De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

37
Eindopdracht M.H.M. Hopman: Masterclass Strategie en omgeving Eindopdracht Masterclass Strategie en Omgeving De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een onderneming Cursist: Maarten Hopman Docent: G.J.Scheers Cursistnummer: 349858 Vertrouwelijk document Datum: Mei 2011 Opleidingsgroep: Master Management, Cultuur en Verandering (MCC) Opleiding: Masterclass Strategie en Omgeving

Transcript of De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

Page 1: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

Eindopdracht M.H.M. Hopman: Masterclass Strategie en omgeving

Eindopdracht Masterclass Strategie en Omgeving

De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

onderneming

Cursist: Maarten Hopman Docent: G.J.Scheers

Cursistnummer: Vertrouwelijk 349858 Vertrouwelijk document

Datum: Mei 2011

Opleidingsgroep: Master Management, Cultuur

en Verandering (MCC)

Opleiding: Masterclass Strategie en

Omgeving

Page 2: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

1 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Voorwoord Maarten Hopman

Voorwoord

Graag wil ik mijzelf eerst even voorstellen. Mijn naam is Maarten Hopman, ik ben

logistiek dienstverlener en heb als ondernemer een groot belang bij een goed

functionerende organisatie. Strategie en Omgeving is voor ons dan ook van groot belang

om erachter te kunnen komen of de organisatie voor de buitenwereld inderdaad zo

aantrekkelijk is als wij zelf denken. Wij hebben in onze ogen een sterke organisatie welke

service gericht werkt voor al onze klanten. Maar wat zouden we nog anders kunnen doen

om de dienstverlening en de visie van potentiële klanten op de organisatie te verbeteren.

Deze opdracht is ter afsluiting van de module Masterclass Strategie en Omgeving welke

een onderdeel is van de Masteropleiding Management van Cultuur en Verandering.

Met dank aan:

Ik wil hierbij van de gelegenheid gebruik maken een woord van dank te richten tot mijn

docenten van het NCOI voor de boeiende, leerzame maar ook prettige en collegiale

ondersteuning en coaching. Ook dank aan Ted Janssen van Janssen en partners.

Page 3: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

2 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Inhoudsopgave Maarten Hopman

Inhoudsopgave

Voorwoord ............................................................................................................ 1 Inhoudsopgave ..................................................................................................... 2 Samenvatting ....................................................................................................... 3 Hoofdstuk 1: Inleiding ............................................................................................ 4

Aanleiding ......................................................................................................... 4 Conceptueel model ............................................................................................. 4 Doelstelling en Centrale onderzoeksvraag ............................................................. 4 Onderzoeksvragen ............................................................................................. 5 Wetenschappelijke en management relevantie ....................................................... 5 Structuur van de eindopdracht ............................................................................. 5

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader ............................................................................... 6 Strategie ........................................................................................................... 6 Doelgroep ......................................................................................................... 8

Hoofdstuk 3: Methodologie en gegevensverzameling .................................................. 9 Gegevensverzameling ......................................................................................... 9 Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie ............................................. 11 Betrouwbaarheid en validiteit ............................................................................. 11

Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse ........................................................................ 13 Organisatie ....................................................................................................... 13 Competitive advantage ...................................................................................... 14 Resources ........................................................................................................ 14 Macro Omgeving ............................................................................................... 15 Meso Omgeving ................................................................................................ 17 Belanghebbenden .............................................................................................. 18 Doelgroep ........................................................................................................ 18 Visie huidige klanten.......................................................................................... 19

Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen ................................................................ 22 Conclusie ......................................................................................................... 22 Aanbevelingen .................................................................................................. 23

Hoofdstuk 6: Reflectie ........................................................................................... 24 Bibliografie .......................................................................................................... 24 Bijlagen ............................................................................................................... 26

Deel 1 - Algemene informatie ......................................................................... 27 Deel 2 - Stellingen ............................................................................................... 28 Deel 3 - Competenties ......................................................................................... 34 Deel 4 - Waardering ............................................................................................. 35 Einde vragenlijst ................................................................................................ 36

Page 4: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

3 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Samenvatting Maarten Hopman

Samenvatting

Deze eindopdracht behorende bij de Masterclass Strategie & Omgeving heeft tot doel om

door middel van strategische wijzigingen een grotere aantrekkingskracht te verkrijgen op

de doelgroep en omgeving van Hopman Logistics Services. Dit leidt daarmee tot de

volgende onderzoeksvraag:

Op welke wijze kunnen aanpassingen in de strategie van Hopman Logistics

Services leiden tot een betere bediening van haar doelgroep en omgeving?

Aanleiding van dit onderzoek is het duidelijk worden binnen de logistieke branche van

een goede strategie van een organisatie. De keuze van potentiële klanten wordt voor

groter deel dan verwacht bepaald door de aanwezigheid van een visie en missie waarmee

de klant zich kan identificeren. Het is van groot belang dat wij weten wat de reden is

waarom er uiteindelijk voor een bepaalde logistieke dienstverlener wordt gekozen.

De methode van gegevens verzameling is gebaseerd op twee onderdelen, te weten een

klanttevredenheid onderzoek doormiddel van een schriftelijke enquête, uitgezet via het

internet. De tweede methode van gegevens verzameling bestaat uit de toepassing van de

modellen zoals beschreven in het theoretische kader. Op basis van een aantal

strategische managementmodellen, te weten de SWOT-analyse, PESTEL-analyse en het 5

krachtenmodel van Porter, wordt een interne analyse gegeven omtrent HL als

organisatie, haar competitive advantage, de tot beschikking hebbende resources, de

macro omgeving, de meso omgeving, de belanghebbenden en ten slotte de doelgroep.

Uit de theoretische onderbouwing komt naar voren dat de gekozen strategie invloed

heeft op de competitive advantage. Alles moet in harmonie zijn en daarmee afgeleid zijn

van de visie en missie die het bedrijf wil bereiken. Zonder duidelijkheid in de strategie

kan de competitive advantage wel worden promoot, maar is niet duidelijk aan wie.

Daarbij is het dus ook belangrijk om te weten in welk deel van de markt een organisatie

zich bevindt en welke doelgroep dit aantrekt.

Uit de SWOT-analyse komt naar voren dat door een betere opzet van het

strategischbeleid en personeelsbeleid het mogelijk is om meer klanten te werven en te

laten zien waar HL goed in is. Daarbij wordt de afhankelijkheid van grote opdrachtgevers

verkleind.

Het feit dat HL een compleet pakket aanbiedt om logistiek en VAL uit handen te nemen is

een groot voordeel ten opzichte van concurrenten, wat daarmee als een competitive

advantage kan worden gezien.

Vanuit het 5 krachtenmodel kan men concluderen dat de economische crisis de markt

voor de logistiek dienstverlener er niet makkelijker op heeft gemaakt. De rol van de

toeleveranciers is beperkt, het aanbod is echter groot en de prijs stabiel.

Uit de PESTEL is af te leiden dat het voor HL essentieel is om chauffeurs te blijven vinden

die internationaal blijven rijden, maar dat er genoeg oplossingen voorhanden zijn om

flexibel te blijven betreffende opslag en VAL-activiteiten.

Met betrekking tot hoe klanten HL als bedrijf beoordelingen komt naar voren dat de alle

onderdelen in positieve mate worden gewaardeerd, waarbij de geleverde kwaliteit als

hoogste wordt gewaardeerd. Met betrekking tot de competenties wordt HL als een

flexibel resultaatgericht bedrijf gezien dat tevens betrokken en klantgericht is en

daarnaast als een ondernemend bedrijf wordt geacht.

Voor HL is het noodzaak om een duidelijke afbakening te creëren wat betreft strategie en

doelgroep. Om minder afhankelijk te zijn van één grote klant zal een bredere

klantenportefeuille nodig zijn. HL zal zich moeten afvragen voor haar missie waar zij over

vijf tot tien jaar wil staan. Dit mag een ambitie uitspreken die wel tegen het uiteinde zit

van wat realiseerbaar is.

Page 5: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

4 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 1: Inleiding Maarten Hopman

Hoofdstuk 1: Inleiding

In dit hoofdstuk zal de aanleiding van het onderzoek worden beschreven, waarna een

conceptueel model zal volgen om een visualisatie te creëren van het ondernomen

onderzoek. Aansluitend daarop zal de doelstelling van het onderzoek worden besproken,

waarbij de formulering van de onderzoeksvraag ook zal plaatsvinden. Na de formulering

kan de onderzoeksvraag worden geoperationaliseerd middels het conceptueel model en

zullen deelvragen worden geformuleerd. Tot slot zal in dit hoofdstuk de relevantie voor

management en wetenschap worden behandeld, alsmede de structuur van deze

eindopdracht.

Aanleiding

Aanleiding van dit onderzoek is het duidelijk worden binnen de logistieke branche van

een goede strategie van een organisatie. De keuze van potentiële klanten wordt voor

groter deel dan verwacht bepaald door de aanwezigheid van een visie en missie waarmee

de klant zich kan identificeren. Het is van groot belang dat wij weten wat de reden is

waarom er uiteindelijk voor een bepaalde logistieke dienstverlener wordt gekozen. Het is

ons duidelijk geworden dat ook de afnemers van onze diensten kijken naar de strategie

welke door een organisatie wordt gekozen en ingezet. Hier zullen wij dus moeten zorgen

voor de juiste visie en missie welke ook door onze klanten als positief wordt ervaren.

Deze eindopdracht vloeit voort uit voorgaande eindopdrachten waarbij is gekeken naar

enkele strategische ontwikkelingen bij een partner in transport van Hopman Logistics

Services (hierna te noemen HL). Enkele ontwikkelingen die daar een rol in speelden zijn

de overcapaciteit binnen de logistieke branche tijdens de recessie en deze ontwikkelingen

hebben ook hun impact gehad op HL en daardoor is het idee ontstaan om voor deze

eindopdracht de blik te richten op HL en de omgeving van HL.

Conceptueel model

Om een duidelijk beeld te creëren over het onderzoek wordt gebruik gemaakt van het

onderstaande onderzoeksmodel.

Doelstelling en Centrale onderzoeksvraag

Het onderzoek van deze eindopdracht heeft tot doel om door middel van strategische

wijzigingen een grotere aantrekkingskracht te verkrijgen op de doelgroep en omgeving

van Hopman Logistics Services. Dit leidt daarmee tot de volgende onderzoeksvraag:

Op welke wijze kunnen aanpassingen in de strategie van Hopman Logistics

Services leiden tot een betere bediening van haar doelgroep en omgeving?

Page 6: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

5 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 1: Inleiding Maarten Hopman

Onderzoeksvragen

Aan de hand van bovenstaande centrale vraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd

om een beter begrip te creëren binnen het onderzoek.

1. Wat is strategie?

2. Hoe wordt strategie gevormd (termijn, richting, scope, organisatie inrichting)

3. Waaruit bestaan resources en competenties?

4. Wat is competitive advantage?

5. Wat is omgeving?

6. Wat zijn belanghebbenden van een organisatie?

7. Wat is een doelgroep?

8. Hoe ziet de strategie van HL er uit?

9. Wat is de competitive advantage van HL?

10. Wat is de doelgroep van HL?

11. Hoe wordt HL gezien door haar omgeving/ klanten

12. Welke verbeterpunten zijn er op het gebied van strategie voor HL?

Wetenschappelijke en management relevantie

Dit onderzoek geeft een theoretische bijdrage in welke samenhang strategie, competitive

advantage en doelgroep met elkaar hebben en wat het gevolg is van een disharmonie

tussen deze concepten. Voor het management van HL is het van belang om een inzicht te

verkrijgen in hoe de strategievorming er op dit moment voor staat en welke

verbeterslagen zij kan maken op dit gebied.

Structuur van de eindopdracht

Als eerste zal in het tweede hoofdstuk een theoretisch kader worden geschetst waarin de

samenhang tussen strategie, competitive advantage en doelgroep duidelijk wordt. Hierin

worden deelvragen 1 tot en met 7 beantwoord. Vervolgens zal in hoofdstuk drie een

verduidelijking worden gegeven in de opzet van het kwantitatieve onderzoek naar de

mening van klanten van HL. In hoofdstuk vier zal een analyse worden gemaakt over de

strategie, competitive advantages en doelgroep in de visie van HL en zullen de resultaten

van het onderzoek onder klanten en omgeving worden behandeld. Hierin worden

deelvragen 8 tot en met 12 worden beantwoord. Daarna zullen in hoofdstuk vijf

conclusies worden getrokken over de huidige situatie van HL en worden deze vergeleken

met de uitkomsten van het onderzoek onder klanten. Dit zal worden gevolgd door

aanbevelingen voor HL, welke een antwoord geven op deelvraag 12.

Tenslotte volgt een reflectie op de leermomenten als gevolg van deze eindopdracht.

Page 7: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

6 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 2: Theoretisch kader Maarten

Hopman

Hoofdstuk 2: Theoretisch kader

In dit hoofdstuk zal een beeld worden geschetst van de theoretische definities en de

bijbehorende concepten van de variabelen uit het conceptueel model.

Strategie

Volgens Johnson, Scholes en Whittington kan de volgende definitie van strategie

volstaan: “Strategie is de richting en het bereik van een organisatie over de lange

termijn, welke een concurrentievoordeel bereikt voor de organisatie door de

samenstelling van resources binnen een veranderende omgeving om daarmee de

behoefte van de markt te vervullen en aan de verwachtingen van belanghebbenden te

voldoen” (1984, p. 3).

De richting is van groot belang binnen de strategie. Een organisatie kan recht op het

einddoel afgaan, zoals Ansoff laat zien in zijn product/ marktcombinatie. De matrix geeft

de keuzemogelijkheid om te kiezen voor nieuwe of bestaande producten en die producten

te implementeren in een bestaande of nieuwe markt. Echter is dit alleen mogelijk in een

stabiele omgeving (Ghemawat, 2006). Een turbulente omgeving vraag om afwijkingen op

de gekozen richting door kansen en bedreigingen waarop moet worden gereageerd

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998). Het is bij de richting dan ook een keuze tussen

efficiëntie aan de ene kant en flexibiliteit aan de andere kant. De richting van een

organisatie wordt bepaald door de visie en missie. De visie is bedoeld om de organisatie

naar een toekomstig doel te laten toewerken, waar de missie aangeeft waarom de

organisatie eigenlijk op de wereld is.

Het bereik van een organisatie geeft aan in hoeveel markten een organisatie zich

bevindt. Dit kan op een eenvoudige manier gevonden worden middels het Abell

framework (Moenaert, Robben, & Gouw, 2008):

- Wiens behoefte vervullen we als organisatie?

- Welke behoefte vervullen we als organisatie?

- Hoe vervullen we de behoefte van de klant?

Het bereik kan dus worden gezien als het aantal product/ marktcombinaties. Daarbij

moet wel gekeken worden naar de afstemming tussen het bereik van de organisatie en

de capaciteit die de organisatie heeft.

Een organisatie in deze definitie is in feite niets anders dan een groep mensen die met

een intentie georganiseerd zijn gaan werken om een gezamenlijk doel na te streven.

Enkele basisprincipes binnen een organisatie zijn dat er een verdeling van werk bestaat,

dat er duidelijkheid is over wie leiding geeft en verantwoordelijk is binnen de organisatie

of afdeling en hoe groot het bereik van controle over de organisatie is (Thuis, 1999).

Uiteindelijk zijn er drie management lagen die gezamenlijk het beleid vorm geven. Het

topmanagement buigt zich over de vraag in welke branche de organisatie zich begeeft en

geeft de doelstellingen aan. Het middenmanagement kijkt naar op welke manier

concurrentie wordt aangegaan en creëert deeldoelstellingen. Het operationele

management kijkt daarna naar hoe en wanneer alles wordt geïmplementeerd (Thuis,

1999).

Lange termijn in deze context kan gezien worden als de termijn waarin het geïnvesteerde

kapitaal weer vrij komt om opnieuw geïnvesteerd te worden. Hoe lang dat is, is

afhankelijk van de economische levensduur van bezittingen en gebruikte resources. Dit

kan variëren per branche (Johnson, Scholes, & Whittington, 1984).

Concurrentievoordeel, oftewel competitive advantage is datgene wat bijdraagt aan een

product of service waardoor een grotere waarde wordt gecreëerd voor klanten dan een

concurrent kan leveren.

Page 8: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

7 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 2: Theoretisch kader Maarten

Hopman

Het moet een sleutelrol spelen in de beslissing van de klant en beter zijn dan die van een

concurrent die dezelfde behoeften vervuld. Belangrijk hieraan is dat het als zodanig

wordt beschouwd door de klant en dat de waarde zo is gevangen dat het resultaat

oplevert. Een concurrentievoordeel moet een unieke samenstelling zijn die moeilijk te

imiteren is en duurzaam zijn (Porter, 1996).

Enkele voorbeelden van concurrentievoordeel zijn concurreren op:

- Kosten en kwaliteit

- Timing en kennis

- De creatie van een machtsblok

- Het hebben van diepe zakken

(D'Aveni, 1994)

Porter (1996) is van mening dat operationele effectiviteit wel nodig is om een superieure

performance te leveren, maar dat het niets met strategie te maken heeft. Concurreren

op kosten, kwaliteit en tijd zijn noodzaak, maar leveren geen duurzame

concurrentievoordelen op. Het gaan om unieke activiteiten, waar weloverwogen keuzes

zijn gemaakt en waarbij gekeken is naar de beste match tussen de drijfveren van de

organisatie en de duurzaamheid en competitive advantage (Porter, 1996).

Resources zijn alle bezittingen, vaardigheden, organisatieprocessen, kennis, informatie,

enzovoort die door de organisatie worden gemanaged en die het mogelijk maken dat een

organisatie een strategie bedenkt en implementeert om de efficiëntie en effectiviteit te

verbeteren (Barney, 1991). Om een superieure performance te kunnen leveren moet een

resource voldoen aan drie criteria. Ze moeten waardevol zijn (generatie omzet of

kostenverlaging), zeldzaam (slechte toegang voor concurrenten) zijn en moeilijk na te

maken zijn (Barney, 1991).

De omgeving van een organisatie bestaat uit alle krachtvelden die invloed hebben op de

strategievorming van een organisatie en de concurrentie situatie van de organisatie

definiëren. De omgeving kan worden opgedeeld in drie niveaus: macro-, meso- en micro-

omgeving. De macro-omgeving kan worden bekeken door middel van het uitvoeren van

de PESTEL analyse. Het acroniem PESTEL staat voor de factoren Political, Economic,

Sociocultural, Technological, Environmental en Legal. Alle factoren die van invloed

kunnen zijn op de organisatie worden hiermee in kaart gebracht. Als gekeken wordt naar

de meso-omgeving wordt gekeken naar de omgeving waarmee transacties worden

aangegaan. Deze kan worden geanalyseerd door middel van het 5-krachtenmodel van

Porter (Ghemawat, 2006; Moenaert, e.a., 2008). De micro-omgeving bestaat uit

leveranciers, de organisatie zelf en de verkoopkanalen die leiden naar de uiteindelijke

klant. Belangrijk is dat de omgeving en de resources op elkaar zijn afgestemd voor

optimale prestatie.

De belanghebbenden zijn personen en groepen die afhankelijk zijn van de organisatie om

hun eigen doelen te vervullen en van wie de organisatie op haar beurt afhankelijk is.

Hierbinnen zijn twee perspectieven. De eerste visie is van de aandeelhouder die vindt dat

de focus moet liggen in de maximalisatie van de aandeelopbrengsten. De andere visie

van andere belanghebbenden die een balans willen tussen het belang van de

aandeelhouder en het belang van de overige belanghebbenden, ook al reduceert dat de

opbrengsten voor de aandeelhouder. Hieronder vallen werknemers, leveranciers, klanten,

de regering, financiële instituten, de vakbond, de lokale gemeenschap en de rest van de

omgeving (Jeurissen, 2007). Welke belanghebbenden prioriteit hebben kan door de

organisatie worden geanalyseerd door te evalueren welke macht ze hebben, of ze een

legitieme claim hebben en of ze bereid zijn actie te ondernemen (Jeurissen, 2007).

Page 9: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

8 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 2: Theoretisch kader Maarten

Hopman

Een strategie kan worden beoordeeld door te evalueren of de strategie voldoet aan de

volgende criteria:

De strategie is passend bij de huidige of toekomstige situatie en er zit een

duidelijke gedachte achter.

De strategie is acceptabel. Er wordt rekening gehouden met alle

belanghebbenden.

De strategie is uitvoerbaar. Rekening houden met de acht zojuist besproken

facetten is het mogelijk om de strategie te implementeren.

Zoals al duidelijk wordt uit de definitie van strategie is het een alomvattend begrip,

waarbij het doel is om alle facetten op elkaar te laten aansluiten. Competitive advantage

en doelgroep zijn dus een onderdeel binnen de strategie.

Doelgroep

De doelgroep voor een organisatie is dat deel van het marktsegment van de markt

waarin de organisatie zich bevindt, wat men op basis van de beoordeelde

winstgevendheid wil aantrekken. Dit gekozen marktsegment dient meetbaar te zijn en de

organisatie moet het segment kunnen bereiken tegen redelijke kosten. Daarnaast dient

de omvang te worden bepaald, waarbij niet alleen naar aantal klanten wordt gekeken,

maar ook naar criteria als winstgevendheid (Boekema, Broekhoff, van Bueren, Koornstra,

& Oosterhuis, 2000). De doelgroep is onderdeel van de omgeving.

Page 10: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

9 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 3: Methodologie en

gegevensverzameling Maarten Hopman

Hoofdstuk 3: Methodologie en gegevensverzameling

Dit hoofdstuk behandeld de methodologie en zal aangeven hoe het onderzoek voor deze

eindopdracht is uitgevoerd. In de eerste paragraaf zal de gegevensverzameling, met

daarbij de aard van het onderzoek worden beschreven. In de tweede paragraaf zal de

afbakening van de opdracht en de onderzoekspopulatie worden toegelicht.

Tenslotte wordt dit hoofdstuk besloten met de wijze waarop de betrouwbaarheid en

validiteit van het onderzoek zijn verzekerd.

Gegevensverzameling

De methode van gegevens verzameling is gebaseerd op twee onderdelen, te weten een

klanttevredenheid onderzoek doormiddel van een schriftelijke enquête, uitgezet via het

internet. De tweede methode van gegevens verzameling bestaat uit de toepassing van de

modellen zoals beschreven in het theoretische kader. De resultaten uit de

klanttevredenheid enquête zullen worden geanalyseerd en vergeleken met de resultaten

vanuit de analyse van de strategische managementmodellen.

De gebruikte methode voor het klanttevredenheid onderzoek is toegepast kwantitatief

onderzoek. Er is gekozen voor een enquête omdat nieuwe gegevens (primaire gegevens)

verzamelend diende te worden door middel van systematische ondervraging van een

groot aantal onderzoekseenheden. Voor de klanttevredenheid vragenlijst wordt verwezen

naar bijlage 1.

De twee verschillende methoden van gegevensverzameling zullen hieronder per methode

worden toegelicht.

Klanttevredenheid onderzoek

Ter ondersteuning van de beantwoording van de centrale vraagstelling is voor het

empirische onderzoek gekozen voor een klanttevredenheid onderzoek, om zodoende te

kunnen achterhalen of dat de huidige strategie van HL aansluit bij de verwachtingen van

haar klanten (de doelgroep). Met behulp van het klanttevredenheid onderzoek zal vanuit

extern perspectief een beeld gegeven worden ten aanzien van het conceptueel model

(strategie, competitive advantage, aantrekkingskracht doelgroep).

De klanttevredenheid vragenlijst bestaat uit vier onderdelen, waarbij is gevraagd naar

achtergrondinformatie (deel 1), betrokkenheid met HL als bedrijf, de betrokkenheid als

klant ten aanzien van het product & innovatie, de klantvriendelijkheid van HL, de

kwaliteit van de geleverde diensten (deel 2), de competenties van HL als bedrijf (deel 3)

en tenslotte motivatie voor een samenwerking met HL als logistiek partner (deel 4).

Alle elementen zullen hierna worden besproken.

Deel 1 - Algemene informatie

Achtergrondinformatie

De respondenten zijn gevraagd naar hun geslacht, het aantal jaren waarmee de

respondent samenwerkt met HL en van welke diensten van HL de klant gebruik maakt.

Deze items worden gebruikt om inzicht te krijgen in de demografie van

onderzoekspopulatie. Tevens worden deze items gebruikt om inzicht te verkrijgen met

betrekking tot de validiteit en betrouwbaarheid van de onderzoekspopulatie.

Deel 2 – Stellingen

Bij elke stelling (item) van de verschillende onderwerpen konden respondenten

antwoorden door het gebruik van een 5-puntsschaal, variërend van 1 = helemaal mee

oneens tot 5 = helemaal mee eens. Deel twee bestaat uit vier onderwerpen.

Betrokkenheid

Page 11: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

10 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 3: Methodologie en

gegevensverzameling Maarten Hopman

Dit gedeelte van de vragenlijst bestaat uit 6 items. De items meten de mate van

betrokkenheid als klant met HL, de eventuele behoefte als klant om betrokken te zijn bij

de bedrijfsvoering van HL en de relatie als klant met HL.

Product & Innovatie

Om meer inzicht te krijgen in hoeverre de klant van HL op de hoogte is van de diensten

(producten) van HL, wat de behoefte van de klant is om betrokken te zijn bij innovatie en

hoe HL momenteel haar klanten betrekt bij productvernieuwingen en innovatie is gebruik

gemaakt van 5 items welke deze punten meten.

Klantvriendelijkheid

Het aspect „klantvriendelijkheid‟ van de vragenlijst gaat in op de door klanten

waargenomen klantvriendelijkheid van HL in haar dienstverlening en in haar omgang met

klanten. Op basis van 7 items is gevraagd naar (telefonische) bereikbaarheid, de omgang

met de klant, het omgaan met klachten en de afhandeling van facturen. Met behulp van

deze items zal een inzicht verkregen worden in welke mate klanten klantvriendelijkheid

van HL ervaren.

Kwaliteit

Op basis van 9 items wordt inzicht verkregen in welke mate klanten van HL de kwaliteit

van de geleverde diensten beoordelen. De items hebben betrekking op diverse aspecten

zoals communicatie, facturatie en het naleven van afspraken / het behalen van

doelstellingen.

Deel 3 – Competenties

In het derde deel van de vragenlijst zijn een aantal competenties voorgelegd en is aan de

respondenten gevraagd in welke mate zij deze competenties passend vinden bij HL als

bedrijf. Bij elke item (competentie) konden respondenten antwoorden door het gebruik

van een 5-puntsschaal, variërend van 1 = helemaal niet passend tot 5 = helemaal

passend.

Competenties

In de klanttevredenheid vragenlijst zijn vijftien competenties opgenomen om zodoende

een beeld te krijgen over in welke mate de klanten van HL het bedrijf als een competent

bedrijf achten.

Het gebruik van competenties is gebaseerd op onderzoek naar dimensies van merk

persoonlijkheid (brand personality). Volgens Aaker kan „brand personality‟ beschreven

worden als “het geheel van menselijke kenmerken die geassocieerd worden met

een merk” (1997, p. 347). In het onderzoek van Aaker (1997) worden symbolische

attributen gebruikt ter associatie van een merk. In dit onderzoek zal op een soort gelijke

wijze gebruik gemaakt worden van competenties in plaats van symbolische attributen.

De reden hiervoor is dat de insteek van dit onderzoek is gericht op de perceptie van

klanten ten aanzien van HL als competent bedrijf, in plaats van de visie van klanten ten

aanzien van HL als merknaam.

Aan de hand van een zogenaamde brainstorm sessie zijn vanuit het NCOI

competentiewoordenboek (NCOI Opleidingsgroep, 2009) vijftien competenties

geselecteerd welke door de betrokkenen binnen HL geassocieerd zouden kunnen worden

met HL als competent bedrijf.

De geselecteerde competenties zijn vervolgens in de klanttevredenheid vragenlijst

voorgelegd aan klanten van HL, waaruit op basis van de resultaten een beeld verkregen

kan worden van de perceptie van klanten ten aanzien van HL als competent bedrijf.

Page 12: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

11 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 3: Methodologie en

gegevensverzameling Maarten Hopman

Deel 4 - Waardering

Het laatste gedeelte van de klanttevredenheid vragenlijst gaat in op de redenen voor een

klant om de samenwerking aan de gaan met HL als logistiek partner. Respondenten

konden elke mogelijke reden om met een logistiek partner zoals HL een samenwerking

aan te gaan waarderen op basis van een 5-puntsschaal, variërend van 1 = zeer

onbelangrijk tot 5 = zeer belangrijk.

Motivatie HL

Bij dit aspect van de vragenlijst is geprobeerd een beeld te krijgen over welke

beweegredenen er zijn voor klanten van HL om met een logistiek partner in zee te gaan

en vervolgens specifiek de keuze voor een samenwerking met HL.

Toepassing strategische managementmodellen

Naast het verkrijgen van een beeld ten aanzien van het conceptueel model vanuit extern

perspectief (klanttevredenheid onderzoek), zal met behulp van de toepassing

strategische managementmodellen tevens vanuit intern perspectief een beeld gegeven

worden ten aanzien van het conceptueel model (strategie, competitive advantage,

aantrekkingskracht doelgroep).

Op basis van een aantal strategische managementmodellen, te weten de SWOT-analyse,

PESTEL-analyse en het 5 krachtenmodel van Porter, wordt een interne analyse gegeven

omtrent HL als organisatie, haar competitive advantage, de tot beschikking hebbende

resources, de macro omgeving, de meso omgeving, de belanghebbenden en ten slotte de

doelgroep.

Afbakening van de opdracht en onderzoekspopulatie

Zoals reeds is aangegeven wordt de keuze van potentiële klanten voor een groter deel

dan verwacht bepaald door de aanwezigheid van een visie en missie waarmee de klant

zich kan identificeren. Daarom is het van groot belang dat men als bedrijfzijnde weet wat

de reden is waarom er uiteindelijk voor een bepaalde logistieke dienstverlener wordt

gekozen. Ten behoeve van de onderzoeksdoelstelling, door middel van strategische

wijzigingen een grotere aantrekkingskracht te verkrijgen op de doelgroep en omgeving

van Hopman Logistics Services, zal met behulp van een klanttevredenheid enquête

inzicht verkregen worden in de klanttevredenheid van de huidige klanten van HL en

welke redenen een rol spelen in de keuze voor HL als logistieke dienstverlener.

Ter afbakening van de opdracht en de onderzoekspopulatie is er voor gekozen om enkel

de huidige klanten van HL de klanttevredenheid enquête voor te leggen. In de

Inhoudelijke informatie eindopdracht Masterclass Strategie & Omgeving is een richtlijn

van 30 respondenten aangegeven. Het (huidige) klantenbestand van HL is echter niet

van een dergelijke omvang, waardoor de enquête enkel verspreid kon worden onder 15

klanten. Daarmee was het streefaantal respondenten gelijk aan 15 respondenten, waarbij

verwacht wordt dat een responsepercentage van minimaal 60% behaald moet kunnen

worden (9 respondenten).

Betrouwbaarheid en validiteit

In dit gedeelte zal worden aangegeven hoe de betrouwbaarheid en validiteit van het

onderzoek in een zo hoog mogelijke mate verzekerd is. Er zal worden besproken in welke

mate er sprake is van een gedegen onderzoek (betrouwbaarheid) en of de bedoelde

variabelen ook daadwerkelijk zo zijn gemeten (validiteit).

Als eerste is er gebruik gemaakt van academische literatuur ter ondersteuning van het

theoretisch kader en het gebruikte conceptueel model, welke de betrouwbaarheid van het

onderzoek vergroot.

Daarnaast is voor de vragenlijst gebruik gemaakt van een wetenschappelijk geteste

schaal.

Page 13: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

12 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Deze schriftelijke meet methode van een ordinaal meetniveau maakt het mogelijk

moeilijk te kwantificeren gegevens te kunnen ondervragen en te kunnen voorzien van

een meetniveau. Hiervoor is de 5-punts Likert-schaal gebruikt.

Vervolgens is voor de structuur en opbouw van de vragenlijst gebruik gemaakt van een

eerder gebruikte vragenlijst, tevens ten behoeve van een verkenend (tevredenheids)

onderzoek (T. Janssen, 2009; Vervoerservice van Driel, een werkgever om trots op te

zijn?). Tenslotte zijn, om de validiteit te kunnen onderbouwen, de items van de

vragenlijst getest op interne consistentie met behulp van de Cronbach‟s Alfa. De

Cronbach‟s Alfa geeft aan in welke mate de verschillende items het daadwerkelijke

onderdeel (construct) meten. Dus of de items behorende bij het onderdeel

„betrokkenheid‟ ook daadwerkelijk dit onderdeel meten. Over het algemeen kan gesteld

worden dan een Cronbach‟s Alfa van minimaal 0,6 betekent dat de items van een

onderdeel (construct) deze op een valide en betrouwbare manier meten.

De klanttevredenheid enquête is verspreid onder 15 klanten van HL, wat heeft

geresulteerd in een totaal van 11 ingevulde enquêtes. Hiermee komt het

responspercentage uit op afgerond 67%. In de tabel hieronder is aangegeven hoe de

demografie van de respondenten eruit ziet. Figuur 1 geeft de verdeling man/vrouw weer

binnen de groep respondenten. Tabel 2 geeft weer wat het gemiddelde aantal jaar is dat

klanten met HL samenwerken. Figuur 2 geeft weer van welke diensten de respondenten

van HL gebruik maken.

Figuur 1 – Man-vrouw verhouding respondenten

Aantal jaren klant van HL

15 2 Gem. 6,4 5 2 Min. 1 15 3 Max. 15 10 10 Stand.dev. 5,33428 6 1 1 Totaal: 70

Tabel 1 – Statistieken aantal jaren klant van HL

Figuur 2 – Het gebruik van de diensten van HL door respondenten

Page 14: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

13 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

In dit hoofdstuk zullen de resultaten van de onderzoeken worden behandeld en

geanalyseerd. Allereerst zal er een korte omschrijving van de activiteiten, huidige visie

en huidige missie van Hopman Logistics Services volgen. Vervolgens zal er een SWOT

analyse van HL worden uitgevoerd, waarna de omgeving van HL onder de loep wordt

genomen.

Organisatie

Hopman Logistics services is een organisatie die zich samen met een partner in transport

richt op logistieke activiteiten. De markt waarin zij zich begeven is in feite een “drieluik”

van de volgende activiteiten.

1. Transport

2. Opslag

3. VAL (value added logistics) activiteiten

Momenteel zijn beide ondernemingen veelal afhankelijk van één grote klant. De visie van

HL, die de droom van de ondernemer moet uitspreken, is op dit moment als volgt:

“Wij willen onze klanten zodanig bedienen dat wij samen met de klant kijken naar

logistieke verbetermogelijkheden, waardoor de marges behouden kunnen worden. Door

onze houding en werkwijze willen wij door onze klanten worden beschouwd als een

werkelijk logistiek partner, waar hij nu maar vooral de toekomst op kan bouwen”.

Aansluitend op de visie van HL heeft de organisatie de volgende missie. HL streeft naar

een duurzame relatie met haar klanten op de volgende wijze:

Door logistieke oplossingen te bieden die resulteren in een betere concurrentiepo-

sitie voor haar klanten.

Door te voldoen aan de verwachtingen en behoeften van haar klanten.

Door persoonlijk en intensief contact met haar klanten als partner én als adviseur.

Door het aanbieden van specialistische markt- en productkennis.

Door een gemotiveerde groep medewerkers te betrekken bij alle facetten van

klantentevredenheid.

Opvallend in de missie van HL is dat er geen sprake is van een doelstelling waaraan een

termijn kan worden verbonden. Het bereik dat HL heeft met haar organisatie kan als

volgt worden gedefinieerd met behulp van het Abell framework:

De behoefte die HL voor haar klanten vervuld is gebaseerd op het “drieluik” aan

activiteiten. Dit houdt in dat HL de gehele logistieke operatie van opslag, VAL en

transport uit handen neemt voor haar klanten.

Deze behoefte wordt vervuld aan ondernemingen die productie hebben en deze productie

op willen slaan, willen verpakken of vervoeren.

De manier waarop HL dit doet is door een intensief contact op te bouwen met de klant en

deze een specialistische maatwerk oplossing aan te bieden op basis van de kennis die HL

in huis heeft.

Door het maken van een SWOT analyse worden de sterkere en zwakkere punten van

Hopman Logistics Services toegelicht en worden daarnaast externe kansen en

bedreigingen toegelicht.

Page 15: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

14 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Sterktes

Één leider binnen het bedrijf maakt dat HL zeer veel flexibiliteit in beslissingsproces

heeft. Het feit dat HL geen grote organisatie is, maakt het makkelijker om deze

beslissingen sneller door te voeren. Daarnaast heeft de grootte van de organisatie ook

het voordeel dat HL persoonlijke toewijding aan klanten kan aan bieden. De aandacht is

persoonlijk. Doordat naast logistieke services ook transport en opslag kunnen worden

verzorgd door HL kan men een geheel pakket aanbieden door het uithanden nemen van

de opslag en vervoer van voorraden van klanten.

Zwaktes

De grootte van de organisatie heeft ook nadelige kanten. Zo is het moeilijk om als klein

bedrijf meerdere grote klanten aan te trekken met een beperkte capaciteit.

Er is, ondanks het feit dat er geen discussie hoeft te zijn over welke kant het bedrijf uit

gaat, geen uitgesproken visie en missie. Geld verdienen is het motief op het moment,

maar van enige goed doordachte strategie is hierbij nog niet echt sprake.

Ook het minimale personeelsbeleid heeft zijn nadelen. Zo worden mensen aangenomen

voor de functie die ze uit kunnen voeren, maar worden functioneringsgesprekken te

weinig gehouden en wordt training alleen gegeven indien dit noodzakelijk wordt geacht.

Dit kan één van de oorzaken zijn van de informele, minder bedrijfsmatige aanpak die niet

door grote klanten wordt gewaardeerd.

Kansen

De aantrekkende markt kan HL gebruiken om nieuwe klanten te werven. Door te laten

zien wat zij in huis hebben kunnen nieuwe klanten warm worden gemaakt om het een

uitgebreide reeks van logistieke services activiteiten inclusief transport en opslag bij HL

en haar partner in transport onder te brengen.

Bedreigingen

De huidige afhankelijkheid van een paar grote opdrachtgevers is niet goed voor een

kleinere organisatie als het vertrek van één grote klant moeilijk op te vangen is.

Analyse

Door een betere opzet van het strategisch beleid en personeelsbeleid is het mogelijk om

meer klanten te werven en te laten zien waar HL goed in is. Daarbij wordt de

afhankelijkheid van grote opdrachtgevers verkleind.

Competitive advantage

Het feit dat HL een compleet pakket aanbiedt om logistiek en VAL uit handen te nemen is

een groot voordeel ten opzichte van concurrenten. Doordat het geen grote onderneming

is kan de persoonlijke aandacht en flexibiliteit richting de klant een doorslag geven in de

keuze van HL. Goede doch snelle analyse van de vraagstukken van klanten worden

verzorgd met eerlijke en open feedback en uitvoering. Ook de servicegraad van 100%

blijft een voordeel. Service is en blijft een bepalende factor bij het selecteren van een

logistieke partner.

Resources

HL heeft diverse opslaglocaties waar de producten van haar klanten kunnen worden

opgeslagen en worden verpakt. Deze locaties kunnen naar wens van de klant worden

ingericht. Naast het normale personeelsbestand maakt HL veel gebruik van flexibele

VUT-ers, verstandelijk beperkten en uitgeprocedeerde ex-gedetineerden. Zij verrichten

werkzaamheden op basis van uur-facturatie tegen een laag tarief. Zodoende kan ook HL

de prijzen laag houden voor haar diensten. Daarnaast verzorgt HL internationaal

transport, met de kanttekening dat het steeds moeilijker wordt voor bedrijven om

internationale chauffeurs aan te trekken. HL doet hier haar voordeel in.

Page 16: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

15 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Macro Omgeving

Zoals beschreven in hoofdstuk twee komen in de PESTEL analyse de volgende factoren

naar voren: politieke invloed, economische groei, sociale factoren, technologische facto-

ren, milieuaspecten en de wetgevende aspecten. Deze worden toegepast op de omgeving

van HL.

Politieke invloed

Zoals bij de organisatieomschrijving al is vernoemd zijn de werkzaamheden van HL zijn

te beschrijven als “drie-luik”. Met name de derde en laatste schakel in deze keten, het

transport, is zeer gevoelig voor de beslissingen vanuit de Nederlandse politiek. De

rijtijdenbesluitvorming kan worden genoemd als belangrijkste politieke ingreep in de

gehele branche. Deze wetgeving heeft een grote invloed op alle organisaties binnen de

branche.

Mede door deze regelgeving wordt er vanuit het buitenland nu oneerlijke concurrentie

gevoerd met de vervoerders op de Nederlandse markt. De buitenlandse chauffeurs

hebben in de ons omringende landen nog altijd niet te maken met een dergelijke

besluitvorming waardoor zij vaker in staat blijken te zijn grensoverschrijdende

opdrachten sneller of tegen een lagere kostprijs uit voeren. Wil een transporteur vanuit

Nederland dezelfde levertijden kunnen halen als de buitenlandse collega‟s, dan zijn zij

vanwege de rijtijdenwetgeving genoodzaakt daar twee chauffeurs voor in te zetten,

hetgeen leidt tot een weinig concurrerende prijsvorming.

Economische groei

De algehele recessie waar wereldwijd een ieder mee te maken heeft/ heeft gehad, heeft

zeker ook binnen de bedrijfsvoering en branche van HL de nodige schade berokkend.

Door het wegvallen van de kleinere of niet oplettende organisaties zullen er klanten

vrijkomen waar andere bedrijven slim op in kunnen spelen, waarmee deze ontwikkeling

ook als een kans op de markt kan worden gezien. De branche is sterk afhankelijk van

een sterke economische situatie, aangezien het een van de bedrijfsprocessen is waar snel

op bezuinigd zal worden.

Sociale Factoren

Steeds meer jongeren kiezen ervoor om langer te studeren. Binnen HL is juist behoefte

aan vakwerkers waarbij de opleiding minder van belang is. Hierdoor is het steeds

moeilijker om aan gemotiveerde medewerkers te komen. Wel is er een duidelijke

ontwikkeling dat steeds meer “huisvrouwen” toch iets willen betekenen voor de

samenleving en niet langer alleen maar thuis willen zitten. HL kan op deze ontwikkeling

in spelen en zo alsnog de juiste mensen binnen te halen.

Wat betreft de transporttak van HL wordt het ook daar lastiger de juiste mensen aan te

trekken. De eisen en wensen van chauffeurs wijzigen in enorm tempo. Salariseisen zijn

hoog en de bereidheid naar het buitenland te gaan is bij steeds meer van hen nihil.

Technologische factoren

De snel veranderende technieken binnen de autobranche, en daarmee ook de

transportsector, hebben een verandering van de manier van werken tot gevolg. Vanwege

deze technieken komen er steeds meer gespecialiseerde bedrijven op de markt.

Vanuit deze gedachte zullen er vele bedrijven zijn waar klanten weglopen vanwege het

feit dat hun producten speciale zorg nodig hebben.

Bij HL is het technologische aspect minder aanwezig. Mede door de drieluik van

activiteiten zullen er weinig andere organisaties zijn welke vanwege technologische

aspecten de klanten weten te overtuigen over te gaan naar hen.

Page 17: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

16 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Environmental (milieuaspecten)

Door de steeds strenger wordende emissie-eisen is de gehele transportwereld (vliegtuig,

auto‟s en schepen) gedwongen blijvend investeringen te doen aan middelen die voldoen

aan deze eisen. Binnen Nederland is in het kader van het werkprogramma Schoon en

Zuinig een beleid tot doel gesteld om in 2020 een aandeel van 20% hernieuwbare

energie te komen voor het primaire energieverbruik inclusief een deel om

biobrandstoffen in te zetten bij verkeer en vervoer (Ministerie van VROM, 2007). Echter

heeft de EU een voorstel gedaan om de doelstelling voor de transportsector op 10% in

2020 te stellen (Europees Parlement en de Raad, 2009). Probleem hierbij is dat de

huidige beschikbare biobrandstoffen echter mogelijk niet goed scoren op enkele

duurzaamheidaspecten.

De tweede generatie biobrandstoffen heeft een betere klimaatprestatie en concurreert

niet met de voedselvoorziening. Helaas is deze generatie biobrandstoffen voorlopig nog

niet beschikbaar (International Energy Agency, 2008).

Om te kunnen blijven voldoen aan bovengestelde eisen wordt de transportbranche

gedwongen, mede door de investeringen en heffingen, de kostprijs te bewaken. In de

hevige concurrerende transportmarkt moet de verkoopprijs per kilometer duidelijk

kunnen worden verklaard en verkocht.

Bij opslag wordt er minder rekening gehouden met milieuaspecten, hoewel er bij

investeringen voor het verwarmen van de gebouwen uitermate rekening gehouden wordt

met afvoergassen en energieverbruik.

Ook bij de VAL activiteiten zijn milieuaspecten van belang. Het gaat hier om regels welke

door de gemeente vastgesteld zijn en de gebruikmaking van bedrijven die het afval (folie

en papier) wekelijks gescheiden afvoeren.

Legal

De Europese commissie heeft een algemene strategie voor vervoer over de weg

uitgewerkt, omdat zij zien dat deze branche voor enorme uitdagingen staat. Door middel

van de eerlijke concurrentievoorwaarden moeten de negatieve effecten van de

concurrentiedruk als gevolg van de openstelling van de toegang tot de interne markt

worden beperkt (Europa.eu, 2007). Daarnaast wil men de veiligheid van de vervoerders

en overige weggebruikers waarborgen. Tenslotte wil men de sociale problemen

verbeteren die vooral wordt veroorzaakt door de tewerkstelling van werknemers onder

onregelmatige arbeidsvoorwaarden. Deze kunnen worden opgelost door de

arbeidsvoorwaarden te verbeteren, de controlemiddelen te versterken en de kwaliteit van

de dienstverlening op te trekken (Europa.eu, 2007). Bij de invoering van de algemene

strategie worden vier doelstellingen beoogd:

1. Het ontwikkelen van rij- en rusttijden wetgeving;

2. Het tot stand brengen van eerlijke arbeidsvoorwaarden;

3. Het versterken van controle op het wegvervoer;

4. Het verbeteren van de beroepsopleiding.

Bij het inrichten van magazijnen voor de opslag heeft HL uiteraard rekening gehouden

met de arbo-wetgeving, goed gekeurde palletstellingen en interne transportmiddelen.

Voor de ruimets waar de in- en ompak (VAL) activiteiten verricht worden is er rekening

gehouden met klimaatbeheersing en glasoppervlakte (percentage daglicht), zoals

voorgeschreven door de ARBO-dienst.

Page 18: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

17 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Meso Omgeving

Door middel van het 5 krachten model van Porter kan een beeld worden gecreëerd van

de directe omgeving van HL.

Macht van de leveranciers:

De uit te voeren werkzaamheden hebben geen/nauwelijks grondstoffen nodig welke

schaars en/of bijzonder hoog geprijsd zijn. Wat dit betreft is de macht van de

leveranciers uiterst beperkt. Gezien het feit dat een deel van de aangeboden logistieke

dienstverlening wordt uitbesteed aan derden zou hier nog een gevaar in kunnen schuilen.

Echter is de samenwerking met deze partners op een dermate goede en doeltreffende

manier geregeld dat ook hier geen directe risico‟s uit voort komen. Mocht er binnen de

groep partners een verschil van inzicht/mening ontstaan is er de mogelijkheid uit te

wijken naar een andere leverancier van diensten, aangezien geen van de diensten

beperkt wordt aangeboden. Hierdoor zal ook de prijs van de geleverde dienst richting

opdrachtgever niet direct onder druk komen te staan.

De bedreiging van nieuwe toetreders:

Als gevolg van de economische recessie is er momenteel met name in de logistieke

dienstverlening een overschot aan aanbieders. Vanwege de (op zijn retour zijnde)

economische crisis hebben vele logistieke aanbieders hun activiteiten reeds moeten

staken. Voor de huidige aanbieders is er simpelweg niet genoeg werk. Nieuwe toetreders

zullen dan zeker de komende tijd ook niet of nauwelijks voorkomen. Het risico voor een

startende onderneming in een dusdanig roerige en onzekere markt is veel te groot.

Indien de markt weer aantrekt naar een normaal niveau is het wel iets waar rekening

mee gehouden dient te worden. Immers voor de crisis had 90% voldoende werk. Het

aantal beëindigde ondernemingen als gevolg van de crisis is groter dan de 10%, welke

ook voor de crisis al niet voldoende werk had. Dit geeft ruimte voor nieuwe toetreder.

Macht van de afnemer:

Om deels dezelfde reden als waarom nieuwe toetreders momenteel geen kans maken op

onze markt, is het momenteel het moment voor de afnemer om eens goed te kijken waar

hij zijn logistieke werkzaamheden zal uitbesteden c.q. onderbrengen. Vanwege een

schaarste aan aanbod van werk en een nog altijd groot aanbod in dienstverlening is het

duidelijk een “kopers-markt” op dit moment. Levertijden, prijzen en service staan zwaar

onder druk. Wil men klanten behouden of nieuwe klanten voor zich winnen moet de klant

100% centraal worden gesteld. Alleen door de visie van de klant juist te behandelen zal

een potentiële klant een klant worden. Vanwege toenemende loonkosten in de westerse

landen moet men ook steeds meer rekening houden met voorwaartse verticale integratie.

Klanten zullen soms eerder beslissen om bepaalde werkzaamheden zelf uit te gaan

voeren.

Dreiging van substituut producten:

De opdrachten welke van onze klanten worden ontvangen zijn uiterst specifiek en

klantproduct gerelateerd. De te verwerken goederen worden door onze klanten

aangeboden ter verwerking. Substituut producten zijn hierbij eigenlijk niet aan de orde.

Er is dus geen dreiging van substituut producten.

Eventueel zouden we nog kunnen kijken naar de vervoerstak binnen de onderneming.

Zouden we dan vervoer per water en lucht zien als substituten voor het door ons

uitgevoerde wegtransport, dan kunnen we ook hier concluderen dat vanwege de kosten

en levertijden dit geen bedreiging vormt voor de door ons uitgevoerde werkzaamheden.

Page 19: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

18 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Interne bedrijfstak concurrentie:

Aangezien wij dit totaalpakket kunnen bieden vallen er voor het complete pakket al een

aanzienlijk deel mogelijke concurrenten af. De meeste transportbedrijven focussen zich

op de eerste 2 punten. De directe concurrenten voor de VAL-activiteiten zijn veelal niet in

staat een eigen transportonderneming in te kunnen zetten. Doordat er dan slechts een

handvol aanbieders van een vergelijkbaar “drieluik” overblijven, is het een markt waarin

je weet wat je directe concurrenten doen en hoe zij zich bewegen. De markt is

overzichtelijk en duidelijk.

Sinds de crisis is het wel zo dat concurrenten die nauwelijks het hoofd boven water

kunnen houden steeds vaker proberen de “price-driven” klanten voor zich te winnen,

door het aanbieden van prijzen welke in de markt worden gezien en bewezen als

onmogelijk. Dit is enerzijds een bedreiging, maar anderzijds schept dit de mogelijkheid

om bij marktherstel deze prijsduikers als eerste buitenspel te zetten. Zij kunnen met

deze opbrengsten geen lang bestaansrecht realiseren. Het is voor hen echter vrijwel

onmogelijk om de prijzen na het marktherstel direct om te buigen naar de oude

marktconforme situatie.

Belanghebbenden

Als gekeken wordt naar de interne belanghebbenden bij HL zijn de werknemers die

voorop staan. Zij vertegenwoordigen het bedrijf en zullen dit op een zo goed mogelijke

wijze moeten doen, waarbij de klant centraal staat als uitgangspunt van hun

werkzaamheden. HL steekt daarom tijd en energie in het opleiden en begeleiden van

haar werknemers. Ook ziet HL in dat het van belang is dat voor de medewerkers duidelijk

is wat hun functie inhoudt en wat hierbij de taken zijn.

Als er wordt gekeken naar externe belanghebbenden dan staat hierbij de klant voorop.

Het gaat om tijdige leveringen en kundige opslag waarbij geen beschadigingen optreden

aan de producten. Dit is voor de klant van belang omdat het hun omzet betreft. Door een

uitstekende service te verlenen en de relaties te koesteren, bewaakt HL de band met de

klant. Ook van belang zijn omwonenden en maatschappij. HL levert transport en opslag.

Vooral transport kan overlast veroorzaken, met betrekking tot lawaai en uitlaatgassen

van langsrijdende vrachtwagens. Mede door regelgeving wordt er geïnvesteerd in het

beperken daarvan. Maatschappelijk is HL betrokken door middel van het onder

begeleiding laten werken van verstandelijk beperkte medewerkers.

Doelgroep

HL verdeelt de mark in de volgende segmenten:

• Collega warehousers

• Productiebedrijven

• Handelsondernemingen

Doordat deze groepen verschillende benaderingen vragen en er klanten zijn die tot de

verschillende segmenten behoren is er nog geen duidelijke doelgroep geformuleerd voor

HL.

Page 20: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

19 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Visie huidige klanten

Eerder is aangegeven dat de keuze van potentiële klanten voor een groter deel dan

verwacht bepaald wordt door de aanwezigheid van een visie en missie waarmee de klant

zich kan identificeren.

Daarom is het van groot belang dat men als bedrijfzijnde weet wat de reden is waarom

er uiteindelijk voor een bepaalde logistieke dienstverlener wordt gekozen. Met behulp

van de klanttevredenheid enquête is getracht hier een beeld van te verkrijgen. In tabel 2

is weergegeven in welke mate de klanten van HL zich betrokken voelen met het bedrijf,

in welke mate ze de producten en innovatie ervaren, in welke mate de klanten tevreden

zijn en tenslotte in welke mate de klanten de kwaliteit van HL waarderen.

Constructen

Construct Gem. Min. Max. Cronbach’s alfa N of items

Betrokkenheid 3,517 3,000 4,000 ,062 6

Product & innovatie 3,527 3,273 3,818 ,888 5

Klanttevredenheid 3,481 2,909 4,182 ,719 7

Kwaliteit 3,778 2,727 4,636 ,750 9

Tabel 2 – Samenvatting statistieken

Over het algemeen kan gesteld worden dat de klanten van HL op alle onderdelen het

bedrijf merendeel positief beoordelen. Op alle items wordt hoger dan 3 gescoord wat

betekent dat klanten deze items positief waarderen, waarbij de geleverde kwaliteit als

hoogste wordt gewaardeerd.

De Cronbach‟s alfa per item geeft tevens aan in welke mate de items behorende bij de

constructen deze ook daadwerkelijk hebben gemeten. Alle constructen behalve het

construct betrokkenheid heeft een Cronbach‟s alfa van 0,6 of hoger. De construct

betrokkenheid scoort zeer laag, wat inhoudt dat de gemeten items niet geheel de

betrokkenheid van de klanten meten. Op basis hiervan zal tevens in een tabel 3 worden

weergegeven hoe de respondenten elk items behorende bij het construct betrokkenheid

hebben gewaardeerd.

Betrokkenheid Mean Min. Max. Range N Std. Dev.

Ik heb een positieve relatie met het bedrijf 3,91 2 5 3 11 ,944

Ik voel me als klant betrokken bij het bedrijf 3,45 2 5 3 11 ,934

Ik vind het belangrijk om te weten hoe het

met het bedrijf gaat

3,82 3 5 2 11 ,603

Het bedrijf geeft voldoende informatie over

de stand zaken binnen het bedrijf

3,40 2 5 3 10 ,966

Ik stel een nieuwsbrief op prijs 3,00 2 4 2 11 ,775

Ik vind het belangrijk dat ik als klant op de

hoogte ben van de visie en strategie van HL

3,64 2 5 3 11 ,809

Tabel 3 – Beschrijvende statistieken construct „betrokkenheid‟

Opvallende resultaten van deze items is de hoge score op het items „Ik heb een positieve

relatie met het bedrijf‟ en „Ik vind het belangrijk om te weten hoe het met het bedrijf

gaat‟ welke een indicatie zijn van een hoge mate van betrokkenheid bij het bedrijf. Met

betrekking tot visie en missie vinden de respondenten het enigszins van belang om

hierover op de hoogte te zijn.

Page 21: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

20 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Competenties

Naast de gemeten constructen is met behulp van het meten van de waargenomen

competenties tevens getracht te meten in welke mate de respondenten van HL het

bedrijf als competent acht, waarbij de respondent is gevraagd welke competentie zij het

meest passend acht voor HL.

Gem.

Creatief 3,27

Omgevingsbewust 2,73

Professioneel integer 3,36

Visie 3,36

Betrokken 4,09

Klantgericht 4,00

Overtuigingskracht 3,55

Strategisch handelen 3,55

Accuraat 3,73

Daadkrachtig 3,73

Flexibel 4,36

Innovatief 3,00

Ondernemend 3,91

Resultaatgericht 4,27

Stressbestendig 3,82

Tabel 4 – Statistieken competenties

Uit de 15 gemeten competenties komen valt op dat op de meeste competenties hoger

wordt gescoord dan een 3, wat inhoudt dat de respondenten deze competenties enigszins

tot zeer passend achten voor HL als bedrijf. Voor de competenties „innovatief‟ en

„omgevingsbewust‟ wordt een 3 of lager gescoord wat aangeeft dat de respondenten

deze competenties niet passend vinden bij HL als bedrijf. De vijf hoogst scorende

competenties zijn de competenties Flexibel (1), Resultaatgericht (2), Betrokken (3),

Klantgericht (4), Ondernemend (5). Dit resultaat geeft aan dat de respondenten HL een

flexibel, resultaatgericht bedrijf vinden, dat tevens betrokken en klantgericht is en

daarnaast als een ondernemend bedrijf wordt gezien.

Page 22: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

21 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 4: Resultaten en analyse

Maarten Hopman

Motivatie voor HL

Bij dit aspect van de vragenlijst is gemeten welke aspecten beweegredenen zijn voor

klanten van HL om met een logistiek partner in zee te gaan en vervolgens specifiek de

keuze voor een samenwerking met HL. In tabel 5 is een samenvatting van de resultaten

weergeven. Hierin valt op dat op alle genoemde aspecten als belangrijk ervaren worden,

waarbij de kosten het minst sterk van belang zijn en de kwaliteit van de geleverde

diensten het sterkst van belang zijn.

Gem. Minimum Maximum Std. Deviation

Kwaliteit van de geleverde

diensten

4,82 4 5 ,405

Snelheid 4,45 3 5 ,688

Kosten 4,09 3 5 ,701

Meedenkend 4,64 3 5 ,674

Vakkundig 4,36 4 5 ,505

Maatwerk 4,36 3 5 ,809

Tabel 5 – Statistieken motivatie voor logistiek partner

Wanneer er gekeken wordt wat de specifieke redenen van de klant van HL zijn om met

HL als logistiek partner in zee te gaan valt op dat bij HL als logistiek partner de kwaliteit

van de geleverde diensten het vaakst wordt gekozen als reden voor de samenwerking.

Dit resultaat geeft aan dat de belangrijkste reden voor een klant om met een logistiek

partner in zee te gaan, ook daadwerkelijk kan worden vervuld door HL (zie figuur 3).

Figuur 3 - Redenen respondenten voor samenwerking met HL.

Page 23: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

22 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen

Maarten Hopman

Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen

Conclusie

Uit de theoretische onderbouwing komt naar voren dat de gekozen strategie invloed

heeft op de competitive advantage. Alles moet in harmonie zijn en daarmee afgeleid zijn

van de visie en missie die het bedrijf wil bereiken. Zonder duidelijkheid in de strategie

kan de competitive advantage wel worden promoot, maar is niet duidelijk aan wie.

Daarbij is het dus ook belangrijk om te weten in welk deel van de markt een organisatie

zich bevindt en welke doelgroep dit aantrekt.

De strategievorming van HL zit nog in de ontwikkelende fase. Zo kan uit de huidige

missie wel worden afgeleid wat HL biedt aan haar klanten, maar is dit nog geen concrete

missie die aangeeft waar HL over een aantal jaren (lange termijn) wil staan. Er is een

duidelijke richting naar voren gekomen uit de SWOT analyse en dat is geld verdienen,

maar hoe dat te bereiken is afhankelijk van de strategie. Het bereik van een bedrijf als

HL is groot. Ondernemingen waaraan diensten kunnen worden aangeboden zijn talloos,

maar door het ontbreken van een duidelijke doelgroep is het, ondanks het segmenteren

van de markt, moeilijk focussen op de juiste strategie.

Duidelijk is wel waar de competitive advantage zit volgens HL. Er is een totaalpakket aan

diensten aan te bieden, waarbij veel aandacht en flexibiliteit naar de klant uit gaat. Ook

is duidelijk dat er veel flexibiliteit aanwezig is in zowel personeelsbestand als in locaties.

Deze flexibiliteit wordt tevens door de klanten als dusdanig gewaardeerd (competentie

flexibiliteit). Echter komt duidelijk naar voren dat HL de ontwikkeling van personeel als

belangrijk wapen ziet in de strijd om de klant, maar hier nog veel aan bij moet sturen op

HRM gebied. Dit is vooral een aandachtsgebied, omdat HL zowel de klant als de

medewerker als grootste belanghebbende van de organisatie ziet.

HL voert zowel een lage kosten strategie, een differentiatiestrategie als een customer

intimacy strategie. Zoals aangegeven in het theoretisch kader is het voeren van lage

kosten niet zo zeer een strategische keuze, maar meer een noodzaak. Het onderscheidt

zal dus moeten gebeuren op klantcontact of differentiatie van producten. Op dit moment

wordt dus een mix van beide strategieën gevoerd, die ook aansluiten bij de competitive

advantage.

Vanuit het 5 krachtenmodel kan men concluderen dat de economische crisis de markt

voor de logistiek dienstverlener er niet makkelijker op heeft gemaakt. Waar voorheen

kosten geen rol speelden is het nu een feit dat steeds meer klanten / potentiële klanten

juist op de logistieke activiteiten proberen te besparen.

De rol van de toeleveranciers is beperkt, het aanbod is echter groot en de prijs stabiel.

Bij een normaal opererende markt blijft het een markt waarin vele vissen zwemmen in

een redelijk grote vijver. Hierdoor zal een groot deel van de bedrijven voldoende werk

kunnen vergaren. Wel zal er aandacht moeten worden besteed aan de visie van de klant.

Deze zal ook in onze markt centraal moeten staan wil je succes behalen. Degene die

weet de klant te overtuigen tegen de juiste prijs en zijn gemaakte afspraken kan

nakomen, zal in deze markt het meeste succes hebben.

Uit de PESTEL is af te leiden dat het voor HL essentieel is om chauffeurs te blijven vinden

die internationaal blijven rijden, maar dat er genoeg oplossingen voorhanden zijn om

flexibel te blijven betreffende opslag en VAL-activiteiten. De overige factoren hebben veel

samenhang. De politiek is druk bezig om het milieu te beschermen middels regelgeving.

Investeringen om de regelgeving na te leven blijft dus in de komende jaren noodzakelijk

en is mogelijk bij invoering van 2e generatie biobrandstoffen een doorslaggevende factor

voor klanten die ook maatschappelijk verantwoord willen blijven ondernemen.

Page 24: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

23 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 5: Conclusie en aanbevelingen

Maarten Hopman

Aanbevelingen

Voor HL is het noodzaak om een duidelijke afbakening te creëren wat betreft strategie en

doelgroep. Om minder afhankelijk te zijn van één grote klant zal een bredere

klantenportefeuille nodig zijn. Om de klanten goed van dienst te kunnen zijn zal er op

bepaalde punten een homogeniteit tussen die klanten moeten zijn. Hierdoor ontstaat

enerzijds specialisatie voor enkele marktsegmenten en anderzijds een gelijke werkwijze

voor homogene klanten. Dit laatste maakt taken ook duidelijker voor medewerkers.

HL zal zich moeten afvragen voor haar missie waar zij over vijf tot tien jaar wil staan. Dit

mag een ambitie uitspreken die wel tegen het uiteinde zit van wat realiseerbaar is.

Ook aan de visie zal een andere uiting moeten worden gegeven. Deze dient geen

financiële stelling te bevatten (margebehoud). Een voorbeeld hiervan kan zijn:

Visie:

Wij willen het meest veelzijdige bedrijf zijn als schakel tussen producenten en

eindgebruiker door een totaaloplossing te bieden in alles wat we doen.

Missie: Door middel van het bieden van een logistieke totaaloplossing aan onze klanten

willen we met toegewijde medewerkers de eerste keus worden voor ondernemers in

Noord- Oost Brabant.

Vanuit een visie en missie als deze kan de ambitie van het bedrijf naar buiten worden

gecommuniceerd en kunnen doelstellingen voor de middellange en korte termijn worden

gedefinieerd. Welke financiële doelen worden er aan gehangen en op welke manier denkt

de organisatie deze te bereiken.

Page 25: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

24 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Hoofdstuk 6: Reflectie Maarten Hopman

Hoofdstuk 6: Reflectie

De module Strategie en Omgeving heb ik met veel plezier doorlopen. Ik vond het moeilijk

om de juiste weg te vinden maar uiteindelijk heeft het me veel inzicht verschaft in hoe

onze klanten over HLS denken en waar onze strategische kansen liggen.

Als doel had ik geformuleerd: “door middel van strategische wijzigingen een grotere

aantrekkingskracht te verkrijgen op de doelgroep en omgeving van Hopman Logistics

Services”. Dit doel is niet volledig gerealiseerd, maar dank zij de nadere verdieping heb

ik tenminste bereikt dat ik een beter zicht heb op de doelgroep, en wat zij van HLS

verwachten. Het verder vergroten van de aantrekkingskracht is een doel voor de langere

termijn, het nadrukkelijk uitdragen van een duidelijke missie en visie waarmee de klant

zich kan identificeren, zal mij daarbij helpen.

De bestudering en toepassing van de theorie heeft mij geholpen om de probleemstelling

te beschrijven, te analyseren en uiteindelijk tot succesvolle acties te komen. Met het

volgen en afronden van deze module ben ik er nog niet. De theorie is duidelijk maar de

stof volledig beheersen en praktisch en probleemloos toepassen, zal met vallen en

opstaan moeten worden gepraktiseerd. Het zal mij zeker helpen HLS verder uit te

bouwen, de bestaande klantenkring goed te blijven bedienen, potentiële nieuwe klanten

succesvol te benaderen en, last but not least, ze binnen te halen.

Een goede strategie die aansluit op de missie en visie van HLS is essentieel voor het

doorgroeien van HLS. Het volgen van deze module heeft mij de theoretische kaders

gegeven om dit goed neer te zetten. Ik ben mij ervan bewust dat ik de trekker ben in dit

verhaal, zowel richting onze klanten als richting onze medewerkers. Het is voor mij zaak

hier op gefocust te blijven, nu, maar ook in de toekomst.

Het onderzoek onder onze klanten heeft mij veel stof tot denken opgeleverd maar ook

bevestigd dat we op de goede weg zijn. In de toekomst zal ik vaker gebruik gaan maken

van het instrument “marktonderzoek”. De onderzoeken die ik heb gedaan naar aanleiding

van deze module kan ik gebruiken als nulmeting waartegen ik nieuwe acties kan afzetten

om te bezien in hoeverre die tot resultaat en hogere scores leiden.

Reden waarom ik mij in de nabije toekomst me nog meer ga richten op het strategisch

management. Door de waan van de dag ben ik in het verleden blijven hangen in

operationele zaken en heb te weinig tijd besteed aan de hoofdtaak van een manager, te

weten: strategisch management. Het is mij duidelijk geworden dat we meer klanten

moeten binnen te halen om minder afhankelijk te worden van één grote klant. De

bekende 80 – 20 regel is bij deze strategische aanpak van groot belang. Mijn rol daarbij

is duidelijk, een vastberaden kapitein aan het roer die de richting bepaalt en strategisch

koerst op een groot aantal bestemmingen.

Bibliografie

Aaker, J. L. (1997). Dimensions of Brand Personality. Journal of Marketing Research,

vol34 -3 , 347-356.

Barney, J. B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of

Management, vol. 17, nr. 1 , 99-120.

Barney, J. B. (1986). Organizational Culture: Can it be a Source of Sustained Competitive

Advantage? Academy of Management Review, vol.11, nr. 3 , 656-665.

Page 26: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

25 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bibliografie Maarten Hopman

Boekema, J. J., Broekhoff, M. A., van Bueren, E. B., Koornstra, R. H., & Oosterhuis, A.

(2000). Basisboek Marketing. Groningen: Wolters Noordhoff.

D'Aveni, R. A. (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic

Maneuvering. New York: The Free Press.

Europa.eu. (2007, 05 15). www.europa.eu. Opgeroepen op 03 30, 2011, van Goederen:

Naar een veiliger, concurrerender, hoogwaardig wegvervoer in de Gemeenschap:

http://europa.eu/legislation_summaries/transport/road_transport/l24233_nl.htm

Europees Parlement en de Raad. (2009, 04 23). Richtlijn 2009/28/EG van het Europees

Parlement en de Raad. Straatsburg, Frankrijk.

Ghemawat, P. (2006). Strategy and the Business Landscape. New Jersey: Pearson

Prentice Hall.

International Energy Agency. (2008). From 1st to 2nd generation biofuel technologies.

Parijs: OECD/ IEA.

Janssen, T. (2009). Vervoerservice van Driel, een werkgever om trots op te zijn? Oss.

Jeurissen, R. (2007). Ethics and Business. Assen: Van Gorcum.

Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (1984). Exploring Corporate Strategy. Essex:

Prentice Hall.

Ministerie van VROM. (2007). Nieuwe Energie voor het Klimaat: Werkrapport Schoon en

Zuinig. Den Haag: Ministerie van VROM.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari A Guided Tour

Through the Wilds of Strategic Management. New York: The Free Press.

Moenaert, R., Robben, H., & Gouw, P. (2008). Visionary Marketing. Leuven:

LannooCampus.

NCOI Opleidingsgroep. (2009). Competentiewoordenboek. NCOI.

Porter, M. E. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review , 61-78.

Thuis, P. (1999). Toegepaste Organisatiekunde. Groningen: Wolters- Noordhoff.

Page 27: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

26 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Bijlagen

Bijlage 1

(bestaande uit 10 pagina‟s)

Klanttevredenheids enquête Hopman Logistics

Beste relatie van Hopman Logistics,

Leuk dat je deelneemt aan ons onderzoek!

Hopman Logistics heeft als doelstelling om door middel van strategische wijzigingen een grotere aantrekkingskracht te verkrijgen op haar doelgroep en omgeving. Om hierover een helder beeld te krijgen ben ik geïnteresseerd in de klanttevredenheid van de huidige relaties van Hopman Logistics, om vervolgens vanuit deze nul-meting te kunnen werken aan de doelstelling.

Het invullen van de vragenlijst neemt niet meer dan 5 tot 7 minuten van je tijd in beslag. De door jou ingevulde antwoorden zijn anoniem en worden strikt vertrouwelijk behandeld. Beantwoord de vragen op basis van jouw eigen mening en inzicht in de organisatie.

Alvast bedankt,

Maarten Hopman

Page 28: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

27 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Deel 1 - Algemene informatie Voordat we in gaan op de inhoudelijke vragenlijst vragen wij naar een aantal standaard

gegevens welke zullen worden gebruikt voor het analyseren van de resultaten. Deze

gegevens en de antwoorden op het onderzoek zijn geheel anoniem en zullen met vertrouwen worden behandeld. Geslacht *

Man

Vrouw

Hoe lang werkt u samen met Hopman Logistics? * jaar Als klant maak ik van de volgende diensten van Hopman Logistics gebruik: * (meerdere antwoorden mogelijk)

Transport

Opslag

Value added logistics

Einde deel 1

Vervolg op de volgende pagina

Page 29: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

28 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Deel 2 - Stellingen Geef bij onderstaande stellingen aan in hoeverre je het ermee eens bent. Je kunt antwoord geven op een schaal die loopt van (1) zeer mee oneens tot (5) zeer mee eens. (maak slechts een keuze uit één antwoord). Ik heb een positieve relatie met het bedrijf *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Ik voel me als klant betrokken bij het bedrijf *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Ik vind het belangrijk om te weten hoe het met het bedrijf gaat *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Het bedrijf geeft voldoende informatie over de stand van zaken binnen het bedrijf *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Page 30: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

29 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Ik stel een nieuwsbrief op prijs *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Ik vind het belangrijk dat ik als klant op de hoogte ben van de visie en strategie van HL *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Ik ben als klant op de hoogte van het functionele aanbod dat HL doet bij haar klanten *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Als klant zou ik invloed willen hebben als het gaat om de ontwikkeling van nieuwe dienstverleningen *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Ik word tijdig geïnformeerd over nieuwe richtlijnen en procedures *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Page 31: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

30 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Ik word correct en volledig geïnformeerd over nieuwe richtlijnen en procedures *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Ik heb als klant invloed of inspraak op de werkzaamheden *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Het bedrijf is telefonisch goed bereikbaar *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Ik heb het gevoel dat mijn inbreng als klant positief wordt ontvangen *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens De manier waarop het bedrijf met mij als klant omgaat vind ik positief *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Page 32: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

31 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Wanneer ik vragen heb over de factureerring weet ik waar ik terecht kan *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Wanneer ik vragen heb over de factureerring worden deze snel beantwoord *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Wanneer ik vragen heb over de factureerring worden deze correct beantwoord *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Wanneer ik een klacht het over de geleverde diensten wordt dit snel aangepakt *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Over het algemeen wordt een ingeplande opdracht binnen de gegeven tijd volbracht *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Page 33: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

32 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Het bedrijf is goed met het behalen van de afgesproken kwaliteit/targets *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Wanneer een opdracht gewijzigd dient te worden wordt ik als klant daar tijdig over geïnformeerd *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens De communicatie vanuit HL over de opdrachten zijn helder en duidelijk *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Wanneer ik een op- of aanmerking heb, wordt daar iets mee gedaan *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens De facturatie gebeurt tijdig *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Page 34: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

33 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

De facturatie gebeurt correct *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Ik vind het belangrijk dat de dienstverlening zo foutloos mogelijk verloopt *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens Ik ben tevreden over de kwaliteit van de uitgevoerde diensten *

Helemaal mee oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

Einde deel 2

Vervolg op de volgende pagina

Page 35: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

34 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Deel 3 - Competenties Geef bij de volgende competenties aan of je vindt dat ze passend zijn voor Hopman Logistics. Je kunt antwoord geven op een schaal die loopt van (1) helemaal niet passend tot (5) helemaal passend.* (maak slechts een keuze uit één antwoord).

Helemaal niet

passend Niet passend Neutraal Passend

Helemaal passend

Creatief

Omgevingsbewust

Professioneel integer

Visie

Betrokken

Klantgericht

Overtuigingskracht

Strategisch handelen

Accuraat

Daadkrachtig

Flexibel

Innovatief

Ondernemend

Resultaatgericht

Stressbestendig

Einde deel 3

Vervolg op de volgende pagina

Page 36: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

35 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Deel 4 - Waardering Wat vind je belangrijk om met een logistiek partner in zee te gaan? * Geef aan in welke mate je de opties belangrijk vind. Voor 'anders' maak gebruik van onderstaande tekstvak

Zeer

onbelangrijk Onbelangrijk Neutraal Belangrijk

Zeer belangrijk

Kwaliteit van de geleverde

diensten

Snelheid

Kosten

Meedenkend

Vakkundig

Maatwerk

Anders, nameljik:

Waarom heb je gekozen voor een samenwerking met HL * Meerdere opties mogelijk

Kwaliteit van de geleverde diensten

Snelheid

Kosten

Meedenkend

Vakkundig

Maatwerk

Anders, namelijk: Onderstaand tekstvak kan gebruikt worden om andere opties te waarderen in belangrijkheid voor de keuze van een logistieke partner

Einde deel 4

Vervolg op de volgende pagina

Page 37: De impact van strategievorming op de aantrekkingskracht van een

De impact van strategievorming op de aantrekkelijkheid van Hopman Logistics.

36 Eindopdracht Strategie en Omgeving - Bijlagen Maarten Hopman

Einde vragenlijst Hartelijk dank voor het invullen van onze vragenlijst. Indien je vragen of opmerkingen hebt, kunt je dit in onderstaand tekstvak aangeven.