De relatie tussen externe consultants en lokale...

104
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 2014 De relatie tussen externe consultants en lokale besturen. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie Katrien Bogaert Ward Everaert onder leiding van Prof. Dr. J. Christiaens

Transcript of De relatie tussen externe consultants en lokale...

Page 1: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

De relatie tussen externe consultants en

lokale besturen.

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Bedrijfseconomie

Katrien Bogaert

Ward Everaert

onder leiding van

Prof. Dr. J. Christiaens

Page 2: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,
Page 3: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

De relatie tussen externe consultants en

lokale besturen.

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Bedrijfseconomie

Katrien Bogaert

Ward Everaert

onder leiding van

Prof. Dr. J. Christiaens

Page 4: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag

geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Katrien Bogaert

Ward Everaert

Page 5: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

i

Woord vooraf

Via dit voorwoord zouden wij graag iedereen bedanken die zijn of haar steentje heeft

bijgedragen tot de verwezenlijking van deze masterproef.

Eerst en vooral willen we onze promotor Prof. dr. J. Christiaens bedanken voor de goede

begeleiding. Daarnaast bedanken we assistente B. Buylen voor het geven van terechte

feedback en het bijsturen van ons onderzoek. Hierdoor konden we onze masterproef tot een

goed einde brengen.

Daarnaast willen we alle consultants en financieel beheerders bedanken voor het invullen van

de enquête. In het bijzonder willen we de mensen bedanken die onze enquête hebben

gepretest.

Als laatste willen we iedereen bedanken die ons heeft gesteund tijdens de uitvoering van ons

onderzoek.

Page 6: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

ii

Inhoudsopgave

DEEL I: INLEIDING ................................................................................................................. 2

Bijdrage aan bestaande kennis ................................................................................................ 4

DEEL II: LITERATUUR ........................................................................................................... 6

1. New Public Management ................................................................................................ 6

2. Financieel management ................................................................................................... 7

2.1. Beheers- en Beleidscyclus ....................................................................................... 7

3. Externe consultants en lokale besturen ........................................................................... 8

4. Institutioneel isomorfisme ............................................................................................. 11

en externe consultants analyseert. ....................................................................................... 12

5. Verwachtingskloof ........................................................................................................ 13

5.1. Audit verwachtingskloof ........................................................................................ 13

5.2. Externe consultants verwachtingskloof ................................................................. 15

6. Verklaringen verwachtingskloof ................................................................................... 16

6.1. Verschillen in de perceptie over de meerwaarde van consultants ......................... 16

6.2. Verschillen in de percepties over de kenmerken van consultants .......................... 17

6.3. Gebrekkige maatstaf van ontastbare prestaties ...................................................... 19

6.4. Negatieve vooringenomenheid van lokale besturen .............................................. 19

DEEL III: ONDERZOEKSVRAGEN EN HYPOTHESES .................................................... 20

DEEL IV: METHODOLOGIE ................................................................................................ 23

1. Onderzoekspopulatie ..................................................................................................... 23

Page 7: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

iii

2 Beschrijvende kenmerken ............................................................................................. 24

3. Gegevensverzameling ................................................................................................... 26

DEEL V: VARIABELEN ........................................................................................................ 28

1. Institutionele theorie ...................................................................................................... 28

2. Verwachtingskloof ........................................................................................................ 28

2.1. Gepercipieerde meerwaarde .............................................................................. 29

2.2. Gepercipieerde kenmerken ................................................................................ 29

2.3. Gebrekkige maatstaf ........................................................................................... 29

2.4. Negatieve vooringenomenheid .......................................................................... 29

2.5. Andere mogelijke verklaringen ......................................................................... 29

3. Controlevariabelen ........................................................................................................ 30

DEEL VI: ONDERZOEKSRESULTATEN ............................................................................ 31

1. Omschrijven van de consultancy opdracht .................................................................... 31

2. Inleidende stellingen ..................................................................................................... 34

3. Hypotheses .................................................................................................................... 35

4. Institutionele theorie ...................................................................................................... 36

5. Verwachtingskloof ........................................................................................................ 39

DEEL VII: DISCUSSIE ........................................................................................................... 45

1. Inleidende stellingen ..................................................................................................... 45

2. Beweegredenen ............................................................................................................. 46

3. Verwachtingskloof ........................................................................................................ 48

Page 8: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

iv

DEEL VIII: BESLUIT ............................................................................................................. 51

Beperkingen onderzoek ........................................................................................................ 53

DEEL IX: BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................... 54

DEEL X: BIJLAGE .................................................................................................................... i

Respons bias lokale besturen...................................................................................................i

Resons bias consultants……………………………………………………………………..xi

Enquête lokale besturen. ...................................................................................................... xiii

Enquête externe consultants .............................................................................................. xxiv

Page 9: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

v

Gebruikte afkortingen

AGB: Autonome gemeentebedrijven

BBC: Beleids- en beheerscyclus

NPFM: New Public Financial management

NPM: Nieuw publiek management

Page 10: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

vi

Overzicht figuren

Figuur 1. Uitleg masterproef. ..................................................................................................... 3

Figuur 2. De audit verwachtingskloof volgens Porter (1991) en Porter, Ó’Hógartaigh, en

Baskerville (2012). ................................................................................................................... 14

Figuur 3. Mogelijke oorzaken verwachtingskloof. .................................................................. 16

Figuur 4. De voor-en nadelen van consultants. ........................................................................ 16

Page 11: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

vii

Overzicht tabellen

Tabel 1. Beschrijvende kenmerken lokale besturen. ................................................................ 24

Tabel 2. Beschrijvende kenmerken externe consultants. ......................................................... 25

Tabel 3. Responsgraad. ............................................................................................................ 26

Tabel 4. Profiel van de opdrachten uit het oogpunt van lokale besturen. ................................ 31

Tabel 5. Profiel van de opdrachten uit het oogpunt van consultants. ....................................... 33

Tabel 6. Inleidende stellingen. ................................................................................................. 34

Tabel 7. Hypotheses. ................................................................................................................ 35

Tabel 8. Informeel coercief isomorfisme. ................................................................................ 36

Tabel 9. Mimetisch isomorfisme. ............................................................................................. 37

Tabel 10. Normatief isomorfisme. ........................................................................................... 38

Tabel 11. Meerwaarde consultants. .......................................................................................... 40

Tabel 12. Kenmerken en eigenschappen van consultants. ....................................................... 42

Tabel 13. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. ................................................................ 44

Tabel 14. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. ................................................................ 44

Page 12: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

1

Abstract

Het doel van deze masterproef is om ten eerste de beweegredenen van lokale besturen voor

het inhuren van een externe consultant te onderzoeken volgens de institutionele theorie van

DiMaggio en Powell (1983). In de tweede plaats onderzoekt deze masterproef verklaringen

voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants, gebaseerd op de

verwachtingskloof in audit (Porter, 1991).

Dit onderzoek was een perceptieonderzoek van enerzijds financieel beheerders of managers

die werkzaam zijn in lokale besturen. Lokale besturen zijn volgens dit onderzoek de

gemeenten, OCMW’s en autonome gemeentebedrijven. Anderzijds worden externe

consultants onderzocht die vaak geraadpleegd worden door lokale besturen met betrekking tot

financiële management, accounting… Een vergelijkende analyse is gebruikt om de resultaten

te analyseren en te testen voor de zeven hypothesen.

De eerste drie hypotheses analyseren de beweegredenen voor het inhuren van een externe

consultant vertrekkende vanuit de institutionele theorie. De resultaten tonen aan dat een reden

voor het inhuren van een externe consultant gebaseerd is op het informeel coërcief

isomorfisme. De tweede hypothese die mimetisch isomorfisme onderzoekt, werd verworpen.

De derde hypothese is gebaseerd op normatief isomorfisme en stelt of lokale besturen een

externe consultant inhuren omdat ze de perceptie hebben dat zij over de vereiste kennis en

expertise beschikken. Deze hypothese werd aanvaard.

De tweede onderzoeksvraag analyseert het verschil in verwachtingen over de verklaringen

van de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants. Deze masterproef

analyseert of de mogelijke verklaringen van de verwachtingskloof liggen in het verschil in

verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de meerwaarde van een

consultant, de eigenschappen van consultants, het gebrek aan duidelijke maatstaven of

negatieve vooringenomenheid van lokale besturen over externe consultants. Al deze

verklaringen toonden een significant verschil in verwachtingen aan en worden aanvaard.

Behalve de hypothese met betrekking tot de eigenschappen van consultants wordt slechts voor

enkele kenmerken aanvaard. Het onderzoek richt zich op de institutionele theorie en bepaalde

verklaringen voor de verwachtingskloof. Verder onderzoek kan andere verklaringen van de

verwachtingskloof onderzoeken.

Page 13: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

2

DEEL I: INLEIDING

Sinds de jaren ’80 ontstond de nieuwe stroming New Public Management in de publieke

sector. Dit moderniserings- en hervormingsproces nam de laatste decennia plaats met een

sterke veranderende managementfocus (Schedler, 2007). De rollen en relaties tussen politici

en hun managers zijn het onderwerp van een blijvend debat in de literatuur rond publiek

management (Gray & Jenkins, 1995; Ter Bogt, 2004; Moe, 1994; Brun & Siegel, 2006;

Schedler, 2007).

NPM-technieken doen hun intrede bij lokale besturen omwille van hun efficiëntie en

effectiviteit. De essentie van NPM is de overname van technieken uit de private sector naar de

publieke sector. NPM verkondigt bijgevolg een economische benadering waarbij controle en

verantwoording centraal staan (Ter Bogt & Van Helden, 2000). Daardoor is accounting het

element dat deze twee aspecten kan uitvoeren en het vertrouwen in relaties met externe en

interne actoren kan handhaven. Van Helden, Aardema, Ter Bogt en Groot (2010)

veronderstellen dat management accounting bijdraagt tot het beter functioneren van de

publieke sector op het vlak van efficiëntie en effectiviteit. In Vlaanderen zijn deze

hervormingen vervat in de beheers- en beleidscyclus die in januari 2014 volledig

geïmplementeerd werd (Belfius, 2013). Deze NPM-veranderingen zetten lokale besturen aan

om meer beroep te doen op externe consultants die zich richten op de financiële zaken.

Aangezien deze consultants significant de hervorming van de publieke sector beïnvloeden,

wordt de meerwaarde van het inschakelen van externe consultants in vraag gesteld (Pollitt &

Bouckaert, 2000).

Page 14: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

3

Figuur 1. Uitleg masterproef.

Deze masterproef bestaat uit twee onderzoeksvragen. Een eerste vraag is het zoeken naar de

beweegreden om consultants in te schakelen. Aan deze onderzoeksvraag wordt de

institutionele theorie van DiMaggio en Powell (1983) gekoppeld. De tweede vraag handelt

over de verschillen in verwachtingen over de samenwerking tussen de lokale besturen en

externe consultants. Pottinger (1998) bewijst immers dat er tekortkomingen bestaan tussen

wat een overheidsklant verwacht van zijn consultants en hun werkelijk geleverde resultaat. De

auteur noemt dit de verwachtingskloof. In de literatuur werden reeds verschillende

verklaringen onderzocht. Deze masterproef onderzoekt of deze verklaringen toepasbaar zijn

op de relatie tussen externe consultants en lokale besturen en of hierop een verschil in

verwachtingen te detecteren valt. Indien een verklaring anders gepercipieerd wordt,

beïnvloedt deze verklaring immers de verwachtingskloof. Dit onderzoek ziet externe

consultants als de consultants die opdrachten vervullen voor lokale besturen met betrekking

tot financieel management.

Wat denken lokale besturen en externe consultant over de beweegredenen van lokale besturen om een consultant in te

huren?

Informeel coërcief isomorfisme

Mimetisch isomorfisme

Normatief isomorfisme

Bestaat er een verschil in verwachtingen bij lokale besturen

en externe consultants over...

... de meerwaarde van consultants.

...de kenmerken of eigenschappen van consultants.

...het gebrek aan duidelijke maatstaven om prestaties van externe consultants te meten.

... de negatieve vooringenomenheid van lokale besturen tegenover de

externe consultants.

Page 15: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

4

Bijdrage aan bestaande kennis

Alvesson en Johansson (2002) concluderen in hun onderzoek naar consultants dat de

literatuur is gekenmerkt door het ontbreken van een neutrale positie. Onderzoek naar

consultants gebeurt meestal vanuit het perspectief van de consultant, terwijl consultants

slechts één kant van het verhaal zijn. Bestaande studies focussen zich meer op diegene die

ingehuurd wordt. Daarom onderzoekt deze masterproef de relatie van beide kanten. Zowel de

perceptie van de klant als die van de consultant brengen we in kaart.

Gill en Whittle (1992) en Bloomfield en Danieli (1995) tonen aan dat de verwachtingen van

klanten verschillen over consultants en het werk dat ze verrichten. Hierdoor rijst de vraag of

deze al dan niet sceptische houding ook te zien is in de relatie van lokale besturen en

consultants. Bovendien benadrukt Wood (1996) dat klanten hun controle over consultants

uitoefenen, maar meer en meer afhankelijk van hen zijn. Door de opkomst van NPM en

besparingsmaatregelen als gevolg van de economische crisis, mobiliseerden beleidsmakers

consultants uit de private sector om hen te helpen bij hervormingen van hun bureaucratie

(Metin, 2014; Saint-Martin, 1998). Dit onderzoek maakt het mogelijk om dit na te gaan.

Het tweede deel van deze masterproef handelt over de verschillen in verwachtingen over de

samenwerking tussen de lokale besturen en externe consultants. Dit noemt men ook wel de

verwachtingskloof (Ismail, Haron, Ibrahim, & Isa, 2006). De verwachtingskloof is een term

die vaak wordt gebruikt in onderzoek over de relatie tussen auditor en klant. Dit werd echter

in mindere mate onderzocht op andere relaties. Met deze masterproef proberen we de

bestaande kennis aan te vullen.

De literatuur betreffende de verwachtingskloof toont aan dat klanten verschillende meningen

hebben over consultants. Consultants bieden hun kennis, diensten en objectiviteit aan. Klanten

vertrouwen er niet altijd op dat de diensten zullen voldoen aan hun behoeften. Kwaliteit van

de dienstverlening is hierbij moeilijk te beoordelen als het gaat om het geven van

professioneel advies vermits er een tastbare uitkomst ontbreekt. Het ontbreken van deze

tastbare uitkomst leidt tot problemen met wat de lokale besturen precies zoeken bij hun

consultants. Hierdoor krijgen lokale besturen de perceptie dat ze een risico nemen als ze een

consultant in dienst nemen (Lambert, 1997). Daarom stelt dit onderzoek de vraag: wat is de

meerwaarde van het inhuren van een externe consultant volgens de lokale besturen en volgens

de consultants zelf?

Page 16: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

5

Het volgende deel geeft de bestaande literatuur weer, daarna volgende de hypotheses en

onderzoeksvragen, methode, variabelen en onderzoeksresultaten. Vervolgens worden de

resultaten besproken in een discusse. Tot slot, volgt een besluit met de bevindingen van dit

onderzoek.

Page 17: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

6

DEEL II: LITERATUUR

1. New Public Management

De publieke sector werd de laatste decennia sterk bekritiseerd omdat ze niet effectief en

efficiënt tewerk gaat. Haar rapportage is te complex en bevat vaak tegenstrijdige

informatie (Christiaens, Vanhée & Rollé; 2010). Daarenboven zijn er in België

verschillende regelgevingen voor elk niveau van de overheid, de publiekrechtelijke

organisaties en non profitinstellingen (Christiaens et al., 2010). Daarom kwamen in de

jaren ’80 termen zoals verantwoording, kwaliteit, dienstverlening en performantiecultuur

vaak aan bod in debatten bij lokale besturen. Taken moeten telkens productiever worden

en voldoen aan vooropgestelde doelen (Corcoran & McLean, 1998; Hegewisch & Larsen,

1996; Smyth, 1998). Daarnaast werken overheden efficiënter door middel van openbare

aanbestedingen, uitbesteding en business process reengineering (bv. Corcoran &

McLean, 1998; Smyth, 1998). Om dit alles te realiseren zette de publieke sector

beginselen van de private sector om, wat de basis vormt voor NPM (Ter Bogt & Van

Helden, 2000). Voortaan denken lokale besturen meer bedrijfsgericht en leggen ze de

focus op klantvriendelijkheid en doelmatigheid.

NPM zet aan om marktgeoriënteerd te denken waardoor het functioneren van de publieke

sector verbetert (Guthrie, Anderson, Alao, & Rinehart, 1999; Pollitt & Bouckaert, 2000;

Groot & Budding, 2004). Een vereiste voor deze visie is het ter beschikking stellen van

accurate informatie om de volle kost van de dienst te bepalen. Deze informatie wordt

aangewend om nieuwe technieken te ontwikkelen die de output meten. Hierdoor

veronderstellen Van Helden, Aardema, ter Bogt, en Groot (2010) dat management

accounting bijdraagt tot het beter functioneren van de publieke sector. Management

accounting is praktisch georiënteerd en gebruikt allerhande methodes zoals plannen en

controleren (Malmi & Granlund, 2009).

Lokale besturen hebben niet de expertise om hun processen om te zetten, waardoor er een

markt ontstaat voor consultants. Deze processen focussen nu immers meer op kwantiteit

(inclusief accounting), resultaten en efficiëntiemanagement (Hood, 1991; Hood, 1995).

Door deze veranderingen is de overheid een belangrijke werkgever geworden van

consultants, maar dit brengt enige controverse met zich mee. De controverse betreft de

Page 18: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

7

geschiktheid, de doeltreffendheid en de onderliggende motieven voor het gebruik van

consultants. Consultants beïnvloeden huidige en toekomstige beslissingen van een lokaal

bestuur waarmee een grote som geld gepaard gaat (Corcoran & McLean, 1998). Deze

verandering vinden we ook terug in het financieel management.

2. Financieel management

De laatste decennia veranderde het accountingsysteem in de publieke sector. De

bestaande financiële rapportage was onvoldoende, waardoor een nieuwe manier van

rapportage zijn intrede deed bij Vlaamse lokale besturen. Door een beter financieel

instrumentarium komt men tot beter kostenbewustzijn. Deze hervorming houdt

voornamelijk een verandering in van de traditionele cameralistische boekhouding naar

een meer bedrijfsgerichte dubbele boekhouding (Christiaens, 1999). Cameralistisch

boekhouden heeft het idee om uitgaven en ontvangsten te registreren en te controleren

(Broadbent & Laughlin, 1997; Guthrie & English, 1997; Pollitt, 1995; Ter Bogt & Van

Helden, 2000).

Omwille van deze redenen ondergingen vele overheden de laatste jaren accounting- en

managementhervorming, geïnspireerd op het NPM of New Public Financial Management

(Christiaens & Vanslembrouck, 2010). NPFM heeft als doel om het management en haar

beslissingen efficiënter te maken door overheidsboekhouding in te voeren (Guthrie et al.,

1999). Ook in Vlaanderen kwam het besef dat de lokale besturen met een traditioneel

boekhoudsysteem werkten, waardoor de Vlaamse overheid het BBC introduceerde.

2.1. Beheers- en Beleidscyclus

In 2014 ging de grootschalige Beheers- en Beleidscyclus van start op initiatief van de

Vlaamse overheid. Deze hervorming vormt een stijlbreuk met de vroegere benadering en

het boekhoudkundige kader dat in het verleden werd gebruikt. Alle Vlaamse lokale

besturen maken gebruik van BBC. Dit vormt een kader waarmee ze hun beleid kunnen

voorbereiden, budgetteren, uitvoeren, opvolgen en evalueren (Belfius, 2013). Dit was een

goede zaak voor de Vlaamse gemeenten die nu een effectievere boekhouding hanteren,

maar de Vlaamse OCMW’s hadden echter al een analytische boekhouding (Anoniem,

persoonlijke communicatie, 11 februari 2014). Toch vond de Vlaamse overheid het nodig

om alle lokale besturen op elkaar af te stemmen door een algemeen systeem te

implementeren.

Page 19: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

8

Allereerst zullen de lokale besturen gebruik maken van een meerjarenplan (Belfius,

2013). Dit plan omvat de periode 2014-2019 en bestaat uit twee delen: de strategische

nota en de financiële nota. De strategische nota geeft de gekozen prioritaire

beleidsdoelstellingen weer en de financiële nota bewaakt het doelstellingenplan per

beleidsdomein, exploitatiebudget, investeringsbudget en het liquiditeitsbudget. De

financiële nota stelt per beleidsdomein prioritaire doelstellingen vast met bijhorende

concrete actieplannen en budgetten voor meerdere jaren.

De tweede cluster van het BBC project omvat het jaarlijkse budget. Het jaarlijkse budget

lijkt in grote mate op het meerjarenplan qua opdeling (Belfius, 2013). Elk beleidsdomein

koppelt beleidsdoelstellingen aan goedgekeurde budgetten. De beleidsnota neemt het

doelstellingenbudget per beleidsdomein op. Daarnaast bekijkt ze de impact van de

ontvangsten en uitgaven in datzelfde domein op vlak van financiën. De financiële nota

daarentegen geeft de doelstelling per beleidsdomein een budgettaire waarde voor

exploitatie, investeringen en liquiditeiten. Zowel de beleidsnota als de financiële cijfers

hebben een koppeling naar het meerjarenplan. Het evenwicht tussen het budget en het

meerjarenplan kan zo gemonitord worden (Belfius, 2013).

Het budget heeft nog altijd zijn autorisatiekracht, alhoewel er nog onder bepaalde

voorwaarden interne kredietaanpassingen kunnen gebeuren en er niet gestemd moet

worden bij elke budgetwijziging (Belfius, 2013). Zowel kleine als grote lokale besturen

maken gebruik van consultants om BBC te implementeren (Anoniem, persoonlijke

communicatie, 11 februari 2014).

3. Externe consultants en lokale besturen

Het voorgaande deel haalde aan dat door de komst van het NPM en het BBC lokale besturen

alsmaar meer beroep doen op externe consultants. Deze consultants beïnvloeden de laatste

decennia de hervorming in de publieke sector (Pollitt & Bouckaert, 2000). De publieke sector

ziet hen als belangrijke hulpmiddelen in het proces van veranderingen in de publieke sector

(Hood, 1995; Saint-Martin, 1998).

De relatie tussen klanten en consultants omschrijven Lapsley en Oldfield (2001) als een

complex machtsspel. De literatuur gebruikt metaforen om de complexe relatie beter te

begrijpen en te beschrijven. Consultants worden bijvoorbeeld omschreven als missionarissen

Page 20: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

9

(Tisdall, 1982): zij geloven zelf in hun werk en zijn enorm toegewijd aan de veranderingen in

een organisatie, alhoewel de meerwaarde van die veranderingen voor discussie vatbaar is. Een

andere metafoor volgens Clark en Salaman (1996) is dat de consultant gezien wordt als een

professionele helper, zoals een dokter-patiënt relatie. Enerzijds worden de consultants hier

omschreven als experts met een positieve visie op veranderingen in organisaties. Anderzijds

omschrijven klanten consultants in extremere termen met negatieve connotatie. Ondanks deze

al dan niet negatieve percepties hebben consultants toch een grote invloed op de publieke

sector.

Lokale besturen zijn in deze masterproef klant. Een klant is iemand die hulp krijgt van een

professional (O’Farrel & Moffat, 1991). In theorieën omschrijven de auteurs de klanten als

homogeen en statisch, maar in de bedrijfscontext is de klant diverser (Alvesson & Johansson,

2002). Lowendahl, Revang en Fosstenlokken (2001) stellen dat professionele organisaties

zoals consultancy en boekhouding bijzondere aandacht moeten besteden aan de specifieke

behoeften en eisen van klanten, zodat de consultant een dienst op maat kan leveren.

Saint-Martin (1998) onderzocht hoe het mogelijk was dat consultants zo’n grote invloed

uitoefenen op de hervormingen in de UK en Canada. Deze invloed houdt in: het adviseren van

centrale overheden bij de hervorming van administratieve mechanismen of structuur, het

adviseren van het management in de publieke sector, instituties bij het implementeren van het

beleid en de hervorming van organisatie- en managementpraktijken (Hood, 1995). Peet (1988)

concludeert dat hun invloed steeg door de geprivatiseerde hervormingen en andere

veranderingen zoals het gebruik van IT om de publieke dienstverlening te moderniseren. De

relevante vaardigheden en expertise ontbraken echter in de publieke sector, waardoor nood

aan advies van de private sector zich opdrong. Dit fenomeen, het alsmaar meer beroep doen

op consultants, wordt ook wel ‘consultocracy’ genoemd (Peet, 1988). Dit concept wordt

gebruikt om de groeiende invloed van consultants te omschrijven. Aansluitende opmerking

moet gemaakt worden: het is onduidelijk hoeveel geld er besteed wordt aan management

consultants in de publieke sector en er bestaat onduidelijkheid over de kwantificering van de

voordelen ervan (Efficiency Unit, 1994).

Ook in België wordt de invloed van consultants tijdens de hervormingen onderzocht, meer

bepaald tijdens de implementatie van BBC. Vanderstraeten, Verschuere, Goeminne en De

Rynck (2012) voerden onderzoek naar de samenwerking tussen de Vlaamse centrumsteden en

Page 21: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

10

hun OCMW’s op het vlak van financieel management. De twee steden Genk en Gent hebben

een samenwerking op touw gezet tussen stad en OCMW door het BBC. Op vlak van

financiële zaken is er een integratie bezig met behulp van externe consultants. Uit het

onderzoek blijkt dat Genk externe consultants noodzakelijk vindt. Dit komt doordat er in de

lokale besturen vaak de capaciteit niet is om de nieuwe processen van boekhouding te

analyseren, her in te richten of te beheren en te coördineren. Ook op het vlak van techniciteit

is er vaak een gebrek aan hooggeschoold personeel. Gemeenten investeren hierin intern of

doen beroep op externe consultants. Het inschakelen van consultants heeft volgens het

onderzoek van Vanderstraeten et al. (2012) weinig zin als de interne capaciteit niet verder

wordt uitgebouwd.

Ook uit een rapport van Olislagers, Ackaert, De Rynck, en Reynaert (2009) blijkt dat niet elke

gemeente voldoende middelen heeft om de verplichtingen van het gemeentedecreet naar

behoren uit te voeren. Bijgevolg wordt er beroep gedaan op verschillende externe consultants

om gemeenten bij te staan bij de implementatie van het gemeentedecreet. In hun onderzoek

deed meer dan de helft van de gemeenten minstens één keer beroep op externe consultants.

Bij de vraag of consultants een belangrijke meerwaarde leveren bij de implementatie van het

gemeentedecreet zijn slechts 2% van de secretarissen en 3% van de ontvangers het helemaal

eens met deze stelling. 27% van de secretarissen en 28% van de ontvangers vinden dat de

consultants een belangrijke meerwaarde leveren bij de implementatie van het

gemeentedecreet. Een niet te verwaarlozen 37% van de secretarissen en 33% van de

ontvangers geven toe het oneens te zijn dat de consultants een belangrijke meerwaarde

leveren bij de invoering van het gemeentedecreet. Daarnaast zijn er 12% en 7% van beide

doelgroepen het helemaal oneens dat consultants een belangrijke meerwaarde leveren.

Daarnaast stelden Olislagers et al. (2009) de vraag of consultants te duur waren in verhouding

met de kwaliteit die ze leverden. 71% van de secretarissen ging met deze stelling akkoord.

Zoals blijkt uit het rapport van Olislagers et al. (2009) is er heel wat discussie over de externe

consultants. Een eerste vraag die we kunnen stellen is: zijn ze wel nodig? Welke meerwaarde

bieden de consultants? De komst van de consultants staat ter discussie, maar toch weten we

dat er bij de implementatie van BBC heel wat consultants in dienst worden genomen

(Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). De institutionele theorie kan

verklaren waarom lokale besturen consultants inhuren.

Page 22: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

11

4. Institutioneel isomorfisme

DiMaggio en Powell (1983) zijn de grondleggers van de institutionele theorie. De auteurs

vertrekken vanuit dit uitgangspunt: “What makes organizations so similar?” Tijdens de jaren

’80 stelden ze een tendens vast waardoor publieke bureaucratieën transformeerden naar

competitieve organisaties. Dit geeft aanleiding tot verandering van het gedrag van

organisaties en leidt tot kopiegedrag. Zoals eerder vermeld, huren lokale besturen alsmaar

meer consultants in om zich te hervormen. De theorie van DiMaggio en Powell (1983) kan dit

gedrag verklaren.

Meyer (1979) en Fennel (1980) maken een onderscheid tussen twee types isomorfisme,

namelijk competitief en institutioneel isomorfisme. Bij competitief isomorfisme gaan de

auteurs ervan uit dat de organisaties gericht zijn op marktcompetitie, nicheveranderingen en

flexibiliteit. Organisaties kopiëren van elkaar om hun concurrentiepositie te behouden of te

verbeteren. Dit komt voornamelijk voor in markten met volkomen concurrentie en is

bijgevolg niet van toepassing in dit onderzoek (Meyer, 1979). Deze vorm van isomorfisme is

volgens DiMaggio en Powell (1983) echter niet de enige en moet bijgevolg aangevuld worden

met institutioneel isomorfisme. Deze aanvullende vorm van isomorfisme focust op de externe

omgeving, waarbij andere organisaties de sleutelcomponenten zijn. DiMaggio en Powell

(1983) onderscheiden drie mechanismen waarin institutioneel isomorfisme voorkomt.

Coërcief isomorfisme, mimetisch isomorfisme en normatief isomorfisme. Hierbij maken de

auteurs de opmerking dat niet elk mechanisme eenvoudig te onderscheiden is.

Het eerste mechanisme heet coërcief isomorfisme. Dit is het resultaat van informele en

formele druk die ontstaat door andere organisaties (DiMaggio & Powell, 1983). Kenmerkend

hiervoor is dat de ondergeschikte organisatie de druk ervaart omdat ze niet onafhankelijk kan

bestaan van de drukleggers. De formele druk kan omschreven worden als externe druk

uitgeoefend door overheden, regelgeving of andere agentschappen. Deze druk vloeit veelal uit

legale eisen en contractuele verplichtingen met andere actoren (DiMaggio & Powell, 1983).

Naast formeel coërcief isomorfisme bestaat er ook informeel coërcief isomorfisme wat

moeilijker vast te stellen is. Hoewel deze vorm van isomorfisme niet letterlijk wordt

afgedwongen, is er toch sprake van subtiele druk om aan de norm te voldoen (DiMaggio &

Powell, 1983).

Page 23: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

12

Een tweede mechanisme is mimetisch isomorfisme en is subtieler dan coërcief isomorfisme.

Als het voor organisaties onduidelijk is om doelen te bepalen of als de omgeving

onvoorspelbaar is, dan kunnen organisaties ervoor kiezen om “af te kijken” bij gelijkaardige

organisaties (DiMaggio & Powell, 1983). Dit houdt in dat ze manieren, structuren of culturen

van andere organisaties gaan kopiëren. Het kopiegedrag is immers een gemakkelijk toevlucht

voor organisaties omwille van de lage kost. Daartegenover staat het nadeel dat de organisatie,

die zich als model voordoet, niet wenst gekopieerd te worden en op die manier competitief

voordeel verliest. Sommige ondernemingen zetten dit nadeel echter naar hun hand. Zo stelden

DiMaggio en Powell (1983) vast dat sommige organisaties zich net profileren als model om

zo legitimiteit of geloofwaardigheid te verdienen in hun omgeving. Een ander nadeel van

mimetisch isomorfisme is dat het kopiegedrag kan leiden tot de adoptie van technieken zonder

dat de effectiviteit ervan gegarandeerd wordt (DiMaggio & Powel, 1983). Tot slot dient er

worden opgemerkt dat de overdracht van informatie via diverse kanalen gebeurt: via

werknemers onderling, via consultancybureaus, via handelsorganisaties… (DiMaggio &

Powell, 1983).

Een derde mechanisme is normatief isomorfisme. Organisaties creëren een cognitieve norm

die gevolgd wordt door de hele omgeving (Collins, 1979; Larson, 1977). DiMaggio en Powell

(1983) onderscheiden twee belangrijke aspecten die normatief isomorfisme stimuleren.

Enerzijds zijn er de universitaire specialisten die een invloed uitoefenden op de educatie van

de professionals belangrijk. Universiteiten en professionele training zijn bijgevolg belangrijke

bronnen voor de ontwikkeling van cognitieve normen en professioneel gedrag tussen

managers en hun medewerkers. Een ander aspect is het filtergedrag bij de aanwerving en

selectie van personeel. Organisaties neigen mensen aan te werven met dezelfde opleiding of

gelijkaardige ervaring in dezelfde sectoren. Dit verschijnsel wordt duidelijk bij de top van de

organisatie. Volgens Powell en Dimaggio (1985) zijn er weinig verschillen op te merken bij

de profielen van de mensen die een topfunctie vervullen bij eenzelfde sector.

Het meest voor de hand liggende voordeel waarom isomorfisme voorkomt bij organisaties is

efficiëntie. Volgens de auteurs gaan organisaties op elkaar lijken omdat ze daardoor

efficiënter en tegelijk effectiever kunnen werken (DiMaggio & Powel, 1983). Daarnaast is het

voor organisaties die kopiëren gemakkelijker om interactie te voeren met andere organisaties,

om zo de juiste mensen te vinden om aan te werven, om een reputatie en legitimatie op te

Page 24: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

13

bouwen en het is ook gemakkelijker om een relatie op te bouwen met de overheid (subsidies,

wetgeving, compliance...) (Dimaggio & Powell, 1983). Desondanks wijst onderzoek uit dat

isomorfisme geen garantie is voor een organisatie om werkelijk efficiënter te werk te gaan

dan andere organisaties. Het volgende punt gaat dieper in op de tweede onderzoeksvraag die

het verschil in verwachtingen over mogelijke verklaringen van de verwachtingskloof tussen

lokale besturen en externe consultants analyseert.

5. Verwachtingskloof

De vraag naar consultants ontstaat door de wens van de klant om veranderingen door te

voeren binnen zijn organisatie en mede door het besef dat externe hulp nodig is om dit te doen

(Khosla, 2004). De dienstverlening van de consultants impliceert een klant-consultantrelatie

die gebaseerd is om te voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de klant. Het is

waarschijnlijk dat binnen deze gedefinieerde relatie er potentiële risico’s en problemen zijn

die moeten worden aangepakt (Smith, Van Vuuren, & Visser, 2003).

De verwachtingskloof is een term die voor het eerst gebruikt wordt door Liggio (1974) in de

auditcontext. Deze term verwijst naar het verschil tussen de percepties over het geleverde

resultaat. Toch blijven de klanten steeds beroep doen op auditoren ondanks de

verwachtingskloof. Andere studies in de private sector leveren ook bewijs voor het bestaan

van een verschil in verwachtingen tussen klant en consultant. Klant en consultant willen

beiden een invloed uitoefenen op het proces. Daardoor heeft de klant op voorhand al een

verwachting over de te leveren dienst. Bijgevolg zijn verwachtingen een belangrijke

voorafgaande stap om een consultant te kiezen en om de resultaten later te evalueren (Bennett,

2007). Deze masterproef licht eerst kort toe wat de audit verwachtingskloof is. Tot slot

worden mogelijke verklaringen gegeven over de verwachtingskloof , die in de theorie terug te

vinden zijn.

5.1. Audit verwachtingskloof

Voorgaande onderzoeken geven verschillende definities weer over de audit

verwachtingskloof. Zo zien Guy en Sullivan (1988) een verschil tussen wat het publiek

beschouwt als de verantwoordelijkheden van de accountants en auditoren en wat de

accountants en auditoren zelf als hun verantwoordelijkheden opvatten. De audit

verwachtingskloof is de kloof tussen wat de klant verwacht van auditoren en het resultaat van

de auditoren (Porter, 1991). Sikka, Puxty, Willmott en Cooper (1998) definiëren de

Page 25: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

14

verwachtingskloof als het verschil tussen de verwachtingen van het publiek van de auditor en

wat de auditor zelf kiest als de doelstellingen die bij zijn beroep passen. De interpretatie hangt

af van de sociale, economische en politieke context waarin de kloof zich voordoet.

Figuur 2. De audit verwachtingskloof volgens Porter (1991) en Porter, Ó’Hógartaigh, en Baskerville (2012).

Figuur 2 toont eerst de verwachtingskloof volgens Porter (1991). Daarnaast geven Porter,

Ó’Hógartaigh en Baskerville (2012) een verdere betekenis aan de performantiekloof. Door

een gebrek aan vertrouwen stijgt de kritiek op auditoren. Deze kritiek resulteert in een kloof

tussen de verwachtingen van de gemeenschap over de auditoren en wat de auditoren

percipiëren dat ze leveren. Dit is de audit verwachtingskloof. Deze kloof heeft twee primaire

componenten: de redelijkheidskloof en de performantiekloof. Het eerste betekent dat de

samenleving onredelijke verwachtingen heeft van de auditoren. Het tweede, de

performantiekloof, wordt verder onderzocht door Porter et al. (2012). Deze kloof is

samengesteld uit een gebrekkige standaardenkloof en een gebrekkige prestatiekloof. De

gebrekkige standaardenkloof betreft verantwoordelijkheden die verwacht worden van

auditoren, maar niet verplicht zijn. De gebrekkige prestatiekloof verklaart de

verantwoordelijkheden van auditoren die volgens de maatschappij gebrekkig worden

uitgevoerd.

De audit verwachtingskloof

Redelijkheidskloof Performantiekloof

Gebrekkige

standaardenkloof

Gebrekkige

prestatiekloof

Page 26: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

15

Verscheidene auteurs observeren een kloof tussen het verwachte resultaat van een consultant

en het waargenomen resultaat van een klant. Epstein en Geiger (1994) beogen dat de

verwachtingskloof een impact heeft op verschillende accountingberoepen. Vanuit dit

standpunt veronderstellen we dat er een verwachtingskloof is tussen externe consultants en

lokale besturen.

5.2. Externe consultants verwachtingskloof

De klanten verwachten van consultants dat ze weten wat de klant wil, dat ze deze

verwachtingen nastreven en een oplossing op maat aanbieden. Lokale besturen willen

consultants waarbij de samenwerking op een respectvolle manier verloopt. Onderzoek van

Deakins en Dillon (2005) bewijst dat lokale besturen in het bijzonder consultants waarderen

die begrijpen wat ze willen en hen overtreffen in die zaken. Consultants moeten ook

consequent zijn en betrouwbaar. Uit dit onderzoek blijkt dat lokale besturen veel belang

hechten aan consultants die hun een dienst verlenen. Daarnaast hechten ze belang aan

diegenen die een meerwaarde leveren en de kosten doen dalen zonder schade toe te brengen

aan bestaande diensten.

Onderzoek over de verwachtingskloof tussen consultants en klant vinden we terug in de

private sector. Samson en Parker (1994) voerden onderzoek uit naar de kloof in de

Australische consulting industrie. In hun onderzoek vinden ze kloven tussen dat wat een klant

verwacht en wat de consultant gelooft dat de klant verwacht. Daarnaast komen ze tot de

bevinding dat er een kloof is tussen wat de klant verwacht en wat de perceptie van de

consultant is over het geleverde resultaat. Er bevindt zich voornamelijk een kloof in de

communicatie, waardoor er een verschil is in perceptie tussen die van de consultant en de

klant. De consultant denkt dat hij weet wat de klant wil en is bijgevolg tevreden over zijn

geleverde prestatie. Daarentegen heeft de klant een bepaalde verwachting en perceptie over

het geleverde resultaat. Logischerwijze treedt er een kloof op. Deze vaststelling steunt op de

theorie van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) die de perceptie over de dienstverlening

onderzoeken. Zij stellen dat de kloof en tekortkomingen van het finaal geleverde resultaat de

tevredenheid van de klant beïnvloeden.

Page 27: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

16

6. Verklaringen verwachtingskloof

Figuur 3. Mogelijke oorzaken verwachtingskloof.

In dit onderdeel bespreken we de mogelijke verklaringen voor de verwachtingskloof. Als

eerste bespreken we het verschil in verwachtingen over de meerwaarde van consultants.

Vervolgens komen de kenmerken van consultants en het verschil in verwachtingen aan bod.

Tot slot bespreken we het verschil in verwachtingen op gebrekkige maatstaven en negatieve

vooringenomenheid van lokale besturen.

6.1. Verschillen in de perceptie over de meerwaarde van consultants

Figuur 4. De voor-en nadelen van consultants.

Figuur 4 toont kort de voor- en nadelen tussen lokale besturen en consultants die terug te

vinden zijn in de literatuur. Wood (1996) benadrukt dat klanten hun controle over consultants

uitoefenen, maar alsmaar meer afhankelijk van hen zijn. Het aannemen van consultants in de

publieke sector komt van een bepaalde nood: er is een gebrek aan deskundigheid in een

organisatie en daarvoor zijn externe consultants nodig (Watts, 1977). De consultants

6. Verschil in verwachtingen

6.1 meerwaarde van consultants

6.2 kenmerken van consultants

6.3 gebrekkige maatstaf om prestaties

van consultants te meten

6.4 negatieve vooringenomenheid bij lokale besturen

Nadelen consultants

Afhankelijkeheid

Complexe relatie

Onduidelijkheden m.b.t de prijs van een consultant.

Voordelen consultants

Kennis en deskundigheid

Kwaliteit

Positief effect voor het verkrijgen van financiële middelen.

Legitimatie bij derde partijen

Page 28: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

17

beschikken over macht door hun kennis en deskundigheid, waardoor klanten afhankelijk zijn

van de consultants.

Een ander nadeel suggereert dat de relatie van lokale besturen en consultants complex is

(McGivern, 1983; Fincham, 1999). Consultants voorzien in zekerheid aan de ene kant, maar

aan de andere kant spelen ze in op de onzekerheden van hun klanten. Ze tonen problemen die

klanten zelf niet zien en de consequenties ervan als ze de problemen niet aanpakken. Is het

probleem echt of is het een gepercipieerd probleem? Dit is gecompliceerd aangezien

consultants de kennis hebben om het probleem te identificeren (Bloomfield & Best, 1992).

Hoeveel geld lokale besturen spenderen aan consultants en wat de voordelen ervan zijn, is nog

onduidelijk. Dit komt omdat de kostprijs van consultants mee in de totale kosten van het

project wordt opgenomen. Toch blijken de voordelen van consultants groter dan de kosten.

(Efficiency Unit, 1994). Het is niet duidelijk op welk bewijs de Efficiency Unit (1994) zich

baseert om te stellen dat de voordelen van consultants groter zijn dan de kosten van de

consultants (Lapsley & Oldfield, 2001).

Er is nog niet veel geweten over de rol van consultants in de publieke sector (Corcoran &

McLean, 1998). Omwille van die reden richten we ons onderzoek opnieuw naar de relatie

tussen auditor en klant. Uit onderzoek van Verbruggen et al. (2011) blijkt dat er een aantal

voordelen naar boven komen bij het inschakelen van een auditor. Zo heeft het inschakelen van

een auditor een positief effect op het aantrekken van financiële middelen en legitimatie bij

derde partijen. Of deze voordelen ook van toepassing zijn op de relatie tussen lokale besturen

en externe consultants toetsen we in dit onderzoek. Daarnaast is het aannemelijk dat de

externe consultants de kwaliteit van de werking beïnvloeden. Zo gaan we na of de kwaliteit

van de interne controle, wetgeving compliance met betrekking tot financiële rapportering en

efficiëntie van financiële processen gewaarborgd blijft.

6.2. Verschillen in de percepties over de kenmerken van consultants

Typerend voor dit perceptieonderzoek is dat enerzijds de percepties van lokale besturen

bevraagd worden en daarnaast die van de externe consultants. Daarna worden de percepties

van de twee groepen vergeleken. Dit alles wordt gebaseerd op onderzoek over de percepties

die vooral betrekking hebben tot de relatie tussen auditor en klant. Onderzoek van Ismail et al.

(2006) toont aan dat er een verschil is in de verwachtingen tussen de auditor en klant. In dit

Page 29: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

18

onderdeel gaat het niet over de meerwaarde van de consultant, maar dienen de lokale besturen

en consultants te zeggen welke kenmerken ze belangrijk vinden bij consultants.

Uit onderzoek van Verbruggen et al. (2011) worden reeds enkele kenmerken onderzocht in de

relatie van auditor en klant. Hieruit blijkt dat meer dan 90% van de klanten tevreden zijn. Dit

betekent dat de verwachtingen van de klant ingewilligd worden. Dit staat haaks op de

resultaten van Ismail et al. (2006) die concluderen dat de verwachtingen van de klant niet

bevredigd worden door de auditor. De kenmerken die de grootste tevredenheid meebrengen

zijn onafhankelijkheid, objectiviteit, integriteit, competentie en nauwgezetheid. De reputatie

van het auditkantoor is ook een belangrijk kenmerk. Op vlak van communicatie kreeg de

auditor een hoge score. Een goede kennis en expertise over de sector van de klant blijkt

eveneens bij te dragen tot een grotere tevredenheid (Behn, Carcello, Hermanson, &

Hermanson, 1997). Voor het aantrekken van financiële middelen blijkt uit onderzoek van

Verbruggen et al. (2011) dat de auditors een lage score hebben.

Uit onderzoek van Crowdhury en Innes (1998) blijkt dat klanten tevreden zijn over de

competenties van de auditor. Een punt van ontevredenheid is dat de auditors zelden

zuinigheids- en efficiëntieoefeningen uitvoeren. Dit komt volgens de klant door een gebrek

aan middelen. De auditors wezen vervolgens op het ontbreken van specifieke eisen van de

klanten of kritieken over de ontvangen informatie. Andere opmerkingen waren dat de

auditinspanningen worden aangetast door verschillende beperkingen waarmee ze in aanraking

komen. Zoals onvoldoende financiering en het ontbreken van goede communicatiemiddelen.

Volgens de klanten wordt echter het getrouwe beeld van de gerapporteerde gegevens

grotendeels gewaarborgd. De klanten zijn tevreden over de competenties en integriteit van de

auditoren.

De beslissing van de klant om een bepaalde consultant in dienst te nemen is gebaseerd op

vorige prestaties en of de consultant de noden van de klant begrijpt. Vaak geven klanten

kritiek op het gebrek aan personeel dat veel ervaring heeft op het operationele niveau. Dit is

het gevolg van de aanwerving van pas afgestudeerde consultants (Appelbaum, 2004). Ander

onderzoek ondervond verschillende kloven in consulting projecten (Smith, 2002). Fullerton

en West (1996) tonen aan dat klanten het appreciëren als de consultant de situatie van de klant

in acht neemt en niet enkel theorieën toepast. Vogl (1999) toont aan dat klanten vooral zoeken

Page 30: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

19

naar advies van een expert. Er is ook de verwachting dat consultants hun competenties

overdragen aan het bedrijfspersoneel.

6.3. Gebrekkige maatstaf van ontastbare prestaties

De volgende verklaring gaat over de gebrekkige maatstaf van ontastbare prestaties van

consultants. Mitchell (1995) en Pottinger (1998) vonden percepties die aantonen dat er een

sterk afhankelijke relatie is tussen de consultant en de ambtenaren met wie ze samenwerken.

Om de prestaties van consultants te meten is er een duidelijke en objectieve maatregel nodig.

Rapporteringen en mondelinge presentaties zijn vaak het enige tastbare product dat gemaakt

wordt door de consultants (Lant, 1981), waardoor het moeilijk is om als lokaal bestuur er een

prijs en een kwaliteitsindicatie op te plakken. Toch is het een belangrijke stap om te

achterhalen welke aspecten van prestaties een overheid wil meten. Algemeen kan het werk

van een consultant geëvalueerd worden door twee factoren (Lant, 1981). Enerzijds door te

kijken of de te leveren producten geleverd zijn en anderzijds of de consultant processen

bijdragen tot het behaalde resultaat. Het “te leveren product” wordt hier gedefinieerd als een

meetbaar, concreet, controleerbaar resultaat of item dat geproduceerd wordt om een contract

of een deel ervan te voltooien. Dit hiaat in het proces van het “inhuren van een consultant”

zorgt ervoor dat er een verschil in verwachtingen is over het proces bij lokale besturen en de

consultants zelf.

6.4. Negatieve vooringenomenheid van lokale besturen

Een andere mogelijke verklaring is de negatieve vooringenomenheid van de lokale besturen.

Lambert (1997) toont aan dat klanten verschillende meningen delen over management

consultants. Klanten vertrouwen er vaak niet op dat de diensten zullen voldoen aan hun

behoeften. Kwaliteit van de dienstverlening is hierbij moeilijk te beoordelen als het gaat om

het geven van professioneel advies, vermits er een tastbare uitkomst ontbreekt. Dit leidt tot

problemen met de gevraagde standaarden van lokale besturen en brengt bijgevolg een

verhoogd gepercipieerd risico mee bij de aanschaf van consultants. De klanten zijn immers

bang dat bijvoorbeeld de consultants incompetent zijn, een prijsverhoging zullen

aanrekenen… (Lambert, 1997). Bijgevolg zullen deze bezorgdheden een invloed uitoefenen

op het gepercipieerde resultaat (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). De

sceptische houding op voorhand kan bijgevolg een andere mogelijke reden zijn voor de

verwachtingskloof. Nu de nodige literatuur aan bod kwam, is het nodig om de hypotheses en

onderzoeksvragen hier aan te koppelen.

Page 31: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

20

DEEL III: ONDERZOEKSVRAGEN EN HYPOTHESES

Deze masterproef wordt opgedeeld in twee grote onderzoeksvragen. De eerste

onderzoeksvraag handelt over de beweegredenen van lokale besturen om consultants in te

schakelen: “Wat denken lokale besturen en externe consultants over de beweegredenen van

lokale besturen om een consultant in te huren?” Met andere woorden, we peilen hier naar de

mening en vaststellingen van zowel externe consultants, als lokale besturen. De literatuur stelt

vast dat alsmaar meer lokale besturen beroep doen op externe consultants. Dit is niet

verrassend aangezien de publieke sector effectiever en efficiënter wil handelen, zoals NPM

voorschrijft. Bovendien komen enkele recentere trends aan bod, zoals bijvoorbeeld het BBC

project dat een nieuwe werkwijze oplegt voor alle Vlaamse gemeenten en OCMW’s.

Bijgevolg grijpen we naar de institutionele theorie van DiMaggio en Powell (1983) die

inzichten kan bieden over de beweegredenen van de lokale besturen om consultants aan te

stellen. De institutionele theorie onderscheidt drie vormen van isomorfisme (DiMaggio &

Powell, 1983): coërcief isomorfisme, mimetisch ismorfisme en normatief isomorfisme.

Logischerwijze weten we dat formeel coërcief isomorfisme hier niet van toepassing is, vemits

geen enkele actor een lokaal bestuur kan verplichten om beroep te doen op consultants

(Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). Het is wel interessant om te

onderzoeken of lokale besturen de informele drang voelen van externe actoren om dit wel te

doen. Dit brengt ons bij de eerste hypothese:

H1: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze informele druk voelen om

projecten sterker te onderbouwen.

Als een organisatie voordeel haalt uit een bepaalde aanpak, dan is het normaal dat andere

organisaties dit gaan overnemen (DiMaggio & Powell, 1983). Dit kopiegedrag heet mimetisch

isomorfisme en meten we aan de hand van deze hypothese:

H2: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat

andere lokale besturen hier voordeel uit halen

Normatief isomorfisme vertrekt vanuit het geloof dat organisaties op elkaar gelijken omwille

van de gemeenschappelijke kennis of ervaring (DiMaggio & Powell, 1983). Organisaties

creëren bijgevolg een cognitieve norm die gevolgd wordt door de gehele omgeving. In dit

onderzoek wordt er nagegaan of er bij lokale besturen het geloof bestaat dat consultants een

Page 32: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

21

meerwaarde kan bieden. Geloven de lokale besturen dat externe consultants over specifieke

ervaring en kennis beschikken? Hieruit volgt de derde hypothese:

H3: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat

consultants over de nodige kennis en expertise beschikken.

De tweede onderzoeksvraag focust op mogelijke verklaringen van de verwachtingskloof. Hier

onderzoeken we of er een verschil bestaat tussen wat de lokale besturen en de consultants

verwachten. Deze onderzoeksvraag luidt: “Bestaat er een verschil in verwachtingen bij lokale

besturen en externe consultants?” De literatuur levert bewijs over een dergelijke kloof en

daardoor nemen we de belangrijkste mogelijke verklaringen op. Het verband tussen de

verwachtingskloof en deze verklaringen werd reeds bewezen. Daardoor onderzoekt deze

masterproef of de verklaringen ook waarneembaar zijn in de relatie tussen lokale besturen en

externe consultants.

De eerste mogelijke verklaring ligt in de percepties van beide partijen over de meerwaarde

van het inhuren van externe consultants (Olislagers et al., 2009). Met andere woorden: hoe

hoog schatten lokale besturen de meerwaarde van een consultant in? En hoe hoog schatten

externe consultants hun meerwaarde in? Uit deze literatuur wordt hypothese vier

geformuleerd:

H4: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van

lokale besturen en externe consultants over de meerwaarde van consultants.

De volgende mogelijke verklaring handelt over de percepties welke eigenschappen of

kenmerken van een externe consultant belangrijk zijn bij de klant (Verbruggen et al., 2011).

Anders geformuleerd: welke eigenschappen of kenmerken appreciëren lokale besturen? Ook

hier wordt gevraagd aan consultants welke kenmerken of eigenschappen lokale besturen hoog

in het vaandel dragen. Zo zien we of er een verschil bestaat tussen de eigenschappen of

kenmerken die lokale besturen belangrijk vinden en zij die de consultants belangrijk vinden.

Een tegenstrijdig resultaat kan volgens de literatuur een verklaring zijn voor de

verwachtingskloof. Bijgevolg wordt hypothese vijf geformuleerd:

H5: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van

lokale besturen en externe consultants over de kenmerken of eigenschappen van consultants.

Page 33: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

22

Vervolgens gaat de derde mogelijke verklaring over het ontbreken van duidelijke maatstaven

waardoor de klant moeilijk de prestaties van consultants kan meten (Mitchell, 1995; Pottinger,

1998). De consultants produceren vaak ontastbare resultaten en er bestaat geen duidelijke

schaal om hun resultaten te evalueren. Hypothese zes:

H6: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van

lokale besturen en externe consultants over het gebrek aan duidelijke maatstaven om de

resultaten van de consultingactiviteiten van externe consultants te meten.

Daarnaast kan de negatieve vooringenomenheid een verklaring zijn voor de

verwachtingskloof. In de literatuur komt aan bod dat de klanten van consultants vaak over een

negatieve vooringenomenheid beschikken (Lambert, 1997). Ze zijn sceptisch en zullen het

resultaat van de consultant daarom minder waarderen. Hypothese zeven:

H7: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van

lokale besturen en externe consultants over de negatieve vooringenomenheid van lokale

besturen over externe consultants.

Tot slot worden nog enkele mogelijke verklaringen in dit onderzoek opgenomen die

gebaseerd zijn op inleidende gesprekken met mensen in het veld. Zo gaat de volgende

bedenking over de afhandeling van een consultantopdracht. Vaak peilen consultants niet naar

de tevredenheid van de klant over de activiteiten of voorziet het kantoor onvoldoende

begeleiding om de informatie correct te interpreter en (Anoniem, persoonlijke communicatie,

13 maart 2014). Bovendien bestaat er mogelijks de perceptie bij lokale besturen dat de

aangeboden oplossingen van consultants te commercieel gericht zijn en onvoldoende rekening

houden met de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de publieke sector (Anoniem,

persoonlijke communicatie, 13 maart 2014).

Page 34: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

23

DEEL IV: METHODOLOGIE

1. Onderzoekspopulatie

De onderzoekspopulatie binnen deze masterproef zijn de lokale besturen aan de ene kant en

de externe consultants aan de andere kant. Voor beide respondentengroepen werd een enquête

op maat opgesteld. Vlaamse lokale besturen worden als volgt gedefinieerd: “Het lokale

bestuur in Vlaanderen (België) bestaat uit een veelheid van instellingen en organisaties: er

zijn de gemeenten en OCMW’s, de gewone en de autonome gemeentebedrijven (hierna:

AGB). Elk van deze instanties wordt geconfronteerd met regels op het vlak van budgettering,

boekhouding, beheer en toezicht” (Maesschalck, Biscop, & Van Vynckt, 2002: 19). Bij de

lokale besturen wordt de financieel beheerder bevraagd en voor AGB’s de financieel manager

of het diensthoofd financiën.

Externe consultants worden in dit onderzoek gedefinieerd als consultants die extern worden

aangesteld door lokale besturen met betrekking tot financieel management. Twee

onderstaande tabellen (tabel 1 en tabel 2) geven meer uitleg over de beschrijvende kenmerken

van de beide respondentengroepen.

Page 35: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

24

Tabel 1. Beschrijvende kenmerken lokale besturen.

Variabele Categorie Frequentie

(N=209)

Percentage Variabele Categorie Frequentie

(N=209)

Percentage

Geslacht

Man 122 58,4% Aantal

werknemers

Minder dan 100 72 34,4%

Vrouw 83 39,7% Tussen 100 en 500 118 56,5%

Niet aangegeven 4 1,9% Meer dan 500 16 7,7%

Leeftijd

26 – 35 jaar 29 13,9% Niet aangegeven 3 1,4%

36 – 45 jaar 61 29,2% Functie

Financieel beheerder/ontvanger 177 84,7%

46 – 55 jaar 84 40,2% Financieel manager/diensthoofd

financiën

6 2,9%

56 of ouder 34 16,3% Andere 25 12,0%

Niet aangegeven 1 0,5% Niet aangegeven 1 0,5%

Graad

Universitair 173 82,8% Plaats

tewerk-

stelling

Gemeente 124 59,3%

Niet-universitair 34 16,3% OCMW 73 34,9%

Niet aangegeven 2 1,0% AGB 9 4,3%

Opleiding

Economische opleiding 120 57,4% Andere 2 1,0%

Politieke opleiding 27 12,9% Niet aangegeven 1 0,5%

Sociale opleiding 14 6,7%

Juridische opleiding 32 15,3%

Andere opleiding 14 6,7%

Niet aangegeven 2 1,0%

2 Beschrijvende kenmerken

2. Beschrijvende kenmerken

Page 36: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

25

Variabele Categorieën Frequentie (N=15) Percentage

Geslacht

Man 9 60%

Vrouw 6 40%

Niet aangegeven 0 0%

Graad

Universitair 14 93.3%

Niet-universitair 1 6.7%

Niet aangegeven 0 0%

Opleiding

Economische

opleiding

11 73.3%

Politieke opleiding 4 26.7%

Sociale opleiding 0 0%

Juridische opleiding 0 0%

Andere 0 0%

Niet aangegeven 0 0%

Werkervaring

0-2 junior 5 33.3%

3-5 senior 4 26.7%

6-8 manager 1 6.7%

>12 partner 5 33.3%

Niet aangegeven 0 0%

Tabel 2. Beschrijvende kenmerken externe consultants.

Tabel 1 geeft de beschrijvende kenmerken van de lokale besturen weer (N=209). Deze tabel

toont aan dat 58,4% van het aantal respondenten van de lokale besturen man is en 40%

vrouw. Vervolgens bevindt 40% van de respondenten zich in de leeftijdscategorie “46-55

jaar”. 82,3% van de respondenten heeft een universitair diploma, waarvan 57,4% een

economisch diploma. Daarnaast beoefent 85% van de respondenten de functie van

ontvanger/financieel beheerder. Dit betekent dat dit onderzoek het doelpubliek bereikte. De

grootte van de organisatie waar de respondenten werkzaam zijn, lijkt ook mooi verdeeld. 56%

is werkzaam in een middelgrote organisatie, 35% in kleine organisaties en 7,7% in grote

organisaties. Het merendeel van de respondenten is werkzaam in een gemeente (59,3%) en

een minderheid in een OCMW (34,9%).

Page 37: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

26

Tabel 2 geeft de beschrijvende kenmerken van de consultants weer. Vijftien externe

consultants vulden de vragenlijst in. Dit lijkt een klein getal, maar dit is niet verwonderlijk.

Het aantal consultants dat zich specifiek bezig houdt met financieel management in lokale

besturen is heel beperkt. Er werden slechts 29 personen gecontacteerd. De beschrijvende tabel

toont aan dat het merendeel van externe consultants een universitaire opleiding voltooide

(93.3%). Eén persoon volgde een niet-universitaire opleiding. Daarnaast is 73,3% van deze

diploma’s economisch van aard. 26,7% volgde een politieke opleiding. Niemand van de

externe consultants beschikt over een sociaal of een juridisch diploma. In deze specifieke

consultancy-tak heeft 33.3% maximum twee jaar ervaring en zij krijgen de titel “junior”.

26,7% van de respondenten zijn senior (3 à 5 jaar ervaring) en 33,3 % is partner (>12 jaar

ervaring). De respondenten zijn bijgevolg evenwichtig verdeeld op vlak van ervaring.

3. Gegevensverzameling

De hypotheses uit ons onderzoek werden verwerkt in enquêtes. Deze vragenlijsten

onderwierpen we aan een aantal pré-testen met twee financieel beheerders en drie externe

consultants. Zij werden niet gecontacteerd voor het invullen van de eigenlijke enquête. De

enquête ontvingen verschillende consultancybureaus waaronder BDO, Ernst & Young,

TriFinance, Deloitte, Q&A, Accenture en KPMG.

De data werden online verzameld via een elektronische enquête via de websurvey

SurveyMonkey naar lokale besturen en externe consultants. De enquête ontvingen beide

respondenten om zo de verschillen in verwachtingen te achterhalen.

Eerste zending Tweede zending

Lokale besturen 23,93% 33,28%

Externe consultants 37,93% 48,28%

Tabel 3. Responsgraad.

Nadat de data twee weken nauwkeurig werden opgevolgd, stuurden we een herinneringsmail

om de respondenten te motiveren om de enquête zeker in te vullen. Na drie weken werd de

enquête van lokale besturen afgesloten (N= 151; na eerste ronde, na herinnering 209

respondenten, volledige en onvolledige ingevulde, dus totaal 209). De enquête van

consultants werd ook na drie weken afgesloten (N=11; na een eerste ronde, na herinnering 15

Page 38: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

27

respondenten, volledige en onvolledige ingevulde, dus totaal 15). Er werden 692 mensen

gecontacteerd via e-mail voor de enquête van lokale besturen. Hiervan vielen 61 personen af,

omwille van een verkeerd of verouderd e-mailadres. Er ontvingen bijgevolg 631 financieel

beheerders en financieel managers van lokale besturen de enquête. Dit zorgt voor een

responsgraad van 33,28%, dat vergelijkbaar is met andere studies. Voor de enquête van

consultants, waren er vijftien ingevulde enquêtes. Er ontvingen 29 consultants onze enquête.

Dit zorgt voor een responsgraad van 48,28%. Gezien de verscheidenheid van het profiel van

de respondenten, zorgt dit ook voor een representatief beeld. De gegevens tonen ook geen

verschil in respons bias1.

De gegevens werden verwerkt aan de hand van de SPSS-software.

1 Zie bijlage Respons Bias

Page 39: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

28

DEEL V: VARIABELEN

Het onderzoek maakte gebruik van eerder gehanteerde constructen in een geverifieerd

onderzoek: een zevenpunten Likertschaal van 1 (helemaal oneens) tot 7 (helemaal eens). De

enquête start met een aantal controlevariabelen (geslacht, opleiding…) en een aantal

inleidende vragen aan de hand van gesloten vragen. Na de inleidende vragen peilt het

onderzoek naar de beweegredenen voor het inschakelen van consultants op basis van de

institutionele theorie (DiMaggio & Powell, 1983). Daarnaast wordt het verschil in

verwachtingen op mogelijke verklaringen van de kloof getoetst op basis van verklaringen die

terug te vinden zijn in de literatuur. Op het einde van de enquête kregen de respondenten de

kans om opmerkingen toe te voegen en zijn of haar e-mailadres achter te laten om op de

hoogte te blijven van de resultaten van dit onderzoek2.

1. Institutionele theorie

Isomorfisme werd gemeten via de beweegredenen om een consultant in dienst te nemen. Deze

vragenlijst is gebaseerd op de theorie van DiMaggio en Powell (1983). Een eerste is coercief

informeel isomorfisme. Deze stelling bevat vier items. Een voorbeelditem is: “Lokale

besturen stellen een externe consultant aan om projecten sterker te onderbouwen naar derden

toe. (bv. hogere overheden, kredietinstelling...)”

Een tweede beweegreden is mimetisch isomorfisme. Deze stelling bevat drie items. Een

voorbeelditem is: “Lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat lokale besturen

opmerken dat andere besturen hier positieve ervaringen uithalen.”

Een derde beweegreden is normatief isomorfisme. Deze stelling bevat vier items. Het

voorbeelditem is: “Lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat consultants een

toegevoegde waarde creëren.”

2. Verwachtingskloof

De verschillende verklaringen voor de verwachtingskloof werden gemeten door het verschil

in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants te meten op de mogelijke

verklaring. Als er een verwachtingskloof waarneembaar is, dan kan deze een verklaring zijn

2 Zie bijlage Enquête

Page 40: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

29

voor de verwachtingskloof tussen externe consultants en lokale besturen. We meten de

verwachtingskloof door de gemiddelde score van de consultants af te trekken van de

gemiddelde score van de lokale besturen (Gryspeerdt & Schoonjans, 2009).

2.1. Gepercipieerde meerwaarde

Deze vragenlijst is gebaseerd op de theorie van Liggio (1974) omtrent de verwachtingskloof.

Deze bevat acht items. Een voorbeelditem is: “Het inschakelen van een consultant heeft een

positief effect op het aantrekken van financiële middelen bij kredietinstellingen.”

2.2. Gepercipieerde kenmerken

Lokale besturen en consultants vinden niet dezelfde kenmerken even belangrijk. Deze

vragenlijst is gebaseerd op de theorie van Behn et al. (1997) en Verbruggen et al. (2011).

Deze bevat vijftien items. Een voorbeelditem is: “Apprecieert u de eigenschap integriteit bij

consultants?”

2.3. Gebrekkige maatstaf

Een volgende verklaring gaat over de gebrekkige maatstaf van ontastbare prestaties van

consultants. Mitchell (1995) en Pottinger (1998) vonden percepties die aantonen dat er een

sterk afhankelijke relatie is tussen de consultant en de ambtenaren met wie ze samenwerken.

Een voorbeelditem is: “Er is gebrek aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de

consultingactiviteiten te meten.”

2.4. Negatieve vooringenomenheid

Een andere mogelijke verklaring is de negatieve vooringenomenheid van de lokale besturen.

Lambert (1997) toont aan dat klanten verschillende meningen delen over management

consultants. Een voorbeelditem is: “Lokale besturen hebben een sceptische houding tegenover

consultants op voorhand. (“Consultants zullen niet voldoen aan de specifieke behoeften van

onze organisatie”).”

2.5. Andere mogelijke verklaringen

Daarnaast toont de literatuur aan dat een mogelijke oorzaak voor de kloof een tekort aan

prestatiemaatstaven is. Uit onze inleidende gesprek ken en pré-test ondervonden we dat er nog

een aantal andere oorzaken konden zijn. We namen ze op in onze enquête.

Page 41: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

30

3. Controlevariabelen

In de enquête werd een aantal controlevariabelen bevraagd. De controlevariabelen waren het

geslacht (0= vrouw, 1= man), leeftijd, opleidingsniveau en type opleiding. Daarnaast werd

gepeild waar de lokale besturen werkzaam zijn, hoeveel werknemers hun organisatie telt en

hun functie. Voor de enquête van consultants werd naast hun geslacht, ook gepeild naar hun

graad, opleiding en hun werkervaring als consultants.

Page 42: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

31

DEEL VI: ONDERZOEKSRESULTATEN

1. Omschrijven van de consultancy opdracht

Variabele Categorieën Aantal

(N=209)

Percentage

Aannemen van

consultants voor bepaalde

opdrachten.

Uitbesteding

Tijdelijke

vervangingsopdrachten

Adviserend m.b.t. accounting

Adviserend m.b.t. PPS

Adviserend m.b.t. AGB

Adviserend m.b.t. Interne audit

Adviserend m.b.t. BBC

Adviserend m.b.t. Thesaurie

Adviserend m.b.t. besparings-

mogelijkheden

8

36

141

72

73

41

120

10

14

3,8%

17,2%

67,5%

34,4%

34,9%

19,6%

57,4%

4,8%

6,7%

Aantal mandagen dat

consultants worden

ingehuurd per jaar.

Minder dan 5 mandagen

5-20 mandagen

21-60 mandagen

61-100 mandagen

101-150 mandagen

Meer dan 150 mandagen

Niet

104

69

15

3

1

3

14

49,8%

33%

7,2%

1,4%

0,5%

1,4%

6,7%

Doen lokale besturen ook

beroep op interne experts?

Nooit 34 16,3%

Minder dan beroep op externe

experts

22 10,5%

Ongeveer evenveel 15 7,2%

Meer beroep op interne, dan

externe experts

125 59,5%

Niet 13 6,2%

Tabel 4. Profiel van de opdrachten uit het oogpunt van lokale besturen.

Page 43: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

32

In tabel 4 worden de eerste resultaten: over de aard van de opdrachten, hoeveel mandagen een

consultant te werk gesteld wordt bij lokale besturen en of er beroep gedaan wordt op interne

experts, weergegeven. Tabel 5 geeft de resultaten weer voor de vragen met betrekking tot de

consultants. Een eerste vaststelling die terug te vinden is in tabel 4 gaat over de soort

opdrachten waarvoor lokale besturen consultants inschakelen. Uit de resultaten blijkt dat de

lokale besturen voornamelijk externe hulp inschakelen om zaken omtrent accounting te

regelen (67,5%). In de vragenlijst werd bevraagd of lokale besturen externe consultants

inhuren om hen te helpen omtrent het BBC project op vlak van het financiële luik. 57,4% van

de respondenten antwoordden hier positief. Vervolgens gebruikt 34,9% van de respondenten

externe consultants bij de oprichting van AGB’s. Opmerkelijk is het relatieve lage percentage

dat aantoont dat er slechts 6,7% van de lokale besturen beroep doen op consultants omtrent

besparingsmogelijkheden.

Bij de vraag voor hoeveel mandagen lokale besturen een consultant jaarlijks inhuren, toont de

tabel aan dat 50% een consultant inhuurt voor minder dan vijf mandagen. Daarnaast huurt

33% een consultant in voor een periode van vijf tot twintig mandagen. Tot slot huren 1,4%

van de lokale besturen consultants in voor meer dan 150 mandagen.

Bij de vraag of er beroep gedaan wordt op interne experts, zien we dat 60% meer beroep doet

op interne experts dan op externe. 16,3% van de lokale besturen schakelt nooit interne experts

in om hen met financiële zaken te helpen.

Page 44: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

33

Variabele Categorieën Aantal

(N=15)

Percentage

Soort opdrachten Uitbesteding

Tijdelijke vervangingsopdrachten

Adviserend m.b.t. accounting

Adviserend m.b.t. PPS

Adviserend m.b.t. AGB

Adviserend m.b.t. Interne Audit

Adviserend m.b.t. BBC

Adviserend m.b.t. Thesaurie

Adviserend m.b.t.

Besparingsmogelijkheden

11

9

13

10

10

8

13

7

10

73,3%

60%

86,7%

66,7%

66,7%

53,3%

86,7%

46,7%

66,7%

Hoeveel

mandagen per

jaar werkzaam in

gemeenten

Minder dan 5 mandagen

5-20 mandagen

21-60 mandagen

61-100 mandagen

101-150 mandagen

Meer dan 150 mandagen

Niet

1

1

2

2

2

6

1

6,7%

6,7%

13,3%

13,3%

13,3%

40%

6,7%

Hoeveel

mandagen per

jaar werkzaam in

OCMW’s

Minder dan 5 mandagen

5-20 mandagen

21-60 mandagen

61-100 mandagen

101-150 mandagen

Meer dan 150 mandagen

Niet

3

0

3

3

0

5

1

20,0%

0,0%

20,0%

20,0%

0,0%

33,3%

6,7%

Hoeveel

mandagen per

jaar werkzaam in

AGB

Minder dan 5 mandagen

5-20 mandagen

21-60 mandagen

61-100 mandagen

101-150 mandagen

Meer dan 150 mandagen

Niet

5

1

3

2

0

2

2

33,3%

6,7%

20,0%

13,3%

0,0%

13,3%

13,3%

Tabel 5. Profiel van de opdrachten uit het oogpunt van consultants.

Tabel 5 toont het profiel van de opdrachten vanuit het oogpunt van consultants. Het valt op

dat elke categorie bij de variabele “soort opdrachten” relatief hoog scoort. De consultants

geven aan ervaren te zijn in de meeste categorieën. Opdrachten omtrent BBC scoren goed:

86,7% van de externe consultants vervulden al opdrachten hieromtrent. Opdrachten met

betrekking tot accounting krijgen ook een hoge score.

Page 45: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

34

Het is opvallend dat consultants meer mandagen invullen dan lokale besturen. Dit komt omdat

deze enquête zich richt op externe consultants die te werk gesteld zijn in lokale besturen rond

financieel management. Het is logisch dat ze veel mandagen spenderen in lokale besturen.

Tabel 5 toont aan dat de consultants meer dan 150 mandagen aanwezig zijn in gemeenten en

OCMW’s. Het valt op dat de consultants minder actief zijn in AGB’s dan gemeenten en

OCMW’s.

2. Inleidende stellingen

Lokale

besturen

Consultants Kloof T-test ρ

Vindt u de teweeggebrachte

Return On Investment groter

dan de nodige

consultantkosten?

4,44 5,63 1,19 -3,298 0,001***

Vindt u consultancy te duur? 5,17 4,31 0,86 2,653 0,009**

Vindt u dat consultants

helpen om beginnersfouten te

voorkomen?

5,10 5,31 0,21 -0,635 0,526

Ziet u consultants als een kost

die wordt opgenomen in het

project en dus als een

normaal onderdeel van de

totale projectkost?

4,95 5,38 0,43 -1,197 0,233

Tabel 6. Inleidende stellingen. †=0,1;*=0,05;**=0,01;***=0,001

De inleidende stellingen schetsen een beeld over de relatie tussen externe consultants en

lokale besturen. Het eerste item handelt over de teweeggebrachte Return On Investment van

de consultant. De consultants geven een hogere score aan dit item dan lokale besturen.

Bovendien is de verwachtingskloof significant (ρ≤0,001), wat een eerste indicator is van het

verschil in verwachtingen over de samenwerking met een consultant. Het tweede item

bevraagt of consultancy te duur is. Uiteraard gaven de consultants hier een lagere score dan de

lokale besturen. Ook bij dit item is de kloof zichtbaar en significant (ρ≤0,01). Een derde

stelling bevraagt of consultants helpen om beginnersfouten te voorkomen. Lokale besturen en

consultants zijn het beiden eerder eens met deze stelling. Hierdoor is er geen kloof waar te

nemen. De laatste stelling toont geen significante verwachtingskloof. Ook hier zijn

consultants en lokale besturen het eerder eens met deze stelling.

Page 46: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

35

3. Hypotheses

Vervolgens komen we aan de resultatenbespreking van dit onderzoek. Vooraleer dieper in te

gaan op de resultaten per hypothese, geeft de onderstaande tabel een overzicht over alle

hypotheses en of deze al dan niet worden aanvaard.

H1: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze

informele druk voelen om projecten sterker te onderbouwen.

Aanvaard

H2: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze

de perceptie hebben dat andere lokale besturen hier voordeel uit

halen

Niet aanvaard

H3: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze

de perceptie hebben dat consultants over de nodige kennis en

expertise beschikken.

Aanvaard

H4: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het

verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants

over de meerwaarde van consultants.

Aanvaard

H5: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het

verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants

over de kenmerken of eigenschappen van consultants.

Deels aanvaard

H6: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het

verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants

over het gebrek aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de

consultingactiviteiten van externe consultants te meten

Aanvaard

H7: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het

verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe consultants

over de negatieve vooringenomenheid van lokale besturen over

externe consultants.

Aanvaard

Tabel 7. Hypotheses.

Page 47: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

36

4. Institutionele theorie

Het eerste luik van dit onderzoek handelt over de beweegredenen van lokale besturen om

consultants in te huren. Dit wordt onderzocht aan de hand van de institutionele theorie

(DiMaggio & Powell, 1983) en de drie bijhorende hypotheses. Dit wordt onderzocht op basis

van twee onafhankelijke vragenlijsten. Deze twee onafhankelijke vragenlijsten worden ter

illustratie onderworpen aan een t-test, uitgevoerd op een 95% betrouwbaarheidsniveau.

H1: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze informele druk voelen

om projecten sterker te onderbouwen.

Lokale

besturen

Consultants Kloof T-test ρ

Om projecten sterker te

onderbouwen naar derden

toe. (bv. hogere overheden,

kredietinstelling...)

4,79 5,54 0,76 -2,052 0,041*

Om projecten sterker te

onderbouwen naar het

eigen bestuur toe. (bv.

Managementteam, College

van Burgemeester en

Schepenen, Raad van

Bestuur van AGB’s…)

5,03 6,23 1,20 -3,541 0,000***

Om projecten sterker te

onderbouwen naar de

interne medewerkers toe

(bv. Collega’s).

4,30 5,38 1,08 -2,691 0,008**

Op aanraden van

stakeholders.

3,35 4,46 1,11 -3,122 0,002**

Tabel 8. Informeel coercief isomorfisme. †=0,1;*=0,05;**=0,01;***=0,001

De eerste hypothese onderzoekt of er sprake is van informeel coërcief isomorfisme. Deze

hypothese wordt onderzocht aan de hand van de vier items die terug te vinden zijn in tabel 8.

Het eerste item onderzoekt of lokale besturen beroep doen op externe consultants om

projecten sterker te onderbouwen naar derden toe. De resultaten tonen een score voor de

lokale besturen van 4,78. De consultants hebben een score van 5,54 op het eerste item. De

tweede vraag, die stelt of consultants worden ingehuurd om projecten sterker te onderbouwen

naar het eigen bestuur toe, toont een groot verschil in respons aan van beide respondenten. De

Page 48: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

37

lokale besturen zijn het eerder eens met deze stelling en consultants zijn het er mee eens. Het

volgende item toetst of consultants worden aangenomen om projecten sterker te onderbouwen

naar collega’s. De lokale besturen staan eerder neutraal tegenover deze stelling en de

consultants zijn het eerder eens. Het laatste item onderzoekt of de beweegreden om

consultants aan te nemen op aanraden van stakeholders is. Lokale besturen behalen een

zwakke score van 3,35. Ze zijn het dus eerder oneens. De score van de consultants bedraagt

4,46 en is eerder neutraal.

Tot slot kunnen we deze hypothese aanvaarden, gezien de eerste drie items worden bevestigd.

De respondenten zijn het eerder oneens met het laatste item of staan er neutraal tegenover.

H2: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat

andere lokale besturen hier voordeel uithalen

Lokale

besturen

Consultants Klo

of

T-test ρ

Omdat uw organisatie

opmerkt dat andere

besturen (Belgische lokale,

regionale en federale

besturen) hier positieve

ervaringen uithalen.

3,98 5,08 1,10 -2,973 0,003**

Omdat uw organisatie

opmerkt dat andere

besturen uit de

internationale context hier

positieve ervaringen

uithalen.

3,04 3,69 0,65 -1.911 0,057†

Omdat uw organisatie

opmerkt dat andere

organisaties uit de privé-

sector hier positieve

ervaringen uithalen.

3,23 4,69 1,46 -4,128 0,000***

Tabel 9. Mimetisch isomorfisme. †=0,1;*=0,05;**=0,01;***=0,001

De tweede hypothese onderzoekt of de beweegreden om een consultant in te huren gebaseerd

is op basis van mimetisch isomorfisme. Dit aspect wordt onderzocht op basis van drie items in

tabel 9. Het eerste item bevraagt of er sprake is van mimetisch isomorfisme omdat lokale

Page 49: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

38

besturen opmerken dat andere besturen hier positieve ervaringen uit halen. Ze scoren een

gemiddelde van 3,98 en de consultants geven dit item een score van 5,08. Dit betekent dat

lokale besturen neutraal staan tegenover dit item en consultants het eerder eens zijn.

Vervolgens geven lokale besturen een score van 3,04 op het item of de beweegreden om een

beroep te doen op externe consultants gebaseerd is op basis van positieve ervaringen van

besturen uit de internationale context. De lokale besturen zijn het eerder oneens met deze

stelling. Consultants geven dit item een score van 3,69. We kunnen concluderen dat lokale

besturen het eerder niet eens zijn met deze stelling en dat de consultants er redelijk neutraal

tegenover staan. Het laatste item baseert zich op positieve ervaringen uit de privésector.

Lokale besturen zijn het eerder oneens met deze stelling en consultants het eerder eens.

Kortom, we hebben de neiging om deze stelling te verwerpen aangezien de hoogste score van

lokale besturen van 3,98 dicht aanleunt bij “noch oneens, noch eens”. Toch moet er

opgemerkt worden dat de consultants het eerder eens zijn met deze stellingen.

H3: De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat

ze over de nodige kennis en expertise beschikken.

Lokale

besturen

Consultants Kloof T-test ρ

Omdat uw organisatie

opmerkt dat consultants

toegevoegde waarde creëren

door eigen standaarden,

theorieën en werkwijze te

hanteren.

4,57 5,85 1,28 -3,605 0,000***

Omdat uw organisatie

opmerkt dat consultants

toegevoegde waarde creëren

door hun ervaring en kennis

in de sector.

5,14 6,77

1,63 -5,399 0,000***

Omdat uw organisatie

opmerkt dat er een tekort is

aan bepaalde expertise of

competenties.

5,41 6,23

0,82 -2,699 0,008**

Omdat uw organisatie graag

haar ideeën wil toetsen op de

visie van een consultant.

4,49 5,38

0,89 -2,350 0,020*

Tabel 10. Normatief isomorfisme. †=0,1;*=0,05;**=0,01;***=0,001

Page 50: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

39

De derde hypothese bekijkt of de beweegredenen van lokale besturen op normatief

isomorfisme gebaseerd zijn. Dit aspect wordt onderzocht op basis van vier items in tabel 10.

De lokale besturen geven een gemiddelde score van 4,57 op het eerste item dat de vraag stelt

of consultants een toegevoegde waarde creëren door het gebruik van eigen standaarden,

theorieën en werkwijze. De score van de consultant is 5,85. Het tweede item onderzoekt of de

organisatie opmerkt dat consultants toegevoegde waarde creëren door hun ervaring en kennis

in de sector. Lokale besturen geven een score van 5,14 en consultants 6,77. Het derde item

stelt dat lokale besturen consultants inhuren omdat ze een tekort hebben aan kennis en

expertise. Zowel de lokale besturen als de consultants geven voor dit item een hoge score. De

lokale besturen zijn het eerder eens met deze stelling en de consultants zijn het ermee eens.

Als laatste wordt er getoetst of lokale besturen een consultant inhuren om zo hun ideeën te

toetsen op de visie van een consultant. Dit item behaalt een score van 4,49 voor lokale

besturen en 5,38 voor consultants.

Door het zien van de resultaten in tabel 10 wordt de stelling aanvaard. De lokale besturen

geloven dat consultants over specifieke kennis en expertise beschikken in de sector.

5. Verwachtingskloof

De verwachtingskloof wordt onderzocht op basis van twee onafhankelijke vragenlijsten. Deze

twee onafhankelijke vragenlijsten worden onderworpen aan een t-test uitgevoerd op een 95%

betrouwbaarheidsniveau. De grootte van de verwachtingskloof wordt berekend door het

verschil te nemen tussen de score van de lokale besturen met deze van de consultant. Deze

uitkomst wordt weergegeven in absolute waarden (Gryspeerdt & Schoonjans, 2009). Om

correcte uitspraken te kunnen maken over het verschil in verwachtingen worden de resultaten

onderworpen aan een t-test.

Page 51: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

40

H4: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen

van lokale besturen en externe consultants over de meerwaarde van consultants.

Er werd gepeild naar de verwachtingen over de verklaring dat het inhuren van consultants een

meerwaarde biedt. Daarbij werden verschillende elementen waarop de consultant invloed zou

hebben, bevraagd. Tabel 11 toont aan dat het verschil in verwachtingen van alle items, op het

tweede item na, significant zijn (ρ≤0,05). Het eerste item gaat over het positief effect van het

inhuren van consultants op het aantrekken van financiële middelen. Dit item wordt ontkracht

Lokale

besturen

Externe

consultants

Kloof t-test ρ

Het aantrekken

van financiële

middelen bij

kredietinstellingen

2,93 4,00 1,07 -3,004 0,003**

Het aantrekken

van donaties of

schenkingen

2,77 2,92 0,15 -0,450 0,653

De interne

controle

4,69 6,00 1,31 -3,823 0,000***

De werking van

de boekhouding,

fiscale voordelen,

BTW-recuperatie.

5,01 6,15 1,14 -4,469 0,001***

Het legale aspect

(bv. juridische

structuur)

4,92 5,77 0,85 -2,459 0,015*

Het business

aspect (bv.

efficiëntie van de

werking van de

processen)

4,64 6,23 1,59 -4,605 0,000***

Change

management

4,76 6,15 1,39 -3,893 0,000***

Project

management

4,86 6,31 1,45 -4,259 0,000***

Tabel 11. Meerwaarde consultants. †=0,1; *=0,05;**=0,01;***=0,001

Page 52: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

41

door de lokale besturen met een score van 2,93 terwijl de consultants neutraal antwoordden.

Toch is er een significant verschil in verwachtingen vast te stellen voor dit item (ρ≤0,01).

De verwachtingskloof voor het item “de interne controle” bedraagt 1,31. De consultants zijn

het eens dat ze een meerwaarde leveren op dit item en de lokale besturen zijn het eerder eens.

Voor dit aspect is er een sterk significante verwachtingskloof (ρ≤0,001). Hetzelfde geldt voor

de werking van boekhouding en het legale aspect. De werking van de boekhouding heeft een

verwachtingskloof van 1,14 (ρ≤0,001). De consultants kruisten hier gemiddeld de zesde

categorie “eens” aan, terwijl de lokale besturen gemiddeld “noch oneens, noch eens”

aankruisten. Tot slot, geven de consultants een hogere score op de items over de meerwaarde

van een consultant op het vlak van change- en projectmanagement, dan de lokale besturen. Bij

deze laatste twee items is telkens een sterk significante verwachtingskloof waargenomen

(ρ≤0,001).

Omdat er bij vijf van de zes items een significante verwachtingskloof is, betekent dit dat er

werkelijk een verschil is tussen de verwachtingen van lokale besturen en deze van externe

consultants over de meerwaarde van consultants. Hierbij wordt hypothese vier aanvaard.

H5: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in

verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de kenmerken of

eigenschappen van consultants.

Lokale

besturen

Externe

consultants

Kloof T-test ρ

Integriteit 5,58 5,83 0,25 -0,694 0,250

Creativiteit 5,55 6,08 0,53 -1,620 0,107

Nauwgezetheid 5,70 6,08 0,38 -1,146 0,253

Onafhankelijkheid (vooral

op politiek vlak)

5,78 6,08 0,30 -0,860 0,391

Financieel inzicht (rekening

houden met de financiële

situatie van het lokaal

bestuur)

5,81 6,33 0,52 -0,516 0,119

Luisteren naar de noden en

wensen van het lokaal

5,80 6,08 0,28 -0,888 0,376

Page 53: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

42

Tabel 12 toont een aantal kenmerken of eigenschappen die een lokaal bestuur kan verwachten

van een consultant. De lokale besturen gaven aan welke kenmerken of eigenschappen zij

appreciëren bij consultants. De consultants gaven aan welke eigenschappen of kenmerken zij

denken dat lokale besturen belangrijk vinden. Vrijwel alle kenmerken scoren ongeveer even

goed, waardoor het verschil in verwachtingen hier minder zichtbaar is.

Het eerste kenmerk waar een verwachtingskloof wordt vastgesteld, handelt over de kennis en

expertise over de lokale besturen en de publieke sector. De consultants geven een iets hogere

score (6,67) dan de lokale besturen (5,97). Hier wordt een verwachtingskloof vastgesteld

(ρ≤0,05). De volgende drie kenmerken waarbij de verwachtingskloof net niet significant is

(ρ≤0,1), betreft eerst de reputatie van het consultantkantoor. De lokale besturen zijn het eerder

eens met dit kenmerk en de consultants zijn het ermee eens. Het tweede betreft de flexibiliteit

bestuur.

Kennis en expertise over de

lokale publieke sector

5,97 6,67 0,7 -2,216 0,035*

Reputatie van het

consultantkantoor

4,93 5,58 0,65 -1,757 0,081†

Flexibiliteit qua

veranderingen opdracht en

planning

5,23 5,91 0,68 -1,941 0,054†

Persoonlijkheid van

consultant sluit aan bij die

van de opdrachtgever

5,19 5,38 0,19 -1,673 0,096†

Pragmatisme 5,54 6,50 0,96 -2,841 0,005**

Communicatievaardigheden

(bv. Bereikbaarheid)

5,57 6,17 0,6 -1,930 0,550

Analytische vaardigheden

(“Ik zie het complex

probleem en pak het aan.”

5,95 6,25 0,3 -0,996 0,321

Synthetische vaardigheden

(“Ik zie het probleem en

breng de kernpunten van

het probleem naar voor.”

5,87 6,50 0,63 -2,044 0,042*

Kwaliteit van elke

individuele consultant

5,82 6,36 0,54 -1,621 0,107

Tabel 12. Kenmerken en eigenschappen van consultants. †=0,1; *=0,05; **=0,01;***=0,001

Page 54: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

43

op het vlak van veranderingen van de opdracht en de planning. Lokale besturen zijn het eerder

eens met deze stelling en consultants zijn het eens. Het derde element handelt over de

persoonlijkheid van consultants of deze aansluit bij die van de opdrachtgever. De resultaten

tonen aan dat beide respondenten het eerder eens zijn met deze stelling. Daarnaast komt

pragmatisme ook naar voor door de t-test (ρ≤0,01). De consultants waarderen dit kenmerk

meer dan lokale besturen. Tot slot kan hetzelfde gezegd worden over de synthetische

vaardigheden (ρ≤0,05). Zowel het pragmatisme als de synthetische vaardigheden tonen een

verwachtingskloof aan.

Hypothese vijf is bijgevolg van toepassing voor de hierboven besproken elementen.

H6: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen

van lokale besturen en externe consultants over het gebrek aan duidelijke maatstaven om

de resultaten van de consultingactiviteiten van externe consultants te meten.

Tabel 13. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. †=0,1; *=0,05; **=0,01;***=0,001

We kunnen deze hypothese bevestigen, omdat er een verwachtingskloof is bij de mogelijke

verklaring die stelt of er een gebrek is aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de

consultingactiviteiten te meten (ρ≤0,05). Lokale besturen zijn het eerder eens met deze

stelling en consultants zijn het eens. Deze hypothese wordt bijgevolg aanvaard.

Lokale

besturen

Externe

consultants

Kloof T-test ρ

Er is een gebrek aan

duidelijke maatstaven

om de resultaten van de

consultingactiviteiten te

meten.

4,87 5,50 0,63 -1,986 0,049*

Page 55: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

44

H7: Een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen

van lokale besturen en externe consultants over de negatieve vooringenomenheid van

lokale besturen over externe consultants.

Deze hypothese meet of een mogelijke verklaring van de verwachtingskloof het verschil in

verwachtingen van lokale besturen en externe consultants kan zijn over de negatieve

vooringenomenheid van lokale besturen over externe consultants. Er is een verwachtingskloof

met een significant verschil (ρ≤0,01) van 1,04. De lokale besturen zijn eerder neutraal over

deze stelling want hun gemiddelde score is 3,88. De consultants zijn het eerder eens met deze

stelling door hun gemiddelde score van 4,92. Deze hypothese wordt bijgevolg aanvaard.

Een laatste mogelijke verklaring waarrond er geen hypothese is geformuleerd, stelt dat lokale

besturen te hoge verwachtingen hebben van het werk van consultants. Hier wordt een

significant verschil (ρ≤0,05) aangetoond. Lokale besturen staan eerder neutraal tegenover

deze mogelijke oorzaak en de consultants zijn het eerder eens.

Lokale

besturen

Externe

consultants

Kloof T-test ρ

Lokale besturen hebben

een sceptische houding

tegenover consultants op

voorhand. (“Consultants

zullen niet voldoen aan de

specifieke behoeften van

onze organisatie”).

3,88 4,92 1,04 -2,597 0,010**

Tabel 13. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. †=0,1; *=0,05; **=0,01;***=0,001

Lokale

besturen

Externe

consultants

Kloof T-test ρ

Lokale besturen hebben

te hoge verwachtingen

van het werk van de

consultant. Ze denken

niets meer zelf te

moeten doen nadat de

consultant zijn opdracht

voltooid is.

3,80 4,83 1,03 -2,292 0,023*

Tabel 14. Mogelijke verklaring verwachtingskloof. †=0,1; *=0,05; **=0,01;***=0,001

Page 56: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

45

DEEL VII: DISCUSSIE

1. Inleidende stellingen

Als eerste geven de resultaten een beeld van de consultingopdrachten. Zoals verwachtworden

de meeste opdrachten uitgevoerd met betrekking tot accounting. Ongetwijfeld hangt dit vast

aan de implementatie van het BBC, waardoor lokale besturen genoodzaakt zijn om hun

accountingsysteem te herorganiseren. In de resultaten bij de vraag of consultants aangenomen

worden om “adviserend te zijn met betrekking tot besparingsmogelijkheden”, worden ze voor

slechts 6,7% ingehuurd voor dergelijke opdrachten. Als er gekeken wordt naar de resultaten

van de consultants antwoorden zij dat ze voor 66,7% gevraagd worden voor advies met

betrekking op besparingsmogelijkheden. Deze resultaten zijn eerder opmerkzaam, want in

tijden van crisis zou men verwachten dat de besturen consultants inhuren om

besparingsadviezen te verlenen. Een ander opvallend resultaat betreft het beroep doen op

interne experts. Daarbij geven 60% van de lokale besturen aan dat ze vaker beroep doen op

interne experts dan externe experts. Dit geeft aan dat lokale besturen ergens gemakkelijker

beroep doen op interne expertise. Of dit het gevolg is van wantrouwen in externe consultants

is niet duidelijk. 34,9% van de lokale besturen huren externe consultants in bij de oprichting

van AGB’s. Dit resultaat is geen verrassing aangezien er een recente tendens ontstaan is bij

Vlaamse lokale overheden om AGB’s op te richten. Dit leidt tot fiscale voordelen en BTW-

recuperatie voor gemeenten (Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014).

Daarnaast worden een paar inleidende stellingen weergegeven om te kijken of er sprake is van

een verschil in verwachtingen. De eerste stelling vraagt of de teweeggebrachte Return On

Investment groter is dan de nodige consultantkosten. De resultaten tonen een sterk

significante kloof aan. De lokale besturen antwoorden eerder neutraal en de consultants zijn

het eens met deze stelling.

De tweede stelling vraagt of consultancy te duur is. Lokale besturen zijn als klant het eerder

eens met deze stelling, wat op voorhand voorspeld kon worden. Consultants staan eerder

neutraal over deze stelling. Dit is eerder merkwaardig want een consultant zou het toch eerder

oneens moeten zijn? Dit kan te maken hebben met het feit dat consultants op de hoogte zijn

van het kostenplaatje dat met consultancy gepaard gaat. Olislagers et al. (2009) staven in hun

onderzoek deze resultaten. Volgens hen zijn consultants te duur in verhouding met de

Page 57: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

46

kwaliteit geleverd door hen. In hun onderzoek ging 71% van de respondenten akkoord met

deze stelling.

De volgende stelling: “Vindt u dat consultants helpen om beginnersfouten te voorkomen?”.

Zowel lokale besturen als consultants zijn het eerder eens met deze stelling. Er is geen

verschil in verwachtingen te zien.

Een laatste stelling vraagt of lokale besturen consultants als een kost zien die opgenomen

wordt in het ganse project. Hier zijn zowel lokale besturen als consultants het eerder eens met

deze stelling. Bijgevolg is er ook hier geen verschil in verwachtingen te vinden.

2. Beweegredenen

NPM deed de laatste decennia haar intrede in de publieke sector (Ter Bogt & Van Helden,

2000). In Vlaanderen uit dit zich in termen van efficiëntie, effectiviteit en doelmatigheid

onderandere vervat in het BBC project. De implementatie van nieuwe technieken en methodes

vragen een specifieke aanpak waardoor Vlaamse lokale besturen alsmaar meer beroep doen

op consultants. Dit is het uitgangspunt voor de eerste onderzoeksvraag: “Wat denken lokale

besturen en externe consultants over de beweegredenen van lokale besturen om een

consultant in te huren?”

De institutionele theorie van DiMaggio en Powell (1983) biedt inzichten op deze

onderzoeksvraag. Volgens deze theorie “kopiëren” organisaties gedrag en methodes van

elkaar. Dit onderzoek koppelt dit uitgangspunt aan de Vlaamse lokale besturen door te stellen

dat er een tendens bestaat om consultants in te huren. De theorie onderscheidt drie

mechanismen van isomorfisme. Het eerste mechanisme heet coërcief isomorfisme (DiMaggio

& Powell, 1983). Zoals eerder vermeld, is formeel coërcief isomorfisme niet van toepassing

en focust de eerste hypothese enkel op informeel coërcief isomorfisme (Anoniem,

persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). Is er sprake van informele druk vanuit de

omgeving op lokale besturen? Zo voelen lokale besturen bijvoorbeeld de nood om consultants

in te huren en zo legitimatie te verwerven bij de externe of interne omgeving. Bijgevolg wordt

de eerste hypothese als volgt geformuleerd: “De lokale besturen stellen een externe

consultant aan omdat ze informele druk voelen om projecten sterker te onderbouwen.” De

resultaten bevestigen dat deze vorm van isomorfisme voorkomt. De lokale besturen huren

bijvoorbeeld consultants in om hun projecten sterker te onderbouwen bij het eigen bestuur.

Page 58: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

47

Daarnaast geven de lokale besturen toe dat ze consultants inhuren om hun werk te legitimeren

bij de externe omgeving (hogere overheden, kredietinstellingen, enzovoort) en bij de interne

omgeving (interne medewerkers). Ook de consultants bevestigen deze items, maar geven een

net iets hogere score dan de lokale besturen.

Vervolgens beschrijven DiMaggio en Powell het tweede mechanisme, namelijk mimetisch

isomorfisme. Hiermee bedoelen de auteurs dat organisaties “best practices” van gelijkaardige

organisaties kopiëren. Hypothese twee wordt als volgt geformuleerd: “De lokale besturen

stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat andere lokale besturen

hier voordeel uithalen”. De resultaten tonen aan dat lokale besturen geen consultants inhuren

omwille van de positieve ervaringen in gelijkaardige organisaties. Zij bekijken hun

organisatie als “uniek” en vergelijken zichzelf in mindere mate met andere lokale besturen

(Anoniem, persoonlijke communicatie, 13 maart 2014). Bij alle items duiden lokale besturen

de categorie “eerder oneens” aan. De consultants zijn bijvoorbeeld het eerder eens met het

item dat stelt dat lokale besturen consultants inhuren omdat andere lokale, regionale en

federale besturen positieve ervaringen hebben gehaald uit de samenwerking met consultants.

Ook uit een verkennend gesprek wordt er aangehaald dat lokale besturen dit gedrag vaak

kopiëren omdat dit de algemene tendens blijkt te zijn. Bijgevolg moet er een bedenking

gemaakt worden: hebben de lokale besturen een sociaal wenselijke score gegeven aan deze

items?

Tot slot benoemen DiMaggio en Powell (1983) normatief isomorfisme, het derde mechanisme

van de institutionele theorie. Deze vorm houdt in dat organisaties een cognitieve norm creëren

die gevolgd wordt door de gehele omgeving. Vertaald naar dit onderzoek zouden de lokale

besturen een norm hebben gecreëerd dat consultants over een zekere kennis en expertise

beschikken, waardoor het voordeliger is om een consultant in te huren. Deze hypothese luidt:

“De lokale besturen stellen een externe consultant aan omdat ze de perceptie hebben dat ze

over de nodige kennis en expertise beschikken”. Alle items behaalden tenminste de categorie

“noch eens, noch oneens”. Twee items van de vier behalen de categorie “eerder eens” bij

lokale besturen, terwijl de consultants bij alle items dezelfde categorie aankruisen. Daardoor

wordt deze hypothese aanvaard. Zo blijkt dat lokale besturen consultants inhuren omdat er

binnen hun organisatie een gebrek is aan een bepaalde expertise of competenties. Consultants

menen dat lokale besturen hen in de eerste plaats inhuren omwille van hun ervaring en kennis

Page 59: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

48

over de publieke sector. Met andere woorden, er bestaat inderdaad de gedachte bij zowel de

lokale besturen als de consultants, dat consultants over een bepaalde kennis en expertise

beschikken. Bijgevolg nemen we aan dat de cognitieve norm, zoals eerder vermeld, bestaat.

We kunnen dus besluiten dat twee vormen van isomorfisme waarneembaar zijn. Lokale

besturen gedragen zich veelal op dezelfde manier, ze huren namelijk consultants in. Dit blijkt

niet zo te zijn omdat gelijkaardige organisaties dit doen (mimetisch isomorfisme), maar wel

omdat zij een informele druk aanvoelen (informeel coërcief isomorfisme) of omdat de norm

zegt dat consultants over specifieke kennis en ervaring beschikken (normatief isomorfisme).

Desondanks kan dit onmogelijk los gezien worden van NPM. De beweegredenen van lokale

besturen om consultants in te huren is een combinatie van huidige tendensen en isomorfisme.

De samenleving benadrukt bijvoorbeeld dat een overheid effectief en efficiënt moet

functioneren (Van Helden et al., 2010). Het inhuren van consultants zou een antwoord kunnen

zijn op deze druk om via deze manier interne of externe legitimatie te verweren. Daarnaast

ging het BBC project van start in 2014, wat een andere implementatie van methodes en

denkwijzen met zich meebrengt. Dit heeft ongetwijfeld gezorgd voor een stijgende nood aan

expertise en kennis, die vaak ontbreekt bij lokale besturen (Vanderstraeten et al., 2012).

DiMaggio en Powell (1983) halen alsook aan dat isomorfisme niet voor de garantie zorgt dat

een organisatie werkelijk efficiënter te werk gaat dan andere organisaties. Alhoewel lokale

besturen consultants inhuren met efficiëntie- en effectiviteitsdoelen voor ogen, is het niet

bewezen dat deze organisaties beter functioneren dan organisaties die dit niet doen.

3. Verwachtingskloof

Het tweede luik van dit onderzoek handelt over de mogelijke verklaring voor de

verwachtingskloof. Het eerste deel van deze masterproef behandelt literatuur waaruit blijkt

dat er een verschil in verwachtingen bestaat tussen consultant en klant. Dit onderzoek gaat na

welke mogelijke verklaringen er van toepassing zijn op de relatie tussen externe consultant en

lokale besturen. Indien er een verschil in verwachtingen waarneembaar is op een verklaring,

dan heeft de verklaring in kwestie een invloed op de verwachtingskloof. De bijhorende

onderzoeksvraag luidt: “Bestaat er een verschil in verwachtingen bij lokale besturen en

externe consultants?”

Een eerste mogelijke verklaring wordt geformuleerd in de vierde hypothese: ”Een mogelijke

verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en

Page 60: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

49

externe consultants over de meerwaarde van consultants.” Deze hypothese wordt bevestigd.

Voor de items: interne controle, werking van de boekhouding, het legale en het business

aspect, project – en change management, is de kloof telkens significant. Beide partijen

schatten de meerwaarde van consultants anders in waardoor er sprake is van een

verwachtingskloof. Dit verschil biedt een verklaring voor de verwachtingskloof. Zo schatten

de consultants hun meerwaarde hoger in dan lokale besturen. Deze resultaten bevestigen een

rapport van Olislagers et al. (2009) dat onderzoek voert naar de meerwaarde van consultants.

Hieruit blijkt dat niet elke gemeente voldoende middelen heeft om de verplichtingen van het

gemeentedecreet naar behoren uit te voeren zonder de hulp van een externe consultant bij de

implementatie van het gemeentedecreet. Vanderstraeten et al. (2012) concluderen dat op vlak

van BBC externe consultants noodzakelijk zijn. De resultaten tonen aan dat er een verschil is

in verwachtingen op het vlak van bijna alle items. Watts (1977) besluit in zijn onderzoek dat

er een bepaalde nood is aan deskundigen in een organisatie en dat externe consultants die

nood invullen. Het enige item dat niet bevestigd wordt is dat consultants een meerwaarde

bieden bij het aantrekken van financiële middelen.

Een tweede mogelijke verklaring voor de verwachtingskloof toont hypothese vijf aan: “Een

mogelijke verklaring van de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale

besturen en externe consultants over de kenmerken of eigenschappen van consultants.” Deze

hypothese wordt voor volgende kenmerken bevestigd: kennis en expertise over de lokale

besturen en publieke sector, reputatie van het consultantkantoor, flexibiliteit, persoonlijkheid

van consultants, pragmatisme en synthetische vaardigheden. Voor deze kenmerken is er een

verschil in verwachtingen waargenomen. De consultants geven aan deze significante

kenmerken een hogere score dan de lokale besturen. Dit is eerder merkwaardig, want de

lokale besturen zijn klant en stellen bijgevolg minder hoge verwachtingen dan de consultants

aan zichzelf. Daarnaast kreeg het item “kwaliteit van elke individuele consultant” een hoge

score van zowel lokale besturen als consultants. Hier was er geen significant verschil. Dit sluit

dus niet aan bij de theorie van Appelbaum (2004) die stelt dat consulting firma’s te weinig

ervaren personeel hebben op het operationele niveau.

De zesde hypothese peilt naar een derde mogelijke verklaring: “Een mogelijke verklaring van

de verwachtingskloof is het verschil in verwachtingen van lokale besturen en externe

consultants over het gebrek aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de

Page 61: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

50

consultingactiviteiten van externe consultants te meten.” Deze hypothese wordt bevestigd. Dit

toont aan dat consultants duidelijke maatstaven behoeven. De noodzaak van duidelijke

maatstaven voor consultingactiviteiten ondervinden Mitchell (1995) en Pottinger (1998) al.

Zowel de consultants als de lokale besturen bevestigen deze uitspraak, al is de score bij

consultants groter. De lokale besturen waren het “eerder eens” met deze verklaring en de

consultants waren het “eens”. Doordat consultants een hogere score geven, leidt dit tot het feit

dat ze hier ook meer nood aan hebben dan lokale besturen.

De laatste hypothese: “Een mogelijke verklaring voor de verwachtingskloof is het verschil in

verwachtingen van lokale besturen en externe consultants over de negatieve

vooringenomenheid van lokale besturen over externe consultants.” Deze verklaring is

significant, wat betekent dat een verwachtingskloof terug te vinden is in de resultaten. De

lokale besturen staan eerder neutraal tegenover deze stelling en de consultants zijn het eerder

eens met deze stelling. Opmerkelijk is dat lokale besturen deze uitspraak een lage score

gaven, terwijl de consultants hier een ander zicht op hebben. De consultants bevestigen deze

uitspraak. Waarschijnlijk hebben ze deze sceptische houding al vaker ervaren dan lokale

besturen denken. Lokale besturen hebben allemaal een verschillende perceptie over

consultants, zoals Lambert (1997) concludeert. Door een gebrek aan duidelijke maatstaven

wordt dit weerspiegeld in een negatieve vooringenomenheid van lokale besturen. Ze weten

echter niet wat de voordelen of teweeggebrachte opbrengsten zijn van het inhuren van een

consultant en zullen bijgevolg sceptischer zijn in de toekomst (Anoniem, persoonlijke

communicatie, 13 maart 2014). Daarnaast denken lokale besturen dat ze niets meer zelf

moeten doen nadat de consultant de opdracht voltooide. Vooral de consultants zijn van

mening dat lokale besturen te veel verwachten van het resultaat van de consultant. De lokale

besturen verwachten immers dat de consultants een kant en klare oplossing bieden, terwijl de

implementatie of monitoring ook onderdeel uitmaakt van het proces.

Page 62: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

51

DEEL VIII: BESLUIT

Deze masterproef start vanuit de gedachte dat NPM lokale besturen aanzet om efficiënt en

effectief te werken (Ter Bogt et al., 2010). Daarbij wordt vaak de vergelijking gemaakt

tussen de publieke en private sector. In Vlaanderen wordt dit duidelijk door de implementatie

van BBC. Vervolgens dienen lokale besturen methodes te implementeren zonder over de

nodige expertise te beschikken (Vanderstraeten et al., 2012). Daarom is er een tendens

zichtbaar om als lokaal bestuur een externe consultant in te huren. Deze bevindingen zetten

ons aan om twee onderzoeksvragen te formuleren. De eerste onderzoeksvraag handelt over de

beweegredenen om consultants in te huren. Hiertoe deden we beroep op de institutionele

theorie van DiMaggio en Powell (1983). Vervolgens stelt de literatuur vast dat consultants en

klant andere verwachtingen hebben over de samenwerking (Lambert, 1997). Het verschil in

verwachtingen kan verklaard worden door enkele factoren. Omdat de literatuur veelal de

kloof onderzoekt in de relaties tussen consultants en de private sector onderzoeken we enkele

mogelijke verklaringen tussen lokale besturen en externe consultants. Dit onderzoek gaat

bijgevolg na of de mogelijke verklaringen inderdaad aanwezig zijn bij deze relatie en of ze

andere verwachtingen hebben hieromtrent. Dit onderzoek wordt uitgevoerd aan de hand van

een online enquête die zowel werd voorgelegd aan financiële beheerders/managers van lokale

besturen en externe consultants die opdrachten vervullen met betrekking tot financieel

management.

Bij de eerste onderzoeksvraag doen we beroep de institutionele theorie van DiMaggio en

Powell (1983). Deze theorie beschrijft waarom organisaties gedrag van elkaar overnemen.

Deze masterproef verstaat onder het gedrag: het inhuren van consultants. Er wordt een

onderscheid gemaakt tussen drie types van isomorfisme, namelijk (in)formeel coërcief,

mimetisch en normatief isomorfisme. Uit dit onderzoek blijkt mimetisch isomorfisme niet

aanwezig te zijn. De lokale besturen huren met andere woorden geen consultants omdat

gelijkaardige organisaties dit ook doen. Ze huren wel consultants in om hun werk te

legitimeren naar interne en externe omgeving toe (informeel coërcief isomorfisme) en omdat

ze geloven dat consultants over bepaalde ervaring en expertise beschikken (normatief

isomorfisme).

De tweede onderzoeksvraag zoekt mogelijke verklaringen van de verwachtingskloof aan de

hand van het verschil in verwachtingen tussen lokale besturen externe consultants (Olislagers

Page 63: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

52

et al., 2009). Zoals eerder aangegeven bestaat er een verschil in verwachtingen bij de klant

(lokale besturen) en externe consultants. De eerste verklaring van de verwachtingskloof gaat

over het verschil in verwachtingen over de meerwaarde van het inhuren van een consultant.

De consultants gaven telkens een hogere score aan de voorgelegde items dan de lokale

besturen, waardoor de kloof wordt vastgesteld. Beide partijen schatten de meerwaarde anders

in, wat een eerste verklaring kan zijn voor de verwachtingskloof.

De tweede verklaring die wordt onderzocht, gaat over het verschil in verwachtingen over

bepaalde kenmerken en eigenschappen van consultants. Verschillen in percepties op

kenmerken en eigenschappen kunnen immers aangeven dat consultants op de verkeerde

kenmerken of eigenschappen inzetten (Verbruggen et al., 2011). Bijgevolg kan dit een

verklaring zijn waarom de lokale besturen andere verwachtingen van consultants hebben, dan

de consultants zelf. Uit dit deel blijkt dat consultants een hogere score geven aan de

kenmerken dan de lokale besturen. Dit is opmerkelijk, want dit zou betekenen dat de

consultants hogere verwachtingen stellen tegenover zichzelf, dan de lokale besturen. We

kunnen dus besluiten dat de kloof ook in dit onderzoek zichtbaar is voor bepaalde kenmerken.

Deze kloof is echter klein, want beide respondenten zijn het vaak eens over deze kenmerken.

De derde verklaring die aan bod komt, handelt over het verschil in verwachtingen over het

gebrek aan duidelijke maatstaven om consultingactiviteiten te meten (Mitchell, 1995;

Pottinger, 1998). De resultaten wijzen uit dat ook hier de kloof zichtbaar is, gezien de

consultants een hogere score gaven dan lokale besturen. Bijgevolg kunnen we besluiten dat

ook hier onenigheid waarneembaar is.

De laatste verklaring gaat over het verschil in verwachtingen over de negatieve

vooringenomenheid van lokale besturen tegenover consultants (Lambert, 1997). De sceptische

houding van de klant kan immers aanzetten tot negatief gepercipieerde gedachten tegenover

de consultant, wat tevens de verwachtingskloof groter maakt. Dit blijkt ook bij deze relatie het

geval te zijn. Vooral de consultants bevestigen dit. Dit hangt alsook samen met de vorige

verklaring. Omdat er geen methode bestaat om de ontastbare prestaties van consultants te

meten, is het moeilijker om de voordelen van de consultant te zien of te ervaren. Bijgevolg

zullen de lokale besturen geneigd zijn om de prestaties verschillend te percipiëren naargelang

hun mening over consultants. Daardoor ontstaat er een sceptische houding tegenover de

consultant wat ook de kloof groter maakt.

Page 64: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

53

Beperkingen onderzoek

Een eerste beperking van dit onderzoek is de geringe respons van de consultants. Zoals eerder

vermeld ligt de responsgraad hoog bij deze groep (48,28%), maar het verschil qua aantal

respondenten in vergelijking met het aantal respondenten van de lokale besturen is

aanzienlijk. Consultants zijn vaak moeilijk te bereiken. Zo vonden we slechts een beperkt

aantal e-mailadressen, aangevuld met contactgegevens uit ons eigen netwerk. Waarschijnlijk

zijn er nog consultants die financiële opdrachten voor de publieke sector vervullen, waarvan

we niet op de hoogte zijn. De relatie tussen externe consultants en lokale besturen zou alsook

gerichter en krachtiger onderzocht kunnen worden indien men gepaarde gegevens zou kunnen

verzamelen. Er werd initieel gestreefd om telkens de één-op-één relatie te onderzoeken, maar

dit bleek vrij snel praktisch onmogelijk te zijn.

Typisch aan het gebruik van vragenlijsten zijn inherente beperkingen. De halo-, primacy en

recencyeffecten zijn daar enkele voorbeelden van. Daarnaast zijn sociaalwenselijke

antwoorden vaak moeilijk te vermijden. Zo hebben we een vermoeden dat het sociaal-

wenselijke aspect de bovenhand nam bij de items die mimetisch isomorfisme meten (zie

boven). Tot slot willen we meegeven dat in de literatuur nog andere mogelijke verklaringen

terug te vinden zijn. Dit onderzoek kan bijgevolg gemakkelijk uitgebreid worden.

Page 65: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

54

DEEL IX: BIBLIOGRAFIE

Alvesson M., en Johansson A. W., 2002, Professionalism and politics in management

consultancy work, Critical consulting, Oxford, Blackwell, 228-256.

Appelbaum S.H., 2004, The critical success factors in the client-consulting relationship.

Journal of Management Development, jg. 24, nr 1, 68-93.

Behn B.K., Carcello J.V., Hermanson D.R. en Hermanson R.H., 1997,. The determinants of

audit client satisfaction among clients of big 6 firms, Accounting Horizons, jg 11, nr 1, 7 – 24.

Belfius, 2012, De nieuwe beleids- en beheerscyclus (BBC) voor de Vlaamse lokale

besturen, URL:

<www.belfius.be/common/NL/multimedia/MMDownloadableFile/PublicSocial/Expertise

/ThematischeBenadering/MMDF%20Fiche%2011%20De%20nieuwe%20beleids-

%20en%20beheerscyclus%20(BBC)%20voor%20de%20Vlaamse%20lokale%20besturen.

pdf>. (13/11/2013).

Bennett R.J., 2007, Expectations-based evaluation of SME advice and consultancy: an

example of business link services, Journal of Small Business and Enterprise Development, jg

14, nr 3, 435-457.

Bloomfield B. P. en Best A., 1992, Management consultants: systems development, power

and the translation of problems. Sociological Review, jg 40, nr 3, 533-60.

Bloomfield P. B. en Danieli A., 1995, The role of management consultants in the

development of information technology: the indissoluble nature of socio-political and

technical skills. Journal of Management Studies, jg 32, nr 1, 23-46.

Broadbent J. en Laughlin, R., 1997, Evaluating the ‘New Public Management’ Reforms

in the UK: A Constitutional Possibility, Public Administration, jg 75 nr 3, 487-507.

Brun, J. en Siegel P., 2006, What does appropriate performance reporting for political

decision makers require? Empirical evidence from Switzerland, International Journal of

Productivity en Performance Management, jg 55, nr 6, 480-97.

Christiaens, J., 1999, Financial Accounting Reform in Flemish Municipalities: An Empirical

Investigation, Financial Accountability en Management, jg 15, nr 1, 21-40.

Page 66: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

55

Christiaens J. en Vanslembrouck S., 2010, Accounting and Management Reform in Local

Authorities: A Tool for Evaluating Empirically the Outcomes In International Trends and

Experiences in Government Accounting, China Financial en Economic Publishing House,

173-186.

Christiaens J., Vanhée C. en Rollé, C., 2010, Boekhoudstandaarden voor overheden

(IPSAS): Stand van zaken, Business and Economics, jg 23, nr. 1, 33-37

Clark T. en Salaman G., 1996, The management guru as organizational witchdoctor,

Organization, jg 3, 85-107.

Collins R., 1979, The credential society New York: Academic Press Consulting Engineering

Industry, International Journal of Quality en Reliability Management, jg 11, nr 7, 60-67.

Corcoran J. en McLean F., 1998, The selection of management consultants: how are

governments dealing with this difficult decision? An exploratory study, International Journal

of Public Sector Management, jg 11, 1, 37-54.

Deakins E. en Dillon S., 2005, Local government consultant performance measures: an

empirical study, International Journal of Public Sector Management, jg 18, nr 6, 546-562.

DiMaggio P. J. en Powell W. W., 1983, The iron cage revisited: Institutional isomorphism

and collective rationality in organizational fields, American Sociological Review, jg 48, nr 2,

147-160.

Efficiency Unit, 1994, The Government’s Use of External Consultants, London, HMSO.

Epstein M.J. en Geiger, M.A. , 1994, Investor views of audit assurance: recent evidence of the

expectation gap. Journal of Accountancy, jg 177, 60-6.

Fennell M.L., 1980, The effects of environmental characteristics on the structure of hospital

clusters, Administrative Science Quarterly, jg 25, 484-510.

Fincham R., 1999, The Consultant-Client Relationship: Critical Perspectives on the

Management of Organizational Change, Journal of Management Studies, jg 36, nr 3, 335-351.

Fullerton J. en West M.A., 1996, Consultant and client - working together?, Journal of

Managerial Psychology, jg 11, nr 6, 40-49.

Page 67: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

56

Gill J. en Whittle S., 1992, Management by panacea: accounting for transcience, Journal of

Management Studies, jg 30, nr 2, 281-95.

Gray A. en Jenkins B., 1995, From public administration to public management: reassessing a

revolution?, Public Administration, jg 73, nr 1, 75-99.

Groot T. en Budding G.T., 2004, The Influence of New Public Management Practices on

Product Costing and Service Pricing Decisions in Dutch Municipalities, Financial

Accountability en Management, jg 20, nr 4, 421-43.

Guthrie J. en English L., 1997, Performance information and program evaluation in the

Australian Public Sector, International Journal of Public Sector Management, jg 10, nr 3, 154-

164.

Guthrie J.T., Anderson E., Alao S. en Rinehart J., 1999, Influences of concept – oriented

reading instruction on strategy use and conceptual learning, The elementary school Journal, jg

99, nr 4, 343-366.

Guy D. en Sullivan J., 1988, The expectations gap auditing standards, Journal of

Accountancy, jg 165, 36-46.

Hegewisch A. en Larsen H.H., 1996, Performance management, decentralization and

management development: local government in Europe, Journal of Management

Development, jg 15, nr 2, 6-23.

Hood C., 1991, A Public Management for all Seasons?, Public Administration, jg 69, 3-19.

Hood C., 1995, The ‘New Public Management’ in the 1980’s: Variations on a Theme’,

Accounting, Organizations and Society, jg 20, nr 2, 93-109.

Ismail I., Haron H., Ibrahim D. en Isa S., 2006, Service quality, client satisfaction and loyalty

towards audit firms, Managerial Auditing Journal, jg 21, nr 7, 738-756.

Lambert T., 1997, High Income Consulting, London, Nicholas Brealey.

Lant J., 1981, The Consultant’s Kit: Establishing and Operating Your Successful Consulting

Business, JLA Publications, Cambridge, MA.

Page 68: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

57

Lapsley I. en Oldfield R., 2001, Transforming the public sector: management consultants as

agents of change, The European accounting review, jg 10, nr 3.

Larson M.S., 1977, The rise of professionalism: a sociological analysis, Berkely, University

of California Press.

Liggio C.D., 1974, The expectation gap: the accountant’s Waterloo, Journal of Contemporary

Business, jg 3, 27-44.

Lowendahl B., Revang O. en Fosstenlokken S., 2001, Knowledge and value creation in

professional service firms: a framework, Human Relations, jg 54, 911-931.

Maesschalck J., Biscop S. en Van Vynckt V., 2002, Naar een beter bestuur, Liber Amicorum

Prof. Dr. B. Van Hooland, Gent, Academia Press.

Malmi T. en Granlund M., 2009, In search of management accounting theory, European

Accounting Review, jg 18, nr 3, 597-620.

McGivern C., 1983, Some facets of the relationship between consultants and clients in

organizations, Journal of Management Studies, jg 20, nr 3, 367-386.

Metin N., 2014, Consultancybedrijven, URL: <http://www.triodor.nl/default.aspx?id=21846>

(12/03/2014)

Meyer J. W., 1979, The impact of the centralization of educational funding and control on

state and local governance, Standford CA, Institute of Research on Educationial Finance and

Governance.

Mitchell V.W., 1995, A survey of chief planning officer attitudes towards planning

consultants, International Journal of Public Sector Management, jg 8, nr 1, 20-34.

Moe R.C., 1994, The ‘reinventing government’ exercise: misinterpreting the problem,

misjudging the consequences, Public Administration Revieuw, jg 54, nr 2, 111-122.

O’Farrel P.N. en Moffat L.A.R., 1991, An Interaction Model of Business Service Production

and Consumption, British Journal of Management, jg 2, nr 4, 205-221.

Olislagers E., Ackaert J., De Rynck F., en Reynaert H., 2009, Het gemeentdecreet: een eerste

stand van zaken, Leuven, SBOC, 77 – 78.

Page 69: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

58

Parasuraman A., Zeithaml V. en Berry L.L., 1985, A Conceptual Model of Service Quality

and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, jg 49, 41 – 50.

Peet J., 1988, Management consultancy: the new witch doctors, The Economist.

Pollitt C., 1995, Justification by works or by faith? Evaluating the new public management,

Evaluation, jg 1, 133-54.

Pollitt C. en Bouckaert G., 2000, Public Management Reform: A Comparative Analysis,

Oxford, University Press.

Porter B., Ó hÓgartaigh C. en Baskerville R., 2012, Audit Expectation-Performance Gap

Revisited: Evidence from New Zealand and the United Kingdom, International Journal of

Auditing, jg 16, 101-129.

Porter B.A., 1991, Narrowing the Audit Expectations–Performance Gap: A Contemporary

Approach, Pacific Accounting Review, jg 3, nr 1, 1-36.

Pottinger G., 1998, Property services: the private sector response to competitive tendering,

Property Management, jg 16, nr 2, 92-102.

Saint-Martin D., 1998, The New Managerialism and the Policy Influence of Consultants in

Government: An historical-Institutionalist Analysis of Britain, Canada and France.,

Governance, jg 11, nr 3, 319-356.

Samson D. en Parker R., 1994, Service Quality: The Gap in the Australian Consulting

Engineering Industry, International Journal of Quality & Reliability Management, jg 11, nr 7,

60-76.

Schedler K., 2007, Unleashing change. a study of organizational renewal in government.

Public Administration, jg 85, nr 1, 246-248.

Schoonjans B. en Gryspeerdt E., 2009, Masterproef: Samenwerking non-profitsector en

bedrijfsrevisoren: een comparatieve analyse.

Sikka P., Puxty A., Willmott H. en Cooper C., 1998, The impossibility of eliminating the

expectations gap: some theory and evidence, Critical Perspectives on Accounting, jg 9, nr 3,

299-330.

Page 70: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

59

Smith A., Van Vuuren, L.J. en Visser D., 2003, Client-consultant ethical relationship

considerations within management consulting, Journal of Industrial Psychology, jg 29, nr 1,

83-92.

Smith M. E., 2002, What client employees say about consultants, Leadership en Organization

Development Journal, jg 23, nr 2, 93-103.

Smyth J.D., 1998, Competition as a means of procuring public services: lessons for the UK

from the US experience, Journal of Management in Medicine, jg 12, nr 4, 215-240.

Ter Bogt H., 2004, Politicians in search of performance information, Financial Accountability

en Management, jg 20, nr 3, 221-252.

Ter Bogt H.J. en Van Helden G.J., 2000, Accounting change in Dutch government: Exploring

the gap between expectations and realizations, Management Accounting Research, jg 11, nr 2,

263-279.

Tisdall P., 1982, Agents of change: the development and practice of management

consultancy, London, Heinemann.

Van Helden G.J., Aardema H., Ter Bogt H.J. en Groot T., 2010, Knowledge creation for

practice in public sector management accounting by consultants and academics: Preliminary

findings and directions for future research, Management Accounting Research, jg 21, 83-94.

Vanderstraeten G., Verschuere B., Goeminne S. en De Rynck F., 2012, Samenwerking tussen

de Vlaamse centrumsteden en hun OCMW’s op het vlak van financieel management, VVSG,

<http://www.vvsg.be/Werking_Organisatie/samenwerking/Documents/Onderzoeksrapport_sa

menwerking%20stad_OCMW_financieel%20management.pdf>, (16/12/2013)

Verbruggen S., Reheul A-M., Van Caneghem T., Dierick J., Christiaens J., en Vanhee C.,

2011, Het bedrijfsrevisoraat in de verenigingssector, Antwerpen, ICCI.

Vogl A.J., 1999, Consultants . . . in their clients’ eyes, Across the Board, jg 36, nr 8, 26-32.

Watts R.L., 1977, Corporate Financial Statements, A Product of the Market and Political

Processes, Australian Journal of Management, jg 2, nr 1, 53-75.

Page 71: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

60

Wood P., 1996, Business services, the management change and regional development in the

UK: a corporate client perspective, Transactions of the British Institute of Geographers, jg 21,

649 – 65.

Page 72: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

i

DEEL X: BIJLAGE

Significantie Verschil in x Std. error

Geslacht Vroege respondenten ,295 -2,19719 2,09268

Late respondenten ,392 -2,19719 2,55390

leeftijd Vroege respondenten ,125 -1,58038 1,02599

Late respondenten ,343 -1,58038 1,65192

Graad Vroege respondenten ,024 -3,35567 1,47636

Late respondenten ,166 -3,35567 2,39022

Opleiding Vroege respondenten ,034 -3,13005 1,46495

Late respondenten ,189 -3,13005 2,35652

plaats_werk Vroege respondenten ,159 -1,47682 1,04419

Late respondenten ,385 -1,47682 1,68636

Aantal werknemers Vroege respondenten ,814 -,42441 1,79804

Late respondenten ,825 -,42441 1,90872

Postcode Vroege respondenten ,657 239,19171 538,55323

Late respondenten ,658 239,19171 538,72411

Functie Vroege respondenten ,458 ,78123 1,05042

Late respondenten ,234 ,78123 ,65327

Permanente Vroege respondenten ,802 -,92281 3,67508

Page 73: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

ii

uitbesteding van

boekhoudkundige

taken of

administratieve taken.

Late respondenten

,809 -,92281 3,79730

Interim/tijdelijke

vervangingsopdrachten

Vroege respondenten ,793 -,96506 3,68073

Late respondenten ,800 -,96506 3,80232

Adviserend m.b.t.

accounting

(afsluitingsactiviteiten,

controleactiveiten)

Vroege respondenten ,496 -2,61030 3,82729

Late respondenten ,530 -2,61030 4,13750

Adviserend m.b.t.

complexe structuren

omtrent Privaat-

Publieke

samenwerking op vlak

van financiële zaken

Vroege respondenten ,752 -1,28488 4,05967

Late respondenten

,761 -1,28488 4,21217

Adviserend m.b.t.

oprichten of structuur

van Autonome

gemeentebedrijven.

Vroege respondenten ,569 2,44063 4,28157

Late respondenten ,547 2,44063 4,04364

Adviserend m.b.t.

interne audit (Enkel het

financiële luik)

Vroege respondenten ,820 ,92498 4,05333

Late respondenten ,815 ,92498 3,94431

Adviserend m.b.t. de

beleids- en

beheerscyclus (Enkel

het financiële luik)

Vroege respondenten ,644 -1,64535 3,55977

Late respondenten ,663 -1,64535 3,76843

Adviserend m.b.t.

thesaurie

Vroege respondenten ,940 -,28705 3,80502

Late respondenten ,941 -,28705 3,84600

Page 74: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

iii

Adviserend m.b.t.

besparingsmogelijkhed

en

(Efficiëntieoefeningen)

Vroege respondenten ,687 1,68121 4,15991

Late respondenten ,674 1,68121 3,98519

Voor hoeveel

mandagen huurt u per

jaar een consultant in

voor projecten? (één

mandag= één persoon

die één dag werkt)?

Vroege respondenten ,464 -2,76844 3,77527

Late respondenten

,499 -2,76844 4,07750

Doet u beroep op

interne experts? Bv.

Stafmedewerkers,

diensthoofd…

Vroege respondenten ,527 ,12103 ,19104

Late respondenten ,510 ,12103 ,18309

Vindt u de

teweeggebrachte

Return On Investment

groter dan de nodige

consultantkosten?

Vroege respondenten ,471 ,20153 ,27881

Late respondenten

,506 ,20153 ,30191

Vindt u consultancy te

duur?

Vroege respondenten ,294 ,29870 ,28413

Late respondenten ,346 ,29870 ,31503

Vindt u dat consultants

helpen om

beginnersfouten te

voorkomen?

Vroege respondenten ,926 ,02706 ,28982

Late respondenten ,931 ,02706 ,31197

Ziet u consultants als Vroege respondenten ,287 ,30692 ,28777

Page 75: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

iv

een kost die wordt

opgenomen in het

project en dus als een

normaal onderdeel van

de totale projectkost?

Late respondenten

,344 ,30692 ,32240

Om projecten sterker te

onderbouwen naar

derden toe. (bv. hogere

overheden,

kredietinstelling...)

Vroege respondenten ,045 ,59625 ,29544

Late respondenten

,063 ,59625 ,31646

Om projecten sterker te

onderbouwen naar het

eigen bestuur toe. (bv.

Managementteam,

College van

Burgemeester en

Schepenen, Raad van

Bestuur van AGB’s…)

Vroege respondenten ,208 ,38388 ,30360

Late respondenten

,239 ,38388 ,32422

Om projecten sterker te

onderbouwen naar de

interne medewerkers

toe (bv. Collega’s).

Vroege respondenten ,288 ,31046 ,29124

Late respondenten ,314 ,31046 ,30649

Op aanraden van

stakeholders.

Vroege respondenten ,438 ,19496 ,25096

Late respondenten ,460 ,19496 ,26254

Omdat uw organisatie

opmerkt dat andere

besturen (Belgische

lokale, regionale en

federale besturen) hier

positieve ervaringen

uit halen.

Vroege respondenten ,240 ,31879 ,27070

Late respondenten

,264 ,31879 ,28347

Page 76: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

v

Omdat uw organisatie

opmerkt dat andere

besturen uit de

internationale context

hier positieve

ervaringen uit halen.

Vroege respondenten ,122 ,35563 ,22889

Late respondenten

,113 ,35563 ,22279

Omdat uw organisatie

opmerkt dat andere

organisaties uit de

privé-sector hier

positieve ervaringen

uit halen.

Vroege respondenten ,071 ,42841 ,23604

Late respondenten

,072 ,42841 ,23564

Omdat uw organisatie

opmerkt dat

consultants

toegevoegde waarde

creëren door eigen

standaarden, theorieën

en werkwijze te

hanteren.

Vroege respondenten ,329 ,28100 ,28735

Late respondenten

,357 ,28100 ,30326

Omdat uw organisatie

opmerkt dat

consultants

toegevoegde waarde

creëren door hun

ervaring en kennis in

de sector.

Vroege respondenten ,429 ,23658 ,29859

Late respondenten

,462 ,23658 ,32058

Omdat uw organisatie

opmerkt dat er een

tekort is aan bepaalde

expertise of

competenties.

Vroege respondenten ,309 ,30646 ,30061

Late respondenten

,357 ,30646 ,33081

Page 77: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

vi

Omdat uw organisatie

graag haar ideeën wil

toetsen op de visie van

een consultant.

Vroege respondenten ,172 ,39906 ,29096

Late respondenten ,197 ,39906 ,30729

Het aantrekken van

financiële middelen bij

kredietinstellingen

Vroege respondenten ,911 -,02592 ,23171

Late respondenten ,916 -,02592 ,24471

Het aantrekken van

donaties of

schenkingen

Vroege respondenten ,445 -,17024 ,22249

Late respondenten ,473 -,17024 ,23612

De interne controle Vroege respondenten ,283 ,31937 ,29682

Late respondenten ,310 ,31937 ,31280

De werking van de

boekhouding, fiscale

voordelen, BTW-

recuperatie.

Vroege respondenten ,645 -,13976 ,30292

Late respondenten ,668 -,13976 ,32486

Het legale aspect (bv.

Juridische structuur)

Vroege respondenten ,609 ,15871 ,30965

Late respondenten ,635 ,15871 ,33345

Het business aspect

(bv. efficiëntie van de

werking van de

processen)

Vroege respondenten ,371 ,26776 ,29846

Late respondenten ,403 ,26776 ,31890

Change management Vroege respondenten ,411 ,25303 ,30741

Late respondenten ,447 ,25303 ,33097

Project management Vroege respondenten ,746 ,10048 ,30939

Late respondenten ,758 ,10048 ,32576

Integriteit Vroege respondenten ,310 ,36766 ,36123

Page 78: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

vii

Late respondenten ,328 ,36766 ,37402

Creativiteit Vroege respondenten ,118 ,54396 ,34613

Late respondenten ,137 ,54396 ,36298

Nauwgezetheid Vroege respondenten ,305 ,36481 ,35506

Late respondenten ,340 ,36481 ,38005

Onafhankelijkheid

(vooral op politiek

vlak)

Vroege respondenten ,205 ,46552 ,36607

Late respondenten ,226 ,46552 ,38208

Financieel inzicht

(rekening houden met

de financiële situatie

van het lokaal bestuur)

Vroege respondenten ,076 ,64044 ,35913

Late respondenten ,093 ,64044 ,37750

Luisteren naar de

noden en wensen van

het lokaal bestuur.

Vroege respondenten ,280 ,38993 ,35979

Late respondenten ,305 ,38993 ,37823

Kennis en expertise

over de lokale publieke

sector

Vroege respondenten ,124 ,59916 ,38787

Late respondenten ,141 ,59916 ,40404

Reputatie van het

consultantkantoor

Vroege respondenten ,192 ,43469 ,33178

Late respondenten ,204 ,43469 ,34023

Flexibiliteit qua

veranderingen

opdracht en planning

Vroege respondenten ,172 ,46620 ,33999

Late respondenten ,200 ,46620 ,36095

Persoonlijkheid van

consultant sluit aan bij

die van de

opdrachtgever

Vroege respondenten ,273 ,38137 ,34711

Late respondenten ,303 ,38137 ,36804

Page 79: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

viii

Pragmatisme Vroege respondenten

,310

,36241 ,35620

Late respondenten ,332 ,36241 ,37202

Communicatievaardigh

eden (bv.

Bereikbaarheid)

Vroege respondenten ,373 ,30932 ,34639

Late respondenten ,400 ,30932 ,36592

Analytische

vaardigheden (“Ik zie

het complexe probleem

en pak het aan.”

Vroege respondenten ,218 ,44942 ,36356

Late respondenten ,242 ,44942 ,38182

Synthetische

vaardigheden (“Ik zie

het probleem en breng

de kernpunten van het

probleem naar voor.”

Vroege respondenten ,247 ,42167 ,36314

Late respondenten

,273 ,42167 ,38268

Kwaliteit van elke

individuele consultant

Vroege respondenten ,275 ,40055 ,36601

Late respondenten ,310 ,40055 ,39260

De consultant peilt

tussentijds

onvoldoende naar

tevredenheid en

kwaliteit over de

geleverde diensten.

Vroege respondenten ,614 ,15768 ,31214

Late respondenten

,634 ,15768 ,32990

De consultant peilt na Vroege respondenten ,333 ,30475 ,31384

Page 80: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

ix

de voltooiing van de

opdracht onvoldoende

naar tevredenheid en

kwaliteit over de

geleverde diensten.

Late respondenten

,358 ,30475 ,32962

Er is gebrek aan

duidelijke maatstaven

om de resultaten van

de

consultingactiviteiten

te meten.

Vroege respondenten ,724 ,11258 ,31798

Late respondenten

,740 ,11258 ,33787

Lokale besturen

hebben een sceptische

houding tegenover

consultants op

voorhand.

(“Consultants zullen

niet voldoen aan de

specifieke behoeften

van onze organisatie”).

Vroege respondenten ,550 ,17333 ,28956

Late respondenten

,567 ,17333 ,30206

Lokale besturen

streven een

maatschappelijk doel

na en consultants zijn

eerder commercieel

geri.

Vroege respondenten ,547 ,18138 ,30089

Late respondenten

,552 ,18138 ,30399

Lokale besturen

hebben te hoge

Vroege respondenten ,739 ,09511 ,28563

Page 81: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

x

Tabel

15. Respons bias lokale besturen.

verwachtingen van het

werk van de

consultant. Ze houden

geen rekening met

onverwachte

tegenslagen zoals

personeelsverloop,

contextverandering.

Late respondenten

,753 ,09511 ,30149

Lokale besturen

hebben te hoge

verwachtingen van het

werk van de

consultant. Ze denken

niets meer zelf te

moeten doen nadat de

opdracht van de

consultant voltooid is.

Vroege respondenten ,978 -,00822 ,30436

Late respondenten

,980 -,00822 ,31938

Lokale besturen

hebben

wenselijkeresultaten

van de opdracht in

gedachten die niet

stroken met de

uiteindelijke resultaten

van de consultant.

Vroege respondenten ,305 ,31343 ,30492

Late respondenten

,333 ,31343 ,32195

Coercief institutioneel

isomorfisme

Vroege respondenten ,208 -23,38027 18,49863

Late respondenten ,258 -23,38027 20,52278

Page 82: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xi

Significant

ie

Verschil in

x Std. error

geslacht Vroege respondenten ,109 -,47727 ,27728

Late respondenten ,157 -,47727 ,28694

De consultant peilt tussentijds

onvoldoende naar tevredenheid

en kwaliteit over de geleverde

diensten.

Vroege respondenten ,939 ,11364 1,46009

Late respondenten ,950 ,11364 1,69515

De consultant peilt na de

voltooiing van de opdracht

onvoldoende naar tevredenheid

en kwaliteit over de geleverde

diensten.

Vroege respondenten ,466 1,04545 1,39047

Late respondenten

,501 1,04545 1,44252

Er is gebrek aan duidelijke

maatstaven om de resultaten van

de consultingactiviteiten te

meten.

Vroege respondenten ,925 -,13636 1,42602

Late respondenten ,939 -,13636 1,69056

Lokale besturen hebben een

sceptische houding tegenover

consultants op voorhand.

(“Consultants zullen niet voldoen

aan de specifieke behoeften van

onze organisatie”).

Vroege respondenten ,454 -1,11364 1,44202

Late respondenten

,555 -1,11364 1,73315

Lokale besturen streven een

maatschappelijk doel naen

consultants zijn eerder

commercieel gericht .

Vroege respondenten ,160 1,86364 1,24960

Late respondenten ,079 1,86364 ,95527

Lokale besturen hebben te hoge Vroege respondenten ,673 ,54545 1,26194

Page 83: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xii

Tabel 16. Respons bias externe consultants.

verwachtingen van het werk van

de consultant. Ze houden geen

rekening met onverwachte

tegenslagen zoals

personeelsverloop,

contextverandering.

Late respondenten

,682 ,54545 1,26153

Lokale besturen hebben te hoge

verwachtingen van het werk van

de consultant. Ze denken niets

meer zelf te moeten doen nadat

de consultant zijn opdracht

voltooid is.

Vroege respondenten ,719 -,52273 1,42037

Late respondenten

,758 -,52273 1,59276

Lokale besturen hebben een

wenselijk resultaat van de

opdracht in gedachten dat niet

strookt met de uiteindelijke

resultaten van de consultant.

Vroege respondenten ,987 -,02273 1,40178

Late respondenten

,989 -,02273 1,58704

Page 84: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xiii

Enquête lokale besturen.

Gent, 18 maart 2014

Geachte Mevrouw, Geachte Heer

Hartelijk dank voor uw bereidwilligheid om aan ons wetenschappelijk onderzoek over de

relatie tussen consultants en lokale besturen mee te werken. We bevragen zowel lokale

besturen (de opdrachtgevers) als (externe) consultants m.b.t. financieel management. Vanuit

het perspectief van de lokale besturen richten wij ons tot u als financieel beheerder/financieel

manager.

Meer specifiek willen we graag te weten komen of er verschillen in verwachtingen van beide

groepen bestaan m.b.t. de consultingactiviteiten.

Hiervoor vragen we u vriendelijk om deze korte vragenlijst (max. 10 min.) in te vullen. U

bewijst ons er een grote dienst mee. Deze enquête is vanzelfsprekend volledig anoniem en de

gegevens worden ook zodanig verwerkt. Indien u dit wenst, kunnen we u na afloop van onze

masterproef op de hoogte houden van onze resultaten,. Hiervoor vragen we op het einde van

de vragenlijst uw e-mailadres.

Hartelijk dank

Katrien Bogaert & Ward Everaert, studenten Master Bedrijfseconomie Universiteit Gent

Indien u vragen hebt, kan u ons bereiken op onderstaande adressen:

[email protected]; [email protected]

Page 85: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xiv

Deel a.- inleidende vragen

Geslacht

o Man

o Vrouw

Leeftijd

o <25

o 26-35

o 36-45

o 46-55

o >56

Graad

o Universitair

o Niet-universitair

Opleiding:

o Economische opleiding ( vb. TEW, handelsingenieur, EW, handelswetenschappen,

bedrijfsmanagement…)

o Politieke opleiding (Politieke wetenschappen, bestuurskunde en publiek

management…)

o Sociale opleiding (Psychologie, sociale wetenschappen, sociaal werk, toegepaste

psychologie…)

o Juridische opleiding (Rechten, rechtspraktijk…)

o Andere:……………………………………………

Waar bent u werkzaam?

o Gemeente

o OCMW

o Autonoom gemeentebedrijf

o Andere: ………..

Page 86: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xv

Hoeveel werknemers telt uw organisatie?

o Minder dan 100

o Tussen 100 en 500

o Meer dan 500

Postcode………….

Functie:

o Financieel beheerder / Ontvanger

o Financieel manager/ Diensthoofd Financiën

o Andere: ………………..

Deed uw organisatie reeds beroep op consultants m.b.t. volgende opdrachten?

Ja Nee

Permanente uitbesteding van boekhoudkundige taken of

administratieve taken.

Interim/tijdelijke vervangingsopdrachten

Adviserend m.b.t. accounting (afsluitingsactiviteiten,

controleactiveiten)

Adviserend m.b.t. complexe structuren omtrent Privaat-

Publieke samenwerking op vlak van financiële zaken

Adviserend m.b.t. oprichten of structuur van Autonome

gemeentebedrijven.

Adviserend m.b.t. interne audit (Enkel het financiële luik)

Adviserend m.b.t. de beleids- en beheerscyclus (Enkel

het financiële luik)

Adviserend m.b.t. thesaurie

Page 87: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xvi

Adviserend m.b.t. besparingsmogelijkheden

(Efficiëntieoefeningen)

Voor hoeveel mandagen huurt u per jaar een consultant in voor projecten? (één mandag= één

persoon die één dag werkt)?

o Minder dan 5 mandagen per jaar

o 5-20 mandagen per jaar

o 21-60 mandagen per jaar

o 61-100 mandagen per jaar

o 101-150 mandagen per jaar

o Meer dan 150 mandagen per jaar

Doet u beroep op interne experts? Bv. Stafmedewerkers, diensthoofd…

o U doet nooit beroep op interne experts.

o U doet minder beroep op interne experts dan dat u beroep doet op externe consultants.

o U doet ongeveer evenveel beroep op interne experts dan dat u beroep doet op externe

consultants.

o U doet meer beroep op interne experts dan dat u beroep doet op externe consultants.

Deel a: - inleidende vragen

We starten onze enquête met een aantal inleidende vragen. Met deze vragen peilen we naar de

gepercipieerde meerwaarde over de samenwerking tussen consultants en lokale besturen. Wat

denkt u over de samenwerking met consultants? Gelieve slechts per stelling één antwoord aan

te duiden.

Helemaal

mee oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch

oneens,

noch eens

Eerder eens Eens Helemaal mee

eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 88: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xvii

1 2 3 4 5 6 7

Vindt u de teweeggebrachte Return On Investment groter dan

de nodige consultantkosten?

Vindt u consultancy te duur?

Vindt u dat consultants helpen om beginnersfouten te

voorkomen?

Ziet u consultants als een kost die wordt opgenomen in het

project en dus als een normaal onderdeel van de totale

projectkost?

Deel b.: beweegredenen van lokale besturen om met consultants samen te werken

Er zijn verschillende redenen om als lokaal bestuur een externe expert of consultant in te

huren. Gelieve voor elke beweegreden aan te geven in welke mate u het er mee eens bent. Er

is per stelling slechts één antwoord mogelijk.

Wat zijn volgens u redenen waarom u beroep doet op externe consultants?

1 2 3 4 5 6 7

Om projecten sterker te onderbouwen naar derden toe.

(bv. hogere overheden, kredietinstelling...)

Om projecten sterker te onderbouwen naar het eigen

bestuur toe. (bv. Managementteam, College van

Helemaal

mee oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch

oneens,

noch eens

Eerder

eens

Eens Helemaal mee

eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 89: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xviii

Burgemeester en Schepenen, Raad van Bestuur van

AGB’s…)

Om projecten sterker te onderbouwen naar de interne

medewerkers toe (bv. Collega’s).

Op aanraden van stakeholders.

Omdat uw organisatie opmerkt dat andere besturen

(Belgische lokale, regionale en federale besturen) hier

positieve ervaringen uithalen.

Omdat uw organisatie opmerkt dat andere besturen uit

de internationale context hier positieve ervaringen

uithalen.

Omdat uw organisatie opmerkt dat andere organisaties

uit de privé-sector hier positieve ervaringen uithalen.

Omdat uw organisatie opmerkt dat consultants

toegevoegde waarde creëren door eigen standaarden,

theorieën en werkwijze te hanteren.

Omdat uw organisatie opmerkt dat consultants

toegevoegde waarde creëren door hun ervaring en

kennis in de sector.

Omdat uw organisatie opmerkt dat er een tekort is aan

bepaalde expertise of competenties.

Omdat uw organisatie graag haar ideeën wil toetsen op

de visie van een consultant.

Deel c. Meerwaarde van samenwerking met consultants

Page 90: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xix

De impact/invloed van een externe consultant kan zich op verschillende manieren uiten. In dit

deel peilen we naar uw mening over de meerwaarde van het inschakelen van consultants.

Onderstaande lijst bevat acht praktijken waarop een externe consultant volgens u een

(positief) effect kan hebben. Gelieve voor elke stelling aan te geven in welke mate u het er

mee eens bent. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk.

Het inschakelen van een externe consultant heeft een positief effect op …

1 2 3 4 5 6 7

Het aantrekken van financiële middelen bij

kredietinstellingen

Het aantrekken van donaties of schenkingen

De interne controle

De werking van de boekhouding, fiscale voordelen,

BTW-recuperatie.

Het legale aspect (bv. Juridische structuur)

Het business aspect (bv. efficiëntie van de werking

van de processen)

Change management

Project management

Helemaal

mee oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch

oneens,

noch eens

Eerder

eens

Eens Helemaal mee

eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 91: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xx

Deel d.: Eigenschappen van consultants

In onderstaande lijst trachten we na te gaan welke eigenschappen/kenmerken van externe

consultants u hoog in het vaandel draagt. Duid aan in welke mate u het eens bent met de

volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk.

Welke eigenschappen apprecieert u het meest bij consultants?

1 2 3 4 5 6 7

Integriteit

Creativiteit

Nauwgezetheid

Onafhankelijkheid (vooral

op politiek vlak)

Financieel inzicht (rekening

houden met de financiële

situatie van het lokaal

bestuur)

Luisteren naar de noden en

wensen van het lokaal

bestuur.

Kennis en expertise over de

lokale publieke sector

Helemaal

mee oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch

oneens,

noch eens

Eerder

eens

Eens Helemaal mee

eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 92: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxi

Reputatie van het

consultantkantoor

Flexibiliteit qua

veranderingen opdracht en

planning

Persoonlijkheid van

consultant sluit aan bij die

van de opdrachtgever

Pragmatisme

Communicatievaardigheden

(bv. Bereikbaarheid)

Analytische vaardigheden

(“Ik zie het complex

probleem en pak het aan.”

Synthetische vaardigheden

(“Ik zie het probleem en

breng de kernpunten van

het probleem naar voor.”

Kwaliteit van elke

individuele consultant

Deel e. Verschil in verwachtingen

In de literatuur zien we dat er een verschil in verwachtingen kan bestaan tussen consultants en

hun klanten. Dit wil zeggen dat de klanten en de consultants verschillende verwachtingen

hebben over de geleverde prestaties. We vinden mogelijke oorzaken terug in de literatuur

waarover we uw mening willen weten. Geef a.u.b. een score op de onderstaande stellingen. Er

is per stelling slechts één antwoord mogelijk.

Page 93: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxii

Er kan een verschil in verwachtingen ontstaan omdat …

1 2 3 4 5 6 7

De consultant tussentijds onvoldoende peilt naar tevredenheid en

kwaliteit over de geleverde diensten.

De consultant na de voltooiing van de opdracht onvoldoende peilt

naar tevredenheid en kwaliteit over de geleverde diensten.

Er gebrek is aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de

consultingactiviteiten te meten.

Lokale besturen een sceptische houding hebben tegenover

consultants op voorhand. (“Consultants zullen niet voldoen aan de

specifieke behoeften van onze organisatie”).

Lokale besturen een maatschappelijk doel nastreven en consultants

eerder commercieel gericht zijn.

Lokale besturen te hoge verwachtingen hebben van het werk van de

consultant. Ze houden geen rekening met onverwachte tegenslagen

zoals personeelsverloop, contextverandering.

Lokale besturen te hoge verwachtingen hebben van het werk van de

consultant. Ze denken niets meer zelf te moeten doen nadat de

Helemaal

mee oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch

oneens,

noch eens

Eerder

eens

Eens Helemaal mee

eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 94: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxiii

consultant zijn opdracht voltooid is.

Lokale besturen een wenselijke resultaat van de opdracht in

gedachten hebben dat niet strookt met de uiteindelijke resultaten van

de consultant.

Hartelijk dank om deel te nemen aan dit onderzoek. Indien u op de hoogte wil blijven van

onze resultaten, vul hier uw e-mailadres in:

……………………………………………………………………….

Page 95: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxiv

Enquête externe consultants

Gent, 18 maart 2014

Geachte Mevrouw, Geachte Heer

Hartelijk dank voor uw bereidwilligheid om aan ons wetenschappelijk onderzoek over de

relatie tussen consultants en lokale besturen mee te werken. We bevragen zowel lokale

besturen (de opdrachtgevers) als (externe) consultants m.b.t. financieel management. Vanuit

het perspectief van de externe consultants richten wij ons tot u als consultant.

Meer specifiek willen we graag te weten komen of er verschillen in verwachtingen van beide

groepen bestaan m.b.t. de consultingactiviteiten.

Hiervoor vragen we u vriendelijk om deze korte vragenlijst (max. 10 min.) in te vullen. U

bewijst ons er een grote dienst mee. Deze enquête is vanzelfsprekend volledig anoniem en de

gegevens worden ook zodanig verwerkt. Indien u dit wenst, kunnen we u na afloop van onze

masterproef op de hoogte houden van onze resultaten. Hiervoor vragen we op het einde van

de vragenlijst uw e-mailadres.

Hartelijk dank

Katrien Bogaert & Ward Everaert, studenten Bedrijfseconomie aan Universiteit Gent

Indien vragen, kan u ons bereiken op onderstaande adressen: [email protected];

[email protected]

Page 96: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxv

Deel a.: - inleidende vragen

Geslacht

o Man

o Vrouw

Graad

o Universitair

o Niet-universitair

Opleiding:

o Economische opleiding ( vb. TEW, handelsingenieur, EW, handelswetenschappen,

bedrijfsmanagement…)

o Politieke opleiding (Politieke wetenschappen, bestuurskunde en publiek

management…)

o Sociale opleiding (Psychologie, sociale wetenschappen, sociaal werk, toegepaste

psychologie…)

o Juridische opleiding (Rechten, rechtspraktijk…)

o Andere:……………………………………………

Werkervaring (Indien uw organisatie een andere opdeling volgt: gelieve aan te kruisen wat

voor uw functie het meest toepasselijk is)

o Junior (0-2 jaar werkervaring)

o Senior (3-5 jaar werkervaring)

o Manager (6-8 jaar werkervaring)

o Senior manager (9- 11 jaar werkervaring)

o Partner (>12 jaar werkervaring)

Heeft uw organisatie in het verleden opdrachten vervuld met betrekking tot lokale besturen

(Gemeenten, OCMW’s en Autonome Gemeentebedrijven) omtrent de volgende zaken?

Page 97: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxvi

Ja Nee

Permanente uitbesteding van boekhoudkundige taken of

administratieve taken.

Interim/tijdelijke vervangingsopdrachten

Adviserend m.b.t. accounting (afsluitingsactiviteiten,

controleactiveiten)

Adviserend m.b.t. complexe structuren omtrent Privaat-

Publieke samenwerking op vlak van financiële zaken

Adviserend m.b.t. oprichten of structuur van Autonome

gemeentebedrijven.

Adviserend m.b.t. interne audit (Enkel het financiële luik)

Adviserend m.b.t. de beleids- en beheerscyclus (Enkel

het financiële luik)

Adviserend m.b.t. thesaurie

Adviserend m.b.t. besparingsmogelijkheden

(Efficiëntieoefeningen)

Andere…………………………..

Hoeveel mandagen besteedt u per jaar aan projecten in gemeenten, OCMW’s en AGB’s? (één

mandag= één persoon die één dag werkt)

Minder

dan 5

mandagen

per jaar.

5-20

mandagen

per jaar

21-60

mandagen

per jaar

61-100

mandagen

per jaar

101-150

mandagen

per jaar

Meer dan

150

mandagen

per jaar

Page 98: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxvii

Gemeenten

OCMW’s

Autonome

gemeentebedrijven

Deel a: - inleidende vragen

We starten onze enquête met een aantal inleidende vragen. Met deze vragen peilen we naar de

gepercipieerde meerwaarde over de samenwerking tussen consultants en lokale besturen. Wat

denkt u dat de lokale besturen denken over de samenwerking met consultants? Gelieve per

vraag één antwoord aan te duiden.

1 2 3 4 5 6 7

Hebt u de indruk dat lokale besturen de teweeggebrachte

Return On Investement groter vinden dan de nodige

consultantkosten?

Hebt u de indruk dat de lokale besturen uw diensten te

duur vinden?

Hebt u de indruk dat lokale besturen vinden dat

consultants hen helpen om beginnersfouten te

voorkomen?

Helemaal

mee

oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch

oneens,

noch eens

Eerder

eens

Eens Helemaal

mee eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 99: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxviii

Hebt u de indruk dat lokale besturen consultants zien als

een kost die wordt opgenomen in het project en

beschouwd worden als een normaal onderdeel van de

totale projectkost?

Deel b.: beweegredenen van lokale besturen om met consultants samen te werken

Op basis van uw ervaring, wat zijn volgens u beweegredenen van een lokaal bestuur om een

externe expert of consultant in te huren? Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk.

Wa

t zijn volgens u redenen waarom lokale besturen beroep doen op externe consultants?

1 2 3 4 5 6 7

Om projecten sterker te onderbouwen naar derden

toe. (bv. hogere overheden, kredietinstelling...)

Om projecten sterker te onderbouwen naar het eigen

bestuur toe. (bv. Managementteam, College van

Burgemeester en Schepenen, Raad van Bestuur van

AGB’s…)

Om projecten sterker te onderbouwen naar de interne

medewerkers toe (bv. collega’s).

Op aanraden van stakeholders.

Omdat lokale besturen opmerken dat andere besturen

(Belgische lokale, regionale en federale besturen)

Helemaal

mee

oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch oneens,

noch eens

Eerder

eens

Eens Helemaal

mee eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 100: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxix

hier positieve ervaringen uithalen.

Omdat lokale besturen opmerken dat andere besturen

uit de internationale context hier positieve ervaringen

uithalen.

Omdat lokale besturen opmerken dat andere

organisaties uit de privé-sector hier positieve

ervaringen uithalen.

Omdat consultants toegevoegde waarde creëren door

eigen standaarden, theorieën en werkwijze te

hanteren.

Omdat consultants toegevoegde waarde creëren door

hun ervaring en kennis in de sector.

Omdat lokale besturen een tekort hebben aan

bepaalde expertise of competenties.

Omdat lokale besturen hun ideeën willen toetsen op

de visie van een consultant.

Deel c.: Meerwaarde van samenwerking met consultants

De impact/invloed van een externe consultant kan zich op verschillende manieren uiten. In dit

deel peilen we naar uw mening over de meerwaarde van het inschakelen van consultants.

Onderstaande lijst bevat acht praktijken waarop een externe consultant volgens de lokale

besturen een (positief) effect kan hebben. Gelieve voor elke stelling aan te geven in welke

mate u het er mee eens bent. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk.

Helemaal

mee

oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch

oneens,

noch eens

Eerder

eens

Eens Helemaal

mee eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 101: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxx

Het inschakelen van een externe consultant biedt volgens lokale besturen een meerwaarde op

1 2 3 4 5 6 7

Het aantrekken van financiële middelen bij

kredietinstellingen

Het aantrekken van donaties of schenkingen

De interne controle

De werking van de boekhouding, fiscale voordelen,

BTW-recuperatie.

Het legale aspect (bv. Juridische structuur)

Het business aspect (bv. efficiëntie van de werking

van de processen)

Change management

Project management

Deel d. : Eigenschappen consultants

In onderstaande lijst trachten we na te gaan welke eigenschappen/kenmerken van externe

consultants lokale besturen hoog in het vaandel dragen. Duid aan in welke mate u het eens

bent met de volgende stellingen. Er is per stelling slechts één antwoord mogelijk.

Helemaal

mee

oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch

oneens,

noch eens

Eerder

eens

Eens Helemaal

mee eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 102: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxxi

Welke eigenschappen appreciëren lokale besturen bij hun consultants?

1 2 3 4 5 6 7

Integriteit

Creativiteit

Nauwgezetheid

Onafhankelijkheid (vooral op politiek vlak)

Financieel inzicht (rekening houden met de financiële

situatie van het lokaal bestuur)

Luisteren naar de noden en wensen van het lokaal

bestuur.

Kennis en expertise over de lokale publieke sector

Reputatie van het consultantkantoor

Flexibiliteit qua veranderingen opdracht en planning

Persoonlijkheid van consultant sluit aan bij die van de

opdrachtgever

Pragmatisme

Communicatievaardigheden (bv. Bereikbaarheid)

Analytische vaardigheden (“Ik zie het complex

probleem en pak het aan.”)

Synthetische vaardigheden (“Ik zie het probleem en

breng de kernpunten van het probleem naar voor.”)

Kwaliteit van elke individuele consultant

Page 103: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxxii

Deel e. Verschil in verwachtingen

In de literatuur zien we dat er een verschil in verwachtingen kan bestaan tussen consultants en

hun klanten. Dit wil zeggen dat de klanten en de consultants verschillende verwachtingen

hebben over de geleverde prestaties. We vinden mogelijke oorzaken terug in de literatuur

waarover we uw mening willen weten. Geef a.u.b. een score op de onderstaande stellingen. Er

is per stelling slechts één antwoord mogelijk.

Er kan een verschil in verwachtingen ontstaan omdat …

1 2 3 4 5 6 7

De consultant tussentijds onvoldoende peilt naar tevredenheid en

kwaliteit over de geleverde diensten.

De consultant na de voltooiing van de opdracht onvoldoende

peilt naar tevredenheid en kwaliteit over de geleverde diensten.

Er gebrek is aan duidelijke maatstaven om de resultaten van de

consultingactiviteiten te meten.

Lokale besturen een sceptische houding tegenover consultants

op voorhand hebben. (“Consultants zullen niet voldoen aan de

specifieke behoeften van onze organisatie”).

Lokale besturen een maatschappelijk doel nastreven en

consultants eerder commercieel gericht zijn.

Lokale besturen te hoge verwachtingen van het werk van de

consultant hebben. Ze houden geen rekening met onverwachte

Helemaal

mee

oneens

Oneens Eerder

oneens

Noch

oneens,

noch eens

Eerder

eens

Eens Helemaal

mee eens

1 2 3 4 5 6 7

Page 104: De relatie tussen externe consultants en lokale besturen.lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/164/857/RUG01-002164857...voor de verwachtingskloof tussen lokale besturen en externe consultants,

xxxiii

tegenslagen zoals personeelsverloop, contextverandering.

Lokale besturen te hoge verwachtingen van het werk van de

consultant hebben. Ze denken niets meer zelf te moeten doen

nadat de consultant zijn opdracht voltooid is.

Lokale besturen een wenselijke resultaat van de opdracht in

gedachten hebben dat niet strookt met de uiteindelijke resultaten

van de consultant.

Hartelijk dank om deel te nemen aan dit onderzoek. Indien u op de hoogte wil blijven van

onze resultaten, vul hier uw e-mailadres in:

……………………………………………………