Jacobus brief, studie - Bijbelstudie.INFO · Jacobusbrief, studie Leek, februari 2005. 2 ...
DE GROTE HALLELUJAH HAPPINESS STUDIE 2021
Transcript of DE GROTE HALLELUJAH HAPPINESS STUDIE 2021
DE GROTE HALLELUJAH HAPPINESS STUDIE
2021
2
ACHT
ERGR
OND
De jaren 2020 en 2021 zullen de geschiedenis ingaan als de periode
waarin we wereldwijd de grootste gezondheidscrisis in 100 jaar
beleefden. Het waren uitdagende tijden voor iedereen, en zeker
ook voor de werkende bevolking. Hele sectoren werden stilgelegd,
ondernemers vreesden voor het voortbestaan van hun onderneming,
vele werknemers werden tijdelijk werkloos, bedienden gingen
massaal thuiswerken, nieuwe protocollen werden op zowat elke
werkvloer uitgerold en ondertussen ging de zorgsector rechtstreeks
de strijd aan tegen het virus. In januari 2021 zorgde hoopvol
vaccinnieuws ervoor dat we konden uitkijken naar het einde van de
crisis en de terugkeer naar “normaal”.
Dit leek ons een ideaal moment om polshoogte te nemen van
de werkbeleving en verwachtingen van zowel werknemers als
werkgevers. In de media wordt er veel geschreven over de impact van
de coronacrisis op de werkbeleving van werknemers en op HRM. Na de
golven van coronabesmettingen, wordt er gevreesd voor een nieuwe
golf van burn-outs en ontslagen. Ook over de impact van thuiswerk
wordt druk gespeculeerd en gedebatteerd: vindt het hybride werken
nu definitief ingang op de Belgische werkvloeren?
We botsten op diverse studies, opiniestukken, televisie- en
twitterdebatten, maar vonden vooralsnog niet het antwoord op de
vraag: wat heeft de Belgische werknemer in 2021 nodig om zich
op het werk gelukkig te voelen en goed te kunnen werken? En
hoe kunnen werkgevers een aangepaste omgeving creëren waar
mensen geëngageerd, betrokken en productief hun werk kunnen
doen? Daarom zijn we zelf op zoek gegaan naar het antwoord en
hebben we in samenwerking met iVOX een grote studie op poten
gezet bij zowel Belgische werknemers als werkgevers.
3
WIE HEBBEN WE BEVRAAGD?
We hebben twee doelgroepen bevraagd uit organisaties die minstens 10 werknemers te werk stellen.
1. Enerzijds hebben we 1.080 werknemers bevraagd van alle leeftijden en achtergronden die actief zijn in diverse sectoren.
2. Anderzijds hebben we 251 werkgevers bevraagd. Concreet betrof dit leden van het management of HR-professionals die beslissingsbevoegdheid hebben op het vlak van human resources-beleid in hun organisatie.
Werknemers en werkgevers zijn als twee kanten van dezelfde medaille op elkaar aangewezen om samen te werken, maar hebben ook telkens een andere kijk op de wereld. Door beide doelgroepen te bevragen, kunnen we de perceptie van werknemers en werkgevers met elkaar te vergelijken en eventuele gaps overbruggen.
WAT HEBBEN WE BEVRAAGD?
Bij beide doelgroepen was de vragenlijst opgesplitst in drie grote delen:
DEEL 1 = Algemene werkbeleving hoe goed voelen mensen zich, hoe geëngageerd en betrokken zijn ze, hoeveel stress ervaren ze? DEEL 2 = Beleving van relevante werkaspecten hoe beoordelen mensen de specifieke werksituatie in hun team (vb. ontwikkelingsruimte, werk-privé balans, kwaliteit relaties, leiderschap, psychologische veiligheid, etc.)? DEEL 3 = Verwachtingen en behoeften naar de toekomst welke prioriteiten op HR-vlak leggen we best in het huidige jaar?
Dezelfde topics komen bij beide doelgroepen aan bod. De vraagstelling en klemtonen werden wel aangepast afhankelijk van de doelgroep.
4
BEVINDINGEN
Er komen drie grote learnings naar boven uit de data die we kunnen samenvatten in de volgende drie oneliners:
Er is werk aan de winkel
Ga back-to-basics voor impact
Niet alles is zoals het lijkt voor het
management
1 2 3
We doen de belangrijkste bevindingen nu stap voor stap uit de doeken.
5
ER IS WERK AAN DE WINKEL
1.1 DE BELGISCHE WERKNEMER
Er is werk aan de winkel, maar dat maar we beginnen graag met het goede nieuws. Er zijn gelukkig nog altijd duidelijk meer mensen die zich goed voelen op het werk dan omgekeerd. 63,9% van de Belgische werknemers geeft aan zich dikwijls of altijd goed te voelen op het werk. Dit is een mooie meerderheid, maar dit betekent ook wel dat ongeveer 1 op 3 van de Belgische werknemers zich regelmatig niet goed voelt op het werk. Met alle gevolgen van dien, voor de werknemer die zich in een groot en belangrijk deel van het leven niet goed in zijn vel voelt, maar zeker ook voor de werkgever. Want werknemers die zich niet goed voelen, zijn vaker afwezig, minder betrokken en presteren minder.
We duiken nog wat verder in de data en bespreken achtereenvolgens de cijfers met betrekking tot engagement, stress en de impact van corona.
20.8
2.1 8.2
25.9
43.1
(Bijn
a) altijd Zelden
Soms
Vaak
Bjna
noo
it
44.9
23.2
2.7 5.1 24.2
Zelden Som
s
Bjna
noo
it
(Bijn
a) altijd
Vaak
31.7
10.5
5.8 22.2 29.8
Va
ak
(Bijna) altijd (Bijna) nooit
Soms
Z
elden
Ik voel me goed op het werk
Ik vrees voor een burn-out
Ik voel me sinds de coronacrisis minder goed op mijn werk dan normaal
Ik heb goesting om mij in te zetten
voor mijn werk
65.2%
10.1% 12.3% 16.5% 26.3% 19.8% 8.7% 6.2%
Helem
aal niet akkoord
0 100
Niet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord,
noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
ENGAGEMENT Ongeveer 3 op 4 werknemers is over het algemeen gemotiveerd voor hun werk. Maar als je aan die motivatie een emotionele component toevoegt (ik heb goesting om mij in te zetten, ik vind mijn werk betekenisvol, ik ben fier op mijn job), dan daalt de positiviteit naar ongeveer 2 op 3.
LEARNING 1
18.5
2.6 7.6
28.4
42.9
(Bijna) altijd Zelden
Vaak
Soms
Bjna
noo
it
<34 J.
40.6
27.7
2.9 7.8 21.1
Bijna Zelden Som
s
Nooit
(Bijn
a) altijd
Vaak
35-54 J.
45.8
29.5
2.5 4.9 17.2
Bijna Zelden Som
s
Nooit
(Bijn
a) altijd
Vaak
55+ J.
6
1.2 VERGELIJKING TUSSEN GROEPEN
LEEFTIJD: We zien bij de Belgische werknemers ook enkele opvallende significante leeftijdsverschillen. Over het algemeen valt op dat jongere werknemers duidelijk lagere scores geven aan hun werkbeleving dan hun oudere collega’s. Zo hebben werknemers jonger dan 35 significant minder het gevoel dat ze zichzelf kunnen zijn op het werk en ervaren ze ook minder werkgoesting. Ze zijn ook minder fier op hun werk en zijn minder geneigd om voor dezelfde werkgever te blijven werken. Extra aandacht besteden aan de jongere generaties op de werkvloer lijkt dus geen overbodige luxe.
STRESS 32,3% van de Belgische werknemers geeft aan vaak of zelfs continu stress te ervaren op het werk. 16,3% vreest bijna voortdurend voor een burn-out. Bij bijna de helft van de Belgische werknemers leeft er minstens af en toe het gevoel dat een burn-out nabij is.
IMPACT CORONA Bijna de helft gaf aan dat ze tijdens Corona meer stress op het werk beleefden dan normaal. Ruim 1 op 3 voelde zich daardoor ook minder goed dan normaal. 17,5% geeft aan dat ze het komende jaar van werk willen veranderen.
Ik kan mezelf zijn op het werk
37.7% 15.7% 10.5% 18.8% 9.5% 4% 3.9%
82.7%
Helem
aal niet akkoord
0 100
Niet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord,
noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
Ik wil in 2021 van werk veranderen
N=389 N=123 N=328
N=1080
7
THUISWERK: De coronasituatie heeft onverwacht gezorgd voor het grootste thuiswerkexperiment ooit. We vonden het dan ook belangrijk om ook de impact van dat thuiswerk te onderzoeken. Van de bedienden gaf 46% aan dat ze in 2020 grotendeels thuis hebben gewerkt1. 14,7% geeft aan dat het ongeveer 50-50 was. 39% van de bedienden bleven in 2020 grotendeels op kantoor werken. Dit is op zich al interessante informatie. Maar het waren niet zozeer deze cijfers waar we nieuwsgierig naar waren, want dit komt min of meer overeen met andere studies hierover.
We waren vooral benieuwd of er significante verschillen bleken tussen hoe de groep thuiswerkers en de groep kantoorwerkers zich voelden op het werk. En uit de data kwamen diverse opvallende verschillen tevoorschijn, die op het eerste zicht ten voordele van de thuiswerkers leken uit te vallen. De belangrijkste verschillen hadden te maken met de betrokkenheid naar de werkgever toe. Thuiswerkers bleken significant meer tevreden met hun werkgever dan kantoorwerkers en waren ook beduidend meer geneigd om tegen hun vrienden te vertellen dat ze een fijne werkgever hebben. Thuiswerkers bleken dus over het algemeen meer betrokken bij hun werkgever dan werknemers die niet thuis konden of mochten werken2.
Dit is enigszins contra-intuïtief en zo’n bevinding vraagt altijd verder onderzoek. Want door dieper te duiken in de data, krijg je toch wel een ander zicht op de zaak.
Een mogelijke verklaring voor deze positieve cijfers voor thuiswerkers is te vinden in het feit dat thuiswerkers meer tevreden zijn met de corona-aanpak van de werkgever. Dus als we dit even mee opnemen in de analyses, dan zien we effectief dat tevredenheid met de Corona-aanpak de impact van thuiswerk op tevredenheid met werkgever quasi volledig verklaart. Met andere woorden: thuiswerkers zijn vaker tevreden met de corona-aanpak van hun werkgever. En het is die tevredenheid met corona-aanpak die impact heeft op betrokkenheid, NIET het thuiswerk an sich.
Sterker nog: voor sommige indicatoren (Happiness, engagement, prestaties) wordt het effect van thuiswerk significant negatief als je de tevredenheid met de corona-aanpak mee in rekening neemt. Met andere woorden: als je puur kijkt naar werkbeleving van thuiswerkers, los van tevredenheid met coronasituatie, dan bleek dat thuiswerk toch minder positief uit te komen.
Hoe dan ook, het blijft een atypisch jaar. We combineerden volledig thuiswerk met een pandemie die voor heel wat spanningen zorgde en waarbinnen weinig andere verstrooiing of afwisseling mogelijk was. Dit is sowieso een belangrijke kanttekening. Het blijft moeilijk om in deze bijzondere situatie iets sluitend over thuiswerk in het algemeen te zeggen.
1 Aangezien het voor arbeiders moeilijker is om thuis te werken, hebben we de analyses hierover toegespitst op de groep bedienden in onze steekproef.
2 Omdat de mate van thuiswerk kan samenhangen met sector en opleidingsniveau hebben we in de analyses hiervoor gecontroleerd. Dit effect van thuiswerk op tevredenheid werkgever blijft echter overeind. Dit lijken mij 2 rare zinnen qua constructie. Eerder: Omdat de mate van thuiswerk kan samenhangen met sector en opleidingsniveau, hebben we hiermee rekening gehouden in de analyses. Het effect van thuiswerk op de tevredenheid van de werkgever houdt echter wel stand.
7,5
5,7 17,5
48,5
20,9
(Bijn
a) altij
d
Soms
Vaak
Bijn
a no
oit
Zeld
en
thuiswerk
5,7 17,9
39,0 29,3
(Bijn
a) altij
d
Soms
Vaak
Bijn
a no
oit
Zeld
en
gemengd
8,1
7,0 16,1
40,4
25,8
(Bijn
a) altij
d
Soms
Vaak
Bijn
a no
oit
Zeld
en
werk op bedrijf
10,6
0 100
Helem
aal niet akkoordN
iet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord, noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
2.3% 12.9% 27.8% 30.2% 19.8%2.1% 4.9%
22,2%
8
Ik ervaar veel stress op het werk
N=389 N=123 N=328
Mijn organisatie heeft de coronacrisis gepast aangepakt
Thuiswerk
Gemengd
Werk op bedrijf
N=389
N=123
N=328
0 100
Helem
aal niet akkoord
Niet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord, noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
8.1% 25.2% 30.9% 16.3% 10.6%2.4% 6.5%
42,2%
0 100
Helem
aal niet akkoord
Niet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord, noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
4.6% 23.2% 25.9% 24.1% 8.2%4.9% 9.1%
41,8%
9
NIET ALLES IS ZOALS HET LIJKT VOOR HET MANAGEMENT
We bevroegen in deze studie niet enkel de werknemers maar ook de werkgevers. Op die manier kunnen we de vergelijking maken tussen hoe werknemers en werkgevers de werksituatie beoordelen. En daar bleken toch wel opvallende verschillen tussen. Dus ook al denkt HRM of het algemeen management vaak redelijk goed te kunnen inschatten wat er leeft bij de mensen, het effectieve plaatje wijkt blijkbaar al eens significant af.
Als het aankomt op het beoordelen van diverse aspecten van de werkbeleving van werknemers, zoals werkgeluk, verbondenheid, engagement en zelfs prestaties, dan blijken werkgevers over het algemeen iets meer een roze bril op te hebben dan de werknemers zelf. Werkgevers beoordelen met andere woorden de werksituatie voor hun medewerkers iets positiever dan de werknemers zelf.
We loodsen je even door de belangrijkste significante verschillen.
1. Vertrouwen in leiderschap. Het management denkt dat 62,2% van de werknemers vertrouwen hebben in het leiderschap. Terwijl in feite amper 48,9% van de werknemers aangeven vertrouwen te hebben in het leiderschap.
2. Leren, ontwikkeling en vernieuwing. 72,5% van het management heeft het gevoel dat medewerkers hun competenties voldoende kunnen ontwikkelen. Van de werknemers antwoordt slechts 59,9% hier positief op. Gelijkaardige verschillen zien we op vlak van ruimte voor delen van nieuwe ideeën, mee blijven met digitalisering en opvolgen van trends.
3. Werkomstandigheden. 76,9% van de werkgevers antwoordt positief op de stelling dat de arbeidsomstandigheden toelaten dat medewerkers hun werk goed kunnen doen. Van de werknemers is 64,9% het hiermee eens. Ook de aandacht voor werk-privé balans volgt deze verhouding.
4. Aanpak crisis. Werkgevers beoordelen de manier waarop ze de coronacrisis hebben aangepakt iets milder dan werknemers. 74,9% van de werkgevers vindt dat ze dat goed hebben gedaan, terwijl 65,1% van de werknemers het daarmee eens is.
LEARNING 2
Mensen in mijn team kunnen hun competenties ontwikkelen op het werk
Helemaal niet akkoordNiet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord, noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
Werkgever N=2510.82.07.2
17.5
35.9
26.3
10.4
27.5%
0
100
Helemaal niet akkoordNiet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord, noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
Werknemer N=1080
2.33.57.4
22.4
31.9
23.7
6.8
35.6%
0
100
10
Mijn organisatie heeft de coronacrisis gepast aangepakt
Werkgever N=251
Helemaal niet akkoordNiet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord, noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
25.1%
1.62.45.2
15.9
24.7
32.7
17.5
0
100
De collega’s in mijn team ervaren een goede werk-privé balans.
Werknemer N=1080
Helemaal niet akkoordNiet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord, noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
3.43.66.9
18.3
27.9
25.6
14.3
32.2%
0
100
Helemaal niet akkoordNiet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord, noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
Werkgever N=2512.00.48.4
17.1
28.7
31.9
11.6
27.9%
0
100
Helemaal niet akkoordNiet akkoord
Eerder niet akkoord
Noch niet akkoord, noch akkoord
Eerder akkoord
Akkoord
Volledig akkoord
Werknemer N=10801.83.2
8.5
22.4
33.1
23.7
7.2
35.9%
0
100
11
Werkgevers schatten de werksituatie over het algemeen dus positiever in. Dan zou je verwachten dat ze de ervaren stress van werknemers ook lager inschatten. Wel, daar zien we verrassend genoeg een ander beeld: werkgevers denken dat werknemers meer stress ervaren dan ze werkelijk ervaren. Ook de impact van corona op het welzijn van de medewerkers wordt overschat. 54,2% van de werkgevers denkt dat hun medewerkers zich slechter voelen door corona, terwijl van de werknemers zelf ’slechts’ 34,7% aangeeft zich hierdoor slechter te voelen op het werk.
Verklaringen hiervoor vragen nog verder onderzoek. Sowieso lijken deze cijfers enigszins in lijn te liggen met de typisch menselijke self-serving bias of zelf-dienende attributiefout. Mensen zijn geneigd succes toe te schrijven aan interne factoren (interne attributie) zoals hun eigen capaciteiten of inzet, terwijl ze hun falen aan externe factoren toeschrijven, zoals de omstandigheden of fouten van anderen.
Dit zou enerzijds voor een deel de positieve beoordelingen van de werksituatie door werkgevers kunnen verklaren in die zin dat werkgevers hun eigen inspanningen om een positieve werkcultuur te bouwen, overschatten. Zij zijn degenen die het beleid op het werk bepalen, zij hebben hier zelf de controle over dus zij ervaren dit ook positiever. Werknemers aan de andere kant hebben hier minder controle over.
Anderzijds zou dit gevoel van controle en de attributiefout ook kunnen verklaren waarom werkgevers de ervaren stress bij medewerkers overschatten. Mogelijks zien werkgevers stress als iets waar zij zelf minder impact op hebben, bijvoorbeeld door de coronacrisis.
12
GA BACK-TO-BASICS VOOR IMPACT
We willen natuurlijk geen uitdagingen en discrepanties blootleggen zonder oplossingen aan te reiken. Welke acties kunnen organisaties ondernemen om ervoor te zorgen dat de werkbeleving van medewerkers positiever wordt? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat niet 2 op 3 medewerkers maar 3 op 3 medewerkers zich overwegend goed voelen op het werk en met goesting aan de slag gaan?
De opties om te bouwen aan werkgeluk, engagement en betrokkenheid zijn tegenwoordig omvangrijk. We worden om de oren geslagen met goede raad en ideeën om te bouwen aan een positieve werkbeleving en welzijn op het werk. De voorstellen zijn divers, gaande van teambuildings, over interventies voor meer sport en gezondheid, naar initiatieven rond digitalisering en duurzaamheid.
Twee vragen zijn hier relevant.
1. Waar hebben werknemers nu effectief behoefte aan? Wat vinden zij belangrijk? Waar willen zij dat hun werkgever het komende jaar in gaat investeren?
2. Wat werkt? Welke werkaspecten hebben de grootste impact op het werkgeluk, engagement en betrokkenheid van werknemers?
Wat betreft beide vragen, suggereren onze data heel duidelijk een tendens naar vereenvoudiging: back to basics. De prioriteiten die, zeker bij werknemers, naar boven komen hadden niet zozeer te maken met inspelen op trends en hot topics. Neen, de prioriteiten van de werknemers bleken overduidelijk en heel eenvoudig: geef ons de mogelijkheid om in verbondenheid en veiligheid ons werk goed doen.
We zien dat op vlak van verbondenheid veel werknemers duidelijk iets missen. Slechts 58,2% van de Belgische werknemers geeft aan zich verbonden te voelen met zijn/haar collega’s. Voor 41,8% is dit niet het geval. Ruim 40% van de Belgische werknemers geeft aan dat ze niet open met collega’s kunnen spreken over bezorgdheden. Ongeveer 1 op 3 vindt zijn/haar job weinig zinvol, vindt zijn/haar werkomstandigheden niet aangepast en ervaart een onevenwicht tussen werk en privé.
Uitgesproken belangrijke voorspellers van werkgeluk bleken volgens onze data:
• Met je collega’s kunnen praten over wat je bezighoudt
• Een goede onderlinge samenwerking
• Zinvol werk
• Aangepaste werkomstandigheden
• Jobzekerheid
LEARNING 3
25.7
8.1 2.0
10.5
30.6
Volle
di a
kkoo
rd
Niet
akk
oord
Hel
emaa
l ni
et a
koor
d
19.0
3.6
Eerder niet
akkoord
Noch niet akkoord,
noch akkord
Eerderakkoord
Akkoord
21.7
8.1 2.1
11.3
30.7
Volle
di a
kkoo
rd
Niet
akk
oord
Hel
emaa
l ni
et a
koor
d
21.4
4.7
Eerder niet
akkoord
Noch niet akkoord,
noch akkord
Eerderakkoord
Akkoord
13
In verbondenheid en veiligheid je werk goed kunnen doen. Dat blijkt dé prioriteit voor werknemers. We hoeven geen toeters en bellen of sportcoaches of yogasessies of fruitmanden op het werk. We willen gewoon ons werk goed kunnen doen in een constructieve, vertrouwelijke sfeer en met de juiste omkadering.
We zagen dit concreet terug in onderstaande top 3 prioriteiten die de werknemers aanhaalden:
1. De belangrijkste prioriteit voor de toekomst die werknemers aanhalen is erkenning. Erkenning krijgen van het management en ook van collega’s voor de inspanningen die de medewerker elke dag levert. Dit stak er met kop en schouders bovenuit in het prioriteitenlijstje.
2. Een tweede prioriteit die wordt aangehaald betreft het faciliteren van thuiswerk in combinatie met het voorzien van de gepaste hulpmiddelen om goed te kunnen werken. Thuiswerk is natuurlijk ten tijde van corona heel actueel. Maar los van de coronasituatie komt het neer op een duidelijke behoefte om de gepaste voorzieningen te hebben om goed te kunnen werken.
3. Een derde prioriteit heeft te maken met communicatie en teamgeest. Medewerkers hebben nood aan een betere communicatie met het leiderschap en meer onderlinge verbondenheid en vertrouwen.
In mijn team, is het makkelijk om te spreken over wat me bezig houdt
De werkomstandigheden laten toe om ons werk goed te doen
21.7
8.1 2.1
11.3
30.7
Volle
di a
kkoo
rd
Niet
akk
oord
Hel
emaa
l ni
et a
koor
d
21.44.7
Eerder niet
akkoord
Noch niet akkoord,
noch akkord
Eerderakkoord
Akkoord
23.7
7.4 1.8 9.0
31.6
Volle
di a
kkoo
rd
Nie
t akk
oord
Hel
emaa
l ni
et a
koor
d
23.2
3.2
Eerd
er n
iet
akko
ord
Noch niet akkoord,
noch akkord
Eerderakkoord
Akkoord
De onderlinge samenwerking tussen mijn onmiddellijke collega’s is goed
De collega’s in mijn team ervaren een goede werk-privé balans
14
3 Oswald, A. J., Proto, E., & Sgroi, D. (2015). Happiness and productivity. Journal of Labor Economics, 33(4), 789-822.
4 Schneider, B., Yost, A. B., Kropp, A., Kind, C., & Lam, H. (2018). Workforce engagement: What it is, what drives it, and why it matters for organizational performance. Journal of Organizational Behavior, 39(4), 462-480.
Macey, W. H., Schneider, B., Barbera, K. M., & Young, S. A. (2011). Employee engagement: Tools for analysis, practice, and competitive advantage (Vol. 31). John Wiley & Sons
5 Huckman, R., & Staats, B. (2013). The hidden benefits of keeping teams intact. Harvard business review, 91(12), 27-29.
6 https://www.gallup.com/workplace/236366/right-culture-not-employee-satisfaction.aspx
DE RETURN ON INVESTMENT VAN BOUWEN AAN WERKGELUK IS GROOT De slinger lijkt soms wat doorgeslagen: werkbeleving, welzijn op het werk, Happiness … Allemaal goed en wel, maar het blijft wel werk en dat is waar het uiteindelijk om moet draaien. Toch?
Jazeker, en dat blijkt ook uit onze cijfers. Werk is er niet om te zorgen voor het algemene geluk van de mens. Werk hoeft geen feest te zijn waar we ons continu zen voelen. Maar werk is wel een belangrijke tijdsbesteding voor de mens en die willen we graag zo waardevol en ‘menselijk‘ mogelijk invullen. En, zo blijkt hierboven, dat kan dikwijls nog een pak beter.
Dit is niet alleen van belang voor de werknemer, maar ook voor de werkgever. Want: mensen die zich goed voelen op het werk en die zich geëngageerd en betrokken voelen, presteren beter.
In harde cijfers zie je bijvoorbeeld dat positieve emoties zorgen voor een onmiddellijke productiviteitsstijging van 12%3. Onderzoekers stelden vast dat bedrijven met veel geëngageerde medewerkers hun ROI en winstgevendheid zien stijgen met 7%4. Meer betrokkenheid leidt tot 10% hogere klantentevredenheid en tot 30% minder fouten5. Engagement zorgt voor een daling van het absenteïsme tot 41% en tot 24% minder verloop6.
En dit is nog maar het topje van de ijsberg van de vele studies rond de impact van werkgeluk.
De wetenschap is overtuigd, nu de business nog.
CONC
LUSI
E