DE BETEKENIS VAN SAMENWERKEN IN NETWERKEN VOOR …€¦ · problemen van jongeren anderzijds geven...

DE BETEKENIS VAN SAMENWERKEN

IN NETWERKEN VOOR SOCIAAL WERK

ORGANISATIES

SINGLE CASESTUDY VAN HET NETWERK RADAR

Aantal woorden: 14360

Marte Huyghelier

Studentennummer: 01406632

Promotor: dr. Joris De Corte

Masterproef voorgelegd voor het behalen van de graad master in Sociaal Werk

Academiejaar: 2018 – 2019

I

VOORWOORD

Het laatste jaar van mijn vijfjarige opleiding wordt afgesloten met mijn masterproef. Velen hadden

mij vooraf gewaarschuwd voor deze niet te onderschatten opdracht. Al snel bleken hun

voorspellingen realiteit te worden, met verschillende obstakels onderweg. Het schrijven van deze

masterproef was dan ook een uitdaging, maar door er voldoende tijd aan te spenderen, is het me

gelukt de deadline te halen.

De start verliep eerder moeizaam. De relevante literatuur bestuderen en het vinden van

participanten bleken geen eenvoudige taken. De weg die ik heb afgelegd was met vallen en

opstaan en meerdere ups en downs. Eens de goede weg werd ingeslagen en met een ferme portie

doorzettingsvermogen kwam de finish uiteindelijk snel in zicht. Mijn tocht doorheen het sociaal

landschap zou ik niet volbracht hebben zonder de enorme entourage rondom mij. Daarom

verdienen zij een speciaal dankwoord.

Eerst en vooral wil ik mijn promotor dr. Joris De Corte enorm bedanken voor zijn inhoudelijke input.

Hij heeft samen met mij het pad bewandeld, wanneer ik vragen had of in de knoop zat, stond hij

altijd klaar om de nodige feedback te geven. Zonder hem was het finaliseren van deze masterproef

dan ook niet mogelijk geweest. Dus hierbij een oprechte dankuwel.

Daarnaast wil ik ook mijn participanten bedanken. Dankzij hen werd het mogelijk om in een korte

periode alle interviews af te nemen, dus hierbij een dankuwel voor hun medewerking en de snelle

respons. Hierbij wil ik Toon Langeraert en Leen Heyvaert in het bijzonder bedanken voor het leggen

van de nodige contacten met de verschillende respondenten.

Als laatste een dankjewel aan mijn familie, vrienden en in het bijzonder aan mijn papa. Het blijft

moeilijk om zonder hem te moeten afstuderen, maar dankzij hem leerde ik het vakgebied kennen

en kan ik nu afstuderen als master sociaal werk. Dankjewel, papa. Natuurlijk wil ik ook mijn mama,

broers, zussen en mijn vriend Wout bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun tijdens het

studeren en schrijven van mijn masterproef. Tot slot wil ik Philippe ook bedanken voor de kritische

feedback.

Iedereen bedankt en veel leesplezier.

II

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ................................................................................................................................................. I

INHOUDSOPGAVE ......................................................................................................................................... II

INLEIDING ....................................................................................................................................................... 1

SITUERING ..................................................................................................................................................... 2

1. LITERATUURSTUDIE ............................................................................................................................. 4

1.1 SITUERING NETWERKGEDACHTE ............................................................................................. 4

1.2 DEFINITIES NETWERK.................................................................................................................. 5

1.3 SPANNINGSVELD AUTONOMIE VS. INTEGRATIE ..................................................................... 6

I. Autonomie vs. integratie .................................................................................................................. 6

II. 3C model van Mandell & Keast ....................................................................................................... 7

III. Collectief leren ................................................................................................................................. 8

1.4 RANDVOORWAARDEN ................................................................................................................. 9

I. Contextuele factoren ..................................................................................................................... 10

II. Structurele factoren ....................................................................................................................... 10

III. Functionele factoren ...................................................................................................................... 11

1.5 PROBLEEMSTELLING ................................................................................................................ 12

2. METHODOLOGIE .................................................................................................................................. 13

2.1 ONDERZOEKSCONTEXT EN PARTICIPANTEN ....................................................................... 13

I. Radar ............................................................................................................................................. 13

II. Care ............................................................................................................................................... 14

2.2 ONDERZOEKSVRAAG ................................................................................................................ 16

2.3 ONDERZOEKSMETHODE ........................................................................................................... 17

I. Strategie voor dataverzameling ..................................................................................................... 17

II. Strategie voor data-analyse .......................................................................................................... 18

3. RESULTATEN........................................................................................................................................ 19

3.1 VOORDELEN VOOR DE ORGANISATIES.................................................................................. 19

I. Leren kennen van de organisaties ................................................................................................ 19

II. Naambekendheid verwerven ......................................................................................................... 21

III. De doelgroep verruimen ................................................................................................................ 21

IV. De continuïteit van een outreachproject binnen de individuele organisatie .................................. 22

III

3.2 DISCUSSIES TIJDENS OVERLEGMOMENTEN ......................................................................... 23

I. Mobiel care team ........................................................................................................................... 23

II. Procesgroep .................................................................................................................................. 25

3.3 REFLECTIEPROCESSEN/ AANPASSINGEN IN DE ORGANISATIE ........................................ 26

I. Organisatie 1 ................................................................................................................................. 27

II. Organisatie 2 ................................................................................................................................. 28

III. Organisatie 3 ................................................................................................................................. 29

IV. Organisatie 4 ................................................................................................................................. 30

3.4 FACTOREN DIE DE CONNECTIE BELEMMEREN .................................................................... 31

I. Contextuele factoren ..................................................................................................................... 31

II. Structurele factoren ....................................................................................................................... 33

III. Functionele factoren ...................................................................................................................... 35

4. DISCUSSIE EN CONCLUSIE ................................................................................................................ 37

4.1 ONDERZOEKSRESULTATEN ..................................................................................................... 37

I. Voordelen voor de individuele organisatie .................................................................................... 37

II. Discussies binnen de werkgroep care ........................................................................................... 37

III. Connectie tussen de organisatie en het netwerk .......................................................................... 38

IV. Factoren die reflectieprocessen belemmeren ............................................................................... 39

4.2 BESLUIT ....................................................................................................................................... 40

4.3 BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK ................................................................................... 41

4.4 AANBEVELINGEN VERVOLGONDERZOEK.............................................................................. 42

LITERATUURLIJST....................................................................................................................................... 43

BIJLAGE ........................................................................................................................................................ 47

BIJLAGE A ................................................................................................................................................ 47

BIJLAGE B ................................................................................................................................................ 48

BIJLAGE C ................................................................................................................................................ 50

BIJLAGE D ................................................................................................................................................ 53

BIJLAGE E ................................................................................................................................................ 55

1

INLEIDING

In het tweede semester van het vorige academiejaar werd er binnen het vak

‘Onderzoeksvaardigheden’ de opdracht gegeven om een onderwerp voor onze masterproef te

kiezen. In het semester daarvoor volgde ik stage binnen het netwerk ‘Brugge(n) voor jongeren’,

een samenwerkingsverband dat werd opgericht om kwetsbare jongeren met complexe

problematieken een betere ondersteuning te kunnen bieden. Hierdoor was het voor mij logisch om

netwerkvorming verder te onderzoeken.

In het eerste hoofdstuk van deze masterproef wordt er verder ingegaan op relevante literatuur die

aanwezig is over netwerkvorming. Binnen dit hoofdstuk komt de spanning tussen autonomie en

integratie binnen eenzelfde netwerk aan bod. Deze wordt verder verduidelijkt aan de hand van het

model van Mandell & Keast. Daarnaast worden enkele factoren aangehaald die het integreren

binnen het netwerk net belemmeren of aanmoedigen volgens het model van Turrini, Christofoli,

Frosini & Nasi (2009). Dit hoofdstuk wordt afgesloten met het formuleren van de probleemstelling.

In het tweede hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de methodologie. Dit wordt besproken aan

de hand van enerzijds de onderzoekscontext, die een duidelijk beeld schept over het netwerk en

anderzijds participanten, waarvan ik interviews afnam. Daarnaast ligt de focus in dit hoofdstuk ook

op de dataverzameling en strategie voor data-analyse.

In het volgende hoofdstuk ligt de focus op de analyse van de interviews. De resultaten zijn

beschreven op basis van de verschillende deelvragen.

In het vierde en laatste hoofdstuk ligt de klemtoon op conclusie en discussie. Hier worden de

onderzoeksresultaten gelinkt aan de literatuur. Tenslotte wordt er een algemeen besluit gevormd,

worden de beperkingen van het onderzoek aangekaart en worden er aanbevelingen geformuleerd

voor eventueel vervolgonderzoek.

2

SITUERING

Vandaag de dag worden jongeren geconfronteerd met diverse drempels die hun toegang tot de

hulpverlening beperken. Dit wordt meestal gelinkt aan het feit dat de vraag van deze jongeren niet

meteen lijkt te passen binnen het bestaande aanbod (Amezghal & Naert, 2011). Zij worden immers

geconfronteerd met een complex web van problemen: armoede, familiale problemen, het vinden

van een geschikte job of woning, psychische problemen, enz. In het onderzoek rond sociaal beleid

is er een groeiende erkenning voor de gelaagdheid van maatschappelijke problemen (De Corte,

2018). Rittel & Webber (1973) geven hier de naam ‘wicked issues’ aan. Ferlie, Fitzgerald,

McGivern, Dopson, & Bennett (2011) zien het als problemen die voorbij het oog van één organisatie

gaan, problemen waarbij er niet één voor de hand liggende oplossing is. Om ‘wicked issues’ aan

te pakken, is een breed scala aan kennis vereist (Weber & Khademian, 2008).

Fragmentering werkt de versnippering van diensten en onoverzichtelijkheid voor kwetsbare

jongeren verder in de hand (Sannen, 2003). Een onvermijdelijk gevolg van de fragmentering van

de zorg is het ontstaan van autonome beleidsdomeinen die niet noodzakelijk complementair zijn

(De Corte, 2015). Deze fragmentering is historisch gegroeid vanuit de verzuiling, maar vloeit ook

voort uit de nood aan specialisatie van kennis om sociale problemen het hoofd te bieden (De Corte,

2018). Vervolgens is het ontstaan van aparte ‘hokjes’ en de ontwikkeling van een eigen weten

regelgeving inherent aan de versnipperde en verdeelde zorg (De Corte, 2015). De verschillende

hulpverleningsorganisaties die binnen de verschillende sectoren actief zijn, nemen geleidelijk aan

een eigen toegangsbeleid aan. Op die manier bakenen de verschillende organisaties een

doelgroep af die met hun organisatie wordt gediend. Kortom, kwetsbare jongeren lopen het risico

om door de mazen van het net te vallen (De Corte, 2015).

Sociaal werkers merken ondanks veel inspanningen dat ze blijven aanlopen tegen grenzen van

wat mogelijk is (Raeymaekers, Verhoeven, Pauwels, Driessens, Boxtaens, Tirions & Gibbens,

2016). De interactie tussen de versnippering van de zorg enerzijds en de gelaagdheid van de

problemen van jongeren anderzijds geven aanleiding tot sociale uitsluiting (De Corte, 2015).

Hiermee wordt verwezen naar het feit dat er jongeren zijn die niet terecht kunnen in de huidige

diensten hulpverlening (De Corte, De Bie & Verschuere, 2015). Om aan de slag te gaan met

jongeren met een multiproblematiek, moeten sociaal werkers de krachten bundelen en over de

grenzen van ons hulpverleningslandschap heen samenwerken (Ferlie et al., 2011). Het idee om

via inter-organisatorische netwerken te werken is een verandering die ons de mogelijkheid geeft

3

om met een tekort aan communicatie en coördinatie tussen de versnipperde hulpverlening om te

gaan (Allen, 2003; Rittel & Webber, 1973).

Verschillende actoren en organisatorische entiteiten kunnen beïnvloed worden door het gedrag

van het netwerk (Provan & Kenis, 2007). Het kader van Provan & Milward (2001) focust op drie

verschillende niveaus: gemeenschapsniveau, het netwerk zelf en organisatie/participanten niveau.

Deze verschillende niveaus staan constant in contact met elkaar (Provan & Milward, 2001). Het is

belangrijk om te erkennen dat de resultaten van netwerken moeten geanalyseerd worden op

cliëntniveau, maar er zijn ook uitdagingen voor sociaal werk organisaties die lid zijn van deze

netwerken. Om voordelen te halen uit een samenwerking door organisaties, wordt dus gesteld dat

er een meerwaarde moet worden gerealiseerd die door één organisatie op zich niet kan worden

bereikt (Huxham, 2003). Volgens Huxham & Vangen (2005) is er sprake van collaborative

advantage. Er wordt een doelstelling bereikt dat geen enkele organisatie alleen had kunnen halen

(Huxham, 1993, 2003). Een netwerk kan voor verschillende actoren voordelen bieden (De Corte,

Verscheure & De Bie, 2017a). Vanuit organisatieniveau wordt duidelijk dat netwerkvorming een

dubbele druk creëert op de werking van individuele organisaties. Enerzijds is deze druk aanwezig

door rechtstreekse confrontatie met de noden van jongeren met complexe hulpvragen en

anderzijds door de rechtstreekse confrontatie met de logica’s en visies tijdens de collectieve

discussies binnen het netwerk. In deze masterproef wordt een verdere focus gelegd op het

organisatieniveau. Vanuit deze algemene situering rond netwerkvorming, wordt volgende

algemene onderzoeksvraag gevormd: Wat is de betekenis van samenwerken in netwerken voor

sociaal werk organisaties?

4

1. LITERATUURSTUDIE

1.1 SITUERING NETWERKGEDACHTE

De verandering van government naar governance is voornamelijk te vinden in bestuurskundige

literatuur (De Corte, Verschuere, Roets & De Bie, 2017b). Stoker (1998) gebruikt de term

government om te verwijzen naar de formele instellingen van de staat en hun monopolie op de

legitieme macht. De overheid wordt gekenmerkt door haar vermogen om beslissingen te nemen

en haar vermogen om deze af te dwingen (Stoker, 1998). Overheden zijn de laatste jaren

afhankelijker geworden van maatschappelijke actoren om hun doelen te bereiken vanwege de

toenemende complexiteit van de uitdagingen (Klijn, 2008). Veel van deze uitdagingen hebben te

maken met tegenstrijdige waarden en de aanpak ervan vraagt om overheden die veelzijdig en

steeds horizontaler worden. Volgens Klijn (2008) moeten daarom verschillende actoren worden

betrokken bij de beleidsvorming en de uitvoering van het beleid. Die actoren zijn een breed scala

aan niet-overheidsactoren, waaronder sociaal werk (De Corte et al., 2017b). Enkel door samen te

werken, kunnen die verschillende actoren maatschappelijke problemen op lossen (Klijn, 2008).

De klassieke invulling van government stootte in de jaren 80 en 90 op haar eigen grenzen en

verschillende alternatieven werden naar voor geschoven (Sabbe, 2015). Er werd gesproken over

het paradigma van het governancemodel (Rhodes, 1996). Dit paradigma dat naar voor geschoven

wordt, benadert problemen vanuit netwerkprincipes (Sabbe, 2015). Stoker (1998) evalueert vanuit

de literatuur dat er op verschillende manieren gebruik wordt gemaakt van de term governance. Er

is wel een basisovereenkomst dat governance verwijst naar de ontwikkeling van bestuursstijlen

waarin de grenzen tussen publieke en private sectoren vervaagd zijn (Stoker, 1998). In het huidige

gebruik wordt governance niet als synoniem voor government gezien. Governance betekent eerder

een verandering in de betekenis van de overheid, verwijzend naar een nieuw proces van regeren

of de nieuwe methode waarmee de maatschappij wordt bestuurd (Rhodes, 1996). Rhodes (1996)

legt duidelijk de nadruk op verschillende manier van bestuursvormen. De overheid is bekend met

markten en hiërarchieën, maar hier worden nu netwerken aan toegevoegd. Door middel van

netwerken die gekenmerkt worden door vertrouwen en wederzijdse aanpassing, kunnen nu

bijvoorbeeld welzijnsdiensten worden verleend (Rhodes, 1996).

5

1.2 DEFINITIES NETWERK

In verschillende westerse welvaartstaten wordt het belang van organisatorische hervormingen op

het gebied van sociaal werk benadrukt (Frost, 2005). Westerse welvaartsstaten worstelen met de

vraag hoe om te gaan met de complexe problemen die zich voordoen bij burgers (De Corte et al.,

2017b). De stijgende interesse in netwerken is zowel in het beleid als de praktijk zichtbaar. Het is

via deze netwerken dat publieke en private actoren vanuit hun eigen praktijkervaring naar meer

afstemming zoeken (De Corte, De Bie & Verschuere, 2015).

In de literatuur zijn er verschillende definities van netwerken te vinden. Netwerken kunnen gezien

worden als een geheel van organisaties, publiek en privaat, die een gedeeld belang hebben in een

probleem en zoeken naar een oplossing die ze niet konden bereiken door alleen te werken (De

Corte, 2012). Netwerken die samen werken, worden gebruikt om problemen en opportuniteiten aan

te pakken, informatie door te geven en te innoveren binnen het netwerk (Provan & Kenis, 2007).

Daarnaast kiest O’Toole (1997) er dan voor om ze te definiëren als “structures of interdependence

involving multiple organisations or parts thereof, where one unit is not merely the formal

subordinate of others in some larger hierarchical arrangement” (Aragnoff, 2007). Als laatste wordt

de definitie van Sorenson & Torfing (2006) aangehaald:

… a relatively stable horizontal articulation of interdependent but operationally autonomous

public and private actors, who interact through negotiations that involve bargaining and

deliberation, which takes place within a relatively institutionalized framework of contingently

articulated norms, rules and values and that is selfregulating within the limits set by external

agencies and that contributes to the production of public purpose in the broad sense of

visions, ideas, plans and regulations (Sorensen & Torfing, 2006, p. 197).

In het kader van deze masterproef wordt de nadruk gelegd op de definitie van Sorenson & Torfing

(2006). Het belang van autonome publieke en private actoren komt hier duidelijk aan bod. De

verschillende autonome actoren staan in wisselwerking door overleg en onderhandelingen en

proberen bij te dragen aan de publieke doelen (Sorenson & Torfing, 2006).

6

1.3 SPANNINGSVELD AUTONOMIE VS. INTEGRATIE

Netwerken worden gebruikt om problemen aan te pakken, informatie door te geven en zetten aan

tot vernieuwing van de individuele organisaties binnen het netwerk (Provan & Kenis, 2007). De

veronderstelde voordelen van netwerken hebben zowel bij beleidsmakers als leden van het

netwerk meer aandacht getrokken. Netwerken kunnen complexe problemen aanpakken die

afstemming tussen organisaties vereisen. Het is vaak het geval in de publieke en non-profit

sectoren dat het meer dan alleen het bereiken van de doelstellingen van individuele organisaties

vereist (O'Toole 1997). Het vereist gezamenlijke actie en het beheer van deze activiteiten (Provan

& Kenis, 2007). De deelnemers van het netwerk hebben doorgaans een beperkte

verantwoordingsplicht ten aanzien van de doelstellingen op netwerkniveau. De deelname aan

netwerken is meestal vanuit een vrijwillig engagement en vertrekt dus uit een eigen inschatting van

een complexe situatie en mogelijke oplossing (Provan & Kenis, 2007).

Organisaties sluiten zich aan bij netwerken of vormen netwerken om verschillende redenen,

waaronder de noodzaak om legitimiteit te verwerven, cliënten efficiënter van dienst te zijn, meer

middelen aan te trekken en complexe problemen aan te pakken. Individuele organisaties zijn deel

van het netwerk uit eigen interesse, om betere uitkomsten voor hun eigen cliënten te bekomen en

om kosten te besparen (Provan & Milward, 2001). De meest relevante vraag voor de verschillende

organisaties die deel zijn van het netwerk is namelijk: hoe kan het netwerk een voordeel bieden

voor de eigen organisatie (Provan & Milward, 2001)?

I. Autonomie vs. integratie

Netwerkvorming biedt voordelen voor individuele organisaties, maar er is binnen de individuele

organisaties ook een spanning aanwezig tussen het integreren binnen het netwerk of het blijven

bestaan als autonome organisatie. Autonomie wordt door Stainton (1994) gedefinieerd als de

vrijheid van een organisatie met zowel interne als externe beperkingen om zelf bepaalde plannen

en doelen te formuleren en na te streven (Verschuere & De Corte, 2014). Dit wordt ook wel de

organisatorische autonomie genoemd (Verschuere & De Corte, 2014). Daarnaast hebben we

integratie in een netwerk. Het houdt verband met sterkte van onderlinge relaties en de impact van

het engagement op de eigen werking van de organisatie (De Corte, 2018). Netwerken kunnen een

platform worden voor collectieve discussie. Daarnaast kunnen er alternatieve verklaringen voor

sociale problemen ontwikkeld worden door het uitdagen van overtuigingen binnen de individuele

organisatie. Volgens De Corte et al. (2017a) kunnen we spreken van een forum-functie. Deze

7

forum-functie wint aan belang, aangezien interorganisatorische netwerken in de eerste plaats

worden opgericht voor de aanpak van complexe sociale problemen, of zogenaamde wicked issues

(Rittel & Webber, 1973).

II. 3C model van Mandell & Keast

Binnen het model van Mandell & Keast (2008) komt de spanning tussen integratie en autonomie

duidelijk naar voor. Er zijn verschillende types netwerken, waarin een duidelijk verschil aanwezig

is tussen het al dan niet geïntegreerd zijn in het netwerk. Als eerste halen Mandell & Keast (2008)

coöperatieve netwerken aan. Deze netwerken komen in verschillende omgevingen voor en

omvatten alleen het delen van informatie of expertise. Elke individuele organisatie blijft

onafhankelijk en communiceert alleen met de anderen als dat nodig is.

Als tweede, de coördinerende netwerken, die ontstaan wanneer organisaties het gevoel hebben

dat hun dienstverlening onvoldoende efficiënt verloopt. Het is in hun belang om manieren te vinden

om bestaande dienstverlening te integreren (Mandell & Keast, 2008). In een coördinatief netwerk

gaan organisaties, groepen en/of individuen een stap verder dan het uitwisselen van informatie

en/of kennis. Zij werken met elkaar samen om hun individuele inspanningen beter te coördineren.

Zij blijven nog steeds onafhankelijke entiteiten, maar zijn bereid om in de marge van de eigen

werking veranderingen aan te brengen in de manier waarop zij hun dienstverlening organiseren

(Mandell & Keast, 2008).

Als derde, collaboratieve netwerken. Die ontstaan als de deelnemers samenkomen om een

complex probleem waarvan zij inzien dit niet als individuele organisatie te kunnen realiseren. In

een collaboratief netwerk zijn de deelnemers onderling afhankelijk. Dit betekent dat ze weten dat

ze zodanig van elkaar afhankelijk zijn dat ze voor de acties van de één op de acties van de ander

moeten vertrouwen om effectief te zijn. Dit betekent dat ze niet langer alleen maar veranderingen

in de marge kunnen doorvoeren in de manier waarop ze werken. De risico's zijn zeer hoog.

Deelnemers moeten bereid zijn nieuwe manieren van denken te ontwikkelen, nieuwe vormen van

relaties aan te gaan en wijzigingen aan te brengen in bestaande systemen.

8

Hoewel netwerken in het algemeen zijn gedefinieerd als onderling afhankelijke relaties, heeft deze

term in een collaboratief netwerk een bijzondere betekenis (Mandell & Keast, 2008). In een

coöperatief of coördinerend netwerk blijven de vertegenwoordigde organisaties gedurende de

gehele levensduur van het netwerk onafhankelijk, ook al werken ze samen aan een of meer

programma's of projecten. In een collaboratief netwerk, hoewel de organisaties onafhankelijke

organisaties kunnen vertegenwoordigen, moeten de deelnemers de noodzaak erkennen om te

'geven' om op een innovatieve manier van anderen te 'krijgen'. Met andere woorden, zij moeten

(ten minste een deel van) hun individuele identiteit opgeven en openstaan voor meer structurele

veranderingen (Mandell & Keast, 2008). Dit zijn niet alleen veranderingen in de manier waarop ze

werken (hoewel een belangrijke factor), maar ook in de manier waarop ze over zichzelf denken in

termen van anderen, hun waardesystemen en hun houding ten opzichte van hun behoefte aan

onafhankelijkheid. Het leidt tot veranderde relaties en de noodzaak om uiteindelijk afstand te doen

van de bestaande individuele 'modus operandi', wat leidt tot veranderd beleid, veranderde regels

en voorwaarden voor betrokkenheid en procedures die gericht zijn op collectieve resultaten.

Door de spanning tussen autonomie van een individuele organisatie en integratie binnen het

netwerk bloot te leggen, rijzen verschillende vragen. Welke discussies worden gevoerd binnen het

netwerk? In hoeverre integreren organisaties deze discussies in hun eigen organisatie?

III. Collectief leren

Organisaties willen zowel hun eigen doelstellingen binnen de organisatie als doelstellingen binnen

het netwerk bereiken. Om beide doelstellingen te bereiken, wordt gesteld dat de informatiestromen

tussen de verschillende partijen kunnen worden verbeterd (De Corte et al., 2017b). De Corte et al.

(2017b) zijn van mening dat het delen van informatie tussen de betrokken partijen op zich niet

voldoende is om verdere debatten tussen hen op gang te brengen.

Binnen netwerken moet er geleerd worden van verschillende organisaties. Het concept collectief

leren omvat zowel processen als producten van het leren (Gerlak & Heikkila, 2011). Het

proceselement leren kan worden opgevat als een reeks acties die het mogelijk maakt om nieuwe

informatie of kennis te verwerven, te verwerken en te delen en over te dragen tussen individuen

binnen een groep (Gerlak & Heikkila, 2011). Daarnaast kan kennisverwerving, alsmede de

overdracht en verspreiding van nieuwe informatie gepaard gaan met een wederkerige dialoog

tussen individuele organisaties onderling, de actoren van het beleid van een organisatie en het

netwerk op zich. De verspreiding van die kennis en de omzetting ervan in nieuwe collectieve ideeën

9

of acties is de plaats waar het leerproces verband houdt met de producten van het leren (Gerlak &

Heikkila, 2011). In het beleid van de individuele organisatie kunnen de producten van

leerprocessen ook beleids- of institutionele veranderingen omvatten die het gevolg kunnen zijn van

leerprocessen, hoewel leren niet het enige pad is dat tot beleidsverandering kan leiden (Gerlak &

Heikkila, 2011).

Er zijn volgens Akkerman & Bakker (2011) vier leermechanismen: identificatie, coördinatie, reflectie

en transformatie. Binnen deze masterproef wordt een focus gelegd op de laatste. Transformatie

wordt in de studies vaak beschreven aan de hand van de effecten van de interventies. Het leidt tot

diepgaande veranderingen in de praktijk en mogelijk zelfs tot het creëren van een nieuwe praktijk.

Transformatieprocessen beginnen consequent met het beschrijven van de confrontatie tussen

verschillende organisaties doordat er een probleem naar boven komt. Als er zich geen confrontatie

of discussie voordoet, is de transformatie niet te verwachten. Als antwoord op de confrontatie moet

een gedeelde probleemruimte erkend worden. Deze gedeelde probleemruimte wordt door

Akkerman & Bakker (2011) aangeduid als ‘boundary object’. Het object (gedeelde probleemruimte)

wordt dan als motief begrepen om de grenzen van de organisaties te overschrijden en een

gedeelde activiteit op te zetten.

Maar al het leren brengt grenzen met zich mee. Grenzen worden steeds explicieter door de

toenemende specialisatie. Organisaties zoeken daarom naar manieren om zich te verbinden om

versnippering te voorkomen. Deze grenzen kunnen overschreden worden. De term

grensoverschrijding werd ingevoerd om aan te geven hoe beroepsbeoefenaars op het werk zich

op een grondgebied moeten begeven waar ze onbekend zijn en de uitdaging aangaan om te

onderhandelen en aspecten uit verschillende contexten te combineren om tot hybride situaties te

komen.

1.4 RANDVOORWAARDEN

Er zijn volgens Turrini, Christofoli, Frosini & Nasi (2009) verschillende factoren die ertoe kunnen

bijdragen dat individuele organisaties hun eigen visies, regels en procedures in vraag stellen en

kritisch benaderen. Turrini et al. (2009) halen drie verschillende soorten aan: contextuele,

structurele en functionele factoren. Hieruit rijst de vraag welke factoren kunnen bijdragen tot de

integratie binnen het netwerk of welke factoren deze net kunnen belemmeren. In het volgende deel

van deze masterproef worden deze verschillende factoren verder toegelicht.

10

I. Contextuele factoren

Contextuele factoren worden in de literatuur over netwerken aandachtig bekeken (Turrini et al.,

2009). Het gaat in het algemeen over onder andere financiering, ondersteuning en sturing vanuit

de overheid ten aanzien van de individuele organisaties en hun reguliere werking en de

aanwezigheid van bepaalde partners. In hoeverre beïnvloeden beschikbare middelen de integratie

binnen het netwerk? Daarnaast ligt er bij Turrini et al. (2009) een focus op cohesie binnen het

netwerk. Is het gebruikelijk voor organisaties om samen te werken, hebben ze hier ervaring mee?

Erkennen de leden de waarde van samenwerking (Turrini et al., 2009)?

II. Structurele factoren

Als tweede zijn er volgens Turrini et al. (2009) structurele factoren. Deze factoren kunnen aan

verschillende zaken gekoppeld worden. Bijvoorbeeld de grootte van de samenstelling van het

netwerk, de structuur en indeling van het netwerk, de gezamenlijke instrumenten die men

ontwikkelt. Concreet legt Turrini et al. (2009) de focus op externe controle, netwerkstabiliteit,

integratie mechanisme, formalisering en innerlijke stabiliteit.

Externe controle heeft betrekking op controlemechanismen die ofwel de impact van de

netwerkstructuur op het netwerk matigen, ofwel de impact op het welzijn van de cliënten of de

directe en positieve invloed op de resultaten van het netwerk. Het lijkt dat directe controle leidt tot

betere prestaties, het verlaagt de waarschijnlijkheid om middelen vrij te besteden. Daarnaast heeft

het aanwezig zijn van coördinatie een invloed op de integratie. Door de aanwezigheid van een

coördinerend team en verschillende sub-sets wordt het netwerk beter ondersteund. Kritische

elementen van coördinatie en integratie zijn: gemeenschappelijke informatie- en

communicatiesystemen, gezamenlijke activiteiten van het personeel en integratie van de

organisatie. Als derde hebben we omvang en samenstelling. Het aantal leden dat zich bij een

netwerk aansluit en de mate van heterogeniteit van de netwerkleden kan een invloed hebben op

het netwerk. Als vierde is er formalisering, dit verwijst naar mechanismen als geformaliseerde

regels, het organiseren van vergaderingen, de schriftelijke agenda en besluitvormingsprocedures.

Als laatste haalt Turrini et al. (2009) interne stabiliteit aan. Het verwijst naar de stabiliteit van het

personeel dat in het netwerk werkt. Een belangrijk teken van interne stabiliteit heeft betrekking op

de tijdsperiode waarin dezelfde personen actief zijn binnen het netwerk. Dit heeft invloed op het

opbouwen van vertrouwen, de verspreiding van de kennis in het netwerk. Allemaal verschillende

factoren die waarschijnlijk bevorderlijk zijn voor het ontstaan van een hoger integratieniveau. Een

11

andere factor die verband houdt met de innerlijke stabiliteit is het algemene niveau van het

concurrentievermogen van het betrokken personeel. Volgens Conrad et al. (2003) verslechtert een

hoog niveau van concurrentievermogen niet enkel de resultaten van het netwerk, maar ook in

termen van klant en gemeenschap (Turrini et al., 2009).

III. Functionele factoren

Als laatste halen Turrini et al. (2009) functionele of procesmatige factoren aan. Deze houden

verband met de sterkte van de relaties tussen de betrokken organisaties. Daarnaast ook de

verschillende vormen van regie en coördinatie van de interacties binnen het netwerk, enzoverder.

Als eerste halen Turrini et al. (2009) aan dat mensen die werkzaam zijn in de individuele

organisaties en diensten verlenen in het netwerk of mensen die zich bevinden in de coördinatie

een hoog niveau van managementcompetentie moeten aantonen. Dit houdt bijvoorbeeld in dat de

organisaties in staat moeten zijn om hun werknemers te motiveren. Daarnaast als tweede factor

binnen deze categorie hebben we het tegengaan van instabiliteit en het koesteren van stabiliteit.

Het gedrag van de coördinatie dat helpt een netwerk functioneren is hier een belangrijk element.

Dit gedrag is het vermogen om spanningen tussen partners op te lossen om zo 'bruggen' tussen

de deelnemende organisaties te versterken. Deze bruggen worden gebouwd door te

onderhandelen tussen de individuele organisaties en op deze manier veranderingen te

bewerkstelligen. Bovendien is het vertrouwen tussen managers een belangrijk element. Het is een

cruciaal element om samen te werken.

12

1.5 PROBLEEMSTELLING

Binnen dit literatuuronderzoek werd de reactie op de versnippering van de zorg en complexe

problematieken geschetst vanuit netwerkvorming. Netwerkvorming is duidelijk zichtbaar in het

hulpverleningslandschap en kan vanuit verschillende perspectieven verder bekeken worden.

Binnen deze masterproef ligt de focus op het organisatieniveau. Organisaties gaan hun krachten

bundelen om samen een meerwaarde te bereiken die door één organisatie op zich niet kan worden

bereikt. Vanuit deze vaststelling in de literatuur is volgende onderzoeksvraag centraal komen te

staan:

- Wat is de betekenis van samenwerken in netwerken voor sociaal werk organisaties?

Vanuit deze algemene onderzoeksvraag zijn we netwerkvorming op het organisatieniveau verder

gaan bestuderen. Netwerkvorming biedt voordelen voor individuele organisaties, maar er is ook

een spanning aanwezig tussen autonomie en integratie. Het model van Mandell & Keast geeft ons

een duidelijk beeld van deze spanning binnen een netwerk. Verschillende factoren kunnen deze

integratie belemmeren of bewerkstelligen. De algemene onderzoeksvraag wordt op basis van de

literatuurstudie onderverdeeld in vier deelvragen.

- Hoe kan het netwerk een voordeel bieden voor de eigen organisatie?

- Welke discussies worden gevoerd binnen het netwerk?

- Op welke manier hebben de discussies binnen het netwerk geleid tot aanpassingen binnen

de organisatie?

- Welke factoren dragen bij tot het feit dat men tot geïntegreerde praktijken komt of als

autonome praktijken blijft bestaan?

13

2. METHODOLOGIE

In het tweede luik van deze masterproef wordt gefocust op de methodologie. In dit hoofdstuk wordt

de onderzoekscontext verder besproken. Daarnaast wordt er een focus gelegd op

onderzoeksmethode aan de hand van de dataverzameling en de data-analyse. Daarenboven wordt

de onderzoeksvraag binnen dit luik vertaald naar de case die voor deze masterproef werd gekozen.

2.1 ONDERZOEKSCONTEXT EN PARTICIPANTEN

I. Radar

Om deze masterproef vorm te geven, wordt het netwerk RADAR gekozen om te onderzoeken.

Radar is het netwerk geestelijke gezondheidszorg Oost-Vlaanderen. Het netwerk focust zich op

jongeren en kinderen en hun context. Deze samenwerking is tot stand gekomen in 2015, wanneer

verschillende overheden groen licht hebben gegeven voor een grondige hervorming van de

geestelijke gezondheidszorg. Hiervoor werd een gids uitgeschreven (psy0-18). Verschillende

actoren en organisaties die

bijdrage leveren aan de

geestelijke gezondheidszorg

zijn hun krachten gaan

bundelen. Binnen Radar is er

een netwerkforum dat als

algemene vergadering

fungeert. Daarnaast is er een

netwerkcomité dat als sturend

orgaan optreedt. Tenslotte

zijn er nog vier werkgroepen

genaamd connect, crisis, care

en crosslink (Overlegplatform

Geestelijke Gezondheidszorg

Oost-Vlaanderen, z.d.). Het

overzicht van de structuur van het netwerk is duidelijk terug te vinden op figuur 1.

De kern van werkgroep connect wordt uitgemaakt door de hulp- en zorgverleners die het

aanmelden gaan versterken. Werkgroep crisis verleent snelle en kortdurende zorg bij een plots

Figuur 1: Organogram netwerk Radar. (Overlegplatform Geestelijke

Gezondheidszorg Oost-Vlaanderen, z.d.).

14

verergerd psychisch probleem. Care zet in op assertieve zorg bij complexe problemen. De laatste

werkgroep is crosslink, die gaat de expertise van geestelijke gezondheidszorg versterken. Dit

netwerk werd voor deze masterproef gekozen omdat het verschillende individuele organisaties

samen heeft gebracht. Het volledige netwerk bestuderen is niet haalbaar, waardoor er gekozen

werd om de focus op het programma care te leggen voornamelijk omdat hier complexe problemen

centraal worden gesteld en aanklampende hulpverlening wordt verleend (Overlegplatform

Geestelijke Gezondheidszorg Oost-Vlaanderen, z.d.).

II. Care

Care is een programma met mobiele en aanklampende hulpverlening voor kinderen en jongeren

van 0 tot 18 jaar, hun ouders en netwerk. Binnen het programma van care ligt de focus op het mee

ondersteunen en vormgeven van zorgtrajecten bij kinderen en jongeren waarbij er sprake is van

de ontwikkeling van psychische problematiek en/of bijkomende specifieke kwetsbaarheden. Er is

dus sprake van een complexe en/of meervoudige problematiek op verschillende levensdomeinen

waar bestaande hulpverlening ontoereikend is. Care bestaat uit een mobiel care team en een

procesgroep (Overlegplatform Geestelijke Gezondheidszorg Oost-Vlaanderen, z.d.).

i. Mobiel care team

Het mobiel care team bestaat uit 16 mensen, netwerkpsychiaters en één teamcoördinator. Het

mobiel care team heeft zijn eigen overlegstructuur. Het mobiel care team komt wekelijks samen

tijdens een teamoverleg om casussen te bespreken en maandelijks komen ze samen tijdens het

inhoudelijk team om inhoudelijke zaken rond care te bespreken. Het mobiel care team is

samengesteld uit de vroegere werknemers van de outreachdiensten van Fioretti (Arco), Karus (De

Branding) en het psychiatrisch centrum Gent Sleidinge (PCGS). Hier werden nog enkele extra

werknemers aan toegevoegd die gesolliciteerd hebben voor een functie binnen het mobiel care

team. Deze verschillende werknemers zijn verdeeld onder verschillende werkgevers (PC Guislain,

Karus, PCGS en Regionaal Centrum Geestelijke Gezondheidszorg (RCGG). Deze verschillende

werkgevers zijn naast de procesgroep ook actief binnen een werkgeversoverleg om onderling

organisatorische en technische afspraken te maken. Dit overleg vindt regelmatig plaats.

a. Fioretti

De afdeling Fioretti is een opname- en behandelafdeling die zich als enige in Oost-Vlaanderen

specialiseert in de diagnostiek en behandeling van kinderen en jongeren met een dubbeldiagnose.

15

Fioretti is een onderdeel van het psychiatrisch centrum Guislain. Het zijn kinderen van 6 tot 16 jaar

met een licht verstandelijke beperking en bijkomende psychiatrische aandoeningen (P.C. Dr.

Guislain, z.d.).

b. Karus

KARUS is ontstaan uit een fusie tussen het Psychiatrisch Centrum Caritas en het Psychiatrisch

Ziekenhuis Sint-Camillus. Het biedt geestelijke gezondheidszorg voor kinderen, jongeren,

volwassenen en ouderen (Karus, 2019). Daarnaast maken ook woonzorg en activering deel uit van

hun activiteiten (Karus, 2019).

c. Psyschiatrisch Centrum Gent Sleidinge

Het Psychiatrisch centrum Gent Sleidinge is in 2012 ontstaan door een fusie tussen Sint-Jan de

Deo en het psychiatrisch centrum Sleidinge. Het Psychiatrisch Centrum Gent-Sleidinge biedt een

behandelings- en zorgaanbod voor jongeren, volwassenen en ouderen (Psychiatrisch Centrum

Gent-Sleidinge, 2018).

d. RCGG

Het Regionaal Centrum voor Geestelijke Gezondheidszorg (RCGG) is gespecialiseerd in de

behandeling en preventie van problemen in verband met geestelijke gezondheidzorg. Het RCGG

is een ambulante tweedelijnsvoorziening (Regionaal Centrum Geestelijke Gezondheidszorg

Deinze - Eeklo - Gent VZW, z.d.).

ii. Procesgroep

Naast het mobiel care team is er ook een intersectorale procesgroep opgericht die maandelijks

samenkomt om de werking op te volgen en te bewaken. Binnen deze procesgroep zitten de

verschillende werkgevers, de coördinator van care en de netwerkpsychiater en daarnaast nog

enkele actoren uit verschillende diensten.

iii. Selectie respondenten

De focus van dit onderzoek ligt op care, waardoor alle werknemers van het mobiel care team en

alle leden van de procesgroep in aanmerking kwamen voor het onderzoek. De participanten

werden benaderd door de netwerkcoördinator en teamcoördinator van het mobiel care team, met

16

de vraag om deel te nemen aan dit onderzoek. Het mobiel care team werd tijdens een teamoverleg

bevraagd of ze enthousiast waren om deel te nemen aan dit onderzoek. De gegevens van degene

die bereid waren om deel te nemen, werden doorgegeven. Nadien werd er telefonisch contact

opgenomen in de week van 22 maart om de afspraken vast te leggen. De leden van de procesgroep

werden via mail gecontacteerd door de teamcoördinator. Hierbij kregen ze meer uitleg aan de hand

van een onderzoeksopzet (bijlage A). De teamcoördinator stuurde de gegevens van de

geïnteresseerden door. Deze werden via mail of telefonisch gecontacteerd. Zij die hier niet op

antwoorden, kregen een herinnering na een week. Alvorens de interviews werden afgenomen,

ontvingen de verschillende participanten elk een verkorte interviewleidraad (bijlage B). De

verschillende interviews werden afgenomen over de periode van 4 april tot en met 6 mei. In

volgende tabel een kort overzicht van de geïnterviewden en hun functie binnen het netwerk.

2.2 ONDERZOEKSVRAAG

In deze masterproef staat volgende onderzoeksvraag centraal: Wat is de betekenis van

samenwerken in RADAR voor sociaal werk organisaties?

Deze onderzoeksvraag wordt op basis van de literatuurstudie onderverdeeld in vier deelvragen.

- Hoe kan het netwerk Radar, specifiek care, een voordeel bieden voor de eigen organisatie?

- Welke discussies worden gevoerd binnen het Mobiel Care team en de procesgroep?

- Op welke manier hebben de discussies binnen het netwerk geleid tot aanpassingen binnen

de organisatie?

- Welke factoren dragen bij tot het feit dat men tot geïntegreerde praktijken komt of als


Interview 1 Organisatie 1 Mobiel Care team



Interview 4 Organisatie 2 Procesgroep – coördinator




Interview 8 Organisatie 4 Procesgroep - directie


Interview 10 Organisatie 2 Mobiel care team


17

2.3 ONDERZOEKSMETHODE

I. Strategie voor dataverzameling

Case study omvat twee varianten: single- en multiple-case studie (Yin, 2009). Hier kan er

gesproken worden over een single case design (Yin, 2009). De individuele organisaties kunnen

onderwerp zijn van een multiple case study, maar de organisaties worden bekeken binnen de

context van Radar waardoor we spreken van een single case study (Yin, 2009). Binnen de single

case study wordt een opdeling gemaakt tussen holistic (enkele analyse eenheid) en embedded

(meerdere analyse eenheden) (Yin, 2009). Aangezien er in dit onderzoek een focus wordt gelegd

op verschillende individuele organisaties binnen het netwerk Radar, kan er hier gesproken worden

over een embedded case study (Yin, 2009). Case study kan omvat worden door kwalitatief

onderzoek, maar kan ook gepaard gaan met kwantitatief onderzoek. In deze masterproef wordt de

focus gelegd op kwalitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek is in vele maten en soorten aanwezig

(Baarda, De Goede, Teunissen, 2001). Binnen deze masterproef wordt er gekozen voor kwalitatief

onderzoek omdat het gaat over de betekenisgeving van de participanten (Baarda et al., 2001).

Het kwalitatief onderzoek krijgt in deze masterproef vorm aan de hand van semigestructureerde

interviews. Interviewen is een van de meest gebruikte methoden in kleinschalig

onderwijsonderzoek (Drever, 1995). Semigestructureerde interviews zijn interviews waarbij de

interviewer een algemene structuur opzet door vooraf de te behandelen grond en de belangrijkste

vragen te bepalen (Drever, 1995). De gedetailleerde structuur wordt tijdens het interview uitgewerkt

en de geïnterviewde heeft een behoorlijke mate van vrijheid in waar over te praten, hoeveel te

zeggen en hoe het uit te drukken (Drever, 1995). Semi-gestructureerd interviewen is een zeer

flexibele techniek voor kleinschalig onderzoek. Het is niet geschikt voor studies waarbij grote

aantallen mensen betrokken zijn, maar is het meest nuttig in mini-studies en casestudy's (Drever,

1995).

Er werden twee vragenlijsten opgesteld, die werden aangemaakt vanuit de literatuurstudie (Braada

et al., 2001). Ter voorbereiding van het interview werd naar de verschillende actoren een algemene

vragenlijst opgestuurd (bijlage B). Om het interview te ondersteunen werd deze algemene

vragenlijst aangevuld met extra vragen op maat van de actoren. De geïnterviewde actoren kunnen

opgedeeld worden in twee groepen, zoals eerder vermeld. Op basis van deze verdeling werden

twee verschillende vragenlijsten opgesteld voor de leden van mobiel care team (bijlage C) en de

leden van de procesgroep (bijlage D). De vragenlijst werd opgesteld vanuit de verschillende

18

deelvragen die mijn onderzoek omvat. Als eerste een situering van de organisatie zelf, daarnaast

de situering van de organisatie tegenover het netwerk. Als derde wordt de focus gelegd op welke

voordelen de individuele organisaties halen uit hun deelname aan het netwerk. Als vierde wordt er

nadruk gelegd op welke discussies er gevoerd worden binnen het netwerk en of deze worden

binnengebracht in de eigen organisatie. Om uiteindelijk af te sluiten met welke factoren al dan niet

leiden tot hogere integratie binnen het netwerk. Elk onderdeel bevat ongeveer vijf à zes vragen.

Voorafgaand aan het interview werd samen met de participant de informed consent (bijlage E)

overlopen. Deze informed consent verduidelijkte het doel en het opzet van het onderzoek,

daarnaast lag er een duidelijke focus op de vertrouwelijkheid. De gegevens van de participant

werden volledig anoniem verwerkt en de data werd niet onmiddellijk gelinkt aan de organisatie.

In deze masterproef werden zeven mensen geïnterviewd vanuit het mobiel care team en vier

mensen die lid zijn van de procesgroep. Vanuit het mobiel care team werden werknemers van

Fioretti, werknemers van Karus en van het RCGG bevraagd. Binnen de procesgroep waren er twee

participanten vanuit het het Psychiatrisch centrum Guislain, Karus en Centrum Ambulante

Revalidatie (CAR).

II. Strategie voor data-analyse

Om de data te verwerken, werd er gekozen voor een thematische analyse. Deze verwerking werd

enerzijds gebaseerd op de algemene onderzoeksvraag, namelijk in hoeverre netwerkvorming

invloed heeft op sociaal werk organisaties, en anderzijds op de deelvragen. De verwerking van de

data is dus theoriegestuurd aangezien we starten vanuit de literatuurstudie voor het toekennen van

thema’s.

Om de thematische analyse grondig te kunnen uitvoeren werden verschillende stappen gevolgd

en werd het basisschema van de thematische analyse toegepast (Van Hove, 2014). De

verschillende interviews werden via een audiorecorder opgenomen. Ten eerste werden deze

verschillende opnames volledig getranscribeerd. Nadien werden de interviews grondig

doorgenomen en werden overlappende kernthema’s duidelijk. Deze thema’s vormden de basis

voor een codeboom die gebruikt werd voor de verdere analyse. Ieder thema kreeg een kleur,

waardoor de analyse diepgaand en overzichtelijk was. Op basis van deze codering werden de

kernthema’s verder opgedeeld in subthema’s (Howitt, 2010). De gegevens werden handmatig

verwerkt door één onderzoeker.

19

3. RESULTATEN

In dit hoofdstuk komen de resultaten van het onderzoek aan bod. Deze resultaten zullen zowel een

aantal elementen uit het literatuuronderzoek bevestigen alsook een aantal nieuwe bevindingen

naar voor brengen. Om het overzicht in de weergave van de resultaten te bewaren, worden deze

geordend aan de hand van vier topics. Deze topics zijn gebaseerd op de vier

deelonderzoeksvragen. Hoe kan het netwerk Radar, specifiek care, een voordeel bieden voor de

eigen organisatie? Welke discussies worden gevoerd binnen het mobiel care team en de

procesgroep? Op welke manier hebben de discussies binnen het netwerk geleid tot aanpassingen

binnen de organisatie? Welke factoren dragen bij tot het feit dat men tot geïntegreerde praktijken

komt of als autonome praktijken blijft bestaan?

3.1 VOORDELEN VOOR DE ORGANISATIES

Het netwerk RADAR bestaat uit verschillende individuele organisaties. Iedere organisatie die

binnen deze masterproef is geïnterviewd, is nu al bijna drie jaar lid van het netwerk. Zoals

aangehaald in de methodologie (zie 2.1) zijn er twee groepen bevraagd, namelijk leden van de

procesgroep en leden van het mobiel care team. Vanuit de interviews kwamen dan ook

verschillende voordelen aan het licht. Deze voordelen kunnen op basis van de interviews

opgesplitst worden in vier deelthema’s: het leren kennen van organisaties, naambekendheid,

verruiming van de doelgroep en de mogelijkheid tot continuïteit van een project.

I. Leren kennen van de organisaties

Het eerste voordeel werd in ieder interview aangehaald en wordt als een zeer belangrijk element

gezien binnen het netwerk. De organisaties leren elkaar beter kennen. Verschillende redenen

worden aangehaald hoe dit tot stand komt. Als eerste is er een interne dimensie, hier gaat het over

elkaar leren kennen binnen het netwerk. Het leren kennen krijgt binnen het netwerk dieper vorm in

het mobiel care team en procesgroep. Doordat de verschillende organisaties samenzitten, leren ze

andere visies en behandelingsvormen kennen.

Je komt met heel veel mensen in contact. Vele ruimer dan je gewoon leert tussen

organisatiemuren, mensen die een andere kijk hebben uuhm. Je trekt wel uw ogen op, ik

vind het heel leuk om mensen te inspireren (interview 1).

20

Daarnaast is er een externe dimensie, deze gaat over de contacten buiten het netwerk. Deze

dimensie is voornamelijk merkbaar binnen het mobiel care team. Alle leden van het mobiel care

team halen aan dat hun sociale kaart is uitgebreid. Er wordt aangegeven dat de uitbreiding van

hun vroegere outreachteam gezorgd heeft voor meer expertise. De engere visie van het vroegere

beperkte team werd duidelijk verruimd. Een groep van 16 personen kan uiteraard niet vergeleken

worden met een team van 2 of 3 personen. Doordat al deze leden nu zijn samengekomen in het

mobiel care team staan ze in contact met diverse mensen en wordt hun sociale kaart verbreed. Bij

alle interviews van het mobiel care team wordt dit voordeel aangehaald. Door de samenwerking

met veel collega’s krijg je een ruimere kijk en bredere ervaringen.

[…] je leert heel snel de sociale kaart kennen. Heel veel werkwijzen leren kennen die ik op

een andere manier binnen organisatie 3 leerde kennen. Die doet da zo en zij zo. Ik vind het

interessant om na mijn 10 jaar ervaring […] op een andere manier te bekijken (interview 5).

Verschillende achtergronden en expertises zijn samengebracht in een groter team, waardoor de

organisaties elkaar niet alleen beter leren kennen, maar tegelijk ook de communicatielijnen sneller

en korter worden. Dit voordeel komt naar voor binnen de procesgroep en het mobiel care team.

Het is op die manier dan ook mogelijk om de ondersteuning van de jongere beter te organiseren

en efficiënter aan te pakken.

Uiteindelijk maakt het wel uit om informele contacten te hebben, een jongere die ergens

aangemeld moet worden. Het feit dat ze jou kennen, of dat ze uw collega’s kennen. Is al

iets meer over een vraag nadenken of iets makkelijker aanvaarden (interview 3).

Als laatste zijn er ook de informele contacten waardoor de leden van het netwerk elkaar leren

kennen. De leden van de procesgroep komen elkaar tegen in de wandelgangen of tijdens de koffie

waardoor ze elkaar oppervlakkig leren kennen en een gezicht bij de organisatie kunnen plaatsen.

Daarnaast zijn er voor het mobiel care team flexplekken binnen de organisaties. Dit houdt in dat

verschillende bureaus vrij staan. De verschillende leden kunnen dus naast hun eigen bureau, ook

plaats gaan nemen binnen een andere organisatie. Via deze weg leren werknemers de mentaliteit

van de organisatie en hun visie kennen.

21

Je voelt dat wel door hier te zijn, door hier samen te werken, door andere collega’s van de

organisatie 2 eens te ontmoeten, je voelt wel dat je meer deel wordt van de organisatie, en

dat is wel belangrijk (interview 5).

Door deze flexplekken is er dus een manier om de organisatie beter te leren kennen en onderling

connecties te leggen. Door de informele contacten en de flexplekken leren de organisaties elkaar

oppervlakkig kennen.

II. Naambekendheid verwerven

Het tweede opvallende voordeel dat bij de diverse interviews naar voor komt, is naambekendheid

verwerven. Deze naambekendheid verwerven is een voordeel omdat ze meer gekend zijn bij de

doelgroep. Het voordeel beschreven in I. was voornamelijk het leren kennen van andere

organisaties. Hier ligt de focus op de doelgroep. Alle leden van het netwerk erkennen de stijgende

naambekendheid als voordeel. Tijdens de interviews wordt er aangehaald dat er meer erkenning

en waardering is voor de organisaties.

Organisatie 1 heeft veel meer naambekendheid ook denk ik, bijvoorbeeld ook in scholen,

waar jongeren zitten en de ondersteuning vragen van de mobiele dienst. Uuh, die zouden

anders nooit met organisatie 1 als psychiatrisch centrum, al van gehoord hebben. Dan nu,

kan je zeggen, wij werken voor radar […] en dan leg je kort uit dat ik werk bij organisatie 1

en dat het een psychiatrisch ziekenhuis is. Zo krijgt de organisatie meer bekendheid, dus

dat is zeker iets dat er anders niet zou geweest zijn (interview 1).

Meestappen in een netwerk als RADAR is belangrijk voor het imago van de organisaties. Het is

iets dat er graag wordt bijgenomen omdat het positief is voor het imago. Er wordt zelfs aangehaald

in de interviews dat het ‘niet lid zijn’ negatieve gevolgen kan hebben voor de organisatie.

Op vandaag kan je het u niet meer permitteren om daar niet aan mee te werken. dus stel

dat wij zouden zeggen dat we alles alleen zouden doen, dan pas zouden we een slechte

naam krijgen (interview 8).

III. De doelgroep verruimen

Het derde voordeel dat door twee van de organisaties (organisatie 1 en 2) wordt aangehaald, gaat

over het ontwikkelen van een breder perspectief op de doelgroep die wordt bediend. De

22

verschillende geïnterviewden geven aan dat het bereik voordien versnipperd en zeer

doelgroepgericht was. Iedere organisatie had een duidelijk omschreven doelgroep. Binnen care

zijn er nauwelijks exclusiecriteria. Hierdoor zijn organisatie 1 en 2 de regie van hun eigen

toegangspoort binnen de outreachdienst verloren. Ondanks dit verlies, ziet organisatie 1 en 2 dit

als iets positief. Op deze manier is er een groter bereik van jongeren.

Het voordeel dat hier zeker wel is, is dat die doelgroep van kinderen en jongeren met een

beperking echt wel goed bediend is. En uuhm, dat er meer gasten bereikt worden dan in de

vroegere outreachdienst (interview 2).

Momenteel heeft het mobiel care team zeer weinig tot geen exclusiecriteria. Hierbij moet wel de

kanttekening gemaakt worden dat organisatie 2 zeer aandachtig is voor hun doelgroep die met het

vroegere outreachteam benaderd werd. Deze groep moet nog steeds aanwezig zijn binnen het

mobiel care team en ze houden dit dan ook nauwlettend in het oog.

De meerwaarde in dat netwerk is een groter bereik. Ik weet de cijfers niet vanbuiten. Maar

het percentage van begeleiding van onze gasten […] is wel relatief hoog denk ik (interview

2).

Ze geven als organisatie zelf ook aan dat het een meerwaarde is om een groter publiek te bereiken

en zo hun expertise te verruimen en meer jongeren en kinderen te kunnen ondersteunen.

IV. De continuïteit van een outreachproject binnen de individuele organisatie

Het laatste voordeel dat aan bod kwam is voornamelijk van organisatorische aard. Bij organisatie

2 hebben ze door het netwerk hun outreachfunctie van de organisatie kunnen verder zetten. De

outreachfunctie van organisatie 2 was een project dat telkens opnieuw gefinancierd werd door de

overheid. Door het netwerk is hun outreachfunctie verankerd en hebben ze de mogelijkheid om

hun doelgroep te blijven ondersteunen. Aangezien deze organisatie de enigste is om de specifieke

doelgroep te ondersteunen in Vlaanderen, is dit voor hen een zeer groot voordeel.

Wat ik al zei, als organisatie 2 niet was mee ingestapt dan was het project gedaan, en dan

zaten ze met een aantal mensen die geen werk hadden. Dat is een heel concreet voorbeeld

natuurlijk (interview 3).

23

Ten tweede een aantal dingen die wij vroeger experimenteel hadden, projectmatig hebben

wij kunnen verankeren daardoor (interview 4).

3.2 DISCUSSIES TIJDENS OVERLEGMOMENTEN

Het tweede onderwerp dat aan bod komt, zijn de discussies die gevoerd worden binnen het mobiel

care team en de procesgroep. Binnen het mobiel care team ligt een grote nadruk op casusniveau,

terwijl de procesgroep hier veel minder aandacht aan besteedt. De procesgroep focust in

hoofdzaak op de organisatorische en inhoudelijke vragen die betrekking hebben op het

organiseren en functioneren van het mobiel care team. Deze opsplitsing en de verschillende

overlegstructuren worden bovendien in de methodologie besproken (zie 2.1).

I. Mobiel care team

De zeven geïnterviewde leden van het mobiel care team halen aan dat het belangrijk is om

wekelijks samen te zitten. De job die ze uitvoeren is zeer individueel gericht, waardoor het

noodzakelijk is dat ze kunnen overleggen met collega’s van het mobiel care team. Ze zetten

wekelijks in op zaken die vastlopen tijdens de begeleiding van jongeren. Doordat ze met een groot

team zijn, is het niet evident om alle jongeren uitgebreid te bespreken. Daarom zijn er mini-teams

opgericht. Wanneer er iemand langer wil stil staan bij een traject van een jongere wordt er met een

beperkt aantal collega’s een apart moment vast gelegd.

Dat kan heel breed zijn, wat is mijn rol hierin, welke organisaties kan ik betrekken in het

netwerk rond de cliënt vanuit de bijzondere jeugdzorg, onderwijs, eerste lijn zorg; zodanig

dat die jongere dat goed kan omkaderen (interview 1).

Binnen de casusbespreking komen er heel verschillende onderwerpen aan bod. In volgend citaat

wordt duidelijk hoe breed deze casusbespreking kan gaan.

Thema’s die aan bod komen over agressiviteit en cliënten, hoe stel je u veilig op, wat met

de diagnose psychose en psychopathie, suïcide preventie, alles rond de emotionele

ontwikkeling, autisme noem maar op. Drugs en uuhm middelengebruik. Cultuur

gerelateerde casussen, omgaan met tolken, ik kan eindeloos opsommen […] (interview 5).

24

Hierbij moet er duidelijk vermeld worden dat deze zaken enkel binnen het mobiel care team worden

besproken. De procesgroep zal hier niet dieper op ingaan, aangezien ze hiervoor alle vertrouwen

hebben in het mobiel care team. Bovendien worden ze geregeld op de hoogte gehouden door de

coördinator.

In 3 van de 7 interviews van het mobiel care team werd aangehaald dat er soms problemen zijn

met de afstemming of communicatie met andere organisaties buiten het netwerk. Dit wordt dan

ook besproken tijdens een wekelijks teamoverleg, zoniet kan dit de ondersteuning van een jongere

bemoeilijken.

Ik had nu toevallig een twee drietal casussen vanuit de organisatie X. En ik voelde wel dat

het telkens botste en niet over kwam, en dan is het op team gekomen […] Dus we zijn dan

gewoon gaan samen zitten, en dan is dat uitgeklaard geweest (interview 5).

Binnen het wekelijks teamoverleg wordt er weinig tot niet gediscussieerd. Er wordt in de interviews

aangehaald dat ze soms verschillen van mening hoe ze het zouden aanpakken, maar ze

benoemen het niet als discussiëren.

Discussies, tgoh, ik vind dat da meevalt ze. Ik vind dat wij vre sociaal wenselijk zijn. […] ik

denk dat het dan meer casusgebonden is […] ik zou het zo doen of ik doe het zo, zou het

niet beter zijn om het zo te bekijken. Maar echt discussiëren noem ik het niet. We zijn vre

uuhm.. ja.. braaf eigenlijk (interview 6).

Er is een veilig gevoel binnen het mobiel care team. Alle leden durven alles vragen over de casus

die ze opvolgen. Hierdoor is er niet echt sprake van discussiëren, maar eerder raad vragen aan

elkaar om het traject met de jongeren te verbeteren. De meningen over de ondersteuning kunnen

verschillen, maar het team staat hier voor open, waardoor er geleerd kan worden van elkaar. Naast

de casusgebonden aspecten, gaan de leden van het mobiel care team één of twee keer per maand

samenzitten rond inhoudelijke thema’s, ook wel het inhoudelijk team genoemd. Dit gaat dan

effectief over hoe care werkt en hoe de werking kan verbeterd worden. Binnen care gaan ze dus

nadenken over hun werkwijze en deze al dan niet aanpassen. Tijdens de inhoudelijke teams wordt

er besproken hoe ze het onthaal en aanmeldingen praktisch kunnen organiseren en hoe ze

omgaan met wachtlijsten.

25

En dan gaat het bijvoorbeeld over de aanmeldingsprocedure, het wachtlijstbeheer, opstart

van ronde tafel, hoe kunnen we de zorgregie zoveel mogelijk bij context leggen, hoe kunnen

we het netwerk verstevigen of verbreden, hoe zit het met veiligheid in begeleidingen, want

wij zitten daar wel thuis alleen. …. Jaah.. allerlei thema’s (interview 3).

Bijvoorbeeld aanmeldingen, hoe kunnen mensen ons nog bereiken, zijn wij nog bereikbaar

genoeg, laagdrempelig genoeg? Loopt het vlot geneog, intake formulieren hoe zit het daar

mee en zo (interview 10).

Binnen het mobiel care team wordt er dus effectief over deze inhoudelijke elementen samen

gekomen, het mobiel care team kan hier een voorstel over doen, dat dan door de procesgroep

wordt goedgekeurd. De leden van het mobiel care team reflecteren op deze manier constant over

hun eigen werking en zijn nauw betrokken bij de invulling van care. Er wordt aangegeven dat er

binnen de inhoudelijke teams gediscussieerd kan worden.

Omdat je gewoon een andere achtergrond hebt. Als je met juridisch kader van organisatie

1 gewoon bent om te werken, heb je een andere achtergrond, een ander kader, een andere

manier van werken of zijde dat gewoon of mee gekregen. Dus op momenten dat er beslist

wordt, dan denk ik wel dat het meespeelt (interview 6).

De achtergrond van de leden van het mobiel care team hebben dus wel een invloed op het

discussiëren over inhoudelijke zaken. De casusgebonden zaken worden besproken in een milde

en veilige sfeer terwijl het er in het inhoudelijk team heftiger aan toe gaat.

II. Procesgroep

De procesgroep heeft ook een overlegplatform (zie 2.1) waar verschillende elementen aan bod

komen. Een belangrijk element is de spanning tussen de verschillende werkgevers. De leden van

het mobiel care team zijn elk verbonden met hun eigen organisatie. Hierdoor gelden er andere

technische en organisatorische regels tussen de verschillende werkgevers. Bijvoorbeeld hoe

feestdagen worden geregeld of hoe kilometervergoeding wordt verrekend. Gevoelige thema’s die

tot spanningen kunnen leiden tussen de leden van het mobiel care team.

Hoe kunnen we er voor zorgen dat de teamcoördinator weet wie in verlof is en het

afdelingshoofd. Wat zijn de afspraken rond zwangerschap gaat die direct stoppen je of nee?

26

En het is bij elke werkgever hetzelfde? Want als je in het mobiel care team zit, en bij de ene

mag je direct stoppen en bij de andere niet dan, ja dan werkt het niet. En dan moet je de

werkgevers samen zetten om ze te laten afstemmen (interview 3).

De leden van het mobiel care team geven aan dat de verschillende aanpak van de diverse

werkgevers spanningen met zich kan meebrengen. Deze discussies worden via de coördinator

doorgegeven aan de procesgroep en het werkgeversoverleg (zie 2.1). Op deze manier worden

deze discussies op het juiste niveau gevoerd. De afgelopen twee jaar hebben deze discussies de

overhand genomen binnen de procesgroep en de leden van het mobiel care team vertrouwen

daarbij op hun coördinator om hun perspectief mee te nemen tijdens het overleg binnen de

procesgroep.

Daarnaast legt de procesgroep ook de focus op het bewaken van het care-idee. De leden van de

procesgroep hebben samen de werkgroep care uitgeschreven en gaan deze visie bewaken.

Tijdens de interviews werd aangegeven dat er binnen de procesgroep wel eens spanning kan

heersen. De leden kunnen namelijk over inhoudelijke zaken twisten.

Laatst hadden we een discussie over de regiodekking vanuit de jongens en meisjes in

jeugdinstellingen. Dan was er een discussie in welke mate dat uh het care team een rol zou

in spelen. En de ene vond van wel en de andere niet. En dan krijg je inhoudelijke discussies

die telke maken terug gaan naar, wat was de bedoeling van het care team? dan moet je dat

telken malen terug roepen, zit dat daar op of zit dat daar niet op (interview 8).

Binnen de procesgroep overheerst tot hiertoe voornamelijk het technische en organisatorische luik.

De eerste twee jaar zijn nu voorbij en er wordt aangehaald dat het vanaf nu tijd wordt om het

inhoudelijke te laten primeren en er concreet vorm mag aan gegeven worden.

3.3 REFLECTIEPROCESSEN/ AANPASSINGEN IN DE ORGANISATIE

Als derde thema komen de reflectieprocessen tussen het netwerk en de individuele organisatie

aan bod. Bij dit onderdeel is er gekozen om de resultaten op te splitsen over de verschillende

individuele organisaties. Om de vertrouwelijkheid te respecteren, worden de organisaties niet bij

naam genoemd. De discussies die in voorgaand onderdeel zijn besproken zijn belangrijk om mee

te nemen in dit deel.

27

I. Organisatie 1

De outreachdienst van deze organisatie is ingekanteld binnen het netwerk. De geïnterviewden van

deze organisatie zien het mobiel care team als een organisatie op zich, die een eigen organogram

heeft. Hierdoor geven de leden van het mobiel care team ook aan dat er soms het gevoel heerst:

‘weten zij wel wat wij doen?’ (interview 1). De geïnterviewde wil duidelijk maken dat organisatie 1

momenteel nauwelijks op de hoogte is van wat er gebeurt binnen het mobiel care team.

Er is zeker een link aanwezig tussen het netwerk en de organisatie door de aanwezigheid van een

medewerker binnen het mobiel care team, maar deze verbinding is eerder bescheiden. De link

werkt momenteel enkel als doorgeefluik voor technische en organisatorische elementen. De

casussen zelf blijven echter binnen het netwerk en komen niet aan bod binnen de individuele

organisatie.

Dat gaat weinig inhoudelijk hoor, want alles dat gaat over het werken met, dat gaat op radar

op zich. Ik ga nu bijvoorbeeld maandag naar de zorgmanager, maar dat zijn puur zaken die

niet praktisch in orde zijn. Die weet wel wat wij doen, maar die zal, komt niet bij ons zitten

met wat zijn jullie bezig, kan ik jullie ondersteunen (interview 1)?

De technische link die aanwezig is, heeft niet onmiddellijk tot gevolg dat er aanpassingen gebeuren

binnen organisatie 1, ondanks dat het niet altijd evident is om volgens de regels van de organisatie

binnen het netwerk werkzaam te zijn. Organisatie 1 legt niet de focus op deze aanpassingen. Er

zijn weinig tot geen technische/ organisatorische aanpassingen binnen deze organisatie.

Je ziet wel dat het ziekenhuis zich vast houdt, hoe het voordien geregeld is. En bij onze

werking, het mobiel care team, is het niet handig om in te prikken. Maar dat is dan toch

moeilijk om daar anders naar te kijken (interview 1).

In deze quote wordt er aangegeven dat de vroegere manier van werken van vóór de inkanteling

van de outreachdienst, behouden blijft. Het is niet evident om veranderingen waar te kunnen maken

in de organisatie, omdat deze nog sterk vast houdt aan de regels en afspraken binnen hun

organisatie in zijn geheel. De organisatie heeft dus naast de inkanteling van hun outreachteam

weinig tot geen veranderingen doorgevoerd. Door lid te zijn van het netwerk geven ze wel aan dat

ze zichzelf in vraag stellen en nadenken over de organisatie. Maar hier moet de kritische

28

kanttekening bij gemaakt worden dat er geen voorbeelden over dit denkproces aan bod kwamen

tijdens de interviews.

II. Organisatie 2

Organisatie 2 is een organisatie waarbij de outreachdienst, die ze voor het netwerk hadden, ook is

ingekanteld. Allereerst is dit een grote aanpassing voor de organisatie op zich. Het gevoel dat ze

hun outreachdienst kwijt zijn, is een belangrijk gegeven. Binnen deze organisatie wordt duidelijk

aangegeven dat deze inkanteling gevoelig ligt. Ze beschouwen het als ‘een prijs’ die ze moeten

betalen. Ondanks het gevoel van kwijt zijn, vinden de geïnterviewden het belangrijk dat de

connectie tussen de organisatie en het mobiel care team behouden blijft. Het mobiel care team

mag niet op zichzelf staan, maar moet verankerd blijven op veel verschillende vlakken.

Om de connectie voldoende te behouden tussen het mobiel care team en de organisatie, legt de

organisatie trimestriële overlegmomenten vast tussen de leden van het mobiel care team en de

organisatie. Op deze momenten worden verschillende organisatorische/ technische zaken

overlopen om hun interactie goed af te stemmen. Er is dus duidelijk een link aanwezig tussen de

organisatie en het mobiel care team.

Het gaat een stuk over de praktische zaken, autoverzekering enzo. Maar ook over

betrokkenheid en hoe wij een deel kunnen blijven van het ziekenhuis ook al zijn wij daar

een beetje van afgescheiden, het gaat over die twee grote dingen. Het praktische stuk en

het identiteitsstuk (interview 6).

Bovendien is er niet enkel een overleg, maar worden ook effectief organisatorische/technische

aanpassingen doorgevoerd in functie van het netwerk.

Bij de leefgroep van onze organisatie hebben ze shift en uurroosters, en in het begin vielen

wij ook een beetje in dat regime, moesten wij ook intikken enzo, maar ze hebben dat ook

laten vallen (interview 10).

Het samenzitten wordt zowel door de organisatie, als door de leden van het mobiel care team als

iets heel positief beschouwd. Bovendien vertrouwen ze er op dat de organisatie verdere

aanpassingen zal willen doorvoeren in functie van het netwerk.

29

Daarnaast is er ook een inhoudelijke connectie. Wanneer een jongere aanwezig is binnen de

residentiële dienst van organisatie 2, is er communicatie en afstemming met de leden van het

mobiel care team. De geïnterviewden stellen vast dat deze communicatie behouden blijft dankzij

de inspanningen van de leden van het mobiel care team en niet door organisatie 2 zelf.

Daarnaast geven de leden van het mobiel care team aan dat zij zelf aan de alarmbel dienen te

trekken telkens zij binnen hun organisatie een thema extra in de kijker willen stellen. Een duidelijk

voorbeeld dat aan bod kwam, handelde specifiek over de rechten van minderjarigen wanneer die

worden opgenomen door de politie.

… nu met die politiediensten, dat is nu wel omdat ik er enorm heb op gestaan, is dat hier in

het ziekenhuis dan wel wat groter geworden. […] Dit kan niet, moest ik het niet gedaan

hebben, dan was er daar ook niks mee gebeurd denk ik. Het blijft dus wel een

verantwoordelijkheid bij ons, als we een thema groot willen zien, dan moeten we er wel echt

voor gaan (interview 7).

De individuele organisatie is niet altijd op de hoogte wat er in het mobiel care team gebeurt. Dit

verbetert evenwel doordat leden van het mobiel care team, die tevens lid zijn van de individuele

organisatie, een aantal jongeren binnen de dienst van de organisatie begeleiden. Op deze manier

komt organisatie 2 sneller in contact met het mobiel care team. Er blijven echter steeds nog

spanningen aanwezig binnen de inhoudelijke connectie.

Wij zitten in de bureau en als er iemand dan in de crisisopvang hier gaat, merk je ook dat

niet altijd alle informatie wordt gedeeld. Terwijl het fysiek maar een bureau verder is, het

lijkt soms maar een kleintje te zijn om het af te stemmen (interview 2).

De communicatie loopt niet altijd even vlot als gewenst, maar het vertrouwen is er wel dat dit in de

toekomst zal verbeteren. De echte impact van het netwerk op deze organisatie is dus nog steeds

beperkt.

III. Organisatie 3

Deze organisatie heeft geen outreachdienst laten inkantelen in het netwerk, maar is wel actief als

werkgever binnen het mobiel care team. Dus een effectieve verandering is er niet aan

voorafgegaan binnen de organisatie. Binnen deze organisatie wordt de connectie met het mobiel

30

care team sterk gemist door de geïnterviewde. De geïnterviewde is zelf zeer positief over het

mobiel care team maar de geïnterviewde heeft het gevoel dat haar eigen organisatie nog niet klaar

is voor het netwerkverhaal. Momenteel is er nog weinig connectie tussen de individuele organisatie

en het netwerk.

Ja, je voelt wel dat dat nog niet ingebakken is, dat het nog zoekende is. […] Uuh.. ja.. ik heb

niet het gevoel dat ze negatief kijken of gaan zeggen van jamaja, dat is helemaal niet oke

die manier van werken. Maar je voelt wel dat organisatie 3 meer zoiets heeft van, we gaan

niet zomaar onze werking veranderen (interview 5).

Inhoudelijke veranderingen zijn er binnen deze organisatie nog niet doorgevoerd. Ook binnen deze

organisatie gaat de nodige aandacht vooral uit naar het technische/ organisatorische verhaal. Er

werd binnen deze context enkele aanpassingen doorgevoerd.

Er is wel een uitdaging geweest, in organisatie 3 mogen ze niet van thuis uit werken. En dat

is wel iets dat ik toch op gehamerd heb en ik mag dat wel als enigste van de organisatie

(interview 5).

Binnen deze organisatie is er een directiewissel geweest, waardoor de voormalige directeur die

mee was in het verhaal van het netwerk niet meer aanwezig is. Dit element wordt verder behandeld

bij de verklarende factoren van de resultaten.

IV. Organisatie 4

De laatste organisatie is een organisatie die geen werkgeverschap heeft in het mobiel care team

en voornamelijk aanwezig is in de procesgroep. Op zich heeft de organisatie dus ook geen team

laten in kantelen in het netwerk. Diverse factoren laten de organisatie op dit moment niet toe om

mensen te werk stellen binnen het mobiel care team. Ze beschouwen dit echter wel als een

verregaande vorm van samenwerken. Momenteel is deze organisatie erg actief in de procesgroep

en in schrijfgroepen. Dit laatste is een groep die samenkomt wanneer een nieuwe template vanuit

de overheid wordt ingevoegd. Die template moet uitgeschreven worden door verschillende

organisaties en organisatie 4 is sterk betrokken bij het schrijven van de toepassing van deze

templates.

31

Deze organisatie heeft dus nog geen technische/ organisatorische aanpassingen doorgevoerd. Zij

legt eerder de focus op inhoudelijke aanpassingen. Deze organisatie heeft onder andere een

project rond outreach opgezet door lid te zijn van het netwerk.

Wij hebben nu een eigen project rond outreach zelf, binnen de organisatie. Dus loslopen

van het netwerk, je neemt die methodieken mee. Dat zijn interessante dingen om mee te

nemen enzovoort (interview 9).

Dankzij haar lidmaatschap bij het netwerk RADAR is het jaarthema binnen de organisatie voor

volgend jaar ‘netwerking’. Deze organisatie heeft dus geen praktische/ organisatorische

aanpassingen doorgevoerd doordat dit ook niet aan de orde was. Inhoudelijk is men binnen deze

organisatie wel beginnen nadenken over netwerkvorming en heeft dit geleid tot een project.

3.4 FACTOREN DIE DE CONNECTIE BELEMMEREN

Het laatste thema bij de resultaten gaat over de factoren die het integreren binnen het netwerk

kunnen belemmeren. Deze resultaten worden niet per organisatie besproken, omdat er bij de

analyse van de resultaten veel gelijkenissen naar boven komen tussen de verschillende

organisaties. Tijdens het bestuderen van de resultaten konden we een opsplitsing maken tussen

contextuele, structurele en functionele factoren die het integratie proces bemoeilijken of net

aanmoedigen.

I. Contextuele factoren

Middelen

Om dit netwerk staande te kunnen houden, zijn er middelen nodig. Er moet budgettair ruimte zijn

voor de individuele organisaties om hierop in te zetten. Er werd in de interviews aangehaald dat er

een andere dynamiek heerst in het netwerk RADAR (kinderen en jongeren), dan in het

volwassennetwerk. Binnen het volwassenennetwerk moeten de individuele organisaties zelf de

middelen ophoesten en binnen RADAR hebben ze tijdelijk financiering vanuit de overheid. Dit kan

na de verkiezingen met de nieuwe legislatuur wegvallen.

Je verliest een beetje aan autonomie in het volwassennetwerk. Bij kinderen en jongeren is

dat anders, omdat dat daar toch de extra middelen hebt die zijn vrijgekomen, dus die

spanning tussen voorzieningen is er niet (interview 8).

32

Er is een groot budget vrij gemaakt door de overheid om in te zetten op kinderen en jongeren. Dit

staat in contrast met de financiering binnen het volwassennetwerk. De leden van de procesgroep

geven aan dat het wel geld kost voor de organisatie om dit netwerk draaiende te doen houden,

maar de betere zorg is prioritair. Organisatie 4 geeft bovendien aan dat als het over middelen zou

beginnen gaan, dat er binnen de organisatie ruimte moet zijn. Niet elke organisatie heeft evenveel

ruimte om dit te kunnen verwezenlijken.

… als het knabbelen is aan de reserves, die we niet hebben, wordt het veel lastiger. Daar

hebben de grotere spelers veel meer slagkracht. […] Dus dat is jah.. als het een

middelenstrijd wordt, dan krijg ik het lastig (interview 9).

Daarnaast is tijdens de interviews het IFIC-verhaal (instituut voor functieclassificatie) heel vaak aan

bod gekomen. Het betreft een nieuwe loonschaal die door de overheid is opgesteld. Voorheen

werd het loon van een werknemer vastgesteld op basis van het diploma, maar dit verandert naar

een systeem waarbij de werkelijke jobinhoud als basis dient voor de verloning. Ongeacht welk

diploma een werknemer dus heeft, zal hij/zij éénzelfde loon verdienen wanneer dezelfde functie

wordt uitgeoefend. Doordat de verschillende leden van het mobiel care team actief zijn bij

verschillende werkgevers, is er hier wel wat tumult rond ontstaan. Iedere werkgever reageerde hier

namelijk verschillend op.

Vervelend, nu was er een heel gedoe rond IFIC, verloning en plots moet iedereen dat met

zijn eigen werkgever gaan uitklaren. […] En moet jij het met uw werkgever regelen. En dan

voel je die kans van verbrokkeling, die er van in het begin in zit (interview 3).

Deze factor heeft invloed op de relatie tussen de individuele organisatie en het netwerk. De

beslissing rond het IFIC-verhaal kan tot verbrokkeling binnen het netwerk leiden. Want als het echt

over financiële zaken zou beginnen gaan, dan zal het verder uitbouwen en optimaliseren van de

samenwerking lastig worden.

Erkennen van reden tot samenwerking

Tijdens alle interviews kwam de basisreden tot samenwerking aan bod. De verschillende leden van

de procesgroep en het mobiel care team halen aan dat het zo goed als onmogelijk is om jongeren

en kinderen met een grote complexe problematiek alleen te ondersteunen.

33

Dus het feit dat je intersectoraal, tussen de verschillende sectoren gaat samenwerken, de

geestelijke gezondheidszorg die samenwerkt met de jeugdhulp, met integrale, die

samenwerkt noem maar op, CAW, de CARs, centra voor revalidatie. […] al die partners

samen kijken rond de kinderen en jongeren hoe kunnen wij een goed programma opzetten.

Dat kan je de dag van vandaag niet meer alleen. Dus vandaar dat is het belangrijkste

waarom we moeten netwerken en waarom we moeten samenwerken (interview 8).

De complexiteit van de problemen wordt erkend als belangrijke reden om de krachten te bundelen

in functie van het kind en de jongere. Daardoor vinden alle betrokkenen het principe van netwerken

zeer interessant omdat er op die manier meer geschakeld kan worden tussen verschillende

sectoren en er beroep kan worden gedaan op meerdere expertises. Alle organisaties zijn zich

bewust van deze verandering en zien het als noodzakelijk.

II. Structurele factoren

Interne stabiliteit

De stabiliteit binnen een individuele organisatie is ook van groot belang als het gaat over integreren

binnen een netwerk. Interne stabiliteit is een factor die de verbinding tussen het netwerk en

individuele organisatie kan beïnvloeden. Binnen organisatie 2 komt dit sterk aan bod. De

geïnterviewden van organisatie 2 geven aan dat de leden van het mobiel care team, met als

werkgever organisatie 2, zeer stabiel gebleven zijn de afgelopen jaren.

Iedereen werkt hier nu minstens twee jaar. Er is niemand weggevallen, niemand die

zwanger is of loopbaanonderbreking heeft gepakt. Bij de andere werkgevers zie je dat wel,

ergens heb ik het gevoel dat er hier wel stabiliteit is en op andere plaatsen minder is. En

dan heb je… dan dreigt de verbrokkeling iets sneller (interview 3).

Daarnaast wordt er binnen organisatie 3 aangehaald dat de organisatie zelf op zoek is naar haar

eigen identiteit. De vorige directeur was sterk betrokken tijdens de opstart van de werkgroep care

en had een duidelijke visie rond de manier waarop organisatie 3 betrokken moest worden. Uit de

interviews blijkt dat de huidige directeur enorm zoekende is naar het bepalen en opzetten van een

nieuwe structuur binnen de organisatie. De personeelswissel heeft enerzijds een impact op de

interne stabiliteit van de organisatie en anderzijds op de visieontwikkeling over outreach en rol van

34

RADAR. Ook deze zoektocht kan gevolgen hebben voor een vlotte integratie binnen het netwerk

(zie 3.3 organisatie 3).

Ik voel wel heel erg het verschil, maar ik begrijp ook wel dat de huidige directeur dat hij op

zoek is naar zijn manier van directeur te zijn en zijn kijk op organisatie 3 en dat het wel tijd

nodig heeft. Maar tegelijkertijd loopt het verhaal natuurlijk wel. […] Opnieuw aan het kijken

hoe structureren wij ons, gewoon echt intern. […] En ik voel dat er nog geen ruimte is om

het verhaal van care op dit moment binnen te brengen. En ik denk dat het niet interessant

is omdat het, er is nog weinig stabiliteit in de eigen organisatie (interview 5).

Samenstelling

De samenstelling van het netwerk is natuurlijk ook een doorslaggevend element. Tijdens ieder

interview is deze factor ter sprake gekomen. Als eerste wordt er in één interview aangehaald dat

het netwerk te groot is. … je hebt een serieus stadium nodig om iedereen samen te krijgen. De

vraag is dan in welke mate is groot, een groot netwerk over de ganse provincie is dat wel een goed

idee? (interview 8). Daarnaast komt de opdeling binnen het mobiel care team over de vier

werkgevers heel sterk aan bod.

Je hebt een risico denk ik op kliekjes vorming, dat je subgroepen krijgt, en dat is wel iets

waarop je actief moet inzetten […] Het is gewoon de manier waarop het team is

samengesteld, is het bijna automatisch dat je zulke dingen kunt krijgen (interview 3).

De opdeling tussen de verschillende werkgevers is iets waar constant aan gewerkt moet worden

en de nodige aandacht verdient binnen het netwerk. Dit gebeurt momenteel via het

werkgeversoverleg (zie 2.1). Binnen dit overleg komen de verschillende werkgevers samen om

spanningen te bespreken en oplossingen naar voor te schuiven. Organisatie 2 geeft daar binnen

de eigen organisatie extra aandacht aan. Er wordt aan de afstand tussen de leden van het mobiel

care team en de individuele organisatie drie- of viermaandelijks gewerkt aan de hand van een

overlegplatform.

Structuur van het netwerk

Tijdens drie interviews werd de structuur van het netwerk ook aangehaald. De verschillende

individuele organisaties zijn aanwezig in de overlegplatformen waardoor ze als organisatie meer

integreren binnen het netwerk.

35

… door netwerkoverleg en werkgeversoverleg, procesgroep. Dat zijn al dingen, flexplekken,

dragen daar ook toe bij. Dat zijn eigenlijk verschillende factoren die er toe bijdragen dat de

verschillende organisaties meer integreren (interview 7).

De opdeling binnen care tussen de procesgroep en het mobiel care team is een belangrijk gegeven.

Aangezien de procesgroep een bedding creëert voor de care groep. Een aantal leden van het

mobiel care team geven aan dat ze nog steeds niet goed weten wat de procesgroep doet, anderen

geven aan dat ze daar weinig in geïnteresseerd zijn en nog anderen vinden het voldoende om via

de coördinator geïnformeerd te worden. Vanuit de procesgroep wordt aangegeven dat ze

voldoende op de hoogte worden gehouden via de coördinator.

Bovendien wordt er ook gesproken over flexplekken (zie in 4.1), die als positief worden ervaren om

de integratie te bevorderen. Twee werknemers van organisatie 2 halen hier wel aan dat ze nood

hebben aan een plek waar ze thuis komen. Waar ze even tot rust kunnen komen na een zware

werkdag.

Als je bij mensen thuis gaat, bij voorzieningen gaat, je bent altijd op bezoek. Altijd te gast,

in uw auto, dat is uw eigen plekje waar je eens uw eigen muziek kan opzetten. Maar dat is

nu ook niet ontspannend is, met dat verkeer van tegenwoordig. Ik heb dat echt nodig een

eigen plek (interview 7).

III. Functionele factoren

Coördinerend vermogen

Binnen de interviews van de procesgroep kwam het coördinerend vermogen binnen de

procesgroep duidelijk aan bod. Er is een verschil tussen de diverse directieleden. Er wordt

aangegeven dat sommige directieleden alles willen lezen, andere enkel wat er relevant is voor hun

organisatie. Er wordt aangegeven dat de strategie van de directieleden heel belangrijk is, zo ook

bij welke vergaderingen je moet aanwezig zijn en bij welke discussies je toegevingen moet doen.

Gelukkig zijn er te dom om te helpen donderen. [lacht]. Maar uuuh, tuurlijk iedereen heeft

een verborgen agenda, maar zo verborgen is hij niet hoor. […] Dat zijn allemaal vormen

van strategieën dus ja ik denk dat het voorlopige beleid nu meer toch daardoor wordt

bepaald dan door de noden (interview 4).

36

Daarnaast gaat het profiel van de directieleden ook invloed hebben op het al dan niet integreren

binnen een netwerk. Uit volgende quote valt af te leiden dat iedere organisatie anders kijkt naar

het netwerk door het profiel van de directeur. Dit wordt duidelijk tijdens een interview met een lid

van de procesgroep.

Ja ja, bijvoorbeeld het komt ook niet alleen van het netwerk. Ik ben sociaal werker, en dat

is iets dat je niet kunt wegsteken. Zet een psycholoog of een arts aan het hoofd, en uw

organisatie zal een andere invulling krijgen (interview 9).

Tijdens de interviews wordt de rol van coördinator als iets cruciaal gezien binnen het netwerk. Het

is een zeer ondankbare en moeilijke functie, aangezien ze coördinator is van een versnipperd team

dat verdeeld is over verschillende werkgevers. Dit allemaal in goede banen leiden is een zeer

moeilijke taak. De verscheidene organisaties op dezelfde golflengte krijgen vergt veel energie,

aangezien het allemaal organisaties zijn met hun eigen geschiedenis. Momenteel is de coördinator

in zwangerschapsverlof, waardoor de leden van het mobiel care team die verschillen extra

aanvoelen.

Dat komt tot uiting omdat er nu vervanging is, het is een andere stijl. Het is niet altijd zo

gemakkelijk, uuhm en dan besef je pas hoe belangrijk die coördinator is om alles wat vast

te houden. ja.. dat vooral. Nu voel je dat er wat zaken versnipperd geraken, of dat wij vooral

op de boot moeten springen, om het geheel wat te overzien, en je voelt dat wij dat meer

moeten doen nu. Het is geen verwijt naar onze huidige coördinator. Dat lijkt mij ontzettend

moeilijke job, ik zou dat echt niet willen doen (interview 7).

De vervangende coördinator doet zonder twijfel haar uiterste best, maar de teamleden merken toch

het verschil. Voorgaande uitspraak is zeker geen verwijt, gezien de voortdurende

evenwichtsoefening die de coördinator moet uitvoeren. De coördinator is belangrijk om de

connectie te verzorgen tussen de verschillende werkgevers, organisaties, het mobiel care team en

procesgroep. Het is van essentieel belang om één en ander te coördineren en in goeie banen te

leiden.

37

4. DISCUSSIE EN CONCLUSIE

In het laatste onderdeel van deze masterproef worden de bevindingen die voortvloeien uit de

resultaten gekoppeld aan de literatuurstudie. Verder wordt de nadruk gelegd op de beperkingen

van het onderzoek, om uiteindelijk te eindigen met aanbevelingen voor het vervolgonderzoek en

de praktijk.

4.1 ONDERZOEKSRESULTATEN

De onderzoeksvraag van deze masterproef luidt als volgt: Wat is de betekenis van samenwerken

in netwerken voor sociaal werk organisaties? Om de onderzoeksresultaten op een overzichtelijke

manier te koppelen aan de inzichten vanuit de literatuur, is er gekozen om deze op te splitsen

volgens de verschillende deelvragen. De onderzoeksvraag zelf wordt uiteindelijk beantwoord in de

conclusie.

I. Voordelen voor de individuele organisatie

De eerste deelvraag is volgens Provan & Milward (2001) de meest relevante vraag voor de

verschillende organisaties die deel uitmaken van het netwerk. Binnen dit onderzoek worden niet

de individuele voordelen op zich als het belangrijkste gezien voor de organisaties maar wel het

samenwerken op zich. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat de verschillende organisaties

voordelen halen door lid te zijn van het netwerk RADAR. De organisaties verwerven

naambekendheid, er is sprake van doelgroep uitbreiding en de continuïteit van organisatie 2 is zo

verzekerd. Een laatste voordeel dat heel prominent aanwezig is bij alle organisaties, is het leren

kennen van andere organisaties. Hierdoor kunnen organisaties sneller beroep doen op de

expertise van een andere organisatie. Dit wordt enerzijds aangehaald als voordeel voor de eigen

organisatie, maar anderzijds is het ook een belangrijk voordeel voor de kinderen en jongeren zelf.

Op deze manier is er een betere afstemming tussen organisaties en kunnen aanmeldingen vlotter

verlopen. Het leren kennen van de andere organisaties is een essentiële stap om verdere

samenwerking structureel uit te bouwen.

II. Discussies binnen de werkgroep care

Binnen het programma care zijn er verschillende overlegplatformen aanwezig waar collectieve

discussies kunnen plaatsvinden. Volgens De Corte et al. (2017) kan er gesproken worden van een

forum-functie. Deze forum-functie is van groot belang, aangezien netwerken in de eerste plaats

38

worden opgericht om de wicked issues aan te pakken (Rittel & Webber, 1973). Binnen het

programma care zijn er diverse manieren om in discussie te gaan met de verschillende

organisaties. Binnen het mobiel care team is er in het wekelijks team eerder sprake van een milde

sfeer, ondanks de zestien medewerkers met verschillende achtergronden. Deze samenkomsten

zijn van groot belang om de hulp voor kinderen en jongeren te verbeteren. Het is positief dat de

verschillende leden van het mobiel care team vertrouwen hebben ten opzichte van elkaar en

discussies mogen niet vermeden worden binnen dit overleg. Binnen het inhoudelijk team

daarentegen is de sfeer eerder gespannen vanwege de verschillende achtergronden.

Binnen de procesgroep zijn de organisatorische of technische discussies heel sterk aanwezig en

komen de inhoudelijke discussies op de tweede plaats. Daar kan een gespannen sfeer heersen

door de aanwezigheid van de verschillende werkgevers. Elke organisatie heeft nu eenmaal zijn

historiek en ego die ze wil behouden en dit kan tot hevige discussies leiden. Er worden momenteel

zeer belangrijke organisatorische zaken besproken, maar hierdoor wordt het werkelijke doel van

het netwerk mogelijks uit het oog verloren. Wanneer deze organisatorische zaken op punt staan,

moet de focus duidelijk op de inhoud te komen liggen. Het is immers belangrijk dat de aandacht

voor jongeren en kinderen niet uit het oog mag worden verloren maar centraal dient te staan.

III. Connectie tussen de organisatie en het netwerk

Zoals aangehaald in de literatuur is de spanning tussen autonomie en integratie duidelijk aanwezig

in een netwerk. Deze spanning wordt bevestigd in dit onderzoek. Autonomie wordt door Stainton

(1994) gedefinieerd als de vrijheid van een organisatie met zowel interne als externe beperkingen

om zelf bepaalde plannen en doelen te formuleren en na te streven (Verschuere & De Corte, 2014).

Tegenover deze autonomie staat de integratie in een netwerk. Dit is de impact van het engagement

op de eigen werking van de organisatie (De Corte, 2018). Momenteel zijn er organisatorische

aanpassingen binnen enkele organisaties in de marge van de werking. Sinds de invoering van het

netwerk hebben organisatie 2 en 4 elk hun eigen kapstokken opgezet binnen hun eigen organisatie,

zonder grote, fundamentele aanpassingen door te voeren. Hierdoor is er sprake van een

coördinerend netwerk (Mandell & Keast, 2001). De organisaties blijven nog steeds onafhankelijke

entiteiten, maar zijn bereid om in de marge van de eigen werking veranderingen aan te brengen in

de manier waarop zij hun dienstverlening organiseren (Mandell & Keast, 2008).

Er is een verschil tussen de diverse organisaties om al dan niet aanpassingen door te voeren.

Netwerkvorming is dus een proces dat in verschillende stadia verloopt. Binnen het proces van

39

netwerkvorming is het belangrijk om binnen de eigen organisatie te reflecteren over discussies die

aan bod komen tijdens de overlegmomenten. Momenteel is deze fundamentele stap binnen het

proces van samenwerken nog niet gezet.

IV. Factoren die reflectieprocessen belemmeren

Er zijn volgens Turrini et al. (2009) verschillende factoren die kunnen bijdragen tot het feit dat

individuele organisaties hun eigen visies, regels en procedures in vraag stellen en kritisch

benaderen. Turrini et al. (2009) halen drie verschillende soorten aan: contextuele, structurele en

functionele factoren. In dit onderzoek komen verschillende factoren aan bod die een belangrijke

invloed hebben op de terugkoppeling naar de eigen praktijk zoals aangehaald in de resultaten.

Binnen het onderzoek is het opvallend dat er een grote discrepantie bestaat tussen de

verschillende organisaties om aanpassingen door te voeren. Verschillende factoren kunnen hier

een invloed op uitoefenen. Doorheen de resultaten werd er opgemerkt dat de directie binnen een

organisatie een vitale rol speelt. Een directie die openstaat en zich duidelijk inzet voor het netwerk

is zeker een sterkte, maar tegelijkertijd ook een zwakte. Dit werd hiervoor in het deel resultaten

duidelijk aangegeven. Als de directie binnen een organisatie niet mee wil in de netwerkvorming, is

het zeer moeilijk om die aanpassingen te verwezenlijken. Op heden is het binnen het netwerk zeer

afhankelijk van de directie in hoeverre de aanpassingen worden doorgevoerd. Dit is een factor die

invloed heeft op de interne stabiliteit binnen een organisatie en de integratie binnen een netwerk

kan bemoeilijken. Als de rol van de directie kritisch wordt bekeken, kan er gesteld worden dat het

netwerkidee binnen de organisatie door andere personeelsleden, buiten de leden van het care

team, weinig gedragen wordt. Dit heeft een grote invloed op het integratieproces.

Daarnaast is de structuur van het netwerk ook van groot belang. De structuur van de werkgroep

care is een belangrijk gegeven. Het mobiel care team, de kern van het netwerk, bestaat uit vier

verschillende werkgevers, waardoor afstemming soms onmogelijk lijkt. Binnen netwerkvorming is

deze verankering binnen de verschillende organisaties net de sterkte. Wanneer deze verankering

zou wegvallen, zijn de organisaties minder geneigd om binnen hun eigen werking aanpassingen

door te voeren in functie van het netwerk en de doelgroep. Met alle betrokkenen binnen deze

samenwerking op dezelfde golflengte geraken, blijft dan ook de grootste uitdaging, maar wel heel

belangrijk in het netwerkproces. Netwerkvorming zou weinig zin hebben als het niet verankerd is

binnen de verschillende organisaties.

40

4.2 BESLUIT

Wat is de betekenis van samenwerken in netwerken voor sociaal werk organisaties? Als antwoord

op deze onderzoeksvraag wordt in deze masterproef een genuanceerd beeld geschetst van de de

verschillende individuele organisaties binnen het netwerk RADAR. Er wordt door alle vier de

organisaties aangegeven dat er binnen het versnipperd landschap moet worden samengewerkt

om wicked issues aan te pakken. De diverse organisaties binnen het netwerk halen duidelijk aan

dat het als individuele organisatie niet mogelijk is om jongeren met wicked issues te ondersteunen.

Volgens Huxham & Vangen (2005) is er hier dus sprake van collaborative advantage. Het doel is

dan ook binnen de werkgroep care om kinderen en jongeren op een zo goed mogelijke manier te

ondersteunen via het netwerk RADAR. De veronderstelde voordelen van netwerken hebben zowel

bij beleidsmakers als leden van het netwerk meer aandacht getrokken. De verschillende

organisaties zien wel de voordelen ondertussen van het samenwerken beter in.

Netwerkvorming is een proces dat in verschillende gradaties verloopt. Ieder netwerk in zijn geheel

en de individuele organisaties op zichzelf moeten fases doorlopen. Momenteel zijn de verschillende

organisaties halfweg. De organisaties in dit onderzoek hebben een goede basis opgebouwd door

elkaar te leren kennen, wat als belangrijk voordeel wordt geacht. De volgende fase binnen het

proces van netwerkvorming is de terugkoppeling van de discussies naar de individuele organisatie.

In care zijn er verschillende platformen voor collectieve discussie. Door deze discussies binnen te

brengen in de individuele organisaties zouden er alternatieve verklaringen voor sociale problemen

ontwikkeld kunnen worden en kan de dienstverlening voor de kinderen en jongeren verbeterd

worden.

In dit onderzoek is het netwerk mogelijks een supplement voor de individuele organisaties. De

organisaties leggen nog sterk de focus op hun eigen werking. De volgende fase, de terugkoppeling

naar de eigen organisatie die hier in deze casus nog niet gemaakt is geweest, is een belangrijk

element om de eigen werking in vraag te stellen en op deze manier de zorg voor kinderen en

jongeren effectief te kunnen verbeteren. Mocht de volgende stap niet gezet worden, kan er een

vraagteken geplaatst worden achter de verderzetting van het netwerk. Momenteel is het een extra

hokje dat gecreëerd wordt binnen het versnipperd landschap. Daardoor gaan individuele

organisaties zichzelf niet in vraag stellen maar elkaar wel beter leren kennen waardoor de

communicatie gemakkelijker loopt. Netwerken moeten echter meer bieden dan deze beide

voordelen. Vooral de zorg voor kinderen en jongeren moet hierdoor ook effectief beter

41

georganiseerd worden. Een netwerk oprichten is dus een must maar enkel een goede zaak als er

voldoende inspanningen geleverd worden vanuit de organisatie

4.3 BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK

Tijdens het onderzoek werden weloverwogen keuzes gemaakt om deze masterproef te doen

slagen. Zoals het spreekwoord nu eenmaal zegt, staat kiezen gelijk aan verliezen. Vandaar dat dit

onderzoek ook enkele beperkingen inhoudt.

In het eerste hoofdstuk van deze masterproef werden de belangrijkste keuzes gemaakt. Er werd

beslist om het onderzoek te voeren vanuit de organisaties en niet vanuit de jongeren. Zo werd in

een latere fase van het onderzoek enkel het standpunt van begeleiders bevraagd en niet dat van

jongeren. Voorafgaand aan de interviews werd de context via theoretische kaders geschetst.

Opnieuw leidde deze keuze er toe dat andere kaders werden uitgesloten. Het is niet evident als

onderzoeker om alle perspectieven in beeld te brengen, maar het is belangrijk om zich van deze

beperking bewust te zijn.

Na de theorie werd beslist om het onderzoek te toetsen bij netwerk RADAR. Daarenboven werd er

gekozen om binnen RADAR te focussen op het programma care. Daardoor kan er in de resultaten

in principe niet gesproken worden over ‘het’ netwerk. Daarenboven is er binnen care een splitsing

tussen mobiel care team en procesgroep, wat ook tot andere bevindingen heeft geleid. Zo zijn de

resultaten in deze masterproef eigenlijk beperkt tot één bepaald onderdeel in één bepaald netwerk.

Als volgt heeft het gebruik van semigestructureerde interviews ook beperkingen. Deze

onderzoeksmethode kan er toe leiden dat de participanten sociaal wenselijk antwoorden (Newby,

2016). De interviews werden afgenomen en geanalyseerd door dezelfde onderzoeker, waardoor

bepaalde inzichten over het hoofd kunnen gezien worden. In een ideaal scenario gebeurt de

analyse door verschillende onderzoekers, hierdoor zou de betrouwbaarheid van het onderzoek

groter zijn (Silverman, 2006).

De laatste beperking gaat over het aantal respondenten. Er zijn 11 respondenten bevraagd over

vier verschillende organisaties. Binnen organisatie 1 werden twee respondenten bevraagd, terwijl

er binnen de tweede organisatie zeven respondenten werden bevraagd en binnen organisatie 3 en

42

4 werd er telkens slechts één iemand. Hierdoor is het moeilijk om vergelijkingen te maken tussen

de organisaties en algemene conclusies te maken voor een individuele organisatie.

4.4 AANBEVELINGEN VERVOLGONDERZOEK

Zoals aangegeven in de beperkingen van het onderzoek, zijn er verschillende perspectieven in

deze masterproef niet in kaart gebracht. Het netwerk situeert zich over gans Oost-Vlaanderen,

waardoor het voor deze masterproef onmogelijk was om het ganse netwerk in kaart te brengen.

Het onderzoek voeren vanuit het perspectief van de kinderen en jongeren zou een interessante

benadering zijn om te polsen als de veranderingen door en met het netwerk merkbaar zijn bij de

cliënten. Daarnaast is de overheid en het sturend orgaan van het netwerk buiten beschouwing

gehouden en ligt hier dus ook een mogelijkheid om het netwerk bijkomend te bestuderen. En

tenslotte zijn er verschillende werkgroepen zoals crisis, crosslink en connect niet aan bod

gekomen.

43

LITERATUURLIJST

Akkerman, S. F., & Bakker, A. (2011). Learning at the boundary: An introduction. International

Journal of Educational Research, 50(1), 1–5. https://doi.org/10.1016/j.ijer.2011.04.002

Allen, C. (2003). Desperately seeking fusion: on 'joined-up thinking', 'holistic practice' and the new

economy of welfare professional power. British Journal of Sociology, 54(2), 287–306.

https://doi.org/10.1080/0007131032000080249

Amezghal, L., & Naert, J. (2011). Over maatschappelijk kwetsbare jeugd en de onbruikbare

jeugdhulpverlening. In F. Coussée & C. Mathijssen (Eds.), Uit de marge van het jeugdbeleid :

werken met maatschappelijk kwetsbare kinderen en jongeren (pp. 95–107). Leuven: Acco.

Aragnoff, R. (2007). Managing within networks: Adding value to public organizations. Washington

DC: Georgetown University Press

Baarda, D. Benjamin, De Goede, M. P. M, & Teunissen, J. (2001). Basisboek kwalitatief onderzoek

: praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen:

Stenfert Kroese.

Broeders van Liefde. (z.d.). Zorg op maat: kinderen en jongeren. Geraadpleegd op 12 april 2019,

van https://www.guislain.be/zorg-op-maat/kinderen-en-jongeren/

De Corte, J. (2012). The emergence of network structures in social service delivery: the case of

the local social policy in. In 34th Annual Conference EGPA.

De Corte, J. (2015). Local social policy and accessible social service delivery: A study of the

relationships between local governments and private nonprofit organisations. Doctoral

research dissertation, Department of Social Work and Social Pedagogy, Ghent University.

De Corte, J. (2018). Netwerkvorming als instrument voor een sterk lokaal sociaal beleid. In H.

Grymonprez & P. Cousaert (Eds.), Bouwen aan een breed sociaal beleid. Brussel: Politeia.

De Corte, J., De Bie, M., & Verschuere, B. (2015). Netwerken als hefboom tegen sociale uitsluiting.

De Corte, J., Verschuere, B., & De Bie, M. (2017a). The Political Role of Social Work: Grasping

the Momentum of Working Through Interorganizational Networks in Belgium. JOURNAL OF

SOCIAL SERVICE RESEARCH, 43(3), 404-415.

https://doi.org/10.1016/j.ijer.2011.04.002

https://www.guislain.be/zorg-op-maat/kinderen-en-jongeren/

44

De Corte, J., Verschuere, B., Roets, G., & De Bie, M. (2017b). Uncovering the double-edged

sword of inter-organisational networks of Welfare Services: Tackling wicked issues in Social

Work. BRITISH JOURNAL OF SOCIAL WORK, 47(2), 524-541.

Drever, E. (1995). Using semi-structured interviews in small-scale research : a teacher's guide.

Edinburgh: Scottish council for research in education.

Ferlie, E., Fitzgerald, L., McGivern, G., Dopson, S., & Bennett, C. (2011). Public policy networks

and ‘wicked problems’: a nascent solution?. Public Administration, 89(2), 307-24.

https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2010.01896.x

Frost, N. (2005). Professionalism, partnership and joined-up thinking: A research review of front-

line working with children and families. Research in practice.

Gerlak, A. K., & Heikkila, T. (2011). Building a theory of learning in collaboratives: Evidence from

the Everglades Restoration Program. Journal of Public Administration Research and

Theory, 21(4), 619-644. https://doi.org/10.1093/jopart/muq089

Howitt, D. (2010). Introduction to qualitative methods in psychology. Harlow: Prentice Hall.

Huxham, C. (1993). Pursuing collaborative advantage. Journal of the Operational Research

Society, 44(6), 599-611. https://doi.org/10.1057/jors.1993.101

Huxham, C. (2003). Theorizing collaboration practice. Public management review, 5(3), 401-423.

https://doi.org/10.1080/1471903032000146964

Huxham, C., & Vangen, S.E. (2005). Managing to collaborate: The theory and practice of

Collaborative Advantage. Abingdon, Oxon: Routledge.

Karus. (2019). Karus, Toonaangevend in geestelijk gezondheidszorg. Geraadpleegd op 12 april

2019, van https://www.karus.be/

Klijn, E. (2008). Governance and Governance Networks in Europe. Public Management Review,

10(4), 505–525. https://doi.org/10.1080/14719030802263954

Mandell, M. P., & Keast, R. (2008). Evaluating the effectiveness of interorganizational relations

through networks. Public Management Review, 10(6), 715–731.

https://doi.org/10.1080/14719030802423079

Newby, P. (2016). Research methods for education. Harlow: Pearson Education Limited

https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2010.01896.x

https://www.karus.be/

https://doi.org/10.1080/14719030802423079

45

O'Toole, L. J. (1997). Treating Networks Seriously: Practical and Research-Based Agendas in

Public Administration. Public Administration Review, 57(1), 45.

https://doi.org/10.2307/976691

Overlegplatform Geestelijke Gezondheidszorg Oost-Vlaanderen vzw. (z.d.). Netwerk RADAR?.

Geraadpleegd op 12 april 2019, van

https://www.popovggz.be/?action=onderdeel&onderdeel=518&titel=RADAR

Provan, K. G., & Kenis, P. (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management, and

Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229–252.

https://doi.org/10.1093/jopart/mum015

Provan, K. G., & Milward, H. B. (2001). Do Networks Really Work? A Framework for Evaluating

Public-Sector Organizational Networks. Public Administration Review, 61(4), 414–423.

https://doi.org/10.1111/0033-3352.00045

Psychiatrisch centrum Gent-Sleidinge. (2018). Over ons. Geraadpleegd op 12 april 2019, van

https://www.pcgs.be/

Raeymaeckers, P., Verhoeven, R., Pauwels, J., Driessens, K., Boxstaens, J., Tirions, M. &

Gibens S. (2016, 29 06). Vermarkting van sociaal werk. Wie garandeert kwaliteit?

Geraadpleegd op 4 maart 2018, van https://sociaal.net/opinie/vermarkting-sociaal-werk/

Regionaal Centrum Geestelijke Gezondheidszorg. (z.d.). Regionaal Centrum Geestelijke

Gezondheidszorg Deinze - Eeklo - Gent VZW. Geraadpleegd op 12 april 2019, van

http://www.rcgg.be/

Rhodes, R. A. W. (1996). The New Governance: Governing without Government. Political

Studies, 44(4), 652–667. https://doi.org/10.1111/j.1467-9248.1996.tb01747.x

Rittel, H. W. J. & Webber, M. (1973). Dillemmas in general theory of planning. Policy Sciences, 4,

155-69.

Sabbe, S. (2015). Netwerken als instrument voor interorganisationele samenwerking binnen lokaal

sociaal beleid (masterproef). Universiteit Gent.

Sannen, L. (2003). Drempels naar welzijnsvoorzieningen: de cliënt aan het woord. Literatuurstudie

en diepteinterviews bij kansarmen en etnisch-culturele minderheden. Leuven: KUL. Hoger

instituut voor de arbeid.

https://www.popovggz.be/?action=onderdeel&onderdeel=518&titel=RADAR

https://doi.org/10.1093/jopart/mum015

https://doi.org/10.1111/0033-3352.00045

http://www.rcgg.be/

46

Silverman, D. (2006). Interpreting qualitative data: methods for analyzing talk, text and interaction.

3rd ed. Londen: Sage Publications.

Sørensen, E., & Torfing, J. (2006). Theories of Democratic Network Governance. Hampshire:

Palgrave Macmillan UK.

Stoker, G. (1998). Governance as theory: five propositions. International Social Science Journal,

50(155), 17-28. 17–28. https://doi.org/10.1111/1468-2451.00106

Turrini, A., Christofoli, D., Frosini, F., & Nasi, G. (2009). Networking literature about determinants

of network effectiveness. Public Administration, 88(2), 528-550.

https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2009.01791.x

Van Hove, G. (2014). Qualitative Research for educational sciences (second edition). Harlow:

Pearson.

Verschuere, B., & De Corte, J. (2014). The impact of public resource dependence on the autonomy

of NPOs in their strategic decision making. NONPROFIT AND VOLUNTARY SECTOR

QUARTERLY, 43(2), 293-313.

Weber, E. P., & Khademian, A. M. (2008). Wicked problems, knowledge Challenges, and

Collaborative Capacity Builders in Network Settings. Public administration review, 68(2),

334-349. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2007.00866.x

Yin, R. K. (2009). Case study research : design and methods. 4th ed. Los Angeles, Calif.: Sage

Publications.

47

BIJLAGE

BIJLAGE A

ONDERZOEK

Dit onderzoek krijgt vorm in het kader van een masterproef door Marte Huyghelier. Ik ben studente

aan de Universiteit van Gent en volg hier de richting master sociaal werk. Vanuit mijn ervaring op

stage wil ik me verder verdiepen over de rol van organisaties in een netwerk of samenwerking.

Door de complexe problematiek die jongeren en kinderen hebben en daarnaast de versnippering

van de zorg, kan dit leiden tot sociale uitsluiting. Een reactie hierop is netwerkvorming. Vanuit deze

vaststelling komt mijn algemene onderzoeksvraag: Wat is de betekenis van samenwerken in

netwerken voor sociaal werk organisaties?

Deze algemene onderzoeksvraag wordt onderverdeeld in verschillende deelvragen:

- Hoe kan het netwerk een voordeel bieden voor de eigen organisatie?

- Welke discussies worden gevoerd binnen het netwerk?

- Hebben de discussies binnen het netwerk geleid tot aanpassingen binnen de organisatie?

- Welke factoren dragen dan bij tot het feit dat men tot geïntegreerde praktijken komt of als


METHODOLOGIE

Dit onderzoek is een vorm van een casestudy. Dit onderzoek wordt aan de hand van

semigestructureerde interviews uitgevoerd die ongeveer een uur in beslag zouden nemen. Het

interview zou opgenomen worden om achteraf uit te typen. Dit verloopt volledig anoniem, hiervoor

zal een informed consent ondertekend worden.

DOEL VAN HET ONDERZOEK

Het doel van het onderzoek is om na te gaan in hoeverre de individuele organisaties hun eigen

regels en procedures kritisch opvolgen en benaderen. Om vervolgens dan een conclusie te kunnen

sluiten over welk netwerk het dan gaat volgens het model van Keast (3C model) en ten slotte een

reflectie te maken op welke manier kinderen en jongeren al dan niet beter begeleid kunnen worden.

48

BIJLAGE B

INTERVIEWLEIDRAAD


regels en procedures kritisch opvolgen en benaderen door deelname in het netwerk. Op basis van

een literatuurstudie die ik uitvoerde, heb ik een vragenlijst uitgewerkt. U mag zeker concrete

voorbeelden geven uit de praktijk bij de vragen. Heeft u nog vragen?

1. Situering organisatie/ geïnterviewde

a. In welke organisatie ben je werkzaam?

b. Wat is uw functie binnen de organisatie?

c. Hoe lang werkt u al in de organisatie?

2. Situering netwerk – organisatie

a. Hoe lang is uw organisatie lid van dit netwerk?

b. Door wie en op welke manier is uw organisatie benaderd om te participeren binnen

het netwerk?

c. Waarom is de organisatie als partner benaderd om deel te nemen aan dit netwerk?

d. Is er een doel vastgelegd binnen Care dat jullie willen bereiken?

e. Is er nog voldoende contact met uw organisatie/ werkgever?

3. Welk voordeel heeft de individuele organisatie door de deelnamen aan het netwerk?

a. Welke voordelen zijn er voor uw organisatie om deel te nemen aan dit netwerk?

b. Vanuit welke visie, verwachting of doel nemen jullie als organisatie deel aan het

netwerk?

c. Wisselen jullie juist informatie uit met anderen of zit er een groter doel achter het

netwerk?

d. Is er vertrouwen tegenover de andere organisaties?

e. Vinden jullie het belangrijk dat er een coördinator aanwezig is binnen het netwerk?

Waarom?

f. Is er een meerwaarde om deel te zijn van dit netwerk? Is er een doelstelling die niet

mogelijk was geweest als jullie als individuele organisatie bleven bestaan?

4. Welke discussies worden gevoerd binnen het netwerk?

49

a. Over welke zaken gaan jullie binnen care in dialoog? Waar hebben jullie over

gediscussieerd de laatste maanden? Kunnen jullie hier voldoende voorbeelden over

geven?

b. Gaat het over individuele cases of is er ook sprake van een collectiviseren van

bepaalde issues over bepaalde cases heen?

c. Vinden jullie het nodig/ wenselijk dat deze discussies binnen gebracht worden in de

eigen organisatie?

d. Wordt er over deze discussies gereflecteerd binnen jullie eigen organisatie?

e. Wordt uw eigen organisatie uitgedaagd door lid te zijn van dit netwerk zowel op

operationeel en strategisch vlak?

f. In welke mate worden beslissingen gemaakt op netwerkniveau geïmplementeerd

binnen de organisatie?

5. Welke factoren leiden tot geïntegreerde praktijken of praktijken die autonoom blijven

bestaan?

a. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk belemmeren/bevorderen?

b. Heb je het gevoel de jongeren/ kinderen met complexe problemen beter te kunnen

ondersteunen doordat je lid bent van het netwerk?

c. Heb je het gevoel dat uw organisatie zichzelf meer durft in vraag stellen?

d. Wat zijn minpunten aan het netwerk en wat zijn positieve punten aan het netwerk?

50

BIJLAGE C

INTERVIEWLEIDRAAD










a. Hoe lang is uw organisatie lid van dit netwerk?

b. Door wie en op welke manier is uw organisatie benaderd om te participeren binnen

het netwerk?

c. Waarom is de organisatie als partner benaderd om deel te nemen aan dit netwerk?

i. Is de deelname van de organisatie gebaseerd op een vrijwillig engagement?

ii. Hoe actief is jullie organisatie betrokken binnen care?

iii. Wat houdt het in om als organisatie actief te zijn binnen care?

d. Is er een doel vastgelegd binnen Care dat jullie willen bereiken?

e. Is er nog voldoende contact met uw organisatie/ werkgever?


a. Welke voordelen zijn er voor uw organisatie om deel te nemen aan dit netwerk?

i. Wat zijn bv. concrete verwezenlijkingen op netwerkniveau die in het voordeel

van de organisatie spelen?

ii. Bijvoorbeeld kosten die minder zijn, meer geld verworven?

b. Vanuit welke visie, verwachting of doel nemen jullie als organisatie deel aan het

netwerk?

c. Wisselen jullie juist informatie uit met anderen of zit er een groter doel achter het

netwerk?

i. Welke soort informatie wisselen jullie uit?

ii. Hoe vaak gebeurt dit?

51

iii. Op welke manier wordt deze informatie uitgewisseld? (communicatie-

infrastructuur)

d. Is er vertrouwen tegenover de andere organisaties?

i. Hoe ga je vertrouwen omschrijven binnen het netwerk?

ii. Is er concurrentie binnen het netwerk tussen bepaalde organisaties? Welke

dan? Hoe uit zich dit?

e. Vinden jullie het belangrijk dat er een coördinator aanwezig is binnen het netwerk?

Waarom?

f. Is er een meerwaarde om deel te zijn van dit netwerk? Is er een doelstelling die niet

mogelijk was geweest als jullie als individuele organisatie bleven bestaan?

4. Waarom is dit netwerk opgericht volgens u?

a. Welk probleem willen jullie binnen dit netwerk aanpakken?

b. Heb je het gevoel dat je kan leren van andere organisaties? Zo ja, kan je hier een

duidelijk voorbeeld/ illustratie van geven?

c. Zo nee, waarom heb je dat gevoel dan juist niet?

i. Zijn er grenzen tussen organisaties?


a. Over welke zaken gaan jullie binnen care in dialoog? Waar hebben jullie over

gediscussieerd de laatste maanden? Kunnen jullie hier voldoende voorbeelden over

geven?

b. Gaat het over individuele cases of is er ook sprake van een collectiviseren van

bepaalde issues over bepaalde cases heen?

c. Vinden jullie het nodig/ wenselijk dat deze discussies binnen gebracht worden in de

eigen organisatie?

d. Wordt er over deze discussies gereflecteerd binnen jullie eigen organisatie?

i. Met wie worden deze discussies gevoerd: veldwerkers of leidinggevenden?

ii. Is er een platform om dit te doen?

iii. Is er openheid bij collega’s en leidinggevenden?

iv. Sta je hier alleen voor binnen uw organisatie?

e. Wordt uw eigen organisatie uitgedaagd door lid te zijn van dit netwerk zowel op

operationeel en strategisch vlak?

52

f. In welke mate worden beslissingen gemaakt op netwerkniveau geïmplementeerd


i. Hoe slaag je er in om iets op de agenda te krijgen binnen de organisatie?

ii. Hoe slaag je er in om ‘gelijk’ te krijgen of een verandering te bewerkstelligen?

iii. Tot welk soort aanpassingen heeft dit geleid binnen de organisaties?

iv. Geen aanpassingen: zouden jullie bereid zijn om aanpassingen te doen

binnen jullie organisatie?


bestaan?

a. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk belemmeren?

b. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk bevorderen?

c. Heb je het gevoel de jongeren/ kinderen met complexe problemen beter te kunnen

ondersteunen doordat je lid bent van het netwerk? Zo ja, op welke manier?

d. Heb je het gevoel dat uw organisatie zichzelf meer durft in vraag stellen? Gaat dit

doorwerken op de werknemers?

e. Wat zijn minpunten aan het netwerk en wat zijn positieve punten aan het netwerk?

53

BIJLAGE D










a. Hoe lang zijn jullie lid van de procesgroep?

b. Wat is de rol van de procesgroep?

c. Door wie en op welke manier zijn jullie benaderd om te participeren binnen de

procesgroep?

d. Waarom is de organisatie als partner benaderd om deel te nemen aan deze

procesgroep?

e. Is de deelname van de organisatie gebaseerd op een vrijwillig engagement?

f. Hoe actief is jullie organisatie betrokken binnen het netwerk?

g. Wat houdt het in om als organisatie actief te zijn binnen de procesgroep/netwerk?

h. Wie vertegenwoordigd de organisatie binnen het netwerk? Is dit altijd dezelfde

persoon (personen)? Is diegene inhoudelijk het sterkst betrokken op het thema en

het netwerk?


a. Welke voordelen zijn er voor de eigen organisatie om deel te nemen aan dit

netwerk?

i. Wat zijn bv. concrete verwezenlijkingen op netwerkniveau die in het voordeel

van de organisatie spelen? Bijvoorbeeld kosten die minder zijn, meer geld

verworven?

b. Besteden jullie veel extra tijd aan het netwerk?

c. Vanuit welke visie, verwachting of doel nemen jullie als organisatie deel aan het

netwerk?

d. Zijn er afspraken rond verwachte doelen die jullie als netwerk/procesgroep willen

bereiken?

54

e. Is er vertrouwen ten opzichte van de andere organisaties?

f. Hoe ga je vertrouwen omschrijven binnen het netwerk?

g. Is er concurrentie binnen het netwerk tussen bepaalde organisaties? Welke dan?

Hoe uit zich dit?

h. Vinden jullie het belangrijk dat er een coördinator aanwezig is binnen het netwerk?

Waarom?


a. In welke mate ben je in de procesgroep op de hoogte van de concrete/ operationele

discussie die op CARE-niveau gevoerd worden?

b. Vinden er overkoepelende discussie plaats waarin vastgestelde problemen worden

gecollectiviseerd en in breder perspectief worden getrokken?

i. Of wordt deze vertaalslag niet gemaakt?

ii. Wat is dan de rol van deze procesgroep?

c. Over welke zaken gaan jullie als procesgroep in dialoog? Waar hebben jullie over

gediscussieerd de laatste maanden?

i. Wordt er over deze onderwerpen gereflecteerd in jullie eigen organisatie?

ii. Wordt uw eigen organisatie uitgedaagd door lid te zijn van dit netwerk?

d. In welke mate worden beslissingen gemaakt op netwerkniveau geïmplementeerd


i. Tot welk soort aanpassingen heeft dit geleid binnen de organisaties?

ii. Geen aanpassingen: zouden jullie bereid zijn om aanpassingen te doen

binnen jullie organisatie? Waarom doen jullie geen aanpassingen?


bestaan?

a. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk belemmeren?

b. Zijn er factoren die integratie binnen het netwerk bevorderen?

c. Heb je het gevoel de jongeren/ kinderen met complexe problemen beter te kunnen

ondersteunen doordat je lid bent van het netwerk? Zo ja, op welke manier?

d. Heb je het gevoel dat uw organisatie zichzelf meer durft in vraag stellen? Gaat dit

doorwerken op de werknemers?

e. Wat zijn minpunten aan het netwerk en wat zijn positieve punten aan het netwerk

55

BIJLAGE E

INFORMED CONSENT/ GEÏNFORMEERDE TOESTEMMING

DE BETEKENIS VAN SAMENWERKEN IN NETWERKEN VOOR SOCIAAL WERK

ORGANISATIES

Ik ondergetekende, ……………………………………………………………………. verklaar hierbij

dat ik als participant wens deel te nemen aan bovenstaand onderzoek. Dit onderzoek wordt door

Marte Huyghelier uitgevoerd, laatstejaarsstudente sociaal werk aan de Universiteit Gent, Faculteit

Psychologie en Pedagogische Wetenschappen, in het kader van haar masterproef.

DOEL VAN HET ONDERZOEK

Ik ben over het doel en de globale opzet van het onderzoek geïnformeerd. Ik heb vooraf informatie

verkregen over de aard en het doel van de vragen.

DEELNAME AAN HET ONDERZOEK

Het onderzoek bestaat uit een semigestructureerd interview. Deelname aan het onderzoek gebeurt

uit vrije wil en zonder financiële of materiële vergoeding.

STOPZETTEN ONDERZOEK

Ik heb het recht om op elk moment, zonder dat ik hiervoor een reden opgeef, mijn medewerking

stop te zetten.

GEHEIMHOUDING GEGEVENS

Mijn gegevens worden in functie van dit onderzoek ingezameld. Het is hierbij toegestaan dat er

een geluidsopname wordt gemaakt van het afgenomen interview voor de verdere verwerking van

de gegevens. Ik geef de toestemming om de verzamelde gegevens op vertrouwelijke wijze te

bewaren, verwerken en de resultaten te rapporteren. De studente is daarbij gebonden aan het

beroepsgeheim.

VRAGEN

Ik heb op voorhand voldoende informatie verkregen over het onderzoek en mag hierover steeds

mijn vragen stellen. Ik kreeg voldoende bedenktijd om mijn medewerking aan het onderzoek toe te

kennen.

NAZORG

Ik ben ervan op de hoogte dat ik een samenvatting van de onderzoeksbevindingen kan krijgen.

De participant,

Voor akkoord, (naam + handtekening)

DE BETEKENIS VAN SAMENWERKEN IN NETWERKEN VOOR …€¦ · problemen van jongeren anderzijds geven...

Documents

Transcript of DE BETEKENIS VAN SAMENWERKEN IN NETWERKEN VOOR …€¦ · problemen van jongeren anderzijds geven...