De (on)zin van alignment

De (on)zin van alignment

Een explorerend onderzoek naar alignment bij

versterkende en ontwrichtende veranderingen

Amsterdam, juli 2008

Neil Jordan (0593230)

Scriptiebegeleider: Drs. A.W. Abcouwer

Universiteit van Amsterdam

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Master in Business Studies Intensive Programme

De (on)zin van alignment: een explorerend onderzoek

Pagina 2 van 91

Voorwoord

Deze afstudeerscriptie is geschreven als onderdeel van de afstudeerfase van de studie Master

in Business Studies (MBS) Intensive Programme aan de Amsterdam Business School van de

Universiteit van Amsterdam. Ik heb in de theorie en in de empirie onderzocht of op het gebied

van alignment een verschil is te zien tussen ontwrichtende en versterkende (technologische)

veranderingen.

Deze afstudeerscriptie biedt mij de mogelijkheid om een aantal mensen te noemen die een

belangrijke rol hebben gespeeld bij het schrijven ervan.

Allereerst wil ik Dhr. A.W. Abcouwer, mijn scriptiebegeleider, bedanken voor zijn

begeleiding en de plezierige samenwerking.

Ook wil ik Dhr. J.Th. Bastmeijer bedanken. Zonder zijn bemiddeling was het niet mogelijk

geweest om de enquête op deze manier bij Douwe Egberts Nederland uit te voeren.

Voor het leggen van de nodige contacten bij Philips Lighting, ten behoeve van de enquête die

bij dit bedrijf is uitgevoerd, wil ik Dhr. G.G.C. Giskes bedanken.

Ten slotte wil ik zeker Janine bedanken voor alle steun die zij heeft geleverd bij het schrijven

van deze scriptie! En daarbij bedank ik ook alle anderen die mij gedurende de

afstudeerperiode hebben geholpen.

Amsterdam, juli 2008

Neil Jordan


Pagina 3 van 91

Samenvatting

Door velen wordt het op elkaar afstemmen van interne en externe factoren en processen als

cruciaal gezien voor het bereiken van succes door organisaties. Alignment is daarbij

inmiddels een bekend begrip in de bedrijfskunde.

De huidige markt en omgeving kenmerken zich door een hoge dynamiek en snelle

(technologische) ontwikkelingen. Ondernemingen worden door deze ontwikkelingen vaak

gedwongen om zich aan de markt en hun omgeving aan te passen en daarom bestaande

concepten, producten en technologieën te veranderen.

De aard van veranderingen kan echter sterk verschillen en daarmee ook de impact hiervan.

Een verandering kan een bestaand product of proces versterken, maar een verandering kan

ook de introductie van een geheel nieuw concept inhouden. Dit laatste kan een ontwrichting

van de totale organisatie/bedrijfstak met zich mee brengen. Het zou kunnen zijn dat bij een

versterkende verandering een ander soort alignment benodigd is dan bij een ontwrichtende

verandering. Om die reden staat binnen dit onderzoek de volgende onderzoeksvraag centraal:

‘Is er een verschil tussen het creëren van alignment bij ontwrichtende veranderingen en het

creëren van alignment bij versterkende veranderingen, en zo ja: waar bestaat dit verschil dan

uit?’.

Vanuit de theorie is getracht een antwoord op de onderzoeksvraag te vinden. De theorie is

vervolgens middels empirisch onderzoek getoetst.

Uit de verschillende theorieën komt inderdaad naar voren dat bij ontwrichtende veranderingen

een ander soort alignment nodig dan bij versterkende veranderingen. Binnen alignment

kunnen vijf deelgebieden worden onderscheiden, namelijk strategie, structuur, cultuur, ICT en

informatieverwerking (als integrerende factor). Wanneer ontwrichtende en versterkende

veranderingen vanuit de vijf deelgebieden worden beschouwd, is er een verschil tussen beide

veranderingen te onderkennen.

De empirische toetsing blijkt de theorie te ondersteunen. Bij twee bedrijven, die beiden te

maken hebben (gehad) met zowel een versterkende als een ontwrichtende verandering, is een

enquête uitgezet onder het hoger management. Bij Philips Lighting vormt de ontwikkeling en

introductie van halogeenverlichting een versterkende verandering en de ontwikkeling en


Pagina 4 van 91

introductie van LED-verlichting een ontwrichtende verandering. Sara Lee/Douwe Egberts

Nederland heeft te maken gehad met de ontwikkeling en introductie van Topkwaliteit

filterkoffie (als versterkende verandering). De ontwikkeling en introductie van Senseo vormt

voor Sara Lee/DE een ontwrichtende verandering.

Wanneer de deelgebieden van alignment (strategie, structuur, cultuur, ICT en

informatieverwerking) tezamen worden beschouwd, is er bij beide bedrijven een significant

verschil te zien tussen de versterkende en de ontwrichtende veranderingen. Wanneer de

diverse deelgebieden van alignment afzonderlijk worden beschouwd is (bij beide bedrijven)

voor vier van de vijf deelgebieden een significant verschil te onderkennen tussen de

versterkende en de ontwrichtende veranderingen. Alleen bij het deelgebied

informatieverwerking komt géén significant verschil naar voren. Dit zou kunnen betekenen

dat de bij de bedrijven waargenomen informatieverwerking niet goed is aangepast aan het

type verandering. Volgens de theorie is deze aanpassing wel noodzakelijk om als

onderneming (succesvol) om te kunnen gaan met verschillende typen veranderingen. Zeker

gezien het feit dat informatieverwerking wordt gezien als een ‘integrerende factor’ voor de

andere deelgebieden van alignment.

Bovenstaande conclusies uit het empirisch onderzoek kunnen echter niet gegeneraliseerd

worden, voornamelijk vanwege het beperkte aantal bedrijven waar het onderzoek heeft

plaatsgevonden. Om algemene uitspraken te kunnen verbinden aan de empirische toetsing zal

er vervolgonderzoek bij meerdere bedrijven moeten plaatsvinden.


Pagina 5 van 91

Inhoudsopgave

1. Inleiding ______________________________________________________________ 7

1.1 Aanleiding______________________________________________________________ 7

1.2 Probleemstelling_________________________________________________________ 7 1.2.1 Doelstelling __________________________________________________________________ 7 1.2.2 Vraagstelling _________________________________________________________________ 8 1.2.3 Context _____________________________________________________________________ 9

1.3 Theoretische relevantie __________________________________________________ 11

1.4 Maatschappelijke relevantie ______________________________________________ 11

1.5 Opbouw scriptie ________________________________________________________ 12

2. Theoretisch kader______________________________________________________ 13

2.1 Alignment _____________________________________________________________ 13

2.2 Deelgebieden bij alignment _______________________________________________ 18

2.3 Ontwrichtende en versterkende veranderingen ______________________________ 18

2.4 Aspecten van ontwrichtende en versterkende veranderingen per deelgebied van

alignment ____________________________________________________________________ 23 Strategie___________________________________________________________________________ 27 Structuur __________________________________________________________________________ 28 Cultuur____________________________________________________________________________ 29 ICT_______________________________________________________________________________ 29 Alignment middels informatieverwerking_________________________________________________ 30

2.5 Verschil tussen ontwrichtende en versterkende veranderingen op het gebied van

alignment ____________________________________________________________________ 31

2.6 Conceptueel model______________________________________________________ 32

2.7 Hypothesen ____________________________________________________________ 33

3. Onderzoeksmethodiek __________________________________________________ 35

3.1 Dataverzameling _______________________________________________________ 35

3.2 Steekproefkader________________________________________________________ 36

3.2 Steekproeftrekking _____________________________________________________ 36

3.3 Kwaliteit ______________________________________________________________ 36

3.4 Data-analyse ___________________________________________________________ 37

3.5 Operationalisatie concepten ______________________________________________ 38 3.5.1 Strategie____________________________________________________________________ 39 3.5.2 Structuur ___________________________________________________________________ 40 3.5.3 Cultuur ____________________________________________________________________ 41 3.5.4 ICT _______________________________________________________________________ 42 3.5.5 Informatieverwerking _________________________________________________________ 43 3.5.6 Totaal alignment _____________________________________________________________ 44

4. Resultaten ____________________________________________________________ 46

4.1 Resultaten Philips Lighting_______________________________________________ 46


Pagina 6 van 91

4.1.1 Steekproefverdeling __________________________________________________________ 46 4.1.2 Analyse deelgebieden _________________________________________________________ 46 4.1.3 Resultaten hypothesen_________________________________________________________ 48

4.2 Resultaten Sara Lee / DE Nederland _______________________________________ 49 4.2.1 Steekproefverdeling __________________________________________________________ 49 4.2.2 Analyse deelgebieden _________________________________________________________ 50 4.2.3 Resultaten hypothesen_________________________________________________________ 52

4.3 Samenvatting resultaten _________________________________________________ 53

5. Conclusies en Discussie _________________________________________________ 55

5.1 Theoretisch deel ________________________________________________________ 55

5.2 Empirisch deel _________________________________________________________ 56 5.2.1 Conclusies Philips Lighting_____________________________________________________ 57 5.2.2 Conclusies Sara Lee / DE Nederland _____________________________________________ 57

5.3 Discussie ______________________________________________________________ 58

Literatuurlijst _____________________________________________________________ 61

Bijlage 1: Enquête Algemeen_________________________________________________ 64

Bijlage 2: Enquête Philips Lighting ___________________________________________ 68

Bijlage 3: Enquête Sara Lee / DE Nederland ____________________________________ 74

Bijlage 4: Enquête resultaten Philips Lighting___________________________________ 79

Bijlage 5: Enquête resultaten Sara Lee / DE Nederland ___________________________ 86


Pagina 7 van 91

1. Inleiding

1.1 Aanleiding

Door velen wordt het op elkaar afstemmen van interne en externe factoren en processen als

cruciaal gezien voor het bereiken van succes van organisaties. Alignment is daarbij inmiddels

een bekend begrip in de bedrijfskunde.

De huidige markt en omgeving kenmerken zich door een hoge dynamiek en snelle

(technologische) ontwikkelingen. Ondernemingen worden door deze ontwikkelingen vaak

gedwongen om zich aan de markt en hun omgeving aan te passen en daarom bestaande

concepten, producten en technologieën te veranderen (o.a. Goold en Campbell, 2002 en

Englehardt en Simmons, 2002).

De aard van veranderingen kan echter sterk verschillen en daarmee ook de impact hiervan.

Een verandering kan een bestaand product of proces versterken, maar een verandering kan

ook de introductie van een geheel nieuw concept inhouden. Dit laatste kan een ontwrichting

van de totale organisatie/bedrijfstak met zich mee brengen. Het zou kunnen zijn dat bij een

versterkende (technologische) verandering een ander soort alignment benodigd is dan bij een

ontwrichtende (technologische) verandering.

Bovenstaande ontwikkelingen vormen de aanleiding voor dit onderzoek. Zowel op het gebied

van alignment als op het gebied van ontwrichtende versus versterkende (technologische)

veranderingen is weliswaar veel onderzoek gedaan, maar onderzoek waarbij alignment

onderzocht wordt per type verandering (ontwrichtend of versterkend) is niet aangetroffen.

Het onderzoek zal zich in een theoretisch deel richten op de vraag of er verschil is in het

creëren van alignment bij ontwrichtende versus versterkende (technologische) veranderingen.

Vervolgens zal de theoretische uitkomst in een empirisch deel bij een tweetal bedrijven

worden getoetst.

1.2 Probleemstelling

1.2.1 Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is vaststellen of voor bedrijven een ander soort alignment nodig is

bij ontwrichtende veranderingen dan bij versterkende veranderingen. Getracht zal worden dit

zowel theoretisch als empirisch vast te stellen.


Pagina 8 van 91

Een tweede doel van dit onderzoek is het leveren van inzicht voor bedrijven in alignment bij

(aankomende) veranderingen. Bedrijven kunnen hierdoor bij (aankomende) veranderingen

beter bepalen of de alignment binnen hun organisatie op een goede manier aansluit bij het

type verandering.

Resumerend kent het onderzoek dus de volgende doelstellingen:

1. Vanuit de theorie vaststellen of een ander soort alignment nodig is bij ontwrichtende

veranderingen dan bij versterkende veranderingen;

2. De theoretische uitkomsten toetsen middels empirisch onderzoek;

3. Het leveren van inzicht voor bedrijven in alignment bij (aankomende) veranderingen.

1.2.2 Vraagstelling

Binnen het onderzoek zal de volgende onderzoeksvraag centraal staan:

‘Is er een verschil tussen het creëren van alignment bij ontwrichtende veranderingen en het

creëren van alignment bij versterkende veranderingen, en zo ja: waar bestaat dit verschil dan

uit?’.

Om de onderzoeksvraag beter te kunnen beantwoorden is deze uitgewerkt in de volgende

deelvragen;

1. Wat wordt verstaan onder alignment?

2. Welke deelgebieden kunnen worden onderscheiden binnen alignment?

3. Wat wordt verstaan onder ontwrichtende en versterkende veranderingen?

4. Welke organisatorische aspecten spelen (per deelgebied van alignment) een rol bij

versterkende veranderingen en welke bij ontwrichtende veranderingen?

5. Verschillen ontwrichtende veranderingen van versterkende veranderingen op het

gebied van alignment tussen de deelgebieden en de daarbij horende organisatorische

aspecten?

Er zal getracht worden bovenstaande deelvragen aan de hand van de theorie te beantwoorden.

Voor de vijfde deelvraag geldt dat getracht zal worden deze (naast de theoretische

beantwoording) tevens te beantwoorden middels explorerend onderzoek (als empirische

toetsing van de theoretische uitkomsten).


Pagina 9 van 91

1.2.3 Context

Het onderzoek is onderverdeeld in twee fasen. In een eerdere fase is reeds onderzoek gedaan

naar hetzelfde onderwerp. Het empirisch deel in deze fase vond plaats bij Philips Lighting. De

resultaten en conclusies uit deze fase waren zeker bruikbaar, maar het onderzoek verdiende

echter wel een theoretische en empirische uitbreiding.

In de tweede fase wordt de theorie verder uitgediept. Daarnaast wordt het empirisch deel

uitgebreid met extra empirisch onderzoek bij Sara Lee/Douwe Egberts Nederland. De

theoretische en empirische resultaten uit beide fasen vormen samen dit onderzoek.

Het onderzoek in fase 1 heeft bij Philips Lighting plaatsgevonden binnen de

organisatieonderdelen die zich bezighouden met halogeen- en LED-verlichting. Wereldwijd

werken er bij Philips Lighting op het moment van schrijven ongeveer 46.500 mensen verdeeld

over 60 landen (Philips N.V., 2008). De organisatie van Philips Lighting ziet er als volgt uit:

Figuur 1: Organigram Philips Lighting

Philips Lighting is ingericht naar eindgebruiker. Halogeen- en LED-verlichting vallen

hiermee onder twee onderdelen, namelijk Professional Lighting en Consumer Lighting. Deze

twee onderdelen zullen als populatie gelden voor het trekken van een steekproef.

Bij Sara Lee/Douwe Egberts Nederland zal het onderzoek plaatsvinden binnen de

organisatieonderdelen die zich bezighouden of hebben gehouden met de

ontwikkeling/introductie van het Senseo-systeem en DE Topkwaliteit filterkoffie.

Als overkoepelend bedrijf heeft Sara Lee een matrixorganisatie met een aantal

productgroepen. Onder de productgroepen valt een groot aantal merken, waaronder Douwe

Luminaires LampsLighting

Electronics

Solid State

Lighting

Modules

Automotive

Lighting

Special

Lighting

Applications

Lumileds

President / CEO

Philips Lighting

P D Support &

LeadershipCFO

Luminaires LampsLighting

Electronics

Solid State

Lighting

Modules

Automotive

Lighting

Special

Lighting

Applications

Lumileds

President / CEO

Philips Lighting

P D Support &

LeadershipCFO


Pagina 10 van 91

Egberts (onder de productgroep Coffee & Tea). Douwe Egberts Nederland is een

marketing/sales unit van Sara Lee Coffee & Tea Retail gevestigd in Nederland. Bij Douwe

Egberts Nederland werken ongeveer 175 mensen (Sara Lee Corporation, 2008, en Douwe

Egberts Nederland B.V., 2008).

De organisatie van Sara Lee/DE Nederland ziet er als volgt uit:

Figuur 2: Organigram Sara Lee / Douwe Egberts Nederland

Aangezien er bij de afdelingen Sales en Marketing de meeste kennis aanwezig is over de

ontwikkeling/introductie van het Senseo-systeem en DE Topkwaliteit filterkoffie zal de

populatie waaruit de steekproef wordt getrokken voornamelijk worden gevormd door deze

twee afdelingen.

Gezien de aard van het onderzoek zal de populatie bij beide bedrijven bestaan uit directie en

hoger management. Deze groep is het beste in staat om te participeren in dit onderzoek,

aangezien de keuzen die gemaakt dienen te worden bij het creëren van alignment vaak op het

niveau van deze functionarissen liggen.

President C&T Retail / DE

Netherlands

Supply Chain

Netherlands

International

MarketingKoffie & KadoSales

Sara Lee C&T Retail

Café DEMarketingFinanceNat. Account

Manager

President C&T Retail / DE

Netherlands

Supply Chain

Netherlands

International

MarketingKoffie & KadoSales

Sara Lee C&T Retail

Café DEMarketingFinanceNat. Account

Manager


Pagina 11 van 91

1.3 Theoretische relevantie

Er is in de literatuur veel onderzoek te vinden op het gebied van alignment. Zeker de laatste

tijd is alignment een onderwerp dat vaak terugkomt in diverse bedrijfskundige vraagstukken.

Het op elkaar afstemmen van interne en externe factoren en processen wordt inmiddels als

cruciaal gezien voor het bereiken van succes van organisaties.

Daarnaast is veel literatuur te vinden met betrekking tot uiteenlopende externe en interne

veranderingen waar bedrijven aan onderhevig zijn. De huidige markt en omgeving kenmerken

zich door een hoge dynamiek en snelle (technologische) ontwikkelingen. Ondernemingen

worden door deze ontwikkelingen vaak gedwongen om zich aan de markt en hun omgeving

aan te passen en daarom bestaande concepten, producten en technologieën te veranderen.

Het combineren van de twee bovenstaande onderzoeksgebieden heeft echter nauwelijks

plaatsgevonden. De tot nu toe gevonden literatuur heeft geen betrekking op het afstemmen

van alignment op verschillende soorten veranderingen. Empirisch onderzoek op dit gebied is

al helemaal schaars.

Dit onderzoek zal dus een waardevolle aanvulling kunnen zijn doordat het onderzoeksgebied

alignment en het onderzoeksgebied ontwrichtende versus versterkende (technologische)

veranderingen gecombineerd worden. Deze combinatie wordt daarnaast ook nog eens in de

empirie getoetst.

1.4 Maatschappelijke relevantie

Ten tijde van dit onderzoek hebben zowel Philips Lighting als Sara Lee/Douwe Egberts

Nederland te maken met het begin, of de naweeën, van een versterkende of ontwrichtende

verandering. De onderzochte bedrijven kunnen de conclusies uit het onderzoek mogelijk

gebruiken om te bepalen of hun alignment is afgestemd op het type verandering waar zij nu

mee te maken hebben of in de toekomst wellicht mee te maken krijgen. Daarnaast kan het

onderzoek worden gebruikt door bedrijven in het algemeen. Bedrijven krijgen door dit

onderzoek namelijk meer inzicht in alignment en de bijbehorende factoren en processen die

bij elk soort verandering kunnen verschillen. Daarnaast kan dit onderzoek bedrijven helpen bij

het bepalen of hun alignment is afgestemd op (aankomende) veranderingen. Ondernemingen

worden hierdoor beter in staat gesteld om zich flexibeler aan de dynamische omgeving en de

daarmee gepaard gaande veranderingen aan te passen. Dit kan bijdragen aan de mate van

succes van ondernemingen.


Pagina 12 van 91

1.5 Opbouw scriptie

Het volgende hoofdstuk bevat het theoretisch kader van dit scriptieonderzoek. In dit

hoofdstuk wordt de wetenschappelijke literatuur behandeld, die betrekking heeft op de

theoretische beantwoording van de deelvragen uit de probleemstelling. In hoofdstuk drie

zullen de onderzoeksmethoden voor het empirisch deel van dit scriptieonderzoek behandeld

worden. Hierbij komen het steekproefkader, de steekproeftrekking en de manier waarop de

verkregen data geanalyseerd wordt aan bod. Tevens zal de operationalisatie van de concepten

uit de probleemstelling behandeld worden. In hoofdstuk vier zullen de resultaten worden

beschreven die uit dit scriptieonderzoek naar voren zijn gekomen. Tot slot volgt in hoofdstuk

vijf een antwoord op de probleemstelling, een samenvatting van wat er in dit

scriptieonderzoek naar voren is gekomen en een discussie over de resultaten in het licht van

de wetenschappelijke literatuur met betrekking tot de probleemstelling. Tevens wordt er

ingegaan op de beperkingen van dit onderzoek en volgen er aanbevelingen voor verder

onderzoek.


Pagina 13 van 91

2. Theoretisch kader

2.1 Alignment

Vanuit de literatuur is geen eenduidigheid met betrekking tot de definitie en betekenis van

alignment te verkrijgen. Er zijn verschillende definities en pseudoniemen voorhanden.

Labovitz en Rosanky (1997, p. 5) definiëren alignment als volgt: “A state of being and a set of

actions refers to the integration of key systems and processes and responses to changes in the

external environment”. Deze definitie is dus gericht op de reactie op veranderingen van

buitenaf. Beal and Yasai-Ardekani (2000, p. 735) definiëren alignment als: “Moderation,

mediation, profile deviation, gestalts, co variation, and matching”. Deze definitie is ruimer en

richt zich niet alleen op de externe omgeving. Bleistein et al (2006, p. 846) beschrijven dat

strategische alignment bestaat wanneer: “A business organization’s goals, activities, and

processes are in harmony with the information systems that support them”. Deze definitie

richt zich meer op het informatiesysteem, dat binnen dit onderzoek een essentieel onderdeel

van alignment vormt. De definitie van Bleistein et al (2006) zal dan ook binnen dit onderzoek

de voorkeur genieten.

Abcouwer et al (2006) hebben een model ontwikkeld dat een relatie (alignment/fit) tussen de

organisatie en haar informatievoorziening weergeeft. Dit model wordt het Amsterdams

Informatiemanagement Model (AIM), ook wel het negenvlak, genoemd en is schematisch

weergegeven in figuur 3 (Abcouwer et al, 2006, pp. 105-118).


Pagina 14 van 91

Figuur 3: Amsterdams Informatiemanagement Model (Abcouwer et al, 2006, p. 264)

Het AIM heeft een bedrijfskundige en informatiedimensie. Binnen de bedrijfskundige

dimensie wordt onderscheid gemaakt tussen strategie, inrichting en uitvoering. Deze drie

componenten staan met elkaar in verbinding (fit), namelijk binnen strategie worden de

doelstellingen geformuleerd en bepaald hoe deze nagestreefd dienen te worden. Vervolgens

wordt bij inrichting bepaald hoe de inrichting van de organisatie kan bijdragen voor het

behalen van de doelstellingen en het verder ontwikkelen daarvan. Binnen uitvoering wordt

vervolgens bepaald of de organisatie de optimale mix weet te vinden tussen operational

excellence (cultuur) en flexibiliteit voor de toekomst. Op de bedrijfskundige dimensie hebben

met name de gekozen strategie en de organisatiecultuur (operational excellence) invloed.

De informatiedimensie onderscheid drie domeinen, namelijk het businessdomein, het

informatie- en communicatiedomein en het technologiedomein. Binnen het businessdomein

wordt bepaald in welke business de organisatie opereert, welke strategie wordt gevolgd en

welke inrichting (organisatiestructuur) de organisatie heeft. Bij het informatie- en

communicatiedomein wordt bepaald op welke wijze informatie- en communicatieprocessen

plaats vinden en hoe de informatievoorziening deze processen faciliteert. In het

technologiedomein krijgt de vormgeving van de informatievoorziening een rol, hoe deze

business

Inform

atie en

communicatie

technologie

strategie

inrichting

uitvoering

business

Inform

atie en

communicatie

technologie

strategie

inrichting

uitvoering

Structuur ICT

Cultuur

(operational

excellence)

Strategie


Pagina 15 van 91

verder ontwikkeld dient te worden en hoe het management hiervan is ingericht. Op de

informatiedimensie hebben met name de gekozen organisatiestructuur en ICT-ontwikkelingen

invloed.

Het raamwerk tracht de relaties en de verschillen tussen de verschillende strategische

(richten), structurele (inrichten) en operationele (verrichten) informatiemanagement

vraagstukken inzichtelijk te maken. Daarnaast kan er onderscheid tussen technologie, de

betekenis van technologie en de toepassing van technologie gemaakt worden. De middelste

kolom en de middelste rij spelen een cruciale rol bij het creëren van alignment tussen de

verschillende onderdelen (Abcouwer et al, 2006, pp. 109-111). Die middelste rij en kolom

kunnen als de informatieverwerking worden beschouwd.

De drie componenten richten, inrichten en verrichten kunnen vertaald worden naar 22

factoren binnen informatiebeleid die in vijf categorieën onder te verdelen zijn. Die factoren

zijn medebepalend of ICT bijdraagt aan het succes van een organisatie en aan de inwendige

samenhang (alignment) binnen een organisatie.

Abcouwer et al (2006) stellen dat in een periode van stabiliteit en duurzame groei alignment

positief kan uitwerken op het efficiënt en effectief functioneren van een organisatie. In een

periode van grote dynamiek kan alignment ter discussie worden gesteld, aldus Abcouwer et al

(2006). Als een organisatie wil (of moet) vernieuwen gaat zij door een fase van crises, waarbij

scenarioplanning van essentieel belang is. Ondanks het gebrek aan stabiliteit moet zij sturing

geven aan de benodigde ontwikkelingen in de informatievoorziening. Als een juist scenario is

gekozen dient er gestructureerd en opgeschaald te worden. Intern worden de zaken op orde

gebracht en wordt een vitale organisatie gebouwd voor een volgende ontwikkelingsfase.

Zodra de bedrijfsprocessen weer zijn geoptimaliseerd kan weer overgegaan worden naar

business as usual, waarbij de alignment weer gericht is op efficiëntie en effectiviteit

(Abcouwer et al, 2006, pp. 248-249).

Miles en Snow (1994) geven aan dat managers alignment (door Porter, 1996, ook wel ´fit´

genoemd) tussen strategie, structuur en processen dienen te begrijpen en te construeren om zo

tot succes binnen hun organisaties te komen.

Hiertoe gaan ze, in vier delen, in op:

1. Waarom zijn/worden organisaties succesvol?;

2. Waarom falen organisaties?;

3. Fit in de toekomst: de uitdaging van de 21ste eeuw;


Pagina 16 van 91

4. Dynamic fit: het proces van organisatievernieuwing.

Miles en Snow (1994) geven aan dat organisaties alleen echt (op de langere termijn)

succesvol kunnen worden, of hun falen kunnen omzetten in succes, wanneer er fit is tussen

hun omgeving, strategie, structuur, processen en de management filosofie die daarbij hoort.

Het is ´the whole package/box´ die leidt tot succes.

Fit is zowel een momentane status als een lopend proces en bestaat uit external fit tussen een

bedrijf en zijn omgeving en internal fit tussen strategie, structuur, processen en de

management filosofie. Het proces om fit te bereiken start met alignment van de organisatie

met zijn omgeving/markt (external fit). Dit leidt tot de strategie van het bedrijf.

Op basis hiervan verdelen Miles en Snow (1994) bedrijven in: ´prospectors´ (developers),

´defenders´ en ´analyzers´. Ieder met hun eigen kenmerken in dit proces.

Vervolgens dienen de organisatiestructuur en de management processen afgestemd (´gefit´) te

worden op de strategie (internal fit). Miles en Snow (1994) onderscheiden een aantal

organisatiestructuren met elk hun eigen karakteristieken op dit gebied: de functionele

organisatie, de divisionele organisatie, de matrix organisatie en de (moderne)

netwerkorganisatie.

Gezien het feit dat bedrijven er in meer of mindere mate in slagen bovenstaand proces

(succesvol) af te ronden, verdelen Miles en Snow (1994) fit in vier niveaus van succes:

1. Misfit: leidt tot ´failure´;

2. Minimal fit: leidt tot ´survival´;

3. Tight fit: leidt tot ´excellence´;

4. Early, tight fit: leidt tot ´Hall of Fame´.

Galbraith (1973) geeft een analytisch framework weer voor het ontwerpen van organisaties en

met name van organisaties die laterale beslissingsprocessen en matrixvormen toepassen.

Volgens Galbraith (1973) bevindt het onderwerp ‘ontwikkeling van organisatiestructuren’

zich op dit moment (1973) in een fase die gekarakteriseerd wordt door een aantal

scholen/stromingen. De auteur sluit zich aan bij een school die bekend staat als de

contingentie theorie. Deze theorie is gebaseerd op twee conclusies, namelijk:

1. Er is geen beste manier van organiseren;

2. Iedere manier van organiseren is niet even effectief.


Pagina 17 van 91

Galbraith (1973) gaat uit van het verdelen van een hoofdtaak in subtaken. Iedere subtaak

moet, rekenhoudend met een verschillende voorspelbaarheid, georganiseerd worden middels

een eigen structuur. Hierdoor ontstaat differentiatie.

Om de hoofdtaak succesvol te volbrengen, dienen de diverse subtaken geïntegreerd worden.

Hoe grotere de differentiatie tussen de verschillende subtaken, hoe lastiger de integratie. Ook

verschilt het integratieprobleem met de mate van introductie van nieuwe producten. Deze

(on)voorspelbaarheid van een taak leidt tot een verschil in organiseren. Dit leidt, volgens

Galbraith (1973), tot de conclusie dat de beste manier van organiseren afhangt van de

onzekerheid en diversiteit van de taak die de door een organisatieonderdeel wordt uitgevoerd.

Galbraith (1973) geeft het volgende aan:

Hoe groter de ‘taakonzekerheid’ hoe groter de hoeveelheid informatie die verwerkt moet

worden bij beslissingsmakers gedurende de uitvoering van die taak om op een bepaalde

prestatie te behalen. Onzekerheid wordt door Galbraith (1973) gedefinieerd als:

“Het verschil tussen de vereiste hoeveelheid informatie voor het uitvoeren van een taak en de

hoeveelheid informatie die al in het bezit is van de organisatie”.

Galbraith (1973) geeft een model (figuur 4) weer waarmee hij wil illustreren hoe organisaties

gezien kunnen worden als informatieverwerkende netwerken. Het model fungeert als basis

voor de rest van zijn onderzoek.

Figuur 4: Organisaties als informatieverwerkende netwerken (Galbraith, 1973)

In deze paragraaf is getracht deelvraag één (Wat wordt verstaan onder alignment?) van dit

onderzoek te beantwoorden. Resumerend zal als definitie binnen dit onderzoek die van

1. Rules/Procedures/Programs 2. Hierarchical referral

3. Goal setting

4. Creation of Slack

Resources 5. Creation of Self-

Contained Tasks 6. Investment in

Vertical Information

Systems

7. Creation of Lateral

Relations

Reduce the need for

Information Processing

Increase the Capacity to

Process Information


Pagina 18 van 91

Bleistein et al (2006, p. 846) worden gehanteerd: “A business organization’s goals, activities,

and processes are in harmony with the information systems that support them”. Deze definitie

richt zich meer op het informatiesysteem.

Duidelijk is geworden dat alignment in een periode van stabiliteit en duurzame groei positief

kan uitwerken op het efficiënt en effectief functioneren van een organisatie. In een periode

van grote dynamiek kan alignment ter discussie worden gesteld (wat kan duiden op de

noodzaak van een ander soort alignment bij ontwrichtende veranderingen). Vervolgens is naar

voren gekomen dat, om de hoofdtaak van een organisatie succesvol te volbrengen, zowel de

diverse subtaken van een organisatie als strategie, structuur en processen, geïntegreerd dienen

te worden. Hoe grotere de differentiatie tussen de verschillende subtaken, hoe lastiger deze

integratie. Informatieverwerking, als onderdeel van alignment, speelt hierbij een essentiële

rol. Managers dienen alignment (tussen onder andere strategie, structuur en processen) te

begrijpen en dit te construeren om zo tot succes binnen hun organisaties te kunnen komen.

2.2 Deelgebieden bij alignment

De volgende deelgebieden van alignment kunnen op basis van de gevonden literatuur in

paragraaf 2.1 worden onderscheiden:

- Strategie (Abcouwer et al, 2006, en Miles en Snow, 1994);

- Structuur (Abcouwer et al, 2006, Miles en Snow, 1994, en Galbraith,1973);

- Cultuur (Abcouwer et al, 2006);

- ICT (Abcouwer et al, 2006);

- Informatieverwerking: als verbindende factor tussen de vier andere

deelgebieden (Abcouwer et al, 2006, en Galbraith, 1973);.

Hiermee is getracht deelvraag twee (Welke deelgebieden kunnen worden onderscheiden

binnen alignment?) van dit onderzoek te beantwoorden.

2.3 Ontwrichtende en versterkende veranderingen

Nel als bij alignment is er in de literatuur ook geen eenduidigheid te vinden met betrekking tot

het onderwerp ontwrichtende en versterkende veranderingen. Dit geldt zowel voor definities,

als voor het gebruik van terminologie. Er zijn namelijk geen eenduidige criteria vast te stellen

om verschillende soorten technologieën te classificeren. Dit is ook wat Chesbrough (2001)

concludeert, op basis van zijn review van zestien empirische studies (Chesbrough, 2001, in

Danneels, 2004).


Pagina 19 van 91

Christensen (1997, p. 15) verstaat onder een versterkende technologie: een nieuwe

technologie welke tot verbetering van productprestaties leidt. Sommige versterkende

technologieën zijn discontinue of radicaal, andere zijn incrementeel van aard. Met een

ontwrichtende technologie doelt hij op: een nieuwe technologie die op korte termijn tot

slechtere productprestaties op de mainstream markt leidt, maar in de toekomst de huidige

technologie kan vervangen. Hieruit zou volgens Christensen (1997) dus blijken dat een

ontwrichtende technologie een specifiek soort technologische verandering is, welke opereert

via een specifiek mechanisme en specifieke consequenties heeft (Danneels, 2004, p. 247). De

vraag is echter wat een ontwrichtende technologie eigenlijk is en wat die technologie

ontwrichtend maakt.

Het lijkt erop dat de sleutel tot het mechanisme van ontwrichting ligt in de volgende

ontwikkeling: de technologie wordt volwassen in de marginale markt en verbeterd uiteindelijk

qua prestaties, waardoor het tegemoetkomt aan de behoeften van de hogere marktsegmenten.

Hier treedt de ontwrichting van gevestigde bedrijven in (Danneels, 2004).

Toch wordt er in de laatste versie van Christensens model onderscheid gemaakt tussen low-

end disruptions (welke van toepassing zijn op de marginale, bestaande markt) en new-market

disruptions (welke een nieuwe markt creëren) (Christensen en Raynor, 2003, p. 102). Ook

verbreden Christensen en Raynor (2003) de oorspronkelijke theorie van Christensen (1997),

door de term versterkende/ontwrichtende technologieën te vervangen door

versterkende/ontwrichtende innovaties. Hierdoor is de theorie bijvoorbeeld ook op

veranderingen met betrekking tot diensten toepasbaar in plaats van alleen op techniek.

Het meest krachtige analytische hulpmiddel dat Christensen, volgens Danneels (2004), heeft

gemaakt, is een diagram waarin gezamenlijk twee trajecten uitgezet tegen de tijd worden

weergegeven, namelijk: prestatie gevraagd door diverse marktsegmenten en prestatie geleverd

door alternatieve technologieën (zie figuur 5). Ontwrichting vindt plaats wanneer de

prestatiecurve van de ontwrichtende verandering de curve van de gevraagde prestatie in de

mainstream markt snijdt. In de cases van Christensen (1997) domineren echter meestal maar

één of twee prestatiedimensies, terwijl dat in werkelijkheid veel meer dimensies zijn. Klanten

wegen die verschillende dimensies tegen elkaar af. Voor auto’s zijn die dimensies

bijvoorbeeld: snelheid, acceleratie, gewicht, onderhoud, duurzaamheid, kosten, etc. Om

dergelijke diagrammen te kunnen gebruiken dienen dus diverse dimensies in het diagram te

worden weergegeven en dat is een uitdaging.


Pagina 20 van 91

Figuur 5: Het effect van versterkende en ontwrichtende technologische veranderingen (Christensen, 1997)

Adner (2002) richt zijn aandacht op de vraagzijde van bovenstaand samenspel tussen markten

en technologieën. Hij benadrukt de noodzaak om de vraagstructuur te begrijpen om zo de aard

en effecten van ontwrichtende technologie te verhelderen. Gebaseerd op Christensen, heeft hij

een benaderingswijze van een model ontwikkeld om de aard en evolutie van vraag te

karakteriseren in diverse marktsegmenten. Hij identificeert daarmee welk soort

marktstructuren ontvankelijk zijn voor ontwrichting. Zijn benadering zou uitgebreid kunnen

worden om zo wél diverse prestatiedimensies te kunnen bevatten vanuit markt en

technologisch perspectief.

Volgens Danneels (2004) houdt de kern van de definitie van een ontwrichtende technologie

het volgende in: “A disruptive technology is a technology that changes the bases of

competition by changing the performance metrics along which firms compete”.

Behoeften van klanten zorgen ervoor dat klanten bepaalde voordelen zoeken in de producten

die ze gebruiken en dat vormt de keuzen van klanten tussen concurrerende producten. De door

klanten gezochte voordelen bepalen welke productkenmerken zij waarderen, en verschillende

klantengroepen (bijvoorbeeld marktsegmenten) kunnen andere kenmerken waarderen

(MacMillan en McGrath, 2000, in Day, Schoemaker en Gunther (reds.), in Danneels, 2004).

De productkenmerken worden mede mogelijk gemaakt door de technologie die in het product

is verwerkt. Nieuwe producten, gebaseerd, op een ontwrichtende technologie, hebben een

andere set kenmerken dan bestaande producten. De nieuwe producten presteren initieel

slechter in dimensies relevant voor het mainstream marktsegment, maar presteren beter in


Pagina 21 van 91

dimensies relevant voor uiterste of opkomende marktsegmenten. Uiteindelijk verbeteren de

prestaties van een technologie ook voor het mainstream marktsegment, waardoor een

ontwrichtende technologie hetzelfde of een beter prestatieniveau kan bereiken. Ontwrichtende

technologieën veranderen dus de concurrentiebasis omdat zij een prestatiedimensie

introduceren waarin producten voorheen niet concurreerden (Danneels, 2004).

Anderson en Tushman (1990) spreken over technologische discontinuïteiten in plaats van

ontwrichtende/versterkende technologische veranderingen. Onder een technologische

discontinuïteit wordt, door Anderson en Tushman (1990), een innovatie verstaan die een

drastische verschuiving van de price vs. performance frontier tot gevolg heeft. Er wordt een

periode ingeluid van ‘prikkeling’ (era of ferment) die eindigt in het ontstaan van een dominant

ontwerp. Vervolgens begint een periode van incrementele technische verandering (era of

incremental change) tot de volgende technologische discontinuïteit zich aandient. Dit proces

wordt door Anderson en Tushman (1990) de technological cycle genoemd (zie figuur 6).

Figuur 6: The technology cycle (Anderson en Tushman, 1990)

Het proces kan ook vergeleken worden met het evolutionaire proces van variatie, selectie en

retentie (Campbell, 1969, Nelson en Winter, 1982 en Belt en Rip, 1987 in Anderson en

Tushman, 1990). Porter (1985) geeft hierbij aan dat richting de selectiefase de focus

verschuift van hoge performance naar lage kosten en productdifferentiatie (Porter, 1985 in

Anderson en Tushman, 1990).

Anderson en Tushman (1990) onderscheidden twee soorten technologische discontinuïteiten,

namelijk: competentieversterkende en competentievernietigende (ontwrichtende)

technologische discontinuïteiten. Een competentievernietigende discontinuïteit maakt de

expertise die nodig is voor de technologie die wordt vervangen, irrelevant. Een


Pagina 22 van 91

competentieversterkende discontinuïteit bouwt voort op de expertise die nodig is voor de

technologie die wordt vervangen. Technologische discontinuïteiten kunnen als ‘speciale’

vormen van innovaties gezien worden. Schumpeter (1942: 84) stelt over innovaties namelijk

het volgende: “At rare and irregular intervals in every industry, innovations appear that

command a decisive cost or quality advantage and that strike not at the margins of the profits

and the outputs of the existing firms, but at their foundations and their very lives”

Schumpeter (1942, p. 84 in Anderson en Tushman, 1990). Deze vormen van innovaties

verschillen drastisch van ‘normale’ continue incrementele innovaties en kunnen

technologische discontinuïteiten genoemd worden (Anderson en Tushman, 1990). Hieruit

blijkt ook dat een relatie gelegd kan worden met het ‘Schumpeterian-innovatie-denken’.

Naast een gebrek aan definities en eenduidigheid met betrekking tot terminologie is het ook

de vraag of een technologie als zodanig ontwrichtend is of dat de ‘ontwrichting’ voortvloeit

uit het perspectief van de bedrijven die met die technologie te maken hebben (o.a. Christensen

et al., 2000, Christensen en Raynor, 2003 en Danneels, 2004 in Danneels 2004). Zo is internet

versterkend voor bijvoorbeeld postorderbedrijven en discount makelaars, maar ontwrichtend

voor bijvoorbeeld warenhuizen en full-service makelaars.

Ook blijkt niet altijd duidelijk te zijn op welk moment een bepaalde technologie ontwrichtend

wordt. Wordt de technologie ontwrichtend zodra het een bestaande markt infiltreert en een

andere technologie vervangt? Of wordt de technologie pas ontwrichtend wanneer het, nadat

het een andere technologie eenmaal heeft vervangen, gevestigde bedrijven vervangt die hun

business rond de vorige technologie hadden opgebouwd (Danneels, 2004).

Een andere manier om naar ‘ontwrichting’ te kijken is relatief ten opzichte van de resources

of competenties van de innoverende bedrijven (Charitou en Markides, 2003 in Danneels

2004). Ook Tushman en Anderson (1986) maken onderscheid tussen

competentievernietigende en competentieversterkende technologische veranderingen.

Ontwrichtende technologieën zijn vanuit dat opzicht die technologieën die gevestigde

technologieën overbodig maken en daarmee de waarde vernietigen van de investeringen die in

daarin zijn gedaan (Tushman en Anderson, 1986 in Danneels 2004). Christensen en Bower

(1996) geven daarentegen expliciet aan dat er een verschil is tussen de classificatie van

ontwrichtend versus versterkend en de classificatie van competentievernietigend versus

competentieversterkend. Hij geeft aan dat veel van de gevestigde bedrijven die hij

bestudeerde geen problemen hadden om competentievernietigende technologische


Pagina 23 van 91

veranderingen te doorstaan, zo lang als de competentievernietigende technologieën maar in de

behoeften van hun mainstream klanten voorzagen (Christensen en Bower, 1996 in Danneels

2004). Daarmee gaan Christensen en Bower (1996) in tegen onder andere Tushman en

Anderson (1986).

In deze paragraaf is getracht deelvraag drie (Wat wordt verstaan onder ontwrichtende en

versterkende veranderingen?) van dit onderzoek te beantwoorden. Diversie definities,

begrippen en theorieën zijn de revue gepasseerd, waarbij naar voren is gekomen dat er nog

veel onduidelijkheid is op dit gebied. In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat een

ontwrichtende of een versterkende veranderingen niet persé van toepassing hoeft te zijn op

technologie, maar ook van toepassing kan zijn op een verandering of innovatie van een ander

soort product of dienst. Ook wordt er in dit onderzoek van uitgegaan dat een ontwrichtende

verandering de expertise die nodig is voor het gevestigde product (of de gevestigde dienst) dat

wordt vervangen, irrelevant maakt. Een versterkende verandering bouwt voort op de expertise

die nodig is voor het gevestigde product (of de gevestigde dienst) dat wordt vervangen.

Daarnaast wordt ervan uitgegaan dat ontwrichtende veranderingen de concurrentiebasis

veranderen, omdat zij een prestatiedimensie introduceren waarin producten/diensten voorheen

niet concurreerden. Ten slotte wordt in dit onderzoek uitgegaan van het principe dat een

versterkende verandering tot verbetering van productprestaties leidt. De ontwrichtende

verandering (van technologie, product of dienst) start (qua levenscyclus) in een marginale

markt, leidt op korte termijn tot slechtere prestaties op de mainstream markt, maar wordt hier

volwassen en verbeterd uiteindelijk qua prestatie, waardoor het tegemoetkomt aan de

behoeften van de hogere marktsegmenten. Hier treedt de ontwrichting van gevestigde

bedrijven in.

2.4 Aspecten van ontwrichtende en versterkende veranderingen

per deelgebied van alignment

Christensen (2000) geeft wel aan dat ontwrichtende technologieën simpeler, goedkoper en

meer betrouwbaar en gemakkelijk zijn dan gevestigde technologieën. Echter, deze kenmerken

zijn weliswaar typerend, maar niet noodzakelijk kenmerken van ontwrichtende technologie.

Het is niet duidelijk wat nu essentiële en wat ondergeschikte kenmerken zijn.


Pagina 24 van 91

Christensen (1997) beschrijft in zijn onderzoek het kanalisatieproces van ontwrichtende

technologieën. Om een ontwrichtende technologie te kunnen kanaliseren, noemt Christensen

(1997) vijf principes:

1. De kostenstructuur van een bestaand bedrijf is vaak gericht op concurrentie in hogere

marktsegmenten. Lagere marktsegmenten zijn dan ook vaak niet aantrekkelijk voor die

bedrijven. Om een ontwrichtende technologie te kanaliseren doen gevestigde bedrijven er

verstandig aan een onafhankelijk bedrijf (of bedrijfsonderdeel) op te zetten, waarbij de

kostenstructuur zich kan richten op rentabiliteit in de lagere segmenten, wat meestal aan

de orde is bij de start van een ontwrichtende technologie. Bij ontwrichtende veranderingen

kan daarnaast het groeitempo van de markt worden beïnvloed, zodat de markt uiteindelijk

aantrekkelijk wordt om toe te treden (Christensen, 1997, pp. 20-25);

2. De kleine markten van ontwrichtende technologieën voorzien niet in de behoeften van

grotere bedrijven. Opkomende markten van ontwrichtende technologieën bieden niet de

gewenste groei van een groot bedrijf (Christensen, 1997, pp. 20-25);

3. Aangezien ontwrichtende technologieën nieuwe markten doen aanboren, kunnen die

markten ook vooraf niet geanalyseerd worden. Bij versterkende veranderingen, vindt

toetreding in de markt pas plaats wanneer de markt duidelijk is gedefinieerd. Bedrijven

waar de investeringsbeslissingen plaats vinden op basis van marktomvang en rendement,

zullen dan ook de verkeerde beslissingen nemen bij ontwrichtende technologieën. Er zijn

geen marktgegevens en financiële gegevens als verwachte omzet en kosten voorhanden en

de planning- en marketingtechnieken zijn anders dan die van versterkende technologieën.

De marketingtechnieken zijn bij versterkende veranderingen meer gericht op de bestaande

(mainstream) markt en bij ontwrichtende veranderingen meer op andere (nieuwe) markten

(Christensen, 1997, pp. 20-25);

4. Het aanbod van een ontwrichtende technologie is niet altijd gelijk aan de marktvraag. Een

belangrijk item daarbij is de basis van de productkeuze. Deze begint bij functionaliteit,

verschuift vervolgens naar betrouwbaarheid, daarna naar gemak en uiteindelijk naar de

prijs (Christensen, 1997, pp. 20-25);

5. Een ander principe beslaat de ‘waardenetwerken’ waarin bedrijven fungeren. Een

waardenetwerk is een netwerk van producenten en markten waarin de onderdelen van een

product op verschillende niveaus worden gemaakt en vervolgens worden verkocht aan

bedrijven die een stap hoger in het netwerk zitten, welke de onderdelen integreren.

Gevestigde bedrijven zijn goed in versterkende en zwak in ontwrichtende


Pagina 25 van 91

technologiemarkten (voor toetreders in de markt geldt het omgekeerde). Dit komt ook

door hun positie in de betreffende waardenetwerken. Het is dus niet te wijten aan de

technologische en organisatorische vaardigheden van een bedrijf (Christensen, 1997, pp.

61-68).

Naast bovengenoemde principes, doen zich nog andere organisatorische implicaties bij

ontwrichtende technologieën voor. Zo dient het raamwerk voor sturing van organisatorische

beslissingen bij innovatie zo te worden gestructureerd dat het functioneel is voor de

verschillende soorten projecten. De organisatorische structuur dient daarvoor op één lijn te

liggen met de productarchitectuur. Het is wetenschappelijk vastgesteld dat de

interactiepatronen en communicatie binnen een bedrijf de productarchitectuur gaan

weerspiegelen. Wanneer de architectuur afwijkend is, dan kan de organisatorische structuur

obstakels vormen voor de innovatie. De volgende afbeelding (figuur 7) vat dit samen. De

verticale as impliceert de mate van de modulariteit van de innovatie, de horizontale as laat de

mate van de ontwrichting van organisatorische afstand van het gevestigde bedrijf zien

(Christensen, 1997, pp. 155-159).

Figuur 7: Nieuwe producten en diensten en hun organisatorische structuur (Christensen, 1997, p. 158)

Miller (1992) doet een soortgelijke constatering als Christensen (1997), maar dan vanuit een

culturele invalshoek. Hij stelt namelijk dat het grootste goed dat een bedrijf bezit (dit zou

geïnterpreteerd kunnen worden als de versterkende technologie in de benaming van


Pagina 26 van 91

Christensen (1997)), het bedrijf ook naar de afgrond kan leiden. Daarbij beschrijft hij vier

scenario’s:

1. Het scenario van focussen:

Kwaliteitsgedreven vakmannen kunnen vervallen in overgecontroleerde ‘prutsers’ die

geobsedeerd zijn door details;

2. Het scenario van de ondernemer:

Fantasierijke leiders en creatieve stafdiensten die expansiedrang voor ogen hebben, kunnen

door dolle haast vervallen in businesses die ze niet kennen;

3. Het scenario van de uitvinder:

Pioniers kunnen met hun taakonvolwassen R&D-afdeling en flexibel denkende mensen

vervallen in te fantasierijke mensen die geloven in utopieën;

4. Het scenario van ontkoppeling:

Verkopers met goede marketingkwaliteiten en sterke merken kunnen vervallen in

‘lanterfanters’ welke obscure ontwerpen willen ondersteunen (Miller, 1992, pp. 24-25).

Twee items die bij alle bovenstaande scenario’s een rol spelen zijn de configuratie (de

uiterlijke gedaante) en impuls. Miller (1992) constateerde dat zodra er een thema was gekozen

voor bijvoorbeeld de strategie, alle routines, beleid en structuren uit de kast werden getrokken

om het thema te implementeren. Daarnaast werd geconstateerd dat bedrijven continu blijven

doorgaan met hun thema’s en de ‘uit de kast getrokken’ configuratie totdat er iets

wereldschokkends gebeurt, wat Miller (1992) een impuls noemt. Bedrijven ondersteunen en

belonen continue de mensen/afdelingen die het thema ondersteunen, waardoor er weinig tot

geen feedback meer is en extreme vormen vanzelf ontstaan. Zodra er iets schokkends gebeurd

(impuls), staat het bedrijf op zijn kop. (Miller, 1992, pp. 26-27) Hier kan de link met

Christensen (1997) wederom gelegd worden. Het beschreven item impuls van Miller (1992)

kan geïnterpreteerd worden als de ontwrichtende technologie van Christensen (1997).

De Geus (1997) heeft onderzoek gedaan naar het overleven van bedrijven in een turbulente

omgeving. Veranderingen in de omgeving en het reageren van bedrijven hierop staat hierbij

centraal. De Geus (1997) maakt niet direct een onderscheid tussen versterkende en

ontwrichtende veranderingen, maar geeft wel inzicht in de thema’s die belangrijk zijn om

succesvol te overleven. Volgens De Geus (1997) zijn er vier gemeenschappelijke factoren van

succesvolle overlevende bedrijven, namelijk:


Pagina 27 van 91

1. Bedrijven die lang bestaan zijn gevoelig voor hun omgeving (Leren);

2. Bedrijven die lang bestaan zijn coherent en gevoelig voor identiteit (Persona);

3. Bedrijven die lang bestaan zijn tolerant (Ecologie);

4. Bedrijven die lang bestaan voeren een behoudend financieel beleid (Evolutie).

Hij noemt dit ook wel een levend bedrijf, welke hij definieert als “Het levende bedrijf bestaat

voornamelijk voor het overleven en verbeteren van zichzelf: om zijn potentieel tot vervulling

te brengen en zo groot te worden als het kan” (De Geus, 1997, pp. 19-25).

Bovenstaande theorieën geven een beeld van alignment en versterkende versus ontwrichtende

veranderingen. Hieronder verder ingezoomd op bovenstaande theorieën. Per deelgebied van

alignment wordt uitgewerkt wat de aspecten zijn van versterkende en ontwrichtende

veranderingen.

Strategie

Christensen (1997) geeft een andere strategie aan bij een versterkende verandering dan bij een

ontwrichtende verandering. In de beschreven soorten strategieën wordt een ander soort

alignment voorgesteld voor de verschillende typen veranderingen. Daarbij wordt onder andere

ingegaan op de soort marketingtechniek, het kiezen van een distributiekanaal en soorten

marktonderzoek. Op het gebied van strategie kunnen de volgende aspecten worden

onderscheiden:

- Het aanbod van een ontwrichtende technologie is niet altijd gelijk aan de marktvraag. Het

aanbod bij ontwrichtende veranderingen is meer gericht op de functionaliteit en de

betrouwbaarheid van het product dan op de prijs en het gemak. Bij versterkende

veranderingen is dat volgens hem andersom;

- De marketingtechnieken zijn bij versterkende veranderingen meer gericht op de bestaande

(mainstream) markt en bij ontwrichtende veranderingen meer op andere (nieuwe) markten.

Bij versterkende veranderingen, vindt toetreding in de markt pas plaats wanneer de markt

duidelijk is gedefinieerd;

- Bij ontwrichtende veranderingen kan het groeitempo van de markt worden beïnvloed, zodat

de markt aantrekkelijk wordt om toe te treden;

- Bij ontwrichtende veranderingen is het raadzaam om de ontwikkeling plaats te laten vinden

in een autonoom deel van het bedrijf;


Pagina 28 van 91

- Voor wat betreft het bedrijfsplan is dit bij versterkende veranderingen vaak statisch van

aard, terwijl dit bij ontwrichtende veranderingen dynamisch is;

- Bij ontwrichtende veranderingen kan gebruik gemaakt worden van scenarioplanning voor

mogelijke scenario’s in de toekomst, maar niets is zeker;

- Bij versterkende veranderingen wordt vaak eerst geëxperimenteerd middels modellen,

voordat men de markt in stapt met iets nieuws (Christensen, 1997).

Structuur

Bij de verschillende strategieën stelt Christensen (1997) verschillende soorten structuren voor.

Daarbij gaat hij in op het al dan niet integreren van de vernieuwing en het samenstellen van

verschillende soorten teams voor de verschillende typen veranderingen.

- Bij ontwrichtende technologieën wijkt het distributiekanaal af van die van gevestigde

producten, terwijl dit bij versterkende veranderingen minder vaak het geval is;

- Voor wat betreft de positie van de organisatie in het bedrijf is bij versterkende technologieën

de organisatie vaak geïntegreerd binnen de hoofdorganisatie in tegenstelling tot de organisatie

bij ontwrichtende technologieën;

- Bij versterkende veranderingen komt de overlegstructuur en coördinatie overeen met de

methode gehanteerd bij gevestigde producten. Bij ontwrichtende veranderingen worden

andere methoden en structuren gebruikt;

- Bij de introductie van ontwrichtende technologieën wordt gebruik gemaakt van autonome

teams (op zichzelf staande teams) en bij versterkende veranderingen niet;

- Bij de introductie van ontwrichtende technologieën wordt gebruik gemaakt van

zwaargewicht teams (hoger management en hoogstaande functionarissen van binnen en buiten

het bedrijf), terwijl bij de introductie van versterkende technologieën gebruik wordt gemaakt

van lichtgewicht teams (midden en lager management en medewerkers);

- Bij de introductie van versterkende technologieën wordt gebruik gemaakt van de functionele

organisatie (de bestaande organisatiestructuur) en bij ontwrichtende technologieën van nieuwe

structuren;

- De architectuur van de organisatie is bij ontwrichtende technologieën gebaseerd op de

architectuur van het product (en daarmee afwijkend van de organisatie van gevestigde

producten) (Christensen, 1997).


Pagina 29 van 91

Cultuur

Miller (1992) en De Geus (1997) gaan in op de configuratie, de ontwikkeling van het

personeel, aannamebeleid en meer. Al deze punten zijn van invloed op de heersende cultuur

binnen een organisatie.

- Bij ontwrichtende veranderingen worden managers aangemoedigd om breed en diep te

reflecteren over de richting van het bedrijf, in tegenstelling tot bij versterkende veranderingen;

- Bij versterkende veranderingen heeft de organisatie als doel het behalen van maximale

resultaten met een minimum aan middelen (arbeid, kapitaal en land), in tegenstelling tot de

organisatie bij ontwrichtende veranderingen;

- Bij versterkende veranderingen is de organisatie gericht op voortdurende ontwikkeling van

potentieel en bij ontwrichtende veranderingen niet;

- Bij ontwrichtende veranderingen is het aannamebeleid van de organisatie gericht op de

vaardigheden van een medewerker;

- Bij ontwrichtende veranderingen is het aannamebeleid van de organisatie gericht op

continuïteit (medewerker past in totaliteit, inclusief zijn/haar waarden, binnen de afdeling);

- Bij ontwrichtende veranderingen maakt de organisatie gebruik van onderaannemers om

(tijdelijke) tekorten aan capaciteit op te vullen;

- Bij ontwrichtende veranderingen krijgen medewerkers binnen de organisatie de ruimte om

vernieuwingen te ontwikkelen (ook als dit verlies van efficiëntie betekent);

- Bij ontwrichtende veranderingen wordt binnen de organisatie diversificatie toegepast (ook

als dit ten koste gaat van de korte termijn opbrengsten) (Miller, 1992 en De Geus, 1997).

ICT

Galbraith (1973) gaat in op verschillende soorten processen van informatieverwerking,

waarmee de bijbehorende rol van ICT bij alignment onderzocht kan worden.

- Bij versterkende veranderingen wordt, om de informatiestroom van de processen te

structureren, van dezelfde procedures gebruik gemaakt als bij gevestigde producten.

Bij ontwrichtende veranderingen wordt, om de informatiestroom van de processen te

structureren, van andere procedures gebruik gemaakt dan bij gevestigde producten;

- Bij versterkende veranderingen is, om de informatiestroom van de processen te structureren,

eenzelfde hiërarchie aanwezig in de organisatie als bij gevestigde producten. Bij

ontwrichtende veranderingen is er een verschil in hiërarchie aanwezig in de organisatie

vergeleken met gevestigde producten;


Pagina 30 van 91

- De informatiestroom die benodigd bij de productie is bij versterkende veranderingen even

groot als de informatiestroom die nodig is bij de productie van gevestigde producten. Bij

ontwrichtende veranderingen is deze informatiestroom groter;

- Bij ontwrichtende veranderingen wordt gebruik gemaakt van overcapaciteit van de resources

(kapitaal, mensen en goederen) bij het productieproces. De resources, die worden ingezet voor

het productieproces, worden niet voor een ander productieproces ingezet. Hierdoor wordt de

behoefte aan informatieverwerking gereduceerd. Bij versterkende veranderingen is dit gebruik

van (over)capaciteit niet het geval;

- Om de capaciteit voor het verwerken van informatie bij het productieproces te verhogen,

wordt bij ontwrichtende veranderingen geïnvesteerd in verticale en horizontale

informatiesystemen (Galbraith, 1973).

Alignment middels informatieverwerking

Op het gebied van informatieverwerking worden door Abcouwer et al (2006) de volgende

aspecten onderscheiden:

- Bij versterkende veranderingen is voor de organisatie uitgewerkt welke rol

informatietechnologie in de organisatiecontext heeft;

- Bij versterkende veranderingen wordt de informatie en communicatie tussen de business en

ICT als een zelfstandige factor beschouwd;

- Bij ontwrichtende veranderingen laat de structuur van de informatievoorziening nieuwe

businesseisen, door externe of interne ontwikkelingen, toe;

- Bij ontwrichtende veranderingen kunnen nieuwe technologische ontwikkelingen worden

geïncorporeerd;

- Bij versterkende veranderingen heeft de informatievoorziening ondersteuning als doel;

- Bij ontwrichtende veranderingen werkt de informatievoorziening als katalysator bij

organisatieveranderingen en businessvernieuwingen;

- Bij ontwrichtende veranderingen zijn de ICT-toepassingen flexibel ingericht voor snelle

aanpassing tijdens veranderingen in de business;

- Bij ontwrichtende veranderingen wordt bij het bepalen van het informatiebeleid rekening

gehouden met de dynamiek van de informatievoorziening, de externe ontwikkelingen en de

gekozen strategie. Bij versterkende veranderingen wordt bij het bepalen van het

informatiebeleid rekening gehouden met de organisatie condities en met de technologie

basiselementen (Abcouwer et al, 2006).


Pagina 31 van 91

In deze paragraaf is getracht antwoord te geven op deelvraag 4 (Welke organisatorische

aspecten spelen (per deelgebied van alignment) een rol bij versterkende veranderingen en

welke bij ontwrichtende veranderingen?) van dit onderzoek. Per deelgebied van alignment

zijn diverse aspecten naar voren gekomen die typerend zijn voor versterkende versus

ontwrichtende veranderingen.

2.5 Verschil tussen ontwrichtende en versterkende veranderingen

op het gebied van alignment

Nu de deelvragen één tot en met vier zijn beantwoord, kan vanuit de theorie een antwoord

geformuleerd worden op deelvraag vijf: “Verschillen ontwrichtende veranderingen van

versterkende veranderingen op het gebied van alignment tussen de deelgebieden en de

daarbij horende organisatorische aspecten?”.

Theoretisch is vast te stellen dat een ander soort alignment benodigd is bij versterkende

veranderingen dan bij ontwrichtende veranderingen. Bij versterkende veranderingen zal

alignment volgens Abcouwer et al (2006) zich eerder richten op efficiëntie en effectiviteit,

terwijl de organisatie zich bij ontwrichtende veranderingen zal bevinden in chaos waarbij zij

op zoek is naar een nieuwe interne inrichting van de verschillende processen (alignment).

Christensen (1997) geeft aan dat een ontwrichtende technologie een andere interne

kostenstructuur vereist, zich moet richten op kleine markten (in plaats van de grote gevormde

markten bij versterkende veranderingen), er geen marktonderzoek kan plaatsvinden als bij

versterkende veranderingen voor het bepalen van de marketingstrategie, de wet van vraag en

aanbod (nog) niet opgaat en de stand van de organisatie in de waardenetwerken van ketens

anders is. Dit betekent dat de doelstellingen, activiteiten en processen een andere richting en

inrichting behoeven en daarmee ook de alignment daartussen.

Miller (1992) onderschrijft de visie van Christensen (1997) met zijn beschreven scenario’s en

de items configuratie en impuls (welke opgevat kan worden als een ontwrichtende

verandering) die daarbij een rol spelen.

De Geus (1997) geeft aan dat het overleven van organisaties in een turbulente omgeving (wat

opgevat kan worden als ontwrichtende veranderingen) alleen mogelijk is als het reageren van

de organisatie hierbij centraal staat. Een organisatie moet daarbij leren, gevoel hebben voor

identiteit, tolerant zijn en een behouden financieel beleid voeren. Bij het bepalen van een


Pagina 32 van 91

reactie van een organisatie (scenarioplanning) zal de richting en inrichting centraal staan,

waarbij de aanpassing van alignment bij turbulentie centraal staat.

Miles en Snow (1994) geven aan dat (om ‘fit’ te verkrijgen) er per definitie een andere

internal fit (‘interne alignment’) noodzakelijk is bij een andere strategie. Bij een

ontwrichtende verandering zal het proces om ‘fit’ te bereiken volgens hen dus per definitie

anders verlopen.

Galbraith (1973) ten slotte, geeft aan dat om de hoofdtaak van een organisatie succesvol te

volbrengen, diverse subtaken geïntegreerd dienen te worden. Deze integratie is lastiger

wanneer de differentiatie tussen de verschillende subtaken groter is. Ook verschilt het

integratieprobleem met de mate van introductie van nieuwe producten. Deze

(on)voorspelbaarheid van een taak leidt tot een verschil in organiseren. Dit leidt, volgens

Galbraith (1973), tot de conclusie dat de beste manier van organiseren afhangt van de

onzekerheid en diversiteit van de taak die de door een organisatieonderdeel wordt uitgevoerd.

Bij een ontwrichtende verandering zal de taakonzekerheid dus toenemen, wat een andere

wijze van organiseren vereist. Ook de theorie van Galbraith (1973) wijst dus op een ander

soort alignment bij ontwrichtende versus versterkende veranderingen.

2.6 Conceptueel model

In de voorgaande paragrafen is een aantal deelgebieden van alignment onderkend. Daarnaast

zijn verschillende aspecten die horen bij ontwrichtende en versterkende veranderingen aan de

orde gekomen. Vervolgens zijn deze aspecten verdeeld over de deelgebieden van alignment.

Het empirisch onderzoek zal zich beperken tot het onderzoeken van de relatie van het concept

alignment (tussen de deelconcepten strategie, structuur, cultuur, ICT en

informatieverwerking), met de concepten ontwrichtende en versterkende (technologische)

veranderingen. Dit zal gebeuren door naar het verschil tussen ontwrichtende en versterkende

veranderingen te kijken op het gebied van de verschillende aspecten (onderverdeeld naar de

deelgebieden van alignment).

Het onderstaande conceptueel model (figuur 8) is een schematische weergave van de

probleemstelling, waarbij het vierkante kader de context van het onderzoek weergeeft. De

context van dit onderzoek wordt gevormd door de bedrijven waarbinnen een ontwrichtende en

een versterkende verandering plaatsvindt of heeft plaatsgevonden. Deze bedrijven worden

weergegeven doormiddel van de dubbele omlijning van het kader. Het model laat zien dat de

twee soorten veranderingen leiden tot een ander soort alignment. Alignment bij veranderingen


Pagina 33 van 91

zal gemeten worden met behulp van een aantal deelconcepten. De deelconcepten zijn

weergegeven als de deelgebieden van alignment.

Figuur 8: Conceptueel model

Bovenstaande concepten zullen in hoofdstuk 3 worden geoperationaliseerd. Deze

operationalisatie vormt mede de basis voor het empirisch deel van het onderzoek.

2.7 Hypothesen

Uit het theoretisch kader en het bovenstaande conceptueel model zijn de volgende hypothesen

af te leiden:

H1: Er is een verschil tussen strategie bij ontwrichtende veranderingen en strategie bij

versterkende veranderingen;

H2: Er is een verschil tussen structuur bij ontwrichtende veranderingen en structuur bij


H3: Er is een verschil tussen cultuur bij ontwrichtende veranderingen en cultuur bij


H4: Er is een verschil tussen ICT bij ontwrichtende veranderingen en ICT bij versterkende

veranderingen;

H5: Er is een verschil tussen informatieverwerking bij ontwrichtende veranderingen en

informatieverwerking bij versterkende veranderingen.

Versterkende verandering Ontwrichtende verandering

Alignment:

Strategie

Structuur

Cultuur

ICT

Informatie-

verwerking

Alignment:

Strategie

Structuur

Cultuur

ICT

Informatie-

verwerking

Versterkende verandering Ontwrichtende verandering

Alignment:

Strategie

Structuur

Cultuur

ICT

Informatie-

verwerking

Alignment:

Strategie

Structuur

Cultuur

ICT

Informatie-

verwerking


Pagina 34 van 91

H6: Er is een verschil tussen alignment (van de deelgebieden strategie, structuur, cultuur,

ICT en informatieverwerking) bij ontwrichtende veranderingen en alignment bij versterkende

veranderingen;


Pagina 35 van 91

3. Onderzoeksmethodiek

3.1 Dataverzameling

Het empirisch deel is een verlengstuk van het eerste deel van het onderzoek. De concepten

alignment en versterkende/ontwrichtende veranderingen (uitgewerkt in een aantal

deelconcepten: de vijf deelgebieden) zijn weergegeven in een conceptueel model. Vervolgens

zullen deze deelconcepten in dit hoofdstuk worden geoperationaliseerd, waarna getracht zal

worden vanuit de empirie deelvraag 5 te beantwoorden.

Zowel bij Philips Lighting als bij Sara Lee/Douwe Egberts Nederland, zijn slechts bepaalde

afdelingen betrokken (geweest) bij de ontwikkeling/introductie van de onderzochte producten.

Daarnaast brengt het niveau van het onderzoek brengt met zich mee dat dit alleen binnen het

hoger management en op directie niveau kan worden uitgevoerd. De populatie waarbinnen het

onderzoek wordt uitgevoerd, is dus bij beide bedrijven klein (per bedrijf minder dan 30

personen). De steekproef zal dus het grootste deel van deze populaties bevatten, wat sterk

bijdraagt aan een waarheidsgetrouw beeld.

Bij enquêtes vormen statistische vergelijkingen een onderdeel van de uiteindelijke analyse.

Om verbanden te kunnen leggen en significante uitspraken te kunnen doen, wordt binnen de

statistiek in het algemeen een steekproefgrootte (n) van minimaal 30 respondenten

aangehouden. Door de kleine populaties is dit aantal in dit onderzoek niet haalbaar (ondanks

de, relatief ten opzichte van de populatie, grote steekproef).

Een enquête is echter een goed middel om opinies en gedragingen met betrekking tot

beslissingen te achterhalen en om antwoorden over het verleden te verkrijgen (Cooper en

Schindler, 2003, p. 319). In dit onderzoek spelen namelijk voor een groot deel de keuzen van

het management een rol. Daarnaast is het noodzakelijk zoveel mogelijk structuur in de

vraagstelling, de beantwoording en de vastlegging van de data aan te brengen. Directe

interactie tussen onderzoeker en respondent vergroot daarbij de kans op bias. Bij het gebruik

van een interview als dataverzamelingsmethode is het erg lastig om aan bovenstaande

vereisten te voldoen. Daarom is voor dit onderzoek de enquête als meest adequate methode

voor dataverzameling gekozen.


Pagina 36 van 91

3.2 Steekproefkader

Het steekproefkader voor dit onderzoek bestaat uit het hoger management en de directie van

Philips Lighting en Sara Lee/Douwe Egberts Nederland. Beide bedrijven hebben te maken

(gehad) met een ontwrichtende verandering en een versterkende verandering. Bij Philips

Lighting in de vorm van de ontwikkeling/introductie van LED-verlichting versus Halogeen-

verlichting. Bij Sara Lee/Douwe Egberts Nederland in de vorm van de

ontwikkeling/introductie van het Senseo-systeem versus DE Topkwaliteit filterkoffie.

Bij Philips Lighting is specifiek het hoger management van de afdelingen Consumer Lighting

en Professional Lighting betrokken bij deze veranderingen en komt daarmee het meest in

aanmerking voor dit onderzoek. Halogeen- en LED-verlichting vallen hiermee dus onder twee

onderdelen, namelijk Professional Lighting en Consumer Lighting. Bij Sara Lee/Douwe

Egberts Nederland zijn voornamelijk de directie en het management van de afdelingen Sales

en Marketing betrokken geweest bij de veranderingen.

3.2 Steekproeftrekking

Bovengenoemde groepen medewerkers van beide bedrijven zullen worden benaderd

doormiddel van een e-mail waarin gevraagd wordt mee te werken aan de enquête, vergezeld

van de nodige uitleg. Bij Philips Lighting wordt de in te vullen enquête als Word-document

bij de e-mail gevoegd, waarbij gevraagd wordt de enquête na invullen per e-mail te

retourneren.

Bij Sara Lee/Douwe Egberts Nederland wordt in de begeleidende e-mail een link

weergegeven via welke een online enquête kan worden benaderd. Na invullen kan de enquête

elektronisch worden verzonden.

3.3 Kwaliteit

Validiteit en betrouwbaarheid zijn bij het gebruik van een enquête als onderzoeksmiddel

belangrijke kwaliteitscriteria (Hutjes en Van Buuren, 2002, p. 51). Deze criteria kunnen als

volgt worden toegelicht:

Bij validiteit bepaald men of de test voldoet aan het beoogde doel. Daarbij kan gekeken

worden naar de begripsvaliditeit. In dit onderzoek is de onderzoeksvraag middels het

conceptueel model verder in detail weergegeven. Waarbij de begrippen, door gebruik te

maken van het theoretisch kader, in het vervolg van dit hoofdstuk verder geoperationaliseerd

zullen worden. De operationalisatie dient als basis bij het opstellen van de vragenlijsten.


Pagina 37 van 91

Om de kwaliteit van het onderzoek te waarborgen wordt ook rekening gehouden met de

betrouwbaarheid. Alvorens de ontvangen data te analyseren, wordt de meetschaal

onderworpen aan een betrouwbaarheidstest. Om de betrouwbaarheid van deze meetschalen te

meten, zal gebruik worden gemaakt van de Cronbach’s alpha methode. Dit is de meest

gebruikte methode in de klassieke testtheorie. Naast het gebruik van de Cronbach’s alpha

methode voor de betrouwbaarheid, worden in de vragenlijsten dezelfde vragen soms herhaald,

maar op verschillende manieren gesteld. Hiervoor is gekozen om de consistentie van de

geënquêteerden te bepalen. Verder worden de enquêtes voor gebruik getoetst, middels een

aantal pilot enquêtes. Deze pilot enquêtes zullen mogelijk leiden tot een aantal aanpassingen,

waarna de enquêtes zullen worden uitgezet.

3.4 Data-analyse

Gezien het aantal bedrijven waar dit onderzoek zal worden uitgevoerd en daarmee de

hoeveelheid data, zullen geen generaliserende uitspraken op basis van de resultaten van dit

onderzoek kunnen worden gedaan. Daarom zal de data-analyse per bedrijf afzonderlijk

worden uitgevoerd en niet voor het totale aantal respondenten van beide bedrijven

gezamenlijk.

Nadat de enquêtes zijn afgenomen zullen de resultaten voor beide bedrijven afzonderlijk in

SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) worden verwerkt. Door gebruik te maken

van deze analysemethode is het mogelijk om de verschillende uitkomsten met elkaar in relatie

te brengen. De verschillende uitkomsten kunnen gekruist worden met de onafhankelijke

variabele versterkende/ontwrichtende veranderingen. Om te bepalen of er significante

verschillen bestaan tussen alignment bij versterkende en alignment bij ontwrichtende

veranderingen, zullen ‘gepaarde T-toetsen’ worden uitgevoerd. Hierbij worden (per bedrijf)

de gemiddelde scores voor ontwrichtende veranderingen vergeleken met de gemiddelde

scores voor versterkende veranderingen. De T-toets is de meest voor de hand liggende toets,

ondanks een n < 30. Hierbij wordt verondersteld dat het gaat om een normale verdeling van

de variabelen in de populatie. Er is geen sprake van standaardisatie van de meting, waardoor

geen gebruik gemaakt kan worden van een zogenaamde Z-toets.


Pagina 38 van 91

3.5 Operationalisatie concepten

In deze paragraaf worden de verschillende concepten uit het conceptueel model

geoperationaliseerd. Hierbij wordt aangegeven welke items worden gebruikt voor de

vragenlijsten bij Philips Lighting en Sara Lee/DE, om de concepten te meten. In bijlage 1 is

de complete algemene vragenlijst terug te vinden. Bijlagen 2 en 3 geven de specifieke

vragenlijsten weer zoals deze toegespitst zijn op de situatie bij Philips Lighting en Sara

Lee/DE. De items zullen worden gemeten met behulp van een zes-punt-Likert-schaal.

Alignment houdt, binnen de strekking van dit onderzoek, een onderverdeling in de

deelgebieden (deelconcepten) strategie, structuur, cultuur, ICT en informatieverwerking in.

Operationalisatie van het concept alignment zal dus worden gedaan door de vijf

deelconcepten van alignment afzonderlijk te operationaliseren. De operationalisatie vindt

plaats in het kader van ontwrichtende en versterkende veranderingen. Dat houdt in dat voor

ieder deelconcept de items worden gevormd door de kenmerken die horen bij de twee

verschillende typen veranderingen. Uiteindelijk zal alignment (als één geheel concept)

worden gevormd door het totaal van alle items van de deelconcepten samen te beschouwen.

Per (deel)concept wordt tevens (voor beide bedrijven) de Cronbach’s alpha van de meetschaal

vermeldt naar aanleiding van de betrouwbaarheidsanalyses op basis van de data van dit

onderzoek. Een meetschaal zal betrouwbaar worden genoemd wanneer de waarde voor alpha

hoger is dan 0,700. Om de betrouwbaarheid van de meetschalen te verhogen is het soms nodig

één of meerdere items uit de oorspronkelijke meetschalen te verwijderen. Daarbij dient

opgemerkt te worden dat het verwijderen van een groot aantal items, om de lage

betrouwbaarheid van de meetschalen te verhogen, het theoretisch kader (en daarmee het

conceptuele model) geweld aan doet. De oorspronkelijke meetschaal is namelijk gebaseerd op

het conceptuele model, welke op basis van verschillende theorieën is onderbouwd. Hier zal

dan ook met de nodige terughoudendheid mee worden omgegaan.


Pagina 39 van 91

3.5.1 Strategie

Op basis van het theoretisch kader in hoofdstuk 2 kan het deelconcept strategie in het kader

van de twee verschillende typen veranderingen worden geoperationaliseerd middels de

volgende algemene items (voor de bedrijfsspecifieke items wordt naar bijlage 2 en 3

verwezen):

- Het aanbod is gericht op de functionaliteit en de betrouwbaarheid van het product óf het

aanbod is gericht op het gemak en de prijs van het product;

- De marketingtechnieken zijn gericht op de bestaande markt óf op andere markten;

- Het groeitempo van de markt kan wel/niet worden beïnvloed, zodat de markt aantrekkelijk

wordt om toe te treden;

- Als de markt duidelijk is gedefinieerd, vindt wel/niet toetreding in de markt plaats;

- De ontwikkeling heeft wel/niet plaats gevonden in een autonoom deel van het bedrijf;

- Het bedrijfsplan is dynamisch óf statisch van aard;

- De afdeling maakt wel/niet gebruik van scenarioplanning voor mogelijke scenario’s in de

toekomst;

- De afdeling experimenteert wel/niet middels modellen voordat zij de markt in stapt met iets

nieuws.

Op basis van de betrouwbaarheidsanalyse met de data uit dit scriptieonderzoek komt voor de

meetschaal voor ‘Strategie’ bij de vragenlijst voor Philips Lighting een Cronbach’s alpha van

0,698 naar voren voor halogeenverlichting en 0,781 voor LED-verlichting. Wanneer de items

B1, B8 en B9 worden verwijderd leidt dit tot een Cronbach’s alpha van 0,726 voor

halogeenverlichting en 0.723 voor LED-verlichting. Deze waarden voor de alpha duiden op

een hoge betrouwbaarheid van de meetschaal. De items B1, B8 en B9 zullen dan ook voor de

analyse worden verwijderd.


meetschaal voor ‘Strategie’ bij de vragenlijst voor Sara Lee/DE een Cronbach’s alpha van

–0.466 naar voren voor DE Topkwaliteit filterkoffie en 0,036 voor het Senseo-systeem.

Wanneer de items B3 t/m B5, B8 en B12 worden verwijderd leidt dit tot een Cronbach’s alpha

van 0,673 voor DE Topkwaliteit filterkoffie en 0,651 voor het Senseo-systeem. De items B3

t/m B5, B8 en B12 zullen dan ook voor de analyse worden verwijderd. De alpha stijgt niet

verder na verwijdering van nóg één van de items. De waarden voor de alpha geven een

redelijke betrouwbaarheid van de meetschaal weer.


Pagina 40 van 91

3.5.2 Structuur

Op basis van het theoretisch kader in hoofdstuk 2 kan het deelconcept structuur in het kader

van de twee verschillende typen veranderingen worden geoperationaliseerd middels de

volgende algemene items (voor de bedrijfsspecifieke items wordt naar bijlage 2 en 3

verwezen):

- Het distributiekanaal wijkt wel/niet af van die van gevestigde producten;

- De organisatie is wel/niet geïntegreerd binnen de hoofdorganisatie;

- De overlegstructuur en coördinatie komen wel/niet overeen met de methode bij gevestigde

producten;

- Bij de introductie is wel/niet gebruik gemaakt van autonome teams (op zichzelf staande

teams);

- Bij de introductie is gebruik gemaakt van zwaargewicht teams (hoger management en

hoogstaande functionarissen van binnen en buiten het bedrijf) óf bij de introductie is gebruik

gemaakt van lichtgewicht teams (midden en lager management en medewerkers);

- Bij de introductie is wel/niet gebruik gemaakt van de functionele organisatie (de bestaande

organisatiestructuur);

- De architectuur van de organisatie is wel/niet gebaseerd op de architectuur van het product

(en daarmee wel/niet afwijkend van de organisatie van gevestigde producten).


meetschaal voor ‘Structuur’ bij de vragenlijst voor Philips Lighting een Cronbach’s alpha van


C3 en C6 worden verwijderd leidt dit tot een Cronbach’s alpha van 0,623 voor

halogeenverlichting en 0,619 voor LED-verlichting. De items C3 en C6 zullen dan ook voor

de analyse worden verwijderd. De alpha stijgt niet verder na verwijdering van nóg één van de

items. De waarden voor de alpha geven een redelijke betrouwbaarheid van de meetschaal

weer.


meetschaal voor ‘Structuur’ bij de vragenlijst voor Sara Lee/DE een Cronbach’s alpha van

0,465 naar voren voor DE Topkwaliteit filterkoffie en -0,599 voor het Senseo-systeem.

Wanneer de items C3 en C8 worden verwijderd leidt dit tot een Cronbach’s alpha van 0,402

voor DE Topkwaliteit filterkoffie en 0,332 voor het Senseo-systeem. De items C3 en C8

zullen dan ook voor de analyse worden verwijderd. De waarden voor de alpha geven een

matige betrouwbaarheid van de meetschaal weer.


Pagina 41 van 91

3.5.3 Cultuur

Op basis van het theoretisch kader in hoofdstuk 2 kan het deelconcept cultuur in het kader van

de twee verschillende typen veranderingen worden geoperationaliseerd middels de volgende

algemene items (voor de bedrijfsspecifieke items wordt naar bijlage 2 en 3 verwezen):

- Managers worden wel/niet aangemoedigd om breed en diep te reflecteren over de richting

van het bedrijf;

- De afdeling heeft wel/niet als doel het behalen van maximale resultaten met een minimum

aan middelen (arbeid, kapitaal en land);

- De afdeling is wel/niet gericht op voortdurende ontwikkeling van potentieel;

- Het aannamebeleid van de afdeling is wel/niet gericht op de vaardigheden van een

medewerker;

- Het aannamebeleid van de afdeling is wel/niet gericht op continuïteit (medewerker past in

totaliteit, inclusief zijn/haar waarden, binnen de afdeling);

- De afdeling maakt wel/niet gebruik van onderaannemers om (tijdelijke) tekorten aan

capaciteit op te vullen;

- Medewerkers binnen de afdeling krijgen wel/niet de ruimte om vernieuwingen te

ontwikkelen (ook als dit verlies van efficiëntie betekent);

- Binnen de afdeling wordt wel/niet diversificatie toegepast (ook als dit ten koste gaat van de

korte termijn opbrengsten).


meetschaal voor ‘Cultuur’ bij de vragenlijst voor Philips Lighting een Cronbach’s alpha van


D2 en D3 worden verwijderd leidt dit tot een Cronbach’s alpha van 0,577 voor

halogeenverlichting en 0,634 voor LED-verlichting. De items D2 en D3 zullen dan ook voor


items. De waarden voor de alpha geven een redelijke betrouwbaarheid van de meetschaal

weer.


meetschaal voor ‘Cultuur’ bij de vragenlijst voor Sara Lee/DE een Cronbach’s alpha van

–0,334 naar voren voor DE Topkwaliteit filterkoffie en 0,209 voor het Senseo-systeem.

Wanneer de items D3 t/m D6 worden verwijderd leidt dit tot een Cronbach’s alpha van 0,756

voor DE Topkwaliteit filterkoffie en 0,695 voor het Senseo-systeem. De items D3 t/m D6

zullen dan ook voor de analyse worden verwijderd. De waarde van de alpha voor DE


Pagina 42 van 91

Topkwaliteit filterkoffie geeft een hoge betrouwbaarheid van de meetschaal weer. De waarde

van de alpha voor Senseo-systeem geeft een redelijke betrouwbaarheid van de meetschaal

weer. Verder dient opgemerkt te worden dat het verwijderen van nog meer items, om de

betrouwbaarheid van de meetschaal te verhogen, het theoretisch kader (en daarmee het

conceptuele model) te veel geweld aan doet. De oorspronkelijke maatschaal is namelijk

gebaseerd op het conceptuele model, welke op basis van verschillende theorieën is

onderbouwd.

3.5.4 ICT

Op basis van het theoretisch kader in hoofdstuk 2 kan het deelconcept ICT in het kader van de

twee verschillende typen veranderingen worden geoperationaliseerd middels de volgende

algemene items (voor de bedrijfsspecifieke items wordt naar bijlage 2 en 3 verwezen):

- Om de informatiestroom van de processen te structureren wordt van dezelfde procedures

gebruik gemaakt als bij gevestigde producten óf van andere procedures gebruik gemaakt dan

bij gevestigde producten;

- Om de informatiestroom van de processen te structureren is eenzelfde hiërarchie aanwezig

in de organisatie als bij gevestigde producten óf om de informatiestroom van de processen te

structureren is een verschil in hiërarchie aanwezig in de organisatie vergeleken met

gevestigde producten;

- De informatiestroom die benodigd is bij de productie is wel/niet even groot als de

informatiestroom die nodig is bij de productie van gevestigde producten;

- Er wordt wel/niet gebruik gemaakt van overcapaciteit van de resources (kapitaal, mensen en

goederen) bij het productieproces;

- De resources (kapitaal, mensen en goederen) die worden ingezet voor het productieproces

worden wel/niet voor een ander productieproces ingezet;


wordt / is er wel/niet geïnvesteerd in verticale informatiesystemen;


wordt / is er wel/niet geïnvesteerd in horizontale informatiesystemen.


meetschaal voor ‘ICT’ bij de vragenlijst voor Philips Lighting een Cronbach’s alpha van


E5 en E7 worden verwijderd leidt dit tot een Cronbach’s alpha van 0,718 voor


Pagina 43 van 91

halogeenverlichting en 0,671 voor LED-verlichting. De items E5 en E7 zullen dan ook voor


items. De waarde van de alpha voor halogeenverlichting geeft een hoge betrouwbaarheid van

de meetschaal weer. De waarde van de alpha voor LED-verlichting geeft een redelijke

betrouwbaarheid van de meetschaal weer.


meetschaal voor ‘ICT’ bij de vragenlijst voor Sara Lee/DE een Cronbach’s alpha van 0,620

naar voren voor DE Topkwaliteit filterkoffie en 0,730 voor het Senseo-systeem. Wanneer

item E5 wordt verwijderd leidt dit tot een Cronbach’s alpha van 0,700 voor DE Topkwaliteit

filterkoffie en 0,733 voor het Senseo-systeem. Deze waarden voor de alpha duiden op een

hoge betrouwbaarheid van de meetschaal. Item E5 zal dan ook voor de analyse worden

verwijderd.

3.5.5 Informatieverwerking

Op basis van het theoretisch kader in hoofdstuk 2 kan het deelconcept informatieverwerking

in het kader van de twee verschillende typen veranderingen worden geoperationaliseerd

middels de volgende algemene items (voor de bedrijfsspecifieke items wordt naar bijlage 2 en

3 verwezen):

- Voor de afdeling is wel/niet uitgewerkt welke rol informatietechnologie in de

organisatiecontext heeft;

- De informatie en communicatie tussen de business en ICT wordt wel/niet als een

zelfstandige factor beschouwd;

- De structuur van de informatievoorziening laat wel/niet nieuwe businesseisen, door externe

of interne ontwikkelingen, toe;

- Nieuwe technologische ontwikkelingen kunnen wel/niet worden geïncorporeerd;

- De informatievoorziening heeft wel/niet ondersteuning als doel;

- De informatievoorziening werkt wel/niet als katalysator bij organisatieveranderingen en

businessvernieuwingen;

- De ICT-toepassingen zijn wel/niet flexibel ingericht voor snelle aanpassing tijdens

veranderingen in de business;

- Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt wel/niet rekening gehouden met de dynamiek

van de informatievoorziening;


Pagina 44 van 91

- Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt wel/niet rekening gehouden met de externe

ontwikkelingen;

- Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt wel/niet rekening gehouden met de gekozen

strategie;

- Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt wel/niet rekening gehouden met de

organisatie condities;

- Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt wel/niet rekening gehouden met de

technologie basiselementen.


meetschaal voor ‘Informatieverwerking’ bij de vragenlijst voor Philips Lighting een

Cronbach’s alpha van –0,316 naar voren voor halogeenverlichting en –0,735 voor LED-

verlichting. Wanneer de items F1, F2, F4 t/m F6, F11 en F12 worden verwijderd leidt dit tot

een Cronbach’s alpha van 0,737 voor halogeenverlichting en 0,738 voor LED-verlichting.

Deze waarden voor de alpha duiden op een hoge betrouwbaarheid van de meetschaal. De

items F1, F2, F4 t/m F6, F11 en F12 zullen dan ook voor de analyse worden verwijderd.


meetschaal voor ‘Informatieverwerking’ bij de vragenlijst voor Sara Lee/DE een Cronbach’s

alpha van –0,490 naar voren voor DE Topkwaliteit filterkoffie en –0,532 voor het Senseo-

systeem. Wanneer de items F1, F2, F5, F9, F11 en F12 worden verwijderd leidt dit tot een

Cronbach’s alpha van 0,739 voor DE Topkwaliteit filterkoffie en 0,706 voor het Senseo-

systeem. Deze waarden voor de alpha duiden op een hoge betrouwbaarheid van de

meetschaal. De items F1, F2, F5, F9, F11 en F12 zullen dan ook voor de analyse worden

verwijderd.

3.5.6 Totaal alignment

Wanneer gekeken wordt naar alignment als één geheel concept (‘Totaal alignment’), dat wil

zeggen op basis van alle items van de vijf deelconcepten van alignment, komt voor deze totale

meetschaal bij de vragenlijst voor Philips Lighting een Cronbach’s alpha van 0,792 naar

voren voor halogeenverlichting en 0,642 voor LED-verlichting. Wanneer de items F1 en F11

worden verwijderd leidt dit tot een Cronbach’s alpha van 0,809 voor halogeenverlichting en

0,718 voor LED-verlichting. Deze waarden voor de alpha duiden op een hoge

betrouwbaarheid van de meetschaal. De items F1 en F11 zullen dan ook voor de analyse

worden verwijderd.


Pagina 45 van 91

Bij de vragenlijst voor Sara Lee/DE komt voor ‘Totaal alignment’ een Cronbach’s alpha van

0,437 naar voren voor DE Topkwaliteit filterkoffie en 0,510 voor het Senseo-systeem.

Wanneer de items B3, B4, B8, B12, C7, D3, F1, F2, F5, F11 en F12 worden verwijderd leidt

dit tot een Cronbach’s alpha van 0,714 voor DE Topkwaliteit filterkoffie en 0,720 voor het

Senseo-systeem. Deze waarden voor de alpha duiden op een hoge betrouwbaarheid van de

meetschaal. De items B3, B4, B8, B12, C7, D3, F1, F2, F5, F11 en F12 zullen dan ook voor

de analyse worden verwijderd.


Pagina 46 van 91

4. Resultaten

Per deelconcept van alignment en voor alignment als totaal van alle deelconcepten is een

‘gepaarde T-toets’ uitgevoerd om te bepalen of er een significant verschil bestaat tussen

alignment bij versterkende en alignment bij ontwrichtende veranderingen. Er wordt in dit

onderzoek uitgegaan van een minimale betrouwbaarheid van 95 % (alpha van 5 %) als

voorwaarde om een verschil significant te noemen.

Voor ieder bedrijf worden hieronder de resultaten weergegeven, waarbij eerst wordt ingegaan

op de steekproefverdelingen en vervolgens op de analyses zelf.

4.1 Resultaten Philips Lighting

4.1.1 Steekproefverdeling

De steekproefgrootte is voor Philips Lighting 12 respondenten. Dit betreft een groot deel van

het hogere management. Voor Philips Lighting bevat de steekproef 11 mannen en 1 vrouw. 7

van de respondenten vallen in de leeftijdscategorie 35 t/m 44 jaar, 3 in de leeftijdscategorie 45

t/m 65 jaar en 2 in de leeftijdcategorie t/m 34 jaar. Het merendeel van de respondenten heeft

een management of beleidsfunctie en is universitair of HBO geschoold. Het gemiddelde

aantal dienstjaren bedraagt 12,5. Voor nadere details wordt verwezen naar bijlage 4.

4.1.2 Analyse deelgebieden

Deelgebied Strategie

Is er een significant verschil in Strategie tussen Halogeenverlichting en LED-verlichting?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op Strategie bij

Halogeenverlichting afgezet tegen het gemiddelde van de score op Strategie bij LED-

verlichting.

Om te zien of er een significant verschil is tussen deze gemiddelden is een gepaarde T-toets

uitgevoerd met een alpha van 0,01. Dit betekent dat de uitspraken gebaseerd zijn op een

betrouwbaarheid van 99 % (in de statistiek een zeer hoge betrouwbaarheid). De t-waarde die

hierbij gevonden wordt is –3,927. Deze waarde valt in het kritieke gebied. Op basis van deze

T-toets is er dus een significant verschil tussen LED- en Halogeenverlichting op het gebied

van Strategie. Voor nadere details wordt verwezen naar bijlage 4.


Pagina 47 van 91

Deelgebied Structuur

Is er een significant verschil in Structuur tussen Halogeenverlichting en LED-verlichting?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op Structuur bij

Halogeenverlichting afgezet tegen het gemiddelde van de score op Structuur bij LED-

verlichting.

Een ‘gepaarde T-toets’ is uitgevoerd met een alpha van 0,01 (uitspraken hebben een zeer hoge

betrouwbaarheid van 99 %). De t-waarde die hierbij gevonden wordt is –4,714. Deze waarde

valt in het kritieke gebied. Op basis van deze T-toets is er dus een significant verschil tussen

LED- en Halogeenverlichting op het gebied van Structuur. Voor nadere details wordt

verwezen naar bijlage 4.

Deelgebied Cultuur

Is er een significant verschil in Cultuur tussen Halogeenverlichting en LED-verlichting?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op Cultuur bij

Halogeenverlichting afgezet tegen het gemiddelde van de score op Cultuur bij LED-

verlichting.




LED- en Halogeenverlichting op het gebied van Cultuur. Voor nadere details wordt verwezen

naar bijlage 4.

Deelgebied ICT

Is er een significant verschil in ICT tussen Halogeenverlichting en LED-verlichting?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op ICT bij

Halogeenverlichting afgezet tegen het gemiddelde van de score op ICT bij LED-verlichting.



valt níet in het kritieke gebied. Op basis van deze T-toets is er dus géén significant verschil

tussen LED-verlichting en Halogeenverlichting op het gebied van ICT.

Bij een alpha van 0,05 is er wél een significant verschil te zien. De t-waarde valt bij deze

alpha namelijk wél in het kritieke gebied. Uiteraard is bij een hogere alpha de

betrouwbaarheid van een dergelijke uitspraak lager, namelijk 95 %, maar nog wel


Pagina 48 van 91

betrouwbaar genoeg om te kunnen stellen dat er een significant verschil is. Voor nadere

details wordt verwezen naar bijlage 4.

Deelgebied Informatieverwerking

Is er een significant verschil in Informatieverwerking tussen Halogeenverlichting en LED-

verlichting?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op Informatieverwerking bij

Halogeenverlichting afgezet tegen het gemiddelde van de score op Informatieverwerking bij

LED-verlichting.




tussen LED-verlichting en Halogeenverlichting op het gebied van Informatieverwerking. Pas

bij een alpha van 0,20 is er wél een significant verschil te zien. De t-waarde valt bij deze

alpha namelijk wél in het kritieke gebied. De betrouwbaarheid waarmee deze uitspraak kan

worden gedaan ligt dan echter zo laag (80 %) dat vastgesteld kan worden dat er géén

significant verschil is waar te nemen tussen LED- en Halogeenverlichting op het gebied van

Informatieverwerking. Voor nadere details wordt verwezen naar bijlage 4.

Totaal alignment

Is er een significant verschil in alignment tussen Halogeenverlichting en LED-verlichting?

Om deze vraag te beantwoorden, is het gemiddelde van de totale score op alle deelgebieden

van alignment voor LED-verlichting afgezet tegen het gemiddelde van de totale score op alle

deelgebieden van alignment voor Halogeenverlichting.



valt in het kritieke gebied. Op basis van deze T-toets is er dus een significant verschil in

alignment tussen LED- en Halogeenverlichting. Voor nadere details wordt verwezen naar

bijlage 4.

4.1.3 Resultaten hypothesen

Hieronder word per hypothese (zie hoofdstuk 2, paragraaf 2.7) aangegeven of deze op basis

van de resultaten bij Philips Lighting gefalsificeerd kan worden.


Pagina 49 van 91


versterkende veranderingen. H1 wordt niet gefalsificeerd. Bij Philips Lighting is een

significant verschil te zien tussen strategie bij halogeenverlichting en strategie bij LED-

verlichting.



significant verschil te zien tussen structuur bij halogeenverlichting en structuur bij LED-

verlichting.



significant verschil te zien tussen cultuur bij halogeenverlichting en cultuur bij LED-

verlichting.


veranderingen. H4 wordt niet gefalsificeerd. Bij Philips Lighting is een significant verschil te

zien tussen ICT bij halogeenverlichting en ICT bij LED-verlichting.


informatieverwerking bij versterkende veranderingen. H5 kan worden gefalsificeerd. Bij

Philips Lighting is dus géén significant verschil te zien tussen informatieverwerking bij

halogeenverlichting en informatieverwerking bij LED-verlichting.



veranderingen. H6 wordt niet gefalsificeerd. Bij Philips Lighting is een significant verschil

tussen alignment bij halogeenverlichting en alignment bij LED-verlichting.

4.2 Resultaten Sara Lee / DE Nederland

4.2.1 Steekproefverdeling

De steekproefgrootte is voor Sara Lee/DE 14 respondenten. Dit betreft een groot deel van het

hogere management. Voor Sara Lee/DE bevat de steekproef 10 mannen en 4 vrouwen. 9

vallen in de leeftijdcategorie t/m 34 jaar, 4 van de respondenten vallen in de leeftijdscategorie

35 t/m 44 jaar en 1 in de leeftijdscategorie 45 t/m 65 jaar. Het merendeel van de respondenten

heeft een managementfunctie en is universitair geschoold. Het gemiddelde aantal dienstjaren

bedraagt 5,7. Voor nadere details wordt verwezen naar bijlage 5.


Pagina 50 van 91

4.2.2 Analyse deelgebieden

Deelgebied Strategie

Is er een significant verschil in Strategie tussen DE Topkwaliteit filterkoffie en het Senseo-

systeem?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op Strategie bij DE

Topkwaliteit filterkoffie afgezet tegen het gemiddelde van de score op Strategie bij het

Senseo-systeem.

Om te zien of er een significant verschil is tussen deze gemiddelden is een gepaarde T-toets

uitgevoerd met een alpha van 0.01. Dit betekent dat de uitspraken gebaseerd zijn op een

betrouwbaarheid van 99 % (in de statistiek een zeer hoge betrouwbaarheid). De t-waarde die

hierbij gevonden wordt is –3,927. Deze waarde valt in het kritieke gebied. Op basis van deze

T-toets is er dus een significant verschil tussen het Senseo-systeem en DE Topkwaliteit

filterkoffie op het gebied van Strategie. Voor nadere details wordt verwezen naar bijlage 5.

Deelgebied Structuur

Is er een significant verschil in Structuur tussen DE Topkwaliteit filterkoffie en het Senseo-

systeem?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op Structuur bij DE

Topkwaliteit filterkoffie afgezet tegen het gemiddelde van de score op Structuur bij het

Senseo-systeem.

Een ‘gepaarde T-toets’ is uitgevoerd met een alpha van 0.01 (uitspraken hebben een zeer hoge



Senseo-systeem en DE Topkwaliteit filterkoffie op het gebied van Structuur. Voor nadere


Deelgebied Cultuur

Is er een significant verschil in Cultuur tussen DE Topkwaliteit filterkoffie en het Senseo-

systeem?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op Cultuur bij DE

Topkwaliteit filterkoffie afgezet tegen het gemiddelde van de score op Cultuur bij het Senseo-

systeem.


Pagina 51 van 91




tussen het Senseo-systeem en DE Topkwaliteit filterkoffie op het gebied van Cultuur. Een

betrouwbaarheid van 99 % is echter zeer hoog, terwijl in de statistiek een betrouwbaarheid

van 95 % een meer gangbare waarde is.

Bij een alpha van 0.02 is wél een significant verschil te zien. De t-waarde valt bij deze alpha

namelijk wél in het kritieke gebied. Een dergelijke uitspraak (met een betrouwbaarheid van 98

%) is nog steeds zeer betrouwbaar te noemen, waarmee vastgesteld kan worden dat er een

significant verschil is waar te nemen. Voor nadere details wordt verwezen naar bijlage 5.

Deelgebied ICT

Is er een significant verschil in ICT tussen DE Topkwaliteit filterkoffie en het Senseo-systeem?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op ICT bij DE Topkwaliteit

filterkoffie afgezet tegen het gemiddelde van de score op ICT bij het Senseo-systeem.




het Senseo-systeem en DE Topkwaliteit filterkoffie op het gebied van ICT. Voor nadere


Deelgebied Informatieverwerking

Is er een significant verschil in Informatieverwerking tussen DE Topkwaliteit filterkoffie en

het Senseo-systeem?

Om deze vraag te beantwoorden is het gemiddelde van de score op Informatieverwerking bij

DE Topkwaliteit filterkoffie afgezet tegen het gemiddelde van de score op

Informatieverwerking bij het Senseo-systeem.




tussen het Senseo-systeem en DE Topkwaliteit filterkoffie op het gebied van

Informatieverwerking.


Pagina 52 van 91

Bij een alpha van 0.10 is er wél een significant verschil te zien. De t-waarde valt bij deze

alpha namelijk wél in het kritieke gebied. De betrouwbaarheid waarmee deze uitspraak kan

worden gedaan ligt dan echter aanzienlijk lager (90 %), waardoor vastgesteld moet worden

dat er géén significant verschil is waar te nemen tussen het Senseo-systeem en DE

Topkwaliteit filterkoffie op het gebied van Informatieverwerking. Voor nadere details wordt

verwezen naar bijlage 5.

Totaal alignment

Is er een significant verschil in alignment tussen DE Topkwaliteit filterkoffie en het Senseo-

systeem?

Om deze vraag te beantwoorden, is het gemiddelde van de totale score op alle deelgebieden

van alignment voor het Senseo-systeem afgezet tegen het gemiddelde van de totale score op

alle deelgebieden van alignment voor DE Topkwaliteit filterkoffie.


betrouwbaarheid van 99 %). De t-waarde die hierbij gevonden wordt is –6.785. Deze waarde

valt in het kritieke gebied. Op basis van deze T-toets is er dus een significant verschil in

alignment tussen het Senseo-systeem en DE Topkwaliteit filterkoffie. Voor nadere details

wordt verwezen naar bijlage 5.

4.2.3 Resultaten hypothesen

Hieronder word per hypothese aangegeven of deze op basis van de resultaten bij Sara Lee/DE

gefalsificeerd kan worden.


versterkende veranderingen. H1 wordt niet gefalsificeerd. Bij Sara Lee/DE is een significant

verschil te zien tussen strategie bij DE Topkwaliteit filterkoffie en strategie bij het Senseo-

systeem.



verschil te zien tussen structuur bij DE Topkwaliteit filterkoffie en structuur bij het Senseo-

systeem.


Pagina 53 van 91



verschil te zien tussen cultuur bij DE Topkwaliteit filterkoffie en cultuur bij het Senseo-

systeem.


veranderingen. H4 wordt niet gefalsificeerd. Bij Sara Lee/DE is een significant verschil te

zien tussen ICT bij DE Topkwaliteit filterkoffie en ICT bij het Senseo-systeem.


informatieverwerking bij versterkende veranderingen. H5 kan worden gefalsificeerd. Bij

Sara Lee/DE is dus géén significant verschil te zien tussen informatieverwerking bij DE

Topkwaliteit filterkoffie en informatieverwerking bij het Senseo-systeem.



veranderingen. H6 wordt niet gefalsificeerd. Bij Sara Lee/DE is een significant verschil te

zien tussen alignment bij DE Topkwaliteit filterkoffie en alignment bij het Senseo-systeem.

4.3 Samenvatting resultaten

Onderstaande tabel 1 geeft in één overzicht een samenvatting weer van de resultaten voor

Philips Lighting en de resultaten voor Sara Lee/Douwe Egberts Nederland. Daarbij valt op dat

voor zowel Philips Lighting als voor Sara Lee/Douwe Egberts Nederland op alle

deelgebieden, met uitzondering van Informatieverwerking, een significant verschil is

gevonden tussen de versterkende en de ontwrichtende verandering.

Op het gebied van Informatieverwerking is bij beide bedrijven geen significant verschil

gevonden tussen de versterkende en de ontwrichtende verandering (bij een

betrouwbaarheidsinterval van 95 % of hoger).

Wanneer gekeken wordt naar Totaal alignment, als één geheel van alle deelgebieden, is er bij

beide bedrijven een significant verschil te zien tussen de ontwrichtende en de versterkende

verandering (bij een hoge betrouwbaarheid van de meetschaal en een zeer hoog

betrouwbaarheidsinterval bij de T-toets).


Pagina 54 van 91

Philips Lighting Sara Lee / DE NL

Betrouwbaarheid1

Meetschaal (Cronbach’s alpha)

Betrouwbaarheid3

Meetschaal (Cronbach’s alpha)

Deel-gebieden alignment

Halogeen- verlichting

LED-verlichting

Significant2

verschil Halogeen-verlichting / LED-verlichting op basis van T-toets

Top- kwaliteit filterkoffie

Senseo-systeem

Significant4

verschil Topkwaliteit filterkoffie / Senseo-systeem op basis van T-toets

Strategie 0,726 0,723 Ja *** 0,673 0,651 Ja *** Structuur 0,623 0,619 Ja *** 0,332 0,402 Ja *** Cultuur 0,577 0,634 Ja *** 0,756 0,695 Ja ** ICT 0,718 0,671 Ja * 0,700 0,733 Ja *** Informatie- verwerking

0,737 0,738 Nee, geen significant verschil

0,739 0,706 Nee, geen significant verschil

Totaal alignment

0,809 0,718 Ja *** 0,714 0,720 Ja ***

Tabel 1: Resultaten samengevat

1 Er wordt uitgegaan van: Cronbach’s alpha: > 0.700 is hoge betrouwbaarheid; < 0.700 maar >0.600 is redelijke

betrouwbaarheid; Cronbach’s alpha: < 0.600: lage betrouwbaarheid 2 Er wordt uitgegaan van een betrouwbaarheidinterval van minimaal 95 %

***: α = 0.01; **: α = 0.02; *: α = 0.05 3 Er wordt uitgegaan van: Cronbach’s alpha: > 0.700 is hoge betrouwbaarheid; < 0.700 maar >0.600 is redelijke

betrouwbaarheid; Cronbach’s alpha: < 0.600: lage betrouwbaarheid 4 Er wordt uitgegaan van een betrouwbaarheidinterval van minimaal 95 %

***: α = 0.01; **: α = 0.02; *: α = 0.05


Pagina 55 van 91

5. Conclusies en Discussie

Het doel van dit onderzoek is vaststellen of er een ander soort alignment nodig is bij

ontwrichtende veranderingen dan bij versterkende veranderingen. Hiervoor is een

onderzoeksvraag geformuleerd met bijbehorende deelvragen. De gezamenlijke beantwoording

van de deelvragen vormt de beantwoording van de onderzoeksvraag.

Er is getracht een antwoord te vinden op de volgende onderzoeksvraag: ‘Is er een verschil

tussen het creëren van alignment bij ontwrichtende veranderingen en het creëren van

alignment bij versterkende veranderingen, en zo ja: waar bestaat dit verschil dan uit?’:

Hierbij is, in een theoretisch deel, een literatuuronderzoek verricht en heeft empirisch

onderzoek plaatsgevonden bij twee bedrijven (Philips Lighting en Sara Lee/Douwe Egberts

Nederland) in Nederland.

5.1 Theoretisch deel

Middels verschillende theorieën is getracht de deelvragen en daarmee de onderzoeksvraag

theoretisch te beantwoorden. Er is ingegaan op het concept alignment (met de bijbehorende

deelgebieden) en de concepten ontwrichtende en versterkende veranderingen (met de

bijbehorende organisatorische aspecten). Vervolgens is ingegaan op de verschillen tussen

ontwrichtende en versterkende veranderingen op het gebied van alignment tussen de

deelgebieden en de daarbij horende organisatorische aspecten.

Bij versterkende veranderingen zal alignment volgens Abcouwer et al (2006) zich eerder

richten op efficiëntie en effectiviteit, terwijl de organisatie zich bij ontwrichtende

veranderingen in chaos zal bevinden waarbij zij op zoek is naar een nieuwe interne inrichting

van de verschillende processen (alignment).

Christensen (1997) geeft aan dat bij een ontwrichtende technologie een andere interne

kostenstructuur is vereist, de organisatie zich moet richten op kleine markten, er geen

marktonderzoek kan plaatsvinden voor het bepalen van de marketingstrategie, de wet van

vraag en aanbod (nog) niet opgaat en de stand van de organisatie in de waardenetwerken van

ketens anders is. Dit betekent dat de doelstellingen, activiteiten en processen een andere

richting en inrichting behoeven en daarmee ook alignment daartussen.

Miller (1992) onderschrijft de visie van Christensen (1997) met zijn beschreven scenario’s en

de items configuratie en impuls (ontwrichtende verandering) die daarbij een rol spelen.


Pagina 56 van 91

De Geus (1997) geeft aan dat het overleven van organisaties in een turbulente omgeving

(ontwrichtende verandering) alleen mogelijk is als het reageren van de organisatie hierbij

centraal staat. Bij het bepalen van een reactie van een organisatie (scenarioplanning) zal de

richting en inrichting centraal staan, waarbij de aanpassing van alignment bij turbulentie

centraal staat.

Miles en Snow (1994) geven aan dat (om ‘fit’ te verkrijgen) er per definitie een andere

internal fit (‘interne alignment’) noodzakelijk is bij een andere strategie. Bij een

ontwrichtende verandering zal het proces om ‘fit’ te bereiken volgens hen dus per definitie

anders verlopen.

Galbraith (1973) geeft aan de beste manier van organiseren afhangt van de onzekerheid en

diversiteit van de taak die de door een organisatieonderdeel wordt uitgevoerd. Bij een

ontwrichtende verandering zal de taakonzekerheid dus toenemen, wat een andere wijze van

organiseren vereist. Ook de theorie van Galbraith (1973) wijst dus op een ander soort

alignment bij ontwrichtende versus versterkende veranderingen.

5.2 Empirisch deel

Middels het empirisch deel van het onderzoek is getracht het antwoord op deelvraag vijf te

toetsen. Deelvraag vijf luidt: ‘Verschillen ontwrichtende veranderingen van versterkende

veranderingen op het gebied van alignment tussen de deelgebieden en de daarbij horende

organisatorische aspecten?’.

Om deze deelvraag te beantwoorden is vanuit het theoretisch kader en het conceptueel model

een aantal hypothesen afgeleid. Deze hypothesen zijn getoetst bij Philips Lighting en bij Sara

Lee / Douwe Egberts Nederland.

De data die nodig was voor deze toetsing is verzameld middels een gestructureerde vragenlijst

(in de vorm van een enquête). Op basis van deze data zijn betrouwbaarheidsanalyses

uitgevoerd. Hieruit kwam naar voren dat voor sommige deelconcepten enkele items uit de

betreffende meetschalen moesten worden verwijderd om de betrouwbaarheid te verhogen. Bij

Philips Lighting kwam voor de meetschaal voor Structuur en de meetschaal voor Cultuur geen

hoge (maar een redelijke) betrouwbaarheid naar voren, ondanks het verwijderen van een

aantal items. Bij Sara Lee/DE kwam, ondanks het verwijderen van een aantal items, voor de

meetschaal voor Strategie en Structuur geen hoge betrouwbaarheid (maar een redelijke

respectievelijk lage betrouwbaarheid) naar voren.


Pagina 57 van 91

De conclusies die getrokken kunnen worden op basis van de resultaten voor de twee bedrijven

worden hieronder voor ieder bedrijf separaat weergegeven.

5.2.1 Conclusies Philips Lighting

Bij de empirische toetsing houden bij Philips Lighting de meeste hypothesen stand. Hierbij

zijn echter wat nuanceverschillen te onderkennen, afhankelijk van de toetsing van het verschil

in alignment in totaliteit of een toetsing per deelgebied.

Wanneer de deelgebieden van alignment tezamen (Totaal alignment) worden beschouwd,

blijkt er een significant verschil te zijn tussen de onderzochte versterkende verandering

(Halogeen-verlichting) en de ontwrichtende verandering (LED-verlichting).

Wanneer de diverse deelgebieden van alignment (Strategie, Structuur, Cultuur, ICT en

Informatieverwerking) afzonderlijk worden beschouwd, is er bij vier van de vijf deelgebieden

een significant verschil te zien tussen de versterkende verandering (Halogeen-verlichting) en

de ontwrichtende verandering (LED-verlichting). Alleen bij het deelgebied

Informatieverwerking is geen significant verschil te zien, wat zou kunnen betekenen dat de bij

Philips Lighting waargenomen informatieverwerking niet goed is aangepast aan het type

verandering. Wanneer ingezoomd wordt op de items, die horen bij de meetschaal voor

Informatieverwerking, kan dit betekenen dat de ICT-toepassingen niet flexibel genoeg zijn

ingericht voor snelle aanpassing tijdens ontwrichtende veranderingen en dat de structuur van

de informatievoorziening hierbij niet voldoende nieuwe businesseisen door externe

ontwikkelingen toelaat. Daarnaast kan dit betekenen dat bij ontwrichtende veranderingen niet

genoeg rekening wordt gehouden met: de dynamiek van de informatievoorziening, externe

ontwikkelingen en met de gekozen strategie. Volgens de theorie is het bovenstaande wel

noodzakelijk om als onderneming (succesvol) om te kunnen gaan met veranderingen. Zeker

gezien het feit dat uit de theorie blijkt dat informatieverwerking een belangrijke rol speelt bij

de integratie van de andere deelgebieden van alignment.

5.2.2 Conclusies Sara Lee / DE Nederland

Ook bij Sara Lee/DE houden de meeste hypothesen stand bij de empirische toetsing. En ook

zijn hierbij nuanceverschillen te onderkennen, afhankelijk van de toetsing van het verschil in

alignment in totaliteit of een toetsing per deelgebied.

Wanneer de deelgebieden van alignment tezamen (Totaal alignment) worden beschouwd,

blijkt er, net als bij Philips Lighting, een significant verschil te zijn tussen de onderzochte


Pagina 58 van 91

versterkende verandering (DE Topkwaliteit filterkoffie) en de ontwrichtende verandering

(Senseo-systeem).

Wanneer de diverse deelgebieden van alignment (Strategie, Structuur, Cultuur, ICT en

Informatieverwerking) afzonderlijk worden beschouwd, is er bij vier van de vijf deelgebieden

een significant verschil te zien tussen de versterkende verandering (DE Topkwaliteit

filterkoffie) en de ontwrichtende verandering (Senseo-systeem). Net als bij Philips Lighting is

alleen bij het deelgebied Informatieverwerking geen significant verschil te zien, wat erop zou

kunnen duiden dat de bij Sara Lee waargenomen informatieverwerking niet goed is aangepast

aan het type verandering. Wanneer ingezoomd wordt op de items, die horen bij de meetschaal

voor Informatieverwerking, kan dit betekenen dat bij ontwrichtende veranderingen de

structuur van de informatievoorziening niet voldoende nieuwe businesseisen door externe

ontwikkelingen toelaat en dat nieuwe ontwikkelingen op het gebied van

informatievoorziening hierbij niet voldoende kunnen worden meegenomen. Daarnaast kan dit

betekenen dat bij ontwrichtende veranderingen de informatievoorziening niet voldoende als

katalysator werkt. Ook kan dit betekenen dat bij ontwrichtende veranderingen de ICT-

toepassingen niet flexibel genoeg zijn ingericht voor snelle aanpassing. Ten slotte kan dit

betekenen dat bij ontwrichtende veranderingen niet genoeg rekening wordt gehouden met de

dynamiek van de informatievoorziening en met de gekozen strategie. Volgens de theorie is

het bovenstaande wel noodzakelijk om als onderneming (succesvol) om te kunnen gaan met

veranderingen. Zeker gezien het feit dat uit de theorie blijkt dat Informatieverwerking een

belangrijke rol speelt bij de integratie van de andere deelgebieden van alignment.

5.3 Discussie

Dit scriptieonderzoek levert een waardevolle aanvulling binnen het onderzoeksgebied

alignment en het onderzoeksgebied versterkende versus ontwrichtende (technologische)

veranderingen, doordat beide onderzoeksgebieden met elkaar gecombineerd worden. Het feit

dat er geen empirisch onderzoek naar deze combinatie is gevonden, benadrukt deze

aanvulling nog meer. De empirische toetsing die is uitgevoerd ondersteund daarbij ook nog

eens het theoretisch kader.

Het conceptueel model en de bijbehorende operationalisatie zijn gebaseerd op een aantal

theorieën. Zo is alignment onderverdeeld in een aantal deelgebieden die vervolgens zijn

geoperationaliseerd. Het is mogelijk dat onderzoek vanuit een andere theoretische invalshoek


Pagina 59 van 91

en met een andere operationalisatie, tot andere resultaten leidt. Het is dan ook aan te bevelen

om ook onderzoek vanuit een andere theoretische invalshoek en met een andere

operationalisatie uit te voeren.

Dit scriptieonderzoek heeft plaatsgevonden bij een tweetal bedrijven. De hoeveelheid data die

hierbij is verkregen is niet toereikend om generaliserende uitspraken te kunnen doen,

voornamelijk vanwege de kleine populaties bij beide bedrijven. Om te kunnen generaliseren is

het noodzakelijk om het onderzoek bij meerdere bedrijven uit te voeren. Het is daarbij aan te

bevelen om bij een dergelijk vervolgonderzoek een groot aantal bedrijven te betrekken (meer

dan 30), waarbij ook nog eens onderscheid naar bedrijfstak en type bedrijf kan worden

gemaakt. Het moge duidelijk zijn dat dit een zeer uitgebreid onderzoek zal betreffen.

Voor dit onderzoek is een enquête gebruikt als methode voor de dataverzameling. Het

verdient aanbeveling om bij vervolgonderzoek (naast enquêtes) ook gebruik te maken van

andere methoden van dataverzameling, zoals bijvoorbeeld het interview en archiefonderzoek.

Het is mogelijk dat bij een dergelijke datatriangulatie andere resultaten uit het onderzoek

volgen.

De verschillen die in dit scriptieonderzoek zijn gevonden bij de twee Nederlandse bedrijven,

roepen de vraag op of deze verschillen ook opgaan voor andere landen. Wellicht leiden een

andere omgeving, een andere (bedrijfs)cultuur, andere arbeidsomstandigheden, etc. tot andere

resultaten.

Er is binnen het scriptieonderzoek naar twee producttypen gekeken waarbinnen versterkende

en ontwrichtende technologische veranderingen hebben plaatsgevonden. Bij Sara Lee/DE

behoren de betreffende producten (DE Topkwaliteit filterkoffie en Senseo) tot de

productcategorie fast moving consumer goods op de business-to-consumer markt. De

producten bij Philips Lighting (halogeenverlichting en LED-verlichting) behoren tot de

categorie elektronica en de producten op basis van deze technologie zijn niet alleen bestemd

voor de consument, maar ook voor de industriële/professionele markt (business-to-business

markt). Om conclusies te kunnen generaliseren zal ook gekeken moeten worden naar andere

soorten versterkende en ontwrichtende veranderingen en veranderingen binnen andere

productcategorieën. Ook kan daarbij gedacht worden aan niet-technologische veranderingen


Pagina 60 van 91

binnen andere branches, zoals bijvoorbeeld veranderingen op het gebied van

bedrijfsprocessen of op het gebied van dienstverlening.

Ten tijde van dit onderzoek bevond Philips Lighting zich midden in de ontwrichtende

verandering in de vorm van LED-verlichting. De versterkende verandering

(halogeenverlichting) had een aantal jaar daarvoor plaatsgevonden. Bij Sara Lee/DE had de

ontwrichtende verandering (Senseo) aan aantal jaar geleden plaatsgevonden. De versterkende

verandering (DE Topkwaliteit filterkoffie) is er een die periodiek terugkeert, namelijk iedere

keer wanneer er een verbeterde kwaliteit filterkoffie wordt ontwikkeld.

Wellicht speelt de actualiteit van de betreffende verandering een rol bij de wijze waarop

respondenten antwoord geven op de gestelde vragen in de enquête. Om conclusies te kunnen

generaliseren zullen deze invloeden uitgesloten moeten worden.


Pagina 61 van 91

Literatuurlijst

Abcouwer, T., Gels, H., en Truijens, J. (2006). Informatie; management en beleid. Den

Haag: Sdu Uitgevers bv;

Adner, R. (2002). When Are Technologies Disruptive? A Demand-Based View of the

Emergence of Competition. Strategic Management Journal, 23, (8), 667–88;

Anderson, P., en Tushman, M.L. (1990). Technological Discontinuities and Dominant

Designs: A Cyclical Model of Technological Change, Administrative Science Quarterly,

35, (4), 604-633;

Beal, R.M., en Yasai-Ardekani, M. (2000). Performance implications of aligning CEO

functional experiences with competitive strategies. Journal of Management, 26, (4), 733-

762;

Belt, H. van den, en Rip, A. (1987). The Nelson-Winter-Dosi model and synthetic dye

chemistry. In: W. Bijker et al. (reds.). The Social Construction of Technological Systems,

Cambridge, MA: MIT Press, 135-158. In: P. Anderson, en M.L. Tushman (1990),

Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological

Change, Administrative Science Quarterly, 35, (4), 604-633;

Bleistein, S.J., Cox, K., Verner, J., en Phalp, K. T. (2006). B-SCP: A requirements analysis

framework for validating strategic alignment of organizational IT based on strategy,

context, and process. Information and Software Technology, 48, 846-868;

Campbell, D.T. (1969). Variation and selective retention in socio-cultural evolution. General

Systems, 14, 69-85. In: P. Anderson, en M.L. Tushman (1990), Technological

Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change.

Administrative Science Quarterly, 35, (4), 604-633;

Charitou, C.D., en Markides, C.C. (2003). Responses to Disruptive Strategic Innovation.

MIT Sloan Management Review, 44, (2), 55–63. In: E. Danneels (2004). Disruptive

Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda. The Journal of Product

Innovation Management, 21, 246–258;

Chesbrough, Henry (2001). Assembling the Elephant: A Review of Empirical Studies on the

Impact of Technical Change upon Incumbent Firms. In: R.A. Burgelman, en H.

Chesbrough (reds.), Comparative Studies of Technological Evolution. Oxford, UK:

Elsevier, 1–36. In: E. Danneels (2004). Disruptive Technology Reconsidered: A Critique

and Research Agenda. The Journal of Product Innovation Management, 21, 246–258;

Christensen, C.M. (1997). Het innovatiedilemma; Kansen en risico’s van nieuwe

technologie. Amsterdam: Business Contact;


Pagina 62 van 91

Christensen, C.M. (2000). The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great

Firms to Fail. Boston. MA: Harvard Business School Press. In: E. Danneels (2004).

Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda. The Journal of

Product Innovation Management; 21: 246–258.

Christensen, C.M., en Bower, J.L. (1996). Customer Power, Strategic Investment, and the

Failure of Leading Firms. Strategic Management Journal 17(3): 197–218. In: E. Danneels

(2004). Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda. The

Journal of Product Innovation Management; 21: 246–258;

Christensen, C., Overdorf, M., Barragree, A. en Johnston, C. (2000). After the Gold

Rush: Patters of Success and Failure on the Internet. www.innosight.com. Accessed on 3

March 2001;

Christensen, C.M., en Raynor, M.E. (2003). The Innovator’s Solution. Creating and

Sustaining Successful Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press;

Cooper, D.R., en Schindler, P.S. (2003). Business Research Methods. Boston: McGraw Hill;

Danneels, E. (2004). Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda.

The Journal of Product Innovation Management, 21, 246–258;

Douwe Egberts Nederland B.V. (2008). Homepage (www.de.nl), 30 juni;

Englehardt, C.S., en Simmons, P.R. (2002). Organizational flexibility for a changing World.

Leadership and Organization Development Journal, 23, (9), 113-121;

Galbraith, J. (1973). Designing Complex Organizations. California: Addison-Wesley

Publishing Company;

Geus, A. de (1997). De levende onderneming; Over leven en leren in een turbulente

omgeving. Schiedam: Scriptum;

Goold, M., en Campbell, A. (2002). Designing Effective Organizations; How to Create

Structured Networks. San Francisco: Jossey-Bass;

Hutjes, J.M., en Van Buuren, J.A. (2002). De Gevalsstudie; Strategie van kwalitatief

onderzoek. Meppel: Boom;

Labovitz, G., en Rosansky, V. (1997). The Power of Alignment: How Great Companies Stay

Centered and Accomplish Extraordinary Things. New York: John Wiley en Sons, Inc;

MacMillan, I.C., en McGrath, R. Gunther (2000). Technology Strategy in Lumpy Market

Landscapes. In: G.S. Day, P.J.H. Schoemaker, en R.E. Gunther (red.), Wharton on

Managing Emerging Technologies. New York: Wiley, 150–171. In: E. Danneels (2004).




Pagina 63 van 91

Miles, R.E., en Snow, C.C. (1994). Fit, Failure and the Hall of Fame; How Companies

Succeed or Fail. New York: Macmillan Inc.;

Miller, D. (1992). The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring About Their Own

Downfall. Business Horizons, 24-35;

Nelson, R.R., en Winter S.G. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change.

Cambridge, MA: Belknap Press. In: P. Anderson, en M.L. Tushman (1990),

Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological

Change, Administrative Science Quarterly, 35, (4), 604-633;

Philips N.V. (2008). Homepage (www.philips.nl), 30 juni;

Porter, M.E. (1985). Creating and Sustaining Superior Performance, New York: Free Press.

In: P. Anderson, en M.L. Tushman (1990), Technological Discontinuities and Dominant

Designs: A Cyclical Model of Technological Change, Administrative Science Quarterly,

35, (4), 604-633;

Porter, M.E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 61-

78;

Sara Lee Corporation (2008). Homepage (www.saralee.com), 30 juni;

Schumpeter, J. (1942). Capitalism, Socialism, and Democracy. New York: Harper en

Brothers. In: P. Anderson, en M.L. Tushman (1990), Technological Discontinuities and

Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change, Administrative Science

Quarterly, 35, (4), 604-633;

Tushman, M.L., en Anderson, P. (1986). Technological Discontinuities and Organizational

Environments. Administrative Science Quarterly 31, (3), 439–465. In: E. Danneels (2004).




Pagina 64 van 91

Bijlage 1: Enquête Algemeen

Persoonlijke gegevens (Categorie A)

1) Wat is uw geslacht?

o Man o Vrouw

2) Wat is uw leeftijd?

_______ jaar

3) Wat is uw functie? o Management o Beleidsfunctionaris o Anders, namelijk_________________

4) U valt onder de volgende business-unit van ………..:

o – o – o – o – o –

5) U valt onder de afdeling:

o – o – o Anders, namelijk_________________

6) Aantal dienstjaren bij deze organisatie?

_______ jaar 7) Wat is de hoogst genoten opleiding die u heeft voltooid?

o MBO o HBO o Universitair o Anders, namelijk_________________


Pagina 65 van 91

Versterkende verandering en ontwrichtende verandering

Categorie

volle

dig oneens

versterkende verandering

volle

dig eens

volle

dig oneens

ontwrichtende verandering

volle

dig eens

B Strategie 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Het aanbod is gericht op de functionaliteit van het product

2 Het aanbod is gericht op de betrouwbaarheid van het product

3 Het aanbod is gericht op het gemak van het product

4 Het aanbod is gericht op de prijs van het product

5 De marketingtechnieken zijn gericht op de bestaande markt

6 De marketingtechnieken zijn gericht op andere markten

7 Het groeitempo van de markt kan worden beïnvloed, zodat de markt aantrekkelijk wordt om toe te treden

8 Als de markt duidelijk is gedefinieerd, vindt toetreding in de markt plaats

9 De ontwikkeling heeft plaats gevonden in een autonoom deel binnen het bedrijf

10 Het bedrijfsplan is dynamisch van aard

11 Het bedrijfsplan is statisch van aard

12 De afdeling maakt gebruik van scenarioplanning voor mogelijke scenario’s in de toekomst

13 De afdeling experimenteert middels modellen voordat zij de markt in stapt met iets nieuws

Categorie

volle

dig oneens


volle

dig eens

volle

dig oneens


volle

dig eens

C Structuur 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Het distributiekanaal wijkt af van die van gevestigde producten

2 De organisatie is geïntegreerd binnen de hoofdorganisatie

3 De overlegstructuur en coördinatie komt overeen met de methode bij gevestigde producten

4 Bij de introductie is gebruik gemaakt van autonome teams (op zichzelf staande teams)

5 Bij de introductie is gebruik gemaakt van zwaargewicht teams (hoger management en hoogstaande functionarissen van binnen en buiten het bedrijf)

6 Bij de introductie is gebruik gemaakt van lichtgewicht teams (midden en lager management en functionarissen)

7 Bij de introductie is gebruik gemaakt van de functionele organisatie (de bestaande organisatiestructuur)

8 De architectuur van de organisatie is gebaseerd op de architectuur van het product (en daarmee afwijkend van de organisatie van gevestigde producten)


Pagina 66 van 91

Categorie

volle

dig oneens


volle

dig eens

volle

dig oneens


volle

dig eens

D Cultuur 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Managers worden aangemoedigd om breed en diep te reflecteren over de richting van het bedrijf

2 De afdeling heeft als doel het behalen van maximale resultaten met een minimum aan middelen (arbeid, kapitaal en land)

3 De afdeling is gericht op voortdurende ontwikkeling van potentieel

4 Het aannamebeleid van de afdeling is gericht op de vaardigheden van een medewerker

5 Het aannamebeleid van de afdeling is gericht op continuïteit (medewerker past in totaliteit, inclusief zijn/haar waarden, binnen de afdeling)

6 De afdeling maakt gebruik van onderaannemers om (tijdelijke) tekorten aan capaciteit op te vullen

7 Medewerkers binnen de afdeling krijgen de ruimte om vernieuwingen te ontwikkelen (ook als dit verlies van efficiëntie betekent)

8 Binnen de afdeling wordt diversificatie toegepast (ook als dit ten koste gaat van de korte termijn opbrengsten)

Categorie

volle

dig oneens


volle

dig eens

volle

dig oneens


volle

dig eens

E ICT 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Om de informatiestroom van de processen te structureren wordt van dezelfde procedures gebruik gemaakt als bij gevestigde producten

2 Om de informatiestroom van de processen te structureren wordt van andere procedures gebruik gemaakt dan bij gevestigde producten

3 Om de informatiestroom van de processen te structureren is er eenzelfde hiërarchie aanwezig in de organisatie als bij gevestigde producten

4 Om de informatiestroom van de processen te structureren is er een verschil in hiërarchie aanwezig in de organisatie vergeleken met gevestigde producten

5 De informatiestroom die benodigd bij de productie is even groot als de informatiestroom die nodig is bij de productie van gevestigde producten

6 Er wordt gebruik gemaakt van overcapaciteit van de resources (kapitaal, mensen en goederen) bij het productieproces

7 De resources (kapitaal, mensen en goederen) die worden ingezet voor het productieproces worden niet voor een ander productieproces ingezet

8 Om de capaciteit voor het verwerken van informatie bij het productieproces te verhogen, wordt / is er geïnvesteerd in verticale informatiesystemen

9 Om de capaciteit voor het verwerken van informatie bij het productieproces te verhogen, wordt / is er geïnvesteerd in horizontale informatiesystemen


Pagina 67 van 91

Categorie

volle

dig oneens


volle

dig eens

volle

dig oneens


volle

dig eens

F Alignment middels informatieverwerking 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Voor de afdeling is uitgewerkt welke rol informatietechnologie in de organisatiecontext heeft

2 De informatie en communicatie tussen de business en ICT wordt als een zelfstandige factor beschouwd

3 De structuur van de informatievoorziening laat nieuwe business-eisen, door externe of interne ontwikkelingen, toe

4 Nieuwe technologische ontwikkelingen kunnen worden geïncorporeerd

5 De informatievoorziening heeft ondersteuning als doel

6 De informatievoorziening werkt als katalysator bij organisatieveranderingen en businessvernieuwingen

7 De ICT-toepassingen zijn flexibel ingericht voor snelle aanpassing tijdens veranderingen in de business

8 Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt rekening gehouden met de dynamiek van de informatievoorziening

9 Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt rekening gehouden met de externe ontwikkelingen

10 Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt rekening gehouden met de gekozen strategie

11 Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt rekening gehouden met de organisatie condities

12 Bij het bepalen van het informatiebeleid wordt rekening gehouden met de technologie-basiselementen

Betekent: Voor de ontwrichtende verandering wordt juist een lage score verwacht (= hercodering in SPSS)


Pagina 68 van 91

Bijlage 2: Enquête Philips Lighting Geachte deelnemer,

In het kader van de studie MBS (Master in Business Studies) aan de Amsterdam Business School vindt er een onderzoek plaats naar alignment bij versterkende en ontwrichtende veranderingen. Alignment kan als volgt gedefinieerd worden: “De doelstellingen, activiteiten en processen van een bedrijf zijn in harmonie met het informatiesysteem dat het ondersteund”. Onder een versterkende verandering kan halogeenverlichting ten opzichte van de gloeilamp worden verstaan. Onder een ontwrichtende technologie kan de LED-verlichting ten opzichte van de gloeilamp worden verstaan. Het doel van dit onderzoek is vaststellen of er een ander soort alignment nodig is bij ontwrichtende veranderingen dan bij versterkende veranderingen.

LEES A.U.B. DEZE INSTRUCTIES ALVORENS TE BEGINNEN

Het invullen van de enquête zal ongeveer 10 minuten duren. Ik verzoek u vriendelijk de enquête uiterlijk ……… te retourneren. Voor vragen en/of opmerkingen kunt u contact opnemen met Neil Jordan; E-mail: …………... Een ingevulde enquête kan dan ook naar dit mailadres gestuurd worden. De vragen uit de enquête kunnen beantwoord worden aan de hand van zes categorieën. Deze zijn:

1 volledig mee oneens 2 mee oneens 3 gedeeltelijk mee oneens 4 gedeeltelijk mee eens 5 mee eens 6 volledig mee eens

U kunt uw antwoord geven door de betreffende antwoordmogelijkheid in te vullen als in het onderstaande voorbeeld (m.u.v. de persoonlijke gegevens).

volle

dig

oneens

Halogeen

volle

dig eens

volle

dig

oneens

LED

volle

dig eens

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

De marketingtechniek heeft eenzelfde benadering als bij gloeilampen

X

X

Bedenkt u alstublieft dat :

• Er geen goede of foute antwoorden zijn;

• Het belangrijk is dat u ook in moeilijke gevallen een antwoord geeft. Sla het liefst geen vragen over.

De antwoorden op deze vragenlijst worden strikt vertrouwelijk en anoniem behandeld en zijn uitsluitend bestemd voor onderzoeksdoeleinden. Alleen het onderzoeksteam krijgt de antwoorden te zien. Bij voorbaat bedank ik u voor uw tijd en moeite bij het invullen van deze enquête. Neil Jordan


Pagina 69 van 91

Persoonlijke gegevens (Categorie A) 1) Wat is uw geslacht?

o Man o Vrouw

2) Wat is uw leeftijd?

_______ jaar

3) Wat is uw functie? o Management o Beleidsfunctionaris o Anders, namelijk_________________

4) U valt onder de volgende business-unit van Philips Lighting:

o Luminaires o Lamps o Lichting Electronics o Solid State Lighting Modules o Automotive Lighting o Special Lighting Applications o Lumileds o Anders, namelijk_________________

5) U valt onder de afdeling:

o Professional Lighting o Consumer Lighting

6) Aantal dienstjaren bij deze organisatie?

_______ jaar 7) Wat is de hoogst genoten opleiding die u heeft voltooid?



Pagina 70 van 91

Versterkende verandering (van gloeilamp naar halogeenverlichting) en Ontwrichtende verandering (van gloeilamp naar LED-verlichting)

Categorie

volle

dig oneens

Gloeilamp naar halogeen-verlichting

volle

dig eens

volle

dig oneens

Gloeilamp naar LED-verlichting

volle

dig eens

B Strategie 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Het aanbod van halogeen/LED-verlichting is gericht op de functionaliteit van het product

2 Het aanbod van halogeen/LED-verlichting is gericht op de betrouwbaarheid van het product

3 Het aanbod van halogeen/LED-verlichting is gericht op het gemak van het product

4 Het aanbod van halogeen/LED-verlichting is gericht op de prijs van het product

5 De marketingtechnieken voor halogeen/LED-verlichting zijn gericht op de bestaande markt van gloeilampen

6 De marketingtechnieken voor halogeen/LED-verlichting zijn gericht op andere markten dan gloeilampen

7 Het groeitempo van de markt van halogeen/LED-verlichting kan worden beïnvloed door Philips Lighting, zodat de markt aantrekkelijk wordt om toe te treden

8 Als de markt van halogeen/LED-verlichting duidelijk is gedefinieerd, treed Philips Lighting toe in de markt

9 De ontwikkeling van halogeen/LED-verlichting heeft plaats gevonden in een autonoom deel binnen Philips Lighting

10 Het bedrijfsplan van halogeen/LED-verlichting is dynamisch van aard

11 Het bedrijfsplan van halogeen/LED-verlichting is statisch van aard

12 De afdeling halogeen/LED-verlichting maakt gebruik van scenarioplanning voor mogelijke scenario’s in de toekomst

13 De afdeling halogeen/LED-verlichting experimenteert middels modellen voordat zij de markt in stapt met iets nieuws

Categorie

volle

dig oneens

Gloeilamp naar halogeen-verlichting

volle

dig eens

volle

dig oneens


volle

dig eens

C Structuur 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Het distributiekanaal van halogeen/LED-verlichting wijkt af van die van gloeilampen

2 De organisatie van halogeen/LED-verlichting is geïntegreerd binnen de hoofdorganisatie

3 De overlegstructuur en coördinatie van halogeen/LED-verlichting komt overeen met de methode bij gloeilampen

4 Bij de introductie van halogeen/LED-verlichting is gebruik gemaakt van autonome teams (op zichzelf staande teams)

5 Bij de introductie van halogeen/LED-verlichting is gebruik gemaakt van zwaargewicht teams (hoger management en hoogstaande functionarissen van binnen en buiten Philips Lighting)

6 Bij de introductie van halogeen/LED-verlichting is gebruik gemaakt van lichtgewicht teams (midden en lager management en functionarissen)

7 Bij de introductie van halogeen/LED-verlichting is gebruik gemaakt van de functionele organisatie (de bestaande organisatiestructuur)


Pagina 71 van 91

8 De architectuur van de organisatie van halogeen/LED-verlichting is gebaseerd op de architectuur van het product halogeenverlichting (en daarmee afwijkend van de organisatie van gloeilampen)

Categorie

volle

dig oneens

Gloeilamp naar

halogeen-verlichting

volle

dig eens

volle

dig oneens


volle

dig eens

D Cultuur 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Managers worden bij de afdeling halogeen/LED-verlichting aangemoedigd om breed en diep te reflecteren over de richting van het bedrijf

2 De afdeling halogeen/LED-verlichting heeft als doel het behalen van maximale resultaten met een minimum aan middelen (arbeid, kapitaal en land)

3 De afdeling halogeen/LED-verlichting is gericht op voortdurende ontwikkeling van potentieel

4 Het aannamebeleid van de afdeling halogeen/LED-verlichting is gericht op de vaardigheden van een medewerker

5 Het aannamebeleid van de afdeling halogeen/LED-verlichting is gericht op continuïteit (medewerker past in totaliteit, inclusief zijn/haar waarden, binnen de afdeling)

6 De afdeling halogeen/LED-verlichting maakt gebruik van onderaannemers om (tijdelijke) tekorten aan capaciteit op te vullen

7 Medewerkers binnen de afdeling halogeen/LED-verlichting krijgen de ruimte om vernieuwingen te ontwikkelen (ook als dit verlies van efficiëntie betekent)

8 Binnen de afdeling halogeen/LED-verlichting wordt diversificatie toegepast (ook als dit ten koste gaat van de korte termijn opbrengsten)

Categorie

volle

dig oneens

Gloeilamp naar


volle

dig eens

volle

dig oneens


volle

dig eens

E ICT 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Om de informatiestroom van de processen binnen halogeen/LED-verlichting te structureren wordt van dezelfde procedures gebruik gemaakt als bij gloeilampen

2 Om de informatiestroom van de processen binnen halogeen/LED-verlichting te structureren wordt van andere procedures gebruik gemaakt dan bij gloeilampen

3 Om de informatiestroom van de processen binnen halogeen/LED-verlichting te structureren is er eenzelfde hiërarchie aanwezig in de organisatie als bij met gloeilampen

4 Om de informatiestroom van de processen binnen halogeen/LED-verlichting te structureren is er een verschil in hiërarchie aanwezig in de organisatie vergeleken met gloeilampen

5 De informatiestroom die benodigd bij de productie van halogeen/LED-verlichting is even groot als de informatiestroom die nodig is bij de productie van gloeilampen

6 Er wordt gebruik gemaakt van overcapaciteit van de resources (kapitaal, mensen en goederen) bij het productieproces van halogeen/LED-verlichting

7 De resources (kapitaal, mensen en goederen) die worden ingezet voor het productieproces van halogeen/LED-verlichting, worden niet voor een ander productieproces ingezet


Pagina 72 van 91

8 Om de capaciteit voor het verwerken van informatie bij het productieproces van halogeen/LED-verlichting te verhogen, wordt / is er geïnvesteerd in verticale informatiesystemen

9 Om de capaciteit voor het verwerken van informatie bij het productieproces van halogeen/LED-verlichting te verhogen, wordt / is er geïnvesteerd in horizontale informatiesystemen


Pagina 73 van 91

Categorie

volle

dig oneens

Gloeilamp naar


volle

dig eens

volle

dig oneens


volle

dig eens

F Alignment middels informatieverwerking 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Voor de afdeling halogeen/LED-verlichting is uitgewerkt welke rol informatie-technologie in de organisatiecontext heeft

2 De informatie en communicatie tussen de business en ICT bij halogeen/LED-verlichting wordt als een zelfstandige factor beschouwd

3 De structuur van de informatievoorziening bij halogeen/LED-verlichting laat nieuwe business-eisen, door externe of interne ontwikkelingen, toe

4 Nieuwe technologische ontwikkelingen kunnen bij halogeen/LED-verlichting worden geïncorporeerd

5 De informatievoorziening bij halogeen/LED-verlichting heeft ondersteuning als doel

6 De informatievoorziening bij halogeen/LED-verlichting werkt als katalysator bij organisatieveranderingen en businessvernieuwingen

7 De ICT-toepassingen bij halogeen/LED-verlichting zijn flexibel ingericht voor snelle aanpassing tijdens veranderingen in de business

8 Bij het bepalen van het informatiebeleid van halogeen/LED-verlichting wordt rekening gehouden met de dynamiek van de informatievoorziening

9 Bij het bepalen van het informatiebeleid van halogeen/LED-verlichting wordt rekening gehouden met de externe ontwikkelingen

10 Bij het bepalen van het informatiebeleid van halogeen/LED-verlichting wordt rekening gehouden met de gekozen strategie

11 Bij het bepalen van het informatiebeleid van halogeen/LED-verlichting wordt rekening gehouden met de organisatie condities

12 Bij het bepalen van het informatiebeleid van halogeen/LED-verlichting wordt rekening gehouden met de technologie-basiselementen


Pagina 74 van 91

Bijlage 3: Enquête Sara Lee / DE Nederland Geachte heer/mevrouw, In het kader van mijn studie Bedrijfskunde aan de Universiteit van Amsterdam / Amsterdam Business School voer ik een afstudeeronderzoek uit bij aan aantal bedrijven. Het betreft een onderzoek naar ontwrichtende versus versterkende technologieën, innovaties of veranderingen en de invloed daarvan op de inrichting van bedrijven (afstemming tussen o.a. strategie, structuur en informatieverwerking). Met een versterkende verandering wordt een nieuwe technologie bedoeld welke tot verbetering van productprestaties leidt, met een ontwrichtende verandering wordt een technologie bedoeld die op korte termijn tot slechtere productprestaties leidt maar in de toekomst de huidige technologie (deels) kan vervangen en extra functionaliteiten bezit.

Voor Sara Lee/DE kan de ontwikkeling/introductie van het Senseo-systeem ten opzichte van de reguliere filterkoffie als een ontwrichtende verandering worden gezien. De ontwikkeling/introductie van verbeterde (topkwaliteit) filterkoffie ten opzichte van de reguliere filterkoffie kan als een versterkende verandering worden gezien. Het doel van het onderzoek is vaststellen of er een ander soort inrichting/alignment nodig is bij ontwrichtende veranderingen dan bij versterkende veranderingen. Een belangrijk onderdeel van het onderzoek is een enquête en aan u de vraag om deze in te vullen. Het invullen zal 10 tot 15 minuten van uw tijd kosten

LEES A.U.B. DEZE INSTRUCTIES ALVORENS TE BEGINNEN

De vragen uit de enquête kunnen beantwoord worden aan de hand van zes categorieën. Deze zijn:

1 zeer mee oneens 2 mee oneens 3 gedeeltelijk mee oneens 4 gedeeltelijk mee eens 5 mee eens 6 zeer mee eens

U kunt uw antwoord geven door bij iedere vraag zowel voor topkwaliteit filterkoffie als voor het Senseo-systeem, uw keuze te maken. Bedenkt u alstublieft dat :

• Er geen goede of foute antwoorden zijn;

• Het belangrijk is dat u ook in moeilijke gevallen een antwoord geeft. Sla het liefst geen vragen over.

De antwoorden op deze vragenlijst worden strikt vertrouwelijk en anoniem behandeld en zijn uitsluitend bestemd voor onderzoeksdoeleinden. Alleen het onderzoeksteam krijgt de antwoorden te zien. Bij voorbaat bedank ik u voor uw tijd en moeite voor het invullen van deze enquête. Neil Jordan


Pagina 75 van 91

Deel A: Persoonlijke gegevens 1) Ik ben een:

o Man o Vrouw

2) Mijn leeftijd is:

_______

3) Ik werk bij de volgende afdeling van Sara Lee/DE o Directie o Sales o Marketing o Finance o Koffie en Kado o Supply Chain o Café DE o International Marketing o Anders, namelijk_________________

4) Ik werk op het volgende niveau:

o MT-niveau o Managementniveau o Anders, namelijk_________________

5) Ik ben betrokken geweest bij de ontwikkeling/introductie van het Senseo-systeem:

o Ja o Nee

6) Ik ben betrokken geweest bij de ontwikkeling/introductie van topkwaliteit filterkoffie:

o Ja o Nee

7) Hoeveel jaar bent u werkzaam bij dit bedrijf?

_______ 8) Wat is de hoogst genoten opleiding die u heeft voltooid?



Pagina 76 van 91

Versterkende verandering (van reguliere filterkoffie naar topkwaliteit filterkoffie) en Ontwrichtende verandering (van reguliere filterkoffie naar het Senseo-systeem)

zeer mee oneens

Topkwaliteit filterkoffie

zeer mee eens

zeer mee oneens

Senseo-systeem

zeer mee eens

Deel B: Strategie 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Het aanbod is gericht op de functionaliteit van het product

2 Het aanbod is gericht op de betrouwbaarheid van het product

3 Het aanbod is gericht op het gemak van het product

4 Het aanbod is gericht op de prijs van het product

5 De marketingtechnieken zijn gericht op de bestaande markt

6 De marketingtechnieken zijn gericht op andere markten

7 Het groeitempo van de markt kon worden beïnvloed, zodat de markt aantrekkelijk werd om toe te treden

8 Wanneer de markt duidelijk was gedefinieerd, vond pas toetreding in de markt plaats

9 De ontwikkeling heeft plaats gevonden in een autonoom deel binnen het bedrijf

10 Het businessplan is dynamisch van aard

11 Het businessplan is statisch van aard

12 Bij dit product werd/wordt gebruik gemaakt van scenarioplanning voor mogelijke scenario’s in de toekomst

13 Bij dit product werd/wordt geëxperimenteerd middels modellen voordat de markt in wordt gestapt met iets nieuws

zeer mee oneens


zeer mee eens

zeer mee oneens

Senseo-systeem

zeer mee eens

Deel C: Structuur 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Het distributiekanaal wijkt af van die van reguliere filterkoffie

2 De organisatie voor dit product is geïntegreerd binnen de hoofdorganisatie

3 De overlegstructuur en coördinatie komt overeen met de methode bij reguliere filterkoffie

4 Bij de introductie is gebruik gemaakt van autonome teams (op zichzelf staande teams)

5 Bij de introductie is gebruik gemaakt van ‘zwaargewicht’ teams (hoger management en hoogstaande functionarissen van binnen en buiten het bedrijf)

6 Bij de introductie is gebruik gemaakt van ‘lichtgewicht’ teams (midden en lager management en medewerkers)

7 Bij de introductie is gebruik gemaakt van de functionele organisatie (de bestaande organisatiestructuur)

8 De architectuur van de organisatie is gebaseerd op de architectuur van het product (en daarmee afwijkend van de organisatie van reguliere filterkoffie)


Pagina 77 van 91

zeer mee oneens


zeer mee eens

zeer mee oneens

Senseo-systeem

zeer mee eens

Deel D: Cultuur 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Managers worden aangemoedigd om breed en diep mee te denken over de richting van het bedrijf

2 DE heeft bij deze producten als doel het behalen van maximale resultaten met een minimum aan middelen (arbeid, kapitaal, etc.)

3 DE is bij deze producten gericht op voortdurende ontwikkeling van potentieel

4 Het aannamebeleid van DE m.b.t. deze producten is gericht op de vaardigheden van een medewerker

5 Het aannamebeleid m.b.t. deze producten is gericht op continuïteit (medewerker past in totaliteit, inclusief zijn/haar waarden, binnen de afdeling)

6 DE maakt(e) bij deze producten gebruik van subcontractors om (tijdelijke) tekorten aan capaciteit op te vullen

7 Medewerkers binnen DE krijgen de ruimte om vernieuwingen te ontwikkelen (ook als dit verlies van efficiency betekent)

8 Voor deze producten wordt diversificatie toegepast (ook als dit ten koste gaat van de korte termijn opbrengsten)

zeer mee oneens


zeer mee eens

zeer mee oneens

Senseo-systeem

zeer mee eens

Deel E: ICT 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Om de informatiestroom van de processen te structureren wordt van dezelfde procedures gebruik gemaakt als bij reguliere filterkoffie

2 Om de informatiestroom van de processen te structureren wordt van andere procedures gebruik gemaakt dan bij reguliere filterkoffie

3 Om de informatiestroom van de processen te structureren is er eenzelfde hiërarchie aanwezig in de organisatie als bij reguliere filterkoffie

4 Om de informatiestroom van de processen te structureren is er een verschil in hiërarchie aanwezig in de organisatie vergeleken met reguliere filterkoffie

5 De informatiestroom die benodigd bij de productie is even groot als de informatiestroom die nodig is bij de productie van reguliere filterkoffie

6 Er wordt gebruik gemaakt van overcapaciteit van de resources (kapitaal, mensen en goederen) bij het productieproces

7 De resources (kapitaal, mensen en goederen) die worden ingezet voor het productieproces worden niet voor een ander productieproces ingezet

8 Om de capaciteit voor het verwerken van informatie bij het productieproces te verhogen, wordt / is er geïnvesteerd in verticale informatiesystemen

9 Om de capaciteit voor het verwerken van informatie bij het productieproces te verhogen, wordt / is er geïnvesteerd in horizontale informatiesystemen


Pagina 78 van 91

zeer mee oneens


zeer mee eens

zeer mee oneens

Senseo-systeem

zeer mee eens

Deel F: Informatieverwerking 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

1 Voor dit product is uitgewerkt welke rol informatietechnologie in de organisatiecontext heeft

2 De informatie en communicatie tussen de business en ICT wordt als een zelfstandige factor beschouwd

3 De structuur van de informatievoorziening laat nieuwe business-eisen, door externe of interne ontwikkelingen, toe

4 Nieuwe technologische ontwikkelingen op het gebied van informatievoorziening kunnen worden meegenomen

5 De informatievoorziening heeft ondersteuning als doel

6 De informatievoorziening werkt als katalysator bij organisatieveranderingen en businessvernieuwingen

7 De ICT-toepassingen zijn flexibel ingericht voor snelle aanpassing tijdens veranderingen in de business

8 Bij het bepalen van het informatie-/ICT-beleid wordt rekening gehouden met de dynamiek van de informatievoorziening

9 Bij het bepalen van het informatie-/ICT-beleid wordt rekening gehouden met de externe ontwikkelingen

10 Bij het bepalen van het informatie-/ICT-beleid wordt rekening gehouden met de gekozen strategie

11 Bij het bepalen van het informatie-/ICT-beleid wordt rekening gehouden met de organisatie condities

12 Bij het bepalen van het informatie-/ICT-beleid wordt rekening gehouden met de technologische basiselementen/beperkingen


Pagina 79 van 91

Bijlage 4: Enquête resultaten Philips Lighting

Steekproefverdeling

Geslacht

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Man 11 91,7 91,7 91,7

Vrouw 1 8,3 8,3 100,0

Valid

Total 12 100,0 100,0

Leeftijd


Cumulative

Percent

15 t/m 34 2 16,7 16,7 16,7

35 t/m 44 7 58,3 58,3 75,0

45 t/m 65 3 25,0 25,0 100,0

Valid

Total 12 100,0 100,0

Functie


Cumulative

Percent

Management 7 58,3 58,3 58,3

Beleidsfunctionaris 1 8,3 8,3 66,7

Anders 4 33,3 33,3 100,0

Valid

Total 12 100,0 100,0

Business unit


Cumulative

Percent

Luminaires 6 50,0 50,0 50,0

Lamps 4 33,3 33,3 83,3

Anders 2 16,7 16,7 100,0

Valid

Total 12 100,0 100,0


Pagina 80 van 91

Afdeling


Cumulative

Percent

Professional Lighting 9 75,0 75,0 75,0

Consumer Lighting 2 16,7 16,7 91,7

Anders 1 8,3 8,3 100,0

Valid

Total 12 100,0 100,0

Hoogst genoten opleiding


Cumulative

Percent

MBO 3 25,0 25,0 25,0

HBO 1 8,3 8,3 33,3

Universitair 6 50,0 50,0 83,3

Anders 2 16,7 16,7 100,0

Valid

Total 12 100,0 100,0

Aantal dienstjaren


Cumulative

Percent

2 1 8,3 8,3 8,3

4 1 8,3 8,3 16,7

7 1 8,3 8,3 25,0

9 2 16,7 16,7 41,7

10 2 16,7 16,7 58,3

12 1 8,3 8,3 66,7

15 1 8,3 8,3 75,0

17 1 8,3 8,3 83,3

21 1 8,3 8,3 91,7

35 1 8,3 8,3 100,0

Valid

Total 12 100,0 100,0


Pagina 81 van 91

Analyse deelgebieden

Strategie

H0 = Er is geen verschil tussen Strategie bij Halogeenverlichting en Strategie bij LED-verlichting.

H1 = Er is verschil tussen Strategie bij Halogeenverlichting en Strategie bij LED-verlichting.

Betrouwbaarheid Kritiek gebied Uitkomst Beslissing

Alpha = 0.01 tkr > 3.106 of < -3.106

t ligt in het kritieke gebied H0 verwerpen ten gunste van H1

Structuur

Paired Samples Statistics

6,6667 12 4,65800 1,34465

13,1667 12 5,32291 1,53659

Structuur Halogeen

Structuur LED

Pair

1

Mean N Std. Deviation

Std. Error

Mean


22,8333 12 7,48129 2,15966

33,4167 12 6,89477 1,99035

Strategie Halogeen

Strategie LED

Pair

1


Std. Error

Mean

Paired Samples Test

-10,58333 9,33671 2,69528 -18,95434 -2,21232 -3,927 11 ,002Strategie Halogeen

- Strategie LED

Pair

1

Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean Lower Upper

99% Confidence

Interval of the

Difference

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Paired Samples Test

-6,50000 4,77684 1,37895 -10,78277 -2,21723 -4,714 11 ,001Structuur Halogeen

- Structuur LED

Pair

1

Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean Lower Upper

99% Confidence

Interval of the

Difference

Paired Differences



Pagina 82 van 91

H0 = Er is geen verschil tussen Structuur bij Halogeenverlichting en Strategie bij LED-verlichting.

H1 = Er is verschil tussen Structuur bij Halogeenverlichting en Strategie bij LED-verlichting.


Alpha = 0.01 tkr > 3.106 of < -3.106


Cultuur

H0 = Er is geen verschil tussen Cultuur bij Halogeenverlichting en Cultuur bij LED-verlichting.

H1 = Er is verschil tussen Cultuur bij Halogeenverlichting en Cultuur bij LED-verlichting.


Alpha = 0.01 tkr > 3.106 of < -3.106



16,7500 12 4,09268 1,18145

20,5000 12 4,07877 1,17744

Cultuur Halogeen

Cultuur LED

Pair

1


Std. Error

Mean

Paired Samples Test

-3,75000 3,64629 1,05259 -7,01915 -,48085 -3,563 11 ,004Cultuur Halogeen

- Cultuur LED

Pair

1

Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean Lower Upper

99% Confidence

Interval of the

Difference

Paired Differences



Pagina 83 van 91

ICT

H0 = Er is geen verschil tussen ICT bij Halogeenverlichting en ICT bij LED-verlichting.

H1 = Er is verschil tussen ICT bij Halogeenverlichting en ICT bij LED-verlichting.


Alpha = 0.01 tkr > 3.106 of < -3.106

t ligt niet het kritieke gebied H0 niet verwerpen




Alpha = 0.05 tkr > 2.201 of < -2.201



11,2500 12 5,01135 1,44665

15,9167 12 5,85364 1,68980

ICT Halogeen

ICT LED

Pair

1


Std. Error

Mean

Paired Samples Test

-4,66667 6,13979 1,77240 -10,17141 ,83808 -2,633 11 ,023ICT Halogeen - ICT LEDPair 1

Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean Lower Upper

99% Confidence

Interval of the

Difference

Paired Differences


Paired Samples Test

-4,66667 6,13979 1,77240 -8,56770 -,76563 -2,633 11 ,023ICT Halogeen - ICT LEDPair 1

Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean Lower Upper

95% Confidence

Interval of the

Difference

Paired Differences



Pagina 84 van 91

Informatieverwerking




Alpha = 0.01 tkr > 3.106 of < -3.106


H0 = Er is geen verschil tussen ICT bij Halogeenverlichting en ICT bij LED-verlichting

H1 = Er is verschil tussen ICT bij Halogeenverlichting en ICT bij LED-verlichting


Alpha = 0.20 tkr > 1.363 of < -1.363


Paired Samples Test

-1,50000 3,65563 1,05529 -2,93881 -,06119 -1,421 11 ,183


Halogeen -

Informatieverwerking LED

Pair

1

Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean Lower Upper

80% Confidence

Interval of the

Difference

Paired Differences



11,0000 12 4,53271 1,30848

12,5000 12 4,50252 1,29977


Halogeen


Pair

1


Std. Error

Mean

Paired Samples Test

-1,50000 3,65563 1,05529 -4,77753 1,77753 -1,421 11 ,183


Halogeen -


Pair

1

Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean Lower Upper

99% Confidence

Interval of the

Difference

Paired Differences



Pagina 85 van 91

Totaal alignment

H0 = Er is geen verschil tussen alignment bij Halogeenverlichting en alignment bij LED-verlichting.

H1 = Er is verschil tussen alignment bij Halogeenverlichting en alignment bij LED-verlichting.


Alpha = 0.01 tkr > 3.106 of < -3.106



99,0000 12 19,47026 5,62058

132,3333 12 17,03650 4,91801

Totaal Halogeen

Totaal LED

Pair

1


Std. Error

Mean

Paired Samples Test

-33,33333 18,99920 5,48460 -50,36743 -16,29924 -6,078 11 ,000Totaal Halogeen

- Totaal LED

Pair

1

Mean Std. Deviation

Std. Error

Mean Lower Upper

99% Confidence

Interval of the

Difference

Paired Differences



Pagina 86 van 91

Bijlage 5: Enquête resultaten Sara Lee / DE Nederland

Steekproefverdeling

Geslacht


Cumulative

Percent

Man 10 71,4 71,4 71,4

Vrouw 4 28,6 28,6 100,0

Valid

Total 14 100,0 100,0

Leeftijd


Cumulative

Percent

15 t/m 34 9 64,3 64,3 64,3

35 t/m 44 4 28,6 28,6 92,9

45 t/m 65 1 7,1 7,1 100,0

Valid

Total 14 100,0 100,0

Afdeling


Cumulative

Percent

Sales 7 50,0 50,0 50,0

Marketing 7 50,0 50,0 100,0

Valid

Total 14 100,0 100,0

Niveau


Cumulative

Percent

Managementniveau 11 78,6 78,6 78,6

Anders 3 21,4 21,4 100,0

Valid

Total 14 100,0 100,0


Pagina 87 van 91

Betrokken bij ontwikkeling/introductie Senseo-systeem


Cumulative

Percent

Ja 3 21,4 21,4 21,4

Nee 11 78,6 78,6 100,0

Valid

Total 14 100,0 100,0

Betrokken bij ontwikkeling/introductie topkwaliteit filterkoffie


Cumulative

Percent

Ja 6 42,9 42,9 42,9

Nee 8 57,1 57,1 100,0

Valid

Total 14 100,0 100,0

Aantal dienstjaren


Cumulative

Percent

1 1 7,1 7,1 7,1

3 2 14,3 14,3 21,4

4 3 21,4 21,4 42,9

5 2 14,3 14,3 57,1

7 1 7,1 7,1 64,3

8 3 21,4 21,4 85,7

10 2 14,3 14,3 100,0

Valid

Total 14 100,0 100,0

Hoogst genoten opleiding


Cumulative

Percent

HBO 1 7,1 7,1 7,1

Universitair 13 92,9 92,9 100,0

Valid

Total 14 100,0 100,0


Pagina 88 van 91

Analyse deelgebieden

Strategie


Mean N Std. Deviation Std. Error Mean

Strategie TK filter 16,6429 14 5,69220 1,52130 Pair 1

Strategie Senseo 25,2143 14 4,87030 1,30164

H0 = Er is geen verschil tussen Strategie bij Topkwaliteit filterkoffie en Strategie bij het Senseo-systeem.

H1 = Er is verschil tussen Strategie bij Topkwaliteit filterkoffie en Strategie bij het Senseo-systeem.


Alpha = 0.01 tkr > 3.012 of < -3.012


Structuur



Structuur TK filter 8,4286 14 3,27495 ,87527 Pair 1

Structuur Senseo 16,2143 14 3,06791 ,81993




Alpha = 0.01 tkr > 3.012 of < -3.012



Pagina 89 van 91

Cultuur



Cultuur TK filter 10,0000 14 3,84308 1,02711 Pair 1

Cultuur Senseo 12,3571 14 3,73357 ,99784




Alpha = 0.01 tkr > 3.012 of < -3.012




Cultuur TK filter 10,0000 14 3,84308 1,02711 Pair 1

Cultuur Senseo 12,3571 14 3,73357 ,99784




Alpha = 0.02 tkr > 2.650 of < -2.650



Pagina 90 van 91

ICT



ICT TK filter 9,9286 14 4,49725 1,20194 Pair 1

ICT Senseo 14,0000 14 6,05106 1,61722




Alpha = 0.01 tkr > 3.012 of < -3.012





Informatieverwerking TK filter 13,7857 14 3,28583 ,87818 Pair 1

Informatieverwerking Senseo 14,7143 14 3,26823 ,87347




Alpha = 0.01 tkr > 3.012 of < -3.012



Pagina 91 van 91



Informatieverwerking TK filter 13,7857 14 3,28583 ,87818 Pair 1

Informatieverwerking Senseo 14,7143 14 3,26823 ,87347




Alpha = 0.10 tkr > 1.771 of < -1.771


Totaal alignment



Totaal TK filter 70,5000 14 12,53764 3,35082 Pair 1

Totaal Senseo 97,0714 14 13,15858 3,51678




Alpha = 0.01 tkr > 3.012 of < -3.012


De (on)zin van alignment

Documents

Transcript of De (on)zin van alignment