De comeback van het Rijnlands model

slow management rijnland herfst 2007

14

Over Befehls- en Auftragstaktik, de soll- en de ist-wereld en

De comeback van het

rijnland_76-84.indd 14rijnland_76-84.indd 14 26-09-2007 14:24:2226-09-2007 14:24:22

15

door annegreet van bergen

illustratie joyce schellekens Wie maakt zich nou druk om frisse lucht of zwaartekracht? Pas als ze ontbreken, gaan we ons zorgen maken en dringt het tot ons door hoe hard we ze nodig hebben. Min of meer hetzelfde geldt voor auto-nomie en respect voor vakkundigheid, tot

voor kort vanzelfsprekendheden voor vaklui, en zeker voor die met een hogere opleiding. Maar nu de managers het steeds meer voor het zeggen krijgen, merken we pas hoe belangrijk die vrijheid en waardering voor vakkundigheid zijn voor de kwaliteit van het werk. De beschuldigende vinger wijst naar het Angelsaksische manage-mentmodel, dat in steeds meer sectoren binnen de Nederlandse economie het Rijnlandse model zou verdringen. Dat roept vragen op. Wat is de essentie van beide modellen en is één van de twee superieur? Waarom beleeft dat Angelsaksische model zo’n sterke opmars? En mogen we nog wat van het Rijnlandse model ver-wachten, of raakt het voorgoed verloren?

Daarbij moet allereerst worden opgemerkt dat het om modellen gaat. Dus niet om concrete realiteiten, maar om interpretaties M

de dollar als Fremdkörper

Rijnlandse modelHet tij is ernaar. Het al te planmatige Angelsaksische model kan niet goed uit de

voeten met het onverwachte, terwijl we juist moeten rekenen op meer grillige

gebeurtenissen. Bovendien geldt de wet van de schaarste. Op een krappe arbeidsmarkt

zullen professionals – zeker de Nederlandse – zich eerder laten verleiden door de

werkgever die autonomie biedt en respect toont voor vakmanschap. Waarom het

Rijnlandse model aan een comeback begint.



16

van de werkelijkheid waarbij de belangrijkste karakteristieken zijn uitgelicht. Daarbij valt me-teen op dat het Angelsaksische model zich mak-kelijker laat beschrijven dan het Rijnlandse. Dat zit hem deels in het gegeven dat het Rijnlandse bewustzijn vooral een reactie op de Angelsak-sische invasie is. Bovendien laat het ene model zich vooral duiden als een Amerikaans/Britse aangelegenheid, terwijl het andere wordt toege-dicht aan landen met onderling uiteenlopende culturen.

amerikaanse paradoxHet Angelsaksische model kent een relatief jonge geschiedenis en wordt mooi beschreven door James Hoopes in zijn in Nederland vrijwel onopgemerkt gebleven boek, ‘False Prophets’. Deze Amerikaanse hoogleraar geschiedenis noemt de macht van managers een Amerikaan-se paradox. Want als geen ander volk koesteren Ameri kanen hun vrijheid. Maar op het moment dat ze ergens in loondienst treden, moeten ze, meer dan in de meeste andere landen, hun vrij-heid inleveren en dansen naar de pijpen van hun manager.

Hoopes schetst hoe deze opmerkelijke gezagsrelatie is ontstaan. Al in 1850 stuurden de spoorwegmaatschappijen machinisten op pad met gedetailleerde handboeken met een beschrijving van elke denkbare situatie met de daarbij verplichte handelwijze. Ook conduc-teurs kregen precies voorgekauwd hoe zij in alle mogelijke omstandigheden de passagiers dien-den te bejegenen. Nog steeds worden bezoekers van Amerikaanse restaurants of musea verwel-komd met een script, een uit het hoofd geleerd lesje. En in elk toilet hangt een instructie die personeelsleden stap voor stap uitlegt hoe na het wc-bezoek de handen te wassen. Alsof de stumpers nooit eerder water, zeep en handdoe-ken hebben gezien.

Het illustreert dat Amerika een land was van slecht opgeleide immigranten die nauwe-lijks Engels spraken. Arbeiders waren niet meer dan passanten. Dé voedingsbodem voor het

Taylorisme, vernoemd naar de koortsachtig naar effi ciency stre-vende Frederick W. Taylor die eind negentiende eeuw school maakte met zijn scientifi c management. Hij liet fabrikanten het productieproces opknippen in losse onderdelen, waarbij mensen-handen als de ontbrekende schakels fungeerden. Dit opknippen

Een eigen tokoHet Rijnlandse model is niet één pot nat, zo blijkt uit onder-zoek van Huib Wursten. Zijn bureau ITIM en verzorgt overal op de wereld trainingen om cultuurverschillen te helpen begrijpen en te overbruggen. Hij ontdekte dat het beheren van een eigen ‘toko’ (autonomie geven binnen een eigen inhoudelijk taakveld) in Nederland dé manier is om mede-werkers te stimuleren. Liefst 82 procent van een Scandina-visch-Nederlandse groep streepte dit alternatief aan als het perspectief waardoor zij het meest werden gemotiveerd. Zij vonden autonomie belangrijker dan stimulerend leiderschap, een bonus of promotie. De controlegroep van Amerikanen, Engelsen en Duitsers gaf beduidend minder vaak (54 pro-cent) de voorkeur aan autonomie. Hoe de verhouding tussen de nationaliteiten ligt, komt uit het onderzoek van Wursten niet naar voren. Wel is duidelijk dat de aantasting van de autonomie door invoering van Angelsaksische management-systemen in Nederland extra hard aankomt.


17

in kleine stappen en het proces vervolgens met strakke hand controleren vormt de essentie van het Angelsaksische model. Deze verregaande arbeidsdeling versimpelt het werk zodat nieu-welingen het kunstje snel kunnen aanleren. De voortdurende stroom van nieuwe immigranten maakte het mogelijk om eventuele lastpakken makkelijk te vervangen. In deze atmosfeer kon zich geen loyaliteit ontwikkelen. Er heerste juist wantrouwen.

gildensysteemVoor het ontstaan van de Rijnlandse werkcultuur moeten we veel verder terug in de geschiedenis. Mathieu Weggeman, die in zijn boek ‘Provoca-tief adviseren – organisaties mooier maken’ als een van de eerste Nederlandse auteurs aandacht vroeg voor dit thema, noemt het model een uit-vloeisel van het gildensysteem zoals dat in de late middeleeuwen in Europa functioneerde. Langdu-rige samenwerkingsrelaties waren kenmerkend. In de vorm van jarenlange scholing doorliepen ambachtslieden drie fasen: van leerling, via gezel tot meester. Alleen een meesterstuk leidde tot die laatste titel en het recht om werk onder de gezellen te verdelen en de kwaliteit daarvan te beoordelen. Deze op vakmanschap gebaseerde autoriteit vormt volgens Weggeman de essentie van het Rijnlandse model. Of, zoals hij het snedig samenvat: ‘Wie het weet mag het zeggen.’ Ter-wijl voor het Angelsaksische model geldt: ‘Wie de baas is, mag het zeggen.’ Waarbij de baas meestal geen verstand van zaken heeft.

Jaap Jan Brouwer, organisatieadviseur en auteur van boeken als ‘Schaduwen over de woes-tijn’ en ‘Angelsaksen versus Rijnlanders’ belicht beide modellen – opmerkelijk genoeg – aan de hand van de verrichtingen van de Amerikaanse en Duitse legers tijdens de Tweede Wereldoor-log. Niet de superieure gevechtskracht van de Amerikanen en Britten bracht hen de winst – zoals velen graag denken – maar vooral de overmacht aan mensen en materieel. De Duit-sers waren eigenlijk sterker en beter en maak-ten onder alle omstandigheden veel meer

slachtoffers in de vijandelijke linies dan omgekeerd.Kort gezegd verklaart Brouwer dit als volgt. Terwijl de Duit-

sers konden bogen op een lange en goed bestudeerde militaire traditie, moesten de Amerikanen in razend tempo een leger uit de grond stampen. Om de onervaren manschappen houvast te geven, maakte de legerleiding gedetailleerde plannen, een soort blauwdrukken voor de strijd. Zo’n Befehlstaktik liet weinig ruim-te voor eigen initiatief: de soldaten dienden zich te houden aan de vooraf opgestelde regels. Ofschoon de legerleiding zo veel mogelijk probeerde te anticiperen op verschillende situaties, was de werkelijkheid vrijwel altijd anders dan de voorspelde toekomst. De Amerikaanse soldaten waren echter niet getraind in het zelf-standig nemen van beslissingen.

mensgerichte organisatieDe Duitsers daarentegen hadden een zogenaamde Auftragstaktik ontwikkeld. Wel een duidelijke opdracht, maar meer vrijheid om het gestelde doel te bereiken. In zekere zin was de Auftragstaktik een erfenis van de verpletterende nederlaag die de Duitsers in 1806 bij Jena leden. Toen de Duitse legerleiding onderzocht wat daar was misgegaan, realiseerde men zich dat de generaals achter het front in het heetst van de strijd niet goed konden zien wat er gaande was. De oplossing hiervoor werd gevonden in een grotere beslissingvrijheid lager in de rangorde. Zoiets kan echter alleen wanneer een leger beschikt over goed getrainde, door (onder)offi -cieren naar taakvolwassenheid begeleide soldaten. En op voor-waarde dat de legerleiding zijn manschappen vertrouwt en een mensgerichte organisatie opbouwt.

Leren rekening houden met het onverwachte is volgens Brouwer derhalve een belangrijk kenmerk van het Rijnlandse model. Amerikanen daarentegen houden niet van verrassingen. Hun management kun je opvatten als een grootschalig project om het toeval uit te sluiten. Ze proberen angstvallig vat te krijgen op ontwikkelingen, maar in de praktijk hollen ze meestal achter de feiten aan.

Brouwer zegt hierover: ‘Bij strategische planning naar Ameri-kaans model is er te veel sprake van een toekomstboekhouding. Men creëert een ideaaltypische soll-wereld, een wereld zoals hij eigenlijk zou moeten zijn. En die komt steeds verder te staan van de ist-wereld, de wereld zoals hij is. Net als het slagveld is de wer-kelijkheid vaak een chaos. Amerikanen ontkennen dat. Bij manage-ment en organisatie wordt, naarmate men verder van de werkvloer afstaat, de discrepantie tussen de soll- en de ist-wereld steeds gro-ter. Managers sturen op basis van spreadsheets. Die hebben M



18

niets meer met de werkelijkheid te maken.’ Dit leidt tot management gebaseerd op wantrouwen in plaats van vertrouwen. Medewerkers moe-ten domweg bevelen uitvoeren en voelen zich niet aangesproken op hun creativiteit en inven-tiviteit. Targets halen en werken volgens proto-collen, daar gaat het om, waarbij opeenvolgende handelingen bij voorbaat worden vastgelegd en via gedetailleerde overzichten worden verant-woord. Geen wonder dat die medewerkers zich voornamelijk laten motiveren door geld.

slingerbewegingDeze korte schetsen van de essentie van beide modellen zijn ideaaltypen, die je slechts zelden in hun zuivere vorm aantreft. In werkelijkheid zien we meestal mengverhoudingen, waarbij de slingerbeweging van de geschiedenis soms naar de ene kant doorschiet, dan weer naar de andere. Daarbij is zonneklaar dat in Nederland de laatste jaren veel meer Angelsaksisch water door de Rijn stroomt. Hoe komt dat?

Allereerst doordat Nederland in de ban is geraakt van het Angelsaksische aandeelhouders-kapitalisme, dat bedrijven vooral ziet als geldma-chines. Machines die als het even kan het toeval uitsluiten en hun winst jaarlijks met een constant percentage opvoeren. Dat verklaart de straffe targets en de daarbijbehorende beheersings-technieken in steeds meer bedrijven. Daarnaast heeft er een omwenteling in de publieke sector plaatsgevonden. Om kosten te beteugelen en de effi ciency te vergroten, spelen scholen, univer-siteiten, ziekenhuizen en andere met publieke middelen gefi nancierde instellingen leentjebuur bij de Angelsaksisch geïnspireerde marktsector.

Een rol speelt ook dat de wereld, mede door de val van de Muur, de toenemende invloed van de digitale revolutie en de opkomst van nieuwe industriële reuzen als China en India, zich in hevige turbulentie bevindt. In zo’n klimaat is de Angelsaksische belofte van beheersing, ook al blijkt hij vals te zijn, een aanlokkelijk perspectief. Bovendien levert de veramerikanisering van de Nederlandse economie een kleine groep grote

en invloedrijke winnaars op: de managers zonder vakinhoudelijke kennis, maar met torenhoge salarissen. Deze nieuwe kaste van grootverdieners heeft er alle belang bij elkaar de bal toe te spelen en de mythe van de Angelsaksische superioriteit in stand te hou-den, want die vormt de belangrijkste reden voor hun bestaan.

Voor al deze oorzaken geldt dat het effect extra wordt ver-sterkt doordat de businessopleidingen zoals MBA’s en studies bedrijfskunde, veelal in de jaren zestig en zeventig van start gegaan, volgestopt zijn met Amerikaanse managementliteratuur. Dat heeft hele generaties managers opgeleverd die al die ‘wijs-heid’ in de praktijk zijn gaan brengen.

fremdkörperHet is niet vreemd dat het verzet groeit. Een model waarvan de bakermat stond in een economie die het moest hebben van laagopgeleide immigranten past niet bij een arbeidsmarkt met een traditie van vakmanschap en steeds meer hoogopgeleide kennis-werkers. Deze professionals voelen het als een belediging als hen wordt voorgekauwd hoe ze hun werk moeten doen. Trouwens, het tot in details nauwkeurig uitschrijven van (project)plannen blijkt vaak overbodig en werkt kostenverhogend. Een model met de dollar als doorslaggevende variabele voelt bovendien als een Fremdkörper in een cultuur die eveneens belang hecht aan immateriële waarden zoals zorg, kwaliteit, persoonlijke ont-wikkeling en onderlinge relaties. Onderzoek laat zien dat de onderliggende waardepatronen van culturen in hoge mate sta-biel zijn. Daardoor wringt het Angelsaksische model in Neder-land en leidt het implanteren van Amerikaanse denkbeelden tot afstotingsverschijnselen.

Werk is immers meer dan een manier om

geld te verdienen en dient toch ook voor

zelfontplooiing en het onderhouden

van sociale contacten? Een rotbaan,

alleen omdat die zo goed betaalt?

Niet voor Nederlanders.


19

Dat de belangstelling voor het Rijnlandse model groeit, komt vooral doordat de onderlig-gende waarden stroken met een aantal zaken die Nederlanders van oudsher belangrijk vinden. Werk is immers meer dan een manier om geld te verdienen en dient toch ook voor zelfontplooi-ing en het onderhouden van sociale contacten? Een rotbaan, alleen omdat die zo goed betaalt? Niet voor Nederlanders. Hier is arbeidsvreugde een soortement consumptiegoed. De daarvoor benodigde ingrediënten zijn volop aanwezig in het Rijnlandse model met zijn lange termijn-oriëntatie, zijn mensgerichtheid en eerbied en liefde voor vakmanschap.

Een relativering is hierbij echter zeer zeker op zijn plaats. In de ogen van sommige Rijnlandse pleitbezorgers kan de vakman geen kwaad doen

wanneer hij probeert producten en productieprocessen te vervol-maken. Maar hobbyisme ligt dan op de loer. Reden waarom de vakman altijd verantwoording zal moeten afl eggen en zijn vrijheid niet grenzeloos kan zijn. Maar dat is iets anders dan hem te dwin-gen in een keurslijf van targets, protocollen en checklists.

routineprocessenVolgens de Rijnlanders verliest het Angelsaksische model het eveneens als het gaat om innovatie en economische ontwikkeling. In zijn meest pure vorm is dat ongetwijfeld het geval. In organi-saties die erop zijn gericht elk toeval uit te sluiten, zullen weinig verrassende ontdekkingen worden gedaan die vervolgens tot inno-vaties leiden.

Dit roept de vraag op waarom het Angelsaksische model dan toch zoveel populariteit geniet. Dat komt vooral door zijn geschiktheid voor routineprocessen. En in een wereld van econo-mische schaalvergroting neemt het aantal routines almaar toe. M



20

Daarnaast is er, vooral in Amerika, een groot verschil tussen het grote bedrijfsleven en de overheid aan de ene kant en jonge, innovatieve ondernemingen aan de andere kant. Organisa-ties in de eerste categorie vertonen doorgaans sterke Angelsaksische trekken, maar de tweede, zeker in de pioniersfase, niet of nauwelijks. En omdat de werkelijkheid altijd een mengvorm laat zien van de beide modellen, kan er geen empi-risch onderbouwd antwoord worden gegeven op de vraag welke van de twee economisch superi-eur is. Wie de economische prestaties van ver-schillende landen gedurende de afgelopen vijftig jaar bekijkt, ziet dat ze allemaal om beurten en om een verschillende reden het beste jongetje van de klas zijn.

Toch zijn er redenen om aan te nemen dat het Rijnlandse model een serieuze comeback

wacht. Allereerst lijkt de slingerbeweging van de geschiede-nis om een correctie van de huidige situatie te vragen. Boven-dien is het in een wereld waarin zich steeds vaker grote, gril-lige gebeurtenissen voordoen, een voordeel wanneer men rekening leert te houden met het onverwachte. Het Angel-saksische model, waarbij de bedrijfsleiding probeert teanticiperen op alle denkbare situaties en daar vervolgens blauw-drukken voor ontwerpt, schiet tekort in zulke omstandigheden. Een Rijnlands opererende top zet alleen de grote lijnen uit en laat het vervolgens aan zijn goed opgeleide professionals over om te handelen naar bevind van zaken. Zo’n model is veel beter toege-rust op een onvoorspelbare omgeving.

Tot slot is er de voorziene krapte op de arbeidsmarkt, waar-door werkgevers steeds meer moeten dingen naar de gunsten van hoogopgeleide professionals. In die competitie zullen organisaties die hun medewerkers in een strak keurslijf dwingen, in het nadeel zijn. Een Rijnlandse oriëntatie met autonomie voor de medewer-kers en respect voor hun vakkundigheid zal veel aantrekkelijker worden gevonden. r

Land vol jaknikkersJe baas tegenspreken en blijk geven van enig kritisch bewustzijn, is voor Nederlanders heel gebruikelijk. In Amerika kun je dat maar beter niet doen. Openlijk kritiek op je baas leveren, wordt daar dan ook een CLM (Career Limiting Move) genoemd. Waarom is dat zo? Waarom noemt James Hoopes management de Amerikaanse paradox? Waarom veranderen de kampioenen van de vrijheid op hun werk opeens in jaknikkers? Een des te opvallender fenomeen, omdat zowel in Nederland als in Amerika in zijn algemeenheid dezelfde geringe waarde aan hiërarchie wordt toegekend: allebei scoren ze laag op machtsafstand, één van de door Geert Hofstede ontwikkelde dimensies van nationale culturen.Het grote verschil is echter dat Amerika een masculiene samenleving heeft. Geld, succes, ambitie en competitie zijn uiterst belangrijk. Het gaat om winnen. Mensen stellen alles in dienst van carrière maken en geld verdienen, ook als je daarvoor je baas naar de mond moet praten. Nederland heeft een feminiene cultuur. Geld staat hier minder op de voorgrond. Hier ligt de nadruk op zorg, kwaliteit, persoonlijke ontwikkeling en onderlinge relaties. Dat betekent dat Nederlanders niet alleen kritiek op hun baas willen kunnen hebben. Ze willen ook waardering van hem. Wanneer die erkenning voor de waarde en de kwaliteit van hun werk uitblijft, ervaren ze dat als heel frustrerend.


21


De comeback van het Rijnlands model

Documents

Transcript of De comeback van het Rijnlands model