Sociale en Communicatieve Vaardigheden2 Film

Optie Film Video

Departement technologie Geert Genbrugge september 2009

Korte inhoud

1

VergadertechniekenEffectief communiceren, een inleidingDe rol van perceptiesCommunicatiesignalenProfielen en voorkeurenDe bouwstenen voor een effectieve interactieHet geven van instructiesHet geven van een corrigerende terugkoppelingOmgaan met antiproductieve communicatie

2

Vergadertechnieken

Om praktische redenen staat dit hoofdstuk vooraan.

Zodra een academiejaar begint, word je opgedeeld in groepen. Vervolgens wordt er van jou verwacht dat je met de groep gaat samenzitten om de productie van je kortfilm op te starten. Tijdens deze bijeenkomsten komen verschillende zaken aan bod : functies verdelen en invullen, het scenario toelichten, budget vastleggen, manieren bedenken om fondsen te werven, locaties scouten, een planning opmaken, acteurs zoeken, randtaken toewijzen, enzoverder...

Kortom, vooraleer je kan beginnen draaien, zal je verschillende keren moeten bijeen zitten om de draaidagen voor te bereiden. Dit heten we vergaderen.

In veel gevallen krijgen we algauw een hekel aan deze bijeenkomsten. Er wordt teveel door elkaar gepraat, sommige meningen lopen zover uiteen dat ze ontaarden in conflicten, er worden geen beslissingen genomen zodat niemand weet wat hij moet doen, somigen hebben het gevoel dat ze alles moeten doen en anderen vinden dat ze te weinig betrokken worden bij de voorbereidingen.

Veel producties lopen al haverij op tijdens de voorbereiding. Er worden al wonden geslagen die makkelijk te vermijden zijn.

In dit hoofdstuk bespreken we hoe we dit op een aangename en efficiënte manier kunnen doen.

Er bestaan verschillende boeken die uitgebreid ingaan op vergadertechnieken. Ik geef enkel de basics mee zodat je snel en efficiënt aan de slag kan.

Stel een voorzitter aan.Het is belangrijk dat je iemand aanduidt die de vergadering leidt. Het lijkt logisch dat de producer de vergaderingen leidt. Zijn functie impliceert nu eenmaal dat hij alles moet doen om de film af te leveren. Bovendien mag je ervan uitgaan dat hij af en toe knopen moet doorhakken.

Je kan ook opteren om een rotatie systeem toe te passen. Hierbij duid je na elke vergadering een andere voorzitter aan die dan de volgende vergadering voorbereid.

De voorzitter zorgt ervoor dat de agnda kan worden afgewerkt.Hij houdt de tijd in het oog.Hij betrekt iedereen bij de vergadering.Hij maant ook aan tot luisterbereidheid naar elkaar toe.

Zoek een geschikte vergaderruimteNiet elke ruimte is geschikt als vergaderruimte. Een studentenkot kan heel tof zijn, maar de kans is groot dat er teveel elementen zijn die de betrokkenen afleidt. Of er zijn te weinig zitplaatsen waardoor men elkaar niet goed kan aanspreken. Of de ruimte is te klein en voelt men zich opeen gepropt.

Zoek ergens een neutrale ruimte die goed verlucht en verlicht is.

3

Ik geef ook de voorkeur aan mooie ruimtes. Het is ontegensprekelijk zo dat een aangename ruimte een positieve invloed heeft op de aanwezigen.

De school heeft een aantal lokalen die zeer geschikt zijn.

Houdt vergaderingen eet- en rookvrij.Vergaderen terwijl je samen eet, zorgt voor teveel ruis op de gesprekken.Je kan niet praten over belangrijke dingen terwijl iemand drie keer vraagt of je de kaas wilt doorgeven, zich bedenkt en dan toch maar de kip curry wil.

Roken tijdens een vergadering mag niet meer. Zelfs als je vergadert op een locatie waar het mag en kan, is het hoffelijker naar de aanwezigen dat je het niet doet.

Een vergadering voorbereiden.Stel een agenda op, dat wil zeggen dat je op voorhand nadenkt waar je over wil of moet vergaderen. Bezorg deze agendapunten ruim op voorhand aan de betrokkenen. Op deze manier kan iedereen zich voorbereiden op de vergadering.

Eigenlijk is het eenvoudig. Veel mensen beginnen pas na te denken tijdens een vergadering wanneer een onderwerp wordt aangesneden. Tijdens een vergadering moet je echter ook luisteren naar anderen, is er tijdsdruk en is er veel afleiding waardoor je al eens de draad verliest.

Als je daarentegen op voorhand aan de hand van de agenda op een rustig moment kan nadenken over de te bespreken onderwerpen. En je kan al eens overleggen met andere leden van de groep waardoor je je argumenten kan bijsturen of je mening corrigeren, dan zal de vergadering vlotter en inhoudelijker verlopen.Kortom : degene die door hebben dat het meeste werk eigenlijk gebeurd ter voorbereiding van de vergadering, zal snel merken dat vergaderingen sneller en efficiënter verlopen.

Hou je aan deze agenda. Laat je niet verleiden om een agenda volledig om te gooien. Doe dit enkel in extreme situaties. Het gebeurd dat men op het laatste moment een belangrijk onderwerp op de agenda zet om de aanwezigen in snelheid te nemen. Wat zit hier meestal achter : op deze manier weet de aanbrenger meestal meer dan de verbaasde aanwezigen en kan hij een beslissing in zijn voordeel forceren. Ik merk op dat je op deze manier snel het vertrouween van je ploeg zal verliezen.

Beslis op voorhand wie op de vergadering wverwacht wordt. Mensen die niks te maken hebben met de af te werken agenda punten, hoef je niet uit te nodigen.

Maak een veslag van de vergaderingDit impliceert dat de voorzitter iemand aanduidt die een verslag opmaakt.Een verslag opmaken is niet zo makkelijk. Je moet hoofd- van bijzaken kunnen onderscheiden. Je moet kunnen luisteren en noteren tegelijk. Soms laat je je meeslepen in een gesprek en vergeet je bela,ngrijke dingen op te schrijven.Geen erg : al doende leert men. Je kan het verslag eerst laten doorlezen door de voorzitter en nadien verspreiden.

4

Wat moet er zeker in een verslag staan.Datum, plaats en begin en eind uur.Aanwezigen.De agenda. ; waarbij het eerste agendapunt nagaat of de beslissingen uit de vorige vergadering zijn nagekomen.Vervolgens wordt punt na punt afgewerkt.Eventueel een samenvatting van de genomen beslissingen.Een nieuwe datum voor een volgende vergadering.

Belangrijk zijn de beslissingen op te schrijven die zijn genomen. Zorg ervoor dat die er duidelijk in staan.Bijconcrete beslissingen noteer je wie, wat moet doen tegen wanneer. Noteer indien mogelijk de te volgen procedure die is overeengekomen.

Dit is zeer belangrijk omdat je een vergadering altijd begint met het verslag van de vorige vergadering. Dan kijk je of alles is gerealiseerd dat is beslist. Op deze manier voorkom je dat personen die hebben toegezegd iets te doen en die afspraak niet nakomen, kunne gewezen worden op hun tekortkoming. Indien iemand verschillende malen tekortschiet, kan je stappen ondernemen om dit bij te sturen. Maar dit kan enkel omdat je alles op papier hebt staan.

Maximum 2 uurHou je aan een maximumvergader tijd van 2 uur.Sommige vergadergoeroes vinden zelfs dat 1u een half moet volstaan.Vergaderingen die uitlopen zijn meestal niet goed voorbereid en worden slecht geleid.

Vergaderitis.Vergaderingen die uitlopen en oeverloos blijven duren

Hou je aan het te bespreken onderwerp.Sta niet toe dat men begint grapjes te maken.Verhalenvertellers kunnen worden aangespoord om beknopter te zijn.Sommige mensen hebben de neiging van hun probleem iedereen zijn probleem te maken. Zodra je dit opmerkt moet je dit kunnen bijsturen.

Soorten vergaderingen : Er zijn verschillende soorten vergaderingen. Het kan je helpen op voorhand te bepalen en aan de betrokkenen mee te geven wat voor soort vergadering het zal zijn.Veel vergaderingen zijn saai en lijken stuurloos omdat men niet weet wat er moet gebeuren. Beslissingen worden uitgesteld, er wordt veel gepraat maar er worden geen conclusies getrokken. Bepaal wat je wilt bereiken na elke vergadering. Dit helpt je voortuitgang te boeken.

Een beslissings vergaderingTijdens dergelijke vergaderingen komt het erop neer om beslissingen te nemen. Dat wil zeggen dat er een knoop moet worden doorgehakt. Er moet een keuze worden gemaakt. Om de beste keuze te maken in de gegeven omstandigheden moet je over zoveel mogelijk elementen beschikken om die keuze te maken. Zorg dat je al die elementen hebt.

Vraagstuk en Oplos vergaderingen.

5

Tijdens dergelijke vergaderingen wordt een probleem opgeworpen en wordt er tijd gemaakt om oplossingen aan te reiken tijdens de vergadering.Het probleem is altijd dat iedereen onvoorbereid en willekeurig vanalles opwerpt en dat het algauw stuurloos wordt. Probeer iedereen aan bod te laten komen en Een veel wederkerend probleem is dat men meestal verschillende uitleggen heeft hoe iets veroorzaakt wordt, maar dat er te weinig tijd besteed wordt aan hoe het kan opgelost worden.Hou altijd voor ogen wat je wilt bereiken.

BrainstormsessiesTijdens deze vergaderingen moet er niks beslist worden maar komt het erop neer om zoveel mogelijk nieuwe en frisse ideeën te verzamelen.

info meegevenTijdens dergelijke bijeenkomsten is het veelal eenrichtingsverkeer. Je deelt belangrijke zaken mee waarvan je verwacht dat iedereen deze toepast na de vergadering. Je kan achteraf een vraagmoment inlassen.

afspraken makeneen vergadering die dient om afspraken te maken heeft in veel opzichten een bindend karakter. Er wordt van iedereen verwacht zich achteraf aan die afspraken te houden.

6

Effectief communiceren, een inleiding

Mensen die een grote indruk nalaten op iemand, hebben meestal één eigenschap gemeen : zij kunnen uitstekend communiceren.

Goed communiceren doet steeds denken aan het oude gezegde : doe wat je zegt.

Hoe we communiceren is de laatste jaren veel veranderd. Er is de introductie geweest van mobiele telefoons, voice mail, e-mail, internet chatrooms. Maar communiceren we ook beter ?

Er zijn veel aanwijzingen die erop duiden dat wij dat vaak niet doen. Veel filmcrews hebben met conflicten te maken en vaak is dat een gevolg van slechte communicatie. Er treden misverstanden op en er wordt foute informatie verspreid.

Het draait allemaal om communiceren

Stel je bent regisseur.Je komt ruim op tijd en opgewekt naar de filmset, klaar voor een productieve dag. Je bent nog niet binnen of je wordt aangeklampt door iemand van de crew met een klacht. Je belooft daar later op terug te komen.

Je loopt verder. Een medewerker zegt vriendelijk goedemorgen.Een ander kijkt boos en gromt iets. Je denkt, ik moet straks met die man praten want er scheelt iets.

De mensen van het licht willen even rond de tafel zitten want er is een probleem.De producer wil een vergadering over het budget.En eigenlijk wil je zo snel mogelijk naar de acteurs toe om hen dag te zeggen en te zeggen wat er gaat gebeuren.

Al deze activiteiten hebben met communiceren te maken.85% van je succes hangt af van je relationele vaardigheden. Hoe goed je mensen kent en met hen kan omgaan.

Wat doe je eigenlijk ?Leidinggeven Job uit voeren Controleren Rapporteren

Nadat besluiten zijn genomen over de resultaten die in het gebied waar je leiding aan geeft, behaald moeten worden, leid en coach je de prestaties van je medewerkers naar het bereiken van die gewenste resultaten. Vervolgens controleer je wat er gebeurt en rapporteer je over de voortgang of over de problemen. In elke fase communiceer je.Je staat in contact met de acteurs, de producer, de lichtman, de cameraman, de set dresser ...

Je bent verantwoordelijk voor het bereiken van resultaten., maar die resultaten lever je niet direkt zelf. De resultaten worden door anderen geleverd. Je staat er midden in.

7

Een verandering van de manier van denken en van vaardigheden

Over het algemeen begin je in een assisterende functie : camera-assistent, percher, opnameleiding, 1ste regie assistent. Je concentreerde je op wat je deed, een werk van technische of operationele aard.

Maar als je een in een leidinggevende functie komt, verandert je referentiekader. Leidinggeven vereist een andere manier van denken en vraagt andere vaardigheden .

De gedachten van iemand die leiding geeft verschuift naar de anderen en ligt minder op jezelf.

Hoewel je nog bezig bent hoe goed je je taak doet, erken je dat je succes voor een groot deel afhangt van waarin jij en je medewerkers samen werken om de doelstellingen te bereiken. Je concentreert je op dingen die hen de middelen geven en in staat stellen de gewenste resultaten te leveren.En veel van die dingen die je doet, hebben met communicatie te maken.

Als medewerker was je waarschijnlijk trots op je technische of operationele vaardigheden. Dit is waarschijnlijk de reden waarom je gepromoveerd bent .De electro wordt DOP.De 1ste regie assistent wordt regisseurDe boomer wordt sound engineerDe opnameleider wordt productieleiderEnzoverder

Maar nu doe je datzelfde werk niet meer. Je houdt ook toezicht op de prestaties van anderen. Je effectiviteit in die hoofdfunctie wordt niet meer alleen bepaald door jou deskundigheid t.o.v. het werk. Je effectiviteit ligt ook in je relationele vaardigheden.

Je moet vooral goed zijn in intermenselijke communicatie.

Relationele vaardigheden omvatten het vermogen om een goede verstandhouding op te bouwen, vertrouwen te krijgen, samenwerking te bevorderen, motiveren, conflicten op te lossen en duidelijk en constructief te communiceren.

Het belang van intermenselijke communicatie

Intermenselijke communicatie is de dialoog van aangezicht tot aangezicht tussen twee mensen.

Intermenselijke communicatie wordt steeds belangrijker door :technologie, tijdsdruk, diversiteit en aansprakelijkheid ;

1.TechnologieHoeveel tijd wordt besteedt aan direkte omgang met de mensen ? Vergeleken met de tijd die besteed wordt aan het omgaan met technologie.

Op een filmset wordt veel direkt met elkaar omgegaan.Maar in de voorbereidende fase is er veel e-mail verkeer, gsm verkeer...

8

Steeds wanneer er een nieuwe technologie in de maatschappij wordt ingevoerd, moet er een menselijk antwoord als tegenwicht ontstaan. Dat wil zeggen ‘high touch’. John Naisbitt, trendvoorspeller.

2.TijdsdrukEr is maar 3 weken productietijd.

Als tijd duur is, kan je je niet permitteren tijd te verliezen door onvolledige, onjuiste of ineffectieve communicatie.

Intermenselijke vaardigheden stellen je in staat de tijd die je doorbrengt door met mensen te praten op de beste manier te gebruiken.

Bijvoorbeeld :De DOP heeft grondplannen nodig met camerastandpunten om zijn lichtplannen te maken. Aan de hand van die lichtplannen kan hij een materiaallijst opmaken.Die materiaallijst moet hij op tijd doorpraten met de lichtfirma.Er moeten allerlei afspraken gemaakt worden i.v.m. veiligheid, bereikbaarheid, opslag enzoverder.

3. DiversiteitHoe ziet de samenstelling van je crew eruit ?Verschillen in leeftijd, etnische achtergrond en geslacht zijn heel gewoon.Maar er zijn ook minder duidelijke verschillen zoals levensstijl, achtergrond, technische vaardigheden, religieuze overtuiging, persoonlijke gevoeligheden.

Bijvoorbeeld : Jan is snel beledigd door onfatsoenlijke grappen, iemand moet op tijd thuis zijn voor kinderen op te vangen of moet bijklussen, ...

Om heel effectief te communiceren moet je herkennen wat de verschillende behoeften, belangstellingen, prioriteiten en stijlen van communicatie zijn van je medewerkers, van je baas

4. AansprakelijkheidAf en toe worden organisaties, filmcrews door hun medewerkers aansprakelijk gesteld. Sommige juridische acties zijn terecht. In veel gevallen zou het nooit zover mogen komen.

Je moet weten wat er speelt en de boel goed in de gaten houden.Je wilt met je medewerkers een relatie opbouwen die hen aanmoedigt met hun zorgen eerst bij jou te komen.

Als medewerkers een klacht hebben moet je daarvoor de tijd nemen en dat je bereidt bent naar hen te luisteren.

Gebruik je intermenselijke vaardigheden om kwesties op te lossen voor ze uit de hand lopen.

Als iets voor iemand anders belangrijk is, neem het dan ook belangrijk. Zorg dat het nooit lijkt of je iets licht opneemt. Als je dat niet doet, wordt het belangrijk op het moment dat je te maken krijgt met de terugslag. En dat is altijd een fout moment.

9

Hoe juridische actie minimaliseren ?Creëer een sfeer van open communicatie.Pak intermenselijke conflicten aan in een vroegtijdig stadium.Onopgeloste zorgen en aanhoudende conflicten leiden tot een omgeving die bol staat van rancune en vijandigheden. Een ontevreden medewerker zal soms een excuus zoeken om je dwars te zitten.

De gecombineerde gevolgen van deze factoren maken sterke intermenselijke relaties tot noodzaak. De kenmerken van een hedendaagse organisatie doen dat evenzeer.

Interactie in een eigentijdse organisatie (8)Traditionele beleefdheden zijn verdwenen. Alhoewel er een vorm van etiquette blijft

Je kunt met groter gemak en grotere snelheid met iedereen gegevens uit wisselen.

Je hebt meer mogelijkheden om je ideeën en de ideeën van je team naar voor te brengen.

Vergaderingen en presentaties zijn kansen om je relationele vaardigheden te gebruiken.

TerugkoppelingIn een ouderwetse filmploeg is communicatie vaak eenrichtingsverkeer. Van boven naar beneden.

In een eigentijdse organisatie zit de manager in het centrum van de werkgroep.Eigentijdse organisaties streven ernaar ‘mensgevoelig’ te zijn. Te beantwoorden aan de noden en behoeften van medewerkers. Er is meer geven en nemen, waarbij ideeën en informatie vrijelijk worden uitgewisseld.

Omdat hun input wordt gevraagd, voelen medewerkers zich meer gewaardeerd.

Je krijgt betere resultaten als je op regelmatige basis met je mensen praat. Als je dat doet hou je de communicatie constructief.

Beter allemaal mensen met een pluim op hun hoed die naar de première komen, wat een beeld ! dan één iemand met een hoed vol pluimen terwijl de rest van de crew gepluimd en misnoegd rondloopt.

De fundamenten van constructieve communicatiePas op voor de ‘John Wayne’ managmentsstijl.Stel je hem voor, staand op de boeg van een slagschip. Hij ziet de vijand naderen ; hij schreeuwt het bevel VUUR. Tegenwoordig zeggen medewerkers : ‘Waarom ? Krijg ik overwerk uitbetaald ? ...

Het schreeuwen van bevelen en het verwachten van blinde gehoorzaamheid is ouderwets en ineffectief.Als je zelf niet gecommandeerd wilt worden, vraag je dan af waarom je anderen wel zou willen commanderen.

10

Uitzondering op de regel is geval van noodzaak ; dan vraagt de situatie een figuur als John Wayne.

Destructieve communicatie lokt conflicten uit.Je kan iemand omlaag duwen (scherpe kritiek, sarcastische opmerkingen, mensen afknappen) of omhoog trekken. Dit laatste vraagt vaardigheden en kennis.

BenaderingOnder benadering verstaan we manier waarop een persoon wordt aangesproken als er een onderwerp wordt aangepakt.Uit de benadering door een spreker vormt een luisteraar zich een verwachting van wat gaat komen.

Communicaties verlopen vlotter en constructiever als je benadering positief is.

Om positief te zijn moet je vriendelijk en hoffelijk zijn. Bijvoorbeeld lachen.

Somige situaties vragen inleving, een uitdrukking van bezorgdheid.Straal vertrouwen uit, je krijgt het terug.

Gebruik een positieve benadering om ruimte te maken voor een plezierige en productieve interactie.

Bruggen bouwenJe spreekt af hoe je de brug gaat bouwen samen met een medewerker ; de brug is af als ze volledig is. Je werkt aan een relatie.

Vermijd etikettering.Een etiket is een ‘wat’ dat kan verhinderen dat je kan zien ‘wie’ iemand echt isEtikettering is van invloed op hoe je over iemand denkt, wat weer van invloed is op hoe je hem en het daaropvolgende gesprek benadert.

Je bestempelt iemand als ‘onruststoker’. Wat gaat er door je gedachten als je hem zo benadert ? Mensen hebben de neiging aan verwachtingen te voldoen.Als je al mensen moet etiketteren, geef hen dan een positief etiket. En denk dat met een lach.

Een relatie bouwen is het doel van de intermenselijke relatie .In een positieve relatie wordt iedereen met respect behandelt en is er een win-win situatie.Het bouwen van een relatie vergt tijd, aandacht en kennis. Het houdt ook overbruggen van verschillen in.

Vertrouwen

Gemeenschappelijkheid

11

Communiceren op maatJan komt snel tot de kern van de zaak . Hij denkt dat ‘geklets’ niks oplevert. Hij onderbreekt mensen als ze teveel tijd nodig hebben om terzake te komen.

Paul neemt de tijd om te ‘kletsen’ omdat hij denkt op die manier een verstandhouding op te bouwen. Hij luistert aandachtig en stelt veel vragen om een volledig beeld te krijgen. Als hij informatie verstrekt, geeft hij veel details om zijn punten duidelijk en volledig naar voren te brengen.

Twee verschillende manieren van communiceren. Op wie lijk jij ?Hoe zou je je eigen manier van omgaan met mensen omschrijven ?

De vaardige communicator is flexibel. Probeer je communicatie aan te passen aan de twee personen. Het helpt het bouwen van vertrouwen, het geeft een gevoel van gemeenschappelijkheid en het toont aan dat je gevoel hebt voor de verschillende vormen van communicatie en persoonlijkheid.

Deze manier zal ertoe leiden dat mensen meer ontvankelijk zijn voor wat je te zeggen hebt.

2 De rol van percepties.Herinner het voorbeeld. Je komt op de filmset en enkele mensen zitten te grinniken en stoppen met praten als je voorbij komt. Je denkt dat er iets schort.

Een paar dagen later staan de medewerkers in de hal en roepen  « verrassing » . Ze wisten dat je dan jarig was. Je had de situatie helemaal verkeerd ingeschat.

PerceptieDit is de wijze waarop we een persoon of situatie waarnemen. Het is het resultaat van hoe wij dingen interpreteren.

Hoe percepties gevormd worden.Communicatie wordt verwerkt door middel van iemands referentiekader ; ons referentiekader ontstaat door een veelheid aan factoren :AttitudeOvertuigingenCulturele gebruikenOpleidingEmotionele gemoedstoestand op het ogenblikErvaringGeslacht

Vanzelfsprekend verschilt het referentiekader van mens tot mens .

Het verwerkingsproces dat percepties leidt, gebeurt bliksemsnel en veelal onbewust. Het gebeurt automatisch.

Wees je ervan bewust dat er steeds, wanneer je communiceert, percepties worden gevormd. En percepties hebben een grote invloed op interacties.

12

Percepties zijn krachtiger dan feitenWij antwoorden op boodschappen op basis van wat wij denken dat waar is, meer dan op basis van wat feitelijk waar kan zijn. Zelfs als de feiten anders zijn dan wat er op basis van iemand zijn perceptie aan de hand is, wint de perceptie. M.a.w. percepties oefenen een krachtige invloed uit op je gedrag.

Sluit aan bij hun referentiekaderHoe beter je iemand zijn referentiekader begrijpt, des te effectiever zal je communicatie zijn.

1. het gaat om timing. Wacht tot iemand een goed humeur heeft, besprekingen lopen vlotter.

2. Hou rekening met de perceptie van de ander. Stel vragen en check of hij het juist begrepen heeft.

3. Culturele factoren vereisen soms meer training

CommunicatiesignalenJe kan niet altijd managen hoe iemand een boodschap verwerkt.Maar je kan de boodschappen die je zelf uitzend wel managen. Hoe ? Door de signalen die je uitstraalt.

VerbaalVocaalVisueel

Door een weloverdachte woordkeuze kan je de positieve impact van verbale signale vergroten. Probeer woorden met een negatieve inhoud te vermijden, zoals alarmwoorden

Alarmwoorden maken mensen onrustig. Ze lokken een ongunstige perceptie uit en lokken negatieve reacties uit. Mensen gaan zich defensief opstellen en dat ondermijnt altijd de goede samenwerking.

Velen van ons gebruiken woorden zonder na te denken over het effect dat die woorden kunnen hebben. Maar communicatie kan geleerd worden. We kunnen leren die verbale signalen uit onze communicatie weg te laten.

Er zijn Vijf soorten alarmwoorden

Je moet altijd de volgende vraag in beschouwing nemen :Als iemand zoiets tegen mij zou zeggen, wat zou ik daarvan vinden ?

1. Eisende woorden : je moet..., je zou..., ik sta erop dat..., je kunt beter... (impliceert :of anders)Meestal dank je dan : vertel me niet wat ik moet doen.Mensen willen het gevoel hebben dat zij dingen op de een of andere manier kunnen beheersen. Eisende woorden geven de mensen geen keuze.

Praat in termen die een keuze suggereren.Je moet hiermee om drie uur klaar zijnIk heb dit om 3 uur nodig. Hoe snel kun je ermee klaar zijn ?Betrek medewerkers in een dialoog waarin hun input welkom is .

13

2. Denigrerende woordenEr wordt gezocht naar een oplossing. Iemand zegt : dat is een dom idee..Hoe zou jij je voelen ?

Zeg geen dingen als : « hoe kon je nu zo stom zijn ? » of « dat was dom wat je deed ».

Je krijgt meer gedaan van gemotiveerde en gestimuleerde mansen dan van ontmoedigde of boze mensen omdat ze gekleineerd zijn.

3. Discriminerende woordenDit zijn uitdrukkingen van voorkeuren en vooroordelenBijvoorbeeld : ik wil enkel mannen als electro.

Je wilt toch ook beschouwd worden als iemand die beslissingen neemt op basis van werkprestaties en niet op basis van persoonlijke voorkeuren.

4. Potentieel beledigend taalgebruikVloeken en beledigingen kunnen niet. Medewerkers nemen het over en op de verkeerde momenten komt het toch naar buiten. Vermijdt het.

5. Nee en kan nietDit roept negatieve gevoelens op. Een medewerker kan het ervaren als « hij wil het niet ».In plaats van te vertellen wat niet kan, probeer te vertellen wat wel kan gedaan worden ;

Versleten woordenWoorden die teveel gebruikt worden in zoveel situaties dat ze weinig of geen indruk meer maken.

2 CategoriënAfgezaagde zinnenBv. « uitdagingen en kansen... « ; « film is afzien... »Als mensen afgezaagde zinnen horen, houden ze op met luisteren.Heb je de neiging afgezaagde zinnen te gebruiken, stel je de vraag : wat betekent het ?Hoe komt het over ? Bedenk een frisse manier om te zeggen wat je kwijt wilt.

ModewoordenAcroniemen, afkortingen en clichésWanneer je met iemand communiceert die niet vertrouwd is met het jargon, riskeer je niet of fout begrepen te worden.

14

Verbale signalenMaak het mensen gemakkelijk en plezierig om met jou te communiceren

DuidelijkheidMaak je boodschap duidelijkVerklein de kans verkeerd begrepen te worden.

DetailsWat versta je onderNiets / nooitAlles / AltijdVeelWeinigDe meesteSommige VaakZeldenSpoedig

CloserRuimerMeer

In sommige gevallen is duidelijkheid niet belangrijk. Als je tegen een vriend zegt dat jullie « spoedig eens gaan lunchen » kan dat beteken vogende week of zelfs nooit ; in zo’n vaagheid zitten geen serieuze consequenties verbonden.

Stel dat een lichtman zegt dat hij een aanzienlijke korting heeft gekregen op het lichtmateriaal en hij bedoelt daarmee een korting van 25%. De producer denkt dat hij met aanzienlijk 70% bedoelt. Denk je eens in hoe teleurgesteld hij zal zijn.Hun perceptie is de waarheid en al de rest wordt als leugen gezien.

Beleefdheden.Als het aankomt om het managen van percepties denk dan na over hoe mensen niet alleen jou boodschap ervaren, maar ook hoe zij jou ervaren.

Als je op beleefde wijze communiceert, zal je een positieve perceptie van jezelf bevorderen.

Maak er een gewoonte van belangrijke woorden te zeggen die beleefdheid uitstralen. Met de glimlach en oprecht.

Twee medewerkers discussiëren hevig over een project. Je onderbreekt ze bruusk. Hoe zullen ze jou ervaren ? Onbeleefd.

Of je wacht op een pauze en zegt beleefd « neem me niet kwalijk ? Mag ik even storen,... »Je bent beleefd en houdt rekening met hun gevoelens.

Welke perceptie zorgt voor een betere werkrelatie ?

15

Van ik naar jij Je hebt een belangrijke taak gedelegeerd aan een medewerker. Hij heeft je verwachtingen overtroffen. Je gaat hem bedanken.

Je kan zeggen : « Ik ben tevreden met je werk...Of je kan zeggen : « Je hebt uitstekend werk gedaan...

De tweede manier laat een positievere indruk na .

In wezen zijn mensen egocentrisch. We praten liever over onszelf.Als je deze voorkeur herkent, ga dan waar mogelijk over van ‘ik’ naar ‘jij’.

BijvoorbeeldIk heb een gunst nodig Wordt Jij zou mij een gunst kunnen doen...Ik heb een goed idee Wordt Jij vindt dit idee misschien nuttigIk heb de productiviteit verhoogt... Wordt Jij zult het prettig vinden te horen dat de productiviteit...Ik heb bijgesloten... Wordt bijgesloten vind je...

Je zult ervaren worden als iemand die in hen geïnteresseerd is .

De enige keer dat je ‘Ik’ niet in jij verandert is wanneer je een corrigerende terugkoppeling geeft.

16

Vocale SignalenUit onderzoek blijkt dat vocale signalen meer dan een derde van een boodschap in een direct gesprek uitmaakt.

Een stem is als een muziekinstrument. Je kan er op leren spelen.(Zie My fair Lady ; het spaanse graan heeft de orkaan doorstaan)

Vocale kenmerkenSnelheid van pratenStemhoogteGeluidsniveauToonhoogte

Soms worden deze beïnvloed door externe factoren ; zoals tijdsbestek, omgeving en de andere.

Ervaren, effectieve communicators zorgen ervoor dat zij de omstandigheden beïnvloeden i.p.v. beïnvloed te worden door de omstandigheden.

Het doel blijft een gunstige invloed uit te oefenen op wat de andere persoon ervaart.

Snelheid van sprekenSnel spreken kan worden ervaren als zenuwachtigheid, hetgeen je geloofwaardigheid ondergraaft.Snel spreken kan worden ervaren als gehaast, alsof je geen tijd hebt voor dit gesprek.Snel spreken zorgt dat de boodschap niet duidelijk overkomt.

Te langzaam spreken komt over alsof je een trage denker bent of dat je worstelt met het denken.Te langzaam praten wordt ervaren als bevoogdend en neerbuigend

Verlaag of verhoog je snelheid altijd tot de snelheid van een gewoon gesprek.

StemhoogteEen te hoge stem wordt geassocieerd met onvolwassenheid, omdat baby’s en jongeren met een hoge stem praten.Een te lage stem kan als nors overkomen, als mompelend en boos.

Een ferme en resonerende stem schept een perceptie van een stevige, volwassen persoonlijkheid.

GeluidsniveauTe luid spreken wordt ervaren als nors en agressief.Te stil spreken wordt ervaren als timide of verlegen.

17

ToonhoogteDe toonhoogte van een stem is één van de sterkste non-verbale signalen.

Een toon waardoor iemand op zijn hoede raakt, leidt tot negatieve percepties.ZeurenDefensieve toonAgressieve toonSarcastische toon

Zulke tonen roepen altijd een reactie op.Je zou liever op een redelijke manier communiceren, maar de persoon die gewoonlijk op een negatieve toon spreekt, geeft je daarvoor geen gelegenheid.

Leidinggevende personen kunnen hier een belangrijke les uit trekken. Let op je stemtoon.Als je negatieve tonen uitzendt wanneer je met je medewerkers praat, zullen sommigen dat als een excuus opvatten om hetzelfde te doen. En dan heb je echt een probleem als de interacties in de groep doorspekt zijn van zeurderige, verdedigende, agressieve en sarcastische opmerkingen. Dat is antiproductief.

Houdt sarcasme in toomSarcasme ondermijnt het vertrouwen omdat mensen niet zeker weten wat er bedoeld wordt. Kleinerende opmerkingen die mensen vernederen, worden vaak sarcastisch gezegd.

Hoe je wel wilt klinken.GematigdSnelheid niet te snel en niet te traag,De pitch niet te hoog, niet te laag, het volume niet te luid en niet te zacht.De toon redelijk, kalm en beheerst.Kortom het evenwicht tussen de uitersten. Maar niet monotoon.

Varieer de snelheid, de pitch, het geluidsniveau en de toon. Varieer om expressie in je stem te brengen

Tip : als je iets belangrijk wilt overbrengenHeel subtiel verlaag je de pitch, praat je iets langzamer en zachter als je dat punt brengt, dan pauzeer je en ... een ogenblik van stilte.

18

Visuele Signalen‘Een beeld zegt meer dan duizend woorden’

Elke knik, elk gebaar, een opgetrokken wenkbrauw, een lach of een frons,... stuurt een signaal dat een bepaalde indruk op je toehoorder maakt.

1. GezichtsuitdrukkingenOm bruggen van constructieve communicatie te bouwen, moeten je medewerkers je benaderbaar vinden.

Een lach, gekoppeld aan een goedaardig gevoel voor humor staat hoog genoteerd in de ranglijst van innemendheidsfactoren.

Bedenk :Kom op een filmset met een lach op je gezicht. Als jij niet blij bent om te komen werken, waarom zouden de anderen dat zijn.Lach vriendelijk wanneer je mensen begroet.Lach hartelijk als je iemand goed nieuws brengt.Lach op een warme manier als je iemand een complimentje geeft.

2. OogcontactLeg oogcontact als je met iemand spreekt.Gericht oogcontact duidt erop dat je hun aanwezigheid tot jou aandachtspunt maakt.Betekenisvol oogcontact houdt in dat je ogen een spiegel zijn van de betekenis van je boodschap.

Wegkijken of staren doet denken dat je je verveelt of in gedachten met iets anders bezig bent.

3. Bewegingen van het hoofdStuur geen signalen uit die je niet bedoelt. Hou je hoofd stil als je luistert.

Stel, iemand vraagt meer middelen voor op de set.Stel dat je heel de tijd zit te knikken. Je was je er niet van bewust of je bedoelde te laten merken ‘ik luister’. Hoe ervaart de medewerker dat ? Hij denkt dat je het met alles eens bent.

Of stel dat je heel de tijd nee schudt. De persoon zou daaruit kunnen afleiden dat je al een besluit hebt genomen.

4. GebarenEen levendige manier kan de belangstelling en aandacht helpen vasthouden.

Sommige gebaren hebben een negatieve gevoelswaarde.Wijs niet naar mensen.Wring niet met handen of wriemel niet met dingen. Dat geeft de indruk dat je zenuwachtig bent.Maak geen afwijzende, onbeleefde of agressieve gebaren.

19

Tips om negatieve reacties te verminderen1. Houd je signalen neutraal.Ga niet in en reageer niet op hun negatieve signalen. Argumenteer niet. Je kan toch niet winnen.Stel vragen die hun input uitdagen.Luister aandachtig. Negatieve denkers vinden vaak dat zij niet begrepen worden.Maak grenzen van toepasselijk gedrag op de werkplek duidelijk.

2. Zitten of staanJe wilt de indruk wekken dat je attent bent. Recht je rug. Het ondersteunt een grotere energie.Achterover hangen geeft de indruk dat je onverschillig bent.

3. Ruimtelijke verhoudingZorg dat je niet te ver of te dicht bij iemand staat. Houdt rekening met iemand zijn psychologische ruimte.

4. Kleding.

5. Omgeving Hoe ziet jou werkplek eruit en hoe komt dat over ?

Natuurlijk zijn er momenten dat, wat je ook doet, mensen niet het juiste beeld krijgen of verkeerd begrijpen van wat je zegt.

20

Het managen van je percepties. (pag 49) Het beste besluit is het besluit dat gebaseerd is op de meeste informatie.

Vraag meerder mensen hun visie.

Scheidt percepties van prestatiesJe weet dat er mensen zijn met wie je een natuurlijke affiniteit hebt en dat er anderen zijn die op je zenuwen werken.

Zorg ervoor dat je onderscheid maakt tussen je percepties van iemand en de feiten van hun prestaties

Als je een ongunstige indruk van iemand hebt, wijs dan niet automatisch hun ideeën af.Doe niet kleinerend over de resultaten die zij leveren.

Effectieve mangers vragen nooit : ‘hoe goed kan hij met mij opschieten’Maar vragen : ‘wat is zijn bijdrage ?’.

21

Het controleren van perceptiesWaarneming : geef aan wat je hebt waargenomen.Indruk : geef je indruk, je interpretatieVerduidelijking : vindt de betekenis van het waargenomen gedrag.

Bijvoorbeeld :‘Ik zag je je wenkbrauwen fronsen toen ik voorstelde dat iedereen zou meedoen. Ik heb de indruk dat je het een slecht idee vindt. Klopt dat ?’

Hierop kan de medewerker dan zijn signalen toelichten.

Het controleren van percepties dient om :Onnodige misverstanden te voorkomen.Je belangstelling of bezorgdheid voor de andere te tonen.Mensen verantwoordelijk te houden voor hun communicatieve gedrag.

Een nuttige zelfinschatting.Om de impact en invloed van percepties te herkennen, dien je BEWUST na te denken over het stellen van vragen die je besef van wat je doet, moeten helpen verbeteren.

Om percepties van anderen beter te managen, moet je je afvragen : hoe wil ik door die persoon in deze situatie beschouwd worden ?

Op z’n minst wil je gezien worden als zelfverzekerd en deskundig en als een constructieve communicator. Wat moet je zeggen en doen om dat beeld over te brengen ?

Drie kritische vragen Voor mensen je leiderschap accepteren, hebben ze drie vragen :Kan ik je vertrouwen ?Ga je voor uitmuntende prestaties ?Heb je belangstelling voor mij ?

Mensen komen zelf tot een antwoord op basis van wat zij denken dat waar is over u.Evalueer dus regelmatig hoe je overkomt en op welke manier je met mensen omgaat.

22

Profielen en Voorkeuren (pag 53)

Stel je een vergadering voor waarbij iedereen van de filmploeg aanwezig is. De begeleidende lectoren en de directeur is ook aanwezig.Kijk rond. Wat zie je ? Een vaardige communicator zal de verscheidenheid aan communicatieprofielen herkennen die in de groep aanwezig zijn.

Geen twee mensen die op dezelfde manier communiceren. Als we allemaal op dezelfde golflengte zouden zitten zouden er nooit problemen zijn.

Als de communicatie verstoord raakt, kan dat meestal herleid worden tot verschillende percepties of naar verschillende profielen.

In sommige gevallen is gedrag dat wij als moeilijk ervaren niet echt moeilijk, maar anders. Als je het profiel van de ander begrijpt en je je communicatie daaraan aanpast, zal je minder moeilijkheden ervaren. Je zal effectiever zijn in het overbrengen van je boodschap en het resultaat van je omgang met mensen zal meer succes hebben.

Een profiel bestaat uit 2 elementen. Stijl van communiceren Gedachtenpatroon

Een profiel zijn de karakteristieken die iemand vertoont wanneer hij communiceert.

Bij de volgende uitleg ziet de schaal met de stijlen er zo uit

Passief Expressief Agressief

AgressiefDeze stijl is overdadig en overschrijdt de grenzen van redelijk gedrag.Aggressieve communicators spreken vaak op een hoog geluidsniveau en op een schrille of brommerige toonhoogte.De toon van stem heeft de neiging eisend of sarcastisch te zijn.

Agressieve communicatie is krachtig, ruzieachtig, hoogdravend.Het is een ‘in je gezicht’ communicatie.

Iemand die niet agressief is, ervaart dit als intimiderendEen andere agressieve ciommunicatie ervaart dit om een verbaal gevecht aan te gaan.

Agressieve communicators antwoorden niet doordacht.Ze antwoorden in woede en intimiderend en denken altijd gelijk te hebben.Zij luisteren niet naar de tegenpartij.

PassiefOok dit is een extreme stijl.

Hij is overdreven onderdanig en maakt zich altijd ondergeschikt.Ze hebben de neiging snel toe te geven, zeker tegenover een agressieve communicator.

23

Zij spreken meestal te zacht, te respectvol, soms mompelend.Oogcontact wordt vermeden.

Passieve communicators zijn even moeilijk als agressieve communicators om mee om te gaan. Omdat ze toegeeflijk zijn, kom je er moeilijk achter wat ze denken.In een groepsdiscussie brengen ze niet graag ideeën aan.

Ze zeggen altijd dat ze het met je eens zijn, ook al is dit niet zo.Zij doen alles voor je om je te plezieren en accepteren passief meer taken dan ze aankunnen. Daardoor worden taken te laat, onzorgvuldig of helemaal niet gedaan.

Omdat een passieve communicator je niet onderbreekt, denk je dat hij luistert, maar eigenlijk zit hij teruggetrokken in zijn eigen wereld. En omdat hij geen terugkoppeling geeft weet je niet wat hij echt denkt.

Zij reageren veelal door zich terug te trekken

Passief-AgressiefHij is een hybride van de twee vorige.

In essentie is hij passief. Hij accepteert, en accepteert en accepteert en dan zit hij vol.En dan slaat de slinger om naar de nadere kant en hij reageert agressief.

Deze stijl is moeilijk omdat hij zo onvoorspelbaar is.

Expressief of AssertiefDit is een evenwichtige stijl. Hij is niet onbeschaamd agressief en niet onderdanig passief.

Een assertieve communicator brengt ideeën naar voor, verwoordt zijn zorgen, maakt zijn belangen kenbaar.Hij doet dit op een gematigde manier, met een matig stemgeluid, met matige toonhoogte en met matige snelheid.Hij is spontaan zonder te klagen of te confronteren.Hij luistert en toont belangstelling voor de ander. Hij dialogeert. Met twee.

Meestal antwoorden zij op een redelijke manierTegenover agressieve communicators onthouden zij zich van terugslaan. Zij behouden hun kalmte.Tegenover passieve communicators proberen zij deze te betrekken in een gesprek.

Ten einde raad ?Soms is het beter, voor je reageert, je terug te trekken uit een situatie. Zodat de emoties kunnen bedaren. Zeg iets algemeens zoals : laten we daar nog eens over nadenken voor we verder gaan.

Zeg niet zoiets als ‘Jij moet het rustiger aandoen’. Dan lijkt het alsof je met een beschuldigende vinger naar hem wijst . En dan krijg je opnieuw een verhitte reactie.

24

Gedachtenpatronen.

Wij bekijken twee belangrijke gedachtepatronen : Concreet denken Conceptueel denken

Sommige mensen kunnen op beide manieren even goed denken, anderen hebben de neiging op de een of andere manier te denken.

Concreet denkenDit bestaat uit logica en de neiging dingen letterlijk te zien en zo te interpreteren.A leidt tot B, wat weer tot C leidt.

Concrete denkers hanteren een pragmatische aanpak. Zij willen de feiten. Zij gaan graag om met cijfers en getallen en details.

Zij hebben een informerend taalgebruik zonder breedsprakerigheid en beschrijvingen.Zij richten zich op het functionele.Zij praten in termen van denken, analyseren, berekenen, ontwerpen, parameters en praktische details.

Conceptueel denkenDit vertrekt van intuïtie en verbeelding.A klint als K en dat doet me denken aan R.Ga zonder vast plan aan de slag en je krijgt een creatief idee .

Een conceptueel denker gebruikt dit creatieve proces en ‘ ik voel het aan mijn water’ om problemen op te lossen.In zijn ogen is een goed gevoel over een oplossing even belangrijk als de oplossing zelf.

Zij hechten aan ideeeën en theorieën.Het abstracte is voor hen belangrijk.Zij houden van beschrijvingen, beeldvorming en metaforen.Zij praten in termen van gevoelens, zin, ervaring, inzichten, indrukken en emoties.

Een kwestie van misverstand pag 58Een concrete denker vraagt : Hoe is het weer ? »Een conceptuele denker antwoordt : De zon schijnt. Ik vind dat heerlijk want daar word ik opgewekt van en de warmte doet mij denken aan de dagen aan het strand toen ik op vakantie was. Ik vind de zee fantastisch. Jij ook ?De concrete denker denkt : wat sta jij daar te zeveren. Ik wil alleen maar weten wat voor weer het is.

Stel een conceptuele denker vraagt : hoe is het weer ?De concrete denker antwoordt : de zon schijnt.Hoe voelt u zich dan ? Die man is kortaf, hij heeft geen tijd voor mij.De concrete denker denkt : als hij meer wil weten zal hij het wel vragen.

Dit toont aan dat mensen door hun verschillende gedachtepatronen elkaar verkeerd begrijpen.Voeg hier de profielen nog aan toe en misverstanden worden nog groter.

25

Dit leidt tot vier communicatieprofielen

Er zijn 4 verschillende gebieden waarbinnen je met mensen omgaat :Je werkplek, beroepsmatige en sociale situaties en uw thuis.Dit is jou wereld bevolkt met verschillende persoonlijkheden.

In het midden gaan we op een redelijke manier met elkaar om.We begrijpen elkaar, houden rekening met elkaar, passen ons elkaar aan.De verschillen leiden niet tot moeilijkheden of ruzie.

De verticale as geeft de stijlen van communicatie weer.In het midden expressief en levendig, De mensen bovenaan hebben de neiging snel te reageren, snel te beslisen, hun motto luidt : doe het gewoon.De mensen onderaan hebben de neiging voorzichtiger te zijn., ze beraden zich langer, moeten zeker zijn voor ze beslissen, accepteren veranderingen moeilijker. Hun motto luidt : doe geen sprong in het onzekere.

Op de horizontale as staan de gedachtepatronenIn het midden zit degene die zich makkelijk aanpast. Hij kan beide benaderingen begrijpen.Naar rechts ziitten de concrete denkersNaar links de meer conceptuele denkers.

De extremen leiden tot etreme conflicten die het teamwerk ontregelen. Het zijn vormen van anti-productief communicatiegedrag.

We leiden hieruit 4 profielen af.Opmerking : Dit zijn geen etiketten !! Het is zeker niet de bedoeling mensen in hokjes te steken. Het gaat om het verkrijgen van inzicht, waardoor we een beter begrip van onszelf en anderen verkrijgen.

Profiel 1 : ZwaargewichtenCommunicatiestijl : Matig tot zeer expressiefGedachtenpatroon : adaptief tot concreet

Zijn gericht op het realiseren van doelstellingen.Worden ‘gedrevenen’ genoemd omdat zij gedreven werken aan succes.Zij focussen op resultaat op korte termijn, zodat ze op lange termijn hun doelstellingen kunnen realiseren. Zij zien hindernissen en tegenslagen als uitdagingen.Zij hebben graag de leiding en zijn zeer besluitvaardig. Zitten meestal in leidinggevende functies. Zij gebruiken veel ‘ter zake komen’ en ‘knopen doorhakken’

Les van Andrew CarnegieToen men hem vroeg : « Wat is jou grootste zakelijk bezit ? »Antwoordde hij : ‘Mensen ‘.Als je hem zijn land en zijn gebouwen zou afpakken, maar hem zijn mensen zou laten houden, zou hij het dubbel terug verdienen.

De les is : we mogen de waarde van het bouwen van relaties niet uit het oog verliezen. Maak tijd vrij om met mensen een band te bouwen, zodat ze hun uiterste best voor jou zullen doen.

26

Profiel 2 : Vertellers van verhalenStijl van communiceren : zeer tot matig expressiefGedachtenpatroon : conceptueel tot adaptief

Deze mensen zijn vooral gemotiveerd door de wens hun verhaal te kunnen vertellen en daarvoor te worden erkend.Een gehoor geeft hen energie en zij houden van applaus.Het pure plezier van iets goed te doen, geeft hen grote bevrediging.De erkenning die zij zoeken , komt in de vorm van bonussen, een klop op de schouder, echte erkenning.Het zijn vertegenwoordigers in de frontlinie van de dienstverlening aan klanten. Kunnen weken teren op een bedankbriefje.Het zijn trainers, leraren, sprekers in het openbaar... entertainersZij worden gemotiveerd door applaus en erkenning, maar weten dat ze er niet op kunnen rekenen dat zij dat van anderen krijgen. Daarom motiveren ze vaak zichzelf.Hun muren en bureaus zijn bezaaid met inspirerende gezegden. Ze houden lovende brieven bij. Ze lezen boeken over hoe ze zichzelf kunnen verbeteren en motiveren.

Les : communiceer op geregelde tijdstippen motiverende boodschappen.

Verhalenvertellers zijn verbaal ingesteld, gebruiken metaforen en vertellen verhalen om hun boodschap over te brengen.Het zijn kleurrijke creatieve types.Voortdurend brengen ze ideeën naar voor waarvan ze denken dat het een slim idee is.In een gesprek maken ze makkelijk zijsprongen. Brainstorming staat hoog op hun lijst.Het zijn geanimeerde communicators.

Wat ze soms niet goed doen is luisteren. Ze willen zo graag hun verhaal doen.Daarom verhalenvertellers : luister de volgende keer beter, zeker pik je iets op dat je kan gebruiken in je eigen verhaal. Beschouw luisteren als het vergaren van informatie.

Profiel 3 : VerzorgersStijl van communiceren : gemoedelijk tot matig expressiefGedachtenpatroon : conceptueel tot adaptief.

Verzorgers zijn de mensgerichte mensen van de deze wereld. Hun belangrijkste motivatie is anderen te dienen.Zij zitten in beroepen waar het menselijke belangrijk is : leraren, therapeuten, reddingswerkers, vrijwilligers, ondersteunend personeel ;Zij nemen vaak het initiatief om de sociale band in de groep te versterken. Zij laten kaarten rondgaan die iedereen kan tekenen voor een speciale gebeurtenis.

Hun relationele aard is zichtbaar in een converserende, zelfonthullende manier van doen. Ze houden van een vriendelijk praatje.

Met verhalenvertellers hebben ze het conceptule denken gemeen, maar ze zijn gemoedelijker, spreken zachter, gebruiken minder gebarenAnders dan assertieve communicators zullen ze niet snel een stelling poneren.

Ze hebben een hekel aan beledigingen en hanteren vaak een paasieve stijl.

27

Ze hebben een hekel aan confrontaties. Ze vermijden confrontaties en vinden het moeilijk tegen agressieve communicators in te gaan.Ze maken opmerkingen met grote omzichtigheid en klinken snel verontschuldigend.

In een leidende functie moeten ze hun vaardigheden op het gebied van assertiviteit trainen.

Profiel 4 : KaartenmakersStijl van communiceren : gemoedelijk tot matig expressiefGedachtenpatroon : concreet tot adaptief

Zij ontwerpen en ontwikkelen dingen die door de rest worden gebruikt.Zij worden gemotiveerd door dingen uit te zoeken en in elkaar te passen.Ze hebben de zekerheid nodig dat het juist is.

Ze zijn methodisch en analytisch. Het zijn vaak probleemoplossers. Ze krijgen voldoening uit het vinden van de oplossing.

Architect, computerprogrammeur, kwaliteitscontroleur...

Ze gebruiken pennen met vijf verschillende kleuren. Hun gereedschap is netjes georganiseerd.

Het zijn concrete denkers.Het zijn mensen van weinig woorden. Ze zijn erg op hun taak gericht.Ze gaan makkelijk om met feiten, cijfers, gegevens...

Vermijdt de uitdrukking : neem aan dat... want geen enkele aanname is veilig tot die onderzocht is.Hun vocale en verbale signalen zijn ingehouden. Aan enthusiasme geen gebrek, enkel tonen ze het niet.

Het strijdpunt dat managers en kaartenmakers hebben is tijd. Managers willen iets NU en kaartenmakers willen altijd meer tijd omdat het dan beter is. Dus hieromtrent moeten goede afspraken worden gemaakt.

Het ideale teamOmdat je gebruik kunt maken van de sterke punten van elk profiel, levert een gemengd team het beste resultaat.

Zwaargewichten onder elkaar willen allemaal leider zijn.Verhalenvertellers komen niet vooruit omdat er teveel ideeën worden aangebracht en er wordt teveel uitgeweidt.Verzorgers schorten het project op om een feestje te bouwen voor iemand.Kaartenmakers analyseren teveel en beginnen telkens opnieuw om het perfect te krijgen.

28

Hoe de communicatie richten op de ontvanger ?

Pas uw communicatie aan aan de ontvanger.

Omgaan met zwaargewichtenBetrek hen bij vergaderingen waarin doelen gesteld worden.Bespreek met hen welke resultaten van hen verwacht worden.

Praat met hen over planningen, beslissingen, voortgang...

Laat hen wel zien wie de leiding heeft. Dat begrijpen ze en respecteren ze.Wees gedecideerd, assertief en praat met hen met een stevige stem.

Zwaargewichten willen leiding geven : delegeer taken die hen de mogelijkheid geven leiding te geven. Maak de grenzen van hun bevoegdheid duidelijk en vraag geregeld te rapporteren.

Laat hen vergaderingen leiden in werkgroepen of vraag bepaalde punten te presenteren op een vergadering.

Bereid je voor. Maak je huiswerk. Zwaargewichten zijn vaak concrete denkers die feiten willen zienAls ze zien dat je onzeker bent worden ze assertiever en confronterender of ze haken af.

Als je baas een zwaargewicht is :Geef niet de indruk dat je de leiding uit handen wil nemenVermijd een confronterende stijl.Steun zijn doelstellingen.Presenteer je resultaten in functie van zijn doelstellingen

Omgaan met verhalenvertellersWees zeer duidelijk tegen hen en stel duidelijk grenzen.Complimenteer ze regelematig.Verwaarloos ze niet.Wijs ze geregeld op de doelstelling.

Omgaan met verzorgersSoms vertellen ze meer dan je wilt weten.Wees vriendelijk en beleefd tot henPas heel veel de jij-vorm toeHou rekening met de hoogtepunten in hun leven.Trek grenzen.

Omgaan met KaartenmakersNeem hun stijl en manier van communiceren over.Het tijdselement is belangrijk. Maak afwegingen i.v.m. het resultaat.Wat is mogelijk ? Laat de kaartenmaker zelf het resultaat vastleggen.

29

Manipulatie of vakkundig managment ?Als uw enige reden uw eigen belang is, kan het als manipulatie beschouwd worden.Maar als leidinggevend figuur heeft u meestal met veel meer te maken dan met uw eigen belang alleen.

Als uw motivatie ligt in wat de beste de belangen van de crew en de belangen van de productie dient, dan is het geen manipulatie.Als u technieken gebruikt die leiden tot een betere werkrelatie, dan is het geen manipulatie.

Als u het niet weet, vraag het dan.Slechts weinig mensen passen precies in een keurig profiel.Een persoonlijkheid heeft meerdere facetten.Mensen passen zich aan aan verschillende situaties.De stemming kann ook bepalend zijn voor iemand zijn gedrag.

Hoe herken je iemand zijn communicatieprofiel ?Kijk naar de mensen als ze onder druk staan, vaak vertonen we onze « ware ik » als we gespannen zijn.

Als u voelt dat u iemand niet juist inschat en u wilt effectiever met hem omgaan, vraag dan naar zijn voorkeur :

Controleer uw perceptie of maak uw bedoeling duidelijk. Vraag dan naar zijn voorkeur.

Bijvoorbeeld :Ik heb de indruk dat ik niet duidelijk overkom, Wat wil je van mij horen ?Ik wil je belonen voor het uitstekende werk dat je hebt geleverd. Ik denk aan..... wat vind je daarvan ?

Het feit dat u een medewerker naar input vraagt, maakt een positieve indruk.Hij zal u sneller hoogachtenDe interacties worden plezierigerDe mensen worden productieverU bent effectiever.

De inzichten die we verkregen hebben via de communicatieprofielen, kunnen ook toegepast worden op andere dingenBijvoorbeeld :Delegeren : welke medewerker is het meest geschikt voor een bepaald werk ?Motiveren : Wat is de beste manier om je mensen te motiveren ?Belonen : Welke beloning spreekt iemand het meeste aan ?Een ploeg samenstellen en taken toewijzen : wie zoeken we ?

30

De bouwstenen voor een effectieve interactie

Uit het leven gegrepen :Jan komt als regisseur nieuw in een productiehuis. Hij roept de crew bijeen en zegt tijdens de eerste vergadering : «  Ik heb er het volste vertrouwen in dat wij de beste productie gaan maken die ooit gedraaid is. » Omdat hij een moderne regisseur wil zijn, waarbij hij met de opmerking van de crew wil rekening houden, gaat hij verder : « Ik wil graag jullie ideeën horen over hoe we de productie gaan aanpakken en wat we kunnen verbeteren. Sommigen van jullie zijn hier al een tijd en hebben veel ervaring. Wat denken jullie daarvan ?

Iedereen kijkt met stalen gezicht naar de muur, naar buiten, maakt tekeningentjes... sommigen beginnen te sms’en Niemand geeft een antwoord.

Hij probeert opnieuw : « jullie zijn de beste. Ik wil echt jullie ideeën horen. »

Na een lange stilte antwoord iemand. « Ik heb een idee. Ik stel voor dat we de vergadering stoppen en beginnen werken. » Gelach.

Jan had verwacht dat er een levendig gesprek zou ontstaan met veel ideeën. Het tegendeel is waar. Hij beëindigd de vergadering en zegt : « Denk er over na en volgende week komen we opnieuw bijeen om jullie ideeën te bespreken. »

Nadien maken verschillende mensen opmerkingen :« Denk niet dat ik ideeën ga ophoesten. De vorige regisseur zei altijd waar iedereen bijstond « Dat is een dom idee » ik zeg nooit meer wat. »

« Wat bedoelt hij met verbetering ? Ik vind dat wij het heel goed doen. Alsof wij niet de beste ploeg zijn. Hij is er juist, hoe weet hij dat dan ? »

« Wij worden in ieder geval niet de beste afdeling als we heel de tijd gaan vergaderen. »

« Ik vond zijn neerbuigende houding maar niks. Natuurlijk hebben we ervaring. Alsof we geen ervaring zouden hebben. »

Wat het betekent effectief te zijnTot nu toe hebben we gekeken naar een paar ‘juiste dingen’ die moeten gedaan worden als u met mensen omgaat :Het toepassen van de fundamentele regels van constructieve communicatieHet managen van perceptiesHet aanpassen van uw communicatie aan de persoon met wie u praat.

Hierna gaan we een paar « dingen die gedaan moeten worden »onderzoeken.

31

Bouw aan een goede verstandhouding

VerstandhoudingEen gevoel van verbondenheid. Het vergemakkelijkt de communicatie. Mensen voelen zich sneller op hun gemak. Ze zullen sneller iets zeggen en gaan vriendschappelijker met elkaar om.Zonder verstandhouding richten we ons meer op onze verschillen, hetgeen kan leiden tot onnodige misverstanden.

Jan zat nog maar net in zijn functie en had nog geen verstandhouding met de mensen kunnen opbouwen. Ze kenden hem niet genoeg om te weten wat zijn verwachtingen zijn en om te weten of ze bij hem ‘veilig’ zijn. Hun reactie is begrijpelijk.

Jan vond het een correcte vraag omdat hij zich geïnformeerd had en uit verslagen en uit gesprekken bleek dat de ploeg meestal slechts middelmatig presteerde op productiviteit, techniek en creativiteit.

Maar gegevens laten niet altijd het hele verhaal zien. Er wordt geen rekening gehouden met menselijke factoren zoals de omgeveing waarin ze werkten onder Jan zijn voorganger. De aard van de interactie tussen een manager en zijn medewerkers, de aard van de interactie tussen de leden van de crew, of de houding van de individuele personen in de ploeg worden niet duidelijk.

Verstandhouding is een van deze menselijke factoren. Belangrijk voor de positieve motivatie.Verstandhouding schept een gevoel van eenheid. Hoe beter uw verstandhouding met uw medewerkers, te harder zij voor u willen werken.

Verschillen tussen mensen kunnen overbrugd worden door een goede verstandhouding.Verschillen in positie kunnen aanzienlijk worden verkleind.

Op wie lijkt u ?Leer elke medewerker in vriendelijke niet formele gesprekken kennen om te ontdekken wat u gemeenschappelijk heeft. Zoek gemeenschappelijke belangstellingen, gelijksoortige ervaringen...U luister naar dezelfde muziek, u heeft eenzelfde theatervoorstelling gezien, iemand praat enthousiast over zijn favoriete voetbalploeg... Bouw verder op deze overeenkomsten.

Verbreed uw horizon.Sommige mensen praten maar over één ding: hun ervaringen, wat ze gedaan hebben in het weekend, hun relaties... Om met hen een relatie op te bouwen, moet u uw manier van spreken en doen uitbreiden – opdat zij erbij horen.

De beste gesprekspartner is niet iemand die goed kan praten, maar iemand die belangstelling toont voor waar andere mensen graag over praten. Dit vereist oprechte interesse, een brede kennis en onpartijdigheid.

U kan uw verstandhouding met uw baas verbeteren als u zijn boeken leest, zijn muziek leert kennen, zijn hobbies kent...

32

Verstandhouding door aanrakingOnderzoek heeft aangetoond dat aanraken een zeer bindend gebaar is. Het is een visueel signaal waardoor iemand bevestigd wordt. Een aanraking bouwt verstandhouding.Zoals we weten kan het ook misbegrepen worden als de ontvanger de aanraking als te persoonlijk ervaart.

Wat moet u doen ?Raak iemand alleen aan als de gelegenheid dat toestaat, kort en op gepaste wijze.Een schouderklop, de voorarm aanraken...Enkel het gebaar al maken heeft het effect van het verkleinen van de ruimte die mensen van elkaar scheidt.

Verdien respectU krijgt niet automatisch respect enkel en alleen omdat je een film draait. Respect moet je verdienen. Om respect te verdienen, moet u in uw interacties de volgende drie elementen opnemen :

Geloofwaardigheid Zelfbeheersing Constructieve opmerkingen

GeloofwaardigheidDe maatstaf van uw geloofwaardigheid is de mate waarin uw medewerkers geloven wat u hen vertelt.Kan men u op uw woord geloven ?Bent u betrouwbaar ?

Om uw geloofwaardigheid op te bouwen en vast te houden, moet u :Enkel beloftes doen die u kan nakomen. Indien veranderende omstandigheden maken dat je een belofte niet kan nakomen, verwittig de mensen onmiddellijk en leg het hen uit.

Doe wat u zegt dat u zult doen

Houd medewerkers op de hoogte. Geheimzinnigheid leidt tot achterdocht en ondermijnt de geloofwaardigheid van het managment. Medewerkers mogen de dingen weten die voor hen van belang zijn.

Wees de eerste van wie zij het nieuws venemen, zowel goed als slecht. Slecht nieuws is niet leuk maar het hoort erbij. Het is beter slecht nieuws zelf te brengen dan dat de informatie via de geruchtenmolen wordt opgeklopt.

Mensen verwachten niet dat u alles weet, ze willen dat u eerlijk met hen bent.

Als u een vraag krijgt waarop je niet direct kunt antwoorden, dan kan je :De vraag terugspelen : dat is een goede vraag, zoek het zelf uit.Stel voor het met de betrokken persooon te besprekenOf zeg dat je het zelf gaat bekijken en later zult antwoorden.Het komt er op neer om tijd te winnen zodat u een correct antwoord kan geven.

33

ZelfbeheersingHet bewaren van zelfbeheersing als je onder druk staat is een teken van geloofwaardigheid. Het is ook iets dat een crew van zijn regisseur verwacht. Zelfbeheersing is een teken van vertrouwen.

Als u op het punt staat uw zelfbeheersing te verliezen :Beheers dan eerst uw ademhaling, dat helptEn denk : hoe wil ik dat men zich mijn gedrag herinnert als dit incident voorbij is.

Met een incident met iemand anders, krijgt hij voortdurend het signaal dat u niet te pakken bent. Anderen die er getuige van zijn, krijgen een positieve indruk van u.

Constructieve opmerkingenWeerspiegelen enthousiasme,Brengen positieve verwachtingen over,Bieden geruststelling,Bevestigen uw vertrouwen in de persoon en in de crew,Laten de overtuiging dat u het conflict kunt oplossen, de hindernis kunt nemen, er beter kunt uitkomen.

Een filmploeg kan al eens klagen over de productie, ze bekritiseren de catering, zeuren over hun salaris en de werkomstandigheden. Maar ze vinden het niet prettig om klachten en kritiek van u te vernemen.

Respect wordt gegeven aan iemand die zich houdt aan een hogere standaard van gedrag en communicatie.

Als u niks conctructiefs weet te zeggen, zeg dan niets.

Laat de baas niet horen dat u kritische opmerkingen hebt. Net zoals u wil dat de medewerkers waar u mee werkt, met oplossingen op de proppen komt, en niet voortdurend zagen, zo verwacht uw baas dat ook van u.

U heeft een verstandhouding opgebouwdU heeft het respect verdiend van uw baasVan uw collega’s en van de medewerkers waaraan u leiding geeftWat nu ?

Doorschakelen naar een hogere versnellingBereidheid is de mate waarin een medewerker bereid is deel te nemen aan planning, probleemoplossing, besluitvorming en innovatie.

Jan was teleurgesteld in de eerste vergadering. De redenen hebben we aangehaald.Er is nog een reden. Misschien had niemand een idee, of misten ze het zelfvertrouwen dat idee naar voor te brengen.

Stel uw communicatie af op het niveau van de medewerkers waaraan u leiding geeft.

34

Als u op een autoweg rijdt, weinig verkeer en goede omstandigheden , kan je snel doorrijden.Tijdens een storm in een stad echter moet u uw rijstijl aanpassen Trager rijden en veel schakelen. Doe hetzelfde als u met medewerkers omgaat.

Medewerkers met weinig ervaringNieuwelingen : Moeten nog veel vaardigheden aanleren, zelfvertrouwen krijgen. Als er een probleem is, weten ze niet wat doen, ze hebben hulp nodig.

Als u aan hen leiding geeft, schakel terug naar een lagere versnelling Communiceer veelvuldig. Geef leiding en stel gerust Communiceer formeler, vaak schriftelijk. Wees duidelijk. Geef gedetailleerde instructies, beschrijf wat en hoe iets moet gedaan worden. Laat

hen voor de laatste handeling om uw goedkeuring vragen. Houdt de resultaten in het oog zodat u corrigerend actie kunt aangeven of een

schouderklopje kunt geven.

Medewerkers met ervaringOudgediendenDeskundigBetrouwbaar als ze zelfstandig werkenNemen initiatieven om problemen op te lossen.Het zijn zelfgemotiveerde, zelfgeleide medewerkers

Door hun opleiding, ervaring en coaching functioneren zij op een hoog niveau van onafhankelijkheid. Als u aan hen leiding geeft, kan u de zaken versnellen :

Communiceer op basis van noodzakelijkheid. Vraag om terugkoppeling en verschaf motivatie

Communiceer informeel, een kort gesprek volstaat meestal. Delegeer projecten. Beschrijf wat u wilt. Laat aan de medewerker hoe hij tot dit

resultaat komt. Controleer op periodieke basis. Vraag om op de hoogte gesteld te worden bij

problemen.

Bedoeling en interpretatieTijdens de vergadering zei Jan : « Jullie hebben ervaring ». Minstens één iemand vond dit negatief overkomen.

Er kan een verstoring van communicatie optreden als u niet duidelijk zegt wat u bedoeld. Dingen worden verkeerd begrepen in de volgende gevallen :

Een sfeer van geheimhouding i.p.v. een open sfeer Een gebrek aan verstandhouding Een gebrek aan informatie of ervaring, vermijdt te praten over dingen die je

onvoldoende kent Wanneer er weinig gemeenschappelijkheid is. De verbale, vocale en visuele signalen spreken elkaar tegen. Storingen die mensen afleiden waardoor de boodschap niet aankomt De boodschap zelf is niet duidelijk.

35

Duidelijkheid is de sleutelDe bedoeling van communiceren is iets duidelijk te maken. Niet om indruk te maken.Hoe belangrijker de boodschap, hoe meer je misverstanden moet vermijdenDenk : wat is de duidelijkste en kortste manier om te zeggen wat ik te zeggen heb.KISS : keep it short and simple

Uw boodschap overbrengen zoals u bedoelt : Voor u communiceert moet u de gewenste uitkomst duidelijk voor ogen hebben.

Noteer uw doelstelling. Wat wilt u dat er gebeurt als resultaat van wat u zegt ? Trek eerst de volle aandacht van uw toehoorders zodat zij u hun volledige aandacht

kunnen geven. Breng de boodschap op een manier die hen aanspreekt : hun referentiekader, profiel en

niveau. Bij een grote groep richt u zich tot de meerderheid Begin met een algemene benadering die zeker begrepen moet worden en ga dan in op

de details. Om het begrip van de luisteraars te controleren, stelt u vragen : ‘Ik wil er zeker van

zijn dat iedereen dit begrepen heeft ? Zijn er nog vragen ?’ Geef even tijd zodat iedereen kan terugkoppelen.

Breng uw boodschap duidelijk. Blijf terzake. Dwaal niet af. Laat anderen u niet van de wijs brengen. Vat samen en sluit af. Breng opnieuw en samengevat de belangrijkste punten van de

boodschap.

Goed bedoeldIn alle hersenen zit een radar. Als de radar een potentiële dreiging oppikt, gaat een alarm af. (ook tegen verbale aanvallen). Om zichzelf te beschermen, hebben mensen de neiging niet te luisteren en zich af te sluiten. Of ze bereiden een tegenaanval voor. Vanaf dan horen ze niet meer van wat u zegt.

Begin met een verklaring van uw goede bedoelingen. Goede bedoelingen stralen altijd positief uit. Een radar wil dit altijd horen.

BijvoorbeeldJe kan zeggen : Jullie hebben fouten gemaakt door dat zo te doen. Dit trekt op niks. We verliezen alleen maar tijd....Maar je kan ook zegggenIk ben heel blij met hoe jullie dit probleem hebben aangepakt. Door omstandigheden zijn er dingen die beter kunnen en we hebben er nog de tijd voor. Daarom stel ik voor.....

36

Het minimaliseren van verkeerde interpretatiesZelfs al is communicatie duidelijk, er kunnen misinterpretaties optredenEén verkeerde misinterpretatie roept er meerdere op. Dit leidt tot spanningen.

Corrigeer misinterpretaties. Als u weet dat u verkeerd bent begrepen, zeg dan wat u niet bedoelt, gevolgd door wat u bedoeltBV. « ik had niet de bedoeling neerbuigend te doen. Deze opmerking was een compliment »

Maak hun bedoeling duidelijkAls u niet zeker weet wat iemand bedoelt, herhaal wat de man zei en vraag wat hij bedoelt. Zeg dat kalm en beheerst, met neutrale stem.

Het verduidelijken van bedoelingen lijkt op het controleren van percepties. Het controleren van percepties is grotendeels gebaseerd op gevoelens.Bij het verduidelijken van bedoelingen herhaalt u exact wat de ander heeft gezegd en stelt u hem verantwoordelijk voor wat hij heeft gezegd.

’VKL’-vaardigheden voor effectieve interactiesVragen – Kijken – Luisteren

Zijn vaardigheden voor een constructieve communicatie.VRAGENGesloten vragenDeze vragen vereisen enkel een ja of een nee antwoord.

Leidende vragenOp vragen waarin de woorden ‘welke’ of ‘waaraan’ voorkomen, krijgt u een antwoord waaruit u kunt opmaken welke richting iemand wil opgaan.Waaraan geef jij de voorkeur ? Welke scène verkies jij om eerst te draaien ?

Open vragenEr wordt geen beperking opgelegd aan het antwoord. Deze vragen zijn effectief als u informatie nodig heeft. Wie, wat, waar, wanneer ?Bijvoorbeeld :Wat kunnen we doen om deze scène beter te krijgen ? i.p.v. Kunnen we deze scène beter krijgen ?

Vermijdt het stellen van « waarom » vragen. Mensen voelen zich op de proef gesteld en antwoorden « waarom niet » of « ik weet het niet ».Probeer : Wat heb je gedaan om dit resultaat te bekomen ?

KIJKENU kunt veel leren als u goed kijkt naar de visuele signalen.Kijk naar mensen met wie u praat. Als iemand bezig is, verwacht dan niet dat hij u hoort....

Volledig in beslag genomen door onze doe dingen hebben we vaak niet in de gaten wat de andere doet.

37

LUISTERENDenk aan dingen waarmee mensen aangeven dat ze niet luisteren.......

Hoe voelt u zich als u merkt dat iemand met wie u praat, niet naar u luistert ?Wilt u dat uw medewerkers zich zo voelen ?

Aandachtig luisteren is actief luisteren.

Als u terwijl u luistert nog papierwerk doorneemt, telefoneert, e-amils nakijkt, etc stuurt u de boodschap ‘dit vind ik nu belangrijker dan jij. »

Van alle intermenselijke communicatieve vaardigheden is luisteren één van de belangrijkste. Het geeft aan dat wij met de spreker verbonden zijn. Dit is de essentie waar communicatie over gaat : het maken van verbindingen die bijdragen tot het bouwen van bruggen van productieve relaties

Als u niet luistert, mist u een kans ombruggen te bouwen.

Regels om aandachtig te luisteren : Maak gericht en betekenisvol contact. Kijk naar de persoon en niet naar de omgeving Geef de juiste feedback, laat merken dat u luistert Onderbreek niet. Soms bouwt iemand zijn verhaal op en als u hem onderbreekt

ontgaat u wat hij echt wil zeggen Maak de zinnen van de ander niet af Vermijd onderbrekingen door de omgeving. Negeer de omgeving Vermijd interne ruis, andere gedachten in uw eigen hoofd. Vermijd het geven van oordeel. U kan het fout hebben. Wacht tot u alle informatie

hebt. Geef in uw eigen woorden weer wat de ander gezegd heeft. Hiermee bevestigt u kort

wat u gehoord hebt, u geeft aan dat u hebt geluisterd en u wint tijd om na te denken. Denk na over hoe u zijn woorden gaat verwoorden. Het versterkt het luisteren. Voor u antwoord, geef een kwalificirende opmerking. Het bevestigt dat u goed

geluisterd hebt, het stuurt een positief signaal en bouwt verstandhouding. Bv « ik begrijp je ongerustheid... », « ik kan zien dat je enthousiast bent »...

Wanneer iemand op een ongelukkig tijdstip komt en u hem niet de volledige aandacht kan geven, vraag eerst waarover het gaat en leg uit dat het niet uitkomt.Bv : omdat dit belangrijk is voor jou, wil ik mijn volledige aandacht kunnen geven. Laten we een afspraak maken.

Stel : er is een probleem. Een ontevreden werknemer stapt op. De opnames lopen vertraging op. De producer komt kijken en vraagt wat er is. Stel u niet in de positie dat u zal moeten antwoorden « ik weet het niet, ik heb niet geluisterd. »

Maak luisteren tot uw prioriteit.

38

Het verminderen van interrupties Als u wordt onderbroken over vragen over procedures : maak schriftelijke procedures of

maak een handboek.

Als onderbrekingen te maken hebben met vereiste kennis : verstrek opleiding

Benoem een ervaren persoon tot ‘vraagbaak’ Laat medewerkers hun vragen eerst aan die persoon stellen.

Als er veel interrupties zijn met lage prioriteit en die kunnen wachten, organiseer korte vragensessies voor zulke dingen

Een bakje voor ‘kan wachten’ zaken. Beantwoord elke dag de vragen.

Als een medewerker volhardt in onnodige interrupties : geef corrigerende terugkoppeling.

Sluit u niet op. Zorg dat u zichtbaar en aanspreekbaar bent voor uw medewerkers.

Hoofdstuk 5 : Ervoor zorgen dat u de juiste boodschap krijgtU wilt de juiste resultaten. Niet zomaar elk resultaat. U wilt geen resultaten die niet voldoen aan de gestelde doelstellingen.

Goede resultaten zijn een weergave van uw leidinggevende vaardigheden.

Indien medewerkers niet de juiste resultaten afleveren, is dit om de volgende redeneen : Zij weten niet wat ze moeten doen. (Zie prestatiemanagment)

Bv. Een student komt stage doen op een set als electro.

Zij weten niet hoe ze iets moeten doen. Ze hebben niet de goede vaardigheden.Zie het opleiden van medewerkers en het geven van instructiesDe student kent onvoldoende over licht.

Ze willen niet. Ze hebben een negatieve of onverschillige instelling.Zie motivatie en correctie.

Ze beschikken niet over de juiste hulpmiddelen. Niet genoeg tijd, materiaal.Een kwestie van geld en toewijzen van middelen.

We kunnen de resultaten verbeteren door : Instructies Corrigerende terugkoppeling Positieve terugkoppeling

39

Het geven van instructies

Bijvoorbeeld : Maak een kaasssandwich.Twee sneetjes brood en kaas.Het resultaat is echter niet goed. Oude kaas i.p.v. jonge kaas ; bruin brood i.p.v. wit brood ; recht i.p.v. diagonaal doorgesneden. U kende niet alle details.

Het verkrijgen van de gewenste resultaten begint met het geven van volledige en juiste instructies. Dat gebeurt in drie fases : voor u instructies geefttijdens het geven van de instructiesnadat de taak is afgemaakt.

Bijvoorbeeld :Er moet een compilatietape gemaakt worden met drie kortfilms.Je wilt dat de eerste film begint op de 3de minuutTussen elke film wil je 5 seconden zodat de tape als projectietape kan gebruikt worden.En de tijdcode moet doorlopen. Etc.Achter af loopt de tijdcode niet door en zit er tussen de films soms 30 seconden.

VOOR u instructies geeft.Plan wat u gaat doen. Zet uw gedachten op een rijtje. U formuleert duidelijker en volledigerHet verhelpt dat u iets vergeet of dat u zich vergist.U wint tijd bij het verstrekken van de instructies.

Is dit een eenmalige taak of iets dat vaker moet gedaan worden ?Als iets regelmatig moet gedaan worden, kan u de instructies in de vorm van een procedure opschrijven. In het begin kost dit tijd, later wint u tijd.

Is het een eenvoudige taak of zijn er verschillende aspecten aan verbonden ?Als er meer aspecten aan zijn, geef dan instructies per instructie. Op deze manier volgt u beter op dat elk aspect aan uw resultaat beantwoord.

Staat de taak op zichzelf ? Of deel van het geheel ?Als het een deel van het geheel is, heeft het invloed op de rest en moet accuraat worden uitgevoerd.

Wat is de uiteindelijke bestemming ? Welke indruk wilt u dat het maakt op de mensen die het resultaat ontvangen ?

Is deze taak van meer of minder belang dan de andere dingen die de medewerker doet ?Wat zijn de prioriteiten ?

Op voorhand WAT, WIE, WANNEER, WAAR, HOE en WAAROM van de taak vaststellen.Al deze dingen wil de persoon weten als u hem instructies geeft.

WAT : Definieer het eindresultaat.

40

Beschrijf de kritische puntenHoe belangrijker de taak, des te duidelijker moet u zijn.Schrijf eventueel specificaties op. Een geschreven lijst helpt bij het denken.Zonder dat overzicht vergeet u misschien per ongeluk iets.Te veel detail ? Voor iemand die de opdracht nog nooit heeft gedaan, zeker niet.

WIE : Wie is het meest geschikt voor deze taak ?Kijk naar de vaardigheden en naar de communicatieprofielen en naar de bereidheid.Bepaal naar wie hij kan gaan als hij vragen heeft.

WANNEER :Dit is het moment wanneer u het resultaat wilt hebben.Wees realistisch over tijdsafspraken en bouw een buffer in.Geef aan wanneer de medewerker u wilt ontmoeten voor een tussentijdse bespreking.

WAAR :Geef aan waar hij hulpmiddelen kan vinden.

WAAROM :Soms hebben mensen het gevoel dat zij gestraft worden met een taak.Laat medewerkers weten waarom een taak belangrijk is. Als mensen weten waarom hun werk belangrijk is, zullen zij beter gemotiveerd zijn om hun best te doen.

Hoeveel details ?Hangt af van de volgende factoren :Heeft de medewerker dit al gedaan ?Wat weten ze al en wat nog niet ?Hoe beschikbaar bent u om vragen te beantwoorden ? Hoe minder beschikbaar, hoe meer details.

(WERKBLAD zie pagina 106)

Als u instructies geeftOm uw doelstelling van het bereiken van een goed resultaat te realiseren, volg dan volgende instructies

Kies het juiste momentDit is het moment dat de medewerker de gelegenheid heeft om u zijn volle aandacht te geven. Als hij er niet bij is of gestoord wordt, hoort of vergeet hij belangrijke details.

Doe het op de juiste manier.Hou rekening met de medewerker. Met zijn woordenschat, communicatieprofiel en mate van bereidheid.

Gebruik visuele referentiesLaat beelden zien, storyboards, tekeningen, kadrages enzoverder

41

Geef ruimte voor vragenAls de opdracht veelomvattend is, vraag af en toe : « wat wil je nog meer weten ? » het feit dat iemand knikt wil niet zeggen dat hij alles begrepen heeft.

Vraag om herhalingAls u klaar bent, vraag dan niet : « begrijp je ? » dat klinkt als « begrijp je dat domoor ? ».Vraag eventueel : «  Ik wil zeker zijn dat je me begrepen hebt. Vertel mij wat ik jou gevraagd heb te doen. » Vraag dit uitnodigend en vriendelijk, anders heeft de medewerker teveel het gevoel dat u hem overhoort.

Hoe vraagt u om vragen ?Vraag nooit : hebt u nog vragen ?Dan denkt de andere, ze denken dat ik dom ben.Vraag eerder : welke vragen leven er nog bij jullie ?

VoortgangsrapportStel : laten we elkaar volgende week opnieuw ontmoeten om te zien hoe ver je zit . Dit geeft de positieve boodschap dat de medewerker voortgang heeft geboekt.

Als het werk gedaan isAls het werk goed gedaan is geeft u positieve terugkoppeling.Als er ruimte voor verbetering is, geeft u corrigerende terugkoppeling.

Onderzoek uw effectiviteitAls het eindresultaat onbevredigend is geweest, is er dan een element in uw manier van communiceren dat u de volgende keer kan veranderen ?

42

Het geven van corrigerende terugkoppeling.Omdat sommige managers niet weten wat ze moeten doen, of bang zijn voor een pijnlijk gesprek, gaan ze de confrontatie met iemand met een functioneringsprobleem uit de weg.Ze hopen dat het verdwijnt of zichzelf oplost. Dit is zelden het geval.

De nadelen van uitstelAls u niet direct optreedt, kunnen de volgende zaken gebeuren :

Het probleem zal voortdurenIn sommige gevallen weet een medewerker dat zijn gedrag onacceptabel is. Maar zolang niemand er wat van zegt, heeft hij geen reden om dat te veranderen.Soms is de medewerker zich niet bewust van het onacceptabel gedrag.

Het probleem wordt groterAls u het probleem niet aanpakt, wordt het dikwijls groter en heviger

Het probleem zal zich uitbreiden« Als hij dat mag, ik ook ». Als iedereen zich zo begint te gedragen ontstaat er anti-productief gedrag.

Het probleem leidt tot lagere moraal en lagere productiviteitAndere medewerkers moeten zwakke punten opvangen en genoegen nemen met onacceptabel gedrag van medewerkers. Laag moreel is lagere productiviteit.

Een functioneringsprobleem is een herhaald gedragspatroon dat een negatief effect heeft op het functioneren van het individu of van de groep.

Het overwinnen van de tegenzin om te confronteren

Denk aan een gedrag van een medewerker waarvan u graag zou zien dat hij het zou corrigeren.

Beschrijf Het gedrag : ....................Gevolgen van het functioneringsprobleem : ......................

Beschrijf het gedrag dat u wel wilt zien.Gewenst gedrag :.........................Positieve resultaten van het gewenst gedrag : ......................

Beschrijf kort hoe u de volgende punten ervaart :De medewerker confronteren : .............................................De medewerker niet confronteren : ......................................

Wat voelt beter aan ?Voor velen het niet confronteren.Als wij denken aan confronteren zien wij een onaangenaam gesprek.In onze verbeelding vergroten wij de reacties van de medewerkerOmdat het confronteren vervelend lijkt doen we het niet.

43

Confronteren wil niet zeggen confrontatieHet wil zeggen de zaak aanpakken van mens tot mens.

Bedenk : U spreekt de medewerker aan. Hij corrigeert zijn gedrag. De situatie wordt beter. De resultaten worden beter. Hoe voelt dat ? Beter dan de gevolgen van onacceptabel gedrag ?

Als u een functioneringsgesprek moet behandelen, vergelijk dan de situatie als ze opgelost is, met de huidige situatie. Focus op een positieve uitkomst.

Bovendien is het uw taak om antiproductieve houdingen te corrigeren. Anderen kunnen dit niet altijd.

Hoe staat het met de houding ?Soms reageert iemand : « Mijn houding gaat u niet aan. Dat heeft niks met mijn werk te maken »

Dat is onjuistHouding heeft altijd te maken met hoe iemand functioneert op zijn werk, omdat houding altijd naar buiten werkt.Negatieve attitude heeft negatieve gevolgen op de prestatie van de medewerker, op het moreel van de groep, op de productiviteit.De houding van de medewerker op de werkplek gaat u wel aan.

Opmerking : de mens is niet het probleem.Het probleem wordt gevormd door wat hij wel of niet doet.Beïnvloedt de medewerker op wat hij moet doen.Formuleer duidelijk uw verwachtingen, vertaal het in concrete handelingen.

Pas 5 punten toe :1. Houdt het positief : begin met een verklaring van goede bedoelingen en eindig positief.

2. Doe het direct : Hoe eerder iemand gecorrigeerd wordt hoe sneller hij kan aanpassen. Wacht niet tot op de jaarlijkse functioneringsgesprekken.

3. Doe het onder vier ogen :Corrigeer nooit iemand in groep .

4. Doe het zelf :Geen e-mails, geen memo’s , maar een persoonlijk gesprekSoms reageren we anders bij een veeleisend project. Bestudeer de situatie.U kunt besluiten niet onmiddellijk in te grijpen als :

1. Het storend gedrag niet het normale gedrag is van de medewerker2. De gevolgen gering zijn3. U inschat dat het op korte termijn verdwijnt.

5. Eén punt tegelijk :Als er meerder punten gecorrigeerd moeten worden, begin met het belangrijkste, bewaar de andere voor op een ander moment, nadat u gemerkt hebt dat er aan dat punt gewerkt is geweest

44

Een manier om corrigerende feedback te geven

VoorbeeldJij bent zo negatief dat je het moreel van het hele team omlaag haalt. Door jou krijgen we klachten. Dat moet veranderen of anders....

Dit is geen corrigerende feedback.Dit is beschuldigende feedback.Dit is neerbuigende feedback.Het is een persoonlijk verbale aanval en een onuitgesproken bedreiging.Niets wat de manager heeft gezegd zou kunnen motiveren om gedrag te veranderen.

Om corrigerende feedback effectief te communiceren,Let op de volgende factoren

1. Begin met de verklaring van goede bedoelingen.

2. Geef aan welk gedrag gecorrigeerd moet worden en wijs op de gevolgen van het gedrag.Begin met IK. Ik heb geconstateerd dat jij...Ik maak mij zorgen wanneer jij....Ik heb gemerkt dat...Dit is niet hetzelfde als zeggen : jij bent.....

3. Vraag : Hoe komt dat zo ? wat zijn de redenen ?Wees bereid zijn versie te horen , naar hem te luisteren.

4. Communiceer duidelijk wat u verwacht, nodig acht van de medewerker Wijs op de positieve aspecten van deze correctie.Bespreek een tijdspanne waarin u de verandering wilt zien.

5. Vraag : wat vind je ervan ? wat zijn jou gedachten daarover ?

6. Toon uw bereidheid om met de medewerker samen te werken aan de coorrectie.

Let op je woorden :Je kan zeggen ongewenst gedrag, maar plaats dit in de context van de situatie of van het rpoductiehuis.Zeg nooit ‘nooit’ of ‘altijd’.

Hoe moet u antwoorden op reacties ?Het zou prachtig zijn moest iedereen na zo een gesprek zeggen :Dank u wel dat u mij hier op gewezen hebt. Ik ga het onmiddellijk veranderen.

Vaak reageren mensen defensiever.Geef daarom regelmatig positieve feedback wanneer u gedrag opmerkt dat positief is.Bereid u voor op :

45

Onderschatting : Indien de medewerker de ernst onvoldoende inschat, herhaal dan waarom het gedrag gecorrigeerd moet worden.

Ontwijking : Indien de medewerker anderen de schuld geeft, wijs hem dan op zijn gedrag. Daar kan hij wel iets aan doen.

Defensief : Als hij zich teveel probeert te verontschuldigen, verwoord het gedrag op een positieve manier. Blijf kalm en beheerst. Stel vragen.

Non-communicatief : Als iemand niet antwoord kan het zijn omdat hij kwaad is of zijn gevoelens niet de baas kan.Stel dan een andere vraag. Geef hem tijd om zijn gedachten te ordenen.Maak eventueel een nieuwe afspraak zodat de medewerker er over kan nadenken.

Ongeacht hoe een medewerker reageert :Blijf gericht en beslistSta niet toe dat de reactie van de medewerker de discussie ontregeltHerhaal de kermpunten van uw corrigerende terugkoppelingLaat u niet verleiden tot ruzie maken.

Het geven van positieve feedback

« Het diepste principe van de menselijke aard is de behoefte gewaardeerd te worden »

Zoek naar gelegenheden om uw medewerkers te waarderenDirectSpecifiekOprecht

De 80/20 regel zegt dat er een 80-20 ratio is tussen oorzaak en gevolg.Toegepast op leidinggeven suggereert dit dat 80% van de functioneringsproblemen ontstaan door 20% van de medewerkers ? Besteed u 80% van uw tijd aan 20% van de mensen ?

Geef corrigerende terugkoppeling om die tijd te verminderen.

Zorg ervoor dat u degenen die positief functioneren niet verwaarloost.Als u waardering toont, willen mensen hun best voor u doen.

Prijs in het openbaar, corrigeer onder vier ogen.In sommige culturen beter eerst onder vier ogen prijzen en vragen of u hem in het openbaar mag prijzen.

46

Omgaan met Antiproductieve communicaties

Hoe kan je bruggen bouwen als medewerkers elkaar verbaal aanvallen, zijpaden inslaan, op bureau komen uithuilen of niet meer met elkaar praten ?

Bruggen bouwen is niet makkelijk, onthoudt dat.Maar het gaat beter als je weet hoe je moet omgaan met gedrag dat anti-productief is.

Wat is anti-productief gedrag : Dit leidt tot gespannen verhoudingen binnen een filmploeg Het lokt conflicten uit Discussies vertragen waardoor het afmaken van het werk vertraagt. De dialoog nodig voor besluitvorming, probleemoplossing en creatieve brainstorming

verstikt. Het schept een negatieve werkomgeving

Zijsprongen makenStel een hagedis voor die op een rots zit. Hij schrikt en met een sprong is hij weg in een onvoorspelbare richting.

In deze vergelijking is de rots het onderwerp. De hagedis brengt een heel ander onderwerp aan. Jij moet hem terug op de rots krijgen.

2 zinnen kunnen helpen :De kwestie is niet.....De kwestie is ............

Als iemand afwijkt zeg je : Het onderwerp is nu niet.....Om aan te geven dat je bereid bent erover te praten kan je toevoegen :« Maar we kunnen dit een volgende keer bespreken..... »Richt dan de aandacht weer op het onderwerp.Dit is zeer belangrijk als je merkt dat een medewerker er liever niet over praat.

Geef signalenSpreek met de medewerkers af om het communicatief gedrag aan te geven dat door iedereen als anti-productief wordt ervaren.Spreek daarna af welk signaal gegeven wordt als zich anti-productief gedrag voordoet. Dit signaal is goedaardig, aangenaam, eventueel humoristisch.Op deze manier kan degene die de vergadering met een kort signaal aangeven van ‘laten we dit nu niet doen’.

Als iedereen het beeld kent kan je zelfs roepen : springende hagedis !Of je legt een steen op de tafel. Als iemand afwijkt van het onderwerp, wijs je naar de steen.

Wat te doen met agressieve communicators. Zij maken het altijd erger.Beheers u. Wees standvastig. Bewaar je zelfbeheersing.Een agressieve communicator wil een reactie ontlokken, geef hem geen kans.

47

Het gebruik van krachttermen mag je niet tolereren, bij de eerste gelegenheid geef je hem een corrigerende terugkoppeling. Maar niet nu.Concentreer je op het onderwerp.Wanneer je je steeds blijft richten op het onderwerp, zullen medewerkers leren dat zijsprongen niet getolereerd worden.

Omgaan met tranenSommige mensen zijn zeer gevoelig. Zij voelen zich waarschijnlijk ongemakkelijker dan jij.Anderen gebruiken tranen te manipuleren.

Er is een effectieve manier om hier mee om te gaan : Erken de gevoelens van de persoon

Stel een pauze voor met een onverwachte tijdsduur, bv. 2 minuten en 50 seconden. Die ongebruikelijke tijdsduur klinkt zo belachelijk dat het de emotie van het moment kan verminderen.

Ga, na de tijdsduur, onmiddellijk verder met het gesprek. De echte huiler zal je voorkomendheid waarderen. De manipulator zal merken dat je de situatie in de hand houdt.

Als de persooon weer begint te huilen, stelt u een tweede pauze voor. Korter, maar nog steeds vreemd.

Als de persoon na de tweede pauze opnieuw begint te huilen, hebt u twee mogelijkheden :Doorgaan met het gesprekOf stoppen en de volgende dag vroeg doorgaan.Meestal wordt gekozen voor het echte gesprek. Niemand wil echt wakker liggen en zich zorgen maken.De echte manipulator weet nu wel dat huilen niet zal helpen omdat je kordaat aangeeft dat het gesprek zal gevoerd worden.

Het is zeer belangrijk dat je kalm blijft.Maak de zorgen van je medewerkers niet tot jou zorgen.Door je gezichtsuitdrukking, de toon van je stem en door je gedrag straat je zelfbeheersing uit.

48

Klachten van collega’s behandelen

Stel u voor een passieve communicator en een chronische klager.Meer dan over iets anders klaagt hij over zijn collega’s.Zo iemand wil dat u met hem meeleeft.Niet doen. Telkens u dat doet, zal hij als hij zich ongelukkig voelt, uw tijd in beslag nemen.

Stel de persoon drie vragenHeb je er met de betrokken persoon al over gesproken ?Meestal niet, dat doen dergelijke mensen niet.

Mag ik de betrokken persoon erbij roepen, dan lossen we het probleem samen op ?Meestal zeggen ze nee, dat willen ze niet.

Mag ik er met de betrokken peroon over praten, zeggen dat ik jou gesproken heb en haar vertellen wat jij gezegd hebt ?Meestal mag dit niet.

Waarom niet ?: dan is het probleem opgelost en heeft hij niks meer om over te klagen.Hij wil enkel dat u met hem sympathyseert.

Een passieve communicator wil dat u het probleem oplost.Leg het probleem opnieuw bij hem.Als u dat niet doet, besteed u op korte tijd veel tijd aan kleine ruzietjes tussen medewerkers.

Stel : iemand wil dat u er met de betrokken persoon over praat, maar jou niet vermeld. Doe dit niet. Dit blijft iets tussen de medewerkers.

Laat de medewerker weten dat u verwacht dat hij het probleem oplost of aan het oplossen meewerkt.« Laat mij weten wanneer je klaar bent dit op te lossen »of « als je een oplossing wilt voorstellen, zal ik daar graag naar luisteren ».

Bij medewerkers die herhaaldelijk klagen, communiceert voortdurend de nadruk op oplossingen.

Eventueel bedenk je ook hier signalen die wijzen naar het zoeken van oplossingen.

49

Agressieve communicators

Iemand komt woest je werkruimte binnen. Roepend, vuisten gebald, rood aangelopen...

Om effectief met hen om te gaan, helpt het hun onderliggende behoeften te begrijpen :Ze hebben een onredelijke behoefte aan overwicht.Ze hebben de behoefte gelijk te hebbenZe hebben de behoefte te winnen. Ze zien zulke situaties als een match die ze moeten winnen en daarvoor gebruiken ze intimiderende tactieken.

Wat u niet moet doen :1. Argumenteren : dit is olie op het vuur gooien . Ze zijn toch niet redelijk en vatbaar

voor argumenten die hen klemzetten. Er wordt niks opgelost.

2. Vertel hen NIET hoe hij moet denken of voelen of zijn.Niemand vindt het leuk te horen « doe eens rustig aan ».Vermijd : « zo moet je dat niet zien » of « doe niet zo onredelijk ».

3. Gebruik geen afgezaagde clichésZoals : als het moeilijk wordt, leer je iemand pas echt kennen.Doe niet neebuigend.

4. Geef geen ongevraagd advies, geef niet de ideale oplossingHet houdt voor hen in dat u de enige oplossing hebt en zij niet.

5. Zeg niets dat neigt naar een veroordeling« je maakt van een mug een olifant », kan onschuldig klinken maar is zeer neerbuigend naar de agressor toe.

6. Reageer niet op dezelfde manierAgressief reageren zal de situatie enkel doen escaleren

OpmerkingSommige agressors gebruiken sarcasme als wapen.Spottend maken ze kritische opmerkingen.Laat dit niet toe. Als iemand zich zo gedraagt, en u tolereert dit, nemen anderen dat gedrag over. Het is ondoenbaar een groep te managen die voortdurend hatelijke dingen zegt.Kijk de persoon aan, blijf rustig, vraag wat ze bedoelen.

50

Hoe agressieve communicaties ontkrachtenU heeft 2 doelen :Het verminderen van de spanningHet gesprek in de juiste richting sturen

1. Blijf kalmHerken dat dit niet persoonlijk is. Het maakt niet uit wie in uw stoel zou zitten. Agressieve mensen doen nu eenmaal zo. Neem emotioneel afstand van de spanning .

2. Laat hem eerst stoom afblazenAls u gelegenheid geeft om stoom af te blazen, zal de spanning sowieso teruglopen. Onderbreek niet voortdurend.

3. Erken de situatieToon medeleven, maar geen instemmingZeg : « Ik kan zien hoe frustrerend dat is. »Zeg : »Wat jammer dat het zo gebeurd is »

Als je zegt : «  je hebt gelijk, dit is een kl...systeem » dan geef je hem gelijk, en denkt hij dat hij zo mag reageren.

4. Geef een ‘veilig’ antwoordZeg : »vertel eens iets meer » of « geef eens wat details », of « ga verder »Het toont uw luisterbereidheid en dat verwacht zo iemand niet onmiddellijk.Tegelijk krijgt u meer inzicht in zijn situatie en drijfveren.

5. Beperk u tot de kern van de zaakRicht u op wat er achter agressieve gedrag schuilgaat.Het helpt als u uw werknemer wat kent om hierachter te komen.

6. OpmerkingLet op uw luisterhouding en de blik in uw ogenLuister vol aandacht en probeer te begrijpen.

7. Stel vragen over wat en hoeWat denk jij dat we zouden moeten doen ?Het geeft aan dat u met zijn mening rekening houdt.Denk erom , na een vraag wachten op een antwoord.Totdat de geestesgesteldheid van de agressor klaar is om te horen, heeft het geen zin te praten, hij luistert toch niet.

8. Gebruik voorlopige verklaringenAls...dan...Als jij mij toestaat een suggestie te doen, wil ik graag luisteren naar jou voorstellen.Hiermee laat je weten dat hij kan terug komen tot een punt van controle.

9. Stel grenzen vast.Sommige agressors overschrijden het aanvaardbaar gedrag.Maak absoluut duidelijk dat dat niet getolereerd wordt.

51

Ik wil luisteren naar wat je te zeggen hebt. Ik luister niet als je schreeuwt en vloekt. Op deze manier lukt het niet.Als je wilt dat ik luister, vraag ik je niet te vloeken.

Hiermee geef je de agressor een keuze, en lijkt het of hij nog steeds controle heeft.

Wees assertief. Blijf bescheiden doch correct.Als u te passief reageert, intimideren ze u.Als u ook agressief reageert, rechtvaardigt u hun reactie.

Opmerking !Als een medewerker steeds agressief reageert, gebruik dan een corrigerende terugkoppeling. Of maak duidelijk dat het goed zou zijn te werken aan zijn gedrag.

Explosief gedrag afremmen

Iemand die af en toe agressief uit de hoek komt, is niet van nature agressief. De situatie brengt hem ertoe.

Bevestig de persoon en versterk hun zelfvertrouwen.Stel pauzes in om te laten afkoelen en focus op het onderwerpVermijdt bijtende en kwetsende opmerkingen die meestal aan de basis liggen van dergelijk gedrag.

Passieve Communicaties

U praat met uw crew over de kortfilm en je vraagt de cameraman wat hij ervan denkt.En hij zegt enkel : « goed »Je vraagt of hij het op deze andere manier in beeld kan brengen en hij beaamt met « tuurlijk »

Passieve communicators willen geen opschudding veroorzaken, niet tegen de haren in strijken.Ze willen niemand teleurstellen en daarom zeggen ze weinig.Ze trekken zich snel terug in hun schulp als ze merken dat ze worden tegengesproken.

Toon begrip voor hun behoefte aan :GeruststellingGoedkeurungHarmonische relaties

52

Omgaan met passieve communicators : wat niet te doen

Kom niet overheersend overIntimdeer niet, wees voorkomend en beleefd

Kom niet over als kritischZij willen mensen plezieren en aardig worden gevonden.Ze voelen zich snel persoonlijk gekrenkt.

Wees niet kortaf of gehaastZe hebben meer tijd nodig om zeker te zijn van hun idee.Geef hen die tijd.

Wat wel te doenUw doel is hen te doen praten

1. Wees goedgezindPraat op een vriendelijk manier. Laat zien dat u zich op uw gemak voelt, dan voelen zij zich ook op hun gemak.

2. Schep een band van empathieToon dat je hen en hun angsten en zorgen begrijpt.

3. Wees geruststellendMoedig hen voortdurend aanZeg : Ik heb het volste vertrouwen » of « ik stel jou ideeën op prijs en wil jou ideeën graag horen. »

4. Stel open vragen om een antwoord uit te lokkenWat zou jij doen ?

5. Maak verantwoordelijkheid duidelijkWijs hen op het belang van hun inbreng.

53

Uw rol bij conflicten tussen medewerkers

De oorzaak van intermenselijke conflicten is meestal slechte communicatie.

Conflicten horen bij het leven, maar ze mogen geen eigen leven gaan leiden.Mensen in een groep verschillen in :AttitudesVerwachtingenInterpretaties van gebeurtenissenPercepties van elkaarCommunicatieprofielen en –voorkeurenLeeftijd, geslacht, etnische achtergrond en culturele waarden

Conflicten kunnen constructief zijn wanneer :Mensen daardoor gaan pratenTerechte zorgen aan het daglicht komenCreatieve brainstorming ontstaatDe oplossing ervan resulteert in een verbetering

Conflicten zijn destructief wanneerHet persoonlijk wordtMedewerkers tegenover elkaar komen te staanZe niet opgelost worden en tot continu vijandigheden leiden

U kan 3 rollen vervullenDeelnemerDan raakt u betrokken in het conflict. Vermijdt dit.

ScheidsrechterVermijdt dit. U moet een kant kiezen en dat leidt tot nieuwe conflicten.

BemiddelaarU helpt de medewerkers hun conflict zelf oplossen

Functies van de bemiddelaarGedragsregels voor de discussie opstellenDe kern van het conflict isolerenIeders standpunt te formulerenDe gemeenschappelijke belangen formuleren, doelstellingen benoemen, de taken op elkaar afstellen,

Hoe een conflict in goede banen leidenZorg dat mensen niet onwrikbaar op hun standpunt blijvenLeid de gesprekken zodanig dat de gesprekken redelijker verlopen

1. Laat de medewerkers zoeken naar alternatieve oplossingen2. Luister aandachtig3. Vat de belangrijkste punten van elk gesprek samen4. Bevestig de overeenstemming die de medewerkers hebben bereikt5. Help bij het opzetten van een plan6. Spreek een nieuwe datum af . Volg het verloop op en complimenteer waar kan.

54

Uit Effectief communiceren van Lani ArredondoISBN 90 5261 391 5

55