DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en...

62
DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD GEBASEERD OP DE SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS Aantal woorden: 13897 Pieter-Jan Gevaert Stamnummer : 01105746 Promotor: Prof. dr. Saskia Crucke Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Master of Science in de Bedrijfseconomie Afstudeerrichting: Bedrijfseconomie Academiejaar: 2016 - 2017

Transcript of DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en...

Page 1: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

DE IMPLEMENTATIE VAN EEN

DUURZAAMHEIDSSTANDAARD GEBASEERD

OP DE SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS

Aantal woorden: 13897

Pieter-Jan Gevaert Stamnummer : 01105746

Promotor: Prof. dr. Saskia Crucke

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Master of Science in de Bedrijfseconomie Afstudeerrichting: Bedrijfseconomie

Academiejaar: 2016 - 2017

Page 2: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen
Page 3: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

DE IMPLEMENTATIE VAN EEN

DUURZAAMHEIDSSTANDAARD GEBASEERD

OP DE SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS

Aantal woorden: 13897

Pieter-Jan Gevaert Stamnummer : 01105746

Promotor: Prof. dr. Saskia Crucke

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:

Master of Science in de Bedrijfseconomie Afstudeerrichting: Bedrijfseconomie

Academiejaar: 2016 - 2017

Page 4: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen
Page 5: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

I

PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of

gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Naam student: Pieter-Jan Gevaert

Handtekening:

Page 6: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

II

Woord Vooraf

Deze masterproef vormt het eindpunt van de masteropleiding bedrijfseconomie die ik dit jaar volgde

en aangezien het niet mogelijk geweest zou zijn dit tot een goed einde brengen zonder de hulp van

tal van personen had ik deze graag eerst bedankt in dit voorwoord.

Ten eerste wil ik graag professor Crucke bedanken voor de kans die zij mij bood om deze

thesis te kunnen schrijven en voor het feit dat zij steeds beschikbaar was voor vragen en mij steeds

vooruithielp met raad en daad. Het was niet steeds gemakkelijk mijn weg te vinden in een ander

studie-object waarbij een andere werkmethode gehanteerd wordt dan ik tot dan toe gewoon was

maar dankzij de hulp van professor Crucke ben ik er toch in geslaagd deze masterproef tot een goed

einde te brengen.

Ook mijn vrienden in Gent en thuis te Tielt, net als mijn vriendin Saar hebben mee bijgedragen tot

deze masterproef en hebben deze extra masteropleiding ook naast de schoolbanken de moeite

waard gemaakt.

Ten slotte wil ik ook mijn ouders bedanken die er steeds voor mij waren en mij de kans

gaven deze opleiding te volgen.

Page 7: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

III

Inhoudsopgave

Permission I

Woord vooraf II

Inhoudsopgave III

Overzicht gebruikte afkortingen V

Overzicht figuren en tabellen V

1. Inleiding 1

2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 3

2.1. Wat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 3

2.2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, een definitie in beweging 4

2.2.1. Brundtland definitie van duurzame ontwikkeling 4

2.2.2. De Triple Bottom Line 5

2.2.3. De Shared Value benadering 5

2.2.4. De Sustainable Development Goals 5

2.3. Verschillende instrumenten voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 9

2.3.1. Verschillende instrumenten, SDG’s en soft law 10

3. De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11

3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen 11

3.2. Daadwerkelijk aan de slag gaan met de Sustainable Development Goals 13

3.2.1. Het SDG Compass 13

3.2.2. De SDG Industry Matrix 15

3.3. De Sustainable Development Goals in Vlaanderen 16

3.3.1. Het Voka Charter Duurzaam Ondernemen 16

3.3.2. Het Belgisch SDG Charter 17

4. Conceptueel model en hypotheseontwikkeling om de intentie tot deelname aan het Voka

Charter Duurzaam Ondernemen na te gaan 18

4.1. De Theory of Planned Behavior 19

4.2. Normative Beliefs 20

4.2.1. De overheid, institutionele druk en wetgeving 20

4.2.2. Druk van klanten 21

4.2.2.1. Factoren die mee de druk van klanten en stakeholders bepalen 22

4.2.3. Gedrag van concurrenten 23

4.2.4. Overige stakeholders waarvan de onderneming druk kan ervaren 23

4.3. Control Beliefs 24

4.3.1. Het financiële luik als barrière voor maatschappelijk verantwoord ondernemen 24

4.3.2. Het te kort aan kennis en informatie 25

4.4. Behavioral beliefs 26

4.4.1. Kostenbesparing en een efficiënter gebruik van grondstoffen 26

4.4.2. Ecologische voetafdruk en omgevingsrisico’s verminderen 27

4.4.3. Werknemerstevredenheid 27

Page 8: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

IV

4.4.4. Een positief imago creëren 27

4.4.5. De verschillende types kosten 28

4.5. De koppeling van het Voka Charter Duurzaam Ondernemen aan de SDG’s 29

4.6. Persoonlijke overtuigingen van managers 30

4.6.1. De persoonlijke overtuiging en de Theory of Planned Behavior 31

5. Methodologie 32

5.1. Onderzoeksopzet en procedure 32

5.2. Meting van de variabelen 33

5.3. Resultaten 35

5.3.1. Deelnemende organisaties 35

5.3.2. Correlatieanalyse 37

5.3.3. Regressieanalyse 39

6. Discussie 41

6.1. Bespreking van de resultaten 41

6.2. Limieten en verder onderzoek 42

7. Conclusie 43

8. Lijst van raadgepleegde werken I

8.1. Wetenschappelijke artikels I

8.2. Overige bronnen VI

Bijlage 1.1: De 17 Duurzaamheidsdoelstellingen IX

Bijlage 1.2: Opgenomen items in de constructen X

Page 9: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

V

Overzicht gebruikte afkortingen

SDG: Sustainable Development Goals

MDG: Millenium Development Goals

POM: Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij

TPB: Theory of Planned Behavior

VCDO: Voka Charter Duurzaam Ondernemen

MC: Milieucharter

CDO: Charter Duurzaam Ondernemen

MVO: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Overzicht gebruikte figuren en tabellen

Figuur 1: Overzicht MDG’s 7

Figuur 2: Overzicht SDG’s 7

Figuur 3: Conceptueel model 18

Tabel 1: Aantal werknemers 35

Tabel 2: Actieve sectoren 35

Tabel 3: Gecertificeerde standaarden 36

Tabel 4: Gemiddelde, standaardafwijking en correlaties 38

Tabel 5: Lineaire regressieanalyse 40

Page 10: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

1

1. Inleiding

"More than half of all businesses ignore UN's Sustainable development goals" berichtte The Guardian

op 30 september 2016 op basis van twee studies van het tijdschrift Ethical Corporation (Early, 2016).

De SDG’s werden ontwikkeld door de Verenigde Naties en moeten in staat zijn de

duurzaamheidsagenda van ondernemingen te bepalen voor de komende 15 jaar. Hierdoor kunnen ze

een belangrijke leidraad worden om het maatschappelijk verantwoord beleid van deze

ondernemingen mee vorm te geven (Jandeisek, Kannenberg, Appiah, & Möhrer, 2016; Make it your

business, 2015). Dit beleid doet ondernemingen stilstaan bij hun rol, positie en functie binnen de

samenleving en de verantwoordelijkheden die ze hierbij moeten opnemen (Jonker & Roome, 2005).

De studie van het tijdschrijft Ethical Corporation doet vermoeden dat ondernemingen nog niet klaar

zijn om de nieuwe United Nations Sustainable Development Goals te omarmen en te implementeren

in hun beleid maar hoe zit dit precies binnen een Vlaamse context?

Een studie van de Bertsmann Stiftung ging na in welke mate de 34 landen1 die deel uitmaken van de

Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (de "rijke landen") klaar zijn om zich

te engageren voor de SDG's en om deze doelstellingen te behalen. De algemene teneur was dat rijke

landen meer moeten doen om deze doelstellingen te bereiken en dat de topprioriteit moet zijn om

de extreme armoede in de armste delen van de wereld te eindigen. Dit betekent echter niet dat er

geen wijzigingen nodig zijn in de rijke landen zelf. Deze "stress test" toonde namelijk aan dat de

doelstellingen niet gehaald zullen worden als er geen onmiddellijke stappen worden gezet en

veranderingen worden doorgevoerd (Kroll,2015).

In de eerste SDG index stond België op een 8ste plaats waarbij het opviel dat België erg hoog scoorde

op thema's zoals gendergelijkheid en vrouwenrechten, armoede en ongelijkheid. Heel wat minder

rooskleurig ziet het er echter uit op vlak van milieuthema's. Zo overschrijdt België de

veiligheidsnormen van de Wereldgezondheidsorganisatie op vlak van luchtverontreiniging, laat de

waterkwaliteit te wensen over en wordt er te weinig ingezet op vlak van hernieuwbare energie (Kroll,

2015).

Om de doelstellingen te behalen gaat Vlaanderen uit van een langetermijnstrategie, Visie 2050: ‘De

toekomstvisie is gericht op Vlaanderen, maar Europa en de rest van de wereld evolueren in dezelfde

richting. Vlaanderen draagt hiertoe bij door in te zetten op de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen

voor 2030 van de Verenigde Naties’. Verder benadrukt de Vlaamse Regering meermaals dat een

actieve participatie van de stakeholders van de maatschappelijke vijfhoek (burgers, bedrijven, NGO’s,

1 Momenteel bestaat de OESO uit 35 landen maar Letland trad pas toe in 2016 en maakte nog geen voorwerp

uit van de studie.

Page 11: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

2

kennisinstellingen en de financiële sector) noodzakelijk is. Multi-actor governance zal essentieel zijn

om de Vlaamse SDG agenda te implementeren in Vlaanderen (Bourgeois, 2016).

Er is dus een belangrijke rol weggelegd voor ondernemingen binnen dit SDG-verhaal maar hoe staan

ondernemingen ten aanzien van de nieuwe SDG’s? Welke externe en interne factoren drijven of

weerhouden ondernemingen ervan om te werken via een bepaalde standaard en bij uitbreiding een

duurzaam beleid te voeren? En zijn ondernemingen daadwerkelijk bereid een

duurzaamheidsstandaard op basis van deze SDG’s te onderschrijven en vervolgens te

implementeren? Deze masterproef heeft in essentie tot doel een antwoord te formuleren op deze

laatste vraag en inzicht te verwerven in factoren die hiermee samenhangen. Hierbij wordt gericht op

ondernemingen binnen een Vlaamse context.

Deze ondernemingen werden bevraagd aan de hand van een vragenlijst die via het netwerk van Voka

Oost-Vlaanderen en Voka West-Vlaanderen werd verspreid. De algemene conclusie die aan de

resultaten gekoppeld kon worden was dat er bij de bevraagde ondernemingen een relatief sterke

intentie was om te werken volgens een standaard die de SDG’s implementeert. De belangrijkste

verklarende factoren hierbij bleken de potentiële voordelen die ondernemingen zagen in het werken

volgens deze standaard, de koppeling van de standaard aan de SDG’s en ten slotte het feit dat de

onderneming reeds ervaring had met het werken volgens een voorloper van de vernieuwde

standaard op basis van de SDG’s.

Om deze resultaten duidelijk te kaderen zal de volgende structuur aangehouden worden. Eerst

wordt op algemene wijze uiteengezet wat maatschappelijk verantwoord ondernemen inhoudt en

welke instrumenten ondernemingen kunnen aanwenden om een dergelijk beleid te voeren.

Vervolgens wordt stilgestaan bij de SDG’s en de link met ondernemingen aan de hand van nationale

en internationale instrumenten die voor handen zijn om deze te integreren. Daarna volgt een

uiteenzetting over tal van factoren die ondernemingen drijven om een duurzaamheidsstandaard aan

te gaan. Hierbij zal onder meer de Theory of Planned Behavior opgenomen worden in het model om

inzicht te verkrijgen in de intenties die ondernemingen hierbij aangeven. Ten slotte wordt de theorie

gekoppeld aan de resultaten van de bevraging van de Vlaamse ondernemingen waarna het geheel

wordt samengevat in een conclusie.

Page 12: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

3

2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

2.1. Wat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen treedt de laatste decennia hoe langer hoe meer op de

voorgrond ten gevolge van een samenspel tussen ondernemingen, beleidsmakers, actiegroepen,

kennisinstituten, bedrijfsverenigingen en investeerders. De centrale vraag waarop het

maatschappelijk verantwoord ondernemen een antwoord wil formuleren is die naar de rol, positie en

functie van bedrijven in de samenleving en welke verantwoordelijkheden ze hierin moeten opnemen

(Jonker & Roome, 2005). Als algemene definitie kan deze van Aguinis (2011) gehanteerd worden:

“maatschappelijk verantwoord ondernemen betreft de context-specifieke organisationele acties en

gedragslijnen die de verwachtingen van stakeholders en de triple bottom line met betrekking tot

economische, sociale en milieuprestaties in rekening brengen” (Aguinis & Glavas, 2012).

Dit is een algemene definitie die in andere onderzoeken op verschillende niveaus en tegen

verschillende conceptuele achtergronden verder werd uitgewerkt. Herman Aguinis en Ante Glavas

gingen in hun studie na wat de verschillende predictoren, gevolgen, mediatoren en moderatoren zijn

die inwerken op het maatschappelijk verantwoord beleid en dit op drie niveaus: het institutionele,

het organisationele en het individuele niveau. Hier wordt kort stilgestaan bij de meest kenmerkende

elementen die deze niveaus typeren, voor een uitgebreide analyse wordt verwezen naar de studie

zelf (Aguinis & Glavas, 2012).

Op het institutionele niveau gaat er een invloed uit van verschillende stakeholders maar ook van

andere institutionele krachten zoals regelgeving en mogelijke certificering. De wil van

ondernemingen om hun reputatie te verbeteren en een grotere klantenloyaliteit te bekomen speelt

eveneens op dit institutionele niveau. De mate van stakeholdermacht en de legitimiteit van deze

stakeholders bleek een sterk modererend effect te hebben. Op organisationeel niveau spelen

instrumentele drijfveren zoals de verwachte financiële voordelen maar ook normatieve elementen

zoals de waarden van de onderneming. Naast financiële voordelen zijn ook niet-financiële voordelen,

zoals een beter management, operationele efficiëntie en een hogere productkwaliteit op

organisationeel niveau bepalend. Een modererend effect gaat hier uit van de zichtbaarheid van de

inspanning en de mogelijkheid om het beleid publiek te kunnen tentoonspreiden. Op individueel

niveau spelen de persoonlijke waarden een invloed. Ook de positieve invloed van MVO op

werknemersprestaties en de mate van identificering met de onderneming maken deel uit van het

individuele niveau. Belangrijk mediators zijn visionair leiderschap en de identiteit van de organisatie

(Aguinis & Glavas, 2012).

Page 13: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

4

Dit korte overzicht van beïnvloedende factoren maakt duidelijk dat MVO geen concept is dat in één

beknopte definitie gevat kan worden en het is belangrijk dit in het achterhoofd te houden wanneer

wordt stilgestaan bij de mogelijkheid en wil van ondernemingen om te werken volgens een

duurzaamheidsstandaard waarin de SDG’s geïntegreerd zijn.

2.2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, een definitie in beweging2

De visie op MVO evolueerde doorheen de tijd waarbij er een viertal mijlpalen te onderscheiden zijn.

Dit zijn de sustainable development benadering zoals dit gedefinieerd werd in het Brundtlandt-

rapport (Brundtland e.a., 1987), de Triple Bottom Line die naar voor geschoven werd door John

Elkington (Elkington, 1997), de Shared-Value benadering door Michael Porter (Kramer & Porter,

2011) en ten slotte de Sustainable Development Goals zoals deze tot stand kwamen binnen de

Verenigde Naties (Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, 2015). Deze evolutie zal hier kort

besproken worden waarna wordt stilgestaan bij de verschillende instrumenten die ontwikkeld

werden om het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen vorm te geven en de rol die

dergelijke soft law instrumenten kunnen spelen.

2.2.1. Brundtland definitie van duurzame ontwikkeling

De publicatie van “Our Common Future” in 1987 betekende een belangrijke verandering voor het

denken omtrent het milieu, ontwikkeling en Governance. De World Commission on Environment and

Development, die geleid werd door de Noorse Premier Gro Harlem Brundtland, formuleerde een

oproep om de institutionele mechanismen op globaal, nationaal en lokaal niveau opnieuw af te

stemmen om zo tot een economische ontwikkeling te komen die “de veiligheid, het welzijn, en het

overleven van de planeet” promoot. In deze studie werd het begrip “Duurzame ontwikkeling”

gedefinieerd als een ontwikkeling die tegemoet komt aan de noden van de huidige wereld zonder de

mogelijkheden van toekomstige generaties om in hun behoeftes te kunnen voorzien in het gedrang

te brengen. Deze definitie erkent de afhankelijkheid van mensen van de omgeving om tegemoet te

komen aan hun noden en welzijn in een veel ruimere zin dan het louter exploiteren van

grondstoffen. “Economie en ecologie worden hoe langer hoe meer verweven en dit op een lokaal,

regionaal, nationaal en globaal vlak” (Hopwood, Mellor, & O'Brien, 2005; Sneddon, Howarth, &

Norgaard, 2006). Dit duurzaamheidsbegrip was nog niet concreet gericht op ondernemingen. Veel

verder dan het stellen dat ondernemingen aangemoedigd moeten worden om actie te ondernemen,

dat er moet ingezet worden op het indekken tegen industriële risico’s en dat technologische

vooruitgang belangrijk is voor de duurzame ontwikkeling ging het rapport niet (O'Brien, 1999).

2 De evolutie zoals deze wordt geschetst is gebaseerd op de structuur die meneer Peter Wollaert aanhield in

zijn lezing over de SDG’s aan de Universiteit Gent op dinsdag 21 februari 2017.

Page 14: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

5

2.2.2. De Triple Bottom Line

Halfweg de jaren 90 streefde John Elkington ernaar om een instrument te ontwikkelen dat in staat

was duurzaamheid te meten. Dit instrument, dat hij de Triple Bottom Line noemde, ging verder dan

traditionele maatstaven zoals winsten, return on investment en aandeelhouderswaarde door ook

een milieu en sociale dimensie toe te voegen. Deze Triple Bottom Line wordt vaak de 3 P’s genoemd.

Deze verwijzen naar People (sociale dimensie), Planet (omgevingsdimensie) en Profit (economische

dimensie) (Elkington, 1997; Hall, 2011). Hiermee gaat Elkington verder dan de toenmalige zienswijzen

op duurzaam ondernemen die vaak enkel beperkt waren tot de omgevingsdimensie. Ondernemingen

worden aangesproken om revolutionair te handelen en te denken en dit in zeven dimensies:

markten, waarden, transparantie, levenscyclus-technologie, partnerships, tijdsperspectieven en

corporate governance. Verder geeft Elkington ook aan hoe er met deze dimensies gewerkt kan

worden en vormt het, veel meer dan eerdere instrumenten, een bruikbaar instrument voor

ondernemingen om hun duurzaam beleid op af te stemmen (Jeurissen, 2000).

2.2.3. De Shared Value benadering

Een derde visie werd ontwikkeld door Michael Porter en Mark Kramer in 2006. Zij benaderen

maatschappelijk verantwoord ondernemen vanuit een shared value perspectief. Dit concept richt

zich op de connectie tussen sociale en economische vooruitgang. Er zijn drie manieren waarop

ondernemingen shared value kansen kunnen creëren: door de markt en producten opnieuw uit te

denken, door productiviteit in de waardeketen te herdefiniëren en door lokale ontwikkeling in

clusters mogelijk te maken. Elke onderneming moet kansen en keuzes bekijken door die “shared

value lenzen”. Dit zal leiden tot nieuwe aanpakken die een grotere innovatie en groei voor

ondernemingen kunnen genereren en grotere voordelen voor de samenleving kunnen opleveren

(Kramer & Porter, 2011).

2.2.4. De Sustainable Development Goals

Een vierde belangrijke benadering betreft de recent tot stand gekomen Sustainable Development

Goals. Het idee voor de Sustainable Development Goals kwam tot stand op de United Nations

Conference on Sustainable Development in Rio de Janeiro in 2012. Intussen werden ze aangenomen

binnen de Verenigde naties op 25 september 2015 en maken ze deel uit van de 2030 Agenda voor

Duurzame Ontwikkeling die in september 2015 tot stand kwam. Hierbij gingen alle lidstaten het

engagement aan om de nodige initiatieven en beslissingen te nemen die nodig zijn om de planeet en

maatschappij op een duurzame koers te brengen (Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, 2015). Het

is de eerste keer dat wereldleiders gemeenschappelijke actie beloofden en hun schouders onder een

dergelijke universele beleidsagenda zetten. Het is hierbij wel belangrijk voor ogen te houden dat elke

Page 15: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

6

staat volledige en permanente zelfbeschikking heeft en zal behouden over al zijn rijkdommen,

natuurlijke hulpbronnen en economisch activiteit (Resolutie goedgekeurd, 2015).

De SDG’s bestaan uit 17 doelstellingen die uiteenvallen in 169 subdoelstellingen (targets) die een

geïntegreerd en ondeelbaar kader moeten vormen voor de huidige doelstellingen waarmee de

wereld geconfronteerd wordt. De subdoelstellingen worden gedefinieerd als globale streefdoelen

waarbij elke nationale regering haar eigen nationale targets vastlegt met de globale ambitie in het

achterhoofd. De Sustainable Development Goals zijn op zich niet wettelijk bindend maar ze vormen

een inspanningsverplichting (Resolutie goedgekeurd, 2015).

Ze zijn het resultaat van meer dan twee jaar intensieve publieke raadpleging en dialoog met de

burgermaatschappij en andere belanghebbenden over de hele wereld, waarbij in het bijzonder de

stem van de armsten en de meest kwetsbaren werd gehoord (Resolutie goedgekeurd, 2015). Het zijn

kwantitatieve doelstellingen die zowel de sociale dimensie, de economische dimensie en de

omgeving omvatten. Ze zijn globaal van aard, universeel toepasbaar en houden rekening met de

verschillende realiteiten die spelen op nationaal vlak, de mogelijkheden van verschillende landen en

de mate van ontwikkeling en nationale prioriteiten (Transitioning from the MDGs, 2016).

De SDG’s hebben tot doel de ondernemingen sterk te betrekken in het behalen van de

doelstellingen. Wat precies de rol is van ondernemingen en welke instrumenten werden uitgewerkt

om de doelstellingen te concretiseren voor ondernemingen wordt verder besproken in hoofstuk 3:

‘De Sustainable Development Goals en ondernemingen’. Voor een overzicht van de 17 doelstellingen

wordt verwezen naar bijlage 1.1.

Van Millennium Development Goals naar Sustainable Development Goals

De SDG’s komen niet zomaar uit de lucht vallen maar bouwen verder op de 8 Millennium

Doelstellingen die afliepen in 2015. Deze millennium doelstellingen focusten vooral op armoede en

verschillende dimensies daaraan verbonden zoals inkomen, scholing, gezondheidszorg, proper

water,...

Veel landen brachten de MDG’s onder in hun nationale plannen en strategieën, en gingen over tot

specifieke acties. Dit ging gepaard met grote successen op sommige vlakken, zoals het terugdringen

van kindersterfte, maar zeker niet elke doelstelling werd bereikt en in het algemeen ging het proces

niet snel genoeg. Daarom werd beslist om de laatste 3 jaren over te gaan tot een geaccelereerde

aanpak waarbij men enerzijds de tijd die nodig was om een doelstelling te behalen wou terugdringen

Page 16: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

7

en anderzijds voordelen wou bekomen ter voorbereiding van een vlotte implementatie van de SDG’s3

(Transitioning from the MDGs, 2016; Getting Started with the Sustaineble Development Goals, 2015).

Er moet verder geïnvesteerd in het onafgewerkte proces van de MDG’s waarbij deze als springplank

gebruikt moeten worden om een toekomst te scheppen die vrij is van armoede en gebouwd op

mensenrechten, gelijkheid en duurzaamheid (The road to dignity, 2014).

De MDG’s speelden een eerste belangrijke rol in de wereldwijde bewustmaking bij beleidsmakers en

de bevolking dat er stappen gezet moesten worden om ziekte en armoede uit te roeien. Vijftien jaar

later moet de focus verbreed worden, waarbij vooral de klimaat- en milieuproblematiek op de

voorgrond treedt (Sachs, 2012). Een belangrijk verschil tussen de MDG’s en de SDG’s betreft dan ook

het toepassingsgebied dat nu gaat voor een integrale aanpak op verschillende vlakken (Getting

Started with the Sustaineble Development Goals, 2015).

Onderstaande figuren visualiseren de uitbreiding van het toepassingsgebied door de MDG’s te

vervangen door de SDG’s.

Figuur 1 Overzicht MDG's4 Figuur 2 Overzicht SDG's5

3 Resultaten van deze geaccelereerde aanpak kunnen nagelezen worden in de studie van de World Bank Group:

http://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/sustainable-development-goals/transitioning-from-the-mdgs-to-the-sdgs.html (geraadpleegd op 10 maart 2017). 4 Afbeelding afkomstig van: http://lauraseydel.com/2016/02/11/transforming-our-world-un-sustainable-

development-goals/ 5 Afbeelding afkomstig van: http://theglobalsummit.org/millennium-solutions/.

Page 17: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

8

Van 3 P’s naar 5 P’s

Zoals gezegd hebben de SDG’s een erg ruim toepassingsgebied waarbij voor elke hedendaagse

problematiek een doelstelling geformuleerd wordt. Deze doelstellingen zijn niet langer gebouwd

rond de drie P’s maar wel rond vijf: People (mensen), Planet (planeet), Prosperity (welvaart), Peace

(vrede) en Partnership (partnerschap).

Er moet een einde gemaakt worden aan armoede en honger, en mensen moeten hun potentieel ten

volle kunnen ontwikkelen in een vreedzame, rechtvaardige maatschappij waarin iedereen een

voorspoedig leven kan leiden. Daarbij moet de planeet beschermd worden tegen aftakeling met oog

voor duurzame consumptie, productie, het gebruik van natuurlijke hulpbronnen en de

klimaatverandering. Dit alles zal slechts mogelijk zijn als er een mondiaal partnerschap tot stand

komt dat gedragen wordt door een mondiale solidariteit. Het is aan de overheden om dit hele proces

te coördineren en daarbij alle actoren te betrekken. Betrouwbaarheid en transparantie zullen hierbij

essentieel zijn (Resolutie goedgekeurd, 2015 en Getting Started with the Sustaineble Development

Goals, 2015).

Page 18: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

9

2.3. Verschillende instrumenten voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Wereldwijd zijn er, zowel op nationaal als op internationaal vlak, tal van instrumenten ontwikkeld

voor de invoering en ondersteuning van een MVO-beleid in organisaties. Hierbij maakt de OESO een

onderscheid tussen instrumenten die voortkomen uit internationale conventies en verklaringen,

officieel overeengekomen of erkende richtlijnen en privaat ontwikkelde principes (Overview of

Selected Initiatives, 2009).

Bij de internationale conventies en verklaringen kan gedacht worden aan de Universele Verklaring

voor de rechten van de mens, het Klimaatverdrag, de Millenniumdoelstellingen en instrumenten

ontwikkeld door de Internationale Arbeidsorganisatie. Het is in deze categorie dat ook de Sustainable

Development Goals ondergebracht kunnen worden. De officieel overeengekomen of erkende

richtlijnen omvatten onder meer de United Nations Global compact, de OESO richtlijnen voor

multinationale ondernemingen en de ILO richtlijnen6 voor multinationale ondernemingen.

Voorbeelden van privaat ontwikkelde principes zijn de verschillende ISO standaarden7 en de

richtlijnen omtrent duurzaamheidsrapportering van het Global Reporting Initative (Overview of

Selected Initiatives, 2009).

Naast een indeling op basis van het niveau waarop een instrument tot stand komt, kunnen ze ook

onderscheiden worden op basis van hun toepassingsgebied. Bepaalde instrumenten gaan zich

richten op interne aspecten van de onderneming waarbij de klassieke 3 P’s op de voorgrond treden:

People, Planet, Profit. People omvat dan dimensies als mensenrechten en arbeidsomstandigheden

(bijvoorbeeld OHSAS 180018), Planet onder meer instrumenten om verspilling tegen te gaan en de

ecologische voetafdruk te verminderen (bijvoorbeeld EMAS9 en de ISO 14000 serie), en Profit richt

zich op de kwaliteit van producten en hoe de onderneming aanwezig is in de markt (bijvoorbeeld de

ISO 9000 serie). Andere instrumenten richten zich op externe bestanddelen van het maatschappelijk

verantwoord ondernemen zoals de betrouwbaarheid van de onderneming, het

stakeholdermanagement en de rapportering (De Prins 2008). Er is dus een heel breed spectrum aan

standaarden waarvan de genoemde instrumenten slechts een fractie uitmaken.

6 International Labour Organization

7 International Organization for Standardization

8 Occupational Health and Safety Assessment Series

9 Europees Milieumanagement- en Audit Schema

Page 19: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

10

2.3.1. Verschillende instrumenten, SDG’s en soft law

Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt vaak benaderd als een privaat en zelfregulerend

systeem waarbij soft law de basis vormt. Dit is ook het geval voor de SDG’s, want hoewel ze hun

oorsprong vinden in tal van mensenrechten en universeel toegepast kunnen worden, zijn ze niet als

een bindend verdrag onderhandeld. Ze kunnen hoogstens gezien worden als een vorm van soft law

(Singh, 2015).

Soft law komt voor in tal van gedaantes en is een vorm van recht waarbij de regels en principes niet

juridisch bindend zijn en werkelijk kunnen worden afgedwongen. Vaak komen ze tot stand als

(concrete) standaarden of codes maar bij de SDG's gaat het om principes en doelstellingen waarbij

de praktische implementatie nog niet is ingevuld (Alavi, Habek, & Cierna, 2016). De theoretische

tegenhanger van soft law is hard law. Bij hard law gaat het om heel precieze verplichtingen of om

verplichtingen en principes die aan de hand van toevoegingen of gedetailleerde regelgeving opgelegd

kunnen worden.

Soft law is doorheen de jaren hoe langer hoe belangrijker geworden. Dit is onder meer het geval

omdat het vaak een grensoverschrijdend karakter heeft, in staat is om de leegte op te vullen die

gelaten wordt door overheden en aan die schermerzones tussen politiek, economie en omgeving een

invulling te geven. Daarnaast is het vaak een tussenstap vooraleer er dwingende regelgeving tot

stand komt (Alavi e.a., 2016). Het is niet altijd mogelijk om alle overheden op eenzelfde lijn te krijgen

gezien de verschillende mate waarin ze zich willen engageren voor een bepaalde problematiek.

Hieraan kan soft law tegemoet komen omdat het meer op maat toegepast kan worden ,het gedrag

van ondernemingen en overheden minder gaat beperken en hun soevereiniteit minder aantast

(Abbott & Snidal, 2000).

Één van de belangrijke kanttekeningen die gemaakt kan worden is de vraag naar de effectiviteit van

soft law bij gebrek aan harde maatregelen om de principes af te dwingen. Daardoor zal er een andere

benadering nodig zijn waarbij de nadruk komt te liggen op stimuleren in plaats van straffen. Zo kan er

gedacht worden aan bewustmaking, het uitreiken van labels, en publicitaire en andere

ondersteuning. Harde sancties zullen pas mogelijk zijn wanneer de overheid of andere organisaties,

waarbij ondernemingen zich aansluiten, de regulering op zich nemen (Alavi e.a., 2016). Ten slotte kan

nog aangestipt worden dat soft law vaak de facto vereisten worden wanneer ondernemingen onder

druk staan van klanten en controle van derde organisaties (Christmann & Taylor, 2006).

Page 20: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

11

3. De Sustainable Development Goals en ondernemingen

“Business is a vital partner in achieving the Sustainable Development Goals. Companies can

contribute through their core activities, and we ask companies everywhere to assess their impact, set

ambitious goals and communicate transparently about the results.” Ban Ki moon, voormalig

Secretaris-Generaal van de Verenigde Naties wees reeds op de belangrijke rol van ondernemingen

om de Sustainable Development Goals te behalen. Waar duurzaamheid en “groen” ondernemen

vroeger vaak gezien werd als een perifeer aspect van het ondernemen treedt dit nu hoe langer hoe

meer op de voorgrond (SDG compass, 2015).

In dit onderdeel van het algemeen luik wordt stilgestaan bij de wijze waarop ondernemingen kunnen

omgaan met de SDG’s en de verschillende nationale en internationale instrumenten die hen hierbij

op weg kunnen helpen.

3.1. De implementatie van de Sustainble Development Goals voor ondernemingen

De SDG’s kunnen gezien worden als een normatief kader die de duurzaamheidsagenda van

ondernemingen en sectoren bepaalt voor de komende 15 jaar. Akkoord gaan met deze doelstellingen

is één iets maar tegelijk rijst de vraag hoe ondernemingen deze doelstellingen in hun beleid kunnen

integreren en wat nodig is om aan deze doelstellingen te voldoen. Dat vraagt om een beschrijvende

en toepasbare vertaling van deze SDG’s naar een bedrijfscontext (Jandeisek, Kannenberg, Appiah, &

Möhrer, 2016; Make it your business, 2015).

Cherrypicking of het hele spectrum

Het SDG-kader is ontwikkeld met de bedoeling om het als één geheel naar voor te brengen en dus

ook op die manier aangenomen te worden. Onderzoek toonde echter aan dat ondernemingen eerder

geneigd zijn zich te beperken tot cherry picking en zich te focussen op die SDG’s die binnen hun

comfort zone vallen of overeenkomen met de ondernemingsdoelstellingen. Vaak gedreven door

eigenbelang zien ze hun grootste impact en opportuniteiten liggen in die aspecten die het meeste tot

de ondernemingsgroei kunnen bijdragen. Het zal ook niet steeds gemakkelijk zijn voor individuele

ondernemingen om op alle 17 de SDG’s te focussen. Wel is het zo dat veel SDG’s onderling samen

hangen en dus geïntegreerd opgenomen kunnen worden in de bedrijfsstrategie. (Make it your

business, 2015; Jones, Hillier, Comfort, 2016)

Hierbij is het belangrijk dat ondernemingen een volledige kennis hebben van de impact en kansen

van hun onderneming. Ter illustratie kan hier gewezen worden op SDG 14 dat tot doel heeft om het

leven onder water te beschermen. Hierbij gaan ondernemingen ervan uitgaan dat het de scheepvaart

is die hiervoor verantwoordelijk is. Wetenschappelijk onderzoek van de UNESCO toonde echter aan

Page 21: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

12

dat 80% van de zeevervuiling voorkomt van op het land. Kennis hierover en over andere

“verwaarloosde” SDG’s zorgde dat deze toch op de radar kwamen van ondernemingen (Make it your

business, 2015).

Zelf gaf de Office of the UN High Commissioner for Human Rights (OHCHR) reeds aan dat bepaalde

doelstellingen meer aandacht krijgen dan andere en dat bepaalde basisrechten daarbij over het

hoofd gezien worden. Ook de private sector wordt hierbij opgeroepen om zijn verantwoordelijkheid

te nemen en aandacht te hebben voor alle mensenrechten (Warning against ‘cherry-picking’, 2016)

Ten slotte kan hier nog aangehaald worden dat bepaalde doelstellingen en subdoelstellingen veel

grotere economische, sociale en omgevingsvoordelen creëren voor elke geïnvesteerde euro dan

andere en sommige zelf tot een nettoverlies kunnen leiden. Zo kwam men tot een lijst van 19

subdoelstellingen waarbij de return het hoogste zou zijn. Dit waren onder meer het terugdringen van

de ondersteuning van fossiele brandstoffen en een betere toegang tot voeding.10 Een slimme

investering van het geld zou dus tot grotere voordelen kunnen leiden (Lomborg, 2015).

Early en late adopters

Om zich te engageren voor een globale MVO-standaard in de eerste experimentele jaren vraagt dit

nog meer moed en creativiteit van ondernemingen dan van diegene die pas later hun wagon

aanhaken. Het vraagt een grotere moeite om de nodige stappen te zetten om die nieuwe praktijken

en procedures in het business model te integreren. Ondernemingen die zich later engageren zullen

niet enkel het positief imago kunnen uitdragen dat gepaard gaat met de standaard maar eveneens

de voordelen op economisch vlak sneller ervaren eens er al uitgewerkte richtlijnen en verschillende

implementatietools zijn (Arevalo, Aravind, Ayuso, & Roca, 2013).

In het algemeen zullen ondernemingen die al snel een standaard aangaan veel minder handelen ten

gevolge van externe druk en zullen ze eerder gedreven zijn door efficiëntievoordelen en de wil om

een bewuster beleid te voeren. Hoe later een onderneming een standaard aanneemt hoe meer zij

onder druk zullen staan van externe factoren en de druk om andere ondernemingen na te doen.

Hierbij zal de wil om legitiem over te komen meer spelen dan de wil die bij de early adopters bestond

om die efficiëntievoordelen te behalen (Arevalo e.a., 2013). Ondernemingen die nu al overgaan tot

het toepassen van de SDG’s zullen in de groep van de early adopters vallen en hierbij aansluitend zal

het interessant zijn na te gaan wat hen precies drijft deze te implementeren.

10

Indien al het geld evenredig verdeeld zou worden over de 169 doelstellingen zou dit leiden tot een return van 7$ voor elke geïnvesteerde dollar. De lijst van 19 doelstellingen had echter een gemiddelde return van 32$ wat meer dan 4 keer zoveel is. Deze resultaten werden bekomen op basis van inzichten van 82 top economisten, 44 sector experten en VN-organisaties en NGO’s.

Page 22: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

13

3.2. Daadwerkelijk aan de slag gaan met de Sustainable Development Goals

Om deze doelstellingen te integreren in het beleid van ondernemingen zal er nood zijn aan een ander

denken dat het gewone ondernemen overstijgt en waarbij deze uitdagingen aangegaan worden.

Hiervoor zullen de klassieke management tools te kort schieten en is er nood aan een nieuwe input

bij ondernemingen. Het aantal tools neemt toe maar vele missen de nodige diepgang en zijn niet wijd

genoeg bekend en toegepast (Jandeisek e.a., 2016).

Het is echter noodzakelijk dat er manieren worden uitgewerkt om deze, op het eerste zicht

abstracte, principes en doelstellingen concreet in te vullen voor ondernemingen. Om hieraan

tegemoet te komen werkten de Verenigde Naties reeds twee instrumenten uit: het SDG compass en

de SDG Industry Matrix. Deze kunnen gezien worden als kwalitatieve instrumenten waarmee

ondernemingen aan de slag kunnen (Jandeisek e.a., 2016). Nadat deze twee internationale

instrumenten toegelicht werden, wordt nog stilgestaan bij wat zich op Belgisch en Vlaams vlak

afspeelt.

3.2.1. Het SDG Compass

Het SDG Compass werd ontwikkeld door de World Business Council for Sustainable Development

(WBCSD), de Global Reporting Initiative (GRI) en de United Nations Global Compact (UNGC). Het SDG

Compass moet dienen als een strategisch instrument en gids om met de SDG’s aan de slag te gaan.

De SDG’s roepen de ondernemingen uitdrukkelijk op om hun creativiteit en innovatie aan te wenden

voor deze uitdagingen. Het SDG Compass benadrukt het belang van innovatieve technologieën in

verband met energie-efficiëntie, hernieuwbare energie, groene gebouwen, duurzaam transport en

om traditionele productieprocessen te vervangen door informatica en andere technologische

oplossingen die de uitstoot en verspilling doen verminderen (SDG compass, 2016; Jones e.a., 2016).

Daarbij is het wel belangrijk voor ogen te houden dat er meer nodig is dan louter in te zetten op

technologische eco-efficiëntie om een werkelijke duurzaamheid te bekomen (Huesemann, 2003).

Hoewel het compass in eerste instantie de focus legt op grote (multinationale) ondernemingen

maakt het instrument uitdrukkelijk melding van het feit dat dit eveneens door KMO’s toegepast kan

worden en voor hen als inspiratiebron kan dienen.

Het SDG compass gaat uit van vijf stappen. In eerste instantie moeten de ondernemingen de SDG’s

begrijpen, vervolgens moeten de prioriteiten gedefinieerd worden, dan moeten er concrete

doelstellingen geformuleerd worden door de ondernemingen waarna deze geïntegreerd worden in

de activiteiten en ten slotte moet er gecommuniceerd en gerapporteerd worden over dit hele

proces. Eens dit laatste gebeurd is wordt het hele proces herhaald vanaf het definiëren van de

Page 23: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

14

prioriteiten (SDG Compass, 2015). Omdat een bespreking van alle vijf de stappen in het kader van

deze masterproef te ver zou leiden wordt enkel stilgestaan bij de vierde stap, namelijk de integratie

van de SDG’s in de bedrijfsactiviteit.

Integratie van de SDG’s op basis van het compass

Om tot een goede en werkelijke integratie te komen moeten drie acties ondernomen worden. De

SDG’s moeten verankerd worden binnen de onderneming, ze moeten doorwerken in alle functies en

er moeten partnerships aangegaan worden om de doelstellingen te bereiken. Dit is een systematisch

proces waarbij de doelstellingen uiteindelijk moeten doorwerken in de kern van de bedrijfsactiviteit

(SDG Compass, 2015).

Bedrijfsleiders en managers vervullen hierin een belangrijke taak. Zij moeten de leiding op zich

nemen en die verankering nastreven aan de hand van twee principes. Door enerzijds iedereen op

dezelfde lijn te krijgen en een gezamenlijke visie te ontwikkelen over hoe deze doelstellingen bereikt

kunnen worden en anderzijds de doelstellingen te integreren in de werkingsevaluaties en

verloningsschema’s binnen de onderneming, kunnen de SDG’s verankerd worden. Ze moeten een

integraal onderdeel uitmaken van de financiële, operationele en strategische doelstellingen (SDG

Compass, 2015).

De mate waarin deze doelstellingen vervolgens zullen doorwerken in de activiteiten van de

onderneming zal afhangen van het type onderneming en de doelstellingen die ze zich gesteld

hebben. Hiervoor zal de onderneming verschillende key performance indicators moeten bepalen in

functie waarvan concrete acties geformuleerd moeten worden. Hierbij moet gedacht worden aan de

huidige maar ook aan de mogelijke toekomstige impact, kansen en risico’s (Sustainable Development

Goals bieden business perspectief, 2016).

Om deze doelstellingen effectiever te bereiken treedt het belang van partnerships op de voorgrond.

Deze zullen zowel aangegaan moeten worden op het niveau van de waardeketen en de sector als op

een niveau waarbij alle stakeholders aangesproken worden om samen deze complexe uitdagingen

aan te gaan. Hierbij moeten de partners gemeenschappelijke doelstellingen stellen, duidelijke

structuren uitbouwen, een monitoring kader scheppen, de toekomst proberen inschatten,... en dit

alles rekening houdend met de schaal waarop de samenwerking plaatsvindt (SDG Compass, 2015).

Page 24: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

15

Van inside out naar outside in aanpak

Het SDG compass pleit voor een andere aanpak dan de typische strategische benadering waarbij de

onderneming van binnen uit bepaalt wat de doelstellingen zijn en welke problemen er kunnen

ontstaan. Deze benadering moet plaats maken voor het outside in denken waarbij vertrokken wordt

van hetgeen werkelijk nodig is vanuit een globaal perspectief waarna overeenkomstig deze noden de

doelen gesteld worden. De SDG’s vormen een politieke consensus die aangeeft welk niveau van

vooruitgang er vereist is op globaal vlak en de basis waaruit het denken van de onderneming moet

starten. Op deze manier kan de leegte tussen wat bedrijven nu doen en wat ze zouden moeten doen

opgevuld worden. Ze moeten zich niet langer baseren op interne doelstellingen, historische data en

concurrerende ondernemingen maar wel op de globale doelstellingen, externe en wetenschappelijke

data en de noden van de samenleving als referentiekader gebruiken (Peter Wollaert, lezing, 21

februari 2017; SDG Compass, 2015).

3.2.2. De SDG Industry Matrix

De SDG Industry Matrix is tot stand gekomen door een samenwerking van de UN Global Compact en

KPMG International. Hierbij werden industrie-specifieke voorbeelden en ideeën aangereikt om

concrete acties te ondernemen met betrekking tot elke specifieke duurzaamheidsdoelstelling. Deze

documenten werden uitgewerkt voor tal van sectoren waaronder de transportsector,

gezondheidszorg, ondernemingen die voedsel en drank produceren en zelfs ondernemingen die

financiële diensten verstrekken (Share how your company, 2016).

Page 25: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

16

3.3. De Sustainable Development Goals in Vlaanderen

Binnen een Vlaamse context winnen de SDG’s ook meer en meer aan belang en nemen bepaalde

organisaties een voortrekkersrol op zich. Met betrekking tot ondernemingen springt het Voka

Charter Duurzaam ondernemen in het oog waarin deze SDG’s geïntegreerd worden. Dit instrument

moet dienen als kritisch reflectiekader voor toekomstgerichte bedrijfsstrategieën van de aangesloten

ondernemingen. De zeven Voka’s - Kamers van Koophandel sloegen de handen in elkaar om het

charter in één lijn te brengen (Zeg voortaan voka charter, 2016).

3.3.1. Het Voka Charter Duurzaam Ondernemen

Ondernemingen krijgen de kans om zich bij dit charter, dat vanaf januari 2017 over heel Vlaanderen

uitgerold wordt, aan te sluiten. Elke Vlaamse onderneming of organisatie kan zich, ongeacht de

grootte van de onderneming, het type activiteit of het aantal werknemers bij dit charter aansluiten

op voorwaarde dat ze werken conform de relevante sociale, welzijns- en milieuwetgeving en een

actieplan opstellen.

Dit actieplan houdt in dat ondernemingen, eens aangesloten, binnen de tijdspanne van een jaar

verschillende acties uitvoeren die gelinkt zijn aan de 17 duurzaamheidsdoelstellingen van de

Verenigde Naties, geclusterd binnen de vijf P’s: Peace, People, Planet, Prosperity en Partnership. Na

elk werkjaar volgt er een evaluatie door een team van onafhankelijke deskundigen. Als een

onderneming gedurende drie opeenvolgende jaren acties uitvoert binnen elk van deze doelstellingen

en deze positief geëvalueerd worden, verkrijgt de onderneming van Cifal Flanders/ UNITAR het

internationaal erkend UNITAR-certificaat dat gelinkt is aan de Verenigde naties. De belangrijkste

thema’s die VOKA naar voren schuift zijn de integratie van duurzaamheid in het beleid, corporate

governance, communicatie, kwaliteit van de werkomgeving en talentontwikkeling, een duurzaam

energie- en grondstoffenbeheer, risicobeheersing, oog voor de kwaliteit van de leefomgeving,

mobiliteit en een maatschappelijk engagement van ondernemingen (Flyer Voka Charter duurzaam

ondernemen, 2016; Infofiche Voka Charter duurzaam ondernemen, 2016)

Zelf werkte VOKA reeds een document uit waarbij de verschillende SDG’s worden opgesplitst in

concrete onderwerpen waarrond ondernemingen kunnen werken om aan de doelstellingen

tegemoet te komen. Deze vertaling van abstracte principes naar concrete werkpunten zal zeker een

handig instrument zijn voor ondernemingen (17 duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, 2016).

Hierboven werd reeds de mogelijkheid (en het gevaar) voor cherrypicking door ondernemingen

aangehaald. Op het eerste zicht lijkt het VCDO hieraan tegemoet te komen door in te zetten op alle

17 SDG’s en van ondernemingen te vereisen om rond al deze doelstellingen te werken. Het is echter

Page 26: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

17

maar de vraag in welke mate dit enerzijds haalbaar is voor ondernemingen en anderzijds een

afschrikwekkend effect kan hebben op ondernemingen om zich hiervoor te engageren.

Het Charter Duurzaam Ondernemen en het Milieucharter

In het kader van het Voka Charter Duurzaam Ondernemen moet nog gewezen worden op het

Milieucharter en het Charter Duurzaam Ondernemen die beiden gezien kunnen worden als

voorlopers van het VCDO zoals het vandaag bestaat.

In 1997 ontstond het Milieucharter dat later uitgroeide tot het Charter Duurzaam Ondernemen.

Waar de klemtoon in het Milieucharter voornamelijk lag op milieu gerelateerde aspecten werd het

toepassingsgebied later uitgebreid in het Charter Duurzaam Ondernemen tot 10 thema’s. Deze

bestonden naast milieuthema’s ook uit werkpunten rond corporate governance, maatschappelijk

engagement en de dialoog met stakeholders. Het opzet was hier heel gelijkaardig aan dat van het

Voka Charter Duurzaam Ondernemen. De onderneming formuleerde acties rond de verschillende

thema’s die vervolgens door een evaluatiecommissie werden beoordeeld waarna de onderneming al

dan niet een certificaat verkreeg.

Het is wel belangrijk om hierbij voor ogen te houden dat deze evolutie van Milieucharter naar

Charter Duurzaam Ondernemen en het succes van deze instrumenten niet in alle provincies even

snel ging of even succesvol waren (West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen, 2015).

3.3.2. Het Belgisch SDG Charter

Er is ook een Belgisch SDG charter dat tot stand kwam onder invloed van Minister van

Ontwikkelingssamenwerking Alexander Decroo waarbij gewezen wordt op het belang van de

samenwerking tussen de private sector, de publieke sector en de bevolking. Hij stelde hierover dat

het Belgian SDG Charter het bewustzijn rond de ambitieuze duurzame ontwikkelingsagenda binnen

de Belgische privésector wil doen groeien (Piret, 2016).

Door ondertekening gaan ondernemingen het engagement aan om duurzame ontwikkeling binnen

het SDG-kader een essentieel en integraal onderdeel te laten uitmaken van hun kernactiviteiten,

werkzaamheden, budgetten en projecten. Hieraan worden echter geen concrete acties of gevolgen

gekoppeld waardoor dit gezien kan worden als een symbolisch engagement zonder dat het daarom

tot een substantieel verschil zal leiden (Belgian SDG charter, 2016).

Page 27: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

18

4. Conceptueel model en hypotheseontwikkeling om de intentie tot deelname aan een standaard

gebaseerd op de SDG’s te verklaren

In deze masterproef wordt onder meer de Theory of Planned Behavior gebruikt om factoren in kaart

te brengen die inzicht kunnen bieden in de mate waarin ondernemingen de intentie hebben een

standaard gebaseerd op de SDG’s aan te gaan. Daarnaast worden ook het feit dat de standaard

gekoppeld is aan de SDG’s en de persoonlijke overtuiging van de respondent opgenomen in het

model. Eerst volgt een algemene bespreking van de Theory of Planned Behavior en de verschillende

componenten waaruit deze is opgebouwd, waarbij ook de verschillende items waaruit deze

componenten zijn opgebouwd aan bod komen. Verder worden ook de koppeling aan de SDG’s en de

persoonlijke overtuiging van de respondent omtrent het belang van duurzaam ondernemen

toegelicht. Na de theoretische toelichting van de verschillende variabelen zullen telkens de

overeenkomende hypotheses geformuleerd worden. Onderstaande figuur visualiseert de

verschillende variabelen en hypotheses die in dit hoofdstuk aan bod komen.

Page 28: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

19

4.1. De Theory of Planned Behavior

Om na te gaan in welke mate de ondervraagde ondernemingen de intentie hebben om deel te

nemen aan een standaard waarin de SDG’s zijn opgenomen, kan de Theory of Planned Behavior

gebruikt worden. Deze theorie werd ontwikkeld door Icek Ajzen en is een extentie van de Theory of

Reasoned Action die hij eerder ontwikkelde samen met Martin Fishbein. Deze theorie dient in

essentie om menselijk gedrag uit te leggen en werd reeds gebruikt om menselijk gedrag te

voorspellen met betrekking tot tal van milieubewuste gedragingen waaronder recycleren en

energiebesparing (Fielding, Terry, Masser, Bordia, & Hogg 2005). Verder argumenteerden Stratford

en Davidson (2002) dat het van belang is om de factoren die de visie van personen en

ondernemingen met betrekking tot duurzaamheid vormgeven te doorgronden. Verschillende

beleidsmaatregelen en programma’s die het toepassen van duurzame maatregelen aanmoedigen

maar geen rekening houden met de onderliggende overtuigingen zouden daardoor weinig succes

kunnen hebben. Omwille van die redenen is de Theory of Planned Behavior een interessant

instrument om te peilen naar de bereidwilligheid van ondernemingen om zich bij het VCDO aan te

sluiten.

Wat betreft de Theory of Planned Behavior op zich wordt gesteld dat de intentie die iemand heeft

om een bepaalde gedraging te stellen de meest bepalende factor is voor het effectieve gedrag. Deze

intentie wordt voorafgegaan door drie bepalende componenten: de attitudes van een persoon, de

subjectieve norm die deze ervaart en de ingeschatte beheersing van zijn gedrag (Fielding, McDonald,

& Louis 2008).

Attitudes zijn de algemene positieve of negatieve evaluaties die een persoon koppelt aan het stellen

van het gedrag (de behavioral beliefs). De subjectieve norm verwijst naar de waargenomen sociale

druk om een bepaald gedrag al dan niet te stellen (de normative beliefs) (Ajzen, 1991). De

ingeschatte beheersing van het gedrag is de inschatting van de mate waarin een persoon denkt

vrijwillige controle te hebben over het stellen van het gedrag (de control beliefs). Het is het

toevoegen van deze laatste component die de Theory of Planned Behavior onderscheidt van de

Theory of Reasoned Action (Fielding, McDonald, & Louis 2008).

In de komende onderdelen worden de verschillende componenten van de theory of planned

behavior verder uitgewerkt en concreet ingevuld in het kader van deze masterproef.11

11

Voor een uitgebreidere uiteenzetting van de theory of planned behavior zie ondermeer: Ajzen, I. 1991. The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes 50, no 2: 179-211 en Ajzen, I. and M. Fishbein. 1975. Belief, attitude, intention and behavior: An introduction to theory and research: Reading, MA: Addison-Wesley.

Page 29: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

20

4.2. Normative Beliefs

Ondernemingen staan onder druk van tal van stakeholders die willen dat een onderneming een

bepaalde standaard of niveau van maatschappelijk verantwoord ondernemen hanteert. De druk van

de verschillende stakeholders zal niet steeds even sterk zijn en ondernemingen zullen hierbij een

zekere hiërarchie ervaren waarbij ze eerder toegeven aan de wensen van de ene stakeholder dan de

andere (Stevens, Steensma, Harrison Cochran, 2004).

Deze stakeholders kunnen worden opgesplitst in twee categorieën: de marktgerelateerde en de niet-

marktgerelateerde. De marktgerelateerde zijn die stakeholders die een economische interactie

hebben met de onderneming en een belangrijke rol vervullen in de waardeketen van de

onderneming. Ze hebben primaire relaties met de onderneming en voorzien deze van de nodige

productiefactoren of staan in voor de afname van goederen en diensten (Post & Preston, 1975). Deze

categorie bestaat uit de klanten, leveranciers, aandeelhouders, financiers, concurrenten en de

werknemers. De niet-marktgerelateerde hebben daarentegen een niet-economische interactie met

de onderneming. Zij zullen niet zozeer druk zetten op de winstgevendheid en andere economische

factoren maar de onderneming benaderen vanuit een ander perspectief waarbij onder meer sociale

verantwoordelijkheid een belangrijke invalshoek kan zijn. Deze categorie bestaat uit regulerende

instanties en overheidsorganen (Stevens e.a., 2004).

4.2.1. De overheid, institutionele druk en wetgeving

Institutionele druk van de overheid wordt gezien als één van de belangrijkste externe redenen om

een duurzaam beleid te voeren. Wetgeving speelt hierin een belangrijke rol maar zoals eerder

aangehaald moet er gelet worden op het onderscheid tussen soft law en hard Law. Waar het bij de

SDG’s gaat om soft law en niet om bindende wetgeving zal het wettelijke aspect veel minder op de

voorgrond treden maar kunnen ze wel een handig middel zijn om te voldoen aan de verschillende

milieu- en arbeidsregelementeringen.

Niet enkel druk vanuit overheidsinstanties maar ook de hulp van overheid en handelsorganisaties

hebben een positieve invloed op duurzaam beleid bij kleine ondernemingen. Zo toonde een studie

aan dat in Nederland, waar de overheid standaarden en vereisten oplegde en de ondernemingen

bijgestaan werden door organisaties die adviseerden en informatie ter beschikking stelden, bedrijven

de internationale standaarden zelf overstegen. Dit in tegenstelling tot bedrijven in het Verenigd

Koninkrijk waar kleine ondernemingen veel minder druk ervaarden (Spence, Jeurissen, &

Rutherfoord, 2000).

Page 30: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

21

De rol van de overheid en publieke agentschappen

Activiteiten van publieke agentschappen die een duidelijk en transparant kader tot stand brengen

voor de participatie van de private sector in het publiek beleid kunnen een belangrijke bijdrage

leveren voor het nastreven van duurzaamheidsdoelstellingen en dit zowel op nationaal als op

regionaal niveau. Hierbij is het vanzelfsprekend van belang dat deze agentschappen voldoende info

hebben over voordelen van de participatie van de private sector en dat ze weten welke institutionele

mechanismes er tot stand gebracht kunnen worden om het duurzaam beleid van ondernemingen te

sturen (Babiak & Trendafilova 2011).

In de literatuur worden vier belangrijke sleutelfuncties onderscheiden: het mandateren (vastleggen

van verplichte minimumstandaarden), faciliteren (richtlijnen en hulp aanreiken), het samenwerken

met ondernemingen en het ondersteunen van ondernemingen (waarbij voornamelijk publiciteit een

belangrijk aspect is). Deze sleutelfuncties vallen uiteen in tal van specifieke activiteiten. Daarbij gaat

het onder meer prioriteiten identificeren, ondernemingen stimuleren en de bestaande initiatieven

verder uitbouwen (Swift, Humphrey, & Gor, 2000).

Essentieel hierbij is het aanzetten van ondernemingen om "beyond compliance" te gaan, verder dan

hetgeen de wettelijke minimumstandaarden vereisen, en zelf het initiatief te nemen om een

duurzaam beleid te voeren. Er moeten dus enerzijds minimumstandaarden gehanteerd worden om

een level playing field tot stand te laten komen en anderzijds moeten ondernemingen die een hogere

standaard hanteren beloond worden (Swift e.a., 2000).

Het te kort aan ondersteuning door de overheid en het feit dat het geen wettelijk document is zijn

factoren die het implementeren van de standaard mee in de weg staan. Dit zijn ervaringen die zowel

in ontwikkelingslanden als in ontwikkelde landen naar voren komen. Het gebrek aan samenwerking

en sturing vanuit de overheid of regulerende instanties vertraagt het proces van implementatie van

een standaard. Eens een bepaald kader tot stand gebracht is zullen ondernemingen sneller op de kar

springen om een standaard vrijwillig aan te gaan en hun beleid aan te passen (Massoud, Fayad, El-

Fadel, & Kamleh, 2010).

4.2.2. Druk van klanten

Kleinere ondernemingen zullen maatschappelijk verantwoord ondernemen minder zien als een risico

voor hun reputatie dan multinationals maar ze zullen vaker afgaan op de lokale belangen en

gevoelens zoals werknemersmotivatie en betrokkenheid bij de gemeenschap. Dit zal zorgen voor een

sociaal en omgevingsengagement op lokaal niveau. Ze zullen minder onder druk staan van het grote

publiek maar veel meer door de attitudes en verwachtingen van hun klanten. Hoe groter de

onderneming hoe groter het belang van de publieke druk/opinie en hoe vatbaarder de onderneming

Page 31: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

22

is voor protest van niet-gouvernementele organisaties. Zo zullen er grotere verwachtingen zijn met

betrekking tot de formele communicatie en rapportering (Laudal, 2011). De mate waarin bedrijven

die druk van externe stakeholders ervaren zal afhangen van de legitimiteit en macht van deze

stakeholders (Testa, Gusmerottia, Corsini, Passetti, & Iraldo, 2016).

Verder is het belangrijk voor ogen te houden dat de druk van klanten in twee richtingen werkt.

Enerzijds kunnen klanten aandringen op duurzamere producten en ondernemingsactiviteiten,

anderzijds speelt ook mee dat niet alle consumenten steeds bereid zullen zijn de meerprijs voor een

duurzamer product te betalen. Als dat het geval is zal het motief veranderen in een barrière (Bianchi

& Noci, 1998). Zo gaven ondernemingen aan dat een investering in duurzaamheid niet steeds een

kost is die doorgerekend kan worden aan klanten als toegevoegde waarde (Simpson, Taylor, & Baker,

2004).

4.2.2.1. Factoren die mee de druk van klanten en stakeholders bepalen

Hier gaat het om factoren die niet specifiek als motief behandeld kunnen worden maar waarvan wel

aangetoond is dat ze een significant effect (kunnen) hebben op de mate waarin ondernemingen hun

duurzaam beleid voeren. Twee factoren die naar voor komen zijn de geografische spreiding van

ondernemingen en de controle over de productieketen (supply chain). Beide factoren houden

verband met druk van stakeholders en zullen door hun specifieke karakteristieken hier louter

besproken worden.

Geografische spreiding

Wanneer ondernemingen zich verspreiden en eventueel de grens oversteken is er een stakeholder

multiplier effect. Dit kan er voor zorgen dat een onderneming zich meer engageert voor MVO want

hoe meer internationale spreiding hoe meer verschillende normen waaraan voldaan moet worden.

Vervolgens kunnen ondernemingen één hoge standaard ontwikkelen of verschillende MVO-

standaarden aanhouden naargelang het type consument en wetgeving van het land (Laudal, 2011).

Controle over de productieketen

Ondernemingen maken deel uit van productieketens waarop ze niet steeds een invloed kunnen

uitoefenen en zich vervolgens moeten schikken naar de vereisten van die keten. Als ze een invloed

hebben zal dit vaak enkel het geval zijn op die producten en grondstoffen die voor hen van het

grootste belang zijn en daarbij eerder een incentive hebben om duurzaamheid eisen te stellen.

Kleinere ondernemingen zullen vaak zelf onder druk staan van grotere en machtigere

ondernemingen binnen hun productieketen en zich moeten schikken naar de vereisten op vlak van

duurzaamheid die die sterkere ondernemingen stellen met het risico om anders uitgesloten te

Page 32: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

23

worden van de productieketen van die grotere ondernemingen (Brammer, Hoejmose, & Marchant,

2012).

Wanneer de capaciteit er niet is om relevante informatie te verzamelen en te evalueren zal die

incentive er veel minder zijn (Laudal, 2011). Ondernemingen kunnen ook voordeel halen uit de

integratie van duurzaamheidsstandaarden in de productieketen, zeker in combinatie met nauwere

handelsrelaties die hierop inzetten, wat de kost van implementatie zal doen afnemen (Perry &

Towers, 2009).

4.2.3. Gedrag van concurrenten

Ondernemingen gaan zich bij het bepalen van hun strategie vaak spiegelen aan concurrerende

ondernemingen. Zo hebben kleinere ondernemingen niet steeds de middelen en interne

mogelijkheden om de markt te interpreteren en een eigen beleid te bepalen. Één van de redenen om

over te gaan tot adaptatie van een duurzaam beleid is de angst dat concurrenten die een dergelijke

standaard toepassen een competitief voordeel zouden verwerven (Hsu Cheng, 2012). Onderzoek

toonde wel aan dat slechts weinig ondernemingen een werkelijk concurrentieel ervaarden maar deze

ondernemingen gaven wel het belang aan van het volgen van de tendensen op de markt die

concurrenten volgen (Simpson e.a., 2004). Om op dit gedrag van concurrenten te kunnen inspelen is

vanzelfsprekend voldoende kennis nodig om de marktdynamiek te begrijpen en er de eigen strategie

op af te stemmen (Testa e.a., 2016).

4.2.4. Overige stakeholders waarvan de onderneming druk kan ervaren

Naast potentiële druk van de overheid, werkgeversorganisaties, klanten en concurrenten kunnen

ondernemingen ook druk ervaren van werknemers, leveranciers, financiers en aandeelhouders om

een bepaald certificaat te behalen of om zich aan te sluiten bij een duurzaamheidscharter of -

standaard.

Hierover kan kort gesteld worden dat voor werknemers de zelfontplooiing op het werk, de veiligheid

en kwaliteit van belang zijn. Leveranciers zullen aandringen op het belang van partnerships en faire

overeenkomsten. Aandeelhouders en financiers zullen ten slotte een competitieve return on

investment willen en faire ondernemingspraktijken, zowel ten aanzien van hen als in het algemeen

(Jamali, 2008).

Page 33: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

24

Op basis van het voorgaande kan de eerste hypothese geformuleerd worden.

Hypothese 1

H1: Er is een positieve relatie tussen de druk die organisaties ondervinden van stakeholders en de

intentie om een standaard gebaseerd op de SDG’s te implementeren.

4.3. Control Beliefs

Vooraleer ondernemingen werkelijk een duurzaam beleid kunnen voeren en daartoe eventueel een

charter of standaard implementeren is het vanzelfsprekend nodig dat ze werkelijk controle hebben

over het te stellen gedrag. Daarbij is niet enkel de feitelijke controle van belang maar ook de

perceptie van de gedragscontrole. De middelen en kansen waarover een persoon beschikt zijn in

zekere mate bepalend voor de kans op het stellen van een bepaald gedrag. Daartegenover wordt de

onderneming geconfronteerd met tal van factoren die het stellen van een bepaald gedrag kunnen

verhinderen (Ajzen, 1991).

In dit onderzoek worden het tekort aan financiële middelen, de tijdrovendheid van de

implementatie, het tekort aan trainingsmogelijkheden, de complexiteit van implementatie en het

tekort aan kennis en informatie opgenomen als potentiële barrières voor het stellen van een bepaald

gedrag (Fielding e.a. 2005; Arevalo & Aravind, 2001).

4.3.1. Het financiële luik als barrière voor maatschappelijk verantwoord

ondernemen

Vooraleer een onderneming kan investeren in milieuvriendelijke en efficiënte processen en

technologieën moet de onderneming over de nodige middelen kunnen beschikken. Er moet dus eerst

geïnvesteerd worden voordat de onderneming de financiële vruchten kan plukken van haar beleid.

Dit is een probleem dat zich voornamelijk zal stellen bij kleinere ondernemingen die niet de

budgetten kunnen vrijmaken met het oog op een maatschappelijk verantwoord beleid. Vaak zullen

de voordelen op korte termijn de gemaakte kosten niet dekken wat een druk legt op het

werkingsbudget van ondernemingen waardoor deze bedrijven vaak niet verder zullen gaan dan wat

de wettelijke minimumstandaard is. Hier kunnen subsidies en andere financiële tegemoetkomingen

een mogelijkheid bieden om die eventuele barrière om te vormen naar een motief (Parker,

Redmond, & Simpson, 2009).

De beslissing van een onderneming om te investeren in een (internationale) certificering zal sneller

genomen worden als het duidelijk is dat de voordelen de kosten overschrijden. Zonder een duidelijk

Page 34: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

25

zicht op de voordelen, zeker in het geval van milieuvoordelen waar financiële return niet makkelijk of

snel te kwantificeren is, zal de beslissing om een bepaalde standaard te implementeren echter veel

minder te verantwoorden zijn voor ondernemingen (Massoud e.a., 2010).

Hiermee samenhangend kan nog gewezen worden op het belang van de algemene economische

context waarin een onderneming zich bevindt. Deze zal een invloed hebben op de mate waarin een

duurzaam beleid al dan niet een prioriteit vormt. Dit heeft tot gevolg dat de mate waarin duurzaam

ondernemen al dan niet hoog op de agenda staat binnen een onderneming kan fluctueren doorheen

de tijd (Vyakarnam, Bailey, Myers, & Burnett, 1997).

In het algemeen werd vastgesteld dat ondernemingen gaan voor een bepaald kwaliteitsniveau van

implementatie dat overeenstemt met hun verwachtingen over de kosten en voordelen (Christmann

& Taylor, 2006).

4.3.2. Het te kort aan kennis en informatie

Het gebrek aan kennis betreft enerzijds een gebrek aan kennis over de verschillende standaarden

maar anderzijds ook een gebrek aan kennis over de voordelen van een maatschappelijk verantwoord

beleid. Dit komt onder meer voort uit een tekort aan goede meetinstrumenten voor de mate waarin

een onderneming een duurzaam beleid vormt en de voordelen hiervan, maar ook uit een tekort aan

bewustmaking en informatie (Chi vo, 2011). Hierbij zal ondersteuning door de overheid van belang

zijn. Ondernemingen halen zelf verschillende types van ondersteuning aan als noodzakelijk en soms

fundamenteel om over te gaan tot een duurzaam beleid. Hierbij komen de trainingsprogramma’s,

ondersteuning door de overheid en het bijleren over de “best practices” naar voor als de

belangrijkste elementen. Mochten overheden hier meer op inzetten zou de subjectieve ervaring van

deze barrières alvast kunnen afnemen (Santos, 2011).

Bij de control beliefs kan ten slotte een tweede hypothese geformuleerd worden.

Hypothese 2

H2: Er is een positieve relatie tussen de mate waarin organisaties een gevoel van controle hebben

over het te stellen gedrag en de intentie om een standaard gebaseerd op de SDG’s te

implementeren.

Page 35: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

26

4.4. Behavioral beliefs

Er is reeds voldoende aangetoond dat maatschappelijk verantwoord ondernemen en de

verschillende standaarden die hiermee samenhangen een positief effect hebben op tal van aspecten

die voor ondernemingen van belang zijn. Dit zijn onder meer het efficiënter produceren, een betere

reputatie en een kleinere ecologische impact van de onderneming. Deze gevolgen vallen onder de

overkoepelende term “benefits” van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. De Theory of

Planned Behavior bepaalt dat de mate waarin er een positieve of negatieve overtuiging is dat deze

voordelen behaald kunnen worden een verklarende invloed heeft op de mate waarin een persoon

een bepaald gedrag zal stellen (Ajzen, 1985). De verschillende benefits die in het model werden

opgenomen zijn: product en proces innovaties, een betere reputatie, een grotere aantrekkelijkheid

voor werknemers en het behoud ervan en ten slotte een betere operationele efficiëntie (Pedersen

2006).

Tegenover de potentiële voordelen staan de kosten waarmee de implementatie van een

managementsysteem of standaard voor duurzaam ondernemen gepaard gaan. De verschillende

kosten die werden opgenomen zijn de personeelskosten die gepaard gaan met de initiële

implementatie, de kostprijs van nieuwere technologieën en de kosten die gemaakt moeten worden

om een bepaalde standaard van duurzaam beleid verder aan te houden. Deze kosten kunnen in veel

gevallen erg oplopen en het zal dan ook belangrijk zijn in welke mate de onderneming deze laat

doorwegen ten opzichte van de potentiële benefits(Pedersen, 2006; Fielding e.a., 2005).

4.4.1. Kostenbesparing en een efficiënter gebruik van grondstoffen

Kostenbesparing en operationele efficiëntie zijn drijfveren die bij elke onderneming meespelen maar

in het kader van duurzaam ondernemen worden ze niet altijd als driver behandeld omdat

verondersteld wordt dat deze steeds een motief vormen bij elke MVO gerelateerde handeling

(Laudal, 2011). In het kader van dit onderzoek zal kostenbesparing wel als een specifiek voordeel

opgenomen worden.

Één van de vele onderzoeken dat hierover rapporteert is het onderzoek van Delmas en Pekovic

(2015). Zij toonden aan dat wanneer een duurzame bedrijfsstrategie wordt geïmplementeerd in de

operationele activiteiten van een onderneming dit leidt tot een efficiënter gebruik van middelen

zoals energie en grondstoffen, minder verspilling en dus een kostenbesparing. Deze kostenbesparing

wordt door verschillende onderzoeken als belangrijkste motief naar voren geschoven (onder meer

Brammer, Hoejmose, & Marchant, 2012; Reyes-Rodríguez, Ulhøi , & Madsen, 2014).

Page 36: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

27

4.4.2. Ecologische voetafdruk en omgevingsrisico’s verminderen

In de huidige economische en maatschappelijke context is het belangrijk dat elke onderneming zijn

verantwoordelijkheid opneemt. Vaak wordt een sociaal verantwoord gedrag gedreven door ethische

redenen omdat het “het juiste is om te doen” en niet zozeer door strategische

managementbeslissingen (Chi Vo, 2011). Eerder onderzoek wees reeds uit dat bij KMO’s de

meerderheid van de ondernemingen morele en ethische argumenten aanhalen om het belang van

MVO voor hen te verklaren. Deze ethische standpunten worden door veel ondernemingen genoemd

als startpunt voor het voeren van een duurzaam beleid (Jenkins, 2009).

Het is echter altijd moeilijk in te schatten of een ethisch verantwoord gedrag ten aanzien van de

samenleving werd ingegeven door altruïsme of door eigenbelang. Die relatie tussen altruïsme en

eigenbelang is een complex gegeven waarbinnen tal van andere voordelen ondergebracht kunnen

worden. Zo kunnen de ethische overwegingen niet los gezien worden van onder meer de reputatie

gerelateerde motivaties en de overtuigingen van de manager (Hemingway & Maclagan, 2004).

4.4.3. Werknemerstevredenheid

Werknemers zijn primaire stakeholders die onmiddellijk bijdragen tot het succes van de

onderneming. Het is duidelijk dat een ethiek binnen de onderneming en een verantwoord beleid de

bedoeling hebben om het gedrag van werknemers te beïnvloeden en te sturen. Verder is reeds

aangetoond dat er een duidelijke positieve relatie is tussen de ethische bedrijfscultuur en de

werknemerstevredenheid. Deze werknemerstevredenheid vertaalt zich in een grotere betrokkenheid

van de werknemer in de onderneming wat dan weer tal van gunstige gevolgen heeft voor de

onderneming. Andere voordelen waar hier nog op gewezen kunnen worden zijn het feit dat een

duurzaam beleid waardevolle werknemers kan aantrekken en tot een verminderde

werknemersmobiliteit kan leiden (Bauman & Skitka, 2012).

4.4.4. Een positief imago creëren

Een positief imago hangt samen met de druk die ervaren wordt door concurrenten en klanten en is

voor ondernemingen een belangrijk punt om zich in de markt te profileren. Kleinere ondernemingen

genieten echter vaak niet dezelfde publiciteit als grote ondernemingen en multinationals als het

aankomt op duurzaamheid. Dit komt enerzijds voort uit het feit dat ze relatief onzichtbaarder zijn en

anderzijds omdat ze vaak niet de financiële middelen hebben om met hun positieve daden publicitair

uit te pakken (Bianchi & Noci, 1998).

Page 37: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

28

4.4.5. De verschillende types kosten

Zoals eerder aangegeven zijn de types kosten die opgenomen zijn in dit onderzoek de

personeelskosten die gepaard gaan met de initiële implementatie, de kostprijs van nieuwere

technologieën en de kosten die gemaakt moeten worden om een bepaalde standaard van duurzaam

beleid verder aan te houden. Deze worden hier niet extensief besproken. De categorie dekt de lading

en voor een meer uitgebreide bespreking omtrent het aspect kosten in het kader van duurzaam

ondernemen kan verwezen worden naar het eerder uiteengezette hoofdstuk 4.3.1..

Een type kosten dat in het onderzoek niet expliciet aan bod kwam maar zeker zeker zijn rol speelt,

betreft de kostprijs van de aansluiting bij een duurzaamheidsstandaard. De certificering door een

derde partij gaat over het algemeen gepaard met kosten, waarbij de kostprijs samen kan hangen met

de grootte van de onderneming of de sector waarin deze actief is. Daarbij kan er verder nog een

onderscheid gemaakt worden tussen de initiële registratiekost en kosten die eventueel gepaard gaan

met een (jaarlijkse) audit (Nishitani, 2009).12 Deze kosten liggen voor verschillende

duurzaamheidsstandaarden over het algemeen niet erg hoog al is dit afhankelijk van de organisatie

die de standaard ontwikkelde (Biondi, Frey, & Iraldo, 2000).

Kosten en kostenbesparing komen uitvoerig aan bod in verschillende voorgaande onderzoeken. De

kost om zich aan te sluiten bij een standaard betreft een erg specifieke kost waar in de literatuur

geen echte equivalenten van teruggevonden zijn. De kostprijs voor het aansluiten wordt in de

verschillende onderzoeken meestal niet afzonderlijk opgenomen en gezien als één van de

kostaspecten die gepaard gaan met het implementeren van een standaard. Dit zijn onder meer de

implementatiekosten, opleidingskosten van personeel en de kosten die gemaakt moeten worden om

een standaard te behouden eens deze behaald is (Nishitani 2009).

Op basis van het voorgaande kunnen ook bij de Behavioral beliefs 2 hypotheses geformuleerd

worden waarbij er een positieve relatie verwacht kan worden voor wat betreft de benefits en een

negatieve voor wat betreft de kosten.

Hypothese 3 en 4

H3: Er is een positieve relatie tussen de mate waarin organisaties mogelijke voordelen verwachten

van de toepassing van een standaard gebaseerd op de SDG’s en de intentie om een standaard

gebaseerd op de SDG’s te implementeren.

12

De kostprijs is zowel bij certificering door de POM als door VOKA afhankelijk van de grootte van de onderneming en wordt er een jaarlijks bedrag betaald die zowel de kosten van registratie als audit dekt.

Page 38: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

29

H4: Er is een negatieve relatie tussen de mate waarin organisaties mogelijke kosten verwachten van

de toepassing van een standaard gebaseerd op de SDG’s en de intentie om een standaard gebaseerd

op de SDG’s te implementeren.

4.5. De koppeling van een duurzaamheidsstandaard aan de SDG’s

Voor ondernemingen zijn concurrentie, marktopportuniteiten, efficëntie en innovatie belangrijke

motieven om een meer duurzaam beleid te voeren. De SDG’s kunnen in dit beleid de volgende stap

vormen. Ze zijn actueel, vooruitstrevend en bieden de nodige internationale uitstraling. Rekening

houdend met de potentiële voordelen van het werken volgens de SDG’s en een eventueel first mover

advantage dat een onderneming wil nastreven kan meer algemeen verondersteld worden dat

ondernemingen die de koppeling aan de SDG’s positief ervaren een grotere intentie zullen hebben

om te werken volgens deze SDG’s. Op basis hiervan kan hypothese 5 geformuleerd worden (Hajer

e.a., 2015).

Hypothese 5

H5: Er is een positieve relatie tussen de houding ten aanzien van de koppeling van de standaard aan

de SDG’s en de intentie om een standaard gebaseerd op de SDG’s te implementeren.

Page 39: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

30

4.6. Persoonlijke overtuigingen van managers

De persoonlijke overtuigingen van managers zijn vaak één van de belangrijkste drijfveren of

struikelblokken voor een duurzaam beleid. Managers worden niet enkel gedreven door

winstmaximalisatie maar ook door tal van andere waarden en overtuigingen die zich vertalen in een

duidelijke bedrijfsinvloed en werkelijke daden. De mate van invloed zal vaak samenhangen met de

grootte van de onderneming en de mate waarin de bedrijfsleider zelfstandig de beslissingen neemt

(Chi Vo, 2011; Papagiannakis & Lioukas, 2012).

Bij kleinere ondernemingen zijn er minder hiërarchische niveaus waardoor er een nauwer contact

mogelijk is met het personeel en er een directere invloed is op de activiteiten van de onderneming.

De bedrijfsleider kan de bedrijfscultuur en waarden vormgeven zoals hij het zelf wil. Daarom is het

van belang na te gaan hoe bedrijfsleiders de verschillende MVO-concepten interpreteren en kennen

om de uiteindelijke implementatie van een duurzaam beleid te kunnen inschatten. Zijn visie maakt

een lange termijn aanpak mogelijk. Hierbij zal bewustmaking en kennis van de verschillende

concepten een belangrijke rol spelen al wees onderzoek uit dat bedrijfsleiders heel vaak vertrouwd

zijn met de inhoud en het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen zonder daarom

steeds kennis te hebben over de verschillende standaarden en inhoud van de concepten (Fassin, Van

Rossem, & Buelens, 2011). Samenhangend met de kennis van standaarden en concepten is ook

aangetoond dat het opleidingsniveau van bedrijfsleiders een significant effect heeft op de mate

waarin ze een positieve impact hebben op een duurzaam beleid (Hsu & Cheng, 2012).

Ondernemingen die op kleinere schaal produceren hebben absoluut gezien meestal een kleinere

impact op de omgeving. Dit wordt vaak gereflecteerd in de overtuigingen van de managers die

denken weinig impact te hebben en niet steeds het nut inzien van investeringen die de impact van

een onderneming verminderen en het duurzaam karakter verhogen (Brammer, Hoejmose, &

Marchant, 2012). Ook hier weer is een belangrijke rol weggelegd voor bewustmaking en is de vraag

die gesteld moet worden hoe bedrijfsleiders zich precies een beeld vormen van de concepten die

gerelateerd zijn aan MVO (Fassin e.a., 2011).13

Onderzoek toonde aan dat bedrijfsleiders vaak zelf de indruk hadden maatschappelijk en

milieugericht te handelen maar vervolgens aangaven dat ze niet echt op de hoogte waren van de

verschillende, economische en andere, voordelen. Dit suggereert dat managers wel degelijk op de

hoogte zijn van de verschillende maatschappelijke implicaties en vervolgens voornamelijk handelen

uit ethische overwegingen in plaats van strategische doelstellingen (Brammer e.a., 2012). 13

In het kader van deze masterproef zou het te ver leiden om na te gaan hoe dit psychologisch proces verloopt en welke invloed bijvoorbeeld beleidsmakers hier op kunnen hebben. Dit onderzoek zal zich beperken tot het nagaan van de relatie tussen de opvattingen en andere constructen.

Page 40: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

31

Een ander aspect dat hier nog aangehaald kan worden betreft het feit dat de eigenaar van een

kleinere onderneming een veel directer financieel risico loopt dan de manager in een grotere

onderneming wat kan leiden tot een andere psychologische druk en belangenconflicten (Fassin e.a.,

2011).

4.6.1. De persoonlijke overtuiging en de Theory of Planned Behavior

Het aspect behavioral beliefs kan in de theory of planned behavior ook benaderd worden aan de

hand van de persoonlijke overtuiging van de manager/verantwoordelijke voor het duurzaam beleid.

Deze theorie definieert een attitude als de mate waarin een persoon een gunstige of ongunstige

evaluatie of waardering heeft van het specifieke gedrag in kwestie (Ajzen, 1991). De persoonlijke

overtuiging leidt de motivaties en beslissingen omtrent de verschillende omgeving gerelateerde

aspecten en de groene intenties (Brust & Liston-Heyes, 2010).

Tal van studies bouwen hierop verder en benaderen de adoptie van een duurzaamheidsstandaard

vanuit deze mindset van de verantwoordelijken. Zo werden de persoonlijke overtuigingen onder

meer gekoppeld aan de adoptie van de ISO 14001 standaard (Bansal, 2002).

Op basis hiervan kan verondersteld worden dat de persoonlijke overtuiging van de manager/

verantwoordelijke voor het duurzaam beleid omtrent het belang van een duurzaam beleid een

verklarend effect zal hebben op de intentie tot het aannemen van het Voka Charter Duurzaam

Ondernemen.

Hypothese 6

H6: Er is een postieve relatie tussen de persoonlijke overtuiging van de verantwoordelijke voor het

duurzaam beleid en de intentie om een standaard gebaseerd op de SDG’s te implementeren.

Page 41: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

32

5. Methodologie

5.1. Onderzoeksopzet en procedure

Het doel van het onderzoek betrof het eerder geschetste model te toetsen binnen een Vlaamse

context om zo na te gaan in welke mate Vlaamse ondernemingen de intentie hebben een standaard

op basis van de SDG’s te implementeren en inzicht te verkrijgen in de factoren die hen hiertoe

aanzetten. Het onderzoek werd gevoerd aan de hand van een zelf samengestelde digitale enquête

waarbij gepeild werd naar de opvattingen over de verschillende stellingen waaruit de constructen

opgebouwd waren. Al de opgenomen stellingen in de vragenlijst zijn gebaseerd op reeds gevoerde

onderzoeken.

Deze vragenlijst werd via e-mail verspreid door Voka West-Vlaanderen en Voka Oost-Vlaanderen in

de respectievelijke provincies in mei en juni 2017. Bij het verspreiden werd duidelijk aangegeven dat

de vragenlijst ingevuld moest worden door de persoon die verantwoordelijk is voor het aspect

“duurzaam ondernemen” binnen de onderneming. Dit kon onder meer de Milieucoördinator, SHE-

manager, zaakvoerder, preventieadviseur en HR-manager zijn of een andere functie naargelang de

term die gehanteerd wordt binnen de onderneming. Na een tweetal weken werd vervolgens een

herinneringsmail gestuurd.

Gezien het relatief grote aantal deelnemende ondernemingen aan het West-Vlaams Charter

Duurzaam Ondernemen en het vroegere Milieucharter werd er in West-Vlaanderen in eerste

instantie voor gekozen een opsplitsing te maken worden tussen drie groepen. Ondernemingen die

tussen 2014 en 2017 gecertificeerd zijn voor het West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen,

ondernemingen die vroeger deelnamen aan het Milieucharter of het Charter Duurzaam Ondernemen

en ten slotte ondernemingen die ooit interesse toonden of die aangeschreven werden voor

deelname. Deze opsplitsing bleek achteraf gezien niet bruikbaar aangezien slechts 11

ondernemingen uit de tweede groep de vragenlijst volledig invulden.

De verzameling en verwerking van de gegevens verliep volledig anoniem. Wel werd de

ondernemingen de mogelijkheid geboden om op het einde van de bevraging hun gegevens na te

laten om de resultaten van het onderzoek te verkrijgen.

Page 42: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

33

5.2. Meting van de variabelen

De verschillende variabelen werden gemeten aan de hand van een 5- of 7-punts Likertschaal

afhankelijk van het originele construct. Vooraleer een construct opgenomen kon worden in de

regressie werd de interne consistentie nagegaan aan de hand van de Chronbach’s Alpha. Hierbij

wordt 0.7 als referentiewaarde gehanteerd al kan een waarde die de 0.6 overstijgt al aanvaard

worden (Santos, 1999). Eerst wordt de afhankelijke variabele toegelicht, vervolgens de verschillende

onafhankelijke variabelen en ten slotte de twee gebruikte controlevariabelen. Voor een volledig

overzicht van de opgenomen items per construct wordt verwezen naar de tabel in bijlage 2.

De afhankelijke variabele

De intentie tot handelen werd gemeten door opname van drie stellingen die doorheen de vragenlijst

verspreid werden. Hierbij werd eenzelfde stelling op drie wijzen geherformuleerd namelijk: “Ik heb (1

niet de intentie, 7 heb de intentie) om (verder) deel te nemen aan het Voka Charter Duurzaam

Ondernemen”, “Ik heb de intentie om (verder) deel te nemen aan het Voka Charter Duurzaam

ondernemen (1 Erg onwaarschijnlijk, 7 Erg waarschijnlijk)” en “Heeft u de intentie om (verder) deel

te nemen aan het Voka Charter Duurzaam Ondernemen? (1 Helemaal niet de intentie, 7 Helemaal

wel de intentie)” (Fielding e.a., 2008). De intentie behaalde een zeer hoge Chronbach’s Alpha van

0.981 en werd ook opgenomen in een nieuwe variabele zonder verdere aanpassing.

De onafhankelijke variabelen

Het construct “Normative belief” werd gemeten aan de hand van een 7-punts Likertschaal, met 1

“Helemaal geen druk” tot 7 “Intense druk” (Stevens e.a., 2005). De opgenomen stellingen stemmen

overeen met de hoger besproken opbouw van het construct en bevatten onder meer druk van

concurrenten, overheid en werknemers. De normative beliefs noteerden een hoge Chronbach’s

Alpha van 0.876 waarna deze eveneens werd omgevormd tot een nieuwe variabele door het

gemiddelde te nemen van de antwoorden.

De tweede voorafgaande component van de Theory of Planned Behavior, de “Control beliefs”, werd

eveneens gemeten aan de hand van een 7-puntsschaal, met 1 “Helemaal geen hinderpaal” tot 7

“Helemaal wel een hinderpaal” (Fielding e.a., 2005). Ook de opbouw van dit construct werd hoger

reeds toegelicht. Het bevat onder meer stellingen omtrent de financiële middelen, het tijdstekort en

de complexiteit. Dit construct had een Chronbach’s Alpha van 0.837 waarna deze eveneens in een

nieuwe variabele werd opgenomen.

Page 43: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

34

Voor het meten van het construct “Behavioral belief” werd gebruik gemaakt van een 7-punts

Likertschaal, met 1 “Heel erg onwaarschijnlijk” tot 7 “Heel erg waarschijnlijk”. Hierbij werd een

opsplitsing gemaakt tussen “likelihood costs” en “likelihood benefits” (Pedersen, 2006). De

opgenomen stellingen handelden over identiek dezelfde aspecten die hoger besproken werden,

bijvoorbeeld personeelskosten, investeringskosten, betere reputatie en een betere operationele

efficiëntie. Voor de verwachte kosten betrof de Chronbach’s Alpha 0.789, voor de verwachte

voordelen 0.788. Hoge waardes die zonder meer aanvaard konden worden waarna het gemiddelde

werd genomen van de antwoorden op de verschillende stellingen zodat er nieuwe variabelen tot

stand kwamen die in de regressie opgenomen konden worden.

Dan werd ook nog de houding van de respondenten ten aanzien van de koppeling van het Voka

Charter Duurzaam Ondernemen in de regressie mee opgenomen. De respondent kon op een 5-punts

Likertschaal aanduiden of de koppeling aan de SDG’s “Helemaal niet belangrijk” of “Heel erg

belangrijk” was.

Het construct dat de persoonlijke overtuiging van de respondent naging werd bevraagd aan de hand

van een 5-punts Likertschaal, met 1 “Helemaal niet akkoord” tot 5 “Helemaal akkoord” (Testa e.a.,

2016). De Chronbach’s Alpha bedroeg 0.679. Dit is <7 maar kan toch aanvaard worden aangezien de

grens van 0,6 overschreden is. De gemeten items zijn “Het verminderen van de impact van

ondernemingen op de omgeving kan een aanzienlijke kostenbesparing uitmaken”, “De

milieuproblematiek zou een prioriteit moeten zijn voor ondernemingen” en “Het is belangrijk dat

overheden en overheidsinstellingen investeren in de verbetering van het milieu”.

Controlevariabelen

Ten slotte werden ook twee controlevariabelen, in de hoedanigheid van dummy-variabelen,

opgenomen in het regressiemodel. De eerste controlevariabele had betrekking op de grootte van de

onderneming op basis van het aantal werknemers in voltijdse equivalenten. De grens voor de

opsplitsing werd gelegd op 250 werknemers aangezien op die manier een onderscheid gemaakt werd

tussen de KMO’s en grote ondernemingen. De opname van deze controlevariabele is relevant

aangezien de grootte van een onderneming in tal van onderzoeken een verschil aantoonde tussen

grote ondernemingen en KMO’s (González‐Benito &González‐Benito, 2005).

Bij de tweede controlevariabele werden de ondernemingen opgedeeld op basis van het feit of ze al

dan niet reeds ervaring hadden met de voorlopers van het Voka Charter Duurzaam Ondernemen, het

Milieucharter en het Charter Duurzaam Ondernemen. Het Voka Charter Duurzaam Ondernemen is

Page 44: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

35

de volgende stap in de evolutie van deze reeks charters en is daarom een relevant criterium om in

aanmerking te nemen ten aanzien van ondernemingen die hier nog niet eerder in meestapten.

5.3. Resultaten

5.3.1. Deelnemende organisaties

In het kader van dit onderzoek werden door Voka West-Vlaanderen 389 ondernemingen

aangesproken waarna 69 respondenten de vragenlijst volledig invulden. Van Voka Oost-Vlaanderen

werden geen concrete gegevens omtrent het aantal aangesproken ondernemingen verkregen, wel

kan hier meegegeven worden dat de vragenlijst die via Voka Oost-Vlaanderen werd verspreid 49

volledige resultaten opleverde.

Een verdere indeling kon gemaakt worden op basis van de sector waarbinnen de onderneming actief

was, het aantal werknemers in voltijdse equivalenten die de onderneming telde en het feit of ze al

dan niet reeds certificering verkregen voor een duurzaamheidsstandaard of charter.

Het gemiddeld aantal werknemers in voltijdse equivalenten bedroeg 361.12 werknemers. Dit moet

enigszins genuanceerd worden aangezien er een klein aantal erg grote ondernemingen deel namen.

Wanneer de meest extreme waarden (respectievelijk tussen de 2000 en 5500 van 6 ondernemingen)

weggelaten worden blijft een gemiddeld aantal werknemers over van 225.46 werknemers in voltijdse

equivalenten. De KMO’s bestonden uit 79 ondernemingen, de grote ondernemingen uit 39.

Aantal werknemers Gemiddelde Standaardafwijking Minimum Maximum

Werknemers (118) 361.12 744.166 1 5500

Werknemers (112) 225.46 284.486 1 1485

Tabel 1 Aantal werknemers

De ondernemingen waren voornamelijk actief in de productiesector (37,3%) en de bouwsector

(16.1%). Onder de overige sectoren waren de sociale sector (5,1%) en de overheids- en

voedingssector (elk 2,5%) het best vertegenwoordigd.

Sector Detail-

handel

Productie Bouw Infor-

matica

Diensten Trans-

port

Horeca Groot-

handel

Gezondheidszorg Overig Totaal

Aantal 1 44 19 1 9 5 1 11 1 26 118

% 0.8 37.3 16.1 0.8 7.6 4.2 0.8 9.3 0.8 22.0 100

Tabel 2 Actieve sectoren

Page 45: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

36

Wat betreft de verschillende certificeringen die de respondenten behaalden betreft het voornamelijk

het Charter Duurzaam Ondernemen (46.6%), het Milieucharter (29.7%) en de ISO 14001 (29.7%). Bij

de andere behaalde certificaten werd ISO9001 het meest genoemd, namelijk door 9 ondernemingen

(7,6%). Verder gaven 27 ondernemingen aan nog geen certificering verkregen te hebben. Van deze

27 gaven 8 ondernemingen aan een MVO-standaard te overwegen voor de nabije toekomst en 12

van hen werken momenteel al volgens een standaard maar deze werd nog niet gecertificeerd.

Een totaal van 71 ondernemingen had reeds een certificering verkregen voor het Charter Duurzaam

Ondernemen of het Milieucharter.

Duurzaamheidscharters

en –standaarden

Frequentie Percentage

Charter Duurzaam Ondernmen 55 46.6

Investors in People 2 1.7

SA 8000 0 0

ISO 14001 35 29.7

OHSAS 18000 13 11

EMAS 3 2.5

Milieucharter 35 29.7

ISO 26001 1 0.8

Andere standard 37 31.4

Geen certificering 27 22.9

Tabel 3 Gecertificeerde standaarden

Page 46: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

37

5.3.2. Toetsing van het model

5.3.2.1. Correlatieanalyse

De correlatieanalyse gebeurde aan de hand van een bivariate correlatieanalyse waarbij zowel de

gemiddelde waardes van de constructen, de standaardafwijking en de correlaties gerapporteerd

werden in tabel 1. In de analyse werden zowel de afhankelijke, de onafhankelijke als de

controlevariabelen opgenomen.

Een opvallende vaststelling is het feit dat de intentie tot deelname een behoorlijk hoge gemiddelde

waarde noteert van 5.12 op een 7-puntsschaal en dat zowel de eerdere ervaring met voorlopers van

het VCDO, de normative beliefs, de potentiële voordelen, de koppeling aan de SDG’s en de

persoonlijke overtuiging van de respondent zeer significant correleren met deze intentie. De eerdere

ervaring met het CDO en/of het MC noteert een correlatie van 0,39 en gaat gepaard met een p<

0,001. Dit houdt in dat een eerdere ervaring met het CDO en/of het MC leidt tot een hogere kans om

de intentie te hebben het VCDO te implementeren. De correlatie tussen de normative beliefs en de

intentie bedraagt 0,28 met een p-waarde <0,01. Deze tussen de potentiële voordelen en de intentie

0.35 met een p-waarde van <0,001. De correlatie tussen de koppeling aan de SDG’s en de intentie

bedraagt 0,43 met een p-waarde van <0,001. De laatste significante correlatie betreft deze tussen de

persoonlijke overtuiging van de respondent en de intentie, hierbij gaat het om een correlatie van

0,28 met een p-waarde van <0,01.

Voor overige correlaties wordt verwezen naar onderstaande tabel 4.

Page 47: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

38

Tabel 4 Gemiddelde (GEM), Standaardafwijking (SA) en correlaties

Page 48: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

39

5.3.2.2. Lineaire Regressieanalyse

De resultaten worden geanalyseerd aan de hand van een controlemodel en het volledige

regressiemodel.. Het controlemodel bestaat enkel uit de afhankelijke variabele en de twee

controlevariabelen. In de regressie wordt de invloed nagegaan van de control beliefs, de normative

beliefs en de behavioral beliefs. Vervolgens worden ook de houding ten aanzien van de koppeling

van het Voka Charter Duurzaam Ondernemen aan de SDG’s en de persoonlijke overtuiging van de

respondent toegevoegd.

Een eerste blik op het controlemodel toont dat de controlevariabelen een verklarende waarde

hebben van 0.151. Hierbij blijkt de eerdere ervaring met het CDO en/of het MC de bepalende factor

te zijn met een waarde van 0.388 en een p-waarde <0,001.

De resultaten van de regressie tonen de resultaten van de controlevariabelen in combinatie met de

constructen uit de Theory of Planned Behavior en de overige 2 onafhankelijke variabelen. Hierbij

blijkt dat zowel hypothese 1, de positieve relatie van de normative beliefs, hypothese 2, de positieve

relatie van de control beliefs, hypothese 4, de negatieve relatie van de kosten, en hypothese 6, de

positieve relatie van de persoonlijke overtuiging van de respondent, verworpen moeten worden

aangezien geen van deze 4 hypotheses een P-waarde realiseert waarbij p < 0.05. Vermeldenswaard

hierbij betreft het feit dat de waarde van de persoonlijke overtuiging, een gestandaardiseerde B van

0.143, gepaard ging met een p-waarde van 0.096

Hypothese 3 kan wel behouden worden. De verwachte voordelen noteren een p < 0.05 in combinatie

met een B = 0.290. In dit model kan ook hypothese 5 behouden worden, de houding ten aanzien van

de koppeling aan de SDG’s noteert een significante verklarende van 0.309.

De collineariteitswaarden vormen geen probleem gezien de lage VIF waarden die, rekening houdend

met de vuistregels die 10 of zelfs slechts 4 als maximale waarde aanvaarden, nergens groter zijn dan

1,4 (O’brien, 2007).

Page 49: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

40

Tabel 5 Lineaire Regressieanalyse

Page 50: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

41

6. Discussie

6.1. Bespreking van de resultaten

De regressie leverden niet de verwachte resultaten op. Slechts 2 van de 6 hypotheses konden

behouden worden en er kon geen significante verklarende waarde aangetoond worden van de

control beliefs, de normative beliefs, de kosten en de persoonlijke overtuiging.

Wanneer het construct van de normative beliefs van dichterbij bekeken wordt maakt dit duidelijk dat

de ondernemingen in het algemeen weinig druk ervaren om zich aan te sluiten bij een bepaalde

duurzaamheidsstandaard of een certificaat te behalen. De gemiddelde waarde van dit construct

betreft 3.73. Dit is, op een 7-puntsschaal, zelfs minder dan de “Neutrale druk” die aangegeven kon

worden. Het meeste druk ging uit van klanten en de overheid, items die een waarde noteerden van

respectievelijk 4.42 en 4.22. Waardes die op zich ook nauwelijks de neutrale druk overstijgen en

verder naar beneden gehaald worden door de andere opgenomen items. Op basis van deze gegevens

kan verondersteld worden dat de oorzaak van het gebrek aan verklarende waarde van dit construct

terug te vinden is in het gebrek aan druk om het Voka Charter Duurzaam Ondernemen aan te gaan.

De control beliefs noteerden een gemiddelde van 3.99 wat quasi overeenstemt met de neutrale

waarde. Ook hier kan dezelfde veronderstelling gemaakt worden dat het gebrek aan verklarende

waarde zijn oorsprong vindt in een te grote neutraliteit ten aanzien van de verschillende gemeten

barrières. Hierbij kan wel nog aangegeven worden dat het tijdsgebrek als enige echte uitschieter het

gemiddelde oversteeg met een gemiddelde waarde van 4.92.

Wat betreft de kosten is het niet duidelijk in welke mate de samenstelling van het construct en de

genoteerde waardes (gemiddelde van 5.11) een verklaring kunnen bieden.

De positieve relatie tussen de houding ten aanzien van de koppeling aan de SDG’s en de intentie tot

deelname werd wel aangetoond. Een gemiddelde van 3.73 op een 5-puntsschaal toonde hierbij aan

dat de koppeling aan de SDG’s als positief werd ervaren door de respondenten.

De persoonlijke overtuiging bleek geen significante positieve relatie te hebben met de intentie tot

implementatie. Wanneer de items van dichterbij bekeken worden blijkt dat de stelling die de

houding ten aanzien het belang van overheidsinvestering in milieuverbeteringen naging op het

meeste bijval te kunnen rekenen. Met een gemiddelde van 4.26 op een 5-puntsschaal blijkt dat

ondernemingen verwachten dat de overheid hierin een belangrijke rol moet spelen in het

milieubeleid. De overtuiging dat MVO een kostenbesparing kan uitmaken was minder sterk met een

gemiddelde waarde van 3.67.

Page 51: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

42

Ondanks het feit dat er 4 van de 6 hypotheses verworpen moesten worden bleek er toch een

duidelijk effect te zijn van de verwachte voordelen, de persoonlijke overtuiging en de koppeling aan

de SDG’s op de intentie om het Voka Charter Duurzaam Ondernemen aan te gaan.

6.2. Limieten en verder onderzoek.

De grootste limiet van dit onderzoek betreft de bevraagde doelgroep. Deze bestond uit

ondernemingen die over het algemeen al een band hadden met de POM West-Vlaanderen of Voka

West- en Oost-Vlaanderen. Hierbij ging het vaak om ondernemingen die al tal van certificaten

behaald hebben in het kader van duurzaam ondernemen en hier reeds aan werken, in investeren en

de verschillende voordelen verwachten en ervaren. Daarnaast is het VCDO voor deze ondernemingen

ook vaak een volgende stap in hun duurzaam beleid en samenwerking met Voka.

Wanneer het aspect intentie op zich bekeken wordt noteert dit een gemiddelde waarde van 5,12 op

een 7-puntsschaal waarbij een 50-tal onderenemingen consequent de 2 hoogste categoriën van

intentie aanduidden. De vraag naar de mate waarin ondernemingen die deze ervaring niet hebben,

en het overgrote merendeel van het Vlaamse ondernemingslandschap uitmaken, ook deze hoge

intentie zouden rapporteren moet hier dus opengelaten worden. Er is dus zeker ruimte voor verder

onderzoek binnen de specifieke Vlaamse context waarbinnen dit onderzoek gevoerd is. Dit

onderzoek zou zich kunnen focussen op ondernemingen die nog niet zo ver staan met hun duurzaam

beleid.

Daarnaast is het ook zo dat het Voka Charter Duurzaam Ondernemen pas recent tot stand is

gekomen en onder meer in West-Vlaanderen nog opgestart moet worden. Eens dit charter verder

staat kan toekomstig onderzoek zich toespitsen op de concrete invulling die aan het charter gegeven

wordt door onder meer na te gaan hoe de 17 SDG’s omgezet kunnen worden in daadwerkelijke

acties. De focus van het onderzoek zou zich dan kunnen verleggen van de intentie naar de

implementatie.

Page 52: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

43

7. Conclusie

Dit onderzoek had tot doel de intentie na te gaan van ondernemingen om te werken met een

duurzaamheidsstandaard waarin de SDG’s geïntegreerd werden en meer inzicht te krijgen in de

factoren die hen hierin sturen.

Deze intentie bleek in het algemeen sterk aanwezig bij de ondervraagde ondernemingen. Deze hoge

intentie kan, zoals eerder aangegeven, niet zomaar veralgemeend geworden naar de Vlaamse

ondernemingen in het algemeen. Het regressiemodel toonde aan dat het feit dat een onderneming

in het verleden reeds gecertificeerd was voor het Milieucharter en/of het Charter Duurzaam

Ondernemen een grote rol speelt in de verklaring van die intentie. Het gaat hier dus vaak om

ondernemingen die reeds een “lange traditie” van duurzaam ondernemen hebben in het kader van

deze charters en waarbij het VCDO gezien kan worden als een volgende stap in dit proces.

Desalniettemin tonen deze resultaten wel aan dat er zeker een basis is om het VCDO op te starten en

dat ondernemingen bereid zijn te werken rond de SDG’s.

Deze bevindingen zijn niet enkel interessant vanuit een theoretisch oogpunt maar kunnen zeker ook

een belangrijke praktische weerslag hebben. Veel van de motieven die naar voor komen kunnen

versterkt of aangewakkerd worden door het voldoende informeren van zowel ondernemingen als

het grote publiek. Meer kennis bij klanten kan de druk verhogen op ondernemingen om de SDG’s toe

te passen, een druk die nu al als de relatief grootste werd aangegeven.Daarnaast is het ook belangrijk

dat ondernemingen weten wat de mogelijke voordelen zijn, wat de SDG’s inhouden en hoe deze

praktisch toegepast kunnen worden.

De SDG’s zijn op het eerste zicht abstracte principes die in zijn totaliteit veraf lijken te staan van de

KMO’s in het Vlaamse onderneminglangschap maar mits de juiste strategie moet het mijns inziens

zeker mogelijk zijn ondernemingen warm te maken op de duurzame kar van de SDG’s te springen en

een volgende stap te zetten in het streven naar een duurzame wereld. Of om het met de woorden

van één van de respondenten te zeggen: “Duurzaam ondernemen is gewoon noodzakelijk. We

kunnen het ons niet meer maken niet duurzaam bezig te zijn”.

Page 53: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

I

8. Lijst van geraadpleegde werken

8.1. Wetenschappelijke artikels

Abbott, K.W., & Snidal, D. (2000). Hard and Soft Law in International Governance. International

Organization, 54 (3), 421-456.

Aguinis, H., & Glavas, A. (2012). What we know and don’t know about corporate social responsibility:

A review and research agenda. Journal of management, 38(4), 932-968.

Aguinis, H. 2011. Organizational responsibility: Doing good and doing well. In S. Zedeck (Ed.), APA

handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 3): 855-879. Washington, DC: American

Psychological Association.

Ajzen, I. (1985). From intentions to actions: A theory of planned behavior. Action control (pp. 11-39).

Springer Berlin Heidelberg.

Ajzen, I (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision

processes, 50 (2), 179-211.

Alavi, H., & Habek, P., & Cierna, H. (2016). Corporate Social Responsibility and Self-Regulation.

Science Journal, 1121-1126.

Arevalo, J.A., & Aravind, D. (2011). Corporate social responsibility practices in India: approach,

drivers, and barriers. Corporate Governance: The international journal of business in society, 11 (4),

399-414.

Arevalo, J.A., & Aravind, D., & Ayuso, S., & Roca, M. (2013). The Global Compact: analysis of the

motivations of adoption in the Spanish context. Business Ethics: A European Review, 22 (1), 1-15.

Babiak, K., & Trendafilova, S. (2011). CSR and environmental responsibility: motives and pressures to

adopt green management practices. Corporate social responsibility and environmental

management, 18(1), 11-24.

Bansal, P., 2002. The corporate challenge of sustainable development. Academy of Management

Executive 16 (2), 122–131.

Bauman, C. W., & Skitka, L. J. (2012). Corporate social responsibility as a source of employee

satisfaction. Research in Organizational Behavior, 32, 63-86.

Bianchi, R., & Noci, G. (1998). “Greening” SMEs’ Competitiveness. Small Business Economics, 11(3),

269–281.

Page 54: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

II

Biondi, V., & Frey, M., & Iraldo, F. (2000). Environmental management systems and SMEs. Greener

Management International, 29(29), 55-69.

Brammer S., & Hoejmose S., & Marchant K. (2012). Environmental management in SMEs in the UK:

practices, pressures and perceived benefits. Business Strategy and the Environment, 21(7), 423–434

Brust, D. A. V., & Liston-Heyes, C. (2010). Environmental management intentions: An empirical

investigation of Argentina's polluting firms. Journal of Environmental Management, 91(5), 1111-

1122.

Buyesse K, & Verbeke A. (2003). Proactive environmental strategies: a stakeholder management

perspective. Strategic Management Journal, 24(5), 453–470.

Chi Vo, L. (2011). Corporate social responsibility and SMEs: a literature review and agenda for future

research. Problems and Perspectives in Management, 9(4), 89-97.

Christmann, P., & Taylor, G. (2006). Firm self-regulation through international certifiable standards:

Determinants of symbolic versus substantive implementation. Journal of International Business

Studies, 37(6), 863–878.

Delmas, M. A., & Pekovic, S. (2015). Resource efficiency strategies and market conditions. Long

Range Planning, 48(2), 80-94.

De Prins, M. (2008). Managementinstrumenten voor MVO. Develop, 4(3), 87-93.

Elkington, J. (1997). Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century, 73.

Fassin, Y., & Van Rossem, A., & Buelens, M. (2011). Small-Business Owner-Managers’ Perceptions of

Business Ethics and CSR-Related Concepts. Journal of Business Ethics, 98(3), 425-453.

Fielding, K. S., & Terry, D. J., & Masser, B. M., & Bordia, P., & Hogg, M. A. (2005). Explaining

landholders' decisions about riparian zone management: The role of behavioural, normative, and

control beliefs. Journal of environmental management, 77(1), 12-21.

Fielding, K.S., & McDonald, R., & Louis, W.R. (2008). Theory of planned behaviour, identity and

intentions to engage in environmental activism, Journal of Environmental Psychology, 28(4), 318-326.

Hajer, M., Nilsson, M., Raworth, K., Bakker, P., Berkhout, F., de Boer, Y., ... & Kok, M. (2015). Beyond

cockpit-ism: Four insights to enhance the transformative potential of the sustainable development

goals. Sustainability, 7(2), 1651-1660.

Hall, T. J. (2011). The triple bottom line: what is it and how does it work?. Indiana business review,

86(1), 4.

Page 55: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

III

Haron, H., & Ismail, I., & Oda, S. (2015). Ethics, Corporate Social Responsibility And The Use Of

Advisory Services Provided By SMEs: Lessons Learnt From Japan. Asian Academy of Management

Journal, 20(1), 71-100.

Hemingway, C.A., & Maclagan, P.W. (2004), “Managers' Personal Values as Drivers of Corporate

Hopwood, B., Mellor, M., & O'Brien, G. (2005). Sustainable development: mapping different

approaches. Sustainable development, 13(1), 38-52.

Social Responsibility”, Journal of Business Ethics, 50(1), 33-44.

Hsu, J.L., & Cheng, M.C. (2012). What prompts small and medium enterprises to engage in corporate

social responsibility? A study from Taiwan. Corp. Soc. Responsib. Environ. Mgmt, 19(5), 288–305.

Huesemann, M. H. (2003). The limits of technological solutions to sustainable development. Clean

Technologies and Environmental Policy, 5(1), 21-34.

Jamali, D. (2008). A Stakeholder Approach to Corporate Social Responsibility: A Fresh Perspective into

Theory and Practice. Journal of Business Ethics, 82(1), 213–231.

González‐Benito, J., & González‐Benito, O. (2005). An analysis of the relationship between

environmental motivations and ISO14001 certification. British Journal of Management, 16(2), 133-

148.

Jenkins, H. (2009). A ‘business opportunity’ modelof corporate socialresponsibility for small-

andmedium-sized enterprises. Business Ethics: A European Review, 18(1), 21-36.

Jeurissen, R. (2000). John Elkington, Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century

business. Journal of Business Ethics, 23(2), 229-231.

Jones, P., & Hillier, D., & Comfort, D. (2016). The sustainable development goals and business.

International Journal of Sales. Retailing and Marketing, 5 (2). 38-48.

Jonker, J., & Roome, N. (2005). MVO integreren in de bedrijfsvoering. Management Executive, 3(4),

4-7.

Klein, S., & Kellermans, S., (2008). Understanding the Noneconomic-Motivated Behavior in Family

Firms: An Introduction. Family Business Review, 11(2), 121-125.

Kramer, M. R., & Porter, M. (2011). Creating shared value. Harvard business review, 89(1/2), 62-77.

Laudal, T. (2011). Drivers and barriers of CSR and the size and internationalization of firms. Social

Responsibillity Journal, 7 (2), 234-256.

Page 56: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

IV

Massoud, M.A., & Fayad, R., & El-Fadel, M., & Kamleh, R. (2010). Drivers, barriers and incentives to

implementing environmental management systems in the food industry: A case of Lebanon. Journal

of Cleaner Production, 18(3), 200–209.

Nishitani, K. (2009). An empirical study of the initial adoption of ISO 14001 in Japanese

manufacturing firms. Ecological Economics, 68(3), 669-679.

O'Brien, C. (1999). Sustainable production–a new paradigm for a new millennium. International

Journal of Production Economics, 60, 1-7.

O’brien, R. M. (2007). A caution regarding rules of thumb for variance inflation factors. Quality &

Quantity, 41(5), 673-690.

Parker, C., & Redmond, J., & Simpson, M. (2009). Review of interventions to encourage SMEs to

make environmental improvements. Environment and Planning C: Government & Policy, 27(2), 279–

301.

Papagiannakis, G., & Lioukas, S. (2012). Values, attitudes and perceptions of managers as predictors

of corporate environmental responsiveness. Journal of Environmental Management, 100, 41–51.

Pedersen, E.R. (2006). Perceptions of performance: how European organizations experience EMAS

registration. Corp. Soc. Responsib. Environ. Mgmt., 14(2), 61-73.

Perrini, F., & Tencati, A. (2006). Sustainability and stakeholder management: the need for new

corporate performance evaluation and reporting systems. Business Strategy and the Environment,

15(5), 296-308.

Perry, P., & Towers, N. (2009). Determining the antecedents for a strategy of corporate social

responsibility by small‐and medium‐sized enterprises in the UK fashion apparel industry. Journal of

Retailing and Consumer Services, 16(5), 377–385.

Porter, M.E., & Kramer, M.R. (2006). Strategy and society: the link between competitive advantage

and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 12, 78–92.

Prajogo, D., & Castka, P., & Yiu, D., Yeung, A.C.L., & Lai, K.H. (2016). Environmental Audits and Third

Party Certification of Management Practices: Firms’ Motives, Audit Orientations, and Satisfaction

with Certification. International Journal of Auditing, 20(2), 202-210.

Post, J., & Preston, L. (2012). Private management and public policy: The principle of public

responsibility. Stanford University Press.

Page 57: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

V

Reyes-Rodríguez, J.F., & Ulhøi, J.P., & Madsen, H. (2016). Corporate environmental sustainability in

Danish SMEs: A longitudinal study of motivators, initiatives, and strategic effects. Corp. Soc.

Responsib. Environ. Mgmt, 23, 193-212.

Sachs, J. D. (2012). From millennium development goals to sustainable development goals. The

Lancet, 379(9832), 2206-2211.

Santos, J. R. A. (1999). Cronbach’s alpha: A tool for assessing the reliability of scales. Journal of

extension, 37(2), 1-5.

Simpson, M., & Taylor, N., & Baker, K. 2004. Environmental Responsibility in SMEs: Does it Deliver

Competetive Advantage?. Bus. Strat. Env., 13(3), 156-171.

Singh, J. A. (2015). The Sustainable Development Goals: The role of ethics. Sight and life, 29(2), 58-63.

Slaper, T.F., & Hall, T.J. (2011). The Triple Bottom Line: What is it and how does it work?. Indiana

business review, 86(1), 4-8.

Sneddon, C., Howarth, R. B., & Norgaard, R. B. (2006). Sustainable development in a post-Brundtland

world. Ecological economics, 57(2), 253-268.

Spence, L.J., & Jeurissen, R., & Rutherfoord, R. (2000). Small business and the environment in the UK

and the Netherlands: Toward stakeholder cooperation. Business Ethics Quarterly, 10(4), 945-965.

Stevens, J.M., & Steensma, K.H., & Harrison D.A., & Cochran, P.L. (2005). “Symbolic or Substantive

Document? The Influence of Ethics Codes on Financial Executives' Decisions”, Strategic Management

Journal, 26(2), 181-195.

Stratford, E., & Davidson, J. (2002). Capital assets and intercultural borderlands: Socio-cultural

challenges for natural resource management. Journal of Environmental Management, 66(4), 429–

440.

Swift, T.A., & Humphrey, C., & Gor, V. (2000). Great Expectations: The Dubious Financial Legacy of

Quality Audits. British Journal of Management, 11(1), 31-45.

Testa, F., & Gusmerottia, N. M., & Corsini, F., & Passetti, E., & Iraldo, F. (2016). Factors Affecting

Environmental Management by Small and Micro Firms: The Importance of Entrepreneurs’ Attitudes

and Environmental Investment. Corp. Soc. Responsib. Environ. Mgmt., 23(6), 373-385.

Vyakarnam, S., & Bailey, A., & Myers, A., & Burnett, D. (1997). Towards an Understanding of Ethical

Behavior in Small Firms. Journal of Business Ethics, 16(15), 1625-1636.

Page 58: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

VI

Yiridoe, E. K., & Clark, J. S., & Marett, G. E., & Gordon, R., & Duinker, P. (2003). ISO 14001 EMS

standard registration decisions among Canadian organizations. Agribusiness, 19(4), 439-457.

8.2. Overige bronnen

Studies

Fox, T., Ward, H., & Howard, B. (2002). Public sector roles in strengthening corporate social

responsibility: A baseline study. Washington, DC: World Bank.

Jandeisek, I., & Kannenberg, L., & Appiah, M. K., & Möhrer, M. (2016). The Sustainable Development

Goals from a Firm’s Perspective. Doctoral program “ethics and responsible leadership in Business

Zeppelin Universität. Wittenberg Center for Global Ethics.

Kroll, C. (2015). Sustainable Development Goals: Are the rich countries ready. Guetersloh:

Bertelsmann Stiftung.

Politieke documenten

Bourgeois, G. (2016). Mededeling aan de Vlaamse Regering. Betreft: Implementatie van Sustainable

development goals in Vlaanderen.

The road to dignity by 2030: ending poverty, transforming all lives and protecting the planet

A/69/700 (2014). Geraadpleegd op 29 april 2017, via

http://www.un.org/disabilities/documents/reports/SG_Synthesis_Report_Road_to_Dignity_by_2030

.pdf.

Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development. A/RES/70/1. (2015).

Geraadpleegd op 29 april 2017, via

http://www.un.org/ga/search/viewm_doc.asp?symbol=A/RES/70/1.

Brundtland, G., Khalid, M., Agnelli, S., Al-Athel, S., Chidzero, B., Fadika, L., ... & Singh, M. (1987). Our

common future (\'brundtland report\').

Artikels

Early, K. (2016). More than half of all businesses ignore UN's Sustainable development goals .

Geraadpleegd op zaterdag 25 februari, via https://www.theguardian.com/sustainable-

business/2016/sep/30/businesses-ignore-un-sustainable-development-goals-survey.

Page 59: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

VII

Andere publicaties

Belgian SDG charter: The Belgian SDG Charter on the role of private sector, civil society and public

sector in international development. (2016). Geraadpleegd op 4 maart 2017, via

https://theshift.be/uploads/media/5821e0cdf13ae/The%20Shift%20inspiration_Belgian%20SDG%20

Charter_Final.pdf?production-63ce2dd

Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen: Onze wereld transformeren. (2016). Geraadpleegd op 10

maart, via 2017 http://www.sdgs.be/nl/bronnen/brochure-agenda-2030-duurzame-ontwikkeling

Getting Started with the Sustainable Development Goals, A Guide for Stakeholders. (2015).

Geraadpleegd op 10 maart 2017, via

https://sustainabledevelopment.un.org/index.php?page=view&type=400&nr=2217&menu=1515

Flyer Voka Charter duurzaam ondernemen (2016), geraadpleegd op 6 maart 2017, via

https://www.voka.be/media/21060189/voka_charter_duurzaam_ondernemen__vcdo__-_flyer.pdf

Infofiche Voka Charter duurzaam ondernemen (2016), geraadpleegd op 6 maart 2017, via

https://www.voka.be/media/21060198/infofiche_vcdo.pdf

Lomborg, B. (2015). What are the smartest goals for sustainable development?. Geraadpleegd op 7

maart 2016, via https://www.weforum.org/agenda/2015/05/what-are-the-smartest-goals-for-

sustainable-development/

Make it your business: Engaging with the Sustainable Development Goals. (2015). Geraadpleegd op 7

maart 2017, via https://www.pwc.com/gx/en/sustainability/SDG/SDG%20Research_FINAL.pdf

Navigating the SDGs: a business guide to engaging with the UN Global Goals. (2016). Geraadepleegd

op 7 maart 2017, via https://www.pwc.com/gx/en/sustainability/publications/PwC-sdg-guide.pdf

Overview of Selected Initiatives and Instruments Relevant to Corporate Social Responsibility. (2009).

geraadpleegd op 26 maart 2017, via https://www.oecd.org/corporate/mne/40889288.pdf.

Piret, L. (2016). Bedrijven, middenveldorganisaties en publieke sector ondertekenen Belgian SDG

Charter. Geraadpleegd op 6 maart 2017, via https://theshift.be/nl/inspiration/bedrijven-

middenveldorganisaties-en-publieke-sector-ondertekenen-belgian-sdg-charter

SDG Compass:the guide for business action on the SDG’s. (2016).Geraadpleegd op 29 april 2017, via

http://sdgcompass.org/.

Share how your company is advancing the SDGs. (2016). Geraadpleegd op 6 maart 2017, via

https://www.unglobalcompact.org/take-action/action/sdg-industry-matrix

Page 60: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

VIII

Sustainable Development Goals bieden business perspectief: Hoe kunnen bedrijven de Sustainable

Development Goals benutten om hun toegevoegde waarde zichtbaar te maken en om te sturen op

positieve impact?. (2016). Geraadpleegd op 29 april 2017, via http://degroenezaak.com/wp-

content/uploads/2016/09/Publicatie-SDGs-2016_De-Groene-Zaak.pdf.

Transitioning form the MDGs to the SDGs. World Bank Group. (2016). Geraadpleegd op 10 maart

2017, via http://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/sustainable-development-

goals/transitioning-from-the-mdgs-to-the-sdgs.html

Warning against ‘cherry-picking’ among Global Goals, UN experts say human rights cannot be

ignored. UN News Centre, July 12th, 2016, geraadepleegd op 7 maart 2016,

http://www.un.org/sustainabledevelopment/blog/2016/07/warning-against-cherry-picking-among-

global-goals-un-experts-say-human-rights-cannot-be-ignored/

West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen, Infobrochure. POM West-Vlaanderen (2015).

Geraadpleegd op 27 juni 2017, via https://www.charterduurzaamondernemen.be/provincie/west-

vlaanderen.

Zeg voortaan ‘Voka Charter Duurzaam Ondernemen’. (2016). Geraadpleegd op 6 maart 2017, via

https://www.mvovlaanderen.be/inspiratie/zeg-voortaan-%E2%80%98voka-charter-duurzaam-

ondernemen%E2%80%99

17 duurzame ontwikkelingsdoelstellingen van de VN. (2016). Geraadpleegd op 6 maart 2017, via

https://www.voka.be/media/21060201/vcdo_-_sdg_s_en_bedrijfsdoelstellingen.pdf

Page 61: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

IX

Bijlage 1.1: de 17 duurzaamheidsdoelstellingen

SDG 1: Beëindig de armoede overal en in al haar vormen;

SDG 2: Beëindig honger, bereik voedselzekerheid en betere voeding, en bevorder duurzame

landbouw;

SDG 3: Zorg voor gezonde levens en bevorder het welzijn voor iedereen op alle leeftijden;

SDG 4: Zorg voor inclusief en universeel toegankelijk onderwijs van kwaliteit en bevorder

kansen tot levenslang leren voor iedereen;

SDG 5: Bereik gendergelijkheid en emancipeer alle vrouwen en meisjes;

SDG 6: Waarborg de beschikbaarheid en het duurzaam beheer van water en sanitair voor

iedereen;

SDG 7: Maak betaalbare, betrouwbare, duurzame en moderne vormen van energie voor

iedereen toegankelijk;

SDG 8: Bevorder doorgezette, inclusieve en duurzame economische groei, volledige en

productieve tewerkstelling en waardig werk voor iedereen;

SDG 9: Bouw veerkrachtige infrastructuur uit, bevorder inclusieve en duurzame

industrialisatie en promoot innovatie;

SDG 10: Verminder ongelijkheid binnen en tussen landen;

SDG 11: Maak steden en menselijke nederzettingen inclusief, veilig, veerkrachtig en duurzaam;

SDG 12: Zorg voor duurzame consumptie- en productiepatronen;

SDG 13: Neem dringende maatregelen om de klimaatverandering en de gevolgen ervan te

bestrijden;

SDG 14: Behoud en exploiteer op duurzame wijze oceanen, zeeën en mariene hulpbronnen;

SDG 15: Bescherm, herstel en bevorder het duurzaam aanwenden van landgebonden

ecosystemen, beheer bossen duurzaam, bestrijd woestijnvorming, stop landdegradatie en keer

het om en roep het verlies aan biodiversiteit een halt toe;

SDG 16: Promoot vreedzame en inclusieve samenlevingen voor duurzame ontwikkeling,

voorzie toegang tot rechtspraak en bouw effectieve, controleerbare en inclusieve instellingen

op alle niveaus uit;

SDG 17: Versterk de uitvoeringsmodaliteiten en revitaliseer het mondiaal partnerschap voor

duurzame ontwikkeling.’

Page 62: DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11 3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen

X

Bijlage 1.2: Opgenomen items in de constructen