de kern van competentiemanagement

1

de kern van competentiemanagement

Presentatie voor

- staf

- managers

- medewerkers BVT productions

Het competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprek

2

Staffunctionarissen, leidinggevenden en medewerkers kunnen de stof individueel bestuderen of in teamverband met elkaar bespreken. U treft uitleg aan over:

- competenties;

- het competentiegesprek;

- competentiemanagement.

Een lijst met voorbeelden van competenties, die ter inspiratie kan dienen.


3

Maak een keuze:

Competenties

Competentiemanagement

Voorbeelden van competenties


Het gesprek

4

Het competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekCompetenties

Wat zijn dat: competenties?

Heel eenvoudig:

de dingen die je doet om je werk goed uit te voeren.

Competenties gaan dus over GEDRAG.

GEDRAG is zichtbaar, waarneembaar, dus: daar valt gericht over te praten!

5


Een competentiegesprek gaat dus over de waarneembare aspecten van de taakuitvoering.

Leidinggevende/coach en medewerker praten over hoe het werk gedaan wordt:

- wat gaat goed?

- wat kan beter?

- wat is daarvoor nodig?

6


Vraag:

Op welke functies zijn competenties toepasbaar?

Antwoord:

In principe op alle beroepen en functies; vanaf directeur tot en met het laagste echelon.

Alleen de invulling van de competenties is steeds anders.

7


Een competentie is: een beschrijving van het gedrag dat nodig is om een functie goed uit te voeren.

Een competentie gaat NIET over: kennis, ervaring, opleiding, persoonlijke eigenschappen of persoonlijke kenmerken.

Die zaken zijn impliciet nodig voor een goede taakuitvoering (zitten al in je rugzak).

8


Een voorbeeld:

voor iedereen die in een team werkt:

Competentie: COLLEGIALITEIT:

- collega’s indien nodig helpen

- bijdragen aan een goede sfeer

- helpen om teamproblemen op te lossen.

9


Een competentie heeft een naam, voorbeeld:

COLLEGIALITEIT

Daarbij behoren gedragskenmerken, b.v.:



- helpen om teamproblemen op te lossen.

10


Vraag:

Kan dat wel? Iedereen heeft toch een eigen beroep, vak, specialisme, taak?

Antwoord:

Competenties gaan niet over de inhoudelijke kant van het werk, maar over de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd.

11


Als iemand zijn/haar werk bijvoorbeeld vaktechnisch niet naar behoren DOET, kan de conclusie zijn dat bijscholing nodig is.

In dat geval is een cursus/training of verdere opleiding nodig.

Een competentiegesprek kan tot gevolg hebben dat hij/zij meer kennis, inzicht of vaardigheden dient op te gaan doen.

12


Een voorbeeld:

Competentie VAKKUNDIGHEID met de gedragskenmerken:

– ontwikkelingen volgen op het eigen vakgebied

– trends waarnemen en vertalen naar het eigen vakgebied.

Als iemand ontwikkelingen niet volgt of trends mist, kan dat zichtbaar worden in de taakuitvoering

13


Vraag:

Heeft iedereen dezelfde competenties?

Antwoord:

De competenties worden afgestemd op de taak of functie. Bij elke taak/functie dient men zich af te vragen:

wat moet hij/zij kunnen DOEN om het werk goed uit te voeren?

Competenties kunnen dus per persoon en per niveau anders zijn.

14


Een voorbeeld:

voor iemand die leiding geeft:

Competentie DELEGEREN:

– medewerkers duidelijke opdrachten geven

– de nodige bevoegdheden geven

– het geven van ontwikkelingsgerichte opdrachten.

15


Vraag:

Wat voegt het toe aan wat we al doen?

Antwoord:

De toegevoegde waarde van competentiegesprekken is, dat het gewenste gedrag concreet wordt beschreven. Dat maakt taakuitvoeringen waarneembaar, bespreekbaar en goed te beoordelen.

De ontwikkeling in de functie wordt meer zichtbaar.

16


Vraag:

Wie heeft daar voordeel bij?

Antwoord:

Voor de organisatie levert het een meer inzichtelijke samenhang tussen de Human Resource Management instrumenten op.

Met die instrumenten heeft elke medewerker te maken.

17


Vraag: Welke managementinstrumenten worden dan meer inzichtelijk?

Antwoord: denk aan:

- een functioneringsgesprek;

- een beoordelingsgesprek;

- een loopbaangesprek;

- een POP-gesprek (Persoonlijk Ontwikkelings Plan);

- een coachingsgesprek;

- een sollicitatiegesprek (intern/extern).

18


Het is, na het nodige voorwerk, maar een kleine stap om in het Functioneringsgesprek te gaan praten over competenties.

Competenties zijn concreet, helder en bieden houvast.

Ook de andere genoemde gesprekken kunnen worden gebaseerd op competenties.

19


In het competentiegesprek (CG)* praten leidinggevende en medewerker over:

– de competenties die bij de taak horen,

en

– de kwaliteit van de uitvoering van die competenties.

* Kan ook CFG genoemd worden:

competentiegericht functioneringsgesprek.

20


Vraag:

Vanuit welke intentie/houding worden deze gesprekken gehouden?

Antwoord:

Een goed competentiegesprek werkt inspirerend en stimulerend. De manager denkt mee en probeert het beste in de mensen naar voren te brengen. Deze gewenste attitude kan niet genoeg benadrukt worden.

21


Vraag:

Is dat niet wat hoog gegrepen?

Antwoord:

Welnee! Een goed competentiegesprek is vergelijkbaar met een persoonlijk gesprek tussen coach en speler na afloop van een wedstrijd. Een open gesprek over wat de speler deed of naliet, gebaseerd op de ervaringen van de speler en de waarnemingen van de coach.

22


Vraag:

Kan elke leidinggevende dat?

Antwoord:

Praten over competenties vereist het vermogen van de manager om een coachend gesprek te kunnen houden. De grondhouding van de coach is:

– waardering voor de professionaliteit van de medewerker, en

– het bieden van hulp bij zijn of haar verdere ontwikkeling.

23


Vraag:

Wie bedenkt die competenties?

Antwoord:

Het management maakt in samenspraak met de medewerkers en vanuit bestaande functie- of taakbeschrijvingen een lijst met competenties waaruit gekozen kan worden.

Het is van groot belang dat de medewerkers zich er ook in kunnen vinden.

24


Per afdeling/taakgroep kan een eigen lijst worden gemaakt.

Die lijst bevat alle competenties met bijbehorende gedragskenmerken voor die betreffende groep.

Per competentiegesprek worden te bespreken competenties vooraf gekozen.

Competenties zijn dus dynamisch en inwisselbaar.

25


Vraag:

Hoe weet de leidinggevende hoe sterk of zwak de competenties van de medewerker zijn?

Antwoord:

Vanuit de dingen die goed of minder goed gaan. Van de leidinggevende wordt gevraagd dat hij/zij de goede en de te verbeteren competenties omschrijft.

26


Vraag:

Hoezo “omschrijft”??

Antwoord:

De leidinggevende omschrijft kort en voorafgaand aan het competentiegesprek:voorbeelden vanuit de praktijk van situaties waarin competenties goed of minder goed werden uitgevoerd.

27


Vraag:

Hoe weet de medewerker hoe sterk of zwak zijn/haar competenties zijn?

Antwoord:

Ook vanuit de dingen die goed of minder goed gaan. Ook van de medewerker wordt gevraagd dat hij/zij de goede en de te verbeteren aspecten van het functioneren omschrijft.

28


Het praten over competenties geeft duidelijkheid en houvast:

- aan de medewerkers;

- aan de leidinggevenden;

- aan de gehele organisatie.

29


De medewerker:

– weet wat er op uitvoerend niveau van hem/haar wordt gevraagd;

– kent z’n zwakke plekken, maar ook de eigen talenten;

– ontdekt in welke richting hij/zij zich kan ontwikkelen.

30


De leidinggevende:

heeft een praktisch instrument voor

- coaching;

- beoordeling;

- POP gesprekken;

- loopbaangesprekken;

- werving & selectie.

31


De organisatie:

krijgt meer zicht op:

– het totale vaardigheidspakket;

– de zwakke plekken;

– de aanwezige of ontbrekende talenten;

– de in-, door- en uitstromen die ontstaan door de ontwikkeling van medewerkers.

32


De essenties:

Competenties vormen de basis voor het competentiegesprek.

Het competentiegesprek is de basis voor competentiemanagement.

Competentiemanagement is: investeren in de ontwikkeling van mensen, door hen aan te spreken op hun talenten, mogelijkheden en capaciteiten.

33


Einde van dit hoofdstuk.

Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk “Het gesprek”.

U kunt ook op home (het huisje) klikken om naar de hoofdindeling te gaan.

34

Het competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekHet gesprek

Het competentiegesprek (CG) vraagt om

voorbereiding. Het gesprek zelf bevat

3 stappen. Klik op “De voorbereiding”

als u vooraan wilt beginnen.

De voorbereiding

Het gesprek

De afronding

De voorbespreking

35

Het competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekDe voorbereiding

Het gaan houden van competentie-gesprekken komt niet zomaar uit de lucht vallen. Er is het nodige voorwerk gedaan, denk aan:

- overleg op diverse niveaus;

- het maken van een (introductie)plan;

- het maken van competentielijsten.

Ter bespreking: huidige stand van zaken?

36


Is er inmiddels beslist of het houden van de gesprekken “organisatiebreed” wordt ingevoerd, of meer experimenteel, bijvoorbeeld met een proefgroep?

Ter bespreking: hoe breed is onze aanpak?

37


Er is/komt een lijst met competenties die voor de gehele afdeling of het gehele team gelden.

Dus een lijst waar elke medewerker uit kan kiezen.

De competenties met de gedrags-kenmerken zijn/worden met de medewerkers besproken en iedereen kan zich er in vinden.

Ter bespreking: hoe ver zijn we daarmee?

38


Het is aan te bevelen, dat de manager enige competenties omschrijft die van toepassing zijn op de eigen afdeling of het eigen team; zogenaamde Kerncompetenties.

Kerncompetenties geven richting aan: dat waar alle medewerkers voor staan en gaan.

Ter bespreking: wat zijn onze Kerncompetenties?

39


Ook is het van harte aanbevolen dat de directie 3 Kerncompetenties omschrijft, die passen op de gehele organisatie en zijn afgeleid van de organisatie-doelstellingen.

Dat geeft richting aan de ontwikkelingswensen van de organisatie.

Ter bespreking: wat zijn de Kerncompetenties van de organisatie?

40


Het bevordert de betrokkenheid van de medewerkers, als zij zelf hun competenties kunnen kiezen uit de lijst. Dat kan voorafgaand aan de voorbespreking.

Ook de leidinggevende bedenkt welke competenties hij/zij bij elke medewerker gaat inbrengen.

Ter bespreking: hoe en wanneer doen we dat?

41


Aanbeveling:

medewerker:

kies per competentiegesprek niet meer dan 3 of 4 competenties.

Leidinggevende:

voeg er niet meer dan 3 of 4 aan toe.

Keep It Simple & Smart

Ter bespreking: zijn er vragen?

42


In de voorbereidingsfase dient ook duidelijk te worden wat er wordt gedaan met de bevindingen van het gehouden CG:

- wat blijft bij de manager in de la?

- gaan er gegevens naar PZ? Welke en wat gebeurt daarmee?

Zijn er hulpformulieren nodig en gemaakt?

Ter bespreking: zijn er vragen?

43


Einde van “De voorbereiding”

Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk “De voorbespreking”.


De voorbereiding

44


In de voorbespreking wordt afgesproken welke competenties worden ingebracht:

- die van de medewerker, en

- die van de manager.

Als voorbereiding op het gesprek zullen beiden (“huiswerk”) korte beschrijvingen op papier zetten van voorbeelden van situaties waarin de competenties al dan niet goed zijn ingezet. Vragen?

De voorbespreking

45


Bij het opschrijven/vertellen van situaties, is voor zowel de medewerker als de leidinggevende STAR een handig hulpmiddel:

S = wat was de Situatie?

T = wat was de juiste Taak?

A = welke Actie werd ondernomen?

R = met welk Resultaat?

De voorbespreking

46


Het vergemakkelijkt het gesprek, door een eenvoudig formuliertje te maken waarop manager en medewerker hun ervaringen kunnen vermelden.

Ieder vult, na de voorbespreking, de STAR beschrijvingen in.

Houd de voorbespreking minimaal 1 week voor het eigenlijke gesprek.

De voorbespreking

47


Medewerker:

Kies gerust competenties waar je goed in bent. Ze zijn belangrijk omdat ze aangeven waar je kracht ligt, wat je talenten zijn.

Ze geven ook een richting aan, waarin je je verder kan ontwikkelen.

Als je serieus nadenkt over je competenties, ben je met je loopbaan bezig! En…..

De voorbespreking

48


…en: durf ook competenties te noemen waar je niet zo sterk in bent.

Competenties zijn gericht op ontwikkeling, dus je kan er alleen maar sterker van worden.

Een goede coach zal het niet zien als een teken van zwakte, maar als een behoefte aan ontwikkeling.

De voorbespreking

49


Leidinggevenden:

Van u wordt ook gevraagd om sterke en minder sterke competenties bespreekbaar te maken. Dat betekent ook: zicht hebben op wat de mensen DOEN.

Regelmatig contact is essentieel. Vraag zonodig hoe de dingen gaan, vooral als medewerkers solitair of op afstand werken. En...

De voorbespreking

50


en… wacht met eventueel bijsturen niet op het CG.

Het CG is meer een moment om de balans op te maken over een achterliggende periode en nieuwe afspraken te maken voor de komende periode.

Vragen?

De voorbespreking

51


Einde van “De voorbespreking”

Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk “Het gesprek”.


De voorbespreking

52


Aanbevelingen vooraf:

- zorg voor een rustige omgeving;

- neem beiden voldoende tijd;

- zet de telefoon om/uit;

- zorg voor minimale storing;

- pen/papier/hulpmiddelen?

Het gesprek

53


Aanbevelingen vooraf:

Het geeft duidelijkheid als de leiding-gevende even de gesprekslijn aangeeft:

- we bespreken eerst jouw competenties;

- daarna mijn toegevoegde competenties;

- we maken SMART afspraken;

- wil je afspraken zelf ook noteren?;

- we sluiten af met een samenvatting.

Het gesprek

54


Leidinggevende en medewerker maken afspraken die zoveel mogelijk SMART zijn:

Specifiek (gericht, niet te algemeen)

Meetbaar (met te benoemen resultaat)

Acceptabel (voor beiden)

Realistisch (haalbaar)

Tijdsbepaald (wanneer gerealiseerd?)

Het gesprek

55


Bij het CG hoort een coachende stijl van leidinggeven. De houding van de coach is gericht op: verder helpen en ontwikkelen. Dus: goed luisteren, doorvragen, aan het denken zetten.

De leidinggevende onderzoekt sterke en zwakke competenties.

Sterk: kan er meer mee worden gedaan?

Zwak: welke support nodig?

Het gesprek

56


Zwakke punten kunnen in een nieuwe of andere competentie worden omgezet, als die op de lijst voorkomt.

Bedenk dat competenties niet in steen zijn gebeiteld.

Competenties zijn het middel.

Ontwikkeling van mens en organisatie is het doel!

Het gesprek

57


Voor beiden geldt: houd het gesprek feitelijk en zakelijk als het om mensen gaat die niet bij het gesprek aanwezig zijn.

En voor de leidinggevende: geef mensen de nodige bevoegdheden om hun competenties goed te doen. Maak gebruik van training-on-the-job.

Coach: bevorder dat mensen leren van wat ze doen.

Het gesprek

58


In sommige organisatieculturen is het not-done om te zeggen dat je ergens niet zo goed in bent. Dat wordt dan als een teken van zwakte gezien.

Hoe is dat in uw organisatie?

Het kan belangrijk zijn om hier bij stil te staan, omdat het doel “de ontwikkeling van mens en organisatie” dan extra benadrukt dient te worden.

Het gesprek

59


Voor een CG is een basis van vertrouwen nodig tussen leidinggevende en medewerker.

Gebruik bij het beschrijven van gebeurtenissen zonodig feedback, dus: vertel wat er gebeurde en wat het effect was op jezelf, op anderen, of voor de organisatie.

Doe dat feitelijk en objectief, dus zonder be- of veroordeling of afkeuring (zonder waarde-oordeel).

Het gesprek

60


VEEL GEBRUIKTE VORMEN VAN CORRIGEREND OPTREDEN:

BEOORDELEN (Dat doe je niet goed!)

VEROORDELEN (Hoe kun je dat nou doen?!)

FANTASEREN (Je dacht zeker: volgende keer beter!)

PSYCHOLOGISEREN (Doe je dat om indruk te maken?)

DEZE VORMEN VAN KRITIEK DOEN EEN AANSLAG OP HET GEVOEL VAN EIGENWAARDE VAN DE

ANDER!

61


FEEDBACK

Bijsturend: objectief, feitelijk en zonder waarde-oordeel. Je maakt duidelijk wat het effect/gevolg is van zijn of haar gedrag; op jezelf, op anderen of voor de werksituatie.

Stimulerend: een compliment, een schouderklopje, waardering uitspreken, even in het zonnetje zetten, een taart geven..

62


RICHTLIJNEN VOOR FEEDBACK:

* Praat vanuit jezelf (Het viel me op../ Ik zag../ Ik vind..)

* Wees concreet en specifiek (In het gesprek met../ Je zei dat..)

* Blijf bij je eigen gevoel (Kromme tenen../ Ben bezorgd over..)

* Wees oprecht met feedback (Speel geen spelletjes)

* Niet opzouten (Zo vers mogelijk serveren)

63


BIJSTURENDE FEEDBACK:

1. Maak duidelijk om welk concreet gedrag het gaat.

2. Zeg wat het effect is: op jezelf, op anderen, op de werksituatie.

3. Check of de ander het begrijpt/inziet.

4. Maak duidelijke afspraken.

64


STIMULERENDE FEEDBACK:

Ook bij te verbeteren gedrag valt meestal wel een positieve component te vermelden; iemands inspanningen, inzet, intentie etc. Vergeet als coach vooral niet om dat ook te zeggen.

Rondvraag: wanneer heb je op je werk voor het laatst een compliment gehad?

65


Zorg ervoor dat je als leidinggevende weet wat er aan opleiding en training aan te bieden is.

Ken je bevoegdheden en weet wat je kunt faciliteren en waar je fiat voor nodig hebt.

Vraag: weten wij dat?

66


Randvoorwaarden om een effectief CG te kunnen houden:

- een coachende attitude;(mensen helpen te leren)

- een open organisatiecultuur;(zwakke punten zijn bespreekbaar)

- motivatie van alle betrokkenen(men kan er beter van worden).

Vraag: hoe ligt dat bij ons?

67


Einde van “Het gesprek”.

Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk “De afronding”.


68

Het competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekDe afronding

Als de medewerker zelf samenvat wat er is afgesproken, is dat tevens een goede controle dat alles duidelijk is.

Zet de afspraken op papier; niet als een proces-verbaal, maar als een afsprakenlijstje.

69

Het competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekDe afronding

Vraag als leidinggevende naar de beleving van het gesprek door de medewerker.

Schroom niet om zelf ook te zeggen hoe je het gesprek hebt ervaren.

Bewaak in de komende tijd de gemaakte SMART afspraken en de resultaten.

70


Einde van “De afronding”.

Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk “Competentiemanagement”.


71

Het competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekCompetentiemanagement

Competentiegesprekken vormen de voedingsbodem voor competentiemanagement (CM).

CM betreft de brede uitvoering en toepassing.

CM richt zich op:het afstemmen van Human Resources op doelstellingen van de organisatie.

72


Competentiemanagement isperformance management. Een stijl van aansturen, die gericht is op de uitvoering, het DOEN.

CM is gericht op het realiseren van meetbaar (SMART) vast te stellen resultaten.

73


Afhankelijk van de grootte van de organisatie en de doelstellingen, kan gekozen worden voor een organisatie-brede aanpak, of voor een meer experimentele start.

Een eerste stap is: oriënteren.Wat willen we bereiken met CM?Kunnen we het zelf? / Wie trekt de kar? Hoe breed? Is er draagkracht?

74


Vervolgens kan besloten worden tot het maken van een plan van aanpak.

Voldoende draagkracht is belangrijk.Denk ook aan OR/DC/MR.

Betrek ook alle medewerkers in een vroeg stadium.

75


Een plan van aanpak kan zijn:1. Een beschrijving maken van de huidige

of toekomstige doelstellingen;2. Doelstellingen vertalen in

Kerncompetenties (organisatieniveau);3. Een motivatie (waarom zouden we..) om

competenties op meerdere/alle niveaus in te voeren;

4. Competentie(lijsten) gaan maken.

76


Ad 1. Een beschrijving maken van de huidige of toekomstige doelstellingen.

CM heeft het meest effect als er een continu afstemming is tussen de te realiseren doelstellingen/resultatenen de aanwezige c.q. gewenste competenties.Dat bevordert pro-actieve sturing.

77


Ad 2. Doelstellingen vertalen in Kerncompetenties (organisatieniveau).

Doelstellingen zijn antwoorden op:Hoe buiten we ons specialisme uit?Waar willen we goed in worden?Welke resultaten willen we bereiken?

Kerncompetenties geven aan wat de organisatie moet DOEN om doelstellingen te realiseren.

78


Kerncompetenties kunnen ook op afdelingsniveau geformuleerd worden en geven dan aan wat de afdeling moet DOEN om doelstellingen te halen.

Kerncompetenties geven richting aan de onderliggende competenties.

79


Ad 3. Een motivatie (waarom zouden we..) om competenties op meerdere/alle niveaus in te voeren.a. Betere koppeling doelen, strategie, HRM.Doelen worden beter behaald als je weet welke mensen op welke plek over de juiste competenties beschikken, ofwelke mensen niet over (voor die plaats) cruciale competenties beschikken.

80


Ad 3. Een motivatie (waarom zouden we..) om competenties op meerdere /alle niveaus in te voeren. (vervolg)b. Meer handvatten voor coaching, beoordeling en (prestatie)beloning.Leidinggevenden krijgen een veel genuanceerder zicht op waar ze bij moeten sturen. Een beoordelings- of beloningssysteem is goed te baseren op de uitvoering en ontwikkeling van competenties.

81


Ad 3. Een motivatie (waarom zouden we..) om competenties op meerdere /alle niveaus in te voeren. (vervolg)c. Meer zicht op instroom, doorstroom, uitstroom/outplacement.Interne sollicitaties en benoemingen op basis van competenties.Beter zicht op noodzaak voor outplacement.

82


Ad 3. Een motivatie (waarom zouden we..) om competenties op meerdere /alle niveaus in te voeren. (vervolg)d. Gerichte werving en selectie op basis van competenties.Een meer directe koppeling tussen de behoeften op de werkplek en de sollicitant.

83


Ad 3. Een motivatie (waarom zouden we..) om competenties op meerdere /alle niveaus in te voeren. (vervolg)e. Gewenste cultuuromslag.Medewerkers komen los van het functiedenken en worden aangesproken op hun gedrag (i.p.v. positie of functie).Het is een verschuiving van

het denken in takennaar

het denken in DOEN.

84


Ad 4. Competentie(lijsten) gaan maken.De leidinggevenden maken in overleg met de medewerkers een lijst voor hun eigen afdeling/team.Voor grote organisaties zal meer coördinatie en afstemming nodig zijn.Streef, vooral bij aanvang, geen perfectie na. Al doende worden de benodigde aanscherpingen wel duidelijk.

85


CM is resultaatgericht en ontwikkelings-gericht. Het bespreken van de gedragscomponenten van de medewerkers (van hoog tot laag) zal tot verbetering en ontwikkeling leiden.Daarvoor is bij voorbaat ruimte en budget nodig voor training en coaching.

86


De aanpak tot invoering zal per organisatie verschillen.Aanbevelingen:

– begin experimenteel met een enthousiaste pilotgroep en doe ervaring op;

– zet geen systeem overboord voordat CM perspectief gaat bieden;

– schakel externe deskundigen in als het niet lukt maar u toch door wilt gaan.

87


Valkuilen bij competenties– zijn centraal ontwikkeld en opgelegd:

betrek de mensen erbij!– te gedetailleerd/algemeen/abstract:

competenties staan of vallen met de herkenbaarheid voor betrokkenen!

– managers te weinig vaardigheden:train ze!

– medewerkers kennen doelstellingen niet: maak duidelijk waaraan ze bijdragen!

En vooral…

88


En vooral: wil niet teveel en tegelijk.

– bouw het rustig op;

– leer van wat werkt en wat niet;

– maak geen (papieren) beleidstijger;

– ga pas (op competenties gebaseerde) beoordelingsgesprekken houden als de competentiegesprekken goed werken.

89


En tot slot:

KISS

Keep It Simple & SMART

Maak het niet ingewikkelder dan nodig is!

90


Einde van “Competentiemanagement”.

Als u doorklikt, komt u in het hoofdstuk “Voorbeelden van competenties”.


91

Het competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekHet competentiegesprekVoorbeelden van competenties

Klik op een competentie

Besluitvaardigheid

Accuratesse

Anticiperen

Betrokkenheid

Collegialiteit

Creativiteit

Helikopterview

Informatie analyse

Initiatief

Innovatie

Integriteit

Klantgerichtheid

Kostenbewustheid

Luistervaardigheid

Mondelinge presentatie

Netwerkvaardigheid

Omgevingsbewustheid

Organisatiegevoeligheid

Overtuigingskracht

Plannen & organiseren

POP-gerichtheid

Probleemaanpak

Relaties onderhouden

Resultaatgerichtheid

Samenwerken

Schriftelijk presenteren

Schakelen

Sensitiviteit

Vakdeskundigheid

Voortgangscontrole

Zelfontwikkeling

Leidinggevenden:Aanspreken op gedrag

Aansturen organisatie

Beheersing operatiesDelegeren

Leiderschap (MK)

Leiderschap (HK)

MotiverenOntwikkelen medewerkers

Taakgericht aansturen

92


Accuratesse

– langdurig en geconcentreerd omgaan met details

– hoofd- en bijzaken scheiden

– een goede afwerking verzorgen.

93


Anticiperen

- tijdig kritische situaties herkennen

- tijdig inspelen op trends

- reacties en gevolgen inschatten.

94


Besluitvaardigheid

- tijdig knopen doorhakken

- gecalculeerd risico nemen

- meningen en oordeelvorming stimuleren.

95


Betrokkenheid

- er extra tegenaan gaan als het tegenzit

- collega's enthousiasmeren

- (extra) initiatieven nemen.

96


Collegialiteit



- collega's aanspreken bij problemen.

97


Creativiteit

- het loslaten van bestaande denkkaders

- innovatief functioneren

- originele oplossingen vinden.

98


Helikopterview

- het behouden van het overzicht

- buiten grenzen van eigen team kijken

- afstand nemen om objectief te blijven.

99


Informatie analyse

- complexe informatie ordenen

- verbanden leggen tussen...

- essenties uit een complex geheel halen.

100


Initiatief

- kansen zien en actie ondernemen

- het voortouw nemen bij calamiteiten

- oplossingsgericht werken.

101


Innovatie- nieuwe producten of diensten bedenken

- procedures of werkwijzen verbeteren

- nieuwe visies naar voren brengen.

102


Integriteit

– zorgvuldig omgaan met persoonlijke of gevoelige informatie

– het voorkomen van belangen-verstrengeling

– het hanteren van sociaal aanvaarde normen en waarden.

103


Klantgerichtheid

– nadrukkelijk rekening houden met de belangen van de klant

– mogelijkheden zoeken om de service te verbeteren

– het opbouwen van een goede relatie met de klant.

104


Kostenbewustheid

– effectief inzetten van mensen en middelen

– het afwegen van kosten en rendement

– streven naar kostenreductie.

105


Luistervaardigheid

– doorvragen en anderen de ruimte geven

– op non-verbaal gedrag reageren

– de kern halen uit mondelinge informatie.

106


Mondelinge presentatie

– de taal spreken van de toehoorders

– een betoog helder opbouwen

– gebruik maken van goede hulpmiddelen.

107


Netwerkvaardigheid

– het opbouwen van contacten met relevante personen

– samenwerkingsverbanden benutten

– het vormen van allianties / coalities.

108


Omgevingsbewustheid

– het herkennen van en reageren op trends en ontwikkelingen in de markt

– het volgen van (politieke/technische /sociale etc.) externe ontwikkelingen

– het toetsen van het beleid aan veranderende externe behoeften.

109


Organisatiegevoeligheid

– het tijdig toetsen bij de juiste partijen of er draagvlak is voor......

– rekening houden met effecten voor en belangen van anderen

– het juist hanteren van spelregels en procedures.

110


Overtuigingskracht

– met beslistheid en enthousiasme ideeën/voorstellen inbrengen

– sterk kunnen argumenteren

– een standpunt goed kunnen verdedigen.

111


Plannen en organiseren

– prioriteiten stellen

– zaken concreet regelen

– het afstemmen van mensen en middelen op doelen.

112


POP-gerichtheid (Persoonlijk OntwikkelingsPlan)

– het stellen van persoonlijke doelen

– het maken van een ontwikkelingsplan voor zichzelf

– gerichtheid op extra taken of verantwoordelijkheden.

113


Probleemaanpak

– onderscheid maken tussen oorzaak, de kern van het probleem en de gevolgen

– hindernissen voortvarend aanpakken

– problemen als een uitdaging zien.

114


Relaties onderhouden

– het onderhouden van contacten met voor de eigen functie zinvolle relaties

– het benutten van relaties op het juiste moment om steun en medewerking te verkrijgen

– tactvol en diplomatiek omgaan met meningsverschillen.

115


Resultaatgerichtheid

– het leveren van resultaten binnen de afgesproken tijd

– ervoor zorgen dat doelstellingen worden gehaald

– acties initiëren en interveniëren bij stagnaties.

116


Samenwerken

– zich inzetten om samen met anderen doelen te bereiken

– het delen van informatie met collega's

– het teamresultaat boven het persoonlijk belang plaatsen.

117


Schriftelijk presenteren

– het schrijven van helder en begrijpelijk Nederlands

– teksten afstemmen op de doelgroep

– beknopt en feitelijk rapporteren.

118


Schakelen

– adequaat inspelen op onverwachte onderwerpen/zaken

– in discussies snel om kunnen schakelen op wisselende onderwerpen

– soepel inspelen op veranderingen.

119


Sensitiviteit

– het onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen

– bewustheid van gevolgen eigen acties

– oog hebben voor non-verbaal gedrag.

120


Vakdeskundigheid

– ontwikkelingen volgen op het eigen vakgebied

– trends waarnemen en vertalen naar het eigen vakgebied

– het integreren van nieuwe kennis in bestaande toepassingen/procedures.

121


Voortgangscontrole

– het tussentijds bewaken en aanspreken van anderen op de voortgang

– het signaleren van afwijkingen en daarop bijsturen

– het periodiek rapporteren aan betrokkenen.

122


Zelfontwikkeling (b.v. POP-gesprek)

– regelmatig vragen naar persoonlijke feedback

– vragen om meer verantwoordelijkheid

– het zoeken en benutten van nieuwe kansen.

123


Aanspreken op gedrag

– het geven van feedback

– medewerkers corrigeren bij ongewenst gedrag

– medewerkers helpen bij gewenst gedrag.

124


Beheersing operaties

– overzicht houden in complexe situaties

– persoonlijk contact houden met sleutelfiguren

– op eigen gezag bijsturen waar dat nodig is.

125


Delegeren

– medewerkers duidelijke opdrachten en bevoegdheden geven

– het geven van ontwikkelingsgerichte opdrachten

– het toewijzen van een deel van de eigen taken aan medewerkers.

126


Leiderschap (midden kader)

– doelstellingen vertalen naar acties

– teams effectief aansturen

– beslissen waar het hapert.

127


Leiderschap (hoger kader)

– het ontwikkelen van nieuwe doelen

– beleid afstemmen op ontwikkelingen (politiek, maatschappelijk, concurrenten, en vraag van klant/cliënt)

– bestuurlijke of organisatorische mechanismen effectief hanteren.

128


Motiveren

– inspireren met ‘schouderklopjes’ en positieve feedback

– duidelijk maken waar medewerkers aan bijdragen

– intrinsieke motivatie bevorderen door mensen vooral met hun sterke competenties te laten werken.

129


Aansturen organisatie

– lange termijn-beleid vertalen naar operationele doelen

– bewaken van resultaten van operationele doelen

– aansturen vanuit een (geformuleerde) toekomstvisie.

130


Ontwikkelen van medewerkers

– medewerkers coachen en on-the-job trainen

– hen stimuleren om na te denken over hun loopbaan

– het aanbieden van leerfaciliteiten.

131


Taakgericht aansturen

– medewerkers duidelijke opdrachten en bevoegdheden geven

– SMART gerichte resultaten afspreken

– bevorderen dat medewerkers succes boeken.

132


Einde van “Voorbeelden van competenties”.

Klik op home (het huisje) om naar de hoofdindeling te gaan.

de kern van competentiemanagement

Documents

Transcript of de kern van competentiemanagement