6 SchoolManagement totaal September 2017

In het onderwijs gaat het om de leerling. De wijze waarop leerlingen leren is in de laatste decennia sterk veranderd door de zich snel ontwikkelende maatschappij, de globalisering en de opkomst van

internet en de sociale media. De betekenis van kennis is veranderd en kennis zelf veroudert snel. Leerlingen leren niet alleen op school, maar overal en op allerlei momenten. Zij zullen moeten leren om informatie die zij vinden in de sociale media te checken op betrouwbaar-heid en validiteit. Ze moeten leren dat informatie nog geen kennis is en dat ´alternatieve feiten´ geen feiten zijn. Daarbij wordt van burgers in deze eeuw gevraagd dat ze creatief zijn, problemen kunnen oplossen en kunnen

analyseren en tot syntheses kunnen komen, dus dat zij een onderzoekende houding hebben. En dat vergt ander onderwijs dat het traditionele. Ook in Nederland verschijnen daarover de laatste jaren heel wat publica-ties.

Onderwijs van de toekomst: de leerling centraalIn november 2013 publiceerde de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid haar rapport ´Naar een lerende economie´. De Raad pleitte daarin voor ´onder-wijs dat veel sterker gebaseerd is op talentmanagement

De zoektocht naar nieuw leiderschapWanneer je googelt op nieuw leiderschap vliegen de seminars, blogs en artikelen over het leiderschap van de 21ste eeuw je om de oren. Het ganse bedrijfsleven lijkt op zoek te zijn naar het leiderschap van de toekomst. Wat is dat dan voor leiderschap? En moet ook het leiderschap in het onderwijs vernieuwen? Zo ja, waarom?

PO VO BVEDoor Meta Krüger

Meta Krüger is lector

Leiderschap in het

onderwijs bij Penta

Nova.

LTR_P006_LTR-SCHOZA-04-2017 6 18-9-2017 9:51:01

SchoolManagement totaal 7Sdu Uitgevers

voor alle leerlingen en gericht op het bijbrengen van een groot aantal vaardigheden – niet slechts cognitieve vakken´. In diezelfde maand kwam ook een rapport uit van de Onderwijsraad getiteld ´Een smalle kijk op Onderwijskwaliteit´. De Raad signaleerde drie risico´s voor het onderwijs. Er is te weinig visie op wat het onderwijs leerlingen en studenten moet bijbrengen: de aandacht is te eenzijdig gericht op taal- en reken- en wiskundeprestaties, op rendementen en doorstroomcij-fers en er is te weinig beleidsaandacht voor het bredere vakkenaanbod, algemene vorming en beroepspraktijk-vorming. Daarnaast hebben scholen te weinig ruimte om te variëren en te vernieuwen door te veel bemoeienis van de overheid. En tot slot staat de eigenwaarde van leerlingen die niet goed presteren op basisvaardigheden onder druk, met name door het vroege keuzemoment. Vervolgens publiceerde de commissie Schnabel in januari 2016 zijn rapport ´Ons onderwijs 2032´ (Platform Onderwijs 2032, 2016). Daarin wordt een aantal nieuwe doelen voor het onderwijs gesteld: de leerling ontwikkelt kennis en vaardigheden door creativiteit en nieuwsgierig-heid in te zetten; vormt zijn persoonlijkheid; leert omgaan met vrijheid en verantwoordelijkheid en over grenzen heen te kijken; leert de kansen van de digitale wereld te benutten; en krijgt betekenisvol onderwijs op maat. Tot slot komt in mei 2016 de Onderwijsraad met een nieuw rapport: ´de volle breedte van onderwijskwaliteit´, waarin de raad ingaat op de vraag hoe een brede opvatting van kwaliteit richting kan geven aan het onderwijs. Kwalifi-catie, socialisatie en persoonsvorming worden daarbij gezien als drie doeldomeinen van het onderwijs (Biesta, 2012).

Wat betekent de weg naar dit nieuwe onderwijs voor het leiderschap van scholen?

De noodzaak van nieuw leiderschapDe ontwikkelingen in de maatschappij hebben er dus toe geleid dat er een behoefte is ontstaan aan vernieu-wing van onderwijs. Hoe kun je leerlingen 21ste -eeuw-se vaardigheden bijbrengen en hoe stimuleer je hun onderzoekende houding? Ook zien we in scholen een steeds sterkere behoefte aan onderzoeksgegevens om de vernieuwing te ondersteunen. Deze ontwikkelingen vergen een nieuwe kijk op leidinggeven. Leiderschap dat effectief was in het industriële tijdperk, voldoet niet meer in onze kennismaatschappij. Jeroen Smit analyseerde in zijn boek de Prooi (2008) hoe ABN-AMRO omviel door toedoen van trotse, arrogante, bankiers die teveel wilden en elkaar slecht verstonden omdat ze in de maanden dat het erop aan kwam moeizaam met elkaar com-municeerden. In een eerder boek beschreef Smit (2004) al hoe AHOLD in crisis geraakte door fraude, misma-nagement, misleiding en slecht toezicht. We hebben in deze nieuwe tijd ander leiderschap nodig dan in de vorige eeuw. Daarbij is veranderen een continu proces geworden. Datzelfde zien we terug in de literatuur over leidinggeven aan scholen. Scholen zijn voortdurend in ontwikkeling en de toekomst is nogal onvoorspelbaar.

De zoektocht naar het nieuwe leiderschap van scholenLeiderschap zit in een overgangsfase tussen het afbrok-kelende ´oude´ en het zich al aandienende nieuwe´, zoals Noordzij (2012) het zegt. Toch weten we al het een en ander over waar het met het leiderschap naar toe moet. De Haan en Kasozi (2014) zien het nieuwe leiderschap als een reis waarin je kunt ervaren dat je steeds meer greep krijgt op de zaken omdat je meer greep krijgt op jezelf. Leiders zullen zich volgens hen voortdurend moe-ten ontwikkelen en vernieuwen en zullen steeds moeten leren en leidinggeven in relatie met anderen. Zij definië-ren leiderschap als de functie gewijd aan de effectiviteit van de organisatie, de functie die het team helpt om beter te presteren en helpt om de productie of invloed van het team te vergroten. Het nieuwe leiderschap kan voor spanningen zorgen, omdat het zich aandient terwijl

we nog niet zo goed weten hoe het nieuwe leiderschap er dan uit zou moeten zien. Leiderschap dat past bij de dynamische samenleving legt volgens Noordzij eerder de nadruk op een integere cultuur dan op een superi-eure strategie. De wereld verandert razendsnel en de externe zekerheden vallen weg. Daarom moeten we het volgens hem in onszelf zoeken, werken vanuit innerlijke zekerheid. Persoonlijk leiderschap heet dat tegenwoor-dig en steeds meer schoolleiders zien daar de noodzaak van in. Hoe verhoudt hetgeen ik moet doen zich tot mijn persoonlijkheid, wat heb ik in huis en wat moet ik ontwikkelen, waar ben ik goed en minder sterk in, wat moet ik zelf leren of kan ik dat aan anderen overlaten? Alleen leiders die durven te reflecteren, staan open voor de mening van anderen en voor kritiek. Leiders zullen ook moeten leren hun fouten toe te geven.

Schoolleiderschap en contextDe toename van de complexiteit van de samenleving leidt tot de noodzaak van zich voortdurend innoverende organisaties. Dat geldt ook voor scholen. Het draait in de maatschappij inmiddels niet meer zozeer om veran-deringen, maar om dynamiek; het gaat niet meer om het plannen van veranderingsprocessen in organisaties, maar om het inspelen op een vrijwel onvoorspelbare toekomst. Daardoor zijn scholen voortdurend in ontwik-keling en is innovatie een noodzaak geworden. We zijn de fase van het transactionele leiderschap voorbij (hië-rarchisch en directief leiderschap dat voldeed in tijden van stabiliteit), ook het transformationele leiderschap lijkt een gepasseerd station (leiderschap dat visie, individuele steun en intellectuele uitdaging biedt in tijden van ver-andering): er is nu behoefte aan wat wel ‘contextual of

Effectieve schoolleiders zoeken de verbinding door leiderschap te delen met anderen in en om de school

LTR_P006_LTR-SCHOZA-04-2017 7 18-9-2017 9:51:02

8 SchoolManagement totaal September 2017

complexity leadership’ wordt genoemd (Peters & Strijp, 2011; Strikwerda, 2014). Om medewerkers ruimte te geven om in te spelen op de steeds wisselende situaties gaan leiders en bestuurders van hands on naar hands off, van dirigerend besturen naar collectief besturen samen met anderen. Het gaat volgens Strikwerda om leiders die zodanige voorwaarden scheppen dat zoveel mogelijk medewerkers in de organisatie hun talent kun-nen inzetten om de onderneming drastisch te transfor-meren naar succes in nieuwe situaties.

De dynamische omgeving van scholen maakt ook dat leiders niet meer slechts intern georiënteerd kunnen zijn. Een turbulente omgeving vereist externe gericht-heid. Samenwerking met diverse partijen hoort hierbij. Dit vraagt zowel van bestuurders als van schoolleiders een gerichtheid op het verbinden van personen, partijen en processen. Het vergt leiders die de context kunnen doorzien, die hogere orde denken in huis hebben en die kunnen interacteren met anderen in en buiten de school vanuit persoonlijke waarden en integriteit. Effectieve schoolleiders zoeken de verbinding door leiderschap te delen met anderen in en om de school: met leraren, ouders en andere bij de school betrokkenen. We heb-ben het dan over samenwerkend leiderschap en over het vormen van allianties en netwerken. Het is dus voor ´nieuwe leiders´ belangrijk om steeds rekening te houden met de context, de omgeving van de school, om ‘bui-ten’ naar ‘binnen’ te halen.

Visie en waardenHoe dynamischer de omgeving en hoe meer scholen willen nadenken over het door hen gewenste onderwijs van de toekomst, hoe belangrijker wordt een geza-menlijk geformuleerde en gedeelde missie en visie in de school. De visie en de missie van de school dienen centraal te staan bij ontwikkelen en innoveren. Een inte-ressante vraag aan schoolleiders zou zijn: ´wat is voor jouw school de toekomst die mooier is dan het heden? ´ In scholen zou daar met het team van leraren de dialoog over moeten worden gevoerd. Waar willen we met zijn allen naartoe? En hoe kan de visie worden gerealiseerd zodat iedereen ernaar kan handelen? De meeste scho-len hebben wel een visie, maar die is doorgaans erg glo-baal en lijkt vaak sterk op de visie van andere scholen. Zo globaal dat het handelen daar slecht van kan worden afgeleid. Het gaat niet alleen om het bepalen waar men met elkaar naartoe wil in de nabije toekomst, maar ook over welke stappen men dan met elkaar te zetten heeft.

Verbonden aan het formuleren van de visie spelen ook de waarden waar men naar wil leven een steeds grotere rol in scholen. In de literatuur is het laatste decennium veel aandacht voor waardengericht leiderschap. Dat is niet verwonderlijk, gezien de bovengeschetste snelle ont-wikkelingen in scholen in de dynamische samenleving, zoals hierboven geschetst. Bovendien vindt op scholen spreiding van leiderschap plaats en wordt informeel leiderschap van leraren meer gerespecteerd en benut. Daardoor wordt het heel belangrijk om te bepalen vanuit wat voor waarden iedereen werkt. Waar mensen de ruimte hebben om verschillende keuzes te maken, zor-gen gedeelde onderliggende waarden voor verbinding. ‘Waar houden wij ons op deze school allemaal aan?’ Ook in het bedrijfsleven zien we dat waarden een steeds grotere rol spelen. Bij veel bedrijven gaat het inmiddels om ethisch ondernemen met als belangrijke waarden duurzaamheid, milieu, werkplezier, vakmanschap, moraal en loyaliteit aan de organisatie en aan elkaar.

Er is (gespreid) leiderschap nodig gebaseerd op gemeenschappelijke visie en waarden. Leraren moe-ten eigenaar zijn van de visie en de waarden die de organisatie hoog in het vaandel heeft. Iedereen in de school moet weten vanuit welke missie en waarden er dient te worden gewerkt. Waardencreatie en het samen formuleren van de missie zijn belangrijk geworden voor het voortbestaan van organisaties. Dat vergt leiderschap dat mensen kan verbinden en dat mensen ruimte geeft om te leren en zich te ontwikkelen.

De lerende organisatieHet is dus ook de opdracht van ´de nieuwe leider´ om leiding te geven aan leren in de school: het stimuleren van het leren van leraren komt uit de onderzoekslitera-tuur naar voren als een zeer belangrijke factor voor school- en onderwijsontwikkeling. Als leraren niet leren vindt er geen vernieuwing van het onderwijs plaats. Uit onderzoek blijkt dat schoolleiders een sleutelrol spelen in het bevorderen van het leren van leraren (Geijsel, Sleeg-ers, Stoel & Krüger, 2009). Als de schoolleiding vanuit een duidelijke visie ondersteuning geeft aan individuele leraren en intellectuele uitdagingen neerlegt bij leraren, blijken leraren meer bereidheid te hebben tot leren en tot het vernieuwen van hun eigen onderwijs. In scholen met een lerende cultuur nemen leidinggevenden actief deel aan het proces van gezamenlijk leren en scheppen daar voorwaarden voor (Rikkerink & Verbeeten, 2011). Het gaat dus niet alleen om het leren van leraren en daar leiding aan geven, maar ook om het leren van de schoolleider zelf. Een citaat van Noordzij (2012) geeft dit mooi aan: “We moeten als managers leren vaker naar onszelf te kijken. We vinden het belangrijk om onze auto regelmatig te laten doorsmeren, maar voor onszelf vergeten we dat onderhoud te plegen”.Leiderschap kan worden opgevat als een leerproces, als een reis waarin je ervaart dat je zowel persoonlijk als beroepsmatig groeit. Een onderzoekende houding is een belangrijke voorwaarde voor die groei.

Op scholen waar een sterkere spreiding van leiderschap plaatsvindt, blijken betere leerlingprestaties te worden behaald

LTR_P006_LTR-SCHOZA-04-2017 8 18-9-2017 9:51:02

SchoolManagement totaal 9Sdu Uitgevers

Onderzoeksmatig leiderschapDe laatste jaren verschijnt er internationaal veel weten-schappelijke literatuur over onderzoeksmatig werken, onderzoeksmatig leidinggeven, datagebruik en het ontwikkelen van een onderzoekende cultuur in scholen (Krüger, 2014). Scholen zijn zoals hierboven beschre-ven voortdurend innoverende organisaties. Daardoor ontstaat in scholen een steeds sterkere behoefte aan onderzoeksgegevens om de vernieuwing te ondersteu-nen en te monitoren. Het gaat hier zowel om externe onderzoeksresultaten die aangeven ‘wat werkt en wat niet werkt’ in onderwijsvernieuwing, als om interne onderzoeksresultaten die verzameld worden in de school zelf. Schoolleiders en leraren willen zich baseren op onderzoek om te weten welke stappen zij het best kunnen zetten én om de ontwikkelingen te monitoren. Bereiken wij wat we willen bereiken? Daar hoort ook het doen van onderzoek bij. Het werken met data om vragen op te werpen, om antwoorden te krijgen en om de processen die je strategisch inzet te monitoren. Dat laatste wordt heel vaak vergeten. ‘Hoe kunnen we

aan het eind van dit jaar zien of we ons doel hebben bereikt?’ Daarvoor moet je door het jaar heen data verzamelen. Daarnaast worden scholen meer en meer verantwoordelijk gehouden voor de onderwijskwaliteit, voor de effectiviteit van de school (externe accountabi-lity). Van scholen wordt verwacht dat zij data aanleveren aan stakeholders. Daarvoor is het noodzakelijk data te verzamelen in de school.

Onderzoek in scholen kan dus worden gebruikt voor schoolontwikkeling (welke vragen hebben we, welke stappen willen we zetten en hoe monitoren we de voort-gang van onze innovatie?), voor onderwijsontwikkeling (hoe evalueren wij en hoe evalueren onze leerlingen ons onderwijs en waar willen we het onderwijs verbeteren?) en voor het afleggen van verantwoording (waarop wor-den we afgerekend en waarop willen we zelf afgerekend worden en welke data willen we dan verzamelen voor wie?) In onze kennismaatschappij komen we niet meer heen om werken met data. Data zijn zeer overvloedig aanwezig in alle scholen, maar er wordt vaak nog te

LTR_P006_LTR-SCHOZA-04-2017 9 18-9-2017 9:51:03

10 SchoolManagement totaal September 2017

weinig mee gedaan. Veel vragen die in scholen leven, zouden kunnen worden beantwoord met behulp van de beschikbare data.

Gespreid leiderschapBovenstaande innovaties vragen om een cultuuromslag in scholen. Dat kan de schoolleiding niet alleen bewerk-stelligen. Spreiding van leiderschap is daarbij nodig. Ieder die deel uitmaakt van het team kan en moet zich gedragen als leider, naast degene die formeel leiding heeft over het team. Het is niet langer zo dat alleen de schoolleider alle kennis en ervaring bezit. De benodigde kennis verandert met de tijd en zit niet meer alleen in de hoofden van de leiders, maar is verspreid aanwezig in de organisatie. Kennis is tegenwoordig altijd en overal aanwezig en iedereen heeft er toegang toe. Leraren zijn professionals en kenniswerkers geworden. Als school-leider doe je er dus goed aan om de kennis en ervaring in je hele team te benutten. De ´wisdom of the crowds´ blijkt meer kennis en informatie te genereren dan de wijsheid van het individu. Ook de eerder opgedane ervaring van de schoolleider en van de leraren doet er minder toe, aangezien traditionele wijzen van werken

verouderd zijn. Ieders ervaring en kennis kan dus bijdra-gen aan een lerende en onderzoekende cultuur waar vernieuwingen en innovaties plaatsvinden. Gespreid leiderschap betekent ook dat leraren worden empowe-red, door het vervullen van verschillende leiderschapsta-ken naast het lesgeven. Leidinggeven is teamwerk geworden. Op scholen waar een sterkere spreiding van leiderschap plaatsvindt, blijken betere leerlingprestaties te worden behaald (Heck & Hallinger, 2009). Leiders die hun leiderschap delen met anderen doen er dus toe. Gespreid leiderschap implementeren in de school vereist samenwerking, vorming van allianties en leren in netwer-ken. Dit vraagt zowel van bestuurders als van school-leiders een gerichtheid op het verbinden van personen, partijen en processen.

Tot slot: strategisch onderwijskundig lei-derschapWaar een schoolleider het voorheen nog wel redde met beperkte strategieën, kan dat in deze dynamische tijd niet meer. We kunnen ook niet meer volstaan met een beperkte opvatting van onderwijskundig leiderschap met de nadruk op ondersteuning van het primaire proces. De nieuwe tijd vergt onderwijskundig leiderschap dat veel breder wordt gezien. Men spreekt tegenwoordig wel over strategisch onderwijskundig leiderschap. Daarbij gaat het erom onderwijskundig leiderschap te verbinden aan strategisch denken en aan de eigen per-soon, dus aan persoonlijk leiderschap. De leider houdt rekening met de context, de omgeving van de school, werkt en denkt vanuit persoonlijke waarden en integri-teit, en werkt samen met het team vanuit de missie, visie en waarden van de school. De nieuwe leider schept voorwaarden die het mogelijk maken dat leraren hun talent kunnen inzetten ten dienste van onderwijsontwik-keling, maar ook van schoolontwikkeling en leiderschap in de school. Als we leerlingen willen voorbereiden op de toekomstige maatschappij, hebben leraren professionele ruimte nodig waarin zij hun onderwijs kunnen vernieu-wen en waarin zij leerprocessen van leerlingen zo goed mogelijk kunnen faciliteren en begeleiden. De weg daar naartoe vraagt van zowel schoolleiders als leraren dat zij een onderzoekende houding hebben en van daaruit werken en leren. Het vraagt van leidinggevenden dat zij leiding kunnen geven aan leren, dat zij situaties kunnen analyseren en tot syntheses kunnen komen en dat zij strategisch onderwijskundig kunnen denken.

Literatuur

Biesta, G. (2012). Goed onderwijs en de cultuur van het meten, ethiek, politiek en demo-

cratie. Den Haag, Boom Lemma uitgevers.

De Haan, E. & Kasozi, Anthony (2014). De schaduwkant van leiderschap. Assen, Konink-

lijke van Gorcum.

Geijsel, F.P., Sleegers, P.J.C, Stoel, R.D., & Krüger, M.L. (2009). The Effect of Teacher

Psychological, School Organizational and Leadership Factors on Teachers’ Professional

Learning in Dutch Schools. The Elementary School Journal 109 (4), 406-427.

Heck, R.H. & Hallinger, P. (2009). Assessing the contribution of distributed leadership to

school improvement and growth in math achievement. American Educational Research

Journal, 46 (3), 659-689.

Krüger, M. (2014). Leidinggeven aan onderzoekende scholen. Bussum, Uitgeverij

Coutinho.

Noordzij, K. (2012). Op weg naar nieuw leiderschap. Van superieure strategie naar

integer cultuur. Assen, Koninklijke van Gorcum.

Onderwijsraad (2013). Een smalle kijk op Onderwijskwaliteit. Den Haag, Onderwijsraad,

Advies nr. 20130206/1027.

Onderwijsraad (2016). De volle breedte van onderwijskwaliteit. Den Haag, Onderwijsraad,

Advies nr. 20160115/1090

Peters, F. & Strijp, I. (2011). Leiderschap in evenwicht: nieuwe tijden vragen nieuwe

leiders. Den Haag, SDU, Academic Service.

Platform Onderwijs 2032 (2016). Ons onderwijs 2032. Den Haag, ISBN/EAN 978-90-

824928-0-4

Rikkerink, M. & Verbeeten, H. (2011). Leidinggeven aan lerend vernieuwen. Tilburg,

MesoConsult B.V.

Smit, J. (2004). Het drama Ahold. Amsterdam, Uitgeverij Balans.

Smit, J. (2008). De prooi. Blinde trots breekt ABN Amro. Amsterdam, Uitgeverij Prome-

theus.

Strikwerda, J. (2014). Bespiegelingen over governance, bestuur, management en organi-

satie in de 21ste eeuw. Assen, Koninklijke van Gorcum.

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2013). Naar een lerende economie.

Investeren in het verdienvermogen van Nederland. Amsterdam, University Press.

We kunnen ook niet meer volstaan met een beperkte opvatting van onderwijskundig leiderschap met de nadruk op ondersteuning van het primaire proces

LTR_P006_LTR-SCHOZA-04-2017 10 18-9-2017 9:51:03