De hype voorbij?

De zin en onzin van het competentiegericht

opleiden en oefenen van crisisfunctionarissen

Afstudeerscriptie in het kader van de opleiding Master of Crisis and Disaster Management (MCDM)

Angela Loeffen

Maart 2010

Voorwoord

Deze scriptie is tot stand gekomen als individuele afstudeeropdracht in het kader van de

opleiding Master of Crisis and Disaster Management (MCDM), leergang 11,

Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV).

Het schrijven van deze scriptie, en het benodigde onderzoek daarvoor, heeft mij in de

gelegenheid gesteld een onderwerp dat me na aan het hart ligt, de competenties van

crisisfunctionarissen en de ontwikkeling daarvan, verder uit te diepen. Mogelijk kunnen

geïnteresseerde veiligheidsregio‟s met de conclusies en aanbevelingen hun voordeel

doen.

Met dank aan mijn begeleider gedurende het schrijfproces, dr. Menno van Duin, decaan.

Angela Loeffen

Maart 2010

Samenvatting

Is competentiegericht opleiden en oefenen nu daadwerkelijk de manier om de

crisisfunctionarissen1 beter voorbereid te laten zijn op hun taak? Wat zijn de laatste

inzichten van onderwijskundigen, of van de doelgroep zelf? Welke ervaringen zijn er al?

Met welk resultaat? En als het antwoord (deels) ja is: hoe implementeer je dat dan?

Welke valkuilen zijn er? Hoe verhoudt zich dat tot traditionele oefensystemen? Welke

stappen zou je moeten zetten? Hoe multidisciplinair kan of moet dat? Wie is daar

uiteindelijk verantwoordelijk voor: de diensten zelf of de veiligheidsregio‟s?

Met deze vragen is de theoretische en praktische verkenning binnen deze scriptie

begonnen, met als einddoel het beantwoorden van de hoofdvraag:

Welke bijdrage kan een competentiegerichte benadering leveren aan de ontwikkeling van

leden van een multidisciplinair crisisteam, en hoe kan dit geïmplementeerd worden

binnen een (multidisciplinair) systeem van werven – selecteren – opleiden – oefenen –

evalueren en beoordelen?

De theoretische onderbouwing van deze scriptie is gebaseerd op literatuuronderzoek.

Hierbij is gebruik gemaakt van bekende naslagwerken op het gebied van human resource

management en opleidingskunde.

Voor het praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van twee informatiebronnen.

De Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) onderzoekt al geruime tijd de stand

van zaken met betrekking tot de opleiding en geoefendheid van functionarissen

werkzaam in de crisisbeheersing. Hoewel zij niet specifiek vragen naar de ontwikkeling

van competenties doen zij wel uitspraken over de kwaliteit van deze functionarissen en

daarmee van de crisisbeheersing.

Om de huidige en de gewenste situatie in kaart te brengen is een enquête uitgezet onder

de verantwoordelijken voor multidisciplinair opleiden en oefenen van alle 25

veiligheidsregio‟s.

1 Alle functionarissen met een rol in de multidisciplinaire opschalingsprocedure GRIP (Gecoördineerde Regionale

Incidentbestrijdings Procedure: landelijke afspraak over de opschaling van incident- en rampenbestrijding voor

professionele hulpverleningsdiensten brandweer, politie, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen

(GHOR) en gemeenten)

Uit de vergelijking tussen de gegevens verkregen uit theoretisch en praktisch onderzoek

zijn conclusies en aanbevelingen voortgekomen, resulterend in de beantwoording van de

eerder genoemde hoofdvraag.

Welk antwoord is er nu te geven op de hoofdvraag?

Competentiemanagement wordt in toenemende mate gebruikt om grip te krijgen op de

ontwikkeling van crisisfunctionarissen, en daarmee op de kwaliteit van de

crisisorganisatie. Ontwikkelingen binnen de wetgeving (wet op de veiligheidsregio's)

en de toetsingsactiviteiten van de Inspectie OOV stimuleren dit.

Uit de theoretische verkenningen blijkt veelal dezelfde conclusie; wetenschappelijk bewijs

ontbreekt maar de meerwaarde wordt wel ervaren. Aangegeven wordt dat

bewustwording (welke competenties beheerst de werknemer en past dat bij de

organisatie) en concretisering van verwachtingen een rol speelt. Critici geven onder meer

aan dat de implementatie uit meerdere fasen bestaat en wel afgerond en continue

onderhouden moet worden. Het is geen “snelle oplossing”. Bovendien is de meerwaarde

moeilijk concreet meetbaar te maken.

Praktijkonderzoek geeft aan dat hulpdiensten en veiligheidsregio's zich richten op de

kundigheid en vaardigheid van crisisfunctionarissen. Daarbij blijkt dat respondenten2

zicht hebben op de randvoorwaardelijke aspecten van een competentiegerichte

benadering. Juist de human resource aspecten als selectie en beoordeling worden als

positieve mogelijkheden genoemd. Men zoekt naar mogelijkheden om opleiden en

oefenen veel meer als integrale onderdelen van het totale HRM (Human Resource

Management) systeem te zien.

Respondenten geven aan behoefte te hebben aan een praktische leidraad ter

ondersteuning van implementatie, met daarbij de mogelijkheid om fasering te kunnen

aanbrengen in tempo en doelgroep. Een dergelijke praktische leidraad is in de literatuur

en uit best practices te vinden. Tevens blijkt uit praktijkonderzoek dat competentie-

profielen al worden gebruikt voor het vaststellen van oefendoelen. Verdere implementatie

is nodig op het gebied van stimuleren en meten van ontwikkeling.

2 De verantwoordelijken voor multidisciplinair opleiden en oefenen in de veiligheidsregio‟s, die gereageerd

hebben op de verstuurde enquête.

Een competentiegerichte benadering blijkt dus al ingezet te worden als hulpmiddel om de

ontwikkeling van crisisfunctionarissen beter vorm te geven. Hoewel de wetenschap geen

bewijs levert voor de effectiviteit van competentiemanagement blijkt uit verschillende

onderzoeken in het bedrijfsleven dat de meerwaarde ervan wel wordt ervaren. Ook

respondenten uit het praktijkonderzoek onder veiligheidsregio‟s geven dit aan.

De meerwaarde wordt dan vooral gevonden in het concretiseren van benodigde kennis en

kunde, de formulering van opleidings- en oefendoelen, ontwikkelactiviteiten hierop af

kunnen stemmen en middels registratie ontwikkeling te kunnen aantonen.

De Inspectie OOV toetst het huidige kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen.

Uit het onderzoek blijkt dat wel wordt geoefend (en een klein beetje opgeleid) maar dat

de effecten daarvan niet goed in kaart te brengen zijn. Vooruitlopend op het in kaart

brengen van de effecten zijn de opleidings- en oefeninspanningen überhaupt niet goed

inzichtelijk. Registratie is in ieder geval niet op orde. Competentiemanagement biedt de

mogelijkheid concrete observatiecriteria van gedrag te benoemen waardoor niet alleen

kwantitatieve (aantal oefeningen per jaar etcetera), maar ook kwalitatieve gegevens

geregistreerd kunnen worden.

Bovenstaande aspecten worden genoemd door ervaringsdeskundigen en gebruikers van

de methode als antwoord op de vraag „welke bijdrage kan een competentiegerichte

benadering leveren aan de ontwikkeling van crisisfunctionarissen‟. Wetenschappelijke

onderbouwing, en daarmee concrete onderzoeksgegevens, met betrekking tot deze

ervaren meerwaarde kan echter vooralsnog niet gegeven worden.

Inhoudsopgave

Voorwoord

Samenvatting

Inhoudsopgave

1 Inleiding 1

2 Methodiek 3

3 De competentiegerichte benadering 5

3.1 Het ontstaan van competentiedenken 5

3.2 Competentiemanagement versus organisatieverandering 6

3.3 Competentiemanagement versus personeelsmanagement 7

3.4 Praktische vertaling 9

3.5 Competentiegericht opleiden en oefenen 12

4 Recente inzichten, wetenschappelijk onderbouwd? 16

5 Context 21

5.1 Relevante wetgeving 21

5.1.1 Kwaliteitseisen veiligheidsregio‟s 22

5.1.2 En de politie? 24

5.2 Omgevingsfactoren 25

5.3 Definities 26

6 Huidige en gewenste situatie 28

6.1 Onderzoeksmethode 28

6.2 Onderzoek multidisciplinair opleiden en oefenen IOOV 29

6.3 Onderzoek competentiegericht opleiden en oefenen

veiligheidsregio‟s 32

7 Conclusies en aanbevelingen 41

7.1 Conclusies en beantwoording van de hoofdvraag 42

7.2 Aanbevelingen en kritische succesfactoren 48

Literatuurlijst

1

1. Inleiding

Competentiemanagement wordt steeds vaker als tool gebruikt voor het (zich laten)

ontwikkelen van mensen, zowel in het onderwijs als het bedrijfsleven. Ook binnen de

veiligheidsregio‟s zijn aanzetten gedaan om competentiegericht opleiden en oefenen

verder te implementeren. In de, inmiddels vastgestelde, Wet op de Veiligheidsregio‟s

worden kwaliteitseisen gesteld aan het opleiden en oefenen van crisisfunctionarissen3,

en aan de kwaliteiten van de oefenorganisatie. Daarnaast zijn de basis- en

functiegerichte opleidingen van de betrokken functionarissen steeds meer gebaseerd op

competentiegericht onderwijs. Veel diensten (vooral binnen politie en defensie) hebben in

meer of mindere mate competentiemanagement ingevoerd.

Recente aanbevelingen van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) geven de

noodzaak aan van het registreren van (oefen)activiteiten en van de ontwikkeling van

crisisfunctionarissen. Om dit te kunnen registreren moet vastgelegd zijn wat precies

gemeten wordt en hoe dat gedaan wordt.

Competentiegericht opleiden en oefenen wordt als hulpmiddel ingezet om te kunnen

voldoen aan deze eisen. Ondanks het feit dat het succes van dit hulpmiddel niet

wetenschappelijk aangetoond is, wordt het op steeds grotere schaal toegepast. Daarbij

wordt steeds meer duidelijk dat de implementatie van een competentiegericht systeem

alleen succesvol kan zijn als het hele Human Resource Management systeem van werven

tot en met beoordelen integraal meegenomen wordt. Naar mijn weten is dit nog niet op

die wijze gedaan.

Er zijn wel een aantal landelijke en bovenregionale ontwikkelingen geweest. In 2004

werd het programma “Samen werken aan oefenen” opgezet door de directie crisis-

beheersing van het ministerie van BZK naar aanleiding van twee conferenties over de

verdere ontwikkeling van multidisciplinair oefenen in Nederland. Hieruit voortgekomen

zijn zowel het project Normenboek multidisciplinair opleiden en oefenen als het project

Multidisciplinair Digitaal Portfolio.

3 Alle functionarissen met een rol in de multidisciplinaire opschalingsprocedure GRIP (Gecoördineerde Regionale

Incidentbestrijdings Procedure: landelijke afspraak over de opschaling van incident- en rampenbestrijding voor

professionele hulpverleningsdiensten brandweer, politie, geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen

(GHOR) en gemeenten)

2

Het project Normenboek heeft geresulteerd in wat bekend staat als het „blauwe boekje‟,

formeel het werkboek Competentiegericht oefenen. Hierin zijn competentieprofielen voor

drie rollen (voorzitter-adviseur-ondersteuner) van drie crisisteams (Beleidsteam -

Operationeel team – Commando team Plaats Incident) beschreven. Volgend hierop

hebben de veiligheidsregio‟s Zuid-Holland Zuid, Twente en Rotterdam-Rijnmond een

multidisciplinair portfolio ontwikkeld. Binnen dit project, waarvan het eindrapport

„Competenties in kaart‟ verschenen is, zijn pilots gehouden met individuele waarneming

en feedback tijdens oefeningen. In het eindrapport zijn duidelijke aanbevelingen gedaan

om competentiegericht oefenen verder te implementeren.

Is competentiegericht opleiden en oefenen nu daadwerkelijk de manier om de crisis-

functionarissen beter voorbereid te laten zijn op hun taak? Wat zijn de laatste inzichten

van onderwijskundigen, of van de doelgroep zelf? Welke ervaringen zijn er al? Met welk

resultaat? En als het antwoord (deels) ja is: hoe implementeer je dat dan? Welke

valkuilen zijn er? Hoe verhoudt zich dat tot traditionele oefensystemen? Welke stappen

zou je moeten zetten? Hoe multidisciplinair kan of moet dat? Wie is daar uiteindelijk

verantwoordelijk voor: de diensten zelf of de veiligheidsregio‟s?

Deze scriptie beoogt antwoord te geven op deze vragen en is gebaseerd op de volgende

hoofdvraag:

Welke bijdrage kan een competentiegerichte benadering leveren aan de ontwikkeling van

leden van een multidisciplinair crisisteam, en hoe kan dit geïmplementeerd worden

binnen een (multidisciplinair) systeem van werven – selecteren – opleiden – oefenen –

evalueren en beoordelen?

In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de manier van informatievergaring en de

gekozen onderzoeksmethode teneinde de hoofdvraag te beantwoorden.

3

2. Methodiek

Teneinde de hoofdvraag te kunnen beantwoorden worden achtereenvolgens de volgende

deelvragen beantwoord:

- wat is een competentiegerichte benadering, hoe verhoudt competentiegericht

opleiden en oefenen zich tot competentiemanagement en welke

wetenschappelijke onderbouwing is er te geven;

- wat is de achterliggende relevante wetgeving;

- binnen welke context wordt de hoofdvraag geplaatst;

- wat is de huidige en gewenste situatie binnen de veiligheidsregio‟s;

- welke conclusies kunnen getrokken worden uit de vergelijking tussen de theorie,

de huidige en de gewenste situatie?

De theoretische onderbouwing van deze scriptie is gebaseerd op literatuuronderzoek.

Hierbij is gebruik gemaakt van bekende naslagwerken op het gebied van human resource

management en opleidingskunde. Voor de weergave van huidige inzichten en

wetenschappelijke onderbouwing is dankbaar gebruik gemaakt van artikelen uit het

tijdschrift voor HRM (deel 3, 2009). Specifieke informatie vindt u in de literatuurlijst.

Voor het praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van twee informatiebronnen. De Inspectie

Openbare Orde en Veiligheid onderzoekt al geruime tijd de stand van zaken met

betrekking tot de opleiding en geoefendheid van functionarissen werkzaam in de

crisisbeheersing. Hoewel zij niet specifiek vragen naar de ontwikkeling van competenties,

doen zij wel uitspraken over de kwaliteit van deze functionarissen en daarmee van de

crisisbeheersing.

Om de huidige en de gewenste situatie in kaart te brengen is een enquête uitgezet onder

de verantwoordelijken voor multidisciplinair opleiden en oefenen van alle 25

veiligheidsregio‟s. Om de gebruiksvriendelijkheid te verhogen is gekozen voor een

digitale enquête. Om de enquête van de inspectie niet te herhalen gaat de door mij

uitgezette vragenlijst specifiek over het competentiegericht ontwikkelen van crisis-

functionarissen.

4

Natuurlijk kent deze vorm van onderzoek ook beperkingen. Het is bijvoorbeeld niet

mogelijk door te vragen op bepaalde antwoorden bij de geënquêteerden, waardoor meer

informatie verkregen had kunnen worden. Dit was wel mogelijk geweest bij bijvoorbeeld

het interview als onderzoeksmiddel. Gezien de praktische bezwaren bij het afnemen van

interviews (25 regio‟s met hun geografische spreiding) is deze beperking geaccepteerd.

In het volgende hoofdstuk wordt toegelicht wat een competentiegerichte benadering

inhoudt gevolgd door de meest recente inzichten en wetenschappelijk onderbouwing.

Vervolgens worden de kaders gegeven door de relevante wetgeving en de context te

schetsen. Na de beschrijving van de resultaten van het praktijkonderzoek sluit de scriptie

af met de formulering van conclusies en aanbevelingen.

5

3. De competentiegerichte benadering

Over competenties in zijn algemeenheid is veel geschreven en wordt vooral veel gezegd.

Dit hoofdstuk geeft een beknopte theoretische onderbouwing van het onderwerp, waarna

de relatie wordt gelegd met competentiemanagement en personeelsmanagement.

Vervolgens worden op basis van recente publicaties en artikelen de huidige inzichten,

zowel positief als negatief, erbij gevoegd. De theorie in dit hoofdstuk is gebaseerd op

Bergenhenegouwen e.a., 2002, pagina 93-97, Kluijtmans red., 2001 en het tijdschrift

voor HRM, deel 3, 2009.

3.1 Het ontstaan van competentiedenken

De interesse voor competentiebeheer is volgens Baissier (2002) op de voorgrond

gekomen in het begin van de jaren 90. Werknemers kregen meer autonomie, waren de

spil in de lerende organisatie en moesten zich voortdurend flexibel opstellen om aan de

snel wisselende omstandigheden te voldoen. Naast hun kennis, vaardigheden en ervaring

wordt ook gekeken naar attitude, gedrag en bijdrage aan de bedrijfsresultaten.

Naast competenties zoals bereidheid tot veranderen en samenwerken worden

leercapaciteit, initiatief, inzet, verantwoordelijkheid, creativiteit en communicatie-

vaardigheid ook belangrijk. In deze context evolueert het personeelsbeleid van losse

Human Resource Managementactiviteiten tot een belangrijke schakel in de bedrijfs-

strategie. Managers wegen prestaties af, analyseren het aanwezige en mogelijke

potentieel van werknemers en sturen op competenties om de organisatie te versterken

en de strategie te ondersteunen. Het behouden en ontwikkelen van competenties van

werknemers wordt steeds belangrijker en werknemers worden gezien als de kracht

achter de draaiende economie (Baisier, 2002).

Bij het ontstaan van competentiemanagement worden twee verschillende benaderingen

onderscheiden: namelijk de individuele en de organisatorische benadering. De individuele

benadering kan verder opgedeeld worden in de UK benadering en de US benadering.

6

De UK benadering is er op gericht het vaardigheidsniveau van de werknemer te

stimuleren (Van Beirendonck, 2001). Deze stroming is functiegericht, wat wil zeggen dat

naar de noodzakelijk te vervullen taken en het verwachte gedrag van medewerkers in

concrete situaties gekeken wordt. De focus ligt dus meer op de prestaties van de

werknemer.

In de US benadering echter wordt de nadruk gelegd op de rol van het management in

het realiseren van een competitief voordeel. De American Management Association gaf

de opdracht om onderzoek te doen naar de eigenschappen en karakteristieken die

succesvolle managers onderscheiden van gemiddelde managers. Ze kwamen tot de

conclusie dat niet één bepaalde factor het onderscheid maakt tussen succesvolle en

minder succesvolle managers, maar wel een ruime waaier aan eigenschappen.

Het betrof zowel persoonlijke eigenschappen, ervaring, motieven, als andere kenmerken.

In tegenstelling tot de UK benadering wordt hier naar de vaardigheden gekeken die het

verschil maken in presteren. De UK benadering kijkt meer naar de basisvaardigheden

nodig om een functie te vervullen (Van Beirendonck, 2004).

In tegenstelling tot de individuele benadering wordt bij de organisatorische benadering

competentiemanagement bekeken vanuit de organisatie. Er wordt dus niet gesproken

over individuele competenties maar over de competenties die organisaties nodig hebben

om te groeien. Hiervoor wordt de term kerncompetenties gebruikt. Het begrip kern-

competenties wordt verder uitgewerkt in paragraaf 3.2.

3.2 Competentiemanagement versus organisatieverandering

Veel organisaties zijn continu bezig om hun interne bedrijfsvoering af te stemmen op de

steeds veranderende omgeving. Ze gaan daarbij uit van hun sterke punten, hun

marktpositie en van datgene dat hen onderscheidt van anderen; de kerncompetenties

van de organisatie dus. Competentiemanagement komt voort uit de wens de

kerncompetenties van de organisatie te koppelen aan de competenties van de

medewerkers. Immers, de kennis en vaardigheden van die medewerkers bepalen voor

een groot deel de resultaten van de organisatie. Wanneer men er in slaagt een optimale

afstemming te krijgen tussen de organisatiedoelstellingen en de belangen en motieven

van de individuele medewerker zullen beide hierbij gebaat zijn en elkaar versterken.

7

De vakbekwaamheid en motivatie van medewerkers zijn van essentieel belang voor de

realisatie van de organisatiedoelen.

Kerncompetenties van ondernemingen zijn te beschouwen als de meest kenmerkende

eigenschap waardoor organisaties succesvol en onderscheidend zijn. Bekende

voorbeelden hiervan zijn de Japanse auto-industrie die staat voor een gunstige

verhouding tussen prijs en kwaliteit en McDonald's wiens snelheid en type service overal

ter wereld duidelijk herkenbaar zijn.

Bij kerncompetenties zijn twee aspecten te onderscheiden:

zij vormen de organisatorische context waarin medewerkers hun persoonlijke

kwaliteiten en capaciteiten inzetten en ontwikkelen tot voor de organisatie

belangrijke competenties en;

zij stellen de normen en richtlijnen waaraan moet worden voldaan om succesvol in

de organisatie te kunnen blijven werken.

Tegelijkertijd echter worden de kerncompetenties gerealiseerd door de persoonlijke

competenties van iedere afzonderlijke medewerker. Organisatieveranderingen vragen

eigen verantwoordelijkheid en creativiteit van de werknemers. Tevens is het “bindende

element”, het gemeenschappelijke wij-gevoel een belangrijke factor. Deze

gemeenschappelijke visie zal ook betrekking moeten hebben op het personeel- en

loopbaanbeleid van de medewerkers. De bron van verantwoordelijkheid en creativiteit

ligt immers bij de werknemers. Het bedrijf zal condities en faciliteiten moeten scheppen

voor ontwikkeling en sturing van medewerkers. Competentiemanagement wordt door

steeds meer organisaties ingezet als hulpmiddel voor deze ontwikkeling en sturing.

3.3 Competentiemanagement versus personeelsmanagement

Voor de vertaling van competentiemanagement naar personeelsmanagement is het

belangrijk niet alleen te kijken naar de zichtbare kundigheid en vaardigheid van

medewerkers maar ook naar de dieperliggende drijfveren en kwaliteiten. Deze

dieperliggende drijfveren worden ook aangeduid als de fundamenten van individuele

competenties. Denk hierbij aan waarden, normen en motivatie.

8

Bovenstaande wordt ook wel in een ijsbergfiguur weergegeven:

Leerbaarheid Belangrijkheid

Hoog Laag

Laag Hoog

Figuur 1. IJsbergmodel van Bergenhenegouwen, Mooijman en Tillema, 1998.

De ijsberg bevat vier horizontale lagen. Van boven naar beneden bezien zijn de

competenties minder leerbaar, maar wel belangrijker.

De eerste laag, de top van de ijsberg, zijn de vakkennis en vaardigheden: deze

competenties zijn kenmerkend voor het vak en noodzakelijk voor de uitoefening van het

beroep. Vakkennis en vaardigheden worden meestal geleerd in beroepsopleidingen, en

vastgelegd in diploma‟s en certificaten.

De tweede laag zijn toepasbare beroepsvaardigheden als sociale en communicatieve

vaardigheden, technische vaardigheden en beroepsmatige inzichten. Deze intermediaire

vaardigheden zijn belangrijk voor de flexibiliteit en multi-inzetbaarheid van de

medewerker.

De derde competentielaag bestaat uit de waarden en normen, de ethiek en de moraal

van de persoon zelf en van de organisatie of het bedrijf waartoe de persoon zichzelf

rekent. De persoon in kwestie heeft de waarden en normen verinnerlijkt op basis van zijn

of haar eigen inzichten, ervaringen en opleidingen.

9

De vierde competentielaag, de basis van de ijsberg, bestaat uit de dieperliggende

kenmerken als zelfconcept, motieven, inzet, gedrevenheid en overtuigingskracht.

Ze zijn onzichtbaar en moeilijk meetbaar, maar voor het handelen in een specifieke

situatie zijn ze vaak wel bepalend.

De ijsbergstructuur maakt duidelijk dat naarmate je meer bij de onderste laag komt, het

moeilijker wordt om de competentie te leren én om boven water te krijgen dat die

competentie aanwezig is. De bovenste laag, de makkelijk meetbare en leerbare kennis, is

niet meer dan het zichtbare topje van de ijsberg. De onderste laag is het moeilijkst

leerbaar, maar daarentegen zijn zaken als zelfconcept, motieven, inzet,

gedrevenheid en overtuigingskracht wel bepalend voor het handelen van een individu.

Een organisatie heeft er belang bij die competenties te kennen.

Een grotere nadruk op de ontwikkeling van individuele competenties betekent een groter

beroep op de inzet, flexibiliteit en motivatie van medewerkers. Dit staat in veel gevallen

haaks op de traditionele organisatieprincipes die zijn gebaseerd op een hiërarchisch

stelsel van vastliggende functies en taakstellingen. Een alternatief voor een strakke

werkverdeling op basis van taakstellingen is de competentiegerichte benadering. Dit

vraagt echter wel om een andere invulling van de human resource management functie

(werving en selectie, ontwikkeling en training, beoordeling en beloning).

3.4 Praktische vertaling

Hoe ziet competentiemanagement er nu in de praktijk uit. Voor een praktische

vertaalslag wordt in deze paragraaf een stappenmodel voor invoering beschreven.

Dit stappenmodel is tot stand gekomen na bestudering van literatuur op het gebied van

opleidingskunde en Human Resource Management.

Fase 1: Bepalen van de competenties.

Het klinkt vanzelfsprekend en dat is het ook: om aan de kerncompetenties van een

organisatie te kunnen bijdragen moet bepaald worden welke individuele competenties

hieraan bijdragen. Dit resulteert in een competentiewoordenboek4.

4 De verzameling van competenties die samen het gedrag beschrijven dat is vereist om de ambities van de

organisatie te realiseren (Kluytmans, red., 2001, pagina 481).

10

Om tot dit woordenboek te komen wordt meestal een combinatie van informatiebronnen

gebruikt:

- selectie- of beoordelingscriteria die de organisatie al gebruikt en die de

organisatieambities weerspiegelen;

- individuele- en groepsinterviews waarbij functieanalyse- en competentiescans

gebruikt kunnen worden;

- eventueel interviews met belangrijke klanten of andere belanghebbenden.

Belangrijk is dat de gekozen competenties ontwikkelbaar zijn en daadwerkelijk

onderscheidend moeten zijn voor succesvol functioneren. Wanneer deze criteria strikt

worden gehanteerd kan het aantal competenties beperkt blijven tot vijf á tien. Het

woordenboek geeft een overzicht van die competenties die nodig zijn om de doelen van

de organisatie te realiseren. Daarmee is het de basis om voor een specifieke

functiegroep, of specifieke rol, een competentieprofiel te bepalen. In dit profiel worden

over het algemeen 5 tot 10 competenties opgenomen, aangevuld met gedragscriteria.

Deze criteria bieden het handvat om de competentie concreet te kunnen waarnemen en

beoordelen. Voor het draagvlak onder medewerkers is het essentieel deze te betrekken

bij de totstandkoming van het profiel. Op die manier is het niet “opgelegd” maar zelf als

niveau bepaald. Tot slot kunnen niveaus aangegeven worden, zodat bijvoorbeeld een

onderscheid tussen junior- en senior functies gemaakt kan worden.

Fase 2: Inschatten van talenten

In deze fase wordt een inschatting gemaakt van het huidige competentieniveau van de

medewerker, waarna deze afgezet kan worden tegen het vastgestelde profiel. Dit kan

vanuit het perspectief van zowel de organisatie (wat hebben we nodig), als die van de

medewerker (wat zijn mijn sterke punten en hoe kan ik me ontwikkelen) bezien worden.

De inschatting kan op meerdere momenten gedaan worden: bij de werving en selectie

van nieuwe medewerkers (waarbij puur van selectie of van benodigde ontwikkeling

uitgegaan kan worden) en tijdens functionerings- of beoordelingsmomenten.

Fase 3: Ontwikkelen van talenten

Ontwikkeling richt zich op het verkleinen van het gat tussen het competentieprofiel en de

inschatting van talenten. Hier worden veelal Persoonlijke Ontwikkelplannen (POP) voor

gebruikt. Er zijn veel formats beschikbaar.

11

Belangrijk is dat:

- geformuleerde doelen SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch,

Tijdgebonden) zijn geformuleerd zodat hier ook daadwerkelijk op gestuurd kan

worden;

- afspraken tweezijdig zijn: de werknemer heeft verplichtingen maar de werkgever,

voornamelijk in randvoorwaardelijke zin, ook;

- afspraken over tijdsplanning en tussentijdse beoordeling zijn gemaakt.

Nog belangrijker is echter dat het ontwikkelplan samen met de medewerker gemaakt

wordt zodat er wederzijds overeenstemming bestaat over de ontwikkeldoelen.

Welke ontwikkelmogelijkheden mogelijk zijn wordt verder besproken in paragraaf 3.4,

competentiegericht opleiden en oefenen, pagina 13).

Fase 4: Beoordelen van competenties

In veel organisaties wordt de medewerker beoordeeld op wat hij doet, en hoeveel dat

oplevert. Mogelijk komt ook het “hoe” aan bod. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een

targetsysteem: de verkoper wordt beoordeeld op de vraag of hij het quotum van X

verkochte producten behaald heeft. Om te kunnen beoordelen welke vaardigheden nodig

zijn om succesvol te kunnen verkopen kan een competentieprofiel gebruikt worden. Een

beoordeling van de vaardigheden geeft automatisch een beeld van de (te verwachten)

output van een medewerker. Tegelijkertijd kan het competentieprofiel gebruikt worden

om het niveau van de vaardigheden vast te stellen en een eventueel ontwikkelplan op te

stellen. Om een competentiebeoordeling te kunnen doen is het noodzakelijk dat

competentiemanagement in alle fasen van het Human Resource Management systeem

(werven en selecteren – trainen en ontwikkelen – beoordelen en belonen)

geïmplementeerd is.

Fase 5: Belonen van talenten en talentontwikkeling

Traditionele beoordelingssystemen zijn gericht op het wat en hoeveel. De verkoper in het

voorbeeld kan (extra) beloond worden voor het feit dat hij zijn quotum heeft behaald

(de prestatiebeloning). Moeilijker wordt het om te beoordelen in hoeverre hij de

benodigde vaardigheden heeft ontwikkeld. Je zou kunnen zeggen dat het eindresultaat

het enige zichtbare deel is maar dat zou geen recht doen aan de ontwikkeling die een

medewerker mogelijk doorgemaakt heeft. Door binnen een ontwikkelplan meetbare

doelen te formuleren, en competenties te specificeren met meetbaar gedrag, kan ook

aan de ontwikkeling van vaardigheden een beloning gekoppeld worden.

12

Met andere woorden: als onderdeel van competentiemanagement kan ook een

beloningssysteem gehanteerd worden voor de manier waarop vaardigheden ingezet

worden en in welke mate deze zijn ontwikkeld in een bepaalde periode.

Tot slot van deze paragraaf een aantal kritische succesfactoren:

- Het lijkt aannemelijk dat implementatie van competentiemanagement invloed

heeft op de manier van samenwerken (ook tussen leidinggevende en

medewerkers) binnen de organisatie. Elkaar aanspreken op concreet en

waarneembaar gedrag is vaak nieuw. Het vraagt vaardigheden als coaching en

onderling vertrouwen. Het is goed om te beseffen dat het hier ook om

verandermanagement gaat.

- Aandacht is nodig voor de balans tussen control en ontwikkeling. Competentie-

management kan voor beide ingezet worden maar dit moet wel in balans zijn dus:

én sturen op gedrag én werken aan ontwikkeling.

- Het proces is minstens zo belangrijk als de inhoud. Een competentieprofiel krijgt

alleen betekenis als er mee gewerkt gaat worden. Het draagvlak wordt vergroot

als medewerkers betrokken worden bij de ontwikkelingen. Het proces zou een

afspiegeling moeten zijn van hoe men als organisatie wil (samen)werken.

3.5 Competentiegericht opleiden en oefenen

In de voorgaande paragrafen is een theoretische onderbouwing van het begrip

competentiemanagement beschreven. Deze theorie vormt de eerste aanzet tot het

beantwoorden van de hoofdvraag. De hoofdvraag van de scriptie richt zich op een

competentiegerichte benadering van de ontwikkeling van crisisfunctionarissen in een

multidisciplinair team. In de nu volgende paragraaf wordt de theorie, voornamelijk het

onderdeel “ontwikkelen van talenten”, verder toegespitst op “competentiegericht

opleiden en oefenen” teneinde dichter bij de beantwoording van de hoofdvraag te komen.

Om competentiegericht opleiden en oefenen te introduceren een praktijkvoorbeeld:

De Officier van Dienst-Geneeskundig is verantwoordelijk voor de coördinatie van de

hulpverleningsprocessen op een plaats incident. Ook geeft hij leiding aan de

geneeskundige hulpverleners ter plaatse en vertegenwoordigt hij zijn processen in het

multidisciplinair overleg. Je zou kunnen zeggen dat zijn taak coördineren en leiding

geven is, met als doel adequate en efficiënte patiëntenbehandeling.

13

Maar hoe ziet dit er dan uit?

Het antwoord op deze vraag is over het algemeen vastgelegd in een functieprofiel. Hierin

staat onder andere dat hij kennis moet hebben van de processen, dat hij het werk van de

hulpverleners ter plaatse moet aansturen en coördineren en dat hij de inzet achteraf

moet kunnen evalueren. Hij moet kunnen loggen, plotten en registreren. Hiervoor moet

hij zich een beeld kunnen vormen, kunnen oordelen en besluiten kunnen nemen. Welke

vaardigheden heeft hij dan nodig om dit te kunnen doen? Deze staan beschreven in het

competentieprofiel. Hij moet bijvoorbeeld over de vaardigheden overtuigings-kracht,

besluitvaardigheid, communiceren, samenwerken, plannen en organiseren beschikken.

De competenties zijn uitgewerkt met gedragscriteria. Deze zijn beschreven in concreet

waarneembaar gedrag dat te observeren valt. Het is bijvoorbeeld erg lastig om te

onderbouwen of en hoe iemand besluitvaardig is. Zonder criteria kan elke waarnemer dat

aan de hand van zijn persoonlijke ideeën daarbij beoordelen. Hoewel beoordelen altijd

een subjectieve component zal hebben is de ruimte voor eigen interpretatie klein(er). In

onderstaande tabel een voorbeeld.

Besluitvaardigheid

Hakt met de beschikbare informatie knopen door

Neemt besluiten tijdig

Neemt en communiceert beslissingen

Communiceert de gronden voor besluiten

Draait besluiten terug als nieuwe informatie dit nodig maakt

Speelt een beslissing tijdig door naar anderen

In een profiel kunnen de criteria binnen een organisatiespecifieke context nog

specifieker gemaakt worden.

Er zijn allerlei vormen voor ontwikkeling beschikbaar. Binnen de opleidingskundige

literatuur wordt dit uitgebreid beschreven. Het reikt voor deze scriptie te ver om deze

op te nemen. Wel worden een aantal opleidings- en oefenvormen (beschreven door

Kluijtmans red., 2001, pagina 485) genoemd die van toepassing zijn binnen de

context van deze scriptie.

14

- Zelfstudie: vaak binnen schriftelijk opleidingen (ook steeds meer binnen E-

learning programma‟s) en veelal gericht op het vergaren van kennis, theorie.

- Training: vaak een combinatie tussen theorie en inoefenen, gericht op

vaardigheden. De vaardigheid oefenen middels casuïstiek, directe feedback en

nogmaals uitvoeren.

- Virtueel oefenen: omgevingsaspecten realistisch verbeelden in een

computerprogramma. Tijdens het uitvoeren van handelingen van de beoefende

kan de situatie in het programma worden aangepast door de begeleider.

Hierdoor kan actie/reactie oftewel oorzaak/gevolg als extra dimensie

toegevoegd worden aan het leerrendement.

- Langerlopende trajecten als opleidingen, management development trajecten

etcetera.

- Stage/intercollegiale toetsing: leren van elkaar, ervaring opdoen bij andere

afdelingen of meer ervaren collega‟s. Ook wel “learning on the job” genoemd.

- Intervisie: in groepsverband problemen of vraagstukken onder begeleiding

onderzoeken en oplossingen formuleren. Hier zijn methodieken voor

beschikbaar.

- (Realistische) oefeningen aan de hand van scenario‟s.

Opleidings- en oefenvormen zijn in principe hulpmiddelen om tot ontwikkeling van

vaardigheden, competenties te komen. Een essentiële component van ontwikkeling is

echter begeleiding, oftewel coaching. De deelnemer zal feedback moeten krijgen op de

vaardigheden die getoond zijn en geholpen moeten worden om deze verder te

ontwikkelen.

Dit “helpen” kan op meerdere manieren:

- Bij de meeste competentieprofielen zijn ontwikkeltips beschikbaar (veelal

beschikbaar gesteld door adviesbureaus die bij de ontwikkeling van

competentieprofielen ondersteunen);

- Er kan een „expert-coach‟ ingezet worden. Daarbij wordt feedback gegeven als:

„ik zie‟, „ik stel vast‟, „ik stel voor dat‟;

- Een helper-coach gebruikt termen als; „wat heb je al gedaan?‟, „welke

informatie heb je?‟, „welke opties zijn er?‟, 'hoe ga je nu verder?‟.

15

Bij competentieontwikkeling horen vragen als:

- Welke competenties wil je ontwikkelen? Op welke gedragscriteria wil je

specifiek feedback hebben?

- Waarom wil je deze competentie ontwikkelen? Wat wil je ermee bereiken? Wat

moet beter, efficiënter, aangenamer verlopen?

- In welke mate past deze competentieontwikkeling bij je eigen interesses, in je

eigen loopbaanplan?

- Wie vervult met betrekking tot deze competentie een voorbeeldrol? Kun je dit

rolmodel observeren?

- In welke concrete werksituatie (eventueel nagebootst in een training of

oefening) kan deze competentie beoefend worden?

Tot zover deze schets van het begrip competentiegericht opleiden en oefenen.

Dit gehele hoofdstuk is gebaseerd op theorie (bronvermelding heeft reeds in de

teksten plaatsgevonden) die al enkele jaren oud is en nog steeds wordt gebruikt.

Er zijn de afgelopen jaren meerdere artikelen verschenen van onderwijskundigen,

organisatiekundigen en ervaringsdeskundigen met uiteenlopende meningen over het

onderwerp. In het nu volgende hoofdstuk wordt aan de hand van deze artikelen een

aantal meningen geschetst waarna getracht zal worden een hypothesis te formuleren

voor het vervolg van deze scriptie.

16

4. Recente inzichten, wetenschappelijk onderbouwd?

Uit het onderzoek Trendvraag naar Arbeid 2008 (OSA, 2009) komt naar voren dat het

gebruik van competentiemanagement in meer dan 25% van de 2900 onderzochte

organisaties wordt toegepast. Bij de overheid gebruikt zelfs twee derde deel

competentiemanagement, gevolgd door de sector onderwijs met meer dan 50%. Er is

sprake van een duidelijke toename ten opzichte van voorgaande jaren. In veel Cao's is

competentiemanagement expliciet opgenomen als onderdeel van het Human Resource

Management beleid. Wat levert competentiemanagement nu op? Wat zijn de

bedenkingen? Levert het een succesvolle bijdrage? Onderstaand hoofdstuk is gebaseerd

op artikelen en editorials uit het tijdschrift voor HRM, deel 3, 2009. Verdere bron-

vermelding vindt plaats in de tekst en in de literatuurbijlage van genoemde artikelen.

Wat levert competentiemanagement nu op?

In hoeverre levert het invoeren van competentiemanagement meetbare resultaten op?

Wat zijn de feitelijke effecten? Breman en Bruinsma (2006) laten met onderzoek zien dat

er zeer beperkte empirische ondersteuning is voor de relatie tussen competenties en

prestaties. Zij stellen dat competentieontwikkeling niet per definitie tot prestatie leidt,

maar prestatie wel kan verklaren. Middelkoop e.a. (2008) vonden in een onderzoek bij

zestien organisaties dat leidinggevenden en human resource managers het idee hadden

dat competentiemanagement bijdroeg aan de performance, maar zij konden niet

aangeven hoe dat effect dan tot stand komt. Kampermann en Korsten (2007) komen in

hun onderzoek bij Nederlandse gemeenten tot de conclusie dat het enthousiasme bij het

concept in de praktijk duidelijk voelbaar is hoewel meetbare resultaten niet duidelijk te

benoemen zijn.

Ook het onderzoek van de Kenniskring HRM van de Avans hogescholen (2008) richtte

zich op de vraag naar effecten. Bij elf zakelijke dienstverleners werden managers, HR

professionals en OR leden geïnterviewd. Uit het onderzoek blijkt dat competentie-

management duidelijkheid schept in verwachtingen. Het wordt de medewerker

duidelijk(er) wat van hem wordt verwacht ten aanzien van gedrag in het werk, de te

leveren prestaties en de mogelijkheden tot ontwikkeling. Ook het proces van

bewustwording speelt een rol, waar gaat de organisatie heen en wil de medewerker dat

ook?

17

Opnieuw blijkt dat de meerderheid van de respondenten ervan overtuigd is dat

performance- en ontwikkelingsbeleid erop vooruit is gegaan. Opnieuw is het moeilijk aan

te geven hoe die relatie dan precies verloopt. De conclusie van Kampermann, Kluijtmans

en Semeijn (2009) is dat uit het (tot op heden schaarse) empirische onderzoek blijkt dat

in de ogen van management en HR professionals competentiemanagement een positief

effect heeft, maar dat het nog lastig is om deze effecten te herleiden tot competentie-

management. De causale keten is ondoorzichtig en bovendien gaat de implementatie van

competentiemanagement vaak gepaard met andere verandertrajecten in de organisatie.

Wat zijn de bedenkingen?

Kampermann, Kluijtmans en Semeijn (2009) noemen een vijftal theoretische

bedenkingen bij competentiemanagement.

1. De vertaling van kerncompetenties naar individuele competenties is moeilijk. Het

presteren van een organisatie is in principe systeemafhankelijk en daarmee niet

te herleiden naar “losse” vaardigheden. Dat maakt de beoogde verticale koppeling

(strategische koppeling van kerncompetenties aan individuele competenties)

moeilijk zo niet onmogelijk.

2. In het verlengde van punt 1: het probleem van het tijdsperspectief. De

ontwikkeltijd van competenties overtreft mogelijk de houdbaarheid van de

strategie.

3. Vooral door de koppeling aan strategie wordt competentiemanagement vaak top-

down geïmplementeerd. Het risico hierbij is dat het onvoldoende aansluit bij de

primaire processen waardoor draagvlak op de werkvloer wordt gemist.

4. Competentiemanagement wordt vaak gezien als alternatief voor starre

functiewaarderingsystemen. De huidige gangbare werkwijze om profielen te

voorzien van criteria en normeringen kan snel leiden tot een systeem waarbij de

flexibiliteitsvoordelen weer verdwijnen.

5. Door het ontwikkelperspectief van competentieprofielen gaat men er vanuit dat

deze zonder meer op medewerkers gelegd kunnen worden. Dat gaat soms tegen

de natuurlijke aanleg van mensen in. Risico daarbij is dat onevenredige energie in

het ontwikkelen van nauwelijks ontwikkelbare competenties van die persoon

wordt gestopt.

De Lange (2009) heeft samen met de Kenniskring HRN van Avans hogescholen om

dezelfde reden onderzoek gedaan maar komt tot andere conclusies. Zij vonden veel

minder problemen met de koppeling tussen strategisch beleid en personeelsbeleid.

18

De Lange (2009) noemt een aantal voorbeelden van bedrijven die succesvol

competentiemanagement ingezet hebben om een cultuurverandering te bewerkstelligen

om daarmee nieuwe strategische doelstellingen te behalen.

Toch succesvol?

Hoe kan het dat competentiemanagement zo populair is terwijl de wetenschap dat succes

niet kan verklaren? Van der Heijden (2009) stelt een aantal kanttekeningen bij die

vraagstelling.

1. Gebrek aan zelfreflectie aan de kant van de wetenschap? Als wetenschappers het

niet kunnen verklaren, hoe kan men dan vinden dat het werkt?

2. Het eeuwige “gehannes” over definities. Wetenschappelijk bezien is de definitie

discussie terecht, er zijn er legio in omloop. Het moet wel eerst duidelijk zijn waar

het over gaat, voordat het goed onderzocht kan worden. In de praktijk speelt de

definitievraag veel minder. Als de organisatie eenmaal gekozen heeft voor een

insteek dan is de definitievraag daarmee beantwoord. Competenties zijn dan wat

men afsprak dat ze zijn.

3. Overwaardering van verticale integratie. De strategie van een organisatie wijzigt

niet voortdurend in sterke mate. Natuurlijk moet iedere organisatie periodiek zijn

strategie bijstellen (de markt verandert, de concurrentie zit niet stil, etcetera)

maar echt fundamentele strategische wijzigingen zijn er niet vaak. Het argument

dat de ontwikkeltijd van competenties de strategie overstijgt is daarmee niet

terecht.

4. Het belang van de dialoog. De waarde van competentiemanagement ligt voor een

groot deel in de dialoog tussen medewerker en manager. Competenties bieden

een taal om te praten over ontwikkeling en prestaties.

Vooralsnog is in dit hoofdstuk de wetenschappelijk verbazing over het ogenschijnlijke

succes van competentiemanagement besproken. Een vijftal theoretische bedenkingen en

een reactie daarop is aan bod geweest. Tot slot heeft Van Beirendonck (2009) een

tweetal motivaties op een rijtje gezet waarmee de populariteit van competentie-

management mogelijk verklaard kan worden.

19

Het succes heeft volgens Van Beirendonck (2009) te maken met:

1. het gebruik van heldere en toegankelijke terminologie in het beschrijven van

menselijke eigenschappen;

2. de top-down benadering en het logisch redeneren: van visie en missie naar

strategie – naar functies en resultaten – naar gewenste, aanwezige en te

ontwikkelen competenties – naar evaluatie.

Wetenschappelijk onderzoek zou zich mogelijk meer kunnen richten op de vraag hoe

competentiemanagement het beste tot zijn recht kan komen, hoe perspectieven van

leidinggevenden op elkaar afgestemd kunnen worden en welke rol HR managers hierbij

spelen. Fundamenteel onderzoek naar de waarde van competentiemanagement wordt

hiermee niet overbodig maar vervult een andere rol. Het kan de meer praktijkgerichte

benadering ondersteunen en tegelijkertijd het kritische tegenwicht bieden, terwijl de

waarde van het concept niet langer ter discussie gesteld hoeft te worden. Het gaat dan

niet langer over of het waarde heeft, maar meer welke waarde, wanneer en onder welke

omstandigheden (Kampermann, Kluijtmans en Semeijn, 2009).

Resumerend: Over de zin en onzin van competentiegericht ontwikkelen is veel

geschreven. Wat daarbij opvalt is dat de inhoud van deze artikelen veelal op hetzelfde

neerkomt. Men heeft niet zozeer kritiek op de ideeën achter de competentiegerichte

benadering. Vooral vanuit organisatiekundige en personeelstechnische invalshoek worden

de ontwikkeling van vaardigheden, afgestemd op de kerncompetenties van een

organisatie onderschreven. Ook onderwijskundig gezien wordt veel meerwaarde gezien in

de mogelijkheden die competentiegericht ontwikkelen biedt om de transfer tussen theorie

en praktijk te bevorderen. Kritiek is er vooral op de onderliggende motivatie voor de

keuze voor competentiemanagement. Tegenstanders vinden dat het vaak als oneigenlijk

middel wordt gebruikt om organisatieproblemen op te lossen die niets met de kwaliteiten

van medewerkers van doen hebben. Ook geven zij aan dat het onvoldoende onderbouwd

als structuuroplossing ingezet wordt omdat het nu eenmaal een hype is (of was), en dat

competentieontwikkeling slecht meetbaar is. Tot slot geven zij aan dat organisaties de

hype omarmen zonder te beseffen dat de implementatie uit meerdere fasen bestaat en

wel afgerond en continue onderhouden moet worden. Het is geen “snelle oplossing”.

20

Voor mijzelf bevestigt dit onderzoek de zin en meerwaarde van een competentiegerichte

benadering. Ik ben het eens met Korthagen (2004) die stelt dat het implementeren van

competentiegericht opleiden (en binnen de context van dit stuk oefenen) een betere

transfer biedt tussen theorie en praktijk omdat kennis en vaardigheden aan elkaar

worden gekoppeld. Bovendien kan door de inzet van gedragscriteria specifiek individueel

gecoacht worden met de mogelijkheid tot registratie van ontwikkeling op langere termijn.

Er is, in ieder geval binnen de wereld van de veiligheidsregio‟s, veel aandacht voor

plannen, procedures en verantwoordelijkheden.

Ik ben er van overtuigd dat de effectiviteit en efficiëntie in de crisisbeheersing, of in elke

andere organisatie, voor een deel wordt bepaald door de individuele vaardigheden van

mensen. Het wordt tijd dat we elkaar hierop, volgens de hiervoor geldende regels, gaan

aanspreken.

Dit neemt niet weg dat de genoemde theoretische bedenkingen van Kampermann,

Kluijtmans en Semeijn (2009) waardevol zijn en meegenomen zouden moeten worden

als mogelijke valkuil in het implementatieproces. Vooral de punten met betrekking tot

het zover uitwerken en structureren dat de flexibiliteit verloren gaat, en het niet zonder

meer profielen op mensen leggen zonder te kijken of zij die ontwikkelmogelijkheden wel

hebben, vind ik daarbij herkenbaar. Dit doet geen afbreuk aan de competentiegerichte

benadering met zijn mogelijkheden op zich. Mijns inziens biedt competentieontwikkeling

in alle fasen van het human resource proces stevige handvatten om de ontwikkeling van

medewerkers handen en voeten te geven, en daarmee in hoge mate bij te dragen aan de

resultaten van de organisatie.

21

5. Context

Opleiden, oefenen, competentiemanagement: termen die veelomvattend zijn en op

velerlei manieren uitgelegd kunnen worden. Om deze termen af te bakenen, en om te

beschrijven binnen welke omgevingsaspecten de hoofdvraag moet worden bezien, wordt

in dit hoofdstuk de context geschetst. Hiertoe wordt relevante wetgeving beschreven,

worden de omgevingsfactoren geschetst en definities gekozen voor gebruikte termen.

5.1 Relevante wetgeving

Wanneer het onderwerp gerelateerd is aan veiligheidsregio‟s komt men met betrekking

tot wetgeving uiteraard al snel uit op de Wet Veiligheidsregio‟s. Omdat de wet de

voorgaande betrokken wetten opheft, is het voor deze contextschets mijns inziens

voldoende om kort de achtergronden van deze wet te beschrijven. Daarnaast worden

enkele onderdelen relevant voor deze scriptie, de kwaliteitseisen voor veiligheidsregio‟s

en het besluit personeel veiligheidsregio‟s, nader besproken. Aangezien de

kwaliteitseisen middels een algemene maatregel van bestuur aan de veiligheidsregio‟s

opgelegd gaan worden, en opleiden en oefenen een belangrijke voorwaarde is om aan

deze eisen te voldoen, is dit relevant.

5In een veiligheidsregio werken brandweer, geneeskundige diensten, politie en

gemeenten samen aan de hulpverlening aan de burger. Ook het optreden van andere

diensten en partners (bijvoorbeeld waterschappen, defensie) in samenwerking met de

hulpverleningsdiensten in geval van een ramp of een crisis wordt in een veiligheidsregio

geregeld. Eén van de prioriteiten van het kabinet is dat de rampenbestrijding en

crisisbeheersing vóór eind 2009 op orde is en dat er in 2010 professioneel

georganiseerde veiligheidsregio‟s zijn. Deze kwaliteitsverbetering wordt beoogd met het

wetsvoorstel Veiligheidsregio‟s. De wet is inmiddels door de Eerste en Tweede kamer

aangenomen. Het is nog niet bekend wanneer de inwerkingtreding zal zijn.

5 Bron: http://www.minbzk.nl/onderwerpen/veiligheid/veiligheidsregio's.

22

Het wetsvoorstel regelt de organisatie van de brandweerzorg, de rampenbestrijding en

crisisbeheersing op regionaal niveau en stelt kwaliteitseisen. Vooruitlopend daarop heeft

minister Ter Horst in 2007 en 2008 met negentien van de vijfentwintig veiligheidsregio‟s

afspraken gemaakt om deze kwaliteitsverbetering in gang te zetten en om te komen tot

regionaal georganiseerde brandweerorganisaties. De Inspectie Openbare Orde en

Veiligheid toetst het kwaliteitsniveau van veiligheidsregio‟s.

Nadere kwaliteitseisen komen in aparte besluiten. De Wet Veiligheidsregio‟s zal de

Brandweerwet 1985, de Wet geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen

(Wghor) en de Wet rampen en zware ongevallen (Wrzo) vervangen.

6 Tijdens een ramp of crisis die meer dan één gemeente tegelijk treft, krijgt de voorzitter

van de veiligheidsregio het opperbevel over de hulpverleningsdiensten en de

bevoegdheid om knopen door te hakken in de regionale besluitvorming. De voorzitter

van de veiligheidsregio is de burgemeester in een regio die ook de korpsbeheerder van

de regiopolitie is. De Commissaris van de Koningin kan tijdens zo'n ramp aanwijzingen

geven aan de veiligheidsregio; niet in zijn of haar functie van provinciaal bestuurder,

maar als vertegenwoordiger van het rijk onder verantwoordelijkheid van de minister van

Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. In de voorbereiding op rampen en crises

kunnen de commissarissen van de Koningin namens de minister aanwijzingen geven aan

de veiligheidsregio's als uit het toezicht door de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid

blijkt dat een regio onvoldoende is voorbereid op een ramp.

5.1.1 Kwaliteitseisen veiligheidsregio’s

Onderstaande paragraaf is samengevat aan de hand van informatie op de website van

het ministerie van Binnenlandse Zaken7.

De Ministerraad heeft ingestemd met het Besluit veiligheidsregio’s, waarin onder meer de

minimumeisen voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing en de opkomsttijden van

de brandweer staan. De besturen van de veiligheidsregio‟s mogen besluiten andere

opkomsttijden te hanteren op basis van het risicoprofiel van de regio en een afweging

van de kosten en baten. De opkomsttijd mag niet langer zijn dan 18 minuten.

6 Bron: persbericht ministerie van BZK, 23 april 2009. 7 http://www.minbzk.nl/onderwerpen/veiligheid/veiligheidsregio's

23

Verder zijn eisen vastgelegd over bijvoorbeeld de organisatie, de alarmering en het

informatiemanagement bij rampen en crises.

De Ministerraad heeft tevens ingestemd met het Besluit personeel veiligheidsregio’s.

Hierin staan de verschillende functies en daarbij horende taken en competenties.

Hiermee wordt een uniformiteit bereikt die nodig is voor goede interregionale bijstand en

bovenregionaal optreden. Met het vastleggen van basiskwaliteiten van het personeel zijn

ook de eigen veiligheid en de veiligheid van anderen gediend. Op 7 juli 2008 is het

ontwerp van het Besluit personeel veiligheidsregio‟s ter consultatie aangeboden aan de

veiligheidspartners, zoals het Veiligheidsberaad8. Daarna zet het wetgevingstraject zich

voort, wat uiteindelijk zal leiden tot inwerkingtreding begin 2010. Met het ontwerpbesluit

wil het Rijk de kwaliteit van het personeel normeren. Op grond van dit besluit kunnen bij

ministeriële regeling, per functie, de kerntaken en competenties voor het personeel

binnen de veiligheidsregio worden vastgelegd. Deze vormen feitelijk de basiseisen

waaraan het brandweer- en GHOR personeel en het multidisciplinaire personeel moet

voldoen. Tevens fungeren deze basiseisen als uitgangspunten voor het opleiden,

examineren, bijscholen en oefenen. Dit is noodzakelijk om voor het personeel helderheid

te creëren in de eisen waar ze per functie continue aan moeten voldoen. Daarnaast zijn

de basiseisen essentieel om de uniformiteit te bereiken die voorwaardelijk is voor

interregionale bijstand en bovenregionaal optreden.

Beide besluiten zijn gebaseerd op het wetsvoorstel Veiligheidsregio‟s, waarmee de

Tweede Kamer in april 2009 heeft ingestemd.

Resumerend: Binnen de wetgeving worden kwaliteitseisen gesteld aan brandweer-

en GHOR9 personeel. Veiligheidsregio's zullen hun opleidings- en oefenbeleid hierop af

moeten stemmen. Binnen dit kader worden, middels een ministeriële regeling,

kwalificatieprofielen voor alle brandweer-, GHOR- en multidisciplinaire functies

ontwikkeld. In deze profielen wordt een competentiematrix opgenomen. Er zal door de

regio‟s aangetoond moeten worden over welke competenties, en in welke mate, de

crisisfunctionarissen beschikken.

8Het Veiligheidsberaad is 10 februari 2007 opgericht en wordt gevormd door de voorzitters van de Nederlandse

veiligheidsregio‟s. Zij fungeren als leidend bestuur in de ontwikkeling van de veiligheidsregio‟s en als

aanspreekpunt voor het Rijk op gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing

(bron: www.veiligheidsberaad.nl). 9 Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen.

24

5.1.2 En de politie?

Ondanks het feit dat de politie een van de vaste partners is bij rampenbestrijding en

crisisbeheersing maken zij (organisatorisch) geen onderdeel uit van de veiligheidsregio's,

en worden zij ook niet genoemd in de nieuwe wet. In 2005 is door het COT (instituut

voor veiligheids- en crisismanagement) een verkennend onderzoek gedaan naar de rol

van de politie binnen de veiligheidsregio's10. Zij komen tot een samenwerking op de

volgende elementen:

- Bestuurlijke integratie: een verplichte bestuurlijke samenwerking tussen het

hulpverleningsbestuur (brandweer en GHOR) en het regionaal college van de

politie om een gecoördineerde voorbereiding op gezamenlijk optreden in ramp- en

crisissituaties te bevorderen;

- Gemeenschappelijke meldkamer: een steeds verder gaande samenwerking tussen

de huidige aparte meldkamers voor brandweer, politie en ambulancediensten;

- Vorming regionaal veiligheidsbureau: een bureau dat bedoeld is om de ambtelijke

ondersteuning van het bestuur en management van de veiligheidsregio te

organiseren.

De politieorganisatie is geen onderdeel van de veiligheidsregio‟s en is niet als doelgroep

opgenomen in de Wet veiligheidsregio‟s. De politie is sterk gericht op sociale veiligheid.

Fysieke veiligheid is een relatief klein onderdeel van het takenpakket. Bovendien is

andere wetgeving van toepassing. Er wordt wel samengewerkt, en in veel regio‟s komt

dit juist naar voren binnen het multidisciplinair opleiden en oefenen. De politie sluit

immers wel aan binnen de GRIP structuur11. In elke veiligheidsregio is de politie, in meer

of mindere mate, betrokken bij zowel planvorming als opleiden en oefenen en neemt zij

actief deel aan oefenactiviteiten.

Tot slot worden de van oudsher door brandweerpersoneel ingevulde

Multidisciplinaire coördinatiefuncties (als leider COPI en operationeel leider) steeds vaker

opengesteld voor andere disciplines. Indien politiefunctionarissen een van deze rollen

vervullen vallen zij daarmee ook onder de kwaliteitseisen genoemd in het besluit

personeel veiligheidsregio‟s.

10 R.P. Bron e.a., 2005. Berusten en afwachten: de politie binnen de veiligheidsregio. Een verkennend

onderzoek naar de visie op en ervaring met de veranderende rol en taken van politieregio‟s bij de vorming van

veiligheidsregio‟s. 11 Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure. Opschalingstructuur waarin commando- en

coördinatievoering op verschillende niveaus beschreven is.

25

5.2 Omgevingsfactoren

In relatie tot het onderwerp competentiegericht opleiden en oefenen is het van belang

dat binnen de veiligheidsregio‟s diensten met totaal verschillende achtergronden

samenwerken. Brandweer en politie zijn van oudsher organisaties met eigen culturen die

niet veel van elkaar weten en niet gewend zijn samen te werken. De regionale GHOR

bureaus (Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen) zijn nog erg jong en

staan ver van de lange tradities binnen brandweer en politie. De gemeenten zijn nog

recenter aangesloten in de crisisbeheersing en hebben nog een inhaalslag te maken op

het gebied van kennis en ervaring van de crisisfunctionarissen. De cultuurverschillen zijn

groot. Dit heeft onder andere invloed op:

- de mate waarin men gewend is aan het benoemen van competenties en dus

gedragsfactoren;

- de mate waarin men gewend is feedback te geven en ontvangen op individueel

niveau;

- de mate waarin men gewend is beoordeeld te worden;

- de acceptatie van feedbackgevers en beoordelaars, vooral van belang binnen de

„rangen en standen‟ wereld van politie en brandweer;

- de „jeugdige leeftijd‟ van de GHOR organisatie, waarin veelal nog geen

kwaliteitszorgsysteem met betrekking tot het GHOR personeel bestaat.

De groeiende rol van de gemeenten is een factor van belang. De betrokken

crisisfunctionarissen zijn veelal (nog) niet voorbereid op hun rol en taak binnen de

crisisbeheersing. Ook de andere diensten weten dit nog niet goed te plaatsen. Voor de

gemeenten en veiligheidsregio‟s is het erg complex samenwerkingsafspraken te maken.

Elke gemeente heeft immers zijn eigen lokaal bestuur maar moet samen met collega-

gemeenten één partner vormen voor de veiligheidsregio. Bovendien staan

randvoorwaardelijke, maar essentiële, zaken als dienstroosters en verbindingsmiddelen

nog in de kinderschoenen.

26

5.3 Definities

Ter afbakening een aantal definities:

- Met betrokken diensten wordt bedoeld: brandweer, politie, GHOR, gemeenten.

- Betrokken partners zijn allen beroepsmatig betrokken bij fysieke veiligheid, maar

anders dan de betrokken diensten zijn. Denk bijvoorbeeld aan defensie,

waterschappen, vitale infrastructuur bedrijven, overig bedrijfsleven.

- Voor de opsomming van betrokken functionarissen worden de door de Inspectie

Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) benoemde sleutelfunctionarissen12 gebruikt.

Met betrekking tot competentiemanagement zijn veel verschillende definities in gebruik.

Luken en Schokker (2002) benoemen een competentie als “ een vermogen dat kennis-,

houdings- en vaardigheidsaspecten omvat om in concrete taaksituaties doelen te

bereiken”. Competentiemanagement wordt door Kluytmans (red., 2001, pagina 472)

beschreven als “het continue, geïntegreerd afstemmen van strategische doelen vertaald

naar competenties met talenten van medewerkers”.

Juist omdat veel definities in omloop zijn heb ik gekozen voor definities die naar mijn

mening het best aansluiten bij het beeld dat de beschreven theorie schetst.

Competentie: Een zo specifiek mogelijk beschreven gedragskenmerk, dat onderscheidend

bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan de realisatie van organisatiedoelen

(Kluytmans, red. 2001, pagina 472).

Competentiemanagement: het vaststellen van de benodigde individuele competenties en

het faciliteren van mogelijkheden via onder andere werkomstandigheden,

personeelsmanagement en opleiden om competenties bij medewerkers te ontwikkelen, te

mobiliseren en stimuleren (Sluys en Kluytmans, 1996).

12 Het gaat hierbij om de sleutelfunctionarissen die zijn vastgesteld in het Referentiekader GRIP:

COPI: Leider COPI - Officieren van Dienst Brandweer - GHOR - Politie – Voorlichter COPI

ROT: Operationeel leider - Staffunctionarissen Brandweer - GHOR - Politie – Gemeente - Voorlichter ROT

RBT: Burgemeester - (Hoofd)Officier van Justitie (wanneer relevant) - Lid BT Brandweer – GHOR – Politie-

Gemeente – Voorlichter BT

Meldkamer: Calamiteitencoördinator - Centralisten Brandweer – GHOR – Politie.

27

Kerncompetenties: een specifieke, onderscheidende bekwaamheid, voortkomend uit de

collectieve kennis, vaardigheden en houdingen binnen een organisatie

(Bergenhenegouwen e.a., 2002).

Competentieontwikkeling: het verwerven, toepassen, ontwikkelen en delen van kennis,

vaardigheden en ervaringen (Bergenhenegouwen e.a., 2002).

In de voorgaande hoofdstukken zijn de achtergronden die van belang zijn bij de

hoofdvraag geschetst. Er is een theoretisch kader uitgewerkt, aangevuld met recente

inzichten en meningen van wetenschappers en deskundigen. Er is kort beschreven welke

onderdelen van de nieuwe Wet Veiligheidsregio's van belang zijn. Deze wettelijke basis

geeft een belangrijke aanzet door kwaliteitseisen te stellen en de IOOV hierop te laten

toetsen. De omgevingsfactoren en culturen van de betrokken diensten zijn van belang

wanneer verder in deze scriptie gesproken wordt over implementatie. Tot slot worden uit

de vele mogelijkheden de definities gekozen die het best aansluiten bij de theorie en de

context van de hoofdvraag.

Om de hoofdvraag van deze scriptie te kunnen beantwoorden is het van belang de

huidige én de gewenste situatie binnen de veiligheidsregio‟s in kaart te brengen. Door de

theoretische basis te vergelijken met de praktijk kunnen conclusies en aanbevelingen

geformuleerd worden. In het vervolg van deze scriptie wordt , met behulp van gegevens

uit praktijkonderzoek, de huidige en gewenste situatie binnen een representatief aantal

veiligheidsregio‟s beschreven.

28

6. Huidige en gewenste situatie

De hoofdvraag van deze scriptie is gericht op de doelgroep: leden van een

multidisciplinair crisisteam. Om precies te zijn wordt met de scriptie gepoogd een

antwoord te geven op de vraag: “hoe kan een competentiegerichte benadering een

bijdrage leveren aan de ontwikkeling van deze functionarissen”. In de behandelde theorie

is uiteengezet wat een competentiegerichte benadering inhoudt en wat hier de voordelen

en de valkuilen bij zijn. In de komende hoofdstukken worden de resultaten van

onderzoek naar de huidige en de gewenste situatie binnen een representatief13 aantal

veiligheidsregio‟s beschreven. Door vervolgens de theorie naast de huidige en gewenste

situatie te zetten kan de hoofdvraag beantwoord worden en kunnen eventuele

aanbevelingen gegeven worden.

6.1 Onderzoeksmethode

De benodigde gegevens zijn op twee manieren verkregen:

- Informatie uit de gehouden metingen kwaliteit multidisciplinair opleiden en

oefenen van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid;

- Informatie uit de door mijzelf gehouden enquête onder de 25 veiligheidsregio‟s.

Beide onderzoeken maken gebruik van een enquête als onderzoeksmethode.

De Inspectie OOV heeft in de periode mei 2008 tot eind 2009 de kwaliteit van de

voorbereiding op de rampenbestrijding in beeld gebracht. Dit project staat bekend als

Rampenbestrijding op Orde. Onderdeel van dit project was een onderzoek naar het

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen. De (voorlopige) resultaten van dit onderzoek van

de Inspectie OOV zijn beschreven in paragraaf 6.2.

Mijn bedoeling was veel informatie te verzamelen, zowel kwantitatieve als kwalitatieve

gegevens, bij alle veiligheidsregio‟s. Het onderzoek van de inspectie richt zich

voornamelijk op kwantitatieve gegevens, bijvoorbeeld: “hoeveel functionarissen hebben

opleiding X afgerond?”.

11

Van de 25 aangeschreven veiligheidsregio's zijn 14 ingevulde enquêtes geretourneerd. Dit is een respons van

56%.

29

Mijn aanvullende enquête richt zich op de mate waarin een competentiegerichte

benadering nu toegepast wordt en wat de gewenste situatie met betrekking tot

competentiegericht opleiden en oefenen voor de geënquêteerden zou zijn.

Hierbij zijn een aantal vragen kwantitatief van aard (bijvoorbeeld: “voor welke functies is

een competentieprofiel beschikbaar”) en een aantal kwalitatief van aard (bijvoorbeeld:

“wat vindt u in het algemeen van de kwaliteit van de crisisfunctionarissen”). Daarbij

wordt geaccepteerd dat een aantal vragen om een subjectief antwoord vragen. Het gaat

om het beeld van de verantwoordelijken voor het opleidings- en oefenbeleid in de

veiligheidsregio's.

Uit de theoretische verkenning blijkt dat competentiemanagement al in veel organisaties

wordt toegepast. Ook bij veel veiligheidsregio‟s wordt in ieder geval het opleiden en

oefenen veelal op basis van competentieprofielen ingericht. De enquêtevragen borduren

hier op voort. Dat wil zeggen dat niet zozeer gevraagd wordt naar de keuze voor

competentiegericht opleiden en oefenen maar naar organisatorische zaken als “welke

profielen worden gehanteerd en hoe zijn verantwoordelijkheden verdeeld”.

Op basis van de resultaten van dit theoretische en praktische onderzoek kunnen

vervolgens aanbevelingen gedaan worden gericht op de huidige stand van zaken binnen

de veiligheidsregio‟s. De uitkomsten van de door mij uitgezette enquête ziet u in

paragraaf 6.3. Meer toelichting op de onderzoeksmethode heeft u kunnen lezen in

hoofdstuk 2, Methodiek, pagina 3.

6.2 Onderzoek multidisciplinair opleiden en oefenen IOOV

Voor de informatie in deze paragraaf is gebruik gemaakt van de website van de Inspectie

voor Openbare Orde en Veiligheid14.

De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft de doelstelling

uitgesproken om eind 2009 te komen tot een adequate en kwalitatief op orde zijnde

voorbereiding op de rampenbestrijding door de veiligheidsregio‟s. De Inspectie OOV is

verantwoordelijk voor de toetsing in de veiligheidsregio‟s en rapporteert daarover aan de

minister. De Inspectie OOV brengt in de periode mei 2008 tot eind 2009 de kwaliteit van

de voorbereiding op de rampenbestrijding in beeld, beter bekend als Rampenbestrijding

op Orde.

14 http://www.ioov.nl/onderwerpen/rampenbestrijding/rampenbestrijding.

30

Dit wordt gedaan met het project RADAR en een tweetal thematische onderzoeken: het

onderzoek Risicoprofiel en Bovenregionale Samenwerking en het onderzoek

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen. In deze scriptie wordt alleen het onderzoek

multidisciplinair opleiden en oefenen besproken. Aanleiding voor het project zijn de

ambities die de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) met

betrekking tot de rampenbestrijding heeft geformuleerd. In 2010 is de

rampenbestrijding op orde (een 7+). Dit betekent voor de Inspectie Openbare Orde en

Veiligheid (Inspectie OOV) dat de minister eind 2009 moet worden geïnformeerd over de

mate waarin de veiligheidsregio‟s hieraan voldoen. Om de vorderingen van de

veiligheidsregio‟s in beeld te brengen is medio 2008 op basis van de huidige wet- en

regelgeving (Wet rampen en zware ongevallen en Arbeidsomstandighedenwet) een

nulmeting gehouden. Vervolgens is medio 2009 een vervolgmeting gehouden. Eind 2010

moet de minister worden geïnformeerd over de mate waarin de veiligheidsregio‟s voldoen

aan de eisen uit de Wet veiligheidsregio‟s en het Besluit veiligheidsregio‟s.

In de onderzoeksrapportages wordt per veiligheidsregio weergegeven:

De mate van multidisciplinaire geschooldheid en geoefendheid van de

sleutelfunctionarissen op het gebied van rampenbestrijding;

De mate waarin de multidisciplinaire rampenoefeningen kwalitatief en kwantitatief

voldoen aan de basisvereisten uit het convenant;

De kwaliteit van het multidisciplinaire opleidingsplan en het multidisciplinaire

oefenplan op het gebied van rampenbestrijding (inclusief het

functionarissenvolgsysteem).

Inmiddels is een tussenrapportage d.d. januari 2009 beschikbaar. Deze wordt hier

samengevat15. De definitieve rapportage wordt in 2010 verwacht.

Het “onderzoek multidisciplinair opleiden en oefenen‟ heeft uitgewezen dat het stelsel dat

de regio‟s op dat gebied hanteren nog niet optimaal functioneert. De meeste regio‟s

moeten nog een fors aantal onderwerpen uitwerken in hun opleidings- en

oefen(beleids)plan, sommige regio‟s moeten de gemeenten (alsnog) betrekken bij de

planvorming en bijna de helft van de regio‟s moet hun plan nog bestuurlijk vaststellen.

15http://www.minbzk.nl/actueel/publicaties?ActItmIdt=117075.

31

De regio‟s hebben de Inspectie OOV over de basisopleiding, bijscholing en geoefendheid

van de sleutelfunctionarissen van de rampenbestrijdingsorganisatie nog onvoldoende

informatie kunnen verstrekken. Bijna alle regio‟s hebben de afgelopen twee jaar

grootschalig multidisciplinair geoefend (of soortgelijke inzetten gepleegd). Deze

oefeningen zijn echter in een aantal regio‟s niet volledig geëvalueerd.

Een belangrijk knelpunt is dat de regio‟s onvoldoende gevolg geven aan de uitkomsten

van evaluaties door deze niet te verwerken in een daarvoor geschikt registratiesysteem

(bijvoorbeeld een kwaliteitszorgsysteem). Ook het vastleggen van oefenervaringen van

de verschillende sleutelfunctionarissen gebeurt onvoldoende. In algemene zin heeft de

Inspectie OOV vastgesteld dat alle veiligheidsregio‟s hun administratie ten aanzien van

het oefenen en opleiden op orde moeten brengen.

De Inspectie OOV heeft in het verleden bij herhaling gesignaleerd dat de

informatiehuishouding van de regio‟s een knelpunt vormt. Om op dit punt de

noodzakelijke verbeterslag te maken, lijkt (meer) bestuurlijke aandacht nodig.

Gezien de aard van de geconstateerde tekortkomingen gaat de Inspectie OOV ervan uit

dat de regio‟s in staat zijn de kwaliteit van hun stelsel van multidisciplinair opleiden en

oefenen nog in 2009 op voldoende niveau te krijgen.

De systematische doorlichtingen van de regio‟s door de Inspectie OOV hebben

uitgewezen dat nog steeds sprake is van knelpunten. Met name op het punt van

informatiemanagement moet nog veel gebeuren. Daarnaast baart het tempo waarin de

regio‟s verbeterplannen implementeren de Inspectie OOV zorgen. De regio‟s zullen op

korte termijn de nodige inspanningen moeten plegen om de rampenbestrijding eind 2009

op orde te hebben en te voldoen aan de basisvereisten. Tegelijkertijd neemt de Inspectie

OOV waar dat de gemeenten momenteel een forse inhaalslag maken. De gemeentelijke

crisisbeheersingsstructuur wordt verstevigd doordat de borging van gemeentelijke

processen steeds meer plaatsvindt op regionale basis. Uit deze ontwikkeling blijkt dat op

relatief korte termijn aanzienlijke vooruitgang kan worden geboekt. De Inspectie OOV

acht ook de regio‟s ertoe in staat dit jaar nog aanzienlijke vooruitgang te boeken bij het

op orde krijgen van de rampenbestrijding.

32

Hoofdlijn uit deze rapportage is voor mij de indruk dat de regio‟s niet goed kunnen laten

zien wat het huidige kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen is. Er wordt wel

geoefend (en een klein beetje opgeleid) maar wat daar de effecten van zijn is niet goed

in kaart te brengen. Vooruitlopend op het in kaart brengen van de effecten zijn de

opleidings- en oefeninspanningen überhaupt niet goed inzichtelijk. Registratie is in ieder

geval niet op orde. De inspectie OOV vraagt helaas niet specifiek naar de

competentieontwikkeling van crisisfunctionarissen, hoewel het besluit personeel

veiligheidsregio’s dit wel als één van de uitgangspunten hanteert. De enquête die ik zelf

heb opgesteld richt zich juist specifiek op de competentieontwikkeling. In de volgende

paragraaf vindt u de resultaten.

6.3 Enquête competentiegericht opleiden en oefenen veiligheidsregio’s

De enquête voor de veiligheidsregio‟s bestaat uit 17 zowel gesloten als open vragen, gaat

over zowel de huidige als de gewenste situatie en is gericht aan de verantwoordelijken

voor multidisciplinair opleiden en oefenen in de veiligheidsregio‟s. Er zijn 25 enquêtes

digitaal verstuurd waarvan er 14 zijn geretourneerd. Dit is een respons van 56%. In de

inleiding van de enquête is aan de respondenten toegelicht om welke functionarissen het

gaat.

Huidige situatie:

1. Zijn voor de genoemde functionarissen kwalificatieprofielen (functieprofiel +

competentieprofiel) opgesteld?

Ja Nee

Voorzitter beleidsteam 50% 50%

Adviseurs beleidsteam 50% 50%

Operationeel leider 71.4% 28.5%

Leider COPI 64.2% 35.5 %

Adviseurs ROT en COPI 78.5% 21.4%

Ondersteuners ROT en COPI 57.1% 42.8%

Voor de functionarissen op operationeel/tactisch niveau zijn veelal profielen vastgesteld.

33

2. Zijn de kwalificatieprofielen, voor zover aanwezig, mono- of multidisciplinair

ontwikkeld?

Monodisciplinair ontwikkeld Multidisciplinair ontwikkeld

57.1% 42.8%

Iets meer dan de helft van de profielen is monodisciplinair ontwikkeld. Dat betekent dat

deze profielen per discipline zijn ontwikkeld en niet per definitie dezelfde competenties

kennen als de andere disciplines. Zij werken echter wel samen in dezelfde

multidisciplinaire teams.

3. Zijn de kwalificatieprofielen, voor zover aanwezig, op management- of

bestuurlijk niveau vastgesteld?

Ja, op bestuurlijk niveau 0%

Ja, op management niveau 33.3%

Nee 66.6%

Over het algemeen zijn de profielen, voor zover aanwezig, niet vastgesteld door

leidinggevenden of bestuurders. Dit wekt de indruk dat kwalificatieprofielen niet

opgenomen zijn in (bestuurlijke) beleidsplannen, dit in tegenstelling tot kwantitatieve

eisen als aantal oefeningen per jaar etcetera.

4. In welke mate zijn de functionarissen monodisciplinair opgeleid voor de

crisisfunctie waar ze voor ingezet worden?

Niet 0%

Matig 0.9%

Voldoende 45.4%

Goed 36.3%

34

5. In welke mate zijn de functionarissen multidisciplinair opgeleid voor de

crisisfunctie waar ze voor ingezet worden?

Niet 0%

Matig 18.1%

Voldoende 63.6%

Goed 18.1%

Het is positief om te zien dat verreweg de meeste functionarissen zijn opgeleid voor de

crisisfunctie waar ze voor ingezet worden.

6. Kent u het normenboek multidisciplinair opleiden en oefenen (het blauwe boekje,

hierin staan competentieprofielen voor alle genoemde crisisfunctionarissen)?

Ja 92.8%

Nee 7.1%

7. Wordt dit normenboek in uw organisatie gebruikt ten behoeve van het opleiden

en oefenen?

Open vraag:

Het wordt beperkt gebruikt. Respondenten geven aan dat het vooral wordt gebruikt bij de

vaststelling en formulering van oefendoelen. Zoals het antwoord op vraag 6 aangeeft is het

boekje wel algemeen bekend. Respondenten geven aan dat het boekje de basis is voor verdere

implementatieplannen gericht op beleid. Door allerlei prioritering als bijvoorbeeld de oprichting

van de veiligheidsregio's komen deze implementaties nog niet van de grond. Een enkeling geeft

aan de profielen in het boekje niet alleen te gebruiken maar zelfs uitgebreid te hebben met

onder andere kenniscompetenties, en deze als actief te gebruiken voor de ontwikkeling van

beleid.

35

8. Wanneer we er vanuit gaan dat het personeelssysteem bestaat uit de onderdelen

werven – selecteren – opleiden – oefenen – evalueren en beoordelen: welke van

deze onderdelen zijn in uw regio een monodisciplinaire verantwoordelijkheid?

werven 78.5%

selecteren 78.7%

opleiden 71.4%

oefenen 42.8%

evalueren 57.1%

beoordelen 50%

9. En welke onderdelen zijn een multidisciplinaire verantwoordelijkheid?

werven 0%

selecteren 0%

opleiden 21.4%

oefenen 64.2%

evalueren 71.4%

beoordelen 21.4%

De onderdelen werven, selecteren en opleiden worden duidelijk gezien als een

monodisciplinaire verantwoordelijkheid. Dit klopt ook met de praktijk. Leden van de

crisisteams worden aangedragen door de hulpdiensten zelf. In enkele regio's is te zien

dat de steeds meer “ontkleurde” functies als bijvoorbeeld operationeel leider in zijn

geheel, dus ook de werving en selectie daarvan, wordt overgedragen aan de

veiligheidsregio. De verantwoordelijkheid voor oefenen en evalueren wordt toebedeeld

aan de veiligheidsregio. Het beoordelen van crisisfunctionarissen wordt nog zeer summier

gedaan. Over wiens verantwoordelijkheid dit is, is de uitslag ook minder duidelijk maar

de respondenten neigen naar het antwoord monodisciplinair.

36

10. Heeft competentieontwikkeling een plaats binnen één van deze onderdelen?

Open vraag:

Het algemene antwoord is nee. Echter er worden meerdere voorbeelden genoemd die

aangeven dat ontwikkelingen gaande zijn in de regio's:

GHOR Nederland heeft kwalificatiedossiers voor alle crisisfunctionarissen vastgesteld

en bijbehorende opleidingen zijn ontwikkeld door de GHOR academie. Deze dossiers

en opleidingen wordt steeds meer in beleidsplannen opgenomen;

Op waarnemingsformulieren en tijdens feedbackgesprekken worden competenties

steeds meer opgenomen;

Met teamcompetenties wordt al langer gewerkt tijdens de vaststelling van

oefendoelen en de evaluatie daarvan.

Tot slot geven meerdere respondenten aan verdere implementatieplannen te hebben in

2010.

11. Leeft er een beeld onder de doelgroep met betrekking tot competentiegericht

opleiden en oefenen? Zo ja, is dit positief of negatief gekleurd?

Open vraag:

De respondenten geven aan dat het onderwerp algemeen bekend is en dat er beelden leven.

Wat die beelden zijn is dienstafhankelijk (en natuurlijk individueel afhankelijk) maar is over

het algemeen wel positief gekleurd. De doelgroep geeft aan dat meer gekeken zou moeten

worden naar individuele ontwikkeling en toetsing en beoordeling van functionarissen in die

specifieke rol. Respondenten geven wel aan dat wanneer de fase van individuele feedback

aangebroken is dit als bedreigend wordt ervaren.

12. Belangrijke voorwaarde voor competentiegericht ontwikkelen is het volgen en

registreren van die ontwikkeling. Heeft u de beschikking over een multidisciplinair

functionarissenvolgsysteem?

Ja 64.2%

Nee 35.7%

37

13. Zo ja, registreert u daarbij kwalitatieve gegevens (platte cijfers als zijnde

aanwezigheid bij oefeningen etcetera)?

Ja 50%

Nee 21.4%

n.v.t. 28.5%

14. Zo ja, registreert u daarbij kwantitatieve gegevens (resultaten van activiteiten als

zijnde individuele feedback etcetera)?

Ja 21.4%

Nee 50%

n.v.t. 28.5%

15. Wanneer u geen multidisciplinair functionarissenvolgsysteem heeft, is dit wel

gewenst?

Ja 78.5%

Nee 21.4%

Ongeveer tweederde van de respondenten heeft de beschikking over een

functionarissenvolgsysteem. Daarbij worden veelal kwalitatieve gegevens geregistreerd.

Dit gaat vooral om aanwezigheid bij oefeningen, aantal oefeningen per jaar, welke

opleidingen zijn gevolgd etcetera. De resultaten van deze activiteiten, welke feedback is

gegeven, in welke mate de oefendoelen zijn behaald, is feedback van eerdere oefeningen

meegenomen en de kwantitatieve gegevens worden in mindere mate geregistreerd. Op

zich is dit niet opvallend, het volgen van competentieontwikkeling is over het algemeen

niet geïmplementeerd en kan dus ook niet geregistreerd worden.

38

Gewenste situatie:

16. Vindt u dat de kwaliteit van crisisfunctionarissen over het algemeen verbetering

behoeft?

Open vraag:

Het algemene antwoord is ja. De volgende toelichting wordt gegeven:

Voor alle niveaus dient een kwaliteitsslag gemaakt te worden door multidisciplinaire

kwalificatieprofielen vast te stellen en aan de hand hiervan op te leiden, trainen en

oefenen;

Monodisciplinair zit het wel goed, multidisciplinaire samenwerking en wie gaat waar

over verdient nog wel aandacht;

Er is nog veel winst te behalen in het ontkleuren van de functies leider copi en

operationeel leider. Nu lopen mono- en multidisciplinaire zaken nog teveel door

elkaar bij deze functionarissen;

Er zijn grote verschillen in de bekwaamheid van burgemeesters (vaak een mix van

bestuurder, beslisser, burgervader maar geen crisismanager);

De multidisciplinaire teams zijn niet voldoende op elkaar afgestemd;

De scheidslijn tussen operationele, tactische en strategische zaken is voor alle

functionarissen moeilijk;

Omdat de incidentie laag is blijft regelmatig trainen en oefenen noodzakelijk, taken

staan te ver van mensen af;

Er bestaan geen multidisciplinaire opleidingen voor leider copi en operationeel leider.

39

17. Heeft u het idee dat een competentiegericht systeem een bijdrage kan leveren

aan de kwaliteit van crisisfunctionarissen?

Open vraag:

Het algemene antwoord is ja. De volgende toelichting wordt gegeven:

Ja, mits aan een aantal voorwaarden is voldaan. Men noemt daarbij zaken als werven

en scholen op competenties. Wanneer implementatie op alle onderdelen plaatsvindt

wordt kwaliteitsverbetering bijna unaniem verwacht;

Een andere genoemde voorwaarde is de beschikking hebben over gekwalificeerde

waarnemers / evaluatoren;

De OTO organisatie moet ook professionaliseren (hier wordt zowel de organisatie van

oefeningen als de waarnemers bedoeld);

De kwaliteit van crisisfunctionarissen kan zeker beter ontwikkeld worden, de

organisatie is echter nog niet zover;

De doelgroep is groot en het aantal gekwalificeerde oefenleiders en waarnemers

klein....;

Kennisaspect niet vergeten en baseren op eigen verantwoordelijkheid van de

functionaris;

Dan wel vervolg aan geven: dus ook beoordelen en daar consequenties aan

verbinden.

Een tweetal respondenten ziet geen meerwaarde met de motivatie:

Competentiegericht opleiden en oefenen is een doel op zich geworden;

Beschreven competenties zijn niet gericht op de crisissituatie maar op de dagelijkse

praktijk, alleen teamcompetenties zijn van belang.

Verreweg de meeste respondenten geven aan een noodzaak tot kwaliteitsverbetering te

zien en zien hierbij een rol weggelegd voor competentiegericht opleiden en oefenen. De

in de beschreven theorie al aangegeven randvoorwaarden worden veelal door de

respondenten zelf ook genoemd.

40

In dit hoofdstuk is de huidige situatie in veertien veiligheidsregio's met betrekking tot

competentiegericht opleiden en oefenen (paragraaf 6.3), alsmede de (voorlopige)

uitkomsten van het onderzoek van de inspectie OOV (paragraaf 6.2), beschreven.

Hoewel de twee onderzoeken een andere invalshoek hebben komen toch een aantal

uitkomsten overeen. Het gebrek aan registratie, en daarmee het onvermogen om aan te

tonen, wat het kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen en daarmee van de

crisisorganisatie is, komt het meest duidelijk als overeenkomst naar voren.

Tevens wordt duidelijk dat registratie pas plaats kan vinden als men de beschikking heeft

over meetbare gegevens. Het meetbaar maken van de kwaliteit van het handelen van

mensen in een bepaalde situatie is moeilijk. In verreweg de meeste regio's is het concept

competentiegericht ontwikkelen al gekozen als hulpmiddel om dit handelen meetbaar te

maken als basis voor verdere ontwikkeling. Er zijn een beperkt aantal kritische noten te

horen. Men zoekt actief naar hulpmiddelen om crisisfunctionarissen te helpen zich verder

te bekwamen, en de kwaliteit van de organisatie beter inzichtelijk te maken. Wanneer

aan de nodige randvoorwaarden wordt voldaan wordt een competentiegerichte

benadering als kans en effectief hulpmiddel gezien.

De voorafgaande theoretische en praktische verkenningen zijn erop gericht de

hoofdvraag te kunnen beantwoorden. In het volgende, en laatste, hoofdstuk wordt met

behulp van deze verkenningen de hoofdvraag beantwoord, aangevuld met aanbevelingen

gericht op de implementatie van een competentiegericht systeem van werven-selecteren-

opleiden-oefenen-evalueren en beoordelen.

41

7. Conclusies en aanbevelingen

Is competentiegericht opleiden en oefenen nu daadwerkelijk de manier om de

crisisfunctionarissen beter voorbereid te laten zijn op hun taak? Wat zijn de laatste

inzichten van onderwijskundigen, of van de doelgroep zelf? Welke ervaringen zijn er al?

Met welk resultaat?

En als het antwoord (deels) ja is: hoe implementeer je dat dan? Welke valkuilen zijn er?

Hoe verhoudt zich dat tot traditionele oefensystemen? Welke stappen zou je moeten

zetten? Hoe multidisciplinair kan of moet dat? Wie is daar uiteindelijk verantwoordelijk

voor: de diensten zelf of de veiligheidsregio‟s?

Met deze vragen is de theoretische en praktische verkenning binnen deze scriptie

begonnen, met als einddoel het beantwoorden van de hoofdvraag:

Welke bijdrage kan een competentiegerichte benadering leveren aan de ontwikkeling van

leden van een multidisciplinair crisisteam, en hoe kan dit geïmplementeerd worden

binnen een (multidisciplinair) systeem van werven – selecteren – opleiden – oefenen –

evalueren en beoordelen?

In dit hoofdstuk wordt de hoofdvraag beantwoord aan de hand van de nu volgende

conclusies.

42

7.1 Conclusies en beantwoording van de hoofdvraag

1. Competentiemanagement komt voort uit de wens de kerncompetenties van de

organisatie te koppelen aan de competenties van de medewerkers. Immers, de

kennis en vaardigheden van die medewerkers bepalen voor een groot deel de

resultaten van de organisatie. Wanneer men er in slaagt een optimale afstemming

te krijgen tussen de organisatiedoelstellingen en de belangen en motieven van de

individuele medewerker zullen beide hierbij gebaat zijn en elkaar versterken. De

vakbekwaamheid en motivatie van medewerkers zijn van essentieel belang voor de

realisatie van de organisatiedoelen (Bergenhenegouwen e.a., 2002, pag. 93-97).

Wanneer de resultaten van het praktijkonderzoek met deze definitie vergeleken

worden blijkt deze ook van toepassing op de doelgroep van deze scriptie.

Immers, men gebruikt competentiemanagement in toenemende mate om grip te

krijgen op de ontwikkeling van crisisfunctionarissen, en daarmee op de kwaliteit

van de crisisorganisatie. Ontwikkelingen binnen de wetgeving (Wet op de

veiligheidsregio's) en de toetsingsactiviteiten van de Inspectie OOV stimuleren dit.

2. Voor de vertaling van competentiemanagement naar personeelsmanagement is

het belangrijk niet alleen te kijken naar de zichtbare kundigheid en vaardigheid

van medewerkers maar ook naar de dieperliggende drijfveren en kwaliteiten. De

makkelijk meetbare en leerbare kennis is niet meer dan het zichtbare topje van

een ijsberg. Zaken als zelfconcept, motieven, inzet, gedrevenheid en

overtuigingskracht zijn bepalend voor het handelen van een individu. Een

organisatie heeft er belang bij die competenties te kennen en te ontwikkelen

(Bergenhenegouwen e.a., 2002, pagina 98).

Uit praktijkonderzoek blijkt dat hulpdiensten en veiligheidsregio's zich richten op

de kundigheid en vaardigheid van crisisfunctionarissen. Wanneer men nadenkt

over de meerwaarde van een competentiegerichte benadering noemt men ook

deze zaken als doelstelling. Tekenend is ook dat de enquête zoals de

Inspectie OOV die afgenomen heeft zich sterk richt op gevolgde opleidingen en

aantal bijgewoonde oefeningen. De door Bergenhenegouwen genoemde

dieperliggende drijfveren komen niet expliciet naar voren. Het is de vraag of

zaken als motivatie en inzet inherent zijn aan kundigheid en vaardigheid, en

daarmee automatisch onderdeel van een competentiegerichte benadering, of dat

dit los van elkaar gezien kan worden.

43

3. Een grotere nadruk op de ontwikkeling van individuele competenties betekent een

groter beroep op de inzet, de flexibiliteit en de motivatie van medewerkers. Dit

staat in veel gevallen haaks op de traditionele organisatieprincipes die zijn

gebaseerd op een hiërarchisch stelsel van vastliggende functies en taakstellingen.

Dit vraagt echter wel om een andere invulling van de human resource

management functie (werving en selectie, ontwikkeling en training, beoordeling

en beloning) binnen de organisatie.

Respondenten van het praktijkonderzoek geven duidelijk aan zicht te hebben op

de randvoorwaardelijke aspecten van een competentiegerichte benadering. Juist

de human resource aspecten als selectie en beoordeling worden genoemd. Dit

betekent dat personeelsmanagers betrokken moeten worden bij de implementatie

van beleid.

4. Vanuit een praktische vertaalslag is een stappenmodel als hulpmiddel ter

implementatie ontwikkeld:

– Fase 1. Bepalen van de competenties

– Fase 2. Inschatten van het huidige competentieniveau

– Fase 3. Ontwikkelen van competenties (opleiden, trainen, oefenen)

– Fase 4. Beoordelen van competenties

– Fase 5. Belonen van competenties of competentieontwikkeling

Respondenten geven aan behoefte te hebben aan een praktische leidraad ter

ondersteuning van implementatie, met daarbij de mogelijkheid om fasering te

kunnen aanbrengen in tempo en doelgroep. Een dergelijke praktische leidraad is

in literatuur en uit best practices te vinden.

44

5. Er zijn meerdere opleidings- en oefenvormen te noemen die geschikt zijn voor

competentieontwikkeling. Genoemd worden:

– Zelfstudie

– Training

– Virtueel oefenen

– Langerlopende trajecten als opleidingen, management development trajecten

– Stage/intercollegiale toetsing

– Intervisie

– (Realistische) oefeningen aan de hand van scenario’s

(Bron: Kluytmans, red., 2001,pagina 485)

Meerdere van deze oefenvormen worden in de praktijk al gebruikt. Het is dus niet

zo dat “alles anders moet”. De respondenten geven aan dat competentieprofielen

al worden gebruikt voor het vaststellen van oefendoelen. Verdere implementatie is

nodig op het gebied van stimuleren en meten van ontwikkeling.

6. Uit het onderzoek Trendvraag naar Arbeid 2008 (OSA, 2009) komt naar voren dat

het gebruik van competentiemanagement in meer dan 25% van de 2900

onderzochte organisaties wordt toegepast. Bij de overheid gebruikt zelfs twee

derde deel competentiemanagement, gevolgd door de sector onderwijs met meer

dan 50%. Er is sprake van een duidelijke toename ten opzichte van voorgaande

jaren (Bron: Tijdschrift voor HRM, deel 3, 2009).

De ontwikkelingen binnen de veiligheidsregio's sluiten aan bij deze trend. Alle

respondenten geven aan competentiemanagement in meer of mindere mate een

plaats heeft binnen de organisatie, of heeft hier plannen toe.

7. In hoeverre levert het invoeren van competentiemanagement nu meetbare

resultaten op? Wat zijn de feitelijke effecten? Breman en Bruinsma (2006) laten

met onderzoek zien dat er zeer beperkte empirische ondersteuning is voor de

relatie tussen competenties en prestaties. Zij stellen dat competentieontwikkeling

niet per definitie tot prestatie leidt, maar prestatie wel kan verklaren.

Uit de overige theoretische verkenningen blijkt veelal dezelfde conclusie;

wetenschappelijk bewijs ontbreekt maar de meerwaarde wordt wel ervaren.

Aangegeven wordt dat bewustwording (welke competenties beheerst de

werknemer en past dat bij de organisatie) en concretisering van verwachtingen

een rol speelt.

45

Kritiek is er vooral op de onderliggende motivatie voor de keuze voor

competentiemanagement. Men vindt dat het vaak als oneigenlijk middel wordt

gebruikt om organisatieproblemen op te lossen die niets met de kwaliteiten van

medewerkers van doen hebben. Ook geven zij aan dat het onvoldoende

onderbouwd als structuuroplossing ingezet wordt omdat het nu eenmaal een hype

is (of was).

Tot slot wordt aangegeven dat aan dat organisaties de „hype‟ omarmen zonder te

beseffen dat de implementatie uit meerdere fasen bestaat en wel afgerond en

continue onderhouden moet worden. Het is geen “snelle oplossing”.

8. Binnen de wetgeving worden kwaliteitseisen gesteld aan brandweer- en GHOR

personeel. Veiligheidsregio's zullen hun opleidings- en oefenbeleid hierop af

moeten stemmen. Binnen dit kader worden, middels een ministeriële regeling,

kwalificatieprofielen voor alle brandweer-, GHOR- en multidisciplinaire functies

ontwikkeld. In deze profielen wordt een competentiematrix opgenomen. Er zal

door de regio’s aangetoond moeten worden over welke competenties, en in welke

mate, de crisisfunctionarissen beschikken.

(Bron:http://www.minbzk.nl/onderwerpen/veiligheid/veiligheidsregio's).

De al aanwezige initiatieven op het gebied van competentiegericht ontwikkelen

worden duidelijk door de wetgeving ondersteund en gestimuleerd.

9. In relatie tot het onderwerp competentiegericht opleiden en oefenen is het van

belang dat binnen de veiligheidsregio‟s diensten met totaal verschillende

achtergronden samenwerken. Brandweer en politie zijn van oudsher organisaties

met eigen culturen die niet veel van elkaar weten en niet gewend zijn samen te

werken. De regionale GHOR bureaus (Geneeskundige Hulpverlening bij

Ongevallen en Rampen) zijn nog erg jong en staan ver van de lange tradities

binnen brandweer en politie. De gemeenten zijn nog recenter aangesloten in de

crisisbeheersing en hebben nog een inhaalslag te maken op het gebied van kennis

en ervaring van de crisisfunctionarissen. De cultuurverschillen zijn groot.

Cultuuraspecten zullen een belangrijk aandachtspunt binnen het bredere aspect

van verandermanagement moeten zijn.

46

10. De Inspectie OOV toetst het huidige kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen.

Uit het onderzoek blijkt dat wel wordt geoefend (en een klein beetje opgeleid)

maar dat de effecten daarvan niet goed in kaart te brengen zijn. Vooruitlopend op

het in kaart brengen van de effecten zijn de opleidings- en oefeninspanningen

überhaupt niet goed inzichtelijk. Registratie is in ieder geval niet op orde. De

inspectie OOV vraagt helaas niet specifiek naar de competentieontwikkeling van

crisisfunctionarissen, hoewel het besluit personeel veiligheidsregio’s dit wel als

één van de uitgangspunten hanteert.

Welk antwoord is er nu te geven op de hoofdvraag?

Competentiemanagement wordt in toenemende mate gebruikt om grip te krijgen op de

ontwikkeling van crisisfunctionarissen, en daarmee op de kwaliteit van de

crisisorganisatie. Ontwikkelingen binnen de wetgeving (Wet op de veiligheidsregio's) en

de toetsingsactiviteiten van de Inspectie OOV stimuleren dit. Uit de theoretische

verkenningen blijkt veelal dezelfde conclusie; wetenschappelijk bewijs ontbreekt maar de

meerwaarde wordt wel ervaren. Aangegeven wordt dat bewustwording (welke

competenties beheerst de werknemer en past dat bij de organisatie) en concretisering

van verwachtingen een rol speelt. Critici geven onder meer aan dat de implementatie uit

meerdere fasen bestaat en wel afgerond en continue onderhouden moet worden. Het is

geen “snelle oplossing”. Bovendien is de meerwaarde moeilijk concreet meetbaar te

maken.

Praktijkonderzoek geeft aan dat hulpdiensten en veiligheidsregio's zich richten op de

kundigheid en vaardigheid van crisisfunctionarissen. Daarbij blijkt dat respondenten zicht

hebben op de randvoorwaardelijke aspecten van een competentiegerichte benadering.

Juist de human resource aspecten als selectie en beoordeling worden als positieve

mogelijkheden genoemd. Men zoekt naar mogelijkheden om opleiden en oefenen veel

meer als integrale onderdelen van het totale HRM (Human Resource Management)

systeem te zien. Dit betekent dat personeelsmanagers betrokken moeten worden bij de

implementatie van beleid.

47

Respondenten geven aan behoefte te hebben aan een praktische leidraad ter

ondersteuning van implementatie, met daarbij de mogelijkheid om fasering te kunnen

aanbrengen in tempo en doelgroep. Een dergelijke praktische leidraad is in de literatuur

en uit best practices te vinden. Tevens blijkt uit praktijkonderzoek dat

competentieprofielen al worden gebruikt voor het vaststellen van oefendoelen. Verdere

implementatie is nodig op het gebied van stimuleren en meten van ontwikkeling.

Een competentiegerichte benadering blijkt dus al ingezet te worden als hulpmiddel om de

ontwikkeling van crisisfunctionarissen beter vorm te geven. Hoewel de wetenschap geen

bewijs levert voor de effectiviteit van competentiemanagement blijkt uit verschillende

onderzoeken in het bedrijfsleven (Trendvraag naar Arbeid 2008,OSA, 2009) dat de

meerwaarde ervan wel wordt ervaren. Ook respondenten uit het praktijkonderzoek onder

veiligheidsregio‟s geven dit aan. De meerwaarde wordt dan vooral gevonden in het

concretiseren van benodigde kennis en kunde, de formulering van opleidings- en

oefendoelen, ontwikkelactiviteiten hierop af kunnen stellen en middels registratie

ontwikkeling te kunnen aantonen.

De Inspectie OOV toetst het huidige kwaliteitsniveau van de crisisfunctionarissen. Uit het

onderzoek blijkt dat wel wordt geoefend (en een klein beetje opgeleid) maar dat de

effecten daarvan niet goed in kaart te brengen. Vooruitlopend op het in kaart brengen

van de effecten zijn de opleidings- en oefeninspanningen überhaupt niet goed inzichtelijk.

Registratie is in ieder geval niet op orde. Competentiemanagement biedt de mogelijkheid

concrete observatiecriteria van gedrag te benoemen waardoor niet alleen kwantitatieve

(aantal oefeningen per jaar etcetera), maar ook kwalitatieve gegevens geregistreerd

kunnen worden.

Bovenstaande aspecten worden genoemd door ervaringsdeskundigen en gebruikers van

de methode als antwoord op de vraag „welke bijdrage kan een competentiegerichte

benadering leveren aan de ontwikkeling van crisisfunctionarissen‟. Wetenschappelijk

onderbouwing, en daarmee concrete onderzoeksgegevens, met betrekking tot deze

ervaren meerwaarde kan echter vooralsnog niet gegeven worden.

48

7.2 Aanbevelingen en kritische succesfactoren

Om gestructureerd tot implementatie van een competentiegerichte benadering

voor de ontwikkeling van crisisfunctionarissen te komen kan een stappenplan

gehanteerd worden. Best practices zijn te vinden in het bedrijfsleven en bij

overheidsinstanties. Goed is om te beseffen dat het hier om een proces gaat, en

dat zowel principes van procesmanagement als van verandermanagement van

toepassing zijn.

Met het professionaliseren van functionarissen kan en mag de opleidings- en

oefenorganisatie niet achterblijven. Kwalificatiedossiers voor oefenleiders,

organisatoren, OTO functionarissen en dergelijke zullen dan ook ontwikkeld

moeten worden. Waarnemen en terugkoppelen op (individueel competentie-

niveau) is een vaardigheid die niet iedereen beheerst. Het is essentieel dat hier

gekwalificeerde mensen voor beschikbaar zijn.

Cultuurverschillen en vergaande multidisciplinaire samenwerking, in combinatie

met proces- en verandermanagementprincipes, vragen om een zorgvuldig

communicatietraject.

Medewerkers HRM/P&O zullen bij het implementatietraject betrokken moeten

worden om eventuele arbeidsrechtelijke vraagstukken te beoordelen. Dit geldt

mogelijk ook voor de OR. Het gaat hierbij vooral om de onderdelen werving,

selectie en beoordeling.

Tot slot van deze paragraaf, en deze scriptie, een aantal kritische succesfactoren:

- Het lijkt aannemelijk dat implementatie van competentiemanagement invloed

heeft op de manier van samenwerken (ook tussen leidinggevende en

medewerkers) binnen de organisatie. Elkaar aanspreken op concreet en

waarneembaar gedrag is vaak nieuw. Het vraagt vaardigheden als coaching en

onderling vertrouwen.

- Aandacht is nodig voor de balans tussen control (sturing en beoordeling) en

ontwikkeling. Competentiemanagement kan voor beide ingezet worden maar dit

moet wel in balans zijn dus: én sturen op gedrag én werken aan ontwikkeling.

49

- Het proces is minstens zo belangrijk als de inhoud. Een competentieprofiel krijgt

alleen betekenis als er mee gewerkt gaat worden. Het draagvlak wordt vergroot

als medewerkers betrokken worden bij de ontwikkelingen. Het proces zou een

afspiegeling moeten zijn van hoe men als organisatie wil (samen)werken.

- Competentiemanagement kan niet automatisch gebruikt worden als

functiewaarderingssysteem. Profielen voorzien van criteria en normeringen kan

hier snel toe leiden.

- Leden van crisisteams zijn over het algemeen gewend om deel te nemen aan

oefeningen uit naam van hun functie, „ongeacht‟ hun prestatieniveau. Met het

meetbaar maken van dit functioneren wordt inherent ook zichtbaar wanneer niet

aan de eisen voldaan wordt. Dit zal een nieuwe dynamiek in het oefenen, in de

ontwikkelmogelijkheden van de leden, en tenslotte ook in de samenstelling van de

crisisteams teweeg kunnen brengen. Dit vraagt een open houding van de

betrokken organisaties.

50

Literatuurlijst

Baisier, L. “Klare kijk op competentiemanagement”

Themanummer van De gids op maatschappelijk gebied,

September 2002.

Beirendonck, L. van The essence is human competence, Leuven, 2001.

Beirendonck, L. van Iedereen competent, Leuven, 2001.

Beirendonck, L. van “Het toekomstige succes van competentiemanagement”,

commentaar op het artikel: Het onverklaarbare succes van

competentiemanagement, Tijdschrift voor HRM,

nummer 3, 2009.

Bergenhenegouwen, G.J., e.a. Strategisch opleiden en leren in organisaties,

derde druk, Groningen/Houten, 2002.

Heijden, H. van der “Competentiemanagement: de bijdrage aan de dialoog als

verklaring van het succes”, commentaar op het artikel: Het

onverklaarbare succes van competentiemanagement,

Tijdschrift voor HRM, nummer 3, 2009.

Kampermann, A., e.a. “Het onverklaarbare succes van competentiemanagement”,

Tijdschrift voor HRM, nummer 3, 2009.

Kluytmans, F. (Red.) Leerboek personeelsmanagement,

vierde druk, Groningen/Houten, 2001.

Korthagen, F. “Zin en onzin van competentiegericht opleiden”

VELON Tijdschrift voor Lerarenopleiders,

jaargang 25, 2004.

Lange, W. de “Onverklaard, maar niet onverklaarbaar”, commentaar op

het artikel: Het onverklaarbare succes van

competentiemanagement, Tijdschrift voor HRM,

nummer 3, 2009.

51

Lap, E. “Wetenschappelijke verklaring minder interessant voor de

praktijk”, commentaar op het artikel: Het onverklaarbare

succes van competentiemanagement,

Tijdschrift voor HRM, nummer 3, 2009.

Luken, T. & Schokker, J. “Zijn competenties meetbaar. Dilemma en uitweg bij het

werkbaar maken van het competentiebegrip”,

Methoden, technieken & analyses voor

Personeelsmanagement, 2008, 1.5.2.1-15.