DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en...
Transcript of DE IMPLEMENTATIE VAN EEN DUURZAAMHEIDSSTANDAARD … · De Sustainable Development Goals en...
DE IMPLEMENTATIE VAN EEN
DUURZAAMHEIDSSTANDAARD GEBASEERD
OP DE SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS
Aantal woorden: 13897
Pieter-Jan Gevaert Stamnummer : 01105746
Promotor: Prof. dr. Saskia Crucke
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:
Master of Science in de Bedrijfseconomie Afstudeerrichting: Bedrijfseconomie
Academiejaar: 2016 - 2017
DE IMPLEMENTATIE VAN EEN
DUURZAAMHEIDSSTANDAARD GEBASEERD
OP DE SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS
Aantal woorden: 13897
Pieter-Jan Gevaert Stamnummer : 01105746
Promotor: Prof. dr. Saskia Crucke
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van:
Master of Science in de Bedrijfseconomie Afstudeerrichting: Bedrijfseconomie
Academiejaar: 2016 - 2017
I
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of
gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Naam student: Pieter-Jan Gevaert
Handtekening:
II
Woord Vooraf
Deze masterproef vormt het eindpunt van de masteropleiding bedrijfseconomie die ik dit jaar volgde
en aangezien het niet mogelijk geweest zou zijn dit tot een goed einde brengen zonder de hulp van
tal van personen had ik deze graag eerst bedankt in dit voorwoord.
Ten eerste wil ik graag professor Crucke bedanken voor de kans die zij mij bood om deze
thesis te kunnen schrijven en voor het feit dat zij steeds beschikbaar was voor vragen en mij steeds
vooruithielp met raad en daad. Het was niet steeds gemakkelijk mijn weg te vinden in een ander
studie-object waarbij een andere werkmethode gehanteerd wordt dan ik tot dan toe gewoon was
maar dankzij de hulp van professor Crucke ben ik er toch in geslaagd deze masterproef tot een goed
einde te brengen.
Ook mijn vrienden in Gent en thuis te Tielt, net als mijn vriendin Saar hebben mee bijgedragen tot
deze masterproef en hebben deze extra masteropleiding ook naast de schoolbanken de moeite
waard gemaakt.
Ten slotte wil ik ook mijn ouders bedanken die er steeds voor mij waren en mij de kans
gaven deze opleiding te volgen.
III
Inhoudsopgave
Permission I
Woord vooraf II
Inhoudsopgave III
Overzicht gebruikte afkortingen V
Overzicht figuren en tabellen V
1. Inleiding 1
2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 3
2.1. Wat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 3
2.2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, een definitie in beweging 4
2.2.1. Brundtland definitie van duurzame ontwikkeling 4
2.2.2. De Triple Bottom Line 5
2.2.3. De Shared Value benadering 5
2.2.4. De Sustainable Development Goals 5
2.3. Verschillende instrumenten voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 9
2.3.1. Verschillende instrumenten, SDG’s en soft law 10
3. De Sustainable Development Goals en ondernemingen 11
3.1. De implementatie van de Sustainable Development Goals voor ondernemingen 11
3.2. Daadwerkelijk aan de slag gaan met de Sustainable Development Goals 13
3.2.1. Het SDG Compass 13
3.2.2. De SDG Industry Matrix 15
3.3. De Sustainable Development Goals in Vlaanderen 16
3.3.1. Het Voka Charter Duurzaam Ondernemen 16
3.3.2. Het Belgisch SDG Charter 17
4. Conceptueel model en hypotheseontwikkeling om de intentie tot deelname aan het Voka
Charter Duurzaam Ondernemen na te gaan 18
4.1. De Theory of Planned Behavior 19
4.2. Normative Beliefs 20
4.2.1. De overheid, institutionele druk en wetgeving 20
4.2.2. Druk van klanten 21
4.2.2.1. Factoren die mee de druk van klanten en stakeholders bepalen 22
4.2.3. Gedrag van concurrenten 23
4.2.4. Overige stakeholders waarvan de onderneming druk kan ervaren 23
4.3. Control Beliefs 24
4.3.1. Het financiële luik als barrière voor maatschappelijk verantwoord ondernemen 24
4.3.2. Het te kort aan kennis en informatie 25
4.4. Behavioral beliefs 26
4.4.1. Kostenbesparing en een efficiënter gebruik van grondstoffen 26
4.4.2. Ecologische voetafdruk en omgevingsrisico’s verminderen 27
4.4.3. Werknemerstevredenheid 27
IV
4.4.4. Een positief imago creëren 27
4.4.5. De verschillende types kosten 28
4.5. De koppeling van het Voka Charter Duurzaam Ondernemen aan de SDG’s 29
4.6. Persoonlijke overtuigingen van managers 30
4.6.1. De persoonlijke overtuiging en de Theory of Planned Behavior 31
5. Methodologie 32
5.1. Onderzoeksopzet en procedure 32
5.2. Meting van de variabelen 33
5.3. Resultaten 35
5.3.1. Deelnemende organisaties 35
5.3.2. Correlatieanalyse 37
5.3.3. Regressieanalyse 39
6. Discussie 41
6.1. Bespreking van de resultaten 41
6.2. Limieten en verder onderzoek 42
7. Conclusie 43
8. Lijst van raadgepleegde werken I
8.1. Wetenschappelijke artikels I
8.2. Overige bronnen VI
Bijlage 1.1: De 17 Duurzaamheidsdoelstellingen IX
Bijlage 1.2: Opgenomen items in de constructen X
V
Overzicht gebruikte afkortingen
SDG: Sustainable Development Goals
MDG: Millenium Development Goals
POM: Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij
TPB: Theory of Planned Behavior
VCDO: Voka Charter Duurzaam Ondernemen
MC: Milieucharter
CDO: Charter Duurzaam Ondernemen
MVO: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Overzicht gebruikte figuren en tabellen
Figuur 1: Overzicht MDG’s 7
Figuur 2: Overzicht SDG’s 7
Figuur 3: Conceptueel model 18
Tabel 1: Aantal werknemers 35
Tabel 2: Actieve sectoren 35
Tabel 3: Gecertificeerde standaarden 36
Tabel 4: Gemiddelde, standaardafwijking en correlaties 38
Tabel 5: Lineaire regressieanalyse 40
1
1. Inleiding
"More than half of all businesses ignore UN's Sustainable development goals" berichtte The Guardian
op 30 september 2016 op basis van twee studies van het tijdschrift Ethical Corporation (Early, 2016).
De SDG’s werden ontwikkeld door de Verenigde Naties en moeten in staat zijn de
duurzaamheidsagenda van ondernemingen te bepalen voor de komende 15 jaar. Hierdoor kunnen ze
een belangrijke leidraad worden om het maatschappelijk verantwoord beleid van deze
ondernemingen mee vorm te geven (Jandeisek, Kannenberg, Appiah, & Möhrer, 2016; Make it your
business, 2015). Dit beleid doet ondernemingen stilstaan bij hun rol, positie en functie binnen de
samenleving en de verantwoordelijkheden die ze hierbij moeten opnemen (Jonker & Roome, 2005).
De studie van het tijdschrijft Ethical Corporation doet vermoeden dat ondernemingen nog niet klaar
zijn om de nieuwe United Nations Sustainable Development Goals te omarmen en te implementeren
in hun beleid maar hoe zit dit precies binnen een Vlaamse context?
Een studie van de Bertsmann Stiftung ging na in welke mate de 34 landen1 die deel uitmaken van de
Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling (de "rijke landen") klaar zijn om zich
te engageren voor de SDG's en om deze doelstellingen te behalen. De algemene teneur was dat rijke
landen meer moeten doen om deze doelstellingen te bereiken en dat de topprioriteit moet zijn om
de extreme armoede in de armste delen van de wereld te eindigen. Dit betekent echter niet dat er
geen wijzigingen nodig zijn in de rijke landen zelf. Deze "stress test" toonde namelijk aan dat de
doelstellingen niet gehaald zullen worden als er geen onmiddellijke stappen worden gezet en
veranderingen worden doorgevoerd (Kroll,2015).
In de eerste SDG index stond België op een 8ste plaats waarbij het opviel dat België erg hoog scoorde
op thema's zoals gendergelijkheid en vrouwenrechten, armoede en ongelijkheid. Heel wat minder
rooskleurig ziet het er echter uit op vlak van milieuthema's. Zo overschrijdt België de
veiligheidsnormen van de Wereldgezondheidsorganisatie op vlak van luchtverontreiniging, laat de
waterkwaliteit te wensen over en wordt er te weinig ingezet op vlak van hernieuwbare energie (Kroll,
2015).
Om de doelstellingen te behalen gaat Vlaanderen uit van een langetermijnstrategie, Visie 2050: ‘De
toekomstvisie is gericht op Vlaanderen, maar Europa en de rest van de wereld evolueren in dezelfde
richting. Vlaanderen draagt hiertoe bij door in te zetten op de duurzame ontwikkelingsdoelstellingen
voor 2030 van de Verenigde Naties’. Verder benadrukt de Vlaamse Regering meermaals dat een
actieve participatie van de stakeholders van de maatschappelijke vijfhoek (burgers, bedrijven, NGO’s,
1 Momenteel bestaat de OESO uit 35 landen maar Letland trad pas toe in 2016 en maakte nog geen voorwerp
uit van de studie.
2
kennisinstellingen en de financiële sector) noodzakelijk is. Multi-actor governance zal essentieel zijn
om de Vlaamse SDG agenda te implementeren in Vlaanderen (Bourgeois, 2016).
Er is dus een belangrijke rol weggelegd voor ondernemingen binnen dit SDG-verhaal maar hoe staan
ondernemingen ten aanzien van de nieuwe SDG’s? Welke externe en interne factoren drijven of
weerhouden ondernemingen ervan om te werken via een bepaalde standaard en bij uitbreiding een
duurzaam beleid te voeren? En zijn ondernemingen daadwerkelijk bereid een
duurzaamheidsstandaard op basis van deze SDG’s te onderschrijven en vervolgens te
implementeren? Deze masterproef heeft in essentie tot doel een antwoord te formuleren op deze
laatste vraag en inzicht te verwerven in factoren die hiermee samenhangen. Hierbij wordt gericht op
ondernemingen binnen een Vlaamse context.
Deze ondernemingen werden bevraagd aan de hand van een vragenlijst die via het netwerk van Voka
Oost-Vlaanderen en Voka West-Vlaanderen werd verspreid. De algemene conclusie die aan de
resultaten gekoppeld kon worden was dat er bij de bevraagde ondernemingen een relatief sterke
intentie was om te werken volgens een standaard die de SDG’s implementeert. De belangrijkste
verklarende factoren hierbij bleken de potentiële voordelen die ondernemingen zagen in het werken
volgens deze standaard, de koppeling van de standaard aan de SDG’s en ten slotte het feit dat de
onderneming reeds ervaring had met het werken volgens een voorloper van de vernieuwde
standaard op basis van de SDG’s.
Om deze resultaten duidelijk te kaderen zal de volgende structuur aangehouden worden. Eerst
wordt op algemene wijze uiteengezet wat maatschappelijk verantwoord ondernemen inhoudt en
welke instrumenten ondernemingen kunnen aanwenden om een dergelijk beleid te voeren.
Vervolgens wordt stilgestaan bij de SDG’s en de link met ondernemingen aan de hand van nationale
en internationale instrumenten die voor handen zijn om deze te integreren. Daarna volgt een
uiteenzetting over tal van factoren die ondernemingen drijven om een duurzaamheidsstandaard aan
te gaan. Hierbij zal onder meer de Theory of Planned Behavior opgenomen worden in het model om
inzicht te verkrijgen in de intenties die ondernemingen hierbij aangeven. Ten slotte wordt de theorie
gekoppeld aan de resultaten van de bevraging van de Vlaamse ondernemingen waarna het geheel
wordt samengevat in een conclusie.
3
2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
2.1. Wat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Maatschappelijk verantwoord ondernemen treedt de laatste decennia hoe langer hoe meer op de
voorgrond ten gevolge van een samenspel tussen ondernemingen, beleidsmakers, actiegroepen,
kennisinstituten, bedrijfsverenigingen en investeerders. De centrale vraag waarop het
maatschappelijk verantwoord ondernemen een antwoord wil formuleren is die naar de rol, positie en
functie van bedrijven in de samenleving en welke verantwoordelijkheden ze hierin moeten opnemen
(Jonker & Roome, 2005). Als algemene definitie kan deze van Aguinis (2011) gehanteerd worden:
“maatschappelijk verantwoord ondernemen betreft de context-specifieke organisationele acties en
gedragslijnen die de verwachtingen van stakeholders en de triple bottom line met betrekking tot
economische, sociale en milieuprestaties in rekening brengen” (Aguinis & Glavas, 2012).
Dit is een algemene definitie die in andere onderzoeken op verschillende niveaus en tegen
verschillende conceptuele achtergronden verder werd uitgewerkt. Herman Aguinis en Ante Glavas
gingen in hun studie na wat de verschillende predictoren, gevolgen, mediatoren en moderatoren zijn
die inwerken op het maatschappelijk verantwoord beleid en dit op drie niveaus: het institutionele,
het organisationele en het individuele niveau. Hier wordt kort stilgestaan bij de meest kenmerkende
elementen die deze niveaus typeren, voor een uitgebreide analyse wordt verwezen naar de studie
zelf (Aguinis & Glavas, 2012).
Op het institutionele niveau gaat er een invloed uit van verschillende stakeholders maar ook van
andere institutionele krachten zoals regelgeving en mogelijke certificering. De wil van
ondernemingen om hun reputatie te verbeteren en een grotere klantenloyaliteit te bekomen speelt
eveneens op dit institutionele niveau. De mate van stakeholdermacht en de legitimiteit van deze
stakeholders bleek een sterk modererend effect te hebben. Op organisationeel niveau spelen
instrumentele drijfveren zoals de verwachte financiële voordelen maar ook normatieve elementen
zoals de waarden van de onderneming. Naast financiële voordelen zijn ook niet-financiële voordelen,
zoals een beter management, operationele efficiëntie en een hogere productkwaliteit op
organisationeel niveau bepalend. Een modererend effect gaat hier uit van de zichtbaarheid van de
inspanning en de mogelijkheid om het beleid publiek te kunnen tentoonspreiden. Op individueel
niveau spelen de persoonlijke waarden een invloed. Ook de positieve invloed van MVO op
werknemersprestaties en de mate van identificering met de onderneming maken deel uit van het
individuele niveau. Belangrijk mediators zijn visionair leiderschap en de identiteit van de organisatie
(Aguinis & Glavas, 2012).
4
Dit korte overzicht van beïnvloedende factoren maakt duidelijk dat MVO geen concept is dat in één
beknopte definitie gevat kan worden en het is belangrijk dit in het achterhoofd te houden wanneer
wordt stilgestaan bij de mogelijkheid en wil van ondernemingen om te werken volgens een
duurzaamheidsstandaard waarin de SDG’s geïntegreerd zijn.
2.2. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, een definitie in beweging2
De visie op MVO evolueerde doorheen de tijd waarbij er een viertal mijlpalen te onderscheiden zijn.
Dit zijn de sustainable development benadering zoals dit gedefinieerd werd in het Brundtlandt-
rapport (Brundtland e.a., 1987), de Triple Bottom Line die naar voor geschoven werd door John
Elkington (Elkington, 1997), de Shared-Value benadering door Michael Porter (Kramer & Porter,
2011) en ten slotte de Sustainable Development Goals zoals deze tot stand kwamen binnen de
Verenigde Naties (Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, 2015). Deze evolutie zal hier kort
besproken worden waarna wordt stilgestaan bij de verschillende instrumenten die ontwikkeld
werden om het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen vorm te geven en de rol die
dergelijke soft law instrumenten kunnen spelen.
2.2.1. Brundtland definitie van duurzame ontwikkeling
De publicatie van “Our Common Future” in 1987 betekende een belangrijke verandering voor het
denken omtrent het milieu, ontwikkeling en Governance. De World Commission on Environment and
Development, die geleid werd door de Noorse Premier Gro Harlem Brundtland, formuleerde een
oproep om de institutionele mechanismen op globaal, nationaal en lokaal niveau opnieuw af te
stemmen om zo tot een economische ontwikkeling te komen die “de veiligheid, het welzijn, en het
overleven van de planeet” promoot. In deze studie werd het begrip “Duurzame ontwikkeling”
gedefinieerd als een ontwikkeling die tegemoet komt aan de noden van de huidige wereld zonder de
mogelijkheden van toekomstige generaties om in hun behoeftes te kunnen voorzien in het gedrang
te brengen. Deze definitie erkent de afhankelijkheid van mensen van de omgeving om tegemoet te
komen aan hun noden en welzijn in een veel ruimere zin dan het louter exploiteren van
grondstoffen. “Economie en ecologie worden hoe langer hoe meer verweven en dit op een lokaal,
regionaal, nationaal en globaal vlak” (Hopwood, Mellor, & O'Brien, 2005; Sneddon, Howarth, &
Norgaard, 2006). Dit duurzaamheidsbegrip was nog niet concreet gericht op ondernemingen. Veel
verder dan het stellen dat ondernemingen aangemoedigd moeten worden om actie te ondernemen,
dat er moet ingezet worden op het indekken tegen industriële risico’s en dat technologische
vooruitgang belangrijk is voor de duurzame ontwikkeling ging het rapport niet (O'Brien, 1999).
2 De evolutie zoals deze wordt geschetst is gebaseerd op de structuur die meneer Peter Wollaert aanhield in
zijn lezing over de SDG’s aan de Universiteit Gent op dinsdag 21 februari 2017.
5
2.2.2. De Triple Bottom Line
Halfweg de jaren 90 streefde John Elkington ernaar om een instrument te ontwikkelen dat in staat
was duurzaamheid te meten. Dit instrument, dat hij de Triple Bottom Line noemde, ging verder dan
traditionele maatstaven zoals winsten, return on investment en aandeelhouderswaarde door ook
een milieu en sociale dimensie toe te voegen. Deze Triple Bottom Line wordt vaak de 3 P’s genoemd.
Deze verwijzen naar People (sociale dimensie), Planet (omgevingsdimensie) en Profit (economische
dimensie) (Elkington, 1997; Hall, 2011). Hiermee gaat Elkington verder dan de toenmalige zienswijzen
op duurzaam ondernemen die vaak enkel beperkt waren tot de omgevingsdimensie. Ondernemingen
worden aangesproken om revolutionair te handelen en te denken en dit in zeven dimensies:
markten, waarden, transparantie, levenscyclus-technologie, partnerships, tijdsperspectieven en
corporate governance. Verder geeft Elkington ook aan hoe er met deze dimensies gewerkt kan
worden en vormt het, veel meer dan eerdere instrumenten, een bruikbaar instrument voor
ondernemingen om hun duurzaam beleid op af te stemmen (Jeurissen, 2000).
2.2.3. De Shared Value benadering
Een derde visie werd ontwikkeld door Michael Porter en Mark Kramer in 2006. Zij benaderen
maatschappelijk verantwoord ondernemen vanuit een shared value perspectief. Dit concept richt
zich op de connectie tussen sociale en economische vooruitgang. Er zijn drie manieren waarop
ondernemingen shared value kansen kunnen creëren: door de markt en producten opnieuw uit te
denken, door productiviteit in de waardeketen te herdefiniëren en door lokale ontwikkeling in
clusters mogelijk te maken. Elke onderneming moet kansen en keuzes bekijken door die “shared
value lenzen”. Dit zal leiden tot nieuwe aanpakken die een grotere innovatie en groei voor
ondernemingen kunnen genereren en grotere voordelen voor de samenleving kunnen opleveren
(Kramer & Porter, 2011).
2.2.4. De Sustainable Development Goals
Een vierde belangrijke benadering betreft de recent tot stand gekomen Sustainable Development
Goals. Het idee voor de Sustainable Development Goals kwam tot stand op de United Nations
Conference on Sustainable Development in Rio de Janeiro in 2012. Intussen werden ze aangenomen
binnen de Verenigde naties op 25 september 2015 en maken ze deel uit van de 2030 Agenda voor
Duurzame Ontwikkeling die in september 2015 tot stand kwam. Hierbij gingen alle lidstaten het
engagement aan om de nodige initiatieven en beslissingen te nemen die nodig zijn om de planeet en
maatschappij op een duurzame koers te brengen (Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, 2015). Het
is de eerste keer dat wereldleiders gemeenschappelijke actie beloofden en hun schouders onder een
dergelijke universele beleidsagenda zetten. Het is hierbij wel belangrijk voor ogen te houden dat elke
6
staat volledige en permanente zelfbeschikking heeft en zal behouden over al zijn rijkdommen,
natuurlijke hulpbronnen en economisch activiteit (Resolutie goedgekeurd, 2015).
De SDG’s bestaan uit 17 doelstellingen die uiteenvallen in 169 subdoelstellingen (targets) die een
geïntegreerd en ondeelbaar kader moeten vormen voor de huidige doelstellingen waarmee de
wereld geconfronteerd wordt. De subdoelstellingen worden gedefinieerd als globale streefdoelen
waarbij elke nationale regering haar eigen nationale targets vastlegt met de globale ambitie in het
achterhoofd. De Sustainable Development Goals zijn op zich niet wettelijk bindend maar ze vormen
een inspanningsverplichting (Resolutie goedgekeurd, 2015).
Ze zijn het resultaat van meer dan twee jaar intensieve publieke raadpleging en dialoog met de
burgermaatschappij en andere belanghebbenden over de hele wereld, waarbij in het bijzonder de
stem van de armsten en de meest kwetsbaren werd gehoord (Resolutie goedgekeurd, 2015). Het zijn
kwantitatieve doelstellingen die zowel de sociale dimensie, de economische dimensie en de
omgeving omvatten. Ze zijn globaal van aard, universeel toepasbaar en houden rekening met de
verschillende realiteiten die spelen op nationaal vlak, de mogelijkheden van verschillende landen en
de mate van ontwikkeling en nationale prioriteiten (Transitioning from the MDGs, 2016).
De SDG’s hebben tot doel de ondernemingen sterk te betrekken in het behalen van de
doelstellingen. Wat precies de rol is van ondernemingen en welke instrumenten werden uitgewerkt
om de doelstellingen te concretiseren voor ondernemingen wordt verder besproken in hoofstuk 3:
‘De Sustainable Development Goals en ondernemingen’. Voor een overzicht van de 17 doelstellingen
wordt verwezen naar bijlage 1.1.
Van Millennium Development Goals naar Sustainable Development Goals
De SDG’s komen niet zomaar uit de lucht vallen maar bouwen verder op de 8 Millennium
Doelstellingen die afliepen in 2015. Deze millennium doelstellingen focusten vooral op armoede en
verschillende dimensies daaraan verbonden zoals inkomen, scholing, gezondheidszorg, proper
water,...
Veel landen brachten de MDG’s onder in hun nationale plannen en strategieën, en gingen over tot
specifieke acties. Dit ging gepaard met grote successen op sommige vlakken, zoals het terugdringen
van kindersterfte, maar zeker niet elke doelstelling werd bereikt en in het algemeen ging het proces
niet snel genoeg. Daarom werd beslist om de laatste 3 jaren over te gaan tot een geaccelereerde
aanpak waarbij men enerzijds de tijd die nodig was om een doelstelling te behalen wou terugdringen
7
en anderzijds voordelen wou bekomen ter voorbereiding van een vlotte implementatie van de SDG’s3
(Transitioning from the MDGs, 2016; Getting Started with the Sustaineble Development Goals, 2015).
Er moet verder geïnvesteerd in het onafgewerkte proces van de MDG’s waarbij deze als springplank
gebruikt moeten worden om een toekomst te scheppen die vrij is van armoede en gebouwd op
mensenrechten, gelijkheid en duurzaamheid (The road to dignity, 2014).
De MDG’s speelden een eerste belangrijke rol in de wereldwijde bewustmaking bij beleidsmakers en
de bevolking dat er stappen gezet moesten worden om ziekte en armoede uit te roeien. Vijftien jaar
later moet de focus verbreed worden, waarbij vooral de klimaat- en milieuproblematiek op de
voorgrond treedt (Sachs, 2012). Een belangrijk verschil tussen de MDG’s en de SDG’s betreft dan ook
het toepassingsgebied dat nu gaat voor een integrale aanpak op verschillende vlakken (Getting
Started with the Sustaineble Development Goals, 2015).
Onderstaande figuren visualiseren de uitbreiding van het toepassingsgebied door de MDG’s te
vervangen door de SDG’s.
Figuur 1 Overzicht MDG's4 Figuur 2 Overzicht SDG's5
3 Resultaten van deze geaccelereerde aanpak kunnen nagelezen worden in de studie van de World Bank Group:
http://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/sustainable-development-goals/transitioning-from-the-mdgs-to-the-sdgs.html (geraadpleegd op 10 maart 2017). 4 Afbeelding afkomstig van: http://lauraseydel.com/2016/02/11/transforming-our-world-un-sustainable-
development-goals/ 5 Afbeelding afkomstig van: http://theglobalsummit.org/millennium-solutions/.
8
Van 3 P’s naar 5 P’s
Zoals gezegd hebben de SDG’s een erg ruim toepassingsgebied waarbij voor elke hedendaagse
problematiek een doelstelling geformuleerd wordt. Deze doelstellingen zijn niet langer gebouwd
rond de drie P’s maar wel rond vijf: People (mensen), Planet (planeet), Prosperity (welvaart), Peace
(vrede) en Partnership (partnerschap).
Er moet een einde gemaakt worden aan armoede en honger, en mensen moeten hun potentieel ten
volle kunnen ontwikkelen in een vreedzame, rechtvaardige maatschappij waarin iedereen een
voorspoedig leven kan leiden. Daarbij moet de planeet beschermd worden tegen aftakeling met oog
voor duurzame consumptie, productie, het gebruik van natuurlijke hulpbronnen en de
klimaatverandering. Dit alles zal slechts mogelijk zijn als er een mondiaal partnerschap tot stand
komt dat gedragen wordt door een mondiale solidariteit. Het is aan de overheden om dit hele proces
te coördineren en daarbij alle actoren te betrekken. Betrouwbaarheid en transparantie zullen hierbij
essentieel zijn (Resolutie goedgekeurd, 2015 en Getting Started with the Sustaineble Development
Goals, 2015).
9
2.3. Verschillende instrumenten voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Wereldwijd zijn er, zowel op nationaal als op internationaal vlak, tal van instrumenten ontwikkeld
voor de invoering en ondersteuning van een MVO-beleid in organisaties. Hierbij maakt de OESO een
onderscheid tussen instrumenten die voortkomen uit internationale conventies en verklaringen,
officieel overeengekomen of erkende richtlijnen en privaat ontwikkelde principes (Overview of
Selected Initiatives, 2009).
Bij de internationale conventies en verklaringen kan gedacht worden aan de Universele Verklaring
voor de rechten van de mens, het Klimaatverdrag, de Millenniumdoelstellingen en instrumenten
ontwikkeld door de Internationale Arbeidsorganisatie. Het is in deze categorie dat ook de Sustainable
Development Goals ondergebracht kunnen worden. De officieel overeengekomen of erkende
richtlijnen omvatten onder meer de United Nations Global compact, de OESO richtlijnen voor
multinationale ondernemingen en de ILO richtlijnen6 voor multinationale ondernemingen.
Voorbeelden van privaat ontwikkelde principes zijn de verschillende ISO standaarden7 en de
richtlijnen omtrent duurzaamheidsrapportering van het Global Reporting Initative (Overview of
Selected Initiatives, 2009).
Naast een indeling op basis van het niveau waarop een instrument tot stand komt, kunnen ze ook
onderscheiden worden op basis van hun toepassingsgebied. Bepaalde instrumenten gaan zich
richten op interne aspecten van de onderneming waarbij de klassieke 3 P’s op de voorgrond treden:
People, Planet, Profit. People omvat dan dimensies als mensenrechten en arbeidsomstandigheden
(bijvoorbeeld OHSAS 180018), Planet onder meer instrumenten om verspilling tegen te gaan en de
ecologische voetafdruk te verminderen (bijvoorbeeld EMAS9 en de ISO 14000 serie), en Profit richt
zich op de kwaliteit van producten en hoe de onderneming aanwezig is in de markt (bijvoorbeeld de
ISO 9000 serie). Andere instrumenten richten zich op externe bestanddelen van het maatschappelijk
verantwoord ondernemen zoals de betrouwbaarheid van de onderneming, het
stakeholdermanagement en de rapportering (De Prins 2008). Er is dus een heel breed spectrum aan
standaarden waarvan de genoemde instrumenten slechts een fractie uitmaken.
6 International Labour Organization
7 International Organization for Standardization
8 Occupational Health and Safety Assessment Series
9 Europees Milieumanagement- en Audit Schema
10
2.3.1. Verschillende instrumenten, SDG’s en soft law
Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt vaak benaderd als een privaat en zelfregulerend
systeem waarbij soft law de basis vormt. Dit is ook het geval voor de SDG’s, want hoewel ze hun
oorsprong vinden in tal van mensenrechten en universeel toegepast kunnen worden, zijn ze niet als
een bindend verdrag onderhandeld. Ze kunnen hoogstens gezien worden als een vorm van soft law
(Singh, 2015).
Soft law komt voor in tal van gedaantes en is een vorm van recht waarbij de regels en principes niet
juridisch bindend zijn en werkelijk kunnen worden afgedwongen. Vaak komen ze tot stand als
(concrete) standaarden of codes maar bij de SDG's gaat het om principes en doelstellingen waarbij
de praktische implementatie nog niet is ingevuld (Alavi, Habek, & Cierna, 2016). De theoretische
tegenhanger van soft law is hard law. Bij hard law gaat het om heel precieze verplichtingen of om
verplichtingen en principes die aan de hand van toevoegingen of gedetailleerde regelgeving opgelegd
kunnen worden.
Soft law is doorheen de jaren hoe langer hoe belangrijker geworden. Dit is onder meer het geval
omdat het vaak een grensoverschrijdend karakter heeft, in staat is om de leegte op te vullen die
gelaten wordt door overheden en aan die schermerzones tussen politiek, economie en omgeving een
invulling te geven. Daarnaast is het vaak een tussenstap vooraleer er dwingende regelgeving tot
stand komt (Alavi e.a., 2016). Het is niet altijd mogelijk om alle overheden op eenzelfde lijn te krijgen
gezien de verschillende mate waarin ze zich willen engageren voor een bepaalde problematiek.
Hieraan kan soft law tegemoet komen omdat het meer op maat toegepast kan worden ,het gedrag
van ondernemingen en overheden minder gaat beperken en hun soevereiniteit minder aantast
(Abbott & Snidal, 2000).
Één van de belangrijke kanttekeningen die gemaakt kan worden is de vraag naar de effectiviteit van
soft law bij gebrek aan harde maatregelen om de principes af te dwingen. Daardoor zal er een andere
benadering nodig zijn waarbij de nadruk komt te liggen op stimuleren in plaats van straffen. Zo kan er
gedacht worden aan bewustmaking, het uitreiken van labels, en publicitaire en andere
ondersteuning. Harde sancties zullen pas mogelijk zijn wanneer de overheid of andere organisaties,
waarbij ondernemingen zich aansluiten, de regulering op zich nemen (Alavi e.a., 2016). Ten slotte kan
nog aangestipt worden dat soft law vaak de facto vereisten worden wanneer ondernemingen onder
druk staan van klanten en controle van derde organisaties (Christmann & Taylor, 2006).
11
3. De Sustainable Development Goals en ondernemingen
“Business is a vital partner in achieving the Sustainable Development Goals. Companies can
contribute through their core activities, and we ask companies everywhere to assess their impact, set
ambitious goals and communicate transparently about the results.” Ban Ki moon, voormalig
Secretaris-Generaal van de Verenigde Naties wees reeds op de belangrijke rol van ondernemingen
om de Sustainable Development Goals te behalen. Waar duurzaamheid en “groen” ondernemen
vroeger vaak gezien werd als een perifeer aspect van het ondernemen treedt dit nu hoe langer hoe
meer op de voorgrond (SDG compass, 2015).
In dit onderdeel van het algemeen luik wordt stilgestaan bij de wijze waarop ondernemingen kunnen
omgaan met de SDG’s en de verschillende nationale en internationale instrumenten die hen hierbij
op weg kunnen helpen.
3.1. De implementatie van de Sustainble Development Goals voor ondernemingen
De SDG’s kunnen gezien worden als een normatief kader die de duurzaamheidsagenda van
ondernemingen en sectoren bepaalt voor de komende 15 jaar. Akkoord gaan met deze doelstellingen
is één iets maar tegelijk rijst de vraag hoe ondernemingen deze doelstellingen in hun beleid kunnen
integreren en wat nodig is om aan deze doelstellingen te voldoen. Dat vraagt om een beschrijvende
en toepasbare vertaling van deze SDG’s naar een bedrijfscontext (Jandeisek, Kannenberg, Appiah, &
Möhrer, 2016; Make it your business, 2015).
Cherrypicking of het hele spectrum
Het SDG-kader is ontwikkeld met de bedoeling om het als één geheel naar voor te brengen en dus
ook op die manier aangenomen te worden. Onderzoek toonde echter aan dat ondernemingen eerder
geneigd zijn zich te beperken tot cherry picking en zich te focussen op die SDG’s die binnen hun
comfort zone vallen of overeenkomen met de ondernemingsdoelstellingen. Vaak gedreven door
eigenbelang zien ze hun grootste impact en opportuniteiten liggen in die aspecten die het meeste tot
de ondernemingsgroei kunnen bijdragen. Het zal ook niet steeds gemakkelijk zijn voor individuele
ondernemingen om op alle 17 de SDG’s te focussen. Wel is het zo dat veel SDG’s onderling samen
hangen en dus geïntegreerd opgenomen kunnen worden in de bedrijfsstrategie. (Make it your
business, 2015; Jones, Hillier, Comfort, 2016)
Hierbij is het belangrijk dat ondernemingen een volledige kennis hebben van de impact en kansen
van hun onderneming. Ter illustratie kan hier gewezen worden op SDG 14 dat tot doel heeft om het
leven onder water te beschermen. Hierbij gaan ondernemingen ervan uitgaan dat het de scheepvaart
is die hiervoor verantwoordelijk is. Wetenschappelijk onderzoek van de UNESCO toonde echter aan
12
dat 80% van de zeevervuiling voorkomt van op het land. Kennis hierover en over andere
“verwaarloosde” SDG’s zorgde dat deze toch op de radar kwamen van ondernemingen (Make it your
business, 2015).
Zelf gaf de Office of the UN High Commissioner for Human Rights (OHCHR) reeds aan dat bepaalde
doelstellingen meer aandacht krijgen dan andere en dat bepaalde basisrechten daarbij over het
hoofd gezien worden. Ook de private sector wordt hierbij opgeroepen om zijn verantwoordelijkheid
te nemen en aandacht te hebben voor alle mensenrechten (Warning against ‘cherry-picking’, 2016)
Ten slotte kan hier nog aangehaald worden dat bepaalde doelstellingen en subdoelstellingen veel
grotere economische, sociale en omgevingsvoordelen creëren voor elke geïnvesteerde euro dan
andere en sommige zelf tot een nettoverlies kunnen leiden. Zo kwam men tot een lijst van 19
subdoelstellingen waarbij de return het hoogste zou zijn. Dit waren onder meer het terugdringen van
de ondersteuning van fossiele brandstoffen en een betere toegang tot voeding.10 Een slimme
investering van het geld zou dus tot grotere voordelen kunnen leiden (Lomborg, 2015).
Early en late adopters
Om zich te engageren voor een globale MVO-standaard in de eerste experimentele jaren vraagt dit
nog meer moed en creativiteit van ondernemingen dan van diegene die pas later hun wagon
aanhaken. Het vraagt een grotere moeite om de nodige stappen te zetten om die nieuwe praktijken
en procedures in het business model te integreren. Ondernemingen die zich later engageren zullen
niet enkel het positief imago kunnen uitdragen dat gepaard gaat met de standaard maar eveneens
de voordelen op economisch vlak sneller ervaren eens er al uitgewerkte richtlijnen en verschillende
implementatietools zijn (Arevalo, Aravind, Ayuso, & Roca, 2013).
In het algemeen zullen ondernemingen die al snel een standaard aangaan veel minder handelen ten
gevolge van externe druk en zullen ze eerder gedreven zijn door efficiëntievoordelen en de wil om
een bewuster beleid te voeren. Hoe later een onderneming een standaard aanneemt hoe meer zij
onder druk zullen staan van externe factoren en de druk om andere ondernemingen na te doen.
Hierbij zal de wil om legitiem over te komen meer spelen dan de wil die bij de early adopters bestond
om die efficiëntievoordelen te behalen (Arevalo e.a., 2013). Ondernemingen die nu al overgaan tot
het toepassen van de SDG’s zullen in de groep van de early adopters vallen en hierbij aansluitend zal
het interessant zijn na te gaan wat hen precies drijft deze te implementeren.
10
Indien al het geld evenredig verdeeld zou worden over de 169 doelstellingen zou dit leiden tot een return van 7$ voor elke geïnvesteerde dollar. De lijst van 19 doelstellingen had echter een gemiddelde return van 32$ wat meer dan 4 keer zoveel is. Deze resultaten werden bekomen op basis van inzichten van 82 top economisten, 44 sector experten en VN-organisaties en NGO’s.
13
3.2. Daadwerkelijk aan de slag gaan met de Sustainable Development Goals
Om deze doelstellingen te integreren in het beleid van ondernemingen zal er nood zijn aan een ander
denken dat het gewone ondernemen overstijgt en waarbij deze uitdagingen aangegaan worden.
Hiervoor zullen de klassieke management tools te kort schieten en is er nood aan een nieuwe input
bij ondernemingen. Het aantal tools neemt toe maar vele missen de nodige diepgang en zijn niet wijd
genoeg bekend en toegepast (Jandeisek e.a., 2016).
Het is echter noodzakelijk dat er manieren worden uitgewerkt om deze, op het eerste zicht
abstracte, principes en doelstellingen concreet in te vullen voor ondernemingen. Om hieraan
tegemoet te komen werkten de Verenigde Naties reeds twee instrumenten uit: het SDG compass en
de SDG Industry Matrix. Deze kunnen gezien worden als kwalitatieve instrumenten waarmee
ondernemingen aan de slag kunnen (Jandeisek e.a., 2016). Nadat deze twee internationale
instrumenten toegelicht werden, wordt nog stilgestaan bij wat zich op Belgisch en Vlaams vlak
afspeelt.
3.2.1. Het SDG Compass
Het SDG Compass werd ontwikkeld door de World Business Council for Sustainable Development
(WBCSD), de Global Reporting Initiative (GRI) en de United Nations Global Compact (UNGC). Het SDG
Compass moet dienen als een strategisch instrument en gids om met de SDG’s aan de slag te gaan.
De SDG’s roepen de ondernemingen uitdrukkelijk op om hun creativiteit en innovatie aan te wenden
voor deze uitdagingen. Het SDG Compass benadrukt het belang van innovatieve technologieën in
verband met energie-efficiëntie, hernieuwbare energie, groene gebouwen, duurzaam transport en
om traditionele productieprocessen te vervangen door informatica en andere technologische
oplossingen die de uitstoot en verspilling doen verminderen (SDG compass, 2016; Jones e.a., 2016).
Daarbij is het wel belangrijk voor ogen te houden dat er meer nodig is dan louter in te zetten op
technologische eco-efficiëntie om een werkelijke duurzaamheid te bekomen (Huesemann, 2003).
Hoewel het compass in eerste instantie de focus legt op grote (multinationale) ondernemingen
maakt het instrument uitdrukkelijk melding van het feit dat dit eveneens door KMO’s toegepast kan
worden en voor hen als inspiratiebron kan dienen.
Het SDG compass gaat uit van vijf stappen. In eerste instantie moeten de ondernemingen de SDG’s
begrijpen, vervolgens moeten de prioriteiten gedefinieerd worden, dan moeten er concrete
doelstellingen geformuleerd worden door de ondernemingen waarna deze geïntegreerd worden in
de activiteiten en ten slotte moet er gecommuniceerd en gerapporteerd worden over dit hele
proces. Eens dit laatste gebeurd is wordt het hele proces herhaald vanaf het definiëren van de
14
prioriteiten (SDG Compass, 2015). Omdat een bespreking van alle vijf de stappen in het kader van
deze masterproef te ver zou leiden wordt enkel stilgestaan bij de vierde stap, namelijk de integratie
van de SDG’s in de bedrijfsactiviteit.
Integratie van de SDG’s op basis van het compass
Om tot een goede en werkelijke integratie te komen moeten drie acties ondernomen worden. De
SDG’s moeten verankerd worden binnen de onderneming, ze moeten doorwerken in alle functies en
er moeten partnerships aangegaan worden om de doelstellingen te bereiken. Dit is een systematisch
proces waarbij de doelstellingen uiteindelijk moeten doorwerken in de kern van de bedrijfsactiviteit
(SDG Compass, 2015).
Bedrijfsleiders en managers vervullen hierin een belangrijke taak. Zij moeten de leiding op zich
nemen en die verankering nastreven aan de hand van twee principes. Door enerzijds iedereen op
dezelfde lijn te krijgen en een gezamenlijke visie te ontwikkelen over hoe deze doelstellingen bereikt
kunnen worden en anderzijds de doelstellingen te integreren in de werkingsevaluaties en
verloningsschema’s binnen de onderneming, kunnen de SDG’s verankerd worden. Ze moeten een
integraal onderdeel uitmaken van de financiële, operationele en strategische doelstellingen (SDG
Compass, 2015).
De mate waarin deze doelstellingen vervolgens zullen doorwerken in de activiteiten van de
onderneming zal afhangen van het type onderneming en de doelstellingen die ze zich gesteld
hebben. Hiervoor zal de onderneming verschillende key performance indicators moeten bepalen in
functie waarvan concrete acties geformuleerd moeten worden. Hierbij moet gedacht worden aan de
huidige maar ook aan de mogelijke toekomstige impact, kansen en risico’s (Sustainable Development
Goals bieden business perspectief, 2016).
Om deze doelstellingen effectiever te bereiken treedt het belang van partnerships op de voorgrond.
Deze zullen zowel aangegaan moeten worden op het niveau van de waardeketen en de sector als op
een niveau waarbij alle stakeholders aangesproken worden om samen deze complexe uitdagingen
aan te gaan. Hierbij moeten de partners gemeenschappelijke doelstellingen stellen, duidelijke
structuren uitbouwen, een monitoring kader scheppen, de toekomst proberen inschatten,... en dit
alles rekening houdend met de schaal waarop de samenwerking plaatsvindt (SDG Compass, 2015).
15
Van inside out naar outside in aanpak
Het SDG compass pleit voor een andere aanpak dan de typische strategische benadering waarbij de
onderneming van binnen uit bepaalt wat de doelstellingen zijn en welke problemen er kunnen
ontstaan. Deze benadering moet plaats maken voor het outside in denken waarbij vertrokken wordt
van hetgeen werkelijk nodig is vanuit een globaal perspectief waarna overeenkomstig deze noden de
doelen gesteld worden. De SDG’s vormen een politieke consensus die aangeeft welk niveau van
vooruitgang er vereist is op globaal vlak en de basis waaruit het denken van de onderneming moet
starten. Op deze manier kan de leegte tussen wat bedrijven nu doen en wat ze zouden moeten doen
opgevuld worden. Ze moeten zich niet langer baseren op interne doelstellingen, historische data en
concurrerende ondernemingen maar wel op de globale doelstellingen, externe en wetenschappelijke
data en de noden van de samenleving als referentiekader gebruiken (Peter Wollaert, lezing, 21
februari 2017; SDG Compass, 2015).
3.2.2. De SDG Industry Matrix
De SDG Industry Matrix is tot stand gekomen door een samenwerking van de UN Global Compact en
KPMG International. Hierbij werden industrie-specifieke voorbeelden en ideeën aangereikt om
concrete acties te ondernemen met betrekking tot elke specifieke duurzaamheidsdoelstelling. Deze
documenten werden uitgewerkt voor tal van sectoren waaronder de transportsector,
gezondheidszorg, ondernemingen die voedsel en drank produceren en zelfs ondernemingen die
financiële diensten verstrekken (Share how your company, 2016).
16
3.3. De Sustainable Development Goals in Vlaanderen
Binnen een Vlaamse context winnen de SDG’s ook meer en meer aan belang en nemen bepaalde
organisaties een voortrekkersrol op zich. Met betrekking tot ondernemingen springt het Voka
Charter Duurzaam ondernemen in het oog waarin deze SDG’s geïntegreerd worden. Dit instrument
moet dienen als kritisch reflectiekader voor toekomstgerichte bedrijfsstrategieën van de aangesloten
ondernemingen. De zeven Voka’s - Kamers van Koophandel sloegen de handen in elkaar om het
charter in één lijn te brengen (Zeg voortaan voka charter, 2016).
3.3.1. Het Voka Charter Duurzaam Ondernemen
Ondernemingen krijgen de kans om zich bij dit charter, dat vanaf januari 2017 over heel Vlaanderen
uitgerold wordt, aan te sluiten. Elke Vlaamse onderneming of organisatie kan zich, ongeacht de
grootte van de onderneming, het type activiteit of het aantal werknemers bij dit charter aansluiten
op voorwaarde dat ze werken conform de relevante sociale, welzijns- en milieuwetgeving en een
actieplan opstellen.
Dit actieplan houdt in dat ondernemingen, eens aangesloten, binnen de tijdspanne van een jaar
verschillende acties uitvoeren die gelinkt zijn aan de 17 duurzaamheidsdoelstellingen van de
Verenigde Naties, geclusterd binnen de vijf P’s: Peace, People, Planet, Prosperity en Partnership. Na
elk werkjaar volgt er een evaluatie door een team van onafhankelijke deskundigen. Als een
onderneming gedurende drie opeenvolgende jaren acties uitvoert binnen elk van deze doelstellingen
en deze positief geëvalueerd worden, verkrijgt de onderneming van Cifal Flanders/ UNITAR het
internationaal erkend UNITAR-certificaat dat gelinkt is aan de Verenigde naties. De belangrijkste
thema’s die VOKA naar voren schuift zijn de integratie van duurzaamheid in het beleid, corporate
governance, communicatie, kwaliteit van de werkomgeving en talentontwikkeling, een duurzaam
energie- en grondstoffenbeheer, risicobeheersing, oog voor de kwaliteit van de leefomgeving,
mobiliteit en een maatschappelijk engagement van ondernemingen (Flyer Voka Charter duurzaam
ondernemen, 2016; Infofiche Voka Charter duurzaam ondernemen, 2016)
Zelf werkte VOKA reeds een document uit waarbij de verschillende SDG’s worden opgesplitst in
concrete onderwerpen waarrond ondernemingen kunnen werken om aan de doelstellingen
tegemoet te komen. Deze vertaling van abstracte principes naar concrete werkpunten zal zeker een
handig instrument zijn voor ondernemingen (17 duurzame ontwikkelingsdoelstellingen, 2016).
Hierboven werd reeds de mogelijkheid (en het gevaar) voor cherrypicking door ondernemingen
aangehaald. Op het eerste zicht lijkt het VCDO hieraan tegemoet te komen door in te zetten op alle
17 SDG’s en van ondernemingen te vereisen om rond al deze doelstellingen te werken. Het is echter
17
maar de vraag in welke mate dit enerzijds haalbaar is voor ondernemingen en anderzijds een
afschrikwekkend effect kan hebben op ondernemingen om zich hiervoor te engageren.
Het Charter Duurzaam Ondernemen en het Milieucharter
In het kader van het Voka Charter Duurzaam Ondernemen moet nog gewezen worden op het
Milieucharter en het Charter Duurzaam Ondernemen die beiden gezien kunnen worden als
voorlopers van het VCDO zoals het vandaag bestaat.
In 1997 ontstond het Milieucharter dat later uitgroeide tot het Charter Duurzaam Ondernemen.
Waar de klemtoon in het Milieucharter voornamelijk lag op milieu gerelateerde aspecten werd het
toepassingsgebied later uitgebreid in het Charter Duurzaam Ondernemen tot 10 thema’s. Deze
bestonden naast milieuthema’s ook uit werkpunten rond corporate governance, maatschappelijk
engagement en de dialoog met stakeholders. Het opzet was hier heel gelijkaardig aan dat van het
Voka Charter Duurzaam Ondernemen. De onderneming formuleerde acties rond de verschillende
thema’s die vervolgens door een evaluatiecommissie werden beoordeeld waarna de onderneming al
dan niet een certificaat verkreeg.
Het is wel belangrijk om hierbij voor ogen te houden dat deze evolutie van Milieucharter naar
Charter Duurzaam Ondernemen en het succes van deze instrumenten niet in alle provincies even
snel ging of even succesvol waren (West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen, 2015).
3.3.2. Het Belgisch SDG Charter
Er is ook een Belgisch SDG charter dat tot stand kwam onder invloed van Minister van
Ontwikkelingssamenwerking Alexander Decroo waarbij gewezen wordt op het belang van de
samenwerking tussen de private sector, de publieke sector en de bevolking. Hij stelde hierover dat
het Belgian SDG Charter het bewustzijn rond de ambitieuze duurzame ontwikkelingsagenda binnen
de Belgische privésector wil doen groeien (Piret, 2016).
Door ondertekening gaan ondernemingen het engagement aan om duurzame ontwikkeling binnen
het SDG-kader een essentieel en integraal onderdeel te laten uitmaken van hun kernactiviteiten,
werkzaamheden, budgetten en projecten. Hieraan worden echter geen concrete acties of gevolgen
gekoppeld waardoor dit gezien kan worden als een symbolisch engagement zonder dat het daarom
tot een substantieel verschil zal leiden (Belgian SDG charter, 2016).
18
4. Conceptueel model en hypotheseontwikkeling om de intentie tot deelname aan een standaard
gebaseerd op de SDG’s te verklaren
In deze masterproef wordt onder meer de Theory of Planned Behavior gebruikt om factoren in kaart
te brengen die inzicht kunnen bieden in de mate waarin ondernemingen de intentie hebben een
standaard gebaseerd op de SDG’s aan te gaan. Daarnaast worden ook het feit dat de standaard
gekoppeld is aan de SDG’s en de persoonlijke overtuiging van de respondent opgenomen in het
model. Eerst volgt een algemene bespreking van de Theory of Planned Behavior en de verschillende
componenten waaruit deze is opgebouwd, waarbij ook de verschillende items waaruit deze
componenten zijn opgebouwd aan bod komen. Verder worden ook de koppeling aan de SDG’s en de
persoonlijke overtuiging van de respondent omtrent het belang van duurzaam ondernemen
toegelicht. Na de theoretische toelichting van de verschillende variabelen zullen telkens de
overeenkomende hypotheses geformuleerd worden. Onderstaande figuur visualiseert de
verschillende variabelen en hypotheses die in dit hoofdstuk aan bod komen.
19
4.1. De Theory of Planned Behavior
Om na te gaan in welke mate de ondervraagde ondernemingen de intentie hebben om deel te
nemen aan een standaard waarin de SDG’s zijn opgenomen, kan de Theory of Planned Behavior
gebruikt worden. Deze theorie werd ontwikkeld door Icek Ajzen en is een extentie van de Theory of
Reasoned Action die hij eerder ontwikkelde samen met Martin Fishbein. Deze theorie dient in
essentie om menselijk gedrag uit te leggen en werd reeds gebruikt om menselijk gedrag te
voorspellen met betrekking tot tal van milieubewuste gedragingen waaronder recycleren en
energiebesparing (Fielding, Terry, Masser, Bordia, & Hogg 2005). Verder argumenteerden Stratford
en Davidson (2002) dat het van belang is om de factoren die de visie van personen en
ondernemingen met betrekking tot duurzaamheid vormgeven te doorgronden. Verschillende
beleidsmaatregelen en programma’s die het toepassen van duurzame maatregelen aanmoedigen
maar geen rekening houden met de onderliggende overtuigingen zouden daardoor weinig succes
kunnen hebben. Omwille van die redenen is de Theory of Planned Behavior een interessant
instrument om te peilen naar de bereidwilligheid van ondernemingen om zich bij het VCDO aan te
sluiten.
Wat betreft de Theory of Planned Behavior op zich wordt gesteld dat de intentie die iemand heeft
om een bepaalde gedraging te stellen de meest bepalende factor is voor het effectieve gedrag. Deze
intentie wordt voorafgegaan door drie bepalende componenten: de attitudes van een persoon, de
subjectieve norm die deze ervaart en de ingeschatte beheersing van zijn gedrag (Fielding, McDonald,
& Louis 2008).
Attitudes zijn de algemene positieve of negatieve evaluaties die een persoon koppelt aan het stellen
van het gedrag (de behavioral beliefs). De subjectieve norm verwijst naar de waargenomen sociale
druk om een bepaald gedrag al dan niet te stellen (de normative beliefs) (Ajzen, 1991). De
ingeschatte beheersing van het gedrag is de inschatting van de mate waarin een persoon denkt
vrijwillige controle te hebben over het stellen van het gedrag (de control beliefs). Het is het
toevoegen van deze laatste component die de Theory of Planned Behavior onderscheidt van de
Theory of Reasoned Action (Fielding, McDonald, & Louis 2008).
In de komende onderdelen worden de verschillende componenten van de theory of planned
behavior verder uitgewerkt en concreet ingevuld in het kader van deze masterproef.11
11
Voor een uitgebreidere uiteenzetting van de theory of planned behavior zie ondermeer: Ajzen, I. 1991. The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes 50, no 2: 179-211 en Ajzen, I. and M. Fishbein. 1975. Belief, attitude, intention and behavior: An introduction to theory and research: Reading, MA: Addison-Wesley.
20
4.2. Normative Beliefs
Ondernemingen staan onder druk van tal van stakeholders die willen dat een onderneming een
bepaalde standaard of niveau van maatschappelijk verantwoord ondernemen hanteert. De druk van
de verschillende stakeholders zal niet steeds even sterk zijn en ondernemingen zullen hierbij een
zekere hiërarchie ervaren waarbij ze eerder toegeven aan de wensen van de ene stakeholder dan de
andere (Stevens, Steensma, Harrison Cochran, 2004).
Deze stakeholders kunnen worden opgesplitst in twee categorieën: de marktgerelateerde en de niet-
marktgerelateerde. De marktgerelateerde zijn die stakeholders die een economische interactie
hebben met de onderneming en een belangrijke rol vervullen in de waardeketen van de
onderneming. Ze hebben primaire relaties met de onderneming en voorzien deze van de nodige
productiefactoren of staan in voor de afname van goederen en diensten (Post & Preston, 1975). Deze
categorie bestaat uit de klanten, leveranciers, aandeelhouders, financiers, concurrenten en de
werknemers. De niet-marktgerelateerde hebben daarentegen een niet-economische interactie met
de onderneming. Zij zullen niet zozeer druk zetten op de winstgevendheid en andere economische
factoren maar de onderneming benaderen vanuit een ander perspectief waarbij onder meer sociale
verantwoordelijkheid een belangrijke invalshoek kan zijn. Deze categorie bestaat uit regulerende
instanties en overheidsorganen (Stevens e.a., 2004).
4.2.1. De overheid, institutionele druk en wetgeving
Institutionele druk van de overheid wordt gezien als één van de belangrijkste externe redenen om
een duurzaam beleid te voeren. Wetgeving speelt hierin een belangrijke rol maar zoals eerder
aangehaald moet er gelet worden op het onderscheid tussen soft law en hard Law. Waar het bij de
SDG’s gaat om soft law en niet om bindende wetgeving zal het wettelijke aspect veel minder op de
voorgrond treden maar kunnen ze wel een handig middel zijn om te voldoen aan de verschillende
milieu- en arbeidsregelementeringen.
Niet enkel druk vanuit overheidsinstanties maar ook de hulp van overheid en handelsorganisaties
hebben een positieve invloed op duurzaam beleid bij kleine ondernemingen. Zo toonde een studie
aan dat in Nederland, waar de overheid standaarden en vereisten oplegde en de ondernemingen
bijgestaan werden door organisaties die adviseerden en informatie ter beschikking stelden, bedrijven
de internationale standaarden zelf overstegen. Dit in tegenstelling tot bedrijven in het Verenigd
Koninkrijk waar kleine ondernemingen veel minder druk ervaarden (Spence, Jeurissen, &
Rutherfoord, 2000).
21
De rol van de overheid en publieke agentschappen
Activiteiten van publieke agentschappen die een duidelijk en transparant kader tot stand brengen
voor de participatie van de private sector in het publiek beleid kunnen een belangrijke bijdrage
leveren voor het nastreven van duurzaamheidsdoelstellingen en dit zowel op nationaal als op
regionaal niveau. Hierbij is het vanzelfsprekend van belang dat deze agentschappen voldoende info
hebben over voordelen van de participatie van de private sector en dat ze weten welke institutionele
mechanismes er tot stand gebracht kunnen worden om het duurzaam beleid van ondernemingen te
sturen (Babiak & Trendafilova 2011).
In de literatuur worden vier belangrijke sleutelfuncties onderscheiden: het mandateren (vastleggen
van verplichte minimumstandaarden), faciliteren (richtlijnen en hulp aanreiken), het samenwerken
met ondernemingen en het ondersteunen van ondernemingen (waarbij voornamelijk publiciteit een
belangrijk aspect is). Deze sleutelfuncties vallen uiteen in tal van specifieke activiteiten. Daarbij gaat
het onder meer prioriteiten identificeren, ondernemingen stimuleren en de bestaande initiatieven
verder uitbouwen (Swift, Humphrey, & Gor, 2000).
Essentieel hierbij is het aanzetten van ondernemingen om "beyond compliance" te gaan, verder dan
hetgeen de wettelijke minimumstandaarden vereisen, en zelf het initiatief te nemen om een
duurzaam beleid te voeren. Er moeten dus enerzijds minimumstandaarden gehanteerd worden om
een level playing field tot stand te laten komen en anderzijds moeten ondernemingen die een hogere
standaard hanteren beloond worden (Swift e.a., 2000).
Het te kort aan ondersteuning door de overheid en het feit dat het geen wettelijk document is zijn
factoren die het implementeren van de standaard mee in de weg staan. Dit zijn ervaringen die zowel
in ontwikkelingslanden als in ontwikkelde landen naar voren komen. Het gebrek aan samenwerking
en sturing vanuit de overheid of regulerende instanties vertraagt het proces van implementatie van
een standaard. Eens een bepaald kader tot stand gebracht is zullen ondernemingen sneller op de kar
springen om een standaard vrijwillig aan te gaan en hun beleid aan te passen (Massoud, Fayad, El-
Fadel, & Kamleh, 2010).
4.2.2. Druk van klanten
Kleinere ondernemingen zullen maatschappelijk verantwoord ondernemen minder zien als een risico
voor hun reputatie dan multinationals maar ze zullen vaker afgaan op de lokale belangen en
gevoelens zoals werknemersmotivatie en betrokkenheid bij de gemeenschap. Dit zal zorgen voor een
sociaal en omgevingsengagement op lokaal niveau. Ze zullen minder onder druk staan van het grote
publiek maar veel meer door de attitudes en verwachtingen van hun klanten. Hoe groter de
onderneming hoe groter het belang van de publieke druk/opinie en hoe vatbaarder de onderneming
22
is voor protest van niet-gouvernementele organisaties. Zo zullen er grotere verwachtingen zijn met
betrekking tot de formele communicatie en rapportering (Laudal, 2011). De mate waarin bedrijven
die druk van externe stakeholders ervaren zal afhangen van de legitimiteit en macht van deze
stakeholders (Testa, Gusmerottia, Corsini, Passetti, & Iraldo, 2016).
Verder is het belangrijk voor ogen te houden dat de druk van klanten in twee richtingen werkt.
Enerzijds kunnen klanten aandringen op duurzamere producten en ondernemingsactiviteiten,
anderzijds speelt ook mee dat niet alle consumenten steeds bereid zullen zijn de meerprijs voor een
duurzamer product te betalen. Als dat het geval is zal het motief veranderen in een barrière (Bianchi
& Noci, 1998). Zo gaven ondernemingen aan dat een investering in duurzaamheid niet steeds een
kost is die doorgerekend kan worden aan klanten als toegevoegde waarde (Simpson, Taylor, & Baker,
2004).
4.2.2.1. Factoren die mee de druk van klanten en stakeholders bepalen
Hier gaat het om factoren die niet specifiek als motief behandeld kunnen worden maar waarvan wel
aangetoond is dat ze een significant effect (kunnen) hebben op de mate waarin ondernemingen hun
duurzaam beleid voeren. Twee factoren die naar voor komen zijn de geografische spreiding van
ondernemingen en de controle over de productieketen (supply chain). Beide factoren houden
verband met druk van stakeholders en zullen door hun specifieke karakteristieken hier louter
besproken worden.
Geografische spreiding
Wanneer ondernemingen zich verspreiden en eventueel de grens oversteken is er een stakeholder
multiplier effect. Dit kan er voor zorgen dat een onderneming zich meer engageert voor MVO want
hoe meer internationale spreiding hoe meer verschillende normen waaraan voldaan moet worden.
Vervolgens kunnen ondernemingen één hoge standaard ontwikkelen of verschillende MVO-
standaarden aanhouden naargelang het type consument en wetgeving van het land (Laudal, 2011).
Controle over de productieketen
Ondernemingen maken deel uit van productieketens waarop ze niet steeds een invloed kunnen
uitoefenen en zich vervolgens moeten schikken naar de vereisten van die keten. Als ze een invloed
hebben zal dit vaak enkel het geval zijn op die producten en grondstoffen die voor hen van het
grootste belang zijn en daarbij eerder een incentive hebben om duurzaamheid eisen te stellen.
Kleinere ondernemingen zullen vaak zelf onder druk staan van grotere en machtigere
ondernemingen binnen hun productieketen en zich moeten schikken naar de vereisten op vlak van
duurzaamheid die die sterkere ondernemingen stellen met het risico om anders uitgesloten te
23
worden van de productieketen van die grotere ondernemingen (Brammer, Hoejmose, & Marchant,
2012).
Wanneer de capaciteit er niet is om relevante informatie te verzamelen en te evalueren zal die
incentive er veel minder zijn (Laudal, 2011). Ondernemingen kunnen ook voordeel halen uit de
integratie van duurzaamheidsstandaarden in de productieketen, zeker in combinatie met nauwere
handelsrelaties die hierop inzetten, wat de kost van implementatie zal doen afnemen (Perry &
Towers, 2009).
4.2.3. Gedrag van concurrenten
Ondernemingen gaan zich bij het bepalen van hun strategie vaak spiegelen aan concurrerende
ondernemingen. Zo hebben kleinere ondernemingen niet steeds de middelen en interne
mogelijkheden om de markt te interpreteren en een eigen beleid te bepalen. Één van de redenen om
over te gaan tot adaptatie van een duurzaam beleid is de angst dat concurrenten die een dergelijke
standaard toepassen een competitief voordeel zouden verwerven (Hsu Cheng, 2012). Onderzoek
toonde wel aan dat slechts weinig ondernemingen een werkelijk concurrentieel ervaarden maar deze
ondernemingen gaven wel het belang aan van het volgen van de tendensen op de markt die
concurrenten volgen (Simpson e.a., 2004). Om op dit gedrag van concurrenten te kunnen inspelen is
vanzelfsprekend voldoende kennis nodig om de marktdynamiek te begrijpen en er de eigen strategie
op af te stemmen (Testa e.a., 2016).
4.2.4. Overige stakeholders waarvan de onderneming druk kan ervaren
Naast potentiële druk van de overheid, werkgeversorganisaties, klanten en concurrenten kunnen
ondernemingen ook druk ervaren van werknemers, leveranciers, financiers en aandeelhouders om
een bepaald certificaat te behalen of om zich aan te sluiten bij een duurzaamheidscharter of -
standaard.
Hierover kan kort gesteld worden dat voor werknemers de zelfontplooiing op het werk, de veiligheid
en kwaliteit van belang zijn. Leveranciers zullen aandringen op het belang van partnerships en faire
overeenkomsten. Aandeelhouders en financiers zullen ten slotte een competitieve return on
investment willen en faire ondernemingspraktijken, zowel ten aanzien van hen als in het algemeen
(Jamali, 2008).
24
Op basis van het voorgaande kan de eerste hypothese geformuleerd worden.
Hypothese 1
H1: Er is een positieve relatie tussen de druk die organisaties ondervinden van stakeholders en de
intentie om een standaard gebaseerd op de SDG’s te implementeren.
4.3. Control Beliefs
Vooraleer ondernemingen werkelijk een duurzaam beleid kunnen voeren en daartoe eventueel een
charter of standaard implementeren is het vanzelfsprekend nodig dat ze werkelijk controle hebben
over het te stellen gedrag. Daarbij is niet enkel de feitelijke controle van belang maar ook de
perceptie van de gedragscontrole. De middelen en kansen waarover een persoon beschikt zijn in
zekere mate bepalend voor de kans op het stellen van een bepaald gedrag. Daartegenover wordt de
onderneming geconfronteerd met tal van factoren die het stellen van een bepaald gedrag kunnen
verhinderen (Ajzen, 1991).
In dit onderzoek worden het tekort aan financiële middelen, de tijdrovendheid van de
implementatie, het tekort aan trainingsmogelijkheden, de complexiteit van implementatie en het
tekort aan kennis en informatie opgenomen als potentiële barrières voor het stellen van een bepaald
gedrag (Fielding e.a. 2005; Arevalo & Aravind, 2001).
4.3.1. Het financiële luik als barrière voor maatschappelijk verantwoord
ondernemen
Vooraleer een onderneming kan investeren in milieuvriendelijke en efficiënte processen en
technologieën moet de onderneming over de nodige middelen kunnen beschikken. Er moet dus eerst
geïnvesteerd worden voordat de onderneming de financiële vruchten kan plukken van haar beleid.
Dit is een probleem dat zich voornamelijk zal stellen bij kleinere ondernemingen die niet de
budgetten kunnen vrijmaken met het oog op een maatschappelijk verantwoord beleid. Vaak zullen
de voordelen op korte termijn de gemaakte kosten niet dekken wat een druk legt op het
werkingsbudget van ondernemingen waardoor deze bedrijven vaak niet verder zullen gaan dan wat
de wettelijke minimumstandaard is. Hier kunnen subsidies en andere financiële tegemoetkomingen
een mogelijkheid bieden om die eventuele barrière om te vormen naar een motief (Parker,
Redmond, & Simpson, 2009).
De beslissing van een onderneming om te investeren in een (internationale) certificering zal sneller
genomen worden als het duidelijk is dat de voordelen de kosten overschrijden. Zonder een duidelijk
25
zicht op de voordelen, zeker in het geval van milieuvoordelen waar financiële return niet makkelijk of
snel te kwantificeren is, zal de beslissing om een bepaalde standaard te implementeren echter veel
minder te verantwoorden zijn voor ondernemingen (Massoud e.a., 2010).
Hiermee samenhangend kan nog gewezen worden op het belang van de algemene economische
context waarin een onderneming zich bevindt. Deze zal een invloed hebben op de mate waarin een
duurzaam beleid al dan niet een prioriteit vormt. Dit heeft tot gevolg dat de mate waarin duurzaam
ondernemen al dan niet hoog op de agenda staat binnen een onderneming kan fluctueren doorheen
de tijd (Vyakarnam, Bailey, Myers, & Burnett, 1997).
In het algemeen werd vastgesteld dat ondernemingen gaan voor een bepaald kwaliteitsniveau van
implementatie dat overeenstemt met hun verwachtingen over de kosten en voordelen (Christmann
& Taylor, 2006).
4.3.2. Het te kort aan kennis en informatie
Het gebrek aan kennis betreft enerzijds een gebrek aan kennis over de verschillende standaarden
maar anderzijds ook een gebrek aan kennis over de voordelen van een maatschappelijk verantwoord
beleid. Dit komt onder meer voort uit een tekort aan goede meetinstrumenten voor de mate waarin
een onderneming een duurzaam beleid vormt en de voordelen hiervan, maar ook uit een tekort aan
bewustmaking en informatie (Chi vo, 2011). Hierbij zal ondersteuning door de overheid van belang
zijn. Ondernemingen halen zelf verschillende types van ondersteuning aan als noodzakelijk en soms
fundamenteel om over te gaan tot een duurzaam beleid. Hierbij komen de trainingsprogramma’s,
ondersteuning door de overheid en het bijleren over de “best practices” naar voor als de
belangrijkste elementen. Mochten overheden hier meer op inzetten zou de subjectieve ervaring van
deze barrières alvast kunnen afnemen (Santos, 2011).
Bij de control beliefs kan ten slotte een tweede hypothese geformuleerd worden.
Hypothese 2
H2: Er is een positieve relatie tussen de mate waarin organisaties een gevoel van controle hebben
over het te stellen gedrag en de intentie om een standaard gebaseerd op de SDG’s te
implementeren.
26
4.4. Behavioral beliefs
Er is reeds voldoende aangetoond dat maatschappelijk verantwoord ondernemen en de
verschillende standaarden die hiermee samenhangen een positief effect hebben op tal van aspecten
die voor ondernemingen van belang zijn. Dit zijn onder meer het efficiënter produceren, een betere
reputatie en een kleinere ecologische impact van de onderneming. Deze gevolgen vallen onder de
overkoepelende term “benefits” van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. De Theory of
Planned Behavior bepaalt dat de mate waarin er een positieve of negatieve overtuiging is dat deze
voordelen behaald kunnen worden een verklarende invloed heeft op de mate waarin een persoon
een bepaald gedrag zal stellen (Ajzen, 1985). De verschillende benefits die in het model werden
opgenomen zijn: product en proces innovaties, een betere reputatie, een grotere aantrekkelijkheid
voor werknemers en het behoud ervan en ten slotte een betere operationele efficiëntie (Pedersen
2006).
Tegenover de potentiële voordelen staan de kosten waarmee de implementatie van een
managementsysteem of standaard voor duurzaam ondernemen gepaard gaan. De verschillende
kosten die werden opgenomen zijn de personeelskosten die gepaard gaan met de initiële
implementatie, de kostprijs van nieuwere technologieën en de kosten die gemaakt moeten worden
om een bepaalde standaard van duurzaam beleid verder aan te houden. Deze kosten kunnen in veel
gevallen erg oplopen en het zal dan ook belangrijk zijn in welke mate de onderneming deze laat
doorwegen ten opzichte van de potentiële benefits(Pedersen, 2006; Fielding e.a., 2005).
4.4.1. Kostenbesparing en een efficiënter gebruik van grondstoffen
Kostenbesparing en operationele efficiëntie zijn drijfveren die bij elke onderneming meespelen maar
in het kader van duurzaam ondernemen worden ze niet altijd als driver behandeld omdat
verondersteld wordt dat deze steeds een motief vormen bij elke MVO gerelateerde handeling
(Laudal, 2011). In het kader van dit onderzoek zal kostenbesparing wel als een specifiek voordeel
opgenomen worden.
Één van de vele onderzoeken dat hierover rapporteert is het onderzoek van Delmas en Pekovic
(2015). Zij toonden aan dat wanneer een duurzame bedrijfsstrategie wordt geïmplementeerd in de
operationele activiteiten van een onderneming dit leidt tot een efficiënter gebruik van middelen
zoals energie en grondstoffen, minder verspilling en dus een kostenbesparing. Deze kostenbesparing
wordt door verschillende onderzoeken als belangrijkste motief naar voren geschoven (onder meer
Brammer, Hoejmose, & Marchant, 2012; Reyes-Rodríguez, Ulhøi , & Madsen, 2014).
27
4.4.2. Ecologische voetafdruk en omgevingsrisico’s verminderen
In de huidige economische en maatschappelijke context is het belangrijk dat elke onderneming zijn
verantwoordelijkheid opneemt. Vaak wordt een sociaal verantwoord gedrag gedreven door ethische
redenen omdat het “het juiste is om te doen” en niet zozeer door strategische
managementbeslissingen (Chi Vo, 2011). Eerder onderzoek wees reeds uit dat bij KMO’s de
meerderheid van de ondernemingen morele en ethische argumenten aanhalen om het belang van
MVO voor hen te verklaren. Deze ethische standpunten worden door veel ondernemingen genoemd
als startpunt voor het voeren van een duurzaam beleid (Jenkins, 2009).
Het is echter altijd moeilijk in te schatten of een ethisch verantwoord gedrag ten aanzien van de
samenleving werd ingegeven door altruïsme of door eigenbelang. Die relatie tussen altruïsme en
eigenbelang is een complex gegeven waarbinnen tal van andere voordelen ondergebracht kunnen
worden. Zo kunnen de ethische overwegingen niet los gezien worden van onder meer de reputatie
gerelateerde motivaties en de overtuigingen van de manager (Hemingway & Maclagan, 2004).
4.4.3. Werknemerstevredenheid
Werknemers zijn primaire stakeholders die onmiddellijk bijdragen tot het succes van de
onderneming. Het is duidelijk dat een ethiek binnen de onderneming en een verantwoord beleid de
bedoeling hebben om het gedrag van werknemers te beïnvloeden en te sturen. Verder is reeds
aangetoond dat er een duidelijke positieve relatie is tussen de ethische bedrijfscultuur en de
werknemerstevredenheid. Deze werknemerstevredenheid vertaalt zich in een grotere betrokkenheid
van de werknemer in de onderneming wat dan weer tal van gunstige gevolgen heeft voor de
onderneming. Andere voordelen waar hier nog op gewezen kunnen worden zijn het feit dat een
duurzaam beleid waardevolle werknemers kan aantrekken en tot een verminderde
werknemersmobiliteit kan leiden (Bauman & Skitka, 2012).
4.4.4. Een positief imago creëren
Een positief imago hangt samen met de druk die ervaren wordt door concurrenten en klanten en is
voor ondernemingen een belangrijk punt om zich in de markt te profileren. Kleinere ondernemingen
genieten echter vaak niet dezelfde publiciteit als grote ondernemingen en multinationals als het
aankomt op duurzaamheid. Dit komt enerzijds voort uit het feit dat ze relatief onzichtbaarder zijn en
anderzijds omdat ze vaak niet de financiële middelen hebben om met hun positieve daden publicitair
uit te pakken (Bianchi & Noci, 1998).
28
4.4.5. De verschillende types kosten
Zoals eerder aangegeven zijn de types kosten die opgenomen zijn in dit onderzoek de
personeelskosten die gepaard gaan met de initiële implementatie, de kostprijs van nieuwere
technologieën en de kosten die gemaakt moeten worden om een bepaalde standaard van duurzaam
beleid verder aan te houden. Deze worden hier niet extensief besproken. De categorie dekt de lading
en voor een meer uitgebreide bespreking omtrent het aspect kosten in het kader van duurzaam
ondernemen kan verwezen worden naar het eerder uiteengezette hoofdstuk 4.3.1..
Een type kosten dat in het onderzoek niet expliciet aan bod kwam maar zeker zeker zijn rol speelt,
betreft de kostprijs van de aansluiting bij een duurzaamheidsstandaard. De certificering door een
derde partij gaat over het algemeen gepaard met kosten, waarbij de kostprijs samen kan hangen met
de grootte van de onderneming of de sector waarin deze actief is. Daarbij kan er verder nog een
onderscheid gemaakt worden tussen de initiële registratiekost en kosten die eventueel gepaard gaan
met een (jaarlijkse) audit (Nishitani, 2009).12 Deze kosten liggen voor verschillende
duurzaamheidsstandaarden over het algemeen niet erg hoog al is dit afhankelijk van de organisatie
die de standaard ontwikkelde (Biondi, Frey, & Iraldo, 2000).
Kosten en kostenbesparing komen uitvoerig aan bod in verschillende voorgaande onderzoeken. De
kost om zich aan te sluiten bij een standaard betreft een erg specifieke kost waar in de literatuur
geen echte equivalenten van teruggevonden zijn. De kostprijs voor het aansluiten wordt in de
verschillende onderzoeken meestal niet afzonderlijk opgenomen en gezien als één van de
kostaspecten die gepaard gaan met het implementeren van een standaard. Dit zijn onder meer de
implementatiekosten, opleidingskosten van personeel en de kosten die gemaakt moeten worden om
een standaard te behouden eens deze behaald is (Nishitani 2009).
Op basis van het voorgaande kunnen ook bij de Behavioral beliefs 2 hypotheses geformuleerd
worden waarbij er een positieve relatie verwacht kan worden voor wat betreft de benefits en een
negatieve voor wat betreft de kosten.
Hypothese 3 en 4
H3: Er is een positieve relatie tussen de mate waarin organisaties mogelijke voordelen verwachten
van de toepassing van een standaard gebaseerd op de SDG’s en de intentie om een standaard
gebaseerd op de SDG’s te implementeren.
12
De kostprijs is zowel bij certificering door de POM als door VOKA afhankelijk van de grootte van de onderneming en wordt er een jaarlijks bedrag betaald die zowel de kosten van registratie als audit dekt.
29
H4: Er is een negatieve relatie tussen de mate waarin organisaties mogelijke kosten verwachten van
de toepassing van een standaard gebaseerd op de SDG’s en de intentie om een standaard gebaseerd
op de SDG’s te implementeren.
4.5. De koppeling van een duurzaamheidsstandaard aan de SDG’s
Voor ondernemingen zijn concurrentie, marktopportuniteiten, efficëntie en innovatie belangrijke
motieven om een meer duurzaam beleid te voeren. De SDG’s kunnen in dit beleid de volgende stap
vormen. Ze zijn actueel, vooruitstrevend en bieden de nodige internationale uitstraling. Rekening
houdend met de potentiële voordelen van het werken volgens de SDG’s en een eventueel first mover
advantage dat een onderneming wil nastreven kan meer algemeen verondersteld worden dat
ondernemingen die de koppeling aan de SDG’s positief ervaren een grotere intentie zullen hebben
om te werken volgens deze SDG’s. Op basis hiervan kan hypothese 5 geformuleerd worden (Hajer
e.a., 2015).
Hypothese 5
H5: Er is een positieve relatie tussen de houding ten aanzien van de koppeling van de standaard aan
de SDG’s en de intentie om een standaard gebaseerd op de SDG’s te implementeren.
30
4.6. Persoonlijke overtuigingen van managers
De persoonlijke overtuigingen van managers zijn vaak één van de belangrijkste drijfveren of
struikelblokken voor een duurzaam beleid. Managers worden niet enkel gedreven door
winstmaximalisatie maar ook door tal van andere waarden en overtuigingen die zich vertalen in een
duidelijke bedrijfsinvloed en werkelijke daden. De mate van invloed zal vaak samenhangen met de
grootte van de onderneming en de mate waarin de bedrijfsleider zelfstandig de beslissingen neemt
(Chi Vo, 2011; Papagiannakis & Lioukas, 2012).
Bij kleinere ondernemingen zijn er minder hiërarchische niveaus waardoor er een nauwer contact
mogelijk is met het personeel en er een directere invloed is op de activiteiten van de onderneming.
De bedrijfsleider kan de bedrijfscultuur en waarden vormgeven zoals hij het zelf wil. Daarom is het
van belang na te gaan hoe bedrijfsleiders de verschillende MVO-concepten interpreteren en kennen
om de uiteindelijke implementatie van een duurzaam beleid te kunnen inschatten. Zijn visie maakt
een lange termijn aanpak mogelijk. Hierbij zal bewustmaking en kennis van de verschillende
concepten een belangrijke rol spelen al wees onderzoek uit dat bedrijfsleiders heel vaak vertrouwd
zijn met de inhoud en het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen zonder daarom
steeds kennis te hebben over de verschillende standaarden en inhoud van de concepten (Fassin, Van
Rossem, & Buelens, 2011). Samenhangend met de kennis van standaarden en concepten is ook
aangetoond dat het opleidingsniveau van bedrijfsleiders een significant effect heeft op de mate
waarin ze een positieve impact hebben op een duurzaam beleid (Hsu & Cheng, 2012).
Ondernemingen die op kleinere schaal produceren hebben absoluut gezien meestal een kleinere
impact op de omgeving. Dit wordt vaak gereflecteerd in de overtuigingen van de managers die
denken weinig impact te hebben en niet steeds het nut inzien van investeringen die de impact van
een onderneming verminderen en het duurzaam karakter verhogen (Brammer, Hoejmose, &
Marchant, 2012). Ook hier weer is een belangrijke rol weggelegd voor bewustmaking en is de vraag
die gesteld moet worden hoe bedrijfsleiders zich precies een beeld vormen van de concepten die
gerelateerd zijn aan MVO (Fassin e.a., 2011).13
Onderzoek toonde aan dat bedrijfsleiders vaak zelf de indruk hadden maatschappelijk en
milieugericht te handelen maar vervolgens aangaven dat ze niet echt op de hoogte waren van de
verschillende, economische en andere, voordelen. Dit suggereert dat managers wel degelijk op de
hoogte zijn van de verschillende maatschappelijke implicaties en vervolgens voornamelijk handelen
uit ethische overwegingen in plaats van strategische doelstellingen (Brammer e.a., 2012). 13
In het kader van deze masterproef zou het te ver leiden om na te gaan hoe dit psychologisch proces verloopt en welke invloed bijvoorbeeld beleidsmakers hier op kunnen hebben. Dit onderzoek zal zich beperken tot het nagaan van de relatie tussen de opvattingen en andere constructen.
31
Een ander aspect dat hier nog aangehaald kan worden betreft het feit dat de eigenaar van een
kleinere onderneming een veel directer financieel risico loopt dan de manager in een grotere
onderneming wat kan leiden tot een andere psychologische druk en belangenconflicten (Fassin e.a.,
2011).
4.6.1. De persoonlijke overtuiging en de Theory of Planned Behavior
Het aspect behavioral beliefs kan in de theory of planned behavior ook benaderd worden aan de
hand van de persoonlijke overtuiging van de manager/verantwoordelijke voor het duurzaam beleid.
Deze theorie definieert een attitude als de mate waarin een persoon een gunstige of ongunstige
evaluatie of waardering heeft van het specifieke gedrag in kwestie (Ajzen, 1991). De persoonlijke
overtuiging leidt de motivaties en beslissingen omtrent de verschillende omgeving gerelateerde
aspecten en de groene intenties (Brust & Liston-Heyes, 2010).
Tal van studies bouwen hierop verder en benaderen de adoptie van een duurzaamheidsstandaard
vanuit deze mindset van de verantwoordelijken. Zo werden de persoonlijke overtuigingen onder
meer gekoppeld aan de adoptie van de ISO 14001 standaard (Bansal, 2002).
Op basis hiervan kan verondersteld worden dat de persoonlijke overtuiging van de manager/
verantwoordelijke voor het duurzaam beleid omtrent het belang van een duurzaam beleid een
verklarend effect zal hebben op de intentie tot het aannemen van het Voka Charter Duurzaam
Ondernemen.
Hypothese 6
H6: Er is een postieve relatie tussen de persoonlijke overtuiging van de verantwoordelijke voor het
duurzaam beleid en de intentie om een standaard gebaseerd op de SDG’s te implementeren.
32
5. Methodologie
5.1. Onderzoeksopzet en procedure
Het doel van het onderzoek betrof het eerder geschetste model te toetsen binnen een Vlaamse
context om zo na te gaan in welke mate Vlaamse ondernemingen de intentie hebben een standaard
op basis van de SDG’s te implementeren en inzicht te verkrijgen in de factoren die hen hiertoe
aanzetten. Het onderzoek werd gevoerd aan de hand van een zelf samengestelde digitale enquête
waarbij gepeild werd naar de opvattingen over de verschillende stellingen waaruit de constructen
opgebouwd waren. Al de opgenomen stellingen in de vragenlijst zijn gebaseerd op reeds gevoerde
onderzoeken.
Deze vragenlijst werd via e-mail verspreid door Voka West-Vlaanderen en Voka Oost-Vlaanderen in
de respectievelijke provincies in mei en juni 2017. Bij het verspreiden werd duidelijk aangegeven dat
de vragenlijst ingevuld moest worden door de persoon die verantwoordelijk is voor het aspect
“duurzaam ondernemen” binnen de onderneming. Dit kon onder meer de Milieucoördinator, SHE-
manager, zaakvoerder, preventieadviseur en HR-manager zijn of een andere functie naargelang de
term die gehanteerd wordt binnen de onderneming. Na een tweetal weken werd vervolgens een
herinneringsmail gestuurd.
Gezien het relatief grote aantal deelnemende ondernemingen aan het West-Vlaams Charter
Duurzaam Ondernemen en het vroegere Milieucharter werd er in West-Vlaanderen in eerste
instantie voor gekozen een opsplitsing te maken worden tussen drie groepen. Ondernemingen die
tussen 2014 en 2017 gecertificeerd zijn voor het West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen,
ondernemingen die vroeger deelnamen aan het Milieucharter of het Charter Duurzaam Ondernemen
en ten slotte ondernemingen die ooit interesse toonden of die aangeschreven werden voor
deelname. Deze opsplitsing bleek achteraf gezien niet bruikbaar aangezien slechts 11
ondernemingen uit de tweede groep de vragenlijst volledig invulden.
De verzameling en verwerking van de gegevens verliep volledig anoniem. Wel werd de
ondernemingen de mogelijkheid geboden om op het einde van de bevraging hun gegevens na te
laten om de resultaten van het onderzoek te verkrijgen.
33
5.2. Meting van de variabelen
De verschillende variabelen werden gemeten aan de hand van een 5- of 7-punts Likertschaal
afhankelijk van het originele construct. Vooraleer een construct opgenomen kon worden in de
regressie werd de interne consistentie nagegaan aan de hand van de Chronbach’s Alpha. Hierbij
wordt 0.7 als referentiewaarde gehanteerd al kan een waarde die de 0.6 overstijgt al aanvaard
worden (Santos, 1999). Eerst wordt de afhankelijke variabele toegelicht, vervolgens de verschillende
onafhankelijke variabelen en ten slotte de twee gebruikte controlevariabelen. Voor een volledig
overzicht van de opgenomen items per construct wordt verwezen naar de tabel in bijlage 2.
De afhankelijke variabele
De intentie tot handelen werd gemeten door opname van drie stellingen die doorheen de vragenlijst
verspreid werden. Hierbij werd eenzelfde stelling op drie wijzen geherformuleerd namelijk: “Ik heb (1
niet de intentie, 7 heb de intentie) om (verder) deel te nemen aan het Voka Charter Duurzaam
Ondernemen”, “Ik heb de intentie om (verder) deel te nemen aan het Voka Charter Duurzaam
ondernemen (1 Erg onwaarschijnlijk, 7 Erg waarschijnlijk)” en “Heeft u de intentie om (verder) deel
te nemen aan het Voka Charter Duurzaam Ondernemen? (1 Helemaal niet de intentie, 7 Helemaal
wel de intentie)” (Fielding e.a., 2008). De intentie behaalde een zeer hoge Chronbach’s Alpha van
0.981 en werd ook opgenomen in een nieuwe variabele zonder verdere aanpassing.
De onafhankelijke variabelen
Het construct “Normative belief” werd gemeten aan de hand van een 7-punts Likertschaal, met 1
“Helemaal geen druk” tot 7 “Intense druk” (Stevens e.a., 2005). De opgenomen stellingen stemmen
overeen met de hoger besproken opbouw van het construct en bevatten onder meer druk van
concurrenten, overheid en werknemers. De normative beliefs noteerden een hoge Chronbach’s
Alpha van 0.876 waarna deze eveneens werd omgevormd tot een nieuwe variabele door het
gemiddelde te nemen van de antwoorden.
De tweede voorafgaande component van de Theory of Planned Behavior, de “Control beliefs”, werd
eveneens gemeten aan de hand van een 7-puntsschaal, met 1 “Helemaal geen hinderpaal” tot 7
“Helemaal wel een hinderpaal” (Fielding e.a., 2005). Ook de opbouw van dit construct werd hoger
reeds toegelicht. Het bevat onder meer stellingen omtrent de financiële middelen, het tijdstekort en
de complexiteit. Dit construct had een Chronbach’s Alpha van 0.837 waarna deze eveneens in een
nieuwe variabele werd opgenomen.
34
Voor het meten van het construct “Behavioral belief” werd gebruik gemaakt van een 7-punts
Likertschaal, met 1 “Heel erg onwaarschijnlijk” tot 7 “Heel erg waarschijnlijk”. Hierbij werd een
opsplitsing gemaakt tussen “likelihood costs” en “likelihood benefits” (Pedersen, 2006). De
opgenomen stellingen handelden over identiek dezelfde aspecten die hoger besproken werden,
bijvoorbeeld personeelskosten, investeringskosten, betere reputatie en een betere operationele
efficiëntie. Voor de verwachte kosten betrof de Chronbach’s Alpha 0.789, voor de verwachte
voordelen 0.788. Hoge waardes die zonder meer aanvaard konden worden waarna het gemiddelde
werd genomen van de antwoorden op de verschillende stellingen zodat er nieuwe variabelen tot
stand kwamen die in de regressie opgenomen konden worden.
Dan werd ook nog de houding van de respondenten ten aanzien van de koppeling van het Voka
Charter Duurzaam Ondernemen in de regressie mee opgenomen. De respondent kon op een 5-punts
Likertschaal aanduiden of de koppeling aan de SDG’s “Helemaal niet belangrijk” of “Heel erg
belangrijk” was.
Het construct dat de persoonlijke overtuiging van de respondent naging werd bevraagd aan de hand
van een 5-punts Likertschaal, met 1 “Helemaal niet akkoord” tot 5 “Helemaal akkoord” (Testa e.a.,
2016). De Chronbach’s Alpha bedroeg 0.679. Dit is <7 maar kan toch aanvaard worden aangezien de
grens van 0,6 overschreden is. De gemeten items zijn “Het verminderen van de impact van
ondernemingen op de omgeving kan een aanzienlijke kostenbesparing uitmaken”, “De
milieuproblematiek zou een prioriteit moeten zijn voor ondernemingen” en “Het is belangrijk dat
overheden en overheidsinstellingen investeren in de verbetering van het milieu”.
Controlevariabelen
Ten slotte werden ook twee controlevariabelen, in de hoedanigheid van dummy-variabelen,
opgenomen in het regressiemodel. De eerste controlevariabele had betrekking op de grootte van de
onderneming op basis van het aantal werknemers in voltijdse equivalenten. De grens voor de
opsplitsing werd gelegd op 250 werknemers aangezien op die manier een onderscheid gemaakt werd
tussen de KMO’s en grote ondernemingen. De opname van deze controlevariabele is relevant
aangezien de grootte van een onderneming in tal van onderzoeken een verschil aantoonde tussen
grote ondernemingen en KMO’s (González‐Benito &González‐Benito, 2005).
Bij de tweede controlevariabele werden de ondernemingen opgedeeld op basis van het feit of ze al
dan niet reeds ervaring hadden met de voorlopers van het Voka Charter Duurzaam Ondernemen, het
Milieucharter en het Charter Duurzaam Ondernemen. Het Voka Charter Duurzaam Ondernemen is
35
de volgende stap in de evolutie van deze reeks charters en is daarom een relevant criterium om in
aanmerking te nemen ten aanzien van ondernemingen die hier nog niet eerder in meestapten.
5.3. Resultaten
5.3.1. Deelnemende organisaties
In het kader van dit onderzoek werden door Voka West-Vlaanderen 389 ondernemingen
aangesproken waarna 69 respondenten de vragenlijst volledig invulden. Van Voka Oost-Vlaanderen
werden geen concrete gegevens omtrent het aantal aangesproken ondernemingen verkregen, wel
kan hier meegegeven worden dat de vragenlijst die via Voka Oost-Vlaanderen werd verspreid 49
volledige resultaten opleverde.
Een verdere indeling kon gemaakt worden op basis van de sector waarbinnen de onderneming actief
was, het aantal werknemers in voltijdse equivalenten die de onderneming telde en het feit of ze al
dan niet reeds certificering verkregen voor een duurzaamheidsstandaard of charter.
Het gemiddeld aantal werknemers in voltijdse equivalenten bedroeg 361.12 werknemers. Dit moet
enigszins genuanceerd worden aangezien er een klein aantal erg grote ondernemingen deel namen.
Wanneer de meest extreme waarden (respectievelijk tussen de 2000 en 5500 van 6 ondernemingen)
weggelaten worden blijft een gemiddeld aantal werknemers over van 225.46 werknemers in voltijdse
equivalenten. De KMO’s bestonden uit 79 ondernemingen, de grote ondernemingen uit 39.
Aantal werknemers Gemiddelde Standaardafwijking Minimum Maximum
Werknemers (118) 361.12 744.166 1 5500
Werknemers (112) 225.46 284.486 1 1485
Tabel 1 Aantal werknemers
De ondernemingen waren voornamelijk actief in de productiesector (37,3%) en de bouwsector
(16.1%). Onder de overige sectoren waren de sociale sector (5,1%) en de overheids- en
voedingssector (elk 2,5%) het best vertegenwoordigd.
Sector Detail-
handel
Productie Bouw Infor-
matica
Diensten Trans-
port
Horeca Groot-
handel
Gezondheidszorg Overig Totaal
Aantal 1 44 19 1 9 5 1 11 1 26 118
% 0.8 37.3 16.1 0.8 7.6 4.2 0.8 9.3 0.8 22.0 100
Tabel 2 Actieve sectoren
36
Wat betreft de verschillende certificeringen die de respondenten behaalden betreft het voornamelijk
het Charter Duurzaam Ondernemen (46.6%), het Milieucharter (29.7%) en de ISO 14001 (29.7%). Bij
de andere behaalde certificaten werd ISO9001 het meest genoemd, namelijk door 9 ondernemingen
(7,6%). Verder gaven 27 ondernemingen aan nog geen certificering verkregen te hebben. Van deze
27 gaven 8 ondernemingen aan een MVO-standaard te overwegen voor de nabije toekomst en 12
van hen werken momenteel al volgens een standaard maar deze werd nog niet gecertificeerd.
Een totaal van 71 ondernemingen had reeds een certificering verkregen voor het Charter Duurzaam
Ondernemen of het Milieucharter.
Duurzaamheidscharters
en –standaarden
Frequentie Percentage
Charter Duurzaam Ondernmen 55 46.6
Investors in People 2 1.7
SA 8000 0 0
ISO 14001 35 29.7
OHSAS 18000 13 11
EMAS 3 2.5
Milieucharter 35 29.7
ISO 26001 1 0.8
Andere standard 37 31.4
Geen certificering 27 22.9
Tabel 3 Gecertificeerde standaarden
37
5.3.2. Toetsing van het model
5.3.2.1. Correlatieanalyse
De correlatieanalyse gebeurde aan de hand van een bivariate correlatieanalyse waarbij zowel de
gemiddelde waardes van de constructen, de standaardafwijking en de correlaties gerapporteerd
werden in tabel 1. In de analyse werden zowel de afhankelijke, de onafhankelijke als de
controlevariabelen opgenomen.
Een opvallende vaststelling is het feit dat de intentie tot deelname een behoorlijk hoge gemiddelde
waarde noteert van 5.12 op een 7-puntsschaal en dat zowel de eerdere ervaring met voorlopers van
het VCDO, de normative beliefs, de potentiële voordelen, de koppeling aan de SDG’s en de
persoonlijke overtuiging van de respondent zeer significant correleren met deze intentie. De eerdere
ervaring met het CDO en/of het MC noteert een correlatie van 0,39 en gaat gepaard met een p<
0,001. Dit houdt in dat een eerdere ervaring met het CDO en/of het MC leidt tot een hogere kans om
de intentie te hebben het VCDO te implementeren. De correlatie tussen de normative beliefs en de
intentie bedraagt 0,28 met een p-waarde <0,01. Deze tussen de potentiële voordelen en de intentie
0.35 met een p-waarde van <0,001. De correlatie tussen de koppeling aan de SDG’s en de intentie
bedraagt 0,43 met een p-waarde van <0,001. De laatste significante correlatie betreft deze tussen de
persoonlijke overtuiging van de respondent en de intentie, hierbij gaat het om een correlatie van
0,28 met een p-waarde van <0,01.
Voor overige correlaties wordt verwezen naar onderstaande tabel 4.
38
Tabel 4 Gemiddelde (GEM), Standaardafwijking (SA) en correlaties
39
5.3.2.2. Lineaire Regressieanalyse
De resultaten worden geanalyseerd aan de hand van een controlemodel en het volledige
regressiemodel.. Het controlemodel bestaat enkel uit de afhankelijke variabele en de twee
controlevariabelen. In de regressie wordt de invloed nagegaan van de control beliefs, de normative
beliefs en de behavioral beliefs. Vervolgens worden ook de houding ten aanzien van de koppeling
van het Voka Charter Duurzaam Ondernemen aan de SDG’s en de persoonlijke overtuiging van de
respondent toegevoegd.
Een eerste blik op het controlemodel toont dat de controlevariabelen een verklarende waarde
hebben van 0.151. Hierbij blijkt de eerdere ervaring met het CDO en/of het MC de bepalende factor
te zijn met een waarde van 0.388 en een p-waarde <0,001.
De resultaten van de regressie tonen de resultaten van de controlevariabelen in combinatie met de
constructen uit de Theory of Planned Behavior en de overige 2 onafhankelijke variabelen. Hierbij
blijkt dat zowel hypothese 1, de positieve relatie van de normative beliefs, hypothese 2, de positieve
relatie van de control beliefs, hypothese 4, de negatieve relatie van de kosten, en hypothese 6, de
positieve relatie van de persoonlijke overtuiging van de respondent, verworpen moeten worden
aangezien geen van deze 4 hypotheses een P-waarde realiseert waarbij p < 0.05. Vermeldenswaard
hierbij betreft het feit dat de waarde van de persoonlijke overtuiging, een gestandaardiseerde B van
0.143, gepaard ging met een p-waarde van 0.096
Hypothese 3 kan wel behouden worden. De verwachte voordelen noteren een p < 0.05 in combinatie
met een B = 0.290. In dit model kan ook hypothese 5 behouden worden, de houding ten aanzien van
de koppeling aan de SDG’s noteert een significante verklarende van 0.309.
De collineariteitswaarden vormen geen probleem gezien de lage VIF waarden die, rekening houdend
met de vuistregels die 10 of zelfs slechts 4 als maximale waarde aanvaarden, nergens groter zijn dan
1,4 (O’brien, 2007).
40
Tabel 5 Lineaire Regressieanalyse
41
6. Discussie
6.1. Bespreking van de resultaten
De regressie leverden niet de verwachte resultaten op. Slechts 2 van de 6 hypotheses konden
behouden worden en er kon geen significante verklarende waarde aangetoond worden van de
control beliefs, de normative beliefs, de kosten en de persoonlijke overtuiging.
Wanneer het construct van de normative beliefs van dichterbij bekeken wordt maakt dit duidelijk dat
de ondernemingen in het algemeen weinig druk ervaren om zich aan te sluiten bij een bepaalde
duurzaamheidsstandaard of een certificaat te behalen. De gemiddelde waarde van dit construct
betreft 3.73. Dit is, op een 7-puntsschaal, zelfs minder dan de “Neutrale druk” die aangegeven kon
worden. Het meeste druk ging uit van klanten en de overheid, items die een waarde noteerden van
respectievelijk 4.42 en 4.22. Waardes die op zich ook nauwelijks de neutrale druk overstijgen en
verder naar beneden gehaald worden door de andere opgenomen items. Op basis van deze gegevens
kan verondersteld worden dat de oorzaak van het gebrek aan verklarende waarde van dit construct
terug te vinden is in het gebrek aan druk om het Voka Charter Duurzaam Ondernemen aan te gaan.
De control beliefs noteerden een gemiddelde van 3.99 wat quasi overeenstemt met de neutrale
waarde. Ook hier kan dezelfde veronderstelling gemaakt worden dat het gebrek aan verklarende
waarde zijn oorsprong vindt in een te grote neutraliteit ten aanzien van de verschillende gemeten
barrières. Hierbij kan wel nog aangegeven worden dat het tijdsgebrek als enige echte uitschieter het
gemiddelde oversteeg met een gemiddelde waarde van 4.92.
Wat betreft de kosten is het niet duidelijk in welke mate de samenstelling van het construct en de
genoteerde waardes (gemiddelde van 5.11) een verklaring kunnen bieden.
De positieve relatie tussen de houding ten aanzien van de koppeling aan de SDG’s en de intentie tot
deelname werd wel aangetoond. Een gemiddelde van 3.73 op een 5-puntsschaal toonde hierbij aan
dat de koppeling aan de SDG’s als positief werd ervaren door de respondenten.
De persoonlijke overtuiging bleek geen significante positieve relatie te hebben met de intentie tot
implementatie. Wanneer de items van dichterbij bekeken worden blijkt dat de stelling die de
houding ten aanzien het belang van overheidsinvestering in milieuverbeteringen naging op het
meeste bijval te kunnen rekenen. Met een gemiddelde van 4.26 op een 5-puntsschaal blijkt dat
ondernemingen verwachten dat de overheid hierin een belangrijke rol moet spelen in het
milieubeleid. De overtuiging dat MVO een kostenbesparing kan uitmaken was minder sterk met een
gemiddelde waarde van 3.67.
42
Ondanks het feit dat er 4 van de 6 hypotheses verworpen moesten worden bleek er toch een
duidelijk effect te zijn van de verwachte voordelen, de persoonlijke overtuiging en de koppeling aan
de SDG’s op de intentie om het Voka Charter Duurzaam Ondernemen aan te gaan.
6.2. Limieten en verder onderzoek.
De grootste limiet van dit onderzoek betreft de bevraagde doelgroep. Deze bestond uit
ondernemingen die over het algemeen al een band hadden met de POM West-Vlaanderen of Voka
West- en Oost-Vlaanderen. Hierbij ging het vaak om ondernemingen die al tal van certificaten
behaald hebben in het kader van duurzaam ondernemen en hier reeds aan werken, in investeren en
de verschillende voordelen verwachten en ervaren. Daarnaast is het VCDO voor deze ondernemingen
ook vaak een volgende stap in hun duurzaam beleid en samenwerking met Voka.
Wanneer het aspect intentie op zich bekeken wordt noteert dit een gemiddelde waarde van 5,12 op
een 7-puntsschaal waarbij een 50-tal onderenemingen consequent de 2 hoogste categoriën van
intentie aanduidden. De vraag naar de mate waarin ondernemingen die deze ervaring niet hebben,
en het overgrote merendeel van het Vlaamse ondernemingslandschap uitmaken, ook deze hoge
intentie zouden rapporteren moet hier dus opengelaten worden. Er is dus zeker ruimte voor verder
onderzoek binnen de specifieke Vlaamse context waarbinnen dit onderzoek gevoerd is. Dit
onderzoek zou zich kunnen focussen op ondernemingen die nog niet zo ver staan met hun duurzaam
beleid.
Daarnaast is het ook zo dat het Voka Charter Duurzaam Ondernemen pas recent tot stand is
gekomen en onder meer in West-Vlaanderen nog opgestart moet worden. Eens dit charter verder
staat kan toekomstig onderzoek zich toespitsen op de concrete invulling die aan het charter gegeven
wordt door onder meer na te gaan hoe de 17 SDG’s omgezet kunnen worden in daadwerkelijke
acties. De focus van het onderzoek zou zich dan kunnen verleggen van de intentie naar de
implementatie.
43
7. Conclusie
Dit onderzoek had tot doel de intentie na te gaan van ondernemingen om te werken met een
duurzaamheidsstandaard waarin de SDG’s geïntegreerd werden en meer inzicht te krijgen in de
factoren die hen hierin sturen.
Deze intentie bleek in het algemeen sterk aanwezig bij de ondervraagde ondernemingen. Deze hoge
intentie kan, zoals eerder aangegeven, niet zomaar veralgemeend geworden naar de Vlaamse
ondernemingen in het algemeen. Het regressiemodel toonde aan dat het feit dat een onderneming
in het verleden reeds gecertificeerd was voor het Milieucharter en/of het Charter Duurzaam
Ondernemen een grote rol speelt in de verklaring van die intentie. Het gaat hier dus vaak om
ondernemingen die reeds een “lange traditie” van duurzaam ondernemen hebben in het kader van
deze charters en waarbij het VCDO gezien kan worden als een volgende stap in dit proces.
Desalniettemin tonen deze resultaten wel aan dat er zeker een basis is om het VCDO op te starten en
dat ondernemingen bereid zijn te werken rond de SDG’s.
Deze bevindingen zijn niet enkel interessant vanuit een theoretisch oogpunt maar kunnen zeker ook
een belangrijke praktische weerslag hebben. Veel van de motieven die naar voor komen kunnen
versterkt of aangewakkerd worden door het voldoende informeren van zowel ondernemingen als
het grote publiek. Meer kennis bij klanten kan de druk verhogen op ondernemingen om de SDG’s toe
te passen, een druk die nu al als de relatief grootste werd aangegeven.Daarnaast is het ook belangrijk
dat ondernemingen weten wat de mogelijke voordelen zijn, wat de SDG’s inhouden en hoe deze
praktisch toegepast kunnen worden.
De SDG’s zijn op het eerste zicht abstracte principes die in zijn totaliteit veraf lijken te staan van de
KMO’s in het Vlaamse onderneminglangschap maar mits de juiste strategie moet het mijns inziens
zeker mogelijk zijn ondernemingen warm te maken op de duurzame kar van de SDG’s te springen en
een volgende stap te zetten in het streven naar een duurzame wereld. Of om het met de woorden
van één van de respondenten te zeggen: “Duurzaam ondernemen is gewoon noodzakelijk. We
kunnen het ons niet meer maken niet duurzaam bezig te zijn”.
I
8. Lijst van geraadpleegde werken
8.1. Wetenschappelijke artikels
Abbott, K.W., & Snidal, D. (2000). Hard and Soft Law in International Governance. International
Organization, 54 (3), 421-456.
Aguinis, H., & Glavas, A. (2012). What we know and don’t know about corporate social responsibility:
A review and research agenda. Journal of management, 38(4), 932-968.
Aguinis, H. 2011. Organizational responsibility: Doing good and doing well. In S. Zedeck (Ed.), APA
handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 3): 855-879. Washington, DC: American
Psychological Association.
Ajzen, I. (1985). From intentions to actions: A theory of planned behavior. Action control (pp. 11-39).
Springer Berlin Heidelberg.
Ajzen, I (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision
processes, 50 (2), 179-211.
Alavi, H., & Habek, P., & Cierna, H. (2016). Corporate Social Responsibility and Self-Regulation.
Science Journal, 1121-1126.
Arevalo, J.A., & Aravind, D. (2011). Corporate social responsibility practices in India: approach,
drivers, and barriers. Corporate Governance: The international journal of business in society, 11 (4),
399-414.
Arevalo, J.A., & Aravind, D., & Ayuso, S., & Roca, M. (2013). The Global Compact: analysis of the
motivations of adoption in the Spanish context. Business Ethics: A European Review, 22 (1), 1-15.
Babiak, K., & Trendafilova, S. (2011). CSR and environmental responsibility: motives and pressures to
adopt green management practices. Corporate social responsibility and environmental
management, 18(1), 11-24.
Bansal, P., 2002. The corporate challenge of sustainable development. Academy of Management
Executive 16 (2), 122–131.
Bauman, C. W., & Skitka, L. J. (2012). Corporate social responsibility as a source of employee
satisfaction. Research in Organizational Behavior, 32, 63-86.
Bianchi, R., & Noci, G. (1998). “Greening” SMEs’ Competitiveness. Small Business Economics, 11(3),
269–281.
II
Biondi, V., & Frey, M., & Iraldo, F. (2000). Environmental management systems and SMEs. Greener
Management International, 29(29), 55-69.
Brammer S., & Hoejmose S., & Marchant K. (2012). Environmental management in SMEs in the UK:
practices, pressures and perceived benefits. Business Strategy and the Environment, 21(7), 423–434
Brust, D. A. V., & Liston-Heyes, C. (2010). Environmental management intentions: An empirical
investigation of Argentina's polluting firms. Journal of Environmental Management, 91(5), 1111-
1122.
Buyesse K, & Verbeke A. (2003). Proactive environmental strategies: a stakeholder management
perspective. Strategic Management Journal, 24(5), 453–470.
Chi Vo, L. (2011). Corporate social responsibility and SMEs: a literature review and agenda for future
research. Problems and Perspectives in Management, 9(4), 89-97.
Christmann, P., & Taylor, G. (2006). Firm self-regulation through international certifiable standards:
Determinants of symbolic versus substantive implementation. Journal of International Business
Studies, 37(6), 863–878.
Delmas, M. A., & Pekovic, S. (2015). Resource efficiency strategies and market conditions. Long
Range Planning, 48(2), 80-94.
De Prins, M. (2008). Managementinstrumenten voor MVO. Develop, 4(3), 87-93.
Elkington, J. (1997). Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century, 73.
Fassin, Y., & Van Rossem, A., & Buelens, M. (2011). Small-Business Owner-Managers’ Perceptions of
Business Ethics and CSR-Related Concepts. Journal of Business Ethics, 98(3), 425-453.
Fielding, K. S., & Terry, D. J., & Masser, B. M., & Bordia, P., & Hogg, M. A. (2005). Explaining
landholders' decisions about riparian zone management: The role of behavioural, normative, and
control beliefs. Journal of environmental management, 77(1), 12-21.
Fielding, K.S., & McDonald, R., & Louis, W.R. (2008). Theory of planned behaviour, identity and
intentions to engage in environmental activism, Journal of Environmental Psychology, 28(4), 318-326.
Hajer, M., Nilsson, M., Raworth, K., Bakker, P., Berkhout, F., de Boer, Y., ... & Kok, M. (2015). Beyond
cockpit-ism: Four insights to enhance the transformative potential of the sustainable development
goals. Sustainability, 7(2), 1651-1660.
Hall, T. J. (2011). The triple bottom line: what is it and how does it work?. Indiana business review,
86(1), 4.
III
Haron, H., & Ismail, I., & Oda, S. (2015). Ethics, Corporate Social Responsibility And The Use Of
Advisory Services Provided By SMEs: Lessons Learnt From Japan. Asian Academy of Management
Journal, 20(1), 71-100.
Hemingway, C.A., & Maclagan, P.W. (2004), “Managers' Personal Values as Drivers of Corporate
Hopwood, B., Mellor, M., & O'Brien, G. (2005). Sustainable development: mapping different
approaches. Sustainable development, 13(1), 38-52.
Social Responsibility”, Journal of Business Ethics, 50(1), 33-44.
Hsu, J.L., & Cheng, M.C. (2012). What prompts small and medium enterprises to engage in corporate
social responsibility? A study from Taiwan. Corp. Soc. Responsib. Environ. Mgmt, 19(5), 288–305.
Huesemann, M. H. (2003). The limits of technological solutions to sustainable development. Clean
Technologies and Environmental Policy, 5(1), 21-34.
Jamali, D. (2008). A Stakeholder Approach to Corporate Social Responsibility: A Fresh Perspective into
Theory and Practice. Journal of Business Ethics, 82(1), 213–231.
González‐Benito, J., & González‐Benito, O. (2005). An analysis of the relationship between
environmental motivations and ISO14001 certification. British Journal of Management, 16(2), 133-
148.
Jenkins, H. (2009). A ‘business opportunity’ modelof corporate socialresponsibility for small-
andmedium-sized enterprises. Business Ethics: A European Review, 18(1), 21-36.
Jeurissen, R. (2000). John Elkington, Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century
business. Journal of Business Ethics, 23(2), 229-231.
Jones, P., & Hillier, D., & Comfort, D. (2016). The sustainable development goals and business.
International Journal of Sales. Retailing and Marketing, 5 (2). 38-48.
Jonker, J., & Roome, N. (2005). MVO integreren in de bedrijfsvoering. Management Executive, 3(4),
4-7.
Klein, S., & Kellermans, S., (2008). Understanding the Noneconomic-Motivated Behavior in Family
Firms: An Introduction. Family Business Review, 11(2), 121-125.
Kramer, M. R., & Porter, M. (2011). Creating shared value. Harvard business review, 89(1/2), 62-77.
Laudal, T. (2011). Drivers and barriers of CSR and the size and internationalization of firms. Social
Responsibillity Journal, 7 (2), 234-256.
IV
Massoud, M.A., & Fayad, R., & El-Fadel, M., & Kamleh, R. (2010). Drivers, barriers and incentives to
implementing environmental management systems in the food industry: A case of Lebanon. Journal
of Cleaner Production, 18(3), 200–209.
Nishitani, K. (2009). An empirical study of the initial adoption of ISO 14001 in Japanese
manufacturing firms. Ecological Economics, 68(3), 669-679.
O'Brien, C. (1999). Sustainable production–a new paradigm for a new millennium. International
Journal of Production Economics, 60, 1-7.
O’brien, R. M. (2007). A caution regarding rules of thumb for variance inflation factors. Quality &
Quantity, 41(5), 673-690.
Parker, C., & Redmond, J., & Simpson, M. (2009). Review of interventions to encourage SMEs to
make environmental improvements. Environment and Planning C: Government & Policy, 27(2), 279–
301.
Papagiannakis, G., & Lioukas, S. (2012). Values, attitudes and perceptions of managers as predictors
of corporate environmental responsiveness. Journal of Environmental Management, 100, 41–51.
Pedersen, E.R. (2006). Perceptions of performance: how European organizations experience EMAS
registration. Corp. Soc. Responsib. Environ. Mgmt., 14(2), 61-73.
Perrini, F., & Tencati, A. (2006). Sustainability and stakeholder management: the need for new
corporate performance evaluation and reporting systems. Business Strategy and the Environment,
15(5), 296-308.
Perry, P., & Towers, N. (2009). Determining the antecedents for a strategy of corporate social
responsibility by small‐and medium‐sized enterprises in the UK fashion apparel industry. Journal of
Retailing and Consumer Services, 16(5), 377–385.
Porter, M.E., & Kramer, M.R. (2006). Strategy and society: the link between competitive advantage
and corporate social responsibility. Harvard Business Review, 12, 78–92.
Prajogo, D., & Castka, P., & Yiu, D., Yeung, A.C.L., & Lai, K.H. (2016). Environmental Audits and Third
Party Certification of Management Practices: Firms’ Motives, Audit Orientations, and Satisfaction
with Certification. International Journal of Auditing, 20(2), 202-210.
Post, J., & Preston, L. (2012). Private management and public policy: The principle of public
responsibility. Stanford University Press.
V
Reyes-Rodríguez, J.F., & Ulhøi, J.P., & Madsen, H. (2016). Corporate environmental sustainability in
Danish SMEs: A longitudinal study of motivators, initiatives, and strategic effects. Corp. Soc.
Responsib. Environ. Mgmt, 23, 193-212.
Sachs, J. D. (2012). From millennium development goals to sustainable development goals. The
Lancet, 379(9832), 2206-2211.
Santos, J. R. A. (1999). Cronbach’s alpha: A tool for assessing the reliability of scales. Journal of
extension, 37(2), 1-5.
Simpson, M., & Taylor, N., & Baker, K. 2004. Environmental Responsibility in SMEs: Does it Deliver
Competetive Advantage?. Bus. Strat. Env., 13(3), 156-171.
Singh, J. A. (2015). The Sustainable Development Goals: The role of ethics. Sight and life, 29(2), 58-63.
Slaper, T.F., & Hall, T.J. (2011). The Triple Bottom Line: What is it and how does it work?. Indiana
business review, 86(1), 4-8.
Sneddon, C., Howarth, R. B., & Norgaard, R. B. (2006). Sustainable development in a post-Brundtland
world. Ecological economics, 57(2), 253-268.
Spence, L.J., & Jeurissen, R., & Rutherfoord, R. (2000). Small business and the environment in the UK
and the Netherlands: Toward stakeholder cooperation. Business Ethics Quarterly, 10(4), 945-965.
Stevens, J.M., & Steensma, K.H., & Harrison D.A., & Cochran, P.L. (2005). “Symbolic or Substantive
Document? The Influence of Ethics Codes on Financial Executives' Decisions”, Strategic Management
Journal, 26(2), 181-195.
Stratford, E., & Davidson, J. (2002). Capital assets and intercultural borderlands: Socio-cultural
challenges for natural resource management. Journal of Environmental Management, 66(4), 429–
440.
Swift, T.A., & Humphrey, C., & Gor, V. (2000). Great Expectations: The Dubious Financial Legacy of
Quality Audits. British Journal of Management, 11(1), 31-45.
Testa, F., & Gusmerottia, N. M., & Corsini, F., & Passetti, E., & Iraldo, F. (2016). Factors Affecting
Environmental Management by Small and Micro Firms: The Importance of Entrepreneurs’ Attitudes
and Environmental Investment. Corp. Soc. Responsib. Environ. Mgmt., 23(6), 373-385.
Vyakarnam, S., & Bailey, A., & Myers, A., & Burnett, D. (1997). Towards an Understanding of Ethical
Behavior in Small Firms. Journal of Business Ethics, 16(15), 1625-1636.
VI
Yiridoe, E. K., & Clark, J. S., & Marett, G. E., & Gordon, R., & Duinker, P. (2003). ISO 14001 EMS
standard registration decisions among Canadian organizations. Agribusiness, 19(4), 439-457.
8.2. Overige bronnen
Studies
Fox, T., Ward, H., & Howard, B. (2002). Public sector roles in strengthening corporate social
responsibility: A baseline study. Washington, DC: World Bank.
Jandeisek, I., & Kannenberg, L., & Appiah, M. K., & Möhrer, M. (2016). The Sustainable Development
Goals from a Firm’s Perspective. Doctoral program “ethics and responsible leadership in Business
Zeppelin Universität. Wittenberg Center for Global Ethics.
Kroll, C. (2015). Sustainable Development Goals: Are the rich countries ready. Guetersloh:
Bertelsmann Stiftung.
Politieke documenten
Bourgeois, G. (2016). Mededeling aan de Vlaamse Regering. Betreft: Implementatie van Sustainable
development goals in Vlaanderen.
The road to dignity by 2030: ending poverty, transforming all lives and protecting the planet
A/69/700 (2014). Geraadpleegd op 29 april 2017, via
http://www.un.org/disabilities/documents/reports/SG_Synthesis_Report_Road_to_Dignity_by_2030
.pdf.
Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development. A/RES/70/1. (2015).
Geraadpleegd op 29 april 2017, via
http://www.un.org/ga/search/viewm_doc.asp?symbol=A/RES/70/1.
Brundtland, G., Khalid, M., Agnelli, S., Al-Athel, S., Chidzero, B., Fadika, L., ... & Singh, M. (1987). Our
common future (\'brundtland report\').
Artikels
Early, K. (2016). More than half of all businesses ignore UN's Sustainable development goals .
Geraadpleegd op zaterdag 25 februari, via https://www.theguardian.com/sustainable-
business/2016/sep/30/businesses-ignore-un-sustainable-development-goals-survey.
VII
Andere publicaties
Belgian SDG charter: The Belgian SDG Charter on the role of private sector, civil society and public
sector in international development. (2016). Geraadpleegd op 4 maart 2017, via
https://theshift.be/uploads/media/5821e0cdf13ae/The%20Shift%20inspiration_Belgian%20SDG%20
Charter_Final.pdf?production-63ce2dd
Duurzame ontwikkelingsdoelstellingen: Onze wereld transformeren. (2016). Geraadpleegd op 10
maart, via 2017 http://www.sdgs.be/nl/bronnen/brochure-agenda-2030-duurzame-ontwikkeling
Getting Started with the Sustainable Development Goals, A Guide for Stakeholders. (2015).
Geraadpleegd op 10 maart 2017, via
https://sustainabledevelopment.un.org/index.php?page=view&type=400&nr=2217&menu=1515
Flyer Voka Charter duurzaam ondernemen (2016), geraadpleegd op 6 maart 2017, via
https://www.voka.be/media/21060189/voka_charter_duurzaam_ondernemen__vcdo__-_flyer.pdf
Infofiche Voka Charter duurzaam ondernemen (2016), geraadpleegd op 6 maart 2017, via
https://www.voka.be/media/21060198/infofiche_vcdo.pdf
Lomborg, B. (2015). What are the smartest goals for sustainable development?. Geraadpleegd op 7
maart 2016, via https://www.weforum.org/agenda/2015/05/what-are-the-smartest-goals-for-
sustainable-development/
Make it your business: Engaging with the Sustainable Development Goals. (2015). Geraadpleegd op 7
maart 2017, via https://www.pwc.com/gx/en/sustainability/SDG/SDG%20Research_FINAL.pdf
Navigating the SDGs: a business guide to engaging with the UN Global Goals. (2016). Geraadepleegd
op 7 maart 2017, via https://www.pwc.com/gx/en/sustainability/publications/PwC-sdg-guide.pdf
Overview of Selected Initiatives and Instruments Relevant to Corporate Social Responsibility. (2009).
geraadpleegd op 26 maart 2017, via https://www.oecd.org/corporate/mne/40889288.pdf.
Piret, L. (2016). Bedrijven, middenveldorganisaties en publieke sector ondertekenen Belgian SDG
Charter. Geraadpleegd op 6 maart 2017, via https://theshift.be/nl/inspiration/bedrijven-
middenveldorganisaties-en-publieke-sector-ondertekenen-belgian-sdg-charter
SDG Compass:the guide for business action on the SDG’s. (2016).Geraadpleegd op 29 april 2017, via
http://sdgcompass.org/.
Share how your company is advancing the SDGs. (2016). Geraadpleegd op 6 maart 2017, via
https://www.unglobalcompact.org/take-action/action/sdg-industry-matrix
VIII
Sustainable Development Goals bieden business perspectief: Hoe kunnen bedrijven de Sustainable
Development Goals benutten om hun toegevoegde waarde zichtbaar te maken en om te sturen op
positieve impact?. (2016). Geraadpleegd op 29 april 2017, via http://degroenezaak.com/wp-
content/uploads/2016/09/Publicatie-SDGs-2016_De-Groene-Zaak.pdf.
Transitioning form the MDGs to the SDGs. World Bank Group. (2016). Geraadpleegd op 10 maart
2017, via http://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/sustainable-development-
goals/transitioning-from-the-mdgs-to-the-sdgs.html
Warning against ‘cherry-picking’ among Global Goals, UN experts say human rights cannot be
ignored. UN News Centre, July 12th, 2016, geraadepleegd op 7 maart 2016,
http://www.un.org/sustainabledevelopment/blog/2016/07/warning-against-cherry-picking-among-
global-goals-un-experts-say-human-rights-cannot-be-ignored/
West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen, Infobrochure. POM West-Vlaanderen (2015).
Geraadpleegd op 27 juni 2017, via https://www.charterduurzaamondernemen.be/provincie/west-
vlaanderen.
Zeg voortaan ‘Voka Charter Duurzaam Ondernemen’. (2016). Geraadpleegd op 6 maart 2017, via
https://www.mvovlaanderen.be/inspiratie/zeg-voortaan-%E2%80%98voka-charter-duurzaam-
ondernemen%E2%80%99
17 duurzame ontwikkelingsdoelstellingen van de VN. (2016). Geraadpleegd op 6 maart 2017, via
https://www.voka.be/media/21060201/vcdo_-_sdg_s_en_bedrijfsdoelstellingen.pdf
IX
Bijlage 1.1: de 17 duurzaamheidsdoelstellingen
SDG 1: Beëindig de armoede overal en in al haar vormen;
SDG 2: Beëindig honger, bereik voedselzekerheid en betere voeding, en bevorder duurzame
landbouw;
SDG 3: Zorg voor gezonde levens en bevorder het welzijn voor iedereen op alle leeftijden;
SDG 4: Zorg voor inclusief en universeel toegankelijk onderwijs van kwaliteit en bevorder
kansen tot levenslang leren voor iedereen;
SDG 5: Bereik gendergelijkheid en emancipeer alle vrouwen en meisjes;
SDG 6: Waarborg de beschikbaarheid en het duurzaam beheer van water en sanitair voor
iedereen;
SDG 7: Maak betaalbare, betrouwbare, duurzame en moderne vormen van energie voor
iedereen toegankelijk;
SDG 8: Bevorder doorgezette, inclusieve en duurzame economische groei, volledige en
productieve tewerkstelling en waardig werk voor iedereen;
SDG 9: Bouw veerkrachtige infrastructuur uit, bevorder inclusieve en duurzame
industrialisatie en promoot innovatie;
SDG 10: Verminder ongelijkheid binnen en tussen landen;
SDG 11: Maak steden en menselijke nederzettingen inclusief, veilig, veerkrachtig en duurzaam;
SDG 12: Zorg voor duurzame consumptie- en productiepatronen;
SDG 13: Neem dringende maatregelen om de klimaatverandering en de gevolgen ervan te
bestrijden;
SDG 14: Behoud en exploiteer op duurzame wijze oceanen, zeeën en mariene hulpbronnen;
SDG 15: Bescherm, herstel en bevorder het duurzaam aanwenden van landgebonden
ecosystemen, beheer bossen duurzaam, bestrijd woestijnvorming, stop landdegradatie en keer
het om en roep het verlies aan biodiversiteit een halt toe;
SDG 16: Promoot vreedzame en inclusieve samenlevingen voor duurzame ontwikkeling,
voorzie toegang tot rechtspraak en bouw effectieve, controleerbare en inclusieve instellingen
op alle niveaus uit;
SDG 17: Versterk de uitvoeringsmodaliteiten en revitaliseer het mondiaal partnerschap voor
duurzame ontwikkeling.’
X
Bijlage 1.2: Opgenomen items in de constructen