DE SAMENWERKING TUSSEN KUNST EN ECONOMIE€¦ · 1 Inleiding Kunst en economie worden vaak gezien...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2008 – 2009

DE SAMENWERKING TUSSEN

KUNST EN ECONOMIE

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur

Sofie Desmyter

onder leiding van

Prof. Dr. A. Heene

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of

gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Sofie Desmyter

I

Woord vooraf

Het schrijven van een masterproef is een werk van lange adem. Mijn passie voor het onderwerp

zorgde ervoor dat het werk mij is blijven boeien, ondanks de moeilijke momenten waarmee ik

soms te kampen had. De realisatie van dit werk was evenwel onmogelijk geweest zonder de

steun van een aantal mensen die ik bij deze zou willen bedanken.

Eerst en vooral wil ik mijn promotor, Prof. Heene bedanken voor de ondersteuning betreffende

het gekozen onderwerp en voor het nalezen en verbeteren van deze masterproef.

Ook Julie Vandenbroucke en Marianne Verkest van Arteconomy verdienen een woord van

dank. Ze stonden altijd klaar om mij de nodige informatie over hun projecten te verschaffen.

Daarnaast wil ik mijn ouders bedanken voor hun morele en financiële steun en het tot vervelens

toe nalezen van dit werk. Grote dank gaat ook naar mijn vriend voor zijn steun, vertrouwen en

begrip voor de vele werkuren.

II

Inhoudsopgave

Inleiding ........................................................................................................................................... 1

Hoofdstuk 1 - Situering................................................................................................................ 3

1.1 Globalisatie ........................................................................................................................... 3

1.2 Ethische bewustwording ....................................................................................................... 5

1.3 Verandering in behoeftes...................................................................................................... 5

1.4 Motivatie werknemers ........................................................................................................... 6

Hoofdstuk 2 - Onderzoeksvraag ................................................................................................. 7

Hoofdstuk 3 - Kennis, creativiteit en innovatie ........................................................................ 9

3.1 Kennis ................................................................................................................................... 9

3.2 Creativiteit en het creatief proces ....................................................................................... 11

3.3 Innovatie .............................................................................................................................. 13

Hoofdstuk 4 - Strategische samenwerking ............................................................................. 15

4.1 De kunstenaar en het artistiek proces ................................................................................ 15

4.2 Praktijkvoorbeelden ............................................................................................................ 16

4.2.1 Unilever ................................................................................................................. 16

4.2.2 Constructies Espeel en Arteconomy vzw ............................................................. 17

4.2.3 Siemens Automation & Drives .............................................................................. 18

4.2.4 Concordia Textiles ................................................................................................. 18

4.2.5 Domotic.Lounge/Elektro.Mat ................................................................................. 19

4.3 Voorwaarden voor strategische samenwerking met kunstenaars ..................................... 20

4.3.1 Respect voor de kunstenaar in de kern van zijn kunstenaarschap...................... 20

4.3.2 Sociaal- en taalvaardige kunstenaars ................................................................... 21

4.3.3 Lange termijn ......................................................................................................... 21

4.3.4 Focus op het proces .............................................................................................. 21

4.3.5 Ondersteuning van de bedrijfsleiding ................................................................... 22

4.4 Invloed van de integratie van kunst op de werknemers ..................................................... 22

4.4.1 Creativiteit .............................................................................................................. 22

4.4.2 Innovatie ................................................................................................................ 27

4.5 Invloed van integratie van kunst op de ondernemer .......................................................... 29

4.5.1 Het aansturen van verandering ............................................................................. 29

4.5.2 Persoonlijke visie ................................................................................................... 32

III

4.5.2.1 Leren van de toekomst ............................................................................ 32

4.5.2.2 Risicobereidheid ...................................................................................... 33

4.5.2.3 Het creatief proces managen .................................................................. 33

4.6 Invloed van de integratie van kunst op andere stakeholders............................................. 34

4.6.1 Klanten .................................................................................................................. 34

4.6.2 Overheid en maatschappij .................................................................................... 35

4.6.3 Leveranciers .......................................................................................................... 35

4.6.4 Investeerders en kredietverschaffers .................................................................... 36

Hoofdstuk 5 - Concurrentievoordeel ....................................................................................... 37

5.1 Duurzaam concurrentievoordeel ........................................................................................ 37

5.2 Specifiek concurrentievoordeel .......................................................................................... 38

Hoofdstuk 6 - Besluit ................................................................................................................. 40

Lijst van de geraadpleegde werken ................................................................................................. I

IV

Bijlagen

Bijlage 1: Glassworks .................................................................................................................... I

Bijlage 2: Artistieke creatie door de werknemers van Concordia Textiles ............................. I

Bijlage 3: Domotic.Lab ................................................................................................................. II

Lijst van de figuren

Figuur 1: De kennispiramide, overgenomen en vertaald uit Henard en McFadyen (2008) .............. 10

Figuur 2: Vijf niveaus van veranderingsgedrag, overgenomen en vertaald uit Scharmer (2000) ..... 29

1

Inleiding

Kunst en economie worden vaak gezien als tegengestelden. Kunst is irrationeel en vertrekt van

emoties, terwijl economie zoveel mogelijk rekening houdt met het rationele en gevoelens mijdt.

Toch kunnen beide werelden meer van elkaar leren dan op het eerste zicht verwacht zou

worden:

Zowel de ondernemer als de kunstenaar willen het bestaande openbreken. Maar terwijl de

ondernemer de grenzen en beperkingen niet ter discussie stelt en alleen de middelen zoekt

om ze te overschrijden, is de kunstenaar wel bezig met het onderzoeken van grenzen en

beperkingen, om op die manier onze ruimte telkens opnieuw te herscheppen. (de Beir, in

Ruyters, 2006, p. 17)

Dit citaat doet vermoeden dat de ondernemer waardevolle lessen kan leren van de kunstenaar.

De vzw Arteconomy, zelf ontstaan uit de langdurige samenwerking van Constructies Espeel

met kunstenaars, houdt zich bezig met het zoeken naar de verbinding tussen kunst en

economie en de betekenis ervan. Arteconomy is ervan overtuigd dat een samenwerking tussen

de kunstwereld en de ondernemingswereld belangrijke voordelen kan opleveren voor beide

partijen. Dergelijke samenwerkingsvormen zijn echter schaars en er is weinig onderzoek

gedaan naar de manier waarop het contact met de artistieke wereld een invloed uitoefent op het

bedrijf.

De opzet van dit werk bestaat er in na te gaan op welke manier een samenwerking tussen

kunst en economie eventueel kan leiden tot een specifiek en verdedigbaar

concurrentievoordeel. Hoewel we vertrekken vanuit samenwerkingsvormen die een win-

winsituatie inhouden, wordt enkel de kant van de onderneming belicht.

Het vertrekpunt van deze masterproef zijn drie zeer uiteenlopende projecten die opgezet

werden door Arteconomy, aangevuld door het samenwerkingsverband van Constructies Espeel

en een internationaal voorbeeld van een allesomvattend kunstproject in Unilever UK. Aan de

hand van literatuurstudie wordt onderzocht op welke manier de inbreng van de kunstenaar een

invloed uitoefent op de werknemers, de ondernemer en belangrijke stakeholders. Theorie wordt

daarna getoetst aan de praktijk met behulp van de beschreven projecten.

Het eerste hoofdstuk schetst de omgeving waarin bedrijven zich bevinden in het begin van de

21ste eeuw en welke gevolgen dit met zich meebrengt. Hoofdstuk 2 maakt duidelijk welk type

van interactie tussen kunst en economie beschouwd wordt en expliciteert de onderzoeksvraag.

INLEIDING 2

Hoofdstuk 3 gaat vervolgens dieper in op kennis, creativiteit en innovatie, begrippen die

belangrijk zijn in het onderzoek naar de oorzaken van een concurrentievoordeel. In hoofdstuk 4

wordt getracht om de invloed van strategische samenwerking te onderzoeken op de

werknemers, de ondernemer en belangrijke stakeholders. De invloed van de integratie van

kunst op de werknemers bouwt verder op hoofdstuk 3. De resultaten van hoofdstuk 4 worden

daarna in hoofdstuk 5 geëvalueerd door na te gaan op welke manier een verdedigbaar

concurrentievoordeel bekomen kan worden. Het specifiek karakter van het

concurrentievoordeel wordt tevens in hoofdstuk 5 besproken. Het zesde en laatste hoofdstuk

brengt het volledige werk in kaart en rondt af met een kort besluit.

HOOFDSTUK 1 - SITUERING 3

HOOFDSTUK 1

SITUERING

De 21ste eeuw wordt gekenmerkt door een aantal opvallende veranderingen in verschillende

domeinen. Na het industriële tijdperk en het informatie tijdperk vindt er opnieuw een ingrijpende

verandering in ons denkpatroon plaats. De 21ste eeuw luidt het conceptuele tijdperk in (Pink,

2005) waarin puur technische kennis niet meer voldoende is. Pink onderscheidt drie krachten

die zorgen voor de verschuiving naar het conceptuele tijdperk: overvloed, Azië en

automatisatie.

Nu is het perfecte moment aangebroken voor een kruisbestuiving tussen kunst en economie.

De capaciteit is er en bovendien leiden een aantal trends tot een nood aan nieuwe strategieën

waarin creativiteit en innovatie centraal staan. Toenemende verbondenheid op wereldschaal,

toenemende dominantie van marktkrachten, een alsmaar chaotischer wordende omgeving,

technologische doorbraken en de zoektocht naar betekenis zijn enkele van die trends. (Adler,

2006; Bartunek & Carboni, 2006)

Alvorens de onderzoeksvraag te expliciteren bespreken we eerst enkele, voor dit werk

relevante, gevolgen van globalisatie waartoe ook de door Pink (2005) genoemde opkomst van

Azië en automatisatie behoren. Daarna komen achtereenvolgens de toenemende ethische

bewustwording van de bevolking, de verandering in behoeftes – aangedreven door de

overvloed aan goederen – en veranderende motivatiemechanismen bij werknemers aan bod.

1.1 Globalisatie

De vorming van een grote gemeenschappelijke kennispoel is aan de gang en bijna iedereen

heeft toegang tot deze informatie. Dit werd vooral in de hand gewerkt door de ontwikkeling en

expansie van het Internet. (Friedman, in Adler, 2006) In dergelijke omgeving is snelle,


discontinue verandering vereist om te overleven. Bedrijven hebben nood aan creatieve geesten

om de constante vraag naar innovatie in te vullen. De vaardigheden waarover werknemers

traditioneel moesten beschikken zijn niet langer voldoende om het bedrijf een competitief

voordeel op te leveren. (Adler, 2006; Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2005) Bedrijven

hebben nood aan werknemers die niet enkel technische kennis bezitten, maar die ook in staat

zijn om te creëren, te synthetiseren, simultaan te denken en die voldoende relatiebekwaam zijn.

(Greenspan, 1997; Pink, 2005) Dit heeft zowel gevolgen voor werknemers als voor hun

managers.

Net zoals de tweede helft van de 20ste eeuw gekenmerkt werd door het uitbesteden van

routinematige massaproductietaken naar lagelonenlanden, wordt de 21ste eeuw gekenmerkt

door het uitbesteden van bediendenwerk naar landen zoals India waar hetzelfde werk even

goed of zelfs beter en sneller gedaan kan worden tegen een lagere kost. (Eger, 2006; Pink,

2005) Bovendien kan de puur technische kennis waarover de mens beschikt gemakkelijk

geautomatiseerd worden. Taken gebaseerd op logisch denken, berekeningen of sequentieel

denken, kunnen voortaan beter, sneller en goedkoper uitgevoerd worden door computers.

(Eger, 2006; Pink, 2005) Daarenboven zorgt de vooruitgang in technologie ervoor dat nieuwe

ideeën goedkoop en snel getest kunnen worden. “De uitdaging is het bedenken van nieuwe

dingen, niet het testen. […] De meest schaarse middelen van een organisatie in de 21ste eeuw

zijn hun dromers, niet hun testers.” (Adler, 2006, p. 492) Het is dus belangrijk voor een

werknemer om unieke vaardigheden te ontwikkelen om zich te onderscheiden van de

opkomende concurrentie uit Azië en om niet overbodig te worden wanneer routinematige

hersenactiviteit overgenomen kan worden door computers.

De 21ste eeuw vereist andere leiderskwaliteiten van managers. Men kan niet blijven

voortbouwen op historische patronen en succesvolle strategieën uit het verleden. De economie

vandaag wordt gekenmerkt door onvoorspelbaarheid. (Seifter, 2004) Waarden zoals hoop,

verlangen en innovatie leiden de dans. (Adler, 2006) “De kloof tussen wat we bedenken en wat

verwezenlijkt kan worden is nooit kleiner geweest.” (Hamel, 2000, p. 10) De uitdaging voor

bedrijven is voor de dag komen met innovatieve ideeën die hen onderscheiden van de

concurrentie. Dit vereist creatieve geesten en een correcte managementstijl en

bedrijfsomgeving om de creatieve capaciteiten van werknemers te stimuleren.


1.2 Ethische bewustwording

Ethisch ondernemen wordt alsmaar belangrijker. Ondernemingen kunnen niet meer handelen

als eilandjes zonder rekening te houden met hun omgeving en alle mogelijke stakeholders. In

het heersende klimaat van wantrouwen gaan grote delen van de bevolking ervan uit dat de

belangen van de business niet in lijn zijn met die van de maatschappij. Om dit te ontkrachten

moet de business meer maatschappijgericht worden. (Schwab, 2003) “Maatschappelijk

verantwoord ondernemen is een onontkoombare prioriteit geworden voor bedrijfsleiders overal

ter wereld.” (Porter & Kramer, 2006, p. 78) Een signaal hiervan is de groeiende populariteit van

ethische beleggingsfondsen. Beleggers zijn naast de financiële opbrengst van hun geld ook

bezig met wat er met hun geld gebeurt. Ethische beleggingsfondsen geven beleggers de

mogelijkheid om te kiezen voor bedrijven met een rechtvaardig personeelsbeleid, met positieve

programma‟s voor minderheidsgroepen, met een milieubewust productieproces of gewoon met

nuttige producten. (Raes, 2009)

Het communiceren van maatschappelijk verantwoorde activiteiten kan gezien worden als een

poging om het imago van een bedrijf positief te beïnvloeden. Dit positief imago leidt op zijn

beurt tot het gemakkelijker aantrekken van klanten, aandeelhouders en getalenteerde

werknemers. Dit is vooral waardevol in markten waar concurrenten functioneel equivalent zijn

en waar competitief voordeel bijgevolg op een andere manier bereikt moet worden dan op

productniveau. (Hoekens & Ruikes, 2005)

1.3 Verandering in behoeftes

Naast de toenemende ethische bewustwording van de bevolking is er ook een verandering in

behoeftes. Mensen willen meer dan enkel goederen die doen wat ze moeten doen, men

verwacht ook dat die producten er goed uit zien. De reden hiervoor is de overvloed aan

goederen die men aangeboden krijgt. Een bedrijf dat wil opvallen tussen de massa moet

producten aanbieden die mooi, uniek of betekenisvol zijn. (Pink, 2005) Bedrijven gaan

concurreren op grond van een brede waaier waarden. Producten worden in hun totaliteit

bekeken en maken deel uit van een levensstijl. (Raes, 2009)

Nadat basisbehoeften voldaan zijn, spelen andere factoren dan de hoogte van het inkomen een

rol in tevredenheid. Samen met het inkomen stijgen de verlangens van mensen en dit oefent

invloed uit op het consumptie- en spaargedrag. Dit betekent dat het niveau van tevredenheid

vanaf een bepaald niveau niet meer kan beïnvloed worden door een inkomensstijging.

(Graham, 2005) Daarom gaan mensen op zoek naar andere manieren om hun behoeftes te

bevredigen. Consumenten besteden in toenemende mate aandacht aan de zoektocht naar


betekenis en zijn bereid om een meerprijs te betalen voor producten die tegemoetkomen aan

de waarden die ze hoog in het vaandel hebben staan. (Huitt, 2007; Pink, 2005) Bovendien gaat

men meer tijd uittrekken om producten te verwerven. Dit omdat men die tijd nodig heeft om een

keuze te kunnen maken, maar ook omdat consumeren een cultureel gebeuren wordt waaraan

men culturele waarden verbindt. (Raes, 2009)

1.4 Motivatie werknemers

De zoektocht naar betekenis zorgt er voor dat ook de eisen van werknemers verschuiven.

Mensen kunnen niet meer gemotiveerd worden met geld alleen, intrinsieke motivatie is

minstens even belangrijk. Het boek van Florida (2002) biedt een interessante kijk op deze

verandering. Volgens Florida is er een nieuwe klasse ontstaan die de nadruk legt op andere

waarden dan wat vroeger gangbaar was. “De creatieve klasse” zijn al diegenen die in hun

dagtaak geconfronteerd worden met de nood om nieuwe ideeën, nieuwe technologieën en/of

nieuwe creatieve inhoud te produceren. Waarden zoals zelfexpressie, individualiteit en

openheid voor verscheidenheid worden de norm in de plaats van conformiteit en homogeniteit.

(Florida, 2002)

Niet enkel de creatieve klasse maakt deze verandering mee. Werknemers in de nieuwe

economie proberen een evenwicht te vinden tussen hun financiële noden en de mogelijkheid

om te doen wat ze willen, hun eigen dagindeling te maken en uitdagend werk te doen. (Eger,

2003)

De meest getalenteerde jonge mensen worden aangetrokken door bedrijven die zich

onderscheiden van de rest en uitblinken in creativiteit. (Darsø, 2005) Ze kunnen niet meer

tevreden gehouden worden met de belofte van jobzekerheid. Ze zijn op zoek naar jobs die een

uitdaging vormen en die bijdragen tot hun persoonlijke ontwikkeling, dit allemaal in een

stimulerende omgeving. (Boyle & Ottensmeyer, 2005)

HOOFDSTUK 2 - ONDERZOEKSVRAAG 7

HOOFDSTUK 2

ONDERZOEKSVRAAG

Er is een toenemende interesse in creatieve samenwerkingsverbanden tussen kunstenaars en

ondernemingen. Strategisch en operationeel management en leidinggeven worden alsmaar

meer benaderd met kunst en artistieke processen. (Adler, 2006) Een groot aantal bedrijfsleiders

geloven dat de ervaringen en inzichten van kunstenaars een meerwaarde kunnen leveren voor

hun bedrijf. (Seifter, 2004)

Kunst kan op vier verschillende manieren geïncorporeerd worden in een onderneming. (Darsø,

2004)

De meest voor de hand liggende manier om in contact te komen met kunst in een bedrijf is

tijdens een wandeling door het gebouw: een muur wordt opgesierd met een schilderij, een hal

krijgt een aangenamere uitstraling wanneer er een sculptuur in geplaatst wordt. Kunst in het

bedrijf is in dit geval meestal niet meer dan puur decoratie. Desalniettemin kan het

management wel de bedoeling hebben om te signaleren dat de organisatie veel belang hecht

aan experimenteren, vragen stellen, grenzen overschrijden, kwaliteit, originaliteit en

vernieuwing. Een kunstwerk kan ook gezien worden als de belichaming van de kernwaarden

van een bedrijf. Kunst wordt echter zelden gebruikt om de identiteit van een bedrijf te

communiceren. Toch is het raadzaam om in het achterhoofd te houden dat mensen in staat zijn

om een bepaald werk te linken aan de bedrijfsidentiteit. (Hoeken & Ruikes, 2005)

Een tweede toepassing komt voort uit de inherente amusementswaarde van kunst. Kunst als

entertainment wordt aangeboden aan werknemers in de vorm van extralegale voordelen:

tickets voor shows, tentoonstellingen e.d. Een bedrijf kan er ook voor kiezen kunstenaars uit te

nodigen om ter plaatse een voorstelling op te voeren.

Men gaat een stap verder wanneer kunst gebruikt wordt als een instrument. Programma‟s voor

het trainen van werknemers en de ontwikkeling van de organisatie zijn steeds vaker gebaseerd

op de wereld van de kunst. (Seifter, 2004)

HOOFDSTUK 2 - ONDERZOEKSVRAAG 8

De ultieme samenwerking tussen kunst en economie wordt echter gerealiseerd door integratie

op strategisch niveau. Scheff en Kotler geven een definitie van strategische samenwerking:

Strategische samenwerking is een intensieve, duurzame verbintenis die wordt aangegaan

om wederzijds voordeel op te leveren. De deelnemende partijen worden geacht significante

inspanningen te leveren op vlak van tijd, energie en emotie. Autoriteit en structuur worden

gedeeld met het oog op het volbrengen van een gemeenschappelijke missie. De partijen

staan in voor een uitgebreide planning en duidelijk omlijnde communicatiekanalen. Middelen

worden samengevoegd en de daaruit resulterende voordelen worden gedeeld. (Scheff &

Kotler, 1996, p. 53)

De opzet van deze masterproef is om na te gaan of een samenwerking tussen een kunstenaar

en een onderneming voordelen kan leveren voor het desbetreffende bedrijf. Bedrijven die

optreden als sponsor of mecenas worden buiten beschouwing gelaten. Het onderwerp van het

onderzoek is de vierde vorm van interactie tussen kunstenaars en ondernemingen, waarbij

beiden volwaardige partners zijn. Dergelijke samenwerking zou moeten leiden tot een

wederzijds voordeel, de kant van de kunstenaar wordt echter niet belicht in dit werk.

De onderzoeksvraag luidt dus:

Kan een strategische samenwerking tussen een kunstenaar en een onderneming leiden tot een

specifiek en verdedigbaar concurrentievoordeel voor de onderneming?

Eerst wordt nagegaan welke voordelen strategische samenwerking oplevert en of die voor een

verdedigbaar concurrentievoordeel kunnen zorgen. Daarna wordt de nadruk gelegd op de

specifieke effecten, die niet door andere activiteiten bekomen kunnen worden.

HOOFDSTUK 3 - KENNIS, CREATIVITEIT EN INNOVATIE 9

HOOFDSTUK 3

KENNIS, CREATIVITEIT EN INNOVATIE

Om aan te tonen op welke manier de integratie van kunst een meerwaarde kan bieden, is het

aangewezen een duidelijk begrip te hebben van de zaken die bijdragen tot een competitief

voordeel. Een bedrijf realiseert een competitief voordeel als het de bekwaamheid heeft om

betere producten, diensten of financiële resultaten af te leveren dan de concurrentie. Dit houdt

de keuze in om te concurreren op basis van kosten, kwaliteit, snelheid, innovatie, diensten,

relaties, gebruiksgemak, merk en/of distributie. (Brockbank, 1999) De snel veranderende

omgeving in combinatie met de overvloed aan producten zorgt ervoor dat innovatie kan zorgen

voor een sterk concurrentievoordeel. Een organisatie kan zich onderscheiden van de rest door

voortdurend op zoek te gaan naar manieren om zichzelf en zijn producten te verbeteren.

(Pamfilie, 2008) De basis voor innovatie is creativiteit. In wat volgt wordt daarom dieper

ingegaan op creativiteit en het creatief proces, om daarna innovatie te behandelen. Omdat

kennismanagement belangrijk is voor creativiteit, wordt eerst en vooral geprobeerd om de

kenniscapaciteit van een individu in een model te gieten.

3.1 Kennis

Kennis is momenteel de belangrijkste grondstof voor bedrijven. Organisaties die beseffen dat ze

die kennis optimaal kunnen benutten door hun werknemers op de juiste manier te stimuleren,

kunnen hieruit een belangrijk voordeel halen. (Noe et al., 2005) Bedrijven waar alternatief

denken centraal staat zullen er vaker in slagen om zich te differentiëren van hun concurrenten.

(Fillis & Rentschler, 2005)


Kennis is een complex gegeven en kan best weergegeven worden als een hiërarchie gaande

van fundamentele verworven kennis naar meer complexe unieke en creatieve kennis. De

kennispiramide wordt weergegeven in figuur 1.

Verworven kennis is de basis van de kenniscapaciteit van een individu. Deze kennis wordt

opgebouwd doorheen de carrière en behelst informatie die beschikbaar is voor iedereen.

Wanneer gesproken wordt over diepte en breedte van kennis, wordt verwezen naar dit niveau.

Verworven kennis kan enkel leiden tot competitieve gelijkheid, aangezien iedereen over

dezelfde kennis kan beschikken waardoor eventuele competitieve voordelen gemakkelijk te

imiteren zijn.

Het middelste niveau bouwt verder op verworven kennis. Unieke kennis wordt ontdekt

wanneer een werknemer verbanden ziet tussen concepten, die vroeger onopgemerkt bleven.

Op dit niveau wordt verworven kennis gebruikt om nieuwe informatie te integreren. Men gaat

grensoverschrijdend denken. Relevante en bruikbare informatie is niet enkel binnen de

onderneming op te rapen, maar ook buiten de grenzen van de organisatie. Werknemers die op

dit niveau werken zullen de organisatie uiteindelijk leiden naar een concurrentievoordeel.

Het hoogste niveau in de kennispiramide is creatieve kennis. Creatieve kennis hangt

eveneens af van de onderliggende niveaus. Creatieve kennis gaat nog een stap verder dan

unieke kennis. Naast verbanden leggen tussen twee of meer concepten, wordt op basis van

deze verbanden een idee geboren. Creativiteit en innovatie komen hoofdzakelijk op dit niveau

voor. De ontwikkeling van creatieve kennis is context-specifiek en zeer moeilijk te imiteren.

Bijgevolg zorgt creatieve kennis voor een duurzaam competitief voordeel. (Henard &

McFadyen, 2008)

Figuur 1: De kennispiramide, overgenomen en vertaald uit Henard en McFadyen (2008)


3.2 Creativiteit en het creatief proces

Creativiteit wordt algemeen gedefinieerd als het produceren van nieuwe en bruikbare ideeën of

producten. (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996; Binnewies, Ohly, & Sonnentag,

2007)

Het creatief proces is de opeenvolging van gedachten en acties die leiden tot creativiteit.

(Lubart, 2000) Verschillende modellen trachten het creatief proces in beeld te brengen. Een

interessant recent model van het creatief proces is voorgesteld door Amabile (1996). Het

componentieel model beschouwt drie componenten die verschillen in creativiteitsniveau

verklaren. Deze componenten zijn taakmotivatie, domein-relevante vaardigheden en

creativiteits-relevante processen. Vaak wordt verondersteld dat individuele creativiteit een

kwestie is van talent. Dit model biedt echter een prominente plaats aan eigenschappen die niets

met talent te maken hebben, zoals inzet en intrinsieke motivatie. (Amabile, 2001)

Domein-relevante vaardigheden kunnen gedefinieerd worden als “competenties en talenten

toepasbaar op het domein of de domeinen waarin het individu werkzaam is”. (Amabile, 2001, p.

333) Talent behoort tot de domein-relevante vaardigheden. Talent wordt evenwel aangevuld

door opleiding, zowel formeel als informeel, en ervaring. De gelijkenis met het onderste niveau

van de kennispiramide, namelijk „verworven kennis‟, is treffend. Diepgaande kennis met

betrekking tot een bepaald onderwerp zorgt voor een stevige basis voor creativiteit. Een

individu heeft een bepaald niveau van familiariteit met een bepaald onderwerp nodig om

creatief te kunnen zijn. (Shalley & Gilson, 2004) Een leek kan soms wel een frisse, nieuwe kijk

op een bepaald onderwerp leveren, maar vaak is basiskennis betreffende het onderwerp

gewenst zodat tenminste historische routines en de normale gang van zaken gekend zijn. Er is

echter ook nood aan een bredere focus. Het komen tot creatieve oplossingen wordt

gemotiveerd door het combineren van elementen die op het eerste zicht niets met elkaar te

maken hebben. Een „T-profiel‟ (diepgaande kennis op één of twee domeinen gecombineerd met

een brede algemene kennis over verschillende disciplines heen) komt de creativiteit ten goede.

(Adams, 2005) De ideale diepte en breedte van kennis gaat samen met een gezonde

nieuwsgierigheid naar andere oplossingen, opties of manieren van werken. (Shalley & Gilson,

2004)

Creativiteits-relevante processen zijn “de persoonlijkheidskenmerken, cognitieve stijlen en

werkgewoontes die creativiteit promoten in elk domein”. (Amabile, 2001, p. 333) De bereidheid

om zich in te zetten en hard te werken om iets te bereiken, maakt hier deel van uit. Creatief

denken wordt verder gestimuleerd door het combineren van zaken uit voorheen onverenigbare


domeinen en de durf om af te wijken van de mening van anderen en ingeburgerde standaarden.

(Adams, 2005) Dit komt overeen met de bovenste twee verdiepingen van de kennispiramide.

Perceptie ligt aan de basis van creativiteit en verbeelding. Bepalend voor creativiteit is de

eigenschap om de dingen niet te zien zoals ze zijn, maar om te verbeelden wat ze zouden

kunnen zijn. De hersenen zijn echter op een zodanige manier opgebouwd dat creatief denken

belemmerd wordt. Doorheen de levensloop van iedere persoon worden de neurale patronen in

de hersenen aangepast aan de hand van de ervaringen die opgedaan worden. Verschillende

ervaringen worden in categorieën opgedeeld. Iedere categorie wordt dan gelinkt aan de

neuronen die optimaal geacht worden voor verwerking van die ervaringen. Op die manier

kunnen de hersenen efficiënter informatie verwerken. Een nadeel van deze efficiëntie is het

verlies aan creativiteit. Creatief denken vereist het verlaten van de gecreëerde verbindingen

tussen neuronen. Een manier om daarvoor te zorgen is door het creëren van nieuwe situaties,

situaties die met geen enkele ervaring opgedaan in het verleden vergeleken kunnen worden.

Wanneer de hersenen geconfronteerd worden met nieuwe situaties waarvoor de uitkomst niet

zomaar voorspeld kan worden, kan men nieuwe inzichten bereiken. (Berns, 2008)

Taakmotivatie kan intrinsiek of extrinsiek zijn. Creativiteit wordt het meest bevorderd door

intrinsieke motivatoren zoals interesse, plezier, bevrediging en uitdaging van het werk zelf.

Amabile (1996) noemt dit het „intrinsieke motivatie principe van creativiteit‟. Personen die een

probleem oplossen uit interesse en nieuwsgierigheid zullen meestal met creatievere

oplossingen voor de dag komen dan personen die zich puur laten leiden door extrinsieke

motivatiemechanismen. Het denkproces kan vergeleken worden met een doolhof. Een

extrinsiek gemotiveerd persoon zal voor de kortste en snelste weg naar de beloning kiezen, net

zoals een muis naar het stukje kaas aan de andere kant van het doolhof. Een intrinsiek

gemotiveerd persoon zal genieten van de tocht doorheen het doolhof en alle zijweggetjes

verkennen, zoals een kind op ontdekkingstocht. Deze manier van verkennen zal leiden tot

inventieve oplossingen die getuigen van meer creativiteit. (Amabile, 1998)

Het componentieel model suggereert dat de wil om te leren en hard te werken minstens even

belangrijk is als talent in het bereiken van creatief succes. Dit wordt daarenboven gestimuleerd

door een ondersteunende sociale omgeving. Creativiteit komt voor waar de structuur van de

werkomgeving, de sfeer en de cultuur en het personeelsbeleid het toelaten. De bedrijfsleider

speelt daardoor een actieve rol in het aanmoedigen en ondersteunen van creativiteit. De

verschillende sociale en contextuele factoren die bepalend zijn voor creativiteit én die

beïnvloedbaar zijn door managers, zijn de volgende (Shalley & Gilson, 2004):


Op individueel niveau zijn vooral de bovengenoemde factoren uit het componentieel model

belangrijk. Daarenboven vereist creativiteit het nemen van risico‟s, het verlaten van veilige

routines met de mogelijkheid tot falen.

Op job niveau is het belangrijk om werknemers een uitdaging aan te bieden en ervoor te

zorgen dat ze een zekere autonomie hebben over hun werk. De geboden uitdaging mag echter

niet te overweldigend zijn, dit verhindert het verlaten van oude werkgewoontes. Creativiteit

wordt verder beïnvloed door het vooropstellen van duidelijke doelen en door duidelijk te maken

dat creativiteit hoog gewaardeerd wordt. Voldoende tijd, materiaal en toegang tot informatie zijn

onontbeerlijk. Tenslotte is het noodzakelijk om als manager een consistente boodschap uit te

zenden zodat aanmoediging tot creatief gedrag samengaat met constructieve feedback en een

passende beloning en evaluatie.

Creativiteit is ook afhankelijk van team interacties. Werknemers beoordelen hun creatieve

mogelijkheden op basis van de signalen die anderen in hun werkomgeving uitzenden. Als men

werkt aan het ontwikkelen van het zelfvertrouwen van werknemers op creatief vlak en

activiteiten richt op creatieve prestaties, gaan werknemers geloven dat ze creatieve

mogelijkheden bezitten. Dit geloof leidt ook tot daadwerkelijk creatievere prestaties.

Daarenboven kan creativiteit een positieve invloed ondervinden van communicatie en informatie

uitwisseling, zowel binnen een team als erbuiten. Communicatie kan gestimuleerd worden door

ervoor te zorgen dat werknemers vaak met elkaar in contact komen, zij het op informele wijze in

de wandelgangen, zij het op formele wijze via projectteams en dergelijke. Bij dit laatste dient

aandacht gegeven te worden aan de teamsamenstelling. Een meer divers, heterogeen team,

lijkt creatievere oplossingen te genereren. (Shalley & Gilson, 2004; West, Hirst, Richter, &

Shipton, 2004)

De organisatie-niveau factoren hangen op veel vlakken samen met wat al vermeld is. Een

klimaat waar onzekerheid zoveel mogelijk gereduceerd wordt, biedt geen goede

voedingsbodem voor creatief gedrag. Het nemen van risico‟s is een typische vereiste voor

creativiteit. De structuur van de organisatie is tevens bepalend. Een bedrijf met een plattere

structuur, waar werknemers meer instaan voor hun eigen beslissingen, zou vlugger aansporen

tot het proberen van nieuwe dingen. Daarbovenop is consistentie in selectie, training, evaluatie

en beloning nodig.

3.3 Innovatie

Innovatie is de succesvolle implementatie van creatieve ideeën in een organisatie. (Amabile et

al., 1996) Creativiteit is een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde voor innovatie.


Een brede definitie van innovatie omvat zowel producten procesinnovatie en organisatorische

innovatie. (Devos, Van De Woestyne, & Van den Broeck, 2007)

Innoveren is niet voor de hand liggend en men krijgt vaak te kampen met knelpunten die

innovatie bemoeilijken. Het onderzoek van Devos et al. (2007) somt de vaakst voorkomende

knelpunten bij innovatie in KMO‟s op. De meest gehoorde reden om niet te innoveren is het

gebrek aan tijd en geld. Ook een tekort aan knowhow en hooggeschoold personeel worden

vaak vermeld. Het risicovolle karakter van innoveren vormt een andere barrière. Innovatie is

een sociaal proces, waar communicatie en samenwerking belangrijk zijn. Zelfs als alle andere

knelpunten1 overwonnen worden is de kans dat het op het vlak van samenwerking fout loopt

reëel. Teaminnovatie heeft het meest kans op slagen wanneer het team bestaat uit mensen met

verschillende achtergronden, visies en kennis. (Huiskamp, de Jong, & den Hoedt, 2008; West et

al., 2004) Deze diversiteit kan aanleiding geven tot conflicten en spanningen die het

innovatieproces blokkeren. Er is dus nood aan teams die kunnen omgaan met deze conflicten,

die respect hebben voor elkaars mening en die bekwaam zijn om verschillende visies te

integreren. Een innovatief idee staat of valt met communicatie. Slechte communicatie leidt tot

misvattingen. Niet enkel formele communicatie is belangrijk voor innovatie. Informele

contactmomenten vormen een vruchtbare voedingsbodem voor innovatieve ideeën en creëren

het noodzakelijk klimaat van samenwerking. (Devos et al., 2007; Van Bruystegem, Dekocker,

Dewettinck, & Baeten, 2007)

1 Andere, minder relevante, knelpunten die vermeld worden zijn: niet van toepassing voor de sector, te

weinig kansen en mogelijkheden en onvoldoende bescherming voor intellectuele eigendommen.

HOOFDSTUK 4 - STRATEGISCHE SAMENWERKING 15

HOOFDSTUK 4

STRATEGISCHE SAMENWERKING

De kunstwereld en de economische wereld komen vaak met elkaar in contact door middel van

voor de hand liggende relaties zoals sponsoring, mecenaat of het aanleggen van een

kunstcollectie.(Hoeken & Ruikes, 2005; Javalgi, Traylor, Gross, & Lampman, 1994; Martorella,

1996) Strategische samenwerking gaat een stap verder dan al deze zaken. De samenwerking

kan belangrijke voordelen opleveren voor zowel kunstenaar en bedrijf en vereist bovendien

minder financiële middelen dan de traditionele relaties met kunst. Een bedrijf kan zijn

management expertise, technologie of vrijwilligers leveren aan een kunstenaar. In ruil daarvoor

wordt het imago van het bedrijf bijgewerkt en de welwillendheid onder werknemers en klanten

vergroot. (Scheff & Kotler, 1996) De voordelen van strategische samenwerking tussen

kunstenaar en onderneming zijn moeilijk kwantitatief vast te stellen, maar voorbeelden uit de

praktijk lijken aan te tonen dat de voordelen verder reiken dan wat men verwacht. Met het oog

op het wederzijds voordeel dat strategische samenwerking beoogt, is het belangrijk eerst de

voorwaarden op te noemen waarmee rekening gehouden moet worden. Daarna onderzoeken

we de invloed van de integratie van kunst op werknemers, de ondernemer en de organisatie en

andere belanghebbenden. Na een theoretische studie wordt de vergelijking gemaakt met de

praktijk. De volledige beschrijving van de cases waarnaar telkens verwezen wordt, zijn

opgenomen als praktijkvoorbeelden.

Eerst en vooral wordt geprobeerd om een inzicht te krijgen in de kunstenaar en het artistiek

proces.

4.1 De kunstenaar en het artistiek proces

Een definitie geven van „kunst‟ is een onmogelijke opdracht. Wat wel of niet beschouwd wordt

als kunst hangt af van de persoonlijke opvatting van ieder individu. Daarom proberen we „kunst‟


ook niet in een aantal regels te vatten, maar besteden we in dit deel aandacht aan de algemene

kenmerken van artistieke processen.

Vaak wordt onterecht aangenomen dat het tot stand komen van een kunstwerk enkel afhangt

van de inspiratie van de kunstenaar. Volgens kunstenaars zelf is het echter veel meer dan dat.

Er komt veel hard werk en oefening bij kijken. De eigenschappen die de kern van het artistieke

proces uitmaken zijn: vragen stellen, zichzelf en anderen motiveren, intuïtief werken, dagelijkse

oefening en discipline, doorzettingsvermogen en vastberadenheid, uitdrukking en reflectie.

(Darsø, 2004)

De kunstenaar gaat op zoek naar een manier om de realiteit weer te geven. De formulering van

de werkelijkheid is bewust meerduidig. Door deze dubbelzinnigheid wordt de toeschouwer

uitgedaagd om nieuwe verbanden te leggen zonder rekening te moeten houden met

beperkingen. (Van der Haegen, 2007) De kracht van kunst ligt net hierin. Kunst spreekt het

irrationele aan, de zin voor verwondering, verbeelding en nieuwsgierigheid. Kunst maakt het

mogelijk om laterale verbanden te leggen en nieuwe mogelijkheden te verbeelden voor de

toekomst. (Mills, 2005)

4.2 Praktijkvoorbeelden

4.2.1 Unilever

Unilever‟s project Catalyst is een perfect voorbeeld van een uitgebreid programma waarin kunst

en economie geïntegreerd worden. Catalyst is een project dat loopt op de UK divisie van

Unilever. Het werd oorspronkelijk opgericht om de bedrijfscultuur van Lever Fabergé, dat

gevormd werd uit twee aparte bedrijven, te definiëren. Later werd het programma uitgebreid

naar het huidige „Unilever Ice Cream & Frozen Foods‟. Catalyst is allesomvattend, in die zin dat

het kunst toepast op vier niveaus (decoratie, entertainment, instrument en strategisch) en dat

het een grote variëteit aan kunstdisciplines gebruikt.

Een voorbeeld van een van de vele projecten is „Urban Fiction‟. Alastair Creamer, een van de

drijvende krachten achter Catalyst, gelooft dat het belangrijk is om werknemers de kans te

geven om zichzelf uit te drukken. „Urban Fiction‟ is een kunstproject dat daarop inspeelt. Rut

Blees Luxemburg, een bekend Duits kunstfotografe, stuurde het project aan. Fotografie maakt

het mogelijk jezelf uit te drukken via het onderwerp waarop je focust en de manier waarop je het

beeld samenstelt. Techniek was niet belangrijk, de manier waarop naar de dingen gekeken

werd des te meer. Het project leerde de deelnemers op een andere manier „zien‟. (Creamer, in

Darsø, 2004)


“De opzet [van Catalyst] was om kunstenaars, kunstorganisaties en het artistiek proces te

gebruiken om business problemen op te lossen en kritische onderwerpen te verkennen.” (Boyle

& Ottensmeyer, 2005, p. 15) Catalyst is vooral belangrijk op vlak van het versnellen van het

veranderingsproces. Kunst creëert bij de werknemers van Unilever een open geest. Catalyst wil

creativiteit aanwakkeren en een klimaat van vertrouwen creëren waarin risico nemen bevorderd

wordt en falen gezien wordt als een kans om bij te leren. (Boyle & Ottensmeyer, 2005; Buswick,

Creamer, & Pinard, 2004) De resultaten zijn moeilijk kwantitatief vast te stellen, maar afgaande

op getuigenissen kan besloten worden dat de algemene houding tegenover Catalyst positief is.

Zowel werknemers als managers van Unilever UK geloven dat kunst hen waardevolle lessen

kan bijbrengen. Kunst is ideaal om een nieuwe visie te ontwikkelen, om op een andere manier

naar de dingen te kijken, wat dan weer ideaal is als stimulator van veranderingsprocessen.

(Buswick et al., 2004) Catalyst probeert zo weinig mogelijk af te wijken van de normale werken

sociale situaties van de mensen die er – meestal vrijwillig – mee in contact komen.

Een programma als Catalyst kan maar werken als er voldoende vertrouwen is. Dit vertrouwen

werd gradueel opgebouwd naarmate het programma langer liep. Het lange-termijn karakter van

Catalyst verhoogde de geloofwaardigheid en reduceerde de wantrouwigheid.

4.2.2 Constructies Espeel en Arteconomy vzw

Het samenwerkingsproject tussen het metaalverwerkingsbedrijf Constructies Espeel en

kunstenaars bestaat sinds 1989. Het project begon toen een bevriend beeldend kunstenaar de

kennis en vaardigheden van Espeel gebruikte voor het omzetten van zijn creatieve ideeën in

een sculptuur met metalen onderdelen. Gedurende bijna 20 jaar werkt Espeel samen met een

30-tal kunstenaars. Kunstenaars kunnen de ruimte, de knowhow en het materiaal van het

bedrijf gebruiken om hun ideeën uit te werken. Daarbij wordt er altijd over gewaakt dat niet

geraakt wordt aan de autonomie van de kunstenaar. Enkele van de kunstenaars waarmee

Espeel samenwerkte zijn: Paul Gees, Isa Genzken, Jan Fabre, Honoré d‟O, Ann-Veronica

Janssens, Leo Copers, Herman Maier Neustadt, Joëlle Tuerlinckx, Hans Depelsmacker,

Michelangelo Pistoletto, Martine Platteau.

De reden waarom kunst zo‟n prominente plaats krijgt binnen het bedrijf is de passie voor kunst

van de bedrijfsleider Michel Espeel, gedreven door zijn vrouw Julie Vandenbroucke.

Arteconomy vzw, met als voorzitter Julie Vandenbroucke, is ontsproten uit de jarenlange

wisselwerking tussen kunst en economie bij Constructies Espeel. Arteconomy wil kunst en

economie verbinden via diverse samenwerkingsvormen en onderzoekt de mogelijkheden van

het spanningsveld kunst en economie. Arteconomy speelt een belangrijke intermediaire rol en


zorgt voor een brug tussen kunstenaars en bedrijven. De projecten die hierna nog worden

besproken, werden opgezet en begeleid door Arteconomy als procescoach.

Sinds 2008 is het samenwerkingsproject van Espeel met kunstenaars stopgezet. Het bedrijf

werd verkocht aan Group Vanheede, die de visie van Michel Espeel met betrekking tot

kunstprojecten niet overnam. (http://www.arteconomy.be)

4.2.3 Siemens Automation & Drives

De samenwerking tussen Siemens Automation & Drives en kunstenaar Kris Vleeschouwer

vertrok van de vraag van de kunstenaar. Het werk „Glassworks‟ (zie bijlage 1) is het uiteindelijke

resultaat van de samenwerking. Het werk bestaat uit een Constructie met glazen flessen die in

contact staat met glascontainers op vijf plaatsen in Brussel. Iedere keer iemand glas gooit in

één van die containers, valt een fles van de constructie. De werknemers die meewerken aan de

realisatie van het kunstwerk werden niet geselecteerd op basis van hun wil om mee te werken

aan een kunstproject, maar wel op basis van de mogelijkheden die ze bezitten om het project te

realiseren. Kris Vleeschouwer kon zijn idee met eigen middelen niet realiseren. Siemens bezit

de innovatieve producten en de knowhow om het idee uit te werken. Kris Vleeschouwer werkte

samen met de ingenieurs om het project in de ideale omstandigheden uit te werken, zonder

toegevingen te doen op vlak van creativiteit en artistieke inzichten. De vraag van Kris

Vleeschouwer was confronterend voor het bedrijf dat claimt „every solution for every problem‟ in

huis te hebben. (K. Vleeschouwer, lezing, 24 april, 2009) Siemens Automation & Drives moest

met zijn producten een oplossing vinden voor een probleem dat zeer verschillend was van

klassieke industriële toepassingen.

4.2.4 Concordia Textiles

Concordia Textiles is een textielbedrijf in Waregem. Na de verschuiving van de textielindustrie

naar China diende het bedrijf zich om te vormen van een productiegericht naar een markten

innovatiegericht bedrijf. De bedrijfsleider, Manu Tuytens, besefte dat het nodig was om naar de

toekomst te kijken. Tegelijkertijd zag hij dat de medewerkers het moeilijk hadden met de

mentale overgang. Michaël Aerts werd via Arteconomy vzw in het bedrijf binnengebracht met

als doel een dialoog op gang te zetten. Michaël Aerts knoopte in de aanloop van het project

gesprekken aan met werknemers die geïnteresseerd waren. Er vond enige beïnvloeding plaats

via gesprekken met de kunstenaar en het bewust aanspreken van een aantal mensen die

volgens de leiding zouden moeten deelnemen. Toch konden medewerkers zelf beslissen om al

dan niet mee te doen in het project. Maximaal 15 personen werden geselecteerd, zodat een

http://www.arteconomy.be/


persoonlijke benadering mogelijk bleef. Michaël Aerts wilde geen hobbyklas organiseren voor

de medewerkers, maar benadrukte vooral het artistiek proces. Het project werd de naam

gegeven „de wandeling‟ en staat symbool voor het traject dat zowel fysiek als mentaal afgelegd

wordt gedurende een jaar. In iedere sessie staat een ander thema centraal waarover

gediscussieerd wordt. (Van den Broeck, Cools, & Maenhout, 2007) De thema‟s gingen van

Erasmus‟ Lof der Zotheid over horoscoop tot Second Life met wandeling in een virtuele ruimte.

(Knockaert, 2008) De medewerkers worden uitgedaagd om na te denken over hun eigen

ervaringen en die tot uiting te brengen in bijvoorbeeld een tekening, verhalen, beweging of

toneel. (Van den Broeck et al., 2007) Uiteindelijk werd een artistieke creatie gemaakt door de

deelnemers (zie bijlage 2). De creatie van het „kunstwerk‟ was niet het doel van de

samenwerking. Het werk werd opgesteld in de inkomhal van het bedrijf en had vooral de functie

van communicatiemiddel naar de rest van de personeelsleden. Het „kunstwerk‟ is in feite de

materiële uitdrukking van wat het project opgebracht heeft. (Knockaert, 2008)

4.2.5 Domotic.Lounge/Elektro.Mat

Domotic.Lounge is de domotica experience showroom van Elektro.Mat, een gespecialiseerde

elektro-technische groothandel. Bedrijfsleider Stef Vande Meulebroucke merkt dat er een

verkeerd beeld heerst over wat domotica eigenlijk is; een beeld van luxe, design en vooral met

een hoog prijskaartje. Domotica is geen van dit alles. De technologie moet zich aanpassen aan

de mensen en niet omgekeerd. Het heeft geen zin om te blijven innoveren als de meerwaarde

slechts relatief is. Volgens hem is het belangrijk om te integreren in plaats van te innoveren. Dit

houdt in: het begrijpen van wat zich extern afspeelt en dat intern implementeren. (S. Vande

Meulebroucke, lezing, 24 april, 2009) Stef Vande Meulebroucke deed beroep op Sophie De

Somere om domotica de betekenis te geven die het verdient. Ze creëerde als theatermaakster

een voorstelling die opgevoerd werd op handelsbeurzen als Domotic.Lab (zie bijlage 3). De

bezoekers van de stand konden binnengaan in een ruimte die van buitenuit een

designuitstraling had, met vanbinnen een onverwacht ouderwets, gezellig interieur inclusief de

typische geur van warme melk. Ze werden verwelkomd door een bejaard vrouwtje, gespeeld

door Michelle Adriaense. Domotica is op een subtiele wijze geïntegreerd in het interieur en

tijdens haar gesprek met de bezoekers, bedient het oude vrouwtje alles zonder moeite met één

druk op de knop. Op die manier leren de bezoekers van de beurs de mogelijkheden van

domotica kennen op een speciale manier die hen zeker zal bijblijven. (Knockaert, 2008) Dit

project verschilt van de andere in die zin dat de kunstenaar in het commerciële segment terecht

kwam. Volgens Arteconomy maakt het echter niet uit in welke afdeling van het bedrijf de

kunstenaar terechtkomt (productie, marketing, R&D). Zolang er maar een gemeenschappelijke


visie is tussen de kunstenaar en de ondernemer zijn de slaagkansen van het project en de

eigenheid van beide partijen gewaarborgd. 2

4.3 Voorwaarden voor strategische samenwerking met kunstenaars

4.3.1 Respect voor de kunstenaar in de kern van zijn kunstenaarschap

Een cruciale fout die niet gemaakt mag worden door de onderneming, is de kunstenaar

gebruiken als een alternatieve consultant. Er kan nooit sprake zijn van een samenwerking waar

beiden volwaardige partners zijn als de kunstenaar gevraagd wordt om afstand te doen van zijn

kunstenaarschap. Een bedrijf dat een kunstenaar als consultant wil inhuren is vooral

geïnteresseerd in de denkwijze en zijnswijze van de kunstenaar, los van zijn kunst. De

meerwaarde die men verwacht te realiseren is louter gebaseerd op de creatieve capaciteiten

van de kunstenaar. (Knockaert, 2008) Aangezien de kern van het kunstenaarschap – het

produceren van kunst – van geen enkel belang is bij deze vorm van samenwerking, kan in

principe hetzelfde resultaat bereikt worden door een andere creatieve buitenstaander, doch een

niet-kunstenaar, in het bedrijf te halen. Bijgevolg valt de relatie van een onderneming met een

kunstenaar-consultant buiten het bestek van dit werk:

De enige vol te houden en blijvende drijfveer voor de kunstenaar om een relatie met de

economische wereld aan te gaan, moet worden gezocht in de kern van zijn

kunstenaarschap: in de realisatie van zijn eigen kunstwerk, met aandacht voor alle fases,

van concept over proces tot product en met inbreng van zijn ganse persoonlijkheid.

(Knockaert, 2008, p. 38)

Het is daarbij belangrijk om de kunstenaar vrij te laten en niet te zien als louter een instrument.

Het is vaak de vrees van de kunstenaar om geïnstrumentaliseerd te worden in een bedrijf. Deze

vrees moet overwonnen worden. De behoefte en daaruit resulterende vraag naar

samenwerking ontstaat bij één van de twee partners. Als de vraag van het bedrijf komt, kan de

kunstenaar het gevoel krijgen dat hij in opdracht werkt van het bedrijf. Als de kunstenaar echter

vrij kan handelen zoals hij gewoon is, kan er toch een samenwerking ontstaan waar beiden

wederzijds voordeel uit halen. (P. Cools, persoonlijke communicatie, 24 april, 2009) Beide

partijen moeten elkaar begrijpen en vertrouwen om zo tot een wederzijdse verstandhouding te

2 Eindevaluatie Arteconomy, case Elektromat, domotica.


komen. Eens die drempel overschreden is, kan men de verschillen laten spelen om

meerwaarde te creëren. (P. Cools, lezing, 24 april, 2009)

4.3.2 Sociaal- en taalvaardige kunstenaars

De keuze van de kunstenaar is van groot belang. Een kunstenaar die wereldschuw is en elke

vorm van sociaal contact mijdt, kan moeilijk zijn ideeën toegankelijk maken voor

buitenstaanders. Communicatie lijkt een belangrijke factor in de confrontatie van de artistieke

wereld met de economische wereld. (Goltstein, 2007; Knockaert, 2008; Vincke, Cox, Jacobs, &

Vandermoere, 2004) Zonder communicatie is immers geen samenwerking mogelijk. Het is

daarom aangewezen om te werken met kunstenaars die zowel sociaal- als taalvaardig zijn.

4.3.3 Lange termijn

Het opzetten van een korte termijn project kan nooit leiden tot een duurzaam voordeel. Een

lange termijn focus is aangeraden als men resultaten wil zien. De keuze kan gemaakt worden

voor een lange termijn samenwerking met dezelfde kunstenaar of voor verschillende kortere

projecten die elkaar opvolgen. In de eerste situatie bestaat de kans dat de kunstenaar zodanig

één wordt met de organisatie dat hij zijn andere kijk op de realiteit verliest. Langs de andere

kant wordt wel meer vertrouwen opgebouwd en leert de kunstenaar de taal van de organisatie

spreken. (Darsø, 2004) Verschillende kortlopende projecten zorgen voor variatie en creëren

een bedrijfscultuur waar men „anders denken‟ omhelst. (Buswick et al., 2004) In ieder geval

dient er voldoende tijd te zijn om vertrouwen op te bouwen. De kunstenaar wordt gezien als een

indringer bij de opstart van een project. Pas als het vertrouwen bij de medewerkers opgebouwd

is, kan het project ten volle tot uitvoering komen. Als kunstenaar met de deur in huis vallen en

eenzijdig opleggen hoe alles moet gebeuren, zal leiden tot veel weerstand en wantrouwen.

(Knockaert, 2008; S. Deboosere & C. Blondeel, interview op http://www.arteconomy.be, 5

november, 2006)

4.3.4 Focus op het proces

De kunst is een middel, geen doel. Het proces dat op gang gebracht wordt is een katalysator

van verandering. Het kunstwerk dat eventueel geproduceerd wordt, is bijkomstig. Deadlines

opstellen, zoals bedrijven gewoon zijn, is geen goed idee. Het proces is niet echt

kwantificeerbaar en moeilijk te controleren, maar vereist toch begeleiding. De kunstenaar en het

bedrijf komen samen tot een project. De kunstenaar hecht veel belang aan zijn vrijheid, maar de



uitdaging is om een concept te bedenken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Er is

continue aanpassing en begeleiding nodig. Het proces is zeer onvoorspelbaar en er moet dus

plaats zijn voor onvoorziene wendingen.3

4.3.5 Ondersteuning van de bedrijfsleiding

De bedrijfsleider moet inzien dat er waarde uit een samenwerking met kunstenaars te halen

valt. Als hij waarden zoals creativiteit, innovatie en de kwaliteit van de mensen in de organisatie

hoog in het vaandel draagt en bovendien beseft dat er een continue nood is aan

perceptieverbreding, is er plaats voor kunst in het bedrijf. Bij Constructies Espeel is het belang

van de visie van de bedrijfsleider aangetoond. Na de overname van Constructies Espeel, die al

sinds 1989 samenwerkten met kunstenaars, door Group Vanheede werd die visie niet mee

overgenomen. (http://www.arteconomy.be) De keuze om al dan niet samen te werken met

kunstenaars is een onderwerp dat aangekaart moet worden wanneer de strategie wordt

uitgestippeld. Bij Unilever hebben ze dit begrepen. Catalyst is zodanig ingebed in de strategie

van het bedrijf, dat zelfs eerst in het reclame en public relations budget geknipt zou worden,

voor Catalyst er zou moeten aan geloven. (Buswick et al., 2004)

4.4 Invloed van de integratie van kunst op de werknemers

Kunst integreren in de bedrijfsomgeving kan op verschillende manieren een invloed uitoefenen

op de werknemers.

4.4.1 Creativiteit

Creativiteit en innovatie worden hoog in het vaandel gedragen in de ondernemingen van

vandaag. Een belangrijke bron van creativiteit zijn de mensen die deel uitmaken van de

organisatie, niet enkel op de voor de hand liggende afdelingen zoals R&D en marketing, maar

doorheen de hele organisatie. (Amabile, 2004; Eger, 2003; Shalley & Gilson, 2004) Ook

arbeiders kunnen een waardevolle creatieve inbreng leveren, bijvoorbeeld wat betreft

procesverbetering. Zij staan het dichtst bij de productie en zullen het vlugst zaken opmerken die

verbeterd kunnen worden. Aanmoedigingen om creatieve oplossingen aan te brengen, kunnen

op iedere afdeling nuttig zijn.

3 Vertrouwelijke bron.



Onderzoek van Jaussi, Randel en Dionne (2007) suggereert dat creativiteit op de werkvloer

positief gecorreleerd is met de mate waarin het individu zichzelf identificeert als een creatieve

persoonlijkheid. Individuen met een creatieve persoonlijkheid beschouwen creativiteit als een

essentieel onderdeel van hun zelfbeeld. Deze personen hebben nood aan creativiteit om

zichzelf te kunnen zijn en zullen zoveel mogelijk creatief uit de hoek komen, zelfs in de

gesprekken die ze voeren met hun collega‟s in de wandelgangen. Managers die de creativiteit

onder hun werknemers willen opkrikken kunnen bij aanwerving van nieuwe mensen screenen

wie een creatieve persoonlijke identiteit bezit. Het kan echter nooit de bedoeling zijn om alle

zogenaamd niet-creatieve werknemers te vervangen. De focus wordt beter gelegd op het

stimuleren van creativiteit bij alle werknemers doorheen het bedrijf, in het achterhoofd houdend

dat iedereen creatieve capaciteiten bezit, die geoefend kunnen worden. (Fillis, 2000) Vooral bij

kinderen is de aangeboren zin voor creativiteit goed merkbaar. Zij zijn nog onbelemmerd in hun

denken en beschouwen beperkingen niet als vanzelfsprekend. (Emma, 2005) In een

samenleving die conformiteit nastreeft, worden de aangeboren nieuwsgierigheid, speelsheid en

zin voor ontdekking onderdrukt. Zo worden volwassenen gevormd zonder verbeelding en bang

om te denken. (Mucha, 2008) Volwassenen die de onbezorgdheid terugvinden die ze als kind

hadden, kunnen ten volle creatief zijn zonder vooroordelen die gevoed worden door het

verleden of angst voor het onbekende dat de toekomst brengt. (WEF, 2004) Hoe ouder iemand

wordt, hoe luier de hersenen worden. Een groot deel van de acties wordt hersenloos, op

automatische piloot uitgevoerd. Meningen en overtuigingen staan onwrikbaar vast. Men

vertrouwt op vaste patronen en vergeet te denken, te voelen, te zien, te horen, te zijn. Het

vraagt sterkte en volharding van organisaties om een cultuur te creëren die werknemers

opnieuw in contact brengt met hun aangeboren zin voor creativiteit. Een kunstenaar in het

bedrijf halen kan een stap in de goede richting betekenen. Kunst kan de zintuiglijke

waarnemingen weer aanwakkeren, wat op zijn beurt zorgt voor creatieve spanning. (Mucha,

2008)

De groeiende vraag naar creatief menselijk kapitaal heeft de aandacht van het onderwijs

getrokken. Sommige opleidingen integreren kunst in hun lessenpakket. (Buswick et al., 2004;

Dahlman, 2007; Darsø, 2005; Eger, 2003; Pink, 2005) Kunst wordt al generaties lang

geapprecieerd, maar het werd gezien als overbodig. Recent is men gaan geloven dat kunst wel

degelijk een meerwaarde kan bieden. Dat kunst samenhangt met creativiteit kan afgeleid

worden uit het feit dat vele grote uitvinders en wetenschappers ook muzikanten, kunstenaars,

schrijvers of dichters waren. “Galileo, bijvoorbeeld, was een dichter en literair criticus. Einstein

was een gepassioneerd vioolstudent. En Samuel Morse, vader van de telecommunicatie en de

uitvinder van de telegraaf, was een portretschilder.” (Eger, 2003, p. 18)

Omwille van de toenemende interesse om kunst te integreren in managementopleidingen, lijkt

het aannemelijk dat kunst in het bedrijf ook een meerwaarde kan betekenen voor de


werknemers. Daarom onderzoeken we verder hoe de confrontatie met een kunstenaar de

creativiteit van de werknemers kan beïnvloeden. Hiervoor gebruiken we het eerder beschreven

componentieel model van Amabile.

Domein-relevante vaardigheden

Domein-relevante vaardigheden omvatten de verworven kennis met betrekking tot één of meer

domeinen. Deze vaardigheden worden geacht al aanwezig te zijn bij de werknemers die in

contact komen met een kunstenaar. Typisch wordt deze component van creativiteit niet

beïnvloed door het samenwerkingsproject. De invloed die de kunstenaar uitoefent, ligt in de

combinatie van kennis over verschillende domeinen heen.

Creativiteits-relevante processen

Deze component levert dat „beetje extra‟ aan creatieve prestaties. Wanneer de motivatie en de

vereiste domein-relevante vaardigheden er zijn, zal men „voldoende‟ tot „goed‟ kunnen

presteren. Het echt creatieve werk zal echter uitblijven. (Amabile, 1996)

Vooral wat betreft de cognitieve stijlen kan de confrontatie met de kunstenaar nuttig blijken.

Relevant voor creativiteit is de mogelijkheid om op een nieuwe manier naar de dingen te kijken

en de bestaande patronen te verlaten. Dit leidt tot de mogelijkheid om bestaande kennis te

combineren over de grenzen van een domein heen. Tussen verschillende domeinen bestaan er

associatieve barrières die overkomen moeten worden. Dan ontstaat de mogelijkheid om

onnoemelijk veel nieuwe combinaties van ideeën te vormen. Hoe meer nieuwe ideeën

gegenereerd kunnen worden, hoe groter de kans op creatief succes. (Adams, 2005) Wanneer

de parallellen tussen twee zaken al te duidelijk zijn, zal men echter te veel op de oppervlakte

blijven. Bij twee werkgerelateerde problemen zal men zo vlug tot suboptimale oplossingen

komen. Als kennis over verschillende domeinen heen toegepast wordt, zijn de parallellen niet

zo duidelijk. De diepere schema‟s van een probleem worden dan erkend en vergeleken, wat

leidt tot rijkere en meer vernieuwende oplossingen. (Gentner, Loewenstein, & Thompson, 2003)

De inventiviteit van oplossingen neemt dus toe wanneer werknemers in staat zijn om

gelijkenissen te zien tussen een werkgerelateerd probleem en niet-werkgerelateerde situaties.

Als men de relatie ziet tussen bijvoorbeeld een hobby en een werkgerelateerd probleem, zal

men zijn ervaringen kunnen toepassen over de grenzen van één specifiek domein heen. Dit

leidt tot creatievere oplossingen.(Jaussi et al., 2007) Door het binnenhalen van een kunstenaar

in het bedrijf worden werknemers geconfronteerd met een nieuwe situatie, anders dan de

dagdagelijkse werkgerelateerde situaties waar ze mee te maken krijgen. Een kunstenaar in het

bedrijf kan aanleiding geven tot grensoverschrijdend denken, afhankelijk van de aard van de

samenwerking die opgezet wordt tussen de kunstenaar en de onderneming. De kunstenaar


daagt de medewerkers uit om mee te stappen in het kunstproces en mee te werken aan de

realisatie van het kunstwerk:

Die uitdaging kan erin bestaan dat aan een arbeider of aan een hoogtechnologisch

expertmedewerker gevraagd wordt om een toepassing te ontwerpen die hij nooit eerder

deed en die voor hem totaal nieuw is. Hij zal zichzelf dan effectief creatief ontplooien binnen

zijn eigen vakmanschap. Hierin kan zover worden gegaan dat de nieuwe toepassing die

door de kunstenaar wordt gevraagd uiteindelijk leidt tot nieuwe bedrijfstoepassingen, tot

nieuwe producten. (Knockaert, 2008, p. 39)

Het project van Kris Vleeschouwer bij Siemens Automation & Drives bevestigt dit. Kris

Vleeschouwer zat met het idee van „Glassworks‟ in zijn hoofd, maar kon het met eigen middelen

niet realiseren. Siemens bezit de innovatieve producten en de knowhow om het idee uit te

werken. De vraag van de kunstenaar daagde de werknemers uit om buiten hun normale

patronen te denken. (Knockaert, 2008) De materialen waarmee ze dagelijks werken, kregen

een andere toepassing. Dit doorbreken van patronen zorgt voor het grensoverschrijdend

denken dat typisch is voor het creatief denkproces.

Belangrijk voor creativiteit is het besef dat motivatie en inspanning nodig is. Het tot stand komen

van goede kunstwerken vereist vaak jaren werk. (Adams, 2005) De beslissing om creatief te

denken en er daadwerkelijk voor te willen werken, is wat succesvolle creatieve mensen typeert.

(Adams, 2005) Werknemers die weten dat creativiteit belangrijk is, lijken ook effectief met

creatievere oplossingen voor de dag te komen. (Shalley & Gilson, 2004) Waarschijnlijk is dit

laatste het resultaat van de beslissing die ze nemen om een creatief pad te volgen. Het bedrijf

dat een kunstenaar in huis neemt, zendt een duidelijk signaal dat het creativiteit hoog in waarde

schat. Zo kan de creativiteit bevorderd worden door de aandacht die eraan gegeven wordt. Dit

onrechtstreeks effect wordt versterkt door het besef dat iedereen in staat is om creatief te zijn,

mits men ervoor wil werken. Door het contact met een kunstenaar krijgen werknemers meer

vertrouwen in hun eigen creatieve capaciteiten. De deelnemers aan het project met Michaël

Aerts bij Concordia Textiles bijvoorbeeld waren zeer terughoudend bij de start en schatten hun

creativiteit niet hoog in. Gedurende het project leerden de deelnemers dat ook zij in staat waren

om creatief te zijn. (M. Aerts, lezing, 5 december, 2007) De focus lag niet op organisationele

problemen of dilemma‟s. Toch lijkt het aannemelijk dat de inzichten die het kunstproject

oplevert, ook een effect zullen hebben op hun dagelijkse taken. Mensen die zich in een

werkrelatie verhouden ten opzichte van elkaar zullen hun gemeenschappelijke ervaringen uit

het kunstproject extrapoleren naar hun dagdagelijkse werksituatie. (Rennemo, 2008)


Taakmotivatie

Taakmotivatie maakt een onderscheid tussen wat een individu „kan‟ doen en wat een individu

„zal‟ doen. Wat een individu kan doen, hangt af van de domeinen creativiteits-relevante

vaardigheden. Wat een individu zal doen hangt daarnaast ook af van zijn motivatie. (Amabile,

1996) De intrinsieke motivatie van werknemers kan aangewakkerd worden door de

samenwerking met een kunstenaar. Dit kan op verschillende manieren.

Werknemers die in contact komen met een kunstproject kunnen op een betekenisvolle en

creatieve manier hun dagdagelijkse taken even verlaten. (Styhre & Eriksson, 2008) Het risico

om hun job als een sleur te gaan ervaren wordt op die manier verminderd. Bij Constructies

Espeel bijvoorbeeld worden de werknemers geconfronteerd met een abstract idee dat omgezet

moet worden in een concreet object. Daardoor realiseren de werknemers zich dat hun

vaardigheden niet vanzelfsprekend zijn. Ze kunnen met de kennis en vaardigheid die zij

bezitten het kunstproject tot een goed einde brengen. Hierdoor gaan ze op een andere manier

om met hun capaciteiten. (Vincke et al., 2004) Dit kan leiden tot een vernieuwde interesse in

hun dagdagelijkse taken, wat de intrinsieke motivatie en daarmee samenhangend de creativiteit

doet toenemen.

Het unieke karakter van een kunstproject trekt media-aandacht en bepaalt voor een deel de

naambekendheid en het imago van het bedrijf. (Ruyters, 2006; Scheff & Kotler, 1996; Vincke et

al., 2004) Twee trends maken het moeilijk om het effect van het imago op de werknemers te

voorspellen. In de 21ste eeuw blijven alsmaar minder werknemers levenslang voor dezelfde

organisatie werken. Bovendien gaan werknemers zich niet meer identificeren met het bedrijf

waarvoor ze werken. (Florida, 2002) Toch zal de perceptie die de werknemer heeft van het

imago van het bedrijf een invloed uitoefenen op de intrinsieke jobsatisfactie (voldoening,

zelfontplooiing, zich identificeren met de taak). (Herrbach & Mignonac, 2004) Ook dit kan

teruggevonden worden in het voorbeeld van Constructies Espeel. De werknemers zijn trots dat

ze voor het bedrijf werken. Ze krijgen waardering als mensen horen dat ze voor Espeel werken.

Dit werkt positief voor hun betrokkenheid en motivatie. (Vincke et al., 2004)

Sociale en contextuele factoren

Niet alle sociale en contextuele factoren worden beïnvloed door samenwerkingsprojecten met

kunstenaars. Toch kunnen een aantal zaken invloed ondervinden van het project.

Op vlak van team interacties is het belangrijk om communicatie, zij het formeel of informeel, te

stimuleren. De werknemers die betrokken zijn in de samenwerking die opgezet wordt tussen

kunst en economie maken een speciaal leerproces mee. Ze leren zowel zichzelf als de ander

op een totaal verschillende manier kennen. Bovendien wordt de groepssfeer versterkt en gaat

men op een andere manier naar de werkelijkheid kijken. (Rennemo, 2008) De werknemers die

samen meewerken aan een kunstproject komen daardoor hoogstwaarschijnlijk in contact met


mensen waar ze anders niet veel mee omgaan. De gemeenschappelijke ervaring die ze opdoen

tijdens het project, kan de basis vormen voor meer informele communicatie achteraf. Het

kunstproject is iets waarover gepraat wordt in de wandelgangen. Op die manier stimuleert het

kunstproject tevens de informele communicatie tussen de werknemers die niet rechtstreeks

betrokken zijn bij het project. Bovendien kan ook de formele communicatie verbeterd worden,

wat belangrijk is voor innovatie. (infra, p. 27) Uit de evaluatie van het project bij Concordia

Textiles blijkt dat de deelnemers elkaar inderdaad hebben leren waarderen als persoon en als

collega en anders met elkaar omgaan dan voordien.4

Op organisatie niveau is het effect op het gepercipieerde klimaat het belangrijkst. Een

onderneming die de stap zet om samen te werken met de artistieke wereld staat typisch open

voor experimenteren. Een kunstproject is gekarakteriseerd door onzekerheid. Een onderneming

die wil samen werken met een kunstenaar moet met deze onzekerheid kunnen omgaan. Het

klimaat van het bedrijf is van bij de start een klimaat waar plaats is voor onzekerheid en risico‟s.

Via de samenwerking met de kunstenaar wordt ervoor gezorgd dat de werknemers het juiste

beeld hebben van de organisatie. Het geldende klimaat wordt veel duidelijker als de

ondernemer er naar handelt, dan wanneer alles opgesomd wordt in een ellenlange lijst waarden

en normen. Dit beïnvloedt het individueel niveau in die zin dat werknemers in dit klimaat

vlugger geneigd zullen zijn risico‟s te nemen. Men moet durven mislukken om te leren. (Adams,

2005; Amabile & Khaire, 2008)

4.4.2 Innovatie

Innovatie vereist creativiteit. Alle reeds aangehaalde punten waar creativiteit invloed ondervindt

van het kunstproject zijn tevens van toepassing op vlak van innovatie. De inbreng van kunst kan

echter nog een aantal bijkomende voordelen bieden.

Innovatie vereist nog meer team-interactie dan creativiteit, vooral op formeel vlak. Het creëren

van een nieuwe betekenis is een belangrijk en vaak vergeten aspect van alle innovatieve

activiteiten. (Jacobs, 2005) Terwijl men op zoek is naar een betekenis is het belangrijk om

zoveel mogelijk verschillende visies en ideeën uit te wisselen. De aanwezigheid van en het

contact met een kunstenaar is interessant voor de werknemers in die zin dat het hen andere

visies toont en wereldopenheid bemoedigt. (Mills, 2005; Rennemo, 2008; Vincke et al., 2004)

Op basis van een onderzoek naar cultuurparticipatie in Vlaanderen (Claeys, Elchardus, &

Vandebroeck, 2005) lijkt het contact met kunst ook aanleiding te geven tot meer

verdraagzaamheid. Claeys et al. (2005) maken een onderscheid tussen smalle en brede

cultuurparticipatie. Smalle cultuurparticipatie wordt omschreven als “de meer „legitieme‟, „hoge‟,

4 Eindevaluatie Arteconomy, case Concordia Textiles.


„elitaire‟,‟gecanoniseerde‟ vormen van cultuurbeleving. […] [Hiertoe] behoren het bijwonen van

opvoeringen van klassieke muziek en van balletvoorstellingen, het bezoek aan de opera, het

bezoek van musea en galerijen.” (Claeys et al., 2005, p. 9). Brede cultuurparticipatie omvat “de

meer „volkse‟, „gewone‟, „populaire‟ vormen. […] [Hiertoe] behoren bioscoopbezoek, het

bijwonen van festivals van jazz of rockmuziek, het bijwonen van sportwedstrijden, maar ook het

bezoek aan de bibliotheek.” (Claeys et al., 2005, p. 9). De resultaten van het onderzoek tonen

aan dat er een bijzonder kleine mate van smalle cultuurparticipatie is. Er is een significant

verband tussen deze vorm van cultuurparticipatie en hogere verdraagzaamheid. Ondanks de

moeilijk vast te stellen richting van het oorzakelijk verband, lijkt smalle cultuurparticipatie

aanleiding te geven tot meer verdraagzaamheid. (Claeys et al., 2005) Wanneer werknemers in

contact komen met een kunstenaar in het bedrijf zullen ze niet noodzakelijk meer interesse in

kunst ontwikkelen, zo blijkt bij Constructies Espeel. (Vincke et al., 2004) Toch zullen ze hierdoor

in contact komen met de „hogere‟ vorm van cultuurbeleving, zij het via het realiseren van een

kunstwerk, zij het via het contact met de kunstenaar. Het lijkt aannemelijk dat ook dit aanleiding

kan geven tot een hogere verdraagzaamheid. Een kunstproject kan op deze manier

persoonlijke conflicten, die vaak voorkomen in heterogene teams, verminderen. Samenwerken

met een kunstenaar kan zorgen voor verbeterde teaminnovatie door het creëren van een

ruimere visie en respect voor verschillende meningen.

Succesvolle implementatie vereist het omzetten van creatieve ideeën in bruikbare oplossingen.

(Devos et al., 2007) Voor echt vernieuwende technologieën is het in het begin vaak moeilijk om

te weten waar men naartoe wil en wat de maatschappelijke toepassing kan zijn. Naast veel

communicatie voor het zoeken naar een nieuwe betekenis, is er ook nood aan veel

experimenteren. (Jacobs, 2005) De toepassing van deze nieuwe technologieën in het

kunstwerk kan gezien worden als een bijzondere vorm van experimenteren. Inherent aan het

kunstenaarschap is de eigenschap om veel vragen te stellen. Bij een kunstenaar die in zijn werk

zijn interpretatie van de werkelijkheid of zijn beeld van de toekomst wil weergeven, kan de

vraag naar vernieuwende technologieën al bestaan. De alternatieve toepassing van deze

technologieën kan een nieuw licht werpen op de mogelijkheden die ze kunnen bieden. Hierbij

kunnen we terug verwijzen naar het project binnen Siemens Automotion & Drives. Het

kunstproject maakte gebruik van hetzelfde experimenteel labo binnen Siemens als voor een

industrieel project. Het verschil was de energie die het project vrijgaf. De testfase is veel

boeiender bij een kunstproject. (K. Vleeschouwer, lezing, 24 april, 2009) Dit komt de intrinsieke

motivatie en daarmee de creativiteit van de gegenereerde oplossingen ten goede.

Het tekort aan hooggeschoold personeel kunnen bedrijven proberen op te vangen door

rekening te houden met de veranderende eisen van werknemers. Een bedrijf dat samenwerkt

met kunstenaars onderscheidt zich van de rest en biedt een stimulerende omgeving. Dit kan

eventueel helpen bij het aantrekken van jonge, getalenteerde mensen. Het effect op dit vlak zal


echter afhankelijk zijn van de mate waarin het bedrijf uitblinkt in creativiteit en uitdagende jobs

biedt.

4.5 Invloed van integratie van kunst op de ondernemer

4.5.1 Het aansturen van verandering

“Innovatie komt voort uit de vraag naar verandering.” (Devos et al., 2007, p. 20) Hoe op deze

vraag naar verandering gereageerd wordt hangt af van de manier waarop de manager

verandering aanstuurt. De confrontatie met de artistieke wereld kan ervoor zorgen dat de

ondernemer veranderingsprocessen op een andere manier zal aansturen. Om duidelijk te

maken wat de invloed is van kunst, wordt onderzocht wat verandering inhoudt.

Figuur 2 toont de realiteit van een organisatie. Er zijn vijf manieren waarop een bedrijf kan

omgaan met verandering.

De logische reactie wanneer een probleem zich voordoet, is onmiddellijk tot actie overgaan

(niveau 0). De onderliggende oorzaken van het probleem worden niet in acht genomen. Vaak is

dit soort verandering ineffectief. Beter is het om rekening te houden met de context waaruit het

probleem ontstaan is. Niveau 1 en 2 gaan verder en houden respectievelijk rekening met

structuur en kernprocessen om de bovenliggende niveaus te veranderen. Vaak is verandering

op deze niveaus nog steeds niet optimaal. Mentale modellen zijn onveranderd gebleven en men

blijft vasthouden aan veronderstellingen die men als vanzelfsprekend beschouwt. Bij niveau 3

ligt de focus op nieuwe mentale modellen om actie, structuur en processen te veranderen.

Soms is dit nog niet voldoende. Mogelijk omdat de verandering niet in lijn is met de passie en

Figuur 2: Vijf niveaus van veranderingsgedrag, overgenomen en vertaald uit Scharmer (2000)


persoonlijke overtuiging van de managers. Op niveau 4 wordt flexibiliteit in actie, structuur,

processen en mentale modellen bereikt door uit te zoeken wat echt belangrijk gevonden wordt.

(Scharmer, 2000)

Deze vijf niveaus van veranderingsgedrag verlopen volgens een proces dat gemodelleerd kan

worden door middel van „een fractaal voor organisatiegedrag‟, zoals het genoemd wordt door

Van den Broeck en Mestdagh (2002). De samenwerking tussen vier krachten bepaalt het

veranderingsproces. Deze krachten bevinden zich op actieniveau, modelniveau, coalitieniveau

en waardeniveau. De interactie tussen de vier niveaus is bepalend voor elk veranderingsproces

en de uiteindelijke realiteit van de organisatie die er uit resulteert.

Het actieniveau omhelst de impliciete kennis die de acties van de werknemers aanstuurt. Dit

gedrag is nog zuiver en kan vergeleken worden met intuïtie. Het is dit niveau dat zorgt voor

flexibiliteit en snelheid. Verandering op niveau 0 (reageren) situeert zich hoofdzakelijk op

actieniveau. Het probleem op dit niveau is de impliciete natuur van de kennis. Kennisoverdracht

is moeilijk wanneer deze kennis niet geëxpliciteerd wordt. Een bijkomend probleem stelt zich

wanneer acties evolueren naar routinegedrag. In een veranderende omgeving is het belangrijk

om moeilijk bij te sturen routinegedrag te vermijden.

Het modelniveau giet de „best practices‟ van het actieniveau in een gestructureerd model,

zodat kennis expliciet gemaakt wordt. Het is belangrijk dat de regels en normen gezien worden

als een kennisreservoir en niet puur als controlemechanisme. Het modelniveau bevat tevens de

ongeschreven individuele mentale modellen die het gedrag beïnvloeden. Een duidelijk begrip

van deze modellen kan onthullen welke van de mentale modellen actie en verandering in de

weg staan. Verandering op niveau 1 (herstructureren) houdt een verandering in van de

structuur die het gedrag bepaalt, op niveau 2 (herontwerpen) wordt deze verandering

aangedreven door herziening van de kernprocessen. Op beide niveaus wordt echter geen

rekening gehouden met de ongeschreven mentale modellen. Verandering op niveau 3

(herkaderen) daarentegen houdt wel rekening met de mentale modellen die managementacties

aansturen.

Het coalitieniveau omvat de relationele werkelijkheid. Verandering vereist vertrouwen. “Bij

verandering komt het er dan ook op aan om relationele gevoeligheden tussen personen en

afdelingen in kaart te brengen en bespreekbaar te maken.” (Van den Broeck & Mestdagh, 2002,

p. 97) De relaties tussen de verschillende belangengroepen in een bedrijf spelen altijd

onderhuids mee.

Het waardeniveau wint steeds meer aan belang. Wat telt zijn niet de waarden die het

modelniveau beschrijft, maar wel de ideeën waar mensen echt achter staan, waar ze in

geloven, waar ze om geven. Als de werknemer zich kan identificeren met de bedrijfswaarden,

wordt vermeden dat geprofiteerd wordt van de aangeboden vrijheid en autonomie. Die vrijheid


en autonomie zijn noodzakelijk voor snel en flexibel handelen op actieniveau. Een organisatie

die voldoende vrijheid en ruimte creëert om slim af te wijken van de opgestelde regels en

normen werkt vernieuwing in de hand. Verandering op niveau 4 (vernieuwen) wordt

aangedreven door het individuele en organisatorische waardepatroon.

Veel veranderingen worden te langzaam gerealiseerd en bieden uiteindelijk niet de oplossing

voor het oorspronkelijk probleem. Een strategische samenwerking tussen een kunstenaar en

een onderneming kan opgezet worden om een veranderingsproces in goede banen te leiden.

De inbreng van een kunstenaar kan een invloed uitoefenen op de vier niveaus die belangrijk

gebleken zijn in het fractaal voor organisatiegedrag. Door de inbreng van kunst wordt het

rationele denken doorbroken en begeven bedrijven zich op het terrein van de gevoelens. Dit

kan relevant zijn voor bijvoorbeeld waardediscussies, die niet enkel intellectueel benaderd

kunnen worden. (Darsø, 2004) Als die waardediscussies op een goede manier aangepakt

worden kan verandering in een organisatie verlopen volgens het diepste niveau 4.

Als voorbeeld hierbij kan de samenwerking van Concordia Textiles in Waregem met kunstenaar

Michaël Aerts genomen worden. De werknemers van het bedrijf waren vastgevroren in hun

eigen ideeën. Ze slaagden er niet in de omschakeling te maken van productiegericht naar

markten innovatiegericht. Deze verandering situeert zich op het niveau van de kernprocessen

en werkt via het modelniveau. De betrokken bedrijfsleider, Manu Tuytens, erkende dat er

behoefte was aan een bredere visie en flexibiliteit in denken en voelen bij de werknemers, maar

slaagde er niet in om die verandering door te voeren. Het project met Michaël Aerts liet de

bedrijfsleider begrijpen waarom. Het uitgangspunt van de kunstwerken van Michaël Aerts zijn

monumenten, beelden en iconen. Hij plaatst deze in een andere context, en gebruikt andere

materialen zodat de toeschouwer opnieuw aangezet wordt tot nadenken over de betekenis van

een algemeen aanvaard icoon. Waar men anders de consensus zou volgen, wordt men nu

uitgedaagd om te herevalueren. Ditzelfde proces wordt toegepast op Concordia Textiles. Door

samen met de deelnemers het bedrijf vanuit een andere hoek te belichten en vanuit een ander

standpunt te bekijken, gaat men verschillende visies ontwikkelen. De confrontatie van de visies

geeft aanleiding tot nadenken in groep, communicatie en discussie. Zo komen veel problemen

aan de oppervlakte en beseft de bedrijfsleider welke mentale modellen – zowel bij zichzelf als

bij de werknemers – actie en verandering in de weg staan. Als gevolg van het project met

Michaël Aerts hebben de deelnemers op een andere manier leren kijken naar het bedrijf en hun

rol daarbinnen. In plaats van waarden op te dringen via regeltjes op modelniveau kan de

bedrijfsleider zich begeven op waardeniveau. Manu Tuytens krijgt de kans om in te spelen op

de individuele waarden die uit de discussie naar voor gekomen zijn en kan zorgen voor

afstemming op hun eigen waarden en de organisationele waarden. Door de communicatie

wordt ook het coalitieniveau bijgeschaafd. Zoals in bijna elk voorbeeld van een


samenwerkingsproject tussen kunstenaar en onderneming, heersten er aanvankelijk gevoelens

van wantrouwen en onzekerheid onder de werknemers. Na verloop van tijd werd het vereiste

vertrouwen opgebouwd. (Knockaert, 2008; M. Aerts, lezing, 24 april, 2009) Problemen worden

bespreekbaar en de gevoeligheden die eventueel bestaan op relationeel vlak kunnen in kaart

gebracht worden. Het opgebouwde vertrouwen kan Manu Tuytens gebruiken om te werken aan

de relationele werkelijkheid. De invloed op actieniveau volgt als de werknemers zich gaan

identificeren met de waarden van Concordia Textiles. Identificatie met de waarden van de

organisatie leidt immers tot een verhoogde motivatie en productiviteit. (Van den Broeck &

Mestdagh, 2002) Michaël Aerts bevestigt dat de deelnemers aan het kunstproject veranderd

zijn. In die zin is er zeker een aanzet gegeven tot een veranderingsproces voor het bedrijf. Een

waarlijk veranderingsproces heeft echter meer tijd nodig. Daarom is het belangrijk om lange-

termijn samenwerkingsverbanden op te zetten. Het voorbeeld van Concordia Textiles was

tevens slechts van toepassing op de selectie werknemers die deelnamen aan het project. De

andere werknemers kregen de indruk dat ze met een nutteloos spelletje bezig waren. Een

project zoals Catalyst bij Unilever is op dat vlak beter, omdat het meer werknemers betrekt.

Bovendien gaat het om een langdurige samenwerking.

4.5.2 Persoonlijke visie

4.5.2.1 Leren van de toekomst

“There is nothing that is more certain a sign of insanity than to do the same thing over and over

again and expecting the result to be different” (Einstein)

Het denkpatroon van een ondernemer is al te vaak gebaseerd op historische successen. Dit

zorgt ervoor dat beslissingen aangedreven worden door gewoontes. In een veranderende

wereld kunnen ondernemers echter niet blijven stilstaan bij wat vroeger gangbaar was.

Concepten zoals controle, voorspelbaarheid, standaardisatie en „hoe sneller hoe beter‟ gedijden

perfect in het industriële tijdperk, maar houden niet stand in de geglobaliseerde wereld waarin

we leven. (Senge, Scharmer, Jaworski, & Flowers, 2004) De uitdagingen waarmee een

ondernemer vandaag geconfronteerd wordt, kunnen zelden beantwoord worden met de lessen

die getrokken werden uit ervaringen uit het verleden. Het is aan te raden een nieuwe capaciteit

te ontwikkelen die het mogelijk maakt om te „leren van de toekomst‟ terwijl die zich ontwikkelt.

Dit type van leren probeert de toekomst naar het heden te brengen. (Scharmer, 2000) Het

impliceert het doorbreken van mentale modellen en het zien van de realiteit zoals ze echt is. Er

ontstaat een creatieve spanning wanneer deze realiteit gekoppeld wordt aan de mogelijkheden


die de toekomst kan brengen. Er is een kloof tussen de mogelijkheden die men zich inbeeldt

voor de toekomst en de realiteit zoals die op dat moment is. In die kloof schuilen talrijke

creatieve mogelijkheden. (Bartunek & Carboni, 2006) Succesvolle veranderingsprocessen in

ondernemingen zijn gebaseerd op het identificeren en verwerpen van verouderde regels en

vastgeroeste veronderstellingen. Kunst wil net de perceptie van de realiteit van de toeschouwer

veranderen. (Packer, 1996) Kunst helpt bedrijfsleiders zowel bij het zien van de realiteit zoals

ze is, als bij het inbeelden van mogelijkheden voor de toekomst. Mentale modellen worden

doorbroken en er wordt op een andere manier naar de werkelijkheid gekeken. De functie van

kunst is het “bevrijden, redden, voeden en aanleren van verbeelding.” (Buswick et al., 2004, p.

16) Het verbeelden van een alternatieve toekomst, zelfs al is die toekomst negatief, kan

mensen openstellen. (Senge et al., 2004) Het contact dat een ondernemer via het kunstproject

heeft met de kunstenaar en zijn kunst kan helpen om te „leren van de toekomst‟.

4.5.2.2 Risicobereidheid

Creativiteit en innovatie is zowel bij kunstenaars als in ondernemingen belangrijk. De manier

waarop ze creatief en innovatief handelen is echter verschillend. In een bedrijf wordt vaak

voorzichtig geïnnoveerd, zonder al te veel radicale innovaties. De reden hiervoor is het altijd in

het achterhoofd houden van de winst, loonbriefjes of promotiekansen die op het spel staan.

Risico wordt gereduceerd door te vertrouwen op wat al succesvol gebleken is. Een kunstenaar

houdt nergens rekening mee en kan ten volle creatief zijn. (Buswick et al., 2004) De inbreng

van deze visie kan de ogen openen van de ondernemer en ervoor zorgen dat hij een open

geest ontwikkelt en inziet dat risico‟s nemen de creativiteit ten goede kan komen. De

samenwerking met Sophie De Somere heeft Stef Vande Meulebroucke van Domotic.Lounge

doen beseffen dat het soms goed is om het zuiver rationele aan de kant te zetten en te

vertrouwen op zijn buikgevoel. (S. Vande Meulebroucke, lezing, 24 april, 2009) Met dit inzicht

kan een klimaat ontstaan waar risico‟s nemen aangemoedigd wordt en waar men tolerant is

tegenover fouten waaruit geleerd kan worden.

4.5.2.3 Het creatief proces managen

Samenhangend met de verandering in consumentenbehoeften – van louter functioneel naar

een stijgende interesse voor het esthetisch aspect – wordt design van producten belangrijker.

Talrijke bedrijven zijn afhankelijk van ontwerpers voor het design van hun producten. Het

proces van ontwerpen komt sterk in de buurt van het artistiek proces. In dergelijke bedrijven

wordt duidelijk dat het geen sinecure is om de kunst van het ontwerpen af te stemmen op de

economische realiteit van het bedrijf. Bij BMW bijvoorbeeld worden de ontwerpers gezien als


kunstenaars. Daar zijn ze ervan overtuigd dat het managen van kunstenaars een andere

aanpak vereist dan de koude, rationele vorm van managen die vaak gehanteerd wordt.

Kunstenaars zijn gevoelig, emotioneel en vaak egocentrisch en hebben nood aan steun en

empathie in plaats van dictatoriaal leiderschap. (Bangle, 2001) Hoewel het uitgangspunt

verschilt (bij BMW werken de „kunstenaars‟ in loondienst in opdracht van de onderneming) kan

een ondernemer toch een belangrijke les leren uit de strategische samenwerking met

kunstenaars. Wanneer een ondernemer een kunstenaar in het bedrijf haalt, engageert hij zich

om de kunstenaar vrij te laten in het artistiek proces. Het is niet evident om ontwerpers, die in

loonverband werken, dezelfde vrijheid te geven. Toch kan het nuttig blijken om de ontwerpers

vrij te laten en hen, zeker in het begin, te beschermen tegen onproductieve kritiek van mensen

die hun „kunst‟ niet begrijpen. Bovendien kunnen ontwerpers niet gepusht worden om een

bepaalde manier van werken te volgen om een winnend ontwerp af te leveren. (Bangle, 2001)

Het samenwerken met kunstenaars kan een ondernemer inzicht geven in het creatief proces en

de managementstijl die daarbij aangewezen is.

4.6 Invloed van de integratie van kunst op andere stakeholders

Gezien bedrijven geen geïsoleerde entiteiten zijn, is het nuttig om ook de effecten op

belangrijke externe stakeholders te onderzoeken. Hierbij beschouwen we klanten, de overheid

en de maatschappij, leveranciers, investeerders en kredietverschaffers.

4.6.1 Klanten

De invloed van kunst op de relaties met klanten is een onrechtstreeks resultaat van de

integratie van kunst in het bedrijf. Via de naambekendheid die het bedrijf opbouwt door het

kunstproject kan het bedrijf mogelijk nieuwe klanten aantrekken en bestaande klanten

behouden. Het geval van Domotic.Lounge kwam dicht in de buurt van een commercieel project.

De werknemers ondervonden minder invloed van de integratie van kunst. Vooral architecten

kwamen in contact met de kunst. Architecten zijn de „voorschrijvers‟ van domotica, niet de

„echte klanten‟.5 Er was dus geen rechtstreeks contact met de klanten, wat misschien wel een

gemiste kans is.

Het engagement van Siemens Automotion & Drives om samen met Kris Vleeschouwer

„Glassworks‟ uit te werken, stuurt een duidelijke boodschap naar de klanten. Het engagement

5 Eindevaluatie Arteconomy, case Elektromat, domotica.


gaat samen met innovatieve producten en systemen en met innovatieve oplossingen. (Ruyters,

2006)

Het positief resultaat van het kunstproject bij Concordia Textiles stimuleert om kunst meer toe te

passen in andere domeinen van het bedrijf, bijvoorbeeld in marketing. 6 Op die manier zou het

effect op de relaties met klanten een belangrijkere rol gaan spelen.

4.6.2 Overheid en maatschappij

De Vlaamse overheid biedt in haar kunstenbeleid subsidies aan het professionele kunstenveld

met als voornaamste doelstelling het creëren van een rijk artistiek landschap. De Vlaamse

overheid erkent dat het stimuleren van de culturele sector een economische meerwaarde kan

bieden. Het Vlaamse Cultuurbeleid wil dan ook de drempels wegwerken die cultuurparticipatie

tegengaan. (Anciaux, 2004) Bedrijven die kunst integreren, vullen onrechtstreeks het beleid aan

van de overheid. Enerzijds worden de kunstenaars ondersteund en geholpen in hun

ontwikkeling. Anderzijds kunnen kunstprojecten bij de werknemers de drempel verlagen voor

„hogere‟ vormen van cultuur. Bij Unilever, waar de verbinding met kunst al een lange tijd loopt,

is bij een aantal mensen de interesse in kunst gegroeid. Een aanzienlijk aantal werknemers

engageert zich in zijn vrije tijd op vrijwillige basis in kunstactiviteiten. (Creamer, in Darsø, 2004)

Bij Espeel echter, wordt geen stijgende interesse voor kunst in het algemeen opgemerkt bij de

werknemers. (Vincke et al., 2004) Toch is er een „drempelverlaging‟ merkbaar. In 2005 werd het

concert „La Fabbrica Illuminata‟ van Luigi Nono opgevoerd in het bedrijf. De compositie bestaat

uit een montage van geluiden uit een ijzergieterij, gemixt met de live-zang van een Parijse

sopraan. De werknemers van Espeel keken niet echt op van de ontoegankelijke hedendaagse

muziek. De nodige openheid en flexibiliteit is er, na 15 jaar samenwerken met kunstenaars. (J.

Vandenbroucke, lezing, 5 december, 2007)

Het imago van het bedrijf wordt bovendien opgepoetst. (Ruyters, 2006; Scheff & Kotler, 1996;

Vincke et al., 2004) Een bedrijf dat in de media komt met dergelijke unieke

samenwerkingsprojecten met kunstenaars toont dat de focus niet enkel op economische

factoren ligt.

4.6.3 Leveranciers

In de evaluaties van de projecten opgezet door Arteconomy werd niet onderzocht hoe de

integratie van kunst een invloed uitoefende op de leveranciers. Uit stakeholder management

6 Eindevaluatie Arteconomy, case Concordia Textiles.


literatuur kunnen we afleiden dat vertrouwen belangrijk is voor de relaties met stakeholders, en

dus ook voor de relaties met leveranciers. (Dervitsiotis, 2003; Hillman & Keim, 2001; Pirson &

Malhotra, 2008) Leveranciers hechten vooral belang aan de technische competentie die het

mogelijk maakt om doeltreffend om te gaan met de supply chain. Leveranciers wensen

bovendien, zoals alle stakeholders, geassocieerd te worden met organisaties waarmee ze zich

kunnen identificeren en die hun waarden delen. (Pirson & Malhotra, 2008) Een kunstproject zal

eerder een invloed uitoefenen op waardeniveau dan op het vlak van technische competentie

met betrekking tot de supply chain. Om precies in te schatten welk effect kunstprojecten hebben

op leveranciers is verder onderzoek aangewezen.

4.6.4 Investeerders en kredietverschaffers

Investeerders en kredietverschaffers zijn geïnteresseerd in de financiële gezondheid van het

bedrijf. Hierbij is vooral de competentie van het management belangrijk, zodat men kan

vertrouwen dat het management bekwaam is om de kosten op een doeltreffende manier te

controleren en om de werknemers aan te sturen op waardecreatie en competitiviteit in de markt.

(Pirson & Malhotra, 2008)

De plaats van het kunstproject hierin is moeilijk aan te geven. Investeerders en

kredietverschaffers die overtuigd zijn van de meerwaarde die kunst kan bieden, zullen

waarschijnlijk positiever staan ten opzichte van het bedrijf. Het is echter ook mogelijk dat de

waarde van het kunstproject niet ingezien wordt en aldus geen of zelfs een negatief effect

veroorzaakt. Deze veronderstelling werd louter gevoelsmatig aangenomen en dient verder

onderzocht te worden.

HOOFDSTUK 5 - CONCURRENTIEVOORDEEL 37

HOOFDSTUK 5

CONCURRENTIEVOORDEEL

5.1 Duurzaam concurrentievoordeel

In de economische realiteit van vandaag zijn wendbaarheid en veranderingsbekwaamheid

onmisbare kwaliteiten van een onderneming. (Dreyer & Grønhaug, 2004; West et al., 2004)

Innovatie probeert tegemoet te komen aan de vraag naar verandering en wordt aldus

opgenomen in de strategie van veel bedrijven met de bedoeling een sterk concurrentievoordeel

te bekomen. (Chen, Lin, & Chang, 2009; Pamfilie, 2008) De creatieve capaciteiten van de

werknemers zorgen voor de aandrijving van innovatie. (Henard & McFadyen, 2008) In de

huidige kenniseconomie spelen de mensen in het bedrijf dus een kritieke rol in het bekomen

van een competitief voordeel. (Hatch & Dyer, 2004; Kazlauskaitė & Bučiūnienė, 2008; Lawler,

2009; Noe et al., 2005; Pfeffer, 1994) Het samenwerken met een kunstenaar speelt in op de

nood om vlug te reageren op de veranderende omgeving en legt de focus op de capaciteiten

van de werknemers in de organisatie. Creativiteit en innovatie worden op verschillende

manieren gestimuleerd. Bovendien kan kunst de ogen openen en ondernemers helpen om naar

de toekomst te kijken. Op die manier kan de volgende bron van competitief voordeel ontdekt

worden, terwijl de concurrentie nog voortbouwt op successen uit het verleden. (Lawler, 2009)

Het duurzaam karakter van het concurrentievoordeel is vooral te danken aan de ontwikkeling

van de werknemers. Werknemers zijn een bron van een duurzaam competitief voordeel omdat

ze waardevol, schaars, moeilijk te imiteren en moeilijk te vervangen zijn. (Hatch & Dyer, 2004;

Kazlauskaitė & Bučiūnienė, 2008)


5.2 Specifiek concurrentievoordeel

Het is duidelijk dat de integratie van kunst in een bedrijf voordelen kan opleveren die met een

andere activiteit niet bekomen kunnen worden.

Veel van de specifieke voordelen die kunst oplevert, zijn te danken aan de inherente

eigenschap van kunst om de algemeen aanvaarde werkelijkheid in vraag te stellen. Kunst kan

de wereldopenheid bemoedigen, een ruimere visie scheppen, verdraagzaamheid stimuleren en

bestaande patronen doorbreken.

Werknemers worden via de kunstenaar geconfronteerd met een andere visie op de

werkelijkheid. Enerzijds zal dit de werknemers uitnodigen om zelf na te denken over de

ingeburgerde standaarden en patronen waardoor ze onbewust beperkt worden in hun denken.

Anderzijds zal de wereldopenheid en verdraagzaamheid gestimuleerd worden. Beide zaken

stimuleren creativiteit en innovatie, respectievelijk door het stimuleren van grensoverschrijdend

denken en door het verminderen van persoonlijke conflicten in heterogene innovatieteams.

Ook voor de ondernemer heeft het doorbreken van mentale modellen verregaande gevolgen.

Kunst nodigt uit om uit het verleden te stappen en mogelijkheden te verbeelden voor de

toekomst en daarop in te spelen.

Bovendien kan het kunstproject een positieve invloed uitoefenen op de intrinsieke motivatie bij

de werknemers. Wat speciaal is aan het kunstproject als motivatiemechanisme, is de

verbondenheid met de dagelijkse professionele taken van de werknemers. Andere activiteiten,

zoals uitstapjes of sport, kunnen ook zorgen voor meer motivatie, maar maken geen gebruik

van de vaardigheden en kennis van de werknemers. Meewerken aan de realisering van een

kunstwerk zorgt voor het doorbreken van de vanzelfsprekendheid van de job, iets wat andere

motivatiemechanismen niet kunnen bereiken. De hernieuwde interesse voor de job bevordert

op die manier de intrinsieke motivatie en de creativiteit.

Het contact met de kunstenaar en het artistiek proces zorgt ervoor dat werknemers beseffen dat

creativiteit niet enkel een kwestie is van talent. Op die manier krijgen ze een stijgend

vertrouwen in de eigen creativiteit, iets wat niet zomaar bekomen wordt.

Kunst is intrinsiek verbonden met gevoelens. Gevoelens krijgen vaak geen plaats in een

bedrijfsomgeving. Door kunst te integreren kunnen ondernemers zich toch op het terrein van de

gevoelens begeven, wat voordelig kan zijn voor waardediscussies.


Het integreren van kunst in het bedrijf creëert een klimaat waar risico nemen bevorderd wordt

ter ondersteuning van creativiteit en innovatie. Aan de ene kant worden de werknemers bij het

realiseren van een kunstwerk uitgedaagd om hun veilige routines te verlaten. Aan de andere

kant kan een kunstenaar de ondernemer doen beseffen dat risico‟s nemen de creativiteit kan

bevorderen. Tegelijkertijd wordt het voor de ondernemer ook duidelijk dat het creatief proces

een speciale managementstijl vereist.

Kunst versterkt het imago en de naambekendheid, wat zorgt voor meer betrokkenheid en

motivatie bij de werknemers. Daarenboven maakt het bedrijf dat een kunstenaar binnenhaalt

duidelijk dat creativiteit belangrijk is en dat in het geldende klimaat plaats is voor onzekerheid

en risico‟s. Het effect op het imago en gepercipieerde bedrijfsklimaat is minder specifiek voor

een kunstproject en kan ook op andere manieren bereikt worden.

Ook het bevorderen van communicatie kan op andere manieren bereikt worden dan door een

kunstproject. Teambuilding, uitstapjes of sportactiviteiten bijvoorbeeld kunnen ook een positief

effect hebben op de informele communicatie en de groepsgeest.

HOOFDSTUK 6 - BESLUIT 40

HOOFDSTUK 6

BESLUIT

De 21ste eeuw wordt gekenmerkt door een snel veranderende omgeving. Ondernemingen die

niet in staat zijn om tijdig te reageren op deze veranderingen, zullen uit de markt geconcurreerd

worden. De kruisbestuiving tussen kunst en economie kan een belangrijke meerwaarde

betekenen voor bedrijven die een toenemende nood ervaren aan strategieën waar creativiteit

en innovatie centraal staan.

Kunst kan op vier manieren geïncorporeerd worden in een bedrijf: ter decoratie, als

entertainment, als instrument en strategisch. (Darsø, 2004) We toonden aan dat de vierde

vorm, strategische samenwerking tussen een kunstenaar en een bedrijf, kan zorgen voor een

specifiek en verdedigbaar concurrentievoordeel.

Op basis van literatuurstudie en toetsing aan praktijkvoorbeelden werd het effect van

kunstprojecten onderzocht. We beschouwden de invloed op werknemers, de ondernemer en

belangrijke stakeholders.

In de huidige kenniseconomie is het succes van een onderneming grotendeels gebaseerd op

de capaciteiten van de personeelsleden. Succesvolle innovatie kan slechts gerealiseerd worden

als de werknemers de juiste capaciteiten bezitten. Technische kennis is alomtegenwoordig. Het

belangrijkste ingrediënt van innovatie is een creatief idee. De inbreng van kunst kan een

belangrijke invloed uitoefenen op de creativiteit en inventiviteit die werknemers tentoonspreiden.

Om te begrijpen op welke manier de integratie van kunst de werknemers beïnvloedt, werd

gestart met een duidelijke omschrijving van creativiteit en innovatie.

Creativiteit werd met behulp van het componentieel model van Amabile (1996) opgesplitst in

domein-relevante vaardigheden, creativiteits-relevante processen en taakmotivatie. Ook het


belang van sociale en contextuele factoren werd onderstreept. De inbreng van kunst heeft een

effect op elk van deze onderdelen.

Het effect van kunst op de domein-relevante vaardigheden ligt in de combinatie van kennis over

verschillende domeinen heen. Het belang van dit combineren van kennis werd aangetoond met

behulp van de kennispiramide van Henard en McFadyen (2008). Creativiteit vindt plaats op het

niveau van creatieve kennis. Creatieve kennis kan leiden tot een duurzaam

concurrentievoordeel en ontstaat wanneer een idee geboren wordt uit het combineren van

verschillende losstaande concepten. Creatieve kennis wordt bekomen door het stimuleren van

de creativiteits-relevante processen. Een kunstproject stimuleert het grensoverschrijdend

denken. Daarnaast wordt het besef gecreëerd dat iedereen in staat is om creatief te zijn, mits

inspanning. De intrinsieke taakmotivatie onder de werknemers wordt gestimuleerd door een

betekenisvolle onderbreking van hun dagelijkse taken en door het besef dat de vaardigheden

en kennis die ze bezitten niet vanzelfsprekend zijn. Ook het verbeterde imago van het bedrijf

verhoogt de motivatie. Op vlak van sociale en contextuele factoren ondervinden zowel de

formele als de informele communicatie een positief effect. Het kunstproject maakt daarnaast

duidelijk dat de onderneming creativiteit stimuleert en open staat voor experimenteren.

Innovatie kan niet bestaan zonder creativiteit en wordt dus voor een groot deel onrechtstreeks

beïnvloed door de invloed die het kunstproject uitoefent op de creativiteit van de werknemers.

Formele communicatie is belangrijker voor innovatie dan voor creativiteit. Kunst kan zorgen

voor meer verdraagzaamheid en respect voor andere visies. Hierdoor worden persoonlijke

conflicten in heterogene teams vermeden zodat formele communicatie geoptimaliseerd kan

worden. Wat betreft de implementatie van het creatief idee, kan het kunstproject helpen met het

zoeken naar een betekenis voor nieuwe technologieën en de mogelijke toepassing ervan.

De integratie van kunst oefent tevens een invloed uit op de ondernemer. Enerzijds kan de

strategische samenwerking tussen een kunstenaar en een onderneming opgezet worden om

een veranderingsproces in goede banen te leiden. Anderzijds kan de invloed zich vooral uiten

op vlak van de persoonlijke visie van de ondernemer.

Het veranderingsproces werd gemodelleerd met behulp van inzichten van Scharmer (2000) en

het fractaal voor organisatiegedrag van Van den Broeck en Mestdagh (2002). De confrontatie

met de artistieke wereld kan de ondernemer belangrijke inzichten verschaffen over de

heersende mentale modellen. Door de inbreng van kunst kunnen bedrijven zich begeven op het

terrein van gevoelens, wat nuttig kan zijn voor waardediscussies en voor het in kaart brengen

van relationele gevoeligheden.

Voor een ondernemer is het vooral belangrijk om te „leren van de toekomst‟. Kunst opent de

ogen van de ondernemer en leidt hem in het verbeelden van mogelijkheden voor de toekomst.


Bovendien kan het contact met de kunstenaar ervoor zorgen dat de ondernemer meer

vertrouwd raakt met het nemen van risico‟s. Het managen van een kunstproject geeft tevens

inzicht in de vereiste managementstijl van het creatief proces, wat waardevol kan zijn voor

bedrijven waar design van producten belangrijk is.

De invloed van een kunstproject op klanten, de overheid en de maatschappij, leveranciers,

investeerders en kredietverschaffers is minder duidelijk en vereist verder onderzoek. Toch is het

aannemelijk dat ook deze partijen een zekere invloed zullen ondervinden van de confrontatie

van de economische wereld met de artistieke wereld.

Al deze zaken kunnen bijdragen tot een verdedigbaar en specifiek concurrentievoordeel. Het

verdedigbare karakter van het concurrentievoordeel wordt bereikt door de focus op de

capaciteiten van de werknemers. De opgebouwde creatieve kennis is waardevol, schaars,

moeilijk te imiteren en moeilijk te vervangen. Veel van de effecten die een kunstproject teweeg

brengt zijn specifiek en kunnen niet bereikt worden met traditionele activiteiten of trainingen.

Een kunstenaar in het bedrijf halen is evenwel geen wondermiddel. Er is inzet nodig om het te

laten werken, zowel van de kunstenaar, de werknemers als de ondernemer. Het managen van

het proces is bovendien een niet te onderschatten taak. Het resultaat van een kunstproject kan

moeilijk gemeten worden, wat de terughoudendheid kan verklaren van veel bedrijfsleiders. We

geloven echter dat ondernemers die de meerwaarde inzien van een kruisbestuiving tussen

kunst en economie, een belangrijke bron van competitief voordeel in handen hebben.

I

Lijst van de geraadpleegde werken

Adams, K. (2005). Sources of innovation and creativity. National Center on Education and the

Economy. Verkregen op 28 oktober, 2008, via http://www.skillscommission.org/pdf/

commissioned_papers/Sources%20of%20Innovation%20and%20Creativity.pdf

Adler, N. J. (2006). The arts & leadership: Now that we can do anything, what will we do?

Academy of Management Learning & Education, 5(4), 486-499.

Amabile, T. M. (1996). Creativity in context: Update to the ‘social psychology of creativity’.

Boulder, CO: Westview Press.

Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76(5), 76-87.

Amabile, T. M. (2001). Beyond talent : John Irving and the passionate craft of creativity.

American Psychologist, 56(4), 333-336.

Amabile, T. M. (2004). The 6 myths of creativity. Fast Company, 89. Verkregen op 12

november, 2008, via http://www.fastcompany.com/magazine/89/creativity.html?page=0%2C0

Amabile, T. M., & Khaire, M. (2008). Creativity and the role of the leader. Harvard Business

Review, 86(10), 100-109.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work

environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184.

Anciaux, B. (2004). Beleidsnota Cultuur 2004-2009. Verkregen op 10 april, 2009, via

http://www.cjsm.vlaanderen.be/cultuurbeleid/docs/beleidsnota_cultuur_2004-2009.pdf

Bangle, C. (2001). The ultimate creativity machine: How BMW turns art into profit. Harvard

Business Review, 79(1), 47-55.

Bartunek, J. M., & Carboni, I. (2006). A time for hope: A response to Nancy Adler. Academy of

Management Learning & Education, 5(4), 500-504.

Berns, G. (2008). Neuroscience sheds new light on creativity. Fast Company, 129. Verkregen

op 5 februari, 2009, via http://www.fastcompany.com/magazine/129/

rewiring-the-creative-mind.html?page=0%2C0%2C

http://www.skillscommission.org/pdf/%0bcommissioned_papers/Sources%20of%20Innovation%20and%20Creativity.pdf

http://www.skillscommission.org/pdf/%0bcommissioned_papers/Sources%20of%20Innovation%20and%20Creativity.pdf

http://www.fastcompany.com/magazine/89/creativity.html?page=0%2C0

http://www.cjsm.vlaanderen.be/cultuurbeleid/docs/beleidsnota_cultuur_2004-2009.pdf

http://www.fastcompany.com/magazine/129/%0brewiring-the-creative-mind.html?page=0%2C0%2C

http://www.fastcompany.com/magazine/129/%0brewiring-the-creative-mind.html?page=0%2C0%2C

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN II

Binnewies, C., Ohly, S., & Sonnetag S. (2007). Taking personal initiative and communicating

about ideas: What is important for the creative process and for idea creativity? European

Journal of Work and Organizational Psychology, 16 (4), 432-455.

Boyle, M.-E., & Ottensmeyer E. (2005). Solving business problems through the creative power

of the arts: catalyzing change at Unilever. Journal of Business Strategy, 26(5), 14-21.

Brockbank, W. (1999). If HR were really strategically proactive: Present and future directions in

HR‟s contribution to competitive advantage. Human Resource Management, 38(4), 337-352.

Buswick, T., Creamer, A., & Pinard, M. (2004). (Re)Educating for leadership: How the arts can

improve business. AACORN. Verkregen op 11 november, 2008, via http://www.aacorn.net/

members_all/buswick_ted/ReEducating_for_Leadership.pdf

Chen, Y. S., Lin, M. J. J., & Chang, C. H. (2009). The positive effects of relationship learning

and absorptive capacity on innovation performance and competitive advantage in industrial

markets. Industrial Marketing Management, 37(2), 152-158.

Claeys, J., Elchardus, M., & Vandebroeck, D. (2005). De smalle toegang tot cultuur. Een

empirische analyse van cultuurparticipatie en van de samenhang tussen sociale participatie

en cultuurparticipatie. Brussel: VUB, Onderzoeksgroep TOR, Vakgroep Sociologie.

Dahlman, Y. (2007). Towards a theory that links experience in the arts with the acquisition of

knowledge. International Journal of Art & Design Education, 26(3), 274-284.

Darsø, L. (2004). Artful creation. Learning-tales of arts-in-business. Frederiksberg:

Samfundslitteratur.

Darsø, L. (2005). International opportunities for artful learning. Journal of Business Strategy,

26(5), 58-61.

Dervitsiotis, K. N. (2003). Beyond stakeholder satisfaction : aiming for a new frontier of

sustainable stakeholder trust. Total Quality Management, 14(5), 511-524.

Devos, G. , Van De Woestyne, M., & Van den Broeck, H. (2007). Het innovatieproces in grote

bedrijven en KMO’s. Flanders DC en Leuven, Gent: Vlerick Management School.

http://www.aacorn.net/%0bmembers_all/buswick_ted/ReEducating_for_Leadership.pdf

http://www.aacorn.net/%0bmembers_all/buswick_ted/ReEducating_for_Leadership.pdf

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN III

Dreyer, B., & Grønhaug, K. (2004). Uncertainty, flexibility, and sustained competitive advantage.

Journal of Business Research, 57(5), 484-494.

Eger, J. M. (2003). The creative community: Forging the links between art culture commerce &

community. Verkregen 13 oktober, 2008, via San Diego State University, The California

Institute for Smart Communities website: http://www.smartcommunities.org/creative/

CreativeCommBroFINAL.pdf.

Eger, J. M. (2006). Building creative communities: The role of art and culture. The Futurist,

40(2), 18-22.

Emma, P. G. (2005). Inventions and the creative process. Computer Society IEEE Micro, 25(3),

96-95.

Fillis, I. (2000). Being creative at the marketing/entrepreneurship interface: Lessons from the art

industry. Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, 2(2), 125-137.

Fillis, I., & Rentschler, R. (2005). Using creativity to achieve an entrepreneurial future for arts

marketing. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 10(4), 275-287.

Florida, R. (2002). The rise of the creative class and how it’s transforming work, leisure,

community and everyday life. New York: Basic Books.

Gentner, D., Loewenstein, J., & Thompson, L. (2003). Learning and transfer: A general role for

analogical encoding. Journal of Educational Psychology, 95(2), 393–408.

Goltstein, A. (2007). Creativiteit als competentie. Kunstenaars in innovatieprocessen.

Eindhoven: Cream Consult, in opdracht van Kunstenaars&CO.

Graham, C. (2005). The economics of happiness: Insights on globalization from a novel

approach. World Economics, 6(3), 41-55

Greenspan, A. (1997). Higher education vital to economy: Speech at the University of

Connecticut. Advance, 16(7). Verkregen op 13 oktober, 2008, via http://advance.uconn.edu/

1997/971020/grnspch.htm

Hamel, G. (2000). Leading the revolution. Boston, MA: Harvard Business School Press.

http://www.smartcommunities.org/creative/%0bCreativeCommBroFINAL.pdf

http://www.smartcommunities.org/creative/%0bCreativeCommBroFINAL.pdf

http://advance.uconn.edu/%0b1997/971020/grnspch.htm

http://advance.uconn.edu/%0b1997/971020/grnspch.htm

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN IV

Hatch, N. W., & Dyer, J. H. (2004). Human capital and learning as a sustainable source of

competitive advantage. Strategic Management Journal, 25(12), 1155-1178.

Henard, D. H., & McFadyen, M. A. (2008). Making knowledge workers more creative: boosting

the cognitive capabilities of individuals can build a network of knowledge creators that is

nearly impossible for competitors to imitate or replicate. Research Technology Management,

51(2), 40-46.

Herrbach, O., & Mignonac, K. (2004). How organisational image affects employee attitudes.

Human Resource Management Journal, 14(4), 76-88.

Hillman, A. J., & Keim, G. D. (2001). Shareholder value, stakeholder management, and social

issues: What's the bottom line? Strategic Management Journal, 22(2), 125-139.

Hoeken, H., & Ruikes, L. (2005). Art for art‟s sake?: An exploratory study of the possibility to

align works of art with an organization‟s identity. Journal of Business Communication, 42(3),

233-246.

Huiskamp, R., de Jong, T., & den Hoedt, M. (2008). HRM en innovatie: gooi de vensters open.

Tijdschrift voor HRM, 3, 56-69.

Huitt, W. G. (2007). Success in the conceptual age: Another paradigm shift. Paper presented at

the Annual Meeting of the Georgia Educational Research Association. Verkregen op 30

augustus, 2008, via http://chiron.valdosta.edu/whuitt/papers/conceptual_age_s.doc

Jacobs, D. (2005). Creativiteit en de economie. Innovatielezing 2005 „Concurreren met

creativiteit‟. Ministerie van Economische Zaken. Verkregen op 29 april, 2009, via

http://www.ez.nl/dsresource?objectid=147151&type=PDF

Jaussi, K. S.,Randel, A. E., & Dionne, S. D. (2007). I am, I think I can, and I do : The role of

personal identity, self-efficacy, and cross-application of experiences in creativity at work.

Creativity Research Journal, 19(2-3), 247-258.

Javalgi, R. G., Traylor, M. B., Gross, A. C., & Lampman, E. (1994). Awareness of sponsorship

and corporate image: An empirical investigation. Journal of Advertising, 23(4), 47-58.

Kazlauskaitė R., & Bučiūnienė, I. (2008). The role of human resources and their management in

the establishment of sustainable competitive advantage. Engineering Economics, 5, 78-84.

http://chiron.valdosta.edu/whuitt/papers/conceptual_age_s.doc

http://www.ez.nl/dsresource?objectid=147151&type=PDF

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN V

Knockaert, Y. (2008). De kunstenaar in het bedrijf. Leuven: Associatie KULeuven, Instituut voor

Onderzoek in de Kunsten,Werkgroep Art Research Economy.

Lawler, E. E. (2009). Make human capital a source of competitive advantage. Organizational

Dynamics, 38(1), 1-7.

Lubart, T. I. (2000). Models of the creative process: Past, present and future. Creativity

Research Journal, 13(3-4), 295-308.

Martorella, R. (1996). Art and business: an international perspective on sponsorship. NY:

Greenwood Publishing Group.

Mills, D. (2005). The necessity of art: Claiming our right to be human. National LGCSAA

Conference. Verkregen op 11 juli, 2008, via http://www.culturaldevelopment.net.au/

downloads/DebMills_paper2.pdf

Mucha, R. T. (2008). Aesthetic intelligence: Cultivating an artistic mindset. Organization

Development Journal, 26(3), 41-54.

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. (2005). Human resource

management: Gaining a competitive advantage (5th ed.). NY: McGraw-Hill.

Packer, A. H. (1996). Arts and earning a living. The Journal of Aesthetic Education, 30(4), 99-

114.

Pamfilie, A. M. (2008). Diversity management driver of creativity leading to innovation as a

competitive advantage. Amfiteatru Economic, Sp. Iss. 2, 140-145.

Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people. California Management Review,

36(2), 9-28.

Pink, D. H. (2005). A whole new mind: why right-brainers will rule the future. New York:

Riverhead books.

Pirson, M., & Malhotra, D. (2008). Unconventional insights for managing stakeholder trust. MIT

Sloan Management Review, 49(4), 43-50.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). Strategy and society : The link Between competitive

advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 84(12), 78-92.

http://www.culturaldevelopment.net.au/%0bdownloads/DebMills_paper2.pdf

http://www.culturaldevelopment.net.au/%0bdownloads/DebMills_paper2.pdf

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN VI

Raes, K. (2009). Ethiek bedrijven? Ethische dimensies van bedrijf en management. Gent:

Academia Press.

Rennemo, Ø. (2008). The theatre entrance: A helpful way to innovation and learning. OLKC

Conference 2008. Verkregen op 30 oktober, 2008, via http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/

wbs/conf/olkc/archive/olkc3/papers/contribution241.pdf

Ruyters, M. (2006). Kunstenaars en ondernemers: Een nieuwe relatie. Heverlee-Leuven:

LannooCampus.

Scharmer, C. O. (2000). Presencing: Learning from the future as it emerges. Conference On

Knowledge and Innovation. Verkregen op 9 februari, 2009, via

http://www.dialogonleadership.org/PresencingTOC.html

Scheff, J., & Kotler, P. (1996). How the arts can prosper through strategic collaborations.

Harvard Business Review, 74(1), 52-62.

Schwab, K. (2003). Capitalism must develop more of a conscience. Newsweek. Verkregen 11

juli, 2008, via http://www.newsweek.com/id/63204/page/1

Seifter, H. (2004). Artists Help Empower Corporate America. The Arts & Business Quarterly .

Verkregen op 11 juli, 2008, via http://www.inspireimagineinnovate.com/pdf/

Arts_Business_Qtrly_Spring_2004.pdf

Senge, P. M., Scharmer, C. O., Jaworski, J., & Flowers, B. S. (2004). Awakening faith in an

alternative future. Reflections: The SoL Journal, 5(7), 1-11.

Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: A review of social and

contextual factors that can foster or hinder creativity. The Leadership Quarterly, 15, 33-35.

Styhre, A., & Eriksson, M. (2008). Bring in the arts and get the creativity for free: A study of the

„Artist in residence‟ project. Creativity and Innovation Management, 17(3), 47-57.

Van Bruystegem, K., Dekocker, V., Dewettinck, K., & Baeten, X. (2007). HR tools als stimulans

voor creativiteit by uw werknemers. Flanders DC en Leuven, Gent: Vlerick Management

School.

http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/%0bwbs/conf/olkc/archive/olkc3/papers/contribution241.pdf

http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/%0bwbs/conf/olkc/archive/olkc3/papers/contribution241.pdf

http://www.dialogonleadership.org/PresencingTOC.html

http://www.newsweek.com/id/63204/page/1

http://www.inspireimagineinnovate.com/pdf/%0bArts_Business_Qtrly_Spring_2004.pdf

http://www.inspireimagineinnovate.com/pdf/%0bArts_Business_Qtrly_Spring_2004.pdf

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN VII

Van den Broeck, H., & Mestdagh, S. (2002). Organisaties op scherp: Hoe slimme managers

verandering aansturen. Heverlee-Leuven: LannooCampus.

Van den Broeck, H., Cools, E., & Maenhout, T. (2007). Case Arteconomy. Een brug slaan

tussen kunst en ondernemerschap: Vlaamse ondernemers stimuleren creativiteit en innovatie

via kunst. Flanders DC en Leuven, Gent: Vlerick Management School.

Van der Haegen, F. (2007). Il pleut dans ma bouche : Based on truth and lies. Verkregen op 10

maart, 2009, via http://www.fien.vanderhaegen.net/fien_vanderhaegen.pdf

Vincke, J., Cox, N., Jacobs, A., & Vandermoere, F. (2004). Kunstbedrijf/bedrijfskunst? Een

sociologische gevalstudie van het samenwerkingsverband tussen constructies Espeel en

kunstenaars. Gent: Universiteit Gent, Faculteit Politieke en Sociale Wetenschappen,

Vakgroep Sociologie.

West, M. A., Hirst, G., Richter, A., & Shipton, H. (2004). Twelve steps to heaven: Successfully

managing change through developing innovative teams. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 13(2), 269-299.

World Economic Forum (WEF). (2004). If an Artist Ran Your Business… Workshop: Annual

Meeting 2004. Verkregen op 11 juli, 2008, via http://www.weforum.org/en/knowledge/

KN_SESS_SUMM_10095?url=/en/knowledge/KN_SESS_SUMM_10095

http://www.fien.vanderhaegen.net/fien_vanderhaegen.pdf

http://www.weforum.org/en/knowledge/

I

Bijlagen

Bijlage 1: Glassworks

De video op youtube kan voor verduidelijking zorgen:

http://www.youtube.com/watch?v=EsbnaF5PZdE

Bijlage 2: Artistieke creatie door de werknemers van Concordia Textiles

Op de rechtse balk wordt met letters gespeeld in „verborgen‟ woorden: rust – onrust –

verandering. (Knockaert, 2008)

http://www.youtube.com/watch?v=EsbnaF5PZdE

BIJLAGEN II

Bijlage 3: Domotic.Lab

De video op youtube kan voor verduidelijking zorgen:

http://www.youtube.com/watch?v=N6xNM3haqh0

http://www.youtube.com/watch?v=N6xNM3haqh0

DE SAMENWERKING TUSSEN KUNST EN ECONOMIE€¦ · 1 Inleiding Kunst en economie worden vaak gezien...

Documents

Transcript of DE SAMENWERKING TUSSEN KUNST EN ECONOMIE€¦ · 1 Inleiding Kunst en economie worden vaak gezien...