De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je ... ... De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen...

Click here to load reader

  • date post

    01-Aug-2021
  • Category

    Documents

  • view

    0
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je ... ... De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen...

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Koop en Verkoop al je samenvattingen, aantekeningen, onderzoeken, scripties, collegedictaten, en
nog veel meer..
wwmverbr
6-6-2012
Complete beschrijving van Deel 1 en 3 van het handboek Scenarioplanning
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Scenario Planning
Deel 1
Hoofdstuk 1
controversies(hier later meer over). Deze zaken zijn onoverkomelijk, maar de vraag is nog wel wanneer het zich voltrekt.
1.2 Trends Definitie: een patroon dat ontstaat als een lange termijn van historische data in beschouwing
wordt genomen. Een uitspraak over de nabije toekomst gebaseerd op trendinformatie is redelijk zeker!
1.3 discontinuïteiten definitie: een, mogelijk onverwachte, tijdelijke of permanente, breuk in een dominante
conditie/trend in een systeem. Paradigma verschuiving: Een paradigma is een model/theorie die een denkkader vormen van
datgene wat jij/wij/samenleving als werkelijkheid beschouwen. Tijdens een verschuiving gaan we een nieuwe vorm van “waarheid”geloven.
Twee soorten discontinuïteiten:
1) abrupte discontinuïteit(wildcard): een discontinuïteit die zeer plotseling optreedt. Dit
gebeurt zo snel dat het systeem zich niet meer kan stabiliseren. Wildcards kunnen de
gehele wereld beïnvloeden.
verschuiving van een paradigma naar een ander paradigma geleidelijk verloopt.
De relatie tussen deze twee discontinuïteiten is dat een wildcard alleen kan optreden als er enkele early warning signals zijn afgegeven. CDS(cascading discontinuïteiten set): een set van opeenvolgende, over het algemeen geleidelijke discontinuïteiten, die een mogelijke verklaring geven voor het op treden van een wildcard. Een CDS geeft organisaties de mogelijkheid om relevante wildcards in te schatten om hierop te kunnen anticiperen door strategieën te formuleren om kansen te benutten en bedreigingen aftewenden. Je eigen wereldmodel: de mate waarin wildcards/EWS met jou te maken hebben. 1.4 controversies
Definitie: een stellingen die idealiter 50/50 verdeeld is. Het kan wel gebeuren, maar net zo goed niet. Controversies zijn dus even waar als onwaar. Voorbeeld: wordt de invloed van de overheid kleiner of juist groter?
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Hoofdstuk 2
ideaaltypische scenario`s
op basis van het doel waarvoor je scenario`s wilt gebruiken neem je bepaalde (on)zekerheid categorieën wel of niet mee. Ideaaltypische scenario’s kun je in vier categorieën thuis brengen. Houdt wel in je achterhoofd dat in de praktijk meestal een combinatie wordt gebruikt.
1) extrapolerende scenario’s: wat zal er gaan gebeuren?( nu – 5 jaar) 2) Normatieve scenario`s: wat gebeurt er? ( 3 maanden – 10 jaar) 3) Explorerende scenario`s: wat kan er mogelijk gebeuren ( 5 jaar – 50 jaar) 4) Sciencefictionscenario`s: maximale toekomstspeculatie ( 50 jaar - verre toekomst)
De tijdsgrenzen zijn niet hard, maar het idee is dat de categorieën in elkaar overlopen.
1) Extrapolerende scenario`s/ voorspellende scenario`s Definitie: geven aan wat er zou kunnen gebeuren met grote waarschijnlijkheid. Hiervoor wordt
er veel informatie geput uit het verleden en dat geëxtrapoleerd naar de toekomst. In sommige gevallen wordt er gewerkt met een soort van CDS.
In het business domein worden ze vooral gebruikt voor droom-, realistisch en helscenario`s. Gevaar: doordat de informatie uit het verleden is gewonnen en aangenomen wordt dat het
onoverkomelijk lijkt kan selffulfilling prophecy optreden. Hiermee wordt bedoeld dat je denkt dat het echt zo is, of zal worden, en hierdoor zelf gaat handelen dat het sowieso waar is.
Twee manieren van omgaan met historische data: 1) Prognosticeren: naast historische data gebruik maken van theoretische modellen, ze
richten zich over het algemeen op een relatief korte termijn( zoals kwartaal cijfers ). 2) Projecteren: je werkt alleen met historische data en je doet een voorspelling over het
verdere verloop van de toekomst( zoals winst over drie jaar).
2) Normatieve scenario`s / doelscenario`s Definitie: laat zien hoe je van een toekomstige situatie naar het hier- en –nu komt. Wat moet
er hebben plaatsgevonden om tot de bepaalde toekomst te komen? deze scenario`s worden vooral gebruikt om strategieën te bedenken om toekomstige doelen te behalen. Normatieve scenario`s zijn ook alleen toepasbaar op de macht van een organisatie. Twee soorten normatieve scenario`s:
1) Ontwikkelingscenario`s(preserving), gebruikmakend van een CDS gebaseerd op trends. 2) Veranderingsscenario`s(transforming), gebruikmakend van een CDS gebaseerd op trends
discontinuïteiten.`
3) Explorerende scenario`s Definitie: Je brengt in kaart wat er zou kunnen gebeuren. Het scenario is gebaseerd op zuivere onzekerheden die zowel waar als onwaar kunnen zijn.
Er is een reële kans dat er nieuwe zaken worden ontdekt waar nog niet bij is stilgestaan. Drie varianten: 1) externe omgevingsscenario`s: deze scenario`s zijn gericht op zowel macro( maatschappij om
ons heen) als meso(de markt, leveranciers, afnemers) en micro(eigen organisatie). Dus deze scenario`s zijn gericht op externe onzekerheid. Windtunnelen: toetsen van beleid en strategie.
2) strategische scenario`s: scenario`s op basis van beleidskeuzes(interne controle) 3) systeemscenario`s: scenario dat bestaat uit een mix van omgevingsonzekerheden waar je wel
en waar je geen grip op hebt.
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
4) Sciencefictionscenario`s Definitie: ontstaan als je het hier- en –nu loslaat en bijvoorbeeld 100 jaar vooruit kijkt, er ontstaat een wereld van speculaties en filosofie( wordt vooral gebruikt in de filmindustrie) Dit scenario is vooral geschikt als inspiratie niet voor organisatieontwikkeling. Bekijk figuur 2.2 op pagina 50.
Scenario`s in actie
2.2.1 Individueel gebruik Hierbij gaat het vooral over het gebruik in je eigen leven van scenario`s. Je maakt de hele dag mini scenario`s in je hoofd met beslissingen in je persoonlijke en zakelijke leven voor te bereiden. Bij het werken me scenario`s probeer je voorbereid te zijn op mogelijke onzekerheden. Naar aanleiding hiervan pas je de organisatie aan, zodat je kan slagen. Kernonzekerheden: factoren waarop je geen of nauwelijks invloed hebt en die tegelijk bepalend zijn. Het zijn de drijvende krachten die de logica van een scenario vormen. Wanneer een kernonzekerheid wordt vervangen door een “eigen keuze”wordt het een dilemma. 2.2.2 zakelijk gebruik Hierbij gaat het vooral voor het gebruik van organisatie doeleinden.
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Hoofdstuk 3: scenarioplanning in een notendop
Wat is scenarioplanning?
Definitie: instrument waarbij je scenario`s ontwikkelt om de toekomst te verkennen, met als doel in een organisatie strategische beslissingen effectiever en efficiënter te kunnen nemen. In essentie richt scenarioplanning zich op lange termijn ontwikkeling en is strategisch van karakter. Scenario`s zijn geen doel, maar een middel!
1) Scenariodenken, bestaat uit een aantal basisprincipes die beogen scenario`s zo te ontwikkelen dat ze hout snijden in het kader van het doel waarvoor je ze wilt gebruiken
2) Scenarioleren, gaat in eerste instantie om het creëren van strategische awareness. Deze verwonderingen die er zijn ontstaan worden gebruikt om bestaande strategieën te evalueren of nieuwe strategieën te ontwikkelen. Planning: kan worden bekeken vanuit verschillende oogpunten: Hiërarchie, tijd, mate van detailniveau en functioneel. Vanuit Hiërarchie gezien kun je spreken over strategisch, tactisch en operationele planning(figuur 3.1 op pagina 61) Verstarring: een gevaar bij planning dat inhoudt dat personen te gefocust zijn op bepaalde doelen dat ze inflexibel worden. Hierdoor neemt de creativiteit om innovatieve zaken te ontwikkelen af.
Een blik in het verleden
In deze paragraaf wordt er beschreven hoe de mensen in aanraking is gekomen met scenarioplanning dit is duidelijk weergegeven in figuur 3.2(pagina 63).
Waarom scenarioplanning?
Scenarioplanning is nuttig als er een hoge onzekerheid is waaronder managers moeten beslissen. Waar deze onzekerheid vandaan komt? Je komt al gauw uit bij de externe omgeving. Als een organisatie goed verbonden is met de omgeving kan de organisatie iets bieden waar vraag naar is. De omgeving veranderd constant, een bedrijf wordt sterker als het zich kan aanpassen aan de omgeving, oftewel adaptievermogen.
Dit vermogen wordt bepaald door snelheid en complexiteit. hoe snel kan een organisatie reageren op een verandering en de mate van complexiteit.
Scenarioplanning geeft managers een inzicht in kansen en bedreigingen. Kritiek, fabels en valkuilen Scenarioplanning zorgt voor teleurstelling, omdat er niet optimaal gebruik wordt gemaakt van de resultaten Op pagina 75 en 76 staan enkele kritiekpunten op scenarioplanning uitgewerkt en weerlegd. Stellingen over scenario planning:
Overweeg scenarioplanning wanneer de bedrijfstak onderhevig is aan grote veranderingen met een hoge impact
Overweeg scenarioplanning als er al veel kostbare verassingen in het verleden zijn opgetreden
Scenarioplanning creëert alternatieven voor uitdagingen van (over) morgen
Scenarioplanning helpt om de kwaliteit van strategisch denken te verhogen en “vastgeroest” denken los te maken. Het geeft inzicht in toekomstige kansen en bedreigingen.
Het proces van scenarioplanning helpt een organisatie een gezamenlijk referentiekader te ontwikkelen. De Scenario`s vormen hierbij een helder communicatie middel.
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Toekomstscenario`s
Scenario`s voor scenarioplanning, in dit boek met business context, bevatten een combinatie van explorerende en extrapolerende elementen. Ook kan het scenario normatief zijn. In het algemeen geldt dat er vijf principes zijn voor het scenario`s die ontwikkeld worden in het kader van business :
1) Toekomstgericht, scenario`s gaan altijd over iets wat nog moet plaats vinden 2) Relevant, scenario`s worden ontwikkeld aan de hand van een probleemstelling. Relevante
factoren worden gekozen, meestal factoren in de omgeving van het bedrijf. Externe explorerende factoren zijn uiterst nuttig!
3) Balanceren werkelijkheidsbesef en verbeeldingskracht, de boodschap dient geloofwaardig te zijn maar er is verbeeldingskracht voor nodig om vanuit een ander perspectief dan werkelijkheid te kijken.
4) Verbinden van het hier- en –nu en de toekomst, scenario`s laten zien hoe hier- en –nu verbonden is met de toekomst of andersom.
5) Begrijpelijk en makkelijk communiceerbaar, scenario`s dienen makkelijk overdraagbaar te zijn en zich vooral richten op beleving
Bijna alles wat in de toekomst gaat gebeuren, kunnen wij beïnvloeden. Dit wordt ook wel “de toekomst is maakbaar” genoemd, maar de stelling roept, terecht, weerstand op, want niet alles volgt patronen/ is calculeerbaar/ controleerbaar. Utopia: ideale wereld Dystopia: miserabele wereld Scenarioplanning zit hier tussen in
Toepassingen
Scenario`s kun je vooral gebruiken als er (grote) onzekerheid bestaat over de toekomst en er onvoldoende gegevens beschikbaar zijn waarmee je betrouwbare voorspellingen kunt doen. Voor je verder leest kijk eerst naar figuur 3.4 op pagina 80. Er zijn drie verschillende toepassingen:
1) Strategische awareness, eenmalige leeromgeving waarbij het gaat om het creëren van inzicht. Je kunt ontdekken hoe een nieuwe visie haar uitwerking heeft op de huidige strategische agenda. Risico assesment, je kijkt dan per scenario hoe de invloed van diverse scenario`s wordt bepaald. Hierbij kijk je naar Sterktes, Zwaktes, Bedreigingen, Kansen.
2) Strategische evaluatie, je doet hierbij onderzoek naar hoe de huidige strategie of beleid zich verhoudt tot de toekomst. Scenario`s zijn in dit geval een testomgeving. Gapanalyse: hiermee kun je zien waar kansen en bedreigingen zitten van een strategie en hoe deze uitwerken in de verschillende toekomsten.
3) Strategische ontwikkeling, Het doel hiervan is de organisatie te leiden naar de beoogde visie en missie. Dit gebeurd d.m.v. ontwikkelen van nieuwe doelstellingen, beleid, strategieën en zelfs doorvertaling naar een concreet projectprogramma. Bij strategische ontwikkeling wissel je strategische vaste doelstellingen met strategische opties om de organisatie stabiel, flexibel en innovatief te richten op de toekomst
Vaste doelstellingen: zijn geschikt binnen elke mogelijke toekomst Strategische opties: zet je pas in als de toekomst zich voordoet. Opties kunnen voor verschillende doeleinde worden ontwikkeld, bijvoorbeeld: flexibel(toekomstrobuust), innovatie(marktcreatie). Bij strategische ontwikkeling ontwikkel je dus een mix van deze twee opties. In de politiek: gevolgen van bijvoorbeeld de koude oorlog schetsen
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
3.6 scenarioplanning in organisatiecontext
Figuur 3.12 op pagina 88 geeft duidelijk aan hoe een organisatie in elkaar zit, hier ga ik verder niet op in. Wel zal ik bij elke onderdeel van een organisatie een korte toelichting geven.
I. Visie, hier begint het allemaal mee , de visie geeft namelijk de maatschappelijke betekenis van een organisatie weer. Het is het gebied waar het bedrijf toevoegde waarde wil creëren.
II. Missie, de missie is een taak, plicht of doel dat iemand stuurt in een bepaalde richting. Het zijn pijlers waarop de identiteit van een organisatie wordt gevormd. De missie is ondergeschikt aan de visie! Waarom doen we dit als organisatie?
III. Waarde en normen, dit onderdeel bevat de corperate values van de organisatie. Wat vinden wij belangrijk? Wat zijn onze criteria ten aanzien van onze klanten? Het zijn dus overtuigingen die de vermogens en de gedragingen van de organisatie ondersteunen.
IV. Strategische ontwikkeling, is een proces van samenvoeging van de visie, missie een reflectie op de eigen organisatie(intern) en de buitenwereld(extern). Deze samenvoegingen wordt synthese genoemd. Bekijk figuur 3.16 Tijdens strategische ontwikkelingen worden een aantal onderdelen gerealiseerd:
Doelstellingen Strategie, hoofdlijnen hoe de doelstellingen worden bereikt Beleid, geeft richting aan onderliggende subdoelen die relevant zijn voor de
doelstelling. Strategische doelen, al het bovenstaande zorgt voor praktische projecten die en
bijdrage leveren aan het behalen van strategische doelen. V. Strategische discussie, proces waarbij strategische plannen worden afgezet tegen de in- en -
externe analyse. Dit zorgt voor sturing en juiste beslissingen. VI. Middelen, kwalitatief/kwantitatief bijvoorbeeld mensen, materialen, tijd, financiën
VII. Producten en processen, uiteindelijk gaat het om concrete handelingen. Er worden processen uitgevoerd die resulteren in producten of diensten
VIII. Omgeving, alle waarde (business value) die wordt gecreërd, geleverd aan de omgeving. De omgeving is zowel de markt als de maatschappij.
IX. Scenarioplanning gepositioneerd, scenario`s die zijn opgebouwd zijn voor een gedeelte afkomstig uit externe analyses, deze richten zich op de toekomst en niet op het heden
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Deel 3
Hoofdstuk 7 Forecasting: van het hier en nu redeneren naar de toekomst Dit is analystisch en gericht op trends en EWS. Backcasting: van de toekomst naar het hier- en –nu Zorgen voor:
1. Scherp beeld van de toekomst 2. Zoveel mogelijk wegen zoeken naar het heden 3. Ontdek discontinuïteiten
Middelcasting: combinatie van fore- en backcasting Zorgen voor:
1. Op korte termijn gebruik maken van backcasting 2. Schets een duidelijk beeld van het midden 3. Gebruik forecasting om vanuit het midden de toekomst te omschrijven
Patroon: bepaalde zaken komen keer op koop voor met het zelfde resultaat als gevolg Reverse engineering : van buiten naar binnen werken Voorbeeld: in de softwarebranche wordt er vaak teruggewerkt richting de originele programma code. Casual loop diagram(CLD) : hiermee wordt dynamiek van een systeem in kaart gebracht. Niet-levend systeem (auto, vliegtuig,gebouw) levend systeem(maatschappij) Drie verschillende omgevingen:
1. Macro, de wereld(externe omgeving voor een organisatie) 2. Meso, de markt(denk aan leveranciers, concurrenten etc.) 3. Micro, interne organisatie
Creëren van een overdraagbare beleving:
1. Verbind hier- en –nu met de toekomst 2. Ontwikkel een verhaal 3. Ontwikkel een centrale boodschap 4. Zorg voor aangrijpingspunten die te vertalen zijn naar een organisatie context 5. Creëer emotie 6. Geef ruimte tot creativiteit
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Hoofdstuk 8 (macro+meso) Toekomstanalyse gebeurtenissen analyseren DRIJVENDE KRACHTEN (verleden-heden-toekomst) Outside- inbenadering: van externe omgeving naar de business case kijken(gebruikmakend van CDS) Inside- outbenadering: van de businesscase naar de externe omgeving kijken Macro analyse: Gebruik maken van de Pest methode:
Politiek milieu, handelswetgeving,antitrustwetten, financiën/subsidie, oorlog
Economie situatie, belasting, seizoensinvloed, handel, wissel/rente koersen
Sociaal demografie, lifestyle, waarden, voorkeuren, reclame
Technologie innovatiepotentieel, energie, communicatie, onderzoeksfinanciering Hierna ga je de keyfactors uitzetten tegen de uitkomsten van de pest analyse Meso analyse: Gebruik maken van het vijfkrachten model van Porter:
Concurrentie 8.2.1
Substituten, 8.2.4
Afnemers, 8.2.5 Hierna ga je bruggen maken tussen de uitkomsten van de meso en macro analyse Drijvende krachten analyseren: Stap 1: plaats macro+meso drijvende krachten in een model(8.6) Stap 2: verbind drijvende krachten die elkaar beïnvloeden Stap 3: optimaliseer de drijvende krachten
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Hoofdstuk 9: Kernonzekerheden raamwerk Drijvende krachten destileren selecteren raamwerk Kernonzekerheden: meest onzeker, hoogste impact, niet beïnvloedbaar
1. Kerndillema (twee mogelijkheden) 2. Kerntrillemaa(3 mogelijkheden)
Impact diagram(voorbeeld op pagina 296)
1. Linksonder: spelen een rol in alle scenario`s 2. Rechtsboven: baseer je het raamwerk op
Raamwerk selecteren: Varianten:
1. 1 onzekerheidsfactor twee scenario`s (één as) 2. 2 onzekerheidsfactoren assen kruisen elkaar 4 scenario`s 3. Drie of meer “ “ “ aantal factoren zorgt voor de hoeveelheid scenario`s:
a. 2² = 4 scenario`s b. 2³ = 8 scenario`s
4. Werken met trillema`s driehoek vorm( figuur 9.5) Wijze van benadering(tabel 9.1 op pagina 308):
1. Ruggengraatmodel: kapstok model, vast staande assen waar scenario`s aan worden opgehangen (2-3 drijvende krachten)
2. Raakwerk als fundament: wanneer er plaats is voor subtiele veranderingen is het geen ruggengraat meer maar een fundament (4< drijvende krachten)
3. Steiger: assen geven richting aan het scenario, maar zijn niet leidend voor het scenario (4-10 drijvende krachten)
4. Expositie: positioneringmiddel om ontwikkelden scenario`s te plaatsen (2-3 drijvende krachten)
Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal
Hoofdstuk 10 Basis scenario toets verbeeld Raamwerk maken basisscenario scenario Basisscenario maken:
1. Creëer een overzicht van keyfactors 2. Ontwikkel de essentie van het basisscenario
a. Werk de keyfactors verder uit 3. Radicaliseer
a. Radicaliseer vanuit : i. Gebeurtenissen, drijvende krachten oprekken ontstaan combinaties
ii. Stakeholders, gedrag extremer maken iii. Tijd, tijdslijn uit het verleden vervormen iv. Verbindingen, combinaties tussen, gebeurtenis, stakeholder, tijd maken
Toetsen basisscenario:
1. Controle vragen in relatie tot de business case: a. Sluit het basisscenario aan op de gestelde doelen?
2. Controle vragen in relatie tot de vorm voorwaarde van het scenario a. Zijn de scenario`s eenvoudig te begrijpen
Verbeelden basisscenario: Keuze van de verbeeldingsvorm is afhankelijk van:
a. Doelgroep b. Scenario toepassing c. Middelen d. Randvoorwaarde
Soorten verbeeldingsvormen zijn:
a. Moodboard: foto`s, tekeningen etc. die het scenario representateren b. Krant: scenario`s uitgewerkt in artikelen c. Dagboek, brengt in beeld hoe de zaken zich in de tijd ontwikkelen d. Positionering: 2d/3d weergave
i. 2D, tekening ii. 3D, maquette
e. Storyboard: beleef het scenario in stappen(bijvoorbeeld stripvorm) kan zijn: i. Geschetst
ii. Getekend iii. Gefotografeerd iv. Zowel fysiek als digitaal
f. Rapportage: voor elk scenario geschikt, spreekt aan tot verbeelding, geen lange beschrijving g. Film: versterkt emotioneel beeld bij het scenario, kan gebruik worden gemaakt van storyboard h. Experience: niet alleen beeld en geluid, maar ook bijvoorbeeld smaak en geur
i. Theatervoorstelling, rollenspel, toernooi etc. i. Serious game: interactieve manier van verbeelding waarbij je het basisscenario verpakt in een