DE DRIEHOEKSVERHOUDING TUSSEN

PROFESSIONELE SPORTCLUB, SPONSOR EN

GOED DOEL

Aantal woorden: 20.301

Bram Van Herzeele Studentennummer: 01302527

Wannes Vercauteren Studentennummer: 01308415

Promotor: Prof. dr. Annick Willem

Begeleider: Drs. Cleo Schyvinck

Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master of Science in Lichamelijke Opvoeding en

Bewegingswetenschappen

Academiejaar: 2018 – 2019

II

III

Voorwoord

Voorafgaand aan deze masterproef willen we graag enkele personen bedanken, zonder hen was de

realisatie van deze thesis niet mogelijk.

Allereerst willen we onze promotor prof. dr. Annick Willem bedanken voor het aanbieden van dit

interessante onderwerp en de mogelijkheid dit te onderzoeken. Daarnaast verdient ook onze

begeleider Cleo Schyvinck een speciale bedanking. Zij was steeds bereikbaar en bereid om ons te

helpen waar nodig.

Verder willen we de clubs bedanken die ons inzichten verschaften in hun projecten. In het bijzonder

Bas Ramaekers van Feyenoord en Luc te Riele van N.E.C. Nijmegen. We willen de bedrijven Opel

en Belvilla bedanken om hun kant van het verhaal met ons te delen, in het bijzonder Aimée van de

Wijngaart en Rianne van der Sar. Natuurlijk vergeten we ook Hartstichting niet, zij vertelden ons

met veel passie en enthousiasme over hun deel in de samenwerking.

Tot slot willen we onze familie en vrienden bedanken voor de onvoorwaardelijke steun de afgelopen

twee jaar.

IV

Inhoudsopgave

Voorwoord ..................................................................................................................................... III

Abstract .......................................................................................................................................... IX

Literatuurstudie ............................................................................................................................... 1

1. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen .......................................................................... 1

1.1 MVO doorheen de tijd ........................................................................................................... 1

1.2 Onderdelen van MVO ........................................................................................................... 2

1.3 Naar een win-win voor organisatie en maatschappij ............................................................ 3

2. Cause-Related Marketing ....................................................................................................... 4

2.1 Definiëring ............................................................................................................................ 4

2.2 CRM vs. CSR ........................................................................................................................ 5

2.3 CRM binnen de sportcontext ................................................................................................. 6

2.4 CRM en Sponsoring .............................................................................................................. 7

3. Unieke eigenschappen van Cause-Related Sport Marketing .................................................. 8

4. Drijfveren om aan CRSM te doen ........................................................................................ 11

4.1 Sponsor ................................................................................................................................ 12

4.2 Sportclub ............................................................................................................................. 13

4.3 NPO ..................................................................................................................................... 14

5. Mogelijke risico’s ................................................................................................................. 16

5.1 Risico’s CRM ...................................................................................................................... 16

5.2 Risico’s CRSM .................................................................................................................... 17

6. Onderzoeksvragen ................................................................................................................ 18

Methode .......................................................................................................................................... 19

1. Onderzoeksdesign ................................................................................................................. 19

2. Steekproef ............................................................................................................................. 20

3. Dataverzameling ................................................................................................................... 21

4. Dataverwerking ..................................................................................................................... 22

Resultaten ....................................................................................................................................... 24

1. Drijfveren .............................................................................................................................. 25

1.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 26

1.2 Sponsor ................................................................................................................................ 27

1.3 Goed doel ............................................................................................................................ 27

2. Unieke eigenschappen van de sport ...................................................................................... 28

3. Meerwaarde .......................................................................................................................... 30

3.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 30

3.2 Sponsor ................................................................................................................................ 31

3.3 Goed doel ............................................................................................................................ 32

4. Risico’s ................................................................................................................................. 33

4.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 33

4.2 Sponsor ................................................................................................................................ 34

4.3 Goed doel ............................................................................................................................ 35

5. Communicatie ....................................................................................................................... 36

5.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 36

5.2 Sponsor ................................................................................................................................ 37

5.3 Goed doel ............................................................................................................................ 37

6. Evaluatie ............................................................................................................................... 38

6.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 39

6.2 Sponsor ................................................................................................................................ 39

6.3 Goed doel ............................................................................................................................ 39

Discussie .......................................................................................................................................... 41

1. Drijfveren .............................................................................................................................. 41

1.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 41

1.2 Sponsor ................................................................................................................................ 42

1.3 Goed doel ............................................................................................................................ 42

2. Unieke eigenschappen van sport ........................................................................................... 43

3. Meerwaarde van de samenwerking ....................................................................................... 44

3.1 Voetbalclub ......................................................................................................................... 44

3.2 Sponsor ................................................................................................................................ 44

3.3 Goed doel ............................................................................................................................ 45

4. Risico’s van de samenwerking ............................................................................................. 45

Conclusie ......................................................................................................................................... 47

1. Toepassing in de praktijk ...................................................................................................... 47

2. Beperkingen .......................................................................................................................... 47

3. Aanbevelingen verder onderzoek ......................................................................................... 48

4. Besluit ................................................................................................................................... 49

Bibliografie ..................................................................................................................................... 50

Bijlagen ........................................................................................................................................... 55

I. Interview guideline voetbalclub ............................................................................................ 55

II. Interview guideline NPO ...................................................................................................... 57

III. Interview guideline Sponsor ................................................................................................. 59

IV. Resultaten, Citaten ................................................................................................................ 61

V. Boomstructuur NVIVO ......................................................................................................... 76

VI. Informed consent .................................................................................................................. 78

VIII

IX

Abstract

Doelstelling

Zich maatschappelijk engageren is meer en meer een must geworden voor professionele sportclubs

en is niet meer weg te denken uit de huidige sportwereld. Verschillende organisaties zullen bij het

opzetten van een maatschappelijk programma driehoeksrelaties aangaan. Het doel van deze

masterproef is om de verhouding tussen sportclub en sponsor te achterhalen binnen een

samenwerking met een goed doel. Daarbij wordt eveneens gekeken naar de drijfveren, meerwaarde,

risico’s, evaluatie en communicatie van deze samenwerking.

Methodologie

Er werd een multiple case studie uitgevoerd waarbij er kwalitatief onderzoek verricht werd binnen

twee cases. Deze cases werden bepaald aan de hand van de purposive sampling techniek. Om data

binnen deze cases te verzamelen werden semigestructureerde interviews afgenomen bij

verschillende stakeholders. Deze data werd vervolgens verwerkt via het softwareprogramma

NVIVO.

Resultaten

Uit het onderzoek bleek dat samenwerkingen tussen voetbalclubs, sponsoren en non-

profitorganisaties kan ontstaan vanuit verschillende drijfveren die gekaderd kunnen worden binnen

financiële aspecten enerzijds en maatschappelijke aspecten anderzijds. Binnen deze aspecten komen

verschillende concrete drijfveren naar voor. De meerwaarde van dergelijke samenwerkingen werd

onderverdeeld in zeven onderwerpen, namelijk een verbeterd imago, de kracht van het

samenwerken, een voordelige positie ten opzichte van concurrenten, toegang tot andere

merkrechten, trotse medewerkers, uitbreiden van de fanbase en visibiliteit. Vervolgens werden de

unieke eigenschappen van de sportsector die bepalend waren voor de samenwerkingen onderzocht.

Hierbij kwam voornamelijk de kracht van het sportmerk richting een grote achterban en het bereik

van de media naar voor. Om een kritisch beeld van de samenwerking te kunnen schetsen, werden

tevens de mogelijke risico’s van de samenwerking onderzocht. Hierbij kwam vooral het sentiment

rond een voetbal club naar voor, alsook het vooropstellen van eigen belangen. Verder werd ook

bekeken hoe de communicatie en evaluatie van de samenwerkingen verlopen.

X

Besluit

Over het algemeen kan men concluderen dat een samenwerking tussen een voetbalclub, sponsor en

non-profitorganisatie verschillende voordelen met zich meebrengt voor iedere betrokken partij.

Voetbalclubs zijn zeer sterke actoren om maatschappelijke programma’s op te zetten, zeker in

samenwerking met sponsoren die de nodige financiële input voorzien. Cause-related sport

marketing is dan ook een middel dat meerwaarde creëert voor iedere partij. In het onderzoek

kwamen enkele risico’s naar voor die verbonden waren aan de driehoeksverhouding, maar deze

wogen niet op tegen de verkregen voordelen. Er kan dan ook gesteld worden dat dergelijke

samenwerkingen voor een win-win-win zorgen waar zowel voetbalclub, sponsor als non-

profitorganisatie van profiteert.

1

Literatuurstudie

In deze literatuurstudie komen zes onderwerpen aan bod. Allereerst wordt er dieper ingegaan op het

maatschappelijk verantwoord ondernemen, waarna ook cause-related marketing besproken wordt.

Binnen dit onderwerp komt de term cause-related sport marketing aan bod. Voorts wordt er dieper

ingegaan op de unieke eigenschappen van deze cause-related sport marketing, alsook op de

drijfveren die zowel sportclub, sponsor als goed doel hiertoe aanzetten. Tot slot worden ook de

meerwaarde en de mogelijke nadelen hiervan besproken.

1. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Aangezien we in ons onderzoek willen achterhalen hoe de verhouding tussen Nederlandse

Eredivisie voetbalclubs en hun sponsor getypeerd wordt binnen een MVO-samenwerking met een

goed doel, definiëren we in deze literatuurstudie eerst de term MVO of languit Maatschappelijk

Verantwoord Ondernemen. Sinds 1950 wordt dit maatschappelijk verantwoord ondernemen

bestudeerd en beschreven in de literatuur. Doorheen de jaren zijn er vele definities uitgeschreven en

andere terminologieën ontwikkeld, maar de essentiële componenten binnen de betekenis van MVO

zijn doorheen de tijd vrij constant gebleven.

1.1 MVO doorheen de tijd

Reeds in 1985 definieerde Ullmann maatschappelijk verantwoord ondernemen als “de mate waarin

een organisatie voldoet aan de behoeften, verwachtingen en eisen van een externe partij die niet

direct gekoppeld zijn aan de producten van het bedrijf” (p. 543), waarmee hij reeds verwees naar

externe behoeften en verwachting waaraan een organisatie dient te voldoen. Hoewel er op heden

een vrij algemene consensus heerst over het belang van MVO, halen Moratis en van der Veen (2006)

in hun boek over MVO aan dat dit niet altijd zo geweest is. Hiervoor verwijzen ze naar het

gedachtegoed van Friedman en één van zijn bekendste uitspraken, namelijk “the business of

business is business”. Hiermee doelt Friedman op het feit dat de leiding van een organisatie enkel

de wettelijke plicht heeft economisch winstgevend te zijn, en geen aandacht of geld mag besteden

aan zaken die niet financieel geaard zijn.

2

Zoals hierboven aangehaald heerst er op heden een steeds groeiende inzet voor duurzame en

ethische bedrijfsvoering. Deze aandacht voor de maatschappelijke verantwoording van een

organisatie is echter geen recent fenomeen. De hierboven beschreven definitie van Ullmann (1985),

en samen met hem vele andere auteurs, gingen reeds tegen Friedmans pragmatische gedachten over

MVO in. Een andere opvatting die dit bekrachtigd, is de ‘triple bottom line’ benadering van

Elkington (1997), waarin hij claimt dat organisaties meer verantwoordelijkheden hebben dan enkel

en alleen winstgevend zijn ten voordele van de aandeelhouders. Als reden hiervoor haalt hij het

bestaan van ‘externe effecten’ aan. Dit zijn effecten die bedrijven teweegbrengen, maar waarvan de

kosten op de schouders van de maatschappij terechtkomen. Deze externe effecten dienen door de

bedrijven gecompenseerd te worden op drie fronten. Ten eerste dienen ze voor economische

vooruitgang te zorgen, vervolgens hebben ze verantwoordelijkheden op vlak van ecologische

kwaliteit en tot slot dienen ze voor sociale rechtvaardigheid te zorgen. Deze benadering staat ook

bekend als de Triple P-benadering met verantwoordelijkheden op vlak van People, Planet en Profit.

Elkington (1997) maakt zich verder sterk dat Profit enkel mogelijk wordt door de juiste aandacht en

middelen aan Planet en People te besteden.

1.2 Onderdelen van MVO

Nog vroeger dan Ullmann, in 1979, definieerde Carroll MVO reeds op een duidelijke en volledige

manier. Volgens hem heeft een bedrijf dat aan maatschappelijk verantwoord ondernemen wil doen

vier verantwoordelijkheden in te vullen, welke tevens terug te vinden zijn in Figuur 1. Eerst en

vooral heeft een organisatie een economische verantwoordelijkheid. Dit houdt in dat een bedrijf een

goed of dienst dat de maatschappij wil, op een winstgevende manier dient te produceren. Vervolgens

heeft een organisatie een juridische verantwoordelijkheid. De maatschappij verwacht dat bedrijven

hun economische verantwoordelijkheden vervullen binnen het wettelijk kader. Bedrijven hebben

bijgevolg te allen tijde de plicht de wet te gehoorzamen. Ten derde heeft een organisatie ethische

verantwoordelijkheden. De maatschappij heeft namelijk verwachtingen van bedrijven die verder

gaan dan de wettelijke verplichtingen. Tot slot heeft een organisatie volgens Carroll (1979)

discretionaire verantwoordelijkheden. Deze gaan verder dan hetgeen verwacht wordt door de

maatschappij en dient de organisatie op een vrijblijvende manier in te vullen. Een voorbeeld hiervan

3

is het maken van filantropische

bijdragen. Het samenbrengen

van deze vier door de

maatschappij opgelegde

verantwoordelijkheden bracht

Carroll tot volgende

uiteindelijke definitie: “De

maatschappelijke

verantwoordelijkheid van het

bedrijfsleven omvat de

economische, juridische,

ethische en discretionaire

verwachtingen die de

samenleving heeft van

organisaties op een bepaald

moment” (p. 500).

1.3 Naar een win-win voor organisatie en maatschappij

In 1991 verfijnde Carroll bovenstaande definiëring, en kwam hij voor het eerst met zijn ‘Piramide

van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’. Hierin worden opnieuw dezelfde vier

verantwoordelijkheden voorgesteld, maar nu afgebeeld door middel van een piramide. Aan de basis

van deze piramide staat de economische verantwoordelijkheid, met andere woorden de verplichting

om winst te maken. Het vervullen van alle andere verantwoordelijkheden is volgens Carroll hiervan

afhankelijk, het is de fundering waarop al het overige rust. Bovenaan Carrolls piramide vinden we

de filantropische verantwoordelijkheden terug. Dit houdt het sociale gevoel van de onderneming

voor de omgeving waarin zij leeft in. Er wordt volgens Carroll namelijk verwacht dat de organisatie

middelen aan de omgeving bijdraagt, en zo de levenskwaliteit tracht te verbeteren. Op deze manier

wordt de win-win situatie die MVO beoogt, mooi weergegeven in deze voorstelling; de

economische verantwoordelijkheid die de organisatie begunstigd als basis, de filantropische

Figuur 1: Categorieën van Sociale Verantwoordelijkheid, “naar Carroll, 1979”

4

verantwoordelijkheid die de maatschappij begunstigd als top. Beiden deel uitmakend van de

maatschappelijke verantwoordelijkheden volgens Carroll (1991). Om volledig te zijn, hebben

volgens Carrolls piramide bedrijven tevens juridische en ethische verantwoordelijkheden, welke

ook in Figuur 1 weergegeven werden.

Verder wordt MVO volgens Luo en Bhattacharya (2009) in de literatuur steeds meer herkend als

een potentiële vorm van competitief voordeel. Bedrijven kunnen MVO als een strategisch

instrument gebruiken om gunstige effecten te bekomen (Homburg et al. 2013). Vele organisaties

gaan via hun maatschappelijke initiatieven zowel de maatschappij als hun eigen organisatie trachten

te bevoordelen, en gaan hierbij op zoek naar een win-win situatie. Een voorbeeld hiervan is cause-

related marketing, wat onder volgend punt besproken wordt.

2. Cause-Related Marketing

Verschillende studies toonden aan dat het MVO-beleid van een bedrijf de attitude ten opzichte van

het merk of bedrijf kan veranderen, en dat bedrijven door het promoten van hun sociale activiteiten

hier ook naar op zoek gaan (Uhrich, S., et al., 2013; Plewa en Quester, 2011; Plewa, 2016). Een

afgeleide vorm van MVO is cause-related marketing, wat in dit deel van de literatuurstudie aan bod

komt. Allereerst wordt er een definitie voor het concept gegeven en het verschil met MVO

besproken. Vervolgens gaan we dieper in op CSR binnen de sportcontext en de link met

(sport)sponsoring.

2.1 Definiëring

De eerste definiëring van cause-related marketing binnen de bedrijfsliteratuur dateert uit de jaren

80, ongeveer 30 jaar na de eerste definities omtrent maatschappelijk verantwoord ondernemen. Over

het algemeen wordt CRM gedefinieerd als een samenwerking tussen een commercieel bedrijf en

een non-profit organisatie waaruit beide partijen voordelen trachten te halen. Zo trachten bedrijven

hun product- en dienstverkoop te verhogen door bij te dragen aan een goed doel. Onderstaand wordt

kort ingegaan op enkele definities uit de literatuur.

Als eerste beschreef Varadarajan in 1986 cause-related marketing als een middel dat bedrijven

kunnen gebruiken om hun verkoop te laten stijgen. Bedrijven zullen enerzijds goede doelen steunen,

maar dit anderzijds ook meenemen in hun promotiecampagnes om zo hun financiële inkomsten te

5

verhogen. Ook Grahn et al. (1987) beschreven CRM als een combinatie van filantropie en

bedrijfspromotie. Langs de ene kant zal een bedrijf een goed doel steunen om zijn maatschappelijke

verantwoordelijkheid op te nemen, maar langs de andere kant zullen ze via promotionele campagnes

tevens financiële voordelen trachten te creëren. Twee jaar na zijn eerste definiëring, in 1988,

beschreef Varadarajan samen met Menon CRM als een marketingactiviteit waarbij een bedrijf een

goed doel zal steunen. Hierbij gaat het om een specifieke bijdrage per verkooptransactie. Zo kan

een bedrijf een bepaald percentage van de verkoop van een product of dienst schenken aan het goede

doel.

In de recentere marketingliteratuur wordt CRM op een bredere manier omschreven. Zo definieerde

Marconi in 2002 cause-related marketing als het promoten van een product, dienst, merk of bedrijf

door een samenwerking aan te gaan met een NPO of sociale organisatie, die voor beide partijen

voordelig is. Hierbij wordt de link met een verkooptransactie niet meer aangehaald. Er wordt

gedoeld op iedere samenwerking tussen een bedrijf en een non-profit organisatie waaruit beide

partijen voordelen ondervinden. Verder wordt CRM beschreven als een manier om de sociale

betrokkenheid van een organisatie te promoten met als doel de reputatie, merkbekendheid,

klanttevredenheid en product- en dienstverkoop te verhogen (Liu, 2013). Dit is een bredere

benadering van CRM waarbij bedrijven niet onmiddellijk financiële inkomsten trachten na te

streven. Ze willen via maatschappelijke projecten een positieve invloed hebben op de werking van

een goed doel, om zo het eigen imago te verbeteren. Bij het implementeren van CRM hebben

bedrijven niet alleen financiële doelstellingen, maar ook doelstellingen op maatschappelijk en

relationeel niveau. Deze bredere definiëring van CRM wordt doorheen het verdere verloop van deze

masterproef gehanteerd.

2.2 CRM vs. CSR

Cause-related marketing en corporate social responsibility zijn twee termen die nauw verbonden

zijn en vaak door elkaar gebruikt worden, maar toch conceptueel van elkaar verschillen. CSR is een

breder en complexer concept, waarbij men vooral doelt op het maatschappelijk actief zijn en het

teruggeven aan de maatschappij. CRM is op zijn beurt gerichter en specifieker. Zoals hierboven

reeds aangehaald is CRM een marketingtool waarbij een bedrijf een goed doel zal ondersteunen,

zodat beide partijen hier voordelen uithalen (Sheikh & Beise-Zee, 2011). Enerzijds gaat het bij CRM

dus om een specifieke samenwerking met een NPO of een publieke instantie, terwijl anderzijds ook

6

de focus op een win-win situatie ligt. Beide organisaties kunnen een win voor de andere partij

opbrengen, waarbij zowel de onderneming als de non-profit organisatie duidelijke voordelen ervaart

(Smith & Higgins, 2000).

Volgens Drumwright (1996) is CRM voor de consument aantrekkelijker dan CSR. Dit volgt volgens

de auteur enerzijds uit het feit dat bedrijven via CRM makkelijker kunnen communiceren met

klanten, maar anderzijds wordt CRM ook als efficiënter gepercipieerd en is het beter afgestemd op

de gewenste doelgroep.

Samenvattend kan cause-related marketing een onderdeel zijn van het bredere geheel van corporate

social responsibility, maar kan het CSR niet volledig belichamen. Men kan CRM zien als het

vermarkten van de CSR-ideeën.

2.3 CRM binnen de sportcontext

Volgens Irwin et al. (2003) kende cause-related marketing een sterke opmars doordat het zich op

een ideale plaats binnen het maatschappelijk verantwoord ondernemen bevindt. Dankzij CRM

leveren bedrijven een bijdrage op maatschappelijk vlak, terwijl ze ook op zakelijk vlak een boost

ondervinden. Deze positieve resultaten die CRM in de bedrijfswereld met zich meebrengt, waaiden

over naar andere domeinen waaronder de professionele sportindustrie. Ook sportclubs zagen hun

kans om via het samenwerken met een non-profit organisatie een positieve impact te creëren op hun

imago, het gedrag van supporters en hun financiële opbrengsten (Liu & Ko, 2011). Volgens Irwin,

Lachowetz en Clark (2010) is het absoluut relevant om CRM te focussen op de sportindustrie gezien

de ontastbare natuur van de sportbusiness en de hoge graad van betrokkenheid die een consument

bij deze twee entiteiten heeft.

Hierdoor ontstond de term ‘cause-related sport marketing’ of kortweg CRSM. Lachowetz en

Gladden definieerde dit CRSM in 2003 als ‘strategisch sportmarketing gericht op het creëren van

een wederzijds voordelige samenwerking tussen een bedrijf, sportorganisatie of atleet en sociaal

doel door gebruik te maken van sportevenementen en -programma’s’ (p.319). In dit opzicht vallen

sportevenementen voor het goede doel, samenwerkingen tussen een sportmerk en een goed doel,

samenwerkingen tussen niet-sportmerken en een sport-gerelateerd goed doel en het sponsoren van

een sportmerk in een samenwerking met een goed doel onder de scope van CRSM wanneer ze zowel

7

marketingdoelstellingen als filantropische doelstellingen nastreven. Recenter definieerden Yuksel,

McDonald en Joo (2015) CRSM als ‘marketingcampagnes waarbij sociale doelen gelinkt worden

aan merken in de sportcontext om zo zowel marketingdoelstellingen als filantropische

doelstellingen te bereiken in een wederzijds voordelige samenwerking’ (p. 61). Volgens

bovenstaande auteurs zijn er binnen en CRSM-campagne drie belangrijke partners, namelijk het

goede doel, het sportmerk en het niet-sportmerk.

Op heden vindt men cause-related sport marketing campagnes terug in iedere sector van de

sportindustrie, waarbij bedrijven zich zullen verbinden met sportinstanties die maatschappelijke

initiatieven vooropstellen. Volgens Ahluwalia & Bedi (2015) zullen CRM en CRSM blijven groeien

doordat het bewustzijn meer en meer stijgt en men dergelijke projecten beter en efficiënter leert

opzetten.

2.4 CRM en Sponsoring

De term sponsoring wordt door Cornwell en Maignan (1998) beschreven aan de hand van twee

verschillende activiteiten. Enerzijds vindt er volgens de auteurs een uitwisseling plaats waarbij de

sponsor een bedrag geeft aan de gesponsorde en zo het recht krijgt zichzelf te verbinden aan de

gesponsorde activiteit. Anderzijds is er naast deze uitwisseling ook sprake van de marketing van de

organisatie door de sponsor. Volgens Lagae (2011) zijn er verschillende marketingdoelstellingen

om tot (sport)sponsoring over te gaan, welke in drie niveaus onderverdeeld kunnen worden. Als

eerste is er het cognitief niveau waarbij naambekendheid en merkinvulling de voornaamste

doelstellingen zijn. Vervolgens zien we het affectieve niveau wat meer beschrijft hoe de consument

zich voelt ten opzichte van het merk. Merkimago, merkbeleving en merkattitude zijn hierbij drie

belangrijke doelstellingen. Tot slot is er ook het conatieve niveau waarbij er gekeken wordt naar het

koopgedrag van de klant. De voornaamste doelstelling op dit niveau is het beïnvloeden van het

gedrag van de klant zodat deze meer zal consumeren. Het wordt bijgevolg duidelijk dat sponsoring

eerst en vooral een commerciële activiteit is, waarbij het bedrijf een diversiteit aan doelstellingen

zal nastreven (Cornwell & Maignan, 1998).

Sponsoring en CRM zijn twee verschillende activiteiten, die toch grote overeenkomsten vertonen.

Hierdoor kunnen ze volgens Cornwell en Maignan (1998) perfect gecombineerd worden in een

geïntegreerd programma. Volgens Polonsky en Speed (2001) kunnen bedrijven enerzijds hun

8

sponsoring via advertising verrichten, wat voor een groter bewustzijn rond de organisatie zorgt.

Anderzijds kunnen bedrijven hun sponsoring ook via sales promotion verrichten, wat het bedrijf dan

weer toelaat een directe impact te hebben op het gedrag van de klant ten opzichte van het bedrijf.

De auteurs zien het uitwerken van sponsoractiviteiten via CRM-campagnes als een derde methode.

Volgens hen bezit CRM het potentieel een sponsoractiviteit optimaal in te zetten, met voordelen die

groter zijn dan bij advertising of sales promotion.

Verder claimen Smith en Westerbeek (2007) dat sportsponsoring voordelen biedt voor zowel de

commerciële organisatie als voor de sportorganisatie. Een bedrijf zal bijgevolg een deel van het

sponsorbudget investeren in sportorganisaties om zo een beroep te kunnen doen op de unieke

kernmerken die de sportsector bezit. Hierbij kunnen bedrijven enerzijds sport op zich als goed doel

aanschouwen. Anderzijds kunnen ze ook een goed doel ondersteunen door sport als platform te

gebruiken. In het tweede geval maakt een bedrijf gebruik van de unieke sportcontext om zo

maatschappelijk actief te zijn.

Tot slot zien we een steeds toenemende druk die bedrijven vanuit de maatschappij ervaren om aan

MVO te doen, wat een invloed heeft op de sponsordoelstellingen die ze vooropstellen. Bedrijven

zullen meer en meer vanuit een maatschappelijk motief handelen bij hun sponsoractiviteiten. De

klassieke vorm van sponsoring, met commerciële doelstellingen, wordt hierdoor aangevuld met

maatschappelijk verantwoorde doelstellingen (Uhrich, Koenigstrofer & Groeppel-Klein, 2014). Een

voorbeeld hiervan is het linken van de sponsoractiviteiten aan een goed doel.

We kunnen bijgevolg concluderen dat de nood aan een meer maatschappelijke invulling van

sportsponsoring steeds groter wordt. Door het potentieel van CRM om sponsoractiviteiten optimaal

in te zetten en de unieke eigenschappen van de sportsector, wordt CRSM gezien als een ideale tool

om dit te bewerkstelligen. In volgend onderdeel worden deze unieke eigenschappen verder

uitgelicht.

3. Unieke eigenschappen van Cause-Related Sport Marketing

De bovenstaande definities van CRM duiden steeds op een win-win situatie. Smith en Westerbeek

(2004) beweren dat sport het perfecte middel is om deze twee uiteenlopende doelstellingen te

verbinden. Smith en Westerbeek (2007) claimen verder dat sport door zijn unieke eigenschappen

enorm sterk gepositioneerd is om zowel de maatschappij in zijn geheel als de gemeenschappen in

9

het bijzonder te beïnvloeden. Volgens hen zijn sportorganisaties immers nauw verbonden met de

maatschappij, een kenmerk dat commerciële instanties weinig tot niet bezitten. Hierdoor komen ze

tot zeven unieke karakteristieken van CRSM. Walters (2009) haalde dezelfde zeven unieke

karakteristieken aan in zijn werk rond maatschappelijk verantwoord ondernemen door middel van

sport. Ook hij is van mening dat er een potentieel bestaat voor commerciële organisaties om zich te

verbinden aan een sportorganisatie en zo aan hun maatschappelijke verantwoording te voldoen. De

financiële middelen die binnen een bedrijf vrijgemaakt worden om programma’s rond

maatschappelijk verantwoord ondernemen op te zetten, kunnen via sportorganisaties gebruikt

worden om een breder scala aan initiatieven te organiseren in de gemeenschappen.

Aangezien het ons interessant lijkt in ons onderzoek na te gaan welke van deze karakteristieken de

geïnterviewde clubs en organisaties beogen, worden deze hieronder kort weergegeven.

1. Communicatief vermogen en massamedia distributie

Allereerst beweren Smith en Westerbeek (2007) dat CRSM bovenop een groot distributief

vermogen de eigenschap heeft enorm doordringend te zijn. Door het globale bereik en de

populariteit van sport wordt het gezien als een sterke communicatieve tool dat gemakkelijk zijn weg

naar de massamedia vindt. In hun boek over sportmarketing beschrijven Shilbury, Westerbeek,

Quick en Funk (2009) ditzelfde distributiesysteem, en claimen ze dat sport een quasi oneindige

media-aandacht en publiciteit geniet.

Daarnaast wordt volgens Babiak en Wolfe (2009) alles rond een professionele sportclub openbaar

gemaakt. Niet enkel het beleid van de club, maar tevens zaken zoals de resultaten, transfersommen,

spelersinkomsten enzoverder worden in de massamedia fel besproken. Daarbovenop wordt ook het

doen en laten van de spelers zowel op als naast het veld nauwlettend in het oog gehouden. Dit zorgt

voor een unieke transparantie, die niet geldt voor organisaties of werknemers in andere industrieën.

Volgens Shilbury, Westerbeek, Quick en Funk (2009) creëert dit een enorm gevoel van

betrokkenheid bij fan/klant, waardoor men zich heel gemakkelijk zal identificeren met een bepaalde

club of product.

2. Aantrekkingskracht voor de jeugd

CRSM heeft vervolgens de eigenschap zeer aantrekkelijk te zijn voor de jeugd. Jonge mensen

worden aangetrokken door sport, zowel vanuit deelnemers- als vanuit toeschouwersoogpunt, door

10

een onmiddellijk gevoel van voldoening (zie punt 7). Enerzijds wordt de jeugd aangemoedigd zelf

betrokken te zijn in de sport, anderzijds zullen topsporters fungeren als rolmodellen voor wedijver

en competitie. Kinderen zullen daarnaast sneller deelnemen aan een maatschappelijk verantwoord

project wanneer het verbonden is aan een bekende sportorganisatie of een topsporter.

3. Positieve invloed op de gezondheid

Het achteruitgaan van de gemiddelde gezondheidsstandaarden geldt momenteel als een algemeen

sociaal probleem. Een derde eigenschap van CRSM is dat het dit probleem niet enkel meer onder

de aandacht brengt, tevens biedt sport van nature uit een oplossing voor deze kwestie door mensen

verder te sensibiliseren over hun gezondheid en fysieke activiteit aan te moedigen. Door

programma’s te ontwikkelen rond deze fysieke activiteit kan CRSM gebruikt worden om een

positieve impact te verkrijgen op de gezondheid.

4. Sociale interactie

Aangezien men voor veel sporten dient te participeren in groep, wordt sociale interactie door CRSM

op een functionele manier aangemoedigd. Verder worden sociale samenhang en fair play extra

gestimuleerd door sportprogramma’s die specifiek voor hun sociale return georganiseerd worden.

5. Bewustzijn rond duurzaamheid

Ten vijfde kan CRSM in verband gebracht worden met bewustzijn rond duurzaamheid en de

omgeving. Sommige sportactiviteiten kunnen dit bewustzijn verder vergroten. Een voorbeeld

hiervan zijn de Olympische Spelen, waarbij elke editie een duidelijke verantwoordelijkheid voor de

omgeving opgenomen wordt.

6. Integratie en begrijpen van culturen

Ten zesde kan men een verbeterde integratie en verhoogd cultureel begrip bekomen door gebruik

van CRSM. Hiervoor kan men opnieuw het voorbeeld van de Olympische Spelen bekijken, meer

bepaald de ceremonies aan het begin of op het einde, waarbij alle deelnemende landen

samengebracht worden. Een lokaal voorbeeld kan men vinden bij voetbalclub HT Zwijnaarde, een

enorm maatschappelijk geëngageerde club die de voorbije jaren verschillende vluchtelingen in de

spelersgroep integreerde.

11

7. Onmiddellijke bevredigende voordelen

Ten slotte zorgt CRSM voor plezier en voldoening bij zowel deelnemers als supporters. Ook volgens

Shilbury, Westerbeek, Quick en Funk (2009) zorgt de deelname aan en het bekijken van sport voor

onmiddellijke voldoening en bevrediging. Een wedstrijd, club of atleet kan bijgevolg een enorme

‘passie’ opwekken bij sporters en supporters (Babiak en Wolfe, 2009). Het is moeilijk om zich

dezelfde passie in te beelden voor ‘traditionele’ producten zoals shampoo, deodorant of tandpasta.

Wanneer atleten bijvoorbeeld een gezonde levensstijl promoten, zal dit door toedoen van de

opgewekte passie en interesse breder en intenser opgepikt worden door zowel volwassene als jeugd.

Bedrijven die niks met sport te maken hebben zullen zich bijgevolg willen verbinden met

sportorganisaties om tevens voordeel te halen uit de passie en identificatie die zij genereren bij hun

fans.

Smith en Westerbeek eindigen door aan te halen dat er uit de samenwerking tussen een

sportorganisatie en een commercieel bedrijf reeds vele initiatieven voortgekomen zijn, welke zich

steeds op één of meerdere van de hierboven vermelde kenmerken beroepen.

Niet in context van deze zeven karakteristieken, maar tevens een belangrijk element waardoor

CRSM zich onderscheidt van gewone CRM, zijn de unieke economische elementen die aanwezig

zijn in de sportsector (Babiak en Wolfe, 2009). Grote sportcompetities bezitten haast

monopolistische macht en worden vaak begunstigd door de overheid in de vorm van bescherming

en subsidies. Deze unieke steun kan volgens hen bij bepaalde stakeholders een grotere perceptie van

de maatschappelijke verantwoordelijkheid van professionele sportclubs en sportcompetities

teweegbrengen. Daarnaast bevinden sportclubs zich volgens Shilbury, Westerbeek, Quick en Funk

(2009) in het midden van een zeer stevige concurrentie, maar dienen ze tevens samen te werken met

elkaar. Ten slotte is uiteraard ook de sponsoring in de sportwereld volgens laatstgenoemden een

uniek gegeven.

4. Drijfveren om aan CRSM te doen

Het staat vast dat MVO en CRM een duidelijke opmars maakten binnen de sportsector. De

voordelen die het met zich meebrengt, zien we in verschillende onderzoeken terugkomen (Babiak

& Wolfe, 2009; Walters, 2009; Walters & Chadwick, 2009). In wat volgt worden de drijfveren en

motieven besproken die de verschillende partijen zien om aan cause-related marketing te doen.

12

4.1 Sponsor

Vanuit businessperspectief worden er in het onderzoek van Utting (2005) vier zaken aangehaald die

CRM als voordeel kan hebben voor een bedrijf. Allereerst kan het een competitief voordeel

genereren, waarbij een bedrijf zich beter kan positioneren ten opzichte van concurrenten.

Vervolgens kunnen sommige vormen van CRM de kosten van een bedrijf verminderen. Verder zal

CRM een interne invloed hebben waarbij het een positief effect heeft op de moraal van de

werknemers. Berglind en Nakata (2005) zien hierbij de inzet en betrokkenheid van de werknemers

groeien. Ten slotte zorgt CRM ervoor dat men kan anticiperen op en omgaan met risico’s

Samenwerkingen met een goed doel kunnen tevens een manier zijn voor sponsoren om zijn

maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen (Walters & Tacon, 2010). We kunnen dit

zodoende als een deel van hun MVO-strategie beschouwen. Zoals in deze literatuurstudie reeds

aangehaald werd, heersen er groeiende druk op en verwachtingen van organisaties om meer te doen

dan enkel winst te behalen voor hun aandeelhouders. Ze worden zoals Carroll (1979) beschreef

verwacht hun verantwoordelijkheid op te nemen op economisch, juridisch, ethisch en discretionair

vlak. Het aangaan van een samenwerking met een goed doel kan een manier zijn om laatstgenoemde

verantwoordelijkheid in te lossen en te communiceren naar de stakeholders.

Vervolgens kan de samenwerking met een goed doel volgens Walters en Tacon (2010) voor een

verbeterde reputatie van de commerciële organisatie zorgen, wat we tevens zien terugkeren bij

Berglind en Nakata (2005). Door een samenwerking met een voetbalclub en goed doel aan te gaan,

wordt het voor een bedrijf mogelijk gebruik te maken van hun unieke eigenschappen. Dergelijke

samenwerking kan op deze manier helpen de perceptie en reputatie van een bedrijf te verbeteren.

Een voorbeeld hiervan is het feit dat de samenwerking kan leiden tot een verhoogde

merkbekendheid en brand recall, en er tevens voor kan zorgen dat stakeholders meer gewenste

associaties naar het bedrijf ontwikkelen. Dit kan op zijn beurt leiden tot een verbeterde

klantenbinding. De samenwerking zorgt er mogelijkerwijs voor dat de relatie met de klanten

versterkt wordt. Dit houdt in dat bestaande klanten behouden blijven en hun consumptie verhogen.

Tot slot zien Berglind en Nakata (2005) dat een samenwerking met een goed doel de collaboraties

met andere partijen, zoals bijvoorbeeld met de lokale autoriteiten, kan bevorderen.

13

4.2 Sportclub

Breithbarth (2011) verdeelde de verschillende motieven om aan CRM te doen in vijf thema’s,

namelijk economisch, politiek, sociaal, ethisch en emotioneel. De belangrijkste drijfveren voor

sportclubs kunnen we onder drie van deze perspectieven onderverdelen.

Allereerst komt het economische perspectief naar voor, waar de nadruk logischerwijs op het

financiële aspect van de samenwerking ligt. Het behouden en vergroten van de fanbase is hierbij

uiterst belangrijk, alsook het tot stand brengen van samenwerkingen met niet-sportmerken.

Daarnaast is ook het verbeteren van het beeld en de reputatie van het merk zeer belangrijk binnen

deze context. Volgens Chadwick en Walters (2009) kan een samenwerking met een goed doel

zorgen voor een verbetering van het profiel van de club en het managen van de reputatie. De

positieve associatie die ontstaat tussen de club en het goede doel zorgt er voor dat de club kan

profiteren van positieve publiciteit op lokaal en nationaal niveau. Een goede samenwerking versterkt

de reputatie van de club binnen de voetbalindustrie, in het lokale en nationale bestuur, en in de

private sector. Ook Athanasopoulou et al. (2011) zien het als een corporatief voordeel dat de

samenwerking de reputatie van een voetbalclub kan begunstigen. De reputatie wordt op deze manier

niet enkel opgebouwd, maar blijft ook onderhouden (Walters & Kent, 2009). Volgens deze auteurs

zorgt de samenwerking er vervolgens voor dat een positieve boodschap over de merkwaarde van de

voetbalclub zich onder de fans zal verspreiden. Dit leidt op zijn beurt tot het versterken van de band

die een sportclub met diens fans heeft, en het vergroten van de teamidentificatie. Volgens

Athanasopoulou et al. (2011) leidt dit zelfs tot het aantrekken van nieuwe fans doordat verbeterde

associaties in de gemeenschap ontstaan. Tot slot kan het CRM-management van een voetbalclub

voor commerciële bedrijven een doorslaggevende factor zijn om al dan niet een sponsordeal aan te

gaan (Chadwick & Walters, 2009), en de uitwerking hiervan vergemakkelijken (Athanasopoulou et

al., 2011). In dergelijke sponsordeals worden dan vaak zowel de voetbalclub als het goede doel

betrokken. Op deze manier faciliteert de samenwerking met een goed doel de ontwikkeling van een

commercieel inkomen voor de voetbalclub.

Een tweede perspectief is integratief-politiek, waarbij volgens Breithbarth (2011) drie delen te

onderscheiden zijn: in contact komen met beleidsmakers uit de politiek, bijdragen aan sociale

veranderingen in de regio en bijdrage aan ontwikkeling van nieuwe infrastructuur in de regio.

14

Chadwick en Walters claimen in deze context dat door zijn verbeterde profiel de sportclub zijn

invloed in en op de gemeenschap verder kan uitbouwen. Daarnaast heeft volgens bovenstaande

auteurs het lokale bestuur een grote impact op een sportclub. Hierdoor kan het voor de club

belangrijk zijn sterke relaties met deze besturen uit te bouwen en te onderhouden.

Het derde en laatste perspectief is ethisch-emotioneel, waarbij tevens drie factoren naar voor komen

volgens Breithbarth (2011), namelijk het promoten van een gezonde levensstijl, sociale inbedding

van de club tonen en zich gedragen als een rolmodel. Volgens Chadwick en Walters (2009) laat de

samenwerking met een goed doel tevens toe het merk van de club op een alternatieve manier uit te

bouwen.

De drie perspectieven die van belang zijn voor sportclubs en de factoren die hier bij horen, worden

onderstaand samengevat weergegeven.

Economisch Integratief-politiek Ethisch-emotioneel

Behouden en vergroten van de

fanbase

In contact komen met

beleidsmakers uit de politiek

Promoten van een gezonde

levensstijl

Samenwerkingen met niet-

sportpartners faciliteren

Bijdragen aan sociale

veranderingen in de regio

Maatschappelijk verantwoord

zijn

Verbeteren van het beeld en

de reputatie

Bijdragen aan het ontwikkelen

van nieuwe infrastructuur

Zich gedragen als een

rolmodel

Tabel 1: Drijfveren voor sportclubs: samengevat per perspectief, “naar Breithbarth, 2011”

4.3 NPO

In het onderzoek van Berglind en Nakata (2005) komen drie duidelijke voordelen voor de non-profit

organisatie naar voor. Allereerst is dit het verkrijgen van financiële middelen, wat de NPO’s helpt

bij het opzetten van kwalitatieve campagnes. Vervolgens ziet men een stijging in de visibiliteit van

de organisatie die veel groter is dan wanneer de organisatie individueel campagne voert. De

15

boodschap die men met een bepaalde campagne wil overbrengen zal doordringende zijn wanneer

samengewerkt wordt met een sterke partner. Ten derde zijn er tevens niet-financiële voordelen

waarbij een groot bedrijf bijvoorbeeld veel expertise in de samenwerking zal brengen. Daarnaast

zullen er nieuwe werkkrachten ter beschikking zijn om de campagne op poten te zetten (Cone, 2002)

In onderstaande tabel worden alle drijfveren die zowel sponsor, voetbalclub als NPO uit een

gezamenlijke samenwerking halen opgesomd.

Sponsor Sportclub NPO

Maatschappelijk actief zijn Verbeterd profiel

Financiële middelen

Verbeterde reputatie Reputatie opbouwen en

onderhouden

Visibiliteit

Verbeterde perceptie bij

klanten

Invloed in gemeenschap

verder uitbouwen

Expertise

Verbeterde merkwaarde Band met en identificatie bij

fans versterken

Nieuwe werkkrachten

Verbeterde associaties bij

stakeholders

Aantrekken van nieuwe fans

Verbeterde klantbinding Uitbouwen van alternatieve

merkbekendheid

Voordelen t.o.v. de moraal

van werknemers

Verbeterde relaties met lokale

autoriteiten

Voordelen t.o.v. andere

partnerships

Faciliteren van commerciële

sponsordeals

Positieve associaties vanuit

gemeenschap

Tabel 2: Drijfveren voor CRSM: samenvattend

16

5. Mogelijke risico’s

Om een realistischer beeld te krijgen over CRSM werden ook de mogelijke risico’s hiervan bekeken.

Aangezien we hier in ons onderzoek tevens naar zullen pijlen, worden deze nadelen en risico’s

onderstaand kort beschreven. Alvorens specifiek op CRSM te focussen, bekijken we dit onderwerp

eerst vanuit een algemener oogpunt.

5.1 Risico’s CRM

In hun onderzoek beweren Ellen, Webb en Mohr (2006) dat het CRM-beleid van een organisatie

vooral bedreigd kan worden door de manier waarop de consumenten dit percipiëren. Dit is volgens

de auteurs op zijn beurt dan weer afhankelijk van de motieven die een bedrijf drijft om hun

maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen. Ze onderscheiden vier motieven: strategische

motieven, egoïstische motieven, waarde-gedreven motieven en stakeholders-gedreven motieven. De

twee eerstgenoemden worden benoemd als self-centered, terwijl de twee laatstgenoemden benoemd

worden als other-centered. Vanuit het standpunt van de consument worden strategische en waarde-

gedreven motieven positief aanzien. Egoïstische en stakeholders-gedreven motieven worden dan

weer op een negatieve manier gepercipieerd. Dit bedreigt volgens Ellen, Webb en Mohr het CRM-

beleid en beïnvloed de koop-intentie van de consumenten.

In dezelfde context formuleren Du, Bhattacharya en Sen (2010) tevens enkele bedreigingen voor

bedrijven die maximale businessvoordelen uit hun maatschappelijk verantwoorde activiteiten willen

halen. Er heerst volgens hen een te laag bewustzijn bij de stakeholders over de CRM-activiteiten

van de organisatie, en staan zij hier tevens vaak sceptisch tegenover. Ze claimen dan ook dat het van

zeer groot belang is dat een bedrijf diens maatschappelijk verantwoorde activiteiten beter en

efficiënter communiceert naar de stakeholders. Deze communicatie is echter een delicate materie.

Enerzijds willen stakeholders alles weten over het goede dat de organisaties die ze steunen

verrichten, maar anderzijds worden ze achterdochtig wanneer ze te veel extrinsieke motieven

ontdekken of opmerken. Het is volgens laatstgenoemden dan ook een uitdaging om het sceptisch

gedrag van de stakeholders om te buigen door de juiste boodschap via de juiste kanalen te

verspreiden. Wanneer het CRM-beleid op een ineffectieve manier gecommuniceerd wordt,

worden/blijven de stakeholders sceptisch, wat nadelige gevolgen inhoud voor het bedrijf.

17

5.2 Risico’s CRSM

Er gaan niet enkel nadelen gepaard met CRM in het algemeen, maar ook CRSM kan negatieve

problemen of risico’s met zich meebrengen. McDonald, Smith en Westerbeek claimden in 2009 dat

sport kan leiden tot nadelige gevolgen voor hun geassocieerde bedrijven. Geweld door spelers en/of

fans, drugs en doping of andere vormen van sociaal ongepast gedrag liggen hier volgens hen aan de

basis van. In het werk van Smith en Westerbeek (2007) wordt dit tevens aangehaald. Enerzijds zien

ze het als een uniek kenmerk van CRSM dat het doordringend is en makkelijk de massamedia

bereikt. Daarbovenop wordt het globale bereik van CRSM begunstigd door het betrekken van elite

clubs of sporters. Anderzijds kan dit betrekken van deze clubs of sporters, en het daarmee gepaarde

globale bereik, ook nadelig zijn. Allereerst kan hun prestatie niet gegarandeerd worden, en is deze

bijgevolg geen zekerheid. Verder kunnen deze sporters of clubs betrokken geraken in controversiële

problemen zoals geweld, drugs of ander publiek misgedrag, wat dan weer uitgebreid in de

massamedia besproken wordt. Dit schaadt op zijn beurt tevens het imago van de sponsoren.

Davies stelde in 2002 dat doping en andere negatieve kwesties geassocieerd met de sport de grootste

bedreiging vormen voor de sportsponsoring. Er zijn verscheidene gevallen waarbij sport in een

slecht daglicht komt door zaken zoals geweld, corruptie, discriminatie, hooliganisme, nationalisme,

doping en fraude. Daarbovenop is het een cruciale beperking volgens Davies (2002) dat er te weinig

middelen zijn om effectief op te meten hoe CRSM nu echt de bedrijfsprestaties beïnvloed en de

stakeholdersrelaties verbetert. Daarbij kunnen negatieve zaken zoals match-fixing de integriteit van

de sport aantasten, wat tevens beschadigend kan zijn voor de bedrijven die ermee geassocieerd

worden. Verder ontstaan er volgens Davies (2002) ook negatieve associaties wanneer de motieven

van een bedrijf om aan CRSM te doen in vraag gesteld worden. Zoals hierboven reeds vermeld

moeten deze motieven oprecht zijn en op een juiste manier gecommuniceerd worden.

Een kanttekening dient gemaakt te worden bij het feit dat vele bedreigingen en risico’s van CRSM

gerelateerd zijn met de top van de competitieve sport. Wanneer bedrijven meer focussen op fysieke

activiteit voor kinderen en jongeren, wordt een deel van deze mogelijk risico’s weggenomen

(Hakala, 2015). Volgens Godfrey (2009) kunnen deze negatieve gevolgen van CRSM ten slotte

vermeden worden door duidelijke regels in te voeren over transparante en faire, eerlijke

samenwerkingen.

18

6. Onderzoeksvragen

In deze studie wordt een onderzoek gedaan naar maatschappelijk verantwoord ondernemen en

cause-related marketing bij Nederlandse Eredivisievoetbalclubs. Uit bovenstaande literatuurstudie

werden volgende onderzoeksvragen bekomen:

Hoe wordt de verhouding tussen Nederlandse professionele voetbalclubs en hun sponsor

getypeerd binnen een MVO-samenwerking met een goed doel?

- Wat zijn de drijfveren voor de verschillende partijen om dergelijke samenwerking

aan te gaan?

- Welke meerwaarde ervaren deze partijen uit de samenwerking?

- Ervaren de betrokken partijen risico’s of nadelen aan de samenwerking?

19

Methode

In deze masterproef wordt CRM binnen Nederlandse Eredivisievoetbalclubs onderzocht. De keuze

is op deze Nederlandse voetbalclubs gevallen aangezien zij reeds ver staan in het opnemen van hun

maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit komt duidelijk naar voor in een artikel op MVO

Nederland (Eredivisie duurzaamste competitie ter wereld, 2016). Zij verwijzen hiervoor naar een

onderzoek van het Zweedse RESPONSIBALL, dat jaarlijks de maatschappelijke betrokkenheid van

voetbalcompetities beoordeelt. In 2016 en 2017 eindigde Nederland hierbij op een respectievelijk

eerste en zevende positie. Hiernaast leerde het bestuderen van alle clubwebsites ons dat in Nederland

veel clubs geneigd zijn een duidelijke driehoeksrelatie aan te gaan met enerzijds hun

(hoofd)sponsor, en anderzijds een goed doel. Het is dan ook deze relatie die we in deze masterproef

willen blootleggen, meer bepaald vanuit de verhouding tussen club en sponsor.

1. Onderzoeksdesign

Er werd een kwalitatieve studie uitgevoerd waarin de data, over hoe de verhouding tussen

Eredivisieclubs en hun sponsor getypeerd wordt binnen een CRM-samenwerking met een goed doel,

werd verkregen via interviews. Meer specifiek werd een multiple case studie uitgevoerd waarbij de

combinatie van één club, sponsor én goed doel telkens een case vormden.

Enerzijds werd de data verkregen uit de afzonderlijke cases vergeleken met de literatuur, terwijl

deze data anderzijds ook onderling vergeleken werd. Deze mogelijkheid om zowel data binnenin de

cases, als data overheen de verschillende cases te kunnen analyseren en vergelijken, is volgens

Gustafsson (2017) het grootste voordeel van een multiple case studie. Er dient echter wel rekening

gehouden te worden met de externe validiteit. Dit gaat over het feit of de bevindingen uit het

onderzoek al dan niet verder generaliseerbaar zijn buiten de gekozen sample. Volgens Yin (1994)

is dit bij een case studie een onmogelijke zaak. De externe validiteit wordt in dergelijke studies

volgens hem bepaald door de mate waarin de bevindingen generaliseerbaar zijn met de theorie.

Aangezien een multiple case studie zich hiervoor beter leent dan een single case studie (Yin, 1994),

zullen we meerdere voetbalclub - sponsor verhoudingen bekijken en vergelijken met de literatuur.

20

Verder biedt een multiple case studie volgens Gustafsson (2017) de mogelijkheid de verschillen en

gelijkenissen tussen de verschillende cases beter te begrijpen. Hij claimt ook dat het bewijs dat

verkregen wordt uit een multiple case studie sterker en betrouwbaarder is in vergelijking met een

single case studie. Toch worden case studies volgens Yin (2014) vaak gezien als vertekend door

onnauwkeurigheden van de interviewer. Om te voldoen aan de betrouwbaarheid werd er steeds voor

gezorgd dat beide onderzoekers dezelfde procedure volgden bij het verzamelen van de data en dus

bij het afnemen van de interviews. Ook het afnemen van interviews per twee, eerder dan alleen,

bevorderde de betrouwbaarheid. Daarnaast kan de betrouwbaarheid bij een kwalitatief onderzoek

volgens Hartman en Lucassen (2015) tevens begunstigd worden door het interview vast te leggen

op audio of video, wat dan ook gedaan werd.

Verder laat een multiple case studie volgens Gustafsson (2017) de schrijver toe makkelijk te

verduidelijken of de bevindingen waardevol zijn of niet. Ten slotte biedt het volgens laatstgenoemde

de mogelijkheid de theoretische evolutie en de onderzoeksvragen breder te ontdekken.

2. Steekproef Zoals hierboven reeds aangehaald richten we ons op Nederlandse Eredivisievoetbalclubs aangezien

zij in grotere mate een effectieve driehoeksverhouding aangaan met hun sponsor enerzijds en een

goed doel anderzijds. Om de populatie van ons onderzoek te bepalen, werd de purposive sampling

techniek of doelgerichte steekproef gebruikt. Er kon namelijk slechts een gelimiteerd aantal clubs

dienst doen als onze primaire informatiebron door de natuur van ons onderzoeksdesign en het doel

van ons onderzoek. Volgens Etikan, Musa en Alkassin (2016) wordt de purposive sampling techniek

vaak gebruikt in kwalitatieve studies om informatierijke cases te identificeren en selecteren. De

techniek helpt de cases te bepalen die voldoen aan de criteria voor het onderzoek en bovendien

beschikbaar en bereidwillig zijn. Men gaat zich dus concentreren op bepaalde bijzondere

eigenschappen binnen de cases. Hierdoor werden de specifieke kenmerken van de clubs die

aansluiten bij het doel van onze studie benadrukt bij het bepalen van de populatie. Er werd specifiek

op zoek gegaan naar clubs die een goed doel ondersteunen in samenwerking met hun sponsor

aangezien er op deze clubs gefocust werd om de verhoudingen tussen de club, sponsor en het goede

doel na te gaan. Onderstaand kan een overzicht teruggevonden worden van de geïnterviewde

partijen.

21

PARTNER GEÏNTERVIEWDE FUNCTIE

FEYENOORD Bas Raemakers Manager Partnerships

N.E.C. NIJMEGEN Luc te Riele Manager N.E.C. Maatschappelijk

OPEL Aimée van de Wijngaart Sponsoring en events

BELVILLA Rianne van der Sar Verantwoordelijke externe

communicatie

HARTSTICHTING Marly Craanberg

Mariëlla Maandag – de Waal

Relatiemanager partnerships

Communicatieadviseur

Tabel 3: Overzicht van de geïnterviewde partijen

3. Dataverzameling

De bovenstaande personen werden voor iedere case op éénzelfde manier bevraagd. Hiervoor werd

gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews. Volgens Barriball en While (1994) zijn semi

gestructureerde interviews namelijk goed geschikt voor het onderzoeken van de perceptie en opinie

van de geïnterviewde, over soms complexe materie. Daarbovenop biedt de techniek volgens de

auteurs het voordeel door te vragen naar meer informatie en uitleg over de antwoorden. Hierdoor

verkregen we enerzijds gerichte informatie door concrete vragen te stellen, maar was er anderzijds

ook ruimte om uit te weiden of dieper op bepaalde zaken in te gaan. Op deze manier kregen meer

en gedetailleerdere informatie, wat uiteindelijk het doel was van dit kwalitatief onderzoek.

Vooraf werd een interviewschema met topiclijst vastgelegd, zodat alle gewenste onderwerpen zeker

aan bod kwamen. Hierin werden enkele hoofdvragen beschreven zoals “Wat waren voor jullie de

oorspronkelijke drijfveren om deze samenwerking aan te gaan?”, “Welke meerwaarde halen jullie

uit deze samenwerking?”, “Op welke manier gaan jullie deze samenwerking evalueren?”,

22

enzoverder. De volgorde van de onderwerpen en de mate waarin ze behandeld werden, konden op

deze manier variëren naargelang het verloop van de interviews.

Er werd getracht ieder gesprek face-to-face uit te voeren om de kwaliteit van de interviews te

bevorderen. Hierdoor is de interesse bij de geïnterviewde namelijk hoger en ontstaat er een

persoonlijke interactie tussen interviewer en geïnterviewde (Barriball en While, 1994). Daarnaast

kan de interviewer extra informatie halen uit en vermoedens bevestigen door sociale cues zoals

stem, intonatie en lichaamstaal (Opdenakker, 2006). In praktijk is dit niet voor iedere case gelukt.

Het merendeel van de interviews werd face-to-face afgenomen, maar op vraag van de geïnterviewde

partij gebeurde één interview via skype en één via mail.

Om ervoor te zorgen dat er geen informatie verloren gaat, werden de interviews met een dictafoon

opgenomen. Achteraf werden deze opnames getranscribeerd in tekstformaat, waarna de data

geanalyseerd kon worden.

4. Dataverwerking

De inhoud van de data werd kwalitatief geanalyseerd aan de hand van NVIVO. Dit

softwareprogramma help ongeorganiseerde data te analyseren en te onderzoeken. Het zorgt ervoor

dat men sneller antwoorden kan vinden en conclusies kan trekken.

Volgens Bradley et al. (2007) verloopt het coderen van data in drie stappen: ontwikkeling, afwerking

en toepassing. Hierbij is het belangrijk dat de context steeds bewaard blijft tijdens het analyseren.

In ons onderzoek werd de data door twee onderzoekers verwerkt, wat de studie naar CRM bij

Nederlandse voetbalclubs volgens Bradley et al. (2007) van meer breedte en diepte voorzag. Het

ontwikkelen van een codering start met de verzameling van de data, in dit geval bij Nederlandse

Eredivisie voetbalclubs. Vervolgens zijn er twee manier voor het ontwikkelen van een codering: de

inductieve en de deductieve aanpak.

Bij de inductieve aanpak zal de transcriptie van de interviews eerder lijn per lijn geanalyseerd

worden. Wanneer een concept gedefinieerd wordt, zal men hier een code aan toekennen. Bij het

verder analyseren van data zullen de codes verfijnd en verder ontwikkeld worden. Men vertrekt dus

vanuit de data om de codes te bepalen. Bij de deductieve aanpak zal men een lijst van codes

23

opstellen, alvorens de interviews overzien worden. Deze lijst van codes wordt gedefinieerd op basis

van het theoretisch kader, en zal helpen concepten te integreren. Men dient hierbij wel op te letten

dat men de data niet in de bestaande codes ‘dwingt’ (Bradley et al., 2007).

Voor dit onderzoek werd geopteerd de twee bovenstaande aanpakken te combineren om zo tot de

coderingsstructuur te komen. We startten hierbij met een lijst van codes gebaseerd op de literatuur,

welke aangevuld werd met nieuwe codes wanneer nieuwe concepten of thema’s ondervonden

werden. De literatuur werd dus gebruikt als coderingskader om de praktijk met deze literatuur te

vergelijken. Door een combinatie van inductief en deductief te hanteren, verwijderden we tevens

het gevaar op het forceren van data in bestaande codes.

24

Resultaten

In dit onderdeel worden de resultaten uit de verschillende interviews gerapporteerd. Op deze manier

wordt tevens een eerste antwoord op de onderzoeksvragen geformuleerd.

Allereerst worden de twee onderzochte cases toegelicht. Enerzijds worden de verschillende partners

binnen de samenwerkingen kort voorgesteld, anderzijds wordt er kort ingegaan op wat de cases

precies inhouden en hoe deze tot stand gekomen zijn.

De eerste case die onderzocht werd, was de samenwerking tussen voetbalclub Feyenoord, automerk

Opel en non-profit organisatie Hartstichting. De Hartstichting wil hart- en vaatziekten eerder

opsporen en behandelen door ervoor te zorgen dat je overal in Nederland binnen 6 minuten

gereanimeerd kan worden als je een hartstilstand krijgt. Met deze samenwerking hopen ze dat binnen

3 jaar minimaal 200.000 vrijwilligers zich hebben ingeschreven bij een oproepsysteem. Opel en

Feyenoord helpen de Hartstichting door de supporters van Feyenoord en alle andere Nederlanders

die kunnen reanimeren op te roepen om zich aan te melden. Verder gaan Opel en Feyenoord in

samenwerking met de Hartstichting op lokaal niveau mensen opleiden om te reanimeren via de 300

amateurpartners van Feyenoord en het dealernetwerk van Opel Nederland. De samenwerking kwam

tot stand nadat Opel een pitch organiseerde over hoe hun sponsoring aan Feyenoord ingevuld zou

kunnen worden. Sportmarketingbureau Triple Double won dit, waarna ze de samenwerking concreet

uitwerkten.

De tweede case die onderzocht werd, was de N.E.C. Topweek, een samenwerking tussen

voetbalclub N.E.C. Nijmegen en hun maatschappelijk sponsor Belvilla. Belvilla is één van de

grootste Europese spelers op het gebied van vakantiehuizen. Ze focussen zich vooral op online

verhuur van vakantiewoningen met een aanbod in 20 verschillende landen. De N.E.C. Topweek

houdt in dat Belvilla 11 vakantieweken wegschenkt aan gezinnen die het financieel moeilijk hebben

en zich bijgevolg geen vakantie kunnen permitteren. Daarnaast verzorgt N.E.C. enkele activiteiten

zoals een bezoek van spelers en stafleden, het geven van een voetbalclinic voor jong en oud en het

bijwonen van een wedstrijd. De samenwerking kwam tot stand nadat N.E.C. Nijmegen Belvilla

gecontacteerd had met de vraag hoofdsponsor te worden van de voetbalclub. Belvilla ging hier liever

niet op in, maar wou wel samen met N.E.C. maatschappelijk werken. Door uit te gaan van ieders

25

krachten, zijnde voor Belvilla de vakantiehuizen en voor N.E.C. het feit dat zij mensen kunnen

bereiken die niet op vakantie kunnen, ontstond het concept van de N.E.C. Topweek.

Onderstaand worden de resultaten die naar voor kwamen uit de interviews met de betrokken partijen

besproken. Allereerst worden de drijfveren gerapporteerd, die de reden en de motieven van de

verschillende partijen weergeven om in de samenwerking te stappen. Daarna worden de unieke

eigenschappen van sport besproken die in de interviews naar voor kwamen. Ten derde wordt er

gekeken naar de meerwaarde die de samenwerking voor de verschillende partijen biedt, waarna ook

de mogelijke nadelen van de samenwerking besproken worden. Tot slot wordt nagegaan hoe de

verschillende partijen over de samenwerking zullen communiceren en hoe zij deze zullen evalueren.

1. Drijfveren

Uit de interviews kwamen zes drijfveren naar voor die verklaren waarom bepaalde partijen de

samenwerking aangaan. De eerste drijfveer is de activatie van het contract. Als tweede wordt de fit

aangehaald, waarbij een onderscheid gemaakt kan worden tussen fit in waarden en fit in doelpubliek.

Als derde worden de financiële motieven vernoemd. Vervolgens komen het verbeteren van het

imago, alsook het maatschappelijk actief zijn op zich naar voor. Tot slot zien bepaalde partijen de

unieke eigenschappen van de sportsector als een belangrijk motief om de samenwerking aan te gaan.

Onderstaand worden de zes verschillende drijfveren in een schematisch overzicht weergegeven.

Vervolgens worden deze voor de voetbalclub, de sponsor en het goede doel afzonderlijk besproken.

Drijfveren Voetbalclub Sponsor Goed doel

Activatie sponsorcontract Feyenoord

Fit Feyenoord

Belvilla

Opel

Hartstichting

Financiële motieven Feyenoord

N.E.C.

Hartstichting

Imago Feyenoord

Opel

Maatschappelijk actief zijn N.E.C. Belvilla

Opel

Unieke eigenschappen

sportsector

Hartstichting

Schema 1: Drijfveren om de samenwerking aan te gaan

26

1.1 Voetbalclub

Voetbalclub Feyenoord Rotterdam haalde vier drijfveren aan om mee te gaan in de samenwerking

met de Hartstichting en Opel. De eerste en naar hun aangeven tevens de belangrijkste, zijn de

‘financiële motieven’. “Opel is onze hoofdsponsor, dus de basis is natuurlijk het financiële. De

belangrijkste factor van het contract is dus wel degelijk de financiële bijdrage” (Bas Reamakers,

Feyenoord). Hieruit blijkt dat Feyenoord de samenwerking vooral aangaat zodat ze de financiële

bijdrage van hun hoofdsponsor niet zouden verliezen. Ook voetbalclub N.E.C. haalt de ‘financiële

motieven’ aan als een belangrijke drijfveer. “Als je kijkt naar wat de directeur wil, dan is dat gewoon

geld verdienen. Dit is simpel en niet vies om te zeggen.” (Luc te Riele, N.E.C.) Een tweede drijfveer

voor Feyenoord is het ‘verbeteren van het imago’ van de voetbalclub. “En dan heb je als tweede het

imago. Het verzoek dat Opel deed was volgens ons een heel krachtig verzoek en we vonden dit ook

heel hard bij Feyenoord passen.” (Bas Raemakers, Feyenoord). Wat hier ook al aangehaald wordt,

is het belang van de ‘fit’ voor de organisatie, wat vervolgens als derde drijfveer beschouwd kan

worden. Hierbij kunnen we een onderscheid maken tussen ‘fit in waarden’ en ‘fit in doelpubliek’.

In bovenstaande quote wordt duidelijk verwezen naar de ‘fit in waarden’, men vindt dat het past bij

wat Feyenoord is en waar ze voor staan. In het geval van Feyenoord komt echter de ‘fit in

doelpubliek’ ook duidelijk naar voor.

“Daarnaast vinden we het zeer belangrijk dat dat soort merken, zeker de grote merken, goed

bij ons passen. Als je Feyenoord kent is het een club van het volk en als je dan naar Opel

kijkt dan zie je een hele krachtige match. Want het achterland van Opel en de typische Opel-

rijder lijkt heel hard op de typische Feyenoordsupporter, waardoor wij ontzettend goed bij

elkaar passen.” (Bas Raemakers, Feyenoord).

Een laatste drijfveer voor Feyenoord is de ‘activatie van het sponsorcontract’. Ze zien de

samenwerking als een ideale manier om het sponsorcontract met Opel te activeren. “Dus we hebben

het financiële, het imago en het derde is hoe je de activatie inricht van het contract. Daar vinden

wij het prettig dat onze sponsors actief zijn, en Opel is wat dat betreft een zeer positief voorbeeld”

(Bas Raemakers, Feyenoord).

27

Bij N.E.C. komt nog één ander motief naar voor, namelijk het ‘maatschappelijk actief zijn’ op zich.

De club gaat zich vanuit eigen beweging inzetten voor de maatschappij, los van eventuele andere

voordelen. “De club wil maatschappelijk actief zijn, de supporters iets teruggegeven.” (Luc te Riele,

N.E.C.)

1.2 Sponsor

Voor sponsor Belvilla komen er twee drijfveren naar voor. Enerzijds willen ook zij ‘maatschappelijk

actief zijn’ en zich sociaal engageren, maar anderzijds is ook de ‘fit in waarden’ een belangrijke

drijfveer voor hen. Het maatschappelijk actief willen zijn kwam bij Belvilla sterk naar voor, dit was

ook het geval bij N.E.C., dit toont dan ook grotendeels de fit in waarden aan tussen de twee

organisaties. “We hebben een groot maatschappelijk hart! Wij kunnen echt iets terug doen voor de

maatschappij en dat op een manier die bij ons past.” (Rianne van der Sar, Belvilla).

Bij Opel zien we drie drijfveren aan bod komen. De twee voornaamste drijfveren voor hen waren

het verbeteren van het imago en het maatschappelijk actief zijn op zich.

“Het was / is vervolgens het ‘activeren’ van dit partnership middels campagnes om ervoor

te zorgen dat je on top of mind bent / blijft met je activiteiten en je awareness genereert voor

het goede doel. Dit resulteert vervolgens in een sympathieke (namelijk maatschappelijk

betrokken zijn) associatie voor het merk Opel.” (Aimée van de Wijngaart, Opel).

Als derde is ook de ‘fit in waarden’ belangrijk voor Opel. “Voorafgaand aan de totstandkoming

hebben we daarin heel erg gekeken of de drie merken (Opel, Feyenoord en De Hartstichting) goed

bij elkaar passen (een ‘natural fit’).” (Aimée van de Wijngaart, Opel)

1.3 Goed doel

Non-profit organisatie Hartstichting duidt drie drijfveren aan die verklaren waarom ze deze

samenwerking aangegaan zijn. Allereerst wordt opnieuw het belang van de ‘fit in waarden’

aangehaald. “Wij doen aan veel preventie door voldoende bewegen en daar past een sportclub heel

goed bij”. (Mariëlla Maandag-de Waal, Hartstichting) Vervolgens komen ook de ‘financiële

motieven’ op een indirecte manier naar voor. Het gaat hierbij niet onmiddellijk om directe financiële

bijdragen, maar wel om publiciteit die Hartstichting niet hoeft te betalen.

28

“Het was voor ons een nieuwe constructie want wij krijgen van bedrijven vaak geld in de

vorm van een donatie. Hier ging het er echter anders aan toe aangezien Opel betaalde voor

de publiciteit en Feyenoord natuurlijk een grote mediawaarde heeft. Dit maakte het voor ons

erg interessant.” (Mariëlla Maandag-de Waal, Hartstichting).

Tot slot wordt hier ook de derde drijfveer aangehaald, namelijk het grote ‘mediabereik’ van

Feyenoord, wat gezien kan worden als één van de unieke kenmerken die de sportsector bezit. Op

deze unieke eigenschappen wordt onder volgend punt verder ingegaan.

2. Unieke eigenschappen van de sport

Uit de interviews met de verschillende partijen komen vier unieke eigenschappen van sport naar

voor, namelijk het makkelijk bereiken van de media, de focus op gezondheid, het hebben van een

grote achterban en het vertegenwoordigen van een krachtig merk. De resultaten uit de interviews

worden schematisch weergegeven in onderstaande tabel.

Unieke

eigenschappen

Voetbalclub Sponsor Goed doel

Bereik media N.E.C.

Opel Hartstichting

Focus op gezondheid Hartstichting

Grote achterban Feyenoord Opel Hartstichting

Krachtig merk N.E.C.

Feyenoord

Schema 2: Unieke eigenschappen van de sportsector

Tijdens het interview haalt Hartstichting allereerst twee unieke eigenschappen van sport aan,

namelijk het feit dat sportclubs over een ‘grote achterban’ beschikken en makkelijk de ‘media

kunnen bereiken’. Ze geven daarbij tevens aan dat deze unieke eigenschappen voor hen één van de

drijfveren waren om de samenwerking te starten.

29

“De reden dat wij dit zagen zitten waren ook de argumenten die zij aanhaalden, namelijk de

enorme achterban van Feyenoord en Opel. Want wij zijn natuurlijk een landelijke

organisatie en wij merkten ook dat het idee van burgerhulpverleners en het oproepsysteem

al heel lang bestond, maar heel weinig mensen ervan af wisten. Wij wouden dan ook vooral

gebruik maken van het mediabereik en de grote achterban van de partners.” (Mariëlla

Maandag-de Waal, Hartstichting).

Vanuit Hartstichting ziet men het dan ook als een gigantische win wanneer je de achterban van de

club, het supporterslegioen, kan bewegen om iets te doen voor een goed doel. Voorts haalt Mariëlla

ook een derde eigenschap van sport aan, namelijk de ‘focus op gezondheid’. “Feyenoord heeft de

ambitie om heel Nederland te helpen bij een gezonde, sportieve en verantwoorde levensstijl. Dit is

iets wat ook bij ons past, aangezien een gezonde levensstijl bijdraagt tot een goed werkend hart”.

Het feit dat de sportsector de focus op een goede gezondheid legt, zorgt tevens voor een goede ‘fit’

met de hartstichting.

Ook uit het interview met Feyenoord komt de ‘grote achterban’ van een voetbalclub naar voor. “We

zien dat Feyenoord een enorme power heeft richting een enorm achterland.” (Bas Raemakers,

Feyenoord). Daarnaast kan men hier ook het volgende karakteristiek in terugvinden, namelijk het

feit dat een voetbalclub een ‘krachtig merk’ is. Deze eigenschap, alsook het ‘mediabereik’, komen

tevens terug in het interview met Luc te Riele van N.E.C., die het volgende stelt: “We willen zowel

de kracht van het mediaplatform N.E.C. als de kracht van het merk, spelers en stadion inzetten om

maatschappelijke problemen op te lossen”. Op deze manier tracht N.E.C. samen met hun partners

maatschappelijke problemen op de kaart te zetten en op te lossen.

Ook bij Opel komt heel sterk de kracht van de achterban van een club als Feyenoord naar voor, het

bereik dat Feyenoord een merk als Opel kan geven. “Daarnaast is het media-bereik van Feyenoord

heel erg groot, wat we weer goed kunnen gebruiken om initiatieven ook onder Nederlands breed

publiek onder de aandacht te brengen.” (Aimée van de Wijngaart, Opel).

30

3. Meerwaarde

Wanneer men kijkt naar de meerwaarde die dergelijke samenwerkingen kan bieden voor de

verschillende partners, kunnen we zeven onderwerpen onderscheiden. Dit zijn een verbeterd imago,

de kracht van het samenwerken, een positieve positie t.o.v. concurrenten, toegang tot de

merkrechten, trotse medewerkers, het uitbreiden van de fanbase en visibiliteit. De resultaten uit de

interviews worden in onderstaand overzicht voorgesteld.

Meerwaarde Voetbalclub Sponsor Goed doel

Imago Feyenoord

NEC

Opel

Kracht van samenwerken Belvilla

Hartstichting

Positioneren tov

concurrenten

Opel

Toegang tot merkrechten

Hartstichting

Trotse medewerkers Belvilla

Uitbreiden fanbase NEC

Opel

Visibiliteit Opel Hartstichting

Schema 3: De meerwaarde voor de verschillende partijen

3.1 Voetbalclub

Voetbalclub Feyenoord haalt één meerwaarde aan die het haalt uit de samenwerking met Opel en

Hartstichting, namelijk het verbeteren van het imago. “Dit is prettig want het straalt zeer positief af

op Feyenoord. Je kan het bij wijze van spreken bijna zien als marketing voor Feyenoord zelf.” (Bas

Raemakers, Feyenoord). Door op deze wijze maatschappelijk actief te zijn, komt de club in een

positief daglicht. Ze krijgen een positief imago, wat allerlei andere voordelen met zich meebrengt.

Bij de initiatie van het project is de vraag gesteld geweest waarom Feyenoord en Hartstichting niet

alleen samenwerken. Hieruit bleek dat Opel een partner is die net zoals Feyenoord over een grote

achterban beschikt, en een enorm netwerk heeft. Opel is dus zeker een krachtige partner die een

extra dimensie kan geven aan de samenwerking. “Opel kan met de mogelijkheden uit het

31

sponsorship en landelijke dealernetwerk een goede en relevante bijdrage leveren aan de

campagne.” (Feyenoord en Opel).

Ook voetbalclub N.E.C. Nijmegen ziet een verbeterd imago als de voornaamste meerwaarde van de

samenwerking.

“Imago, Imago! Als wij dergelijke zaken doen gaan de mensen de club sympathiek vinden.

De club komt vaak negatief in het nieuws, dan zijn wij er om de club positief in beeld te

brengen met dit soort acties, door mensen te helpen” (Luc te Riele, N.E.C.).

Naast een verbeterd imago ziet Luc te Riele het uitbreiden van de fanbase als een tweede

meerwaarde van de samenwerking. Hij stelt dan ook het volgende: “Wanneer je de samenleving

helpt, maak je er ook fans mee! De kinderen die je bereikt kijken ernaar op en worden fan.”

3.2 Sponsor

Belvilla ziet vooral de ‘kracht van het samenwerken’ als een meerwaarde die de samenwerking met

Feyenoord en Hartstichting biedt. De samenwerking bestaat uit drie partners, die ieder voor zich iets

in de samenwerking brengen. “Alle betrokken partijen leveren een bijdrage vanuit zijn of haar

kracht, waardoor één plus één gelijk aan drie wordt.” (Rianne van der Sar, Belvilla). Verder haalt

Belvilla ook aan dat dergelijke samenwerkingen ervoor zorgen dat de medewerkers trots zijn op het

bedrijf, waardoor het gemakkelijker wordt de medewerkers tevreden te houden en te binden. “Zo

kunnen we iets terugdoen voor de maatschappij, maar wij vinden het bijvoorbeeld ook belangrijk

dat onze medewerkers trots zijn dat ze bij Belvilla werken. Dit soort initiatieven dragen daar ook

aan bij.” (Rianne van der Sar, Belvilla).

Uit de interviews met Feyenoord en Hartstichting kwamen er ook voor Opel enkele factoren naar

voor die van meerwaarde zijn. Enerzijds is dit, net zoals bij Feyenoord, het verbeteren van het

imago. " Je ziet dat Opel wordt gezien als een maatschappelijk betrokken merk, meer dan in het

verleden.” (Bas Raemakers, Feyenoord). Bij aanvang had Opel namelijk helemaal geen MVO-

beleid, wat ze een groot gemis vonden in hun eigen imago. Anderzijds ziet Mariëlla Maandag-de

Waal van Hartstichting ook voordelen voor Opel in verband met hun positionering ten opzichte van

32

concurrenten. “Opel wordt dan ook gezien, zeker ten aanzien van hun grote concurrent en dat is

Volkswagen, als het automerk met het meeste likeability in gans Europa”.

Bij Opel zelf wordt heel duidelijk dat zij gezien willen worden als een bedrijf dat maatschappelijk

zijn steentje bijdraagt om zo hun imago te boosten en hun merkbeleving kracht bij te zetten. “De

associatie een merk te zijn dat maatschappelijk betrokken is. Dit leidt tot sympathie voor het merk

en dat is een zeer belangrijk speerpunt binnen de merkbeleving die Opel wil realiseren.” (Aimée

van de Wijngaart, Opel).

3.3 Goed doel

Uit het interview met Hartstichting komen drie factoren naar voor die voor hen een meerwaarde

vormen. Allereerst is dit, net zoals bij Belvilla, de ‘kracht van het samenwerken’. “Je bent zo

verschillend en ieder brengt dan iets van zijn kwaliteit in de samenwerking. Iedere partij bracht op

deze manier iets anders mee en dat heeft wel het verschil gemaakt.” (Mariëlla Maandag-de Waal).

Iedere partij brengt een eigen kwaliteit in de samenwerking, wat op die manier een meerwaarde

vormt voor iedereen. Opel heeft vooral stevig geïnvesteerd terwijl Feyenoord ervoor zorgde dat alles

snel in de media kwam en opgepikt werd door een brede achterban. Hartstichting is dan weer een

meer wetenschappelijke organisatie die goed aan onderzoek kan doen. De tweede meerwaarde voor

Hartstichting is de toegang tot de merkrechten van Feyenoord en Opel die ze door de samenwerking

verkrijgen.

“Wij als Nederlandse hartstichting zouden nooit een hoofdsponsor kunnen worden van een club

als Feyenoord, dat geld hebben wij helemaal niet beschikbaar. Dat wordt niet geaccepteerd

door onze donateurs. Nu hebben we toch toegang tot de merkrechten van een hoofdsponsor van

een club als Feyenoord. Ze hebben ons een enorme ingang gegeven.” (Mariëlla Maandag-de

Waal, Hartstichting).

Deze toegang tot de merkrechten staat tevens in verbinding met de laatste meerwaarde die ze

aanhalen, namelijk visibiliteit. Door samen te werken met Opel en Feyenoord wordt Hartstichting

veel meer zichtbaar en bekender, wat voor hen bijdraagt aan het behalen van hun doelstellingen.

33

“Feyenoord ging daar graag in mee, maar vooral Opel heeft veel geld in de samenwerking

gestoken. Ze betaalden onder andere mediacampagnes waar we samen wat mee konden doen.

Ons onderwerp was zelf bij mensen in de zorgsector nog niet gekend en plots wordt dit door de

media op de kaart gezet. Dat was iets wat het echt nodig had. Het heeft een enorme meerwaarde

wanneer je kan communiceren met het logo van Opel of Feyenoord want dat trekt natuurlijk de

aandacht! (Mariëlla Maandag-de Waal, Hartstichting).

4. Risico’s

Naast voordelen werden er ook enkele nadelen aangehaald, die onderverdeeld werden in zes

onderwerpen. De risico’s die we zagen terugkomen waren het eigen belang vooropstellen, het failliet

gaan van een sponsor, te veel marketing, het sentiment rond voetbal, de afhankelijkheid van de

sportieve resultaten en helemaal geen nadelen. In onderstaand schema staan de gevonden nadelen

weergeven.

Risico’s Voetbalclub Sponsor Goed Doel

Eigen belang voorop Feyenoord

Opel Hartstichting

Failliet gaan sponsor NEC

Te veel marketing NEC

Hartstichting

Sentiment rond voetbal Opel Hartstichting

Afhankelijk van sportieve

resultaten

Hartstichting

Geen nadelen NEC Belvilla

Schema 4: Mogelijke risico’s door de samenwerking

4.1 Voetbalclub

N.E.C. haalde aan dat zij geen nadelen zien in iets maatschappelijk doen, “Nee niet echt, elk bedrijf

die iets maatschappelijks wil doen, doet iets goed denk ik.”(Luc Te Riele, N.E.C.). Echter waren ze

34

er zich wel van bewust dat dergelijke projecten wel risico’s met zich mee kunnen brengen. De club

is namelijk afhankelijk van een andere partij, als deze partij plots failliet gaat, stopt het project

“Het kan wel eens zijn dat een bedrijf failliet gaat. Energieflex gaat failliet en daar heb je

wel mee te maken. Zij hebben er een puinhoop van gemaakt, maar wij zitten met de gebakken

peren. Wij hadden wel al kosten gemaakt maar plots is er geen geld meer.” (Luc Te Riele,

N.E.C.).

Het is uiterst belangrijk dat de samenwerking niet te commercieel wordt, want dan zal de perceptie

van het project verkeerd zijn. De nadruk moet aldus zeker op het sociale liggen. “Het gevaar is er

wel dat het te commercieel wordt, maar daarvoor ben ik er dan om te zeggen dat we dat niet moeten

doen. De nadruk ligt heel sterk op het sociale.” (Luc Te Riele, N.E.C.).

Feyenoord gaf ook aan dat dergelijke samenwerkingen zaken met zich meebrengen die je niet of

minder hebt in een samenwerking met twee partijen. Er komt een derde partner bij die ook zijn eigen

doelstellingen en belangen heeft, waardoor je in de samenwerking rekening moet houden met twee

andere partijen, wat wel eens voor discussie kan zorgen. “Nu heb je er een andere partij bij, met en

heel eigen mening, en dat is dan best wel lastig. En daarnaast is het ook altijd het belang zoeken

tussen de partijen.” (Bas Raemakers, Feyenoord).

4.2 Sponsor

Uit het interview met Belvilla komt zeer duidelijk naar voor dat zij nog geen nadelen ondervonden

hadden aan de samenwerking. “Wij hebben helemaal nog geen nadelen ondervonden aan de

samenwerking.” (Rianne Van der Sar, Belvilla). Bij Opel stootte men ook reeds op het feit dat je

rekening dient te houden met twee verschillende partners.

“Je loopt er wel eens tegenaan dat je eens niet overeenkomt. Want je moet keuzes maken,

Opel heeft een budget voor een campagne en die kunnen ervoor zorgen dat de campagne

nog eens goed in de media komt, wat bijdraagt tot hun eigen doelstellingen. Of ze kunnen

ervoor kiezen om meer low profile op zoek te gaan naar mensen die kunnen reanimeren, wat

dan weer bijdraagt bij de doelstelling van Hartstichting. Op deze manier kan je wel eens

discussies hebben.” (Bas Raemakers, Feyenoord).

35

Daarnaast zijn ze zich er ook van bewust dat ze erg afhankelijk zijn van het sentiment rond de club.

Hoe de samenwerking wordt ontvangen door het publiek hangt sterk af van wat er speelt binnen de

club.

“We zijn in onze samenwerking altijd afhankelijk van het sentiment bij de achterban /

supporters van de club. Als het niet goed gaat, dan is er voor partners vaak minder ruimte

om initiatieven / campagnes te lanceren. Als je dit als partner toch doet, ondanks een negatief

sentiment, dan komt dat je campagne vaak niet ten goede en zullen er negatieve reacties

volgen vanuit de achterban of zal een campagne niet gewaardeerd worden zoals je vooraf

had gehoopt.” (Aimée van de Wijngaart, Opel).

4.3 Goed doel

Ook uit het interview met hartstichting komt naar voor dat de verschillende partijen hun eigen

belangen vaak voorop willen plaatsen. “Uiteindelijk ben je alle drie een A-merk, en is het belangrijk

dat je soms gewoon voor je eigen profilering gaat.” (Marly Craanberg, Hartstichting). Hartstichting

gaf ook aan dat deze samenwerkingen niet enkel gebruikt mogen worden als een

marketinginstrument, de geloofwaardigheid van de samenwerking is dan volledig weg en je bereikt

niet het effect dat je wil bereiken.

“Wat wij uiteindelijk ook zien is dat wanneer je nieuwe samenwerkingen gaat zoeken met

organisaties, je snel merkt wanneer het goede doel enkel als marketinginstrument ingezet

wordt zonder gefundeerde ideeën. Dan is het niets meer dan marketingtool en dan wordt er

binnen de kortste keren afstand van genomen. Dan wordt het ongeloofwaarding voor alle

partijen, slikt het publiek het niet en straalt het negatief af.” (Marly Craanberg,

Hartstichting).

Een samenwerking met een sportclub is ook uniek in het feit dat je afhankelijk bent van het

sentiment rond de club en de sportieve resultaten. Wanneer je bepaalde acties of projecten op poten

wilt zetten, zal het effect sterk afhankelijk zijn van wat er op dat moment in de club speelt. “Wat

ook speelt is het sentiment rond de club, als je net een mooie actie hebt gedaan, en er is plots een

gigantische nederlaag, dan lukt die campagne helemaal niet.” (Marly Craanberg, Hartstichting). Je

zit in een project met een voetbalclub, het is dan heel belangrijk om te beseffen dat het voetbal nog

36

altijd op nummer één staat voor deze partner. “Bij Feyenoord is de voetbalclub het belangrijkste.

Soms hadden wij een leuke actie bij een wat zwaardere wedstrijd, maar dan zei de trainer wel dat

het niet kon want zij wouden rust en zij wouden winnen.”

5. Communicatie

Uit de interviews kwamen 5 thema’s naar voor die in verband konden gebracht worden met

communicatie, namelijk een gemeenschappelijke slogan of slagzin, communicatie met de logos van

de partners, eigen media, mediacampagnes en persberichten. Deze thema’s zijn op een schematisch

manier weergegeven in onderstaand overzicht.

Communicatiemethodes Voetbalclub Sponsor Goed doel

Gemeenschappelijke

slogan/slagzin

Feyenoord Opel Hartstichting

Communicatie met de

verschillende logo’s

Feyenoord

N.E.C.

Opel Hartstichting

Eigenmedia N.E.C. Belvilla

Opel

Mediacampagnes N.E.C. Belvilla

Opel

Hartstichting

Persbericht N.E.C.

Schema 5: De communicatie van de samenwerking

5.1 Voetbalclub

De samenwerking tussen Feyenoord, Opel en Hartstichting wordt door alle partijen heel duidelijk

gecommuniceerd met een gemeenschappelijke slagzin, dit is ook heel belangrijk voor de

zichtbaarheid en herkenbaarheid van het project. “Alle campagnes werken onder het thema ‘Voor

het Leven’, dat is de strategische kreet die bij de samenwerking past en er voor zorgt dat onze

supporters de communicatie rond de samenwerking goed herkennen.”(Bas Raemakers, Feyenoord).

Daarop aansluitend verloopt de communicatie ook steeds met de drie logo’s, opnieuw belangrijk

voor de herkenbaarheid van de samenwerking. “Alles wat naar buiten gaat is met de drie logo’s

37

(Feyenoord, Opel en Hartstichting), wat zorgt voor herkenbaarheid voor de supporters.” (Bas

Raemakers, Feyenoord).

De communicatie met logo is ook een belangrijke factor voor N.E.C., het logo van een voetbalclub

heeft nu eenmaal veel kracht. “We geloven heel sterk dat we door ons logo en de kracht van de club

een verschil kunnen maken.” (Luc te Riele, N.E.C.). Verder gaat N.E.C. communiceren aan de hand

van hun eigenmedia en persmomenten.

“Er wordt wel op een strategische manier gecommuniceerd. Een persmoment voor de

bekendmaking wordt bijvoorbeeld georganiseerd in de periode waarin mensen hun vakantie

boeken, want dan wil Belvilla natuurlijk in het nieuws komen. Daarnaast communiceren we

de samenwerking af en toe via Youtube, Instagram, Facebook, Twitter, website,

programmaboekje, enzoverder.”(Luc te Riele, N.E.C. Nijmegen).

5.2 Sponsor

Belvilla is heel trots op deze samenwerking en heel trots op de maatschappelijke rol die zij opnemen.

Ze communiceren alles in verband met de samenwerking dan ook via hun eigen kanalen. “We zijn

trots op deze samenwerking. We delen het dan ook graag met de mensen die Belvilla een warm hard

toedragen. We zetten hiervoor onze eigen kanalen in, zowel intern als extern.” (Rianne van der Sar,

Belvilla). Voor externe communicatie naar de media/pers toe hebben zij de rol overgelaten aan

N.E.C. “Daarnaast heeft N.E.C. de communicatie richting externe partijen, zoals media, op zich

genomen.” (Rianne van der Sar, Belvilla).

Opel zal zich zowel via traditionele sociale media, als via event-driven marketing richten tot hun

fans. “We gebruiken de sociale media kanalen van zowel Feyenoord als Opel, verder doen we

EDM's (Event Driven Marketing) richting onze fanbase.” (Aimée van de Wijngaart, Opel).

5.3 Goed doel

Net zoals bij Feyenoord, zien we dat ook N.E.C. het belangrijk vindt te kunnen communiceren aan

de hand van een gemeenschappelijke slogan. Ook de weergave van de logo’s van alle drie de

partners vinden ze cruciaal.

38

“De slogan van Feyenoord is hand in hand en zij hebben er dan van gemaakt, 'hand in hand

voor het leven'! Dus alles wat wij doen is vanuit 'hand in hand voor het leven'. Er wordt

natuurlijk altijd gecommuniceerd met de drie logo’s, dus alle campagnes die naar buiten

gaan bevatten deze logo’s. Dat is ook heel belangrijk naar de zichtbaarheid en

herkenbaarheid van de campagne. Het heeft een enorme meerwaarde wanneer je kan

communiceren met het logo van Opel of Feyenoord want dat trekt natuurlijk de aandacht!”

(Marly Craanberg, Hartstichting).

Er werden mediacampagnes voorzien, die dan gefinancierd werden door Opel maar waar

Hartstichting ook veel aan had. “Opel heeft veel geld in de samenwerking gestoken. Ze betaalden

onder andere mediacampagnes waar we samen wat mee konden doen.” (Marly Craanberg,

Hartstichting).

6. Evaluatie

De evaluatie van de projecten gebeurd op intern niveau, maar er zijn ook partijen die de

samenwerking nog niet evalueren. Sommigen zijn dit in de nabije toekomst wel van plan, terwijl

anderen dit nog geen vormgaven.

Evaluatie Voetbalclub Sponsor Goed doel

Geen evaluatie N.E.C.

Belvilla

Interne evaluatie Opel

Hartstichting

Schema 6: De evaluatie van de samenwerking

39

6.1 Voetbalclub

Voetbalclub N.E.C. Nijmegen evalueert de samenwerking nog niet concreet, maar is dit wel van

plan.

“Het evalueren van deze samenwerking hebben we nog niet concreet ingepland. We gaan

wel evalueren, maar ik denk niet dat belvilla geïnteresseerd is in cijfertjes. Uiteindelijk is

het ook zeer moeilijk te beoordelen. Gaat het belvilla veel meer vakanties opleveren? Ik denk

het niet. Gaat het hun imago versterken? Ik denk het wel!” (Luc te Riele, N.E.C.).

6.2 Sponsor

Bij Opel doet men wel concrete metingen om te bekijken wat de samenwerking nu juist voor hen

betekent. Zo ziet men allereerst meer enthousiasme richting een sponsoring door Opel. Daarnaast

was er onder de Feyenoordfans een enorme stijging in merkvoorkeur. Dit geldt echter niet enkel

voor Feyenoordfans aangezien men dit tevens vertaald zag naar andere voetbalfans. Ten slotte wordt

Opel dankzij de samenwerking meer gezien als een betrouwbaar, toegankelijk en kwalitatief

hoogwaardig merk (EFDN, 2017)

“Onze campagnes en activaties worden elke twee weken tijdens progressie-meetings met

het marketing communicatie team geëvalueerd. Dan bespreken we alle resultaten per

campagne. Doordat onze campagnes grotendeels gedreven worden door een social strategy

en we onze eigen fanbase continue betrekken (verrijken, vergroten en engagen) is alles wat

we doen heel erg meetbaar. Voorafgaand aan campagnes stellen we altijd heldere KPI’s en

dat maakt het evaluatieproces na afloop gelijk ook overzichtelijk.” (Aimée van de Wijngaart,

Opel).

Belvilla is minder gericht naar de cijfers omtrent de samenwerking, zij willen vooral de mensen die

de vakanties winnen een geweldige tijd laten beleven. “Voor ons is het hoofddoel dat de 11 gezinnen

een onvergetelijke tijd samen hebben. Daar doen wij het voor.” (Rianne van der Sar, Belvilla).

6.3 Goed doel

Ook uit het interview met Hartstichting werd duidelijk dat zij de samenwerking evalueren door te

bekijken hoeveel burgerhulpverleners erbij kwamen en hoeveel er zich effectief inschreven in de

40

databas. “Er is zeker sprake van evaluatie, maar dit is niet gemakkelijk. We gaan natuurlijk wel

kijken wat deze samenwerking teweegbrengt.” (Marly Craanberg, Hartstichting).

41

Discussie

In deze discussie worden de bovenstaande resultaten teruggekoppeld aan de reeds bestaande

literatuur. Op deze manier wordt verklaard hoe de driehoeksverhouding tussen een voetbalclub,

sponsor en goed doel in elkaar zit, wat de drijfveren zijn om dergelijke samenwerking aan te gaan,

wat de meerwaarde is die de verschillende partijen uit de samenwerking halen en welke eventuele

risico’s men ziet.

1. Drijfveren

Uit de verschillende interviews kwamen zes grote drijfveren naar voor die verklaren waarom de

verschillende partijen de samenwerking aangaan. Onderstaand worden deze vergeleken wat de

bestaande literatuur waardoor er duidelijk gelijkenissen en verschillen naar voor komen.

1.1 Voetbalclub

Volgens Breithbarth (2011) kunnen de motieven voor een voetbalclub onderverdeeld worden in drie

perspectieven: economisch, integratief-politiek en ethisch-emotioneel. Onder deze perspectieven

vallen vervolgens verschillenden concrete drijfveren. Er werd bekeken welke drijfveren uit de

interviews hiermee overeenstemmen en binnen welk perspectief de clubs zich bevinden.

Uit het onderzoek blijkt dat Feyenoord vooral binnen het economische perspectief valt. Volgens

Breithbarth is dit tegendraads met wat er meestal geldt voor een club, aangezien dit volgens de

auteur vooral sociale en ethische perspectieven zijn. Feyenoord geeft aan dat zij met deze

samenwerking vooral hun hoofdsponsor tevreden willen houden en dat Opel hierbij het initiatief

nam. Het faciliteren van samenwerkingen met niet-sportpartners in het kader van sponsoring is

volgens Breithbarth dan ook een drijfveer die binnen het economische perspectief valt. Daarnaast

tracht Feyenoord ook het eigen imago te verbeteren. Volgens Breithbarth is dit streven naar een

verbeterd beeld en reputatie tevens een drijfveer binnen het economische perspectief.

Langs de andere kant zien we bij N.E.C. Nijmegen heel duidelijk het ethisch-emotionele perspectief

terugkomen. Zo vindt de club het bijvoorbeeld zeer belangrijk hun maatschappelijke

verantwoordelijkheid op te nemen en hun functie als rolmodel goed te vervullen. Dit zijn volgens

Breithbarth twee drijfveren binnen het ethisch-emotionele perspectief. Hierbij dient de kanttekening

42

gemaakt te worden dat het voor N.E.C. tevens belangrijk is dat de samenwerking niet verlieslatend

is. Hierdoor kunnen we de club tevens deels binnen het economische perspectief plaatsen.

Een verklaring voor deze verschillende uitgangspunten kan de manier van coördinatie binnen de

clubs zijn. Bij Feyenoord werd het CRM-programma namelijk vooral getrokken vanuit de cel

partnerships, terwijl de samenwerking binnen N.E.C. begeleid werd door de foundation. Feyenoord

gaat de samenwerking bovendien aan met diens hoofdsponsor, waarbij enorme bedragen gemoeid

zijn. Belvilla is daarentegen enkel een maatschappelijk partner van N.E.C., waardoor de

samenwerking ook meer vanuit een maatschappelijke insteek is.

1.2 Sponsor

Lagae (2011) verdeelt de motieven van bedrijven om voor sport te kiezen in sponsoringsprojecten

op in drie niveaus: cognitief, affectief en conatief. Belvilla bevindt zich vooral op het cognitieve

niveau aangezien zij vooral naar een betere merkinvulling streven, waarbij ze tevens

maatschappelijk actief willen zijn. Opel bevindt zich dan weer eerder op het affectieve niveau. Opel

wil ook maatschappelijk actief zijn, maar met de achterliggende gedacht om het eigen imago te

verbeteren. De uiteindelijke doelstelling voor Opel hierbij is het creëren van een competitief

voordeel ten opzichte van concurrenten, terwijl Belvilla als primair doel het aanbieden van een

mooie vakantie aan mensen die het moeilijk hebben vooropstelde.

Plewa (2016) claimt dat het uiterst belangrijk is dat de partners in de samenwerking passen binnen

de waarde van de organisatie. Dit komt tevens terug in de resultaten, waarbij alle partijen ‘fit’

aangeven als een belangrijke drijfveer om de samenwerking aan te gaan. Men zal hierbij nauwgezet

bekijken of de samenwerkende organisatie past binnen de waarden en normen van het bedrijf, alsook

binnen hetzelfde doelpubliek. De ‘fit’ met de partners in een cruciale factor in het doen slagen van

de samenwerking.

1.3 Goed doel

Ook bij Hartstichting komt het belang van deze ‘fit’ duidelijk terug. Ze claimen namelijk dat een

sportclub enorm goed bij hun organisatie past, aangezien ze veel preventie doen aan de hand van

beweging. Bij een sportclub ligt de focus deels op gezondheid en lifestyle, wat volgens Smith en

Westerbeek (2007) één van de uniek karakteristieken is van de sportsector. Een ander belangrijke

43

karakteristiek volgens deze auteurs is de grote media-aandacht die professionele sportclubs

genieten. Uit de interviews werd duidelijk dat dit dan ook de belangrijkste drijfveer was voor

hartstichting om de samenwerking aan te gaan. Volgens Berglind en Nakata (2005) is een campagne

doordringender en wordt deze breder opgepikt wanneer er samengewerkt wordt met een sterke

partner. Daarnaast is het verwerven van financiële inkomsten om kwalitatieve campagnes op te

zetten tevens een belangrijke drijfveer volgens bovenstaande auteurs, wat ook uit het interview bij

Hartstichting duidelijk naar voor komt.

2. Unieke eigenschappen van sport

Volgens Smith en Westerbeek (2007) zijn er 7 unieke eigenschappen die sport zo sterk positioneren

om een rol van betekenis te spelen op maatschappelijk vlak. Eén van deze eigenschappen is het

communicatief vermogen en massamedia distributie, voor Hartstichting was dit de grootste drijfveer

om in de samenwerking te stappen. Zij konden de media-aandacht gebruiken en zagen Feyenoord

en Opel als perfecte partner om dit te realiseren. Feyenoord en Opel zijn twee organisaties met een

enorme achterban en met een groot mediabereik. Hartstichting was in staat om op deze manier

doelgroepen te bereiken die ze normaal niet of moeilijker zouden kunnen aanspreken. Zo heeft sport

een enorme aantrekkingskracht naar de jeugd toe, een groep dat Hartstichting door Feyenoord een

stuk makkelijker zal bereiken.

Wat alle partijen aangeven is dat een club als Feyenoord of N.E.C. een zeer krachtig merk is.

Wanneer je iets gaat doen met een voetbalclub dan wordt het naar de buitenwereld toe plots

interessant en aantrekkelijk.

Deze voetbalclubs en sport in het algemeen wekken passie op (Babiak & Wolfe, 2009), iets wat je

minder zal zien bij partners uit andere sectoren. Deze passie en identificatie door fans maken van

sport, in dit geval voetbal, een krachtig merk. Doch kan deze passie zorgen voor implicaties, wat

we dan het sentiment rond de club noemen, dit zal verder worden besproken bij de risico’s.

Hier zien we eveneens de ‘fit’ terugkomen, sport zal vaak inzetten op gezondheid, een thema waar

ook veel goede doelen op gaan inzetten en zeker in ons geval was dit voor Hartstichting ideaal, zij

zetten heel sterk in op gezondheid en preventie omtrent hart – en vaatziekten, een perfecte match

met de waarden van Feyenoord.

44

3. Meerwaarde van de samenwerking

3.1 Voetbalclub

Ook voor de sportclubs kunnen deze soort samenwerkingen een meerwaarde betekenen. De

drijfveren voor Feyenoord en N.E.C. waren sterk verschillend, toch zien we qua meerwaarde weinig

verschil. Chadwick en Walters (2009) en Athanasopoulou et al. (2011) beschreven dat deze

samenwerkingen de reputatie van een club positief kan beïnvloeden, dat er een verbeterd profiel is

van de club. Dit zien we in onze resultaten ook terugkomen. Ook de interactie met de fans, het

versterken van de band en nieuwe fans maken komen terug in onze bevindingen.

Wat wij niet noteren in onze resultaten is het verbeteren van de relaties met lokale autoriteiten en

het faciliteren van nieuwe commerciële sponsordeals.

3.2 Sponsor

Opel had voor de start van de samenwerking met Feyenoord en Hartstichting nog geen lopend

maatschappelijk programma, iets wat zij een groot gemis vonden voor het merk Opel. De

meerwaarde voor Opel aan de samenwerking met Feyenoord en Hartstichting is een verbeterd imago

of verbeterde reputatie (Walters & Tacon, 2010). Opel wou dan ook vooral hun beeld naar het grote

publiek positief beïnvloeden ten opzichte van hun grote concurrent Volkswagen. Eén van de vier

stellingen die Utting (2004) aanhaalde was dat CRM kan zorgen voor een competitief voordeel. Dit

is hier dan ook het geval, Opel is het automerk met de meeste likeability in Nederland en dat zeker

ten aanzien van zijn grote concurrent.

Belvilla zag tevens een meerwaarde voor de interne processen van het bedrijf. Utting (2004) zegt

dat er een verbeterd moraal kan voorkomen bij de werknemers en dit als gevolg van het opnemen

een CRM-programma, ook bij Walters en Tacon (2010) kwam dit naar voor. Belvilla haalt dit ook

heel duidelijk aan, zij vinden het belangrijk dat hun werknemers trots zijn op het bedrijf en dit soort

projecten dragen daar tot bij. Dit soort projecten zullen dus zowel intern als extern het beeld van

jouw bedrijf positief beïnvloeden, een belangrijk resultaat om mee te nemen.

Wat wij niet terugvonden bij de resultaten was het feit dat deze samenwerkingen voordelen zouden

teweegbrengen ten opzichte van andere partnerships. Dit onderwerp werd echter niet specifiek

aangehaald in de interviews.

45

3.3 Goed doel

Ook Hartstichting heeft een enorme meerwaarde aan de samenwerking, normaliter zijn zij een NPO

die samenwerkingen aangaan waar zij enkel donaties ontvangen, iets wat bij de meerderheid van de

NPO’s het geval is. Voor hun was deze samenwerking een volledig nieuwe constructie qua

partnerships en daarbij kwamen ook voordelen die zij niet in andere samenwerkingen hebben

gevonden. Zij wouden vooral visibiliteit (Berglind & Nakata, 2005), doordat zij deze samenwerking

aangegaan zijn hebben zij de mogelijkheid om te communiceren met de merknaam van Feyenoord,

merkbekendheid was voor hun een cruciale factor in het hele verhaal. Hartstichting zou als NPO

nooit in staat zijn om zich te kunnen gedragen als een hoofdsponsor van een club als Feyenoord, die

financiële middelen hebben zij nu eenmaal niet ter beschikking. Door deze samenwerking zijn zij

nu wel in staat om als grote partner van Feyenoord gezien te worden en dit is hun veel meer waard

dan financiële middelen. Dit is een heel interessante insteek voor andere NPO’s, zij hebben nu

eenmaal niet die merkbekendheid zoals deze grote clubs of bedrijven. Op deze manier kan een NPO

op een voordelige manier toch hun eigen merknaam verbinden met een organisatie die op veel meer

media aandacht kan rekenen.

4. Risico’s van de samenwerking

Smith en Westerbeek (2009) claimden dat sport een negatieve invloed kan hebben bij feiten zoals

geweld door spelers, doping en andere vormen van sociaal ongepast gedrag, dit is bij de twee cases

echter niet het geval en dus ook niet aan bod gekomen. Wat wel als risico wordt beschouwd is het

sentiment dat rond een voetbalclub hangt. Je bent als het ware afhankelijk van wat er op dat moment

in de club speelt. Wanneer je een mooi project hebt lopen maar op datzelfde moment de resultaten

van de club niet goed zijn, dan zal het project anders ontvangen worden dan wanneer de resultaten

zeer goed zouden zijn. Dit is dus een factor waar je steeds rekening mee moet houden. Wanneer de

sportieve resultaten niet zijn wat er verwacht wordt dan zal de sfeer die rond de club hangt niet

gunstig zijn voor het project dat je hebt lopen.

Een andere risico of hindernis dat je kan tegenkomen in deze samenwerking is het probleem omtrent

het afstemmen van de verschillende doelstellingen. Je werkt samen met 2 andere partijen, in de

driehoek kan het gebeuren dat de doelen niet altijd in dezelfde lijn liggen. Wanneer dit gebeurd moet

je, je aanpassen en moet je soms jouw doelen bijschaven. Voor Opel was het zeer belangrijk om

46

veel met hun merk in beeld te komen, Hartstichting wou dan weer zoveel mogelijk mensen die

konden reanimeren. Het is dan belangrijk om hier, samen met de verschillende partijen, een

evenwicht in te vinden.

De motieven van de samenwerkingen spelen ook een grote rol, Davies (2002) stelde dat negatieve

associaties ontstaan wanneer de motieven van je samenwerking niet oprecht zijn. Zowel N.E.C. en

Hartstichting zijn zich ook van deze problematiek bewust, het is hun taak om er voor te zorgen dat

de samenwerking geen zuiver marketingmiddel wordt. Wanneer het enkel wordt ingezet als een

marketingtool dan zal het zijn geloofwaardigheid verliezen en zal het niet de gewenste effecten

bereiken.

47

Conclusie

1. Toepassing in de praktijk

Dit onderzoek verruimt het beeld op MVO, meer bepaald CRM, in het voetbal.

Samenwerkingsverbanden werden bekeken en vergeleken in twee verschillende cases. Er werd

gekeken naar wat nu juist de drijfveren waren voor deze organisaties om dergelijke samenwerkingen

op te zetten, waarbij erg uiteenlopende resultaten naar voor kwamen. Dit leert ons dat men dergelijke

samenwerkingen kan opzetten vanuit zeer verschillende motieven.

De samenwerking tussen een sportclub, sponsor en goed doel brengt duidelijk een meerwaarde voor

alle partijen met zich mee. Ook de eventuele risico’s werden in rekening gebracht, maar deze

vervallen wanneer we ze afwegen ten opzichte van de voordelen. Deze studie kan een extra

motivatie of bewijs vormen voor voetbalclubs, bedrijven en non-profit organisaties om dergelijke

samenwerkingen aan te gaan.

Uit de resultaten van dit onderzoek komen zeer duidelijke voordelen naar voor. Om deze te behalen,

moet men wel rekening houden met enkele belangrijke aspecten. Zo zien we het belang van een

goede ‘fit’ tussen de verschillende partners vaak terugkeren. Bedrijven gaan sterk op zoek naar

partners die passen binnen hun waarden en doelgroep. Dit is een belangrijke factor waar men

rekening mee dient te houden bij het ontplooien van duurzame samenwerkingen.

2. Beperkingen

Er werd gekozen om twee cases te onderzoeken binnen een kleinschalig kwalitatief onderzoek. De

generaliseerbaarheid bij een multiple case studie is überhaupt niet hoog terwijl ook het lage aantal

cases dit niet bevordert. Men zou dit kunnen verhogen door meerdere cases te onderzoeken bij

verschillende clubs en bedrijven.

Verder zijn de resultaten afhankelijk van de context waarin het onderzoek verloopt. Dit onderzoek

vond plaats bij Eredivisievoetbalclubs waardoor cases in andere landen hiervan kunnen afwijken

door het verschil in context. Ook de context binnen de clubs van hetzelfde land zal verschillen

doordat niet iedere club bijvoorbeeld evenveel financiële middelen voorhanden heeft. Daarnaast

zullen niet alle clubs in staat zijn sponsoren zoals Opel te betrekken in hun maatschappelijk

48

programma. Verschillen in de context van het land, niveau, middelen, enzoverder kunnen voor

uiteenlopende resultaten zorgen.

De opzet van dit onderzoek was om ieder interview face-to-face af te nemen, wat jammer genoeg

niet gelukt is. Sommige interviews werden telefonisch of via mail afgenomen, wat tevens als een

beperking van deze thesis gezien kan worden. Daarnaast werd de verzamelde data kwalitatief

geanalyseerd via het softwareprogramma NVIVO. Hiervoor werd een methode opgesteld aan de

hand van een boomstructuur. Dit waarborgt echter niet dat de data van de twee cases op exact

dezelfde manier verwerkt werd.

3. Aanbevelingen verder onderzoek

Terwijl in deze masterproef de driehoeksverhouding bij voetbalclubs bekeken werd, kan dit

onderzoek evengoed binnen andere sporttakken uitgevoerd worden. Dit zal naar onze mening andere

resultaten naar voor brengen, gezien het contrast in karakter tussen de verschillende sportsectoren.

Zo zijn er vele sporttakken die niet dezelfde achterban en hetzelfde mediabereik genieten waar een

professionele voetbalclub op kan rekenen. Onderzoek in ‘kleinere’ sporttak zou naar onze mening

dan ook een meerwaarde betekenen om MVO in en door sport nog beter te kunnen kaderen.

Daarnaast vond dit onderzoek zoals reeds aangehaald plaats bij Nederlandse Eredivisieclubs. In

Nederland heerst er echter een andere mentaliteit ten opzichte van maatschappelijk verantwoord

ondernemen waardoor het er reeds verder ontwikkeld is in vergelijking met België. Onderzoek bij

Belgische clubs kan in dit kader andere inzichten geven. Dit geldt overigens niet enkel voor België,

maar voor alle andere landen waar de context anders is. Naar onze mening kan een onderzoek binnen

een andere context of het vergelijke van verschillende contexten zeer interessant zijn.

Ten slotte kan ook het onderzoek binnen Nederlandse Eredivisievoetbalclubs verder uitgediept

worden. Studies waarbij meerdere clubs en dus meerdere cases betrokken worden, zal de

generaliseerbaarheid van de resultaten verhogen.

49

4. Besluit

In deze studie werd binnen twee cases de verhouding tussen een voetbalclub en diens sponsor

nagegaan bij het ondersteunen van een goed doel. Hierbij werd allereerst onderzocht wat de

specifieke drijfveren voor de drie partijen zijn om dergelijke samenwerkingen aan te gaan. Uit de

interviews kwamen hierbij zes verschillende drijfveren naar voor. Verder werd er gekeken wat voor

zowel de voetbalclub, sponsor als voor het goede doel de meerwaarde is die ze uit de samenwerking

halen. Om een rationeel beeld te krijgen over de samenwerking, werden in dit kader ook de

mogelijke risico’s en nadelen onderzocht. Uit het onderzoek werd duidelijk dat de eventuele nadelen

die de partijen uit dergelijke samenwerking kan ondervinden, niet opwegen tegen de vele voordelen.

Iedere partij ervaart een duidelijk meerwaarde, waardoor we van een win-win-win situatie kunnen

spreken. Zowel de sportclub, de sponsor als het goede doel heeft baat bij de samenwerking.

50

Bibliografie

Acharya, A. S., Prakash, A., Saxena, P., & Nigam, A. (2013). Sampling: why and how of it?

Indian Journal of Medical Specialities, 4(2), 3–7.

Ahluwalia, A. K., & Bedi, S. (2015). Cause Related Marketing: A Win-Win Approach. Asia

Pacific Journal of Research, 2-7, 177-185.

Athanasopoulou, P. (2011). Corporate Social Responsibility (CSR) in sports: antecedents and

consequences. 4th Annual EuroMed Conference of the EuroMed Academy of Business, 158-170.

Babiak, K. and Wolfe, R. (2009). Determinants of Corporate Social Responsibility in Professional

Sport: Internal and External Factors. Journal of Sport Management, 23, 717-742

Barriball, K. L., & While, a. Collecting data using a semi-structured interview: a discussion

paper., 19 Journal of advanced nursing §(1994).

Berglind, M., & Nakata, C. (2005). Cause-related marketing: more buck than bang? Business

Horizons, 48(5), 443–453.

Breitbarth, T., & Harris, P. (2008). The Role of Corporate Social Responsibility in the

Football Business: Towards the Development of a Conceptual Model. European Sport

Management Quarterly, 8(2), 179–206.

Carroll, A. B. (1979). A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. The

Academy of Management Review, 4(4), 497-505

Carroll, A. B. (1991). The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral

Management of Organizational Stakeholders. Business Horizons, 34, 39–48.

Cone, R. (2002). Cone corporate citizenship study: The role of cause-related marketing. Executive

Summary, Available from the Cone Web site: http://www.coneinc.com/Pages/pr_13.html.

Cornwell, T. , Maignan, B. & Maignan B. (1998). An International Review of Sponsorship

Research. Journal of Advertising, 12

Drumwright, Minette E. (1996). Company Advertising with a Social Dimension: The Role of

Noneconomic Criteria. Journal of Marketing, 60 (October), 17–87.

Du, S., Bhattacharya, C. B., & Sen, S. (2010). Maximizing business returns to corporate social

responsibility (CSR): The role of CSR communication. International Journal of Management

Reviews, 12(1), 8–19.

51

Elkington, J. (1998). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st‐Century Business.

Gabriola Island: New Society Publishers.

Ellen, P. S., Webb, D. J., & Mohr, L. A. (2006). Building corporate associations: Consumer

attributions for corporate socially responsible programs. Journal of the Academy of Marketing

Science, 34(2), 147–157.

Etikan, I. (2016). Comparison of Convenience Sampling and Purposive Sampling. American

Journal of Theoretical and Applied Statistics, 5(1),

Friedman, M. (1962). Capitalism and Freedom. The University of Chicago Press, Chicago.

Godfrey, P. C., Merill, C. B., & Hansen, J. M. 2009. The relationship between corporate social

responsibility and shareholder value: An empirical test of the risk management hypothesis. Strategic

Management Journal, 30: 425– 445.

Grahn, Joyce L., William J, Hannaford, & Kevin J. Laverty. (1987). Corporate philanthropy and

marketing strategy: A review and directions for research. In AMA educators’

Hakala, A. (2015). Using Sport for Corporate Social Responsibility (Csr) in Finland. Statewide

Agricultural Land Use Baseline 2015, 1.

Homburg, C., Stierl, M., & Bornemann, T. (2013). Corporate social responsibility in business-to-

business markets: how organizational customers account for supplier corporate social responsibility

engagement. Journal of Marketing, 77(6), 54–72.

Irwin, R.L., Lachowetz, T., Cornwell, T.B., & Clark, J.S. (2003). Cause-related sport sponsorship:

An assessment of spectator beliefs, attitudes, and behavioral intentions. Sport Marketing Quarterly,

12(3), 131–139.

Irwin, L., Lachowetz, T., & Clark, J. (2010). Cause-related sport marketing: Can this marketing

strategy affect company decision-makers? Journal of Management & Organization, 16, 550-556.

Klayman, N. (2008), North American sponsorship spending seen up in '08, Reuters

Lachowetz, T., & Gladden, J. M. (2002). A framework for understanding cause-related sport

marketing programs. International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, 4(4), 205– 225.

52

Lagae, W. (2005). Sport sponsorship and marketing communication: A European perspective.

England: Pearson Education.

Lagae, W. (2011). Sportmarketingcommunicatie, 131 - 133 . Arko Sports Media BV

Lagae, W. (2013). Sportsponsoring activeren!, 16 – 20. Arko Sports Media BV

Liu, G., & Ko, W. W. (2011). An analysis of cause-related marketing implementation strategies

through social alliance: partnership conditions and strategic objectives. Journal of Business Ethics,

100(2), 253–281.

Liu, G. (2013). Impacts of instrumental versus relational centered logic on Cause-Related Marketing

decision making. Journal of Business Ethics, 243–263.

Lucassen, P.L.B.J, & Olde Hartman T.C. (2007). Kwalitatief Onderzoek. Springer

Luo, X. & Bhattacharya, C. B. (2006). Corporate Social Responsibility, Customer Satisfaction, and

Market Value. Journal of Marketing, 70(4), 1-18.

Marsden, C. and Andriof, J. (1998). Towards an understanding of corporate citizenship and how to

influence it. Journal of citizenship studies, 2, 329-352

McDonald, S, Smith, A and Westerbeek, H 2009, 'Using sport and physical activity (PA) in

corporate social responsibility programs: An analysis of indexed multinationals social responsibility

and sustainability in sports' in Rodríguez, Plácido, Késenne,Stefan, Dietl, Helmut (ed.) Social

responsibility and sustainability in sports, Ediciones de la Universidad de Oviedo, Oviedo, Spain,

pp. 111-134.

Kuzma, J.R., Shanklin, W.L., McCally, J.F. (1993) Number One Principle for Sporting Events

Seeking Corporate Sponsors: Meet Benefactor’s Objectives. Sport Marketing Quarterly Volume 2,

Number 3, pp. 27-32.

Moratis, L. & van der Veen, M. (2006). Basisboek MVO: maatschappelijk verantwoord

ondernemen. Assen: Van Gorcum.

Oliver, C. 1991. Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review,

16(1): 145-179.

Opdenakker, R. (2006). Advantages and disadvantages of four interview techniques in

qualitative research. Forum Qualitative Sozialforschung, 7(4).

53

Plewa C., Anthony F.C., Mazodier M. & Pascale, G. Q. (2016). Which sport sponsorships most

impact sponsor MVOimage?. European Journal of Marketing, 50(6/7), 796 – 815.

Polonsky, M. J., & Speed, R. (2001). Linking sponsorship and cause related marketing:

Complementarities and conflicts. European Journal of Marketing, 35(12), 1361–1389

Shank, M. (2009). Sports Marketing: A Strategic Perspective. 4th ed. Upper Saddle River (NJ):

Pearson Education.

Plewa, C., & Quester, P. G. (2011). Sponsorship and CSR: Is there a link? A conceptual framework.

International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, 12(4), 301–317.

Sana-ur-Rehman Sheikh, Rian Beise-zee (2011). Corporate social responsibility or cause-related

marketing? The role of cause specificity of CSR. Journal of Consumer Marketing, Vol. 28 Issue:

1, pp.27-39.

Shilbury, D. & Quick, S. & Westerbeek, H. & Funk, D. (2009). Strategic Sport Marketing (3th Ed.).

Allen & Unwin.

Smith, W., & M. Higgins: (2000). Cause-Related Marketing: Ethics and the Ecstatic. Business and

Society, 39(3), 304–322.

Smith, A. and Westerbeek, H. (2004). ‘Professional’ Sport Management Education and Practice in

Australia. Journal of Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Education, 3(2)

Smith, A. and Westerbeek, H. (2007). Sport as a Vehicle for Deploying Corporate Social

Responsibility. The Journal of Corporate Citizenship, 25, 43-54

Uhrich, S., et al., (2013). Leveraging sponsorship with corporate social responsibility, Journal of

Business Research.

Uhrich, S., Koenigstorfer, J., & Groeppel-Klein, A. (2014). Leveraging sponsorship with corporate

social responsibility. Journal of Business Research, 67(9), 2023–2029.

Ullmann, A. A. (1985). Data in Search of a Theory: A Critical Examination of the Relationships

Among Social Performance, Social Disclosure, and Economic Performance of U.S. Firms. Academy

of Management Review, 10(3), 540-557

Utting, P. (2005). Corporate responsibility and the movement of business. Development in Practice,

15(3&4), June 2005, 375-387.

54

Varadarajan, P. (1986). Horizontal cooperative sales promotion: A framework for classification and

additional perspectives. Journal of Marketing, 50 (April), 61-73.

Varadarajan, P. R., & Menon, A. (1988). Cause-related marketing: A coalignment of marketing

strategy and corporate philanthropy. Journal of Marketing, 58–74.

Wagner, L. & Thompson, R.L. (1994). Cause-Related Marketing: Fundraising Tool or Phony

Philanthropy? Is cause-related marketing a good fundraising option for nonprofit? Is it practical? Is

it ethical? 12 / Non-profit World, 12(6), 9-13.

Walker, M., & Kent, A. (2009). Do Fans Care? Assessing the Influence of Corporate Social

Responsibility on Consumer Attitudes in the Sport Industry. Journal of Sport Management,

23, 743–769.

Walters, G. & Chadwick, S. (2009). Corporate citizenship in football: delivering strategic benefits

through stakeholder engagement. Management Decision, 47(1), 51-66.

Walters, G. (2009). Corporate Social Responsibility through Sport, The Community Sports Trust

Model as a MVO Delivery Agency. The Journal of Corporate Citizenship, 35, 81

Walters, G. & Tacon, R. (2010). Corporate social responsibility in sport: Stakeholder management

in the UK football industry. Journal of Management & Organization, 16(4), 566-586.

Yin, R. K. (2009). Case Study Research: Design and Methods. Essential guide to qualitative

methods in organizational research (Vol. 5).

Yin, R. K. (2013). Case study research: Design and methods (5th Ed.). The Canadian Journal

of Action Research (Vol. 14).

Yuksel, M., Mark, A., McDonald, & Joo, S. (2016) Cause-related sport marketing: an

organizing framework and knowledge development opportunities. European Sport

Management Quarterly, 16:1, 58-85

Zillman, D. Paulus, P.B., (1993) Spectators: reactions to sports events and effects on athletic

performance, In: Singer, R.N., Murphey, M., Tennant, L.K. (Eds), Handbook of Research on Sport

Psychology, Macmillan, New York, NY, 600-619.(Ellen, Webb, & Mohr, 2006)(Du, Bhattacharya,

& Sen, 2010)

55

Bijlagen

I. Interview guideline voetbalclub

1. Situering

– Wat is de missie, de visie en het doel van de club?

– Wat is uw functie bij ‘voetbalclub’? In welke afdeling werkt u?

– Wat doen jullie op het vlak van CSR/CRM?

– Hoe lang zijn jullie al bezig met CRM-initiatieven?

2. Wat?

– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘goed doel’?

– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘commerciële organisatie’?

– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘goed doel’ met zich mee?

– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘commerciële organisatie’ met zich mee?

– Wat is de meerwaarde van met 3 partijen samen te werken tov bvb enkel met een goed doel of

enkel met een commerciële partner?

– Welke meerwaarde heeft het feit dat de samenwerking op lokaal/nationaal/internationaal niveau

is?

– Welke voordelen zien jullie bij het gebruiken van sport als middel om aan CSR te doen?

– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘goed doel’? Zo ja, welke?

– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘commerciële organisatie’? Zo ja, welke?

3. Waarom?

– Wat waren de drijfveren om een samenwerking met ‘goede doel’ aan te gaan?

– Wat waren de drijfveren om een samenwerking met ‘commerciële organisatie’ aan te gaan?

– Waarom hebben jullie voor deze partners gekozen?

56

– Waarom hebben jullie voor een samenwerking met zowel een commerciële als een non-profit

organisatie gekozen? Namen jullie hierin het initiatief of een andere partij? En waarom?

4. Hoe?

– Hoe is de samenwerking met ‘goed doel’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie coördineert?)

– Hoe is de samenwerking met ‘commerciële organisatie’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie

coördineert?)

– Was het jullie idee om een driehoeksamenwerking aan te gaan? Hoe kwamen jullie op dit idee?

– Hoe communiceren jullie over de samenwerking met ‘goed doel’ en ‘commerciële partner’?

– Hoe evalueert jullie organisatie de resultaten van deze samenwerking?

– Wie coördineert de driehoek? Wie brengt wat voor type info/middelen in de samenwerking?

5. Extra

– Zijn er nog personen binnen of buiten de club die ons andere inzichten zou kunnen geven over

deze case?

57

II. Interview guideline NPO

1. Situering

– Wat is de missie, de visie en het doel van jullie organisatie?

– Wat is uw functie bij Hartstichting? In welke afdeling werkt u?

2. Wat?

– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘professionele sportclub’?

– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘commerciële organisatie’?

– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘professionele sportclub’ met zich mee?

– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘commerciële organisatie’ met zich mee?

– Wat is de meerwaarde van met 3 partijen samen te werken tov bvb enkel met een professionele

club of enkel met een commerciële partner?

– Op welk niveau situeert de samenwerking zich (lokaal, nationaal, internationaal) en wat is de

meerwaarde hiervan?

– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘professionele sportclub’? Zo ja, welke?

– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘commerciële organisatie’? Zo ja, welke?

3. Waarom?

– Wat waren voor jullie de drijfveren om een samenwerking met ‘professionele sportclub’ aan te

gaan?

– Wat waren voor jullie de drijfveren om een samenwerking met ‘commerciële organisatie’ aan

te gaan?

– Waarom hebben jullie voor deze partners gekozen?

– Waarom hebben jullie voor een samenwerking met zowel een commerciële als een professionele

sportclub gekozen? Namen jullie hierin het initiatief of een andere partij? En waarom?

58

4. Hoe?

– Hoe is de samenwerking met ‘professionele sportclub’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie

coördineert?)

– Hoe is de samenwerking met ‘commerciële organisatie’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie

coördineert?)

– Was het jullie idee om een driehoeksamenwerking aan te gaan? Hoe kwamen jullie op dit idee?

Wie initieerde de samenwerking?

– Wie coördineert de driehoek? Wie brengt wat voor type info/middelen in de samenwerking?

– Hoe communiceren jullie over de samenwerking met ‘professionele sportclub’ en ‘commerciële

partner’?

– Hoe evalueert jullie organisatie de resultaten van deze samenwerking?

5. Extra

– Zijn er nog personen binnen of buiten de organisatie die we ivm deze case zeker moeten

interviewen (volgens jullie)?

59

III. Interview guideline Sponsor

1. Situering

– Wat is de missie, de visie en het doel van jullie organisatie?

– Wat is uw functie bij Belvilla? In welke afdeling werkt u?

2. Wat?

– Wat halen jullie uit de samenwerking met ‘professionele sportclub’ met betrekking tot een goed

doel?

– Wat zien jullie als specifieke voordelen in de samenwerking met een sportvereniging?

– Welke meerwaarde brengt de samenwerking met ‘professionele sportclub’ met zich mee?

– Welke meerwaarde brengt een samenwerking met betrekking tot een goed doel (MVO) met zich

mee?

– Wat is de meerwaarde van met verschillende partijen samen te werken en een maatschappelijke

doel te steunen?

– Op welk niveau situeert de samenwerking zich (lokaal, nationaal, internationaal) en wat is de

meerwaarde hiervan?

– Zijn er nadelen verbonden aan de samenwerking met ‘professionele sportclub’? Zo ja, welke?

3. Waarom?

– Wat waren voor jullie de drijfveren om een samenwerking met ‘professionele sportclub’ aan te

gaan?

– Wat waren voor jullie de drijfveren om een samenwerking aan te gaan die maatschappelijk getint

is? Waarom wouden jullie dus maatschappelijk gaan ondernemen?

– Waarom hebben jullie voor deze partners gekozen?

– Namen jullie hierin het initiatief of een andere partij? En waarom?

60

4. Hoe?

– Hoe is de samenwerking met ‘professionele sportclub’ tot stand gekomen? (wie initieerde, wie

coördineert?)

– Was het jullie idee om een samenwerking aan te gaan die een maatschappelijk doel had? Hoe

kwamen jullie op dit idee? Wie initieerde de samenwerking?

– Wie coördineert de samenwerking? Wie brengt wat voor type info/middelen in de

samenwerking?

– Hoe communiceren jullie over de samenwerking naar de buitenwereld toe en via welke kanalen?

– Hoe evalueert jullie organisatie de resultaten van deze samenwerking?

5. Extra

– Zijn er nog personen binnen of buiten de organisatie die we ivm deze case zeker moeten

interviewen (volgens jullie)?

61

IV. Resultaten, Citaten

Drijfveren Voetbalclub Sponsor Goed doel

Activatie sponsorcontract Feyenoord: Dus we hebben het

financiële, het imago en het

derde is hoe je de activatie

inricht van het contract. Daar

vinden wij het prettig dat onze

sponsors actief zijn! En Opel is

wat dat betreft een zeer positief

voorbeeld, die zijn dagelijks

bezig met het voeren van

campagne. En ja dat is prettig

want dat straalt zeer positief af

op Feyenoord. Je kan het bij

wijze van spreken bijna zien als

marketing voor Feyenoord zelf.

Fit Feyenoord: Daarnaast vinden

we het zeer belangrijk dat dat

soort merken, zeker de grote

merken, goed bij ons passen.

Als je Feyenoord kent is het en

club van het volk en als je dan

naar Opel kijkt dan zie je een

hele krachtige match. Want het

achterland van Opel en de

typische Opel-rijder lijkt heel

hard op de typische Feyenoord

supporter, waardoor wij

ontzettend goed bij elkaar

passen.

Belvilla: Wij kunnen echt iets terug

doen voor de maatschappij en dat

op een manier die bij ons past.

Opel: Voorafgaand aan de

totstandkoming hebben we daarin

heel erg gekeken of de drie merken

(Opel, Feyenoord en De

Hartstichting) goed bij elkaar

passen (een ‘natural fit’).

Opel: Een hele goed ‘fit’ tussen

Feyenoord, Opel en De

Hartstichting. De rode draad in het

partnership met Feyenoord is: Opel,

hart voor Feyenoord. Daarbij staat

Hartstichting: Wij doen aan veel

preventie door voldoende bewegen

en daar past een sportclub heel goed

bij.

62

alles wat we doen in het teken van

‘onze’ liefde voor de club. Een hart

is symbool voor liefde en passie.

Financiële motieven Feyenoord: Opel is onze

hoofdsponsor, dus de basis is

natuurlijk het financiële. De

belangrijkste factor van het

contract is dus wel degelijk de

financiële bijdrage.

N.E.C.: Als je kijkt naar wat de

directeur wil, dan is dat

gewoon geld verdienen. Dit is

simpel en niet vies om te

zeggen.

Hartstichting: Het was voor ons wel

een nieuwe constructie want wij

krijgen van bedrijven vaak geld, en

dat hebben wij ook graag, maar hier

ging het meer om iets in natura

omdat Opel publiciteit betaalde en

Feyenoord natuurlijk ook een grote

mediawaarde heeft. En dat maakte

het voor ons heel interessant.

Imago Feyenoord: En dan heb je als

tweede imago. Het verzoek dat

Opel deed was volgens ons een

heel krachtig verzoek en we

vonden dit ook heel hard bij

Feyenoord passen.

Opel: Het was / is vervolgens het

‘activeren’ van dit partnership

middels campagnes om ervoor te

zorgen dat je on top of mind bent /

blijft met je activiteiten en je

awareness genereert voor het goede

doel. Dit resulteert vervolgens in

een sympathieke (namelijk

maatschappelijk betrokken zijn)

associatie voor het merk Opel.

Maatschappelijk actief zijn N.E.C.: De club wil

maatschappelijk actief zijn, de

supporters iets teruggegeven.

Belvilla: Wij kunnen echt iets terug

doen voor de maatschappij en dat

op een manier die bij ons past.

Opel: Maatschappelijk verantwoord

zijn als merk: blijven investeren in

een ‘heartsafe’ Nederland.

63

Unieke eigenschappen sportsector Hartstichting: De reden dat wij dit

zagen zitten waren ook de

argumenten die zij aanhaalden,

namelijk de enorme achterban van

Feyenoord en Opel. Want wij zijn

natuurlijk een landelijke organisatie

en wij merkten ook dat het idee van

burgerhulpverleners en het

oproepsysteem al heel lang bestond,

maar heel weinig mensen ervan af

wisten. Wij wouden dan ook vooral

dat bereik.

Hartstichting: Het was voor ons wel

een nieuwe constructie want wij

krijgen van bedrijven vaak geld, en

dat hebben wij ook graag, maar hier

ging het meer om iets in natura

omdat Opel publiciteit betaalde en

Feyenoord natuurlijk ook een grote

mediawaarde heeft. En dat maakte

het voor ons heel interessant.

64

Unieke eigenschappen Voetbalclub Sponsor Goed doel

Bereik media N.E.C.: We willen zowel de

kracht van het mediaplatform

N.E.C. als de kracht van het

merk, spelers en stadion inzetten

om maatschappelijke problemen

op te lossen.

Opel: Daarnaast is het media-

bereik van Feyenoord heel erg

groot, wat we weer goed kunnen

gebruiken om initiatieven ook

onder Nederland breed publiek

onder de aandacht te brengen.

Hartstichting: Ons onderwerp

was zelf bij mensen in de

zorgsector nog niet gekend en

plots wordt dit door de media op

de kaart gezet. Dat was iets wat

het echt nodig had.

Focus op gezondheid Hartstichting: Wij doen aan veel

preventie door voldoende

bewegen en daar past een

sportclub heel goed bij.

Grote achterban Feyenoord: En we zien dat

Feyenoord een enorme power

heeft richting een enorm

achterland.

Opel: Nederland is een

‘voetballand’, er zijn meer dan 7

mln. voetbal geïnteresseerden,

waarvan 2,7 mln. volgers van

Feyenoord.

Hartstichting: De reden dat wij

dit zagen zitten waren ook de

argumenten die zij aanhaalden,

namelijk de enorme achterban

van Feyenoord en Opel

Hartstichting: Het legioen is de

achterban en die zijn heel

fanatiek, en kom niet aan

Feyenoord want dan kom je aan

men hart aan men leven. Het

65

moment dat je die achterban

kunt bewegen, om wat te doen

voor een goed doel, dan is dat

en gigantische win.

Krachtig merk N.E.C.: We willen zowel de

kracht van het mediaplatform

N.E.C. als de kracht van het

merk, spelers en stadion inzetten

om maatschappelijke problemen

op te lossen.

Feyenoord: En we zien dat

Feyenoord een enorme power

heeft richting een enorm

achterland.

66

Meerwaarde Voetbalclub Sponsor Goed doel

Imago Feyenoord: Dit is prettig want

het straalt zeer positief af op

Feyenoord. Je kan het bij wijze

van spreken bijna zien als

marketing voor Feyenoord zelf.

NEC: Imago, Imago! Als wij

dergelijke zaken doen dan gaan

de mensen de club sympathiek

vinden. De club komt vaak

negatief in het nieuws, dan zijn

wij er om de club positief in

beeld te brengen met dit soort

acties.

Opel: Het ‘activeren’ van dit

partnership middels campagnes

om ervoor te zorgen dat je on top

of mind bent / blijft met je

activiteiten en je awareness

genereert voor het goede doel.

Dit resulteert vervolgens in een

sympathieke (namelijk

maatschappelijk betrokken zijn)

associatie voor het merk Opel.

Opel: De associatie een merk te

zijn dat maatschappelijk

betrokken is. Dit leidt tot

sympathie voor het merk en dat is

een zeer belangrijk speerpunt

binnen de merkbeleving die Opel

wil realiseren.

Kracht van samenwerken Belvilla: Alle betrokken partijnen

leveren een bijdrage vanuit zijn

of haar kracht, waardoor 1 + 1 =

3 wordt.

Hartstichting: Iedere partij

bracht iets anders mee en dat

heeft wel het verschil gemaakt.

Hartstichting: Je bent zo

verschillend en ieder brengt dan

iets van zijn kwaliteit in de

samenwerking.

67

Positioneren tov concurrenten Opel: Opel wordt dan ook gezien,

zeker ten aanzien van hun grote

concurrent en dat is Volkswagen,

als het automerk met het meeste

likeability in gans Europa.

Toegang tot merkrechten Hartstichting: Wij als

Nederlandse hartstichting zouden

nooit een hoofdsponsor kunnen

worden van een club als

Feyenoord, dat geld hebben wij

helemaal niet beschikbaar. Dat

wordt niet geaccepteerd door

onze donateurs. Nu hebben we

toch toegang tot de merkrechten

van een hoofdsponsor van een

club als Feyenoord. Ze hebben

ons een enorme ingang gegeven.

Trotse medewerkers Belvilla: Zo kunnen we iets

terugdoen voor de maatschappij,

maar wij vinden het bijvoorbeeld

ook belangrijk dat onze

medewerkers trots zijn dat ze bij

Belvilla werken. Dit soort

initiatieven dragen daar ook aan

bij.

Uitbreiden fanbase NEC: Wanneer je de

samenleving helpt, maak je er

ook fans mee! De kinderen die je

bereikt kijken ernaar op en

worden fan.

Opel: In de afgelopen twee jaar

hebben wij ons vooral gefocussed

op het opbouwen en engagen van

een fanbase.

68

Visibiliteit Opel: Het ‘activeren’ van dit

partnership middels campagnes

om ervoor te zorgen dat je on top

of mind bent / blijft met je

activiteiten en je awareness

genereert voor het goede doel.

Dit resulteert vervolgens in een

sympathieke (namelijk

maatschappelijk betrokken zijn)

associatie voor het merk Opel.

Hartstichting: Het heeft een

enorme meerwaarde wanneer je

kan communiceren met het logo

van Opel of Feyenoord want dat

trekt natuurlijk de aandacht!

69

Nadelen Voetbalclub Sponsor Goed Doel

Eigen belang voorop Feyenoord: Nu heb je er een

andere partij erbij, met en heel

eigen mening en dat is dan best

wel lastig. En daarnaast is het

ook altijd het belang zoeken

tussen de partijen.

Opel: Je loopt er wel eens tegen

aan dat je eens niet overeen

komt. Want je moet keuzes

maken, Opel heft een budget

voor een campagne en die

kunnen er voor zorgen om de

campagne nog eens goed in de

media te brengen dat draagt dan

bij, bij de doelstelling van Opel.

Of ze kunnen er voor kiezen om

nog eens meer low profile op

zoek te gaan naar mensen die

kunnen reanimeren, en dat

draagt bij aan de doelstelling

van Hartstichting. En dan je wel

eens discussies hebben.

Hartstichting: Uiteindelijk ben je

alle drie een A-merk, en is het

belangrijk dat je soms gewoon

voor je eigen profilering gaat.

Failliet gaan sponsor NEC: Het kan wel eens zijn dat

een bedrijf failliet gaat.

Energieflex gaat failliet en daar

heb je wel mee te maken. Zij

hebben er een puinhoop van

gemaakt, maar wij zitten met de

gebakken peren. Wij hadden wel

al kosten gemaakt maar plots is

er geen geld meer.

70

Te veel marketing NEC: Het gevaar ligt er wel dat

het te commercieel wordt, maar

daarvoor ben ik er dan om te

zeggen dat we dat niet moeten

doen. De nadruk ligt op het

sociale, heel sterk.

Hartstichting: Wat wij

uiteindelijk ook zien is dat

wanneer je nieuwe

samenwerkingen gaat zoeken met

organisaties, je snel merkt

wanneer het goede doel enkel als

marketing instrument ingezet

wordt zonder gefundamenteerde

ideeën. Dan is het niets meer dan

marketing en dan wordt er

binnen de kortste keren afstand

van genomen. Dan wordt het

ongeloofwaarding voor alle

partijen, slikt het publiek het niet

en straalt het negatief af.

Sentiment rond voetbal Opel: We zijn in onze

samenwerking altijd afhankelijk

van het sentiment bij de

achterban / supporters van de

club. Als het niet goed gaat, dan

is er voor partners vaak minder

ruimte om initiatieven /

campagnes te lanceren. Als je dit

als partner toch doet, ondanks

een negatief sentiment, dan komt

dat je campagne vaak niet ten

goede en zullen er negatieve

reacties volgen vanuit de

achterban of zal een campagne

niet gewaardeerd worden zoals

je vooraf had gehoopt.

Hartstichting: Wat ook speelt is

het sentiment rond de club, als je

net een mooie actie hebt gedaan,

en er is plots een gigantische

nederlaag, dan lukt die

campagne helemaal niet.

71

Afhankelijk van sportieve

resultaten

Hartstichting: Bij Feyenoord is

de voetbalclub het belangrijkste.

Soms hadden wij een leuke actie

bij een wat zwaardere wedstrijd,

maar dan zei de trainer wel dat

het niet kon want zij wouden rust

en zij wouden winnen.

Geen nadelen NEC: Nee niet echt, elk bedrijf

die iets maatschappelijks wilt

doen, doet iets goed denk ik.

Belvilla: Wij hebben nog geen

nadelen ondervonden aan de

samenwerking.

72

Communicatiemethodes Voetbalclub Sponsor Goed doel

Gemeenschappelijke slogan/slagzin Feyenoord: Alle campagnes

werken onder het thema ‘Voor het

Leven’, dat is de strategische kreet

die bij de samenwerking past en er

voor zorgt dat onze supporters de

communicatie rond de

samenwerking goed herkennen.

Opel: De slogan van Feyenoord is

hand in hand en zij hebben er dan

van gemaakt, 'hand in hand voor

het leven'! Dus alles wat wij doen

is vanuit 'hand in hand voor het

leven'.

Hartstichting: De slogan van

Feyenoord is hand in hand en zij

hebben er dan van gemaakt, 'hand

in hand voor het leven'! Dus alles

wat wij doen is vanuit 'hand in

hand voor het leven'.

Communicatie met de verschillende logo’s Feyenoord: Alles wat naar buiten

gaat is met de drie logo’s

(Feyenoord, Opel en

Hartstichting), wat zorgt voor

herkenbaarheid voor de

supporters.

N.E.C.: We geloven heel sterk dat

we door ons logo en de kracht van

de club een verschil kunnen

maken.

Opel: Alles wat naar buiten gaat

is met de drie logo’s (Feyenoord,

Opel en Hartstichting), wat zorgt

voor herkenbaarheid voor de

supporters.

Hartstichting: Er wordt natuurlijk

altijd gecommuniceerd met de

drie logo’s, dus alle campagnes

die naar buiten gaan bevatten

deze logo’s. En dat is ook heel

belangrijk naar de zichtbaarheid

en herkenbaarheid van de

campagne. Het heeft een enorme

meerwaarde wanneer je kan

communiceren met het logo van

Opel of Feyenoord want dat trekt

natuurlijk de aandacht!

Eigenmedia N.E.C.: Daarnaast communiceren

we de samenwerking af en toe via

youtube, instagram, facebook,

twitter, website,

programmaboekje, enzoverder.

Belvilla: We zijn trots op deze

samenwerking. We delen het dan

ook graag met de mensen die

Belvilla een warm hard

toedragen. We zetten hiervoor

onze eigen kanalen in, zowel

intern als extern.

Opel: We gebruiken de sociale

media kanalen van zowel

Feyenoord als Opel, verder doen

we EDM's (Event Driven

Marketing) richting onze fanbase.

73

Mediacampagnes N.E.C.: Daarnaast heeft N.E.C. de

communicatie richting externe

partijen, zoals media, op zich

genomen.

Belvilla: Daarnaast heeft N.E.C.

de communicatie richting externe

partijen, zoals media, op zich

genomen.

Opel: Opel heeft veel geld in de

samenwerking gestoken. Ze

betaalden oa mediacampagnes

waar we samen wat mee konden

doen.

Hartstichting: Opel heeft veel geld

in de samenwerking gestoken. Ze

betaalden oa mediacampagnes

waar we samen wat mee konden

doen.

Persbericht N.E.C.: Er wordt wel wat op een

strategische manier

gecommuniceerd. Een

persmoment voor de

bekendmaking wordt bijvoorbeeld

georganiseerd in de periode

waarin mensen hun vakantie

boeken, want dan wil Belvilla

natuurlijk in het nieuws komen.

74

Evaluatie Voetbalclub Sponsor Goed doel

Geen evaluatie N.E.C.: Het evalueren van deze

samenwerking hebben we nog niet

concreet ingepland. We gaan wel

evalueren, maar ik denk niet dat

belvilla geïnteresseerd is in

cijfertjes. Uiteindelijk is het ook

zeer moeilijk te beoordelen. gaat het

belvilla veel meer vakanties

opleveren? Ik denk het niet. Gaat

het hun imago versterken? Ik denk

het wel!

Belvilla: Voor ons is het hoofddoel

dat de 11 gezinnen een

onvergetelijke tijd samen hebben.

Daar doen wij het voor.

Interne evaluatie Opel: Zoals hierboven ook staat

beschreven hanteren we binnen het

partnership een ‘always-on-

strategy’. Dat betekent dat we

continue campagnes en activaties

hebben lopen. Onze campagnes en

activaties worden elke twee weken

tijdens progressie-meetings met het

markcom team geevalueerd. Dan

bespreken we alle resultaten per

campagne. Doordat onze

campagnes grotendeels gedreven

worden door een social strategy en

we onze eigen fanbase continue

betrekken (verrijken, vergroten en

engagen) is alles wat we doen heel

erg meetbaar. Voorafgaand aan

campagnes stellen we altijd heldere

Hartstichting: Er is zeker evaluatie,

maar dit is niet gemakkelijk. We

gaan natuurlijk wel kijken wat deze

samenwerking teweegbrengt.

75

KPI’s en dat maakt het

evaluatieproces na afloop gelijk ook

overzichtelijk.

76

V. Boomstructuur NVIVO Drijfveren

- Maatschappelijk actief zijn

- Vraag van andere partij

- Financiële motieven

- Brand Fit

- Imago verbeteren

- Fanbase uitbreiden

- Likeability vergroten

- Activatie contract

- Unieke eigenschappen sport

Voordelen sportsector

- Grote achterban

- Bereik media

- Kracht van voetbalclub

Meerwaarde driehoeksamenwerking

- Toegang tot merkrechten

- Ieder brengt eigen kwaliteit in samenwerking

- Imago

- Andere

- Visibiliteit

Nadelen driehoeksamenwerking

- Eigen belang voorop

- Resultaten voetbalclub primeren

- Marketinginstrument

- Sentiment rond voetbalclub

- Failliet gaan bedrijf

- Geen

Communicatie

- Waar

Persbericht

Mediacampagnes

Eigen media

- Hoe

Weergave logo’s

Gemeenschappelijke slogan

77

Evaluatie

- Intern

- Geen evaluatie

78

VI. Informed consent

79

80

81