De Politieke Antenne inkijkexemplaar

De politiekeantenne

Hoe bestuurders en ambtenaren strategisch en effectief leren samenwerken

elisabeth hunyadirobert jan blom

Omslag DPA HR HC 1 26-08-12 09:56

elisabeth hunyadi robert jan blom

De politiekeantenne Hoe bestuurders en ambtenaren strategisch en effectief leren samenwerken

Binnenwerk DPA 3 29-08-12 13:17

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

Sdu Klantenservice

Postbus 20014

2500 EA Den Haag

tel.: (070) 378 98 80

www.sdu.nl/service

© 2012 Elisabeth Hunyadi en Robert Jan Blom

Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.

Redactie: Taalwerkplaats, Amsterdam

Boekverzorging: Villa Y, Den Haag

Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort

i s b n 978 90 5261 937 8

n u r 801, 805

Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrech-ten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteurs.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezig-heid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventu-eel voorkomende fouten en onvolledigheden.

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or other-wise, without the publisher’s prior consent.

While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.


Inhoud

INLEIDING 7

HOE IS HET NU EN HOE MOET HET WORDEN? 11

Van hier en nu naar de toekomst

WAT DOEN AMBTENAREN EN BESTUURDERS FOUT? 16

Waar schort het aan in de ambtelijke organisatie?

AMBTELIJK-POLITIEK- BESTUURLIJKE ANTENNE 23

Kreet of ambtelijke vaardigheid?

GEDEELDE NORMEN, WAARDEN, VISIES EN MISSIES 30

Praktijkcasus: gemeente Utopia, 70.000 inwoners

PASSIE VOOR EEN AMBTELIJKE CARRIÈRE: ZIN OF ONZIN? 35

Is er iets veranderd sinds de middeleeuwen?

MINIMALE INZICHTEN MET MAXIMALE MOTIVATIE 41

Kennis en politiek bewustzijn onmisbaar

MACHT EN AFHANKELIJKHEID GAAN SAMEN 47

Over omgaan met macht en misbruik

BESTUURLIJK TEAM, DAGELIJKS BESTUUR 55

Hoe ga je als ambtenaar om met bestuurders?

BESTUURDERS ALS LEIDERS, MANAGERS EN POLITICI 59

Situationeel leiderschap gaat samen met inspiratie

CONFRONTATIE MET WEERSTAND 62

Brief aan de ambtenaar

VAN AMBTENAAR NAAR BESTUURDER 66

Laat ambtenaren weten hoe belangrijk ze zijn

EEN ANDERE MENTALITEIT 73

Van tegenwerking naar medewerking

WERKEN AAN INLEVINGSVERMOGEN 77

Ambtenaar ten opzichte van bestuurder en andersom

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13


6

d e p o l i t i e k e a n t e n n e

BETROKKENHEID ACCEPTEREN? DAN OOK OPVOLGEN! 86

Onheus bejegend? Stuurloos? Buitengesloten?

OVER OEN, ANNA EN LSD 96

Voor een effectieve ambtelijke organisatie

AMBTENAREN: BESTUUR ONDER DE MAAT 101

Ook het ambtelijk apparaat motiveert niet

DE WEG NAAR DE NIEUWE RELATIE 106

Effectief > Helder > Rendement = Samenwerking

EEN EFFECTIEF ADVIESGESPREK 113

Inlevingsvermogen en wederzijdse interesse

MEEDENKEN, VOORSTELLEN DOEN

EN OPLOSSINGEN AANDRAGEN 117

Gedraag je als ambitieuze en volwaardige ambtenaar

VAN EXPERT NAAR SAMENWERKENDE ROL 126

Een kwestie van instelling of persoonlijkheid?

25 STELLINGEN 133

Gevoelens, ideeën en gedachten

EINDCONCLUSIE 137

Ruimte voor passie, bevlogenheid en motivatie

MIJN ERVARING ALS AMBTENAAR MET BESTUURDERS 142

Nawoord van Elisabeth Hunyadi

GEMEENTE WATERVEER, 5000 INWONERS 147

Praktijkcasus 1

MIJN ERVARING ALS BESTUURDER MET AMBTENAREN 149

Nawoord van Robert Jan Blom

GEMEENTE LANGESTRAAT, 60.000 INWONERS 151

Praktijkcasus 2

OVER DE AUTEURS 153

TIPS, WAARDEVOLLE LESSEN EN ESSENTIËLE ZAKEN 154

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28


7

i n l e i d i n g

Inleiding

Stel dat ambtenaren en politici open zouden staan voor elkaars werkveld en

geen tegenstanders, maar medestanders van elkaar waren. Dat ze het besef

hebben dat ze elkaar nodig hebben, dat ze zonder elkaar de samenleving niet

effectief kunnen dienen. Dat ze hun negatieve energie van wederzijdse frus-

traties en onbegrip voor elkaars gedrag konden omzetten in positieve samen-

werking en ze met weinig woorden beleid maken dat er echt toe doet. Stel dus

dat dit de normaalste zaak in de ambtelijk-politieke wereld zou zijn, dan zou

dat veel, heel veel geld, tijd en negatieve energie besparen. Met als resultaat

een sneller, doeltreffender beleid en uitvoering en tevredener burgers.

Tja, dat is de ideale wereld van een politicus en wellicht ook van een ambte-

naar: samen door één deur kunnen, elkaar met weinig woorden begrijpen

vanuit vertrouwen mét een open, eerlijke en respectvolle houding. En vervol-

gens deze energie om te zetten ten gunste van burger en samenleving. Is dit

alleen een ideaalbeeld dat geen werkelijkheid zou kunnen worden? Nee: die

werkelijkheid is binnen handbereik en daarvoor kunnen politici en ambtena-

ren zelf met weinig middelen zorg dragen. Met de juiste instelling en zonder

al te veel externe bureaus kan deze wens werkelijkheid worden. Waar een wil

is, is er immers ook een weg.

Dat is de ideale wereld van een politicus en wellicht ook van een ambtenaar: samen door één deur kunnen, elkaar met weinig woorden begrijpen vanuit vertrouwen mét een open, eerlijke en respectvolle houding.

Menig ambtenaar en politicus zouden versteld staan als besparingen, die een

gevolg zijn van verbetering van hun relatie het licht zouden zien. Een verbe-

terde relatie is dan ook wenselijk en vooral noodzakelijk om de maatschappij


8


gerichter en eerlijker te kunnen dienen en te stoppen met geld over de balk

gooien door het vooral zelf te doen in plaats van allerlei workshops, trainin-

gen, heidagen en seminars door peperdure externe bureaus te volgen.

Hoe? Door te ontdekken wat je niet wilt: een verstandhouding met onbegrip,

verwijten, hangende oren, ja-knikken en niet doen, kun je bereiken wat je

wel wilt en waarom: vertrouwen, respect en begrip voor elkaar om je rol en

functie ten dienste van het algemeen belang beter te kunnen vervullen.

Het is belangrijk om te zien waarin jij als ambtenaar of politicus de doorslag

kunt geven. Je kunt je als ambtenaar druk maken over de politiek en de grote

maatschappelijke vraagstukken, maar het besluit en de politieke verantwoor-

ding daarvoor zul je moeten over laten aan de politicus of bestuurder. Tegelij-

kertijd moet je je eigen rol niet uit het oog verliezen: als meedenker en uit-

voerder van het bestuurlijk of politiek beleid.

Je kunt je wel als ambtenaar afvragen wat je eigen ‘cirkel’ van invloed is. Wat

kun je wel en wat kun je niet veranderen? Hoe kun je bijdragen aan een ver-

beterde verhouding met een politicus en daarmee die bijdrage effectiever

‘afl everen’ aan de maatschappij? Er is vaak meer mogelijk dan je denkt. Soms

lijken dat details, maar daar zitten nu juist de grote kansen. Daar kun je de

doorslag geven.

Het belangrijkst is dat je nooit ophoudt met vragen stellen:

nieuwsgierigheid heeft haar eigen reden om te bestaan.

− a l b e r t e i n s t e i n

Einstein herinnert ons eraan om in ons eigen vermogen de oplossing te

zoeken: met nieuwsgierigheid, vertrouwen en een open, eerlijke houding

gaan deuren voor je open en laat je beoordelingsruimte vrij voor de mening

van de ander. Wees een OEN: wees open, eerlijk en nieuwsgierig zoals wordt

geleerd in mediation en coachingstrainingen, maar ook in proces- en project-

management. Dit uitgangspunt geldt ook voor de verhouding: politiek-

bestuurlijk-ambtelijk.

Talloze wetenschappelijke onderzoeken hebben bewezen dat mensen minder

geneigd zijn zichzelf en anderen te veranderen op basis van harde gegevens

en analyse, dan op basis van boeiende ervaringen. Het gevoel is vaak vele

malen krachtiger dan het denken. Omdat wij dit inzicht van harte onder-

schrijven, zullen onze stellingen starten vanuit praktijkvoorbeelden in de

hoop dat de hersenen bij de meesten automatisch aan de slag gaan met de

voorbeelden en het verbeteringsproces. Ambtenaren en bestuurders zullen

eerder geneigd zijn na te denken over hun eigen ervaringen in het verleden

en mogelijkheden zien voor de noodzakelijke verandering in het hier en nu

en in de toekomst.


9

i n l e i d i n g

We hopen uiteraard dat dit boek veel dialogen en discussies zal doen

opwaaien, dat betrokkenen bewuster omgaan met eigen gedrag en houding

en dat ze nieuwe en betere manieren ontdekken om te handelen, of een

diepere overtuiging ontwikkelen om door te gaan op het pad dat ze zijn inge-

slagen. Ambtenaren en politici zullen manieren vinden om de verandering

op gang te brengen die de samenwerking tussen de ambtelijke organisatie

en bestuurders opener, eerlijker en doeltreffender maakt. Daar is de samen-

werking tussen hen en de actoren in de samenleving zeker bij gebaat.

Wanneer deze twee groepen harmonieus samenwerken, omdat ze door dit

boek bewuster zijn geworden van de vaste patronen en de mogelijkheden tot

verbetering en er op één lijn gedacht en gehandeld wordt, kan er veel moois

plaatsvinden, ook al zijn de omstandigheden zelden gunstig. Immers, de

wereld verandert continu en dat proces eist wederzijds vertrouwen en respect

en die bewuste OEN-houding. Iedereen is wat dat betreft afzonderlijk een

voortrekker van deze bewuste verandering en daarmee verantwoordelijk

voor het proces: doormodderen of doorpakken.

Als je het niet probeert, zal het je nooit lukken.

− d e s m o n d t u t u

VOOR WIE IS DIT BOEK GESCHREVEN?

Wij hebben dit boek geschreven voor beleids- en adviesambtenaren, ambte-

lijke managers, projectleiders en juristen en andere geïnteresseerde ambte-

naren. Ook is dit werk bedoeld voor bestuurders als burgemeesters, wethou-

ders, gedeputeerden, ministers enzovoort, terwijl wij ons uiteraard ook

richten op toekomstige bestuurders en politici. Wij hopen dat ook opleiders

en trainingsleiders kennisnemen van dit boek en zzp’ers en medewerkers

van externe bureaus die in het ambtelijk-bestuurlijke krachtenveld opereren.

En wie voor een politieke, bestuurlijke of ambtelijke studierichting heeft

gekozen, raden we aan deze materie te betrekken bij de bestaande lesstof.

Dit boek bevat een praktische handleiding met verbetervoorstellen voor een

effectiever en fl exibel ambtelijk apparaat zonder hiërarchische eilandjes. Het

bevat geen wetenschappelijk rapport of onderzoek en is uitsluitend geba-

seerd op onze eigen, jarenlange praktijkervaring in het politiek-ambtelijk-

maatschappelijk werkveld en vele gesprekken tussen en met ambtenaren en

bestuurders.

Elisabeth Hunyadi

Robert Jan Blom


10


BEGRIPPENIn dit boek gebruiken we bestuurlijk in de betekenis ‘staatsrechtelijke

processen betreffend; de bestuurbaarheid van stad, provincie, land

enzovoort’. Politiek is ‘betrekking hebbend op de besluiten ten gunste

van de samenleving; keuzes (dat wat de meerderheid wenst)’. En

onder bestuurders verstaan we wethouders, burgemeester, gedeputeer-

den, ministers enzovoort. Als we het hebben over ambtenaren of

bestuurders verwijzen we altijd naar zowel mannen als vrouwen.


11

h o o f d s t u k 1 • h o e i s h e t n u e n h o e m o e t h e t w o r d e n ?

HOOFDSTUK 1

Hoe is het nu en hoe moet het worden?Van hier en nu naar de toekomst

Voor ambtenaren zijn het zware tijden. Waarom? Als de werksituatie slecht is,

de bedrijfscultuur dreigend en er nauwelijks uitzicht op verbetering bestaat,

dan mag er als werknemer gesproken worden over zware tijden. Kon je rela-

tief kort geleden nog spreken over een vaste baan met zekerheid, die tijd is

voorbij. Elke ambtenaar kan ontslagen worden, ook al werkt hij zijn halve

leven bij de overheid. Overigens, er zullen sowieso ambtenaren worden

ontslagen als gevolg van de bezuinigingen. Of de ambtenaar nog steeds de

‘knecht’ is van de bestuurder, zal uit het vervolg blijken. Ook zal blijken of

er iets gedaan kan worden aan de angstige, stroperige, ambtelijke bedrijfs-

cultuur.

Maar laten we eens de situatie onder de loep nemen. Hoe ziet het leven erop

dit moment uit voor de ambtenaar en naar welk nieuw leven zoekt de ambte-

naar op zijn werk? We spreken dus over de hier en nu-situatie en de toekomstige

situatie. Ofwel: hoe gaat het nu en hoe zou het straks beter gaan?

HET HIER EN NU

Wie niet tevreden is met zijn werkomstandigheden, in welke zin ook, dient

een zuivere analyse te maken van de organisatie, collega’s, werkprocessen,

inhoud van de baan en vooruitzichten. Wie dat niet doet (of laat doen), loopt

het gevaar bij een andere organisatie terecht te komen waarin de werkomstan-

digheden ook niet optimaal zijn of zelfs slechter zijn. Voorkom dat je van de

regen in de drup terechtkomt. Voorkom ook dat de ontevredenheid zich laat

omschrijven als een vaag gevoel, want ook dat kan leiden tot nieuwe onzeker-

heid; daarin kiest de ambtenaar weliswaar voor een andere baan, maar niet

voor verbetering. Overigens mag niet onvermeld blijven dat de overgang van

hier en nu naar de toekomstige situatie zich lang niet alleen richt op een


12


nieuwe baan. Ook kun je de eigen organisatie bezien en daarin verbeteringen

aanbrengen. We spreken dan over effectief verandermanagement.

ANALYSE

Een analyse bestaat uit een duidelijke omschrijving van de organisatie en de

plaats die jij daarin inneemt. Daarvoor moet je tal van vragen beantwoorden.

Ben je werkzaam in een stadhuis van een grote stad of een raadhuis van een

dorp? Of is je werkplek in een provinciehuis, een ministerie, een waterschap

of een semioverheidsbedrijf?

Over je eigen baan: Hoe ziet je takenpakket eruit en hoe verloopt de werk-

week? Ben je authentiek en zelfstandig? Geef je zelf leiding? Onderhoud je

geregeld contacten met bestuurders? Voer je ook opdrachten uit van bestuur-

ders en hoe ligt het met de contacten met het ambtelijk management en dus

ook de directeur en gemeentesecretaris?

Over je collega’s: Hoe ga je met hen om, is dat overwegend prettig? En zo ja, is

dat andersom ook zo? Zijn de taken evenredig verdeeld? Zijn jongere of juist

oudere collega’s in de meerderheid? Is er sprake van een geoliede samenwer-

king of zit iedereen op zijn eilandje en houdt iedereen de boot af?

Over de bestuurders in de organisatie waarin je werkt: Heb je een goed gevoel

over je relatie met bestuurders? Bestaat er over en weer respect of heb je het

gevoel dat zij je precies vertellen hoe het ambtelijk advies eruit moet zien?

Zijn de verhoudingen tussen collegeleden en ambtenaren relaxed of is er

overduidelijk sprake van een ‘knecht-baasverhouding’?

Over de ambtelijke bedrijfscultuur: Hoe kun je die het beste omschrijven? Als

lastig, klein, gesloten, verouderd, angstig, autoritair? Of juist als open, vrij,

prettig? Is er sprake van een dagelijkse werksfeer waarin de kernwoorden

samen, helder en transparant van toepassing zijn?

Over politiek: Heb je in je eigen baan te maken met de politiek? Hoe is de

politieke sfeer in de stad of het dorp? Legt de politieke situatie een druk op

het ambtelijk functioneren? Is er sprake van een informatiestroom binnen de

organisatie? Heb je het gevoel dat je optimaal op de hoogte wordt gehouden

van lopende zaken? Voel je je thuis in de politiek-bestuurlijke arena of denk je

telkens: laat het maar gaan, over een tijdje komen er toch andere regeerders?

Algemeen: geef aan welke problemen er spelen en welke rol jij daarin speelt.

Aan welke oplossingen denk je? Wat zou er moeten veranderen in de organi-

satie? En hoe zou de organisatie moeten veranderen voordat er sprake is van

een excellente organisatie en dienstverlening. Hoe leg jij het begrip lerende,

klantgerichte organisatie uit?


13


MOGELIJKE CONCLUSIES

Uit de analyse van de hier en nu-situatie kunnen mogelijke conclusies

komen. Bijvoorbeeld:

• Er bestaat geen (duidelijke) visie in de organisatie over de samenwerking

tussen ambtenaar en bestuurder.

• Er is sprake van een sterk verouderde visie die allang niet meer van toe-

passing is op een moderne organisatie.

• De bureaucratische structuur is duidelijk.

• Er zijn te veel managers en te weinig helpers.

• De werkverdeling is chaotisch en feitelijk onwerkbaar.

• Velen lijken te werken vanuit een zeker eigenbelang; er is sprake van een

eilandencultuur.

• Advies- en beleidsambtenaren worden buiten het circuit van bestuurders

gehouden.

• De bedrijfscultuur vormt vele belemmeringen, zoals interne- en externe

veranderingen, nauwelijks promotiemogelijkheden, geen verbeteringen

of veranderingen, gewoonten en angst.

• Bestuurders verstrekken op autoritaire wijze opdrachten en gaan voort-

durend uit van een verhouding baas-ondergeschikte, dus bestuurder-

ambtenaar.

• Er is sprake van onzekerheid en machteloosheid: niemand weet wat er

gaat gebeuren in de organisatie.

TIJD VOOR ORGANISATIEVERANDERING OF EEN

ANDERE BAAN? DE TOEKOMSTIGE SITUATIE

Stel dat een objectieve analyse tot de conclusies hiervoor leidt. Als je dat hebt

vastgesteld, komt de belangrijkste vraag: is er nu grond om te werken aan ver-

betering van de organisatie? Of kun je beter zoeken naar een nieuwe baan in

een betere organisatie? We komen dan bij de toekomstige situatie.

De analyse moet duidelijk maken of de negatieve conclusies te keren zijn. Kan

er alsnog een visie worden uitgewerkt? Is er een betere structuur mogelijk? Zal

er weerstand zijn bij betrokkenen? Zal de meerderheid kiezen voor een veran-

dertraject, een traject waarin ook de politiek betrokken zal zijn? Of heeft het

geen zin om uit te gaan van een nieuwe organisatie, bijvoorbeeld omdat:

• de politiek zich buiten de (interne) organisatie zal houden;

• de visie vooral gerelateerd is aan de zwakke politieke visie;

• de bestuurders zich absoluut niet zullen bemoeien met een ambtelijk

verandertraject;

• de bestuurders in het veranderen van de bedrijfscultuur te veel politieke

valkuilen zien en daar dus nooit aan mee zullen werken.


14


Conclusie: uit de analyse komt duidelijk een politieke weerstand naar voren;

bestuurders zien er geen heil in om binnen de resterende tijd van hun ambts-

periode nog energie te steken in de relaties tussen ambtenaren en bestuur-

ders. Terwijl het dus niet zo kan zijn dat een verandertraject kan worden uit-

gewerkt zónder de medewerking van een enthousiast college. Immers,

veranderen betekent vernieuwen en dus effectiever, klantgerichter werken. De

politicus of bestuurder heeft zelf ook baat bij snelle lijnen, vertrouwen en

tevreden klanten.

DUS EEN ANDERE BAAN .. .

Een recent onderzoek op InOverheid.nl geeft aan dat de meerderheid van alle

ambtenaren ontevreden is met de hier en nu-situatie. Ruim de helft wil snel

van baan veranderen en vooral jongere, hoogopgeleide ambtenaren zien het

werken bij de overheid niet (meer) zitten. Vooral speelt de onzekerheid een

grote rol, maar ook de gesloten, bureaucratische, ambtelijke bedrijfscultuur,

die niet meer van deze tijd is. Door bezuinigingen zullen duizenden ambte-

naren hun baan verliezen; daarbij wordt de ambtelijke bedrijfscultuur (vooral

in gemeenten) als oubollig gezien en wordt er geen enkele waarde gehecht

aan verandertrajecten. De ambtelijke wereld zal slechts tergend langzaam

veranderen.

. . . TENZIJ

Zoals je hiervoor las, zal een verandertraject niet slagen zonder de medewer-

king van bestuurders. En bestuurders zullen de boot afhouden, omdat hun

ambtstermijn (bij gewenst functioneren) slechts vier (wethouder) tot zes jaar

(burgemeester) duurt. Waarom zouden bestuurders willen meewerken aan

een verandertraject? Immers, dat traject zal doorgaans langer duren dan die

ambtstermijn. Tenzij ... het ook voor bestuurders vijf voor twaalf is en zij

ervan overtuigd zijn dat er veel is aan te merken op de hier en nu-situatie.

KAN HET ZÓ NOG LANGER DOORGAAN?

Kan dit nog langer?

• Ambtenaren die als ‘schoothondje’ de bestuurder moeten gehoorzamen.

• Ambtenaren die als hoogopgeleide advies- en beleidsambtenaar alleen het

bestuurdersadvies mogen opschrijven.

• Ambtenaren die nog steeds leven in de sfeer van vorige eeuwen, waarin

de heersers het leven van hun ambtenaren bepaalden.


15


• Ambtenaren die zich absoluut niet serieus genomen voelen en geen

enkele inspraak hebben bij het verdelen van adviesopdrachten.

• Ambtenaren die geen enkel respect kunnen opbrengen voor bestuurders

die hen zien als een legertje volgers.

• Ambtenaren die verplicht zijn elke politieke verandering enthousiast te

begroeten.

• Ambtenaren die in geen enkel opzicht nog bevredigende taken uitoefe-

nen waarop zij terecht trots mogen zijn.

• Ambtenaren die ondanks hun nederige taken in uiterst onzekere tijd

leven.

• Ambtenaren die continu hun weg moeten zoeken in een omgeving

waarin slechts de politieke waan van de dag heerst en waarin ambtelijke

managers en directeuren zelf bij bestuurders willen scoren (elkaar vlie-

gen afvangen).

• Ambtenaren die niet weten of zij de komende jaren op de ontslaglijst

staan.

Vinden ambtenaren, ambtelijk management en bestuurders samen dat deze

omstandigheden aan verandering toe zijn? Dan kan er een mooie nieuwe

relatie ontstaan waaruit ambtenaren positieve energie halen. Een situatie

waarin ambtenaren en bestuurders elkaar vertrouwen, respecteren en waar-

deren. Over deze toekomstige situatie gaan de volgende hoofdstukken.


16


HOOFDSTUK 2

Wat doen ambtenaren en bestuurders fout?Waar schort het aan in de ambtelijke organisatie?

Zelfs in het rustigste stadhuis gaan er zaken fout, bestaan er misverstanden

en lopen niet alle besluiten zoals zou mogen worden verwacht. In het onrus-

tigste stadhuis gaat vrijwel alles fout, zijn er voortdurend misverstanden, zijn

er ruzies tussen ambtenaren en bestuurders en komt er eigenlijk geen besluit

op een normale manier tot stand. Tussen het rustigste en onrustigste stad-

huis bestaan er nog vele stadhuizen waarin het soms fout gaat of waarin het

vaak fout gaat tussen ambtenaren en bestuurders en waarin er vaak misver-

standen zijn. Er zal geen stadhuis bestaan waarin alles goed gaat, jaar in, jaar

uit. En wat we hier zeggen over stadhuizen, kunnen we ook zeggen over

andere overheidsorganisaties. Daarom leggen wij deze stelling aan je voor:

In elk stadhuis, provinciehuis of ministerie gaat het vaak mis

tussen ambtenaren en bestuurders. En hoe je het ook bekijkt, dit

ligt aan gedrag van ambtenaren en bestuurders. Het wordt tijd

dat zij dat onder ogen zien en eraan werken minder fouten te

maken en gedrag positief bij te stellen om de relatie tussen amb-

tenaren en bestuurders en de werksfeer aanzienlijk te verbeteren,

evenals de kwaliteit van het werk.

Misverstanden en veronderstellingen op een rijtje We beginnen met een opsomming van mogelijke misverstanden bij ambte-

naren. Vervolgens stellen we een lijst samen van gedragingen en veronder-

stellingen van bestuurders. Daarna zie je een lijst van foute ambtenaren en

een van foute bestuurders en kijken we verder nog naar fouten die leiden tot

breuken tussen ambtenaren en bestuurders. Er zit namelijk een duidelijk ver-

schil tussen ambtenaren en bestuurders die fouten maken en foute ambtena-

ren en bestuurders. Uit deze lijsten zal blijken om welke verschillen het gaat.


17

h o o f d s t u k 2 • w a t d o e n a m b t e n a r e n e n b e s t u u r d e r s f o u t ?

1 Wat doen ambtenaren fout?• Ambtenaren begrijpen bestuurders niet.

• Ambtenaren menen dat bestuurders niet beschikken over inhoudelijke

kennis van zaken.

• Ambtenaren menen dat bestuurders alleen voorbijkomen, zonder funda-

menteel bij te dragen aan een structureel verbeterde samenleving.

• Ambtenaren beschouwen bestuurders als bedreigend.

• Ambtenaren zijn angstig voor bestuurders.

• Ambtenaren beschouwen elke bestuurder als leider (terwijl een bestuur-

der slechts deel uitmaakt van het bestuur).

• Ambtenaren menen dat het geen zin heeft om met bestuurders te spreken

over wederzijdse tekortkomingen en verbeteringen.

• Ambtenaren menen dat bestuurders zichzelf zien als hun baas.

• Ambtenaren menen dat bestuurders geen behoefte hebben aan oprechte

adviezen.

• Ambtenaren menen dat je slechts met bestuurders kunt praten over door

bestuurders gekozen onderwerpen.

2 Wat doen bestuurders fout?• Bestuurders begrijpen ambtenaren niet.

• Bestuurders menen dat ambtenaren noch over een politieke antenne

beschikken, noch over bestuurlijke en maatschappelijke sensitiviteit.

• Bestuurders menen dat alleen de politiek belangrijk is en dat de ambtena-

ren slechts dienaren zijn van het bestuur.

• Bestuurders menen dat ambtenaren geen interesse hebben om te praten

over door bestuurders gekozen onderwerpen.

• Bestuurders menen dat het werk eigenlijk altijd uiterst langzaam en amb-

telijk verloopt.

• Bestuurders menen dat ambtenaren elk half uurtje overwerk onmiddel-

lijk in rekening brengen.

• Bestuurders menen dat zij alle ambtenaren over één kam kunnen scheren.

• Bestuurders menen dat ambtenaren alerter zouden moeten zijn op poli-

tieke problemen.

• Bestuurders menen dat ambtenaren eigenlijk altijd tegen het (politiek)

bestuur zijn.

• Bestuurders menen dat ambtenaren doorlopend over bestuurders praten

en daar veel nutteloze tijd in steken.

• Bestuurders denken dat ambtenaren alleen hun tijd maar uitzitten tot aan

hun pensioen.

• Bestuurders menen dat ambtenaren alleen maar uit zijn op vrije dagen,

alweer een periodieke salarisverhoging en dat zij voortdurend zeuren om

in een hogere schaal te komen.


18


3 Wat zijn foute ambtenaren?• Ambtenaren die doen alsof ze bestuurders niet begrijpen of die bestuur-

ders niet willen begrijpen.

• Ambtenaren die vaak denigrerend over hun bestuurders spreken.

• Ambtenaren die misverstanden verspreiden over bestuurders.

• Ambtenaren die bestuurders keer op keer laten voelen dat zij te zware

eisen aan hen stellen, bijvoorbeeld door gevraagde (beleids)nota’s te laat

in te leveren, terwijl die al veel eerder klaar waren of hadden kunnen zijn.

• Ambtenaren die proberen bestuurders het leven zo zuur mogelijk te

maken.

• Ambtenaren die elke fout van een bestuurder met gejuich begroeten.

• Ambtenaren die aftreden van een bestuurder zien als een bevestiging van

de gedachte dat die nergens voor deugen en alleen maar willen scoren.

• Ambtenaren die, in welke zin ook, bestuurders tegenwerken.

• Ambtenaren die bewust alleen maar bepaalde vragen van bestuurders

beantwoorden, terwijl zij weten dat er meer vragen beantwoord moeten

worden.

• Ambtenaren die elke dag opnieuw menen dat bestuurders mooie sier

maken met het werk dat zij, ambtenaren, hebben geleverd.

• Ambtenaren die de onvolkomenheden van hen bekende bestuurders op

verjaardagen en andere feestjes breed uitmeten.

4 Wat zijn foute bestuurders?• Bestuurders die doen alsof ze ambtenaren niet begrijpen of die ambtena-

ren niet willen begrijpen.

• Bestuurders die alleen met het ambtelijk management willen praten en

niet met de beleids- en adviesambtenaren die het werk doen.

• Bestuurders die vaak geringschattend over hun ambtenaren spreken.

• Bestuurders die er bij voorbaat vanuit gaan dat ambtenaren niet deugen

voor hun vak.

• Bestuurders die menen dat ambtenaren vaak schuld dragen voor bestuur-

lijke fouten; de ambtenaar had de bestuurder voor fouten moeten behoeden.

• Bestuurders die hun ambtenaren keer op keer werkzaamheden over laten

doen om te laten voelen dat besturen veel belangrijker is dan het werk

van ambtenaren.

• Bestuurders die hun verantwoordelijkheid ontlopen en in alle omstandig-

heden afschuiven op ambtenaren.

• Bestuurders die menen dat alle ambtenaren lui zijn, alleen uit zijn op een

hogere schaal en eigenlijk niets kunnen, weten en doen.

• Bestuurders die ervan overtuigd zijn dat ambtenaren niet willen of

kunnen inzien wat klantgerichtheid nu precies inhoudt.

• Bestuurders die ambtenaren als tweederangsburgers beschouwen en

zichzelf als eersterangsburgers.


19


WANNEER LEIDEN FOUTEN VAN BESTUURDERS

EN AMBTENAREN TOT ONGELUKKEN?

Als we gedachten, meningen en gevoelens van ambtenaren en bestuurders

analyseren, zouden we een kort antwoord kunnen geven op de vraag wanneer

fouten van bestuurders en ambtenaren tot ongelukken leiden? In de

omschrijving van fouten van ambtenaren en bestuurders, en ook in de

omschrijving van foute ambtenaren en bestuurders, schuilt immers zeer

explosief materiaal. Stel dat een foute ambtenaar vindt dat bestuurders ner-

gens voor deugen en in aanraking komt met een bestuurder die meent dat

ambtenaren meestal schuldig zijn aan fouten waarvoor bestuurders moeten

opdraaien (en moeten aftreden). Zo’n confrontatie leidt tot oorlog op het stad-

huis en eigenlijk leidt elke confrontatie tussen een ambtenaar die zich schul-

dig maakt aan fouten of die behoort tot de categorie ‘foute ambtenaren’ en

een bestuurder die zich schuldig maakt aan fouten of die behoort tot de cate-

gorie ‘foute bestuurders’ tot oorlog. Van zo’n oorlog is elke dag sprake, in elk

stadhuis of andere ambtelijke organisatie. Alleen: het zijn stille oorlogen,

zonder woorden, fl uwelen strijdperken. Het kwaad zit vooral in de gedachten

die slechts zelden worden geuit. Waarom dat stilzwijgen? Omdat zowel amb-

tenaren als bestuurders beseffen dat het hun carrières zou schaden als er elke

dag, of zelfs elk uur van de dag, een winnaar uit de strijd zou moeten komen.

Zij verschuilen zich in die zin achter hun gezond verstand, dat zij hebben

leren leven met hun gevoelens jegens elkaar. Beide groepen hebben stilzwij-

gend besloten dat zij elkaar niet zien zitten, soms zelfs haten en weten dat

bestuurders en ambtenaren nooit vrienden kunnen zijn.

Soms komen de opgekropte gevoelens naar buiten en ontstaan er wel open-

lijke veldslagen. En soms leiden die tot het ontslag van een ambtenaar, en

minder vaak tot het aftreden van een bestuurder. Vaak ook worden openlijke

veldslagen weer gesust en vervolgt iedereen zijn werk. De ambtenaar spreekt

erover met zijn collega-ambtenaren en de bestuurder bespreekt de proble-

men in het college of met collega-bestuurders. De zaak is dan weer gesust ...

maar is de strijd daarmee ook voorbij? Kunnen de ambtenaar en bestuurder

dan door één deur? Nee, dat hebben zijn nooit gekund. Denken ambtenaar en

bestuurder nu op een genuanceerde manier over elkaar? Nee, dat deden zij

ook niet vóór aanvang van de openlijke veldslag. Bestaat er nu wederzijds ver-

trouwen en respect? Nee, dat respect was er ook niet voordat de ruzie en het

wantrouwen ontstonden.

De ruzie, dus de openlijke veldslag, vormde slechts een kleine deelexplosie.

Voor een kort moment kwamen de boze gedachten, de teleurstellende gevoe-

lens en de jammerlijke ideeën jegens elkaar naar boven. Na het bluswerk is

het smeulende vuur gebleven, wachtend op het moment waarop een ambte-

naar of bestuurder er opnieuw olie op werpt. Hoewel sommige problemen


20


opgelost lijken, blijkt dat geenszins het geval en nieuwe (deel-)explosies

kunnen weer snel ontstaan.

Alles wat je hiervoor las over fouten van ambtenaren en bestuurders, en foute

ambtenaren en bestuurders, zijn samen te vatten als respectloosheid. Noch de

ambtenaar, noch de bestuurder is in staat respect op te brengen voor de ander.

Voor een deel is dit gebrek aan respect een erfenis van enkele honderden

jaren ambtenarenleed. Daarom een korte blik op de geschiedenis van de amb-

tenaar.

AMBTENAAR DOOR DE EEUWEN HEEN

De ambtenaar zoals wij deze nu kennen, deed zijn intrede in de middeleeu-

wen. In de dertiende eeuw werd de ambtenaar als dienaar van de koning

geboren. Ambtenaar-zijn werd een beroep waarvoor de ambtenaar salaris

ontving, waarbij er werd omgekeken naar de oude dag van ambtenaren en

waarvoor een zekere opleiding nodig was. In die eerste eeuwen werd men

graag ambtenaar, een baan met aanzien omdat de ambtenaar in de directe

omgeving verkeerde van de vorst of hoogwaardigheidsbekleder. Het vak van

ambtenaar was een dienend vak, maar vanwege zijn plaats vlakbij de koning

werd de ambtenaar ook dagelijks gecontroleerd; hij kon worden gewan-

trouwd vanwege die plaats, want hij kon de koning schade berokkenen of

zelfs doden en van hem werd gehoorzaamheid verwacht. Een ambtenaar kon

nooit ongehoorzaam zijn. Was hij dat wel, dan betekende dat het einde van

zijn carrière en zelfs wel een veroordeling, soms zelfs tot de dood. De ambte-

naar was loyaal in de ruimste zin, gehoorzaam en trouw tot de dood.

Gehoorzaam jegens de staatDe trouw aan de koning bleef tot aan het begin van de negentiende eeuw.

Nee, zoveel veranderde er daarna niet, want de loyaliteit en de gehoorzaam-

heid bleven bestaan, alleen nu niet meer jegens de koning, maar jegens de

staat en de wet. De staat stelde op grond van wetgeving dezelfde eisen aan de

ambtenaar als de koning die aan hem stelde in de eeuwen ervoor. Voor ‘de

staat’ stonden gezagdragers, hoogwaardigheidsbekleders en bestuurders; zij

vertegenwoordigden de staat en de ambtenaren bleven hun dienaren. Diena-

ren die zich trouw, loyaal en gehoorzaam moesten opstellen ...

Wat is er veranderd sinds de moderne ambtenaar opstond? Niet veel. De

ambtenaar is nog steeds de dienaar, let wel: de gehoorzame dienaar. Tot in de

zeventiger jaren van de vorige eeuw was de ambtenaar niet bevoegd om in

het openbaar te spreken. Tot in de tachtiger jaren was het ambtenaren verbo-

den om lid te worden van bepaalde politieke partijen, zoals de Communisti-

sche Partij. Ambtenaren die het wel aandurfden in het openbaar te spreken,


21


werden vrijwel direct ontslagen. Sindsdien is het ambtenarenbestaan enigs-

zins bijgeschaafd, maar niet meer dan dat. Inmiddels zijn beroepsverboden

opgeheven (de laatste rechtszaak speelde zich in Duitsland in 1995 af). De

ambtenaar is als klokkenluider ‘bevoegd’ zijn grieven naar voren te brengen

en ook worden er met mondjesmaat zogeheten weigerambtenaren getolereerd:

ambtenaren die bijvoorbeeld weigeren homoseksuelen te trouwen. Maar zijn

deze veranderingen ook ingrijpend? Is er sprake van een ander type ambtena-

ren dan die in de vorige eeuw? Hebben ambtenaren nu echt recht van spre-

ken? Is de ambtenarencultuur totaal anders dan de cultuur waarin de ambte-

naar nog trouw bewees aan de koning of een andere gezagsdrager? En is het

de ambtenaar toegestaan een eigen mening te hebben, ook als die mening in

zekere zin ongehoorzaamheid uitstraalt?

Nee, nog steeds is de ambtenarencultuur gerelateerd aan gehoorzaamheid

aan de gezagsdrager (de bestuurder), nog steeds heeft de ambtenaar vaak

geen recht van spreken of durft hij geen gebruik te maken van dat recht en

nog steeds voelt de ambtenaar zich een dienaar van meerdere heren, en

tegenwoordig ook dames. In een gemeente dient de ambtenaar overeenkom-

stig de wet zijn directeur (de algemeen directeur of gemeentesecretaris, of

griffi er in geval van een gemeente) en de politieke bestuurders (burgemees-

ter en wethouders), terwijl zijn dienaarschap al een groot aantal jaren uitge-

breid is met diensten aan de burger. Tot op heden is de ambtenaar die gehoor-

zame dienaar uit de middeleeuwen gebleven.

Net als in de middeleeuwenDe ambtenaar leeft en werkt in deze cultuur van dienaar-zijn aan allen en dat

leidt tot ontevredenheid en een klaag- en angstcultuur. Daarbij zet de ambte-

naar zich af tegen de bestuurder die hij dagelijks bedient. Hij voert zijn taken

uit, want, net als in de middeleeuwen, ontvangt de ambtelijke dienaar een

salaris, vooral vanwege zijn gehoorzaam gedrag, zijn trouw en loyaliteit aan

de bestuurder. Waarbij opgemerkt wordt dat die loyaliteit net zo zwaar weegt

als de kwaliteit van zijn werk. Tegelijkertijd bevindt de ambtenaar zich in een

samenleving waarin ook de medewerker mondig is geworden, waarin nie-

mand meer dient en waarin niemand meer een baas heeft. En zeker in een

samenleving waarin van niemand nog wordt verwacht dat hij zich als gehoor-

zame en zwijgende dienaar opstelt. Behalve dan de ambtenaar jegens zijn

bestuurder(s). Dat knelt. Onderhuids zet de ambtenaar zich af tegen de

bestuurder die zich als politicus sterk hoort te gedragen, als ‘leider van het

volk’. De ambtenaar voelt zich nog steeds de dienaar die blij mag zijn dat hij

zich in de omgeving mag begeven van de bestuurder. Aan dat laatste hecht de

ambtenaar: hij ontleent zijn status aan taken die hem verbinden aan de

bestuurder. Maar de afkeer blijft, het onbegrip is er nog, de stilzwijgende

strijd met die onwetende bestuurder is voelbaar voor de deskundige en vaak

hoog opgeleide ambtenaar ... Omdat hij nog steeds dienaar is, nog steeds


22


gehoorzaam moet zijn, nog steeds trouw moet zijn en nog steeds niet mag

spreken zoals hij dat zou willen. Daarmee keren we terug naar de vraag wat

dan goede ambtenaren en goede bestuurders zijn.

WAT ZIJN GOEDE AMBTENAREN EN BESTUURDERS?

Het antwoord op de vraag wat goede ambtenaren en goede bestuurders zijn,

moet luiden dat goede ambtenaren en bestuurders er in dit opzicht nog niet

zijn. Let wel: in dit opzicht. We spreken nu niet over goede ambtenaren van-

wege hun grote inhoudelijke deskundigheid. Deze ambtenaren zijn er zeer

beslist. We spreken nu niet over goede bestuurders in de zin van zeer goed en

succesvol bestuurder zijn. Deze bestuurders zijn er ook zeer beslist. Nee, we

spreken nu in de zin van goede ambtenaren en goede bestuurders in dit

kader, binnen de relatie van samenwerken, binnen een vertrouwd en respect-

vol begrip voor elkaar. Opmerkingen die zijn terug te brengen tot een alles

overheersende vraag: ‘Kunnen ambtenaren en bestuurders goede collega’s

zijn?’ Immers, beiden dienen hetzelfde doel: het algemeen belang.

Is dit een vraag die niet gesteld had mogen worden? Past deze vraag bij deze

tijd? Nee, zo’n vraag zou in vroegere eeuwen nooit gesteld mogen worden:

‘Kunnen ambtenaren collega’s worden van de koning?’ Dat zou tot grote hila-

riteit hebben geleid. Maar nu? Kan een ambtenaar oprecht vertrouwen en res-

pect opbrengen voor een bestuurder? Kan een bestuurder een ambtenaar

oprecht respecteren. Kan de animositeit (geprikkeldheid, vijandigheid) verva-

gen en vervolgens verdwijnen? In dit boek doen wij een poging een ‘sluitend’

antwoord te geven op deze vragen.


23

h o o f d s t u k 3 • a m b t e l i j k - p o l i t i e k - b e s t u u r l i j k e a n t e n n e

HOOFDSTUK 3

Ambtelijk-politiek-bestuurlijke antenneKreet of ambtelijke vaardigheid?

In advertenties voor overheidsbanen en bij de profi tsectoren die veelvuldig

met de overheid samenwerken, wordt bijna altijd de eis gesteld dat kandida-

ten moeten beschikken over politiek-bestuurlijke gevoeligheid of dat zij

inzichten moeten hebben in politiek-ambtelijke verhoudingen. Ze moeten

dus beschikken over een goed ontwikkelde politiek-bestuurlijke antenne.

Laten we eens zien waaruit die gevoeligheden en inzichten kunnen bestaan,

want bij een sollicitatiegesprek zullen die aspecten naar voren komen. De sol-

licitant zal zich dan moeten bewijzen. Hoe ziet hij die gevoeligheden en

inzichten? Hoe staat het met die politiek gevoelige antenne? In dit hoofdstuk

helpen we de ambtenaar en leggen uit wat er van hem tijdens het sollicitatie-

gesprek verwacht wordt. Lees de top tien van tips voor ambtenaren en maak

de inhoud tot een tweede natuur.

TOP TIEN VAN TIPS VOOR AMBTENAREN (MAAR

OOK INTERESSANT VOOR BESTUURDERS)

1 Zorg ervoor dat je weet wat er speelt.

2 Toon een zekere politieke immuniteit.

3 Bestuurder tegenspreken: moet kunnen.

4 Vergeet nooit: politiek is anders dan ambtenarij.

5 Elk beeld kan een politiek beeld zijn.

6 Laat zien dat je hulpvaardig bent.

7 Problemen: stel vragen, steeds opnieuw.

8 Bedenk dat een politicus ook maar een mens is.

9 Ambtenaren mogen zich in het openbaar ook uitspreken (binnen

het kader van bestendig beleid).

10 Werk effi ciënt en resultaatgericht, blijf positief, communiceer en

wees alert.


24


1 Zorg ervoor dat je weet wat er speeltNatuurlijk weet je als ambtenaar wat er speelt in de politiek, in eerste instan-

tie over de landelijke politiek. Je weet iets van het (recente) politiek verleden

in Nederland en uiteraard kun je iets vertellen over de samenstelling van de

huidige regeringscoalitie. Je kent de meeste ministers en hun portefeuilles.

Ook weet je welke partijen in de oppositie zitten. Zowel van de oppositie als

van de coalitie ken je de belangrijkste standpunten. Het zou goed zijn als je

iets kunt zeggen over hun zwakheden. En als er verkiezingen aankomen, zou

een reële verwachting interessant kunnen zijn. Die kennis bewijst je inte-

resse in de politiek en het bestuur.

Overigens, je mag best vertellen van welke politieke partij jijzelf lid bent of

op welke partij je stemt, maar doe geen negatieve uitspraken over andere

politieke partijen. Natuurlijk mag je een algemene mening hebben over poli-

tiek en bestuur, maar leg niet uit dat je bepaalde partijen niet kunt luchten of

zien. Vergeet niet dat je misschien straks adviezen moet schrijven voor poli-

tici die bij die partijen horen.

Als er verkiezingen aankomen, zou een reële verwachting interessant kunnen zijn. Die kennis bewijst je interesse in de politiek.

Als het gaat om een overheidsbaan in een gemeente, dan ken je uiteraard de

(politieke) samenstelling van het college van burgemeester en wethouders en

ken je hun namen uit het hoofd. Over de actuele politiek in de gemeente weet

je alles te vertellen en de belangrijke obstakels kun je noemen. Je hoeft de

namen van alle gemeenteraadsleden niet uit het hoofd te kennen, maar

enkele fractievoorzitters ken je natuurlijk wel. Overigens, over de gemeente

waar je solliciteert op een ambtelijke functie weet je een heleboel. Natuurlijk

weet je hoeveel inwoners de gemeente heeft, de samenstelling van de bevol-

king, belangrijke doelstellingen, wetenswaardigheden over de gemeente,

belangrijke voornemens (bijvoorbeeld over recente of toekomstige herinde-

lingen) en overige belangrijke punten, zoals grote ondernemingen, toeristi-

sche attracties enzovoort. Voor sollicitanten die wonen in de gemeente waar

zij solliciteren, zal het gemakkelijker zijn om te spreken over gevoeligheden

en inzichten, dan voor sollicitanten die buiten de gemeente wonen. Voor hen

is het van belang dat zij zich verdiepen in de gemeente waar zij misschien

komen te werken, bijvoorbeeld via internet en jaarverslagen. De sollicitant

die voor een baan kiest in de provincie of voor een Europese baan, doet er

goed aan zich te verdiepen in de provinciale of Europese politiek.


801/805

978 90 5261 937 8

Dat er tussen ambtenaren en bestuurders spanningen en

frustraties bestaan, is bekend. Het is ook niet makkelijk

voor een ambtenaar met eigen politieke opvattingen om

een bestuurder te adviseren van een andere politieke kleur.

Bovendien krijgen ambtenaren nauwelijks de kans om

hun deskundige oordeel in te brengen, want de bestuurder

bepaalt tot in detail hoe de adviezen moeten luiden. Amb-

tenaren ergeren zich aan deze situatie en voelen zich niet

gewaardeerd.

Ook bestuurders worstelen met problemen: zij vinden

dat ambtenaren niet in staat zijn de politieke wensen

van bestuurders aan te voelen en te vertalen in duide-

lijke advies- en beleidsstukken. Bestuurders klagen dat

het ambtenaren ontbreekt aan politiek inlevings-

vermogen.

De politieke antenne gaat in op de oorzaken van die

spanningen tussen ambtenaren en bestuur-

ders, op de verschillen in inzichten, normen

en waarden, vaste obstakels in de bedrijfs-

cultuur, de vraag waarom bestuurders zich

nog te vaak als ‘machthebbers’ manifeste-

ren, enzovoort. Het boek werkt toe naar een

betere samenwerking en een bedrijfscultuur

waarin bestuurders en ambtenaren met

waardering voor elkaar een betere

toekomst ingaan.

Elisabeth Hunyadi en Robert Jan

Blom schreven dit boek op basis

van hun ervaring: Elisabeth als

adviesambtenaar in verschillende

gemeenten en Robert Jan als

bestuurder van een grotere stad.

Beiden bevonden zich in het

brandpunt van de problematiek

die dit boek schetst.

Omslag DPA HR HC 1 26-08-12 09:56

De Politieke Antenne inkijkexemplaar

Documents

Transcript of De Politieke Antenne inkijkexemplaar