De uitdaging voor veel organisaties:

2

Hoe krijgen we meer focus en grip op batenrealisatie…

…om een hogere mate van projectsucces te behalen?

3

• Projecten (50-80%) onvoldoende in staat om de gewenste baten op te leveren (TGSK)

• Projectsucces = batenrealisatie (= strategie realisatie = bedrijfssucces)

• Voorkant: Sturen op de Business Case (BC) komt niet tot zijn recht door:• Complexiteit (perceptie of daadwerkelijk) en vorm van de BC

• Aandacht gaat eerder uit naar voortgang en issue’s (tastbare in het hier en nu) -> BC outdated

• Organisatie volwassenheid en individuele belangen (gedrag)

• In theorie weet iedereen wel hoe het moet, maar in de praktijk gebeurd het niet

• Achterkant: Batenrealisatie onontgonnen vakgebied• (Project) Controller als pro-actieve en volwaardig sparring partner?

• PDCA cyclus wordt lineair toegepast

• Ontbreken van feiten / data (IST & SOLL)

• 10 geboden van batenrealisatie

Batenrealisatie: dit is wat we zien

4

De PDCA cyclus

PLAN

DO

CHECK

ACTPID &

VR2.0

PLAN DO CHECKPID &

BuCa

ACT

Plan

Do

CheckGAP?

Plan

Do

Check

IST SOLL

Act

IST SOLL

- Breed geformuleerde strategie waar elk project wel op past

- Focus op PLAN en DO

- Check op basis van baseline (voortgang)

- Check achteraf (geen ACT meer mogelijk, ad-hoc)

- Strategie ≈ projecten

- Focus op CHECK en ACT (baten- of effect realisatie)

- Check op basis van resultaten (voortgang & baten)

- ACT gedurende de uitvoering

• 1e wet: ‘onduidelijkheid over de baten bij de start van een project leidt tot onduidelijke baten na afloop van het project, hoe duidelijker hoe succesvoller.

• 2e wet: ‘het belang van het ‘middle management’ om te sturen op het realiseren van de baten staat vaak haaks op hun ambitie; hun ambitie is meer gericht op ‘groter en meer’ en niet op ‘kleiner en minder’;

• 3e wet: ‘succesvol incasseren van baten is sterk verbonden met de afgesproken targets van de opdrachtgever en/of lijnmanager die stuurt op die baten’;

• 4e wet: ‘het belang van baten lijkt alleen nodig te zijn voor het starten van een project. Tijdens en na afloop van een project wordt er niet meer naar de benefits gekeken’;

• 5e wet: ‘als je als project organisatie al je energie moet besteden aan de uitvoering van projecten, dan verdwijnt de aandacht voor batenrealisatie van het project’;

• 6e wet: ‘organisaties met heldere concrete strategische doelstellingen waarop de operationele baten van projecten zijn afgestemd, zijn succesvoller met het realiseren van de beoogde baten uit projecten’

• 7e wet: ‘het commitment aan en de vertaling van de strategische ambitie van een organisatie naar SMART projectresultaten is evenredig aan het succes van het realiseren van beoogde baten uit projecten’

• 8e wet: ‘de formeel verantwoordelijke actoren voor het sturen op het incasseren van de baten hebben hiervoor veel minder aandacht dan de actoren die hier niet voor verantwoordelijk zijn’.

• 9e wet: ‘governance van batenrealisatie met structurele aandacht in het projectproces voor Baten Management (rapporteren, meten, aanspreken van opdrachtgevers, matchen van benefits met projectresultaten) geeft succesvollere projecten’.

• 10e wet: ‘als je als projectorganisatie de projectbaten wil realiseren maak Baten Management dan een onderdeel van je projectaanpak’.

5

10 geboden van batenrealisatie

Luuk Ketel, KWD resultaat management

In essentie zijn er twee redenen:

A. Gebrek aan duidelijkheid en begrip over het waarom van het project bij de stakeholders (doel)

B. Gebrek aan eigenaarschap en resultaatgerichtheid in de besturing van een project (baten)

Bronnen: APK voor projecten, CIO.nl, Standish Group, IPMA v3 (pg 98)

6

Oorzaken uitblijven projectsucces

Oplossingsrichting: focus op batenrealisatie en doel

Omdat de Business Case methodiek onvoldoende werkt om de beoogde baten continu op de radar te zetten, is gezocht naar een ander middel.

De voortgangsrapportage (VR) ligt voor de hand:

• Wordt periodiek opgesteld

• Kent sterke discipline in het opstellen

• Bevat al elementen die invloed hebben op projectsucces

Nog niet optimaal, maar daar is iets aan te doen…

7

VR1.0 (IST)

• Operationeel (inhoud & detail)

• Veel detail (niet functioneel)

• Momentopname

• Project perspectief

• Geen baten onderdeel

• Samenhang in TGSK kan beter

• Scope en Kwaliteit subjectief

• Opstellen niet altijd een gezamenlijkeinspanning

• Veel tekst

VR2.0 (SOLL)

• Strategisch ingestoken; inhoud en details in het project laten

• Focus en samenhang aanbrengen in project sturingsaspecten TGSK

• Scope en Kwaliteit SMART maken

• Ten behoeve van sturing is terugkijken envooruitkijken van belang (trend)

• Er moet een baten onderdeel wordentoegevoegd

• Project en portfolio perspectieftoevoegen

• Gezamenlijke inspanning

• Meer visueel

8

De voortgangsrapportage nader bekeken

Gewijzigde opzet van de voortgangsrapportage (VR)

• Visuele aspecten sterk uitgebreid

• Dynamische vorm

Gewijzigd doel van de voortgangsrapportage (VR)

• Focus op het kader van het projectdoel TGSK: voorkant

• Focus op (de kans op) batenrealisatie: achterkant

• Het project in portfolio perspectief

• Werk- en denkwijzer (feiten en gedrag)

9

Voortgangsrapportage 2.0

10

Alle aspecten van GELD in 1 grafiek

Integrale planning met + en – (TIJD)

Concrete SCOPE elementen

(fase en tijd afhankelijk)

Concrete KWALITEITsaspecten

(fase en tijd afhankelijk)

<- terugkijken & vooruitkijken ->

Focus in TGSK

Gadgets

11

Inzoomen VR2.0: focus in projectbesturing

Het ijzeren vierkant

12

TIJD GELD

SCOPE KWALITEIT

Focus in projectbesturing

TIJD GELD

SCOPE KWALITEIT

Ondanks dezelfde opdracht (‘faseer systeem X uit’) kan afhankelijk van de focus het project wezenlijk anders aangevlogen worden

13

VR2.0 onderdelen uitgelicht: financieel management

Budget Actuals ETC EAC Verschil %

1.000 500 600 1.100 -100 10%

14

Financieel management

15

VR2.0 onderdelen uitgelicht: Scope en Kwaliteit

Scope en kwaliteit

• Scope specifiek maken (fase/tijd, belang)

• Kwaliteit specifiek maken (fase/tijd, belang)

16

mei-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 jan-16 feb-16 mrt-16 apr-16 mei-16 jun-16 jul-16 aug-16 sep-16 okt-16 nov-16 dec-16

Klant betrokkenheid

Gebruikers feedback

PoC succesvol

Process redesign

# RFC's

Non functional req.

mei-15 jun-15 jul-15 aug-15 sep-15 okt-15 nov-15 dec-15 jan-16 feb-16 mrt-16 apr-16 mei-16 jun-16 jul-16 aug-16 sep-16 okt-16 nov-16 dec-16

Team samenwerking

Resource beschikbaarheid

IT product delivery

Compliance

Change readiness

Uptime (%)

17

VR2.0 onderdelen uitgelicht: optionele gadgets

Trenchyard

18

VR2.0 onderdelen uitgelicht: optionele gadgets

RISKS

L M H

L

M

H

Risico matrix Mijlpalen volgen

Trenchyard

Trenchyard 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

19

Systeem 90%

geadopteerd

18

17

16

Getrainde

gebruikers

15

Systeem in

productie

14

13

12

11

10

9 PID en BuCa

8

7 ProjectBrief

6

5 PID en BuCa

4

Project

voorstel ProjectBrief

3

Project

voorstel

2

1

19

Baten classificatie en 2-3 ‘one liners’

Drivertree en bateneigenaar

Indicatoren (IST, SOLL, ACT, FC)

� en ! tav batenrealisatie

Het project in de portfolio

VR2.0: achterzijde (batenrealisatie)

Batenclassificatie

21

Strategisch

Operationeel

Organisatorisch

Innovatie

Proces

Klantwaarde

Medewerkerswaarde

Financiële stabiliteit

Maatschappelijk

< Kosten

> Inkomsten

Immaterieel

Directe baten

Randvoorwaardelijke baten

Synergie baten

Samenwerkings baten

‘bijvangst’

Baten profiel

Baten niveau

Baten gebiedBaten type

Met de invoering van PPM tooling zijn wij in staat om:

1. Tot 20% meer waarde te halen uit onze projecten portfolio (> succesvolle projecten, <wens-projecten)

2. Ontwikkelingsstap te maken in volwassenheid waardoor we beter in control komen (voorspellingskracht)

3. Onze resource capaciteit effectiever aan te wenden (hogere kans op projectsucces) en meer successen te vieren

Driver tree / batenkaart

22

Professioneel PPM

> succes

< verspilling

> Inzicht

Werkwijzer

PPM

Proces & tool

Denkwijzer

PPM

Doen en laten

Implementatie PPM

Vieren

Kosten / Opbrengsten

PPM processen

Professioneel PM

Indicatoren / KPI’s

• Sturingsmodel

• Interne organisatie: BI / E-DWH

• Definities en datakwaliteit

• Sturen op de trend

• Zoek het laagste sturingsniveau (inspanning -> resultaat)

23

Geen discussie over het meest juiste cijfer

24

Project in de project portfolio

• Samenbrengen van PM en PPM (één stem)

• Scherp blijven op ‘waarom doen we dit eigenlijk?’ (breder perspectief)

• Platform voor onafhankelijke project beheersing / project control

• Doel en resultaatgerichtheid

• Baseline / voortgang

• Benefit tracking

• Aannames

• Proces (kwaliteit en samenwerking)

25

26

Echte verandering

Om batenrealisatie in het van de besturing (project en portfolio) te krijgen, is het in gebruik nemen van een template niet voldoende…

27

Doel & Resultaatgerichtheid

• Professioneel opdrachtgeverschap (eigenaar)

• Resultaatgerichtheid als competentie

• Sturen op batenrealisatie (PDCA cyclus)

• Sturingsmodel

• Heldere doelstellingen (SMILE en SMART)

• Beschikbare data (kwalitatief), BI functie

• Verandermanagement

28

GEDRAG (willen)

FEITEN (kunnen)

WETEN (kunde)

29

Gedrag(Adaptief vermogen)

Feiten(Voorspellingskracht)

Verantwoorden

Controle

In control

Pro-actief

Actief

Re-actief

Inzicht en bewustzijn

- Professionele OG-ers

- Maturity scan

-S

trate

gis

ch P

PM

-S

turin

gsm

odel

-D

ata

/ BI

- Professionele PM-ers

- VR2.0 Denkwijzer

-V

R2

.0 W

erk

wijz

er

- PMO manifest

- Peer reviews

- Benchmarking

- Intervisie

- Kunst van feedback

-L

ijst p

roje

cte

n v

olle

dig

-S

trate

gie

SM

ILE

-S

trate

gie

SM

AR

T

-T

actis

ch

PP

M

-S

ture

n o

p b

ate

n

-B

en

efit tra

ckin

g

-B

en

efit m

an

ag

em

ent

-P

roje

ct a

ud

its

-P

roje

ct re

vie

ws

- Team performance

- Team excellence

- Project community

-F

ore

ca

stin

g

-P

PM

too

ling

-R

atio

’s

-R

isic

o m

an

ag

em

en

t

-P

roje

ct S

U

Eigenaarschap (gedrag)

“De betrokken eigenaar”

30

Eigenaarschap

Betrokkenheid

Onverschilligheid

Vervreemding

Positieve uitwerking

Negatieve uitwerking

31

OntkenningShock

Van: “Het is wel goed zo"

Naar: "OK, ik zie het probleem”

WeerstandAngst, boosheid

“En wat dan nog?"

"Ik wil het niet langer

zo doen”

Verkennen (plan)

Acceptatie, interesse

“Er moet een manier zijn

om het beter te doen”

“Dit is de beste optie,

laten we het zo doen”

Verkennen (do)

Optimisme, frustratie

“Laat maar eens zien

hoe het werkt”

“Het werkt!”(check)

Commitment (act)

Beloning

“Dit is inderdaad beter”

"Ik wil niet meer terug

naar de oude situatie”(Keep on doing)

Huidige status

- Reactief -

Onbewust

onbekwaam

Bewust

onbekwaam

Transitie

- Proactief -

Bewust

bekwaam (do)

Bewust

bekwaam (plan)

Onbewust

bekwaam (eigenaarschap)

Toekomstige status

- Voorzien -

Inzicht Behoefte Bevestiging Mogelijkheden Bestendiging

Wetenschapper Politici Engineer Coach Socioloog

32

Dank voor uw aandacht

U krijgt de beschikking over de presentatie

Er staat meer info in de sprekersnotities

Feedback of (hulp)vragen altijd welkom!

ckegler@jsr.nl

LINK