De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma...

73
Academiejaar 2014 - 2015 Examenperiode tweede semester In de ban van charisma De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van Master of Science in de Psychologie, afstudeerrichting: Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid Promotor: Prof. Dr. Filip De Fruyt Begeleider: Lic. Jasmine Vergauwe 01001718 Nina Vanwelsenaere

Transcript of De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma...

Page 1: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

Academiejaar 2014 - 2015

Examenperiode tweede semester

In de ban van charisma

De relatie tussen ‘dark side’

persoonlijkheid en charisma bij managers

Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van

Master of Science in de Psychologie, afstudeerrichting: Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

Promotor: Prof. Dr. Filip De Fruyt

Begeleider: Lic. Jasmine Vergauwe

01001718

Nina Vanwelsenaere

Page 2: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd
Page 3: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

Dankwoord

Na twee jaar vol toewijding mij met dit project bezig te houden, kan ik met de

nodige fierheid en trots deze masterproef beschouwen als de bekroning op mijn

universitaire studie. Graag bedank ik hiervoor een aantal personen zonder wiens hulp dit

niet mogelijk was geweest.

Allereerst wil ik graag mijn promotor, Prof. Dr. De Fruyt bedanken om dit

onderzoek naar donkere trekken in relatie tot charismatisch leiderschap mogelijk te

maken. Bijzondere dank gaat ook uit naar mijn begeleidster, Lic. Jasmine Vergauwe,

die mij met raad en daad bijstond in dit proces en mij steeds verder kon helpen met

constructieve feedback. Haar motiverende woorden gaven me telkens weer de moed en

de stimulans om verder te gaan, ook wanneer de zoektocht naar participanten wat

minder vlot liep.

Verder bedank ik graag mijn ouders voor de mogelijkheid die zij mij boden om

deze opleiding aan te vatten en hun onvoorwaardelijke steun om deze ook te kunnen

voltooien. Graag bedank ik mijn vader om mij bij te staan in de zoektocht naar

participanten. Speciale dank gaat ook uit naar mijn moeder voor het zorgvuldig nalezen

van deze masterproef. Verder bedank ik graag mijn zus Laura, mijn tante Dionne en

mijn vrienden, die werkgevers, familie, vrienden en kennissen aanspraken om

respondenten voor dit onderzoek te kunnen verzamelen. Ook dank ik mijn vriend,

Ralph voor zijn steun en motivatie, maar vooral voor zijn geduld in deze stressvolle

periode.

Tot slot bedank ik de leidinggevenden en teamleden voor hun medewerking aan

dit onderzoek. Ondanks hun (vaak) drukke agenda’s vonden zij de tijd om mij verder te

helpen en zonder hen was deze studie natuurlijk niet mogelijk geweest.

Oostende, 18 mei 2015,

Nina Vanwelsenaere

Page 4: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd
Page 5: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

Abstract

Charismatisch leiderschap wordt vaak beschreven als het summum van

leiderschap doorheen de literatuur. Het leidt immers tot allerhande positieve effecten

voor zowel de teamleden van de manager als voor de organisatie zelf. Terzelfdertijd is

er vaak ook een donker kantje aan dat charisma gekoppeld. Dit donker kantje, de “dark

side” persoonlijkheidsneigingen, werd in verband tot charisma slechts amper

onderzocht. Wanneer er onderzoek gebeurde naar deze trekken, werd dit vaak gedaan

aan de hand van de klassieke Dark Triad (machiavellisme, narcisme en psychopathie).

Met dit onderzoek probeerden we hier verandering in te brengen. Door de “bright side”

en “dark side” van charismatisch leiderschap als een continuüm te beschouwen en ze

aan de hand van dezelfde Big Five persoonlijkheidsfacetten in kaart te brengen, konden

we ook minder voor de hand liggende persoonlijkheidsneigingen in relatie brengen tot

charisma. Deze studie bestond uit een steekproef van 85 participanten, waarvan 43

leidinggevenden en 41 ondergeschikte teamleden. De leidinggevenden evalueerden

zichzelf op vlak van persoonlijkheid en de teamleden beoordeelden hun

leiderschapsstijl. Er werden vier van de zes hypothesen bevestigd. Tussen narcistische

persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap werd er een positieve relatie

teruggevonden (β = .37, p < 0.1). Tussen schizotypische, borderline en vermijdende

persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap werden er negatieve relaties

teruggevonden (β = -.37, p < .05, β = -.30, p < .10 en β = -.35, p < .05). De

vooropgestelde positieve relatie tussen antisociale en de negatieve relatie tussen

obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen werden niet bevestigd (β = .22, p >

.10 en β = .14, p < .10) Als belangrijkste bevinding uit dit onderzoek schuiven we de

positieve samenhang tussen narcistische neigingen en charismatisch leiderschap naar

voor. Dit is iets waar we naar de toekomst toe steeds meer alert voor moeten zijn.

Page 6: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd
Page 7: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

Charismatisch Leiderschap ........................................................................................... 4

Charismatisch Leiderschap en Persoonlijkheid .......................................................... 6

Charismatisch Leiderschap en ‘Bright Side’ Persoonlijkheid ...................................... 7

Charismatisch Leiderschap en ‘Dark Side’ Persoonlijkheid ...................................... 10

De Dark Triad.......................................................................................................... 11

De VFM opteltechniek. ........................................................................................... 12

Bijdrage Huidige Studie ............................................................................................... 23

Methode ......................................................................................................................... 25

Opzet en Procedure ..................................................................................................... 25

Steekproef ................................................................................................................... 26

Materiaal ..................................................................................................................... 27

Donkere persoonlijkheidstrekken. ........................................................................... 27

Charismatisch leiderschap. ...................................................................................... 30

Resultaten ...................................................................................................................... 33

Beschrijvende Statistieken en Intercorrelaties ............................................................ 33

Hypothesetoetsing ....................................................................................................... 36

Discussie ......................................................................................................................... 40

Theoretische en Praktische Implicaties ....................................................................... 48

Beperkingen, Sterkten en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek ........................... 49

Conclusie .................................................................................................................... 51

Referenties ..................................................................................................................... 52

Page 8: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd
Page 9: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

1

Uit diverse onderzoeken is reeds gebleken dat charismatisch leiderschap een

positieve invloed heeft op tal van jobuitkomsten bij werknemers. Zo wordt charisma

doorheen de leiderschapsliteratuur gelinkt met hogere jobtevredenheid en een hogere

motivatie bij de werknemers (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1988). Bovendien zou

charisma ook positieve effecten met zich meebrengen voor de organisatie zelf,

waaronder hogere jobprestaties en een hogere mate aan extra-rol gedrag of

“organizational citizenship behavior” bij de werknemers (Bass, 1985; Conger &

Kanungo, 1988; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996). Charismatische leiders

lijken er verder ook in te slagen hun volgers zodanig te inspireren dat ze zich beter

kunnen identificeren met de missie en de doelstellingen van de organisatie, wat op zijn

beurt kan bijdragen tot verhoogde loyaliteit en betrokkenheid van de werknemers tot de

organisatie (Shamir, House & Arthur; 1993).

Hoewel dit verhaal over charismatisch leiderschap uitsluitend positief lijkt, zit er

tezelfdertijd ook vaak een donker kantje aan charisma. Volgens bepaalde onderzoekers

zijn er namelijk twee types van charismatisch leiderschap: gepersonaliseerd

charismatisch leiderschap en gesocialiseerd charismatisch leiderschap (e.g., House &

Howell, 1992; Howell, 1988; Howell & Shamir, 2005). Charismatische leiders bezitten

vaak een sterk machtsmotief en verlangen ernaar om invloed te kunnen uitoefenen op

anderen of op de (werk)omgeving (House & Howell, 1992; Strange & Mumford, 2002).

Bij gesocialiseerd charismatisch leiderschap is dit verlangen minder uitgesproken. Ook

is het eerder gericht op het bereiken van doelstellingen en objectieven die een bijdrage

leveren voor de hele organisatie, dan op het nastreven van persoonlijke belangen (House

& Howell, 1992). Een bekend voorbeeld van deze leiderschapsstijl is Mahatma Ghandi

(Howell, 1988; Lindholm, 1990). Bij gepersonaliseerd charismatisch leiderschap

daarentegen, wordt macht net wel gebruikt om persoonlijke belangen na te streven. Een

gepersonaliseerde charismatische leider gaat collega’s en ondergeschikten soms zelfs

gaan uitbuiten of manipuleren vanuit dit eigenbelang (Conger, 1990; Hogan, Curphy, &

Hogan, 1994; Kets De Vries, 1993; Maccoby, 2004). Als gevolg hiervan zouden volgers

zich gaan identificeren met de leider, gebaseerd op zijn persoonlijke kenmerken, eerder

dan zich in de eerste plaats te herkennen in de waarden en de ideeën die de leider

representeert (Rosenthal & Pittinsky, 2006). Volgens Howell en Shamir (2005) kunnen

sommige volgers zich makkelijk laten innemen door de macht van een charismatische

Page 10: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

2

leider, vooral volgzame individuen zouden hier vatbaar voor zijn. Zij kunnen een

geïdealiseerd beeld van hun leider voor ogen hebben, waardoor ze makkelijker

afhankelijk kunnen worden van hem of haar. Hierdoor kan het ook zijn dat ze deze

leider blindelings gaan gehoorzamen, zelfs wanneer deze visie van de leider voor

buitenstaanders onrealistisch of absurd lijkt (Judge, Piccolo, & Kosalka, 2009). Hier

merken we al meteen de donkere kant van charisma op. Denk maar aan het bekende

voorbeeld van Adolf Hitler (Howell, 1988; Lindholm, 1990), waarbij volgers

vertrouwden op hun leider en bevelen blindelings gingen gehoorzamen, waardoor ze

zaken deden waar ze oorspronkelijk helemaal niet achter stonden. Hoewel deze twee

types van charismatisch leiderschap op het eerste gezicht erg verschillen, bleek uit een

studie van Waldman en Javidan (2009) dat het onderscheid tussen gesocialiseerd

charismatisch leiderschap en gepersonaliseerd charismatisch leiderschap toch niet zo

scherp is. We zouden eerder moeten erkennen dat het gaat om een continuüm en dat

doorheen de tijd een bepaalde leider kan getuigen van beide vormen van charismatisch

leiderschap.

Wat de aard van charismatisch leiderschap betreft, vinden we in de literatuur

twee visies terug: een persoonlijkheidsgerelateerde visie (e.g., Judge et al., 2009), en

een attributionele visie (e.g., Conger & Kanungo, 1998). In plaats van uit te gaan van

één van deze beide visies wordt in deze studie een genuanceerd beeld geschetst.

Enerzijds heeft een charismatisch leider volgers nodig om charismatisch te kunnen zijn.

Het zijn dan ook deze volgers die de leider als charismatisch gaan percipiëren (cf.

attributioneel model). Anderzijds kunnen we er niet om heen dat er ook een

persoonlijkheidsaspect aan de grondslag ligt van charisma en er bepaalde

persoonlijkheidskenmerken typisch zijn aan charismatische personen (e.g. Conger &

Kanungo, 1998; House & Shamir, 1993; Judge et al., 2009; Waldman, Ramirez, House

& Puranam, 2001; Swedberg, 1998; Takala 1998). Uit onderzoek van De Vries (2012)

blijkt immers dat leiderschapsstijlen sterk gerelateerd zijn aan persoonlijkheid en dat

een persoonlijkheidsmeting een goede manier kan zijn om iemand zijn leiderschapsstijl

te achterhalen. Andere onderzoekers konden dit bevestigen en vonden dat

persoonlijkheid een belangrijk correlaat is van leiderschap (Hogan et al., 1994; Hogan

& Kaiser, 2005). Bryman (1992), Den Hartog en Koopman (2001) toonden bijvoorbeeld

Page 11: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

3

aan dat persoonlijkheid een belangrijke rol speelt in het voorspellen van

leiderschapsgedrag en effectiviteit.

De persoonlijkheidstrek die doorheen de literatuur het sterkste gelinkt wordt aan

charismatisch leiderschap is extraversie (e.g., De Vries, 2012). Uit onderzoek van Bass

(1990) bleek dat charismatische leiders vaak energetisch en expressief zijn. Dit zijn

volgens Bass (1990) bepalende factoren in het persoonlijkheidsconstruct van

extraversie. Andere persoonlijkheidstrekken die specifiek gelinkt worden aan

charismatische leiders zijn openheid, consciëntieusheid en altruïsme (Bass, 1985; Bono

& Judge, 2004; De Vries, 2012; Judge & Bono, 2000).

In de meeste onderzoeken omtrent charismatisch leiderschap en persoonlijkheid

wordt de nadruk uitsluitend gelegd op de algemene persoonlijkheidstrekken van het

vijf-factoren model (cf. de ‘bright side’), terwijl er ook gerelateerde “dark side”, of

maladaptieve persoonlijkheidstrekken aan de basis kunnen liggen van deze vorm van

leiderschap. In tegenstelling tot eerdere onderzoeken gaan we in deze studie niet de

invloed van de bright side persoonlijkheidstrekken gaan belichten, maar gaan we na wat

de link is tussen donkere trekken (cf. persoonlijkheidsgerelateerde visie) en

charismatisch leiderschap, zoals gepercipieerd door ondergeschikten (cf. attributionele

visie). Aangezien onderzoek hieromtrent eerder schaars is, kan deze studie zeker een

meerwaarde bieden aan de huidige literatuur.

Page 12: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

4

Charismatisch Leiderschap

Max Weber (1925/1968) omschreef charisma als “The Gift of Grace”. Het was

een eigenschap die hij toeschreef aan leiders die naar voor kwamen bij tegenslagen.

Volgens hem doen charismatische leiders zich voor als buitengewone leiders en weten

ze zo een menigte achter hen te scharen. Ook Takala beschreef in 1998 dat

charismatische leiders opdraven in tijden van crisis, wanneer de missie, visie en de

strategie van de organisatie in vraag worden gesteld. Deze leiders zouden radicale

oplossingen kunnen vinden voor crisissen, volgers aantrekken door hun charisma en het

geloof van hun volgers kunnen rechtvaardigen door meerdere successen te behalen

(Trice & Beyer, 1986).

Volgens aanhangers van een attributionele visie van charismatisch leiderschap

zoals Takala (1998) wordt er met charismatisch leiderschap niet zozeer verwezen naar

de kwaliteiten van de leider. Volgens hen is het eerder een psychologisch en

sociologisch construct dat volgers aan een leider toeschrijven. Charisma kan dan

voorgesteld worden als een relatie tussen een leider en één of meer ondergeschikten,

waarbij het gedrag van de leiders intense reacties en attributies veroorzaakt bij deze

volgers (Conger & Kanungo, 1998; House & Shamir, 1993; Waldman et al., 2001), dit

zou zelfs kunnen gebeuren bij volgers die nooit direct contact hadden met de leider

(Waldman & Yammarino, 1999). Deze reacties en attributies kunnen zeer gunstig zijn,

maar bij sommige volgers kan dit ook negatieve effecten teweegbrengen. Zo kunnen zij

bevelen te strikt gaan opvolgen waardoor ze zelfs hun persoonlijke waarden en normen

schenden (Waldman & Javidan, 2009).

In tegenstelling tot bovenstaande attributionele visie van charisma, zijn er ook

voorstanders van een persoonlijkheidsgerelateerde visie. Bij deze tweede visie wordt

charisma gezien als een deel van de persoonlijkheid. Volgens Swedberg (1998) kan

charisma gedefinieerd worden als een eigenschap van een individu waardoor hij of zij

als een uitzonderlijke persoon wordt beschouwd en behandeld. De persoon wordt soms

ook bovenmenselijke of exceptionele krachten en kwaliteiten toegedicht. Volgens Plato

heeft een leider charisma nodig om succesvol te zijn in zijn werk, want zonder charisma

is een leider niet in staat om zijn of haar job uit te voeren als hoofd van een organisatie.

Dit charisma is iets mystiek wat niet kan afgedwongen worden van anderen of kan

Page 13: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

5

verkregen worden door middel van training. Volgens Plato’s visie is charisma immers

goddelijk van aard (Takala, 1998).

Eén van de belangrijkste theoretische modellen in de literatuur omtrent

charismatisch leiderschap is het Conger-Kanungo model. In dit model worden er

verschillende gedragscomponenten vooropgesteld die van elkaar kunnen onderscheiden

worden in drie stadia van het leiderschapsproces (Conger, Kanungo & Menon, 2000). In

een eerste stadium, de omgevingsverkenningsfase (“the environmental assessment

stage”), onderscheidt het Conger-Kanungo model charismatisch leiderschap van andere

leiderschapsstijlen in twee dimensies. De eerste dimensie omvat de perceptie van de

volgers over de vooruitstrevendheid van de manager. De tweede dimensie beschrijft de

mate waarin de leider rekening houdt met de kansen en beperkingen in de omgeving en

de behoeften van de volgers. Managers die gezien worden als charismatisch zullen

daardoor gepercipieerd worden als vooruitstrevende individuen die willen bijdragen tot

de groei van het bedrijf (Conger et al., 2000). Een tweede stadium, de

visieformuleringsfase (“the vision formulation stage”), beschrijft de perceptie van de

volgers over de manier waarop de manager kijkt naar de (geïdealiseerde) toekomst. Het

gaat echter verder dan dat en richt zich ook op het effectief uitspreken van deze visie op

een inspirerende manier. Omdat de volger deze visie deelt met de manager en de volger

de manager ook in staat ziet om zijn behoeften te vervullen, wordt de volger

aangetrokken tot de charismatische leider. Het geïdealiseerde aspect van deze visie

zorgt ervoor dat zo’n leiders gezien worden als uitzonderlijke individuen waarvoor

volgers respect hebben en waarmee ze zich ook willen identificeren (Conger et al.,

2000). In het derde en laatste stadium, de implementatiefase (“the implementation

stage”), worden charismatische managers gezien als individuen die actie ondernemen

die volgens de volgers risico inhouden voor de manager zelf. Door deze acties zijn

managers in staat om ondergeschikten aan te zetten om zelf actie te ondernemen en om

een vertrouwensrelatie met hen op te bouwen (Conger et al., 2000).

De reden waarom charismatisch leiderschap zo betekenisvol is in de

werkcontext is omdat het morele doelstellingen en betrokkenheid tot de job en de

organisatie teweegbrengt. Dit is positiever qua uitgangspunt en het gaat ook veel verder

Page 14: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

6

dan het puur beïnvloeden van de taakomgeving van volgers door hen materiële

beloningen aan te bieden of door te dreigen met sancties (Shamir et al., 1993).

Charismatisch Leiderschap en Persoonlijkheid

Zoals eerder reeds aangegeven schetsen we hier een genuanceerd beeld van

charisma. We gaan dus niet uit van ofwel een attributionele visie ofwel een

persoonlijkheidsgerelateerde visie, maar we combineren deze tot een geheel. Hoewel

vele vroegere onderzoekers uitgingen van enkel een attributioneel model van charisma,

toont recent onderzoek aan dat er stabiele individuele verschillen in leiderschap bestaan

(e.g., Judge, Bono, Ilies & Gerhardt, 2002). Zo voorspelt persoonlijkheid de effectiviteit

van managers, de promotiekansen, het niveau in de organisatie (Hough, Ones &

Viswervaran, 1998), de effectiviteit van een leider (Bono & Judge, 2004; Judge et al.,

2002) en de algemene jobprestatie van managers (Barrick, Mount & Judge, 2001;

Hogan & Holland, 2003).

Persoonlijkheid representeert typische manieren van reageren op de omgeving

en heeft betrekking op denkwijzen, gevoelens en gedrag. Het onderscheid tussen “bright

side” en “dark side” persoonlijkheidstrekken is een recente ontwikkeling in het

toepassen van persoonlijkheid op gedrag in de organisatie (Hogan et al., 1994; Hogan &

Hogan, 2001; Judge et al., 2009; Paulhus & Williams, 2002). Over dit onderwerp is er

in de literatuur nog amper onderzoek gevoerd, daarom zal in deze studie de nadruk dan

ook liggen op deze relatie tussen charismatisch leiderschap en “dark side”

persoonlijkheidstrekken, ook wel “maladaptieve”, of “dysfunctionele” trekken genoemd

(e.g., Moscoso & Salgado, 2004; Wu & LeBreton, 2011). Er werd wel al heel wat

onderzoek gevoerd naar de link tussen bright side persoonlijkheid en charismatisch

leiderschap. Hieronder wordt beknopt aangehaald welke bright side

persoonlijkheidstrekken in vorig onderzoek typisch gekoppeld werden aan

charismatisch leiderschap. Daarna zal er dieper worden ingegaan op een aantal “dark

side” persoonlijkheidstrekken in relatie tot charismatisch leiderschap en zullen concrete

hypotheses hieromtrent naar voor worden geschoven.

Page 15: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

7

Charismatisch Leiderschap en ‘Bright Side’ Persoonlijkheid

Bright side persoonlijkheidskenmerken worden vaak opgemerkt in sociale

interacties waarbij een individu zijn uiterste best doet om zijn collegialiteit en zijn

ambitie te benadrukken (“to get along” en “get ahead”), zoals bijvoorbeeld in een

sollicitatiegesprek (Hogan & Kaiser, 2005). De bright side, of onze algemene

persoonlijkheid, kan het best begrepen worden door te verwijzen naar het vijf-factoren

model van persoonlijkheid (VFM), met als vijf universele persoonlijkheidsdomeinen:

neuroticisme, extraversie, consciëntieusheid, openheid en altruïsme (Digman, 1990).

Hieronder volgt een overzicht van de literatuur omtrent de relatie tussen deze algemene

persoonlijkheidstrekken en charisma.

De persoonlijkheidstrek die doorheen de literatuur het sterkste gelinkt wordt aan

charismatisch leiderschap is extraversie (Bono & Judge, 2004; De Vries, 2012).

Extraverten zijn typisch energetische personen. Ze zijn sociaal ingesteld en komen

assertief over. Personen met een hoge score op extraversie zijn expressief in het uiten

van emoties en hebben typisch een dominante uitstraling (McCrae & Costa, 1987). Uit

het onderzoek van Bono en Judge uit 2004 bleek dat er tussen extraversie en charisma

een matig, maar significant verband bestaat (r = .22). Extraversie is een belangrijke

factor in het kunnen beïnvloeden, overtuigen en aanzetten van anderen, dewelke vaak

voorkomen bij charismatisch leiderschap (Bass, 1985; House, 1977). Volgens Bass

(1990) zijn charismatische leiders energieke en expressieve personen. Energieke leiders

die sociale invloed hebben, worden immers als meer beïnvloedend beschouwd, wat dan

weer kan leiden tot hogere prestaties en een hogere betrokkenheid tot de organisatie. Dit

zijn allen belangrijke aspecten van extraversie. Extraverte personen slagen er ook beter

in om een inspirerende leider te zijn. Door hun positieve kijk op de toekomst en hun

ambitieuze ingesteldheid kunnen ze makkelijker het vertrouwen van hun volgers winnen

en hen ook enthousiast maken voor hun visie (Bono & Judge, 2004).

Ook openheid blijkt samen te hangen met charismatisch leiderschap. Open

personen zijn creatief en komen vaak met onconventionele, nieuwe oplossingen voor

een bepaald probleem. Deze personen worden typisch ook gekarakteriseerd door hun

autonomie (McCrae & Costa, 1987). Charismatische leiders zijn gewoonlijk creatieve

personen die openstaan voor verandering en voor nieuwe ervaringen (McCrae & Costa,

Page 16: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

8

1987). Daarnaast vormen charismatische leiders ook hun eigen oordelen en tonen ze

autonomie (Woodman, Sawyer & Griffin, 1993). Deze zaken zorgen ervoor dat ze vaker

nieuwe mogelijkheden en oplossingen vinden om doelstellingen in de organisatie te

bereiken. Dit gedrag wordt vaak als relevant gezien voor charismatische leiders (e.g.,

Conger & Kanungo, 1994; Conger, Kanungo, Menon & Mathur, 1997). Individuen met

een hoge score op openheid zijn vaak vindingrijk en hebben een beter inzicht om op

zoek te gaan naar een nieuwe visie voor de toekomst van de organisatie. Hierdoor zijn

zij ook meer bekwaam om de rol van inspirerend leider op zich te nemen (Bono &

Judge, 2004). Meta-analytisch werk toont aan dat er een vrij zwak, maar significant

verband is tussen openheid voor ervaringen en charismatisch leiderschap (e.g., r = .15;

Bono & Judge, 2004).

Verder blijkt het prosociale aspect van altruïsme een voordeel te zijn voor

charismatische leiders omdat altruïstische individuen sympathiek overkomen en

“liking” opwekken bij andere mensen (Costa & McCrae, 1988). Een altruïstisch

persoon wordt gekenmerkt door zijn warme uitstraling en zijn vertrouwen in zijn

personeel. Verder zijn altruïsten teamspelers en houden ze rekening met de interesses

van anderen (McCrae & Costa, 1987). Dit is een voorwaarde om het standpunt van

ondergeschikten te begrijpen en betekenis aan hun werk te geven, wat dan weer een

centraal kenmerk van charismatisch leiderschap is (Bass, 1985; Burns, 1978; House,

1977). Bezorgdheid om andere mensen kan charismatische leiders ook helpen om de

individuele behoeften van de volgers te vervullen. Het willen en kunnen vervullen van

de individuele behoeften van volgers is de kern van geïndividualiseerde consideratie,

een aspect van het gedrag van leiders die vele auteurs zien als een belangrijk deel van

charismatisch leiderschap (e.g., Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1994; Shamir, Zakay,

Breinin & Popper, 1998). In lijn met deze bevindingen vonden Bono & Judge (2004)

een positieve relatie (r = .15) tussen altruïsme en charisma bij leiders. Dit is een eerder

zwakke, maar toch significante relatie. In een meer stabiele context kan altruïsme dus

een voordeel zijn voor charismatische leiders, omdat het de kwaliteit van hun interacties

met de volgers verhoogt. Maar in kritische, risicovolle situatie is het mogelijk dat

altruïsme minder zal bijdragen tot percepties van charismatisch leiderschap. In tijden

van crisis willen mensen immers een sterke leider die een duidelijke richting

communiceert (Shamir & Howell, 1999). Personen die hoog scoren op altruïsme hebben

Page 17: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

9

eerder de neiging toegevend te zijn en zich aan te passen aan anderen, zelfs wanneer ze

verschillen in standpunten of interesses (e.g., Graziano & Eisenberg, 1997). Dit zorgt

ervoor dat ze minder besluitvaardig overkomen en minder zelfverzekerd zijn over hun

eigen visie. Dit is nefast in tijden van crisis omdat de verschillen in standpunten dan nog

meer in het oog springen (De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2005). Altruïstische

individuen worden vaak gekenmerkt door aspecten als bescheidenheid en

vriendelijkheid, dit zijn niet meteen kenmerken van een charismatische leider. Toch

worden ze vaak als altruïstisch beschouwd omdat ze betrouwbaar overkomen en

rekening houden met de belangen van anderen (Bono & Judge, 2004).

Ook consciëntieusheid kan gezien worden als een deel van charismatisch

leiderschap. Consciëntieuze personen worden gekarakteriseerd door hun

betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid en plichtsbewustzijn. Verder gaan ze vaak

bedachtzaam te werk met oog op de te behalen resultaten en volgen ze de regels

nauwgezet op (McCrae & Costa, 1987). Hoog consciëntieuze leiders kunnen hun

volgers immers inspireren om zich nog meer in te zetten voor het bedrijf, zichzelf hoge

standaarden te stellen en zelf ook plichtsbewust te handelen (e.g., Bass, 1985). Maar

consciëntieusheid reflecteert ook de tendens om behoedzaam te handelen en de regels

en normen strikt na te leven (Costa, McCrae & Dye, 1991). Dus ondanks dat

consciëntieusheid een voordeel kan zijn voor charismatische leiders om hen te helpen

bij het opzetten van uitdagende doelstellingen, kan consciëntieusheid ook afremmend

zijn, zeker in een dynamische werkomgeving. Dit omdat hoog consciëntieuze leiders

eerder gaan vasthouden aan overeengekomen bepalingen in plaats van kansen te grijpen

die zich voordoen in de omgeving. Dus, in een dynamische werkomgeving kan

consciëntieusheid negatief gerelateerd zijn aan charismatisch leiderschap (De Hoogh et

al., 2005).

Tenslotte worden personen met een hoge score op neuroticisme typisch

gekenmerkt door hun onzekerheid, afhankelijkheid en angst. Vaak zijn ze emotioneel en

hebben ze een gebrek aan zelfvertrouwen (McCrae & Costa, 1987; 1991).

Zelfvertrouwen wordt net gezien als een centraal kenmerk van charismatisch

leiderschap (Bass, 1990; House, 1977), wat kenmerkend is voor mensen die laag scoren

op het persoonlijkheidsconstruct van neuroticisme (McCrae & Costa, 1991; Judge, Erez,

Page 18: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

10

Bono & Thoresen, 2002). Hierdoor is het weinig waarschijnlijk dat een charismatische

leider een hoge score op neuroticisme zal hebben. Volgens onderzoek van De Hoogh et

al. (2005) zouden neurotische individuen niet als een competente en betrouwbare leider

gepercipieerd kunnen worden door hun volgers. Uit onderzoek van Bono en Judge uit

2004 blijkt dat er tussen charisma en neuroticisme een matig negatief verband bestaat (r

= -.17).

Charismatisch Leiderschap en ‘Dark Side’ Persoonlijkheid

Onder “dark side” persoonlijkheid verstaat men de afwijkende, subklinische

persoonlijkheidsneigingen van een individu –soms ook maladaptieve of dysfunctionele

trekken genoemd (Kaiser, LeBreton & Hogan, 2013), die niet noodzakelijk leiden tot

een verstoord (klinisch) functioneren, maar die mogelijks wel een invloed hebben op het

dagelijks functioneren en dus ook op het werkgedrag (Furnham, Trickey & Hyde, 2012;

Harms, Spain & Hannah, 2011; Harms, Spain, Hannah, Hogan & Foster, 2011;

LeBreton, Binning & Adorno, 2006; Wu & LeBreton, 2011; Wille, De Fruyt & De

Clercq, 2013). “Dark side” trekken zijn eerder een deel van de normale persoonlijkheid

(Hogan et al., 2010; Hogan & Kaiser, 2005; O’Boyle, Forsyth, Banks & McDaniel,

2012) en worden verondersteld om zich te manifesteren wanneer een individu uit zijn

psychologische comfortzone komt te staan, onder andere in situaties van stress,

vermoeidheid en in de afwezigheid van externe controle (De Fruyt, Wille & Furnham,

2013).

Wanneer mensen minder rekening gaan houden met hoe ze door anderen worden

gepercipieerd en wat minder voorzichtig gaan omspringen met hoe ze zichzelf

voordoen, kan de “dark side” van persoonlijkheid tot uiting komen. Donkere trekken

kunnen uitgelokt worden in bepaalde situaties zoals bij stress en vermoeidheid en

zouden voortkomen uit handelingen met als bedoeling een goede relatie te onderhouden

met collega’s (“to get along”) of om hogerop te raken in de organisatie (“to get

ahead”) (Kaiser et al., 2013). Deze handelingen zijn normaal gezien voordelig in de

werkomgeving (Elliot & Thrash, 2002; Hogan & Hogan, 2001; Hogan, Hogan & Kaiser

2010; Kaiser & Kaplan, 2006), maar ze zouden ervoor kunnen zorgen dat mensen

moeilijkheden krijgen wanneer deze overdadig worden gebruikt (Baumeister, Muraven

& Tice, 2000; McCall & Lombardo, 1983). Hierdoor worden “dark side” factoren ook

Page 19: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

11

wel eens beschreven als “derailers” (Baumeister et al., 2000; McCall & Lombardo,

1983), deze factoren zorgen immers voor een soort ‘ontsporing’ van het goede pad door

het overdreven gebruik van de strategie. Bijvoorbeeld wanneer mensen anderen gaan

inzetten om persoonlijke belangen te dienen (Elliot & Thrash, 2002; Hogan & Hogan,

2001; Hogan et al., 2010; Kaiser & Kaplan, 2006), worden de behoeften en waarden van

die mensen verwaarloosd. Ondanks het feit dat dit kan zorgen voor

kortetermijnvoordelen, kan het op lange termijn grotere kosten met zich meebrengen

(Baumeister & Scher, 1988).

Volgens Hogan en Hogan (2001) kunnen “dark side” trekken samen met goed

ontwikkelde sociale vaardigheden bestaan en zou dit hun contraproductieve aard kunnen

verbergen. Het blijven echter wel “dark side” strategieën omdat ze worden gebruikt om

anderen te manipuleren en kortetermijnvoordelen te bekomen. Denk maar aan de slaafse

manager die toegevingen doet om conflicten te vermijden. Wanneer “dark side”

strategieën echter te vaak worden gebruikt, worden ze vaak als intimiderend

beschouwd. Dit kan ertoe leiden dat persoonlijke of werkrelaties met de manager

verbroken kunnen worden en de beoordelingen van de volgers over de manager negatief

kunnen beïnvloed worden (Kaiser et al., 2013).

Opmerkelijk is dat niet alle “dark side” persoonlijkheidstrekken een negatief

effect hebben op verscheidene werkuitkomsten (Gaddis & Foster, 2013). Een voorbeeld

hiervan is het concept “colorful” dat als donkere trek naar voor wordt geschoven door

de Hogan Development Survey (HDS) (Hogan & Hogan, 2001). Een persoon die hoog

scoort op dit concept eist veel aandacht op en gaat de gebeurtenissen typisch gaan

dramatiseren. Deze trek kan bij leiders ook als een teken van bekwaamheid en charisma

worden beschouwd. Dit omdat het de leider net interessant kan maken en hij zo

betrokkenheid kan oproepen bij zijn volgers (Kaiser et al., 2013). Een ander voorbeeld

van donkere persoonlijkheidsneigingen die mogelijks een positief effect kunnen

teweegbrengen zijn de narcistische neigingen. Deze neigingen worden beschreven door

het concept “bold” in de HDS, en zijn bijvoorbeeld gerelateerd aan management

potentieel (Furnham et al., 2012).

De Dark Triad. Doorheen de tijd zijn er verschillende conceptualiseringen

gemaakt van “dark side” persoonlijkheidstrekken. Een van de meest gekende en

Page 20: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

12

gebruikte modellen is de “Dark Triad” (Paulhus & Williams, 2002). De Dark Triad

bestaat uit subklinische vormen van narcisme, machiavellisme en psychopathie. Deze

trekken delen een tendens waarbij egoïsme, gebrek aan empathie en antisociaal gedrag

centraal staan (Paulhus & Williams, 2002). De afzonderlijke trekken van de Dark Triad

worden vaak beschreven als toxisch, maar van naderbij bekeken herbergen ze allemaal

zowel voordelige als schadelijke effecten voor zichzelf en anderen (Rauthmann &

Kolar, 2012). De Dark Triad conceptualisering van Paulhus & Williams (2002) is

uitvoerig voorgesteld (Wu & LeBreton, 2011) en gebruikt (O’Boyle et al., 2012) om de

effecten te bestuderen van donkere persoonlijkheidstrekken op diverse indicatoren van

jobprestatie. Zoals aangegeven door Wille et al. in 2013 is de Dark Triad een handig

concept om donkere trekken op de werkplek weer te geven. Zowel narcisme,

machiavellisme als psychopathie komen frequent in de werkcontext voor en brengen

interessante effecten teweeg voor de gehele organisatie. Een nadeel hiervan is wel dat

er vaak enkel wordt gekeken naar de trekken die de Dark Triad vooropstelt, terwijl er

ook een heel aantal andere donkere trekken een rol kunnen spelen in de werkomgeving.

Donkere persoonlijkheid is immers een breed concept dat niet helemaal omvat

wordt door de Dark Triad. Wantoestanden op de werkvloer worden niet enkel

veroorzaakt door voor de hand liggende trekken zoals egocentrisme (narcisme) of

uitbuiting (machiavellisme). Maar ook bijvoorbeeld door de eerder minder uitgesproken

negatieve trekken als vermijdende of borderline persoonlijkheidsneigingen. Deze

worden echter niet besproken in de Dark Triad. Omdat deze minder voor de hand

liggen, kan het relevant zijn om deze ook eens in de werkcontext te gaan bestuderen

(Wille et al., 2013). In deze studie wordt dan ook een vernieuwende methode besproken

om donkere trekken weer te geven, namelijk de opteltechniek (compoundtechniek).

Hierbij worden “dark side” persoonlijkheidsneigingen beschreven aan de hand van een

combinatie van facetten van het vijffactorenmodel.

De VFM opteltechniek. In de klinische psychologie en psychiatrie, wordt

persoonlijkheidsdysfunctie beschreven op As II van de DSM (DSM-IV; American

Psychiatric Association, 1994). De DSM-IV specifieert 10 persoonlijkheidsstoornissen.

Maar in de meest recente versie van de DSM (DSM-5) wordt er in een aparte sectie (III)

een alternatief model voor persoonlijkheidsstoornissen besproken. Dit model gaat uit

Page 21: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

13

van een dimensionele visie van persoonlijkheidsstoornissen in plaats van een

categorische. Hierbij worden persoonlijkheidsstoornissen besproken aan de hand van

vijf maladaptieve persoonlijkheidsdimensies en gaat men ervan uit dat het verschil

tussen normaal en abnormaal eerder kwantitatief is dan kwalitatief (Wille et al., 2013).

Een recente ontwikkeling op vlak van het conceptualiseren van donkere

persoonlijkheidstrekken is het gebruik van de opteltechniek aan de hand van facetten

van het VFM (Miller, Bagby, Pilkonis, Reynolds en Lynam, 2005 & Miller; Lynam,

Rolland, De Fruyt, Reynolds, Pham-Scottez, Baker & Bagby, 2008) Een overzicht van

de domeinen en facetten kan gevonden worden in Tabel 1.

Tabel 1.

Facetten van de Big Five persoonlijkheidstrekken

Neuroticisme Extraversie Openheid Altruïsme Consciëntieusheid

N1: Angst E1: Hartelijkheid O1: Fantasie A1: Vertrouwen C1: Doelmatigheid

N2: Ergernis E2: Sociabiliteit O2: Esthetiek A2: Oprechtheid C2: Ordelijkheid

N3: Depressie E3: Dominantie O3: Gevoelens A3: Zorgzaamheid C3: Betrouwbaarheid

N4: Schaamte E4: Energie O4: Veranderingen A4: Inschikkelijkheid C4: Ambitie

N5: Impulsiviteit E5: Avonturisme O5: Ideeën A5: Bescheidenheid C5: Zelfdiscipline

N6: Kwetsbaarheid E6: Vrolijkheid O6: Waarden A6: Medeleven C6: Bedachtzaamheid

Noot: Overgenomen uit Hoekstra, Ormel, en De Fruyt (2007).

De opteltechniek is een innovatieve en bruikbare methodologie om donkere

persoonlijkheidsneigingen in kaart te brengen, maar ook te gaan implementeren in de

organisatiecontext (Wille et al., 2013). Bij deze techniek worden donkere

persoonlijkheidstrekken, die elk gerelateerd zijn aan de persoonlijkheidsstoornissen

zoals beschreven door de DSM-IV, gemeten aan de hand van scores op de verschillende

facetten van het vijf-factorenmodel.

Door middel van deze opteltechniek worden er dan bepaalde lineaire

combinaties van Big Five kenmerken gevormd (compounds) die samen een maat

vormen om donkere persoonlijkheidstrekken in kaart te brengen. Belangrijk is dat we

aan de hand van de opteltechniek geen persoonlijkheidsstoornissen gaan meten (e.g.,

narcistische persoonlijkheidsstoornis), maar wel donkere persoonlijkheidsneigingen

(e.g., narcistische persoonlijkheidsneigingen). In deze studie zullen we zes donkere

Page 22: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

14

persoonlijkheidsneigingen bekijken in plaats van de tien gerelateerde stoornissen die in

de DSM-IV beschreven worden. In de meest recente versie van de DSM-5 worden

immers ook slechts deze zes voorgesteld (i.e., narcistisch, antisociaal, borderline,

vermijdend, schizotypisch en obsessief-compulsief) (Wille et al., 2013). De

scoreberekening van de compounds kan teruggevonden worden in Tabel 2.

Tabel 2

Scoreberekening van de compounds

Afwijkende trekken

Scoreberekening op basis van het vijffactorenmodel

Schizotypisch

N1 + N4 + E1(r) + E2(r) + E6(r) + O5 + C2(r)

Vermijdend N1 + N4 + N5(r) + N6 + A5 + E2(r) + E3(r) + E5(r) + E6(r) + O4(r)

Borderline N1 + N2 + N3 + N5 + N6 + O3 + O4 + A4(r) + C6(r)

Antisociaal N1(r) + N2 + N4(r) + N5 + E3 + E4 + E5 + O4 + A1(r) + A2(r) +

A3(r) + A4(r) + A5(r) + A6(r) + C3(r) + C5(r) + C6(r)

Narcistisch N2 + N4(r) + E1(r) + E3 + E5 + O3(r) + O4 + A1(r) + A2(r) +

A3(r) + A4(r) + A5(r) + A6(r)

Obsessief-compulsief N1 + N5(r) + E5(r) + O3(r) + O4(r) + O5(r) + O6(r) + C1 + C2 +

C3 + C4 + C5 + C6

Noot: (r) geeft aan dat de facetten omgekeerd gescoord moeten worden. Overgenomen

uit Wille, De Fruyt & De Clercq (2013)

Volgens deze conceptualisering worden de “dark side” persoonlijkheidstrekken

eerder gezien als extreme extensies van de bright side persoonlijkheidstrekken van het

vijf-factoren model, waarbij de bright en de “dark side” van persoonlijkheid wel

gerelateerd zijn aan elkaar, maar niet volledig overlappen (Hogan, Hogan &

Warrenfeltz, 2007; Paulhus & Williams, 2002).

Hieronder worden een aantal persoonlijkheidsstoornissen besproken uit de DSM

IV om een beeld te krijgen van de karakteristieken die worden vooropgesteld bij

donkere persoonlijkheidsneigingen volgens het dimensioneel perspectief.

Narcistische persoonlijkheidsneigingen. Individuen met narcistische

persoonlijkheidstrekken hebben een vergroot zelfbeeld en leven in de veronderstelling

Page 23: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

15

dat ze uiterst bijzonder zijn (Maltby, Day & Macaskill, 2010; Judge, LePine & Rich;

2006). Ze hebben een overdreven beeld over hun prestaties, intelligentie en

machtspositie (Morf & Rhodewalt, 2001; Judge et al.; 2006) en hebben enkel aandacht

voor hun eigen verdiensten. Ze zijn dan ook constant op zoek naar bevestiging bij

anderen (Judge, Lepine & Rich, 2006; Maltby et al., 2010).

Een persoon met narcistische persoonlijkheidsneigingen heeft een gebrek aan

empathie (Raskin & Terry, 1988; Maltby et al. 2010) ten gevolge van het onbegrip voor

de gevoelens en wensen van zijn naasten (Wille et al., 2013). De narcistische manager

gaat typisch anderen uitbuiten en houdt ervan om gezag te hebben over zijn collega’s

(John & Robins, 1994; Judge et al., 2006; Maltby et al., 2010; Raskin & Terry, 1988)

Narcisme heeft over onderzoeken heen vaak een negatieve bijklank. Maar in

relatie tot leiderschap kan narcisme ook positieve effecten hebben (Galvin, Waldman &

Balthazard; 2010). Narcistische trekken worden dan ook meer en meer gewaardeerd in

individualistische culturen (zoals de Westerse samenleving) (Foster, Campbell &

Twenge, 2003; Twenge, Konrath, Foster, Campbell & Bushman, 2008), wat ertoe leidt

dat heel wat prominente posities worden bekleed door individuen met narcistische

neigingen (Lasch, 1978). Aangezien er zoveel narcistische leiders in alle sectoren van

de maatschappij en over heel de wereld voorkomen, kan dit er inderdaad op wijzen dat

er ook positieve aspecten zijn aan narcistische leiders (Rosenthal & Pittinsky, 2006). Zo

vonden Wille en zijn collega’s in 2013 dat narcisme positief samenhangt management

level (r =.24); Managers die hoog scoren op narcistische neigingen zullen dus eerder op

een hoger niveau in de organisatie terecht komen. Uit onderzoek van Deluga (1997)

bleek ook dat narcisme empirisch gelinkt is aan charismatisch leiderschap bij

Amerikaanse presidenten (r = .40).

Volgens Conger en Kanungo (1998) hebben charismatische leiders meer kans

om narcistische trekken te gaan vertonen. Deze trekken kunnen ertoe leiden dat ze

grootse doelstellingen nastreven, maar ook kunnen handelen uit eigenbelang. House en

Howell gaven aan in 1992 dat charismatische leiders met narcistische neigingen net

gevaarlijk kunnen zijn omdat ze zo charmant overkomen en daardoor hun manipulatieve

strategieën en kwaadwillige aard kunnen verdoezelen. Dit wordt dan ook meer gelinkt

met de gepersonaliseerde vorm van charismatisch leiderschap.

Page 24: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

16

Een hoge mate aan zelfvertrouwen en dominantie zijn kernfacetten van

narcisme. Deze kenmerken zijn in sommige gevallen essentieel om volgers te kunnen

inspireren en om een team te kunnen leiden (Gladwell, 2002; Hogan et al., 1994; Post,

1986). Er is een zekere graad van vastberadenheid en enthousiasme nodig om door je

volgers als charismatisch leider gezien te worden (Bass & Avolio, 1990) en dit is haast

onmogelijk zonder narcistische neigingen te vertonen (Kets De Vries, 1989). Het is net

de passie van de leider, zijn zelfvertrouwen en zijn lef om risico’s te nemen (i.e.,

trekken die vaak gelinkt worden aan narcisme) die ervoor kunnen zorgen dat volgers

hun leider gaan zien als charismatisch (Kets De Vries, 1989). Maccoby (2000, 2004)

stelt zelfs dat charisma één van de belangrijkste positieve trekken is van narcistische

leiders. Narcisten bezitten typisch verschillende trekken die vaak geassocieerd worden

met leiders zoals dominantie, extraversie en een hoge mate aan zelfvertrouwen (Judge,

Ilies, Bono, & Gerhardt, 2002; Paunonen, Lönnqvist, Verkasalo, Leikas, & Nissinen,

2006; Smith & Foti, 1998), wat er dan ook toe kan leiden dat zij sneller als een echte

leider zullen gezien worden door hun volgers (Nevicka, De Hoogh, Van Vianen & Ten

Velden, 2013).

Aangezien er een verhoogde kans is voor narcisten om op te duiken als leiders

en er in de literatuur staat beschreven dat narcisme een samenhang vertoont met

charisma kunnen we volgende hypothese vooropstellen:

Hypothese 1: Narcistische persoonlijkheidsneigingen zullen een positieve

samenhang vertonen met charismatisch leiderschap.

Antisociale persoonlijkheidsneigingen. Personen met antisociale neigingen

hebben typisch een gebrek aan empathie en hebben moeite om zich in te leven in de

gevoelens van anderen (Hercz, 2001; Stout, 2005b). Ze hebben geen geweten, vertonen

psychopathische trekken en gaan mensen manipuleren. Individuen met deze antisociale

kenmerken vertonen onverantwoordelijk gedrag en nemen vaak risico’s door hun

verhoogde mate van impulsiviteit (Hare, 2003; Hare & Neumann, 2008; Mullins-

Nelson, Salekin & Leistico, 2006; Williams, Nathanson & Paulhus, 2003).

Page 25: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

17

Aan de andere kant hebben personen met antisociale persoonlijkheidsneigingen

ook heel wat andere kenmerken die hen ten goede kunnen komen in een

organisatiecontext. Zo kunnen antisociale kenmerken bijdragen tot het overbrengen van

overtuigende argumenten en het maken van vastberaden beslissingen, zonder rekening

te houden met de mening van collega’s. Ze hebben door hun gladde karakter ook meer

kans op promotie omdat ze geen moeite hebben om collega’s af te danken, te liegen en

gesprekken te sturen in de richting van onderwerpen waar ze veel van af weten. Het feit

dat ze mensen manipuleren en geen rekening houden met de opvattingen van anderen

kunnen ze zo goed verbergen dat mensen met antisociale kenmerken net gemakkelijker

het vertrouwen kunnen winnen van hun collega’s (Babiak, Neumann & Hare; 2010).

Volgens onderzoek van Boddy (2005) hebben personen met antisociale trekken

in de organisatiecontext meer kans om op te klimmen in de organisatie. Ze zijn immers

meer gemotiveerd omdat ze streven naar macht, geld en prestige. Dit zijn zaken die

typisch gepaard gaan met een positie in het management. Het feit dat ze een gebrek

hebben aan empathie (Maibom, 2005; Chapman, Gremore & Farmer, 2003) en dat ze

zonder schuldgevoel kunnen liegen (Maibom, 2005), maakt hen geschikte leiders. Als

ware impressiemanagers kunnen ze zichzelf immers een aantrekkelijke zelfpresentatie

toedichten en overkomen als een ideale leider (Babiak et al., 2010).

Babiak en Hare vonden in hun onderzoek van 2006 dat er meer sprake is van

antisociale persoonlijkheidsneigingen bij bedrijfsleiders dan in de algemene populatie

(3,5 procent tegenover 1 procent).

Aangezien antisociale kenmerken beduidend meer voorkomen bij

topbedrijfsleiders en aangezien er evidentie is dat antisociale leiders charismatische

trekken kunnen vertonen, komen we tot volgende hypothese:

Hypothese 2: Antisociale persoonlijkheidsneigingen zullen een positieve

samenhang vertonen met charismatisch leiderschap.

Borderline persoonlijkheidsneigingen. Eén van de typische kenmerken van een

persoon met een borderline persoonlijkheidsneigingen is dat het zelfbeeld of de

Page 26: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

18

identiteit van het individu niet overeenstemt met de realiteit (Maltby et al., 2010). Deze

individuen hebben vaak onstabiele interpersoonlijke relaties die gekenmerkt worden

door zwart-witdenken. Zo worden er periodes van aanhankelijkheid en idealisatie van

de relatie afgewisseld door kille periodes van afstandelijkheid en jaloezie (APA, 2000;

Wille et al., 2013). Ze hebben een verminderde controle over hun impulsen (APA,

2000) en verkwisten daarom veel geld. Daarenboven zijn deze individuen gevoeliger

voor middelenmisbruik (Maltby et al., 2010) en ook op emotioneel vlak is er sprake van

instabiliteit (APA, 2000). Zo hebben personen met een borderline

persoonlijkheidsstoornis vaker zelfmoordneigingen en is er bij hen ook een verhoogde

kans op automutilatie. Ze vertonen vaker depressies, angststoornissen, woede-

uitbarstingen, verlatingsangst en zijn gevoeliger voor stress (Maltby et al., 2010). De

combinatie van deze kenmerken zorgt ervoor dat deze individuen vaker irrationele

beslissingen nemen die nadelig zijn voor zichzelf en hun omgeving (Wille et al., 2013).

De borderline persoonlijkheidsstoornis komt voor bij 0.7 tot 2 procent van de

bevolking (Maltby et al., 2010). Ondanks dit relatief hoge cijfer (Trull, Useda, Conforti

& Doan, 1997) werden borderline persoonlijkheidsneigingen nog maar weinig

onderzocht in de werkomgeving. De onderzoeken die werden gevoerd gaven steeds

negatieve effecten in de jobcontext weer.

Uit de literatuur blijkt dat mensen met een borderline persoonlijkheid vaak

werkgerelateerde problemen rapporteren. Zo blijkt uit onderzoek van Zanarini,

Frankenburg, Hennen, Reich en Silk uit 2005 dat individuen met een borderline

persoonlijkheidsneigingen een verminderde jobprestatie en een hoger verloopcijfer

hebben. Deze verminderde jobprestatie kan te wijten zijn aan het feit dat mensen met

borderline persoonlijkheidsneigingen zwakkere taakstrategieën hanteren (Thompson,

Payne, Horner & Morey, 2012).

Er werd reeds vermeld dat zelfvertrouwen gezien wordt als een centraal kenmerk

van charismatisch leiderschap (Bass, 1990; House, 1977). Aangezien individuen met

borderline persoonlijkheidsneigingen onzekerheid en neuroticisme als typische

eigenschappen bezitten, is het weinig waarschijnlijk dat dit positief zal samenhangen

met charismatisch leiderschap. Onderzoek van De Hoogh et al. uit 2005 toonde aan dat

neurotische individuen niet in staat zijn om als een competente en betrouwbare leider

Page 27: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

19

over te komen. We veronderstelden ook al een link tussen narcisme en charismatisch

leiderschap, narcisten bezitten immers net wel een stabiel en vergroot zelfbeeld (Morf &

Rhodewalt, 1993, 2001; Larsen & Buss, 2005).

Individuen met borderline persoonlijkheidsneigingen hebben ook vaak vluchtige

en instabiele interpersoonlijke relaties waarbij men snel zwart-wit gaat denken. Op het

ene moment gaan borderline individuen een persoon heel sterk gaan aanbidden, terwijl

ze op een ander tijdstip net heel kil gaan reageren ten aanzien van diezelfde persoon

(Wille et al., 2013). Wanneer een persoon dergelijk gedrag stelt, is het moeilijk om deze

persoon nog als aangenaam te beschouwen. Charismatische leiders worden over het

algemeen net graag gezien door hun volgers, wat ook in hun voordeel speelt (Costa &

McCrae, 1988). We kunnen op grond hiervan volgende hypothese opstellen:

Hypothese 3: de borderline persoonlijkheidsneigingen zullen een negatieve

samenhang vertonen met charismatisch leiderschap.

Schizotypische persoonlijkheidsneigingen. Mensen met een schizotypische

persoonlijkheidsstoornis hebben het zeer moeilijk met sociale relaties (Maltby et al.,

2010). Ze voelen zich niet op hun gemak in situaties waar er sociaal contact moet

gelegd worden, vooral wanneer het individu de andere personen nog nooit eerder heeft

ontmoet. Hierdoor isoleert het individu zich vaak uit de sociale omgeving (Wille et al.,

2013). Schizotypische persoonlijkheidsneigingen worden ook gekenmerkt door

achterdocht. Individuen met schizotypische kenmerken zijn wantrouwig tegenover

anderen omdat ze vrezen dat er complotten tegen hen worden gesmeed of dat er achter

hun rug gepraat wordt. Ze beelden zich zaken in en stellen vreemd gedrag (Maltby et

al., 2010). Omwille van deze kenmerken hebben personen met schizotypische

karaktereigenschappen zware problemen in sociale relaties en dit weerspiegelt zich dan

ook in de organisatiecontext (De Fruyt et al., 2009)

Het persoonlijkheidskenmerk dat het vaakst in verband wordt gebracht met

charismatisch leiderschap is extraversie (De Vries, 2012; Bono en Judge, 2004). Een

hoog sociaal zelfvertrouwen is hierbij een belangrijke factor (Bass, 1990). Uit

onderzoek blijkt dat individuen die een hoog sociaal zelfvertrouwen hebben (Fleming &

Page 28: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

20

Courtney, 1984) en die hoog scoren op extraversie (Costa & McCrae, 1989) zelf vaker

contacten zullen leggen met anderen en ook vaker sociale activiteiten gaan opzoeken

(Borman & Motowidlo, 1993). Hiermee in contrast voelen individuen met

schizotypische persoonlijkheidsneigingen zich net op hun ongemak in sociale relaties,

iets waar charismatische leiders zich dan wel weer in thuis voelen.

Volgens Conger en zijn collega’s (2000) wordt charismatisch leiderschap van

andere leiderschapsvormen onderscheiden door het uitdrukken van een gedeelde

toekomstvisie. Net omdat de volger de visie deelt met de manager, wordt de volger

aangetrokken tot de charismatische leider. Aangezien een individu met schizotypische

persoonlijkheidsneigingen vreemd gedrag vertoont, eigenaardige denkbeelden heeft en

onrealistische overtuigingen nastreeft (Wille et al., 2013), is het weinig waarschijnlijk

dat iemand met schizotypische kenmerken volgers zal aantrekken en het zelfs ooit tot

leider zal brengen. Op grond van deze bevindingen stellen we volgende hypothese op:

Hypothese 4: de schizotypische persoonlijkheidsneigingen zullen een negatieve

samenhang vertonen met charismatisch leiderschap

Obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen. Iemand met obsessief-

compulsieve persoonlijkheidsneigingen is typisch iemand die wetten en regels zeer

strikt zal opvolgen. Het individu houdt zich eerder bezig met de organisatie van zaken

en het opvolgen van de reglementen, dan zich te focussen op de taak zelf (Maltby et al.,

2010). Deze personen willen alles zodanig perfect uitvoeren dat ze vaak teveel tijd

spenderen aan een bepaalde deeltaak en zo het volledige project niet tot een goed einde

kunnen brengen wegens tijdsgebrek. Een persoon met obsessief-compulsieve neigingen

is heeft een obsessie om overal de controle over te hebben dat dit ten koste gaat van de

efficiëntie om de taak ook effectief af te werken. Dit omdat ze niet flexibel genoeg zijn

en niet openstaan om alternatieve strategieën in te zetten om een opdracht tot een goed

einde te brengen (APA, 2000; Wille et al., 2013; Maltby et al., 2010).

Er werd reeds besproken dat het persoonlijkheidsconstruct ‘openheid’ blijkt

samen te hangen met charismatisch leiderschap. Charismatische leiders zijn gewoonlijk

creatieve en divergente denkers die openstaan voor verandering en voor nieuwe

Page 29: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

21

ervaringen (McCrae & Costa, 1987). Conger en zijn collega’s stelden ook al in 2000 dat

charismatische leiders vooruitstrevend zijn en constant ontwikkeling willen nastreven.

Aangezien individuen met obsessief-compulsieve neigingen daarentegen laag scoren op

openheid en rigide en inflexibel gedrag vertonen (APA, 2000; Larsen & Buss, 2005),

lijkt het zeer onwaarschijnlijk dat zij nieuwe (creatieve) oplossingen voor problemen

zouden bedenken en zouden streven naar verandering.

Personen met obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen vertonen een

zeer hoge score op het persoonlijkheidsaspect consciëntieusheid (Samuel & Gore,

2012). Zoals daarnet beschreven stelden we dat consciëntieusheid kan gezien worden

als een deel van charismatisch leiderschap. Consciëntieuze leiders zouden hun volgers

kunnen aansporen om zichzelf hoge standaarden te stellen en zich nog meer in te zetten

voor het bedrijf (e.g. Bass, 1985). Maar daarnaast hebben we besproken dat hoog

consciëntieuze individuen eerder behoedzaam gaan handelen en de regels en normen

vaak zeer strikt gaan naleven (Costa et al., 1991), waardoor ze zich minder kunnen

aanpassen aan veranderende situaties in de omgeving (De Hoogh et al., 2005).

Omdat we ervan uitgaan dat consciëntieusheid in beperkte mate positieve

gevolgen kan hebben voor de leider en zijn volgers, maar in extremere mate de leider

zwaar kan belemmeren in zijn functie (zeker in een dynamische werkomgeving) stellen

we volgende hypothese op:

Hypothese 5: de obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen zullen

negatief samenhangen met charismatisch leiderschap.

Vermijdende persoonlijkheidsneigingen. Een persoon met vermijdende

persoonlijkheidsneigingen zal typisch sociale interactie uit de weg gaan. Deze

individuen voelen zich niet op hun gemak in een sociale omgeving, vooral omdat ze

vrezen dat ze negatief beoordeeld of belachelijk zullen worden gemaakt door anderen

(Maltby et al., 2010; Larsen & Buss, 2005). Ze zijn zeer gevoelig voor kritiek en dit

resulteert in een lage graad van zelfvertrouwen. Zo zullen ze enkel interpersoonlijke

relaties aangaan wanneer ze zeker zijn dat ze niet slecht zullen beoordeeld worden. Ook

Page 30: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

22

op het werk gaan ze situaties van sociaal contact uit de weg omdat ze vrezen voor

kritiek (Maltby et al., 2010).

Zoals reeds aangehaald zijn charismatische leiders extravert van aard (De Vries,

2012; Bono en Judge, 2004). Ze hebben ook een hoog sociaal zelfvertrouwen waardoor

charismatische leiders zelf contact met anderen zoeken en zich ook vaker gaan

engageren in sociale activiteiten (Borman & Motowidlo, 1993). Hiermee in contrast

gaan vermijdende individuen net sociale interactie gaan vermijden uit vrees voor kritiek

(Larsen & Buss, 2005). We kunnen volgende hypothese opstellen:

Hypothese 6: de vermijdende persoonlijkheidsneigingen zullen negatief

samenhangen met charismatisch leiderschap.

Page 31: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

23

Bijdrage Huidige Studie

Er is al heel wat onderzoek gevoerd naar de link tussen charismatisch

leiderschap en bright side persoonlijkheidskenmerken, maar het verband tussen

charismatisch leiderschap en “dark side” persoonlijkheidsneigingen werd nog amper

onderzocht. Dit ondanks eerder onderzoek aangetoond heeft dat er twee verschillende

typen van charismatische leiderschap zijn. Een eerste type charismatisch leiderschap is

gesocialiseerd charismatisch leiderschap, waarbij een leider zijn charismatische

eigenschappen zal gebruiken in het voordeel van de gehele organisatie. Een tweede type

is gepersonaliseerd charismatisch leiderschap, waarbij de leider zich vooral laat leiden

door zijn eigenbelang en waar we duidelijk een link kunnen leggen met de “dark side”

van persoonlijkheid (e.g., House & Howell, 1992; Howell, 1988; Howell & Shamir,

2005). In de literatuur wordt wel duidelijk aangehaald dat een leider over de tijd heen

kan getuigen van beide typen van charismatisch leiderschap. Vandaar dat we niet

uitsluitend relaties vermoeden terug te vinden tussen charismatisch leiderschap en

algemene persoonlijkheidstrekken, maar ook met donkere persoonlijkheidstrekken.

Bovendien worden in deze studie de recente ontwikkelingen op vlak van het

meten van donkere trekken in rekening genomen, en kan deze studie dus ook een

methodologische bijdrage leveren. In dit onderzoek worden donkere

persoonlijkheidsneigingen namelijk in kaart gebracht aan de hand van de vernieuwende

opteltechniek. Dit wil zeggen dat er bepaalde Big Five facetten zullen samengenomen

worden tot een som om een bepaalde donkere persoonlijkheidsneiging te representeren.

Aan de hand van deze optelsommen van Big Five facetten zal er dan getoetst worden

welke donkere trekken precies aan charismatisch leiderschap gelinkt kunnen worden.

Hier komt ook de dimensionele visie weer naar boven, namelijk dat “dark side”

persoonlijkheidstrekken ook in het verlengde kunnen liggen van de normale, bright side

persoonlijkheid. En we dus te maken hebben met een continuüm in plaats van een

concrete afscheiding tussen de bright en de “dark side”.

Het samengaan van charismatisch leiderschap en borderline, schizotypische,

obsessief-compulsieve en vermijdende persoonlijkheidsneigingen werd nog amper

onderzocht. En over het algemeen is er eigenlijk weinig geweten over het voorkomen

van deze neigingen in de werkomgeving. Leiders worden vaak gekarakteriseerd door

Page 32: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

24

voor de hand liggende neigingen zoals narcistische of machiavellistische

karakteristieken, maar ook de minder gangbare borderline, schizotypische, obsessief-

compulsieve en vermijdende persoonlijkheidsneigingen kunnen in verband worden

gebracht met leiderschap in een organisatiecontext. Door extra informatie te bieden

over het voorkomen van deze trekken op het werk en in relatie tot charismatisch

leiderschap, kan deze studie zeker een meerwaarde bieden aan de huidige literatuur.

Page 33: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

25

Methode

Opzet en Procedure

De participanten voor dit onderzoek werden gerekruteerd via het eigen sociale

netwerk en via het aanschrijven van de personeelsverantwoordelijken in verscheidene

ondernemingen. Via deze personeelsverantwoordelijken werden de emailadressen van

leidinggevenden bekomen en via hen kon ook het engagement gevraagd worden van de

participanten. Alle vragenlijsten werden verdeeld per email. In deze email konden de

participanten een link terugvinden naar het online platform van de Universiteit Gent.

Hierbij werd ook een unieke code voorzien per paar (leidinggevende + ondergeschikt

teamlid), zodat deze aan elkaar konden gekoppeld worden. Eerst werd er een mail

gestuurd naar de leidinggevende met de link naar dit online platform en een unieke

code. In deze vragenlijst werd er aan de leidinggevende ook gevraagd om een

emailadres op te geven van een teamlid dat bereid was om een aantal vragen over de

leiderschapsstijl van de leidinggevende te beantwoorden. Daarna werd er ook een mail

gestuurd naar het teamlid met de link naar het online platform en met dezelfde unieke

code.

In deze studie is bewust gekozen voor zelfbeoordelingen van persoonlijkheid

door leidinggevenden, en beoordelingen door een teamlid van de charismatische

leiderschapsstijl. Zoals reeds eerder vermeld gaan we in deze studie uit van zowel een

persoonlijkheidsgerelateerd als een attributioneel model van charisma. Via het afnemen

van de persoonlijkheidsvragenlijst bij de leidinggevende bekomen we het

persoonlijkheidsgerelateerde aspect van charisma en door het teamlid de beoordeling

van de leiderschapsstijl te laten uitvoeren bekomen we tegelijk ook het attributionele

aspect van charisma, wat één van de sterkten is van deze studie. Gezien we de

leiderschapsstijl door de teamleden lieten beoordelen werd de kans op sociale

wenselijkheid ingeperkt. Er werd de teamleden ook verzekerd van de confidentialiteit

ten opzichte van hun leidinggevende, zodat zij gerustgesteld waren dat ze hun eigen

mening konden geven. De dataverzameling ging door van 16 maart 2015 tot 5 mei

2015. Gezien de moeilijk te engageren doelgroep (managers) en het studiedesign

bestaande uit zowel zelf- als peerbeoordelingen, werd er een vrij kleine steekproef

bekomen.

Page 34: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

26

Steekproef

De steekproef bestaat uit 85 deelnemers, waaronder 43 leidinggevenden en 41

ondergeschikten. Deze vormen 41 complete paren. Twee leidinggevenden kregen geen

beoordeling door een teamlid en worden dan ook niet in rekening gebracht bij het

toetsen van de hypothesen. Het inclusiecriterium dat bij de leidinggevenden in deze

studie werd gehanteerd, is het beschikken over minstens twee ondergeschikte

werknemers. De deelnemers zijn tewerkgesteld in kleine, middelgrote tot grote

ondernemingen in verscheidene sectoren: zorg, bouw, telecommunicatie, distributie,

chemische nijverheid, milieutechnieken en horeca.

De steekproef van leidinggevenden (N = 41) bestaat uit 65.9 procent mannen (N

= 27) en 34.1 procent vrouwen (N = 14). De gemiddelde leeftijd bedraagt 38.63 jaar (SD

= 10.64). De meerderheid van de leidinggevenden in deze steekproef beschikte over een

diploma hoger onderwijs (41.5%). Tabel 3 geeft een verder overzicht van de

demografische gegevens omtrent geslacht, leeftijd en opleidingsniveau. Verder bedraagt

de gemiddelde anciënniteit bij de leidinggevenden 7.84 jaar (SD = 8.31) en hebben ze

de leiding over gemiddeld 2.66 teamleden (SD = 1.20). De leidinggevenden beschikken

over gemiddeld 12.41 directe ondergeschikten (SD = 12.83).

Tabel 3

Demografische variabelen van de leidinggevenden (N = 41)

Frequentie Percentage

Geslacht Man

Vrouw

27

14

65.9

34.1

Leeftijd in jaren

10 – 20

21 – 30

31 – 40

41 – 50

51 – 60

2

8

12

12

7

4.9

19.5

29.25

29.25

17.1

Opleidingsniveau Secundair onderwijs

Hoger onderwijs/bachelor

Universiteit/Master

Manama/Doctoraat

10

17

10

4

24.4

41.5

24.4

9.8

De steekproef van ondergeschikten (N = 41) bestaat uit 61 procent mannen (N =

25) en 39 procent vrouwen (N = 16). De gemiddelde leeftijd bij de teamleden is 30.51

Page 35: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

27

jaar (SD = 9.49). De meerderheid van de ondergeschikten behaalde een diploma

secundair onderwijs (34.9%) of een diploma hoger onderwijs (bachelor) (37.2%). Een

overzicht van deze gegevens is terug te vinden in Tabel 4. De gemiddelde anciënniteit

bedraagt 5.77 (SD = 6.70). De ondergeschikten beoordeelden hun vertrouwdheid met

hun leidinggevende op een 5 punten Likertschaal van 1 (helemaal niet vertrouwd) tot 5

(heel goed vertrouwd). De gemiddelde score op deze schaal is 4.34 (4= goed

vertrouwd) en 90.7 procent van de teamleden gaf aan goed tot heel goed vertrouwd te

zijn met zijn leidinggevende. De meerderheid van de teamleden (76.7%) gaf ook aan

minstens dagelijks contact te hebben met zijn leidinggevende

Tabel 4

Demografische variabelen van de ondergeschikten (N = 41)

Frequentie Percentage

Geslacht Man

Vrouw

25

16

61.0

39.0

Leeftijd in jaren

10 – 20

21 – 30

31 – 40

41 – 50

51 – 60

3

22

9

5

2

7.3

53.7

21.9

12.2

4.9

Opleidingsniveau Secundair onderwijs

Hoger onderwijs/bachelor

Universiteit/Master

Manama/Doctoraat

15

16

7

3

34.9

37.2

16.3

7.0

Materiaal

Donkere persoonlijkheidstrekken. Als persoonlijkheidsmaat wordt er gebruik

gemaakt van de NEO-PI-R (Revised NEO Personality Inventory; Costa & McCrae,

1985b; 1989a; 1992b). Deze maat peilt naar de Big Five persoonlijkheidstrekken:

neuroticisme, extraversie, openheid, altruïsme en consciëntieusheid. Per Big Five

persoonlijkheidstrek wordt er gepeild naar 6 onderliggende facetten. In tabel 1 werd er

een overzicht gegeven van de Big Five persoonlijkheidsfacetten.

De NEO-PI-R bestaat uit 240 items. In dit onderzoek werd er gebruik gemaakt

van een verkorte versie van (de eerste) 120 items. Deze persoonlijkheidsmaat peilt nog

Page 36: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

28

steeds naar de 30 facetten van de Big Five, maar in plaats van 8 items werden er 4 items

bevraagd per facet. Deze schaal werd aangeboden aan de leidinggevenden uit de

steekproef. In Tabel 5 wordt er een voorbeelditem voorzien per Big Five

persoonlijkheidstrek. Deze stellingen werden beoordeeld op een 5-punten Likertschaal

gaande van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens).

Tabel 5.

Big Five persoonlijkheidstrekken en voorbeelditems

Big Five kenmerk

Voorbeelditem

Neuroticisme

“Ik ben gauw ergens bang voor”

Extraversie “Ik ben dominant, krachtig en zelfverzekerd”

Openheid “Ik heb vaak plezier in het spelen met theorieën en/of abstracte ideeën”

Altruïsme “Ik werk liever met anderen samen dan met ze te wedijveren”

Consciëntieusheid “Ik sta bekend om mijn weloverwogenheid en gezond verstand”

De interne consistentie van de facetten en de domeinen van de Big Five

(gemeten door de verkorte versie van de NEO-PI-R) werd nagegaan aan de hand van

Cronbach’s alpha. Een overzicht hiervan kan men terugvinden in Tabel 6.

Page 37: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

29

Tabel 6

Cronbach’s α betrouwbaarheden van de Big Five facetten

N items α

Neuroticisme N1: Angst

N2: Ergernis

N3: Depressie

N4: Schaamte

N5: Impulsiviteit

N6: Kwetsbaarheid

24 4

4

4

4

4

4

.83

.53

.54

.68

.58

.53

.60

Extraversie E1: Hartelijkheid

E2: Sociabiliteit

E3: Dominantie

E4: Energie

E5: Avonturisme

E6: Vrolijkheid

24 4

4

4

4

4

4

.80

.26

.60

.73

.63

.54

.60

Openheid O1: Fantasie

O2: Esthetiek

O3: Gevoelens

O4: Veranderingen

O5: Ideeën

O6: Waarden

24 4

4

4

4

4

4

.63

.72

.45

.69

.24

.56

.36

Altruïsme A1: Vertrouwen

A2: Oprechtheid

A3: Zorgzaamheid

A4: Inschikkelijkheid

A5: Bescheidenheid

A6: Medeleven

24 4

4

4

4

4

4

.72

.57

.57

.60

.32

.64

.68

Consciëntieusheid C1: Doelmatigheid

C2: Ordelijkheid

C3: Betrouwbaarheid

C4: Ambitie

C5: Zelfdiscipline

C6: Bedachtzaamheid

24 4

4

4

4

4

4

.87

.48

.50

.58

.59

.74

.57

Op basis van de scores op de Big Five facetten werden er compoundscores

berekend om de donkere persoonlijkheidsneigingen na te gaan. Door een specifieke

optelsom (zie Tabel 2) te gaan maken van de scores op de Big Five facetten via de

NEO-PI-R kunnen we komen tot compoundscores. Op basis van deze compoundscores

kan er nagegaan worden in welke mate de donkere persoonlijkheidstrekken

(schizotypische neigingen, narcistische neigingen, obsessief-compulsieve neigingen,

borderline neigingen, vermijdende neigingen en antisociale neigingen) kenmerkend zijn

Page 38: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

30

voor iemand. Een persoon met een hoge score op narcistische neigingen wordt

bijvoorbeeld typisch gekenmerkt door een patroon van ergernis, gebrek aan schaamte,

een gebrek aan hartelijkheid, dominantie, avonturisme, een gebrek aan gevoelens,

openheid voor veranderingen, een gebrek aan vertrouwen, een gebrek aan oprechtheid,

een gebrek aan zorgzaamheid, een gebrek aan inschikkelijkheid, een gebrek aan

bescheidenheid en een gebrek aan medeleven (= N2 + N4(r) + E1(r) + E3 + E5 +

O3(r) + O4 + A1(r) + A2(r) + A3(r) + A4(r) + A5(r) + A6(r)).

Ondanks het feit dat de facetten een lagere interne consistentie vertonen (zie

Tabel 6), is de betrouwbaarheid van de compounds goed, tot zeer goed: Vermijdend (α

= .84), borderline (α = .75), antisociaal (α = .78), narcistisch (α = .79), obsessief-

compulsief (α = .77). De compound voor schizotypische neigingen had een minder

goede interne consistentie (α = .54).

Charismatisch leiderschap. Conger en Kanungo ontwikkelden een model voor

charismatisch leiderschap binnen een organisationele setting en daarbij ook aansluitend

een meetschaal: de Conger-Kanungo Schaal voor charismatisch leiderschap (CKS;

Conger et al., 1997; Conger & Kanungo, 1987; 1998; Conger, 1989). In dit model

worden er zoals reeds omschreven verschillende gedragscomponenten vooropgesteld

die van elkaar kunnen onderscheiden worden in drie stadia van het leiderschapsproces

(i.e., de omgevingsverkenningsfase, de visieformuleringsfase en de implementatiefase;

Conger, Kanungo & Menon, 2000).

De CKS omvat 20 items, en werd aangeboden aan een ondergeschikt teamlid

van de leidinggevende. Charismatisch leiderschap wordt in deze schaal gemeten aan de

hand van vijf subschalen van charismatisch leiderschap die de verschillende

gedragscomponenten weergeven: strategische visie en articulatie (7 items), gevoeligheid

voor de omgeving (4 items), gevoeligheid voor de behoeften van de leden van de

organisatie (3 items), onconventioneel gedrag (3 items) en persoonlijk risico (3 items).

De ondergeschikten werden gevraagd om elk item te beoordelen op een 5-punten

Likertschaal van 1 (helemaal niet kenmerkend) tot 5 (helemaal kenmerkend). In Tabel 7

wordt er een voorbeelditem voorzien per subschaal van de CKS.

Page 39: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

31

Tabel 7

Subschalen van de Conger-Kanungo Schaal (CKS) voor Charismatisch Leiderschap en

voorbeelditems

Subschaal

Voorbeelditem

Strategische visie & uitdrukking

“Genereert steeds nieuwe ideeën voor de toekomst van de

organisatie”

Gevoeligheid voor de omgeving “Herkent gemakkelijk nieuwe kansen die de omgeving biedt

(gunstige materiële en sociale omstandigheden) die het

behalen van de organisatiedoeleinden kunnen bevorderen”

Gevoeligheid voor de behoeften

van teamleden

“Uit vaak bezorgdheid omtrent de noden en gevoelens van

andere leden van de organisatie”

Onconventioneel gedrag “Gebruikt niet-traditionele middelen om de

organisatiedoelstellingen te bereiken”

Persoonlijk risico “Neemt grote persoonlijke risico’s in het belang van de

organisatie”

Voor de subschalen strategische visie en uitdrukking (α = .79) en gevoeligheid

voor de behoeften van teamleden in de organisatie (α = .80) heeft de CKS een goede

interne consistentie. Een aantal subschalen hebben iets minder goede betrouwbaarheid:

persoonlijk risico (α = .64), gevoeligheid voor de omgeving (α = .53) en

onconventioneel gedrag (α = .34). De totaalscore van de CKS, die een algemene score

representeert voor charismatisch leiderschap, heeft echter wel een goede interne

consistentie (α = .73). Tabel 8 geeft een overzicht van de beschrijvende statistieken en

de intercorrelaties van alle studievariabelen.

Page 40: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

Tabel 8

Beschrijvende statistieken en intercorrelaties

M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

1. Geslachta / /

2. Leeftijd 38.63 10.64 -.06

3. Opleidingsniveau 2.20 .93 -.01 .15

4. Neuroticisme 2.52 .47 .32** -.22 -.35** (.83)

5. Extraversie 3.53 .43 -.05 -.18 .23 -.28* (.80)

6. Openheid 3.22 .34 .08 .11 .33** -.02 .51*** (.63)

7. Altruïsme 3.44 .38 .42*** .12 -.26* .24 .03 .13 (.72)

8. Consciëntieusheid 3.80 .47 -.26* .19 .00 -.53*** .05 -.21 .04 (.87)

9. Schizotypisch 18.04 1.96 .04 .06 -.23 .52*** -.79*** -.22 -.21 -35** (.54)

10. Vermijdend 26.54 3.82 .33** .12 -.33** .50*** -.87*** -.44*** .27* -.12 .69*** (.84)

11. Borderline 24.52 3.07 .36** -.23 -.17 .84*** .06 .28* .15 -.66*** .27* .20 (.75)

12. Antisociaal 47.37 4.49 -.34** -.24 .31** -.22 .51*** .28* -.73*** -.30* -.16 -.70*** .10 (.78)

13. Narcistisch 35.42 4.01 -.54*** -.13 .22 -.36** .25 .02 .33** .04 .00 -.55*** -.18 .86*** (.79)

14. Obsessief-

compulsief 41.37 3.67 -.04 .23 -.20 -.22 -.46*** -.58*** .10 .78*** .04 .47*** -.51*** -.64*** -.26* (.77)

15. CKS SVUb 3.93 .59 -.35** -.04 .09 -.44*** .211 -.29* -.35** .33** -.27* -.29* -.44*** .25 .41*** .24 (.79)

16. CKS PRc 2.79 .88 .10 -.01 .07 -.21 .45*** .29* .01 .10 -.39** -.39** -.01 .24 .17 -.13 .08 (.64)

17. CKS GOd 3.89 .51 .08 -.10 -.06 .00 .01 .06 -.13 .03 .05 .00 -.03 .07 .15 .02 .29* .16 (.53)

18. CKS GTe 3.98 .80 .39** -.01 .04 .00 -.10 .04 .20 .16 -.08 .15 -.07 -.32** -.32** .20 .04 -.16 .33** (.80)

19. CKS OGf 2.67 .75 .00 -.23 .08 -.05 .30* -.02 -.12 .13 -.27* -.25 .00 .20 .18 -.02 .22 .56*** .08 -.07 (.34)

20. CKS totaal 3.57 .39 -.01 -.12 .09 -.32** .32** -.04 -.19 .31* -.37** -.31** -.27* .20 .27* .14 .72*** .53*** .60*** .35** .60*** (.73)

Noot: * p < .10, ** p < .05, *** p < .01. De waarden tussen haakjes op de diagonaal geven de interne consistentie van de betreffende variabele weer.

aMet man=0 en vrouw=1

bStrategische visie en uitdrukking, cPersoonlijk risico, dGevoeligheid voor de omgeving, eGevoeligheid voor de behoeften van teamleden in de organisatie, fOnconventioneel gedrag

Page 41: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

33

Resultaten

Beschrijvende Statistieken en Intercorrelaties

Aan de hand van de correlatietabel (Tabel 8) verkrijgen we een eerste indicatie

van de relaties tussen de variabelen. Omwille van de kleine steekproefgrootte (N = 41)

zullen alle relaties die significant zijn onder p < .10 aanschouwd worden. De

significante relaties onder p < .10 zullen echter als marginaal significant beschouwd

worden en uiteraard met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden.

Opvallend is dat geslacht significant samenhangt een groot aantal

studievariabelen, zowel met de afhankelijke (CKS) als met de onafhankelijke variabelen

(de donkere persoonlijkheidsneigingen). Zo is er bijvoorbeeld een negatieve correlatie

tussen geslacht en strategische visie en uitdrukking (r = -.35 , p < .05) en een positieve

relatie tussen geslacht en gevoeligheid voor de behoeften van teamleden in de

organisatie (r = .39, p < .05). Mannen in deze steekproef haalden dus hogere scores op

strategische visie en uitdrukking, vrouwen scoorden dan weer hoger op gevoeligheid

voor de behoeften van teamleden in de organisatie. Bij de totaalscore op de CKS werd

er geen geslachtseffect teruggevonden maar aangezien geslacht een relatie vertoont met

een aantal subschalen van de afhankelijke variabele (CKS), werd er toch geopteerd om

te controleren voor deze variabele in de regressieanalyse.

Verder zien we ook een positieve correlatie tussen geslacht vermijdende en

borderline persoonlijkheidstendensen (r = .33 en .36 respectievelijk, p < .05) en een

negatieve correlatie tussen geslacht en antisociale (r = -.34, p < .05) en narcistische

persoonlijkheidsneigingen (r = -.54, p < .01). Mannen in deze steekproef zijn dus

eerder geneigd om antisociale en narcistische neigingen te vertonen, terwijl vrouwen net

meer vermijdende en borderline persoonlijkheidstendensen zullen vertonen. Vrouwen

vertonen meer neurotische en altruïstische trekken in deze steekproef (r = .32, p < .05

en respectievelijk r = .42, p < .01). Terwijl mannen meer consciëntieuze trekken

rapporteren (r = -.26, p < .10), maar dit effect is marginaal significant.

Bovendien blijkt ook opleidingsniveau samen te hangen met vermijdende en

antisociale persoonlijkheidsneigingen. Personen met een hoger opleidingsniveau zijn

minder geneigd om vermijdende persoonlijkheidsneigingen te vertonen (r = -.33, p <

Page 42: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

34

.05), terwijl ze eerder wel geneigd zijn om antisociale neigingen te vertonen (r = .31, p

< .05). Hoger opgeleiden vertonen tevens minder neurotische (r = -.35, p < .05) en

minder altruïstische trekken (r = -.26, p = .10), deze relatie is echter marginaal

significant. Verder vertonen hoger opgeleiden meer kenmerken van het

persoonlijkheidsdomein openheid (r = .33, p = .05).

Omdat de betrouwbaarheden van de CKS subschalen minder goed waren,

moeten de significante correlaties tussen de persoonlijkheidskenmerken en de CKS

subschalen met enige voorzichtigheid aanschouwd worden. Wanneer de relatie tussen

narcistische persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap in rekening wordt

gebracht, vinden we een correlatie van .27 terug, deze is slechts marginaal significant (p

< .10) waardoor we de aard van deze relatie met de nodige voorzichtigheid dienen te

behandelen. Wanneer we de correlatie specifieker gaan bekijken op het niveau van de

subschalen, blijkt dat deze relatie vooral te wijten zou zijn aan de opvallende

samenhang tussen narcistische persoonlijkheidsneigingen en strategische visie en

uitdrukking (r = .41, p < 0.01). Verder zouden leidinggevenden met narcistische

persoonlijkheidsneigingen ook eerder minder sensitief zijn voor de behoeften van de

teamleden in de organisatie (r = -.32, p < .05).

Wanneer we kijken naar de samenhang tussen antisociale

persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap, dan vinden we een positieve

correlatie terug (r = .20, p > .10). Hoewel de richting van het verband een indicatie geeft

dat charismatische leiders over het algemeen vaker antisociale neigingen zouden

vertonen, is deze relatie niet significant. We vonden wel een significante negatieve

relatie tussen de subschaal sensitiviteit voor de behoeften van teamleden in de

organisatie (r = -.32, p < .05) .

Wanneer we kijken naar de relatie tussen borderline persoonlijkheidsneigingen

en charismatisch leiderschap dan vinden we een negatieve correlatie terug van -.27,

deze correlatie is slechts marginaal significant (p < .10). Charismatische leiders zouden

dus over het algemeen minder borderline persoonlijkheidsneigingen vertonen, al moeten

we deze relatie met de nodige voorzichtigheid behandelen. Wanneer er dieper wordt

ingegaan op de subschalen van charismatisch leiderschap dan zien we dat

Page 43: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

35

leidinggevenden met borderline persoonlijkheidsneigingen gemiddeld genomen minder

hoog scoren op het onderdeel strategische visie en uitdrukking (r = -.44, p < .01).

Als we naar de globale trend kijken, zien we een negatieve correlatie tussen

schizotypische persoonlijkheidskenmerken en charismatisch leiderschap (r = -.37, p <

.05). Wanneer we deze correlatie specifieker gaan bekijken op het niveau van de

subschalen, blijkt dat deze negatieve correlatie vooral te wijten is aan het gegeven dat

leidinggevenden met schizotypische neigingen over het algemeen minder geneigd zijn

om persoonlijke risico’s te nemen (r = -.39, p < .05).

Tussen obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen en charismatisch

leiderschap vonden we een positieve correlatie terug (r = .14, p > .10). Hoewel de

richting van het verband indiceert dat charismatische leiders over het algemeen vaker

obsessief-compulsieve neigingen zouden vertonen, is deze relatie niet significant. We

vonden verder ook geen significante samenhang met de subschalen van de CKS.

Tenslotte vonden we een negatieve correlatie tussen vermijdende

persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap -.31 (p < .05). Wanneer we ook

de subschalen in rekening brengen dan valt ons op dat leidinggevenden met

vermijdende persoonlijkheidsneigingen over het algemeen minder persoonlijke risico’s

gaan nemen (r = -.39, p < .05).

Wanneer we de Big Five factoren in rekening brengen dan zien we dat

neuroticisme een negatief verband vertoont met charismatisch leiderschap (r = -.32, p <

.05). Verder vertoont extraversie een positief verband met charismatisch leiderschap (r

= .32, p < .05). Consciëntieusheid vertoont een positief, maar marginaal significant

verband met charismatisch leiderschap (r = .31, p < .10). Ten slotte vertonen openheid

en altruïsme een negatief, maar niet significant verband (r = -.04 en r = -.19

respectievelijk, p > .10) met charismatisch leiderschap.

Wanneer we gaan kijken naar de intercorrelaties tussen de

persoonlijkheidsneigingen dan valt op dat narcistische persoonlijkheidsneigingen een

opvallend hoge correlatie vertonen met antisociale persoonlijkheidsneigingen (r = .86,

p < .01). We kunnen hieruit interpreteren dat leidinggevenden die vaak narcistische

neigingen gaan vertonen ook vaak antisociale gedragingen gaan stellen en omgekeerd.

Page 44: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

36

Ook vermijdende persoonlijkheidsneigingen correleren opvallend hoog met

schizotypische persoonlijkheidsneigingen (r = .69, p < .01). Leidinggevenden die eerder

vermijdend gaan zijn, zullen dus vaak ook schizotypisch zijn en omgekeerd.

Hypothesetoetsing

Omdat geslacht opvallend frequent samenhangt met de studievariabelen (zie

Tabel 8), zal gecontroleerd worden voor mogelijke geslachtseffecten. Voor elke van de

hypotheses wordt er een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd met in stap 1

geslacht en in stap 2 de betreffende onafhankelijke variabele (donkere

persoonlijkheidsneigingen) en charismatisch leiderschap als afhankelijke variabele.

Bovendien werd geopteerd om enkel de relatie met de volledige Conger-Kanungo

schaal voor charismatisch leiderschap in rekening te brengen omdat de

betrouwbaarheden van de subschalen beduidend lager lagen.

De eerste hypothese die vooropstelde dat narcistische persoonlijkheidsneigingen

positief zouden samenhangen met charismatisch leiderschap werd bevestigd, β = .37, p

< 0.1. We kunnen er dus vanuit gaan dat charismatische leiders een grotere kans hebben

om narcistische persoonlijkheidsneigingen te vertonen. Wanneer we kijken naar te

toegevoegde verklaarde variantie (ΔR2), dan zien we dat narcistische neigingen tien

procent van variantie verklaren in charismatisch leiderschap. Tabel 9 geeft een overzicht

van de regressieanalyse. We merkten geen significant verband op tussen geslacht en de

totaalscore op de CKS voor elk van de hypothesen (β = -.01, r > .10).

Tabel 9.

Regressieanalyse: relatie tussen narcistische persoonlijkheidsneigingen en

charismatisch leiderschap.

Charismatisch leiderschap

b SE(b) β t p ΔR2

Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Narcistische neigingen .04 .02 .37 2.04 .05* .10

Noot:*p < .10, **p <. 05, ***p <. 01

Page 45: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

37

De tweede hypothese die voorspelde dat antisociale persoonlijkheidsneigingen

positief zouden samenhangen met charismatisch leiderschap werd niet bevestigd, β =

.22, p > .10. Er werd eerder ook geen significante samenhang gevonden met behulp van

de Pearson correlatie. Tabel 10 biedt een overzicht van de regressieanalyse.

Tabel 10.

Regressieanalyse: relatie tussen antisociale persoonlijkheidsneigingen en charismatisch

leiderschap.

Charismatisch leiderschap

b SE(b) β t p ΔR2

Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Antisociale neigingen .02 .02 .22 1.30 .20 .04

Noot:*p <. 10, **p < .05, ***p <.01

De derde hypothese die vooropstelde dat borderline persoonlijkheidsneigingen

negatief zouden samenhangen met charismatisch leiderschap werd bevestigd, β =-.30, p

< .10. Deze relatie is echter marginaal significant, waardoor we met enige

voorzichtigheid moeten omgaan met dit verband. Wanneer we kijken naar de

toegevoegde verklaarde variantie, dan bemerken we aan de hand van ΔR2

dat borderline

neigingen 7 procent van de variantie verklaren in charismatisch leiderschap. Tabel 11

geeft een overzicht van de regressieanalyse.

Page 46: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

38

Tabel 11.

Regressieanalyse: relatie tussen borderline persoonlijkheidsneigingen en charismatisch

leiderschap.

Charismatisch leiderschap

b SE(b) β t p ΔR2

Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Borderline neigingen -.04 .02 -.30 -1.79 .08* .07

Noot:*p < .10, **p < .05, ***p < .01

De vierde hypothese die voorspelde dat schizotypische

persoonlijkheidsneigingen een negatieve samenhang zouden vertonen met charismatisch

leiderschap werd bevestigd, β = -.37, p < .05. Charismatische leiders zouden dus minder

vaak schizotypische persoonlijkheidsneigingen gaan vertonen. Wanneer we kijken naar

de toegevoegde verklaarde variantie, dan bemerken we aan de hand van ΔR2 dat

schizotypische neigingen 13 procent van de variantie verklaren in charismatisch

leiderschap. Tabel 12 geeft een overzicht van de regressieanalyse.

Tabel 12.

Regressieanalyse: relatie tussen schizotypische persoonlijkheidsneigingen en

charismatisch leiderschap.

Charismatisch leiderschap

b SE(b) β t p ΔR2

Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Schizotypische neigingen -.07 .03 -.37 -2.42 .02** .13

Noot:*p < .10, **p < .05, ***p < .01

Hypothese 5 die vooropstelde dat obsessief-compulsieve neigingen een

negatieve samenhang zouden vertonen met charismatisch leiderschap werd niet

Page 47: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

39

bevestigd, β = .14, p < .10. Er werd eerder ook geen samenhang gevonden in de

correlatiematrix aan de hand van Pearson correlaties. Tabel 13 geeft een overzicht van

de regressieanalyse.

Tabel 13.

Regressieanalyse: relatie tussen obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen en

charismatisch leiderschap.

Charismatisch leiderschap

b SE(b) β t p ΔR2

Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Obsessief-compulsieve

neigingen .02 .02 .14 .89 .38 .02

Noot:*p < .10, **p < .05, ***p <.01

De zesde hypothese die vooropstelde dat vermijdende persoonlijkheidsneigingen

een negatieve samenhang zouden vertonen met charismatisch leiderschap werd

bevestigd, β = -.35, p < .05. Charismatische leiders zouden dus gemiddeld genomen

minder vermijdende persoonlijkheidsneigingen vertonen. Wanneer we kijken naar de

toegevoegde verklaarde variantie (ΔR2), dan merken we op dat vermijdende

persoonlijkheidsneigingen 11 procent van de variantie verklaren in charismatisch

leiderschap. Tabel 14 biedt een overzicht van de regressieanalyse.

Tabel 14.

Regressieanalyse: relatie tussen vermijdende persoonlijkheidsneigingen en

charismatisch leiderschap.

Charismatisch leiderschap

b SE(b) β t p ΔR2

Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Vermijdende neigingen -.04 .02 -.35 -2.12 .04** .11

Noot:*p < .10, **p <. 05, ***p < .01

Page 48: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

40

Discussie

Charismatisch leiderschap is een breed besproken onderwerp in de

leiderschapsliteratuur. Onderzoekers zijn sinds lange tijd op zoek naar de antecedenten

die zouden kunnen leiden tot dit charisma. In de meeste onderzoeken omtrent

charismatisch leiderschap en persoonlijkheid wordt de nadruk uitsluitend gelegd op de

bright side van charismatisch leiderschap. Charismatisch leiderschap brengt immers tal

van voordelen met zich mee voor teamleden van de charismatische leiders als ook voor

de organisatie zelf (e.g.: hogere jobtevredenheid en hogere jobprestatie). Maar

tezelfdertijd is er vaak ook een donker kantje gekoppeld aan dat charisma waardoor het

toxische effecten met zich kan meebrengen voor de teamleden van deze manager en

voor de organisatie in zijn geheel. In deze studie zien we de “bright side” en de “dark

side” van charisma als een continuüm en gebruiken we de Big Five, die doorgaans

wordt gehanteerd om uitsluitend de “bright side” te bestuderen ook om een aantal

donkere neigingen in kaart te brengen.

In het algemeen is er over donkere trekken in de werkomgeving weinig geweten.

Onderzoekers beperken zich vaak tot de klassieke Dark Triad (machiavellisme,

psychopathie en narcisme), terwijl er ook minder voor de hand liggende donkere

persoonlijkheidsneigingen in verband kunnen gebracht worden met gedrag in de

organisatie. Daarom werd in deze studie ook het effect bestudeerd van borderline

neigingen, schizotypische, vermijdende en obsessief-compulsieve

persoonlijkheidsneigingen. Ook narcistische tendensen en antisociale tendensen werden

in rekening gebracht. Momenteel is er een groeiende consensus in de

klinische/psychiatrische literatuur dat psychopathie volgens de conceptualisering van de

Dark Triad en de antisociale persoonlijkheidsstoornis uit de DSM IV substantieel

overlappen (Decuyper, De Pauw, De Fruyt, De Bolle & De Clercq, 2009). Antisociale

persoonlijkheidsneigingen komen dus voor het overgrote deel overeen met het construct

psychopathie in de Dark Triad. Aan machiavellisme werd er verder geen aandacht

besteed. De keuze voor deze donkere persoonlijkheidsneigingen komt voort uit de

methode die gehanteerd werd in dit onderzoek. Namelijk het berekenen van donkere

persoonlijkheidsneigingen aan de hand van de compoundmethode. Aan de hand van de

scores op de facetten binnen de Big Five domeinen werd er een optelsom gemaakt van

typische karakteristieken voor bepaalde persoonlijkheidsneigingen. Hierbij werden deze

Page 49: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

41

zes persoonlijkheidsneigingen naar voor geschoven in de nieuwe sectie van de DSM-5

(sectie III) waarbij er voor het eerst de nadruk gelegd wordt op het dimensionele aspect

van persoonlijkheidsproblematieken en waarbij er dus een duidelijke link wordt gelegd

met de normale Big Five persoonlijkheidstrekken.

In dit onderzoek werd er nagegaan of charismatisch leiderschap zou

samenhangen met deze zes donkere persoonlijkheidsneigingen. Eerst werd er gekeken

op basis van de correlatietabel of er een indicatie was voor de voorspelde positieve en

negatieve relaties tussen deze constructen.

In deze correlatietabel viel op dat vrouwen in deze steekproef meer vermijdende

en borderline persoonlijkheidsneigingen zouden vertonen, terwijl mannen eerder

narcistische en antisociale neigingen gedragingen zouden stellen. De studie van

Zimmerman en Coryell in 1990 bevestigt dat vrouwen significant hoger zouden scoren

op vermijdende persoonlijkheidsproblematieken (Golomb, Fava, Abraham &

Rosenbaum; 1995). Over de prevalentie van borderline persoonlijkheidsproblematieken

is er in de wetenschappelijke literatuur minder consistentie. Volgens een aantal auteurs

zou twee derde tot drie vierde van de borderline persoonlijkheidsproblematieken

gediagnosticeerd worden bij vrouwen (Johnson, Shea, Yen, Battle, Zlotnick, Sanislow,

Grilo, Skodol, Bender, McGlashan, Gunderson & Zanarini, 2003; Swartz, Blazer,

George & Winfield, 1990; Gunderson & Zanarini, 1987; Widiger & Weissman, 1991;

Zanarini, Williams, Lewis, Reich, Vera, Marino, Levin, Yong & Frankenburg, 1997;

Zanarini, Frankenburg, Reich, Marino, Haynes & Gunderson, 1999). Maar andere

studies geven aan dat er geen verband bestaat tussen geslacht en borderline (Golomb et

al., 1995; Kroll, Sines,, Martin, Lari, Pyle & Zander, 1981; McGlashan, 1986), terwijl

nog andere onderzoeken een hogere prevalentie bij mannen rapporteren (Grilo, 2002;

Carter, Joyce, Mulder, Sullivan, Luty, 1999). Wetenschappelijk onderzoek bevestigde

de bevinding dat mannen vaker narcistische en antisociale persoonlijkheidsneigingen

vertonen (Grilo, 2002, Carter et al., 1999; Golomb, 1995; Johnson et al., 2003). Uit de

tabel kunnen we afleiden dat geslacht niet samenhangt met de totaalscore op de CKS (r

= -.01, p > .10), maar wel negatief correleert met de subschaal strategische visie en

uitdrukking (r = -.35, p < .05) en een positieve samenhang vertoont met gevoeligheid

Page 50: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

42

voor de behoeften van teamleden in de organisatie (r = .39, p < .05). Hierdoor werd er

geopteerd om toch te controleren voor geslacht bij de regressieanalyses.

Wanneer we kijken naar de correlatietabel om een eerste indicatie te krijgen over

de verbanden tussen donkere persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap

dan vinden we een voorlopige bevestiging voor vier van de zes vooropgestelde relaties

in de hypothesen. Er werd zoals voorspeld een positieve relatie teruggevonden tussen

narcistische persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap (r = .27, p < .10 ).

Verder voorspelden we ook een negatieve relatie tussen schizotypische, vermijdende en

borderline persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap, deze werden

voorlopig ook bevestigd in deze tabel. (r = -.37, p < .05, r = -.31, p < .05 en r = -.27, p <

.10) respectievelijk. De vooropgestelde positieve correlatie tussen antisociale

persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap en de vooropgestelde negatieve

correlatie tussen obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen en charismatisch

leiderschap werden voorlopig echter niet bevestigd (r = .20, p > .10 en r = .14, p > .10

respectievelijk).

Om de hypothesen effectief te gaan toetsen werd overgegaan tot een

regressieanalyse, met als controlevariabele geslacht. Er werd geen significante relatie

teruggevonden tussen de totaalscore voor charismatisch leiderschap en geslacht (β = -

.01, p > .10).

De eerste hypothese veronderstelde een positieve relatie tussen narcistische

persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Deze relatie werd reeds

teruggevonden in de literatuur (Conger & Kanungo, 1998; House & Howell, 1992) en

werd ook bevestigd in dit onderzoek (β = .37, p < 0.1). Deze relatie is slechts marginaal

significant, maar mocht de steekproef grootschaliger geweest zijn, dan konden we

mogelijks een sterkere relatie teruggevonden hebben. Verder kan ook het feit

meegespeeld hebben dat managers die hoger scoren op narcistische trekken vaak op

topniveau in de organisatie terechtkomen. Voor deze studie werden echter niet enkel

topmanagers, maar ook bijvoorbeeld hoofdverplegers, zaakvoerders van horecazaken,

teamleaders en supervisors bevraagd. Waardoor de relatie in deze steekproef mogelijks

wat afgezwakt werd.

Page 51: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

43

Volgens de tweede hypothese werd er een positieve relatie verwacht tussen

antisociale persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. We veronderstelden

deze relatie omdat antisociale leiders mogelijks charismatische trekken kunnen

vertonen. Ondanks het gegeven dat antisociale leidinggevenden eerder manipulatief en

onverantwoord gedrag gaan stellen, vonden Babiak en zijn collega’s in 2010 dat

antisociale kenmerken er bijvoorbeeld ook voor kunnen zorgen dat leidinggevenden

overtuigend boodschappen kunnen overbrengen en vastberaden beslissingen kunnen

nemen (Hare, 2003, Hare & Neumann, 2008, Mullins-Nelson et al., 2006, Williams et

al., 2003). Het feit dat antisociale leiders hun teamleden kunnen manipuleren en ze geen

rekening houden met hun opvattingen en behoeften, kunnen zij zo goed verbergen dat

leidinggevenden met antisociale kenmerken net makkelijker het vertrouwen kunnen

winnen van hun collega’s (Babiak, Neumann & Hare, 2010). Verder vonden Babiak en

Hare in 2006 ook dat topbedrijfsleiders eerder geneigd zijn om antisociale trekken te

vertonen. Personen met antisociale persoonlijkheidsneigingen zouden immers meer

kans hebben om op te klimmen in de organisatie omdat ze vooral streven naar macht,

geld en prestige (Boddy, 2005).

Zoals voorspeld, werd er inderdaad een positieve relatie teruggevonden in deze

studie tussen antisociale persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap, maar

deze relatie werd niet significant bevonden (β = .22, p > .10). Het feit dat antisociale

persoonlijkheidsneigingen in deze steekproef niet significant samenhangen met

charismatisch leiderschap kan mogelijks te wijten zijn aan het gegeven dat ondanks

deze personen het vaak heel goed doen in de onderneming en kunnen opklimmen tot de

hoogste niveaus, antisociale leiders toch ook trekken gaan vertonen die in strijd zijn met

de principes van een charismatisch leider. Mogelijks blijkt het verband tussen

antisociale persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap hierdoor toch niet zo

eenduidig. Individuen met antisociale persoonlijkheidsneigingen zijn immers minder

bezorgd om de behoeften en gevoelens van hun teamleden (Babiak, Neumann & Hare,

2010; Hercz, 2001; Stout, 2005b), terwijl gevoeligheid voor de behoeften van

teamleden net een belangrijk onderdeel is van charismatisch leiderschap. Dit is ook iets

wat we terug konden vinden in de resultaten. Antisociale persoonlijkheidsneigingen

vertoonden een negatieve relatie met de subschaal gevoeligheid voor de teamleden in

de organisatie van de CKS (r = -.32, p < .05). Verder werden er in deze steekproef niet

Page 52: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

44

alleen topbedrijfsleiders in rekening gebracht maar ook bijvoorbeeld hoofdverplegers,

zaakvoerders van horecazaken, teamleaders en supervisors. Aangezien antisociale

tendensen vooral voorkomen bij managers op hogere niveaus in de organisaties kan dit

mogelijks een reden zijn waarom we het vooropgestelde verband in deze steekproef niet

terugvonden. Bovendien hebben we in deze studie te maken met een vrij kleine

steekproef, waardoor het moeilijker is om significante verbanden te gaan vaststellen.

Mogelijks zou het verband sterker bevonden worden in een grootschalige steekproef.

In de derde hypothese stelden we een negatieve samenhang voorop tussen

borderline persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Personen met

borderline persoonlijkheidsneigingen gaan eerder emotionele en interpersoonlijke

instabiliteit gaan vertonen, terwijl charismatische leiders net typisch een lage score gaan

vertonen op vlak van neuroticisme. Verder kampen personen met borderline neigingen

ook met onzekerheid en een tekort aan zelfvertrouwen, terwijl dit zelfvertrouwen net

gezien wordt als een centraal kenmerk van charismatisch leiderschap (Bass, 1990,

House, 1977). Een hoge mate aan zelfvertrouwen is ook kenmerkend voor personen die

laag scoren op neuroticisme (McCrae & Costa, 1991; Judge, Erez, Bono & Thoresen,

2002). We vonden deze relatie inderdaad terug in onze studie. Er werd een marginaal

significante relatie teruggevonden tussen borderline persoonlijkheidsneigingen en

charismatisch leiderschap (β = -.30, p < .10). Aangezien deze relatie slechts marginaal

significant is, moeten we deze met de nodige voorzichtigheid behandelen, maar

mogelijks had deze relatie sterker geweest in een grotere steekproef. Wanneer we kijken

op het niveau van de persoonlijkheidsdimensies dan vinden we inderdaad ook terug dat

neuroticisme, het opvallendste kenmerk van mensen met borderline neigingen, negatief

samenhangt met de totaalschaal voor charisma (r = -.32, p < .05).

In de vierde hypothese veronderstelden we een negatieve relatie tussen

schizotypische persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Individuen met

schizotypische neigingen gaan zich typisch isoleren uit de sociale omgeving omdat ze

zich eerder oncomfortabel voelen in situaties waarbij er (nieuwe) sociale contacten

moeten gelegd worden (Wille et al., 2013). Door het vertonen van vreemd gedrag en

wantrouwen kampen personen met schizotypische persoonlijkheidsneigingen met zware

problemen in sociale relaties en deze problemen weerspiegelen zich ook in

Page 53: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

45

werkgerelateerde situaties (De Fruyt et al., 2009). Hiermee in contrast wordt de

persoonlijkheidsdimensie extraversie het vaakst in verband gebracht met charismatisch

leiderschap (De Vries, 2012; Bono & Judge, 2004). Extraversie weerspiegelt zich in een

hoog sociaal zelfvertrouwen bij charismatische leiders (Fleming & Courtney, 1984),

waardoor ze makkelijker sociale contacten kunnen leggen en zich meer gaan engageren

in sociale activiteiten (Borman & Motowidlo, 1993). In onze studie vonden we

inderdaad ook terug dat extraversie het persoonlijkheidskenmerk is dat het sterkst

samenhangt met charismatisch leiderschap (r = .32, p < .05). Volgens Conger en zijn

collega’s (2000) wordt charismatisch leiderschap verder onderscheiden van andere

leiderschapsvormen door het uitdrukken van een gedeelde toekomstvisie. Net omdat de

teamleden van de manager die visie met hem delen, worden ze aangetrokken tot deze

charismatische leider. Aangezien een individu met schizotypische

persoonlijkheidsneigingen vreemd gedrag vertoont, eigenaardige denkbeelden heeft en

onrealistische overtuigingen nastreeft (Wille et al., 2013) is het weinig waarschijnlijk

dat schizotypische persoonlijkheidsneigingen een positieve relatie gaan vertonen met

charismatisch leiderschap. We vonden in deze studie inderdaad ook een negatieve

correlatie terug tussen de subschaal strategische visie en uitdrukking van de CKS en

schizotypische persoonlijkheidstendensen (r = -.27, p = .10). De vooropgestelde

negatieve relatie tussen schizotypische persoonlijkheidstendensen en charismatisch

leiderschap werd ook bevestigd in dit onderzoek (β = -.37, p < .05).

In de vijfde hypothese voorspelden we een negatieve relatie tussen obsessief-

compulsieve persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Het opvallendste

kenmerk van een persoon met obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen is het

gegeven dat dergelijke persoon zich eerder strikt aan wetten en afgesproken regels zal

houden (Maltby et al., 2010). Verder hebben zij ook moeilijkheden om hun strategieën

bij te stellen om een taak af te werken, wat nefast kan zijn in een flexibele omgeving

(APA, 200; Maltby et al., 2010; Wille et al., 2013). Deze kenmerken weerspiegelen zich

op vlak van persoonlijkheidsdimensies in een hoge score op consciëntieusheid (Samuel

& Gore, 2012). Consciëntieusheid kan mogelijks gelinkt worden aan charismatisch

leiderschap omdat consciëntieuze leiders hun teamleden kunnen inspireren om voor

zichzelf hoge standaarden op te stellen en om zich nog harder in te zetten voor het

bedrijf (e.g. Bass, 1985). Verder worden deze personen ook gekarakteriseerd door hun

Page 54: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

46

betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid en plichtsbewustzijn (McCrae & Costa, 1987).

Langs de andere kant gaan hoog consciëntieuze leiders eerder behoedzaam handelen en

regels en normen vaak zeer strikt naleven (Costa et al., 1991) waardoor ze zich minder

snel kunnen afstemmen op veranderende situaties in de omgeving (De Hoogh et al.,

2005). Dus ondanks het feit dat consciëntieusheid charismatische leiders kan helpen bij

het opstellen van uitdagende doelstellingen, kan consciëntieusheid ook een afremmend

effect hebben, zeker in een dynamische werkomgeving. Dit omdat hoog consciëntieuze

leiders eerder gaan vasthouden aan overeengekomen bepalingen in plaats van kansen te

grijpen die zich voordoen in de omgeving. We zouden dus kunnen stellen dat

consciëntieusheid in een dynamische omgeving eerder negatief gerelateerd is aan

charismatisch leiderschap (De Hoogh et al., 2005).

Verder worden personen met obsessief-compulsieve persoonlijkheidskenmerken

ook gekenmerkt door een lage score op het persoonlijkheidsdomein openheid.

Charismatische leiders worden daarentegen net gekenmerkt door een hoge score op

openheid. Dit zorgt ervoor dat ze creatief kunnen omgaan met veranderingen en

openstaan voor nieuwe ervaringen (McCrae & Costa, 1987). Charismatische leiders zijn

vaak vooruitstrevende individuen die zich constant verder willen ontwikkelen (Conger

et al., 2000). Aangezien individuen met obsessief-compulsieve neigingen daarentegen

eerder rigide en inflexibel gedrag vertonen en laag scoren op het

persoonlijkheidsdomein openheid (APA, 2000; Larsen & Buss, 2005), lijkt het weinig

waarschijnlijk dat individuen met obsessief-compulsieve neigingen charismatische

leiders zouden kunnen zijn.

In de hypothese opbouw voorspelden we dus dat de effecten van

consciëntieusheid slechts in beperkte mate positieve gevolgen zouden hebben voor de

leider en zijn teamleden, maar in extremere mate de leider zouden kunnen belemmeren

in zijn functie. Vooral in een dynamische omgeving kunnen de effecten van

consciëntieusheid een afremmende invloed hebben op de prestatie van de leider. Ook

openheid bleek uit onderzoek van McCrae en Costa uit 1987 samen te hangen met

charismatisch leiderschap, dit terwijl obsessief-compulsieve personen eerder inflexibel

gedrag gaan vertonen. Op basis hiervan voorspelden we een negatieve relatie tussen

obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Deze

Page 55: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

47

relatie werd in de hypothesetoetsing echter niet bevestigd, we vonden daarentegen zelfs

een positief, maar niet significant verband terug (β = .14, p < .10).

Wanneer we kijken op niveau van de persoonlijkheidsdimensies dan zien we dat

er in deze studie een positieve relatie bestaat tussen consciëntieusheid en charismatisch

leiderschap (r = .31, p < .10). Verder hangt consciëntieusheid ook positief samen met

obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen (r = .33, p < .05). Tussen openheid

en charismatisch leiderschap werd in dit onderzoek geen significante relatie

teruggevonden (r = -.04, p > .10).

Het feit dat obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen een positieve,

maar niet significante relatie vertonen kan mogelijks te wijten zijn het feit dat er een

positieve relatie tussen charismatisch leiderschap en consciëntieusheid werd

teruggevonden in deze studie (r = .31, p < .10). Deze is slechts marginaal significant,

maar het zou er op kunnen wijzen dat de werkcontext in deze sample weinig dynamisch

is en eerder stabiel. Wanneer we terugkijken naar de sectoren waaruit de participanten

gerekruteerd werden, dan zien we dat er een substantieel deel uit de sectoren chemie,

bouw en zorg (ziekenhuizen) komt. We kunnen voorzichtig stellen dat het in deze

sectoren van belang is om de vooropgestelde bepalingen en afspraken na te volgen. Het

nemen van risico’s in deze sectoren zou immers kunnen leiden tot grootschalige

gevolgen voor de onderneming en de directe omgeving. Hoewel consciëntieusheid en

obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen in een dynamische werkomgeving

dus eerder negatief gerelateerd kunnen zijn aan charismatisch leiderschap, kunnen deze

trekken in een weinig veranderlijke omgeving mogelijks in het voordeel spelen van een

persoon (De Hoogh et al., 2005). De negatieve effecten die gepaard gaan met obsessief-

compulsieve neigingen kunnen mogelijks gedeeltelijk opgegeven worden door de

positieve, naar gelang de werksituatie. Mogelijks is dit een verklaring waarom in deze

studie geen eenduidig, significant verband werd gevonden tussen obsessief-compulsieve

neigingen en charismatisch leiderschap.

Ten slotte veronderstelden we in de zesde en laatste hypothese een negatieve

relatie tussen vermijdende persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap.

Individuen met vermijdende persoonlijkheidsneigingen gaan typisch sociale interactie

uit de weg. Verder hebben deze personen vaak een laag zelfbeeld en zijn ze gevoelig

Page 56: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

48

voor kritiek, wat resulteert in een lage graad van zelfvertrouwen (Maltby et al., 2010;

Larsen & Buss, 2005). Charismatische leiders zijn daarentegen extravert van aard (De

Vries, 2012; Bono & Judge, 2004) waardoor ze een hoog sociaal zelfvertrouwen

bezitten en zich ook vaker gaan engageren in sociale activiteiten (Borman &

Motowidlo, 1993) Deze vooropgestelde negatieve relatie werd bevestigd in dit

onderzoek (β = -.35, p < .05).

Theoretische en Praktische Implicaties

Deze studie geeft een aantal theoretische inzichten weer wat betreft het

onderzoek omtrent charismatische leiderschapsstijl en donkere

persoonlijkheidsneigingen. Eerst en vooral had voorafgaand onderzoek omtrent

charisma vooral betrekking op de ‘bright side’ van charismatisch leiderschap, het

donkere kantje dat vaak gepaard gaat met charisma werd daardoor onderbelicht. In deze

studie probeerden we een meer compleet beeld te geven van het continuüm tussen het

gesocialiseerde en het gepersonaliseerde luik van charisma. Het feit dat in deze studie

bevestigd werd dat charismatische leiders, narcistische persoonlijkheidsneigingen

vertonen geeft hierbij evidentie dat gepersonaliseerd en gesocialiseerd charismatisch

leiderschap op een continuüm liggen en dat dezelfde Big Five persoonlijkheidstrekken

in staat zijn om zowel de “bright side” als de “dark side” in kaart te brengen. In deze

studie werd immers gebruik gemaakt van de opteltechniek waarbij Big Five facetten in

rekening werden gebracht om donkere persoonlijkheidsneigingen te gaan onderzoeken.

Dit is een recente ontwikkeling op vlak van het meten van donkere trekken, waardoor

dit onderzoek ook een methodologische bijdrage biedt .

Het feit dat charismatische leiders eerder narcistisch zijn is een belangrijke

bevinding uit dit onderzoek die ook implicaties kan hebben voor de praktijk. Uit

voorgaande studies bleek immers dat charismatisch leiderschap het ideaalbeeld was

voor leidinggevenden en een unieke waarde had in de organisatie. Charismatisch

leiderschap wordt doorheen de leiderschapsliteratuur immers gelinkt met tal van

voordelen zowel bij werknemers als voor de organisatie zelf. Charisma zou leiden tot

hogere jobtevredenheid, hogere motivatie, betere jobprestaties enzovoort (Bass, 1985;

Conger & Kanungo, 1988; Podsakoff et al., 1996). Maar uit deze bevinding blijkt dat

Page 57: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

49

charismatisch leiderschap toch niet “the top of the bill” is qua leiderschap. Donkere

trekken zoals narcistische neigingen die gepaard gaan met charismatisch leiderschap

kunnen er immers voor zorgen dat teamleden hun leider blindelings gaan gehoorzamen,

zonder verder na te denken bij de gevolgen van hun acties (Howell en Shamir, 2005).

Zelfs wanneer deze visie of bevelen voor buitenstaanders absurd zouden lijken (Judge,

Piccolo, & Kosalka, 2009), volgen deze teamleden van de charismatische leider deze

gehoorzaam op. Vaak hebben volgers van charismatische leiders immers een

geïdealiseerd beeld van hun leider voor ogen waardoor ze heel afhankelijk van hem

kunnen worden (Judge, Piccolo, & Kosalka, 2009) en zo zelfs in de ban kunnen raken

van zijn charisma. Door dit charisma kunnen leiders immers hun manipulatief gedrag

verbergen (House en Howell, 1992) en net omdat deze trekken vaak onder de

oppervlakte verborgen blijven, is het belangrijk om hier alert voor te zijn. Aangezien de

gepersonaliseerde of “dark side” van charisma op een continuüm ligt met de

gesocialiseerde kant of “bright side” van charisma, kan een manager getuigen van

beide vormen. Wanneer er in ontwikkelingscontexten problemen naar voor zouden

komen, dan wordt vaak niet gedacht aan narcistische persoonlijkheidsproblematieken.

Net omdat teamleden zo goed overweg kunnen met deze leider, treedt er een soort van

blinde vlek op waardoor de oorzaak van het probleem onduidelijk is. Dan kan het

interessant zijn om deze bevindingen indachtig te houden en vooral teamleden van deze

leiders, maar ook leiders zelf hierover bewust te maken.

Beperkingen, Sterkten en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek

Gezien deze studie een cross-sectioneel onderzoek betreft, kunnen we enkel de

samenhang nagaan tussen charismatisch leiderschap en donkere

persoonlijkheidsneigingen. Er kunnen op basis van dit cross-sectioneel design geen

uitspraken gedaan worden op vlak van causaliteit. Bovendien kwam de beoordeling van

de ondergeschikte telkens enige tijd na de zelfbeoordeling. Alhoewel de tijd tussen deze

twee metingen beperkt is, kan er mogelijks een tijdsdimensie meegespeeld hebben in de

metingen en zo de resultaten beïnvloed hebben. Toekomstig onderzoek met een

longitudinaal design is aangewezen om komaf te maken met deze beperkingen.

Page 58: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

50

Omwille van de kleine steekproefgrootte, zijn enkele relaties slechts marginaal

significant bevonden waardoor we enkel met de nodige voorzichtigheid uitspraken

kunnen doen over de aard van deze relaties. In dit onderzoek vonden we ook niet-

significante verbanden. In een grootschaligere steekproef konden deze verbanden

mogelijks wel significant bevonden worden. Een kleinere steekproef maakt het immers

moeilijker om significante verbanden terug te vinden. Een grootschalig onderzoek zou

uitsluitsel kunnen bieden over deze veronderstelling.

Ten slotte werden situationele effecten zoals dynamisme niet in rekening

gebracht in deze studie. Deze effecten kunnen in dit onderzoek mogelijks een rol spelen

in de relatie tussen obsessief-compulsieve neigingen en charismatisch leiderschap. We

veronderstelden dat de werkcontext in deze steekproef weinig dynamisch en eerder

stabiel was, waardoor we de vooropgestelde negatieve relatie tussen obsessief-

compulsieve neigingen en charismatisch leiderschap niet terugvonden. Een meting van

dynamisme kon uitsluitsel geboden hebben over deze veronderstelling, waardoor het

interessant kan zijn om deze variabele mee op te nemen in toekomstig onderzoek naar

donkere persoonlijkheidsneigingen in de werkomgeving.

Naast deze beperkingen kunnen er ook een aantal sterkten aangegeven worden

voor dit onderzoek. In deze studie werd er zowel een persoonlijkheidsgerelateerde als

een attributionele visie van charisma gehanteerd om een complete visie van het

construct te kunnen garanderen. Via de link met de Big Five

persoonlijkheidskenmerken en de compoundtechniek voor donkere

persoonlijkheidsneigingen komt de persoonlijkheidsgerelateerde visie tot uiting. Het feit

dat ondergeschikte werknemers de kans kregen om hun leidinggevende te beoordelen

op vlak van charismatische leiderschapsstijl gaf ons ook de kans om het attributionele

aspect van charisma te betrekken in dit onderzoek. Het feit dat we zowel zelf- als

peerbeoordelingen hebben gebruikt, is één van de grootste sterkten in deze studie.

Verder werd in deze studie de vernieuwende compoundmethode gebruikt om

donkere persoonlijkheidstrekken in kaart te brengen. Bij deze techniek wordt meer

gefocust op het dimensionele karakter van persoonlijkheidsneigingen, die in meer of

mindere mate in een persoon aanwezig kunnen zijn. Deze visie op

Page 59: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

51

persoonlijkheidsneigingen en persoonlijkheidsstoornissen wordt ook aangewezen in de

nieuwste versie van de DSM, namelijk de DSM-V.

Ten slotte hebben de meeste onderzoeken omtrent donkere persoonlijkheid in de

werkcontext vooral betrekking op de Dark Triad persoonlijkheidstrekken (narcisme,

psychopathie en machiavellisme). Deze studie bracht ook andere, minder voor de hand

liggende en misschien ook minder opvallende persoonlijkheidsneigingen in kaart, die

zeker niet minder belangrijk zijn in een organisationele context.

Conclusie

Hoewel charismatisch leiderschap doorheen de leiderschapsliteratuur als de “top

of the bill” wordt gezien, toont recent onderzoek steeds meer aan dat er een donker

kantje gepaard gaat met charisma. Deze studie sluit hierbij aan en bevestigde dat

charismatische leiders, eerder narcistisch gedrag vertonen. Hoewel narcistische

tendensen ervoor kunnen zorgen dat een leider het vaak zeer goed doet in een

organisatie en kan opklimmen tot de hoogste niveaus (Lasch, 1978), zouden deze

narcistische neigingen er ook voor kunnen zorgen dat teamleden een blind vertrouwen

koesteren in hun charismatische leider (Howell en Shamir, 2005). Dit kan ertoe leiden

dat ze zelfs zo in de ban raken van zijn charisma dat ze gedragingen gaan stellen zonder

na te denken bij de gevolgen van hun acties (Howell en Shamir, 2005). Door dit

charisma kunnen leiders immers hun manipulatief gedrag verbergen (House en Howell,

1992) en net omdat deze trekken vaak onder de oppervlakte verborgen blijven, is het

belangrijk om hier alert voor te zijn.

Page 60: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

52

Referenties

American Psychiatric Association. (1994). Diagnostic and statistical manual of mental

disorders (4th ed.). Washington, DC: Author.

American Psychiatric Association. (2000). Diagnostic and statistical manual of mental

health disorders. Text revision (DSM-IV-TR) (4th ed.). Washington, DC:

American Psychiatric Association.

Babiak, P., & Hare, R. D. (2006). Snakes in suits: When psychopaths go to work. Regan

Books/Harper Collins Publishers.

Babiak, P., Neumann, C. S., & Hare, R. D. (2010). Corporate psychopathy: Talking the

walk. Behavioral Sciences & the Law, 28(2), 174-193.

Barrick, M.R., Mount, M.K. & Judge, T.A. (2001). Personality and performance at the

beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?

International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30, doi: 10.1111/1468-

2389.00160

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance above expectations, Free press: New

York

Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory, research &

managerial applications (3rd

ed.). New York: The Free Press

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development: Manual

for the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting

Psychologists Press.

Baumeister, R.F., Muraven, M. & Tice, D.M. (2000). Ego depletion: A resource model

of volition, self-regulation and controlled processing. Social Cognition, 18, 130-

150, doi: 10.1521/soco.2000.18.2.130

Baumeister, R.F. & Scher, S.J. (1988). Self-defeating behavior patterns among normal

individuals: Review and analysis of common self-destructive tendencies.

Psychological Bulletin, 104, 3-22, doi: 10.1037/0033-2909.104.1.3

Page 61: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

53

Boddy, C. (2005). A rose by any other name may smell as sweet but “group discussion”

is not another name for a “focus group” nor should it be. Qualitative Market

Research: An International Journal, 8(3), 248-255.

Bono, J.E. & Judge, T.A. (2004). Personality and transformational and transactional

leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910,

doi: 10.1037/0021-9010.89.5.901

Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to include

dements of contextual performance. In N. Schmitt & W. Borman (Eds.).

Personnel Selection in Organizations, 71-98, New York: Jossey-Bass

Bryman, A. (1992), Charisma and leadership in organizations, London: Sage

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row

Carter, J. D., Clin, D., Joyce, P. R., Mulder, R. T., Sullivan, P. F., & Luty, S. E. (1999).

Gender differences in the frequency of personality disorders in depressed

outpatients. Journal of Personality Disorders, 13(1), 67-74, doi:

10.1521/pedi.1999.13.1.67

Chapman, A. L., Gremore, T. M., & Farmer, R. F. (2003). Psychometric analysis of the

Psychopathic Personality Inventory (PPI) with female inmates. Journal of

Personality Assessment, 80(2), 164-172.

Conger, J.A. (1990). The dark side of leadership, Organizational dynamics, 19 , 44-55

Conger, J.A. & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: integrating theory

and practice. Academy of Management Review, 13, 471-482, doi:

10.2307/258093

Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1994). Charismatic leadership in organizations:

perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of

Organizational Behavior, 15, 439-452, doi: 10.1002/job.4030150508

Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic leadership in organizations,

Thousand Oaks, CA: Sage

Page 62: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

54

Conger, J.A., Kanungo, R. N. & Menon, S. T. (2000). Charismatic leadership and

follower effects. Journal of Organizational Behavior, 21, 747-767, doi:

10.1002/1099-1379(200011)21:7<747::aid-job46>3.3.co;2-a

Conger, J.A., Kanungo, R.N., Menon, S.T. & Mathur, P. (1997). Measuring charisma:

dimensionality and validity of the Conger-Kanungo Scale of charismatic

leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences, 14, 290-302, doi:

10.1111/j.1936-4490.1997.tb00136.x

Costa, P.T., Jr. & McCrae, R.R. (1988). From catalog to classification: Murray’s needs

and the Five-Factor Model. Journal of Personality and Social Psychology, 55,

258-265, doi: 10.1037/0022-3514.55.2.258

Costa, P. T., Jr. & McCrae, R. R. (1989). The NEO-PI/NEO-FFI manual supplement.

Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.

Costa, P.T., Jr., McCrae, R.R. & Dye, D.A. (1991). Facet scales for agreeableness and

conscientiousness: a revision of the NEO Personality Inventory. Personality and

Individual Differences, 12, 887-898, doi: 10.1016/0191-8869(91)90177-D

De Fruyt, F., De Clercq, B.J., Miller, J., Rolland, J.P., Jung, S.C., Taris, R., Furnham,

A. & Van Hiel A. (2009). Assessing personality at risk in personnel selection

and development. European Journal of Personality, 23, 51–69, doi:

10.1002/per.703

De Fruyt, F., Wille, B., & Furnham, A. (2013). Assessing aberrant personality in

managerial coaching: Measurement issues and prevalence rates across

employment sectors. European Journal of Personality, 27(6), 555-564, doi:

10.1002/per.1911

De Hoogh, A. H. B., Den Hartog, D. N. & Koopman, P. L.(2005). Linking the Big Five-

Factors of personality to charismatic and transactional leadership; perceived

dynamic work environment as a moderator: Journal of Organizational Behavior,

v. 26, p. 839-865, doi: 10.1002/job.344

Deluga, R. J. (1997). Relationship among American presidential charismatic leadership,

narcissism, and rated performance. The Leadership Quarterly, 8(1), 49-65.

Page 63: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

55

De Vries, R. E., (2012). Personality predictors of leadership styles and the self-other

agreement problem: Leadership Quarterly, v. 23, p. 809-821, doi:

10.1016/j.leaqua.2012.03.002

Den Hartog, D. N. & Koopman, P.L. (2001), Leadership in organizations. In N.

Anderson, D.S., Ones, H., Kepir-Sinangil & Viswesvaran C. (Eds.),

International handbook of industrial work & organizational psychology, 2,

London: Sage

Digman, J. M. (1990). Personality structure: Emergence of the five-factor model.

Annual review of psychology, 41(1), 417-440, doi:

10.1146/annurev.ps.41.020190.002221

Elliot, A.J. & Thrash, T.M. (2002). Approach-avoidance motivation in personality:

Approach and avoidance temperaments and goals. Journal of Personality and

Social Psychology, 82, 804-818, doi: 10.1037/0022-3514.82.5.804

Fleming, J. S., & Courtney, B. E. (1984). The dimensionality of self-esteem: II.

Hierarchical facet model for revised measurement scales. Journal of Personality

and Social Psychology, 46, 404-421, doi: 10.1037/0022-3514.46.2.404

Foster, J. D., Campbell, W. K., & Twenge, J. M. (2003). Individual differences in

narcissism: Inflated self-views across the lifespan and around the world. Journal

of Research in Personality, 37(6), 469-486,doi: 10.1016/S0092-6566(03)00026-

6

Furnham, A.F., Trickey, G. & Hyde, G. (2012). Bright aspects to dark-side traits: Dark-

side traits associated with work success. Personality and Individual Differences,

52, 908-913, doi: 10.1016/j.paid.2012.01.025

Gaddis, B. H. & Foster, J. L. (2013). Meta-analysis of dark side personality

characteristics and critical work behaviors among leaders across the globe:

Findings and implications for leadership development and executive coaching.

Applied psychology: an international review, doi: 10.1111/apps.12017

Galvin, B.M., Waldman, D.A. & Balthazard, P. (2010). Visionary communication

qualities as mediators of the relationship between narcissism and attributions of

Page 64: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

56

leader charisma. Personnel Psychology, 63, 509-537, doi: 10.1111/j.1744-

6570.2010.01179.x

Gladwell, M. (2002). The talent myth: Are smart people overrated? The New Yorker,

28-33

Golomb, M., Fava, M., Abraham, M., & Rosenbaum, J. F. (1995). Gender differences in

personality disorders. The American journal of psychiatry, 152 (4), 579-582

Graziano, W.G. & Eisenberg, N. (1997). Agreeableness: a dimension of personality. In

R. Hogan, J. Johnson & S. Briggs (Eds.), Handbook of personality psychology,

795-824. San Diego, CA: Academic Press

Gunderson, J. G., & Zanarini, M. C. (1987). Current overview of the borderline

diagnosis. Journal of Clinical Psychiatry, 48, 5-11

Hare, R. D. (2003). The Hare psychopathy checklist-revised (PCL-R 2nd

ed.). Toronto,

Canada: Multi-Health Systems

Hare, R. D., & Neumann, C. S. (2008). Psychopathy as a clinical and empirical

construct. Annu. Rev. Clin. Psychol., 4, 217-246.

Harms, P.D., Spain, S. M. & Hannah, S. T. (2011). Leadership development and the

dark side of personality. Leadership Quarterly, 22, 495-509, doi:

10.1016/j.leaqua.2011.04.007

Harms, P.D, Spain, S. M., Hannah, S. T., Hogan, R. & Foster, J. (2011). You

underestimate the power of the dark side: Subclinical traits, the Big Five and job

performance. Symposium conducted at the 26th Annual Conference of the

society for Industrial and Organizational Psychology, Chicago, IL

Hercz, R. (2001). Psychopaths among us. Saturday Night Magazine, 23-29.

Hoekstra, H.A., Ormel, J. & de Fruyt, F. (1996). Handleiding NEO persoonlijkheids-

vragenlijsten NEO-PI-R en NEO-FFI. Lisse, Swets Test Services.

Hogan, R., Curphy, G. J. & Hogan, J. (1994). What we know about leadership:

effectiveness and personality. American psychologist, 49, 493-504, doi:

10.1037/0003-066X.49.6.493

Page 65: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

57

Hogan, R. & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side.

International Journal of Selection and Assessment, 9, 40-51, doi: 10.1111/1468-

2389.00162

Hogan, J., Hogan, R. & Kaiser, R.B. (2010). Management derailment. In S. Zedeck

(Ed.), APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol. 3, 555-

575, Washington, DC: American Psychological Association

Hogan, R., Hogan, J., & Warrenfeltz, R. (2007). The Hogan Guide: interpretation and

use of Hogan inventories. Tusla, OK: Hogan Press

Hogan, J. & Holland, B. (2003). Using theory to evaluate personality and

jobperformance relations: A socioanalytic perspective. Journal of Applied

Psychology, 88, 100-112, doi: 10.1037/0021-9010.88.1.100

Hogan, R. & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of general

psychology, 9, 169-180, doi: 10.1037/1089-2680.9.2.169

Hough, L.M., Ones, D.S. & Viswesvaran, C. (1998). Personality correlates of

managerial performance constructs. In R. Page (Chair), Personality

determinants of managerial potential, performance, progression and

ascendancy. Symposium conducted at the 13th

Annual Conference of the Society

for Industrial and Organizational Psychology, Dallas, TX

House, R.J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J.G. Hunt & L.L Larson

(Eds.), Leadership: the cutting edge, 189-207). Carbondale, IL: Southern Illinois

University Press

House, R.J. & Howell, J.M. (1992). Personality and charismatic leadership. The

leadership quarterly, 3, 81-108, doi: 10.1016/1048-9843(92)90028-E

House, R.J. & Shamir, B. (1993). Toward an integration of transformational,

charismatic and visionary theories of leadership. In M. Chemmers & R. Ayman

(Eds), Leadership: Perspectives and research directions, 81-107, New York:

Academic Press

Page 66: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

58

Howell, J.M. (1988). Two faces of charisma: socialized and personalized leadership in

organizations. In J.A. Conger & R.N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership:

the elusive factor in organizational effectiveness, 213-236

Howell, J.M. & Shamir B. (2005). The role of followers in the charismatic leadership

process: relationships and their consequences. Academy of management review.

30, 69-112, doi: 10.5465/AMR.2005.15281435

John, O. P., & Robins, R. W. (1994). Accuracy and bias in self-perception: individual

differences in self-enhancement and the role of narcissism. Journal of

personality and social psychology, 66(1), 206, doi: 10.1037/0022-3514.66.1.206

Johnson, D. M., Shea, M. T., Yen, S., Battle, C. L, Zlotnick, C., Sanislow, C. A., Grilo,

C. M., Skodol, A. E., Bender, D.S., McGlashan, T.H., Gunderson, J. G. &

Zanarini, M.C. (2003). Gender differences in borderline personality disorder:

findings from the collaborative longitudinal personality disorders study.

Comprehensive Psychiatry, 44(4), 284-292, doi: 10.1016/S0010-

440X(03)00090-7

Judge, T.A. & Bono, J.E. (2000). Five-factor model of personality and transformational

leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-765, doi: 10.1037/0021-

9010.85.5.751

Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and leadership:

A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765-

780, doi: 10.1037/0021-9010.87.4.765

Judge, T. A., Erez, A., Bono, J. E., & Thoresen, C. J. (2002). Are measures of self-

esteem, neuroticism, locus of control, and generalized self-efficacy indicators of

a common core construct? Journal of personality and social psychology, 83(3),

693, doi: 10.1037/0022-3514.83.3.693

Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and

leadership: a qualitative and quantitative review. Journal of applied psychology,

87(4), 765, doi: 10.1037/0021-9010.87.4.765

Page 67: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

59

Judge, T.A., LePine, J.A. & Rich, B.L. (2006). Loving yourself abundantly: relationship

of the narcissistic personality to self- and other perceptions of workplace

deviance, leadership and task and contextual performance. Journal of Applied

Psychology, 91, 762, 776, doi: 10.1037/0021-9010.91.4.762

Judge, T. A., Piccolo R. F. & Kosalka T. (2009). The bright and dark sides of leader

traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm:

Leadership Quarterly, 20, 855-875, doi: 10.1016/j.leaqua.2009.09.004

Kaiser, R.B. & Kaplan, R.E. (2006). The deeper work of executive development.

Adademy of Management Learning and Education, 5, 463-483, doi:

10.5465/AMLE.2006.23473207

Kaiser, R. B., LeBreton, J. M. & Hogan, J. (2013). The dark side of personality and

extreme leader behavoir. Applied psychology: an international review, doi:

10.1111/apps.12024

Kets De Vries, M. F. (1989). Leaders who self-destruct: The causes and cures.

Organizational Dynamics, 17(4), 5-17.

Kets De Vries, M.F.R. (1993). Leaders, fools and imposters, San Francisco: Jossey-

Bass

Kroll, J., Sines, L., Martin, K., Lari, S., Pyle, R., & Zander, J. (1981). Borderline

personality disorder: Construct validity of the concept. Archives of General

Psychiatry, 38(9), 1021-1026, doi: 10.1001/archpsyc.1981.01780340073009

Larsen, R.J. & Buss, D.M. (2005). Personality psychology: Domains of knowledge

about human nature (2nd

ed.). New York, NY: McGraw-Hill

Lasch, C. (1978). The culture of narcissism: American life in an age of diminishing

expectations. New York: Norton.

LeBreton, J.M., Binning J.F. & Adorno, A.J. (2006). Subclinical psychopaths. In J.C.

Thomas & D. Segal (Eds.). Comprehensive handbook of personality and

psychopathology, Vol I., Personality and everyday functioning, 388-411, New

Yrok: John Wiley and Sons

Page 68: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

60

Lindholm, R. (1990). Charisma. New York Academic Press

Maccoby, M. (2000). Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons.

Harvard Business Review, 100-110

Maccoby, M. (2004). Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons,

Harvard Business Review, 82, 92-101

Maibom, H. L. (2005). Moral unreason: The case of psychopathy. Mind &

Language, 20(2), 237-257.

Maltby, J. Day, L. & Macaskill, A. (2010). Personality, individual differences and

intelligence, 2nd

edition. Essex: Pearson Education Limited

McCall, M.W., Jr. & Lombardo M.M. (1983). - (technical report no. 21). Greensboro,

NC: Center for creative leadership

McCrae, R.R. & Costa, P.T., Jr. (1987). Validity of the Five-Factor model of

personality across instruments and observers. Journal of Personality and Social

Psychology, 52, 81-90, doi: 10.1037/0022-3514.52.1.81

McCrae, R.R. & Costa, P.T. Jr. (1991). Adding liebe und arbeit: the full Five-Factor

Model and well-being. Personality and Social Psychology Bulletin, 17, 227-232,

doi: 10.1177/014616729101700217

McGlashan, T. H. (1986). The Chestnut Lodge follow-up study: III. Long-term outcome

of borderline personalities. Archives of General Psychiatry, 43(1), 20-30, doi:

10.1001/archpsyc.1986.01800010022003.

Miller, J.D., Bagby, R.M., Pilkonis, P.A., Reynolds, S.K., Lynam, D.R. (2005). A

simplified technique for scoring DSM-IV personality disorders with the five-

factor model. Assessment, 12, 404–415, doi: 10.1177/1073191105280987

Miller, J.D., Lynam, D.R., Rolland, J.P., De Fruyt, F., Reynolds, S.K., Pham-Scottez,

A., Baker, S.R. & Bagby, R.M. (2008). Scoring the DSM-IV personality

disorders using the five-factor model: Development and validation of normative

scores for North American, French, and Dutch-Flemish samples. Journal of

Personality Disorders, 22, 433–450, doi: 10.1521/pedi.2008.22.5.433

Page 69: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

61

Morf, C.C.& Rhodewalt, F. (1993). Narcissism and self-evaluation maintenance:

Explorations in object relations. Personality and Social Psychology Bulletin, 19,

668-676, doi: 10.1177/0146167293196001

Morf, C.C. & Rhodewalt, F. (2001). Unraveling the paradoxes of Narcissism/ A

dynamic self-regulatory processing model. Psychological Inquiry, 12, 177-196,

doi: 10.1207/S15327965PLI1204_1

Moscoso, S., & Salgado, J. F. (2004). “Dark side” personality styles as predictors of

task, contextual, and job performance. International Journal of Selection and

Assessment, 12(4), 356-362, doi: 10.1111/j.0965-075X.2004.00290.x

Mullins-Nelson, J. L., Salekin, R. T., & Leistico, A. M. R. (2006). Psychopathy,

empathy, and perspective-taking ability in a community sample: Implications for

the successful psychopathy concept. International Journal of Forensic Mental

Health, 5, 133-149, doi: 10.1080/14999013.2006.10471238

Nevicka, B., De Hoogh, A. H., Van Vianen, A. E., & Ten Velden, F. S. (2013).

Uncertainty enhances the preference for narcissistic leaders. European Journal

of Social Psychology, 43(5), 370-380, doi: 10.1002/ejsp.1943

Oboyle, E.H., Forsyth, D.R., Banks, G.C. & McDaniel, M.A. (2012). A meta-analysis

of the Dark Triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of

Applied Psychology, 97, 557-579

Paulhus, D.L. & Williams, K. (2002). The dark triad of personality: Narcissism,

Machiavellianism and Psychopathy. Journal of Research in Personality, 36,

556-568, doi: 10.1016/S0092-6566(02)00505-6

Paunonen, S. V., Lönnqvist, J. E., Verkasalo, M., Leikas, S., & Nissinen, V. (2006).

Narcissism and emergent leadership in military cadets. The Leadership

Quarterly, 17(5), 475-486, doi: 10.1016/j.leaqua.2006.06.003

Podsakoff, P. M., S. B. MacKenzie, and W. H. Bommer. (1996). Transformational

leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee

satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors,

Journal of Management, 22, 259-298, doi: 10.1016/s0149-2063(96)90049-5

Page 70: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

62

Post, J.M. (1986). Narcissism and the charismatic leader-follower relationship. Political

Psychology, 14, 99-121

Raskin, R. & Terry, H. (1988). A principal-components analysis of the Narcissistic

Personality Inventory and further evidence of its construct validity. Journal of

Personality and Social Psychology, 54, 890-902, doi: 10.1037/0022-

3514.54.5.890

Rauthmann, J. F. & Kolar, G.P. (2012). How “dark” are the dark triad traits?

Examining the perceived darkness if narcissism, machiavellianism and

psychopathy. Personality and individual differences, 53, 884-889, doi:

10.1016/j.paid.2012.06.020

Rosenthal, S. A. & Pittinsky T. L. (2006). Narcissistic leadership: Leadership

Quarterly, 17, p. 617-633, doi: 10.1016/j.leaqua.2006.10.005

Samuel, D. B., & Gore, W. L. (2012). Maladaptive variants of conscientiousness and

agreeableness. Journal of personality, 80(6), 1669-1696, doi: 10.1111/j.1467-

6494.2012.00770.x

Shamir, B., House, R.J. & Arthur, M.B. (1993). The motivational effects of charismatic

leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 577-594, doi:

10.1287/orsc.4.4.577

Shamir, B. & Howell, J.M. (1999).Organizational and contextual influences on the

emergence and effectiveness of charismatic leadership. The Leadership

Quarterly, 10, 257-283, doi: 10.1016/S1048-9843(99)00014-4

Shamir, B., Zakay, E., Breinin, E. & Popper, M. (1998). Correlates of charismatic

leader behavior in military units: subordinates’ attitudes, unit characteristics and

superiors appraisals of leader performance. Academy of Management Journal,

41, 387-409, doi: 10.2307/257080

Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998). A pattern approach to the study of leader

emergence. The Leadership Quarterly, 9(2), 147-160, doi: 10.1016/S1048-

9843(98)90002-9

Stout, M. (2005b), The Sociopath Next Door, Broadway Books, New York, NY

Page 71: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

63

Strange, J.M. & Mumford M.D. (2002). The origins of vision: Charismatic versus

ideological leadership. The leadership quarterly, 13, 343-377, doi:

10.1016/S1048-9843(02)00125-X

Swartz, M., Blazer, D., George, L., & Winfield, I. (1990). Estimating the prevalence of

borderline personality disorder in the community. Journal of Personality

Disorders, 4(3), 257-272, doi: 10.1521/pedi.1990.4.3.257

Swedberg, R. (1998). Max Weber and the Idea of Economic Sociology, Princeton

University Press, Princeton, NJ

Takala, T. (1998). Plato on leadership. Journal of business ethics, 7, 785-798, doi:

0.1023/A:1005789531144

Thompson, R.J., Payne, S.C., Horner, M.T. & Morey, L.C. (2012). Why borderline

personality features adversely affect job performance: The role of task strategies.

Personality and Individual Differences, 52, 32–36, doi:

10.1016/j.paid.2011.08.026

Trice, H.M. & Beyer, J.M. (1986). Charisma and its routinization in two social

movement organizations, Research in Organizational Behavior, 8, 113-164

Trull, T.J., Useda, J.D., Conforti, K., Doan, B.T. (1997). Borderline personality disorder

features in nonclinical young adults. Two-year outcome. Journal of Abnormal

Psychology, 106, 307–314, doi: 10.1037/0021-843X.106.2.307

Twenge, J. M., Konrath, S., Foster, J. D., Campbell, W. K., & Bushman, B. J. (2008).

Further evidence of an increase in narcissism among college students. Journal of

Personality, 76(4), 919-928, doi: 10.1111/j.1467-6494.2008.00509.x

Waldman, D. A. & Javidan, M. (2009). Alternative forms of charismatic leadership in

the integration of mergers and acquisitions. Leadership Quarterly, 20, 130-142,

doi: 10.1016/j.leaqua.2009.01.008

Waldman, D.A., Ramires, G.G., House, R.J. & Puranam, P. (2001). Does leadership

matter? : CEO leadership attributes under conditions of perceived environmental

uncertainty. Academy of Management Journal, 44, 134-143, doi:

10.2307/3069341

Page 72: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

64

Waldman, D.A. & Yammarino, F.J. (1999). CEO charismatic leadership: Levels-of-

management and levels-of-analysis effects. Academy of Management Review,

24, 266-285, doi: 10.5465/AMR.1999.1893936

Weber, M. (1925/1968). Economy and Society, 3 vols, Guenther, R., Wittich, C. (Eds.).

Bedminster: New York

Widiger, T. A., & Weissman, M. M. (1991). Epidemiology of borderline personality

disorder. Psychiatric Services, 42(10), 1015-1021, doi: 10.1176/ps.42.10.1015

Wille, B., De Fruyt, F. & De Clercq, B., 2013, Expanding and reconceptualizing

aberrant personality at work: validity of five-factor model abberant personality

tendencies to predict career outcomes, Personnel Psychology, 66, p. 173-223,

doi: 10.1111/peps.12016

Williams, K. M., Nathanson, C., & Paulhus, D. L. (2003). Structure and validity of the

self-report psychopathy scale-III in normal populations. In presentation at the

11th annual convention of the American Psychological Association, Toronto:

Canada

Woodman, R.W., Sawyer, J.E. & Griffin, R.W. (1993). Toward a theory of

organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293-321, doi:

10.5465/AMR.1993.3997517

Wu, J. & LeBreton, J.M. (2011). Reconsidering the dispositional basis of

counterproductive work behavior: The role of aberrant personality traits.

Personnel Psychology, 64, 593-626, doi: 10.1111/j.1744-6570.2011.01220.x

Zanarini, M.C., Frankenburg, F.R., Hennen, J., Reich, D.B. & Silk, K.R. (2005).

Psychosocial functioning of borderline patients and axis II comparison subjects

followed prospectively for six years. Journal of Personality Disorders, 19, 19–

29, doi: 10.1521/pedi.19.1.19.62178

Zanarini, M. C., Frankenburg, F. R., Reich, D. B., Marino, M. F., Haynes, M. C., &

Gunderson, J. G. (1999). Violence in the lives of adult borderline patients. The

Journal of nervous and mental disease, 187(2), 65-71, doi: 10.1097/00005053-

199902000-00001

Page 73: De relatie tussen ‘dark side’ persoonlijkheid en charisma ...lib.ugent.be/fulltxt/RUG01/002/216/461/RUG01... · persoonlijkheid en charisma bij managers Masterproef II neergelegd

65

Zanarini, M. C., Williams, A. A., Lewis, R. E., Reich, R. B., Vera, S. C., Marino, M. F.,

& Levin, A. Yong, l., and Frankenburg, FR (1997). Reported pathological

childhood experiences associated with the development of borderline personality

disorder. The American Journal of Psychiatry, 154, 1101-1106, doi:

10.1176/ajp.154.8.1101

Zimmerman, M., & Coryell, W. H. (1990). DSM-3 Personality Disorder

Dimensions. The Journal of nervous and mental disease, 178(11), 686-692.