De CAF-zelfevaluatie als instrument voor het De CAF-zelfevaluatie als instrument voor het

evalueren en oriënteren van de interne strategieevalueren en oriënteren van de interne strategie

Rijksinstituut voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering (RIZIV)Rijksinstituut voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering (RIZIV)

Pedro Facon

2

Trigger – Doel

• 2002/2003: invoering Bestuursovereenkomst en Strategisch Plan

• Ontwikkeling van het beleids- en beheersinstrumentarium • Nood aan evaluatie van de organisatiebeheersing

– Bestuursovereenkomst 2006-2008 (artikel 40): uitvoeren van een CAF-zelfevaluatie en opmaken van een verbeterplan

3

Methodologie – Aanpak (1)

• Fase 1: Voorbereiding (11/2005 – 06/2007)

• Analyse van goede praktijken (o.m. RVA, RSZ, RKW)• Interne discussies

– Op niveau Directiecomité en Directieraad

– Met de syndicale organisaties

– Met de P&O-actoren

– Met de Communicatiecel

4

Methodologie – Aanpak (2)

• Methodologische keuzes– RIZIV-brede oefening

– Twee zelfevaluatiegroepen • Niveau A – 25-tal deelnemers• Representatief voor de 5 diensten• Selectie op basis van profielschets

– Samenspraak met leidend ambtenaren

– Instemming van de geselecteerde deelnemer

• Betrokkenheid van de 3 syndicale organisaties

– Ondersteuning door het CAF Resource Center (EIPA)

5

Methodologie – Aanpak (3)

• Fase 2: Uitvoering (09/2007 – 01/2008)

• 7 zelfevaluatiesessies van halve dag– Deelnemers

• Voorbereiding (deels via e-tool)

– Moderniseringscel• Verwerking voorbereiding• Voorzitterschap sessies: faciliteren, documenteren, synthetiseren,

consensusvorming • Rapportering

– CAF Resource Center• Methodologische begeleiding en kwaliteitsbewaking

6

Methodologie – Aanpak (4)

• Gemeenschappelijke sessie van beide zelfevaluatiegroepen– Validatie ontwerp eindrapport

– Gezamenlijke scorebepaling• Eerst categorie: bv. P-D-C-A voor wat factoren betreft• Daarna verfijning met numerieke score

– Evaluatie van de CAF-oefening

7

Methodologie – Aanpak (5)

33 31 2933

23

9

2118

38

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100Leiderschap

Strategie en planning

Medew erkers

Partnerschappen en middelen

Processen

Resultaten bij de burger/klant

Resultaten bij de medew erkers

Resultaten in de samenleving

Resultaten op vlak van desleutelactiviteiten

8

Methodologie – Aanpak (6)

• Fase 3: Communicatie en quick-wins (2008)

• Bespreking resultaten– Directieraad + P&O-actoren

– Per dienst

• Uitgebreide communicatie– Personeel

– Deelnemers

• 10 quick-wins voor 2008

9

Methodologie – Aanpak (7)

• Fase 4: Integratie (2009)

• Basis voor nieuw Strategisch en Operationeel Plan (interne strategie)

• Basis voor geïntegreerde visie op en communicatie over moderniseringsinitiatieven

10

Resultaat 1: Basis voor nieuw Strategisch en Operationeel Plan (1)

• Rijke bron aan informatie over de interne werking– Analyse: sterke punten en verbeterdomeinen

– Voorstellen tot verbeteracties: 124 in totaal

• Clustering tot een 12-tal verbeterdomeinen

11

Resultaat 1: Basis voor nieuw Strategisch en Operationeel Plan (2)

12

Resultaat 1: Basis voor nieuw Strategisch en Operationeel Plan (3)

• Verdieping van de analyse– 4 domeinen

• HR• Beleid en beheer• Communicatie• ICT

– Vertaling van CAF-resultaten naar risicoanalyses• Risicodomeinen en risico’s• Voorstellen van acties

• Basis voor workshops SP/OP met de betrokken directies

13

Resultaat 2: Basis voor geïntegreerde visie op én communicatie over moderniseringsinitiatieven

14

Lessen: sterke punten (1)

• Methodologie– Verankering in de strategische en operationele planningscyclus

(interne strategie)

– RIZIV-brede ‘interdiensten’ aanpak• Integratie tussen diensten• Uitwisseling van ervaringen en wederzijds leren.

– Ondersteuning CAF Resource Center

15

Lessen: sterke punten (2)

• Gedragenheid– Ruim overleg met interne ‘partners’ bij de voorbereiding van de

oefening

– Actieve en enthousiaste inzet van de deelnemers aan de zelfevaluatieoefening

• Tevredenheidsenquête: positieve evaluatie van de CAF-oefening, zowel wat model, toepassing, discussieniveau, als resultaat betreft.

– Sterke betrokkenheid van de top bij de voorbereiding, uitvoering en opvolging

16

Lessen: sterke punten (3)

• Resultaat– Referentiedocument bij discussies over de interne werking– Verduidelijking van de geïntegreerde visie op beleid en beheer– Sterke doorwerking in nieuw Strategisch en Operationeel Plan– Verantwoordt de belangrijke investering

• Toekomst– Opvolging van de geselecteerde verbeteracties in het kader van de

reguliere opvolgingscyclus van het Strategisch en Operationeel Plan

– Verankering in strategische en operationele planningscyclus: CAF-oefening om de 6 jaar

17

Lessen: valkuilen en verbeterpunten (1)

• Methodologie– Eerder lange ‘overbruggingsperiode’ tussen zelfevaluatieoefening,

opname in nieuw Strategisch en Operationeel Plan, en daadwerkelijke uitvoering

– Quick-wins: veronderstellen ‘quick’ te zijn.

– Geïnformatiseerde ondersteuning van de oefening

– Interdienstenbenadering nivelleert enigszins de scores gezien de verschillende klemtonen en ritmes inzake modernisering.

– Nut van ‘kwantitatief’ scoren van criteria?

18

Lessen: valkuilen en verbeterpunten (2)

• Gedragenheid– Hoe de oefening nog sterker laten leven bij het voltallige

personeel: breedte en diepte?

19

Conclusie: veranker CAF in de organisatie

• CAF als instrument voor de voorbereiding van de interne strategische en operationele planningscyclus

• CAF als hefboom bij het ontwikkelen van een geïntegreerde visie op en communicatie over moderniseringsinitiatieven inzake beleid en beheer

20

Contactpersoon

Pedro FACON

Projectleider CAF

Moderniseringscel – Algemene Directie – RIZIV

Tervurenlaan 211 1150 Brussel

02-739.70.43

Pedro.Facon@riziv.fgov.be