online online

De weg naar een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

Whitepaper

2

Whitepaper: Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

Het is algemeen bekend dat virtueel samenwerken de efficiency in het werk verbeterd. Er wordt tijd bespaard doordat men niet bijeen hoeft te komen. Hierdoor wordt er ook geld bespaard, omdat er met internettoegang gewerkt kan worden vanuit iedere plek. Daarnaast zijn virtuele teams vaak productiever. De reden hiervoor is dat men makkelijker durft te zeggen hoe over iets wordt gedacht.

Om virtueel samenwerken in de cloud mogelijk te maken worden er veel tools aangeboden. Van eenvou-dige tot uitgebreide tools, specifieke oplossingen voor branches, oplossingen gericht op projectmatig werken, zoals Projectplace, of gericht op het salesproces, zoals salesforce.com. Belangrijk is echter wel om als organisatie de tools waarmee de medewerkers aan het werk gaan te faciliteren, zodat een wildgroei aan tools in de organisatie wordt voorkomen. Ook is het belangrijk om het veranderingstraject te managen. Om virtueel samenwerken in de cloud goed op te zetten binnen de organisatie, is het nood-zakelijk dat een organisatie het voortouw neemt hierin. Daar-naast is de adoptie binnen de organisatie van belang.

Projectplace, virtuele oplossing voor projectmatig virtueel samenwerken, signaleert dat het nog te vaak gebeurt dat er een project wordt gestart door een intranet op te zetten en een cloud toepassing te implementeren voor de organisatie, waarna er niks gebeurt of verandert. Om dit te voorkomen en om werkgevers handvatten te bieden bij deze nieuwe ontwik-kelingen biedt ProjectPlace in deze whitepaper in zes stappen informatie over de volgende vragen: Wat is belangrijk bij de adoptie van de nieuwe manier van samenwerken in de cloud? En hoe zorg je er als organisatie voor dat er daadwerkelijk een verandering bewerkstelligd wordt die nodig is voor de nieuwe manier van werken in de cloud?

Tegenwoordig zijn er enorm veel mogelijkheden en tools om virtueel samen te werken en de ontwikkelingen op dit vlak zullen steeds meer toenemen. Forrester verwacht bijvoorbeeld dat 2012 het jaar wordt met de meeste transformaties op computergebied sinds de release van de IBM PC in 1981. Deze veranderingen zullen vooral te maken hebben met virtueel samenwerken in de cloud. Volgens recente analyse door Gart-ner zal e-mail en samenwerken in de cloud in 2014 mainstream zijn. Het technologisch onderzoeksinstituut voorspelt dat eind 2014 ruim 10 procent van de organisaties een dergelijke oplossing in de cloud heeft.

De weg naar een succesvolle implementatie van Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

online online

?

3

Whitepaper: Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

6 belangrijke zaken om het virtueel samenwerken in de cloud succesvol te implementeren:

1/6 | VOORBEREIDING, VISIE EN SELECTIE VAN DE OPLOSSING

Voordat een organisatie gebruik gaat maken van virtueel samenwerken en cloudsourcing (de mogelijk-heid om complete oplossingen vanaf de publieke cloud te gebruiken binnen een organisatie) is een goede voorbereiding essentieel. Arnoud van Gemeren, uitgever van CloudWorks vertelt: “Het is belangrijk het IT-landschap te beschrijven in een enterprisearchitectuur, zodat de oplossing daarin gepast kan worden. Alleen op die manier kunnen de gevraagde diensten en de bijbehorende performance ook in de toekomst geleverd worden, tegen de beoogde kosten en met de gewenste flexibiliteit. Het werken onder architectuur leidt ertoe dat vooraf goed gekeken wordt naar aandachtsgebieden als integratie, portabiliteit, interopera-biliteit, toepassing van standaarden, latency en redundantie.”

Van Gemeren vervolgt: “De selectie van mogelijke clouddien-sten en -leveranciers verschilt in de kern niet van de aanpak van meer traditionele uitbestedingen. Wat wel veranderd is, is het traditionele leveranciersveld. Er zijn veel meer aanbieders gekomen van oplossingen voor virtueel samenwerken, zodat de selectie de nodige aandacht vraagt. Uit onderzoek dat CloudWorks heeft gedaan, blijkt dat bedrijven en instellingen bovendien slecht op de hoogte zijn van de juridische aspecten van cloud-dienstverlening. Waar, in welk land, wordt de cloud-dienst gehost, met andere woorden, welke rechtssysteem is van toepassing? Wie is eigenaar van de functionaliteit, van de data? Welke regeling geldt bij storingen? Hoe ziet de exit-rege-ling eruit? En ga zo maar door. Afhankelijk van het model ver-dienen onderwerpen als privacyrechten, geschillenbeslechting, impact van leveranciersafhankelijkheid, exitmogelijkheden en licentie-eigendom extra aandacht in de voorbereiding op een goede implementatie en adoptie van tools voor virtueel samen-werken in de cloud.”

Door een goede voorbereiding loop je in de uitvoering niet, of in ieder geval minder, tegen obstakels aan, waardoor gebruikers ontmoedigd en gedemotiveerd kunnen raken. Het is belangrijk om in de beginperiode integratie, interoperabiliteit en juridische zaken tot in de puntjes verzorgd te hebben, zodat de nieuwe tools een goede indruk maken op de toekomstige gebruikers.

Stephan Bosman is directeur van BRIGHT Migration. BRIGHT Migration is een organisatie die klanten ont-zorgt en ondersteunt bij alle soorten (cloud) migraties. Bosman noemt nog een ander aspect dat belangrijk is in de voorbereiding op het implementeren van virtueel samenwerken in de cloud: “Voordat de verande-ring wordt ingezet moet niet alleen naar het technische en economische aspect worden gekeken, maar ook naar wat de verandering in de organisatie teweegbrengt. Medewerkers zijn gewend aan bepaalde processen. Een aanpassing hierin verandert de blauwdruk van de organisatie. Het management moet zich bewust zijn wat voor een impact de verandering heeft op verschillende afdelingen en procedures. Bijvoor-beeld bij de overstap naar de cloud: Wordt de ICT-afdeling kleiner? Welk effect heeft dit op de direct betrok-ken medewerkers en op de overige medewerkers? Wordt support nu anders ingericht? Heeft het effect op de inkoop?” Het is het mooist wanneer je bij de introductie van de nieuwe tools de medewerkers direct op de hoogte kan stellen en vragen direct kan beantwoorden.

online online

?

4

Whitepaper: Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

2/6 | ONDERSTEUNING VAN DE MEDEWERKERS: VERTROUWEN – INTENTIE – ADOPTIE

Wanneer de voorbereiding is afgerond en er aan de juridische aandachtspunten is voldaan, is de vol-gende stap het meekrijgen van het medewerkers. Zij zijn degenen die er echt mee moeten gaan wer-ken. Naast een uitgebreide voorbereiding is een belangrijke stap die je als organisatie moet maken het uitstralen van vertrouwen naar de medewerkers. ”Mensen zijn tegenwoordig niet meer op zoek naar een controlerende werkgever, ze werken liever op een dynamische manier. Dit is ook nodig wanneer je als werkgever Het Nieuwe Samenwerken gaat implementeren. Hier is een transparante organisatiestructuur, heldere doelstelling en vertrouwen van de werkgever naar de werknemers voor nodig. Als dit er niet is, zal er ook geen intentie zijn van de werknemer om een nieuwe manier van werken te omarmen, laat staan dat ze het virtueel samenwerken adopteren”, vertelt Peter Broumels, projectmanager bij KPN.

Hij vervolgt: ”Ik heb vaak ervaren dat mensen van jong en oud ontzettend enthousiast zijn over de nieuwe mogelijkheden en tools, maar dat je een maand later ziet dat er nog niemand gebruik van maakt. De waan van de dag slurpt alle energie op, daardoor is er geen energie over voor vernieuwing in je zelf. Er is een groot verschil tussen de intentie om het te gaan gebruiken en de werkelijke adoptie van de virtuele tools. De gewenste adoptie kan alleen worden bereikt wanneer mensen snel kunnen ervaren dat de oplossingen hen echt gaan helpen met het uitvoeren van de werkzaamheden. Het is dus slim om vooraf de voordelen duidelijk te maken aan de medewerkers. Daarnaast is het nodig dat mensen gedreven zijn, ze moeten gretig zijn om iets te veranderen bij zichzelf. Wanneer dit niet het geval is, is het erg lastig en soms zelfs onmogelijk om de werknemers de nieuwe manier van werken te laten omarmen.”

De medewerkers ofwel de gebruikers zijn de belangrijkste schakel bij het invoeren van nieuwe tools. Zij zijn immers degenen die ermee moeten gaan werken en juist zij moeten gaan inzien dat deze manier van samenwerken cruciaal is voor het voortbestaan van het bedrijf, maar vooral ook dat het heel erg leuk en handig is. De oplossingen spelen immers een belangrijke rol bij het faciliteren van de online mogelijkheden voor samenwerken en kennisdelen.

5

Whitepaper: Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

3/6 | GOED VOORBEELD DOET VOLGEN

“Vaak wordt er gedacht dat wanneer je de stuurgroepen en het management team binnen organisaties mee hebt en ze achter de oplossingen voor virtueel samenwerken staan, dat dan de grootste stap geno-men is. Niets is echter minder waar”, stelt Broumels. “Veel directieleden denken dat zij niet meer hoeven te leren en houden op deze manier nieuwe ontwikkelingen tegen. Bij deze vorm van veranderingstrajecten geldt heel sterk: een goed voorbeeld doet volgen. Wanneer managers doorgaan met de oude werkwijze zal er ook met de werknemers niks gebeuren. Zij zullen niet inzien dat er verandering nodig is en ze zullen de nieuwe tools links laten liggen.”

Cultuur van de afdeling, organisatie, provincie, land of werelddeel bepaald in hoge mate hoe een uit te voe-ren doelstelling wordt gerealiseerd. In de samenwerking van teams gaat het om de commitment die door elk individu wordt afgegeven. Cultuurverandering is niet alleen het anders werken door de medewerker, maar ook het management en de besturing van de keten. “Ik heb eerder ervaren dat het vooraf tussen twee bedrijven met twee uiteenlopende culturen onmogelijk was de nieuwe werkwijze snel toe te passen. Immers wanneer de ene cultuur werkt met documenten en nu moet gaan werken met online informatie en daar online informatie aan toevoegt, verandert het totale interne werkproces van dat bedrijf. Wanneer de bestuurders daar dan niet aan mee doen, waarom zouden de medewerkers dat dan wel doen? Gevolg is dat er ten behoeve van van overleg veel papier op tafel komt. Doordat de nieuwe ontwikkelingen vanuit staf en management onvoldoende mee beleefd worden is het erg moeilijk om het tot een succes te brengen.”

Het management zal moeten beseffen dat het samenwerken en kennisdelen nieuwe stijl bijdraagt aan het toekomstige succes van de organisatie. Alleen met dit besef en de motivatie zal het verandertraject (want veelal is dat het geval) een grote kans van slagen hebben. Er is dus een belangrijke rol weggelegd voor het management om het veranderproces te begeleiden.

Bosman vult aan: “Wat voor het management ook belangrijk is, is om op één lijn te zitten en eenduidig te communiceren. Dit lijkt logisch, maar het is zeker aan te raden om hier een aparte sessie aan te wijden. Hoe vaak gebeurt het niet dat één van de MT-leden een meeting heeft gemist en gebriefd wordt door een collega? Hierdoor ontstaan interpretaties. Vaak blijkt dat de verschillende MT-leden er verschillende in-terpretaties op na houden. Door een sessie te beleggen, de verwachtingen duidelijk uit te spreken en te zorgen dat iedereen op één lijn zit over waarom deze verandering noodzakelijk is en wat er gaat verande-ren, wordt dit voorkomen. Door eenduidig naar de medewerkers te communiceren worden verschillende verwachtingspatronen voorkomen.”

online online

?

6

Whitepaper: Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

4/6 | VERANDERTRAJECT

Het creëren van een organisatieklimaat waarin de werknemers op een eenvoudige en effectieve manier met elkaar samenwerken en kennisdelen vraagt om een goede balans tussen alle betrokken onderdelen. Mensen houden van nature niet van verandering. Wanneer dit toch moet gebeuren is er een belangrijke rol weggelegd voor het management om dit zo goed mogelijk te begeleiden.

Bosman geeft zijn visie op veranderen: “Elke verandering in de mens of zijn/haar omgeving, groot of klein, positief of negatief, volgt de verandercurve. Deze curve is een natuurlijk, psychologisch proces van de mens. De eerste fase waar iemand in komt bij de bekendmaking van de verandering is de ontkenningsfase. ‘Eerst zien dan geloven’ is een bekende uitspraak die deze fase goed illustreert. Ver-volgens komt men in de weerstandfase. In deze fase denkt de medewerker na over wat hij verliest en zet hij zich af tegen de verandering. Vervolgens gaat de medewerker in de exploratiefase nadenken over de nieuwe situatie en wat de voordelen van deze situatie kunnen zijn. Tijdens en na deze fase schiet de curve weer omhoog richting het positieve gevoel. Uiteindelijk wordt de stap gemaakt naar betrokkenheid. Deze curve is onvermijdelijk ver-bonden met verlies aan effectiviteit en productiviteit. Het is erg van belang dat managers op de hoogte zijn van deze curve, zodat er geen te hoge verwachtingen zijn op korte termijn en zodat het verlies aan effectiviteit en productiviteit zoveel mogelijk beperkt kan worden.”

Bosman vervolgt: “Om de medewerkers zo goed mogelijk door het veranderproces te loodsen moet er uitgekeken worden voor het tarzaneffect. Het management team heeft in het beslispro-ces de veranderingscurve al doorlopen. Er moet echter niet vergeten worden de medewerkers dit proces ook te gunnen. Vaak heeft het management de neiging de medewerkers door het veranderproces te duwen onder het motto wij staan al aan de overkant en vragen de medewerkers een liaan te pakken en over de kloof te slingeren. Het tarzaneffect heeft een averechts effect op het veranderproces. Het is juist slim om de medewerker de voordelen en de kansen van de verandering te laten inzien. Immers, wanneer iemand zelf de voordelen ontdekt, werkt dit sterker dan wanneer iemand je vertelt wat de voordelen zullen zijn.”

“Naast de verandercurve is er nog een grafiek die duidelijk illustreert hoe het proces naar de adoptie van nieuwe samenwerkingstools verloopt bij de werknemers”, legt Bosman uit (zie figuur 2). Medewerkers moeten goed geïnformeerd worden over de redenen van de verandering. Op deze manier kunnen zij voor zichzelf besluiten of ze dit willen en kunnen. Het doorlopen van deze trajecten kost zowel op technisch- als

managementniveau aardig wat inspanning, maar is noodzakelijk voor het slagen van de transitie naar de samenwerkingsoplossingen in de cloud.”

Moeten - Het management informeert de me-dewerkers over de geplande verandering en over waarom deze verandering noodzakelijk is.

Willen - De medewerkers besluiten zelf dat ze deze verandering willen. Het management kan dit

ondersteunen door in gesprek te gaan met de medewerkers en hun mening te vragen over de geplande verandering. Dit geeft de medewerkers de mogelijkheid hun bezwaren te uiten.

Kunnen - Als de medewerkers besloten hebben mee te willen met de verandering moet hen een traject geboden worden om de verandering te faciliteren en het nieuwe werkpatroon eigen te maken. Hiervoor dient een trainings- en of begeleidingstraject te zijn opgezet.

Moeten Willen Kunnen

Ver

lede

n

Toek

omst

Ontkenning Betrokkenheid

Weerstand Exploratie

Emotie

Moeten Willen Kunnen

Ver

lede

n

Toek

omst

Ontkenning Betrokkenheid

Weerstand Exploratie

Emotie

Figuur 1: de verander-curve, bron BRIGHT Migration.

Figuur 2: verloop van adoptie van

nieuwe tools, bron BRIGHT

MigrationMoeten

7

Whitepaper: Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

5/6 | EÉN UNIFORME OPLOSSINGEN VOOR GEHELE ORGANISATIE

Google Docs, Skype en Dropbox zijn voorbeelden van toepassingen die het virtueel samenwerken makke-lijker maken. Het is echter niet praktisch als de ene contactpersoon rapporten doorstuurt via YouSendit of WeTransfer en de andere collega een Dropbox aanmaakt voor de klanten. Bij de adoptie van virtuele tools is het belangrijk om één uniforme oplossing voor de gehele organisatie in te zetten.

Dit punt wordt steeds belangrijker aangezien er een nieuwe generatie werknemers de arbeidsmarkt komt verrijken. Katinka Habermehl-Reuling, algemeen directeur van ASA Student, vertelt over deze nieuwe werknemers en hun kijk op en ervaring met virtueel samenwerken: In de studietijd van hoger opgeleide Young Professionals 2.0 stond online werken aan de basis van samenwerken. Zij hadden geen eigen kan-toor of werkplek. Het was dus veel efficiënter te communiceren via Skype, of voorheen MSN, en rappor-ten, werkstukken en relevante lesstof online met elkaar te delen gedurende het project en persoonlijk en face-to-face meetings gebruiken om echt contact te hebben. Zelfs via openbare platforms, zoals Twitter,

wordt in toenemende mate onderwijsstof gedeeld of worden er afspraken gemaakt. Net zo makkelijk. Daarnaast wordt het werken op smartphones en tabletcomputers steeds meer gemeengoed onder starters. Op televisie wordt men gemo-tiveerd via social media actief te participeren in tv-program-ma's als The Voice of Holland of tv-debatten van politici in verkiezingsstrijd. Kortom, deze jongeren zijn zelf al heel ver op het gebied van virtueel samenwerken. Ze zijn van hun studie uit gewend om  virtueel te werken. In een organisatie wil je niet hebben dat de ene helft van de medewerkers nog veel gebruik maakt van e-mail en dat de jongere helft in projec-tomgevingen werkt en daarnaast  bijvoorbeeld Dropbox inzet. Werknemers kunnen dan informatie missen door de veelheid aan tools en moeten zo flexibel zijn om iedere tool opnieuw  onder de knie te krijgen. Het is dus steeds belangrijker om als organisatie één uniforme oplossing te bieden.

6/6 | BEHOUD VAN GRIP OP EIGEN OPLOSSING EN MEDEWERKERS

Arnoud van Gemeren vertelt: “Virtueel samenwerken in de cloud vraagt, net als ‘traditionele’ IT-dienstverle-ning om regievoering vanuit de afnemende organisatie. Het is een hele kunst om een balans te vinden tussen enerzijds de snelheid en flexibiliteit die het gebruik van cloudsourcing biedt aan eindgebruikers, en anderzijds de noodzaak om vanuit IT-management toch de ‘vinger aan de pols’ te houden. Je wilt immers kunnen bijstu-ren als het gaat om zaken als beveiliging, integratie, portabiliteit en interoperabiliteit. Het vinden en vooral behouden van de balans vraagt om een goede voorbereiding. Onder het motto ‘regeren is vooruitzien’ is het slim om de clouddiensten vooraf in te passen in het dienstverleningsmodel, in de bijbehorende produc-ten- en dienstencatalogus en in kosten-modellen. Op die manier is het mogelijk de voordelen van de cloud te combineren met overzicht en beheersbaarheid van het IT-landschap .”

Naast het hebben van grip op de eigen oplossing zijn veel werkgevers bang dat ze de grip en controle op hun werknemers kwijtraken. De rol van de manager verandert inderdaad door de invoering van de nieuwe manier van samenwerken, maar er wordt nog steeds gestuurd op resultaten, die gewoon inzichtelijk blijven. Ze kunnen zelfs beter inzichtelijk gemaakt worden dan voorheen. Het idee dat de werknemers op kantoor aan het werk zijn en je ze als werkgever ‘in de gaten kan houden’ is eigenlijk een schijnzekerheid. Het geeft voor het gevoel meer controle, maar in werkelijkheid is dit niet het geval.

online online

?

8

Whitepaper: Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

ConclusieHet virtuele samenwerken neemt een vlucht. Ontwikkelingen op dit gebied worden ook bevorderd door bijvoorbeeld de globalisering, maatschappelijk verantwoord ondernemen en de fileproblematiek. Innova-ties op het gebied van smartphones, tablets, interactieve camerasystemen en 4G internetverbinding ver-breden iedere keer de mogelijkheden voor virtuele samenwerkingstools. Bijblijven op dit gebied is dus een vereiste voor werkgevers.

Virtueel samenwerken in de cloud biedt veel voordelen, op gebied van efficiency, in het vertrouwen en de vrijheid van werknemers en op het gebied van kosten. Voordat deze voordelen behaald worden is er wel een traject af te leggen, waarbij vooral de werkgever een grote rol speelt. Het moet een bewuste keuze zijn, die ook na de keuze en implementatie veel aandacht behoeft. Zoals in dit whitepaper wordt geschetst zijn er bepaalde aandachtspunten waar voor een goede adoptie van de virtuele omgeving rekening mee gehouden moet worden. Door deze zaken goed door te lopen wordt het succes op een goede invoering van Het Nieuwe Samenwerken vergroot.

9

Whitepaper: Het Nieuwe Samenwerken in de cloud

BronvermeldingTrendrapport ASA Student: http://www.asastudent.nl/1127086/Trendrapport.html over young professio-nals 2.0, de nieuwe generatie werknemers die zijn/haar eigen tools al meeneemt de werkvloer op.

Over ProjectplaceProjectplace International is toonaangevend in Europa voor tools voor online samenwerking. Sinds 1998 is Projectplace de drijvende kracht achter de ontwikkeling van online tools met sociaal projectma-nagement als bron van inspiratie. Op dit moment is deze dienst beschikbaar in zeven talen en reeds 690.000 gebruikers hebben hiermee de communicatie en samenwerking binnen hun projecten kun-nen verbeteren. Het bedrijf heeft 120 werknemers, met als basis het hoofdkantoor in Stockholm en plaatselijke kantoren in Oslo, Kopenhagen, Frankfurt en Amsterdam.

ContactgegevensProjectplace NederlandSchiphol Boulevard 3591118 BJ Luchthaven Schiphol, Amsterdamwww.projectplace.nl 020 – 201 11 11

Copyright