De gemeente aan de keukentafel - PinkRoccade Local Government

1DE GEMEENTE AAN DE KEUKENTAFEL

DE GEMEENTE AAN DE KEUKENTAFEL


INHOUDSOPGAVE

WOORD VOORAF 5

HOEZO, DE NIEUWE BURGER? 6

ROEL BEKKER HEEFT VERTROUWEN IN GEMEENTEN 14

“STOP MET PROFILEREN, START MET BESTUREN”

STILLE REVOLUTIES EN GROTE GETALLEN; DE VERNIEUWENDE GEMEENTE 16

HAN KNOOREN OVER TRENDS EN TACTIEK 30

“VERANDEREN MOET, DUS DOE HET GOED”

DE JANUSKOP VAN DE LEVENDE EN LERENDE GEMEENTE 32

RENÉ BAL VAN DIMPACT 38

SAMENWERKEN DRAAIT OM EEN GEDEELDE AMBITIE

TRANSPARANTIE ANNO NU: TOESCHOUWERS WORDEN DEELNEMERS 40

JACQUES WALLAGE OVER DE MEE PRATENDE BURGER 44

‘ALS JE HET HELE BORD VOLSCHRIJFT, LAAT JE DE BURGER GEEN RUIMTE’

SAMENWERKEN BEGINT BIJ JEZELF 46

JOS VAN DER KNAAP, GEMEENTESECRETARIS WIJCHEN 54

“OVERHEID, LAAT ONS HET WERK DOEN”

GEREEDSCHAPPEN VAN MORGEN 56

4

WOORD VOORAF


Dat ‘ontwikkelingen razendsnel gaan’ is een van de grootste clichés

die denkbaar is. Maar toch is dit precies waar Nederlandse gemeenten

anno 2014 kampen mee te kampen hebben. Demografie, wetgeving en

bedrijfseconomische realiteit zorgen ervoor, dat zowel de gemeentelijke

organisatie als de dienstverlening razendsnel moeten veranderen. De

landelijke overheid geeft nieuwe taken. De burger verlangt maximale

transparantie. Ambtenaren verwachten leiderschap van het bestuurlijk

apparaat en visie van de lokale politiek. Dit vraagt een daadkrachtige

combinatie van persoonlijke geestdrift en organisatorische slagvaar-

digheid. Inzet van informatie- en communicatietechnologie is daarvoor

essentieel. Maar de mogelijk heden hiervan moeten altijd uitgaan van de

menselijke maat.

De gemeente is de overheidslaag, waarmee de individuele burger zich

het makkelijkst kan identificeren. Dat schept kansen, verplichtingen,

maar ook risico’s. Dit e-book gaat hierop in. We nemen u mee naar

de verwachtingen en vele gezichten van de moderne burger en het

veranderende gemeentelandschap. We kijken naar de (inter)nationale

trends die de moderne gemeente(n) vormgeven. We benoemen de

noodzaak voor transparantie en toezicht. Als laatste gaan we in op de

gereedschappen-van-de-toekomst. De focus ligt op het toepassen van

de technologie door bestuurders en beleidsmakers. Het gaat niet om

de bits & bytes. De praktijk staat centraal. Deze laten we zien met best

practices en praktijkvoorbeelden uit binnen- en buitenland.

Bij PinkRoccade Local Government werken we al tientallen jaren voor en

samen met de gemeentelijke overheid. En zeker de laatste jaren luisteren

we meer en beter naar onze opdrachtgevers. Dat uit zich bijvoorbeeld in

co-makership. Ook wij ervaren de ‘razendsnelle ontwikkelingen’ en deze

fascineren ons. We zien het als onze plicht onze visie en verwachtingen

te delen met onze opdrachtgevers in de lokale overheid. Dat doen we

niet met wetenschappelijke pretenties. We doen het op basis van onze

praktijkervaringen en onze eerdere publicaties. Ook op basis van externe

bronnen. Dit document is geen sluitstuk, het is juist een begin. Het start-

sein van een nieuwe dialoog tussen u, ons en alle andere betrokkenen

bij de fascinerende wereld die lokale overheid heet en die zo wezenlijk is

voor het functioneren van onze samenleving, democratie en samenzijn.

Wij wensen u veel inspiratie met dit boekje en nodigen u van

harte uit uw mening met ons te delen.

6

HOEZO, DE NIEUWE BURGER?

HOOFDSTUK 1


De burger wil met de gemeente werken,

zoals met commerciële dienstverleners

De zelfwerkzaamheid neemt toe

Gebruik is belangrijker dan bezit

Voor de oude Grieken was de stad vooral een sociale eenheid: de gemeenschap van

burgers. Duitsers kennen het subtiele verschil tussen Gemeinschaft en Gesellschaft.

Bij de één gaat het om een samenleving die voor het individu overzichtelijk is. Die draait

om een sterke emotionele verbondenheid en coöperatie. De ander is de grootschalige en

anonieme samenleving, waar concurrentie hoogtij viert. De Nederlandse gemeente van

nu opereert nog steeds tussen deze historische uitersten. En de burger van vandaag? Die

verschilt in heel weinig van de Athener die in de schaduw van de Akropolis deelnam aan

het verkeer van vrije burgers. Ook hij verlangde bescherming en dienstverlening van de

overheid. In ruil daarvoor was hij bereid zich in te zetten voor het collectief.

In dit hoofdstuk kijken we naar de verwachtingen van de Nederlandse burger die van

belang zijn voor de dienstverlening van de hedendaagse gemeente. Deze verwachtingen

zijn veelzijdig en vaak verrassend. Soms afwachtend richting lokale overheid, soms

richtinggevend, maar altijd kritisch.

DE BURGER ALS DIENSTVERLENER

Nederland loopt ver voor op de rest van de wereld als het gaat om zaken te regelen

vanuit de woonkamer. Praktisch nergens ter wereld zijn consumenten zo gewend zoveel

zaken thuis en online af te handelen. Onze internetdichtheid en vooral het snelle internet,

het aantal iPads en smartphones per persoon, de snelheid waarmee winkelstraten het

afleggen tegen virtuele shopping malls: Nederland zet de toon.

De gevolgen hiervan zijn voor organisaties en volledige beroepsgroepen gigantisch groot

en dat lijkt negatief. Heel veel banen in de back offices van banken en verzekeraars zijn

verdwenen. Hetzelfde dreigt voor de makelaar en reisagent. Fabrikanten van papier en

enveloppen zien hun omzet massaal krimpen. De postbode is een bedreigde soort

geworden.

Hoe commerciële bedrijven omgaan met hun klanten is direct te vertalen naar de wijze

waarop gemeenten de dienstverlening aan burgers vormgeven. Er is daarbij – om in

marketingtermen te spreken –sprake van personalservice, selfservice en crowdservice.

Personalservice is de basis van gemeentelijke klantvriendelijkheid: de medewerker burger-

zaken achter de balie, de telefoniste die naar de juiste afdeling doorverbindt, de adviseur

sociale zaken aan de bespreektafel met een cliënt. Traditiegetrouw is dit de vorm van

dienstverlening die het hoogst wordt gewaardeerd, maar die ook het duurste is. En die

dienstverlening is, in het tijdperk van de nieuwe consument, ook lang niet altijd het meest

gevraagd. Steeds minder zelfs. De hedendaagse consument is gewend 24 uur per dag

8

online goederen te bestellen, financiële zaken te regelen, vakanties te boeken en vragen

beantwoord te krijgen van dienstverleners. Aan de fijnere nuances van wetgeving heeft

hij geen boodschap. Waarom eist de overheid persoonlijke aanwezigheid bij het verlengen

van een paspoort, als je de hypotheek bij wijze van spreken via het toetsenbord kunt

regelen? Waarom zou een gemeentelijke vraagbaak

niet ’s avonds bereikbaar kunnen zijn, net zoals het

postorderbedrijf?

Van alle overheden staat de gemeente het dichtst

bij de burger als consument van overheidsdiensten.

Dus zijn de verwachtingen hier het hoogst. In hoeverre

de gemeente hieraan tegemoet kan komen, is afhan-

kelijk van kosten, gewenste kwaliteit en regelgeving.

Zo is het nog steeds wettelijk niet mogelijk om locatieonafhankelijk paspoortaanvragen,

geboorteaangiften en dergelijke af te handelen.

Digitale dienstverlening vraagt veel van de gemeente in termen van processen en

infrastructuur. Daar staat tegenover dat het ook veel brengt. Zeker in combinatie met

selfservice.

ZELFBEDIENING HONDERD JAAR GELEDEN

Het concept van zelfbediening was honderd jaar geleden baanbrekend. Het kon zelfs in

de Verenigde Staten van Amerika gepatenteerd worden. In de detailhandel weten we

inmiddels niet beter, en in vele andere sectoren is selfservice inmiddels ook niet meer

weg te denken. In combinatie met nieuwe technologieën hebben ook hier doorbraken

plaatsgevonden die complete vakgebieden en branches veranderden. Van onder-

houdsbedrijven tot ziekenhuizen, telefonistes mogen voor hun baan vrezen, dankzij

spraakcomputers (IVR) die menselijke tussenkomst overbodig maken. Klanten worden

zonder menselijke tussenkomst doorverbonden en krijgen volautomatisch een sms of

what’sapp-bericht om een afspraak of levering te bevestigen. Nu iedereen een mobiele

telefoon heeft, komen die berichten overal en vrijwel onmiddellijk aan. Zichtbaar voor de

ontvanger en hij kan direct reageren.

Een voordeel voor de dienstverlenende organisatie is dat de data tussen organisatie en

de klant, meteen verwerkt kan worden, omdat deze digitaal beschikbaar is. Tijdrovend,

foutgevoelig en kostbaar handmatig overzetten van schriftelijke data naar digitale omge-

vingen is dus niet meer nodig. Zelfbediening is overigens ook binnen organisaties aan een

opmars bezig, in de vorm van employee selfservice. Een voorbeeld hiervan is het aanvra-

gen van vakantiedagen en vrije dagen. Medewerkers vragen vanuit huis – of waar dan ook

– digitaal verlof aan, dat de manager vervolgens al dan niet accordeert. Deze aanvraag

gaat automatisch ‘het systeem’ in, zonder tijdverlies of papieren documentstromen.

De overtreffende stap van selfservice is crowdservice: Het ‘klant helpt klant’-principe staat

Aan de fijnere nuances van wetgeving heeft de consument geen boodschap

HOEZO DE NIEUWE BURGER?


hierin centraal. De organisatie creëert een – digitaal – platform, waarop klanten elkaar

vinden en discussiëren over de diensten en producten van die organisatie. Zij wisselen

ervaringen uit en beantwoorden elkaars vragen met een autoriteit en betrouwbaarheid die

de aanbieder zelf vaak niet in huis heeft. Een bekend voorbeeld zijn de beoordelingen en

klantervaringen op reissites. Een stap verder gaat het samen met de ‘crowd’ ontwikkelen

van nieuwe diensten en producten en het verbeteren van processen en service. In het be-

drijfsleven zijn hier al de nodige ervaringen mee opgedaan, maar toepassing bij gemeenten

is nog tamelijk zeldzaam. Dat is jammer. Want een klantvriendelijke gemeente maakt het

mogelijk voor burgers, om bijvoorbeeld ervaringen en tips uit te wisselen bij het aantekenen

van bezwaar tegen gemeentelijke beslissingen. Vanuit het idee van transparantie is dit toe

te juichen. En als goedkoop alternatief voor een telefonische helpdesk is het buitengewoon

renderend.

KOSTEN VAN SELFSERVICE

Consultancyorganisatie McKinsey berekende dat de kosten van selfservice en crowd-

service ongeveer tien procent zijn van de kosten van personalservice. Nu hoeft een ge-

meente niet altijd even strak financieel te sturen als een winstgericht commercieel bedrijf.

Anderzijds: hoe minder ambtenaren nodig zijn voor het beantwoorden van vragen die ook

met crowdservice beantwoord hadden kunnen worden, hoe meer capaciteit overblijft voor

burgers die persoonlijke begeleiding echt nodig hebben.

DE DOE-HET-ZELFBURGER

In de Troonrede 2013 werd met ‘participatiesamenleving’ een nieuwe term geïntroduceerd

voor zelfwerkzaamheid en burenhulp. De aandacht voor die zelfvoorziening op kleine

schaal is redelijk nieuw. Binnen de gemeenten is het zichtbaar in bijvoorbeeld bewoners-

collectieven die aan de slag gaan met energieopwekking, buurthuizen-in-eigen-beheer

en collectief opdrachtgeverschap van woningbouwprojecten. Hier raken de publieke en

semipublieke taken elkaar. Het is deels een antwoord op de terugtrekkende overheid,

maar deels ook een tijdsbeeld. De ‘wereld die steeds kleiner wordt’ is dan wel een cliché,

maar daarom niet minder waar.

Van bedrijfsleven tot gemeente is sprake van steeds kortere communicatielijnen. Via (social)

media dringt de buitenwereld constant ons leven binnen. Ondernemers voelen zich geman-

geld door de grootbanken die gered moeten worden door de overheid. En kredietverlening

aan het kleinbedrijf wordt steeds moeilijker, dus komen ze zelf met alternatieven, zoals

kredietunies. Bewoners die duurzamer willen leven, krijgen onvoldoende gehoor van de

energiegiganten en starten daarom energiecollectieven. Waar supermarkten de dorpskernen

verruilen voor shopping malls aan de rand van de stad, richten plattelanders winkel-

coöperatieven op, om de dagelijkse boodschappen te kunnen blijven doen op loopafstand.

De Gesellschaft opereert wereldwijd, en steeds meer mensen verlangen naar een

Gemeinschaft die zij zelf kunnen vormgeven.

10

Voorafgaand aan het rapport Vertrouwen in burgers heeft de Wetenschappelijke Raad

voor het Regeringsbeleid onderzoek gedaan naar burgerbetrokkenheid. Daarin werd de

raad verrast door de bereidheid van burgers om zich in

te zetten voor de samenleving. Beleidsmakers moeten

zich openstellen voor deze initiatieven en meer denken

vanuit de beleving van burgers en minder vanuit de

bestuurlijke logica. De raad constateert dat veel kansen

voor burgerbetrokkenheid blijven liggen. De raad maakt

zich ook zorgen over grote groepen burgers die het

vertrouwen in, en hun invloed op die overheid verliezen. Als de burger het heft in eigen

hand neemt en de inspraakorganen en formele processen vermijdt, vinden beleidsma-

kers dat lang niet altijd prettig. Het resultaat is een nieuwe kloof tussen beleidsmaker en

burgers.

Ondanks deze waarschuwing worden initiatieven voor burgerautonomie terecht

toegejuicht. Toch kan de (lokale) overheid niet afzijdig blijven als burgerinitiatieven

zich uitstrekken tot het publieke domein. De overheid moet bijvoorbeeld collectieve

toe gankelijkheid kunnen blijven garanderen. De vereniging die de exploitatie van het

buurthuis overneemt, mag geen wijkgenoten van deelname aan activiteiten uitsluiten, als

zij bijvoorbeeld geen bardiensten willen draaien. En dan de gemeentelijke dienstverlening:

ook collectieve initiatieven hebben vergunningen nodig, informatie-uitwisseling met de

instanties en toezicht op een breed gebied. Van financiële inzichten tot veiligheidsaspec-

ten. Naast de burger en de ondernemer krijgt de gemeente er dus een nieuwe doelgroep

bij – de burgercollectieven –, waarmee gegevens moeten worden uitgewisseld.

Met name als het gaat om risicobeheer is dit van belang. Particuliere initiatieven in het

publieke domein kunnen, als zij mislukken, forse gevolgen hebben voor de individuele

burger. Denk aan zorg of energieverzorging. Als dat gebeurt, zal de gedupeerde burger

zich onmiddellijk tot de overheid wenden voor redding. De gemeente moet daar organi-

satorisch, technisch en wat betreft beschikbaarheid van data op voorbereid zijn; ‘eigen

schuld, dikke bult’ is geen antwoord dat een overheidsinstelling kan geven. Dit probleem is

buitengewoon interessant vanuit politiek en bestuurlijk oogpunt. In dit boek beperken we

ons echter tot meer operationele aspecten, zoals de gemeentelijke informatievoorziening.

DE 24/7-BURGER

“Workin’ nine to five, what a way to make a livin’ … it’s all takin’ and no givin”, zong

Dolly Parton in het tijdperk vóór internet, laptop en mobiele telefonie. Niet alleen de

tijden en manier waarop we werken zijn radicaal veranderd, ook de machtsverhoudingen.

Het aantal werknemers dat veertig jaar bij dezelfde werkgever diensten draait van negen

tot vijf, is tot symbolische laagten gedaald. Daar staat tegenover dat bijna 760.000

zelfstandigen – zonder – personeel (zzp’ers) van project naar project vlinderen. Hoewel

Lokale overheid kan niet afzijdig blijven bij burgerinitiatieven



arbeidsmarktregulering natuurlijk geen gemeentelijke taak is, faciliteren veel over heden

deze snelgroeiende groep ondernemers. Zo vormt in Utrecht het stimuleren van de

verbondenheid tussen lokale zzp’ers een integraal onderdeel van het programma Wijk-

economie en kleinschalig ondernemerschap. Maastricht, percentueel de tweede zzp-stad

van Nederland, daagt via een wedstrijd ondernemers uit met ideeën te komen voor

verbetering van het ondernemersklimaat. Amersfoort gaat een stap verder en participeert

actief in huisvestingsinitiatieven voor ‘eenpitters’.

Ook werkgevers kiezen in toenemende mate voor flexibel werken. Gemiddeld heeft elf

procent van de werknemers ouder dan 27 jaar een flexibel contract (bij de lokale over-

heid is dit rond de vijf procent). Maar bij jongeren tot 27 jaar is dit percentage veertig.

Veertig procent van alle werknemers staat open voor

een nieuwe baan. Een van de eerste signalen van een

aantrekkende economie is een volksverhuizing op de

arbeidsmarkt, zo verwachten kenners. Die zal niet

alleen kwantitatief zijn, maar ook kwalitatief. In de

jaren vóór de kredietcrisis stonden de media bol van de

zoektocht van de moderne werknemer naar een andere

work/life-balans. Ontplooiing versus beloning, maat-

schappelijke relevantie versus omzetjagen; de kreten zijn bekend en zullen onherroepelijk

terugkomen. Meer mensen zullen in deeltijd werken en hun baan combineren met eigen

ondernemerschap of een maatschappelijke functie.

Voor de gemeente betekent dit dat zij de burger in veel meer functies – van werkgever,

werknemer, tot eenpitter – dient te kunnen benaderen. En dat bovendien ook nog eens op

andere momenten. Neem de onomkeerbare opmars van het thuiswerken. Inmiddels werkt

bijna één op de drie Nederlanders regelmatig thuis, berekende het CBS eind 2013. In 2005

was dat nog een kwart. ‘Thuis’ is overigens een relatief begrip. Met mobiele middelen als

laptop, smartphone en iPad en praktisch overal draadloos internet, kan de werkplek overal

zijn; de koffiecorner, het wijkhuis of de zolderkamer van de buurman die óók thuis werkt.

Ook als het gaat om werktijden is de vrijheid toegenomen. De helft van de werknemers

kan regelmatig zelf bepalen wanneer ze verlof opneemt en bijna een kwart bepaalt zelf de

tijden waarop wordt gewerkt. Privétijd en werktijd zullen steeds meer in elkaar overlopen.

Daarmee dus ook de tijden waarop consumenten en burgers willen communiceren met

dienstverleners, inclusief de overheid. Het bedrijfsleven is hier al volop ingesprongen, met

winkels die zeven dagen tot ver in de avond open zijn en call centra die zelfs 24 uur per

dag bereikbaar zijn.

Niet alleen werkenden zijn bijna 24/7 online. Alle bevolkingsgroepen van jong tot oud

maken steeds meer gebruik van onlinetoepassingen. Ook zij willen niet alleen tijdens

Een van de eerste signalen van een aantrekkende economie is een volksverhuizing op de arbeidsmarkt

12

kantoortijden geholpen worden, of naar het stadhuis moeten gaan voor een nieuw

paspoort of rijbewijs.

DE NIET-BEZITTENDE BURGER

Betalen voor gebruik in plaats van bezit. De trend is onmiskenbaar. Netflix en HBO to

go zijn de nagel aan de doodskist van Nederlands’ laatste videotheken. Praktisch geen

winkelstraat herbergt nog een CD-winkel. Niet dat er geen muziek meer wordt beluisterd

of thuis films worden bekeken, integendeel. Maar de consument heeft liever een down-

load dan een DVD of CD en is bereid ervoor te betalen. In de mobiliteitssector is iets

soortgelijks gaande. Leasemaatschappijen ‘verkopen’ niet langer het product auto, maar

garanderen mobiliteit. Een kleine, zuinige leaseauto voor de vertegenwoordiger die veel

kilometers naar diverse bestemmingen maakt, maar ook een OV-kaart voor binnenstads-

bestemmingen. En in de zomervakantie tijdelijk een SUV om de kinderen mee te nemen.

Of neem Greenwheels; opgericht vóór de dotcombubble en kredietcrisis. Veel van de

honderd gemeenten waar het bedrijf actief is, hebben parkeerprivileges ingeruimd voor

de wisselauto’s met het groene logo.

Bezit is steeds minder een stimulans; gebruik blijft dat wel. Deze veranderende zienswijze

kent een aantal oorzaken. Allereerst het besef dat de spreekwoordelijke bomen niet

langer tot in de hemel reiken. De lange recessie heeft duidelijk gemaakt dat materiële

wensen en eisen hun grenzen hebben. Met de vergrijzing en de opkomst van nieuwe

economische grootmachten is bovendien het besef doorgedrongen dat de westerse

overheersing ten einde loopt en de welvaart wereldwijd anders verdeeld gaat worden.

De noodzaak van duurzaamheid heeft zich verankerd in het denken; het besef dat als

iedere wereldburger dezelfde goederen zou bezitten als wij gewend zijn, de grondstoffen

van vier aardbollen niet voldoende zijn.

Sharification en ‘deelmaatschappij’ beschrijven het verschijnsel aan consumentenzijde. Dit

is opvallend vergelijkbaar met de ‘lease-economie’ in het bedrijfsleven. Productie middelen

staan steeds minder vaak op de eigen balans, maar worden gehuurd, geleased of er

wordt betaald ‘per klik’. Ook voor ICT-middelen is het besef doorgedrongen dat bezit niet

zaligmakend is. Branchevereniging Nederland ICR voorspelt in haar meest recente ICT-mo-

nitor voor 2014 een bescheiden groei van de sector van 2,1 procent en voor de afzet van

printers en kopieermachines zelfs een daling. Maar voor Software-as-a-Service (SaaS),

Platform-as-a-Service (PaaS) en Infrastructure-as-a-Service (IaaS) wordt een groei

verwacht van tussen de 25 en 50 procent.



DIGITALE EUROPEAAN VERWACHT MÉÉR VAN E-DIENSTVERLENING OVERHEID

Jaarlijks laat de Europese

Commissie in de vorm van

de ‘e-Government bench-

mark’ de beschikbaarheid

van digitale dienstverlening

in de lidstaten onderzoe-

ken. In de laatste werd ook

gekeken naar de mening

van de burgers over negen-

tien publieke diensten die

digitaal worden aangebo-

den. Binnen de EU loopt

Nederland voorop op een

aantal terreinen. Waar

gemiddeld 46 procent

van de Europese burger

gebruikt maakt van digitale

overheidsdiensten, is dit in

Nederland 54 procent. Ook

het (her)gebruik van data

uit basisregistraties is in

ons land verder gevorderd

dan gemiddeld.

WAAROM MAKEN NEDERLANDERS GEBRUIK VAN E-GOVERNMENT-DIENSTEN

Flexibiliteit 76%

Tijdwinst 75%

Eenvoudiger dienstverleningsproces 59%

Kostenbesparing 56%

BARRIÈRES BIJ GEBRUIK E-GOVERNMENT-DIENSTEN

Gebruikersproblemen 19%

Onwetendheid 17%

Zorgen over privacy 9%

Bron: eGovernment Benchmark, 2013

14

Het gaat niet om geheel nieuwe

vormen van zorg. En de gemeen-

teraad krijgt dan wel de politieke

verantwoordelijkheid, maar het

werk wordt in veel gevallen door

dezelfde zorgverlener gedaan.

Kortom: de impact van de decen-

tralisaties kan best meevallen,

aldus professor Roel Bekker. “Het

wordt wel een beetje overdreven.”

DAT WERKT PRIMA

Maar de bijbehorende bezuinigin-

gen dan? “Natuurlijk, het is mak-

kelijker om vanaf het begin voor

Sinterklaas te kunnen spelen. Dat

zit er nu niet in, dat weet ook

iedereen. De boodschap zal nu

zijn: u kunt helaas in de toekomst

minder aanspraak maken op zorg.

Ik denk dat je van een goed func-

tionerend bestuur mag verwachten

dat ze dat in goede banen leiden.

Een grote gemeente kan het zelf

oppakken; kleinere gemeenten

zullen moeten samenwerken.

De GGD (Gemeenschappelijke

Gezondheidsdienst) bewijst dat een

regionaal samenwerkingsverband

prima werkt. We vinden het van-

zelfsprekend, maar Nederland mag

trots zijn op de manier waarop

we die publieke gezondheidszorg

hebben georganiseerd.”

DOE EENS NORMAAL

Het welslagen van de drie decen-

tralisaties heeft volgens Bekker

alles te maken met de kwaliteit van

politiek en ambtenarij. Bekker is er

niet zo positief over. “De politiek

wordt steeds politieker, de amb-

tenarij wordt steeds ambtelijker.

Ik denk dat de historisch lage op-

komst tijdens de gemeenteraads-

verkiezingen alles te maken heeft

met aversie van de burger tegen

de politiek van nu. De hypes, de

drang om te scoren, al die nieuwe

partijen, het gejakker, het gedoe

in de media; daar wordt niemand

beter van. Ik ben voorstander van

Roel Bekker heeft vertrouwen in gemeenten

STOP MET PROFILEREN, START MET BESTUREN”Ja inderdaad, er gebeurt veel binnen gemeenten. Maar volgens Roel Bekker, bijzonder hoogleraar Arbeidsverhoudingen en tot zijn pensioen in 2010 secretaris-generaal bij het Rijk, is er niks nieuws onder de zon. “De overheid is altijd in ontwikkeling. Goede ambtenaren zijn in staat om daarop in te spelen.”

“


ICT? ONMISBAAR“Digitale dienstverlening aan burgers heeft in de afgelopen jaren een grote vlucht

genomen. Die beweging begon twintig, dertig jaar geleden al en is voorlopig nog niet

afgerond. De burger verwacht van de overheid dat zij digitaal goed bereikbaar is.”

TWITTER? GEKWETTER

“Mijn zoons voetballen. Als ik wil weten hoe het staat, biedt Twitter uitkomst. Dat

geldt wat mij betreft voor alle sociale media: het is wel leuk, maar geen diepgaande

verrijking. Het woord Twitter zegt het al: het is gekwetter. Wat mij betreft gebruiken

gemeenten het alleen voor het verstrekken van snelle informatie, vaak in waarschu-

wende zin. Een ongeluk, inbraakdreiging. Als een gemeente over iedere vertraging in

de behandeling van een brief of aanvraag gaat twitteren, dan levert dat alleen maar

irritatie op. Je kunt beter zorgen dat de brief snel en goed beantwoord wordt.”

een meer bestuurlijke houding bij

politici. Mijn algemene aanbeveling

voor politici: doe eens normaal.

Heb niet zoveel pretentie, wek niet

zoveel verwachtingen. Toenmalig

Kamerlid Jan Schinkelshoek kwam

in 2007 in het kader van de zoge-

naamde zelfreflectie van de Tweede

Kamer met soortgelijke aanbeve-

lingen. Daar is helaas niet zoveel

mee gedaan. Toen was de politiek

er duidelijk nog niet klaar voor.”

HELLEND VLAK

Naast die goede, degelijke be-

stuurder ziet Bekker graag een

stevige topambtenaar. “Er wordt

vandaag de dag gevraagd om

‘politiek-bestuurlijk sensitieve

ambtenaren’. Ik weet niet precies

wat ik daarmee aan moet. Er

worden nogal eens wat modieuze

termen gehanteerd bij het werven

van ambtenaren. Iedereen moet

goed functioneren in teamver-

band, respect hebben voor alles

en iedereen, samenwerken. En

politiek-bestuurlijk sensitief zijn.

Maar wat we echt nodig hebben,

zijn ambtenaren die bestuur-

ders van repliek durven dienen.

Stevige persoonlijkheden met

verstand van zaken. Ambtenaren

hebben een belangrijke plek in

de voorbereiding en uitvoering

van besluiten en zij moeten volop

gebruikmaken van de mogelijkheid

om tegenspraak te bieden. Als

we voortgaan met het benadruk-

ken van de politiek-bestuurlijke

sensitiviteit van ambtenaren, dan

bevinden we ons op een hellend

vlak en komen we uit bij ambtena-

ren die het vooral de politiek naar

de zin willen maken. Ik zie meer in

de stevige, kritische ambtenaar.

Die biedt de belangrijkste garantie

voor kwalitatief goed beleid.”

16

STILLE REVOLUTIES EN GROTE GETALLEN;DE VERNIEUWDEGEMEENTE

HOOFDSTUK2


Meerdere niveaus van digitale overheid

Open data en de voordelen voor de interne organisatie

De grenzen van de smart city

Co-creatie bevrijdt gemeenten

Met decentralisaties, nieuwe taakverdelingen en bezuinigingen op komst, kan de

indruk ontstaan dat de lokale overheid in een afwachtende positie zit. Affaires rond

niet-functionerende en te dure ICT-projecten lijken te wijzen op een op vele fronten

falend informatiebeleid. Maar ondertussen vernieuwt de gemeente zich in vele gedaanten.

In dit hoofdstuk gaan we daarop in en zien we nieuwe contouren.

Hoe succesvol is de overheid in haar ICT-beleid? ‘Niet bijster’, lijkt het antwoord van wie

de media volgt. Het Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) in de zorg en Diginotar zijn

kostbare missers gebleken. Op gemeentelijk niveau zijn ook pijnlijke conclusies getrokken.

Sinds 2010 heeft het Amsterdamse college een aantal malen de gemeenteraad moeten

verrassen met tekorten en kostenexplosies. Op enig moment kwam de teller zelfs boven

de vijftig miljoen euro uit. In dezelfde periode moest Rotterdam tientallen miljoenen extra

pompen in ICT-projecten. Den Haag maakt sinds 2013 de voortgang van een aantal grote

ICT-projecten zichtbaar in een dashboard op de gemeentelijke website, naar aanleiding

van forse kostenoverschrijdingen in het verleden.

Niet verwonderlijk dat de Rekenkamer enkele jaren geleden berekende dat de overheid

naar schatting zes miljard euro heeft laten verdampen op 18,5 miljard euro aan

ICT-projecten. Dat het bedrijfsleven het niet veel beter doet met complexe ICT-projecten

is een schrale troost voor beleidsmakers, toezichthouders en kritische belastingbetalers.

Want de financiële belangen zijn groot. Erg groot.

De meest recente Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk

(2012) voorziet 43 grote, risicovolle ICT-projecten bij

het Rijk met een totale begroting van 1,7 miljard euro.

Die nam over 2012 slechts met 1,7 procent toe. Een jaar

eerder was het nog meer dan elf procent bij een totale

begroting van 2,4 miljard euro. Het Rijk is dus zowel

minder ambitieus, als efficiënter geworden op

ICT-gebied. Een project voor kantoorautomatisering

van ministeries heeft bijvoorbeeld een gemiddelde kos-

tenbesparing van 25 procent opgeleverd. Voor dergelijke resultaten is wel veel kennis van

buiten nodig. Het overzicht van kosten, die worden gemaakt voor externe inhuur bij het

Rijk, toont aan dat voor ‘advisering opdrachtgevers automatisering’ in 2012 bijna

170 miljoen euro is uitgegeven, oftewel 19,5 procent van het totale budget. Aan de evenmin

onbelangrijke verzamelpost ‘accountancy, financiën en administratieve organisatie’ is ruim

dertig miljoen uitgegeven, oftewel 3,5 procent.

De Rekenkamer berekende dat de overheid naar schatting zes miljard euro heeft laten verdampen op 18,5 miljard euro aan ICT-projecten

18

GRADATIES IN DE DIGITALE OVERHEID

ICT bij de overheid heeft vele gezichten en evenveel doelstellingen. Informatietechnologie

wordt ingezet, om het werk van de overheid te verbeteren en kostenefficiënter te maken.

Het moet nieuwe vormen van samenwerking binnen handbereik brengen. ICT kan het

democratische proces versterken door betere toegang te bieden tot informatie. En niet in

de laatste plaats krijgt ook handhaving nieuwe dimensies.

De Raad voor het openbaar bestuur onderscheidt in een recent rapport over politieke

sturing op dienstverlening en ICT (met de aantrekkelijke titel Van wie is deze hond?) meer-

dere dimensies. De ‘c-overheid’ is de compacte overheid van het huidige kabinet. Minder

ambtenaren en betere dienstverlening door onder meer rijksbrede standaardisering van

ICT en daarmee minder verkokerde dienstverlening. De ‘e-overheid’ is volgens de Raad

in 1994 geboren toen het Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen gezamenlijke

uitgangspunten voor dienstverlening met en via ICT formuleerden. Voorbeelden hiervan

zijn het delen en hergebruiken van informatie, het voorkomen dat burgers en bedrijven

meerdere malen dezelfde informatie moeten aanleveren, evenals het verminderen van

administratieve lasten. Ruim vóór de internethype en de opkomst van social media werd

ook de ambitie vastgesteld om de overheidsklant zelf te laten kiezen langs welk kanaal

hij wenst te communiceren: multichanneling. In die tijd nog beperkt tot balie, telefoon

en – een beetje – internet, inmiddels met ongekend veel digitale keuzemogelijkheden.

De belofte van toen is de uitdaging van nu geworden. Want onder de e-overheid vallen

initiatieven, zoals het NUP en het stelsel van basisregistraties.

Uit de e-overheid is de ‘i-overheid’ ontstaan: het besef dat de rol van informatie- en

informatietechnologie veel verder gaat dan alleen dienstverlening. “In de praktijk is een

overheid ontstaan, gekenmerkt door informatiestromen en netwerken en gericht op zowel

dienstverlening, als controle en zorg. Deze overheid brengt vergaande veranderingen met

zich mee in de relatie tussen burgers en overheden … Informatie overschrijdt de grenzen

van beleid, van publiek en privaat en van dienstverlening en handhaving. Informatie is in

het huidige tijdsgewricht zo belangrijk geworden dat beheersing ervan in feite het sturen

op de samenleving zelf inhoudt”, concludeert de raad.

De meest recente ontwikkeling is de ‘open overheid’. Dit concept gaat in technische zin

over open source en open data. In rechtsstatelijke zin gaat het over openbaarheid, trans-

parantie, rekenschap en verantwoording. Dit fenomeen verdient bijzondere aandacht.

OPEN DATA: DE STILLE REVOLUTIE

Bijna tweehonderd jaar lang is overheidsdata praktisch exclusief het terrein gebleven van

de overheid. De stille revolutie die sinds een paar jaar gaande is, heet open data en is een

van de grootste stappen die de overheid heeft gezet om zich meer dienstbaar te maken.

Open data zijn – onbewerkte – data die de overheid heeft geproduceerd en bekostigd,

waar geen auteursrecht op zit en die vrij beschikbaar zijn via digitale kanalen voor eenieder

STILLE REVOLUTIES EN GROTE GETALLEN; DE VERNIEUWDE GEMEENTE


die ze wil gebruiken. Dat gebruik kan commercieel zijn, een maatschappelijke lading

hebben of worden gebruikt om de overheid accountable te houden.

Voorjaar 2013 is in de Europese Commissie een akkoord bereikt over open data, waardoor

overheidsinformatie gratis of tegen een kleine vergoeding door burgers en bedrijven van

de EU gebruikt kunnen worden.

Het Rijk heeft het initiatief genomen de open data centraal beschikbaar te stellen

en heeft de kaders geformuleerd waaronder deze wordt aangeboden: volgens open

standaarden en zoekmachinevriendelijk, zodat documenten op zoektermen kunnen

worden doorgeplozen.

De gebruiksmogelijkheden zijn veelzijdig. Actuele en toegankelijke informatie op post-

codeniveau over inbraken geven aspirant-inwoners zinvolle informatie over hoe veilig hun

nieuwe wijk is. Leveranciers van alarmsystemen doen er in commerciële zin hun voordeel

mee. En bewoners kunnen hun lokale overheid aanspreken op maatregelen om die vei-

ligheid te vergroten. Informatie over bouwplannen, vergunningaanvragen en werkzaam-

heden in de buurt speelt een grote rol voor zowel bedrijfsleven als burgers.

Niet alle gemeentelijke informatie kan worden getrans-

formeerd tot open data. Privacy is, vanzelfsprekend,

een grote belemmering. Maar dat geldt ook voor

aansprakelijkheid. Wie is verantwoordelijk als er zaken

mis gaan met de – al dan niet bewerkte – informatie

en toepassingen die uit open data zijn voortgekomen?

Verdere beperkingen liggen op het vlak van veiligheid.

Het is niet de bedoeling dat criminelen en terroristen

ermee aan de haal gaan. Bepaalde informatie valt onder een bijzonder verstrekkings-

regime en is daarom niet geschikt om als open data beschikbaar te worden gesteld. Een

praktisch aspect: zijn de kosten voor het beschikbaar stellen van data overeenkomstig

met het verwachte maatschappelijk nut ervan?

Open data hebben meerdere gebruiksmogelijkheden. Binnen de organisatie legt informa-

tiedeling dwarsverbanden bloot die voorheen niet, of veel minder, zichtbaar waren. Het

vergemakkelijkt de samenwerking naar andere afdelingen of externe partijen.

Als het gaat om wat de overheid zelf met open data kan bereiken, onderscheidt het Rijk

op data.overheid.nl drie aspecten, waarvan er twee niet van eigenbelang zijn gespeend:

faciliteren, sturen en controleren. Openbaarmaken van data kan bijvoorbeeld gedrags-

verandering als doel hebben of een middel zijn om nieuwe manieren van controle uit te

voeren of verantwoording af te leggen.

De website data.overheid.nl is het open dataportaal van de Nederlandse overheid. De

eerste twintig hits op de zoekterm ‘gemeente’ tonen uiteenlopende dataverzamelingen,

zoals de monumentenlijst van Velsen, Amersfoortse gebieden die onder ‘mooi groen’

Privacy is, vanzelfsprekend, een grote belemmering, maar dat geldt ook voor aansprakelijkheid

20

vallen, OV-data en strooiroutes van de gemeente Amsterdam, het weblog van wethouder

Beerten van Nijmegen en het subsidieregister van Den Haag.

De website is allesbehalve ‘af’; praktisch wekelijks worden nieuwe datasets toegevoegd.

Verantwoordelijke minister Plasterk moest eind 2013 in een Kamerbrief nog erkennen dat de

beschikbaarheid van open data beter kan. “Maximale beschikbaarstelling van open data is

veeleer een groeimodel dan een ‘big bang’-scenario, waarmee in één klap alle overheidsdata

open zijn”, meent de minister. “We nodigen het bedrijfsleven dus nadrukkelijk uit om aan te

geven aan welke data de meeste behoefte is. Vandaaruit bouwen we verder.”

De top twintig van suggesties op data.overheid.nl voor ‘open datasets’ voor gemeenten

bevat onder meer overzichten van ondergrondse containers, glasbakken en plastic

bakken, maar ook verslagen van de Raad en B&W, de afvalkalender, het gemeentelijke

adresboek, werk-in-uitvoering en de evenementenkalender.

Inmiddels zijn er veel voorbeelden van het praktische nut en financieel rendement van het

beschikbaar stellen van open data. Een recente best practice survey van de Amsterdam

Economic Board laat uiteenlopende lokale voorbeelden zien. Bijvoorbeeld de deelraad

Amsterdam-Zuidoost die jaarlijks een miljoen printjes uitspaart door een app die de agen-

da’s, verslagen en dergelijke van de stadsdeelraad digitaal beschikbaar maakt.

DE SMART CITY

Tekentafeldorpen en -steden lijken zelden een gelukkige toekomst te krijgen. De pittores-

ke modeldorpen die negentiende-eeuwse fabrikanten voor hun arbeiders bouwden, zijn

synoniem voor betutteling en verstikkende sociale controle. Het in hoogbouw gegoten

gedachtegoed van architect/stedenbouwkundige Le Corbusier wordt, vereenzelvigd met

PRAKTIJKVOORBEELD: DE LIEFDE VOOR SCHONE STRATEN

In het Verenigd Koninkrijk maken

gemeenten het de burger met ‘LoveCle-

anStreets’ mogelijk om binnen veertig se-

conden een melding te maken over zaken

als graffiti, zwerfafval of gaten in de weg.

Hierdoor kan de gemeente effectiever

ingrijpen. De kosten per melding dalen

met tachtig procent en de reactietijd is

gedaald van drie dagen naar één dag. De

survey haalt een gemeente aan waar het

aantal klachten over graffiti met dertig

procent afnam en jaarlijks 150.000 pond

wordt bespaard.

Het Amerikaanse Atlanta gebruikt uitge-

breide prestatie-indicatoren om te sturen

en besturen. Het ‘ATLStat’-programma

meet duizenden indicatoren, op basis

waarvan wekelijks de voortgang wordt

bekeken, doelen worden gesteld en de

departementen worden aangestuurd. De

resultaten worden gepubliceerd. In de ja-

ren dat het systeem wordt gebruikt, nam

de bevolking van de stad met een kwart

toe, maar daalde het aantal ambtenaren

aanzienlijk en werd meer dan honderd

miljoen dollar bespaard.



Franse banlieues en de Bijlmer. Volgens critici dreigen we eenzelfde kant op te gaan met

een 21-eeuwse variant van de bedachte woonomgeving: de smart city.

De smart city is een stad waar informatie- en communicatietechnologie bijdraagt aan

wooncomfort, mobiliteit, ondernemerschap, milieu, bestuur, burgerparticipatie en

infrastructuren tot nieuwe hoogten stuwt. In Aziatische groeieconomiën en sommige

Golfstaten worden complete miljoenensteden uit de grond gestampt die doordrenkt zijn

van het smart city-concept. Afvalstromen en energieverbruik worden nauwkeurig en ge-

centraliseerd gemonitord, wat tot lagere milieubelasting leidt. Sensoren in en om de weg

maken het mogelijk verkeersstromen onmiddellijk bij te sturen, maar bijvoorbeeld ook

om straatverlichting op rustige plekken alleen te laten branden als er iemand langskomt.

Communicatie en transacties met de lokale overheid lopen via breedband-internet vanuit

huis. De koppeling van navigatiesystemen aan gemeen-

telijke parkeerinformatie maakt het zoeken naar een

vrije parkeerplek overbodig.

Een doel van de smart city vanuit de gemeente is de

stad aantrekkelijker te maken voor burger en bedrijf,

zodat de concurrentiekracht toeneemt. Het is deze

focus op de economische aspecten van de smart city

die de meeste kritiek op het concept ontlokt. Teveel

aandacht voor toepassingen met een commercieel ka-

rakter kan de ontwikkeling van nieuwe burgerschaps-

vormen frustreren. Teveel macht voor een beperkt aantal (grote) IT-bedrijven die de

infrastructuur en applicaties bezitten, is de nagel aan de doodskist van vrije concurrentie.

En hoe kan worden gegarandeerd dat de enorme datastroom niet oneigenlijk

– commercieel – wordt gebruikt?

Nederland kent diverse initiatieven. Een voorbeeld is Amsterdam Smart City. Dit

omvat omliggende gemeenten, als Zaanstad en Almere, en bundelt innovaties als Amster-

damOpent, waar ambtenaren online vragen stellen aan burgers en hen oproepen ideeën

te delen. In HealthLab participeren oudere inwoners in de ontwikkeling van onlineoplos-

singen op het gebied van zorg door bedrijfsleven en overheid.

In maart 2013 ondertekenden minister Kamp, de G32, de vier grote steden en de stichting

Stedenlink het Convenant Smarter Cities: “Om oplossingen met inzet van ICT te ontwikke-

len voor maatschappelijke vraagstukken in de zorg en het onderwijs, maar ook ter bevor-

dering van duurzaamheid, sociale cohesie of economische innovatie”. Een deelproject is

de Bedrijvige Stad waar deelnemende gemeenten – met als trekkers de bijna-zustersteden

Helmond en Eindhoven – ondernemersloketten toegankelijk maken via videoconferencing.

Om het bewust gebruik van cloud-diensten door ondernemers, met name het MKB, te

Praktisch nut en financieel rendement van open data zijn inmiddels bewezen

22

versterken, brengen de deelnemers gezamenlijk in kaart hoe de informatievoorziening aan

ondernemers kan worden verbeterd. In het kader van de Zorgende Stad neemt Enschede

het voortouw in telemonitoring voor patiënten met hartfalen of diabetes. Projecten zijn er

verder voor de lerende, groene, veilige, regelluwe en ‘onze’ (open data) steden.

Bij de uitwerking van het Convenant Smarter Cities is goed gekeken naar de resultaten

elders. Het doorslaggevende belang van constructieve samenwerkingsverbanden kreeg

bijvoorbeeld gestalte in het Co-creatielab in het kader van de Digitale Steden Agenda:

“In het Co-creatielab werken gemeenten, platformeigenaren en maatschappelijke organi-

saties samen om de bruikbaarheid van bestaande digitale tools te vergroten en hiermee

de afstand tussen actieve burgers of ondernemers en de gemeentelijke overheid te

verkleinen. Door het co-creatieproces kunnen reeds bestaande ICT-tools beter worden

afgestemd op de behoeften van gemeenten en gebruikers. Zo hebben gemeenten onder

meer de behoefte om bestaande energie in de stad makkelijker te kunnen identificeren en

ondersteunen.”

CO-CREATIE

Van bedrijfskunde tot psychologie komt co-creatie ruimschoots aan bod in manage-

mentboeken. Samen met de opdrachtgever iets nieuws creëren is leuk, wederzijds lucra-

tief maar vaak ook verdraaid lastig. Of het nu gaat om het ontwerpen van een gebouw

of ICT-systeem: ga ervan uit dat de gebruiker beter weet wat er nodig is dan de bouwer.

Die simpele wijsheid staat aan de basis van een managementaanpak die steeds meer

sectoren in zijn greep krijgt. Deze heeft veel namen:

gebruikersparticipatie, co-creatie, joint development.

Kern is het verbreken van de traditionele (machts-)

verhoudingen tussen opdrachtgever en dienstverle-

ner. De voordelen zijn legio. Voor de dienstverlener

geldt dat hij eerder en dieper inzicht heeft in de

behoeften van de aanstaande gebruiker. Tijdens het

ontwerpen ontwikkelproces wordt het draagvlak

voorbereid dat nodig is bij de implementatie en het

gebruik. Tegenstellingen worden bij voorbaat verme-

den door samen op te trekken. Voor de opdrachtgever geldt dat hij veel meer dan bij

traditioneel opdrachtgeverschap invloed heeft op zowel het proces als het eindproduct.

Met alle voordelen van dien voor een beter product, betere werkprocessen en betere

prijs-prestatieverhoudingen. Het bekendste voorbeeld van co-creatie in ICT is de open

source-beweging. Hierbij maken ontwikkelaars van software hun broncodes openbaar,

zodat iedereen vrij kan meewerken aan het verbeteren ervan en het ontwikkelen van

nieuwe toepassingen. Open source in zijn moderne vorm is vijftien jaar oud, maar vijftig

jaar geleden werd het concept al gebruikt bij de ontwikkeling van de voorloper van het

huidige internet: co-creatie avant la lettre.

De klacht over ICT-systemen is dat de gebruiker een werkwijze krijgt opgedrongen, in plaats van dat het systeem de werkwijze van de gebruiker volgt



FRIEDRICHSHAFEN EN DEUTSCHE TELEKOM: EEN BEDRIJF VERANDERT

EEN STAD - EN ANDERSOM

In Duitsland is men al een paar stappen

verder. Daar schreef ICT-gigant Deutsche

Telekom in 2006, in samenwerking met

de Duitse VNG, een prijsvraag uit onder

gemeenten met 25.000 tot 100.000 inwo-

ners. Bestuurders werd gevraagd hun visie

te delen op een gemeente die haar taken

en doelstellingen beter uitvoert en gelijk-

tijdig het social fabric versterkt. Daarop

werd gretig ingeschreven, want Deutsche

Telekom zou over een periode van enkele

jaren maar liefst 115 miljoen euro investe-

ren in de winnende woonplaats. Een kwart

daarvan was bestemd voor de introductie

van snel internet en zo’n tachtig miljoen

euro voor het uitvoeren van de ideeën

van bewoners en bestuurders. Uit 52 kan-

didaten werd uiteindelijk Friedrichshafen

gekozen om ‘T-City’ te worden. Over een

periode van vijf jaar zijn in publiek-private

samenwerking 31 projecten uitgerold.

Deze variëren van een educatief platform

voor scholen dat toegankelijk is na een

biometrische beveiliging, een sms-infoser-

vice, multimediastations met toeristische

informatie, een lokale cloudoplossing, een

sms-alarmsysteem voor nooddiensten en

een ‘internet-gezondheids-dagboek’ dat

artsen en dienstverleners automatisch

waarschuwt als gezondheidswaarden van

patiënten veranderen. “Sag’s doch” (“zeg

’t maar”) is een portal waarmee bewoners

zaken die hen bezighouden, aankaarten

bij de gemeente en vervolgens online

kunnen zien welke acties de ambtenarij

hierin onderneemt.

HET BEGINT MET SAMENWERKEN

T-City is waarschijnlijk het grootste geïn-

tegreerde project in Europa om een smart

city tot stand te brengen. In de evaluatie

van het inmiddels afgesloten project

trekken de initiatiefnemers een aantal

belangrijke conclusies. Deze liggen met

name op het gebied van samen werking.

Belangrijkste belemmering bleek de ‘con-

structiefout’ te zijn dat in het begin

de initiatieven niet gelanceerd konden

worden vanuit de bevolking zelf, maar

slechts vanuit instellingen en overheid.

T-City is er niet in geslaagd ‘overgenomen’

te worden door de burgers, met hun eigen

ideeën en initiatieven. Dubbele petten

bleken een onverwacht probleem. De bur-

gemeester van Friedrichshafen moest, als

voorzitter van de raad van commissarissen

van een lokale concurrent van Deutsche

Telekom, zijn zegen geven aan een

grootscheepse advertentiecampagne die

tegenwicht bood aan het T-City initiatief.

En de burger zelf? Bij een afrondend

opinieonderzoek gaf 36 procent van de

ondervraagde inwoners aan te verwachten

dat T-City in de toekomst een positief

effect heeft op de kwaliteit van leven in

Friedrichshafen; exact hetzelfde percen-

tage als bij aanvang in 2008. Jongeren tot

dertig jaar zijn positiever. Ruim veertig

procent van hen verwacht veel van T-City.

Het oordeel over de meeste projecten

is positief, al zijn er forse verschillen in

de intensiteit waarin nieuwe applicaties

worden gebruikt.

24

Co-creatie vergt het nodige van alle betrokkenen. De dienstverlener kan denken precies

te weten waar de opdrachtgever behoefte aan heeft. Dat hoeft niet zo te zijn, maar is

wel degelijk mogelijk. Maar zelfs dan is samenwerken zinvol. Zelfs als de bijdrage van de

klant in de zin van nieuwe inzichten beperkt is, zal de samenwerking een beter draag-

vlak creëren dat waardevol is voor de uitvoering. Samenwerken leidt tot een groeps-

gevoel. Wie betrokken is bij de ontwikkeling van een systeem, zal zich er bij het gebruik

ervan positiever mee identificeren dan iemand die het systeem krijgt voorgeschoteld.

De waardering en acceptatie zijn beduidend hoger, het aantal klachten na implementa-

tie is kleiner. En dat scheelt tijd en geld. Zeker voor automatisering is dit alles van groot

belang. De traditionele klacht over ICT-systemen is dat de gebruiker een werkwijze

krijgt opgedrongen, in plaats van dat het systeem de werkwijze van de gebruiker volgt.

Wie bij het ontwikkelen betrokken is geweest, zal dit gevoel niet hebben. Onderzoek

en eigen ervaringen tonen dan ook aan, dat gebruikers die betrokken waren bij het

ontstaansproces, een hogere tevredenheid hebben met het eindproduct dan gebruikers

bij wie dit niet het geval was.

Iedereen begrijpt dat klantparticipatie zinvol is voor ’emotionele’ producten, zoals auto’s.

Dat geldt echter ook voor ‘saaie’ zaken, zoals kantoorgebouwen en ICT-systemen. Ook

hier spelen emotie en psychologie een belangrijke rol. Een onhandig ingericht

IT-systeem frustreert de gebruiker, daarmee de

werkprocessen en daarmee uiteindelijk de return

on investment. Samenwerken moet dan ook verder

gaan dan alleen de puur functionele aspecten. Aan de

andere kant kan het niet zo zijn, dat per definitie alle

wensen van de gebruiker moeten worden vervuld en

dat hij op alle momenten betrokken dient te zijn.

Vooral tijdens de ontwerpfase en de evaluatiefase is

het verstandig om gebruikers te betrekken. Co-creatie

is zinvol als een van de potentiële voordelen kan worden gerealiseerd. Als dat niet het

geval is, blijft de samenwerking steken en daar is niemand bij gebaat. Sterker nog: het

beschadigt het vertrouwen dat nodig is ná de ontwerpfase.

Hoe ziet co-creatie er in de praktijk uit? Neem het voorbeeld van de gemeente. Voor

lokale overheden verandert de wereld ingrijpend. Zij krijgen de komende tijd veel nieuwe

taken, moeten daarvoor grote geldstromen managen, terwijl tegelijkertijd een forse

bezuinigingsopdracht bij hen is neergelegd. Van de afdeling Burgerzaken tot het verlenen

van bouwvergunningen is sprake van nieuwe regelgeving. Dit alles moet worden geregeld

en verbonden door middel van ICT. Enkele tientallen gemeenten hebben besloten als

‘kwartiermaker’ samen te werken met dienstverlener PinkRoccade Local Government. Zij

fungeren als voorhoede voor honderden andere gemeenten. Een gemeente heeft geen

Tientallen gemeenten hebben besloten als ‘kwartiermaker’ samen te werken met dienstverlener PinkRoccade Local Government



concurrenten, zoals een commercieel bedrijf dat heeft, maar dat betekent niet dat er geen

verschillen van inzicht zijn.

De omvang kan aanzienlijk verschillen: de ene lokale overheid wenst alle diensten in

eigen huis te houden, andere kiezen voor regionale samenwerking, het kennisniveau kan

aanzienlijk verschillen, et cetera. De dienstverlener speelt een wezenlijke rol in het vinden

van de rode draad tussen deze uiteenlopende uitgangspunten. Er moet immers uiteindelijk

een systeem ontstaan, waarmee alle gebruikers uit de voeten kunnen.

Kwartiermakers en systeembouwers werken intensief met elkaar samen. Zij benoemen

doelstellingen, formuleren de context waarbinnen systemen moeten functioneren en

beoordelen plannen en concepten. Dat vergt tijd die, zelfs bij een non-profitinstelling als

een gemeente, rendabel moet zijn. Een bijzonder aspect van de samenwerkende kwartier-

makers is dat zij worden gehonoreerd voor hun inspanning: een kwestie van gelijkover-

steken met gesloten beurzen. Voor elke dag dat een gemeenteambtenaar aan het project

werkt, levert PinkRoccade Local Government een dag dienstverlening. Dit voorkomt

vrijblijvendheid en is transparant naar bijvoorbeeld de gemeenteraad die terecht kritisch

kijkt naar de efficiency van het ambtelijke apparaat.

De efficiency van het ontwikkeltraject wordt vergroot door zorgvuldigheid bij aanvang. Zo

snel mogelijk wordt in kaart gebracht waar de wensen, frustraties, ambities en behoeften

liggen. Dit voorkomt dat, na oplevering van een systeem, voortschrijdend inzicht leidt tot

ingrijpende, kostbare en tijdrovende aanpassingen. De kwartiermakers hebben vooral een

bepalende rol tijdens de ontwerpfase en de evaluatiefase. Het feitelijke ontwerpen en

bouwen is vanzelfsprekend een zaak voor de ICT-specialisten bij de dienstverlener. Hier

kan een te nadrukkelijke inmenging tegengesteld werken.

CO-CREATIE IS GEEN WONDERMIDDEL

De kwaliteit van een systeem is evenzeer afhankelijk van de kwaliteiten van de bouwers

als van de inzichten van de gebruikers. Verschillen van inzicht zijn nooit te voorkomen,

beschikbare budgetten stellen grenzen aan de ambities die kunnen worden gerealiseerd.

Maar toch hebben de kwartiermakergemeenten die de afdeling Burgerzaken van morgen

ontwikkelen, om meerdere redenen een voorbeeldfunctie. Zij geven richting aan de wijze

waarop honderden lokale overheden hun informatiehuishouding zullen inrichten. Zij laten

de ICT-branche zien dat er meer mogelijk is dan de traditionele gebruikersverenigingen.

De overheid tonen zij dat samenwerking met de markt succesvol kan zijn in termen van

kostenbesparing en kwaliteitsverbetering. Aan de markt laten zij zien dat gebruikers wel

degelijk betrokken en waardevolle partners kunnen zijn bij de totstandkoming van nieuwe

diensten en producten. Het belangrijkste voordeel geldt echter de burger: die krijgt de

dienstverlening die hij verdient. Deze gezamenlijke doelstelling vormt dan ook de basis

van elk succesvol co-creatie-traject.

26

9 stappen naar decentralisatie

APRIL

�� Hoe ondersteunt u uw mede-werkers aan de keukentafel?

�� Beschikken zij over de juiste gegevens om uw inwoners van dienst te zijn?

�� Welke nieuwe vragen krijgen zij na 1 januari 2015 waar u zich nu op kunt voorbereiden?

�� MEI

�� Hoe blijft u na 1 januari 2015 in control?

�� Met welke informatiestro-men krijgt u te maken?

�� Hoe past dit bin-nen uw huidige architectuur?

JUNI

Per 1 juli 2014 krijgt u een eerste leve-ring in het kader van de gegevens-overdracht!

�� In welke ap-plicatie komen deze gegevens terecht?

�� Hoe gaat u deze nieuwe gegevens koppelen aan uw bestaande klanten?

�� Welke stappen onderneemt u richting deze cliënten tot 1 januari 2015?

JULI

�� Hoe vertaalt u eigen kracht naar informatie uitwisseling?

�� Welke gege-vens stelt u na 1 januari 2015 beschikbaar voor inwoners?

�� Welke afspraken maakt u met zorg aanbieders over het be-schikbaar geven van informatie aan inwoners?

AUGUSTUS

De CORV maakt de berichtenuit-wisseling tussen de gemeenten en de justitiële keten sluitend.

�� Heeft u digikop-peling al geïm-plementeerd?

�� Is de ICT inrich-ting voorbereid op dit berichten-verkeer?

�� Wie gaat de CORV berichten verwerken en hoe ziet dat proces er uit?

SEPTEMBER

Na de zomer van 2014 is er vanuit het programma visd.nl documenta-tie beschikbaar om u te ondersteunen met de keuze voor uw applicatie:

�� Kies voor een passende oplossing in uw huidige applica-tielandschap!

�� Maak nu een keuze om nog op tijd te kunnen implementeren!

�� Zoek flexibiliteit om veranderen-de processen na 1 januari op te kunnen vangen!

OKTOBER

�� Hoger volume aanvragen vraagt om betere archi-vering

�� Zijn uw proces-sen zaakgericht ingericht?

�� Hebben uw KCC en inwoners in-zicht in de stand van zaken van de aanvraag?

NOVEMBER

�� Druk met implemente-ren? Verlies uw technisch- en functioneel applicatiebeheer niet uit het oog!

�� Heeft u uw jaarwerk al in de planning opge-nomen?

�� Bent u op tijd voor de najaars-release?

DECEMBER

�� Nog een paar dagen….heeft u alles op de rit?

�� Scrum verkort de doorlooptijd met 60%

�� In een laatste sprint klaar voor de decentralisa-ties!

1Zorg dat u voorbereid

bent 2Tijd om te kiezen 3Handen vrij

voor de decentra-

lisaties

De decentralisaties betekenen een grote verandering voor gemeenten. Om de nieuwe taken goed uit te voeren en tegelijkertijd de toegekende budgetten niet te overschrijden is een grote uitdaging. Een belangrijk onderdeel de komende maanden is de informatievoorziening. Per maand moeten vragen worden beantwoord en acties worden ondernomen. De volgende aanpak garandeert een succesvol verloop:



9 stappen naar decentralisatie

APRIL

�� Hoe ondersteunt u uw mede-werkers aan de keukentafel?

�� Beschikken zij over de juiste gegevens om uw inwoners van dienst te zijn?

�� Welke nieuwe vragen krijgen zij na 1 januari 2015 waar u zich nu op kunt voorbereiden?

�� MEI

�� Hoe blijft u na 1 januari 2015 in control?

�� Met welke informatiestro-men krijgt u te maken?

�� Hoe past dit bin-nen uw huidige architectuur?

JUNI

Per 1 juli 2014 krijgt u een eerste leve-ring in het kader van de gegevens-overdracht!

�� In welke ap-plicatie komen deze gegevens terecht?

�� Hoe gaat u deze nieuwe gegevens koppelen aan uw bestaande klanten?

�� Welke stappen onderneemt u richting deze cliënten tot 1 januari 2015?

JULI

�� Hoe vertaalt u eigen kracht naar informatie uitwisseling?

�� Welke gege-vens stelt u na 1 januari 2015 beschikbaar voor inwoners?

�� Welke afspraken maakt u met zorg aanbieders over het be-schikbaar geven van informatie aan inwoners?

AUGUSTUS

De CORV maakt de berichtenuit-wisseling tussen de gemeenten en de justitiële keten sluitend.

�� Heeft u digikop-peling al geïm-plementeerd?

�� Is de ICT inrich-ting voorbereid op dit berichten-verkeer?

�� Wie gaat de CORV berichten verwerken en hoe ziet dat proces er uit?

SEPTEMBER

Na de zomer van 2014 is er vanuit het programma visd.nl documenta-tie beschikbaar om u te ondersteunen met de keuze voor uw applicatie:

�� Kies voor een passende oplossing in uw huidige applica-tielandschap!

�� Maak nu een keuze om nog op tijd te kunnen implementeren!

�� Zoek flexibiliteit om veranderen-de processen na 1 januari op te kunnen vangen!

OKTOBER

�� Hoger volume aanvragen vraagt om betere archi-vering

�� Zijn uw proces-sen zaakgericht ingericht?

�� Hebben uw KCC en inwoners in-zicht in de stand van zaken van de aanvraag?

NOVEMBER

�� Druk met implemente-ren? Verlies uw technisch- en functioneel applicatiebeheer niet uit het oog!

�� Heeft u uw jaarwerk al in de planning opge-nomen?

�� Bent u op tijd voor de najaars-release?

DECEMBER

�� Nog een paar dagen….heeft u alles op de rit?

�� Scrum verkort de doorlooptijd met 60%

�� In een laatste sprint klaar voor de decentralisa-ties!

1Zorg dat u voorbereid

bent 2Tijd om te kiezen 3Handen vrij

voor de decentra-

lisaties

De decentralisaties betekenen een grote verandering voor gemeenten. Om de nieuwe taken goed uit te voeren en tegelijkertijd de toegekende budgetten niet te overschrijden is een grote uitdaging. Een belangrijk onderdeel de komende maanden is de informatievoorziening. Per maand moeten vragen worden beantwoord en acties worden ondernomen. De volgende aanpak garandeert een succesvol verloop:

28

OPERATIE BRP VIA CO-CREATIE

Co-creatie is ook de basis van de

modernisering van de Gemeentelijke

Basis Administratie (mGBA inmiddels

operatie Basis Registratie Personen BRP).

Door kennis en kunde van alle betrokken

partijen te bundelen, ontstaat een set

hoogwaardige en praktijkgerichte apps

die gedragen wordt door leveranciers,

gemeenten, gebruikers en burgers. Zo’n

twintig kleine, middelgrote en grote

gemeenten met uiteenlopende ervaring

met ICT uit het hele land werken samen

met PinkRoccade Local Government. De

gemeenten zorgen voor de praktische

kennis rond burgerzakenprocessen,

de leverancier levert de capaciteit en

expertise met het doel kennis om te

zetten in moderne, gebruiksvriendelijke

en goedkope oplossingen.

Deze wijze van samenwerken resulteert

onder meer in een kwalitatief betere

functionaliteit, brede inbreng van kennis,

synergie door de combinatie van kennis

van publieke en private organisaties

efficiëntere (goedkopere) processen.

Per app werken gebruikers en ontwik-

kelaars in een groep samen volgens de

Scrum-methodiek. Hierdoor zijn succes-

sen snel zichtbaar en zien de teams de

resultaten van hun werk groeien.

Doordat vanuit verschillende perspec-

tieven direct feedback wordt gegeven

tijdens elke sprint, wordt bovendien het

zogenaamde ‘foute functioneel denken’

uitgebannen. Herstel daarvan is niet meer

nodig, waardoor de besparingen op

kwaliteitskosten tot wel derig procent

kunnen oplopen. Implementatie is

eveneens ondenkbaar zonder co-creatie.

Stake-holders

Proces-eigenaar

Scrum master

Scrum-team

Zakelijke resultaten

Proces- en verbeterstroom



Ervaren gemeenten helpen hun buur-

gemeenten in de regio bij die ingebruik-

name. Daardoor ontstaat er een mix van

ervaren gebruikers, nieuwe gebruikers en

professionals, is afstand geen probleem

en kunnen gebruikers elkaar snel beter

leren kennen.

Door alle dienstverlening volgens het

co-creatieprincipe te laten verlopen,

besparen gemeenten aanzienlijk op de

kosten voor adviesbureaus: gemeenten

nemen de rol van consultants immers

feilloos en gratis over. Innovatie, grenzen

opzoeken, initiatief tonen en kennis

delen zijn sleutelwoorden. Optimalisatie

van de uiteindelijke oplossingen en de

werking ervan staan centraal.

Door alle dienstverlening volgens het

co-creatieprincipe te laten verlopen,

besparen gemeenten aanzienlijk op de

kosten.

Gemeenten wisselen best practices op

regionaal niveau uit, waardoor hun

kennis en ervaringen worden gedeeld

met collegagemeenten. Ook in de laatste

processtap – ingebruikname en het

beheer en onderhoud – komt het

co-creatieprincipe naar voren. Als

gebruikers vastlopen, kunnen ze direct

een beroep doen op andere gebruikers in

de regio en leidt dit niet tot tijdverlies.

Gemeenten hoeven dus geen aparte help-

desk meer in te richten, zijn niet afhanke-

lijk van de helpdesk van de leverancier en

kunnen op die manier de kosten omlaag

brengen. Gebruikers stellen via iCommu-

nity een vraag aan andere gebruikers die

direct en kosteloos antwoorden.

Deze snelle, effectieve en kosteloze vorm

van co-creatie is mogelijk, dankzij de

inzet van moderne technologie. Blogs

brengen nieuwtjes, updates en aanbie-

dingen; via Wiki’s worden helpteksten

voor gebruikers onderhouden, een

message board brengt gebruikers en

beheerders samen, waarbij ze ook

kunnen chatten met elkaar. Via online

polls kunnen gebruikers meebeslissen

over aanpassingen en nieuwe functiona-

liteiten.

30

“In het dorp waar ik opgroeide,

had een groepje notabelen, zoals

de burgemeester, notaris en

schoolhoofd, het voor het zeggen.

Tegenwoordig is het: hoezo nota-

bel?” Het is volgens Han Knooren

een van veranderingen waar

gemeenten mee moeten dealen.

“Burgers volgen niet langer braaf

de voorschriften, van welke in-

stantie dan ook. Ten opzichte van

de gemeente hebben ze dezelfde

kritische houding als ten opzichte

van dienstverleners in het bedrijfs-

leven - ze verwachten topservice.

Tegelijkertijd krijgt de gemeente

meer verantwoordelijkheid en

minder geld. Kortom, het fysieke

gemeenthuis bevindt zich in een

spagaat, die vraagt om slimme en

efficiënte oplossingen.”

NIET LOCATIEGEBONDEN

Knooren onderscheidt twee

soorten burgers: de servicevra-

gende burger, die hierboven al aan

bod kwam, en de hulpbehoevende

burger. “Die veeleisende, service-

vragende burger is inmiddels

volledig gewend aan het gemak

van internet. Zijn kleding koopt

hij online en en passant boekt

hij twee tickets naar New York.

Kortom, de wereld van ‘ik stap in

mijn auto en ik rijd naar de winkel,

om te kopen wat ik nodig heb’

bestaat niet meer. Die burger is

niet aan één locatie gebonden

en heeft geen behoefte aan een

bezoekje aan het gemeentehuis.

Daarin komt hij overeen met de

hulpbehoevende burger. Die wil

ook niet naar het gemeentehuis;

hij ontvangt de lokale overheid

het liefst thuis, aan de keuken-

tafel. Kortom, het gemeentehuis

wordt voor de dienstverlening

van de gemeente steeds minder

belangrijk.”

DE GOEDKOOPSTE AMBTENAAR

Er zijn gemeenten die dat al heel

Han Knooren over trends en tactiek

VERANDEREN MOET, DUS DOE HET GOED”De wereld is veranderd, maar dat geldt nog niet voor de dienst-verlening van iedere gemeente. Er zijn mooie voorbeelden, maar er is ook nog heel wat werk aan de winkel, aldus Han Knooren, algemeen directeur van PinkRocade Local Government,

“


goed hebben begrepen, aldus

Knooren. “De gemeente Haarlem-

mermeer heeft een loket voor bur-

gerzaken op Schiphol. Dat vind ik

een mooi voorbeeld van inspelen

op de behoeften van burgers. In

steeds meer landen sluit de

Nederlandse ambassade, maar

dankzij deze balie op Schiphol

kunnen reizigers hun zaakjes snel

regelen tijdens een familiebezoek-

je in Nederland.” Ook de Gemeen-

te Waalwijk is volgens Knooren

ver in de online-dienstverlening

aan haar burgers. “Men zegt wel-

eens: de goedkoopste ambtenaar

is de burger. En zo is het ook.

Burgers hebben er echt geen

probleem mee om zelf wat meer

informatie in te voeren. Zeker niet

als dat betekent dat ze het vanuit

hun luie stoel kunnen doen en het

ook nog eens sneller gaat.”

ATTITUDEVERANDERING

VEREIST

De verwachting achter de drie de-

centralisaties is behoorlijk hoog-

gespannen: doordat gemeenten

dichter bij de burgers staan, zijn

zij in staat om de verschillende

diensten goedkoper én beter uit

te voeren. “Dat ligt misschien wel

voor de hand, maar in feite moe-

ten gemeenten dat nog helemaal

waarmaken. Die positie moeten

ze nog claimen. En dat betekent

dat er nog flink wat werk aan de

winkel is. Het vereist een attitude-

verandering, een serviceverlenen-

de houding die je kunt vergelijken

met die van een hotel of

restaurant. Zonder ondernemers-

mentaliteit komt het niet goed.”

GA VOOR NUMMER 1

Han Knooren ziet zichzelf als

scout, continu op zoek naar inno-

vatietalent in gemeenteland. “Het

ambitieniveau van gemeenten

verschilt. Dat is niet erg, maar ik

ben ervan overtuigd dat gemeen-

ten het niet redden als ze de

oude, traditionele bedrijfs voering

voortzetten. Er ontstaat een

nieuwe wereld en de decentralisa-

ties vormen echt het startsignaal,

om de zaken radicaal anders in

te gaan richten. Mijn boodschap

is: als je het toch doet, leg de

lat hoog. Ga voor een

nummer-1-positie. Een achter-

stand biedt ook kansen. Denk

maar aan het mobiele netwerk in

Afrika. Dat was zo verouderd, dat

het uiteindelijk totaal vervangen

is. Nu beschikken ze daarover een

van de meest moderne mobiele

netwerken ter wereld.”

32

DE JANUSKOP VAN DE LEVENDE EN LERENDE GEMEENTE

HOOFDSTUK 3


Méér ICT is méér persoonlijke dienstverlening

Vergrijzing als kans

De dilemma’s van samenwerken

De ambtenaar van morgen begint nu

Voor het dilemma van oorlog en vrede had de Romeinse god Janus twee gezichten. De

moderne gemeente heeft méér gezichten nodig voor de uitdaging van klantvriendelijke

dienstverlening, organisatie-efficiency en bestuurlijke transparantie.

December 2013: feest met gemengde gevoelens in het stadhuis van gemeente Uden. De

gemeente ontvangt, mede dankzij haar risicoverslaglegging de Kordes Award voor het

beste jaarverslag in de publieke sector. Bovendien is ook de Risicomanagement Award

toegekend, die voor het eerst wordt uitgereikt. Op dat moment is al drie maanden bekend

dat Uden deels opdraait voor een overschrijding van 1,3 miljoen euro bij de Belasting

Samenwerking Oost-Brabant (BSOB), waarin het samenwerkt met Oss, Uden, Veghel,

Landerd, Boekel en waterschap Aa en Maas.

Als in mei 2013 het jaarverslag 2012 online wordt gezet, gaat de gemeente nog uit van

een eenmalige extra kostenpost van 32.000 euro door ‘aanloopproblemen’. In de tussen-

liggende maanden worden dit spectaculaire affaires, waarin wordt vergeten honderden

aanslagen te versturen, de persoonlijke gegevens van duizenden particulieren door een

verloren USB-stick op straat belanden en een werkachterstand van meer dan een jaar

ontstaat.

Raadsleden willen politiek bloed zien, burgers beklagen zich over laksheid van de

overheid en de medewerkers van het samenwerkingsorgaan tonen hun arbeidsvreugde

met een ziekteverzuim dat de veertien procent nadert.

Dit voorbeeld toont enkele van de grootste uitdagingen van de moderne gemeente aan:

de complexiteit van samenwerken, de uitdaging een excellente organisatie te bouwen

en de continue verplichting van klantvriendelijkheid naar de burger. Dit zijn operationele

uitdagingen die veel vergen van de slagkracht van de ambtelijke organisatie. Maar voordat

die uitdagingen kunnen worden aangegaan, moet een veel fundamentelere vraag worden

beantwoord.

In een column voor Binnenlands Bestuur stelt Erleyne Brookman van PinkRoccade Local

Government (oud-gemeenteambtenaar) een vraag die niet voor de hand ligt voor iemand

die het moet hebben van gemeentelijke klandizie: bestaat de gemeente straks nog wel?

“Als we straks alle documenten digitaal kunnen aanvragen, het sociale domein op regionaal

niveau wordt geregisseerd, peer-to-peer dienstverlening de Nulde lijn heeft overgenomen

en we bezwaar kunnen maken tegen bouwvergunningen via onze mobiele telefoon: Wat

34

heeft de burger dan nog aan de gemeente?” Ze trekt de vergelijking met het bedrijfsleven

waar dagelijks de vraag gesteld moet worden of het bedrijf morgen nog relevant is. Voor-

beelden van een verdwenen beroepen zijn de lantaarnopsteker of - recenter - de brug-

wachter. Wat haar betreft kan innovatie “… niet langer bestaan uit het bijsturen van het

bestaande, of meer doen met minder. Dat is zinloos als er geen behoefte is. Dat betekent

dat innovatie inhoudt dat je een concurrent van jezelf kunt worden. Innoverend vermo-

gen betekent in tijden van verandering ook kannibaliserend vermogen. Welk bedrijf durft

radicale sprongen te nemen, waardoor de eigen eerdere producten irrelevant worden? Het

is tijd voor gemeenten om die vraag te stellen. Ben ik, als bestuurslaag, als organisatie, als

onderdeel van de lokale maatschappij, nog relevant in de toekomst? En als die relevantie

alleen kan bestaan door radicaal andere beslissingen te nemen, door op eigen producten

en diensten te concurreren, durf ik mezelf opnieuw uit te vinden?”

WAT HEEFT DE BURGER NOG AAN DE GEMEENTE?

Voor Brookman begint en eindigt het antwoord op deze vraag met de mens-achter-de-

organisatie: de ambtenaar. Ze haakt aan bij de ombudsman van de gemeente Den Haag

die de kloof tussen overheid en burger mede wijt aan dienstverleningskanalen, waar-

bij de burger niet meer met een ‘echt’ mens te maken krijgt. Veel processen lenen zich

voor standaardisatie, maar het blijft belangrijk dat de gemeente – letterlijk – in contact

blijft met zijn burgers. Deze Haagse waarschuwing klinkt als muziek in de oren voor de

voorstanders van selfserviceconcepten. Immers, hoe meer wordt gestroomlijnd in slimme

ICT-oplossingen, hoe meer quality time de ambtenaar heeft voor complexe dienstverle-

ning en voor persoonlijke begeleiding van burgers die extra aandacht nodig hebben. “Ik

denk dat de ambtenaar van de toekomst juist veel meer te maken krijgt met burgers”,

stelt Brookman. “De ambtenaar van de toekomst moet er namelijk op uit. Het vanzelf-

sprekende contact dat burgers nu hebben aan de balie of aan de telefoon, gaat sterk

verminderen. Dat betekent dat de gemeente een nieuwe manier moet vinden, om toch als

mens tot mens met burgers te blijven communiceren. De komende jaren wordt dat een

groot experiment: hoe ziet de ambtenaar van de toekomst er eigenlijk uit en wat voor

werk doet hij?” Voor een antwoord op die vraag is het zinvol te kijken naar de gemeen-

teambtenaar-van-nu.

PERSONELE UITDAGINGEN

Hoe veerkrachtig is een organisatie waar 96 procent van de medewerkers een vast

contract heeft, driekwart in de laatste periodieke salarisschaal zit, bijna de helft langer

dan tien jaar in dienst is, de instroom vier procent bedraagt, de gemiddelde leeftijd onge-

veer 47 is en slechts één op de honderd medewerkers jonger dan vijfentwintig jaar is?

De Personeelsmonitor 2012 van de stichting A+O fonds Gemeenten waaraan deze cijfers

zijn ontleend, blijft het antwoord schuldig. Vergrijzen en ontgroenen zijn in ieder geval

geen termen die wijzen op een hoge mate van flexibiliteit. Waar het aantal zestigplussers



in vijf jaar met bijna tachtig procent is toegenomen, is het aantal medewerkers dat jonger

is dan vijfendertig jaar met twintig procent afgenomen. “Dat is een stevig verschil met

de rest van de beroepsbevolking”, constateert de Monitor: “Het lijkt moeilijk de nood-

zakelijke flexibiliteit tot stand te brengen. De uitdaging voor gemeenten is de eigen

medewerkers in beweging te krijgen.”

Vergrijzing is een maatschappelijk probleem dat ons van de maakindustrie tot de zorg, en

van het pensioengebouw tot de leenmogelijkheden van het Rijk bezighoudt. Gedreven door

bezuinigingen hebben gemeenten in de praktijk de facto een vacaturestop ingevoerd. Dit

versterkt de effecten van de vergrijzing van het ambtenarenapparaat aanzienlijk.

Juist in een periode waarin gemeenten als nooit tevoren veranderen, lijken de mogelijk-

heden voor vernieuwing van het menselijk potentieel kleiner dan ooit. In 2012 moesten

gemeenten het doen met 2,4 procent minder bezetting. Een verdere daling van de

formatie met vier procent wordt verwacht. Het aantal vacatures daalt, maar moeilijk

vervulbare functies blijven. Op plaats twee in de top vijf van moeilijk vervulbare functies

staat automatisering/ICT. Decentralisaties en veranderingen op het gebied van de basis-

registraties zullen de komende jaren bovendien de

vraag naar specialistische vaardigheden aanjagen.

Daar komt bij dat de uitdaging niet alleen een

functionele is. Vanzelfsprekend moet de ambtenaar

van morgen, net als die van nu, kunnen omgaan met

moderne technologie en complexe regelgeving. Even

belangrijk is de wezenlijke en oprechte betrokkenheid

met de burger en zijn leefwereld. De basis hiervoor is goed. Man/vrouwverdeling,

allochtonen, gehandicapten, er is praktisch geen sector in Nederland waar evenre-

digheid – met uitzondering van jongeren – met meer passie wordt nageleefd dan bij

gemeenten. Dat is niet alleen goed voor de statistieken, maar ook en vooral voor de

kwaliteit van het gemeentelijke werk.

Wie persoonlijke ervaring heeft met specifieke doelgroepen kan beter met hen omgaan en

voor hen opkomen. Wat een verkwisting van menselijk potentieel is het dat zoveel ambte-

naren die waardevol werk kunnen doen in het contact met ‘klanten’, gedwongen zijn hun

tijd te besteden aan het afvinken van lijstjes en het managen van Excelsheets.

Er is een nieuwe verdeling nodig van administratieve en beleidsondersteunende taken

naar dienstverlenende taken die zichtbaar zijn voor de burger. In deze tekst vindt de lezer

legio voorbeelden van technologieën, diensten en producten die dit mogelijk maken. Om

deze te kunnen toepassen is het allereerst nodig dat de gemeenten niet zozeer opera-

tioneel managen, als wel allereerst strategisch plannen. En dat op een slimmere manier

die past bij de nieuwe eisen van een veranderende organisatie in een veranderende

omgeving. Het kernbegrip is samenwerking en dat begint in de ambtelijke organisatie.

Er is een nieuwe verdeling nodig van administratieve en beleidsondersteunende taken naar dienstverlenende taken

36

Het ontwikkelen en uitvoeren van beleid zijn bij uitstek gebaat bij transparantie, een

integrale aanpak, gezamenlijke verantwoordelijkheid, een sterke focus en korte, snelle

cycli. Beleidsmakers en -uitvoerders zijn vaak een groot deel van hun tijd kwijt met het

verantwoorden van de status van een beleidsstuk of uitvoeringsplan. Vaak hebben zij

meerdere projecten onder hun hoede waarover ze continu moeten rapporteren. Verga-

deringen gaan niet zelden óver die rapportages. Focus en overzicht ontbreken. Voor deze

uitdaging kunnen we inspiratie opdoen in de ICT-sector. Want er zijn opvallende over-

eenkomsten tussen het ontwikkelen van beleid en het ontwikkelen van software. In beide

gevallen dienen hoogopgeleide professionals op basis van hun kennis en creativiteit een

oplossing te ontwikkelen voor een complex probleem. Het ontwikkelen van software is

een complex proces, waarbij medewerkers binnen een team van elkaar afhankelijk zijn om

verder te komen. Om grip te krijgen op de doorlooptijd en kwaliteit van de producten, is

een raamwerk ontwikkeld.

Hoogopgeleide professionals krijgen maximale regel-

ruimte (zelfsturing) over het ‘hoe’, terwijl de project-

leider/opdrachtgever maximale grip houdt op het ‘wat’.

Teams leveren steeds in korte sprints werkzaamheden

op, waarop direct feedback komt. Teams kunnen

zodoende op hun eigen manier tot optimaal resultaat

komen. Deze aanpak heet public scrum en heeft bij

gemeenteorganisaties van uiteenlopende grootte

opvallende resultaten geboekt. Zestig procent tijdbesparing op projecten is er één van.

Even wezenlijk is het kwalitatieve aspect en het indirecte voordeel dat ambtenaren die

voorheen gescheiden paden bewandelden, elkaar dankzij de scrum-aanpak ook voor

andere uitdagingen beter weten te vinden. Het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijk-

heid en succes zet zich voort, ook als het eigenlijke scrum-project is afgerond.

Public scrum past in het streven naar de lerende organisatie, zoals veel gemeenten dat

hebben omarmd. In juli 2013 presenteerde het A+O Fonds gemeenten het onderzoek Werk

aan de winkel, naar de praktijk van de lerende organisatie binnen gemeenten. Het toe-

nemende belang van (functie)mobiliteit en samenwerken, zijn enkele van de argumenten

die het fonds geeft voor het stimuleren van de lerende organisatie. Onderzoekster Maya

Swaans pleit onder meer voor het invoeren van digitale (leer)portfolio’s, om inzichtelijk te

maken welke kennis medewerkers hebben en op welke vlakken zij zich moeten ontwikkelen.

Functiemobiliteit is een stimulans voor de lerende organisatie



PUBLIC SCRUM IN VIJF STAPPEN

De opdrachtgever legt prioriteit. De taak met de hoogste prioriteit wordt

allereerst aangepakt.

Het team bepaalt welke taken, wanneer uitgevoerd worden in een afge-

bakende periode. Zo’n ‘sprint’ is minimaal één en maximaal vier weken lang.

Aan het eind van de sprint worden de concrete ‘producten’ opgeleverd.

Dagelijks wordt een kwartier besproken welke taken zijn uitgevoerd, welke

gepland staan en welke problemen er zijn.

Na elke sprint worden verbeterpunten aangedragen, besproken en

vastgelegd, zodat het team beter presteert in de volgende sprint.

DailyScrum

Werk-voorraad

Sprint-voorraad

Sprint-oplevering en -evaluatie

SprintPlanning

Gebruikers-verhalen

Eindproduct

Proces-eigenaar

Team

1 of 2weken

Scrummaster

38

“Voorheen had iedere gemeente

zijn eigen ICT-voorziening.

Inmiddels beseffen we dat er meer

overeenkomsten dan verschillen

tussen gemeenten zijn. René Bal,

directeur-bestuurder van Dimpact,

is overtuigd van de noodzaak tot

samenwerking. “Iedere gemeente

staat voor dezelfde uitdagingen,

en die uitdagingen worden alleen

maar groter. Samen een standaard

ontwikkelen levert een enorme

tijden kostenbesparing op. Je

hoeft niet steeds opnieuw het

wiel uit te vinden. Dat geldt voor

de ICT-kant, maar ook voor de

implementatie, het beheer en de

organisatie.”

SAMEN ONTWIKKELEN

Automatisch kiezen voor regionale

samenwerking is niet slim, aldus

Bal. “Bij samenwerken gaat het om

een gedeelde ambitie en die is er

niet direct door in elkaars nabijheid

te verkeren.” Binnen Dimpact

werken nu 34 gemeenten verdeeld

over heel Nederland samen. Elke

gemeente haalt uit én brengt naar

het samenwerkingsverband. Bal:

“Elke lidgemeente draagt naar rato

bij met haar eigen medewerkers,

op vlakken waar de gemeente af-

finiteit mee heeft. Zo ontwikkelen

we samen een of twee standaarden

waar alle gemeenten mee kunnen

werken.”

René Bal van Dimpact

SAMENWERKEN DRAAIT OM EEN GEDEELDE AMBITIE”Door samen te werken creëer je iets wat groter is dan jezelf. Met die gedachte pakt Dimpact, coöperatieve vereniging van en voor gemeenten, vraagstukken rond dienstverlening en bedrijfsvoering gezamenlijk op. “Ons motto is besparen mét ICT, niet óp ICT.”

“


DIMPACT [WWW.DIMPACT.NL]

De coöperatieve vereniging startte in 2006 met vijf leden. Inmiddels zijn er

vierendertig lidgemeenten, verspreid over het hele land, die samen ruim 1.300.000

inwoners vertegenwoordigen. Dimpact organiseert samenwerking tussen gemeenten.

Ze koopt hiervoor een ‘digitale bodemplaat’ in van de markt. Die bodemplaat vormt

het fundament onder de gemeentelijke dienstverlening en bedrijfsvoering. Concrete

voorbeelden zijn een zaaksysteem met standaard workflowprocessen en een

standaard open source-website.

TUSSENSTAPJES

Een langetermijnvisie is onmisbaar

bij het ontwikkelen van ICT-oplos-

singen. “De politieke cyclus maakt

dat soms lastig”, weet Bal. “Naast

de gemeentepolitiek hebben

we uiteraard ook te maken met

landelijke weten regelgeving.

Onze ervaring is dat functioneren

binnen een samenwerkingsver-

band het gemakkelijker maakt om

daarmee om te gaan. Het voorkomt

dat er incidentgedreven ICT-keu-

zes worden gemaakt. Bovendien

zetten wij steeds tussenstapjes,

die ervoor zorgen dat het resultaat

snel zichtbaar is en aansluit bij de

behoeften. Zo voorkom je dat de

informatiemanagementstrategie

van tafel geveegd wordt bij een

nieuwe politieke koers.”

40

TRANSPARAN-TIE ANNO NU: TOESCHOUWERS WORDEN DEEL-NEMERS

HOOFDSTUK 4


Veiligheid van bestanden

Twitter snelst groeiende medium

Samen naar betere apps

Hoe goed doen we het nu? Hoe transparant zijn de overheden, en hoe reageren burgers

op alle initiatieven? Maken zij gebruik van alle ICT-oplossingen? En ... wat zijn de risico’s?

Daarover gaat dit hoofdstuk.

Een pluim van de wereldgemeenschap. Dat kreeg Nederland van de Verenigde Naties in

het onderzoek Connecting governments to citizens. Het onderzoek vergeleek traditionele

aspecten, als het functioneren van het rechtssysteem en het integriteitsbeleid van overhe-

den, en keek naar middelen die worden ingezet om de dialoog met de burger aan te gaan.

We doen het goed als het gaat om de toepassing van open standaarden, het vrijgeven van

data en het beschikbaar stellen hiervan langs digitale weg. Sinds de Wet elektronische

bekendmaking uit 2009 worden officiële bekendmakingen alleen digitaal gedaan. Via

de Ditgitale Agenda.nl en i-NUP zijn open standaarden de norm voor de publieke sector.

Rijksoverheid.nl is het kanaal waarlangs de informatie van ministeries loopt. Twee jaar na

het compliment van de Verenigde Naties heeft ons land nieuwe en verdergaande stappen

gezet om burgers en bedrijven nog beter digitaal van dienst te zijn. In september 2013

publiceerde de minister van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijksrelaties zijn Visie Open Overheid. De visie

identificeert drie gezichten van de overheid. De eerste

is het actief beschikbaar stellen van openbare infor-

matie, daarmee een transparante overheid creërend.

Ten tweede het zoeken van partners in de samenleving

om gezamenlijk maatschappelijke vraagstukken op te

lossen: de faciliterende en samenwerkende overheid.

Als laatste een toegankelijke overheid, die openstaat

voor iedereen en plaats- en tijdsonafhankelijk werkt.

Voor burgers is de gemeente de overheidslaag die letterlijk en figuurlijk ’t dichtst bij hen

staat. Dat schept verantwoordelijkheden en kansen. Verantwoordlijkheden als het gaat

om transparantie en open communicatie. Niet voor niets gaat het rijksbeleid uit van het

motto ‘gij zult openbaren’. Kansen zijn er volop voor het dichten van de kloof tussen

burger en overheid. De mogelijkheden daarvoor zijn gevarieerd, maar in dit e-book

beperken we ons tot informatie- en communicatietechnologie.

TWITTER

Opmerkelijk genoeg is de politieke aandacht hiervoor relatief beperkt. PinkRoccade Local

Government liet rond de gemeenteraadsverkiezingen van maart 2014 een steekproef

houden naar de mate waarin het onderwerp ICT en automatisering voorkomt in lokale

verkiezingsprogramma’s. Dat bleek slechts in tien procent het geval te zijn. Alleen in een

Niet voor niets gaat het rijksbeleid uit van het motto ‘gij zult openbaren’

42

handjevol grotere gemeenten blijken partijen in hun programma ambities rond gemeente-

lijke ICT te hebben geformuleerd. Ook de burger moet overigens wennen aan de nieuwe

mogelijkheden. In zowel zakelijk als particulier verkeer is Twitter de afgelopen jaren een

van de snelst groeiende innovaties. Maar in de relatie gemeente-burger is de situatie

anders. Een marketingblog [gemeenteindix.nl] onderzocht eind 2013 de gemeentelijke

Twitteractiviteiten. Dat najaar verzond 93 procent van deze gemeenten maandelijks

tenminste één tweet via een officieel Twitteraccount. Ruim 46 procent van de gemeen-

ten verzond gemiddeld meer dan één tweet per dag. Toch krijgt slechts één op de tien

gemeen ten meer dan één vraag per dag van burgers via Twitter. Slechts vijf procent van

alle gemeenten stuurt gemiddeld meer dan één reactie per dag terug. Veel gemeenten

hebben het inmiddels mogelijk gemaakt om openbare vergaderingen live te volgen via

internet televisie. Ook hier zijn de resultaten niet altijd wat men ervan zou kunnen hopen.

gemeente Groningen zette in haar jaarverslag de kijkcijfers op een rij. Tussen 250 en 850

Groningers volgen gemiddeld een live-uitzending van een raadsvergadering. Bij commis-

sievergaderingen liggen die cijfers in de tientallen. De best bekeken commissievergadering

trok exact 327 kijkers. Het is een klein voorbeeld, maar geeft aan dat aan beide kanten

van de gemeentelijke tafel moet worden geleerd om de mogelijkheden van nieuwe

technologieën optimaal te gebruiken. Veiligheid is een ander punt van zorg.

In 2013 kwam de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) van de VNG in actie om een groot

aantal gemeenten te waarschuwen die de beveiliging van hun websites niet goed op orde

had. Eerder dat jaar bleek uit een onderzoek dat één op de vijf websystemen van Neder-

landse gemeenten slecht beveiligd was door verouderde software. Het niet of veel te laat

doorvoeren van software-updates vindt vooral plaats bij webtoepassingen die als minder

belangrijk worden beschouwd. Vergeten wordt dat dit het hackers mogelijk maakt om

via dergelijke toepassingen ‘binnen te komen’ bij beter beveiligde systemen. Die hackers

kunnen overigens uit onverwachte hoek komen. Plaatsvervangend hoofd van de Alge-

mene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst (AIVD) Marc Kuipers waarschuwde in Binnenlands

Bestuur voor de belangstelling van de Russische, Chinese en Iraanse spionagediensten in

de GBA-systemen. Via de Gemeentelijke Basis Administratie kunnen fictieve identiteiten

voor spionnen worden gecreëerd en de adressen achterhaald van waardevolle contacten

en van in Nederland verblijvende critici van regimes. Van een lager James Bond-gehalte,

maar net zo schadelijk is de ‘gewone’ criminaliteit via identiteitsfraude. In de afgelopen

jaren zijn volgens gegevens van het ministerie van Binnenlandse Zaken ruim twee miljoen

mensen slachtoffer geworden van phishing op internet en fraude met kopieën van

paspoorten en rijbewijzen. Dit levert niet alleen een financiële schadepost op die bijna

drie miljard euro bedraagt, maar is ook funest voor het vertrouwen van burgers in de

informatiesystemen van instituten.

TRANSPARANTIE ANNO NU: TOESCHOUWERS WORDEN DEELNEMERS


SAMEN NAAR BETERE APPS: DE ’CODE FOR AMERICA’

De Verenigde Staten kennen de National

Day of Civic Hacking. Dit is een initiatief

waarin overheidsinstanties – van het

Witte Huis via de NASA tot gemeenten

en het nationaal patentbureau – samen-

werken met bedrijven en maatschappe-

lijke organisaties. Softwarespecialisten,

studenten, ondernemers, betrokken

burgers en activisten gaan aan de slag

met data en broncodes. Die zijn toe-

gankelijk gemaakt door overheden, om

nieuwe en betere toepassingen te ont-

wikkelen, vaak in massale, gezamen lijke

programmeersessies. De sleutelwoorden

zijn transparantie en samenwerking.

In 2013 waren namen ruim elfduizend

mensen deel aan bijna honderd activi-

teiten in ruim tachtig steden. De ge-

meente Newark riep zijn burgers op een

nieuwe, publieksvriendelijke website te

ontwerpen. Milwaukee activeerde burgers

en zorgprofessionals, om nieuwe concep-

ten te ontwikkelen voor lokale preven-

tieve gezondheidszorg. Tientallen andere

gemeenten gingen met het publiek

aan de slag om apps te ontwikkelen

die gemeentelijke dienstverlening toegan-

kelijker moet maken voor de burger en

ondernemer.

Waar de National Day of Civic Hacking

een jaarlijks evenement is, institutiona-

liseert de Code for America de publieke

participatie in overheidsuitdagingen op

ICT-gebied. De non-profitorganisatie is

het geesteskind van een aantal iconen uit

Silicon Valley. Het is een soort ICT-ANWB

voor lokale overheden. Gemeenten

kunnen problemen voorleggen die zij

vanwege beperkte menskracht, expertise

of financiële middelen niet zelf kunnen

oplossen. Code for America beoordeelt

de aanvragen en vaardigt na goedkeuring

van een aanvraag teams af. Deze – veelal

jonge– programmeurs, designers en

projectmanagers worden bij lokale

overheden gedetacheerd en ontwikkelen

nieuwe systemen en apps in samenwer-

king met lokale mensen.

Enkele tientallen steden hebben inmid-

dels een beroep gedaan op het nog jonge

initiatief, dat al zo’n vijftig vernieuwende

apps heeft opgeleverd. In Louisville is

gewerkt aan het verbeteren van de

informatiestromen tussen rechtbanken

en het lokale gevangeniswezen, om

de structurele overbevolking van de

penitentiaire inrichtingen tegen te gaan.

In het door orkaangeweld verwoeste

New Orleans zijn geografische apps ont-

wikkeld waarmee burgers op het niveau

van afzonderlijke adressen de planning

en status kunnen volgen van

de wederopbouw.

44

De digitalisering van de samen-

leving heeft gevolgen voor de

verwachtingen die burgers hebben

van de overheid. Ze zijn gewend

om snel te communiceren, snel

antwoord te krijgen. Maar de

gevolgen van deze maatschap-

pelijke veranderingen gaan veel

verder, aldus Jacques Wallage.

“Politici zijn gewend van boven

naar beneden te besturen. Ze zijn

gekozen, en vervolgens bepalen

ze wat er gebeurt. Maar de

moderne burger geeft geen

mandaat. Hij wil meepraten over

wat er gebeurt, serieus genomen

worden en weten dat er geluisterd

wordt. Dat betekent niet elke dag

een referendum. Maar wel: burgers

informeren en consulteren, vragen

wat zij willen en transparant zijn.

Voer met de burger eerst eens

serieus overleg over het probleem

– wat is het vraagstuk, is dit wel

belangrijk? – en ga dan pas op

zoek naar oplossingen. Kortom:

politici moeten afleren om het

hele bord vol te schrijven.”

JUISTE SCHAAL

Beter luisteren naar burgers levert

hoe dan ook resultaat op. Wallage:

“Er is zoveel vitaliteit en organise-

rend vermogen in de samenleving.

Maak daar gebruik van! Het is de

enige manier om van de decen-

Jacques Wallage, voorzitter raad voor het openbaar bestuur

ALS JE HET HELE BORD VOLSCHRIJFT, LAAT JE DE BURGER GEEN RUIMTE”De overheid vraagt de burger veel te weinig, want zij denkt de antwoorden al te hebben. Volgens Jacques Wallage, voorzitter van de Raad voor het openbaar bestuur, is dit de kern van het politieke probleem. “Er zijn legio ICT-mogelijkheden om gebruik te maken van vitaliteit, vindingrijkheid en het organiserend vermogen dat aanwezig is in de samenleving. Maar de cultuur is er niet naar.”

“


tralisaties een succes te maken.

Op dit moment zit de overheid op

het verdachtenbankje; het lijkt

alleen om bezuinigingen te gaan.

Er is straks inderdaad minder geld

beschikbaar, dus heb je de burger

nodig. Boor zijn vindingrijkheid

aan.” De schaal waarin gewerkt

wordt, is ook van belang. “In de

gemeente of ‘lokaal’ is niet

automatisch dicht bij de burger.

De buurt, de wijk of het werk is

dat vaak wel. De schaal van de

stad is in de meeste gevallen te

groot om dichtbij te zijn.” Social

media en andere ‘digitale innova-

ties’ kunnen wat Wallage betreft

veel actiever ingezet worden bij

het besturen van de stad. “In in-

formatieve zin wordt die gebruikt,

maar nog nauwelijks op interactie-

ve wijze. Terwijl dat kan helpen bij

het versterken van de democratie.

De reden dat het niet gebeurt, is

wederom de cultuur. De overheid

vraagt weinig, want zij denkt de

antwoorden al te hebben.”

GEEN HOBBY

Voor goed geïnformeerde burgers

is openbaarheid van informatie

essentieel. “In 2002 heb ik al

betoogd dat alles wat niet geheim

is direct online geplaatst moet

worden. Anno 2014 is dat nog

steeds niet het geval. Wederom

is de technologie er allang, maar

de cultuur blijft achter. Politici en

ambtenaren zijn van mening dat

informatie hen toebehoort, terwijl

deze in werkelijkheid van burgers

is. Onze aanbeveling destijds was

om hoge ambtenaren te dwingen

om dit te organiseren. Burgers

informeren is geen hobby, maar

een must. Het behoort een van de

kerncompetenties van ambtenaren

te zijn.”

46

SAMENWERKEN BEGINT BIJ JEZELF

HOOFDSTUK 5


Kosten en kwaliteit bij samenwerken

De kansen van shared services

Balans tussen binnen en buiten

Handhaving, beleidvorming, uitvoering. Samenwerking is overal mogelijk en altijd zinvol.

Omwille van kwaliteit, kostenefficiency en innovatie is het nodig hierin continu nieuwe stap-

pen te zetten. In deze pagina’s gaan we in op voorbeelden, lessons learned en ambities.

Op sommige plekken ten oosten van het oude IJzeren Gordijn doen ze het nog steeds:

verkiezingen houden die meerderheden opleveren die tegen de honderd procent lopen.

Die ‘goede oude tijd’ lijkt in Nederland te herleven op het vlak van gemeentelijke wil om

samen te werken op ICT-gebied. Een onderzoek van Sim-Groep noteerde eind 2013 een

meerderheid van liefst 88 procent van de gemeentelijke bestuurders die op zoek is naar

samenwerkingspartners voor de ICT-inrichting van de decentralisatieplannen. In tegen-

stelling tot de voormalige volksdemocratieën hebben we in ons land wél de mogelijkheid

om publiekelijk te reageren. En dat levert interessante visies op. De digitale reacties

in vakblad Computable over het onderzoek illustreren de variëteit aan meningen. Een

anonieme blogger voorspelt een “belofte voor ‘Disaster’ met zeer dure prijskaartjes”. Een

medewerker van een gemeentelijke ICT-afdeling constateert: “Niet voor niets is heel erg

veel en lang praten in een hok de favoriete ICT-bezigheid...” Hij pleit voor loslaten: “geen

consensus zoeken maar blinde adoptie.”

Samenwerken zit de lokale overheid in het bloed. Inventarisaties van het aantal samen-

werkingsverbanden dat een gemeente heeft, variëren van vijftien tot velen tientallen.

Informatie- en communicatietechnologie vormt daar geen uitzondering op. De digitale

samenwerkingskaart van de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden toont alleen al in de drie

noordelijke provincies en de kop van Noord-Holland zeventien samenwerkingsverbanden

op het gebied van digitalisering.

Een van de meest basale vormen van samenwerking op ICT-gebied is het gezamenlijk

inkopen van ICT-diensten en -producten. Al heel lang delen gemeentelijke inkopers hun

kennis en inkoopkracht; in toenemende mate geïnstitutionaliseerd.

Bij VNG-onderzoek een half decennium geleden (‘Vermenigvuldigen door delen II’ uit

2008) nam bijna de helft van de gemeenten deel aan een van bijna dertig inkoopcombi-

naties. Anno 2014 is de gebundelde inkoopkennis van de Nederlandse gemeente sterk

toegenomen. Het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING) heeft sinds zijn

oprichting ICT als speerpunt. Het is initiatiefnemer van een online toegankelijke database,

waarin het softwareaanbod voor gemeenten van meer dan honderd leveranciers

gedetailleerd is opgenomen. Zelfs de productplanning is hierin zichtbaar. Bijna vijf-

honderd en ruim 125 verwachte softwareproducten zijn in het systeem opgenomen.

Gemeentelijke ICT is een gebouw met drie etages; elk een stapje hoger in belang en

48

operationele intelligentie. Op de begane grond worden gegevens verwerkt, geanalyseerd

en verpakt in bruikbare rapportages voor het ambtelijk management en de politieke

toezichthouders. De eerste etage staat in het teken van het verwerken en inhoudelijk

beoordelen van data, zodat de gemeentelijke dienstverlening kan functioneren. De zolder

heeft een open dak, want hier worden gegevens uitgewisseld met derden, zoals het Rijk,

uitvoerings- en handhavingsinstanties en samenwerkingspartijen. Op elke etage zijn

samenwerkingsverbanden mogelijk.

DE LOGICA VAN SAMENWERKEN

Bij het eerder aangehaalde onderzoek naar gezamenlijke ICT-inkoop is gevraagd naar

de beweegredenen. Vanzelfsprekend was de belangrijke reden het behalen van kosten-

voordeel. Maar opvallend bij zo’n financieel gedreven onderwerp als inkoop, was dat bijna

zestig procent van de gemeenten het verlagen van de kwetsbaarheid en het verbeteren

van de kwaliteit minstens zo belangrijk vindt. Deze uitgangspunten worden niet alleen in

praktijk gebracht bij het samen kopen van ICT, maar ook bij het samen gebruiken ervan.

En zelfs het samen ontwikkelen. Bij veel aspecten

van ICT geldt dat schaalvergroting directe voordelen

biedt. Hoe kleiner de beheersorganisatie, hoe hoger

de relatieve beheerskosten. Het ontwikkelen van een

tool voor tientallen gebruikers vergt praktisch dezelfde

investering als voor honderden gebruikers.

Kwaliteitsverbetering kent vele gedaanten. De kwaliteit

van processen stijgt als specialistische expertise

kan worden ingekocht. Dat is bij grotere slagkracht

makkelijker dan bij kleine organisaties. Het breed delen

van kennis en ervaringen verhoogt de kwaliteit van individuele medewerkers en draagt

bovendien bij aan hun werkplezier, persoonlijke efficiency en productiviteit. Op organisa-

tieniveau kunnen best practices worden gedestilleerd uit het vergelijken van de werkwij-

zen en prestaties.

Een vergaande en binnen de gemeentelijke ICT steeds vaker toegepaste vorm van samen-

werking is het sharedservicecenter, het SSC. Dat verleent op contractbasis ICT-diensten

aan meerdere gemeenten. Een groot aantal gemeenten bundelt al back-officediensten en

dat maakt verdere vernieuwing en intensivering van de samenwerking mogelijk. Bijvoor-

beeld met vraag- en zaakgerichte dienstverlening. Zonder in te boeten op eigenheid

en met behoud van het gemeentelijke beleid kunnen zo de vruchten van samenwerking

worden geplukt.

SSC’s kunnen nieuw zijn opgezet, of een deelnemer kan taken uitvoeren voor collega-ge-

meenten. Een SSC opzetten vergt méér dan het simpelweg samenbrengen van mensen

en apparaten. Er moeten bijvoorbeeld heldere standaarden worden afgesproken voor het

Een anonieme blogger voorspelt een “belofte voor ‘disaster’ met zeer dure prijskaartjes”



uitwisselen van informatie. Onvoldoende doordachte standaardisatie is een klassiek

probleem. Initiatieven als de Basisgemeente, iNup, en Dimpact proberen dit te onder-

vangen en hebben een impact die veel verder gaat dan SSC’s.

UITVOERENDE UITDAGING

Een andere uitdaging betreft het feit dat ICT vooral als uitvoerende uitdaging wordt

gezien. Vanuit de ambtelijke top en de politieke verantwoordelijken is té vaak de aandacht

voor ICT té beperkt. Dat leidt ertoe dat de kwaliteitseisen onvoldoende duidelijk of te

beperkt worden geformuleerd. De taakverdeling en prioriteiten zijn onduidelijk en externe

partijen worden niet krachtig aangestuurd. Deze operationele risico’s kunnen flinke

gevolgen hebben voor diezelfde ambtelijke politieke top. ICT-risico’s worden in de praktijk

van SSC’s vaak afgekocht door deze dienstverlening te betrekken van een externe dienst-

verlener. Daarbij is het natuurlijk belangrijk om te kiezen voor een partij die qua kennis

en continuïteit zoveel mogelijk zekerheid biedt. Ook is het essentieel om wensen en eisen

duidelijk vast te leggen. Dienstverleningsovereenkomsten en servicelevelagreements zijn

hiervoor de gereedschappen. Om tot een soepel lopende ICT-samenwerking te komen,

moeten de samenwerkingspartners zich een aantal vragen stellen en die beantwoorden:

Welk informatiebeleid passen we toe; aan welke randvoorwaarden en prioriteiten moet

ICT binnen het samenwerkingsverband voldoen?

Welke ICT selecteren we; welke nieuwe functionaliteit moet worden aangeschaft, welke

bestaande systemen kunnen meegaan?

Welke keuzen maken we voor onderhoud en beheer?

Hoe sturen we externe dienstverleners aan en welke eisen stellen we hen voor zowel

uitvoerende dienstverlening als gewenste hulp en advies bij innovatiemogelijkheden?

De meeste vormen van ICT-samenwerking hebben betrekking op het – beter – uitvoeren

van bestaande diensten binnen de bestaande context. Maar goed toegepaste innovatieve

informatietechnologie heeft het in zich om de wereld letterlijk te veranderen. En dat kan

heel klein beginnen. Zo namen gemeenten Barneveld, Barendrecht, Gulpen-Wittem,

Midden-Delfland, Veere en Zoetermeer al enkele jaren geleden het initiatief om een

gezamenlijk functioneel ontwerp te laten ontwikkelen voor eHerkenning.

Hiermee kunnen bedrijven zich digitaal identificeren in de communicatie met de lokale

overheid. De gemeenten hebben een leverancier aangetrokken voor de technische

uitvoering en delen elkaars kennis en kunde om de fronten mid-office-omgeving beter

in te zetten. Dat levert hen kostenbesparing op, terwijl deelnemende bedrijven profiteren

van snellere afhandeling van aanvragen en meldingen. Bij het begin van het project is

ervoor gekozen om zichtbare en symbolische processen, zoals aanvraag evenementenver-

gunning en melding terrasexploitatie als eerste te automatiseren. Symbolisch en uiterst

zichtbaar voor particulieren is de proef van een aantal gemeenten, waaronder

50

Haarlemmermeer, om paspoorten en identiteitsbewij-

zen thuis of op het werk te bezorgen. Dat kan zelfs

landelijk. De enige voorwaarde is dat de aanvrager

persoonlijk het document in ontvangst neemt, dat

wordt vervoerd door een gespecialiseerd koeriersbe-

drijf. Haarlemmermeerders kunnen hun documenten

ook op Schiphol ophalen. Voorlopig betreft het een

proef in het kader van het programma Van Regels naar

Ruimte. Maar het lijkt nu al praktisch ondenkbaar dat

de overheid zich nog kan terugtrekken uit een dienst

die voor de burger in deze mate klantvriendelijk is.

CASE: BASISREGISTRATIES

Een van de uitdagingen waarin gemeen-

ten nieuwe vormen van samenwerking

moeten vinden, is het stelsel van basis-

registraties. Invoering van BAG en WOZ,

de levering van de BRK, de opbouw

en invoering van BGT en het verplicht

gebruik en terugmeldplicht NHR stellen

uiteenlopende eisen. Er komen nieuwe

verhoudingen in de samenwerking tussen

bronhouders, beheerders en gebruikers.

Ook binnen de gemeenten moeten

afdelingen, zoals Gegevensbeheer en

GEO/GIS een nieuw evenwicht vinden.

Soepele invoering van de basisregistra-

ties begint bij naadloos koppelen en bij

feilloos functionerende systemen.

Het betekent ook duidelijke keuzes

maken voor het scheiden van bestuurlij-

ke, organisatorische en technologische

uitdagingen. Zelf de regie houden en de

uitvoering aan anderen overlaten. Dat

is de keuze die de meeste gemeenten in

meer of minder vergaande vorm maken

bij de invoering van de basisregistraties.

Dat is logisch. Want kosten, kwaliteit en

continuïteit zijn altijd een voorwaarde,

maar kunnen niet overal even krachtig

worden gerealiseerd. Want de eisen zijn

fors: applicaties die continu up-to-date

zijn; systemen die altijd voldoen aan de –

veranderende – wettelijke eisen en over

de juiste koppelvlakken en standaarden

beschikken; toekomstgerichte processen.

Dat allemaal liefst met minder budget en

minder mensen. En zonder afhankelijk-

heden die de positie van de gemeente of

de continuïteit van haar dienstverlening

negatief beïnvloeden.

Vanzelfsprekend blijven de organisatori-

sche en bestuurlijke kaders in handen van

de gemeente. Maar op technologisch vlak

is praktisch altijd een vorm van samen-

werking te verkiezen boven zelf het

wiel uit te vinden. Die samenwerkings-

vormen bestaan in soorten en maten.

Soepele invoering van de basisregistraties begint bij naadloos koppelen en bij feilloos functionerende systemen



Serviceabonnementen voor ondersteu-

nende beheerstaken zijn er bijvoorbeeld

op verschillende niveaus. In de eenvou-

digste vorm is dit het uitbesteden van het

technische beheer, waardoor het risico

verdwijnt op onvoorziene implementatie-

kosten door wettelijke wijzigingen. Het

concept ‘functioneel beheer & cloud

assurance’ voegt het functioneel beheer

van applicaties toe aan software en

uitbesteding van het innovatief technisch

beheer. Een belangrijke toevoeging is

bovendien honderd procent cloudgaran-

tie. In de uitgebreidste vorm besteedt

de gemeente het innovatief technisch

beheer, het functioneel beheer en de

hosting volledig uit, en beschikt zij

bovendien over een volledige upgra-

degarantie. Daarmee zijn gemeenten

verzekerd van de laatste versies, modules

of upgrades van software en applicaties

zonder dat nieuwe licenties moeten

worden aangeschaft.

Sinds 2007 werken de belastingafde-

lingen van de gemeenten Bloemendaal,

Haarlemmerliede en Spaarnwoude,

Heemstede en Zandvoort samen bij de

uitvoering van de WOZ en de heffing en

invordering van gemeentelijke belastin-

gen. Doel van de samenwerking is het

verbeteren van de dienstverlening naar

de burger, efficiencyvoordelen en

kostenbesparingen. De gemeente

Bloemendaal is verantwoordelijk voor

de uitvoering. Daarvoor is twintig pro-

cent minder fte’s nodig, dan bij het

begin van de samenwerking. Als

‘gemeentebelastingen Kennemer-

land-Zuid’ streven de gemeenten naar

verdere vernieuwing van hun belastingza-

ken. Ook naar aanleiding van een evalu-

atie in 2010 over de eerste drie jaren van

de samenwerking zijn nieuwe afspraken

gemaakt, onder meer over ICT-innova-

tie. Die kreeg in 2012 gestalte met een

nieuwe Vastgoed- en Belastingensuite

die volledig is geënt op de basisregis-

traties en de nieuwe publicatieregels

rond de WOZ. Vier voormalige aparte

databaseomgevingen zijn vervangen door

een geïntegreerde suite ‘in de cloud’ die

ontsluiting biedt naar landelijke voorzie-

ningen en binnengemeentelijke afnemers.

De samenwerking biedt niet alleen lagere

kosten, maar ook snellere toegang tot

data waarop het gemeentelijke beleid ge-

stuurd kan worden. Dat aspect mag zeker

niet worden vergeten bij het aangaan

van zulke samenwerkingsverbanden. De

vier gemeenten volgen weliswaar een

uniforme aanpak bij de uitvoering van

het beleid, maar de formulering van dat

beleid – en de data die nodig zijn voor de

verantwoording ervan – blijft een lokaal

voorrecht. De systemen moeten hierop

zijn ingesteld.

52

Stap voor stap naar succesvolle basisregistraties©

LegendaTechnische uitdagingen voor de gemeente

Organisatorische uitdagingen voor de gemeente

Nieuwe manier van gemeentelijk (samen)werken: • Verschuiving verantwoorde-

lijkheden (bronhouder- afnemer)

• Eenmalige aanlevering, meervoudig (en verplicht!) gebruik

• Terugmeldplicht en onder-zoeksplicht voor gemeenten

• Interoperabiliteit en kwaliteit (o.a. actualiteit van gegevens)

• Nieuwe werkprocessen en -

lijkheden• Gegevensmanagement • Blijvende verantwoordelijk

voor implementatie en uit-voering, ook bij uitbesteding!

• Nieuwe verhoudingen in samenwerking bronhouders, beheerders en gebruikers

• Open communicatie met burger

• Betere gegevenskwaliteit met meer koppelvlakken en samenwerkingsverbanden bij lagere budgetten/bezui-nigingen

• Commitment van MT en B&W realiseren

Uitdaging & ontzorgingDe nieuwe gemeente: meer complexe taken met lagere budgetten, nog beter uitvoeren. Kwaliteit, kosten

evenwicht, dat begint met de adviezen, systemen en ‘ontzorging’ op alle gewenste niveaus door PinkRoccade Local Government.

2 WOZLandelijke Voorziening Wet waardering onroerende zaken; spil in het totaal!

• Verplichte technische infrastructuur (StUF standaard, digikoppeling, Mijnoverheid)

• ICT-systeem moet conformiteitstoets doorstaan

• Beveiliging (digikoppeling)

• Gebeurtenisgericht werken, processen inpassen in stelsel basisregistraties

• Geen maandelijks bestand; digitaal werken (XML)

• Koppeling realiseren op objectniveau met BAG, in toekomst met BRK en NHR

• Openbaarheid van WOZ-gegevens• Kiezen voor gewenst niveau ontzorging

1 BAGBasisregistratie Adressen en Gebouwen

• Noodzakelijke technische infrastructuur• Invoeren systemen voor optimaal gebruik

uitwisselingsinformatie• Koppelen vergunningensystemen• Volledigheid gegevens in systemen garan-

deren

• Gebeurtenisgericht werken, processen inpassen in en aanpassen aan stelsel basis-registraties

• Kiezen voor gewenst niveau van (externe) ontzorging

• Relateren en afstemmen gegevens• Inrichten nieuwe samenwerking/combinatie

afdelingen Vergunningen/Handhaving en Gegevensbeheer/WOZ

• Planning opzetten• Kiezen voor gewenst niveau van ontzorging

5 BGT

• Inregelen onderlinge afstemming diverse binnen –en buitengemeentelijke bronhou-ders (gemeente, waterschap, NS etc.)

• Volledigheid gegevens in systemen garan-deren

• Opzetten systemen voor hergebruik data van de diverse entiteiten

• Inrichten nieuwe samenwerking/combinatie afdelingen Gegevensbeheer en GEO/GIS


4 NHRNieuw Handelsregister

• Digilevering toevoegen• Volledigheid gegevens in systemen

garanderen• Terugmelding via Digimelding

• Gebeurtenisgericht werken• Planning opzetten• Inregelen kwaliteitscontrole aangeleverde

gegevens

5 Opbouw enInvoering BGT1 Invoering BAG 4

Verplicht gebruik en terugmeldplicht NHR

2 Invoering WOZ 3 Levering BRK

3 BRKBasis Registratie Kadaster

• Aanpassing RSGB + StUF-BG, Digilevering toevoegen

• Volledigheid gegevens inv systemen garanderen

• Terugmelding via Digimelding

• Gebeurtenisgericht werken• Planning opzetten• Verschuiving van huidige procesuitvoering• Kiezen voor gewenst niveau van ontzorging



Stap voor stap naar succesvolle basisregistraties©

LegendaTechnische uitdagingen voor de gemeente

Organisatorische uitdagingen voor de gemeente

Nieuwe manier van gemeentelijk (samen)werken: • Verschuiving verantwoorde-

lijkheden (bronhouder- afnemer)

• Eenmalige aanlevering, meervoudig (en verplicht!) gebruik

• Terugmeldplicht en onder-zoeksplicht voor gemeenten

• Interoperabiliteit en kwaliteit (o.a. actualiteit van gegevens)

• Nieuwe werkprocessen en -

lijkheden• Gegevensmanagement • Blijvende verantwoordelijk

voor implementatie en uit-voering, ook bij uitbesteding!

• Nieuwe verhoudingen in samenwerking bronhouders, beheerders en gebruikers

• Open communicatie met burger

• Betere gegevenskwaliteit met meer koppelvlakken en samenwerkingsverbanden bij lagere budgetten/bezui-nigingen

• Commitment van MT en B&W realiseren

Uitdaging & ontzorgingDe nieuwe gemeente: meer complexe taken met lagere budgetten, nog beter uitvoeren. Kwaliteit, kosten

evenwicht, dat begint met de adviezen, systemen en ‘ontzorging’ op alle gewenste niveaus door PinkRoccade Local Government.

2 WOZLandelijke Voorziening Wet waardering onroerende zaken; spil in het totaal!

• Verplichte technische infrastructuur (StUF standaard, digikoppeling, Mijnoverheid)

• ICT-systeem moet conformiteitstoets doorstaan

• Beveiliging (digikoppeling)

• Gebeurtenisgericht werken, processen inpassen in stelsel basisregistraties

• Geen maandelijks bestand; digitaal werken (XML)

• Koppeling realiseren op objectniveau met BAG, in toekomst met BRK en NHR

• Openbaarheid van WOZ-gegevens• Kiezen voor gewenst niveau ontzorging

1 BAGBasisregistratie Adressen en Gebouwen

• Noodzakelijke technische infrastructuur• Invoeren systemen voor optimaal gebruik

uitwisselingsinformatie• Koppelen vergunningensystemen• Volledigheid gegevens in systemen garan-

deren

• Gebeurtenisgericht werken, processen inpassen in en aanpassen aan stelsel basis-registraties

• Kiezen voor gewenst niveau van (externe) ontzorging

• Relateren en afstemmen gegevens• Inrichten nieuwe samenwerking/combinatie

afdelingen Vergunningen/Handhaving en Gegevensbeheer/WOZ


5 BGT

• Inregelen onderlinge afstemming diverse binnen –en buitengemeentelijke bronhou-ders (gemeente, waterschap, NS etc.)

• Volledigheid gegevens in systemen garan-deren

• Opzetten systemen voor hergebruik data van de diverse entiteiten

• Inrichten nieuwe samenwerking/combinatie afdelingen Gegevensbeheer en GEO/GIS


4 NHRNieuw Handelsregister

• Digilevering toevoegen• Volledigheid gegevens in systemen

garanderen• Terugmelding via Digimelding

• Gebeurtenisgericht werken• Planning opzetten• Inregelen kwaliteitscontrole aangeleverde

gegevens

5 Opbouw enInvoering BGT1 Invoering BAG 4

Verplicht gebruik en terugmeldplicht NHR

2 Invoering WOZ 3 Levering BRK

3 BRKBasis Registratie Kadaster

• Aanpassing RSGB + StUF-BG, Digilevering toevoegen

• Volledigheid gegevens inv systemen garanderen

• Terugmelding via Digimelding

• Gebeurtenisgericht werken• Planning opzetten• Verschuiving van huidige procesuitvoering• Kiezen voor gewenst niveau van ontzorging

54

De afgelopen twee jaar is er

wereldwijd evenveel informatie

geproduceerd als in alle eeuwen

daarvoor. En die berg informatie

wordt alleen maar groter. “We zijn

elkaar knettergek aan het maken”,

concludeert gemeentesecretaris

Jos van der Knaap. Digitale inter-

actie met de burger wordt volgens

hem steeds belangrijker, maar zal

papier en face-to-face contact

nooit helemaal vervangen. ’Alleen

al omdat zo’n tien procent van de

bevolking praktisch analfabeet is.

Bovendien zijn er grenzen aan de

hoeveelheid informatie die wij

kunnen verwerken. Die grenzen

komen in zicht”, zegt Van der

Knaap.

FLEXIBEL WERKEN

Hoe dan ook, gemeenten

moeten meebewegen met de

maatschappelijke vraag. En de

maatschappij vraagt om 24/7

dienstverlening, óók van de

overheid. “9-5 verandert in 24/7,

dat kunnen we niet negeren”, aldus

Van der Knaap. “We moeten snel

reageren op vragen van burgers.

En als we niet direct kunnen

antwoorden, moeten we aangeven

wanneer we dat wel doen. Om die

reden heeft een aantal medewer-

kers van de gemeente Wijchen

flexibele werktijden. Het gaat om

bepaalde vooruitgeschoven posten,

zoals wijkbeheerders en andere

collega’s die veel contact hebben

met burgers.”

VAN OVERREGULERING NAAR

ZELFWERKZAAM

Het werk van ambtenaren is er

volgens Van der Knaap niet zwaar-

der op geworden in de afgelopen

jaren. “Wel ligt de nadruk nu op

andere competenties. Van beleid

schrijven vanuit het gemeentehuis

naar verbinding leggen met de

samenleving”, verduidelijkt hij.

“Daarbij: de goedkoopste

Jos van der Knaap, gemeentesecretaris Wijchen

OVERHEID, LAAT ONS HET WERK DOEN”Decentraliseren betekent dat er regionale verschillen optreden. Helemaal niet erg, zegt Jos van der Knaap, naast gemeente-secretaris ook secretaris van de VGS en voorzitter van de commissie Bestuurlijke Ontwikkeling. “De burger bepaalt en heeft altijd een keuze. In het uiterste geval zal hij ervoor kiezen om te verhuizen.”

“


ambtenaar is de burger. Dus vragen

wij hem niet wat we al weten, en

nemen wij niet over wat hij zelf

kan.” De overheid moet leren

dat hij niet centraal staat in het

machtscentrum. “Anders gezegd:

hij moet zich niet overal mee

bemoeien. Dat is lastig, maar het

is wel een beweging die je nu heel

duidelijk ziet. Van overregulering,

bijvoorbeeld rondom het veilig-

heidsvraagstuk, naar zelfwerkzaam

van en voor de burger. Een paar

jaar geleden moest de overheid

klaar zijn voor iedere denkbare

veiligheidssituatie, nu beseffen we

dat het niet kan en bovendien niet

wenselijk is.”

NIET GEZOND

Volgens Van der Knaap is die

omslag naar zelfwerkzaam geen

verkapte bezuinigingsmaat-

regel. “Het is in eerste plaats een

principe kwestie. Je ziet het ook

in de zorg. Van teveel pamperen

worden mensen afhankelijk en

dat is niet bevorderlijk voor de

gezondheid. Kijk eerst naar wat

mensen wel zelf kunnen en geef ze

de regie, dat geeft het beste resul-

taat.” Dezelfde vrijheid heeft Van

der Knaap voor ogen bij de drie

decentralisaties. “Het Rijk heeft

de neiging zich teveel met het

‘hoe’ te bemoeien. Het vertrouwt

de gemeente niet en vindt dat de

burger overal dezelfde rechten

moet hebben. Terwijl verschillen er

gewoon bij horen. Dus, Rijk, geef

ons kwaliteitscriteria maar laat het

verder over aan de gemeenten. De

bevolking bepaalt, door zijn stem

uit te brengen op de partij van zijn

keuze. Weinig stemmers? Kennelijk

is iedereen tevreden, of: niet heel

ontevreden. Anders stond men wel

massaal bij de stembus.”

56

GEREED-SCHAPPEN VAN MORGEN

HOOFDSTUK 6


Apps veranderen ICT fundamenteel

Cloudcomputing in drie smaken

Bezuinigen en verbeteren gaan samen

Digitaal, tenzij

Co-creatie in praktijk

Hoe ziet de applicatie van de toekomst eruit en wat kan de gemeente van morgen

ermee? Het antwoord is niet alleen technologisch van aard, maar ook en vooral

bestuurlijk: welke eisen stellen we aan onszelf en aan onze dienstverlening?

Luchtkastelen blijken daarbij echt te bestaan.

Het lijkt zichzelf tegen te spreken: maar het hoogtepunt van moderne informatie-

technologie is een variant op een concept uit de oertijd van computerisering.

Vóór het tijdperk van de PC – begin jaren tachtig – was de computer een anoniem

mainframe, dat binnen een groot kantoorgebouw zijn tentakels via kilometers kabel

uitstrekte naar terminals, waar gebruikers in groen oplichtende beeldschermen

staarden. Voor de komende jaren belooft cloudcomputing nieuwe hoogten van

kostenefficiency, gebruikersgemak en veiligheid. Maar nu kunnen gebruikers

locatieonafhankelijk werken via apparatuur die ze zelf kiezen. Van laptop via iPad tot

smartphone, thuis, en op de werkplek of onderweg. Kabelgoten aan de wand hebben

plaatsgemaakt voor virtuele netwerken binnen het world wide web. De mainframe

is een superbeveiligd state of the art serverpark met back-up faciliteiten, zodat

down time is uitgebannen. U ziet: het ruime gebruik van Engelstalige termen is niet

veranderd. Voor gebruiksorganisaties als gemeenten heeft deze slingerbeweging

ingrijpende veranderingen ingeluid. Organisatie en personeel, grip op beleid, kosten,

dienstverlening, de relatie met leveranciers, innovatie: alles beweegt onder invloed

van technologische ontwikkelingen. In dit hoofdstuk gaan we hier verder op in.

BIG IS BEAUTIFUL?

Automatisering bepaalt al een half mensenleven de manier waarop we werken en

leven. Terwijl machines en methodieken zich stelselmatig ontwikkelden, bleef één

uitgangspunt praktisch onveranderd: de nadruk op grote, complexe en alomvattende

applicaties met extreem veel functionaliteit. Hierbinnen werd zoveel mogelijk infor-

matie verzameld, bewerkt en gepresenteerd. Logisch dat deze complexiteit leidde

tot dure en moeilijk te onderhouden software. Ook moest de organisatie zich eerder

aanpassen aan de software dan andersom. Voor het onderhoud waren grote

IT-afdelingen nodig binnen de eigen organisatie of uitbesteed aan externe dienst-

verleners. In het gemeentelandschap ontstonden de eerste samenwerkingsverbanden

op IT-gebied in de vorm van gezamenlijke computercentra en sharedservicecenters.

Gebruikersvriendelijkheid bleef een relatief begrip. Ook in de relatie opdrachtgever-

dienstverlener had dit alles zijn effect. Klanten voelden zich niet zelden ‘gegijzeld’

58

door de voorwaarden en tarieven van leveranciers. PC’s en laptops deden hun

intrede, de almacht van IBM werd gebroken door Microsoft wiens monopolypositie

op zijn beurt werd aangevallen. Maar in essentie bleven de verhoudingen decennia

dezelfde. En toen kregen we de apps.

Is een smartphone van Apple wezenlijk beter, goedkoper, mooier dan het product

van Microsoft? Niet echt. Maar op de consumentenmarkt heeft de eerste aanbieder

een overweldigend overwicht om een geheel andere reden. Apple heeft als eerste de

kracht onderkend van de diensten rondom de hardware, in plaats van zich exclusief

te richten op het product zelf. Rond Apple is een universum ontstaan waarin

consumenten kunnen kiezen uit bijna een miljoen apps. Microsoft biedt er ‘slechts’

150.000. Met Apple kun je dus veel meer. Het gaat

niet om het apparaat, maar wat je ermee kunt. Dat

inzicht is inmiddels doorgedrongen in de zakelijke

markt en dat heeft de wereld van informatie- en

communicatietechnologie fundamenteel veranderd.

Met de gebruiker als winnaar.

App-technologie is volledig tegengesteld aan de

traditionele aanpak van grote, centrale systemen

die alle functionaliteit omvatten. Een app is een

kleine, gefocuste hoeveelheid functionaliteit die wordt gebundeld in een makkelijk

toegankelijke applicatie, die bijdraagt aan een deel van de oplossing. Voor leveran-

ciers betekent de opkomst van app-technologie een revolutie in hun bedrijfsvoering.

Smartphone-aanbieders leveren al jaren niet zozeer een telefoon, als wel een

compleet ‘ecosysteem’ van diensten en gebruiksmogelijkheden (software) die dankzij

de smartphone (hardware) gebruikt kan worden. Gebruikers personaliseren hun

smartphone met nieuwe mogelijkheden door het downloaden en installeren van

apps. Softwarebedrijven volgen dit voorbeeld. Steeds vaker bieden zij ‘lichtgewicht’

applicaties met een beperkte hoeveelheid kernachtige mogelijkheden die gebruikers

kunnen bedienen met eenvoudige schermen. Net als op de smartphone-markt is de

meeste ‘verwachte’ functionaliteit een ‘commodity-set’ geworden en wordt het

onderscheid gemaakt op basis van look & feel, gebruiksgemak, personalisatie,

compatibiliteit, prestaties, kosten en toekomstvastheid.

DE ROZE WOLK

App-technologie betekent niet dat traditionele systemen opeens volledig verdwijnen.

Er wordt nog steeds software ontwikkeld via zogeheten native applications. Deze

draaien op een lokale omgeving en maken voor het uitvoeren van de taken veelal

gebruik van het ontwikkelframework en de ontwikkeltaal waarop ze zijn geïnstal-

leerd. Denk hierbij aan Windows, Unix, iOS, Android et cetera. Deze platforms hebben

Smartphone- aanbieders leveren al jaren niet zozeer een telefoon, als wel een compleet ‘ecosys-teem’ van diensten en gebruiks-mogelijkheden

GEREEDSCHAPPEN VAN MORGEN


nog volop bestaansrecht en zijn binnen en buiten de gemeentemarkt nog lang niet

weg te denken. Integendeel. Hun beperking ligt onder meer in de wijze waarop ze

omgaan met de nieuwe hardware van de gebruiker.

Voor gebruik op smartphone, iPad en elk ander device moet een native app apart

worden geprogrammeerd en ingesteld op de specifieke schermgrootte. Hierdoor

is het beheer van deze applicatie een kostbare bezigheid. Web based applications

stellen geen andere eisen aan de lokale omgeving van gebruiker dan het beschikbaar

hebben van een browser (Internet Explorer, Chrome, Firefox etcetera). Deze applica-

ties draaien volledig op een ‘digitale omgeving’ op het internet of intranet. Dankzij

moderne ontwikkeltechnieken hoeven web based applicaties slechts één keer

ontwikkeld te worden en kunnen ze vervolgens op elk device en op elke plaats

worden gebruikt.

“Hoe ziet uw roze wolk eruit?”, vroeg PinkRoccade Local Government eind 2013

op een symposium aan enkele honderden beleidsmakers en ICT-professionals van

lokale overheden. Veel méér dan een woordspeling, was dit een terechte vraag naar

een thema dat om meerdere redenen actueel is voor gemeenten. Want, net als een

kind dat in aantocht is, belooft cloudcomputing een geheel nieuwe dynamiek in de

familie die een ambtelijke organisatie is. Met de uitdagingen van decentralisaties,

personeels vergrijzing, kostenreducties en dergelijke moet de gemeente simpelweg

nieuwe keuzen maken. Die liggen onherroepelijk deels letterlijk in de lucht.

Cloudcomputing is het via internet op aanvraag beschikbaar stellen van hardware,

software en gegevens, ongeveer zoals elektriciteit uit het lichtnet. De term is

afkomstig uit de schematechnieken uit de informatica waar een groot, decentraal

netwerk, zoals internet als een wolk wordt aangeduid. De cloud staat voor een

netwerk dat een ‘wolk van computers’ vormt, waarbij het voor de eindgebruiker niet

relevant is op hoeveel, of welke computer(s), de software draait of waar die precies

staat. De gebruiker hoeft geen eigenaar meer te zijn van hard- en software en is niet

verantwoordelijk voor het onderhoud. De details van de informatietechnologische

infrastructuur zijn aan het oog onttrokken en de gebruiker beschikt over een virtuele

infrastructuur die volledig op maat kan worden gemaakt. We kunnen cloudtoe-

passingen ruwweg onderverdelen in drie families.

SOFTWARE AS A SERVICE (SAAS)

Bij software as a service (SaaS) biedt de aanbieder eindapplicaties aan via de cloud.

Deze applicaties kunnen divers zijn, bijvoorbeeld e-mail, klantenbeheer, personeels-

beheer, video-applicaties. De aanbieder heeft de volledige controle over de appli-

caties, maar de klant of een derde partij die het beheer uitvoert voor de klant, kan

in veel gevallen wel de applicatie configureren en functioneel beheren. Vaak zijn de

SaaS-applicaties te gebruiken via een webbrowser op een computer. Hierbij wordt

er meestal gebruikgemaakt van moderne technologieën, zoals Ajax en HTML5, om

60

een interactieve functionaliteit te verkrijgen die vergelijkbaar is of beter is dan die

van traditionele software. SaaS-applicaties werken vaak ook met mobiele apparaten,

zoals smartphones en tabletcomputers. Ook is er soms een specifiek stuk client-

software vereist en is de applicatie te gebruiken via een technische interface.

PLATFORM AS A SERVICE (PAAS)

De PaaS-laag biedt een aantal diensten bovenop de infrastructuur, waarmee

SaaS-aanbieders hun toepassingen geïntegreerd aanbieden. Voorbeelden van

diensten in deze laag zijn toegangsbeheer, identiteitenbeheer, portaalfunctionali-

teiten en integratiefaciliteiten.

De klant van PaaS-diensten is een professionele, technische partij die voor het

uitoefenen van zijn rol dan ook de nodige vrijheid moet hebben. In dit systeem

wordt het framework en de infrastructuur beheerd door de dienstverlener en kan

de gebruiker verder instaan voor de applicaties. Er is dikwijls ook sprake van

faciliteiten voor de ontwikkeling.

CLOUD INFRASTRUCTURE: INFRASTRUCTURE AS A SERVICE (IAAS)

In deze laag wordt de infrastructuur aangeboden via een virtualisatie of hard ware-

integratie en vindt men de servers, netwerken,

opslagcapaciteit en andere infrastructuur. Deze

verdeling geeft de gebruiker volledige vrijheid over

de hardware. Hier is dus ook kennis nodig over de

drie lagen en het onderhoud ervan. De cloudserver

kan worden bediend vanaf een externe locatie.

Voor ICT-specialisten zijn de plussen en minnen van

de cloud zonneklaar. Dat geldt in mindere mate voor

de ambtelijke en politieke top die beslissen over voorgenomen investeringen. Voor

hen is het relevant om te beseffen dat cloudcomputing is wezen niets nieuws onder

de zon is. Het is een manier om ICT afroepbaar en schaalbaar te leveren: de gebruiker

betaalt voor dat wat daadwerkelijk wordt gebruikt. Een wezenlijk verschil met traditio-

nele automatisering, waar betaald wordt voor alle functionaliteit van bijvoorbeeld een

softwaresysteem.

De cloud groeit en krimpt mee met de wensen van de gebruikersorganisatie.

Dat argument slaat aan in een periode waarin alle overheidsinstanties worden

geconfronteerd met nieuwe taakgebieden, reorganisaties en andere veranderingen

die doorwerken in de ICT-huishouding. Cloudcomputing en de app-cultuur maken

het opdrachtgevers mogelijk zich definitief te ontworstelen aan de beperkingen uit

het verleden. Aan de afhankelijkheid van één dienstverlener komt een einde. Op

vraagstukken van investering en financiering komen nieuwe antwoorden. Betalen voor

gebruik in plaats van voor bezit, maakt het mogelijk om investeringen buiten de balans

Betalen voor gebruik in plaats van voor bezit, houdt investeringen buiten de balans.



VAN URK TOT EUROPA EN VERDER

De voordelen van cloudcomputing voor

de lokale overheid laten zich bondig

samenvatten: ‘ontzorging’, schaalbaar-

heid, kostenefficiency en continuïteit.

De kritiekpunten ook: afhankelijkheid,

privacytwijfels, kennistekorten bij de ge-

bruikende overheden. Toch is het logisch

dat een toenemend aantal uitvoeringsin-

stanties en gemeenten overgaat tot deze

leveringswijze van ICT. De gemeente Urk

was een van de eerste gemeenten die

overging op dienstverlening vanuit de

cloud voor kerndomeinen als ruimte en

omgeving, bedrijfsvoering, samenlevings-

zaken en publiekszaken. Urker wethouder

Ben Visser vatte bij die gelegenheid zijn

motieven samen vanuit het voornemen

“burgers en bedrijven efficiënter van

dienst te zijn en voorbereid te zijn op de

toekomst.” Bedrijfszekerheid – gegevens

zijn vanuit twee locaties beschikbaar zo-

dat uitval praktisch ondenkbaar is – was

een belangrijke overweging.

Dat geldt ook voor het feit dat “de

overname van bewerkelijke technische

en functionele beheerstaken (door de

ICT-dienstverlener) de beschikbaarheid

en betrouwbaarheid van de dienstverle-

ning vergroot.” Urk brengt hiermee de

ideeën van de landelijke overheid en de

EU in praktijk. De in 2011 aangekondigde

Europese Cloud Computing Strategie wil

de EU ‘cloudvriendelijk’ en ‘cloudactief’

maken en daarmee overheidsorganisaties

efficiënter en flexibeler maken, tegen

lagere kosten. Commissaris Neelie Kroes

formuleerde indertijd drie aandachts-

gebieden: een juridisch raamwerk voor

privacybescherming, technische en

commerciële uitgangspunten in relatie

tot netwerken informatiebeveiliging en

technische standaarden voor elektro-

nische gegevens(uitwisseling). Deze

uitgangspunten zijn nog steeds actueel.

Overheidstoepassingen stellen bijzondere

eisen aan beveiliging en privacygevoelige

gegevens. Gemeenten stellen zich terecht

de vraag of zij wel op eigen kracht

kunnen voldoen aan de beveiligingseisen,

die continu worden bijgesteld. De cloud

biedt automatisch de laatste inzichten

op security-gebied. Voor de Amerikaanse

overheid – de grootste ICT-gebruiker en

-inkoper ter wereld – gaat het voordeel

van cloudcomputing nog veel verder. Zij

ziet haar ‘cloud first’-strategie als middel

om fragmentatie van informatiesyste-

men, slecht projectmanagement en de

modernisering van verouderde systemen

grondig aan te pakken.

62

te brengen. Niet zelden zijn kostenvoordelen haalbaar, al betekent nieuwe technologie

zeker niet per definitie goedkopere technologie. Er ontstaan immers nieuwe functio-

naliteiten die, als ze daadwerkelijk worden gebruikt, ook kosten met zich meebrengen.

Een van de meest kansrijke vernieuwingen bevindt zich op het vlak van gemeentelijke

samenwerking. Als gemeenten niet langer hun eigen datacentrumpje in hun eigen

bunker hebben staan, maar – met behoud van eigenheid – samen gebruik maken van

cloudsystemen, is de stap naar daadwerkelijke samenwerking in technologisch opzicht

een vanzelfsprekende. Als dit punt dus standaard kan worden ‘afgevinkt’, kan de

aandacht van beleidsmakers en management zich volledig richten op de strategische

aspecten, zoals bestuurlijke en ambtelijke kwaliteit.

BESPAREN EN VERBETEREN MET BURGERZAKEN

Burgerzaken zijn niet de meest sexy gemeentelijke taken, maar voor de gemiddelde

‘klant’ van de gemeente is het wel de meest zichtbare dienstverlening. De voorbeeld-

functie is dus groot. Daarbij komt dat de Nederlandse gemeenten op jaarbasis samen

zo’n 72 miljoen euro kunnen besparen, als zij burgerzaken digitaal mogen regelen.

Alleen al het toepassen van selfservice op basis van vier burgerzakenprocessen

bespaart de gemeentelijke overheid in één raadsperiode 28 miljoen euro. Digitalise-

ring van ‘verhuishandelingen’ levert twintig miljoen euro op. Een dan hebben we het

nog niet over het maatschappelijk rendement van miljoenen burgers die geen reistijd

– onder werktijd – meer hebben. Jaarlijks staan bijna twee miljoen Nederlanders voor

een gemeentelijk loket Burgerzaken, om een huwelijk, scheiding, geboorte of

verhuizing te melden. Diezelfde burger is als consument allang gewend zijn bank-

zaken vanuit de luie stoel of de werkplek te regelen.

Zaken, die net zo veiligheid- en privacygevoelig

zijn, maar die in de commerciële sector al lang

goed zijn geregeld. De burger ziet zich als consu-

ment en beoordeelt de gemeente zoals hij de bank,

energiemaatschappij en loodgieter beoordeelt. Met

dezelfde eisen aan bereikbaarheid en service. En: in

toenemende mate digitaal. Een recent Rotterdams

onderzoek leert dat jaarlijks 57 procent van de volwassen inwoners de gemeen-

telijke balie bezoekt, vaak voor het aanvragen of ophalen van identiteitsbewijzen.

Gelijktijdig geeft maar liefst zeventig procent van de Rotterdamse smartphone- en

tabletgebruikers aan, dat ze met deze apparaten gemeentelijke zaken willen kunnen

regelen. Het traditioneel afhandelen van een huwelijk kost een gemiddelde afdeling

Burgerzaken nu anderhalf uur; met digitale communicatie een half uur. Een geboorte

registeren kan in een vierde van de tijd. De mogelijke besparing is bijna even groot

als het hele budget voor armoedebestrijding uit de jongste Miljoenennota.

Daarbij komt de kwaliteit. Standaardzaken efficiënter afhandelen betekent dat

Het traditioneel afhandelen van een huwelijk kost een gemiddelde afdeling Burgerzaken anderhalf uur



ambtenaren meer tijd hebben voor complexe zaken en voor begeleiding van kwets-

bare burgers. Digitalisering van Burgerzaken kan een prachtig voorbeeld worden van

praktische innovatie van onderaf. Daarvoor moet het kabinet het echter mogelijk

maken om locatieonafhankelijk te werken. Op dit moment zijn burgers voor een

aantal zaken immers nog wettelijk verplicht, om in persoon voor de gemeentelijke

balie te verschijnen. Het is een uitgelezen kans om de kwaliteit van gemeentelijke

dienstverlening te tonen. Technisch gesproken zijn er geen beperkingen om Bur-

gerzaken ingrijpend te digitaliseren, de besparing te pakken en de dienstverlening

aanmerkelijk klantvriendelijker te maken. De technologie en de organisatorische

blauwdrukken zijn beschikbaar. Hieruit kan een aantal lessen worden getrokken:

Ontwikkel samen: een topdownaanpak werkt niet; professionals maximale

regelruimte (zelfsturing) geven over het hoe (van het vastgestelde wat), wel.

Gebruik hiervoor bijvoorbeeld public scrum;

Refereer aan de maatschappelijke noodzaak: slimmere ICT is geen speeltje of

cost killer van B&W, maar het antwoord op de breed gedragen wens van de

meeste burgers, om door de overheid op dezelfde manier te worden geholpen

als door het bedrijfsleven. Dit besef vraagt om goede interne communicatie;

Vind niet zelf het wiel uit: van KING tot de samenwerkende gemeentelijke

kwartiermakers is enorm veel kennis beschikbaar. Daarnaast levert het delen

van capaciteit en platforms – bijvoorbeeld door clouddienstverlening of regionale

samenwerkingsvormen – forse voordelen op in de zin van kostenbesparing,

continuïteit en kwaliteit.

DENEMARKEN IN 2015 VOLLEDIG DIGITAAL

Waar Nederland zich tot 2017 de tijd

geeft, wil Denemarken zijn burgers al

eind volgend jaar volledig digitaal kunnen

bedienen. Elke Deen heeft een persoon-

lijke pagina op het overheidsplatform

borger.dk. Alle informatie van de over-

heid over hem of haar is hier gebundeld

en toegankelijk: van medische gegevens

tot belastingaangiften. Een persoonlijke

e-mailservice maakt het mogelijk via

het platform correcties door te voeren

op deze gegevens, vragen te stellen en

zaken te doen met overheidsinstanties

op alle bestuurlijke niveaus.

Het aantal publieke instellingen dat is

aangesloten op borger.dk begint bijna

het verzadigingspunt te bereiken en

ook haken steeds meer – geselecteerde

– particuliere organisaties en maatschap-

pelijke instellingen aan.

Letterlijk en figuurlijk nog verder is

Estland, waar de digitale overheid volle-

64

dige realiteit is geworden. Esten stemmen

online (het eerste land ter wereld, waar

dit wettelijk mogelijk is gemaakt), hebben

binnen een paar dagen na hun online

belastingaangifte, de teruggave op de

bankrekening staan. Esten kunnen volle-

dig digitaal communiceren met alle lagen

van de staat. Alle overheden hebben de

plicht digitale documenten te accepteren

en kunnen niemand verplichten papieren

documenten aan te leveren. De basis

hiervoor is een nationale basisinfrastruc-

tuur met bijbehorende wetgeving, onder

meer voor digitale identificatie. Deze

is sinds 2000 van kracht. Koppelingen

van data zijn praktisch universeel. Als

werkgevers loonaangifte doen, worden

de werknemersgegevens direct doorge-

zet naar hun individuele belastingdossier.

Hetzelfde geldt voor (fiscaal aftrekbare)

giften die goede doelen ontvangen. De

achterliggende technologie ontwikkelt

zich voortdurend. Begonnen is met het

voorzien van chips van identiteitsbewij-

zen. Tegenwoordig verstrekken telecom-

providers SIM-kaarten met mobile-ID’s.

Hierdoor kunnen Esten volledig mobiel en

zonder extra software te downloaden op

hun smartphone alle digitale handelingen

en identificaties uitvoeren.

DIGITAAL, TENZIJ

Digitaal, tenzij. Dat is het uitgangspunt van het kabinet als het gaat om de dienstverlening

aan en communicatie met de burger. Papieren kanalen verdwijnen tot 2018 stap voor stap

ten gunste van online. In een vlot tempo wordt overheidsinformatie meer online beschik-

baar gesteld en stelt de overheid zich meer open voor digitale aanvragen en transacties.

MijnOverheid.nl is het portaal om inzage- en correctierecht uit te oefenen. Bij het ontwik-

kelen van gebruikersvriendelijke en toegankelijke ICT-voorzieningen moet de wens van de

burger centraal staan. Al deze voornemens zijn te vinden in de visiebrief die de minister

van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in het voorjaar van 2013 presenteerde.

Het perspectief van de burger staat ook centraal in een document van eerdere datum. Al

in 2005 is een gedragscode voor digitale overheidsdienstverlening opgesteld; de Burger

Service Code is inmiddels grotendeels geadopteerd door de VNG. Het is het kader voor

gemeentelijke dienstverlening en wordt onderhouden door Burgerlink van ICTU. Centraal

staat het uitgangspunt dat de burger bepaalt hoe hij zaken met de overheid regelt: aan

de balie, telefonisch of digitaal. Onderzoek na onderzoek geeft aan dat de burger vooral

voor die laatste mogelijkheid kiest. Een van de recentste lijst met gegevens komt van de

Nationale Ombudsman. Na een gezamenlijke oproep met een consumentenprogramma op

televisie kreeg hij 48.000 enquêtes retour. Ruim tachtig procent daarvan ziet voordelen

aan de digitalisering van de overheid. Bijna zestig procent van de respondenten geeft als

een van de voordelen 24-uurs bereikbaarheid. Bijna evenveel ziet als voordeel het vanuit

huis zaken kunnen regelen met de overheid en voor bijna de helft is tijdsbesparing het



belangrijkste voordeel. Bij ongeveer een derde speelt een vlotte afhandeling of het nog

maar eenmalig hoeven verstrekken van gegevens een bepalende rol. Het CBS berekende

onlangs dat ruim negentig procent van de Nederlandse bevolking internet gebruikt en

bijna twee derde overheidswebsites bezoekt.

Daarvan bestaat er alleen al op landelijk niveau, dus afgezien van lokale en provinciale

overheden, een enorm aantal. Buitenlandse Zaken – niet het meest voor de hand liggende

ministerie voor de doorsneeburger – hield tot 2013 bijvoorbeeld 280 websites in de lucht.

De Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2012 doet verslag van een saneringsoperatie voor

websites van ministeries en ZBO’s. Inmiddels zijn meer dan tweehonderd van de ruim

elfhonderd sites uit de lucht gehaald of overgedragen, maar dan nog resteren bijna 850

‘nationale’ overheidssites.

OVERHEIDSAANWEZIGHEID WISSELEND BEOORDEELD

Het oordeel over de aanwezigheid van de overheid op internet is wisselend, zo laat het

onderzoek van de Nationale Ombudsman zien. Vooral de bereikbaarheid en de begrijpe-

lijkheid worden wisselend beoordeeld. Zo vindt 63 en 51 procent van de bezoekers van

UWV.nl de site respectievelijk slecht bereikbaar en onvoldoende begrijpelijk. De meeste

overheidssites worden beter beoordeeld: bij de politie zijn de percentages bijvoorbeeld

23 en 22, mijnoverleid.nl krijgt in 25 respectievelijk 23 procent dit oordeel. Gemeenten

doen het in vergelijking relatief goed. ‘Slechts’ 19 procent klaagt over de bereikbaarheid

van de gemeentelijke website, 23 procent oordeelt met een onvoldoende over de begrij-

pelijkheid. Als het gaat om vertrouwen in de digitale wereld doet de overheid het overi-

gens iets beter dan ‘de markt’. 46 procent van de burgers heeft er ‘redelijk’ vertrouwen in,

dat zijn digitale gegevens bij de overheid in veilige handen zijn; voor digitale systemen in

het algemeen is dat 43 procent. Slechts elf respectievelijk zeven procent is zonder meer

gerust op een veilig gebruik van digitale persoonlijke data door de overheid.

Direct verbonden aan veiligheid is het onderwerp juistheid. Bijna twintig procent van

degenen die digitaal communiceren met een overheidsinstantie – zeventien procent om

precies te zijn – heeft gemerkt dat persoonlijke gegevens verkeerd waren opgenomen.

Het rechtzetten hiervan blijkt niet altijd even gemakkelijk. Soms wordt de facto om-

gekeerde bewijslast toegepast door instanties, soms blijkt het vanwege de keten heel

moeilijk om onjuiste data te corrigeren. De vraag wie, wanneer, verantwoordelijk is voor

welke data op een bepaalde plek in de overheidsketen, kan op digitaal vlak niet altijd

even makkelijk worden beantwoord. Daar is de burger uiteindelijk de dupe van.

De Ombudsman verbindt aan zijn onderzoek aanbevelingen die niets te raden overlaten.

Er moet meer aandacht en actie zijn voor informatieveiligheid. DigiD is te licht en daarom

dient een zwaardere vorm van authenticatie te komen. De versnippering van de digitale

overheid moet een halt worden toegeroepen ten gunste van één gezamenlijke digitale

overheid.

66

Mensen die gebruikmaken van digitale overheidsdiensten kunnen zich hierover een

oordeel vormen. Maar hoe zit het met de groep die er geen gebruik van maakt? En

waarom niet? Driekwart van alle volwassen Nederlanders kan prima overweg met internet,

twintig procent kan uit de voeten met ondersteuning. Maar dan blijft een kleine, maar

stabiele groep over van vijf procent digitale analfabeten. Niet verwonderlijk, is het dat

het hier vooral ouderen en lager opgeleiden betreft. De toenemende digitalisering van de

overheid is voor hen een bedreiging en de deadline van 2017 voor de digitale overheid is

allesbehalve een prettig vooruitzicht. Het is de vraag in hoeverre zij over de streep ge-

trokken kunnen worden, zelfs als we beseffen dat internettoepassingen dagelijks worden

verbeterd op basis van gebruikerservaringen. Er is, en blijft een forse groep burgers die

nooit over de drempel zal stappen van het beroeren van een toetsenbord. Hoe toeganke-

lijk een applicatie ook is; zij zullen niet digitaal zelfredzaam worden. Maar ook voor hen is

digitalisering – vreemd genoeg – een uitkomst. Als de ruime meerderheid digitaal bediend

willen worden en ook daadwerkelijk digitaal uit de voeten kan, ontstaat er ruimte aan de

balie, het call center en de spreekkamer. Zo kunnen de kwetsbaarste groepen persoonlijk

geholpen worden; intensiever dan ooit mogelijk was.



MANAGEMENTINFORMATIE: METEN IS –BLIJVEN- WETEN

Met de decentralisaties op komst en in

veel gemeenten een relatief nieuwe

collegeploeg aan het roer is de cyclus

van planning & controle wezenlijker

dan ooit. Die kent negen aspecten

waarvan een aantal zeer specifiek is

voor de lokale overheid. Vandaar dat

standaardgereedschappen vanuit ICT en

managementconsultancy niet voldoen.

Want naast beleid, processen, rollen,

taken en bevoegd heden, kosten & baten

en de ICT zelf spelen immers specifieke

gemeentelijke issues als samenwerking

met regiogemeenten en ketenpartners en

het speciale karakter van het opdracht-

geverschap richting zorgaanbieders. Juist

omdat er nergens ervaring is opgedaan,

is voor de huidige raadsperiode het

‘erbovenop zitten’ van eminent belang.

Richting burgers dienen de beleidskeuzen

verantwoord te worden; naar samen-

werkingspartners moet de toegevoegde

waarde continu worden aangetoond

en de Raad wil terecht weten wat het

effect van de geïnvesteerde euro’s is. Dat

stelt forse eisen aan het hele ambtelijke

apparaat en haar functies; van porte-

feuillehouders en bestuur, via controlling

en hoofden bedrijfsvoering naar het

vakinhoudelijk management, beleidsme-

dewerkers en uitvoerende professionals.

Voor al deze functies is het raadzaam de

nieuwe wereld van de Decentralisaties in

te gaan met het houden van een goede

scan. Die moet zowel de huidige situatie

goed in kaart brengen als richtingen voor

verbetering geven. Voor controllers en

hoofden bedrijfsvoering is er bijvoor-

beeld de 3D Governance scan. Deze geeft

inzicht in de processen, gewoontes,

beleid, wetten en regels die van beteke-

nis zijn voor de manier waarop mensen

de gemeente (be)sturen, beheersen,

controleren en verantwoording afleggen.

Ook ontstaat zicht op de relaties tussen

de verschillende belanghebbenden en de

organisatiedoelen. Met dit inzicht komt.

Toezicht en verantwoording spelen hierbij

een belangrijke rol.

De 3D Governance scan is een begeleide

zelfevaluatie en behandelt issues die bij-

voorbeeld ook door een auditcommissie

of door een rekenkameronderzoek

aan de orde gesteld kunnen worden.

Meer gericht op de informatiestromen

rondom het sociale domein is de

architectuurscan. Hiermee wordt duidelijk

hoe de informatiestromen lopen –en

beter kunnen lopen- tussen afdelingen

en externe partijen; hoe het staat met

privacy en gegevensbescherming en

welke wisselwerking er is met weten

regelgeving. Met de kennis op zak die

dergelijke scans bieden, kan beleid beter

worden onderbouwd, worden gevolgd

en verbeterd.

68

COLOFON

De gemeente aan de keukentafel

is een uitgave van PinkRoccade Local

Government, ‘s Hertogenbosch

Adres:

Postbus 1470

5200 BM ‘s-Hertogenbosch

+31 (0)88 110 1500

pinkroccadelocalgovernment.nl

[email protected]

Concept en realisatie:

LVB Networks, Amersfoort

Redactie:

Sanne van der Zanden, PinkRoccade

Richard van Berkel, LVB Networks

Esther Berendsen, LVB Networks

Ontwerp en opmaak:

Geurt Kreijns, LVB Networks

De gemeente aan de keukentafel - PinkRoccade Local Government

Documents

Transcript of De gemeente aan de keukentafel - PinkRoccade Local Government