DE KOPPELING VAN VARIABELE VERLONING AAN DE BALANCED...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2001-2002

DE KOPPELING

VAN VARIABELE VERLONING

AAN DE BALANCED SCORECARD

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

MATTHIAS PAGE

onder leiding van

PROF. DR. W. BRUGGEMAN

Ondergetekende Matthias Page bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie enkel mag wordengeraadpleegd en gefotokopieerd mits schriftelijke toestemming van de auteur. Bij het citerenmoet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.

I

VOORWOORD

Langs deze weg wil ik in de eerste plaats Prof. Dr. W. Bruggeman bedanken die het me mogelijk maakte

een scriptie te schrijven over variabele beloning en de Balanced Scorecard. Zijn kennis en expertise in het

domein van de Balanced Scorecard hebben ervoor gezorgd dat ik deze scriptie tot een goed eind heb

kunnen brengen.

Vervolgens wil ik Valerie Decoene bedanken, assistente van Prof Dr. W. Bruggeman, voor haar

constructieve kritiek, haar aanspreekbaarheid en haar aandacht voor de opbouw van mijn teksten wat de

leesbaarheid van deze scriptie ten goede kwam.

Mijn dank gaat ook uit naar de Process Manager Group Business Development, de Segment Manager

Merchant Products en de Human Resources Manager Bekaert Advanced Materials en Group Business

Development van de Bekaert Group te Kortrijk. Hun belangeloze medewerking en openheid over hun

werk zorgden ervoor dat ik een casestudy kon maken waardoor ik de literatuurstudie kon toetsen aan de

praktijkervaring zodat de scriptie inhoudelijk evenwichtiger werd.

Ten slotte wil ik de mensen in mijn omgeving bedanken voor hun steun. Mijn dank gaat in het bijzonder

uit naar mijn ouders, zussen en vriendin.

II

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord………………………………………………………………………………………..IInhoudsopgave…………………………………………………………………………………..II

Lijst met gebruikte afkortingen...............................................................................Lijst met de figuren………………………………………………………………………..…VIIILijst met de tabellen……………………………………………………………………………IX

DEEL 0 INLEIDING

INLEIDING………………………………………………………………………………………11. De verantwoording van de keuze van het onderwerp........................................................

2. Beschrijving van de structuur ................................................................

DEEL 1 DE BALANCED SCORECARD

HOOFDSTUK 0 INLEIDING................................................................

HOOFDSTUK 1 HET ONTSTAAN VAN DE BALANCED SCORECARD ....................5

HOOFDSTUK 2 DE VIER PERSPECTIEVEN VAN DE BALANCED SCORECARD 82.1 Het financieel perspectief................................................................................................ 82.2 Het afnemersperspectief................................................................................................ 102.3 Het interne-processenperspectief.................................................................................. 142.4 Het perspectief van innovatie en leerprocessen............................................................ 15

HOOFDSTUK 3 HET ONTWIKKELINGSPROCES EN DE IMPLEMENTATIE VANDE BALANCED SCORECARD ...........................................................

3.1 Wie ontwikkelt de Balanced Scorecard?....................................................................... 183.2 Wat zijn de taken van de projectverantwoordelijke? .................................................... 183.3 Ontwikkelingsplan van de Balanced Scorecard............................................................ 19

A. Bepalen van de bedrijfseenheid.................................................................................... 20A.1 Selectie van de bedrijfseenheid .......................................................................... 20A.2 Relaties tussen de bedrijfseenheid en organisatie vaststellen............................ 20

B. Definiëren van de strategische doelstellingen.............................................................. 21B.1 Eerste gespreksronde .......................................................................................... 21B.2 Synthesesessie .................................................................................................... 22B.3 Directieworkshop: eerste ronde.......................................................................... 22

C. Kiezen van de prestatie-indicatoren............................................................................. 23C.1 Vergadering met de groepen............................................................................... 23C.2 Directieworkshop: tweede ronde........................................................................ 24

III

D. Opstellen van een implementatieplan........................................................................... 24D.1 Het implementatieplan ontwikkelen................................................................... 25D.2 Directieworkshop: derde ronde .......................................................................... 25D.3 Het implementatieplan afronden........................................................................ 25

HOOFDSTUK 4 DE STERKE PUNTEN VAN DE IMPLEMENTATIE VAN DEBALANCED SCORECARD .................................................................. 27

4.1 Vertaling van de visie.................................................................................................... 274.2 Communicatie en het verhelderen van relaties ............................................................. 284.3 Interactie tussen financiële afdeling en strategisch management.................................. 304.4 Verschaffen van feedback en het creëren van een lerende organisatie......................... 314.5 De zwakke punten van de Balanced Scorecard............................................................. 33

4.5.1 De invoering is niet eenvoudig en vergt veel tijd.............................................. 334.5.2 Het aantal indicatoren dat een BSC moet bevatten........................................... 344.5.3 Een meer transparante manier van rapportering kan een bedreiging inhouden 34

HOOFDSTUK 5 DE SUCCESFACTOREN VAN DE BALANCED SCORECARD..... 355.1 Succesfactor 1: strategie vertalen naar de Balanced Scorecard .................................... 35

5.1.1 Oorzaak&gevolg-relaties .................................................................................. 365.1.2 Meetresultaten en prestatiemotoren.................................................................. 365.1.3 Link met financiële resultaten........................................................................... 37

5.2 Succesfactor 2: steun en participatie van het topmanagement ...................................... 385.3 Succesfactor 3: prioriteit en timing ............................................................................... 395.4 Succesfactor 4 : samenstelling van het projectteam...................................................... 395.5 Succesfactor 5: dekking van het project........................................................................ 395.6 Succesfactor 6: duidelijke en consistent omschreven maatstaven................................ 405.7 Succesfactor 7: streefcijfers bepalen............................................................................. 405.8 Succesfactor 8: integratie met bestaande controlesystemen......................................... 405.9 Succesfactor 9: verzeker de uitvoerbaarheid van de maatstaven en metingen............. 405.10 Succesfactor 10: een op IT-gesteunde presentatie en Support Systems........................ 415.11 Succesfactor 11: opvolging van de strategie................................................................. 41

HOOFDSTUK 6 ENKELE NEVENASPECTEN VAN DE ONTWIKKELING VAN DEBALANCED SCORECARD...............................................................

6.1 Hoeveel metingen op de scorecard?.............................................................................. 436.2 Het onderscheid tussen diagnostische en strategische metingen.................................. 446.3 Hoe goede metingen foutieve bases kunnen hebben..................................................... 44

HOOFDSTUK 7 BESLUIT ..............................................................................

DEEL 2 VARIABELE BELONING

INLEIDING……………………………………………………………………………………..46

HOOFDSTUK 1 WAAROM VARIABEL BELONEN?....................................................1.1 Veranderingen in het ondernemingsgebeuren............................................................... 47

1.1.1 Globalisering..................................................................................................... 471.1.2 Empowerment ................................................................................................... 481.1.3 Minder hiërarchische niveaus in de ondernemingen......................................... 48

IV

1.1.4 Vraag overstijgt aanbod van personen met specifieke technische enmanagementvaardigheden................................................................................. 49

1.1.5 Mentaliteitswijziging met betrekking tot de loyaliteit bij de werknemer enwerkgever.......................................................................................................... 49

1.2 De implementatie van de strategie in de organisatie vertoont gebreken....................... 501.3 Agency theory............................................................................................................... 51

1.3.1 Omschrijving van de ‘agency theory’ ............................................................... 511.3.2 Veronderstellingen die aan de basis liggen van de ‘agency theory’ ................. 521.3.3 De trade-off tussen risico en incentives ............................................................ 521.3.4 Het ‘informativeness’ principe.......................................................................... 531.3.5 De agency-problemen: informatieasymmetrie, agents’ willingness tot presteren

en risico ............................................................................................................. 541.3.6 Doelcongruentie door afstemming van het remuneratiesysteem op de agency

problemen.......................................................................................................... 541.3.7 De uitdagingen en opportuniteiten.................................................................... 55

HOOFDSTUK 2 DE VOORDELEN VAN VARIABELE BELONING ..........................572.1 Het motivationeel karakter van variabele beloning....................................................... 57

2.1.1 Inleiding............................................................................................................. 572.1.2 Types motivatietheorieën.................................................................................. 572.1.3 Een aantal motivatietheorieën........................................................................... 58

2.1.3.1 De theorie van Maslow.............................................................................. 582.1.3.2 De theorie van Herzberg............................................................................ 592.1.3.3 Theorie van McClelland ............................................................................. 602.1.3.4 Expectancy theory...................................................................................... 612.1.3.5 Besluit......................................................................................................... 61

2.1.4 Motivatie-model................................................................................................ 622.2 Een middel om ‘goal congruence’ te verwezenlijken................................................... 642.3 Het aantrekken en behouden van goede werknemers en kaderleden............................ 65

HOOFDSTUK 3 OP WELK NIVEAU MOET ER VARIABEL BELOOND WORDEN? .................................................................................................................. 66

3.0 Inleiding......................................................................................................................... 663.1 Variabel belonen op individueel niveau........................................................................ 66

3.1.1 Voorwaarden voor individuele incentive systemen.......................................... 663.1.2 Voordelen.......................................................................................................... 663.1.3 Nadelen.............................................................................................................. 673.1.4 Een aantal individuele beloningssystemen........................................................ 67

3.2 Teamgebaseerde variabele beloning ............................................................................. 673.2.1 Redenen voor teamgebaseerde variabele beloning ........................................... 673.2.2 Voorwaarden om de prestaties van teams te koppelen aan variabele beloning 683.2.3 Moeilijkheden bij het vaststellen van het incentive plan voor een team........... 683.2.4 Nadelen van ‘incentives’ op teamniveau........................................................... 683.2.5 Incentives voor teams........................................................................................ 69

3.2.5.1 Waarderingsstrategie.................................................................................. 693.2.5.2 Waarderen van de vaardigheden................................................................ 703.2.5.3 Gainsharing ................................................................................................ 703.2.5.4 Groeps- en individuele bonus..................................................................... 703.2.5.5 Profit sharing.............................................................................................. 70

3.3 Variabel belonen op organisatieniveau......................................................................... 71

V

3.3.1 Voordelen van een incentive plan op organisatieniveau................................... 713.3.2 Enkele toepassingen van variabele beloning op organisatieniveau.................. 72

3.3.2.1 Het Scanlon plan ....................................................................................... 723.3.2.2 Improshare.................................................................................................. 723.3.2.3 Winstdeelnamesystemen............................................................................ 72

DEEL 3 DE KOPPELING VAN VARIABELE BELONING

AAN DE BALANCED SCORECARD

INLEIDING…………………………………………………………………………………….74

HOOFDSTUK 1 DE VOORDELEN VAN DE KOPPELING VAN DE BALANCEDSCORECARD AAN HET REMUNERATIESYSTEEM .................... 74

1.1 Een grotere zichtbaarheid van de acties ondernomen door de werknemers ................. 741.2 Een positieve invloed op de extrinsieke en intrinsieke motivatie van de werknemers. 751.3 De ‘policy deployment’ verloopt op een duidelijke manier.......................................... 761.4 Een grotere ‘strategic alignment’ .................................................................................. 761.5 Een grotere betrokkenheid van het personeel................................................................ 771.6 Een waardig evaluatie-instrument voor het personeel.................................................. 78

HOOFDSTUK 2 DE SUCCESFACTOREN VAN DE AFSTEMMING VAN HETREMUNERATIESYSTEEM OP DE BALANCED SCORECARD... 79

2.1 Bepaling van de performantie-indicatoren.................................................................... 792.1.1 De gekozen performantie indicatoren moeten congruent zijn met de

ondernemingsdoelstellingen............................................................................... 792.1.2 De gekozen performantie indicatoren voor het beloningssysteem moeten

beheersbaar zijn. ................................................................................................. 802.1.3 De gekozen performantie indicatoren moeten nauwkeurig zijn: verifieerbaar en

objectief.............................................................................................................. 812.1.4 De performantie indicatoren moeten vooraf bepaald worden............................. 812.1.5 De resultaatsafhankelijke beloningen dienen zinvol te zijn, maar aan

eenminimale kost............................................................................................... 812.1.6 Het arbeidscontract dient transparant opgesteld te zijn...................................... 822.1.7 De performantie-indicatoren moeten uitdagend zijn.......................................... 82

2.2 Het bepalen van ‘targets’ voor performantie-indicatoren............................................. 832.2.1 Doelstellingen.................................................................................................... 832.2.2 Set van vijf factoren.......................................................................................... 852.2.3 Mechanismen in ‘The High Performance Cycle’-model.................................. 862.2.4 Performantie...................................................................................................... 862.2.5 Beloningen........................................................................................................ 872.2.6 Tevredenheid ..................................................................................................... 87

2.3 Steun van het topmanagement....................................................................................... 882.4 ‘Top-down’- implementatie .......................................................................................... 882.5 Deelname van het personeel in het opzetten en implementeren................................... 892.6 Het bestaan van een competitieve structuur qua basissalaris........................................ 902.7 De implementatie van het nieuwe beloningsstelsel moet in lijn liggen met de

organisatiecultuur.......................................................................................................... 90

VI

2.8 Het personeel moet sessies volgen in prestatiebeoordeling en het geven van feedback.......................................................................................................................................... 91

2.9 De bepaling van de streefcijfers.................................................................................... 912.10 Perceptie van de koppeling bij de werknemers............................................................. 92

HOOFDSTUK 3 RISICO’S VERBONDEN AAN DE KOPPELING............................. 933.1 In welke mate zijn de hypotheses met betrekking tot de oorzaak&gevolg-relaties juist?

....................................................................................................................................... 933.2 Zijn de gegevens van de metingen wel betrouwbaar?................................................... 943.3 Ongewenste gevolgen bij het nastreven van de performantie-indicatoren................... 943.4 Objectiviteit van de metingen....................................................................................... 953.5 Tijdstip van de koppeling.............................................................................................. 953.6 ‘Multiple goals’............................................................................................................. 96

BESLUIT………………………………………………………………………………………..97

DEEL 4 CASESTUDY BEKAERT GROUP

_Toc7682060Inleiding…………………………………………………………………………………………98

1. De onderzoeksmethodologie ..............................................................................1.1 Beschrijving van de methode van de gegevensverzameling..................................... 981.2 Bepaling van de steekproef....................................................................................... 991.3 Enige opmerkingen bij de keuze van de onderneming............................................ 100

2. Beschrijving van de bevindingen uit het empirisch onderzoek........................................3. Conclusie……………………………………………………………………………………116

DEEL 5 ALGEMEEN BESLUIT

Algemeen besluit………………………………………………………………………………117

Lijst van de geraadpleegde werken................................................................

VII

LIJST MET GEBRUIKTE AFKORTINGEN

BSC Balanced Scorecard

bTQM Belgian Association for Quality Management

BU Business Unit

CEO Chief Executive Officer

EFQM European Foundation for Quality Management

EVA Economic Value Added

IT Internet Technology

HR Human Resources

KPI Key Performance Indicator

PDCA Plan Do Control Act

PI Performance Indicator

ROI Return on Investment

XYZ Willekeurige Business Unit

VIII

LIJST MET DE FIGUREN

Figuur 1.1 De vier luiken van de Balanced Scorecard.......................................................... 6Figuur 1.2 Het afnemersperspectief op de Balanced Scorecard: kernmetingen.............. 12Figuur 1.3 Het interne processenperspectief: waardetoevoegingstraject......................... 14Figuur 1.4 The Generic Value Chain (Michael E. Porter)................................................. 15Figuur 1.5 Het kader van leer- en groeimetingen............................................................... 17Figuur 1.6 De oorzakelijke verbanden van de strategie..................................................... 28Figuur 1.7 ‘Single loop learningprocess’ : het proces voor strategiemanagement

ontbreekt .............................................................................................................. 31Figuur 1.8 ‘Double-loop learning’: maak van de strategie een doorlopend proces ......... 33

Figuur 2.1 Uitgangssituatie van de Principal & Agent Theory........................................... 53Figuur 2.2 De piramide van Maslow.................................................................................... 59Figuur 2.3 Het motivatieproces voor een werkomgeving ................................................... 63

Figuur 3.1 ‘The High Performance Cycle’ van Locke en Latham..................................... 84

Figuur 4.1 The EFQM Excellence Model.......................................................................... 101Figuur 4.2 Policy deployment van de Bekaert Group ...................................................... 104Figuur 4.3 De samenstelling van KPI’s.............................................................................. 107Figuur 4.4 Ishikawa analyse van BU XYZ......................................................................... 108Figuur 4.5 X+3 Balanced Scorecard van BU XYZ............................................................ 109Figuur 4.6 Ishikawa analyse van een X+1 KPI ................................................................. 110Figuur 4.7 balanced scorecard met uitwerking van X+1 priorities ................................ 111

IX

LIJST MET DE TABELLEN

Tabel 1.1 Maatstaven voor verschillende financiële thema’s .............................................. 10Tabel 1.2 Gebruik, kwaliteit en waargenomen belangrijkheid van financiële en niet-

financiële performantie-indicatoren..................................................................... 11Tabel 1.3 Prestatiemotoren in het innovatie en leerperspectief........................................... 17Tabel 1.4 Het 10-stappen van de ontwikkeling en implementatie van de Balanced

Scorecard.................................................................................................................. 19

Tabel 2. 1 Samenvattende tabel van beloningssystemen........................................................ 73

Algemene inleiding 1

DEEL 0 INLEIDING

1. DE VERANTWOORDING VAN DE KEUZE VAN HET ONDERWERP

Begin de jaren ’90 ontwikkelden Robert S. Kaplan en David P. Norton de Balanced Scorecard als

antwoord op het inadequate karakter van de traditionele prestatiemeetsystemen. Heel wat managers

voelden aan dat de traditionele prestatiemeetsystemen – die enkel financiële maatstaven in beschouwing

namen – onvoldoende waren om de prestaties van een onderneming te meten. Financiële metingen

konden niets zeggen over de waardescheppende activiteiten van een onderneming: innovaties,

klantgerichtheid, competenties,… Kaplan en Norton voegden drie perspectieven – het afnemers-

perspectief, interne-processenperspectief en innovatie- en leerprocessenperspectief – toe aan het

financieel perspectief en kwamen aldus tot een model van gebalanceerde prestatiemeting. Ze hebben tal

van implementatieprojecten in zowel productie- als dienstenondernemingen begeleid. Na een aantal

publicaties in het begin van de jaren ’90 brachten ze in 1996 een boek uit getiteld ‘The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action’ dat wereldwijd gelezen werd en mensen aan het denken

heeft gezet.

De Balanced Scorecard – oorspronkelijk ontworpen als een model voor gebalanceerde prestatiemeting –

evolueerde eind de jaren ’90 van prestatiemeetsysteem naar een echt management tool. Heel wat

ondernemingen ondervonden dat de Balanced Scorecard een goed instrument was om een nieuwe

strategie te implementeren. De Balanced Scorecard werd gebruikt om business units, teams en

werknemers af te stemmen op de strategisch doelstellingen van de organisatie. Deze evolutie zette Kaplan

en Norton ertoe aan in 2000 het boek ‘The Strategy-focused Organisation: How Balanced Scorecard

Companies thrive the new business environment’ te publiceren waarin ze hun nieuwe ervaringen deelden

met de lezer. In dit werk wezen ze erop dat het aannemelijk is dat ondernemingen enige tijd na de

implementatie van de Balanced Scorecard hun beloningsstelsel erop afstemmen. In deze scriptie willen

we het hebben over de verschillende aspecten van deze koppeling. Onze bedoeling is om de lezer een

beeld te geven van de voordelen, succesfactoren en risico’s die gepaard kunnen gaan met de verandering

van het beloningsstelsel naar een Balanced Scorecard georiënteerd beloningsstelsel.

Alvorens we verder gaan, willen we erop wijzen dat indien we het over de Balanced Scorecard hebben –

geschreven met hoofdletters – het gaat over de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. Indien we het

in kleine letters schrijven, bedoelen we een scorecard die wel gebalanceerd is, maar niet volledig identiek

aan het BSC-concept van Kaplan en Norton.


In deze scriptie komen hoofdzakelijk de verschillende visies van een aantal auteurs aan bod. We trachten

op deze manier de visie van Kaplan en Norton – die beamen dat de kloof tussen evaluatie van

werknemers op basis van een Balanced Scorecard en beloning op basis van financiële metingen niet lang

houdbaar is – in onze literatuurstudie aan te vullen met onderzoeken en visies van auteurs die wijzen op

de voordelen, risico’s en succesfactoren van een koppeling. In een casestudy zullen we de visies van deze

auteurs toetsen aan een onderneming die de balanced scorecard actief gebruikt en haar werknemers

beloont volgens de balanced scorecard. De beperking van de casestudy is dat ze slechts betrekking heeft

op één onderneming. We kiezen ervoor om één onderneming te bespreken om dat de Balanced Scorecard

een waardevol actief is van een onderneming. We stonden voor de keuze om ofwel een aantal

ondernemingen te bespreken op een meer algemene manier ofwel de casestudy aan één onderneming te

wijden en een diepgaandere evaluatie te maken. We hebben voor de laatste optie gekozen en konden via

een contactpersoon rekenen op de volledige medewerking van de onderneming. De onderneming is een

productieonderneming wat een tweede beperking is van de casestudy.

Alvorens te starten met de beschrijving van de structuur willen we even kort stilstaan bij de scriptietitel

‘De koppeling van variabele verloning aan de BSC’, in het bijzonder bij de term ‘variabele verloning’.

Onze literatuurstudie bestaat hoofdzakelijk uit Engelstalige bronnen waar men een onderscheid maakt

tussen ‘to pay’ en ‘to reward’. In eerste instantie gebruikten we de termen ‘verlonen’ en ‘belonen’ voor

respectievelijk ‘to pay’ en ‘to reward’. Na een gesprek met de HR-manager van Bekaert hebben we

besloten enerzijds te werken met de term ‘remunereren’ – het bezoldigen van werknemers en kaderleden

– en anderzijds met de term ‘belonen’ – het belonen van werknemers en kaderleden voor goede prestaties

of goed gedrag. We hebben deze lijn ook doorgetrokken naar de afgeleide woorden: remuneratie,

remuneratiesysteem, beloning, variabele beloning en beloningssysteem. We hebben echter maar op de

taalzuiverheid gelet bij het herwerken van de scriptie, vandaar dat de titel van deze scriptie ongewijzigd

bleef, maar inhoudelijk willen we de mogelijke verwarring vermijden.

2. BESCHRIJVING VAN DE STRUCTUUR

De scriptie is opgebouwd uit vijf delen. De eerste drie delen van de scriptie zijn gewijd aan de

literatuurstudie. Vervolgens wijden we het vierde deel aan een casestudy, waarna we in het vijfde en

laatste deel ons algemeen besluit formuleren. Hieronder volgt een beknopte uitleg van de inhoud van de

verschillende delen.

In het eerste deel dat als titel ‘De Balanced Scorecard’ draagt, schetsen we in het kort het ontstaan van het

concept ‘Balanced Scorecard’. Vervolgens worden de vier perspectieven waaruit de Balanced Scorecard

van Kaplan en Norton is opgebouwd één voor één besproken. Verder bespreken we in het eerste deel de


ontwikkeling en implementatie van de BSC en de sterke punten van de implementatie van de BSC omdat

deze punten belangrijk zijn voor de uiteindelijke koppeling aan het remuneratiesysteem. Voorts gaan we

na wat de succesfactoren van de implementatie van de BSC zijn.

In het tweede deel lichten we het onderdeel ‘variabele beloning’ toe. We gaan na waarom men de basis

van het remuneratiesysteem veranderd naar meer variabele beloning. Er komen drie redenen aan bod die

een verklaring kunnen vormen. Vervolgens gaan we dieper in op de voordelen van een variabel

remuneratiesysteem voor een onderneming. Het stimuleren van werknemers zorgt o.a. voor een betere

‘goal congruence’ wat in een positief effect resulteert voor ondernemingen.

Het derde deel van deze scriptie gaat over de koppeling van de Balanced Scorecard aan variabele

beloning. Het concept van de BSC enerzijds en het variabel belonen anderzijds hebben een wezenlijke

invloed op de uiteindelijke koppeling van de BSC aan het remuneratiesysteem. We sluiten het

theoretische deel af met een bespreking van de verschillende voordelen, succesfactoren en risico’s die

gepaard gaan met de koppeling aan het remuneratiesysteem.

In het vierde deel behandelen we een casestudy, waar een beschrijving wordt gegeven van de

methodologie en van de bevindingen uit de interviews. We gaan na in welke mate de geïdentificeerde

succesfactoren, voordelen en risico’s van toepassing zijn bij een specifieke onderneming, in dit geval de

Bekaert Group.

In het vijfde deel sluiten we af met een algemeen besluit waarin een kort overzicht wordt gegeven van de

belangrijkste zaken.

Hoofdstuk 0: Inleiding

Deel 1: De Balanced Scorecard 4

DEEL 1 DE BALANCED SCORECARD

HOOFDSTUK 0 INLEIDING

In dit eerste deel komt de Balanced Scorecard aan bod. In het eerste hoofdstuk bespreken we op welke

manier de Balanced Scorecard ontstaan is. De ontwikkeling van de Balanced Scorecard was een reactie

op de ontoereikendheid van de traditionele prestatiemeetsystemen. Deze meetsystemen waren

hoofdzakelijk geconcentreerd op financiële indicatoren. Vandaag de dag is de omgeving waarin de

ondernemingen concurreren zodanig veranderd dat deze financiële indicatoren niet meer volstaan om de

prestaties van een onderneming te meten. Vandaar dat men begon na te denken over

prestatiemeetsystemen met financiële en niet-financiële indicatoren.

Het tweede hoofdstuk handelt over de vier perspectieven van de Balanced Scorecard: het financiële

perspectief, het afnemersperspectief, het interne-processenperspectief en het innovatie- en

groeiperspectief. We belichten het belang van elk perspectief en geven enkele metingen per perspectief.

In het derde hoofdstuk bespreken we het ontwikkelingsproces en de implementatie van de Balanced

Scorecard. We trachten aan de hand van de studie van een aantal auteurs een mogelijke procedure te

geven die ondernemingen kunnen gebruiken om het succes van het welslagen van de Balanced Scorecard

te verhogen.

In het vierde hoofdstuk gaan we dieper in op de sterkte punten van de implementatie van de Balanced

Scorecard voor de onderneming. Naast het oorspronkelijke doel – een gebalanceerd prestatiemeetsysteem

– van de implementatie van de Balanced Scorecard, zorgt de implementatie eveneens voor een

versterking op vlak van strategievertaling, communicatie met werknemers en feedback naar hen. We

wijden ook een paragraaf aan de zwakke punten van de Balanced Scorecard. We zijn bondig in de

bespreking van de zwakke punten omdat we in het vijfde hoofdstuk de succesfactoren van de Balanced

Scorecard bespreken. Indien een onderneming faalt op deze succesfactoren, kan dit ervoor zorgen dat de

onderneming er niet in slaagt de Balanced Scorecard op een optimale manier te gebruiken.

In het zesde hoofdstuk bespreken we nog enkele nevenaspecten van de ontwikkeling van de Balanced

Scorecard. Ten slotte vormen we een besluit in het zevende hoofdstuk.

Hoofdstuk 1: Het ontstaan van de Balanced Scorecard


HOOFDSTUK 1 HET ONTSTAAN VAN DE BALANCED SCORECARD

In het industriële tijdperk – dat omstreeks 1850 begon en tot circa 1975 duurde – was het succes van een

onderneming hoofdzakelijk afhankelijk van de mate waarin ze op een kostenefficiënte manier haar activa,

haar werkingsmiddelen benutte voor de massaproductie van standaardproducten. In deze omgeving

volstonden traditionele prestatiemeetsystemen die alleen rekening houden met financiële indicatoren.

Kaplan en Norton (1996) benadrukken dat een geaggregeerde financiële meting zoals het ‘rendement op

geïnvesteerd kapitaal’ (ROI) niet enkel leidde tot een efficiënt gebruik van kapitaal, maar tevens ook een

maat was van de doelmatigheid waarmee de bedrijfseenheden financiële middelen en arbeidskracht

benutten om waarde voor de aandeelhouders te scheppen. Ze wijzen erop dat technologie wel van belang

was, maar succesvolle ondernemingen waren diegene die de technologie wisten te implementeren voor de

efficiënte massaproductie van standaardproducten. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 2)

Gedurende het laatste kwart van de 20ste eeuw heeft het post-industriële tijdperk plaats moeten maken

voor het informatietijdperk, dit zorgde voor een verschuiving in de veronderstellingen die ondernemingen

maakten over hun activiteiten en hun geografische aanwezigheid. Niets was meer zoals het geweest was

voor productiebedrijven en dit gold nog in hogere mate voor dienstverlenende ondernemingen. De

omgeving waarin de ondernemingen concurreren, wordt gekenmerkt door een hogere complexiteit,

hogere eisen van de klant met name een vraag naar hogere flexibiliteit inzake leveringen en een

globalisering van het actieterrein van de ondernemingen. Kaplan en Norton (1992) wijzen erop dat de

traditionele financiële performantie-indicatoren voldeden in het industriële tijdperk, maar dat ze in de

huidige concurrentiële omgeving niet meer up-to-date zijn in het licht van de vaardigheden en de

competenties die de ondernemingen proberen te beheersen vandaag de dag. Door hun contacten met

verschillende ondernemingen kwamen deze auteurs tot de vaststelling dat ‘senior executives’ niet enkel

steunden op één soort metingen en daaruit volgend andere metingen uitsloten. De ‘senior executives’

waren zich bewust van het feit dat geen van de voorhanden zijnde metingen konden zorgen voor een

duidelijke prestatiedoelstelling of de aandacht vestigden op de kritische factoren van een onderneming.

Deze auteurs besloten dat managers nood hebben aan een gebalanceerd rapport bestaande uit enerzijds

financiële en anderzijds operationele metingen. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1992, blz. 71) Eccles (1991)

kwam tot dezelfde bevindingen als Kaplan en Norton voor wat de verandering van de aard van de

metingen betreft. Uit zijn ervaring leerde deze auteur dat verschillende senior managers erover nadachten

hoe ze de manier van performantiemeting van hun activiteiten zouden kunnen verbeteren. Daarbij

kwamen ze tot de beslissing dat het beter was minder aandacht te besteden aan de financiële metingen in

hun performantiesystemen. Ze verkozen de financiële metingen te gebruiken in een meer evenwichtige

groep van metingen bestaande uit o.a. metingen van de kwaliteit, marktaandeel en andere niet-financiële

metingen. (Eccles R., 1991, blz. 131)



Veel ondernemingen meten zowel financiële als niet-financiële performantie, maar maken de fout beide

soorten metingen niet aan elkaar te relateren, waardoor de gemeten informatie niet ten volle benut wordt.

Bruggeman en Slagmulder (1997) benadrukken dat de ondernemingen steeds meer de nadruk leggen op

het waarderen van niet-materiële activa en kerncompetenties, zoals tevreden klanten, het afleveren van

producten van hoge kwaliteit, gemotiveerde en bekwame werknemers, allemaal elementen die in de

klassieke accountingsystemen niet expliciet in rekening gebracht worden. De uitbreiding van de

prestatiemaatstaven met niet-financiële indicatoren moet leiden tot de vorming van een intern consistent

geheel van maatstaven en moet bovendien verbonden zijn met de strategie van de onderneming. Deze

auteurs wijzen erop dat men in veel bedrijven zowel financiële als niet-financiële performantie meet,

maar dat er vaak te weinig integratie aanwezig is in het gebruikte prestatiemeetsysteem. De financiële

performantie wordt namelijk gezien als een aangelegenheid van het topmanagement, terwijl niet-

financiële maatstaven opgevolgd worden op het operationele niveau in de organisatie. (Bruggeman W. &

Slagmulder R., 1997, blz. 178)

Als antwoord op de inadequate traditionele prestatiemeetsystemen – die aanleiding geven tot

kortetermijndenken, suboptimalisatie, enz… – ontwikkelden Kaplan en Norton de ‘Balanced Scorecard’:

een gebalanceerd systeem van prestatiemeting (zie figuur 1.1).

Figuur 1.1 De vier luiken van de Balanced Scorecard

(Bron: Bruggeman W. & Slagmulder, 1997, blz. 183)



Volgens Kaplan en Norton (1992) vervult de Balanced Scorecard verschillende noden van de managers.

Ten eerste, reikt de scorecard in één enkel managementrapport veel ‘vergeten’ succesfactoren van de

onderneming aan zoals een hogere oriëntatie naar de klant toe, het inkorten van de responstijd,

kwaliteitsverbetering, nadruk op teamwork, het inkorten van productlanceringen en het managen van de

lange termijn.

Ten tweede waakt de scorecard waakt tegen suboptimalisatie. Doordat senior managers alle belangrijke

operationele en financiële parameters gezamenlijk beschouwen, laat de Balanced Scorecard hen toe uit te

maken of de vooruitgang van een bepaalde indicator niet ten koste is van een andere. (Kaplan R.S. &

Norton D.P., 1992, blz. 73)

De Balanced Scorecard is samengesteld uit vier belangrijke luiken (zie ook figuur 1.1 op vorige

bladzijde): financieel perspectief, afnemersperspectief, interne-processenperspectief en innovatie- en

leerprocessenperspectief. Deze vier luiken worden nu besproken.

Hoofdstuk 2: De vier perspectieven van de Balanced Scorecard


HOOFDSTUK 2 DE VIER PERSPECTIEVEN VAN DE BALANCED SCORECARD

In dit hoofdstuk bespreken we de vier perspectieven van de Balanced Scorecard. In een eerste paragraaf

bespreken we het financieel perspectief. Dat perspectief is zowat het enige van de traditionele

prestatiemeetsystemen, maar maakt in de Balanced Scorecard deel uit van een groter geheel. Dat

perspectief blijft het belangrijkst omdat de evolutie in de andere perspectieven zich uiteindelijk zal

weerspiegelen in de financiële resultaten. In de tweede paragraaf behandelen we het afnemersperspectief.

Door het toegenomen belang van de klanten in de werking van de onderneming heeft men dit perspectief

toegevoegd aan het financieel perspectief. In de derde paragraaf lichten we het interne-

processenperspectief toe. Ondernemingen hanteren dit perspectief om hun interne bedrijfsprocessen zo

efficiënt en doeltreffend mogelijk te kunnen vervullen. Tenslotte bespreken we in de vierde paragraaf het

perspectief van innovatie en leerprocessen. De doelstellingen van dit perspectief zullen ervoor zorgen dat

de onderneming over de juiste infrastructuur beschikt om te kunnen voldoen aan de doelstellingen van de

drie vorige perspectieven.

2.1 HET FINANCIEEL PERSPECTIEF

Tijdens de constructie van de Balanced Scorecard worden ondernemingen ertoe aangezet de financiële

doelstellingen van hun bedrijfseenheden te relateren aan de te volgen strategie. Kaplan en Norton (1996)

gebruiken de financiële doelstellingen als brandpunt voor de doelstellingen en metingen in alle scorecard-

perspectieven. Wanneer de managers een doelstelling willen controleren moeten ze een meting vinden die

deel uitmaakt van een keten van causale relaties die eindigt met de financiële doelstellingen van de

onderneming. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 47) Bij het bepalen van financiële doelstellingen

moeten de managers er rekening mee houden aan bepaalde voorwaarden te voldoen. Kaplan en Norton

(1992) drukken het als volgt uit: “Financial performance measures indicate whether the company’s

strategy, implementation, and execution are contributing to bottom-line improvement. Typical financial

goals have to do with profitability, growth, and shareholder value.” (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1992,

blz. 77)

Kaplan en Norton (1996) merken op dat de financiële doelstellingen en meetprocedures van strategische

bedrijfseenheden een dubbele rol spelen: enerzijds definiëren ze de verwachte financiële prestatie op basis

van de strategie en anderzijds fungeren ze als de beoogde eindresultaten van het geheel van doelstellingen

van de vier scorecard-perspectieven. Dé financiële doelstellingen van een onderneming op zich bestaan

niet. Een onderneming doorloopt een aantal stadia (groei, consolidatie en oogst) tijdens haar bestaan.

Naarmate een onderneming evolueert van het ene stadium naar het volgende, zal ze haar strategie



aanpassen aan de gegeven situatie. In het groeistadium biedt de onderneming aan haar afnemers

producten of diensten met een hoog groeipotentieel. De onderneming zal in dat stadium een grotere

hoeveelheid hulpbronnen moeten aanwenden om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, om

bedrijfscapaciteiten uit te bouwen… In extremis kan een groeionderneming zelfs opereren met een

negatieve kasstroom. De groeionderneming zal ratio’s wat betreft de groei van de inkomsten, de

omzetgroei in de beoogde markten, de afnemerscategorieën en regio’s hanteren als haar financiële

doelstellingen. In het consolidatiestadium zal de onderneming veeleer een doelstelling hanteren die te

maken heeft met de winstgevendheid. De financiële doelstellingen – kasstroom uit bedrijfsactiviteiten

(voor afschrijving) en het terugschroeven van het benodigde werkkapitaal – worden gebruikt door

ondernemingen die in de oogstfase zitten. Naarmate een onderneming evolueert, kunnen haar financiële

doelstellingen wijzigen. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 48-50)

Vandaar dat het – bij het construeren van een Balanced Scorecard voor een onderneming of

bedrijfseenheid – aangewezen is te beginnen met een actieve dialoog tussen de directie van de

bedrijfseenheid en het financieel management van de overkoepelende onderneming over het stadium

waarin de bedrijfseenheid zich bevindt en daaruit voortvloeiend de doelstellingen van de bedrijfseenheid

formuleren. Daardoor wordt de rol van de bedrijfseenheid duidelijk in de grotere structuur van de

overkoepelende onderneming. De voorwaarde voor zo’n actieve dialoog is dat de groepsdirectie een

specifieke financiële strategie heeft ontwikkeld voor de bedrijfseenheid. Een onderneming opereert niet in

een vacuüm, zodoende kunnen ontwikkelingen in technologie, in de markt of in de geldende weten

regelgeving een grondige verandering teweegbrengen in de financiële doelstellingen en strategie van een

onderneming of bedrijfseenheid. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 48-50)

Kaplan en Norton (1996) benadrukken dat een doeltreffend financieel management niet enkel rekening

houdt met de winst die een onderneming voortbrengt, maar ook met de risico’s verbonden met de

ondernemingsactiviteiten en –beslissingen. Alle opgenoemde doelstellingen tijdens de stadia houden

verband met rendementsverbetering, een onderneming moet echter haar rendement afwegen tegen

potentiële risico’s en deze laatste zoveel mogelijk beperken. Om deze reden voegen veel ondernemingen

een doelstelling toe aan het financieel perspectief die te maken heeft met risicobeheersing zoals een

diversificatie van winstbronnen door verbreding van de afnemersbasis. (Kaplan R.S. & Norton D.P.,

1996a, blz. 50-51)

De strategische thema’s voor het financieel perspectief variëren naargelang het stadium waarin de

onderneming zich bevindt. Daaruit volgt dat voor de drie verschillende strategieën – groei, consolidatie

en oogst – een equivalent aantal financiële thema’s bestaan die als een stuwende kracht achter de

ondernemingsstrategie werken: groei en mix van de inkomsten, productiviteitsverbetering en

kostenverlaging en optimale benutting van de activa en investeringen. (Kaplan R.S. & Norton D.P.,

1996a, blz. 51) In tabel 1.1 worden er voor de drie verschillende strategieën een aantal maatstaven



aangereikt per financieel thema. Daarnaast kan een onderneming nog kiezen uit een brede waaier van

metingen (zie bijlage 1.1) om haar strategie op te volgen afhankelijk van haar informatiebehoeften:

toegevoegde waarde/werknemer (€), winstmarge (%), kasstroom (€), winst/totale activa (%), enz… (Olve

N.-G., Roy J. & Wetter M., 1997, blz. 328)

Strategische thema’sGroei en Mix van deInkomsten

Kostenreductie/Productiviteits-verbetering

Nuttig gebruik van activa

Gro

ei

• Omzetgroei per segment• Ratio inkomsten van

nieuwe producten &diensten en klanten

• Inkomsten/werknemer • Investeringen (als ratiovan verkopen)

• R&D (als ratio vanverkopen)

Con

solid

atie

• Aandeel van doel-klantenen vaste klanten

• Kruisverkoop• Ratio inkomsten van

nieuwe toepassingen• Winstgevendheid van

klanten en productlijn

• Kost versus kost van deconcurrent

• Ratio’s van kostenreductie• Beheersing van de indirecte

uitgaven (als ratio vanomzet)

• Ratio’s wat betreft hetwerkkapitaal (cash-to-cash cyclus)

• ROCE van bepaaldekern activa

• Ratio in verbandgebruik van activa

Stra

tegi

e va

n de

bed

rijfs

eenh

eid

Oog

st

• Winstgevendheid vanklanten en productlijn

• Ratio van verlieslatendeklanten

• Kost per eenheid product ofper transactie

• Terugbetaalperiode(payback)

• Doorvoer (throughput)

Tabel 1.1 Maatstaven voor verschillende financiële thema’s

(vertaling van Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 52)

2.2 HET AFNEMERSPERSPECTIEF

Ondernemingen zijn tijdens de laatste decennia meer en meer de nadruk beginnen leggen op de klanten,

de volgende missiedoelstelling is daar een typisch voorbeeld van: “To be number one in delivering value

to customers”. Omwille van deze reden, verkreeg het klantenperspectief een prioriteit voor het top

management. De managers moeten hun algemene missiedoelstelling betreffende hun dienstverlening naar

de klanten vertalen in concrete maatregelen die factoren weerspiegelen die de klant echt aangaan. Wat de

klant werkelijk bezighoudt, kunnen we indelen in vier categorieën: leveringstermijn, kwaliteit,

performantie en dienstverlening en kost. (Kaplan R.S. & Norton D.S., 1992, blz. 73)

Ondanks het feit dat ondernemingen belang hechten aan hun klanten, werd dit niet vertaald in een

evenredig belang in de rapportering die hoofdzakelijk bestond uit financiële maatstaven. Schiemann &

Associates stelden aan 203 algemene directeuren vragen in verband met de kwaliteit, het gebruik en de



waargenomen belangrijkheid van verschillende financiële en niet-financiële performantie-indicatoren.

(Lingle J.H. & Schiemann W.A., 1996, blz. 56-61) In tabel 1.2 worden de resultaten van hun onderzoek

weergegeven.

Financiële performantie KlantentevredenheidInformatie wordt hoog gewaardeerd.a 82% 85%Men durft er zijn job voor verwedden wat dekwaliteit van de informatie betreft. a

61% 29%

Metingen zijn duidelijk beschreven in elkperformantie domein. a

92% 48%

Metingen worden gebruikt in periodiekerapporteringen. b

98% 76%

Metingen dienen als motor voor hetimplementeren van een nieuwe strategie. b

80% 48%

Metingen zijn gerelateerd aan remuneratie. b 94% 37%a Percentage van de algemene directeuren die akkoord gingen met deze stelling

b Percentage van de algemene directeuren die deze maatstaven gebruiken die akkoord gingen met deze

stelling

Tabel 1.2

Gebruik, kwaliteit en waargenomen belangrijkheid van financiële en niet-financiële

performantie-indicatoren.

(aanpassing van Lingle J.H. & Schiemann W.A., 1996)

Uit tabel 1.2 kunnen we afleiden dat 82% van de respondenten financiële informatie hoog waarderen, en

dat meer dan 90% duidelijke performantie maatstaven ontwikkeld heeft. Deze metingen worden gebruikt

in de periodieke rapporteringen en voor de evaluatie van medewerkers. Dit in tegenstelling tot de

klantentevredenheid die door 85% van de respondenten als belangrijke informatie beschouwd wordt,

maar slechts door 76% van hen gebruikt wordt tijdens periodieke rapporteringen. Bovendien worden er

maar door 48% van de respondenten metingen ontwikkeld om na te gaan hoe het met de

klantentevredenheid gesteld is en worden die metingen maar in 37% van de gevallen gerelateerd aan de

remuneratie van managers. R.S. Kaplan en D.P. Norton ontwikkelden hun Balanced Scorecard als

antwoord op de in gebreke blijvende traditionele prestatiemeetsystemen.

In dit scorecard-perspectief bepalen ondernemingen de afnemerscategorieën en marktsegmenten waarin

zij willen concurreren. Deze categorieën en segmenten vormen de bronnen voor de inkomstencomponent

van de financiële doelstellingen van de onderneming. Door de toevoeging van het klantenperspectief aan

het traditionele prestatiemeetsysteem kunnen de ondernemingen hun metingen van essentiële indicatoren

betreffende klanten (tevredenheidsgraad, afnemerstrouw, acquisitie en winstgevendheid) afstemmen op

de beoogde doelgroepen en marktsegmenten. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 63) De Rijcke



(2000) stelt dat marktsegmentatie, i.e. het proces dat een doelgroepbenadering mogelijk maakt, bestaat uit

de drie stappen: segmentering, targeting en positionering. In een eerste stap deelt men de markt – waarin

men actief is – op in een aantal segmenten met elk hun eigen karakteristieken. In een tweede stap gaat

men één of verschillende segmenten kiezen waaraan de ondernemingen haar producten en/of diensten wil

aanbieden. In een laatste en derde stap zal de onderneming een marketingmix ontwikkelen om haar

segment(en) te bewerken. (De Rijcke J., 2000, blz. 174-175)

Kaplan en Norton (1996) groeperen de kernmetingen van het afnemersperspectief tot een keten van

oorzakelijke relaties. Indien de onderneming haar werkingsmiddelen ten volle wil benutten, moet ze de

kernmetingen – metingen van marktaandeel, afnemerstrouw, acquisitie, graad van tevredenheid afnemers

en winstgevendheid afnemers – toespitsen op de groep van gewenste potentiële afnemers geselecteerd

tijdens het proces van marktsegmentatie vanwege hun grootste groeipotentieel en hun grootste

winstgevendheid. De meting van het marktaandeel wordt uitgedrukt in het aantal afnemers, bestedingen

of aantal verkochte eenheden: het deel in een gegeven markt dat de onderneming in een gegeven periode

verkoopt. Men meet de acquisitie van afnemers in absolute of relatieve termen: de snelheid waarmee een

onderneming of bedrijfseenheid nieuw afnemers aantrekt. Bij het meten van de trouw van de afnemers

gaat men na of de onderneming erin slaagt duurzame relaties op te bouwen met haar afnemers. De

tevredenheidsgraad van de afnemers controleert of de afnemers tevreden zijn over de specifieke

prestatiecriteria die invloed hebben op de meerwaarde die de leverancier aan hen probeert te leveren. De

winstgevendheid van de afnemers wordt berekend door de nettowinst te berekenen van een afnemer of

van een segment na bepaalde uitgaven in vermindering gebracht te hebben. In figuur 1.2 illustreren we de

onderlinge afhankelijkheid van deze vijf kernmetingen, vb.indien een onderneming ervoor kan zorgen dat

haar afnemers tevreden zijn, kan men de winstgevendheid verhogen. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a,

blz. 63-64)

Figuur 1.2 Het afnemersperspectief op de Balanced Scorecard: kernmetingen

(Bron: Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 68)



Kaplan en Norton (1996) wijzen ook op niet-kernmetingen. Deze auteurs hebben tijdens hun onderzoek

een groep van gemeenschappelijke kenmerken ontdekt die bepalend zijn voor de ‘meerwaarde-

voorstellen’ (de kenmerkende voordelen die een leverancier met zijn goederen en diensten meelevert om

de tevredenheidsgraad van zijn afnemers te bevorderen) van alle ondernemingen waarmee ze een

Balanced Scorecard hebben geconstrueerd. Deze kenmerken kunnen verdeeld worden over de

karakteristieken van goederen en diensten, de relatie met de afnemer en het imago en de reputatie.

De kenmerken van goederen en diensten betreffen hun functionaliteit, prijs en kwaliteit. Inzake de relatie

met de afnemer betreft het de levering van goederen en diensten aan de afnemer inclusief stiptheidsgraad

– volledigheid van de bestelling, stiptheid levering, kwaliteitsklachten – en evaluatie van de aankoop door

de klant bij de leverancier). Tenslotte imago en reputatie, deze twee kenmerken zijn van immateriële aard

voor de klant en de onderneming, maar de reputatie en het imago van een onderneming kunnen hogere

opbrengsten genereren. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 73-75 ) Volgens Biel, een

merkengoeroe, is ‘brand equity ’: “De bijkomende toekomstige kasstroom die gehaald kan worden door

een merk te associëren met het onderliggende product, bij benadering kunnen we merkkapitaal

beschouwen als zijnde de extra prijs die de consument wil uitgeven voor het merkproduct, vergeleken met

een merkloos product van dezelfde kwaliteit (De Rijcke, 2000, blz. 207)” .

Kaplan en Norton (1996) besluiten dat de managers aan het eind van de procedure van de opbouw van het

afnemersperspectief een beter zicht hebben op hun gewenste afnemerscategorieën of marktsegmenten.

Daarenboven kunnen ze door het selecteren van een aantal kernmetingen verifiëren of de gewenste graad

inzake marktaandeel, winstgevendheid,… bereikt wordt in de gewenste marktsegmenten. Aldus worden

de ondernemingsdoelstellingen wat betreft marketing, bedrijfsactiviteiten, logistiek en ontwikkeling van

producten en diensten vertegenwoordigd door deze resultaatsmetingen. Ze wijzen erop dat die

resultaatsmetingen net zoals de traditionele financiële metingen ook enkele minpunten hebben, het zijn

bijvoorbeeld ‘lagging measures’ – metingen die het verschil weergeven tussen de feitelijke en de

geplande prestaties – zodoende kunnen de managers slechts na de feiten – als het al te laat is – bepalen of

ze de klanten tevreden gesteld hebben of niet. (Kaplan en Norton, 1996a, blz. 85)

Ittner en Larcker (1998) hebben onderzocht of een goede score op klantentevredenheid gerelateerd is aan

een betere retentie van klanten, hogere opbrengsten per klant, hogere marges enzovoort. Deze auteurs

baseerden zich op klantenen BU-gegevens. Uit hun onderzoek leidden ze af dat ze bewijzen hebben,

hetzij evenwel bescheiden, dat klantentevredenheidsmaatstaven ‘leading indicators’ zijn van een betere

retentie van klanten, hogere opbrengsten, … Ondanks het bescheiden karakter van hun bewijs

argumenteren ze dat ze een voorwaardelijke bewijs hebben die de stelling van Kaplan en Norton

ondersteunt. (Ittner C.D. & Larcker D.F., 1998, blz. 32-33)



2.3 HET INTERNE-PROCESSENPERSPECTIEF

Het klantenperspectief is belangrijk voor de onderneming, maar om tegemoet te komen aan de

klantenwensen dient de onderneming haar interne bedrijfsprocessen te optimaliseren en te controleren.

Vandaar dat Kaplan en Norton dit derde perspectief toegevoegd hebben aan hun Balanced Scorecard.

De managers kunnen volgens Kaplan en Norton (1996) slechts starten met de bepaling van de

doelstellingen en metingen van dit perspectief indien ze reeds de doelstellingen en metingen van het

afnemersperspectief en financieel perspectief gedefinieerd hebben. Indien men deze volgorde hanteert,

kunnen de managers de doelstellingen en metingen van het intern-processenperspectief afstemmen op de

processen die ervoor zorgen dat de reeds gedefinieerde doelstellingen voor afnemers en aandeelhouders

bereikt worden. De auteurs raden tevens aan om bij de formulering van de doelstellingen en metingen

van het interne-processenperspectief te beginnen met het omschrijven van een compleet

waardetoevoegingstraject.

Figuur 1.3 Het interne processenperspectief: waardetoevoegingstraject


In figuur 1.3 geven we een schema van het waardetoevoegingstraject. Het schema start met het

innovatieproces: “Identifying current and future customers needs and developing new solutions for these

needs (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 92).” Na de omschrijving van het innovatieproces

definieert men het verdere bedrijfsproces nl. het operatieproces dat erin bestaat producten en diensten te

produceren en deze te leveren aan de afnemers. Vervolgens is er een omschrijving van de dienst na

verkoop, de service die waarde toevoegt aan de reeds ontvangen waarde van de afnemer.

Deze procedure vertegenwoordigt één van de grootste verschillen tussen de Balanced Scorecard en de

traditionele systemen voor prestatiemeting. De traditionele systemen zijn namelijk gericht op controle en

verbetering van de bestaande bedrijfsprocessen, en dit in tegenstelling tot de BSC waarbij men een ‘top-

down’-analyse van de organisatie uitvoert. In zo een analyse zoekt men niet enkel naar verbetering van de

bestaande productieprocessen, maar ligt men ook de klemtoon op de concurrentievoordelen van de

onderneming en in welke nieuwe productieprocessen de organisatie actief zou kunnen zijn. (Kaplan R.S.



& Norton D.P., 1996a, blz. 92-94) De ‘value chain’ en ‘generic value chain’ werden oorspronkelijk

ontwikkeld door Porter (1985). Volgens Porter (1985) is elke onderneming een verzameling van een

aantal activiteiten die noodzakelijk zijn voor het ontwerpen, produceren, verkopen, leveren en

ondersteunen van haar producten. Deze verschillende activiteiten kunnen voorgesteld worden in een

waardeketen, die het best ontwikkeld wordt op het niveau van de bedrijfseenheid. Een waardeketen op

sectorniveau is te breed, omdat bepaalde ondernemingen concurrentievoordelen hebben die niet tot uiting

komen in een te algemene waardeketen. Een waardeketen weerspiegelt de geschiedenis en strategie van

een onderneming en is een manier om de strategie te implementeren. De waardeketen toont aan de

gebruiker ervan hoeveel waarde er door de onderneming gecreëerd wordt door elke activiteit. Daarbij

maakt men een onderscheid tussen ondersteunende activiteiten, zie ook figuur 1.4. De primaire

activiteiten zijn de activiteiten die betrekking hebben op de directe productie van producten, de verkoop

ervan en het transport naar de klant. Ondersteunde activiteiten zijn activiteiten die de primaire activiteiten

ondersteunen zoals: infrastructuur, Human Resource Management, R&D,… Door het opdelen van de

onderneming in activiteiten kan een onderneming zich vergelijken met concurrenten, om na te gaan of ze

uitblinken in een activiteit, en bijgevolg een concurrentievoordeel hebben. (Porter M.E., 1985, blz. 36-39)

Figuur 1.4 The Generic Value Chain (Michael E. Porter)

(Bron: Porter M.E., 1985, blz. 37)

2.4 HET PERSPECTIEF VAN INNOVATIE EN LEERPROCESSEN

Dit vierde perspectief van de Balanced Scorecard bevat de doelstellingen en metingen die het leer- en

groeiproces van de onderneming bevorderen. De besproken doelstellingen in de drie vorige perspectieven

– financieel perspectief, afnemersperspectief en interne-processenperspectief – definiëren op welke

punten de onderneming moet uitblinken om haar externe belanghebbenden tevreden te stellen. De



doelstellingen en metingen in het perspectief van innovatie en leerprocessen zullen de infrastructuur

leveren opdat de onderneming haar ambitieuze doelstellingen in de vorige drie perspectieven kan

vervullen.Volgens Kaplan en Norton (1992) : “A company’s ability to innovate, improve, and learn ties

directly to the company’s value (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1992, blz.76).”

Managers die de performantie van hun bedrijf controleerden met een traditioneel prestatiemeetsysteem

(geschoeid op financiële metingen) hadden volgens Kaplan en Norton (1996) vaak moeilijkheden om de

investeringen in verbetering van de capaciteiten van hun medewerkers, systemen en organisatieprocessen

op peil te houden. De uitgaven die gepaard gaan met deze investeringen worden beschouwd als een

periodieke kost, op deze manier kan men door het terugschroeven van de vermelde investeringen de

periodieke kosten verminderen en op korte termijn het rendement van de onderneming verhogen. De

gevolgen van een dergelijk beleid kunnen nefast zijn op lange termijn, maar zullen – volgens de

redenering van de managers – onder iemand anders verantwoordelijkheid tevoorschijn komen.

De Balanced Scorecard wijst erop dat niet enkel de investeringen in materiële activa belangrijk zijn, maar

ook de investeringen in mensen, procedures en systemen om hun langetermijndoelstellingen te bereiken.

Kaplan en Norton leidden uit hun onderzoek drie hoofdcategorieën af voor het perspectief van innovatie

en leerprocessen: competenties van medewerkers, de capaciteiten van informatiesystemen en motiveren,

bevoegdheden delegeren en gelijkrichten. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 126-127)

Zoals reeds vermeld wordt in de inleiding heeft de verschuiving in het managementdenken gezorgd voor

heel wat veranderingen in het ondernemingsgebeuren. Vanzelfsprekend bracht dit een wijziging in de rol

van de medewerkers tot stand. In het innovatie- en leerprocessenperspectief spelen de competenties van

de medewerkers een belangrijke rol. Vele taken van de onderneming zijn gedurende de laatste decennia

geautomatiseerd, waardoor heel wat menselijke arbeid vervangen werd. Indien een onderneming vandaag

de dag succesvol wil zijn, moet ze medewerkers hebben die nieuwe ideeën aanbrengen en processen

ontwikkelen. Vandaar dat Kaplan en Norton aandacht besteden in hun Balanced Scorecard aan de

competenties van medewerkers die garant staan voor het toekomstige succes van de onderneming. Figuur

1.5 toont ons dat de drie kernmetingen van de medewerkers de tevredenheidsgraad, de duurzaamheid van

de arbeidsrelatie en de productiviteit zijn. Kaplan en Norton (1996) merken op dat de tevredenheid van de

werknemers als stuwende kracht achter de duurzaamheid van de arbeidsrelatie en de productiviteit van de

medewerkers beschouwd wordt (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 130).

De tevredenheid van de medewerkers wordt meestal gemeten via enquêtes. Via het verlooppercentage

van belangrijke medewerkers wordt de duurzaamheid van de arbeidsrelatie gemeten. De productiviteit

van de werknemer kan nagegaan worden door het berekenen van de inkomsten per werknemer, de

toegevoegde waarde per werknemer. De onderneming dient bij de bepaling van de maatstaven

nauwkeurig na te gaan of de maatstaven voldoende hoog gerelateerd zijn met datgene dat men wil meten.



Nadat de managers de metingen bepaald hebben voor de groep kernmetingen, moeten er unieke

prestatiemotoren gekozen worden die betrekking hebben op het innovatie- en leerperspectief. (Kaplan

R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 131-132)

Figuur 1.5 Het kader van leer- en groeimetingen


Kaplan en Norton (1996) zijn tijdens hun onderzoek tot de ontdekking gekomen dat de prestatiemotoren

hun oorsprong meestal hebben in drie ‘enablers’ (mogelijkheidsmakers, zie figuur 1.5): herscholing van

personeel, verbetering van informatiesystemen en verbeteringen op het gebied van motivatie,

empowerment en het in lijn brengen van doelstellingen van afdelingen en/of individuele medewerkers.

Ten slotte geeft tabel 1.3 een overzicht van prestatiemotoren in het innovatie- en leerprocessenperspectief.

(Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 132)

Competenties van stafpersoneel Technologische infrastructuur Actieklimaat

• Strategische vaardigheden• Trainingsniveaus• Benutting van vaardigheden

• Strategische technologieën• Strategische databases• Mate van ervaring• Aanwezige software• Patenten en copyrights

• Bepalende besluitcyclus• Strategische focus• Empowerment van de

stafmedewerkers• In lijn brengen van individuen• Het moreel• Groepsgeest

Tabel 1.3 Prestatiemotoren in het innovatie en leerperspectief

(Vertaling van Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 133)

Hoofdstuk 3: Het ontwikkelingsproces en de implementatie van de Balanced Scorecard


HOOFDSTUK 3 HET ONTWIKKELINGSPROCES EN DE IMPLEMENTATIE VAN

DE BALANCED SCORECARD

In dit hoofdstuk zetten we uiteen hoe het ontwikkelingsproces en de implementatie van de Balanced

Scorecard verloopt. In de eerste paragraaf proberen we te bepalen door wie we de Balanced Scorecard

laten ontwikkelen. De selectie van de personen die de opdracht krijgen tot ontwikkeling draagt bij tot het

succes van de Balanced Scorecard. In de tweede paragraaf leggen we de taken uit van diegene(n) die het

project van de ontwikkeling en implementatie van de Balanced Scorecard op zich neemt. Tenslotte zetten

we in de derde paragraaf een ontwikkelingsplan uiteen. De ontwikkeling van de Balanced Scorecard

verloopt in een tiental stappen.

3.1 WIE ONTWIKKELT DE BALANCED SCORECARD?

De ontwikkeling van een Balanced Scorecard vereist volgens Kaplan en Norton (1996) een

projectverantwoordelijke die de procedure kan introduceren en vergemakkelijken. De

projectverantwoordelijke zal eveneens alle noodzakelijke achtergrondinformatie verzamelen om de BSC

te kunnen opstellen. De procedure wordt geleid door één persoon – weliswaar bijgestaan door

medewerkers – maar de BSC vertegenwoordigt de collectieve kennis en inzet van het ‘senior executive

team’ van de bedrijfseenheid. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 293) Volgens Olve, Roy en

Wetter (1999) dient de procedure geleid te worden door een ‘project-management team’. De selectie van

de leden van dat team is één van de succesfactoren, het management moet er zich van verzekeren dat het

team representatief is voor de gehele onderneming. Volgens deze auteurs zou het onlogisch zijn om de

gehele ontwikkelingsprocedure door leden van ‘de controller’s afdeling’ te laten leiden. Ze wijzen erop

dat juist één van de belangrijkste voordelen van de BSC is dat er in plaats van het traditionele

‘accounting’ jargon, doelen en metingen gebruikt worden die eenvoudiger te verstaan zijn voor elke

geleding van de divisie,wat voor meer begrip en inzicht zorgt bij niet-accountants. (Olve N.-G., Roy J. &

Wetter M., 1999, blz. 46)

3.2 WAT ZIJN DE TAKEN VAN DE PROJECTVERANTWOORDELIJKE?

De taken van de projectverantwoordelijke zijn volgens deze Kaplan en Norton (1996) talrijk. Ten eerste

leidt de projectverantwoordelijke de procedure in goede banen, vervolgens verzorgt hij de planning van

de verschillende vergaderingen en interviews die de implementatie van de BSC voorafgaan. De

projectverantwoordelijke heeft eveneens de taak de deelnemers aan de procedure te voorzien van de juiste

informatie over de bedrijfseenheid en haar externe relaties en bovenal ervoor te zorgen dat men de



planning respecteert. Naast deze organiserende, controlerende en informatieverschaffende component van

zijn taak, is er ook de emotionele component: de BSC wordt ontwikkeld door de samenwerking van de

deelnemers, zo heeft de projectverantwoordelijke ook de opdracht om de teamgeest te bevorderen en

behoort conflictbeheersing ook tot zijn opdracht. Kaplan en Norton hebben steeds samengewerkt met een

senior stafmanager, maar kennen projectverantwoordelijken met andere achtergronden. Deze auteurs

merken ook op dat sommige ondernemingen externe consultants inhuren die de projectverantwoordelijke

assisteren tijdens de ontwikkelingsprocedure. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 299-300)

3.3 ONTWIKKELINGSPLAN VAN DE BALANCED SCORECARD

Een onderneming die de Balanced Scorecard wil gebruiken kan geen kant-en-klare Balanced Scorecard

implementeren. Elke Balanced Scorecard moet specifiek afgestemd zijn op de bedrijfseenheid. De

ontwikkeling van de Balanced Scorecard voor een organisatie of bedrijfseenheid vergt toch wel enige

inspanning.

Er werd een 10-stappenplan ontwikkeld door Kaplan en Norton (1996) dat hierna besproken wordt.


Volgens Bruggeman en Jorissen (1999) kan het 10-stappenplan ingedeeld worden in 4 grote delen,

namelijk bepaling van de bedrijfseenheid waarvoor de Balanced Scorecard ontwikkeld wordt, het

definiëren van de strategische doelstellingen, het selecteren van de strategische indicatoren en het

uitwerken van een implementatieplan (zie tabel 1.4). (Bruggeman W. & Jorissen A., 1999, blz. 39)

Fasen

(Bruggeman W. & Jorissen A, 1999, blz. 39)

Stappen

(Kaplan R.S. & Norton D.P, 1996, blz. 300)

A. Bepalen van de bedrijfseenheid A.1 Selectie van de bedrijfseenheid

A.2 Relaties tussen de bedrijfseenheid en organisatie

vaststellen

B. Definiëren van strategische doelstellingen B.1 Eerste gespreksronde

B.2 Synthesesessie

B.3 Directieworkshop: eerste ronde

C. Kiezen van de prestatie-indicatoren C.1 Vergadering met de groepen

C.2 Directieworkshop: tweede ronde

D. Opstellen van het implementatieplan D.1 Het implementatieplan ontwikkelen

D.2 Directieworkshop: derde ronde

D.3 Het implementatieplan afronden

Tabel 1.4 Het 10-stappen van de ontwikkeling en implementatie van de Balanced Scorecard

(Bronnen: Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a en Bruggeman W. & Jorissen A., 1999)



A. Bepalen van de bedrijfseenheid

A.1 Selectie van de bedrijfseenheid

De eerste stap in het ontwikkelingsproces betreft de selectie van de bedrijfseenheid. Bruggeman en

Jorissen (1999) suggereren dat een onderneming die beslist om een Balanced Scorecard te ontwikkelen,

ter evaluatie van haar ondernemingsprestaties, zich het best beperkt tot de ontwikkeling en implementatie

van de BSC voor één bedrijfseenheid. Bij een eerste kennismaking met de BSC is de ontwikkeling van

een BSC voor een gehele organisatie en de daartoe behorende bedrijfseenheden onbegonnen werk.

(Bruggeman W. & Jorissen A., 1999, blz. 39)

Kaplan en Norton (1993) leggen de nadruk op het feit dat de onderneming een bedrijfseenheid moet

selecteren die haar eigen afnemers, distributiekanalen, producten en financiële prestatiemetingen heeft.

(Kaplan R.S. & Norton D.P., 1993, blz. 138)

Olve, Roy en Wetter (1999) verkiezen ook te starten met één of twee bedrijfseenheden. Deze auteurs

baseren hun keuze enerzijds op de welwillendheid tot deelname aan het ontwikkelingsproces van de BSC

en anderzijds op de geschiktheid van de variabelen die een implementatie van de BSC tot een

succesverhaal vormt (cfr. infra). Het is aantrekkelijk zowel kennis op te doen van uitvoerende

bedrijfseenheden als bedrijfseenheden die nauw verbonden zijn met externe actoren. Daarenboven

beklemtonen de auteurs dat de situatie waarin de onderneming zich bevindt ook een belangrijke rol kan

spelen. Indien een onderneming zich in een transitiefase bevindt, kan zelfs enkel het proces ter

ontwikkeling van de BSC al heel verhelderend werken voor de onderneming voor wat betreft het

omschrijven van haar visie, strategische doelstellingen en prestatie-indicatoren. (Olve N.-G., Roy J. &

Wetter M., 1999, blz. 43)

A.2 Relaties tussen de bedrijfseenheid en organisatie vaststellen

In een tweede stap vormt de projectverantwoordelijke zich een beeld van de relaties van de gekozen

bedrijfseenheid met de andere strategische bedrijfseenheden en de relatie tussen de bedrijfseenheid en de

organisatie. In deze beginfase interviewt de projectverantwoordelijke de directeuren van de divisie en de

organisatie om meer te vernemen over de financiële doelstellingen van de bedrijfseenheid, de belangrijke

thema’s van de organisatie en de relaties met de andere strategische bedrijfseenheden. Deze fase is

belangrijk om te voorkomen dat men de bedrijfseenheid niet optimaliseert ten koste van de andere

bedrijfseenheden. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 302)



B. Definiëren van de strategische doelstellingen

B.1 Eerste gespreksronde

In een eerste stap dient men volgens Kaplan en Norton (1996) aan elke senior manager van de

bedrijfseenheid – normaal gezien zijn er tussen de 6 à 12 senior managers – documentatiemateriaal over

de Balanced Scorecard te bezorgen en interne documenten van de onderneming die de visie, missie en

strategie uiteenzetten. Vervolgens interviewt de projectverantwoordelijke de senior managers elk

afzonderlijk om enerzijds meer te weten te komen over de strategische doelstellingen van de onderneming

en anderzijds om een aantal aspecten van de Balanced Scorecard te verduidelijken. Deze gesprekken

vervullen een aantal belangrijke doelstellingen. Men wil het concept van de Balanced Scorecard uitleggen

aan de senior managers, hun vragen over de BSC beantwoorden en reeds peilen naar de voorstellen van

de te volgen strategie en op welke manier de strategie vertaald kan worden in doelstellingen en metingen

voor de BSC. Tevens is het ook het begin van de vertaling van de strategie en doelstellingen in tastbare

operationele metingen. Daarnaast kan de projectverantwoordelijke zich al een beeld vormen van de

mogelijke bedenkingen van de topmanagers voor wat de ontwikkeling en invoering van de BSC betreft.

Zo krijgen de projectverantwoordelijken een beeld van de potentiële conflicten tussen de topmanagers,

hetzij op het vlak van hun mening betreffende strategie en doelstellingen hetzij vanwege de persoonlijke

verhoudingen tussen de topmanagers. Op deze manier tracht de projectverantwoordelijke zich een beeld

te vormen van de onderneming, de bedrijfseenheid en de omgevingsvariabelen (industrie, concurrentie,

klanten en technologie).

De auteurs raden wel aan om meerdere personen in te schakelen voor het voeren van gesprekken met de

senior managers en voor het verwerken van de opgedane kennis. De interviews mogen ongestructureerd

en op een vloeiende wijze verlopen, maar de projectverantwoordelijke ontwerpt beter een set van vragen

om de informatieverwerking na de gesprekken te vereenvoudigen. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a,

blz. 303)

Daarenboven kan de projectverantwoordelijke nog enkele belangrijke aandeelhouders interviewen om

hun verwachtingen met betrekking tot de financiële resultaten van de bedrijfseenheid te vernemen. Een

interview met enkele grote klanten is ook aangewezen om te peilen aan welke criteria een ‘goede’

leverancier moet voldoen, op deze wijze toetst men of de interne parameters in lijn liggen met de

verwachtingen van de markt. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1993, blz. 138)

Olve, Roy en Wetter (1999) wijzen er op dat het praktische denken in strategisch management grondig

beïnvloed werd door een in de jaren ’70 ontwikkelde methode, de SWOT-analyse. Indien de onderneming

erin slaagt dit model in te vullen, is ze enerzijds op de hoogte van de sterkten (strengths) en zwakten

(weaknesses) van de organisatie en anderzijds in relatie met haar omgeving van de opportuniteiten

(opportunities) en de gevaren (threats).



In de loop van de jaren ’80 ontwikkelde Porter zijn model met de vijf concurrentie-krachten waarin

duidelijk wordt dat de winstgevendheid van de onderneming afhankelijk is van de structurele krachten

eigen aan haar omgeving. Op deze manier werd de focus verlegd van de onderneming (SWOT-analyse)

naar de competitieve omgeving.

Deze auteurs merken op dat eind de jaren ’80 en begin de jaren ’90 er een slingerbeweging ontstond,

mede door de op middelen gebaseerde benadering (resource-based approach) werd de focus verlegd van

de externe omgeving naar de bronnen en competenties van de individuele onderneming. Sommigen

beschouwen deze laatste benadering als een tussenfase tussen de SWOT-analyse en het model van Porter,

indien de onderneming zich bezighoudt met haar externe omgeving, zal ze haar concurrentievoordeel

ontwikkelen door de aanwending van haar middelen en haar competenties. De auteurs wijzen erop dat

Hamel en Prahalad en anderen deze thema’s ontwikkelden, met name de term ‘core-competence’. Deze

ideeën werden afgeleid van de theorie van een op middelen gebaseerde strategie. (Olve N.-G., Roy J. &

Wetter M., 1999, blz. 49-50)

B.2 Synthesesessie

De tweede stap van de tweede fase is de synthesesessie. De projectverantwoordelijke en zijn

medewerkers beraden zich over de opgetekende antwoorden tijdens de gesprekken met de senior

managers. Ze maken een rangorde van de objectieven voor de verschillende perspectieven die als basis

zal dienen voor een eerste ontmoeting met het topmanagement. Ze zullen elk objectief voorzien van een

aantal uitspraken, opgetekend tijdens de individuele interviews met de senior managers. Er wordt ook

nagegaan in welke mate de objectieven consistent zijn met de te volgen strategie van de bedrijfseenheid

en in welke mate de objectieven gecorreleerd zijn, oorzaak&gevolg-relaties vertonen. Eens deze zaken

afgehandeld zijn, kan er begonnen worden aan de workshops. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, 303-

304)

B.3 Directieworkshop: eerste ronde

De derde stap is de ‘executive workshop – eerste ronde’. Tijdens de ‘executive workshop’ discussiëren de

senior managers – onder leiding van de projectverantwoordelijke – over de voorgestelde missie en de

strategische doelstellingen van de bedrijfseenheid tot er een consensus bereikt wordt. Vervolgens moeten

de senior managers een antwoord vinden op de volgende vraag, “If I succeed with my vision and strategy,

how will my performance differ for shareholders, for customers, for internal business processes, for my

ability to innovate, grow and improve?” (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1993, blz. 138)

Na de belangrijkste succesfactoren van de bedrijfseenheid bepaald te hebben, stelt men een voorlopige

Balanced Scorecard op bestaande uit operationele indicatoren voor de strategische doelstellingen. Indien

de senior managers meer dan 3 à 4 indicatoren selecteren per perspectief kan men overgaan tot een



stemming over de top 4. Elk objectief zal door de projectverantwoordelijke en zijn medewerkers

omschreven worden in een definitie, zodat iedereen dezelfde betekenis hanteert. (Kaplan R.S. & Norton

D.P., 1993, blz. 138)

Vervolgens vertellen Kaplan en Norton (1996) dat het topmanagement in vier groepen verdeeld wordt,

elke groep is verantwoordelijk voor één van de vier perspectieven van de BSC. Om een bredere kijk te

vormen op de bedrijfseenheid worden aan deze groepen nog een aantal ‘middle managers’ en

verantwoordelijken van essentiële functionele afdelingen toegevoegd. Aan het eind van de workshop

heeft het topmanagement 3 à 4 strategische doelstellingen per perspectief bepaald en een gedetailleerde

beschrijving voor elke doelstelling voorzien van een lijst die een aantal potentiële maatstaven bevat voor

elke doelstelling.

Als laatste onderdeel van deze fase, stelt de projectverantwoordelijke een verslag op van de workshop

met de groepsverdeling die hij verspreidt onder de deelnemers van het ontwikkelingsproces. (Kaplan R.S.

& Norton D.P., 1996a, 304-305)

Olve, Roy en Wetter (1999) benadrukken dat er tijdens de workshops ook gediscussieerd moet worden

over het evenwicht in de Balanced Scorecard. Deze auteurs benadrukken dat het een grote uitdaging is om

duidelijke causale relaties te vinden en daarenboven een evenwicht te vinden tussen de verschillende

indicatoren in de perspectieven, vandaar dat men moet nagaan of er een evenwicht bereikt wordt tussen

de indicatoren zodat kortetermijnverbeteringen geen conflict teweegbrengen met

langetermijndoelstellingen, dit om suboptimalisatie te vermijden en de transparantie te bevorderen. (Olve

N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 70)

C. Kiezen van de prestatie-indicatoren

C.1 Vergadering met de groepen

De eerste stap behelst een vergadering met de vier groepen. Kaplan en Norton (1996) wijzen erop dat

men vier belangrijke punten wil realiseren:

1. Het verfijnen van de omschrijving van de strategische doelstellingen in overeenstemming met

datgene wat besproken is in de eerste ‘executive’ workshop.

2. Voor elke doelstelling een maatstaf of maatstaven identificeren die op de juiste manier de

doelstelling weerspiegel(t)(en).

3. Voor elke voorgestelde doelstelling de bronnen selecteren zodat men in staat is de noodzakelijke

informatie te verzamelen en de eventuele benodigde veranderingen opdat deze informatie

beschikbaar zou zijn.



4. Het identificeren van de voornaamste onderlinge relaties tussen de metingen voor elk perspectief

en eveneens de relaties tussen de metingen over de grens van de verschillende perspectieven

heen.

In deze vergaderingen zal men als instrument het verslag van de workshop gebruiken, en eveneens het

rapport dat de projectverantwoordelijke en zijn medewerkers opgesteld hebben na de individuele

interviews. Dat rapport bevat de relaties tussen de maatstaven, oorzaak&gevolg-relaties en de strategische

doelstellingen. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, 305-306)

C.2 Directieworkshop: tweede ronde

Als tweede stap is er een ‘executive workshop – tweede ronde’ waaraan niet enkel de senior managers,

maar ook hun directe ondergeschikten en een groot aantal ‘middle managers’ deelnemen. Ze vergaderen

over de formuleringen van de visie, de strategische doelstellingen en vervolgens over de voorlopige BSC.

Deze workshop – waarin de deelnemers in groepen zijn ingedeeld – heeft als doel de deelnemers te laten

discussiëren over de voorgestelde prestatie-indicatoren. Na de discussie wordt er verwacht dat de

groepsverantwoordelijken (directieleden) hun bijdrage voorstellen aan de overige aanwezige deelnemers.

Op deze manier hopen Kaplan en Norton (1996) dat de directieleden in een hogere mate betrokken

worden bij het ontwikkelingsproces, zodat ze zich de BSC eigen maken en weten wat de BSC werkelijk

inhoudt door zelf hun adviezen te presenteren. De deelnemers kunnen hierop reageren hetzij tijdens de

plenaire sessie, hetzij in groepsverband wat zal leiden tot de ontwikkeling van een implementatieplan.

Aan het eind van deze workshop dient men reeds concrete objectieven gedefinieerd te hebben voor de

verschillende besproken prestatie-indicatoren, alsook de mate waarin deze prestatie-indicatoren dienen te

verbeteren, hierbij kunnen allerlei benaderingen gevolgd worden – van benchmarking tot

veranderingsgraden – om de streefcijfers te definiëren die binnen drie tot vijf jaar moeten gerealiseerd

worden. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 307)

D. Opstellen van een implementatieplan

Alvorens aan de volgende stap te beginnen vermelden Bruggeman en Jorissen (1999) dat de project-

verantwoordelijke een implementatieplan opstelt waarin de vooropgestelde streefwaarden en

verbeteringsgraden geformaliseerd worden. Daarna werkt men de structuur van het onderliggende

informatiesysteem uit, dat de BSC van informatie zal voorzien. (Bruggeman W. & Jorissen A., 1999, blz.

41)



D.1 Het implementatieplan ontwikkelen

In een eerste stap wordt er een nieuw team samengesteld – meestal bestaande uit de groeps-

verantwoordelijken – dat de opdracht krijgt de vooropgestelde streefwaarden en verbeteringsgraden te

formaliseren en een implementieplan te ontwerpen voor de BSC. Dit implementatieplan zou ook de link

van de indicatoren naar de databases en informatiesystemen, de communicatie van de BSC naar de gehele

organisatie en uiteindelijk ook de ontwikkeling van specifieke scorecards voor lagere afdelingen moeten

bevatten. Op het eind van dit proces beschikt de onderneming over een volledig nieuw ‘executive

information system’ (EIS) – een informatiesysteem voor de hoogste directie dat alle mogelijke

meetresultaten kan leveren – van het hoogste niveau tot de werkvloer. (Kaplan R.S. & Norton D.P.,

1996a, blz. 308)

D.2 Directieworkshop: derde ronde

In een tweede stap vertellen Kaplan en Norton (1993) dat er uiteindelijk een consensus bereikt wordt door

het senior executive team aangaande de strategische doelstellingen, visie, prestatie-indicatoren en

verbeteringsgraden. Het senior executive team zal eveneens de streefwaarden vaststellen die werden

aangebracht door het implementatieplan. Een derde doel is het opstellen van concrete actieprogramma’s

die de streefwaarden moeten verwezenlijken. Ze moeten het ook eens zijn over de communicatie van de

Balanced Scorecard naar de medewerkers, de integratie van de BSC in de managementfilosofie van de

bedrijfseenheid en de ontwikkeling van een informatiesysteem dat de BSC ondersteunt. (Kaplan R.S. &

Norton D.P., 1996a, blz. 308)

D.3 Het implementatieplan afronden

De laatste stap betreft het afronden van de implementatie, de BSC moet geïntegreerd worden in het

managementsysteem van de organisatie. Kaplan en Norton (1996) adviseren ondernemingen te starten

met het gebruik van de BSC 60 dagen na de implementatie, zo beschikt de onderneming over alle

informatie om de BSC op een effectieve manier te kunnen gebruiken. Tijdens deze inloopperiode raden

de auteurs aan om reeds de ‘best beschikbare’ informatie te gebruiken om de managementagenda in

overeenstemming te brengen met de prioriteiten van de scorecard. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a,

blz. 308)

Maandelijks of per kwartaal verwerkt men de metingen van de prestatie-indicatoren tot een gedetailleerd

rapport dat het topmanagement en het middenkader toelaat om de graad van ‘strategic alignment’ na te

gaan van de bedrijfseenheid. Jaarlijks zal de Balanced Scorecard aangepast worden tijdens de strategische

planning, het definiëren van doelstellingen en de toewijzing van bedrijfsmiddelen. (Kaplan R.S. & Norton

D.P., 1993, blz. 138)



Olve, Roy en Wetter (1999) benadrukken dat de BSC onderdeel moet worden van het dagdagelijkse

bestuur van de onderneming om zijn initiële doelstelling te vervullen als dynamische toepassing voor het

bestuur. Om deze doelstelling te vervullen zijn IT-toepassingen onontbeerlijk om de rapportering en

gegevensverzameling op een vlotte manier te laten verlopen. Net als Kaplan en Norton wijzen ze erop dat

de performantie-indicatoren(PI) – met de nadruk op de PI voor de korte termijn – op gelijk welk moment

in twijfel getrokken mogen worden en in bepaalde gevallen vervangen moeten worden door betere

maatstaven. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 80)

Hoofdstuk 4: De sterke punten van de implementatie van de Balanced Scorecard


HOOFDSTUK 4 DE STERKE PUNTEN VAN DE IMPLEMENTATIE VAN DE

BALANCED SCORECARD

In de beginperiode werd de BSC gebruikt als een prestatiemeetsysteem dat de tekorten van de traditionele

– op financiële maatstaven gebaseerde – prestatiemeetsystemen wegwerkte door het toevoegen van drie

nieuwe perspectieven (afnemers, interne bedrijfsprocessen, innovatie- en leervermogen). Gaandeweg zijn

sommige ondernemingen de BSC gaan gebruiken als hoeksteen van hun strategisch management.

Kaplan en Norton (1996) wijzen erop dat deze toepassing van de BSC ervoor zorgt dat een grote

onvolkomenheid in de traditionele strategische management systemen wordt opgelost: hun onvermogen

om de lange termijnstrategie van de onderneming te relateren aan haar kortetermijnacties. Meer nog de

managers die de BSC gebruiken moeten zich niet enkel meer baseren op de financiële parameters bij de

vaststelling van de ondernemingsperformantie, en de scorecard laat hen toe om vier nieuwe

managementtechnieken te introduceren. Die nieuwe managementtechnieken zorgen ervoor, alleenstaand

en in combinatie, dat de langetermijndoelstellingen gerelateerd worden aan de kortetermijnacties. Die vier

nieuwe managementwerkwijzen zullen hierna besproken worden. In de volgende paragrafen bespreken

we de vertaling van de visie communicatie en relateren, bedrijfsplanning en feedback en lerende

organisatie. Indien een onderneming erin slaagt deze managementsystemen toe te passen, zal ze een

maximale toegevoegde waarde ervaren na de implementatie van de BSC. (Kaplan R.S. & Norton D.P.,

1996b, blz. 75) In de laatste paragraaf bespreken we de zwakke punten van de Balanced Scorecard.

4.1 VERTALING VAN DE VISIE

Ondernemingen worden bij de implementatie van de BSC verplicht om na te denken over hun visie en

hun strategische doelstellingen. Eén van de toegevoegde waarden van de implementatie van de BSC is dat

de managers ertoe aangezet worden na te denken over de huidige strategie en doelstellingen. Ze dienen

zich de vraag te stellen of hun visie en strategie onder de gegeven marktomstandigheden nog altijd

succesvol is. Daarna moeten ze de visie in operationele termen vertalen, dit ‘cascadingprocess’ wordt

verduidelijkt in figuur 1.6. Volgens Kaplan en Norton (1996) is dit één van de sterke punten van de BSC.

Er zijn veel ondernemingen die goedklinkende slagzinnen hebben als visie, zoals “ to be the number one

supplier”, maar zulke uitspraken zijn te abstract om de acties van de medewerkers in lijn te brengen met

de strategie van de onderneming. Door de vertaling van de visie naar operationele maatstaven voor de

vier verschillende perspectieven van de BSC krijgt de ondernemingsvisie een concretere vorm. Voorts

wordt er tijdens de ontwikkeling van de specifieke maatstaven een consensus gevormd tussen de

managers over wat de visie van de onderneming nu juist inhoudt. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996b, 75-

78)



Figuur 1.6 De oorzakelijke verbanden van de strategie

(Bron: Kaplan R.S. & Norton D.P., 2001b, blz. 91)

4.2 COMMUNICATIE EN HET VERHELDEREN VAN RELATIES

Een ruime deelname aan de ontwikkeling van de BSC heeft volgens Kaplan en Norton (1996) als

consequentie dat het project langer duurt, maar biedt een aantal voordelen: de BSC wordt samengesteld

met informatie van medewerkers met verschillende achtergronden, de managers krijgen een beter zicht op

de langetermijndoelstellingen van de onderneming en een ruimere deelname zorgt ervoor dat de

betrokkenheid tot het bereiken van de streefcijfers groter wordt. Deze auteurs wijzen erop dat, om de

individuele prestaties af te stemmen op de strategie, de scorecardgebruikers drie activiteiten te hunner

beschikking hebben: communicatie en opleiding, de bepaling van streefcijfers en beloningen relateren aan

performantiemetingen. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996b, blz. 79-80)



Communicatie en opleiding. Kaplan en Norton (1996) wijzen erop dat de communicatie van de BSC

enerzijds naar de hogere rangen (de raad van bestuur) en anderzijds naar de werkvloer noodzakelijk is. De

bedrijfseenheden kunnen zo hun langetermijnstrategie kwantificeren en communiceren naar het

directiecomité (senior managers) door het gebruik van een overzichtelijk rapport waarin financiële en

niet-financiële meetresultaten gerelateerd worden. Deze meetresultaten kunnen ook vergeleken worden

met de vooropgestelde streefcijfers en voor feedback zorgen over de toestand van de bedrijfseenheid en

verhogen zo ook de verantwoordelijkheid van de medewerkers. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996b, blz.

80)

Bepaling van streefcijfers. Eens de strategische doelstellingen van de onderneming door het

topmanagement bepaald zijn, moeten deze vertaald worden naar doelstellingen en maatstaven voor de

operationele eenheden en individuele medewerkers. Kaplan en Norton (1996) wijzen erop dat algemene

streefcijfers op ondernemingsniveau niet voldoende zijn om de medewerkers aan te zetten tot het behalen

van deze strategische doelstellingen. Bij het opstellen van scorecards voor afdelingen en personen

communiceert men de doelstellingen van de onderneming en de bedrijfseenheid naar de medewerkers in

de lagere rangen. Deze medewerkers kunnen op deze wijze de doelstellingen vertalen naar betekenisvolle

taken en persoonlijke streefcijfers (individuele scorecard). (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996b, blz. 80-

81)

Beloningen relateren aan performantie-indicatoren. De link tussen beide helpt om de medewerkers te

motiveren hun gedrag af te stemmen op de strategische doelstellingen, maar Kaplan en Norton (1996)

wijzen erop dat er risico’s aan verbonden zijn. De onderneming moet zich de vraag stellen of ze wel de

juiste meetstaven heeft gekozen die het niveau bepalen van een performantie-indicator. Eveneens moet ze

er zich van vergewissen dat de informatiesystemen de juiste informatie leveren en de mate waarin de

gevolgen van het bereiken van de streefcijfers gekend zijn. Indien een onderneming toch de beloning aan

de BSC verbindt, geven deze auteurs ondernemingen de raad om hun medewerkers te belonen voor een

gebalanceerde prestatie. Door het gebruik van drempelwaarden voor de prestatie-indicatoren, vermijdt

men dat bedrijfseenheden, afdelingen of teams pieken op één perspectief. De beloning wordt slechts

uitgekeerd als er vooropgestelde minimumwaarden in de verschillende perspectieven behaald worden

(cfr. infra). Tijdens hun onderzoek kwamen deze auteurs ook ondernemingen tegen die na de

implementatie kozen voor een subjectieve beoordeling. Deze ondernemingen ondervonden dat door de

implementatie van de BSC hun kennis over het vermogen van hun managers toegenomen was, zodat het

een stuk gemakkelijker was om subjectieve streefcijfers te bepalen. Deze ondernemingen verdedigen hun

subjectieve evaluatie door te wijzen op het feit dat het gebruik van expliciete formules ter berekening van

een bonus onderhevig is aan ‘game playing’ en verstorende invloeden. (Kaplan R.S. & Norton D.P.,

1996b, blz. 81-82)



4.3 INTERACTIE TUSSEN FINANCIELE AFDELING EN STRATEGISCH MANAGEMENT

In veel ondernemingen bestaat er geen relatie tussen de financiële afdeling en het strategisch

management. Het gebruik van management systemen gesteund op financiële parameters is de oorzaak

hiervan. Deze ondernemingen hebben volgens Kaplan en Norton (1996) verschillende afdelingen die zich

inlaten met de strategische planning en budgettering van de organisatie, waardoor de strategie en de

middelentoewijzing ongecoördineerd verlopen. Zo zondert het topmanagement zich jaarlijks enkele dagen

af om zich te beraden over de strategie van de organisatie. Na dit seminarie stelt het topmanagement een

rapport op waarin staat vermeld waar ze denken of hopen dat de organisatie zich binnen 3 tot 5 jaar

bevindt. Het probleem is dat dit rapport nauwelijks gebruikt wordt tijdens de volgende 12 maanden.

Ongeveer op hetzelfde ogenblik houdt de financiële afdeling zich bezig met het opstellen van het budget

zonder notie genomen te hebben van hetgeen waarover het topmanagement vergaderingen gehouden

hebben. Op deze manier worden streefcijfers bepaald voor inkomsten, kosten, winsten en investeringen

die op geen enkele manier gerelateerd zijn aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Tijdens

het jaar wordt er per kwartaal meestal het budget gebruikt om de gebudgetteerde resultaten te vergelijken

met de gerealiseerde resultaten. Daaruit blijkt dat er geen sprake is van interactie. En dit proces wordt elk

jaar herhaald… (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996b, blz. 82-84)

Eén van de sterke punten van de BSC is echter dat een onderneming, die de BSC succesvol

geïmplementeerd heeft, haar strategische planning en haar budgetteringsproces kan integreren zodat het

budget ertoe bijdraagt dat de strategie ondersteund wordt. Door de ontwikkeling van een BSC kan een

onderneming haar financiële budgetten relateren aan haar strategische doelstellingen, waardoor op een

effectievere en meer efficiënte manier haar strategische doelstellingen bereikt kunnen worden.

Deze auteurs wijzen er ook op dat het project ter ontwikkeling van de BSC ook een raamwerk creëert om

de verschillende veranderingsprogramma’s van de organisatie te coördineren. Eén van de problemen van

deze veranderingsprogramma’s – reengineering, employee empowerment, time-based-management en

Total Quality Management – is dat ze allemaal resultaten beloven, maar eveneens onder elkaar vechten

om schaarse middelen, waaronder de tijd en de aandacht van de senior managers. Eens men de BSC

geïmplementeerd heeft, kunnen de senior managers hun aandacht besteden aan het verbeteren en

herontwikkelen van processen die een prioriteit betekenen met betrekking tot het behalen van de

strategische ondernemingsdoelstellingen.

Het bepalen van specifieke korte termijn streefcijfers, “milestones”, voor de maatstaven op de BSC is de

laatste stap in het relateren van de strategie aan de daden van de medewerkers. “Milestones are tangible

expressions of managers’ beliefs about when and to what degree their current programs will affect those

measures (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996b, blz. 83).” In een proces van geïntegreerde planning en

budgettering, gaat men dus kortetermijnperformantie vooropstellen vóór het financiële perspectief, maar



eveneens streefcijfers bepalen voor de drie overige perspectieven. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996b,

blz. 82-84)

4.4 VERSCHAFFEN VAN FEEDBACK EN CREËREN VAN EEN LERENDE ORGANISATIE

De vorige drie managementprocessen zijn van levensbelang voor de implementatie van de strategie, maar

volgens Kaplan en Norton (1996) onvolledig in een onvoorspelbare wereld. De drie besproken processen

– vertaling van de strategie, communicatie en verhelderen van relaties en interactie tussen financiële

afdeling en strategisch management – vormen samen een belangrijk ‘single-loop-learning process’.

(Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996b, blz. 84)

Figuur 1.7 ‘Single loop learningprocess’ : het proces voor strategiemanagement ontbreekt


Figuur 1.7 illustreert het ‘single-loop-learning process’. In dit proces – ook wel het operationeel

management genoemd – dient de begroting als planning- en controlesysteem: er wordt bepaald hoeveel

middelen aan specifieke bedrijfsonderdelen worden toegewezen voor het volgende jaar en welke

prestaties men vooropstelt. Het lerend proces krijgt het adjectief van ‘single loop’ omdat de doelstelling

constant blijft en elke start van een gepland traject wordt gezien als een gebrek dat opgelost moet worden.

Het komt erop neer dat in de meeste organisaties de begroting weinig te maken heeft met de strategie.

Maar vandaag de dag beconcurreren ondernemingen elkaar in woelige omstandigheden waar de



vooropgestelde strategie vatbaar is voor veranderingen wanneer er nieuwe opportuniteiten of

bedreigingen opduiken. In deze omgeving is ‘double-loop-learning’ belangrijk (zie figuur 1.8), dit is het

lerend vermogen waardoor de organisatie haar veronderstellingen en theorieën over de oorzaak-gevolg

relaties verandert. Bijgevolg gebruiken ondernemingen met een focus op strategie een ‘double loop’: het

budget- en operationeel management worden geïntegreerd met strategisch management.

Deze auteurs wijzen erop dat budgetwijzigingen en andere managementtoepassingen met enkel een

financieel karakter geen ‘senior executives’ kunnen betrekken bij ‘double-loop-learning’ omdat deze

toepassingen performantie enkel richten op één perspectief en omdat ze geen ‘strategic learning’ met zich

meebrengen. ‘Strategic learning’ bestaat uit feedback, het testen van de hypotheses waarop de strategie

gebaseerd was en de noodzakelijke aanpassing ervan. De BSC levert drie elementen die van belang zijn

voor ‘strategic learning’ en verzorgt op deze manier de koppeling tussen enerzijds het budget- en

operationele management en anderzijds het strategisch management.

Ten eerste schetst de BSC de visie van de onderneming door het bepalen van duidelijke en operationele

resultaten die men wil behalen.

Ten tweede zorgt de BSC voor een strategisch feedbacksysteem. We kunnen de ondernemingsstrategie

uitsplitsen in een aantal hypotheses van oorzaak&gevolg-relaties. Een strategisch feedbacksysteem moet

in staat zijn om die hypotheses te testen, te valideren en aan te passen. Door het bepalen van streefcijfers

voor kortetermijndoelstellingen, proberen ‘executives’ de relatie te voorspellen tussen veranderingen in

prestatiemotoren en de gerelateerde veranderingen in één of meerdere doelstellingen. We kunnen ook

nagaan of de oorzaak&gevolg-relaties wel degelijk geldig zijn door het meten van de mate waarin de

doelstellingen tussen de verschillende perspectieven gerelateerd zijn met elkaar. Indien de onderneming

bewijzen heeft van een sterke correlatie, krijgt de onderneming een bevestiging van haar

ondernemingsstrategie. Indien de resultaten van de test tegenvallen, moet de onderneming dit ernstig

nemen en de theorie van causale relaties gebaseerd op de ondernemingsvisie verder onderzoeken op haar

juistheid.

Ten derde vereenvoudigt de BSC de herdefiniëring van de strategie, een essentieel aspect van ‘strategic

learning’. Wanneer de afdelingshoofden hun periodieke vergaderingen houden, kunnen ze met behulp

van de BSC de validiteit van de gevolgde strategie nagaan en eveneens de kwaliteit van zijn uitvoering.

Indien het niveau van de performantie-indicatoren (personeelstraining, beschikbaarheid van

informatie,…) in hoge mate toegenomen is, maar de resultaten achterwege blijven, is dit een teken aan de

wand. Ze kunnen ofwel blijven geloven in hun strategie, maar de causale relaties herzien, ofwel besluiten

ze dat ze hun strategie aanpassen (double-loop-learning) omdat ze kennis genomen hebben van een aantal

marktveranderingen en een verandering van de bekwaamheid van hun medewerkers. (Kaplan R.S. &

Norton D.P., 1996b, blz. 84-85)



Figuur 1.8 ‘Double-loop learning’: maak van de strategie een doorlopend proces


De mogelijkheid die de BSC aan een organisatie biedt op het vlak van het lerend vermogen op het

directieniveau (strategic learning) is van onschatbare waarde voor de mensen die een strategisch

managementsysteem willen opzetten.

4.5 DE ZWAKKE PUNTEN VAN DE BALANCED SCORECARD

Ondanks de vele lofbetuigingen die R.S. Kaplan en D.P. Norton kregen voor de ontwikkeling van hun

geïntegreerd prestatiemeetsysteem in het begin van de jaren ’90 en de latere ontwikkelingen als

strategisch managementsysteem (cfr. supra), heeft de BSC toch enkele gebreken die hieronder bondig

behandeld zullen worden.

4.5.1 De invoering is niet eenvoudig en vergt veel tijd

Bruggeman en Jorissen (1999) wijzen erop dat het in de praktijk niet zo eenvoudig is om de juiste

prestatie-indicatoren te selecteren, meer specifiek voor het leer- en innovatievermogen van de



onderneming. Ze verwijten Kaplan en Norton dat zij niet echt concrete keuzecriteria vooropstellen in hun

diverse artikels, zij houden het bij vage uitspraken. (Bruggeman W. & Jorissen A., 1999, blz. 32)

4.5.2 Het aantal indicatoren dat een BSC moet bevatten

Bruggeman en Jorissen (1999) merken op dat Kaplan en Norton geen concrete aanwijzingen geven

omtrent het aantal indicatoren dat de BSC moet bevatten. We hebben reeds besproken dat Kaplan en

Norton 4 tot 7 indicatoren per perspectief vooropstellen en een vijfentwintigtal in totaal, die men

bovendien niet als alleenstaande indicatoren mag beschouwen (cfr. supra). (Bruggeman W. & Jorissen A.,

1999, blz. 32)

4.5.3 Een meer transparante manier van rapportering kan een bedreiging inhouden

De wijze waarop een organisatie wenst te rapporteren is volgens Bruggeman en Jorissen (1999)

afhankelijk van de aanwezige bedrijfscultuur, de normen en waarden van de organisatie en de

leiderschapsstijlen. Alvorens te starten met de ontwikkeling van de BSC moet men zich kunnen

verzekeren van een totale en onvoorwaardelijke steun van het topmanagement. (Bruggeman W. &

Jorissen A., 1999, blz. 32)

In dit hoofdstuk haalden we enkele zwakke punten van de BSC aan. In het volgende hoofdstuk zullen we

dieper ingaan op de factoren die de implementatie van de BSC tot een succes maken.

Hoofdstuk 5: De succesfactoren van de Balanced Scorecard


HOOFDSTUK 5 DE SUCCESFACTOREN VAN DE BALANCED SCORECARD

De Balanced Scorecard is meer dan een verzameling van financiële en niet-financiële metingen

gegroepeerd onder de vier verschillende perspectieven (cfr. supra). Elk meetsysteem zou alle managers en

werknemers moeten motiveren om de strategie van de bedrijfseenheid succesvol te implementeren. De

ondernemingen die erin slagen hun strategie te vertalen naar hun performantiemeetsysteem zullen beter in

staat zijn hun strategie uit te voeren omdat ze hun objectieven en streefcijfers kunnen kenbaar maken.

Door de communicatie van de objectieven en streefcijfers naar de managers, richten deze laatsten meer

hun aandacht op de essentiële drijfveren van de organisatie zodat hun acties en initiatieven en de

investeringen in lijn gebracht worden ter verwezenlijking van de strategische doelstellingen. Aldus kan

men een succesvolle Balanced Scorecard omschrijven als “a scorecard that communicates a strategy

through an integrated set of financial and nonfinancial measurements.” (Kaplan R.S. & Norton D.P.,

1996a, blz. 147) Volgens Kaplan en Norton (1996) is het belangrijk om een scorecard te ontwikkelen die

de strategie van de bedrijfseenheid communiceert en wel om deze redenen:

§ De scorecard beschrijft de toekomstvisie van de divisie voor de totale organisatie, zodoende

creëert ze gemeenschappelijk inzicht en begrip.

§ De scorecard schept een holistisch model van de strategie dat alle werknemers toelaat om te zien

in welke mate ze bijdragen tot de verwezenlijking van succes. Zonder deze wijde visie zou er

lokale optimalisatie aanwezig zijn zonder bij te dragen tot de strategische objectieven.

§ De scorecard richt zijn aandacht op verandering: als de juiste objectieven en maatstaven bepaald

zijn, zal de implementatie praktisch vanzelf plaatsvinden. Zoniet zullen inspanningen en

investeringen verspilde moeite zijn. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 147-148)

Hieronder bespreken we elf succesfactoren die met een goede opvolging ervoor zorgen dat de kans op het

welslagen van het project van de ontwikkeling en implementatie van de Balanced Scorecard verhoogt.

5.1 SUCCESFACTOR 1: STRATEGIE VERTALEN NAAR DE BSC

De vertaling van de strategie in de Balanced Scorecard is één van de succesfactoren van de Balanced

Scorecard. Volgens Kaplan en Norton (1996) zijn er twee factoren die aantonen of de onderneming al dan

niet haar strategie succesvol heeft vertaald in haar Balanced Scorecard: sensitiviteit en transparantie. De

transparantie van de Balanced Scorecard blijkt uit de mate waarin iemand bij het bekijken van de

Balanced Scorecard inzicht krijgt in de strategie van de onderneming .

De vraag die ons nu bezighoudt: hoe construeren we een Balanced Scorecard die de strategie vertaalt in

metingen? Kaplan en Norton (1996) wijzen erop dat er 3 principes zijn om de scorecard te verbinden met



de strategie van de onderneming of bedrijfseenheid: oorzaak&gevolg-relaties, prestatiemotoren en de link

met financiële resultaten. Deze principes worden hieronder besproken.

5.1.1 Oorzaak&gevolg-relaties

Een strategie is een verzameling van veronderstellingen over oorzaak en gevol. Een goedgeconstrueerde

scorecard wordt verondersteld de strategie van de organisatie uiteen te zetten door middel van een keten

van oorzakelijke relaties. Het geïntegreerde meetsysteem maakt de relaties tussen de doelstellingen en

metingen in de verschillende perspectieven duidelijk zodat de managers en werknemers in staat gesteld

worden deze te beïnvloeden en te evalueren. “Every measure selected for a Balanced Scorecard should

be an element of a chain of cause-and-effect relationships that communicates the meaning of the business

unit’s strategy to the organization.” (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 149)

Olve, Roy en Wetter (1999) wijzen erop dat indien men veronderstelt dat twee meetresultaten afhankelijk

zijn, deze afhankelijkheid tweeërlei kan zijn. De ene soort relatie is een afhankelijkheid die min of meer

verifieerbaar is via ervaring en studies, de auteurs geven het voorbeeld van de toegevoegde productiviteit

van een werknemer met computerkennis. De andere soort relatie is meer een afhankelijkheid die we

veronderstellen, maar waarvan we niet echt exact weten hoe de relatie ineen zit. Een onderneming kan er

bijvoorbeeld van overtuigd zijn dat indien er meer bezoekers zijn op de homepage van de onderneming,

ze mettertijd nieuwe bedrijfsactiviteiten kunnen ontwikkelen en dat het daarom belangrijker is om te

investeren in webtoepassingen in plaats van het geld aan andere zaken te besteden. Het management kan

een lijst maken van de gevolgen van de investering, maar geen enkele studie kan hen vertellen of ze juist

zijn. Om deze reden benadrukken deze auteurs dat naast de ervaring en studies er altijd een element zal

bestaan dat zal afhangen van het feit of men er in gelooft of niet.

De auteurs wijzen erop dat veel BSCs ongerelateerde meetresultaten bevatten, ze vinden deze eigenschap

zelfs één van de voordelen van de BSC ten opzicht van de traditionele financiële rapporten. Indien we

namelijk alle meetresultaten kunnen relateren met elkaar, zouden we een monetaire waarde kunnen

toekennen aan bijvoorbeeld computerkennis van het personeel. Deze auteurs verkiezen dat de gebruikers

van de BSC de gegevens interpreteren. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 208-210)

5.1.2 Meetresultaten en prestatiemotoren

In een Balanced Scorecard vinden we zowel ‘lagging indicators’ als ‘leading indicators’. Volgens

Kaplan en Norton geldt : “A good Balanced Scorecard should have an appropriate mix of outcomes

(lagging indicators) and performance drivers (leading indicators) that have been customized to the

business unit’s strategy (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 150)”

‘Lagging indicators’ zijn meetresultaten die informatie geven over de prestaties van de onderneming tot

op het heden: zoals winstgevendheid, marktaandeel, klantentevredenheid en vaardigheden van de



werknemers. ‘Leading indicators’ zijn maatstaven die informatie geven over de toekomstige performantie

van de onderneming, deze informatie kunnen we niet vinden in de huidige boekhoudkundige ratio’s.

De prestatiemotoren van de Balanced Scorecard hebben het karakter van ‘leading indicators’, ze zijn

namelijk uniek per bedrijfseenheid en leggen het unieke karakter van de strategie van de bedrijfseenheid

bloot: zoals cyclustijd, graad van klantentevredenheid,… . (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 149-

150) Schuster en Zingheim (2001) merken eveneens op dat wanneer een onderneming hoofdzakelijk

gebruikt maakt van ‘lagging indicators’, ze zal weten hoe haar performantie in het verleden was, maar dat

deze informatie niet echt nuttig is om te bepalen waar ze in de toekomst wil staan. Ze wijzen erop dat een

onderneming haar gezichtsveld moet verbreden en aandacht schenken aan haar omgeving: klanten,

concurrenten, technologische ontwikkeling,… Vanuit deze zienswijze kan ze haar performantie-

indicatoren beter afstemmen op haar tot voordien onbekende behoeften. (Schuster J.R & Zingheim P.K.,

2001, blz. 34-36)

Resultaatmetingen zonder prestatiemotoren brengen niet tot uiting hoe de resultaten bereikt worden en

geven niet vroegtijdig aan indien de strategie al dan niet succesvol geïmplementeerd is. Anderzijds

kunnen prestatiemotoren (cyclustijd, graad van klantentevredenheid,…) zonder resultaatsmetingen op

korte termijn verbetering brengen in de operationele werking van de bedrijfseenheid, zonder duidelijk te

maken of de operationele verbeteringen zorgen voor hogere financiële resultaten. (Kaplan R.S. & Norton

D.P., 1996a, blz. 150)

Olve, Roy en Wetter (1999) wijzen erop dat het op het eerste gezicht meer aangewezen lijkt om

meetresultaten te verzamelen in plaats van prestatiemotoren, maar de BSC moet ons duidelijk maken hoe

de huidige acties van een bedrijfseenheid, de onderneming helpt in de toekomst. Op zo een moment is het

moeilijk om te wachten op resultaten, aangezien de winst van de acties in de toekomst ligt, daarom is het

noodzakelijk prestatiemotoren op te nemen in de BSC. Deze auteurs wijzen erop dat de mix van

resultaatmetingen en prestatiemotoren in een bepaalde mate afhankelijk is van het soort perspectief:

indien het perspectief hoofdzakelijk langetermijndoelen nastreeft, met name in het innovatie en

leerprocessen perspectief zal men meer prestatiemotoren inbouwen. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M.,

1999, blz. 190-191)

5.1.3 Link met financiële resultaten

Ondanks de huidige tendens in vele ondernemingen op het gebied van de implementatie van aanpassings-

programma’s wat betreft doelstellingen van kwaliteit, tevredenheidsgraad van afnemers, verkorting van

levertijden… mag men niet de link vergeten met de financiële resultaten van de organisatie. Ondanks dat

het traditionele prestatiemeetsysteem – voornamelijk samengesteld uit financiële metingen – verrijkt is

met drie nieuwe perspectieven (met als resultaat een geïntegreerd prestatiemeetsysteem), mag men niet

vergeten dat het accent duidelijk ligt op de resultaten, voornamelijk financiële resultaten zoals rendement



op geïnvesteerd kapitaal of toegevoegde waarde. “Ultimately, causal paths from all the measures on a

scorecard should be linked to financial objectives.” (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 151) Indien

een onderneming haar meetresultaten en prestatiemotoren onvoldoende verbonden heeft met de financiële

resultaten, kan ze na een bepaalde tijd ontgoocheld geraken wanneer de beoogde financiële resultaten

uitblijven ondanks de investeringen in veranderingsprogramma’s. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a,

blz. 150-151)

5.2 SUCCESFACTOR 2: STEUN EN PARTICIPATIE VAN HET TOPMANAGEMENT

Indien er geen actieve betrokkenheid is vanwege het topmanagement en er geen consensus bereikt wordt

over de rol die de BSC zal spelen in de organisatie is de ontwikkeling van de BSC bij voorbaat zinloos.


Olve, Roy en Wetter (1999) beamen deze laatste stelling. Deze auteurs wijzen erop dat het proces bestaat

uit twee grote fasen. In de eerste fase is de betrokkenheid van het topmanagement van groot belang bij de

uitwerking van de visie en de strategische doelstellingen van de strategische bedrijfseenheid en ook in de

verdere stappen van de ontwikkelingsprocedure. In een tweede fase is het noodzakelijk om de dialoog aan

te gaan met de gehele organisatie – hoofden van belangrijke departementen, middlemanagers,… – om na

te gaan welke activiteiten van strategisch belang zijn voor de bedrijfseenheid. Ze leggen er nogmaals de

nadruk op dat de betrokkenheid en de motivatie van de CEO en zijn topmanagement niet genoeg in de

verf gezet kan worden. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 47)

Bovendien merken Olve, Roy en Wetter (1999) op dat het tijd vergt om de gehele organisatie bewust te

maken wat de BSC juist inhoudt en wat de impact is op de dagdagelijkse werkzaamheden, en daarom is

de volkomen steun van het topmanagement onontbeerlijk. Daarnaast moet het topmanagement ook

voldoende middelen zoals tijd en training vrijmaken voor het project. Deze auteurs benadrukken

nogmaals dat het bevorderen van de deelname en de communicatie in de ondernemingsvisie en

strategische doelstellingen één van de belangrijkste doelen van de BSC is. Indien men dat doel

onvoldoende benadrukt, bestaat de kans dat de medewerkers het project zien als een bijkomend

controlemiddel van hun werkzaamheden. Om deze reden is het van groot belang dat er zoveel mogelijke

medewerkers deelnemen aan het project, zo kan men een algemene consensus bereiken over wat de

ondernemingsvisie en de strategische doelstellingen juist inhouden. Het project een eigen naam geven, is

nog een andere manier om een gevoel van deelname te scheppen. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999,

blz. 318)

Kaplan en Norton (1992) kwamen ook reeds tot dit besluit in hun onderzoek. Bij hun onderzoek

ontdekten ze dat de BSC een fundamentele verandering teweegbracht in de voorwaarden van

performantiemeting. Waar vroeger hoofdzakelijk de financiële experts de taak hadden het

performantiemeetsysteem te ontwikkelen en op te volgen, vond men het nu noodzakelijk om de senior



managers te betrekken bij de implementatie van de BSC, omdat zij een bredere kijk hebben op de

organisatie. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1992, blz. 79)

5.3 SUCCESFACTOR 3: PRIORITEIT EN TIMING

Olve, Roy en Wetter (1999) wijzen op deze derde succesfactor. De laatste jaren hebben veel

ondernemingen diverse actieprogramma’s en projecten ondergaan. De soms wel snelle opeenvolging van

diverse implementaties heeft bij de medewerkers een soort terughoudendheid aangewakkerd zodat ze de

BSC zien als alweer een ander drieletteracroniem. Het is de taak van het topmanagement om de

toegevoegde waarde van de BSC duidelijk te maken aan de medewerkers en te wijzen op de verschillen

met de reeds bestaande systemen. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 319)

5.4 SUCCESFACTOR 4 : SAMENSTELLING VAN HET PROJECTTEAM

Volgens Olve, Roy en Wetter (1999) zouden er zoveel mogelijk verschillende afdelingen van de

organisatie moeten vertegenwoordigd zijn in het projectteam, zodat hun visie gehoord wordt tijdens de

ontwikkeling van de BSC. Tijdens hun onderzoek zijn deze auteurs op enkele organisaties gestoten

waarin de leden van het projectteam hoofdzakelijk een accounting-achtergrond hadden met alle gevolgen

van dien. De projectteams telden 4 tot 15 leden, maar er bestaat geen berekeningswijze voor het aantal

teamleden, het varieert van onderneming tot onderneming. De groep mag echter niet te groot zijn

vanwege het efficiëntieverlies, maar tevens niet te klein (vertegenwoordiging van een aantal afdelingen).

(Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 319)

5.5 SUCCESFACTOR 5: DEKKING VAN HET PROJECT

Indien het project ter ontwikkeling van de BSC een te brede dekking heeft of als er teveel mensen in

betrokken zijn, bestaat er volgen Olve, Roy en Wetter (1999) het gevaar dat het project enorm veel tijd in

beslag gaat nemen en er een overbelasting is van de ondernemingsmiddelen en topmanagers. Sommige

ondernemingen starten met een pilootproject in een departement, op deze manier leren ze uit hun fouten

en gaat de verdere implementatie van de BSC eenvoudiger. Tijdens dit pilootproject kan men ook reeds

het vertrouwen winnen van de medewerkers. Andere ondernemingen verkiezen het tegenovergestelde en

gaan over tot de implementatie van een BSC die de gehele organisatie overspant. De gehele organisatie

moet dan meestal haar ondernemingsfilosofie herdefiniëren en bepalen waar ze in de toekomst wil staan,

deze procedure neemt veel tijd in beslag. Beide methoden hebben hun voor- en nadelen, de keuze zal

veeleer afhankelijk zijn van de omstandigheden waarin de onderneming verkeert. (Olve N.-G., Roy J. &

Wetter M., 1999, blz. 319-320)



5.6 SUCCESFACTOR 6: DUIDELIJKE EN CONSISTENT OMSCHREVEN MAATSTAVEN

Olve, Roy en Wetter (1999) wijzen erop dat men bij de opstelling van de BSC ervoor moet zorgen dat de

maatstaven op een duidelijke wijze geformuleerd worden en dat er slechts één welbepaalde omschrijving

wordt toegepast voor de gehele organisatie, dit om vergelijkingen in vooruitgang mogelijk te maken

tussen de verschillende departementen. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 320-321)

5.7 SUCCESFACTOR 7: STREEFCIJFERS BEPALEN

Het is belangrijk dat men bij het bepalen van de streefcijfers ervoor zorgt dat de streefcijfers in dezelfde

lijn liggen met de ondernemingsvisie en de globale strategie van de onderneming en dat ze realistisch zijn

en bereikbaar voor de medewerkers. Olve, Roy en Wetter (1999) wijzen er voorts nog op dat de

medewerkers het gevoel moeten hebben dat de meeste streefcijfers globaal gezien behaald werden.

Een onderneming heeft enerzijds kortetermijn- en anderzijds langetermijnstreefdoelen nodig. De

streefcijfers op korte termijn vallen binnen een tijdskader van 3 tot 18 maanden, daaruit volgt dat de

metingen van deze performantie-indicatoren dikwijls moet gebeuren, misschien zelfs maandelijks. De

streefcijfers op lange termijn strekken zich uit over 2 tot 5 jaar, en worden dikwijls bijgewerkt tijdens de

besprekingen omtrent de strategieformulering. Deze performantie-indicatoren op lange termijn moeten

minstens jaarlijks en liefst per kwartaal gemeten worden en dienen gerapporteerd te worden aan de

organisatie. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 321-322)

5.8 SUCCESFACTOR 8: INTEGRATIE MET BESTAANDE CONTROLESYSTEMEN

Een onderneming die de BSC ontwikkelt, doet er best aan de BSC te relateren aan de reeds bestaande

controlesystemen. Olve, Roy en Wetter (1999) benadrukken dat indien de beheerscontrole van een

onderneming (budgetten, rapportering, ‘incentive’-systemen,…) niet aangepast wordt voor een koppeling

aan de BSC, men er meestal niet in zal slagen om de overheersende aanwezigheid van financiële

maatstaven te doorbreken bij de strategische controle. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 322)

5.9 SUCCESFACTOR 9: VERZEKER DE UITVOERBAARHEID VAN DE MAATSTAVEN EN

METINGEN

Olve, Roy en Wetter (1999) merken op dat de effectiviteit van de BSC afhangt van de mate waarin er met

actuele en betekenisvolle informatie gewerkt wordt. Bij het opstellen van de BSC worden er

performantie-indicatoren en maatstaven gedefinieerd, waarvan een aantal volkomen nieuw zijn voor de

onderneming aangezien ze ervoor hoofdzakelijk niet-geïntegreerde meetsystemen gebruikte. Deze nieuwe

maatstaven kunnen van een complexere aard zijn, waaruit volgt dat de onderneming nieuwe systemen



moet ontwikkelen om deze nieuwe metingen te kunnen uitvoeren die bovendien op een kosteneffectieve

manier ontwikkeld moeten worden. Bovendien verkiezen deze auteurs digitalisering van de metingen die

handmatig werden uitgevoerd. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 323)

5.10 SUCCESFACTOR 10: EEN OP IT-GESTEUNDE PRESENTATIE EN SUPPORT SYSTEMS

Olve, Roy en Wetter (1999) vermelden dat er veel bedrijven van mening zijn dat indien een op IT-

gesteunde presentatie en Support Systems gerelateerd zijn aan de BSC, men de maximale resultaten haalt.

Door het gebruik van diagrammen en rapporten die samengesteld werden via software, heeft de

organisatie een bredere en heldere kijk op de prestaties van de onderneming. Zo kunnen ook individuele

medewerkers duidelijk de impact zien van hun dagelijks werk op de prestaties van de onderneming. De

auteurs wijzen er wel op dat men niet te vroeg mag starten met de implementatie van software-

programma’s, eerst moet duidelijk zijn dat de BSC wel degelijk werkt en de strategie ten uitvoer brengt.

(Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 323)

Kaplan en Norton (1992) benadrukken ook de belangrijke rol van informatiesystemen. De

informatiesystemen kunnen de managers van grote hulp zijn als er zich problemen voordoen. De

managers kunnen aan de hand van ‘queries’ het informatiesysteem ondervragen en vinden zo de oorzaak

van het probleem. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1992, blz. 75)

5.11 SUCCESFACTOR 11: OPVOLGING VAN DE STRATEGIE

Als laatste succesfactor halen de Olve, Roy en Wetter (1999) het opvolgen van de strategie aan. Een BSC

is niet ontworpen om statisch te zijn en is onderhevig aan veranderingen in de ondernemingsvisie en in de

strategische doelstellingen van de onderneming. Indien de onderneming ontdekt dat bepaalde causale

relaties uiteindelijk geen oorzaak&gevolg-relatie hebben, zal dat een indicatie zijn dat er iets schort aan

de BSC en dat de denkwijzen die de strategie ondersteunen (de causale relaties) herbekeken moeten

worden. Een onderneming zou minstens jaarlijks deze oefening moeten maken.

Tenslotte wijzen deze auteurs nog op het belang van de medewerkers. Ze moeten training krijgen in

verband met de BSC en dit kan gebeuren via handleidingen, intranet of seminaries. De onderneming moet

er zich ook bewust van zijn dat ze een lerende organisatie moet worden. Zo zal ze ook moeten nagaan of

de streefcijfers daadwerkelijk gehaald zijn, en achterhalen waar de eventuele tekortkomingen veroorzaakt

worden en zorgen dat de medewerkers bijgestuurd worden. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz.

324-325)

In dit hoofdstuk hebben een aantal succesfactoren besproken. Ondernemingen die deze succesfactoren in

hun achterhoofd houden tijdens hun ontwikkeling en implementatie van de Balanced Scorecard, kunnen



ervoor zorgen dat de Balanced Scorecard een succes wordt in hun organisatie. In het volgende hoofdstuk

worden nog enkele aspecten besproken van de ontwikkeling van de Balanced Scorecard.

Hoofdstuk 6: Enkele nevenaspecten van de ontwikkeling van de Balanced Scorecard


HOOFDSTUK 6 ENKELE NEVENASPECTEN VAN DE ONTWIKKELING VAN DE

BALANCED SCORECARD

In dit hoofdstuk bespreken we een aantal nevenaspecten van de ontwikkeling van de Balanced Scorecard.

In de eerste paragraaf gaan we dieper in op de vraag hoeveel metingen een onderneming op haar

Balanced Scorecard moet zetten en of deze metingen bestemd zijn voor gebruik op organisatie-,

afdelings- of individueel niveau. In de tweede paragraaf verduidelijken we het onderscheid tussen

diagnostische en strategische metingen. Ten slotte gaan we in de derde paragraaf na waarom goede

metingen foutieve bases kunnen hebben.

6.1 HOEVEEL METINGEN OP DE SCORECARD?

Een onderneming die de Balanced Scorecard wil implementeren, zal normalerwijze al een meetsysteem

en/of een actief prestatiemeetsysteem gebruiken. Deze meetsystemen van de verschillende afdelingen

(van productie tot marketingafdeling) bevatten een groot – zoniet een enorm – aantal te verrichten en te

controleren metingen. Kaplan en Norton (1996) gaan ervan uit dat voor elk van de vier perspectieven van

de Balanced Scorecard tussen de vier en zeven afzonderlijke metingen nodig zijn, zodoende omvat de

Balanced Scorecard van een onderneming maximaal een vijfentwintigtal metingen. Op het eerste zicht

lijkt 25 metingen veel, maar het zijn geen alleenstaande metingen… De managers moeten de Balanced

Scorecard zien als een instrument voor één enkele strategie. Bovendien is er reeds vermeld dat de

Balanced Scorecard een keten is van oorzaak&gevolg-relaties die de strategie van de bedrijfseenheid

beschrijft. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 162)

Volgens Olve, Roy en Wetter (1999) varieert het aantal metingen volgens het niveau van de specifieke

scorecard of perspectief. Op organisatieniveau en het niveau van de bedrijfseenheden blijken 15 à 25

metingen volgens deze auteurs voldoende te zijn. Bij afdelingen/divisies en op functionele niveaus

volstaat het een 10 tot 15-tal metingen te selecteren die een voldoende grote impact hebben op de visie en

strategische doelstellingen. Op groeps- en individueel niveau zijn er nog slechts 5 à 10 metingen nodig.

Deze vermindering van het aantal metingen per lager niveau heeft te maken met de invloed die het

desbetreffende niveau kan uitoefenen op de metingen, het heeft geen zin een afdeling of team te evalueren

met maatstaven waar ze geen vat op hebben. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1999, blz. 129-130)

Hoofdstuk 6: Enkele nevenaspecten van de ontwikkeling van de Balanced Scorecard


6.2 HET ONDERSCHEID TUSSEN DIAGNOSTISCHE EN STRATEGISCHE METINGEN

Kaplan en Norton (1996) merken op dat men een onderscheid moet maken tussen diagnostische en

strategische metingen. Diagnostische metingen maken duidelijk of de zaak onder controle is en signaleren

wanneer er zich onverwachte gebeurtenissen voordoen die onmiddellijk de aandacht eisen. Strategische

metingen zijn metingen die de strategie, gericht op het verkrijgen van concurrentievoordeel, bepalen.

(Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 163) Voorts merkt Kaplan op: “The Balanced Scorecard is not a

replacement for an organization’s day-to-day measurement system. The scorecard measures are chosen

to direct the attention of managers and employees to those factors expected to lead to competitive

breakthroughs for an organization.” (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 164)

6.3 HOE GOEDE METINGEN FOUTIEVE BASES KUNNEN HEBBEN

Zelfs de beste doelstellingen en metingen kunnen op verkeerde manieren tot stand komen. De Balanced

Scorecard probeert enkele kortzichtige suboptimaliseringen te vermijden die zich voordoen wanneer men

één enkele meting, in het bijzonder een financiële meting, gebruikt om de ondernemingsprestaties te

motiveren én te evalueren. Maar suboptimalisering komt niet enkel voor bij financiële metingen. Kaplan

en Norton (1996) halen het voorbeeld aan van een goede graadmeter voor de innovatiecyclus van een

onderneming: ‘time-to-market’ (de tijd die verloopt tussen het moment dat het een nieuwe

afnemersbehoefte ontdekt is, en het moment waarop het nieuwe product of dienst op de markt is).

Ondernemingen reduceren hun ‘time-to-market’ door het introductieproces te verbeteren of door hun

ontwerpcycli te verminderen bij het totstandkomen van een nieuw product. Bij gebrek aan fundamentele

verbeteringen en indien de manager toch wil voldoen aan de graadmeter, zal hij ‘nieuwe’ producten

lanceren die slechts kleine verbeteringen vertonen in vergelijking met de bestaande producten. Het

geschetste voorbeeld toont dat een aspect van de concurrentiekracht (innovatief vermogen) niet

verwezenlijkt is.

Het totale meetsysteem van een onderneming mag suboptimalisering van één enkele meting niet

aanmoedigen. De ontwerpers dienen ervoor te zorgen dat alle mogelijkheden van suboptimalisering voor

een gegeven meetprocedure geanticipeerd worden en de scorecard te voorzien van bijkomende

meetprocedures die ervoor zorgen dat pogingen om primaire scorecard-doelstellingen niet op een

ongewenste manier bereikt worden. In plaats van de Balanced Scorecard door de toevoeging van niet-

strategische meetprocedures minder transparant te maken, kunnen ondernemingen diagnostische

meetprocedures aanwenden als tegenhanger van de strategische meetprocedures op de scorecard. (Kaplan

R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 164-165)

Hoofdstuk 7: Besluit


HOOFDSTUK 7 BESLUIT

In dit eerste deel hebben we geprobeerd de ontstaansgeschiedenis van de Balanced Scorecard te schetsen.

Vervolgens hebben we – na een bespreking van de vier perspectieven – het derde hoofdstuk gewijd aan

het ontwikkelingsplan van de Balanced Scorecard. We hebben er een hoofdstuk aan besteed omdat een

goede ontwikkeling van de Balanced Scorecard noodzakelijk is voor een succesvolle koppeling met het

beloningssysteem van ondernemingen, maar dit is voor het derde deel (zie infra). De sterke punten van de

implementatie zijn voornamelijk een beter begrip van de strategie bij de werknemers door een betere

communicatie en een betere communicatie tussen de financiële afdeling en het strategisch management.

In het vijfde hoofdstuk bespraken we een aantal succesfactoren die we uit ons literatuuronderzoek konden

afleiden. In het laatste hoofdstuk gingen we dieper in op de metingen die verricht moeten worden. Na

deze verschillende aspecten van de Balanced Scorecard belicht te hebben, gaan we het in het volgende

deel hebben over variabele beloning.

Hoofdstuk 1: Waarom variabel belonen?

Deel 2: Variabele beloning 46

DEEL 2 VARIABELE BELONING

INLEIDING

Na de verschillende aspecten van de Balanced Scorecard besproken te hebben in deel 1, behandelen we in

deel 2 ‘variabele beloning’. Het is moeilijk om een uniforme omschrijving te vinden van het begrip

‘variabele beloning’. Miceli en Heneman (2000) wijzen erop dat het misschien de complexiteit is van het

begrip dat ervoor zorgt dat er verschillende omschrijvingen bestaan. Deze auteurs halen drie

omschrijvingen van ‘variabele beloning’ aan in hun werk die van evenveel auteurs afkomstig zijn. We

vinden in deze drie omschrijvingen volgens Miceli en Heneman (2000) twee gemeenschappelijke thema’s

terug: enerzijds dat variabele beloning zorgt voor een bonus uitgekeerd in loon en anderzijds dat variabele

beloning gekoppeld is aan prestatiemaatstaven op team-, ‘business unit’ en/of organisatieniveau. Er is

evenwel geen consensus over de vraag of beloningen die niet cash uitgekeerd worden zoals stockopties

ook als variabele beloning beschouwd worden. Voorts is er evenmin een gemeenschappelijke perceptie

over performantiesystemen die beloning enkel koppelen aan individuele prestaties, het twistpunt is of

deze performantiesystemen wel tot variabele beloning behoren. (Miceli M.P. & Heneman R.L., 2000, blz

289-305)

In het eerste hoofdstuk bespreken we een aantal aspecten van het ondernemingsgebeuren die de vraag

naar variabel belonen versterken. Vervolgens behandelen we in het tweede hoofdstuk de voordelen van

variabel belonen.Tenslotte geven we in het derde hoofdstuk een overzicht van de voor- en nadelen van

variabele beloning op individueel, team- en organisatieniveau met telkens enkele voorbeelden per niveau.

HOOFDSTUK 1 WAAROM VARIABEL BELONEN?

In dit hoofdstuk behandelen we een aantal onderwerpen die tijdens de laatste decennia de vraag naar

variabele beloning versterkt hebben. Ten eerste beginnen we met het vermelden van een aantal

veranderingen in het ondernemingsgebeuren die de ontwikkeling van variabelere remuneratiesystemen

beïnvloed hebben. Een tweede factor die de vraag naar een nieuw beloningsstelsel versterkt is de

gebrekkige implementatie van de strategie in vele ondernemingen. Sinds de jaren ’80 zijn veel

ondernemingen meer aandacht beginnen besteden aan hun klanten. Deze verschuiving van de focus van



de onderneming zorgde voor een vernieuwing van de strategie, die soms op een gebrekkige wijze

gecommuniceerd wordt naar het personeel. Een variabel deel in het loon zet aan tot grotere inzet en tot

een betere perceptie van de strategie. Een derde factor die besproken wordt, is het conflict tussen

enerzijds de aandeelhouders – die maximale waardecreatie nastreven – en anderzijds de managers die

ook hun eigen waarden, voorkeuren en belangen hebben. Dit verschil in waarden, en nog enkele andere

belemmeringen maken deel uit van de ‘agency theory’.

1.1 VERANDERINGEN IN HET ONDERNEMINGSGEBEUREN

In deze paragraaf bespreken we een vijftal veranderingen in het ondernemingsgebeuren die een invloed

gehad hebben op de nood aan variabele remuneratie. De eerste verandering is het proces van globalisering

van de ondernemingsactiviteiten. De tweede verandering vindt plaats in de taakinhoud die een stuk ruimer

en dieper wordt, de werknemer krijgt een grotere verantwoordelijkheid toebedeeld, ook wel

‘empowerment’ genoemd. De derde verandering, minder hiërarchische niveaus in de organisatie, is een

gevolg van grondige herstructureringen van de voorbije jaren. De vierde verandering gaat over de

perceptie die een onderneming heeft van haar werknemers. Vroeger werden werknemers beschouwd als

een kostenpost, vandaag de dag worden werknemers alsmaar belangrijker: creativiteit, denkvermogen,

multi-inzetbaarheid zijn van grote waarde voor de onderneming. Een vijfde en laatste verandering gaat

over de mentaliteitswijziging inzake loyaliteit en dit zowel bij de werkgever als de werknemer. Met de

bespreking van deze veranderingen in het ondernemingsgebeuren proberen we een beeld te schetsen van

de veranderde werksituatie en de impact ervan op het beloningsstelsel.

1.1.1 Globalisering

Het ondernemingsgebeuren is de laatste decennia grondig gewijzigd. Vandaag de dag moeten de

producten en diensten van ondernemingen niet enkel concurreren met de andere binnenlandse

producenten en dienstenondernemingen, maar moeten ze concurreren op wereldvlak. Lawler (2000) wijst

erop dat de verhoging van de concurrentie de ondernemingen moet aanzetten tot ‘global thinking’. De

ondernemingen moeten hun actieterrein verbreden en bijgevolg hun producten en diensten wereldwijd

aanbieden zonder zich belemmerd te voelen door de artificiële landsgrenzen waarbinnen ze voordien

opereerden. (Lawler E.E., 2000, blz. 7-12) Chiavenato (2001) heeft hierover dezelfde mening en wijst op

de overgang van begrensde markten naar globalisatie. De oubollige nationale kijk op het

ondernemingsgebeuren moet plaats ruimen voor een nieuwe visie die het actieterrein van de onderneming

globaliseert. Het nieuwe economische gebeuren eist globaal denken en lokaal handelen. (Chiavenato I.,

2001, blz. 17-26) Vandaar de slogan van Interbrew (Belgische bierproducent met wereldwijde

activiteiten): “The world’s local brewer”. Werknemers en managers moeten ertoe aangezet worden om



deze mogelijkheden zoals bijvoorbeeld marktverbreding te benutten, variabele beloning kan hierop een

positieve invloed uitoefenen.

1.1.2 Empowerment

Door de fundamentele veranderingen in het ondernemingsleven qua technologie, producten, enz. krijgt de

werknemer meer taken toebedeeld waardoor zijn verantwoordelijkheden uitgebreid worden. De taken van

de middle-managers zijn volgens Chiavenato (2001) aangevuld met functies die vroeger uitgeoefend

werden door het Human Resources Management-departement. Selectie, training, evaluatie van de

werknemer en remuneratie zijn de taken die overgeheveld worden naar het middle-management. Door

deze transfer worden managers uit verschillende domeinen managers van hun medewerkers wat inhoudt

dat ze volledige autonomie hebben in het nemen van beslissingen in hoofde van hun werknemers en dat in

alle respect voor deze laatsten. Op deze manier worden de managers ‘empowered’, aangezet zich te

gedragen als manager van hun ‘human resources’. Deze nieuwe taken vereisen geen nieuwe technische

bekwaamheden van de managers, maar vragen ‘leadership’ van de managers waardoor zij hun

ondergeschikten kunnen aanzetten tot het behalen van de ondernemingsdoelstellingen op een efficiënte en

effectieve manier. (Chiavenato I., 2001, blz. 17-26) Variabele beloning kan de nadruk leggen op deze

nieuwe taken van de managers door het vastleggen van streefcijfers voor een aantal performantie-

indicatoren – zoals opleidingsniveau van zijn ondergeschikten, mogelijkheid tot het volgen van

opleidingen, … – die de managers moeten behalen.

1.1.3 Minder hiërarchische niveaus in de ondernemingen

Organisaties hebben de voorbije jaren grondige herstructureringen doorgevoerd waarbij er hoofdzakelijk

gesnoeid werd in het personeelsbestand. DeCenzo en Robbins (1999) wijzen erop dat deze

herstructureringen, voornamelijk ‘downsizing’, tot doel hadden de ondernemingen om te vormen tot

organisaties die ‘lean and mean’ zijn. De verhoging van de efficiëntie d.m.v. ‘downsizing’ gebeurt

hoofdzakelijk door het verminderen van het aantal hiërarchische niveaus in de organisatie. Deze auteurs

wijzen erop dat ook de managers getroffen werden tijdens de laatste golf van herstructureringen. De reden

was dat ondernemingen nagingen welke toegevoegde waarde de managementfuncties de organisatie

verschaften. Daarenboven gingen ze na in welke mate de organisatie beïnvloed werd bij het verwijderen

van één of meerdere hiërarchische niveaus. De auteurs wijzen op een grotere ‘span of control’ waardoor

de organisatie efficiënter kan werken. De ‘span of control’ is het aantal werknemers die een manager op

een efficiënte en effectieve manier kan leiden. Indien de manager een groter aantal werknemers kan

leiden, is de manager efficiënter voor de onderneming. (Decenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 41)

Lawler (2000) besluit dat ondernemingen zich geen grote hiërarchieën – met de daarbijhorende bevel- en

controlestructuur – meer kunnen veroorloven, omwille van het stelselmatig afbouwen van de overhead-



kosten. Daarenboven wijst deze auteur erop dat managers geen concreet omschreven werkzaamheden

meer hebben, maar dat ze veeleer verantwoordelijkheden hebben binnen de organisatie die moeilijk nog

als een job met welbepaalde taken omschreven kan worden. Managers dienen zich flexibel op te stellen

om hun verantwoordelijkheden te vervullen. (Lawler E.E. III, 2000, blz. 7-12) Indien men ervoor wil

zorgen dat de managers de taken op een efficiënte wijze – zodat de organisatie haar doelstellingen behaalt

– uitvoeren, biedt variabele beloning een mogelijke oplossing.

1.1.4 Vraag overstijgt aanbod van personen met specifieke technische en managementvaardigheden

Vroeger werden werknemers hoofdzakelijk beschouwd als een kostenpost, maar in de huidige

competitieve omgeving maken de werknemers met specifieke technische bekwaamheden het verschil in

het streven naar concurrentievoordelen. Deze zienswijze kan verklaard worden door de verschuiving van

louter fysieke naar mentale arbeid. Chiavenato (2001) wijst erop dat er indertijd hoofdzakelijk fysieke

arbeid met een sterk repetitief karakter was, dat weinig toegevoegde waarde creëerde, waardoor

werknemers als voorwerpen behandeld werden. Vandaag de dag zijn deze jobs vervangen door machines

en vergen de jobs meer creativiteit en denkvermogen van de werknemers. Bijgevolg zijn de talenten en

bekwaamheden van de werknemer belangrijker geworden voor ondernemingen. De ondernemingen

dienen zich daar rekenschap van te geven bij de remuneratie van hun personeel. (Chiavenato I., 2001, blz.

17-23) Lawler (2000) voegt daaraan toe dat de vraag naar bepaalde technische bekwaamheden het aanbod

overstijgt, waardoor bepaalde individuen gegeerd zijn bij de ondernemingen. Bijgevolg hebben deze

individuen een sterke onderhandelingspositie wanneer de onderneming hen wil aanwerven. Aangezien

‘human capital’ hét kapitaal is van de onderneming, suggereert deze auteur dat de onderneming ervoor

moet zorgen dat ze de potentiële werknemer een remuneratie aanbiedt die gebaseerd is op zijn

competenties. (Lawler E.E. III, 2000, blz. 7-12) De opname van variabele beloning in het salarispakket

kan aantrekkelijk zijn voor potentiële werknemers.

1.1.5 Mentaliteitswijziging met betrekking tot de loyaliteit bij de werknemer en werkgever

Volgens Lawler (2000) hebben de werknemers niet meer de traditionele loyaliteit ten opzichte van hun

werkgever in vergelijking met vroeger. Volgens deze auteur hebben de werknemers een tijdelijke relatie

met de werkgever waarin ze hun loon trachten te maximaliseren terwijl ze hun kennis en bekwaamheden

verrijken bij de uitoefening van hun job. Bovendien wijst deze auteur erop dat de reden van het niet loyaal

zijn te vinden is bij de werkgevers, die niet meer de werkzekerheid bieden zoals vroeger. Om deze

redenen veranderen werknemers sneller van jobs wanneer ze aantrekkelijke voorstellen krijgen. (Lawler

E.E., 2000, blz. 7-12) De onderneming zou deze medewerkers in lijn kunnen brengen met haar strategie

door hen een variabele beloning te geven, op deze wijze krijgen de werknemers een extra ‘incentive’ om

de ondernemingsdoelstellingen na te streven. Doordat hun loon deels afhankelijk is van het behalen van



de vooropgestelde streefcijfers, zullen ze deels verzaken aan hun eigenbelang. (Kaplan R.S. & Norton

D.P., 2000, blz. 242)

1.2 DE IMPLEMENTATIE VAN DE STRATEGIE IN DE ORGANISATIE VERTOONT

GEBREKEN

Veel ondernemingen worden geconfronteerd met het feit dat het gedrag van hun managers niet volledig in

lijn ligt met de strategie en de doelstellingen van de organisatie. Eccles (1991) wijst erop dat de acties van

de managers overschaduwd worden door kortzichtigheid omdat ze hoofdzakelijk financiële parameters

nastreven. Deze financiële maatstaven worden op de voet gevolgd door de financiële analisten indien de

onderneming beroep doet op de kapitaalmarkt. Deze auteur benadrukt dat de financiële kwartaalresultaten

in gevaar gebracht worden door bepaalde investeringen en het nastreven van strategische langetermijn-

doelstellingen. Indien een onderneming haar langetermijndoelstellingen wil nastreven, kan dit een

negatieve invloed hebben op de tot voordien gebruikte performantiemeetsystemen die hoofdzakelijk

bestaan uit financiële ratio’s. Indien een onderneming investeringen wenst te maken om te voldoen aan

haar strategische doelstellingen, zullen deze investeringen een negatieve invloed uitoefenen op de

kwartaalwinsten van de onderneming. Bovendien wijst deze auteur op het feit dat managers erbij gebaat

zijn hun rapporten te manipuleren. Deze stelling is moeilijk te bewijzen, maar managers, analisten en

financiële economisten hebben zich rekenschap gegeven van deze mogelijkheid. Eén van de gevolgen

daarvan is dat men tegenwoordig meer aandacht schenkt aan de kasstroom die de onderneming genereert

in plaats van aan de maatstaf ‘gerapporteerde winst’. De maatstaf ‘kasstroom’ wordt op een duidelijkere

manier berekend en bestaat uit minder componenten dan ‘gerapporteerde winst’. (Eccles R.G., 1991, blz.

131-137)

De oorzaak van het conflict tussen kortetermijn- en langetermijnobjectieven vindt zijn oorsprong in de

verandering van economische omgevingen gedurende de laatste decennia. Bruggeman en Jorissen (1999)

wijzen erop dat de ondernemingen – tijdens de eeuwwisseling van 1900 – hun activiteiten begonnen uit te

breiden naar verschillende geografische locaties, wat de implementatie van de indertijd eerste financiële

controlesystemen bevorderde. Voorts benadrukken deze auteurs dat er twee soorten ondernemingen

waren rond die tijd. Enerzijds waren er ondernemingen die homogene massagoederen produceerden en

anderzijds ondernemingen die kwaliteitsgoederen in kleine volumes produceerden. Voor de

eerstgenoemde was prijsconcurrentie het voornaamste streefdoel, waaruit volgt dat kostencontrole en een

efficiënt productieproces volstonden om het hoofd te bieden aan de concurrentie. Bijgevolg argumenteren

deze auteurs dat financiële controle volstond en waakte over de implementatie van de strategie. Maar

sinds de jaren 70 is het economische leven grondig veranderd. Naast de prijsconcurrentie speelt de

concurrentie zich ook af op het vlak van kwaliteit, een ruim productassortiment, korte leveringstijden en

een uitstekende service. Deze veranderingen en de in hoge mate toegenomen belangrijkheid van



technologie zorgen ervoor dat de strategieën en de succesfactoren grondig gewijzigd zijn. Deze auteurs

wijzen er echter op dat het management controlesysteem en het systeem van de financiële controle niet

wijzigden, waardoor deze systemen tekortschieten om de implementatie van de strategie te controleren.

(Bruggeman W. & Jorissen A., 1999, blz. 15)

Banker, Potter en Srinivasan (2000) bespreken een aantal redenen waarom niet-financiële maatstaven

gebruikt worden in prestatiemeetsystemen. Ze wijzen onder andere op de stelling van Johnson en Kaplan,

die veronderstellen dat niet-financiële maatstaven de financiële kortetermijncijfers aanvullen als

voortgangsindicatoren betreffende de langetermijndoelstellingen van de onderneming. Een van de

eigenschappen van financiële maatstaven is dat ze hoofdzakelijk verhalen over de geschiedenis en deels

over de huidige activiteiten van de onderneming, dit in tegenstelling tot niet-financiële indicatoren zoals

klantentevredenheid, innovatie,… die een licht werpen op de huidige activiteiten, waarvan de resultaten

slechts later zichtbaar zullen zijn in de financiële performantie. Bovendien halen de auteurs ook de

argumentering van Feltham en Xie, Hemmer en Joseph et al. aan. Deze auteurs argumenteren dat het

gebruik van niet-financiële maatstaven in de performantie-evaluatie consistent is met de theorieën inzake

beloning in ‘agency settings’. De term ‘agency settings’ wordt gehanteerd om aan te duiden dat het over

de relaties tussen managers en aandeelhouders van de onderneming gaat. (Banker R.D., Potter G. &

Srinivasan D., 2000, blz. 67) Indien we het hebben over variabel beloning, moeten we het ook hebben

over de ‘agency theory’, vandaar dat we in de volgende paragraaf deze theorie bespreken.

1.3 AGENCY THEORY

Het gebruik van variabele beloning kan gezien worden als een poging om het management aan te zetten te

handelen in de belangen van de onderneming. Er moet echter met voldoende voorzichtigheid

omgesprongen worden met beloningen. Coates et al. (1993) wijzen er namelijk op dat een

‘overcommitment’ in hoofde van de manager voor de beloning – die aangeboden wordt door het

‘incentive’ systeem – onbedoelde acties kan uitlokken. Dit verontrust deze auteurs en zij stippen het

arbeidscontract tussen onderneming en werknemer aan als een belangrijke factor. Bovendien delen deze

auteurs de mening van Kaplan: “It is impossible to analyse incentive compensation plans without some

knowledge of the theory of agency relationships”. (Coates J. et al, 1993, blz. 55) Vandaar dat we deze

paragraaf gewijd hebben aan de ‘agency theory’.

1.3.1 Omschrijving van de ‘agency theory’

Coates et al. (1993) verklaren dat deze principal&agent-relatie bestaat wanneer een ‘principal’ een

andere persoon, de ‘agent’, in dienst neemt om één of andere dienst te verrichten voor zijn rekening

waarbij de ‘principal’ enige beslissingsbevoegdheid moet delegeren aan de agent. (Coates et al., 1993,



blz. 55) Wanneer we het hebben over de ‘principal’, bedoelen we de baas of de aandeelhouder van de

organisatie, en als er gesproken wordt over de ‘agent’, gaat het over de ondergeschikte manager.

Bruggeman en Slagmulder (1997) typeren de ‘agency theory’ als het typische belangenspel dat zich

afspeelt in besturingsprocessen waarin doorgaans de twee vermelde partijen – namelijk de ‘principal’ en

de ‘agent’ – ageren met verschillende belangen. (Bruggeman W. & Slagmulder R., 1997, blz. 195)

De verschillende belangen komen volgens Coates et al. (1993) tot uiting wanneer de manager niet

dezelfde voorkeuren, waarden en ideeën van de baas heeft of zich er maar op een vage wijze bewust van

is. Door deze verschillen in waarden bestaat de mogelijkheid dat de manager niet zal handelen naar de

voornaamste belangen van de baas, vandaar de nood aan aangepaste remuneratiesystemen. Aangepaste

remuneratiesystemen kunnen ervoor zorgen dat de manager rekening houdt met de belangen van de baas,

omdat men zijn loon deels afhankelijk maakt van het al dan niet behalen van de

ondernemingsdoelstellingen. (Coates J. et al., 1993, blz. 55)

1.3.2 Veronderstellingen die aan de basis liggen van de ‘agency theory’

Het ‘principal&agent-model’ is – zoals Baiman (1990) het vermeldt – gestaafd op een tweetal

veronderstellingen: rationaliteit van de spelers en informatieasymmetrie. Baiman zegt dat men

veronderstelt dat de spelers rationeel denken en een oneindig groot rekenkundig vermogen hebben.

Voorts kunnen de spelers anticiperen op elke mogelijke gebeurtenis en worden contracten kosteloos

afgedwongen door de bevoegde instanties. Daaruit volgt dat een contract allesomvattend is en in deze zin

compleet is aangezien voor elke mogelijke gebeurtenis overeengekomen is welke handeling vereist is

door beide partijen. Verder spruiten alle handelingen van de spelers voort uit hun eigen welbepaalde

voorkeuren en overtuigingen en nemen ze aan dat elke andere speler op dezelfde wijze handelt. Dan is er

nog de veronderstelling van informatieasymmetrie: men veronderstelt dat de ‘agent’ over vertrouwelijke

informatie beschikt waartoe zijn baas geen kostenloze toegang heeft. Deze vertrouwelijke informatie kan

dienen als beslissende informatie wanneer de ‘agent’ een keuze moet maken. Ten slotte wordt er nog

verondersteld dat de agent een afkeer heeft van inspanning en afkerig is van risico is. (Baiman S., 1990,

blz. 342-343) Figuur 2.1 vat de uitgangspunten van de ‘agency theory’ samen.

1.3.3 De trade-off tussen risico en incentives

Het hierboven geschetste klassieke model van de ‘agency theory’ tracht bij de bepaling van

remuneratiesystemen rekening te houden met het feit dat de belangen van de managers die afkerig zijn

van risico’s en inspanningen niet in lijn liggen met de belangen van de aandeelhouders. Indjejikian (1999)

benadrukt dat het belangrijkste inzicht van de klassieke theorie bestaat uit de aanwezige ‘trade-off’ tussen

risico en ‘incentives’: men zorgt ervoor dat de remuneratiesystemen een voorwaardelijk deel bevatten



waardoor de ‘agents’ toch aangezet worden tot werken, en waarbij men terzelfder tijd waar mogelijk de

risico’s probeert te verminderen. (Indjejikian R.J., 1999, blz. 149) De aandeelhouders en de ‘agents’ gaan

op een verschillende wijze om met risico. Dit komt volgens Bruggeman en Slagmulder (1997) door het

feit dat de aandelenportefeuille van de aandeelhouders vaak voldoende gediversifieerd is, waardoor ze

eerder risiconeutraal zijn. Anders is het bij de ‘agents’, zij ervaren bij het nemen van beslissingen meestal

meer risico dan de aandeelhouders. ‘Agents’ zijn meer afkerig van risico omdat ze afhankelijker zijn van

het succes van de onderneming waarvoor ze werken. (Bruggeman W. & Slagmulder R., 1997, blz. 194)

Waardoor deze ‘agents’ (managers) volgens Coates et al. (1993) de neiging zullen vertonen om

risicovolle investeringen – die voor hoge potentiële opbrengsten kunnen zorgen – te verwerpen omdat die

in een ‘worst case’ scenario hun baan kunnen kosten. (Coates J. et al., 1993, blz. 54)

Figuur 2.1 Uitgangssituatie van de Principal & Agent Theory

(Bron: Baiman S., 1990, blz. 341-350; Bruggeman W. & Slagmulder S., 1997, blz. 194)

(eigen verwerking)

1.3.4 Het ‘informativeness’-principe

De ‘trade-off’ tussen risico en ‘incentives’ is de grondslag van het ‘informativeness principle ’. Indjejkian

(1999) verwijst naar het werk van Holmstrom, de auteur die het ‘informativeness principle’

introduceerde. Dit principe legt uit hoe iemand de bruikbaarheid van performantie-indicatoren zou

kunnen bepalen. Indien we als performantie-indicatoren boekhoudkundige ratio’s en klantentevredenheid

Informatieasymmetrie

PRINCIPAL AGENT

- risiconeutraal- waardemaximalisatie- controle-functie

- afkerig van risico- eigenbelang primeert- afkerig van inspanning

Uitgangssituatie van de Principal & Agent Theory



gebruiken, weerspiegelen deze indicatoren niet enkel het feit dat de aandeelhouders klantentevredenheid

en hogere ‘returns’ verkiezen, maar verschaffen ze de aandeelhouders informatie om vast te stellen welke

daden en beslissingen hun managers genomen hebben. Bijgevolg kunnen we besluiten dat we ons niet

moeten afvragen wat de beste performantie-indicator is voor aandeelhouderswaarde, maar wat de

optimale combinatie van performantie-indicatoren is die de aandeelhouders toont wat de bijdrage van de

werknemer tot waardecreatie is. (Indjejikian R.J., 1999, blz. 149)

1.3.5 De agency-problemen: informatieasymmetrie, agents’ willingness tot presteren en risico

De agency-problemen worden veroorzaakt door een aantal factoren zoals informatieasymmetrie,

bereidwilligheid tot presteren in hoofde van de ‘agents’ en het verschil in risicoperceptie tussen de

‘principal’ en de ‘agent’. (Coates J. et al., 1993, blz. 55) De laatste factor werd reeds besproken in een

vorige paragraaf, laten we dus even stil staan bij de factor informatieasymmetrie. Baiman (1990)

argumenteert dat er geen gezamenlijke oplossing gevonden wordt tussen de ‘principal’ en de ‘agent’

vanwege de informatieasymmetrie en de combinatie afkerig van inspanning en risico van de ‘agent’.

(Baiman S., 1990, blz. 343) Coates et al. (1993) wijzen erop dat aandeelhouders niet echt op de hoogte

zijn van de opportuniteiten die zich voordoen in de onderneming tijdens het dagdagelijkse bestuur en dat

ze deze informatie niet kunnen verkrijgen zonder extra kosten te maken, vandaar de term informatie-

asymmetrie. Voorts kunnen ze niet constant op een efficiënte wijze de acties van hun werknemers

gadeslaan. Daardoor ontstaat het risico dat de ‘agents’ alternatieve doelen nastreven – zoals het uitbreiden

van activiteiten en geografische markten of meer tijd vrijmaken voor vrije tijd in plaats van inspanningen

te leveren voor een hogere winst – die niet samengaan met de objectieven van de ‘principal’. (Coates J.

et al., 1993, blz. 55)

1.3.6 Doelcongruentie door afstemming van het remuneratiesysteem op de agency-problemen

De agency-problemen kunnen voor een groot deel opgelost worden door het implementeren van

beloningssystemen die zorgen voor doelcongruentie tussen ‘principal’ en ‘agent’. Bruggeman en

Slagmulder (1997) beklemtonen dat de ‘agent’ – de ondergeschikte manager – hoofdzakelijk de

financiële vergoedingen bekijkt die hij krijgt voor zijn geleverde inspanningen. Men gaat ervan uit dat de

manager hard zal werken om de ondernemingsdoelstellingen te realiseren, als hij voor zijn inspanningen

betaald wordt. Deze auteurs wijzen er echter ook op dat de manager niet enkel belang hecht aan zijn

financiële compensatie, maar ook verschillende bijkomende voordelen apprecieert. Onder deze

bijkomende voordelen verstaan we: vrije tijd, flexibiliteit in de werkuren, veel verlofdagen, enzovoort.

Losstaand van de financiële compensatie en de bijkomende voordelen zijn er ook managers die bereid

zijn zware inspanningen te leveren omdat ze door het uitvoeren van bepaalde opdrachten hun kennis en

ervaring verrijken. Op deze manier is hun inzet voornamelijk gericht op de verhoging van hun eigen



‘human capital’ en niet zozeer op de waardecreatie voor de aandeelhouders. Deze auteurs melden wel dat

er ook het tegengestelde geval is: managers die vrije tijd verkiezen boven het leveren van inspanningen

tot de volbrenging van de ondernemingsdoelstellingen. Het gebeurt soms dat managers zich niet meer

willen inzetten – wat ook wel ‘shirking’ genoemd wordt – waardoor de managers bijvoorbeeld geen

inspanningen meer leveren om bijvoorbeeld nog bijkomende orders binnen te halen of het marktaandeel

uit te breiden. (Bruggeman W. & Slagmulder R., 1997, blz. 195)

De samenstelling van het loon van de agent kan een belangrijke rol spelen bij het afstemmen van de

‘agents’ op de belangen van de ‘principal’. Indjejikian (1999) stelt zich de vraag of ‘incentives’ echt wel

een invloed hebben op de performantie van de onderneming. Zijn antwoord hierop is positief en voor het

bewijsmateriaal verwijst hij ons naar Abowd en Hayes en Schaefer die aantonen dat het toekomstige

succes van de onderneming – op tijdstip t+1, t+2, … – positief gerelateerd is met de remuneratie die de

onderneming voor haar werknemers voorziet na de performantie gemeten te hebben op tijdstip t. Verder

wijst Indjejikian ook nog op een onderzoek van Banker et al. (1998) waarin aangetoond wordt dat de

actuele resultaten van de niet-financiële performantie-indicatoren gerelateerd zijn van de toekomstige

financiële performantie. Ze tonen eveneens aan dat financiële en niet-financiële performantie toenemen

na de introductie van een ‘incentive’ plan – bijkomende financiële en niet-financiële voordelen bovenop

het basissalaris die aan werknemers gegeven worden indien ze bepaalde streefcijfers halen – gebaseerd op

niet-financiële maatstaven. (Indjejikian R.J., 1999, blz. 151) Uit de bevindingen van dit onderzoek kunnen

we dus afleiden dat het variabele karakter van een remuneratiesysteem de doelcongruentie kan verhogen.

Bruggeman en Slagmulder (1997) wijzen op het feit dat een vaste remuneratie onvoldoende is om de

‘agents’ blijvend te motiveren, aangezien een verhoging van hun inspanningen hen geen extra financiële

voordelen biedt. Vandaar dat een belangrijk deel variabele beloning – dat afhangt van de prestaties van de

managers – zorgt voor een blijvende motivering tot verhoging van hun prestaties. (Bruggeman W. &

Slagmulder R., 1997, blz. 196)

1.3.7 De uitdagingen en opportuniteiten

De ‘agency theory’ is een model – een vereenvoudiging van de werkelijkheid – waardoor de

implementering van een aangepast remuneratiesysteem een afweging is van een aantal factoren. Volgens

Indjejikian (1999) heeft het werkelijke agency-conflict minder te maken met het feit dat we de

werknemers moeten aanzetten harder te werken (vooral de senior executives), maar meer met het feit om

hen de juiste combinatie van acties en beslissingen te doen kiezen die de aandeelhouderswaarde doen

toenemen. De ‘agency theory’ heeft als antwoord op deze zorg een aantal ‘multi-tasking’-problemen

onderzocht. De auteur vond deze ‘multi-tasking’-problemen in onderzoek van Holmstrom en Milgrom.

Deze auteurs merken op dat de werknemers met ontelbare beslissingen en verantwoordelijkheden

geconfronteerd worden die de ene keer complementair zijn en de andere keer substitueerbaar. Indien men



in deze context ‘incentives’ voorziet voor een bepaalde taak, zullen deze de inspanningen voor andere

taken beïnvloeden. In de huidige omgeving bestaat er nu eenmaal niet één bepaalde performantie-

indicator die alle dimensies van het ondernemerschap weerspiegelt. Maar ondanks dit gebrek kunnen

maatstaven heel bruikbaar zijn, omdat ze de aandacht vestigen op bepaalde taken en niet op andere door

hun motiverend karakter. Voorts zijn er nog een aantal bedenkingen over de ‘agency theory’ die kunnen

gegroepeerd worden onder drie gerelateerde waarnemingen. Ten eerste, veel relaties tussen werkgever en

werknemer bestaan deels uit informele overeenkomsten en verstandhoudingen wat betreft de plichten en

verantwoordelijkheden van iemand, het remuneratiesysteem en andere aspecten van de werkrelatie. Dit in

tegenstelling van wat we in de vorige paragrafen beschreven hebben over de ‘agency theory’.

Ten tweede, veel ondernemingen bestaan uit een groot aantal werknemers wiens interacties en collectief

gedrag een invloed uitoefenen op het incentive-probleem, waarover we in het agency-model geen zicht

krijgen omdat het te moeilijk is om deze interacties te schematiseren.

Ten derde, ondernemingen zijn niet statisch, waardoor hun werknemers in staat zijn zich te ontwikkelen

en hun productiviteit te verhogen. In de ‘agency theory’ werkt men echter met een modelmatige

omgeving waar één van de onderstellingen het ‘statisch-zijn’ is. Bovendien kunnen de ondernemingen

onbekwame werknemers ontslaan, hun remuneratiesysteem aanpassen en verschillende langetermijn-

contracten afsluiten. (Indjejikian R.J., 1999, blz 152-154)

In dit hoofdstuk hebben we verschillende aspecten besproken die het gebruik van variabele

rechtvaardigen. In het volgende hoofdstuk bespreken we de voordelen van variabel beloning.

Hoofdstuk 2: De voordelen van variabele beloning


HOOFDSTUK 2 DE VOORDELEN VAN VARIABELE BELONING

In het vorige hoofdstuk hebben we een overzicht gegeven van een aantal aspecten van het

ondernemingsgebeuren die een hogere vraag naar variabele beloning bewerkstelligden. In dit hoofdstuk

behandelen we de voordelen van variabele beloning. We beginnen met één van de belangrijkste gevolgen

van variabele beloning: variabele beloning zorgt voor een hogere motivatie bij de werknemers. We

bespreken enkele motivatietheorieën en een specifiek motivatiemodel. Vervolgens komt de positieve

invloed van variabele beloning op de verwezenlijking van de ondernemingsdoelstellingen aan bod. Als

het loon van het personeel voor een deel afhankelijk is van hun prestaties, zal het personeel ontvankelijker

zijn haar inspanningen te richten op de ondernemingsdoelen. Tenslotte vermelden we het positieve effect

van variabele beloning op vlak van rekrutering en het behouden van werknemers.

2.1 HET MOTIVATIONEEL KARAKTER VAN VARIABELE BELONING

2.1.1 Inleiding

Vandaag de dag kunnen ondernemingen een beroep doen op mensen met verschillende specialiteiten. De

ondernemingen kunnen bij het aanwerven van bepaalde mensen hoge criteria stellen qua vereisten voor

de desbetreffende functie, kunnen de nieuwe werknemers aanpassen aan de organisatiecultuur en hen

verder hun bekwaamheden doen ontwikkelen. DeCenzo en Robbins (1999) wijzen erop dat deze acties

niet voldoende zijn om het gewenste performantieniveau te bereiken. De performantie van een

werknemer is niet enkel afhankelijk van de vereiste vaardigheden nodig om zijn/haar job uit te voeren,

maar eveneens van zijn/haar bereidwilligheid om de job te willen uivoeren. Het motivatieproces is het

proces dat probeert de mogelijkheden van een werknemer ten volle te benutten om tot optimale resultaten

en rendement te komen. (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 100) Vandaar dat we in deze paragraaf

dieper ingaan op de motivatie van de werknemer en de invloed van variabele beloning op zijn/haar

gedrag. In een eerste puntje wijzen we erop dat we de motivatietheorieën kunnen indelen op basis van een

kenmerkende eigenschap. Vervolgens bespreken we een aantal motivatietheorieën waaronder de theorie

van Maslow, Herzberg,… . Ten slotte volgt er een bespreking van een motivatiemodel dat de

verschillende relaties bespreekt tussen inspanningen, performantie, individuele doelen en strategische

objectieven.

2.1.2 Types motivatietheorieën

Wanneer we over motivatie spreken, hebben we het over: “Het geheel van dynamische factoren die

verantwoordelijk zijn voor het ontstaan, de intensiteit en de duurzaamheid van doelgericht arbeidsgedrag



in organisaties.” (Heene A., 1998, blz. III.1.10) In de loop van de geschiedenis zijn verschillende

motivatietheorieën ontwikkeld. Heene (1998) maakt een onderscheid tussen deze theorieën door zich de

volgende vraag te stellen: “Wat motiveert mensen?”. Op deze manier formuleert deze auteur 2 types

theorieën. Ten eerste bestaan er ‘Pull GOAL’-theorieën die stellen dat mensen aantrekkelijk lijkende

doelen of resultaten nastreven en deze proberen te verwezenlijken. Ten tweede bestaan er ‘Push NEED’-

theorieën die stellen dat mensen in de eerste plaats proberen de tekorten die ze ervaren op verschillende

gebieden weg te werken. Heene argumenteert dat er een verschillende managementaanpak vereist wordt

voor elk type. Voor het eerste type moet het management starten met aantrekkelijke doelen of streefcijfers

te formuleren, terwijl ze in het tweede type de tekorten moet identificeren en voor deze tekorten gepaste

maatregelen uitwerken. (Heene A., 1998, blz. III.1.10)

Henderson (1989) deelt de motivatietheorieën op een andere manier in: enerzijds heeft deze auteur het

over ‘content theories of motivation’ en anderzijds over ‘process theories of motivation’. De ‘content

theories’ besteden aandacht aan de behoeften die de mensen proberen te vervullen door het ondernemen

van bepaalde acties of zich op een bepaalde manier te gedragen. Volgens Henderson is het tweede type –

de ‘process theories of motivation’ – een uitbreiding van de ‘content theories’, waar men beschrijft hoe

het motivatieproces ineen zit. Henderson argumenteert dat gedragswetenschappers het gemakkelijker

vonden om de procesgerelateerde theorieën te verdedigen en te bewijzen, ontwerpers van

remuneratiesystemen delen dezelfde mening. (Henderson R.I., 1989, blz. 293)

2.1.3 Een aantal motivatietheorieën

Een exhaustief overzicht geven van alle motivatietheorieën ligt buiten het bestek van deze scriptie.

Daarom zullen we in deze paragraaf slechts enkele theorieën summier behandelen.

2.1.3.1 De theorie van Maslow

De theorie van Maslow is wellicht één van de bekendste motivatietheorieën. In de jaren ’50 stelde

Maslow zijn behoeftenhiërarchie voor, ook wel bekend onder de beroemde piramidevorm. In dit model

argumenteerde Maslow dat menselijke wezens hun behoeften rangschikken in een hiërarchie en dat ze

gemotiveerd zijn om eerst in de laagste lagen in hun behoeften te voorzien. Maslow beschrijft vijf

groepen van motivatoren (zie figuur 2.2).

Aangezien de behoeften in deze volgorde ervaren worden, vindt het stadium van de zelfontplooiing – de

laatste motivator – plaats als de persoon in al zijn vorige behoeften voorzien heeft. (Thorpe R. & Homan

G., 2000, blz. 84) Aldus kunnen we besluiten dat van zodra de behoeften van een bepaalde laag vervuld

zijn, de behoeften van de volgende laag opduiken. Zo gaat het volgens Heene (1998) ook bij de

werknemers: het is zinloos om mensen alleen maar te blijven belonen met een hoger salaris. Deze auteur

argumenteert dat een werknemer – die voor een bepaalde baan reeds een behoorlijk salaris verdient –



aandacht krijgt voor andere motivatoren en dat hij op een andere manier moet gemotiveerd worden dan

door een eenvoudige salarisverhoging. (Heene A., 1998, blz. III.1.11)

Figuur 2.2 De piramide van Maslow

(Eigen verwerking op basis van Heene A., 1998, blz. III.1.11)

2.1.3.2 De theorie van Herzberg

Herzberg is een tweede belangrijke persoon in de ontwikkeling van motivatietheorieën omwille van zijn

‘two-factor theory’ (eind de jaren ’50). Herzberg stelt dat men in elke werksituatie het onderscheid kan

maken tussen factoren die voldoening scheppen en factoren die een onbevredigend karakter hebben.

Handy (1993) wijst op het intrigerende feit dat deze twee groepen factoren niet elkaars tegengestelde zijn.

Indien men zich bezighoudt met de onbevredigende factoren zullen deze niet omdraaien naar de andere

richting, genoegenscheppende of motiverende factoren. (Handy C., 1993, blz. 38) Herzberg et al.(1959)

noemt deze onbevredigende factoren (demotivatoren) ‘hygiene factors’ of ‘maintenance factors’.

Voorbeelden van deze demotivatoren zijn salaris, interpersoonlijke relaties op het werk,

arbeidsomstandigheden, bedrijfscultuur, onzekerheid over de job. Volgens Herzberg et al. moeten deze

demotivatoren verbeteren om een succesvolle motivatie in hoofde van de werknemers mogelijk te maken.

Deze auteurs merken wel op dat het verbeteren van de ‘hygiene factors’ noch voor motivatie zorgt in

hoofde van de werknemers noch voor een positieve houding ten opzichte van de job. De factoren die

daarvoor zorgen, werken in op de behoefte van de persoon wat betreft zijn zelfontplooiing. De factoren

die genoegen scheppen – zoals erkenning, verantwoordelijkheid, voltooiing – worden de ‘motivators’

genoemd. (Herzberg F., Mausner B. & Snyderman B.B., 1959, blz. 113-114) Thorpe en Homan (2000)

Fysieke behoeften: eten, drinken,…

Bestaanszekerheid: bescherming, onderdak

Behoefte aan zelfontplooiing

Behoefte aan waardering, erkenning

Behoeften aan sociale contacten



wijzen erop dat de werknemers eerst bevredigd moeten worden in hun ‘hygiene factors’ voordat ze

beginnen te werken op hogere performantieniveaus. Herzberg stelde dat werknemers zouden werken op

een superieur niveau – wat hij zelf ‘performance-motivated performance’ noemde – bij de vervulling van

de ‘motivators’. (Thorpe R. & Homan G., 2000, blz. 84)

Heene (1998) bericht dat de aanwezigheid van ‘hygiene factors’ demotiveert, maar dat de afwezigheid

van ‘hygiene factors’ (nog) niet motiveert. Bovendien is het aanbieden van een behoorlijk – of zelfs meer

dan behoorlijk volgens Heene – salaris aan de werknemers enkel een middel om te vermijden dat er

demotivatie ontstaat, maar geen instrument dat leidt tot motivatie. (Heene A., 1998, blz. III.1.11) Handy

(1993) legt het verschil tussen de twee types factoren als volgt uit: ‘hygiene factors’ hebben te maken met

‘Why work here?’ en ‘motivators’ hebben te maken met “Why work harder?”. (Handy C., 1993, blz. 38-

39)

2.1.3.3 Theorie van McClelland

In de jaren ’60 hebben McClelland en zijn medewerkers onderzocht op welke manier mensen denken en

dit in verschillende culturen en lagen van de samenleving. Na een studie van de antwoorden uit hun

onderzoek kwamen ze tot drie categorieën die elk een menselijk motief of behoefte identificeren. Deze

drie categorieën zijn: behoefte aan macht, nood aan verwantschap en succes. (Handy C., 1993, blz. 39)

In de eerste categorie, behoefte aan macht, deelden McClellands’ tests mee dat het merendeel van de

managers een grote nood heeft aan macht. Een hoge nood aan macht kan leiden tot een ziekelijke

autoriteit en alle gevolgen die daarmee gepaard gaan. Wanneer je deze nood echter combineert met

behoefte aan succes kan het leiden tot mooie resultaten. Het blijkt dat enige graad van machtsbehoefte een

voorwaarde is voor succes in managementfuncties.

In de tweede categorie deelde men de mensen in die een grote behoefte hebben aan verwantschap, en

daarom hoofdzakelijk bezig zijn met het ontwikkelen en onderhouden van relaties, en niet met

besluitvorming. Deze behoefte mag wel aanwezig zijn bij mensen, maar zal zelden domineren bij

succesvolle managers.

De derde categorie, behoefte aan succes, bestaat uit mensen die een hoge drang naar succes voelen en

bijgevolg graag veel verantwoordelijkheid nemen en risico’s berekenen en afwegen, en zichzelf

veelvuldig beoordelen. Mensen die hoofdzakelijk op dit motief hoog scoren, kunnen te individualistisch

ingesteld zijn om zeer succesvol te zijn in organisaties waar andermans opvattingen van belang zijn.

Handy merkt op dat men niet moet denken dat deze categorieën van behoeften exclusief zijn. Deze auteur

wijst erop dat iedereen nog behoeften kan bijvoegen, maar dat zijn lijst met behoeften te reduceren valt

onder deze drie categorieën. (Handy C., 1993, blz. 39)



2.1.3.4 Expectancy theory

De ‘expectancy theory’ werd ontwikkeld door Victor H. Vroom en vertegenwoordigt één van de meest

geaccepteerde motivatietheorieën volgens R. Henderson(1989). In deze theorie wordt de motivatie van

een werknemer om doeltreffend te presteren bepaald door twee variabelen.

De eerste variabele betreft het concept ‘inspanning-compensatie waarschijnlijkheid’. Dit is de

gedachtegang die de werknemer maakt bij het uitvoeren van zijn taak. Hij zal voor zichzelf uitmaken dat

een bepaalde hoeveelheid verrichte inspanning die leidt tot doeltreffende prestaties een bepaalde

hoeveelheid loon zal opleveren. Dit concept wordt bepaald door twee ondergeschikte veronderstellingen:

enerzijds dat inspanning leidt tot performantie en anderzijds dat performantie leidt tot compensatie.

Vroom verwijst naar de eerste veronderstelling met ‘expectancy’ – men verwacht dat inspanningen

resulteren in performantie – en naar de tweede met ‘instrumentality’ – performantie is het middel om een

loon te krijgen.

De tweede variabele betreft het begrip ‘compensatiewaarde’. Hierbij wordt verwezen naar de subjectieve

waardering van de compensatie die de werknemer maakt die hij denkt te ontvangen bij doeltreffende

prestaties. (Vroom V.H. & Deci E.L., 1970, blz. 160-161)

2.1.3.5 Besluit

In de hierboven besproken theorieën heeft elke auteur zijn eigen model waarin hij tracht uit te leggen

waardoor de mensen gedreven worden bij het vervullen van hun dagdagelijkse activiteiten. Ondanks de

verschillen tussen de theorie van Maslow en Herzberg, kunnen we stellen dat deze auteurs toch op

dezelfde golflengte zitten. Ze beklemtonen allebei dat er een minimum aan faciliteiten aanwezig moet

zijn, alvorens mensen daadwerkelijk bepaalde taken kunnen uitvoeren. Het piramidemodel van Maslow

verduidelijkt deze visie: mensen bevinden zich in één van de hiërarchische niveaus en gaan over naar het

volgende niveau als de behoeften van het huidige niveau vervuld zijn. De ‘hygiene factors’ in de theorie

van Herzberg kunnen we beschouwen als de onderste niveaus in de piramide van Maslow. Als we de

werknemer willen aanzetten tot het leveren van goede prestaties, moeten we ervoor zorgen dat er

voorzien wordt in zijn/haar basisbehoeften o.a. arbeidsomstandigheden, bedrijfscultuur, basisloon.

De theorie van McClelland verdeelt de mensen over een drietal categorieën. McClelland besluit dat enige

graad van machtsbehoefte een voorwaarde is voor succes in managementfuncties. Onder succes in

managementfuncties verstaan we niet het persoonlijke succes van de manager, maar het feit dat de

persoon die de functie bekleedt, zorgt voor een positief effect op de prestaties van zijn medewerkers en op

de prestaties van de onderneming in het algemeen. Personen die een grote behoefte hebben aan succes

zullen volgens het onderzoek van McClelland niet aarden in organisaties die gebouwd zijn op solidariteit

en teamwork.

De ‘expectancy theory’ van Vroom verduidelijkt de motivatie in hoofde van de werknemer door twee

variabelen: het concept ‘inspanning – waarschijnlijkheid van compensatie’ en het begrip ‘compensatie-

waarde’.



Het is moeilijk om een onderneming – die wil nagaan in welke mate haar werknemers gemotiveerd zijn –

één van deze modellen op te dringen. We herhalen nog eens dat we geen exhaustief overzicht gegeven

hebben van de verschillende motivatietheorieën. Voor een breder overzicht van de verschillende theorieën

verwijzen we naar Henderson (1989) die in één van zijn werken een overzicht heeft gemaakt van zo’n

dertien motivatietheorieën. Wel hebben we geprobeerd een overzicht te geven wat voor een onderneming

een vertrekpunt kan zijn om zelf na te gaan hoe het gesteld is met de motivatie van haar werknemers en in

welke mate ze de werkomgeving beïnvloedt of kan beïnvloeden om optimale prestaties mogelijk te

maken.

2.1.4 Motivatie-model

Het motivatieproces is complex omdat personen en organisaties veelzijdig zijn, daarom moet men hen een

mix van factoren verschaffen die leidt tot hun behoeftebevrediging. DeCenzo en Robbins (1999) geven

hierbij aan dat deze factoren ook dienen te veranderen in de tijd om de werknemer blijvend te motiveren

tot superieure prestaties. Onderzoek wees aan dat de werknemer verschillende fasen ervaart tijdens zijn

loopbaan, waarin bepaalde doelen belangrijker zijn dan andere. De Human Resources-afdeling moet

ervoor zorgen dat ze deze behoeften vervult. De Human Resources-afeling moet er zich van verzekeren

dat de werknemers een sterk verband zien tussen inspanning en performantie. Deze auteurs bespreken

drie verbanden die men in een organisatie kan waarnemen.

Het eerste verband is de relatie tussen inspanning en performantie. Deze relatie bestaat uit drie

componenten: bekwaamheden, faciliteiten en de performantiedimensie. Ten eerste moet de werknemer de

vereiste vaardigheden bezitten om de nodige inspanning te kunnen verrichten. Door een degelijke

omschrijving van de functie en het selecteren van geschikte werknemers kan er voldaan worden aan de

eerste component. Ten tweede moet de organisatie de werknemers voorzien van de nodigde uitrusting

opdat ze hun functie op een efficiënte en effectieve kunnen uitvoeren. Ten derde is er de performantie: het

doel of het einde van de inspanning. De werknemer zal doorgaan met zijn inspanningen zolang het hem

aannemelijk lijkt dat zijn inspanningen leiden tot succesvolle prestaties. Deze performantie moet

gedefinieerd worden: een werknemer dient te werken met streefcijfers. Enkel op deze manier – door het

duidelijk maken dat hun inspanning vereist is om bepaalde prestaties te bereiken en dat door die

inspanning de job succesvol zal zijn – slaagt men erin deze link inspanning-performantie te

verwezenlijken. (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 104- 109)

Het tweede verband is de relatie tussen individuele performantie en de doelen van de organisatie. Deze

relatie wijst erop dat de inspanningen van een werknemer bij het uitvoeren van zijn taken gericht moeten



zijn op de doelstellingen van de organisatie. Indien de werknemers er niet in slagen de behoeften van de

organisatie te vervullen, zal de organisatie minder in staat zijn om hen te remunereren. Het komt erop

neer dat de organisatie duidelijke doelstellingen moet uitwerken en communiceren, zodat de werknemers

weten wat hen te doen staat. De organisatie kan haar prestaties meten met een prestatiemeetsysteem

bijvoorbeeld de Balanced Scorecard (zie deel 1). (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 104- 109)

Het derde verband is de relatie tussen de doelen van de organisatie en de individuele doelen van de

werknemer. Deze relatie – die refereert aan de vraag wat de organisatie kan doen voor haar werknemers –

is misschien wel de relatie die in vele ondernemingen vergeten wordt. DeCenzo en Robbins (1999)

merken op dat indien een onderneming iets vernieuwends doet op vlak van compensatie en voordelen

voor de werknemers dit een gunstig effect heeft op de werknemers. Ondernemingen hebben te lang

gedacht dat salarisverhogingen en erkenning volstonden om ervoor te zorgen dat de werknemers

gemotiveerd bleven. Ondernemingen doen er echter beter aan hun beloningsstelsel af te stemmen op de

individuele behoeften van hun werknemers. Deze laatste relatie draait de link om: niet enkel een

organisatie vereist specifieke activiteiten om succesvol te zijn, ook de werknemers! Als een organisatie de

motivatie bij haar werknemers wil verhogen, moet ze zich verzekeren dat de individuele doelstellingen

van haar werknemers vervuld zijn. Bedrijven kunnen echter moeilijk hun beloningssysteem

individualiseren voor elke werknemer, maar wel flexibele beloningsstelsels implementeren. Tenslotte

moet de organisatie regelmatig haar beloningssysteem herzien omdat de markt met een hoge snelheid

evolueert. (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 104- 109) Figuur 2.3 verduidelijkt het

motivatieproces in de werkomgeving.

Figuur 2.3 Het motivatieproces voor een werkomgeving

(Vertaling van DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 109)

Onvervuldebehoefte

Toenemendespanning

Inspanning PerformantieOrganisatie

doelstellingenIndividuele

doelstellingen

Bevredigdebehoeften

Afgenomenspanning



2.2 EEN MIDDEL OM “GOAL CONGRUENCE” TE VERWEZENLIJKEN

In het algemeen zijn er twee methoden om werknemers te motiveren de ondernemingsdoelstellingen te

vervullen: de eerste methode is de intrinsieke motivatie en de tweede is de extrinsieke motivatie. In deze

paragraaf starten we met het bespreken van de intrinsieke motivatie.

Wanneer een werknemer de ondernemingsdoelstellingen gerechtvaardigd vindt, zal hij inspanningen

leveren om deze doelstellingen te vervullen. Dit is een proces dat zich in het hoofd van de werknemer

afspeelt, vandaar dat zijn motivatie intrinsiek is. Deze intrinsieke motivatie gebeurt volkomen vrijwillig in

hoofde van de werknemer. Voor economisten is dit volgens Simons (2000) de ‘first-best solution’. De

intrinsieke motivatie van de werknemers kan op verschillende manieren verhoogd worden, Simons (2000)

gaf een drietal manieren aan.

Ten eerste kan men de aandacht vestigen op de positieve aspecten van de onderneming zodat de

werknemers bijdragen tot de missie van de onderneming. Men kan de mensen fier laten zijn over hun te

verrichten werk en prestaties.

Ten tweede kan men de ondergeschikten betrekken bij het opstellen van streefcijfers. Op deze manier

zullen de ondergeschikten door het deelnemen aan het goalsetting-proces een hogere betrokkenheid tonen

en de streefcijfers redelijk vinden.

Ten derde kan men ook nog duidelijkheid scheppen in de causale relaties die de basis zijn van de

strategie, zodat werknemers hun functies beter begrijpen in de grotere context van de organisatie. (Simons

R., 2000, blz. 245)

Extrinsieke motivatie – het aanbieden van ‘incentives’ aan werknemers – is een tweede methode waarop

doelcongruentie bereikt kan worden. Onder een ‘incentive’ verstaan we een bijkomend loon voor de

werknemer waarvan men verwacht dat het een motiverend effect heeft op zijn prestaties. Simons (2000)

argumenteert dat financiële ‘incentives’ een belangrijke rol spelen in het ontwerp van de meeste

prestatiemeetsystemen. Deze instrumenten zorgen voor extrinsieke motivatie, motivatie die door de

omgeving wordt opgewekt. Om de extrinsieke motivatie te verhogen kan men de financiële

prestatiebeloningen relateren aan het behalen van vooraf bepaalde streefcijfers. (Simons R., 2000, blz.

245)

Eén van de redenen waarom ondernemingen hun werknemers gaan belonen volgens hun prestaties is

volgens Henderson (1989) om de werknemers te motiveren zodat ze hun inspanningen richten op de

doelen van de organisatie. Doordat de organisatie de werknemers waardeert, kan ze haar vooropgestelde

streefcijfers behalen en haar missie ten volle uitvoeren. Voorts merkt deze auteur ook op dat – door het

belonen van de werknemers voor hun inspanningen en bijdragen – de werknemers gesterkt worden in hun

gevoel dat ze hun eigen doelstellingen aan het vervullen zijn. (Henderson R.I., 1989, blz. 300) Wilson

(2001) voegt daaraan toe dat men door de implementatie van beloningsstelsels de inspanningen van de



werknemers wil concentreren op nieuwe strategische prioriteiten. (Wilson T.B., 2001, blz. 45-50) Vele

ondernemingen hebben tijdens het laatste decennia in hun organisatie herstructureringen uitgevoerd,

waardoor de accenten van de organisatie – bijvoorbeeld een hogere aandacht voor de klant – veranderd

zijn. Vandaar dat men via variabele beloning een extra ‘incentive’ wil geven aan de werknemers. Wilson

(2001) meldt dat variabele beloning ook toegepast wordt om ‘teamwork’ en innovatie te stimuleren in de

onderneming. Dit komt doordat vele organisaties steeds meer gebruik maken van cross-functionele teams

om problemen op te lossen. De samenwerking tussen de werknemers verloopt efficiënter als men aan

goede teamresultaten een variabele beloning koppelt. (Wilson T.B., 2001, blz. 45-50)

2.3 HET AANTREKKEN EN BEHOUDEN VAN GOEDE WERKNEMERS EN KADERLEDEN

Door haar werknemers variabeler te remunereren kan de onderneming ervoor zorgen dat haar werknemers

meer voldoening krijgen in hun werk waardoor ze een band krijgen met de organisatie en trekt ze

eveneens werkkrachten aan. De ondernemingen zijn de laatste decennia meer aandacht beginnen

schenken aan het imago van hun organisatie omdat de arbeidsmarkt in een onevenwicht verkeert. Het

onevenwicht op de arbeidsmarkt situeert zich op het vlak van de vaardigheden van de werkzoekenden. De

ondernemingen zoeken geschoolde werknemers en mensen met een specifieke kennis van een bepaald

kennisdomein. Het aanbod van deze personen op de arbeidsmarkt komt echter niet tegemoet aan de vraag.

Miceli en Heneman (2000) vermelden dat uit onderzoek van Jereski blijkt dat ondernemingen die

werknemers zoeken op competitieve arbeidsmarkten gedwongen worden om deze potentiële werknemers

hogere lonen te betalen met daaraan gekoppelde ‘incentives’ om deze mensen te kunnen aantrekken. Deze

auteurs merken ook op dat uit onderzoek van Mitchell blijkt dat de lonen die ondernemingen uitbetalen

afhankelijk is van de productiviteit van de organisatie en dat volgens Gomez-Mejia en Balkin de

ondernemingen in competitieve markten in hogere mate voor een hefboom-remuneratiesysteem kiezen.

Hoe hoger het percentage van de ‘incentives’ in het looncontract hoe hoger de hefboom, dit wil zeggen

dat hoe belangrijker het aandeel van variabele beloning in het totale salarispakket wordt hoe hoger de

voordelen zullen zijn voor de onderneming. Op deze manier is het budget dat voorzien is voor de

uitbetaling van de lonen gekoppeld aan de productiviteit en de marktomstandigheden, waardoor de vaste

kosten van het remuneratiesysteem beheersbaar blijven, wanneer de markt of de ondermening in een dip

zit. (Miceli M.P. & Heneman R.L., 2000, blz. 289-305)

Hoofdstuk 3: Op welk niveau moet er variabel beloond worden?


HOOFDSTUK 3 OP WELK NIVEAU MOET ER VARIABEL BELOOND WORDEN?

3.0 INLEIDING

De onderneming zal afhankelijk van haar bedrijfscultuur en haar strategische doelstellingen een keuze

maken met betrekking tot de wijze waarop ze haar werknemers wil remunereren. Bij het toepassen van

variabele beloning heeft de onderneming een aantal keuzes: ze kan haar remuneratiesysteem afstemmen

op het individu, op teamniveau of op organisatieniveau. Naar alle waarschijnlijkheid zal ze een

combinatie maken van deze keuzen om ervoor te zorgen dat de werknemers op een doeltreffende wijze

haar ondernemingsdoelstellingen nastreven. In een eerste paragraaf bespreken we de individuele

incentive-systemen. Vervolgens gaan we dieper in op een aantal aspecten van de beloning van goede

teamprestaties. Ten slotte behandelen we in een laatste paragraaf de aspecten van remuneratie gekoppeld

aan de resultaten van de organisatie en enkele toepassingen.

3.1 VARIABEL BELONEN OP INDIVIDUEEL NIVEAU

Individuele incentive-systemen belonen de werknemer voor zijn individuele prestaties.

3.1.1 Voorwaarden voor individuele incentive systemen

Individuele incentive-systemen werken het best in afdelingen waar men duidelijke individuele

doelstellingen kan bepalen waaraan men de prestaties van de werknemers kan toetsen. Voorts moeten de

taken waarop men individueel beoordeeld wordt, onafhankelijk van de andere werknemers uitgevoerd

worden, zoniet krijgen we te maken met disfunctionele competitie tussen de werknemers. (DeCenzo D.A.

& Robbins S.P., 1999, blz. 335) Szypko (1999) wijst er voorts op dat één van de basisvoorwaarden van

beloningssystemen de communicatie van de streefcijfers naar de deelnemers inhoudt. De organisatie moet

haar werknemers duidelijk maken wat ze van hen verwacht, net zoals we vertegenwoordigers commissies

geven op wat dat ze verkopen. (Szypko M.A., 1999, blz S1-S2)

3.1.2 Voordelen

Individuele incentive-systemen zorgen ervoor dat de werknemers hun taken uitvoeren met een grotere

gemotiveerdheid. Het proces van motivatie en bovenal de verwachtingen wat de beloning betreft zet aan

tot betere prestaties (cfr. supra). Indien het incentive-systeem goed onderbouwd is, zal natuurlijk ook de

organisatie er wel bij varen: indien de werknemers de ondernemingsdoelstellingen sneller en met zin

vervullen, zal dit positieve gevolgen hebben voor tal van financiële performantie-indicatoren.



3.1.3 Nadelen

Het probleem van dit type beloningssystemen is dat de ‘incentives’ gerelateerd zijn aan specifieke

doelstellingen waardoor de aandacht van de werknemers voor de niet gemeten maatstaven – en bijgevolg

niet beloonde activiteiten – verslapt. Daarenboven kan het nastreven van de individuele doelstellingen ten

koste gaan van het team of van de divisie. (Thorpe R. & Homan G., 2000, blz. 314) Een ander nadeel is

dat zulke systemen vaak gebruikt worden ter vervanging van een verhoging van het loon omdat de ‘kost-

van-het-leven’ toegenomen is. Aldus kan het probleem ontstaan dat de werknemers een loonsverhoging –

het variabele gedeelte van het loon – verwachten, ongeacht het performantieniveau van de onderneming,

waardoor ze het ‘niet krijgen van een loonsverhoging’ zien als het inleveren van loon. (DeCenzo D.A. &

Robbins S.P., 1999, blz. 335-336)

3.1.4 Een aantal individuele beloningssystemen

Eén van de meest universele toegepaste systemen is het ‘merit pay plan’, een beloningssysteem op basis

van de verdiensten. In dit systeem wordt er een bepaald percentage toegevoegd aan het basisloon, het

percentage is niet geïndexeerd, maar gekoppeld aan de prestaties van de werknemer. Eén van de meest

bekende incentive-systemen is ook het stukloonsysteem waarbij de werknemer een bepaalde som krijgt

als hij een bepaald productieniveau overschrijdt. Als maatstaf kan men werken met de hoeveelheid

afgewerkte stuks of de tijd die de werknemer besteedt aan het produceren ervan. Een laatste veeltoegepast

systeem is de commissie die bijvoorbeeld gebruikt wordt bij verkoopsvertegenwoordigers die een

percentage ontvangen op hun verkoopvolume. (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 334-335)

3.2 TEAMGEBASEERDE VARIABELE BELONING

3.2.1 Redenen voor teamgebaseerde variabele verloning

Een onderneming zal gebruik maken van projectteams als ze bepaalde projecten of uitdagingen wil

uitvoeren of als ze specifieke vraagstukken in de organisatie wil oplossen. De samenstelling van teams

kan cross-functioneel zijn. Diegene die het team vormt, zal normalerwijze een incentive-plan opstellen

met specifieke objectieve streefcijfers en eveneens een beloningsschema opstellen in functie van de

bereikte resultaten. (McAdams J., 2000, blz. 15-27) Wanneer we de evaluatie van de prestaties van de

teams koppelen aan het remuneratiesysteem gebruiken we dezelfde systemen zoals deze beschreven

onder 3.1. Er wordt echter gekozen voor een groepsbonus omdat de oorsprong van de prestaties van het

team terug te vinden is in de samenwerking tussen de teamleden. Teambonussen waarderen dus de mate

waarin werknemers op een efficiënte en effectieve manier samenwerken. (DeCenzo D.A. & Robbins S.P.,

1999, blz.336)



Wanneer een onderneming haar werknemers opdeelt in teams en hen aanzet tot het behalen van bepaalde

doelstellingen, zorgt de organisatie ervoor dat de teamleden ook een deel van de behaalde opbrengsten

opstrijken. (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 339)

3.2.2 Voorwaarden om de prestaties van teams te koppelen aan variabele beloning

Ten eerste moeten de teamleden volgens DeCenzo en Robbins (1999) weten wat er van hen verwacht

wordt en welke streefcijfers moeten behaald worden. (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 339)

McAdams (2000) valt hen bij door te vermelden dat een ‘incentive’ slechts motiverend werkt indien er

gewerkt wordt met voorafbepaalde streefcijfers, met een ‘do this, get that’-garantie voor de teamleden.

(McAdams J., 2000, blz. 15-27)

Vervolgens moet het team over voldoende middelen beschikken – bijvoorbeeld ruimte, tijd en budget –

om haar taak ten volle te kunnen uitvoeren. Een niet te vergeten voorwaarde is het vertrouwen tussen de

teamleden. Een team kan slechts functioneren indien er een wederzijds vertrouwen is tussen de

teamleden. (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz.339-341) McAdams (2000) wijst erop dat er een

aantal basismethodes zijn waaraan men de performantie van een team en haar ‘incentives’ bepaalt. De

waarde van de ‘incentive’ kan afhankelijk zijn van de behaalde streefcijfers of ‘milestones’, het succes

van het project of van de toegevoegde waarde die door de voltooiing van het project verkregen wordt.

(McAdams J., 2000, blz. 15-27)

3.2.3 Moeilijkheden bij het vaststellen van het incentive-plan voor een team

In theorie is het redelijk eenvoudig: streefcijfers vb. tijdslimiet, kostenbesparing, enz. opstellen en indien

deze behaald worden een bonus uitkeren aan de teamleden. In de praktijk zijn er aan deze streefcijfers –

waaraan financiële ‘incentives’ gekoppeld zijn – volgens McAdams (2000) problemen verbonden.

Streefcijfers kunnen vaak wijzigen door een goede reden: technologische vooruitgang, wijziging in

marktomstandigheden en andere ontwikkelingen. Vandaar dat de tijdspanne waarin een team haar

resultaten – op een goede beredeneerde wijze – kan bereiken, kan variëren door deze externe factoren.

Indien de streefcijfers vaststaan en het bereiken ervan een simpele functie is van de inspanning van de

teamleden in hun normale, dagdagelijkse job, raadt McAdams aan om eerder een teken van waardering te

geven aan de teamleden in plaats van financiële incentives te koppelen aan de bereikte resultaten. Voorts

merkt deze auteur op dat de streefcijfers – of zoals hij het noemt de ‘milestones’ – niet altijd

tijdsgebonden moeten zijn. Wanneer een team haar streefcijfers behaalt, incasseert ze haar beloning.

Waaruit volgt dat hoe sneller ze scoort, hoe sneller ze incasseren. (McAdams J., 2000, blz. 15-27)

3.2.4 Nadelen van incentives op teamniveau

McAdams (2000) wijst erop dat niet iedereen de mogelijkheid heeft om in een team te zitten. Vandaar dat

sommige werknemers de opportuniteit hebben om ‘incentives’ te verwerven en anderen niet. Op deze

manier is er een gebrek aan interne gelijkheid in de organisatie. Een mogelijkheid om dit probleem op te



lossen is het belonen van de kernteamleden voor het behalen van de doelstellingen en daarenboven de

inspanningen van de werknemers erkennen die indirect bijgedragen hebben aan het succes van het team

door ondersteunende activiteiten of door bij te springen in de dagdagelijkse werkzaamheden van de

teamleden. Deze auteur merkt echter op dat bepaalde projecten van zeer groot strategisch belang zijn dat

de interne ongelijkheidsproblemen eraan ondergeschikt zijn. (McAdams J., 2000, blz. 15-27)

3.2.5 Incentives voor teams

Er zijn verschillende methoden om ‘teamworking’ en samenwerking te bevorderen bv. team building,

maar hier gaan we dieper in op een aantal methoden van geldelijke teambeloning. Thorpe en Homan

(2000) merken op dat er drie mogelijke ontwerpen zijn voor een incentive-plan. Een eerste mogelijkheid

is het waarderen van de ontwikkeling van het gedrag dat ervoor zorgt dat er goede prestaties behaald

worden. Een tweede alternatief is het waarderen van de gedragingen en de resultaten van het team. De

laatste mogelijkheid waardeert de resultaten. Een organisatie dient zich niet te richten op één van deze

mogelijkheden: ze zijn toepasbaar naargelang de situatie of het doel van het team, vandaar dat ze

veranderlijk zijn in de tijd. Indien het behalen van de teamdoelstellingen afhankelijk is van een

belangrijke verandering in het gedrag van de teamleden, is het vanzelfsprekend dat de onderneming de

eerste mogelijkheid kiest. (Thorpe R. & Homan G., 2000, blz. 323)

Thorpe en Homan (2000) haalden een aantal mogelijkheden aan waarop teams beloond kunnen worden,

deze worden hieronder besproken.

3.2.5.1 Waarderingsstrategie

Een onderneming kan ervoor kiezen de prestaties van een team te belonen met erkenning. De voordelen

van deze strategie is dat het niet veel kosten vergt en bijgevolg ook een laag risico inhoudt. De invloed

van erkenning wordt door de teamleden geapprecieerd, wat in lijn ligt met de behoeftenhiërarchie van

Maslow, waar erkenning één van de hoekstenen is van de motivatie van individuen. De onderneming kan

haar waardering op verschillende manieren laten blijken:

• Een som ter beschikking stellen dat ze mogen besteden aan een goed doel.

• Het uitreiken van een trofee.

• Het verschaffen van toegangskaarten van een of ander optreden, evenement,…

• Het organiseren van een bezoek aan andere ‘bedrijfseenheden’.

• Het toekennen van een budget wat de teamleden de mogelijkheid geeft om een pilootproject op te

starten.

Zoals u ziet, kunnen waarderingsstrategieën heel flexibel zijn, en worden ze eveneens geapprecieerd door

het personeel. (Thorpe R. & Homan G., 2000, blz. 324-325)



3.2.5.2 Waarderen van de vaardigheden

De sterkte van teams gaat uit van een bundeling van verschillende vaardigheden. Het gebeurt vaak dat

teamleden afkomstig zijn vanuit verschillende functies in de onderneming. Door de combinatie van deze

mensen – met allen hun eigen vaardigheden – wil men komen tot betere resultaten. Vandaar dat er bij de

samenstelling van een team moet nagegaan worden welke vaardigheden aanwezig moeten zijn. De

resultaten van een team zijn enerzijds afhankelijk van de aanwezige vaardigheden en anderzijds van de

samenwerking tussen de teamleden. De onderneming kan ervoor kiezen haar teamleden te evalueren op

hun vaardigheden – zowel technische als managementvaardigheden – om haar team ertoe aan te zetten

om het maximale uit de onderlinge samenwerking te halen. (Thorpe R. & Homan G., 2000, blz. 325)

3.2.5.3 Gainsharing

‘Gainsharing’ of deelname van werknemers in verbeteringen qua kwaliteit, productiviteit,… is afgeleid

van complexe en ingewikkelde op formules gebaseerde deelnamesystemen. Deze toepassing is zoals

reeds gezegd hoofdzakelijk gebaseerd op het delen van kostenreducties door productiviteitsverbeteringen

en het voldoen aan hoge kwaliteitsnormen. Het doel is om het zo eenvoudig mogelijk te houden voor de

werknemer, zodat hij duidelijk ziet hoe hij de maatstaven kan beïnvloeden en bijgevolg ook een deel van

de winst uitgekeerd krijgt door de onderneming. Het voordeel van deze toepassing is dat het de

werknemer aanzet tot creatief denken. (Thorpe R. & Homan G., 2000, blz. 326)

3.2.5.4 Groeps- en individuele bonus

Ondernemingen kunnen groepsbonussen gebruiken om een resultaats-georiënteerde teamgeest te

bevorderen. Het probleem is echter dat niet iedereen tot een groep kan behoren. Indien men bijvoorbeeld

werknemers toevoegt aan de groep die niet verantwoordelijk zijn voor productieve projecten of taken, kan

dit wrijvingen teweegbrengen. Maar toch kunnen groepsbonussen de samenwerking tussen verschillende

teams en medewerkers bevorderen: de resultaten van een onderneming zijn namelijk afhankelijk van de

samenwerking van alle werknemers. (Thorpe R. & Homan G., 2000, blz. 326)

3.2.5.5 Profit sharing

‘Profit sharing’ of deelname in de winst door de werknemers wordt reeds toegepast sinds 1794. Voordien

werden werknemers hoofdzakelijk beschouwd als robots, maar rond het eind van de 18de eeuw – samen

met de opkomst van de democratie – begon men meer waarde te hechten aan de inspanningen van de

arbeiders, sindsdien is winstdeelname één van de standaarden op vlak van remuneratie in heel wat

industrieën. (Henderson R.I., 1989, blz. 350-351)



3.3 VARIABEL BELONEN OP ORGANISATIENIVEAU

Het doel van deze ‘incentives’ is de inspanningen van alle werknemers te richten op het vervullen van de

ondernemingsdoelstellingen. Incentive-systemen op het niveau van de organisatie bestrijken een vooraf

bepaalde groep werknemers, meestal gaat het over een bedrijfseenheid of de gehele onderneming, een

divisie of een departement. Deelname aan dit incentive-plan kan beperkt worden tot bepaalde functies of

managementniveaus. McAdams (2000) argumenteert dat de werknemers in kwestie moeten weten welke

performantiebeloningen er aan het bereiken van de objectieven vasthangen. De objectieven leggen de

nadruk op het behalen van de belangrijkste strategische doelstellingen van de onderneming en vinden ook

hun oorsprong in de strategische doelstellingen van de bedrijfseenheid. Dikwijls wordt er een combinatie

gebruikt bijvoorbeeld 25% van de beloning hangt af van de behaalde ‘Return on Equity’ (ROE) van de

gehele organisatie, 25% van de verhoging van de cyclustijd en dan nog 50% voor doelstellingen van de

desbetreffende bedrijfseenheid. (McAdams J., 2000, blz. 15-27) We bespreken hieronder de voordelen en

instrumenten van beloningsstelsels gericht op de hele organisatie.

3.3.1 Voordelen van een incentive-plan op organisatieniveau

Dit type incentive-plan kan volgens McAdams (2000) één van de meest krachtige beloningssystemen zijn

om het teamwerk in een organisatie te ondersteunen. Zo een remuneratiesysteem kan de bedrijfsstrategie

zeer ten goede komen. Deze auteur vindt het een goede manier om het aanwezige ‘human capital’ in de

organisatie ten volle te benutten en zo de prestaties van de onderneming te verbeteren. Vervolgens

worden er enkel beloningen uitgekeerd indien de resultaten bereikt worden, dit is een voordeel in

vergelijking met een salarisverhoging die definitief is. Een ander voordeel is dat het systeem

resultaatsgericht is en niet middelengericht, waardoor de werknemers hun taken efficiënter en effectiever

uitvoeren. Bovendien is het een uitstekende manier om specifieke en bedrijfskritieke objectieven te

communiceren, te versterken naar de werknemers en hen op deze wijze te engageren om deze objectieven

te vervullen. Dit type incentive-plan is dynamisch, jaarlijks evalueert men de objectieven en brengt men

indien nodig veranderingen aan. Een laatste belangrijk voordeel is de opportuniteit om

verantwoordelijkheid te creëren in hoofde van de managers op om het even welk niveau in de organisatie.

Volgens McAdams worden veel managers beoordeeld op hun individuele bijdragen in plaats van hun

vaardigheden in hun verantwoordelijkheidsdomeinen en de performantie van hun ondergeschikten. Door

deze bredere performantie-maatstaven wordt duidelijker in welke mate de managers hun

verantwoordelijkheden bekwaam vervullen en hun ondergeschikten op een gepaste manier leiden.

(McAdams J., 2000, blz. 15-27)

Rappaport (1999) heeft evenwel zijn bedenkingen. Indien men de bonus van BU-managers laat afhangen

van de prestaties van de gehele organisatie. Een ‘Business Unit’ kan beschouwd worden als een

onderneming in een onderneming, waardoor de winsten van de organisatie niet direct gerelateerd zijn aan



de BU. Wanneer de onderneming opteert om in zo een situatie haar managers te vergoeden met

stockopties, moet ze rekening houden dat ze BU’s die slecht presteren een beloning uitkeert als de

prestaties van de onderneming goed zijn (en natuurlijk ook het omgekeerde geval). (Rappaport A., 1999,

blz. 97)

3.3.2 Enkele toepassingen van variabele beloning op organisatieniveau

3.3.2.1 Het Scanlon plan

Eén van de belangrijkste systemen is het ‘Scanlon plan’. Het doel van dit plan is de samenwerking tussen

management en werknemers met betrekking tot problemen, doelstellingen en ideeën. De werkwijze is als

volgt: elk departement van een bedrijf heeft een comité met management- en werknemers-

vertegenwoordigers. Het comité staat open voor suggesties van iedereen in verband met

productiviteitsverbeteringen. Indien deze voorstellen kunnen uitgewerkt worden en zorgen voor

kostenbesparingen en productiviteitsverhogingen, dan worden deze opbrengsten gedeeld met de

werknemers (en niet enkel met diegene die het idee aanbracht). (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz.

336)

3.3.2.2 Improshare

Een ander voorbeeld van een toepassing waar de werknemers wel bij varen is improshare. Improshare –

een acroniem voor ‘Improving Productivity through Sharing’ – gebruikt een wiskundige formule om de

besparingen die verkregen werden door suggesties van de werknemers te verdelen onder de werknemers.

(DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, blz. 336)

3.3.2.3 Winstdeelnamesystemen

Ten slotte zijn er ook nog winstdeelnamesystemen. Zulke systemen zorgen ervoor dat de werknemers ook

delen in de winst: een deel van de geboekte winst vloeit naar de werknemers. DeCenzo en Robbins

(1999) verklaren dat men de werknemers op deze manier ook als een soort eigenaar van de onderneming

kan zien. De voordelen van dit beloningssysteem zijn: verhoging van de loyaliteit jegens de onderneming,

hogere betrokkenheid bij hetgeen de onderneming doet en een sterker kostenbewustzijn. (DeCenzo D.A.

& Robbins S.P., 1999, 336-337) Dit instrument heeft echter enkele belangrijke nadelen. Ten eerste zijn er

externe invloeden zoals de conjunctuur die de ondernemingswinst beïnvloeden. Schuster en Zingheim

(2001) wijzen erop dat indien de werknemers de doelstellingen niet halen dit te wijten kan zijn aan

zwakke prestaties, marktontwikkelingen of slechte bepaling van de streefcijfers. Ze argumenteren dat de

doelstellingen ook flexibel kunnen geïnterpreteerd worden door de organisatie, maar men moet zorgen

voor een degelijke communicatie naar de werknemers. (Schuster Z.R. & Zingheim P.K.., 2001, blz. 34-36)

Een ander nadeel is het verwateringseffect: de werknemers hebben moeite om hun inspanningen te

relateren aan de algemene prestaties van de onderneming, hierbij speelt ook de uitbetalingstermijn een



belangrijke rol. Een onderneming kan haar winst slechts berekenen na de afsluiting van het boekjaar,

waardoor er een kloof is tussen de gedane inspanningen en de geleverde prestaties en het moment waarop

men daarvoor een vergoeding krijgt. (DeCenzo D.A. & Robbins S.P., 1999, 336-337)

Een onderneming heeft dus een uitgebreid gamma aan mogelijke beloningssystemen ter beschikking

waaruit ze een voor haar geschikt systeem zal moeten kiezen of aanpassen. Hieronder worden in tabel 2.1

de eigenschappen van de beloningsystemen, geordend volgens het niveau waarop ze betrekking hebben,

nog eens samengevat

Niveau Individueel Team OrganisatieVoorwaarden § Duidelijke performantie-

indicatoren (PI)§ Onafhankelijke taken§ Omschrijving van de

beloning

§ Duidelijke PI§ Team voorzien van de

benodigde faciliteiten enbekwaamheden

§ Wederzijds vertrouwentussen teamleden

§ Omschrijving van debeloning

§ Duidelijke PI§ Omschrijving van de

beloning

Voordelen § Ondernemingsdoelstel-lingen worden behaald

§ Verhoging van dewerknemerssatisfactie

§ Verhoging van detevredenheid van deteamleden

§ Betere teamresultaten§ Betere samenwerking

tussen de teamleden

§ Verhoging van debetrokkenheid vande werknemer

§ Samenwerking &solidariteit neemt toe

Nadelen § Klemtoon op degecontroleerde PI’s

§ Instrument wordt te snel als‘verworven’ beschouwd

§ Niet iedereen kandeelnemen aan projecten

§ Interne ongelijkheid

§ Externe invloedenop de resultaten vande onderneming

§ Verwateringseffecttussen inspanningenen waarderingervan

Tabel 2. 1 Samenvattende tabel van beloningssystemen

op de verschillende niveaus van de organisatie

(eigen verwerking)

We besluiten dat de toepassing van variabele beloning heel wat belangrijke voordelen kan opleveren die

de prestaties van een onderneming ten goede komen o.a. een grotere motivatie, een betere kennis van de

strategische doelstellingen en een aantrekkelijker salarispakket voor huidige en potentiële werknemers. In

het volgende deel koppelen we de Balanced Scorecard – een geïntegreerd prestatiemeetsysteem (zie deel

1) – aan de variabele beloning. We bespreken er o.a. de voordelen, de succesfactoren en de risico’s van

het gebruik van maatstaven uit de Balanced Scorecard voor het opstellen van een vernieuwd

beloningsstelsel bestaande uit een variabele component.

Hoofdstuk 1: De voordelen van de koppeling van de Balanced Scorecard aan het remuneratiesysteem

Deel 3 : De koppeling van variabele beloning aan de Balanced Scorecard 74

DEEL 3 DE KOPPELING VAN VARIABELE BELONING AAN DE

BALANCED SCORECARD

INLEIDING

In het eerste deel hebben we de Balanced Scorecard besproken. We hebben de indeling, het stappenplan

en de succesfactoren bondig uitgelegd. Vervolgens hebben we in het tweede deel verschillende aspecten

van variabele beloning besproken. In dit deel bespreken we de koppeling van het eerste deel, de Balanced

Scorecard, aan het tweede deel, variabele beloning. Wanneer een onderneming de Balanced Scorecard

geïmplementeerd heeft, bezit ze de mogelijkheid om haar werknemers te remunereren in functie van de

prestaties gemeten met de Balanced Scorecard of zoals Milkovich verklaart: “Compensation strategies

and organisation strategies should ‘fit’ each other: the better the fit, the better the organisation’s

performance.” (Thorpe R.. & Homan G., 2000, blz. 103)

In het eerste hoofdstuk bespreken de voordelen van de koppeling van de Balanced Scorecard aan het

remuneratiesysteem. In het tweede hoofdstuk komen de succesfactoren van de afstemming van het

remuneratiesysteem op de Balanced Scorecard aan bod. In het derde hoofdstuk gaan we dieper in op de

risico’s van een koppeling van de Balanced Scorecard aan het remuneratiesysteem.

HOOFDSTUK 1 DE VOORDELEN VAN DE KOPPELING VAN DE BALANCED

SCORECARD AAN HET REMUNERATIESYSTEEM

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de voordelen die een organisatie heeft bij een koppeling van de

Balanced Scorecard aan het remuneratiesysteem. Een eerste voordeel is de grotere zichtbaarheid van de

acties die werknemers ondernemen bij het uitvoeren van hun taken. Een tweede voordeel is de positieve

invloed op de extrinsieke en de intrinsieke motivatie van de werknemers. Voorts bespreken we nog de

volgende voordelen: een duidelijkere ‘policy deployment’, een grotere ‘strategic alignment’, een grotere

betrokkenheid van het personeel en een degelijk evaluatie-instrument.

1.1 EEN GROTERE ZICHTBAARHEID VAN DE ACTIES ONDERNOMEN DOOR

WERKNEMERS

Een onderneming die haar Balanced Scorecard actiever gebruikt door bijvoorbeeld een koppeling te

maken met haar beloningsstelsel zal ervaren dat de inspanningen, capaciteiten en prestaties van haar

managers zichtbaarder worden. Kaplan en Norton (1996) wijzen erop dat indien een onderneming afstand



neemt van haar eenzijdige traditionele financiële maatstaven bij de beoordeling van haar managers, ze een

beter overzicht zal hebben wat de inspanningen, prestaties en de mate waarin haar managers kwalitatief

goede beslissingen nemen betreft. Volgens deze auteurs komt dat omdat er bij het gebruik van de

Balanced Scorecard een actieve dialoog is tussen de verschillende lagen in de onderneming bij de

topdown-vertaling van de ondernemingsstrategie, de ‘policy deployment’. Vandaar dat er bij de

formulering van de doelstellingen, maatstaven en streefcijfers van bedrijfseenheden, departementen en

teams een platform ontstaat waarop het mogelijk wordt om de prestaties van de werknemers te evalueren.

(Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 220) Door een actieve toepassing van de Balanced Scorecard

tijdens de dagelijkse werkzaamheden is het dus gemakkelijker om de prestaties van het personeel te

evalueren en bijgevolg deze evaluatie te koppelen aan het beloningsstelsel.

1.2 EEN POSITIEVE INVLOED OP DE EXTRINSIEKE EN INTRINSIEKE MOTIVATIE VAN

DE WERKNEMERS

Het personeel zal de koppeling van de Balanced Scorecard aan het beloningsstelsel ervaren als een

extrinsieke motivatie. Extrinsieke motivatie ontstaat wanneer werknemers inspanningen leveren om te

voldoen aan wat van hen gevraagd wordt, omdat ze weten dat ze beloond zullen worden indien duidelijke

vooraf bepaalde streefcijfers worden behaald. (Kaplan R.S & Norton D.P., 1996a, blz. 220-221) Vandaar

dat bij een correcte topdown-vertaling van de strategische doelstellingen naar de juiste performantie-

indicatoren, de werknemers extrinsieke motivatie ervaren als de onderneming haar waardering laat blijken

bij het behalen van de vooropgestelde streefcijfers. Kaplan en Norton (1996) wijzen er echter wel op dat

extrinsieke motivatie ontoereikend is om werknemers aan te zetten tot creatief denken en tot het oplossen

van problemen. Ze argumenteren dat verschillende onderzoeken hebben uitgewezen dat intrinsieke

motivatie in hoofde van de werknemers wel zorgt voor creatief denken en een grotere aandacht schenkt

voor het oplossen van problemen. In het kader van de Balanced Scorecard verstaan we onder intrinsieke

motivatie, de mate waarin de persoonlijke overtuigingen en doelstellingen van het personeel overeen-

komen met de doelstellingen van de onderneming. Indien dit het geval is dan zullen de inspanningen van

deze werknemers er enerzijds toe bijdragen dat de onderneming haar strategische doelstellingen

verwezenlijkt en anderzijds dat er een gevoel van zelfverwezenlijking plaatsgrijpt in hoofde van de

werknemers, aangezien ze zich de ondernemingsstrategie eigen gemaakt hebben. De belangrijkste

eigenschap van intrinsieke motivatie is dat de werknemers gedreven worden door hun eigen waarden en

dat er geen beloning in het vooruitzicht gesteld moet worden om hen aan te zetten tot het behalen van de

doelstellingen. Expliciete beloningen kunnen bij deze werknemers echter hun intrinsieke motivatie doen

verminderen.(Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 221)



Ondanks het feit dat expliciete beloningen afbreuk kunnen doen aan de intrinsieke motivatie bij de

werknemers, moeten ondernemingen de intrinsieke motivatie op een voldoende wijze belonen. Kaplan en

Norton (1996) stellen vast dat werknemers in ondernemingen die de Balanced Scorecard

geïmplementeerd hebben een groter inzicht gekregen hebben in de bedrijfsprocessen van hun

bedrijfseenheid. Dit inzicht wordt verkregen door de vertaling van de strategie tot een keten van causale

relaties, deze vertaling zorgt ervoor dat de werknemers het verband zien tussen hun dagelijkse

inspanningen en de doelstellingen van de onderneming. Door deze ‘finetuning’ bereikt het personeel de

streefcijfers niet als robots, maar kan ze haar inspanningen richten op de taken die als belangrijk

bevonden worden ter voltooiing van de ondernemingsdoelstellingen. Deze ‘finetuning’ verhoogt de

intrinsieke motivatie in hoofde van het personeel waardoor de bereidheid van de werknemers om

innovatief en oplossinggericht te denken toeneemt (zie vorige alinea). Extrinsieke motivatie blijft echter

belangrijk, vandaar dat een onderneming die keer op keer haar streefcijfers behaald of overtroffen heeft er

beter werk van maakt om haar personeel op een gepaste wijze te belonen voor de geleverde prestaties.


1.3 DE POLICY DEPLOYMENT VERLOOPT OP EEN DUIDELIJKE MANIER

Veel ondernemingen zagen de implementatie van de Balanced Scorecard als het ideale middel om hun

uitgestippelde strategie op organisatieniveau kenbaar te maken aan de lagere niveaus van de organisatie.

De opbouw van de Balanced Scorecard – een keten van causale relaties die opgebouwd is doorheen de

vier welbekende perspectieven van Kaplan en Norton – heeft ervoor gezorgd dat een onderneming haar

‘policy deployment’ duidelijker kan uitvoeren. Het personeel kan de strategie van de onderneming beter

begrijpen omdat de visie – die verwoord is in een aantal zinnen – geconcretiseerd is in oorzaak&gevolg-

relaties die de relatie tussen taken en resultaten duidelijker weergeven. Indien men het beloningsstelsel

afhankelijk maakt van de Balanced Scorecard, zal het personeel nog meer oog hebben voor de strategie

van de organisatie en bijgevolg haar handelingen erop afstemmen. (Kaplan R.S. & NORTON D.P., 2001a,

blz. 206)

1.4 EEN GROTERE STRATEGIC ALIGNMENT

Tijdens de laatste decennia werden heel wat ondernemingen - zoals we reeds in deel 1 vermeld hebben –

geconfronteerd met het inadequate karakter van traditionele prestatiemeetsystemen die niet meer

beantwoordden aan de huidige normen om de strategie op te volgen. Banker, Potter en Srinivasan (2000)

zijn nagegaan waarom men niet-financiële maatstaven begon te gebruiken om de financiële maatstaven

aan te vullen. Ze vinden in het onderzoek van Johnson en Kaplan dat deze niet-financiële maatstaven –



zoals klantentevredenheid, verbetering van bedrijfsprocessen, aantal innovaties,… – de financiële

gegevens aanvullen omdat ze een blik gunnen op de lange termijn doelstellingen van de onderneming. De

financiële maatstaven hebben het nadeel dat ze hoofdzakelijk duiding geven over kortetermijnresultaten

en berichten over het verleden. Banker, Potter en Srinivasan (2000) besluiten dat niet-financiële

performantie maatstaven ‘leading indicators’ zijn van de algemene financiële prestaties van de

onderneming. (Banker R.D., Potter G. & Srinivasan D., 2000, blz. 66-67)

De Balanced Scorecard die begin de jaren ’90 ontwikkeld werd door Kaplan en Norton kwam tegemoet

aan de gebreken van de traditionele prestatiemeetsystemen. Sindsdien hebben veel ondernemingen de

Balanced Scorecard ontwikkeld en geïmplementeerd. Terwijl Kaplan en Norton verschillende

ondernemingen begeleidden, merkten ze echter op dat de Balanced Scorecard ook handig was in het

strategisch management van ondernemingen. Dit kwam ook tot uiting in het ‘double-loop learning

process’ (zie deel 1). Veel ondernemingen zagen de vele voordelen van het gebruik van de Balanced

Scorecard, maar sommigen vergaten hun remuneratiesysteem af te stemmen op de nieuwe strategische

doelstellingen van hun organisatie. Indien een onderneming er echter in slaagt haar remuneratiesysteem te

koppelen aan haar Balanced Scorecard, kan ze er zich van verzekeren dat haar werknemers inspanningen

zullen leveren om de ondernemingsdoelstellingen te verwezenlijken. Ondernemingen die hun Balanced

Scorecard koppelen aan hun remuneratiesysteem zullen verschillende scorecards ontwikkelen, zodat elke

bedrijfseenheid, departement, team en eventueel elke werknemer weet wat van hem verwacht wordt,

waardoor hun acties en inspanningen ertoe zullen bijdragen dat de strategie verwezenlijkt wordt. (Kaplan

R.S. & Norton D.P., 2001a, blz. 206-213)

1.5 EEN GROTERE BETROKKENHEID VAN HET PERSONEEL

Het personeel zal een grotere betrokkenheid voelen met de korte- en langetermijndoelstellingen van de

onderneming indien haar loon afhankelijk is van de prestaties van de onderneming. Ondernemingen

hebben de Balanced Scorecard geïmplementeerd als antwoord op de tekorten van de traditionele

prestatiemeetsystemen. Door de strategie van de onderneming te kunnen vertalen naar de vier

perspectieven – financieel, afnemers-, interne bedrijfsprocessen en innovatie- en groeiperspectief – maakt

de onderneming voor zichzelf en haar personeel duidelijk welke koers ze wil varen in de toekomst. Het

personeel begrijpt door de ontwikkeling en het gebruik van de Balanced Scorecard beter de strategie van

de onderneming. Doordat de werknemers de relatie tussen hun taken en de doelstellingen van hun

afdeling beter kunnen zien, wordt hun betrokkenheid bij het uitvoeren van taken verhoogd. (Kaplan R.S.

& Norton D.P., 2001a, blz. 213-214)



1.6 EEN WAARDIG EVALUATIE-INSTRUMENT VOOR HET PERSONEEL

Een logische stap bij de koppeling van de Balanced Scorecard aan de variabele beloning is het vertalen

van Balanced Scorecard naar de lagere regionen van de organisatie. Olve, Roy en Wetter (1997) geven

aan dat ondernemingen afhankelijk van de aard van de activiteiten hun Balanced Scorecard kunnen

vertalen tot op het individuele niveau. In hun ogen lijkt het vanzelfsprekender dat

verkoopsvertegenwoordigers en consultants – die soms als winstcenters georganiseerd zijn – een

personal scorecard hebben, in vergelijking met functies waar werknemers veeleer werken in teams of

waar het werk van werknemers niet identificeerbaar is. De graad van autonomie en de mate waarin de

functie van de werknemer specifieke bekwaamheden vereist zoals aandacht voor klanten, inzicht in de

marktontwikkeling qua nieuwe producten, …bepalen of het aangewezen is om ‘personal scorecards’ op

te stellen. De onderneming kan de ‘personal scorecard’s gebruiken ter evaluatie van haar werknemers en

als instrument om aan carrièreplanning te doen. Daarenboven kan de opvolging van de werknemer door

zijn superieuren, er ook voor zorgen dat de werknemer zichzelf evalueert, wat uiteindelijk toch wel één

van de belangrijke doelen is: de werknemer in lijn brengen met de ondernemingstrategie. Indien een

werknemer in staat is om zijn/haar eigen vooruitgang op te volgen, is dat op zich al een beloning volgens

deze auteurs. (Olve N.-G., Roy J. & Wetter M., 1997, blz. 137-139 en 263)

Hoofdstuk 2: De succesfactoren van de afstemming van het remuneratiesysteem op de BSC


HOOFDSTUK 2 DE SUCCESFACTOREN VAN DE AFSTEMMING VAN HET

REMUNERATIESYSTEEM OP DE BALANCED SCORECARD

In dit tweede hoofdstuk bespreken we de succesfactoren van de afstemming van het remuneratiesysteem

op de Balanced Scorecard. In het eerste deel – dat ging over de Balanced Scorecard – bespraken we reeds

een set van succesfactoren met betrekking tot het ontwikkelen en implementeren van de Balanced

Scorecard. Een goede Balanced Scorecard is dé basis voor een doeltreffende koppeling met het

remuneratiesysteem. Vandaar dat we eerst naar de succesfactoren van de Balanced Scorecard verwijzen,

alvorens additionele succesfactoren te bespreken. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de bepaling van

de performantie-indicatoren, waarbij we voornamelijk aandacht besteden aan de doelcongruentie tussen

de performantie-indicatoren en de strategie. Vervolgens is de onvoorwaardelijke steun van het

topmanagement en een topdown-implemenatatie onontbeerlijk voor de koppeling. De deelname van het

personeel in het ontwikkelen en implementeren is eveneens van groot belang. Voorts is het bestaan van

een competitief salarispakket, de afstemming van het remuneratiesysteem op organisatiecultuur en

training van de werknemers van wezenlijk belang. Ten slotte gaan we na waarom het wenselijk is

uitdagende streefcijfers te gebruiken voor performantie-indicatoren.

2.1 BEPALING VAN DE PERFORMANTIE-INDICATOREN

Bij het koppelen van de Balanced Scorecard aan het remuneratiesysteem van een organisatie moeten de

performantie-indicatoren waar het loon aan gekoppeld wordt aan bepaalde voorwaarden voldoen. Het

ideale contract met een motiverend karakter voor werknemers in een vrij simpele, onafhankelijke stabiele

arbeidsomstandigheden bestaat volgens Merchant (1989) uit een zevental belangrijke eigenschappen. De

eigenschappen worden hieronder elk apart besproken. (Merchant K.A., 1989, blz. 23)

2.1.1 De gekozen performantie-indicatoren moeten congruent zijn met de ondernemingsdoelstellingen

Merchant (1989) argumenteert dat de maatstaven waarvoor men de werknemers verantwoordelijk houdt

uniform moeten zijn met de ondernemingsdoelstellingen. Deze doelcongruentie is noodzakelijk om

ervoor te zorgen dat de werknemers in het belang van de onderneming handelen. Het wordt algemeen

aangenomen dat de belangrijkste doelstelling van winstgevende ondernemingen het maximaliseren van de

aandeelhouderswaarde is. Voorts wordt de waarde van de bedrijfsmiddelen van een onderneming

berekend door het verdisconteren van de verwachte kasstromen naar tijd en risico. Bijgevolg dienen

werknemers beloond te worden voor hun bijdrage in het verhogen van de kasstroom die de onderneming

verwacht te ontvangen, het versnellen van de kasontvangsten of het verhogen van de waarschijnlijkheid



dat de gelden zullen ontvangen worden. (Merchant K.A., 1989, blz. 24) Indien de onderneming erin

slaagt haar strategie op een correcte manier te vertalen naar performantie-indicatoren, is er aan deze eerste

voorwaarde voldaan.

2.1.2 De gekozen performantie indicatoren voor het beloningssysteem moeten beheersbaar zijn.

Volgens Merchant (1989) wordt er algemeen aangenomen dat de gekozen performantie-indicatoren door

de managers beheersbaar moeten zijn. De reden hiervoor is dat hoe meer de indicatoren worden beïnvloed

door externe factoren, hoe minder informatief ze zijn over de handelingen van de managers. Met externe

factoren bedoelen we bijvoorbeeld de veranderingen in de markt, in de materiaalprijzen… (Merchant

K.A., 1989, blz. 24)

Deze externe factoren – of beter gezegd de onbeheersbare bedrijfsrisico’s – worden het best gedragen

door de aandeelhouders, zij hebben er impliciet voor gekozen om deze risico’s te dragen. De

onderneming zal volgens Merchant (1989) haar kosten zien toenemen wanneer ze managers

verantwoordelijk stelt voor de externe factoren. Merchant (1989) ziet hiervoor drie redenen. (Merchant

K.A., 1989, blz. 24)

Ten eerste zal de evaluatie van de werknemers afhankelijker worden van toevallige omstandigheden en de

werknemers zullen vergoed moeten worden om dit risico te dragen. Vandaar dat de onderneming haar

loonbudget ziet stijgen door de toevoeging van deze kosten ter vergoeding van het hogere risico. Indien

een onderneming niet kiest voor een vergoeding van het verhoogde risico, kan ze geconfronteerd worden

met andere kosten zoals gebrek aan motivatie en naar alle waarschijnlijkheid ook winstdaling. Daarom

kunnen deze kosten beter gedragen worden door de aandeelhouders, want zij hebben er impliciet voor

gekozen om deze risico’s te dragen. De aandeelhouders kunnen deze risico’s ook beter dragen omdat ze

meestal een gediversifieerd aandelenportfolio beheren.

Ten tweede zal de onderneming geconfronteerd worden met kosten die veroorzaakt worden door

averechts gedrag, risicoafkerig gedrag, behalve indien ze deze verschijnselen kan vermijden door een

strikte controle. Een werknemer die ook beoordeeld wordt op onbeheersbare factoren, zal zijn

handelingen erop richten om zo weinig mogelijk in contact te komen met deze externe factoren. Op deze

manier worden investeringsvoorstellen – die voor de onderneming van strategisch belang kunnen zijn –

verworpen omdat ze een te groot risico inhouden voor de manager.

Ten derde moet de onderneming kosten dragen voor verspilde energie. Wanneer men werknemers deels

beoordeelt op externe factoren, zullen ze tevergeefs inspanningen verrichten om deze externe factoren te

beïnvloeden. (Merchant K.A., 1989, blz. 24-26)

Er zijn echter auteurs die er een genuanceerdere visie op nahouden. Banker en Datar (1989) leiden uit hun

onderzoek af dat het gebruik van onbeheersbare vaste bedrijfskosten van de onderneming in de evaluatie



van managers van een ‘business unit’ een gunstig resultaat heeft. Als voorwaarde stellen ze echter dat

deze vaste bedrijfskosten gerelateerd moeten zijn aan het beheersbare deel van de winst van de ‘business

unit’. (Banker R.D. & Datar S.M., 1989, blz. 34)

2.1.3 De gekozen performantie-indicatoren moeten nauwkeurig zijn

De performantie-indicatoren moeten volgens Merchant (1989) voldoende nauwkeurig zijn. Met

nauwkeurig zijn bedoelen we verifieerbaar en objectief. Indien de spreiding van de metingen miniem is,

zijn de performantie-indicatoren verifieerbaar: de metingen kunnen in wezen overgedaan worden door

onafhankelijke personen die dezelfde meetmethoden gebruiken. Daarnaast moeten de indicatoren ook

voldoen aan het criterium ‘objectiviteit’: ze moeten vrij zijn van persoonlijke vertekening van diegene die

ze meet. De objectiviteit van de metingen wordt verhoogd, indien de metingen verricht worden door

personen die onafhankelijk staan tegenover de koppeling van meetresultaten en beloningen. Indien de

gebruikte performantie-indicatoren niet voldoen aan deze voorwaarden zal dit negatieve gevolgen hebben

voor de onderneming o.a. verkeerde signalen over de handelingen van werknemers, misnoegdheid over

de incorrectheid van de metingen wat zal leiden tot zwakke beslissingen met betrekking tot de carrière-

uitbouw van werknemers en het wel of niet krijgen van een beloning. (Merchant K.A., 1989, blz. 26)

2.1.4 De performantie-indicatoren moeten vooraf bepaald worden

Merchant (1989) wijst erop dat uit een groot aantal onderzoeken blijkt dat de performantie-indicatoren

bepaald moeten worden vóór de periode waarin gemeten wordt. De reden om vooropgestelde streefcijfers

te gebruiken is gebaseerd op het feit dat de meeste mensen doelgeoriënteerd zijn. Vandaar dat het

vooropstellen van streefcijfers een positief effect kan hebben op deze doelgeoriënteerde werknemers.

Sommige werknemers nemen zelfs deel aan de uitdaging om streefcijfers te behalen, indien de

onderneming geen financiële beloning voorziet bij het behalen ervan. Ze beoordelen hun persoonlijke

succes door na te gaan in welke mate ze de streefcijfers haalden en ze verbeteren zichzelf om hun

handelingen beter af te stemmen op het behalen ervan. (Merchant K.A., 1989, blz. 26-27)

2.1.5 De resultaatsafhankelijke beloningen dienen zinvol te zijn, maar aan een minimale kost

Alle handelingen van de werknemers zijn volgens Merchant (1989) terug te leiden tot hun individuele

eigenbelang. Vandaar dat de aan streefcijfers gekoppelde beloningen van voldoende grote betekenis

moeten zijn om de werknemers aan te zetten hun eigenbelang opzij te schuiven en te handelen naar de

belangen van de onderneming. De betekenis van de beloningen is gerelateerd aan de omvang van de

beloning en aan de tijdsspanne waarbinnen ze uitgekeerd worden aan de werknemer. Indien het tijdstip



van prestatie en de beloning ervan ver uit elkaar liggen, verliest de bonus veel van zijn motiverende

kracht. (Merchant K.A., 1989, blz. 27)

Sommige ondernemingen verwisselen dikwijls arbeidskosten en arbeidskost/uur. Pfeffer (1998) stelt dat

er zo’n 6 mythen zijn met betrekking tot de remuneratie van werknemers, waaronder het door elkaar

gebruiken van arbeidskosten en arbeidskost/uur. Heel wat managers en dagbladen maken volgens deze

auteurs de fout door deze twee begrippen met elkaar te verwisselen. Onder arbeidskost/uur verstaan we

het loon gedeeld door het aantal gepresteerde uren. En de arbeidskosten hangen deels af van de

arbeidskost/uur. Sommige ondernemingen proberen hun arbeidskosten te verminderen door hun

werknemers een lager uurloon te betalen, maar deze methode kan in een tegengesteld effect resulteren.

Doordat de onderneming werknemers aantrekt die aan een lager loon willen werken, kan de kwaliteit van

haar producten, de efficiëntie waarmee de producten gemaakt worden, … aangetast worden waardoor de

uiteindelijke kosten hoger liggen dan in de situatie waar de werknemers een competitief loon ontvangen.

(Pfeffer J., 1998, blz. 111)

2.1.6 Het arbeidscontract dient transparant opgesteld te zijn

In het ideale geval zou de onderneming volgens Merchant (1989) een eenvoudig motiverend contract

moeten gebruiken waarin de onderneming beschrijft welke resultaten ze wil en de beloningen die

gekoppeld zijn aan het behalen ervan. De eenvoudigheid zorgt ervoor dat de toepassing van het contract

vergemakkelijkt wordt en dat het contract duidelijker is voor beide partijen, want zonder effectieve

communicatie kan men een werknemer niet juist motiveren. (Merchant K.A., 1989, blz. 24)

2.1.7 De performantie-indicatoren moeten uitdagend zijn

De reden voor het uitdagende karakter van de streefcijfers is te vinden in het feit dat men werknemers wil

aanzetten om het maximum uit zichzelf te halen. Indien de doelen te gemakkelijk zijn, leiden ze tot

suboptimale resultaten. Te moeilijke doelen worden echter aangezien als niet te halen en verliezen

bijgevolg hun motiverende karakter. (Merchant K.A., 1989, blz. 27)

Wanneer een onderneming er niet in geslaagd is om haar doelstellingen te bereiken en dit te wijten is aan

een gebrekkige bepaling van de streefcijfers, dan is het volgens Schuster en Zingheim (2001)

onwaarschijnlijk dat ze haar doelstellingen voor het volgende jaar zal bereiken. Indien de streefcijfers

uitdagend zijn, verliezen ze bijgevolg hun motiverend karakter als ze door bepaalde omstandigheden

onbereikbaar worden. Deze auteurs argumenteren dat doelstellingen flexibel kunnen zijn, mits men de



werknemers uitlegt waarom men de doelstellingen gebruikt en hoe deze doelstellingen vervuld kunnen

worden door de werknemers. ( Schuster J.R. & Zingheim P.K, 2001, blz. 34-36)

2.2 HET BEPALEN VAN TARGETS VOOR PERFORMANTIE-INDICATOREN

In deze paragraaf gaan we dieper in op het bepalen van ‘targets’ voor performantie-indicatoren. De

bepaling van deze targets wordt besproken in ‘The High Performance Cycle’ van Locke en Latham. Deze

auteurs argumenteren dat ondernemingen er goed aan doen uitdagende streefcijfers te bepalen voor hun

werknemers. Hieronder wordt deze theorie grondig besproken.

Locke en Latham (1989) hebben uit verschillende theorieën over motivatie en ‘goalsetting’ een

geïntegreerd model ontwikkeld: ‘The High Performance Cycle ’. Deze auteurs willen met dit model niet

enkel de motivatie tot werken en tevredenheid over wat men doet verklaren, maar gaan dieper in op de

relatie ertussen. Om het eenvoudig te houden hebben de auteurs ervoor gekozen om het model te

beschrijven in een aantal sequentiële stappen, die steeds onderling afhankelijk zijn. Ze wijzen erop dat het

model ontwikkeld is om het gedrag op individueel niveau te analyseren, maar dat de principes ook van

toegepast kunnen worden op groepen en organisaties (daarvoor verwijzen ze naar publicaties). Figuur 3.1

verduidelijkt de ‘The High Performance Cycle ’. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz. 259)

We starten deze paragraaf met de doelstellingen die aan de manager opgelegd worden. Vervolgens

bespreken we een set van vijf factoren die de sterkte van de relatie tussen de doelen en de acties bepaalt.

Daarna komen de drie mechanismen van het model aan bod. De doelstellingen, de set van vijf factoren en

de mechanismen leiden tot performantie wat we bespreken in een volgende paragraaf. Daarna gaan we

dieper in op de fase na de performantie, de beloningen. Ten slotte behandelen we in de laatste paragraaf

de tevredenheid in hoofde van de werknemer, wat een resultaat is van de vorige fasen.

2.2.1 Doelstellingen

Het model start met de eisen die gesteld worden of met de uitdagingen die bepaald worden voor de

werknemer of manager. Als basis voor deze opzet gebruiken deze auteurs de ‘goal setting theory’ die

beschrijft dat performantie-doelstellingen directe regelaars zijn van iemands performantie. Deze theorie

benadert het begrip performantie op een andere manier dan de motivatie of behoeftetheorieën. De auteurs

verwijzen naar het werk van Locke & Henne die vermelden dat behoeften en beweegredenen belangrijk

zijn voor het begrijpen van menselijke handelingen, maar dat ze nog ver verwijderd zijn van de

handelingen op zich. In de ‘goal setting theory’ werd gestart in een specifieke situatie met duidelijke

motivationele factoren gerelateerd aan de handelingen: doelstellingen en bedoelingen. Vanuit deze



uitgangssituatie ging men stap voor stap terug om te bepalen wat nu juist deze doelstellingen veroorzaakte

en wat hen doet verwezenlijken. Dit in tegenstelling tot de behoeftetheorieën die in omgekeerde zin

opgesteld zijn: men vertrekt met algemene regelaars en probeert vooruit te denken naar mogelijke acties,

waarbij situatiespecifieke factoren genegeerd worden. Onderzoek in het bepalen van een doelstelling

bracht aan het licht dat personen die proberen om concrete en uitdagende doelen te bereiken stelselmatig

zorgen voor betere resultaten dan personen die concrete, maar meer gematigde doelen proberen te halen.

Deze bevinding wordt bewezen in talrijke studies waaronder Latham & Lee, Locke et al., Mento, Steel &

Karren. Deze bevinding – de positieve relatie tussen performantie en moeilijkheid van doelen – strookt

volgens Locke en Latham niet met de prestatiemotivatietheorie, die erop wijst dat personen maximaal

gemotiveerd worden wanneer de doelen een bescheiden moeilijkheidsgraad hebben. Uitdagende doelen

worden meestal verwoord in concrete streefcijfers van een ‘output’ bijvoorbeeld een verhoging van 10%

in de omzet in de komende 6 maanden. Daarnaast spelen hoge verwachtingen en doeltreffendheid in wat

de persoon doet een belangrijke rol in het bereiken van betrokkenheid met de doelen. Indien de doelen

zelf door de werknemers gekozen worden, zullen de resultaten ook beter zijn. (Locke E.A. & Latham

G.P., 1989, blz. 259-260)

Figuur 3.1 ‘The High Performance Cycle’ van Locke en Latham

(Bron: Bruggeman W. & Slagmulder, 1997, blz. 163)

- capaciteiten- engagement- feedback- taakcomplexiteit- situationele beperkingen

Moeilijkedoelstellingen enzelfvertrouwen

Performantie

Prestatie-afhankelijkebeloningen

- interne- externe

Voldoeningin het werk

Engagement voor de organisatieen bereidheid om nieuweuitdagingen aan te gaan

Niet prestatie-afhankelijkebeloningen



2.2.2 Set van vijf factoren

De volgende stap in ‘The High Performance Cycle’ is een set van 5 factoren die de sterkte van de relatie

tussen doelen en acties bepaalt. Deze factoren worden hieronder besproken.

De eerste factor is bekwaamheid. Vanzelfsprekend zijn de vaardigheden van de persoon een belangrijke

factor om te kunnen reageren op de uitdagende doelen. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz. 259)

De tweede factor is de betrokkenheid. Uitdagende doelen leiden enkel tot superieure prestaties als de

werknemer in kwestie een zekere betrokkenheid heeft met de doelen. Locke en Latham (1989) wijzen

erop dat uit de tweede fase van het Erez en Zidon’s experiment blijkt dat als de betrokkenheid vermindert

– als gevolg van een verhoging van de streefcijfers – de performantie eerder afnam in plaats van toe te

nemen. Het experiment wees erop dat indien de doelen gecommuniceerd worden door gezagsdragende

personen de individuele doelen van de personen beïnvloed worden. In de lijn met het voorgaande, blijkt

volgens o.a. Latham & Lee, Tubbs en Schweiger & Leana dat indien men de werknemers laat deelnemen

aan de bepaling van de streefcijfers dat dit niet leidt tot hogere betrokkenheid of productiviteit. Daarnaast

wordt de werknemer ook beïnvloed door zijn medewerkers. Door samen te werken met medewerkers en

het vooropstellen van uitdagende teamdoelstellingen zal de betrokkenheid van de werknemers groter zijn

dan dat dit het geval zou zijn bij individuele doelstellingen. Men kan de betrokkenheid van de werknemer

eveneens verhogen door het koppelen van ‘incentives’ aan zijn prestaties. Ten slotte kan het feit of de

werknemer zich in staat voelt om de doelen te behalen ook een invloed hebben op zijn betrokkenheid,

want doelen die als te moeilijk ervaren worden, zullen minder snel geaccepteerd worden door de

werknemer. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz. 259-260)

De derde factor is feedback. Locke en Latham (1989) leiden uit onderzoek van Locke, Cartledge &

Koeppel af dat iemand in kennis stellen van zijn algemene score op een vooraf bepaalde performantie-

indicator niet leidt tot een verbetering van haar/zijn prestaties. Deze auteurs verwijzen naar het werk van

Matsui, Okada & Inoshita waarin men argumenteert dat wanneer men werknemers erop attent maakte dat

ze achter zaten op het schema om hun doel te bereiken, ze erna hun prestaties verbeterden, terwijl de

werknemers aan wie men zei dat ze op schema zaten zich niet verbeterden. (Locke E.A. & Latham G.P.,

1989, blz. 259-260)

De vierde factor is de complexiteit van de taak. Locke en Latham (1989) verwijzen naar Wood die bij de

ingewikkeldheid van een taak drie dimensies ondervindt: ingewikkeldheid van de elementen,

ingewikkeldheid van de onderlinge relaties en dynamische ingewikkeldheid. De eerste dimensie handelt

over het aantal onderdelen waarin men de taak kan opsplitsen, terwijl de tweede dimensie de relaties

tussen deze elementen bespreekt. De derde dimensie is een combinatie van de eerste en de tweede

dimensie maar gezien over een bepaalde tijdsduur. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz. 260)



De vijfde, de laatste, factor zijn de beperkingen door situationele factoren. Locke en Latham (1989)

verwijzen naar het onderzoek van Peter et al. waarin erop gewezen wordt dat indien de omstandigheden

tegenzitten de doelen naar alle waarschijnlijkheid niet behaald zullen worden, wat een weerslag zal

hebben op de gemoedstoestand van de werknemer. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz. 260)

2.2.3 De mechanismen in het ‘The High Performance Cycle’-model

Gegeven dat de werknemer een uitdagend doel heeft en de set van factoren het bereiken van het doel

bevordert, staan we nu even stil bij de mechanismen die ervoor zorgen dat de doelen werkelijk de

performantie beïnvloeden. Er zijn volgens Locke en Latham (1989) drie relatief directe mechanismen die

door Wood en Locke Universal Task Strategies (UTS’s) genoemd worden. Deze zijn: de richting naar

waar de aandacht uitgaat, inspanning en doorzettingsvermogen. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz.

261)

Het eerste mechanisme is de richting naar waar de aandacht uitgaat. Wanneer de werknemer zijn

opgelegde doelen nastreeft, zal hij/zij zijn/haar inspanningen richten op de activiteiten die ertoe bijdragen

het doel te bereiken, op hetzelfde tijdstip zal de werknemer zijn/haar inspanningen niet richten op

activiteiten die onnodig zijn. Opdat de doelen de juiste aandacht zouden krijgen, moeten ze concreet zijn

in plaats van vage en algemene omschrijvingen. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz. 261)

Het tweede mechanisme is inspanning. Locke en Latham (1989) wijzen erop dat de inspanningen die

ontstaan en gebruikt zijn om te beantwoorden aan een doel afhangen van de moeilijkheid ervan: hoe

hoger de eisen, hoe meer inspanningen er geleverd worden om ze te vervullen, in de veronderstelling dat

de werknemer het doel geaccepteerd heeft en hij/zij een hoge betrokkenheid ervaart. (Locke E.A. &

Latham G.P., 1989, blz. 261)

Het derde mechanisme is doorzettingsvermogen. Locke en Latham (1989) argumenteren dat de doelen het

doorzettingsvermogen om de taak tot een goed einde te brengen beïnvloeden. Volgens deze auteurs

blijven de werknemers doorgaan met het leveren van inspanningen totdat het doel bereikt is. (Locke E.A.

& Latham G.P., 1989, blz. 261)

Ten slotte kunnen doelen werknemers er op een indirecte manier toe aanzetten om concrete taak-

strategieën te ontwikkelen. Deze strategieën behelzen enerzijds de implementatie van nieuwe

werkmethoden door het uitvoeren van de taak in het dagelijkse werkgedrag en anderzijds de ontwikkeling

van nieuwe vaardigheden om nieuwe situaties te kunnen vatten.

2.2.4 Performantie

De vorige drie onderdelen – de eisen, de set van 5 factoren en de mechanismen – leiden tot performantie,

de volgende stap in de ‘The High Performance Cycle’. Indien deze drie onderdelen op een effectieve



wijze uitgewerkt zijn, dan zal de performantie van een hoog niveau zijn. In het professionele leven zijn er

volgens Locke en Latham (1989) drie basistypes van harde of objectieve metingen om het

performantieniveau te bepalen: het aantal productie-eenheden of de kwaliteitskarakteristieken, monetaire

eenheden (winst, kosten, verkoop, …) en tijd (aanwezigheid op het werk, …). Indien deze objectieve

metingen onmogelijk zijn, kan men volgens deze auteurs een beroep doen op het meten van de

gedragingen van het personeel, zoals de communicatievaardigheid van een manager: legt de manager op

een duidelijke manier organisatiewijzigingen uit aan zijn ondergeschikten? De metingen gebeuren door

een onafhankelijk iemand of door ondergeschikten, door superieuren,… (Locke E.A. & Latham G.P.,

1989, blz. 262)

2.2.5 Beloningen

Vanaf het moment dat de werknemer hoge prestaties geleverd heeft, kunnen beloningen volgens Locke en

Latham (1989) interessant worden om ervoor te zorgen dat de inspanningen van de werknemer voortgezet

worden. Dit is een volgende fase in het model van Locke en Latham, de beloning. De beloningen zijn

echter niet allemaal extern, zoals ook reeds besproken werd in deel 2. De werknemer kan zich ook

inwendig gesterkt voelen door het behalen van uitdagende doelen en trots zijn op zijn prestaties. Deze

auteurs voegen daar uit het werk van Wein aan toe dat er een hogere tevredenheid is in hoofde van de

werknemer indien hij het succes kan toeschrijven aan zichzelf in plaats van externe factoren zoals

bijvoorbeeld geluk. Afhankelijk van de manier waarop men met het succes of de faling van een

werknemer omgaat, kan dit een positief effect (bij succes) of een negatief effect (bij faling)

teweegbrengen in de gemoedstoestand van de werknemer.

De externe beloningen die toegekend worden aan werknemers betreffen hoofdzakelijk: loon, promotie en

waardering. Voor heel wat werknemers is waardering van hun inspanningen en prestaties van groot

belang. Naast deze beloningen die worden uitgekeerd bij superieure prestaties, geven de ondernemingen

aan hun werknemers verschillende voordelen – zoals werkzekerheid, flexibele uren, pensioensparen,… –

om hen te binden aan de onderneming. (Locke E.A.& Latham G.P., 1989, blz. 263-264)

2.2.6 Tevredenheid

Wanneer de beloningen die toegekend worden aan de werknemer hun doel vervullen, zal de werknemer

tevreden zijn met zijn job. Deze jobtevredenheid kan gezien worden als het resultaat van de werknemer

alleen of van de job, maar eerder de relatie die werknemer heeft met zijn job. Als de werknemer bijgevolg

voelt dat zijn job hem de mogelijkheid biedt zijn eigen waarden te kunnen volgen bij het uitvoeren van de

doelen, zal hij tevreden zijn. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz. 263-264)



Volgens Locke en Latham (1989) is het het moeilijkst om na de fase van tevredenheid of de eventuele

ontevredenheid te bepalen hoe de werknemer reageert. Oorspronkelijk ging men ervan uit dat een grote

tevredenheid leidde tot een grotere productiviteit voor de onderneming, maar helaas wordt deze stelling

niet altijd ondersteund door de literatuur zie bijvoorbeeld Iaffaldano & Muchinsky en Podsakoff &

Williams. Deze laatste argumenteren dat in het beste geval – waar het remuneratiesysteem op een

effectieve manier gekoppeld is aan de performantie – een hogere productiviteit tot stand komt, maar in

vele andere gevallen geldt deze regel niet. Wanneer een werknemer tevreden is, zal hij zich in een hogere

mate betrokken voelen bij de organisatie, wat er op zijn beurt voor zorgt dat hij loyaler is voor de

organisatie. Locke en Latham vinden in het onderzoek van Mowday, Porter en Steers dat men

‘betrokkenheid’ kan opdelen in een drietal aspecten: (1) aanvaarding van de doelen en waarden van de

organisatie, (2) bereidwilligheid om inspanningen te leveren voor de organisatie en (3) de wil om te

blijven werken voor de organisatie. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz. 265-266)

Deze auteurs merken verder nog op dat ze niet geprobeerd hebben om een tijdslijn te maken van de ‘The

High Performance Cycle’. Verschillende aspecten van dit model kan men terugvinden in de dagelijkse

uitdagingen waarmee de werknemers geconfronteerd worden. (Locke E.A. & Latham G.P., 1989, blz.

266-267)

2.3 STEUN VAN HET TOPMANAGEMENT

Het is noodzakelijk dat het nieuwe beloningsstelsel kan rekenen op de volle steun van het

topmanagement, dit zowel tijdens de ontwikkeling, de implementatie en het gebruik van het nieuwe

beloningsstelsel. Schuster en Zingheim (2001) wijzen er op dat de communicatie ervoor moet zorgen dat

het beloningssysteem voor iedereen duidelijk is, begrepen is en dat het bovendien geaccepteerd wordt. Na

de implementatie moet men de werknemers op een periodieke manier informeren over de werking van het

incentive-systeem. Deze auteurs wijzen erop dat het niet gemakkelijk is om een incentive-plan effectief te

laten werken, maar voor een onderneming is het voordeliger te werken met een incentive-plan in plaats

van een eenvoudig basissalaris aan haar werknemers aan te bieden. (Schuster J.R. & Zingheim P.K., 2001,

blz. 34-36)

2.4 ‘TOP DOWN’-IMPLEMENTATIE

Ondernemingen doen er goed aan hun nieuw beloningssysteem in te voeren bij de topfuncties en

geleidelijk aan top down heel de organisatie over te schakelen naar het nieuwe systeem. Net zoals de

ontwikkeling en de implementatie van de Balanced Scorecard start op de hoogste managementregionen



met name bij de senior managers, is het aan te raden dezelfde werkwijze te volgen bij de aanpassing van

het beloningsstelsel. De kennis wordt op deze manier overgedragen van overste naar ondergeschikte,

waarbij de rollen veranderen naar mate men de organisatorische ladder afdaalt in de onderneming. Op

deze wijze komt iedereen uiteindelijk in aanraking met de manier van evalueren en waarderen. Dit kan

trapsgewijs en uiteindelijk het volledige vernieuwde beloningsstelsel in werking zetten.

2.5 DEELNAME VAN HET PERSONEEL IN HET OPZETTEN EN IMPLEMENTEREN

Het succes van veranderingen in een beloningsstelsel hangt hoofdzakelijk af van de manier waarop men

het ontwikkelt en implementeert. Lawler (2000) verwijst naar de visie van enkele theoretici die

argumenteren dat het proces van de ontwikkeling en de implementatie de gewenste eindsituatie zou

moeten weerspiegelen. (Lawler E.E. III, 2000, blz. 279) In ons geval – de koppeling van de Balanced

Scorecard aan variabele beloning – wil de onderneming haar personeel ertoe aanzetten de

ondernemingsstrategie toe te passen tijdens de dagelijkse werkzaamheden. Het zwaartepunt ligt dus bij de

strategie en de werknemers: ervoor zorgen dat de werknemers de strategie van de onderneming begrijpen

zodat hun inspanningen efficiënter en effectiever zijn. We kunnen hieruit afleiden dat de onderneming

zoekt naar een grotere betrokkenheid van het personeel, ‘employee involvement’, waardoor de hulp van

het personeel bij de ontwikkeling van het nieuwe beloningssysteem volgens Lawler (2000) aangewezen

is. (Lawler E.E. III, 2000, blz. 279)

Er zijn volgens Lawler (2000) twee hoofdredenen waarom men werknemers betrekt in het ontwerpen van

nieuwe beloningssystemen. Ten eerste zijn de werknemers de ‘klanten’ van het nieuwe beloningssysteem

en als men hen bij het ontwerp betrekt, zal het gevoel van betrokkenheid bij het nieuwe systeem een stuk

sterker zijn dan in het geval men hen er niet bij betrekt. Naast een sterkere betrokkenheid, zullen de

werknemers anderen ervan overtuigen dat het vernieuwde beloningssysteem echt wel de moeite waard is.

Een onderneming kan zich bijna geen betere voorstanders inbeelden dan werknemers, want hun human

resource managers bezitten niet dezelfde geloofwaardigheid als de werknemers bij het aanmoedigen van

veranderingen qua basissalaris, voordelen, … (Lawler E.E. III, 2000, blz. 280)

Ten tweede beschikken de werknemers over informatie die de ontwerpers van het nieuwe

beloningssysteem in staat stellen een beter beeld te vormen van de huidige situatie. Werknemers weten

veel beter wat er ‘beweegt’ op de werkvloer en wat de mogelijke reacties kunnen zijn op bepaalde

voorstellen tot verandering. (Lawler E.E. III, 2000, blz. 280)

Lawler (2000) wijst op het gevaar dat de werknemers hun inbreng uiteindelijk als pseudo-deelname in het

ontwerpproces kunnen zien als er met hun inspanningen en aanbevelingen geen rekening gehouden

wordt. Deze auteur raadt de ontwerpers van het nieuwe beloningsstelsel aan om op voorhand reeds



duidelijk te maken wat de limieten van verandering zijn van het nieuwe systeem, zodat werknemers niet

met onredelijke en bijgevolg onrealiseerbare voorstellen komen aandraven, wat hun gevoel van ‘we-

worden-genegeerd’ enkel in de hand werkt. (Lawler E.E. III, 2000, blz. 281)

2.6 HET BESTAAN VAN EEN COMPETITIEVE STRUCTUUR QUA BASISSALARIS

Er bestaan verschillende ondernemingen waar de belangrijkheid van de werknemers niet noodzakelijk

afhangt van de managementpositie die ze bekleden, zo een situatie kan zich vertalen in – op het eerste

zicht onnatuurlijke – inverse loonniveaus. Schuster en Zingheim (2001) wijzen erop dat sommige

belangrijke werknemers geen managers zijn, maar toch een grote invloed hebben op de prestaties van de

onderneming. Bijgevolg komen deze medewerkers in aanmerking voor belangrijke incentives om ervoor

te zorgen dat ze hun kennis maximaal gebruiken ten voordele van de onderneming. (Schuster J.R. &

Zingheim P.K., 2001, blz. 34-36)

Bovendien raadt de ‘efficiency wage theory’ volgens Becker en Huselid (1996) ondernemingen aan om

hun werknemers een loon te bieden dat hoger is dan de gebruikelijke lonen uit hun sector.

Ondernemingen zouden op lange termijn kunnen werken met een grotere efficiëntie. Er zijn een viertal

redenen die deze stelling staven. Ten eerste, ondernemingen die hogere lonen betalen zullen in een

efficiënte arbeidsmarkt beter gekwalificeerde werknemers kunnen aantrekken en behouden. Ten tweede

zullen de huidige werknemers van de onderneming iets extra te verliezen hebben, indien hun prestaties

niet meer bevredigend zijn voor de onderneming, want hun volgende jobopportuniteit zal in de regel

minder loon opbrengen. (Bekcer B.E. & Huselid M.A., 1996, blz. 4) Ten derde, een werknemer die een

betere remuneratie krijgt in vergelijking met zijn evenknieën in andere ondernemingen zal minder het

hoofd laten hangen tijdens zijn werk. Ten vierde, doordat de werknemer gemotiveerder is, zal er minder

nood zijn aan een strenge observatie van de werknemer zijn activiteiten, waardoor eveneens de

controlekosten verminderen. (Miceli M.P. & Heneman R.L., 2000, blz. 289-305)

2.7 DE IMPLEMENTATIE VAN HET NIEUWE BELONINGSSTELSEL MOET IN LIJN LIGGEN

MET DE ORGANISATIECULTUUR

Een onderneming die haar beloningssysteem wil veranderen, dient ervoor te zorgen dat het nieuwe

systeem consistent is met de organisatiecultuur. Miceli en Heneman (2000) argumenteren dat de

organisatiecultuur invloed heeft op de ontwikkeling van incentive-systemen. Deze auteurs citeren Stroh et

al. die beweren dat : “organisaties die langetermijnrelaties nastreven met hun managers een grotere

nadruk leggen op het gewenste gedrag van de managers in plaats van op resultaten en loon (Miceli M.P.

& Heneman R.L., 2000, blz. 289-305).” Voorts wijzen ze er nog op dat Stroh et al. verklaren dat zo’n



organisatie een groter gedeelte van de beloning aan hun werknemers uitbetaalt onder de vorm van extra

loon. (Miceli M.P. & Heneman R.L., 2000, blz. 289-305).’

2.8 HET PERSONEEL MOET SESSIES VOLGEN IN PRESTATIEBEOORDELING EN HET

GEVEN VAN FEEDBACK

Iemand beoordelen is niet iets wat ons meegegeven is via de natuur, vandaar dat veel mensen niet echt

voorbereid zijn om een beoordeling op te stellen. Lawler (2000) raadt aan om managers een opleiding te

geven zodat ze op een effectieve manier iemand kunnen beoordelen. De opleiding heeft niet enkel als

doelstelling om de managers te leren hoe het evalueringsproces verloopt, maar wil hen de kans geven om

een evaluatie op te stellen in een gesimuleerde opzet. Naast de opleiding van diegenen die dienen te

evalueren, raadt deze auteur aan om diegenen die het onderwerp zijn van de evaluatie ook voor te

bereiden. Geëvalueerd worden is nu niet echt één van de aangenaamste dingen voor de meeste mensen.

Een opleiding moet hen duidelijk maken hoe het evalueringsproces ineen zit. Tijdens deze sessies zal men

duidelijk maken op welke punten de werknemers geëvalueerd zullen worden, zodanig dat ze in de

mogelijkheid verkeren om hun gedrag bij te sturen, niet enkel voor henzelf, maar ook voor hun omgeving,

de organisatie. Deze sessies zijn, zoals de opleiding van de beoordelaars, ook praktijkgericht.Vervolgens

merkt Lawler nog op dat deze sessies eventueel ook gezamenlijk kunnen verlopen, indien de beoordelaars

en hun ondergeschikten samen dezelfde sessies volgen, zal er een gemeenschappelijke perceptie zijn die

voor beide groepen voordelig kan zijn. (Lawler E.E., 2000, blz. 189-190)

G. Lapsley verklaart in een gesprek met Gregory (2001) – een vennoot van MCP Management

Consultants gespecialiseerd in Human Resources – dat training van managers enkel helpt indien men het

prestatiemeetsysteem – waaraan de evaluatie van de medewerkers gekoppeld is – op een doordachte wijze

ontwikkeld heeft. Lapsley benadrukt dat het geen zin heeft om training te geven aan managers indien het

prestatiemeetsysteem gebreken vertoont. Volgens hem moeten de medewerkers weten op welke

maatstaven ze geëvalueerd worden, moeten de medewerkers de juiste competenties bezitten om hun taken

naar behoren uit te voeren en moeten de medewerkers weten welk gedrag van hen geëist wordt in de

werksituatie: samenwerking, houding, omgang met klanten,… (Gregory A., 2001, blz. 42-44)

2.9 DE BEPALING VAN DE STREEFCIJFERS

Christensen (1982) wijst erop dat we de ‘agency theory’ kunnen betrekken bij het bepalen van

streefcijfers. Hij argumenteert dat indien we de ondergeschikten laten participeren in bijvoorbeeld het

budgetteringsproces, ze zullen handelen als ‘agents’. Met handelen als ‘agents’ bedoelen we dat ze over



meer informatie beschikken dan hun overste met betrekking tot de mogelijke streefcijfers van

performantie-indicatoren. Ze kunnen deze informatie achterhouden in de onderhandelingen over hun

streefcijfers. Op deze manier kunnen ze een veiligheidsmarge inbouwen waardoor het streefcijfer minder

uitdagend wordt, bijgevolg zullen ze sneller zekerder zijn van hun bonus. De auteur wijst erop dat de

‘principal’ of de overste zal proberen te achterhalen wat de verborgen informatie is en vervolgens het

streefcijfer aanpassen, zodat de ‘veiligheidsmarge’ van de ‘agent’ verminderd wordt. Men zou kunnen

zeggen dat de participatie geen ideale manier is om streefcijfers te bepalen, maar Christensen wijst erop

dat de ondergeschikte zich de ondernemingsdoelstellingen beter eigen maakt – waardoor ze in lijn komen

met zijn persoonlijke doelstellingen – door deel te nemen aan de bepaling van doelen. Hij vervolgt dat het

participatieproces voldoende economische waarde heeft – doordat er informatie stroomt van de ‘agent’

naar de ‘principal’ – en dat men ook aandacht moet schenken aan ‘incentives’. (Christensen J., 1982, blz.

595 en 602)

2.10 PERCEPTIE VAN DE KOPPELING BIJ DE WERKNEMERS

Ondernemingen die hun remuneratiesysteem proberen afhankelijk te maken van de prestaties door het

loon van werknemers slechts te koppelen aan financiële maatstaven zoals winstgevendheid worden

dikwijls geconfronteerd met een lauw enthousiasme van hun medewerkers. Eccles (1991) wijst erop dat

het moeilijk is om managers ervan te overtuigen dat de invoering van een nieuw remuneratiesysteem

baanbrekende gevolgen zal hebben in de prestaties van de onderneming en dat het systeem actief

opgevolgd zal worden. Hij wijst erop dat zelfs indien men de managers doet nadenken over de kritische

performantie-indicatoren van hun afdeling, ze steeds zullen ervaren dat het de ‘bottom line’ is die telt

wanneer het aankomt op promoties en loonsverhogingen. Een ander probleem is volgens Eccles dat de

formules die trachten ‘incentives’ te relateren aan ‘performantie’ zelden doeltreffend zijn. Indien de

formule te eenvoudig is en de nadruk legt op enkele maatstaven, negeert ze vanzelfsprekend andere

belangrijke maatstaven. Wanneer de formule samengesteld is uit een set van meerdere maatstaven wordt

de complexiteit ervan verhoogd en vergt de opvolging van de formule heel wat meer aandacht van de

werknemers en wordt de formule eveneens moeilijk interpreteerbaar. Daarenboven merkt deze auteur op

dat belangrijkheid van de maatstaven verandert gedurende de tijd, dit in tegenstelling tot het

remuneratiesysteem. (Eccles R .G., 1991, blz. 133-134)

Hoofdstuk 3: Risico’s verbonden aan de koppeling


HOOFDSTUK 3 RISICO’S VERBONDEN AAN DE KOPPELING

In dit derde hoofdstuk belichten we een aantal risico’s waarmee de onderneming rekening moet houden

indien ze de basis van haar remuneratiesysteem verandert. In een eerste paragraaf wijzen we op het idee

dat de hypotheses met betrekking tot de strategie, die aan de grondslag liggen van de ontwikkeling van de

keten van causale relaties, wel eens fout kunnen zijn, waardoor de resultaten van de onderneming kunnen

uitblijven ondanks goede scores op de performantie-indicatoren. In een tweede paragraaf waarschuwen

we ondernemingen voor de betrouwbaarheid van de verzamelde gegevens. Tevens geven we een

antwoord op de vraag: “Aan wie vertrouw je de taak van informatieverzameling het best toe?”. In een

derde paragraaf belichten we dat ondernemingen erop moeten toezien dat de performantie-indicatoren op

een juiste wijze bereikt moeten worden. In de vierde paragraaf geven we een voorbeeld van de

objectiviteit van metingen. We belichten in de vijfde paragraaf het tijdstip waarop het wenselijk is een

koppeling door te voeren. Ten slotte bespreken we in de zesde paragraaf het nastreven van ‘multiple

goals’.

3.1 IN WELKE MATE ZIJN DE HYPOTHESES MET BETREKKING TOT DE CAUSALE

RELATIES JUIST?

Zoals we reeds in het eerste deel, de Balanced Scorecard, schreven, is strategie een verzameling van

veronderstellingen van oorzaak en gevolg. Een onderneming die een Balanced Scorecard ontwikkelt,

probeert haar strategie zo goed mogelijk om te zetten in een keten van oorzakelijke relaties of zoals

Kaplan en Norton het omschrijven: “Every measure selected for a Balanced Scorecard should be an

element of a chain of cause-and-effect relationships that communicates the meaning of the business unit’s

strategy to the organization (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 149)”. Wat als deze maatstaven –

die we ook zullen gebruiken in ons nieuw remuneratiesysteem – nu eens niet de juiste vertaling zijn van

de strategie? Volgens Malmi (2001) kan dit best mogelijk zijn. Deze auteur baseert zich op zijn eigen

onderzoek gevoerd bij 17 Finse ondernemingen die de Balanced Scorecard gebruiken en op het

onderzoek gevoerd door Laitinen en Norrekilt. De meeste ondernemingen uit het onderzoek verklaarden

dat ze hun maatstaven bepaald hadden op basis van het achterhalen van oorzaak&gevolg-relaties met

betrekking tot hun strategie. Wanneer Malmi hen echter vroeg een voorbeeld te geven van dergelijke

relatie, konden de onderneming geen duidelijk voorbeeld geven. Malmi besluit dat de relatie tussen de

maatstaven en de strategie van zwakke aard is. Dit is volgens deze auteur te wijten aan het feit dat de

managers niet de juiste betekenis begrepen van deze oorzaakégevolg-relaties. Een manager stelde

bijvoorbeeld dat zijn onderneming aan Research & Development deed, en verklaarde dat het volume

R&D een maatstaf was voor de onderneming. Deze maatstaf is echter niet onderbouwd als men geen



antwoord kan geven op de vraag hoe belangrijk de activiteit R&D is voor de onderneming en de maatstaf

zelf getuigt niet echt van creativiteit in het zoeken naar duidelijke concrete maatstaven.Malmi kwam tot

deze vaststelling tijdens zijn interviews met managers en andere personeelsleden van Finse

ondernemingen die de Balanced Scorecard gebruikten. (Malmi T., 2000, blz. 210)

3.2 ZIJN DE GEGEVENS VAN DE METINGEN WEL BETROUWBAAR?

Een onderneming moet ervoor zorgen dat de gegevensverzameling op een correcte manier verloopt en

moet proberen alle mogelijke manieren van fraude te vermijden. Kaplan en Norton (1996) wijzen erop dat

er voor de verzameling van de gegevens best een beroep gedaan wordt op de staffuncties. Het voordeel

van de medewerkers van staffuncties is dat ze onafhankelijker en objectiever gegevens kunnen

verzamelen, dit in tegenstelling tot medewerkers die te nauw betrokken zijn bij wat gemeten moet

worden. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 218-222)

3.3 ONGEWENSTE GEVOLGEN BIJ HET NASTREVEN VAN DE PERFORMANTIE

INDICATOREN

Ondernemingen – die de Balanced Scorecard gebruiken – kunnen soms geconfronteerd worden met

nadelige gevolgen die ze over het hoofd gezien hebben tijdens de ontwikkeling ervan. Kaplan en Norton

(1996) wijzen erop dat sommige werknemers inventief en bovenal kortzichtig kunnen zijn waardoor de

streefcijfers van de maatstaven van de Balanced Scorecard behaald worden, maar waar op andere

verantwoordelijkheidsdomeinen de kosten verhoogd worden. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz.

218-219) Een voorbeeldje kan deze stelling verduidelijken. Een marketingafdeling kan tijdige leveringen

als maatstaf gebruiken om de klantentevredenheid na te gaan bij haar afnemers. Zelfs indien de meting

van de klantentevredenheid op een correcte wijze verloopt en de resultaten gunstig zijn, kunnen er

ongewenste effecten optreden. Indien de marketingafdeling in plaats van te investeren in een goed

uitgekiende ordervoorspelling, er enkel voor gezorgd heeft dat ze kan leveren uit voorraad en daardoor

haar voorraad en bijgevolg ook de voorraadkosten (opslag, overtollige producten, …) verhoogd heeft, is

er iets mis met de denkwijze van het personeel en met de controlefunctie van de Balanced Scorecard.

Bovendien wordt een onderneming die haar Balanced Scorecard koppelt aan haar beloningssysteem

geconfronteerd met een extra kost: de extra loonkost door het belonen van werknemers die de maatstaven

naar hun hand zetten. Ondernemingen moeten voldoende aandacht besteden aan alle mogelijke

fraudeleuze praktijken, dit om ongewenste gevolgen te vermijden op vlak van de ondernemingsstrategie

en op vlak van loonkosten.



3.4 OBJECTIVITEIT VAN DE METINGEN

Het gevaar in de objectiviteit van de metingen schuilt in de vraag: meet men met de juiste methoden de

maatstaf? Er zijn veel managers die zeggen dat het niet aangewezen is om de activiteiten of taken van een

werknemer te meten, maar wel wat het resultaat is van zijn inspanningen. Daaruit volgt dat men

klantentevredenheid niet moet meten via enquêtes, want de werknemer zou die enquêtes kunnen

vervalsen of de klanten op de hoogte brengen en via onderhandeling een goede klantentevredenheids-

score bekomen. Het is beter om echte feiten te meten zoals: herhaalaankopen, aankopen van nieuwe

producten m.a.w. meten wat het werkelijk gedrag van de klant weerspiegelt. (Kaplan R.S & Norton D.P.,

2001a, blz. 224)

3.5 TIJDSTIP VAN DE KOPPELING

Ondernemingen worden aangeraden om hun beloningsstelsel niet onmiddellijk te koppelen aan de

Balanced Scorecard. Kaplan en Norton (1996) argumenteren dat ondernemingen die de Balanced

Scorecard ontwikkeld en geïmplementeerd hebben rekening moeten houden met een soort bufferperiode.

Ondernemingen moeten hun eerste Balanced Scorecard zien als een verkennende formule om de strategie

van een ‘business unit’ te verduidelijken naar de werknemers toe. De kans is groot dat deze eerste

Balanced Scorecard op bepaalde punten nog moet bijgewerkt worden om de strategie op een correcte

wijze te weerspiegelen door middel van een keten van oorzaak&gevolg-relaties.

Daarenboven moeten ondernemingen streefcijfers opstellen voor elke performantie-indicator. Bij de

ingebruikneming van een nieuw prestatiemeetsysteem kan een onderneming moeilijkheden ondervinden

bij het bepalen van streefcijfers voor de organisatie, bedrijfseenheden, afdelingen en werknemers. Zowel

te hoge als te lage streefcijfers kunnen voor problemen zorgen. Wat als de werknemers maximale scores

halen op alle performantie-indicatoren? En wat als de verwachte financiële bedrijfsresultaten uitblijven

ondanks de hoge scores? (Kaplan R.S. & Norton D.P., 1996a, blz. 217-219)

Kaplan en Norton (2001) raden ondernemingen aan een jaar na de implementatie van de Balanced

Scorecard de koppeling met het remuneratiesysteem door te voeren. (Kaplan R.S. & Norton D.P., 2001c,

blz. 151) De koppeling tussen de Balanced Scorecard en het beloningsstelsel is noodzakelijk omdat er

anders een kloof bestaat tussen evaluatie en beloning van werknemers. De situatie waar werknemers

geëvalueerd worden volgens de vier perspectieven van de Balanced Scorecard en gerenumereerd worden

volgens het behalen van financiële performantie-indicatoren is onhoudbaar op middellange termijn.

Voorts wijzen we er nog op dat het tijdstip van de koppeling ook afhankelijk is van de mate waarin de

onderneming de vermelde risico’s in hoofdstuk 3 beheerst o.a. ongewenste gevolgen, objectiviteit van de

metingen,…



3.6 MULTIPLE GOALS

Bij de koppeling van de Balanced Scorecard aan het remuneratiesysteem confronteert de onderneming de

werknemers met meerdere doelen. In het eerst deel, de Balanced Scorecard, hebben we reeds bepaald uit

hoeveel performantie-indicatoren de Balanced Scorecard dient te bestaan: zo’n 10 tot 15 tal afhankelijk

van de concrete omstandigheden. Het spreekt voor zich dat het niet de bedoeling is dat de werknemer de

doelen van de ‘Corporate Balanced Scorecard’ nastreeft. Er zal voor de werknemer een ‘personal

scorecard’ opgesteld worden met een aantal doelen. Locke en Latham (1989) stellen zich de vraag wat de

relatie is tussen het aantal doelen van de organisatie en de prestaties van de organisatie.Wat het aantal

doelen betreft verwijzen deze auteurs naar Peters en Waterman die argumenteren dat ze in hun onderzoek

telkens bij de succesvolle ondernemingen meervoudige doelen aantroffen en dat meervoudige doelen

(betere dienst leveren aan de klanten, kwaliteit, stiptheid in leveringen, …) beter zijn dan één enkel doel

zoals winst. Locke en Latham wijzen er echter op dat deze veronderstelling door Bourgeois wordt

tegengesproken. Deze auteurs vermelden ook de stelling van Shetty die argumenteert dat het aantal

doelen dat een organisatie nastreeft een positieve relatie vertoont met haar grootte. Zijn argument is het

feit dat grotere organisaties zich beter in hun informatiebehoeften kunnen voorzien. Voorts is het aantal

doelen ook afhankelijk van het type doelen, de tijdsspanne waarin men de doelen moet halen (wekelijks,

maandelijks, trimester…), de grootte van de onderneming en het stadium van ontwikkeling waarin de

onderneming zich bevindt. Voor wat het effect op de performantie betreft wijzen Locke en Latham er op

dat indien de doelen concreet en uitdagend zijn, ze zullen zorgen voor betere prestaties. (Locke E.A. &

Latham G.P, 1989, blz. 324)

Locke en Latham (1989) stellen zich vervolgens de vraag of men de doelen simultaan of sequentieel moet

nastreven. In de literatuur vonden ze zowel auteurs die er de voorkeur aangeven dat ondernemingen hun

doelen sequentieel nastreven, als auteurs die opteren voor een simultane benadering. Het nastreven van de

doelen kan echter ook nog vanuit een andere hoek bekeken worden: aan welke doelen geeft de

onderneming prioriteit? Afhankelijk van de accenten die de onderneming in haar strategie legt, zal ze aan

de ene doelstelling meer belang hechten dan aan een andere. Daaruit volgt dat de onderneming ‘trade-

offs’ zal moeten maken bij het vervullen van haar doelen. Het komt namelijk voor dat het nastreven van

een bepaald doel ten koste gaat van de resultaten van een ander doel. De onderneming zal een evenwicht

moeten zoeken om goede prestaties te halen. (Locke E.A. & Latham G.P, 1989, blz. 324)



BESLUIT

In dit derde deel hebben we geprobeerd de voordelen, succesfactoren en risico’s van een koppeling van de

Balanced Scorecard aan de het beloningssysteem te definiëren.

De koppeling van de Balanced Scorecard aan het beloningssysteem zorgt voornamelijk voor een

versterking van de voordelen die we definieerden in het eerste deel, de Balanced Scorecard. Een van deze

voordelen is een betere vertaling van de visie en missie van de onderneming doordat men de balanced

scorecards actiever gebruikt. Dit zorgt op zijn beurt voor een hogere ‘strategic alignment’ van de

werknemers. De koppeling zorgt echter ook voor een grotere betrokkenheid en motivatie van de

werknemers en maakt hun handelingen zichtbaarder.

We hebben in dit laatste deel van de literatuurstudie de nadruk gelegd op de factoren die ervoor zorgen

dat een koppeling van de Balanced Scorecard aan het beloningssysteem succesvol gebeurt. We vestigden

onze aandacht eerst op de bepaling van de performantie-indicatoren en de streefcijfers, vervolgens

haalden we het belang van een juist bedrijfsklimaat en participatie van het personeel aan de implementatie

van het nieuwe beloningsstelsel aan.

We sloten af met de bespreking van een aantal niet onbelangrijke risico’s die gepaard gaan met de

implementatie van het nieuwe beloningsstelsel, wat niet aan de aandacht van de ondernemingen mag

ontsnappen.

Met dit derde deel sluiten we onze literatuurstudie. In het volgende deel bespreken we een casestudy van

een onderneming die een balanced scorecard gebruikt en haar remuneratiesysteem eraan koppelde.

Deel 4 : Casestudy Bekaert Group 98

DEEL 4 CASESTUDY BEKAERT GROUP

“De implementatie van de balanced scorecard en de koppeling

ervan aan het remuneratiesysteem bij Bekaert.”

INLEIDING

In het tweede deel van deze scriptie toetsen we de tijdens de literatuurstudie bekomen determinanten die

een koppeling van de Balanced Scorecard tot een succes maken aan de ontwikkeling en het gebruik van

het gebalanceerd prestatiemeetsysteem van de Bekaert Group. De Bekaert Group – die we vanaf nu voor

de gemakkelijkheid Bekaert noemen – is een Belgische onderneming die opereert op wereldvlak: 96

afdelingen verspreid over 29 landen. De onderneming boekte een omzet van meer dan 2,8 miljard EURO

in 2001 en stelde 17500 mensen tewerk. Bekaert is sinds zijn start op het eind van de 19de eeuw

uitgegroeid tot een onafhankelijke en wereldwijde producent van staaldraad, staalproducten, staalkoord.

Daarnaast is Bekaert NV gestart met de ontwikkeling van nieuwe innovatieve producten door haar

kerntechnologieën te combineren met nieuwe technologieën en nieuwe markten. Er gaat veel aandacht uit

naar deze nieuwe producten omdat ze de toekomst van de onderneming moeten verzekeren. Die

producten vinden hun toepassing in sectoren zoals filtratie, elektromagnetische afscherming,

energiebesparing, …

Tijdens ons onderzoek willen we nagaan in welke mate de geformuleerde succesfactoren, voordelen en

sterkten daadwerkelijk in de praktijk ervaren worden bij deze onderneming. Vooraleer we starten met het

verslag van ons onderzoek, wordt er eerst een beschrijving gegeven van de gehanteerde methodologie.

1. DE ONDERZOEKSMETHODOLOGIE

1.1 Beschrijving van de methode van de gegevensverzameling

De gegevens – die gebruikt worden voor dit onderzoek – werden via een kwalitatief onderzoek

verzameld. Een kwalitatief onderzoek wordt door De Pelsmacker en Van Kenhove (1999) gedefinieerd

als explorerend en diagnostisch. Het onderzoek heeft betrekking op een klein aantal ondervraagden, die

op niet-toevallige wijze geselecteerd zijn. De respondenten zijn geselecteerd op basis van hun

karakteristieken die volgens de onderzoeker van belang zijn voor het onderzoek. Deze auteurs wijzen er


eveneens op dat dit soort onderzoek eerder impressionistisch is dan definitief, en dat het qua vorm niet

tellend en open is, en qua inhoud ongestructureerd. Dit soort onderzoek wordt voor verschillende

doeleinden gebruikt waaronder het verzamelen van achtergrondinformatie, het definiëren van

probleemvelden, … Onze doelstelling is hoofdzakelijk het identificeren en exploreren van een concept.

(De Pelsmacker P. & Van Kenhove P., 1999, blz. 133-134)

We kozen ervoor om onze gegevens te verzamelen via een aantal interviews met de Process Manager

Group Business Development (De Heer M. Hertegonne), met de Segment Manager Merchant Products

van een Belgische business unit (De Heer J. Page) en met de Human Resources manager Bekaert

Advanced Materials en Group Business Development (De Heer W. Duron). De personen in kwestie –

allen werkzaam bij Bekaert – werden telefonisch gecontacteerd en er werd een afspraak vastgelegd. We

stuurden de geïnterviewde drie dagen voor de afspraak een mail met de vragenlijst, met de bedoeling het

gesprek op een vlotte manier te laten verlopen. De geïnterviewde kon op deze manier de vragen

aandachtig doornemen en didactisch materiaal voorleggen waardoor het interview productief was. De

vragenlijst werd als leidraad gebruikt tijdens het interview, waardoor enerzijds onze vragen beantwoord

werden en anderzijds een aantal zijsprongen een completer beeld gaven van de materie.

Tijdens het gesprek werden er enkel notities genomen, de luistervaardigheid primeerde. De Pelsmacker en

Van Kenhove (1999) wijzen er trouwens op dat “de respondenten de neiging hebben om minder

(vertrouwelijke) informatie door te spelen wanneer het gesprek opgenomen wordt of alles genoteerd

wordt.” (De Pelsmacker P. & Van Kenhove P., 1999, blz. 699) Toen het interview op zijn einde liep,

werden ons een aantal documenten ter beschikking gesteld, dit stelde ons in staat de inhoud van het

gesprek te staven aan de hand van figuren. Nadien werd het gesprek uitgetypt aan de hand van de

gemaakte notities en wat we vernomen hebben. Dit om deze casestudy zou getrouw mogelijk weer te

geven.

1.2 Bepaling van de steekproef

In het onderzoek hebben we ons beperkt tot één enkele onderneming, de Bekaert Group. Deze

onderneming behoort tot de groep ondernemingen die een Balanced Scorecard actief toepast en haar

remuneratiesysteem eraan gekoppeld heeft. Onze keuze is op Bekaert gevallen, omdat we nauwe

contacten hebben met enkele managers van Bekaert. Via een tussenpersoon hebben we telefonisch

contact gehad met de Process Manager Group Business Development. Tijdens dit telefoongesprek werd

het doel van het diepte-interview uitgelegd en werd er nagegaan in welke mate Bekaert voldeed aan onze

voorwaarden voor een casestudy. We concludeerden dat Bekaert tot onze steekproef behoorde, en we

hebben gevraagd of Bekaert bereid was mee te werken aan deze casestudy. Het antwoord was positief en

er werd een eerste afspraak vastgelegd, wat geleid heeft tot het maken van deze casestudy.


1.3 Enige opmerkingen bij de keuze van de onderneming

In het eerste deel van de scriptie vermeldden we dat de Balanced Scorecard een heel duidelijk beeld van

de ondernemingsstrategie weergeeft doordat de strategie vertaald wordt naar een keten van causale

relaties. Vandaar dat veel managers en voornamelijk directiecomités van ondernemingen die de Balanced

Scorecard actief gebruiken, beseffen dat hun Balanced Scorecard een kostbaar actief is. De Balanced

Scorecard bevat heel wat informatie zoals performantie-indicatoren, gewichten aan deze performantie-

indicatoren ten opzichte van het geheel die ze verborgen willen houden voor hun concurrenten.

Het vertrouwelijke karakter van de Balanced Scorecard zorgt ervoor dat het moeilijk was om een

onderneming te vinden die bereid was om mee te werken en die daarenboven haar remuneratiesysteem

gekoppeld had aan haar performantie-indicatoren. Vandaar dat we besloten hebben ons onderzoek toe te

spitsen op één onderneming, de Bekaert Group. We hebben Bekaert enerzijds het vertrouwen gegeven dat

deze scriptie slechts door een beperkt aantal mensen gelezen zal worden, met name door de 2

commissarissen en de promotor en anderzijds dat geen enkele andere onderneming deze casestudy te

lezen krijgt.

2. BESCHRIJVING VAN DE BEVINDINGEN UIT HET EMPIRISCH ONDERZOEK

In dit onderdeel zetten we de verschillende bevindingen uiteen uit onze gesprekken met de Process

Manager Group Business Development (De Heer M. Hertegonne), de Segment Manager Merchant

Products (De Heer J. Page) en de Human Resources Manager Bekaert Advanced Materials en Group

Business Development (De Heer W. Duron). We hadden een zevental onderzoeksvragen opgesteld die we

nu behandelen.

Onderzoeksvraag 1: “ Op welke manier ging het ontwikkelingsproces en de implementatie van de

balanced scorecard in de Bekaert Group in zijn werk?”

De Bekaert Group begon de ontwikkeling van haar balanced scorecard in 1994-1995.

De Bekaert Group is niet gestart met de ontwikkeling van haar balanced scorecard als antwoord op de

introductie van dé Balanced Scorecard door Kaplan en Norton begin de jaren ’90. De Bekaert Group

werkte reeds enige tijd met prestatiemeetsystemen die naast financiële indicatoren ook aandacht besteden

aan niet-financiële indicatoren. Bekaert was dus niet aan zijn proefstuk toe, want er waren reeds een

aantal programma’s succesvol geïntroduceerd zoals het Total Quality Management systeem. Daarenboven

is Bekaert lid van bTQM (Belgian Association for Quality Management) en EFQM (European


Foundation for Quality Management). We kunnen daaruit afleiden dat Bekaert reeds de kennis had om

niet-financiële prestatie-indicatoren (PI’s) te meten. Vandaar dat de ontwikkeling en implementatie van

de balanced scorecard geen ommekeer was in de prestatiemeting binnen de Bekaert Group maar een

verdere ontwikkeling van de bestaande prestatiemeetsystemen.

Het prestatiemeetsysteem is gebalanceerd omdat het gebruikt maakt van ‘enablers’ en ‘results’. De

‘results’ bestaan zowel uit financiële als niet-financiële resultaten. De ‘enablers’ vinden hun oorsprong

bij het ‘Excellence Model’ van EFQM (zie figuur 4.1): leadership , goal deployment, processes en

peoplemanagement.

Bekaert plaatst alles wat te maken heeft met haar balanced scorecard onder de noemer: ‘Bekaert

Excellence Model’. Dit ‘Bekaert Excellence Model’ kan men kaderen in het algemenere hoofdprogramma

van de Bekaert Group: de ‘Roadmap to Business Excellence’. De naam van het programma geeft een

duidelijk beeld van de ambitie en van het feit dat het gebruik van de balanced scorecard een ‘cornerstone’

is in het dagelijkse bestuur.

Figuur 4.1 The EFQM Excellence Model

(Bron: Brochure “Introducing Excellence” uitgegeven door EFQM)

De balanced scorecard werd intern ontwikkeld.

Bekaert Stanwick, de consultancy-afdeling van de Bekaert Group, heeft de balanced scorecard van de

Bekaert Group intern ontwikkeld. De consultancy-afdeling werkt op onafhankelijke basis, het merendeel

van haar opdrachten zijn voor externe klanten. Twee consultants hebben de taak van de ontwikkeling op

zich genomen. De eerste consultant, Mr. Hertegonne, heeft een diploma in Wiskunde & Informatica


aangevuld met een Master in Business Administration. Hij is reeds zeven jaar actief binnen de Bekaert

Group met als functie senior consultant tot 1/1/2000 en sinds 1/1/2000 Process Manager Group Business

Development bij Bekaert. De andere consultant, Mr. Goorman was ook senior consultant bij Bekaert

Stanwick en is sinds 1/1/2000 Corporate Manager Organisatie&Ontwikkeling. Deze twee consultants

hebben aan de hand van literatuur en hun diverse opleidingen het ontwikkelingsproces van de balanced

scorecard geleid. De ontwikkeling verliep in samenwerking met de CEO en het directiecomité.

Het ontwikkelingsplan

In 1994 -1995 startte Bekaert met de ontwikkeling van haar balanced scorecard. De balanced scorecard

werd ontwikkeld voor de gehele organisatie, die bestaat uit 17 business units. In onze literatuurstudie

stuurde men aan op het bepalen van enkele business units, maar deze mogelijkheid werd niet benut.

Sommige auteurs zoals Olve, Roy en Wetter (1997) verkozen pilootprojecten in één of meerdere business

units, dit om na te gaan met welke problemen men zoal geconfronteerd kan worden, daarvoor een

oplossing uit te werken en nadien heel de organisatie op het balanced scorecard-spoor zetten. Bekaert

verkoos echter een totale implementatie van de balanced scorecard. De reden waarom Bekaert haar totale

organisatie op het balanced scorecardspoor zette vloeit voort uit het feit dat de Bekaert Group vertrouwd

was niet-financiële metingen (zie supra).Men is er in geslaagd de gehele Bekaert Group op twee jaar tijd

van een balanced scorecard te voorzien. Onder de gehele organisatie verstaan we zowel de primaire als de

secundaire bedrijfsactiviteiten zoals: IT-afdeling, administratieve diensten, transport, …

De projectverantwoordelijken nodigden de leden van het directiecomité uit voor enkele sessies met als

doel een consensus te bereiken over de te volgen ‘corporate strategy’. Tijdens de sessies werden door de

leden van het directiecomité verschillende voorstellen gedaan, die de projectverantwoordelijken na elke

sessie verwerkt hebben om verder te bespreken. Het resultaat van deze brainstormsessies was een

omschrijving van de ‘corporate strategy’.

In een volgende fase organiseerden de projectverantwoordelijken een aantal sessies om de ‘corporate

strategy’ te vertalen naar een concreet actieplan. Dit gebeurde door het bepalen van ‘Key Performance

Indicators’ (KPI’s). De ontwikkeling van de KPI’s zorgde ervoor dat men op ‘corporate level’ een set

van indicatoren heeft om de prestaties van de Bekaert Group te evalueren. In de Bekaert Group bestaat

een KPI uit drie elementen: een nauwkeurige omschrijving van een gewenst resultaat, een

voortgangsindicator en een streefcijfer en ten slotte een verantwoordelijke van de KPI. Men beperkte zich

niet enkel tot financiële KPI’s, er werden ook niet-financiële KPI’s bepaald. Het onderscheid tussen de

balanced scorecard van de Bekaert Group en de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton is dat men in

de Bekaert Group de KPI’s niet onderverdeeld in 4 perspectieven. Het prestatiemeetsysteem van de

Bekaert Group is wel ‘balanced’ omdat men zowel rekening houdt met financiële als met niet-financiële

KPI’s.


Eenmaal de projectverantwoordelijken een set van KPI’s afgeleid hadden uit de discussies, konden ze de

corporate balanced scorecard voorstellen. De corporate balanced scorecard is een weerspiegeling van

de corporate strategy.

De volgende fase was het cascading process: de 17 business units moesten een business unit strategy

ontwikkelen die in lijn lag met de strategische doelstellingen van corporate level die verwoord was in de

corporate strategy. Deze fase heet policy deployment en wordt nu besproken.

Policy deployment

In deze paragraaf gaan we de ‘policy deployment’ van de Bekaert Group bespreken. Bruggeman en

Jorissen (1999) omschrijven ‘policy deployment’ als ‘het vertalen van de algemeen vooropgestelde

doelstellingen op plant niveau, het toewijzen van een verantwoordelijke voor het behalen van de

doelstellingen, het vooropstellen van een target, het creëren van werkgroepen en tenslotte de

rapportering en de follow-up van de resultaten (Bruggeman W. & Jorissen A., 1999, blz.240).’

Het startpunt van de ‘policy deployment’ bevindt zich op corporate niveau. Op het corporate niveau

wordt de strategie van de Bekaert Group bepaald en verwoord. Vervolgens stelt men de 17 business units

op de hoogte van de strategie. De business units krijgen op hun beurt de taak om Key Performance

Indicators (KPI’s) te bepalen voor hun business unit. Bij de bepaling van de KPI’s houden de business

unit managers rekening met hun strategie die in samenwerking met het corporate niveau gedefinieerd

werd. Indien een business unit zijn KPI’s bepaald heeft, presenteert de business unit-manager zijn set van

KPI’s aan het corporate niveau (pijl A op figuur 4.2). Vervolgens gaat men op corporate niveau

beraadslagen over de voorstellen van de business unit-manager. Men zal nagaan of de voorgestelde KPI’s

daadwerkelijk relevant zijn voor de business unit en of ze in lijn liggen met de strategie. Nadien wordt de

business unit manager op de hoogte gesteld welke KPI’s relevant zijn voor zijn business unit en na

overleg legt men een aantal KPI’s vast voor de business unit (pijl B op figuur 4.2), deze KPI’s vormen de

business unit balanced scorecard. Het business unit niveau is het scharnierpunt waar het corporate niveau

en de organisatie (de 17 business units met hun afdelingen) tot elkaar komen. Eens de business units in

kennis gesteld worden welke KPI’s ze dienen na te streven, kan het deploymentprocess starten binnen de

organisatie (pijl C in figuur 4.2). Vanuit het business unit niveau herhaalt zich de procedure voor de

plants en departementen, en vervolgens voor teams en werknemers. Figuur 4.2 (op de volgende pagina)

verduidelijkt de procedure.


Figuur 4.2 Policy deployment van de Bekaert Group

(Bron: interne bedrijfspresentatie van de Bekaert Group)

Onderzoeksvraag 2: “ Welke sterke punten van de implementatie van de balanced scorecard

werden gepercipieerd door de managers in de Bekaert Group?”

De implementatie zorgde ten eerste voor een ‘common language’ dit zowel bij de raad van bestuur, het

topmanagement, middlemanagement als op de werkvloer. De strategie werd heel wat duidelijker

gecommuniceerd en iedereen zat na verloop van tijd op dezelfde golflengte. Dit zorgde voor een enorme

efficiëntieverhoging in bijvoorbeeld de rapportering aan de raad van bestuur, aan het business unit

committee,... De Bekaert Group heeft 96 vestigingen verspreid over de hele wereld, met als gevolg een

zware rapportering waarbij de aandacht vroeger meer ging naar de manier waarop men rapporteerde in

plaats van naar de inhoud. De ‘common language’ heeft het rapporteringsproces geformaliseerd met als

gevolg dat de tijd efficiënter en effectiever gebruikt wordt. Op deze manier discussieert men over de

inhoud van de rapportering en niet over de structuur van de rapportering die bij iedere vestiging anders

was. Dit komt overeen met de vaststelling van Kaplan en Norton die ons erop wezen dat een balanced

scorecard de communicatie bevordert en zorgt voor een grotere strategic alignment.

Ten tweede was er een betere afstemming tussen het strategisch en budgettair beleid. Door het opstellen

van de balanced scorecards voor business units, afdelingen, teams,… werd duidelijk gemaakt op welke

domeinen de prioriteiten liggen. Bijgevolg gebruikt men deze scorecards bij het toewijzen van middelen

aan projecten, teams, afdelingen. Dit sterke punt bespraken we reeds in onze literatuurstudie, Kaplan en

Norton noemden dit het double-loop learning process.

Corporate niveau

Business unit niveau

Plant/Department Level

Individueel niveau

STRATEGIE

KPI KPI KPI

KPI KPIKPI

AB

C


Ten derde bevorderde de balanced scorecard de opvolging van de KPI’s. Voor de invoering van de

balanced scorecard werd er volgens de segment manager veel vergaderd, maar werden er telkens andere

onderwerpen aangesneden en verliep de opvolging ervan niet altijd even goed. Door de balanced

scorecard te gebruiken verlopen de vergaderingen meer gestructureerd. De balanced scorecard wordt

binnen Bekaert niet louter als prestatiemeetsysteem gebruikt, maar wel als planningstool. Bijgevolg spitst

men zich in de vergaderingen toe op de opvolging van de KPI’s en de daaruit afgeleide PI’s. De betere

opvolging van de acties van managers, middlemanagers, … is één van de sterke punten die ook door

Kaplan en Norton waargenomen werden. Ze zagen in hun Balanced Scorecard een feedbackinstrument:

de strategie werd niet enkel beter verspreid doorheel de organisatie, er was een ook terugkoppeling van de

acties van de werknemer naar hogere niveaus in de organisatie.

Ten vierde bleef het gebruik van de balanced scorecards niet beperkt tot vergaderingen, maar worden de

balanced scorecards op duidelijke plaatsen opgehangen in marketing- en verkoopafdelingen, in

administratieve diensten, in plants, … Op deze manier confronteert men de werknemers in hun

werkomgeving met hun na te streven KPI’s die mooi gevisualiseerd worden in tabellen en dergelijke.

Deze betere communicatie en visualisering zorgt voor een grotere betrokkenheid bij het personeel. Deze

betrokkenheid vloeit voort uit het feit dat de werknemers weten hoe sterk ze presteren en doordat ze zich

willen ‘meten’ aan de vermelde streefcijfers. Tijdens onze literatuurstudie werden er niet echt concrete

manieren van communicatiestrategieën naar voren gebracht. Maar bij Bekaert zorgt de visualisering van

KPI’s voor een grotere betrokkenheid en wordt bijgevolg als succesvol ervaren.

Ten vijfde ervaart men bij Bekaert een grotere consistentie in het beleid. Met consistentie van het beleid

bedoelen we het beleid over de jaren heen. Het opstellen van X+3- en X+1-plannen (zie supra) vraagt

minder energie, omdat de strategie reeds vertaald is naar een aantal KPI’s op elk niveau van de

organisatie. Men maakte eveneens de opmerking dat de X+3-plannen realistischer worden, de

haalbaarheid van die X+3-plannen stijgt in de ogen van managers. Dit komt voornamelijk doordat het

management team een beter inzicht krijgt in de haalbaarheid van de X+3-plannen. Vroeger gebeurde het

bijvoorbeeld wel eens dat men X+3-plannen hoofdzakelijk zag als iets in de toekomst, wat als gevolg had

dat de X+1-plannen minder uitdagend waren dan de huidige X+1-plannen. De consistentie van het beleid

– door het opstellen en opvolgen van KPI’s – wordt als een belangrijke factor ervaren door de managers.

Onderzoeksvraag 3: “ Wat zijn volgens de projectverantwoordelijken, van de implementatie van

de balanced scorecard, de succesfactoren om de implementatie van een

balanced scorecard tot een succes te leiden?”

Een eerste succesfactor is het omschrijven van de strategie. De ontwikkeling van de balanced scorecard

gaat van start met het omschrijven van de strategie van de onderneming. Vele ondernemingen hebben


reeds een missie en strategieën, maar toch moet men zich de vraag durven stellen of ze wel juist zijn.

Deze vraag moet men niet enkel stellen in de beginfase van de ontwikkeling van de balanced scorecard,

maar eveneens tijdens het gebruiken van de scorecard. De markt of de markten waarin de onderneming

actief is, zijn dynamisch, bijgevolg is het noodzakelijk de strategie bij te sturen indien zich

marktontwikkelingen voordoen. Het omschrijven van de strategie is bijgevolg een belangrijk proces. In

onze literatuurstudie belichtten we het argument van Kaplan en Norton dat de strategie moet vertaald

worden naar een keten van oorzaak&gevolg-relaties. Uit onze interviews met de Process Manager Group

Business Development en het geleverde didactisch materiaal (zie infra : Ishikawa analyses) konden we

afleiden dat Bekaert veel aandacht besteedt aan deze causale relaties in haar policy deployment.

Een tweede succesfactor is de steun en participatie van het topmanagement. Zoals we reeds beschreven

hebben in het ontwikkelingsplan van de balanced scorecard bij Bekaert: het directiecomité heeft een

actieve rol gespeeld in het totstandkomen van de corporate balanced scorecard. De participatie van het

directiecomité werd als onontbeerlijk beschouwd door de projectverantwoordelijke. In een gesprek met

een manager – die de implementatie van de balanced scorecard in zijn business unit heeft meegemaakt en

daar eveneens in geparticipeerd heeft – vernamen we dat er naast steun en participatie van het

directiecomité, er ook druk gezet werd achter de implementatie van de balanced scorecard. Deze druk

zorgde ervoor dat er vaart werd gezet achter de ontwikkeling en de implementatie omdat men voelde dat

het als belangrijk ervaren werd bij het topmanagement.

Een derde succesfactor, prioriteit en timing, behoorde eveneens tot de succesfactoren van Bekaert en

hebben we deels in de vorige alinea besproken. Het directiecomité van Bekaert heeft daar een belangrijke

rol ingespeeld en terecht, want Bekaert is een grote organisatie.

Een vierde succesfactor, de samenstelling van het projectteam, speelt ook een grote rol in de ontwikkeling

van de balanced scorecard. Het project werd geleid door twee consultants van de eigen consultancy-

afdeling van Bekaert, Bekaert Stanwick. Het voordeel was dat beide consultants de onderneming kenden

door het uitoefenen van hun beroep wat interne opdrachten betreft. Daarenboven stonden de consultants

in nauw contact met het directiecomité, waardoor ze konden rekenen op steun en participatie van hoger

hand. In een gesprek met de segment manager vernamen we dat de rol van de twee

projectverantwoordelijken van groot belang was voor het welslagen van het project. Na de opstelling van

de corporate business scorecard, speelden de twee projectverantwoordelijken een actieve rol in het

opstellen van de business unit balanced scorecards. De hulp van de projectverantwoordelijken – bij het

opstellen van de balanced scorecard in samenwerking met het business unit management – werd door de

manager als een succesfactor ervaren.


Een vijfde succesfactor was de omschrijving van de KPI’s. De KPI’s binnen Bekaert bestaan uit drie

elementen: nauwkeurige omschrijving van een gewenst resultaat, een voortgangsindicator en een

streefcijfer en ten slotte een verantwoordelijke van de KPI (zie figuur 4.3). Heel wat misverstanden over

de betekenis worden vermeden door een duidelijke omschrijving van de KPI’s. Olve et al maakte

dezelfde bemerking in de literatuurstudie en voegde daaraan toe dat de KPI’s ook vergelijkingen mogelijk

maken tussen verschillende business units op voorwaarde dat de inhoud ervan overeenstemt.

Basic principle of numbering throughoutthe policy deployment system

X. = Priority areaX.Y. = KPIX.Y.Z. = sub-KPI è numbering within a certain KPI

Sub-KPI (X+1)

KPI (X+3)

Priority Area TITLE OWNER1 1 11 1 21 2 12 1 1

…

Figuur 4.3 De samenstelling van KPI’s

(Bron: interne bedrijfspresentatie van de Bekaert Group)

Een zesde succesfactor is de bepaling van de streefcijfers. Bekaert implementeerde de balanced scorecard

in heel haar organisatie, wat er voor zorgt dat er heel wat problemen kunnen optreden bij het vertalen van

de corporate strategy naar KPI’s op de werkvloer omdat er heel wat levels tussen zitten.

De Bekaert Group zorgde voor een ‘common language’ door het ontwikkelen van de ‘Roadmap to

Business Excellence’. Het bestaat uit een aantal stappen.

In de eerste stap gaat men in elke business unit na op welke manier ze iets kunnen betekenen in het

voltooien van de ondernemingsstrategie. Na een brainstormingsproces definieert elke business unit haar

business unit strategy (zie supra).

In de tweede stap gaat elke business unit op zoek naar haar critical areas of priority areas. Onder critical

areas verstaan we, de gebieden die van groot van belang zijn voor het succes van de business unit. Figuur


4.4 geeft een voorbeeld van Business Unit XYZ die zichzelf een verhoging van haar ROI (Return on

Investment) oplegt. Ze wil deze maatstaf bereiken door haar focus te leggen op 6 priority areas.

1. Increase salesby 30%

2. Customer Orientation(increase tonnage

from 20,000 to 35,000)3. Product development

1.1. Build plan in India

2.1.. 2.3.

3.1.

1.4 3.3.1.2. Open Sales Office in Korea

2.2.1.5.

3.2 3.4.

2.4. 1.3.

BU X+3

ROI14 %à 20%

4.1. Reduce coste of newspooler equipment

5.1. 6.1. Develop competency matrix function/cap.4.3.

6.2. Go on with one to one 6.4. Develop training program

4.2. function dir.with operators 6.5. Adopt

4.4. 6.3.Continue work with development of teamwork

reward system

4. Cost reduction• Indirect: -15%• Incoming material: -15%• Mac. Invest. Cost: -125%

5. Safety(recordable incident rate)

6. Flexible & motivatedemployees

(min. 70% people > 1 job)

Figuur 4.4 Ishikawa analyse van BU XYZ

(Bron: interne bedrijfspresentatie in de Bekaert Group)

In de derde stap start men vanuit de critical areas of priority areas met de bepaling van alle performantie-

indicatoren, deze stap gebeurt op alle niveaus van de organisatie en elke business unit. Deze

performantie-indicatoren krijgen het etiket ‘Key Performance Indicator’ (KPI). Deze KPI’s maken deel

uit van het business unit’s X+3-plan. Figuur 4.5 toont ons een X+3 balanced scorecard van BU XYZ.

Men omschrijft elke priority area door het formuleren van een X+3 KPI, bestaande uit 3 componenten

(zie supra).


X+3 Balanced Scorecard – BU XYZKey Performance Indicator (KPI)

Priority Area Desired outcome X+3Describe as precisely as possiblewhat you want to observe at the

end of the X+3 period +TARGET

Performancemeasure

(define how you willmeasure or evaluate

progress)

Owner(who will

coordinate thedeploymentprocess?)

EFQMChapter(no.)

1. Global Growth

2. Increase customerorientation

3. Productdevelopment

4. Cost reduction

5. Safety

6. Flexibility peopleand motivation

Have 30% increase in salesvolume with existingproducts in moregeographical areas

• Be recognised by our 3our main customers as thenumber 1 (versus ourcompetitors) in productquality and deliveryreliability

• Increase in volume of20,000 to 30,000 tons

Be recognised by customer xand z as the preferred partnerfor development of newproducts

Reduce the cost of:- indirect people by 15%- incoming material by 15%- machine investment cost

by 25%

Keep recordable incident rate< 2.5

Min. 70 % of operators mustbe able to do more than onejob

Graph with sales perregion

Feedback from customerinterviews

Feedback from customerx and y

%

Recordable incident rate

% of operators

BU GeneralManager

BU Mfg Mgr

BU TechnicalMgr

BU financialMgr

BU HRM Mgr

BU HRM Mgr

9

1-3-6-9

1-2-9-10

1-8-6-9-10

4-6

4-8-10

Figuur 4.5 X+3 Balanced Scorecard van BU XYZ


In zowel de tweede als de derde stap moet het management van elke business verduidelijken welk belang

ze hecht aan de KPI’s, er dienen prioriteiten geselecteerd te worden. Deze prioriteiten kunnen eventueel

verwoord worden in sub-KPI’s en verder uitgewerkt worden. De uitwerking van deze sub-KPI’s kan

gebeuren in subteams bestaande uit een aantal managers van de business unit. Figuur 4.6 is de uitwerking

van priority area 2: customer orientation. De business unit splitst deze X+3 KPI op in 4 X+1 KPI’s. Voor

elke X+1 KPI ontwikkelt men sub KPI’s opnieuw via een Ishikawa analyse (zie figuur 4.6).


In de vierde stap start men met het omschrijven van projecten en acties die door de managers en de

werknemers uitgevoerd worden. Deze projecten en acties kaderen in het business unit’s X+1-plan. Dit

zijn projecten en acties die in het komende jaar gestart worden. De implementatie van de acties gebeurt

volgens één of meerdere ‘PDCA-cycles’ (zie supra). Figuur 4.6 toont ons dat men als prioriteit voor het

komende jaar (X+1) vier X+1 KPI’s geselecteerd heeft: 2.3.2., 2.1.1., 2.1.2. en 2.2.1.

2.1. Info from 3 maincustomers

2.2. Customer value Priority Area no. 2:Customer orientation

2.1.1. Redefine product quality

2.2.1. Make proposals fordownstream application atcustomers x,y

2.1.2. Redefine deliver reliability

2.2.2. Achieve sales increase via new downstream applications, from 20,000 to 30,000 ton

2.1.3. Have cross- functional customer feedback system in place

X+3 desired outcome

2.3.1 Get ISO accreditation for product line ABC

• Be recognised by our 3 maincustomers as the no. 1 (versusour competitors) in productquality and delivery reliability

• Have sales volume of 30,000tons with our 3 maincustomers, compared to 20,000tons now.

2.3.2 Reduce internal defect from 0.6 to 0.1%

2.4.1 Have effective follow- up system in place, taking into account delivery time at customer’s site.

2.3.Improve product quality 2.4. Delivery reliability

Selected priorities for X+1: 2.3.2., 2.1.1., 2.1.2. en 2.2.1.

Indicators of progress:Feedback from customerinterviewsOwner: Mfg ManagerTeam:- Prod Development Mgr- Mfg- Planning- Q.A.

- Purchasing

Figuur 4.6 Ishikawa analyse van een X+1 KPI


Elke geselecteerde X+1 KPI wordt op zijn beurt uitgewerkt. Er wordt opnieuw een balanced scorecard

gemaakt met de prioriteiten (zie figuur 4.7). De geselecteerde X+1 KPI’s met prioriteit worden opnieuw

uitgewerkt met een Ishikawa analyse. Dit is echter geen eindpunt, want er wordt opnieuw voor elk item

een omschrijving gegeven, een gewenst resultaat en een verantwoordelijke voor de uitvoering. Dit

gebeurt met elke X+3 KPI. Het policy deployment process verloopt op deze manier heel gestructureerd en


zo zorgt men ervoor dat de PI’s op de werkvloer – het eindpunt van het deployment process – in lijn

liggen met wat op corporate en business unit level bepaald werd.

X+1 KPIX+3 PriorityArea

SelectedX+1 Priority Desired outcome X+1

Performancemeasure Owner

2. Customerorientation

2.2.1Downstreamapplications atcustomer x,y

2.2.1. KPI• Have a meeting with customers

x and y before July 1 in order todiscuss downstream applications

• Define the scope of projects,together with CentralTechnology and Marketing,before October 1

• Have project team start-up andfirst review meeting before endNovember

Customer agreementwith our proposal

Scoping document readyand approved

Date start-upDate review meeting

ProductDevelopment Manager(J.M.)

Figuur 4.7 balanced scorecard met uitwerking van X+1 priorities


Een zevende succesfactor was de combinatie van de verschillende controlesystemen en meetsystemen bij

Bekaert. Bekaert had reeds een aantal programma’s geïmplementeerd zoals een Total Qualtiy

Management systeem. Deze combinatie van bestaande systemen met de balanced scorecard moet ook

gezien worden in het kader van wat we reeds aanhaalden: voor Bekaert was de implementatie van de

balanced scorecard een evolutie van haar bestaande beheerscontrolesystemen. Bekaert was reeds

vertrouwd met niet-financiële metingen en dergelijke, maar wou deze maatstaven de aandacht geven die

ze verdienden.

Een achtste succesfactor van de implementatie van de balanced scorecard is de juistheid van de metingen.

Het merendeel van de werknemers gebruikt de balanced scorecard bij het uitvoeren van haar taken.

Vandaar dat het heel belangrijk is enkel correcte en objectieve informatie te gebruiken voor het bepalen

van de voortgang van de KPI’s, PI’s,… . Hier is de alombekende frase van kracht: ‘garbage in, garbage

out’. Bekaert raadt ondernemingen aan haar KPI’s met zorg te kiezen en daarenboven aandacht te

schenken aan de manier waarop ze gemeten worden.

Een negende en laatste succesfactor was de betrokkenheid van het volledige management team van elke

business unit. Het was niet enkel de taak van business unit manager, maar zijn volledige team werd

betrokken bij de presentatie van hun voorstellen aan het directiecomité. Dit verhoogde heel sterk de

betrokkenheid van het business unit management team.


Onderzoeksvraag 4: “Welke voordelen neemt de segment manager waar toen men het loon van

werknemers afhankelijk maakte van hun prestaties op de balanced

scorecard?”

Een eerste voordeel van deze koppeling is een hogere betrokkenheid van de managers bij hetgeen de

onderneming aanbelangt. Bij Bekaert kregen de managers in de verschillende BU’s reeds de taak een

balanced scorecard te ontwikkelen voor hun BU, afdeling, … . Door deze manier van werken verhoogde

men reeds de betrokkenheid van de managers en hun ondergeschikten, de betrokkenheid werd echter nog

verhoogd door hun beloning afhankelijk te maken van hun prestaties op hun KPI’s.

Een tweede voordeel is een betere samenwerking in teamverband. Uit onze gesprekken met een segment

manager konden we afleiden dat hij zijn interesse naar datgene waar de andere teamleden mee bezig

waren vergrootte. De segment manager voelde die interesse ook bij zijn andere teamleden. De reden

hiervan is dat Bekaert zijn beloningssysteem afhankelijk maakt van individuele, team-&BU prestaties. De

teams tonen interesse voor de bonus, wat de teamgeest & samenwerking bevorderde.

Een derde voordeel is een grotere focus op de essentiële zaken. Acties genomen door hetzij een individu

hetzij een team zullen gericht zijn op de essentiële zaken en niet op bijkomstigheden. Met essentieel

bedoelde onze geïnterviewde manager zaken die een invloed hebben op de bottom line. De link tussen

prestaties op KPI’s en de variabele beloning zorgde aldus voor een grotere focus op handeling die invloed

hadden op de bottom line en op het behalen van goede scores op de KPI’s. Op deze manier is er ook een

goal congruence tussen de handelingen van de werknemers en de corporate strategy, wat in onze

literatuurstudie naar voor geschoven werd als één van de voordelen van variabele beloning.

Onderzoeksvraag 5: “Welke zaken zorgen voor lichte wrevel bij managers toen men hun loon en

dat van hun werknemers afhankelijk maakte van hun prestaties op de

balanced scorecard?”

In de beginfase van de koppeling van het beloningsstelsel aan de prestaties op de KPI’s van de balanced

scorecard, ondervonden managers dat ze niet altijd over de middelen beschikten om de streefcijfers te

behalen. De streefcijfers van BU werden bepaald door de BU, maar moesten in lijn liggen met de

streefcijfers voor de KPI’s van de corporate balanced scorecard.

Vervolgens is er de invloed van cyclische factoren van de resultaten van een BU. Men kan een KPI niet

vrijmaken van noise van de markten waarop de BU actief is. De resultaten van een BU zijn min of meer

gerelateerd aan de marktomstandigheden, en dit wordt ook niet ontkend. De invloed van externe factoren

op BU resultaten kan bijgevolg voor een lichte ergernis zorgen bij de werknemers van een BU, die


daardoor soms een bonus mislopen ondanks hard gewerkt te hebben. Vroom benaderde met zijn

expectancy theory dit probleem. Deze auteur wees erop dat de motivatie van een werknemer om

doeltreffend te presteren enerzijds afhankelijk is van de relatie tussen zijn inspanningen en de

waarschijnlijk dat die inspanningen vergoed zullen worden en anderzijds zijn subjectieve waardering van

wat die vergoeding zou kunnen zijn. Wanneer de werknemers en managers een beloning verwachten voor

hun geleverde inspanningen, maar deze niet wordt toegekend omdat hun resultaten niet voldoende hoog

waren, ondanks een neerwaartse markt kan hun geloof en motivatie aangetast worden.

Ten slotte is er nog fairness. Het voorgestelde beloningssysteem moet gerespecteerd worden door het

corporate level. De geïnterviewde manager vertelde ons dat de resultaten van bepaalde BU’s cyclisch

afhankelijk zijn en van enkele andere anti-cyclisch. Het kan dus gebeuren dat wanneer de

groepsresultaten van Bekaert tegenvallen, er altijd enkele BU’s zijn die succesvolle resultaten kunnen

voorleggen. Dit is een moment waarbij er geen twijfel mag bestaan bij het uitkeren van de beloningen

voor de BU’s met goede resultaten.

Onderzoeksvraag 6: “Wat zijn volgens de Human Resources Manager de factoren die een

koppeling van het beloningssysteem aan de balanced scorecard tot een succes

leiden?”

Een eerste succesfactor is de ‘policy deployment’. De HR-manager wees er ons op dat een onderneming

eerst werk moet maken van een degelijke ‘policy deployment’ alvorens eraan te denken haar

remuneratiesysteem aan de Balanced Scorecard te koppelen. Volgens de HR-manager moet het

remuneratiesysteem het beleid versterken en dient een remuneratiesysteem niet als ‘trigger’ voor interne

samenwerking. Hij vervolgde dat het beleid en bedrijfsklimaat in de onderneming van groot belang is bij

de implementatie van een nieuw remuneratiesysteem. Sinds jaren ligt de focus bij Bekaert op

samenwerking en op het gebruik van zowel financiële als niet-financiële maatstaven, vandaar dat

Bekaerts organisatiecultuur het toeliet om het remuneratiesysteem te koppelen aan de balanced scorecard.

Een tweede succesfactor met name de kaderleden training geven, speelt ook een belangrijke rol in de

koppeling. Wanneer Bekaert een overname doet, implementeert ze de balanced scorecard in de

onderneming die men overneemt. Een onderneming – die voordien bijvoorbeeld EVA hanteerde als

prestatiemeetsysteem – heeft de trainingen hard nodig om te leren werken met het nieuwe

prestatiemeetsysteem. De werknemers en kaderleden van dergelijke onderneming die EVA hanteren,

hoefden slechts rekening te houden met één parameter, wat een heel stuk gemakkelijker was dan de

‘multiple goals’ van de Balanced Scorecard. De aanpassing van één parameter naar meerdere parameters

en een sterk ontwikkelde ‘policy deployment’ zijn van groot belang om de nieuwe ‘business units’ in lijn

te brengen met de ‘corporate strategy’ en de methodiek van de Bekaert Group.


Een derde succesfactor is het bepalen van streefcijfers. De streefcijfers van Bekaerts KPI’s hebben een

uitdagend karakter. Bovendien zijn de streefcijfers ‘stretched targets’. De Process Manager Group

Business Development lichtte toe dat er jaarlijks drie ‘Strategic Review Meetings’ zijn, waarop men de

evolutie van de KPI’s rapporteert. Tijdens deze vergaderingen kan men eventueel beslissen de

streefcijfers aan te passen aan de marktomstandigheden. De HR-manager vervolgt dat de koppeling van

de KPI’s aan het remuneratiesysteem een invloed heeft op het bepalen van deze streefcijfers. Hij ervoer

reeds dat het personeel wou onderhandelen over de streefcijfers van de KPI’s omdat ze de impact op de

variabele beloning belangrijk vonden. Wanneer ze hun overste kunnen overtuigen om de streefcijfers van

KPI’s te verlagen, lag de drempel om de variabele beloning te krijgen een trapje lager. De HR-manager

wees erop dat men een evenwicht moet zoeken tussen de belangen van de directie en het personeel .

De vierde succesfactor is de controleerbaarheid. Externe factoren zijn moeilijk te weren uit KPI’s, maar

de invloed ervan op het behalen van een bonus is sterk verminderd. Het salarispakket van een kaderlid (en

van bedienden in sommige BU’s) is samengesteld uit een basissalaris en een variabel deel afhankelijk van

team- en individuele prestaties. Het basissalaris is afhankelijk van het functieniveau. Het basissalaris kan

echter verhogen door de jaarlijkse prestatie-evaluatie. De realisatie van individuele werkobjectieven (de

vertaling van de BU BSC naar KPI’s) en de ontwikkeling van de competenties van een kaderlid zorgen

ervoor dat zijn basissalaris stijgt. Vervolgens hebben de kaderleden recht op een teambonus wanneer de

BU waarin ze tewerkgesteld zijn de streefcijfers van haar KPI’s bereikt. Hogere kaderleden en directie

hebben recht op een individuele premie die afhankelijk is van de realisatie van hun persoonlijke

werkobjectieven in het voorbije jaar. Wanneer men minder dan 80% haalt op een streefcijfer is dit

onvoldoende, tussen de 80% en 110% telt de KPI mee voor de bonus en boven de 110% zal de KPI meer

dan evenredig meetellen in de berekening van de bonus. Men beloont enkel prestaties die evenwichtig

zijn, enkel scoren op niet-financiële KPI’s is onvoldoende. De HR-manager stelde dat een manager in een

verlieslatende ‘business unit’ zonder probleem een bonus kan behalen als hij scoort op de verschillende

KPI’s die opgesteld werden voor zijn ‘business unit’. Een ‘business unit’ kan zich in een groeifase

bevinden waar het ontwikkelen van producten en het uitbreiden van een afzetmarkt belangrijker zijn dan

financiële resultaten, dit maakt deel uit van de gebalanceerde prestatiemeting.

Een vijfde en misschien wel belangrijkste succesfactor is het fiscale regime van een land. Wanneer een

kaderlid in België een bonus van 100 verdient, houdt hij er netto 30 van over. Bijgevolg is de impact van

variabele beloning minder hoog in vergelijking met zijn Amerikaanse collega’s, waar men netto 60

overhoudt. In landen met een gunstig fiscaal regime zal volgens de HR-manager het bestedingspatroon

van de gezinnen gewijzigd worden bij het ontvangen van een bonus, terwijl dat in België niet echt het

geval is. Een bonus is voor de Belgische managers iets dat mooi meegenomen is, maar Amerikaanse

managers tillen er zwaarder aan wanneer ze een bonus mislopen. De bonus van de kaderleden kan in het

meest gunstige geval oplopen tot 2 à 3 maand extra salaris. Maar het Belgische fiscale systeem zorgt


ervoor dat de aantrekkelijkheid van variabel belonen voor zowel de werkgever als de werknemer niet echt

bevredigend is.

Een zesde succesfactor is de afstemming van het beloningsstelsel op het type personeel. Opdat de

veranderingen in het remuneratiesysteem effect zouden hebben, houdt men in Bekaert rekening met het

tijdperspectief van de werknemers. De kaderleden ontvangen bij goede prestaties een bonus die éénmaal

per jaar wordt uitbetaald. De reden hiervoor is dat de managers een langer tijdperspectief moeten hebben

en dat ze werken met jaarlijkse planningsschema’s (X+1-plan, X+3-plan, …). De werknemers kunnen een

bonus ontvangen indien ze goed kwartaalresultaten behalen. Het tijdsperspectief van deze werknemers is

korter, bijgevolg worden hun bonussen op kwartaalbasis uitbetaald, anders wordt de link tussen prestatie

en beloning te zwak.

Onderzoeksvraag 7: “Met welke risico’s heeft men rekening gehouden toen men het

beloningsstelsel afstemde op de balanced scorecard?”

Het grootste risico waarmee een projectverantwoordelijke kan geconfronteerd worden is de realisatie van

de KPI’s, maar het uitblijven van een verbetering in de ‘bottom line’. Naar de raad van bestuur en de

aandeelhouders toe is het nog altijd de ‘bottom line’ die telt. De projectverantwoordelijke wijst erop dat

de KPI’s met zorg moeten gekozen worden enerzijds omdat ze de strategie moeten weerspiegelen en

anderzijds omdat ze gerelateerd moeten zijn met financiële indicatoren. Dit werd in de literatuurstudie

ook benadrukt door Kaplan en Norton die stelden dat de koppeling van de Balanced Scorecard aan het

remuneratiesysteem het best een jaar na de invoering van de Balanced Scorecard geschied om dergelijke

anomalieën op te vangen.

Er mag volgens de HR-manager niet teveel aandacht aan het remuneratiesysteem geschonken worden,

zoniet is er een verschuiving van intrinsieke naar extrinsieke motivatie bij de kaderleden. De HR-manager

vertelde ons uit zijn ervaringen dat het voor de kaderleden belangrijk is om een competitief salaris te

hebben in vergelijking met collega’s in andere ondernemingen. Maar de manier waarop ze uitbetaald

worden is van minder van belang. Het remuneratiesysteem is aantrekkelijk om managers aan te werven en

te behouden, maar er mag niet teveel verwacht worden van het remuneratiesysteem. De managers moeten

voornamelijk intrinsieke motivatie ervaren, door te werken in een goed bedrijfsklimaat. De HR-manager

wees ons op het onderzoek van Professor J. Collins, werkzaam aan de Stanford University (California).

De professor heeft twee boeken gepubliceerd: ‘Built to Last’ en ‘Good to great’. Hij maakt daarin een

analyse van bedrijven die sinds lange tijd bestaan, en wat de redenen zijn waarom ze het lang volhouden.

In zijn analyse tracht hij het verschil te verklaren tussen ondernemingen die gewoon presteren en

ondernemingen die na verloop van tijd buitengewoon goed gingen presteren. In zijn boek ‘Good to Great’


heeft hij een aantal mogelijke determinanten onderzocht die tot het succes bijgedragen hebben. Een van

die mogelijke determinanten is het remuneratiesysteem. De conclusie van Collins is dat het

remuneratiesysteem geen stimulerende factor is die een onderneming aanzet tot superieure prestaties. Het

remuneratiesysteem werd wel belangrijk geacht voor het aantrekken en behouden van werknemers en kan

een versterkende factor spelen. De HR-manager van Bekaert is dezelfde mening toegedaan. Volgens hem

behoort de opbouw van het salarispakket niet tot de succesfactoren van een organisatie, maar draagt het

wel bij tot de globale tevredenheid van de werknemer of het kaderlid binnen de onderneming.

3. CONCLUSIE

Het doel van de casestudy was nagaan in welke mate de geïdentificeerde succesfactoren, voordelen en

risico’s van de implementatie en de koppeling van de Balanced Scorecard met het remuneratiesysteem

stroken met de ervaringen van een onderneming, Bekaert. Uit onze interviews konden we afleiden dat

Bekaert veel belang hecht aan de ‘policy deployment’ en de daarbijhorende oorzaak&gevolg-relaties van

de strategievertaling. De implementatie van de Balanced Scorecard verliep bij Bekaert vlot, dankzij de

projectverantwoordelijken die heel de organisatie bij de opstelling van de BSC betrokken en door het

bedrijfsklimaat waar het gebruik van niet-financiële metingen reeds ingeburgerd was. We kunnen het

succes van de implementatie niet veralgemenen naar andere organisaties waar men geen expertise heeft in

niet-financiële metingen, maar we kunnen wel besluiten dat trainingen voor het personeel in

gebalanceerde prestatiemeting en de betrokkenheid van het personeel bij het uitwerken van de balanced

scorecards belangrijk is.

Bekaert stemde haar remuneratiesysteem af op de KPI’s van de balanced scorecard die het personeel

gebruikt. De HR-manager legde de klemtoon op een geschikt bedrijfsklimaat en een goede ‘policy

deployment’ alvorens het remuneratiesysteem te koppelen aan KPI’s. Hij benadrukte dat het

remuneratiesysteem slechts een versterkende factor is voor het behalen van KPI’s, en dat het niet mag

gezien worden als de ‘trigger’ voor interne samenwerking en het behalen van KPI’s. Teveel aandacht

naar het remuneratiesysteem zorgt volgens de HR-manager voor een verschuiving van intrinsieke naar

extrinsieke motivatie wat nadelig is voor de motivatie van de managers en de onderneming. De HR-

manager beaamde dat het gebruik van een balanced scorecard in de waardering van managers een goede

invloed heeft op de ‘fairness’ van de prestatie-evaluatie wat op zich een belangrijke bijdrage levert tot het

motiveren van de werknemer. Voorts benadrukte hij dat het fiscale regime van een land een heel

belangrijke rol speelt bij het gebruik van variabele beloning, waar we tijdens onze literatuurstudie geen

aandacht aan geschonken hebben, wat voornamelijk te wijten is aan de hoofdzakelijke Amerikaanse

bronnen die in een Amerikaanse context opereren waar men van een gunstig fiscaal regime geniet. De

HR-manager besluit dat het remuneratiesysteem een versterkende factor is, maar geen succesfactor.

Deel 5: Algemeen besluit 117

DEEL 5 ALGEMEEN BESLUIT

In deze scriptie werd aan de hand van een uitgebreide literatuurstudie en een casestudy geprobeerd een

overzicht te geven van de verschillende aspecten van de koppeling van de Balanced Scorecard aan het

remuneratiesysteem van een organisatie. De geïdentificeerde succesfactoren, voordelen en risico’s uit het

theoretische deel dienden als bron voor het opstellen van de onderzoeksvragen in het empirisch deel van

deze scriptie. In het empirisch deel werd nagegaan in welke mate de antwoorden op onze

onderzoeksvragen overeenstemden met wat we uit onze literatuurstudie afgeleid hebben. We hebben

ervoor gekozen onze onderzoeksvragen te richten op één Belgische onderneming, de Bekaert Group.

Het theoretische deel van deze scriptie bestaat uit drie delen. In het eerste deel kwamen het

ontwikkelings- en implementatieproces, de sterke punten en de succesfactoren van de Balanced Scorecard

aan bod. In het tweede delen belichtten we de redenen van variabel belonen, de voordelen van variabel

belonen en op welk niveau variabele beloning toegepast kan worden. In het derde deel van de

literatuurstudie gingen we dieper in op de koppeling van de Balanced Scorecard aan het

remuneratiesysteem van een organisatie. We behandelden de voordelen, de succesfactoren en de risico’s

die eraan verbonden zijn.

De Balanced Scorecard – begin de jaren ’90 ontwikkeld door Kaplan en Norton – wordt in het eerste deel

omschreven als ‘een gebalanceerd systeem van prestatiemeting’. Deze auteurs kwamen tot de vaststelling

dat de traditionele prestatiemeetsystemen teveel gericht waren op financiële maatstaven. Als antwoord op

de tekortkomingen van de traditionele prestatiemeting publiceerden ze een aantal artikels in Harvard

Business Review waarin ze hun nieuw model van prestatiemeting voorstelden: de Balanced Scorecard.

Het onderscheid met de vorige methoden van prestatiemeting lag in het woord ‘balanced’. Deze auteurs

voegden drie perspectieven toe aan het financiële perspectief van de traditionele systemen, respectievelijk

afnemersperspectief, innovatie- en leerprocessenperspectief en interne-processenperspectief. Kaplan en

Norton argumenteerden dat hun Balanced Scorecard aandacht besteedde aan de soms vergeten niet-

financiële succesfactoren van een organisatie en dat het nieuwe model waakte over suboptimalisatie

doordat financiële en niet-financiële maatstaven gezamenlijk beoordeeld werden.

De manier waarop de Balanced Scorecard ontwikkeld en geïmplementeerd wordt in een organisatie werd

uitvoerig besproken in het eerste deel. We besteedden aandacht aan het ontwikkelingsplan omdat de

Balanced Scorecard geen kant-en-klare oplossing is voor een organisatie. Organisaties moeten een

specifieke Balanced Scorecard ontwikkelen die afgestemd is op hun onderneming. Uit onze interviews

konden we afleiden dat het ontwikkelingsplan van Bekaerts balanced scorecard gelijke tred houdt met het


ontwikkelingsplan dat enerzijds aangereikt wordt door Kaplan en Norton en anderzijds door Bruggeman

en Slagmulder. De enige afwijking bij Bekaert was dat men de gehele organisatie in één beweging op het

balanced scorecard-spoor zette, dit in tegenstelling tot het voorstel van Kaplan en Norton en Olve et al.

die één of enkele bedrijfseenheden kozen om de ontwikkeling te starten. Bekaert motiveerde haar

afwijking door te stellen dat het meten van niet-financiële maatstaven geen onbekend terrein was voor de

onderneming. Hun EFQM- en bQTM- lidmaatschap en een succesvolle implementatie van een Total

Quality Management-systeem bewijzen hun kennis en hun expertise op dit vlak.

Verder kwamen in het eerste deel de sterke punten van de Balanced Scorecard aan bod. De

geïdentificeerde sterke punten uit de literatuurstudie (aangebracht door Kaplan en Norton) maakten deel

uit van ons empirisch onderzoek en Bekaert bevestigde dat de vertaling van de strategie en de

daarbijbehorende communicatie vlotter liep na de implementatie van de BSC, ze noemden dit sterke punt

de ‘common language’. Voorts konden we uit onze interviews afleiden dat Bekaert haar balanced

scorecard ook als ‘planningtool’ gebruikt, vandaar dat er een betere afstemming is tussen het financieel

en strategisch management en er eveneens een opvolging is van de strategie en bijgevolg van de

performantie-indicatoren. Op deze wijze zorgde het gebruik van Bekaerts balanced scorecard voor een

grotere consistentie in Bekaerts strategie over de jaren heen. Naast de ‘strategic alignment’ verhoogde

Bekaert het ‘commitment’ van haar werknemers door het visualiseren van haar balanced scorecards in

eender welke afdeling (van de marketing- en verkoopafdeling tot op de werkvloer).

De zwakke punten van de Balanced Scorecard vormden zich hoofdzakelijk rond het abstracte karakter

van de Balanced Scorecard. Kaplan en Norton ontwikkelden een model voor gebalanceerde

prestatiemeting, maar hielden het volgens sommige auteurs zoals Bruggeman en Slagmulder bij vage

uitspraken bij het selecteren van performantie-indicatoren in het innovatie- en leerprocessen-perspectief.

Voorts wezen Bruggeman en Slagmulder erop dat de organisatiecultuur van een onderneming –

waaronder de leiderschapstijl – een belangrijke rol kan spelen in het succes van de Balanced Scorecard.

Bij Bekaert kreeg de invoering van de balanced scorecard de volledige steun van het directiecomité en

ervoer men de abstractheid van de balanced scorecard als vrijheid om er een eigen invulling aan te geven.

Vandaar dat Bekaerts balanced scorecard niet dé Balanced Scorecard is zoals Kaplan en Norton die

voorstelden met o.a. de vier perspectieven. Bekaert ontwikkelde een eigen versie van gebalanceerde

prestatiemeting, waar de nadruk ligt op KPI’s en niet op de vier perspectieven die toch enigszins

overlappend zijn in het uitvoeren van de dagelijkse taken.

In het theoretische deel hebben we getracht een aantal succesfactoren te definiëren die de implementatie

van de Balanced Scorecard tot een goed einde brengen. Vervolgens hebben we deze succesfactoren

getoetst in de casestudy. Onze interviews met Bekaert bevestigden dat de succesfactoren die door een

aantal auteurs o.a. Olve et al. werden aangebracht eveneens van toepassing waren bij Bekaert. De ‘policy

deployment’, de participatie van het directiecomité en de rol van de projectverantwoordelijken werden als


belangrijkste succesfactoren naar voren gebracht door Bekaert. Bekaert ontwikkelde een ‘Roadmap to

Business Excellence’, een handleiding bij het opstellen van een balanced scorecard voor de ‘business

unit’. In die handleiding, die op het intranet staat, voorziet men uitleg bij elke stap in het proces van de

‘policy deployment’, bovendien kan men de KPI’s en PI’s van vorige jaren raadplegen. Ten slotte merkte

de segment manager tijdens onze interviews op dat Bekaert ervoor waakt dat er geen suboptimalisatie in

de Balanced Scorecard dringt, dit zowel in de ‘business unit’ als tussen de verschillende ‘business units’.

In het tweede deel van de scriptie gingen we dieper in op de verschillende aspecten van variabel belonen.

We zagen een aantal veranderingen in het ondernemingsgebeuren en een gebrekkige ‘policy deployment’

als de voornaamste oorzaken. Deze oorzaken vulden we aan met een bespreking van de ‘agency theory’,

waar variabele beloning een logische verbetering is van de relaties tussen de ‘principal’ en de ‘agent’.

We besteedden in het tweede deel eveneens aandacht aan de voordelen van variabele beloning. Via de

bespreking van een aantal motivatietheorieën waaronder de theorie van Maslow en de theorie van

Herzberg trachten we uit te leggen wat de motiverende kracht van een beloningsstelsel is. We

verduidelijkten het motivationeel karakter van variabele beloning door een bespreking van een specifiek

motivatiemodel. Verder zetten we nog uiteen dat een onderneming haar variabele beloning kan richten op

individuele prestaties, teamresultaten of het personeel een beloning kan toekennen als de

ondernemingsresultaten goed zijn. Een onderneming die een beloningsstelsel wil opzetten, moet eerst

voor zichzelf uitmaken welke voordelen ze wil bereiken. Een organisatie die de samenwerking tussen

haar werknemers wil verbeteren doet er beter aan om goede teamprestaties of de prestaties van de

onderneming in het algemeen als criteria te gebruiken bij het toekennen van een beloning. Als een

onderneming daarentegen sterk afhankelijk is van individuele prestaties kan ze ervoor kiezen haar

werknemers individueel te belonen als ze evenwel de juiste maatstaven vindt om gewenst gedrag te

meten. We bespraken naast de voordelen, eventuele nadelen en voorwaarden ook een aantal voorbeelden

van elk type beloningsstelsel. We wezen er op dat een onderneming zich niet moet toeleggen op één type

beloningssysteem, maar dat ze een beloningspakket kan uitwerken dat zowel bestaat uit individuele,

team- en algemene beloning voor de geleverde inspanningen.

In het derde en laatste deel van onze literatuurstudie gingen we dieper in op de koppeling van de

Balanced Scorecard aan de variabele beloning. De voordelen van deze koppeling werden in een eerste

hoofdstuk besproken en werden getoetst in het empirisch onderzoek bij Bekaert. Bekaert relateert de

beloning van haar managers aan zowel individuele als teamprestaties. Op basis van onze interviews met

de segment manager konden we afleiden dat er een verhoogde motivatie was bij de managers. Deze

motivatie uitte zich in een grotere betrokkenheid van de managers bij het uitvoeren van hun taken.

Daarnaast merkte de segment manager op dat er een betere samenwerking was in de teams en een grotere

motivatie om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Door het gebruik van de balanced scorecard


en de koppeling liggen de handelingen van de werknemers en managers meer in lijn met de strategische

doelstellingen, dat vertaalde zich naar een scherpere focus op de essentiële taken en maatstaven die op de

balanced scorecard staan. In het tweede deel behandelden we de sterke punten van de balanced scorecard

die uiteraard nog altijd geldig zijn bij een beloningsstelsel dat hierop gebaseerd is. Deze sterke punten

kunnen bij de lijst van de voordelen gevoegd worden waarvan ‘strategic alignment’ een belangrijke

exponent is.

Om te kunnen genieten van deze voordelen moet men dus een nieuw beloningsstelsel implementeren. Uit

ons literatuuronderzoek destilleerden we een tiental succesfactoren die de kansen van een succesvolle

implementatie van een nieuw beloningsstelsel kunnen verhogen. De bepaling van de performantie-

indicatoren is één van de succesfactoren die door Merchant, Locke en Latham belicht worden. In de

literatuur gaat er veel aandacht naar de beheersbaarheid en het uitdagende karakter van de PI’s. Bekaert

kiest voor ambitieuze streefcijfers waaruit blijkt dat Bekaert een aanhanger is van de theorie van Locke en

Latham, ‘The High Performance Cycle’.

Uit onze casestudy bleek dat het in de praktijk moeilijk is om de invloed van externe factoren op de PI uit

te sluiten. Een onderneming is geen geïsoleerde entiteit die los staat van de marktomstandigheden. De

HR-manager van Bekaert wees er echter op dat de balanced scorecard voor een serieuze verbetering

zorgde in de prestatie-evaluatie. Een manager in een verlieslatende ‘business unit’ kan een bonus behalen

indien hij presteert op zijn individuele en team KPI’s. Deze KPI’s zijn zowel financieel als niet-

financieel, bijgevolg verloopt de prestatie-evaluatie een stuk gebalanceerder in vergelijking met

beloningsystemen die enkel oog hebben voor financiële maatstaven. Voor een jonge ‘business unit’

kunnen PI’s zoals distributie, marktaandeel, productontwikkeling,… een belangrijkere rol spelen in het

succes in plaats van pure financiële maatstaven.

Een goede ‘policy deployment’ en een goed bedrijfsklimaat waren voor de HR-manager van Bekaert van

primordiaal belang. Hij was eveneens de mening toegedaan dat men niet mag veronderstellen dat het

beloningsstelsel of algemener het remuneratiesysteem dé ‘trigger’ is of moet zijn om de organisatie op

het juiste spoor te zetten met name interne samenwerking en het aanzetten tot goed presteren te

stimuleren. Volgens hem heeft het remuneratiesysteem hoofdzakelijk een versterkend effect op deze

zaken.

Verder is de steun van het topmanagement een andere succesfactor bij de implementatie van het nieuwe

beloningstelsel. Deze succesfactor werd eveneens bevestigd in onze interviews. De HR-manager voegde

er aan toe dat niet enkel het topmanagement, maar ook de raad van bestuur open moet staan voor het

BSC-concept.

Als laatste punt in het derde deel behandelden we de risico’s die gepaard gaan met de implementatie van

het nieuwe beloningssysteem. De bepaling van de PI’s is een eerste risico. De Balanced Scorecard van

Kaplan en Norton is gebaseerd op een keten van causale relaties : “Every measure selected for a


Balanced Scorecard should be an element of a chain of cause-and-effect relationships that communicates

the meaning of the business unit’s strategy to the organisation.” Malmi besloot echter uit zijn onderzoek

bij 17 Finse ondernemingen – die de Balanced Scorecard gebruiken – dat de relatie tussen de maatstaven

en de strategie van zwakke aard is. Hij wijst erop dat managers niet de juiste betekenis begrepen hebben

van causale relaties. Bekaert werkt met een goed onderbouwd ‘policy deployment process’ waarbij men

tracht foute veronderstellingen te weren uit de balanced scorecard.

Eén van de grootste risico’s die een onderneming loopt is volgens de procesverantwoordelijke dat de

streefcijfers van de PI’s behaald worden, maar dat de financiële resultaten, meer in het bijzonder de

‘bottom line’ niet verbeterd is.

Een tweede risico uit ons literatuuronderzoek, de betrouwbaarheid van de metingen (Kaplan en Norton),

is ook een aandachtspunt bij Bekaert. Bij de betrouwbaarheid van de metingen kijkt men enerzijds naar

diegene die de metingen uitvoert en anderzijds naar de ontwikkelde meetsystemen voor bepaalde

bedrijfsprocessen.

De HR-manager van Bekaert wees echter nog op een ander risico. Hij was de mening toegedaan dat een

onderneming niet teveel aandacht mag besteden aan het remuneratiesysteem, omdat de intrinsieke

motivatie van de werknemers kan verschuiven naar extrinsieke motivatie indien men teveel de klemtoon

legt op de financiële vergoeding voor prestaties.

Kaplan en Norton wezen erop dat een onderneming er goed aan doet in een eerste fase haar Balanced

Scorecard te gebruiken en na te gaan of de hypothesen wat de causale relaties betreft wel degelijk

kloppen. In een tweede fase is het wenselijk om over te schakelen naar een nieuw remuneratiesysteem dat

gebaseerd is op de PI’s van de Balanced Scorecard. Kaplan en Norton wijzen er evenwel op dat een

onderneming moet opletten voor eventuele nadelige gevolgen bij het nastreven van de PI’s. De HR-

manager van Bekaert bevestigt dat men het remuneratiesysteem moet afstemmen op de BSC, maar wijst

anderzijds op het onderzoek van Prof. J. Robbins van de Stanford University waaruit blijkt dat

remuneratie geen succesfactor is die bedraagt tot het creëren van succesvolle ondernemingen.

We besluiten dat de koppeling van de BSC aan de variabele beloning of algemener aan het

remuneratiesysteem een logische stap is na de implementatie van de BSC, maar dat de implementatie

moet gepaard gaan met de nodige voorzichtigheid en dat men geen te hoge verwachtingen mag koesteren.

BIBLIOGRAFIE X

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN

Geraadpleegde boeken

Bruggeman W. en Jorissen A. 1999. De Balanced Scorecard in de praktijk: een leidraad voorprestatiemeting. Maklu. 264 blz.

Bruggeman W. en Slagmulder R. 1997. Beheerscontrole: Een stimulans voor doelgericht managementvan organisaties. Lannoo. 250 blz.

Coates J.B and colleagues. 1993. Corporate Performance Evaluation in Multinationals. CIMA. Chapter 4

DeCenzo D.A. en Robbins S.P. 1999. Human Resource Management. John Wiley en Sons. 546 blz.

De Pelsmacker P. en Van Kenhove P.1999. Marktonderzoek: Methoden en toepassingen. Garant Leuven-Apeldoorn. 737 blz.

De Rijcke J. 2000. Handboek Marketing. Garant Leuven-Apeldoorn. 615 blz.

Handy C.1993. Understanding Organizations. Clays. 445 blz.

Heene A. 1998. Inleiding tot de Bedrijfskunde: Band 1. Academia Press.

Henderson R.I. 1989. Compensation Management: Rewarding Performance.Prentice Hall. 578 blz.

Herzberg F., Mausner B. en Snyderman S.B. 1959. The Motivation to Work.Chapman en Hall Ltd. 157blz.

Kaplan R.S. en Norton D.P. 1996a.The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. HarvardBusiness School Press. 322 blz.

Kaplan R.S. en Norton D.P. 2000a. The Strategy Focused Organization: How Balanced ScorecardCompanies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press. 397 blz.

Kaplan R.S. en Norton D.P. 2001a. Op kop met de Balanced Scorecard: Strategie vertaalt naar actie.Business Contact Amsterdam/Antwerpen. 352 blz.

Kaplan R.S. en Norton D.P. 2001d. Focus op Strategie. Business Contact Amsterdam/Antwerpen. 336blz.

Lawler E.E. III. 2000. Rewarding Excellence. Jossey-Bass Inc. San Francisco. 327 blz.

Locke E.A. en Latham G.P. 1990. A Theory of Goalsetting en Task Performance. Prentice-Hall. 413 blz.

Merchant K.A. 1989. Rewarding Results: Motivating Profit Center Managers. Harvard Business SchoolPress Boston. 272 blz.

Porter M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior Performance. The FreePress New York. 557 blz.

Olve N-G, Roy J. en Wetter M. 1999. Performance Drivers: A practical Guide to Using the BalancedScorecard. John Wiley en Sons. 347 blz.

BIBLIOGRAFIE XI

Simons R. 2000. Performance Measurement en Control Systems for Implementing Strategy. PrenticeHall. 780 blz.

Thorpe R. en Homan G. 2000. Strategic Reward Systems. Prentice Hall.

Vroom V.H. en Decie E.L. 1970. Management and Motivation. Penguin Books Ltd. 399 blz.

Geraadpleegde journals

Baiman S. 1990. Agency Research in Managerial Accounting: a Secound Look. Accounting, Horizonsand Society. Vol. 15, No. 14, blz. 341-371

Banker R.D. en Datar S.M.1989. Sensitivity, Precision, and Linear Aggregation of Signals forPerformance Evaluation. Journal of Accounting Research. Spring, blz. 21-39

Banker R.D., Potter G. en Srinivasan D. 2000. An Emperical Investigation of an Incentive Plan thatIncludes Nonfinancial Performance Measures. The Accounting Review January, Vol. 75, No. 1, blz. 65-92

Chiavenato I. 2001. Advances and Challenges in Human Resource Management in the New Millennium.Public Personnel Management Spring, blz. 17-26

Christensen J. 1982. The Determination of Performance Standards and Participation. Journal ofAccounting Research Autumn, Vol. 20 No.2, blz. 589-602

Eccless R.G. 1991. The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review January-February, blz. 131-137

Gregory A. 2001.Appraisals : A structural formula. Works Management (Horton Kirby)January, blz. 42-44

Indjejikian R.J. 1999. Performance Evaluation and Compensation Research: An Agency Perspective.Accounting Horizons Vol. 13, No. 2, blz. 147-157

Ittner C.D. en Larcker D.F. 1998. Are Nonfinancial Measures Leading Indicators of FinancialPerformance? An Analysis of Customer Satisfaction. Journal of Accounting Research Vol. 36Supplement, blz. 1-35

Ittner C.D., Larcker D.F. en Rajan M.V. 1997. The Choice of Performance Measures in Annual BonusContracts. The Accounting Review April, Vol. 72, No. 2, blz. 231-255

Kaplan R.S. en Norton D.P. 1992. The Balanced Scorecard – Measures That Drives Performance.Harvard Business Review January-February, blz. 71-79

Kaplan R.S. en Norton D.P. 1993. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business ReviewSeptember-October, blz. 134-142

Kaplan R.S. en Norton D.P. 1996b. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.Harvard Business Review January-February , blz. 75-85

BIBLIOGRAFIE XII

Kaplan R.S. en Norton D.P. 2000b. Having Trouble with your Strategy? Then Map It. Harvard BusinessReview September-October, blz. 167-176

Kaplan R.S. en Norton D.P. 2001b. Transforming the Balanced Scorecard from PerformanceMeasurement to Strategic Management: Part I. Accounting Horizons Vol. 15, No. 1, blz. 87-104

Kaplan R.S. en Norton D.P.2001c. Transforming the Balanced Scorecard from PerformanceMeasurement to Strategic Management: Part II.Accounting Horizons, Vol. 15, No. 2, blz. 147-160

Lambert R.A. 1998. Customer Satisfaction and Future Financial Performance Discussion of AreNonfinancial Measures Leading Indicators of Financial Performance? An Analysis of CustomerSatisfaction. Journal of Accounting Research Vol. 36 Supplement, blz. 37-46

Lambert R.A. en Larcker D.F. 1987. An Analysis of the Use of Accounting and Market Measures ofPerformance in Executive Compensation Contracts. Journal of Accounting Research. Vol. 25Supplement, blz. 85-125

Lawler E.E. III. 2000. Pay Strategy: New Thinking for the New Millenium. Compensation and BenefitsReview January-February, blz. 7-12

Lingle J.H. en Schiemann W.A. 1996. From Balanced Scorecard to Strategic Gauges: Is Measurementworth it? Management Review March, blz. 56-61

Lipe M.G. en Salterio S.E. 2000. The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and UniquePerformance Measures. The Accounting Review July, Vol. 75, No. 3, blz. 283-298

Malmi T. 2001. Balanced Scorecards in Finnish Companies: A research NoteManagement Accounting Research 12, blz. 207-220

McAdams J. 2000. The essential Role of rewarding teams and teamwork. Compensation en BenefitsManagement Autumn, Vol. 16, Issue 4, blz. 15-27

Miceli M.P. en Heneman R.L. 2000. Contextual Determinants of Variable Pay Plan Design: A ProposedResearch Framework. Human Resource Management Review Autumn, Vol. 10, Issue 3, blz. 289-305

Norrekilt H. 2000. The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions.Management Accounting Research Vol. 11, blz. 65-88

Pfeffer J. 1998. Six Dangerous Myths about Pay. Harvard Business Review May-June, blz 109-119

Schuster J.R. en Zingheim P.K. 2001. Getting ahead in the Reward Game. Strategy and LeadershipChicago November-December, blz. 34-36

Szypko M.A. 1999. Variable Pay: Special Report on Compensation. HR Focus NY August, blz. S1-S

Rappaport A. 1999. New Thinking on How to Link Executive Pay with Performance. Harvard BusinessReview March-April, blz. 91-101

Wilson T.B. 2001. What’s hot and what’s not: Key trends in total compensation. Compensation enBenefits Management Spring, blz. 45-50

DEEL 0

INLEIDING

DEEL 1

DE BALANCED

SCORECARD

DEEL 2

VARIABELE

BELONING

DEEL 3

DE KOPPELING VAN

VARIABELE BELONING

AAN DE BSC

DEEL 4

CASESTUDY

BEKAERT GROUP

DEEL 5

ALGEMEEN BESLUIT

LIJST VAN DE

GERAADPLEEGDE

WERKEN

DE KOPPELING VAN VARIABELE VERLONING AAN DE BALANCED...

Documents

Transcript of DE KOPPELING VAN VARIABELE VERLONING AAN DE BALANCED...