Cruciale dialogen 2012 final

© V.O.F. LCCB 2012 1

Deze tekst is gebaseerd op het creatief wisselwerkings-

proces en is geïnspireerd door de beste concepten en

technieken op gebied van zowel diepgaande dialoog als

dialoog gericht op het oplossen van cruciale vragen. Wat de

Cruciale Dialogenmethodiek mogelijks van andere

methodieken onderscheidt, is het feit dat de Cruciale

Dialogen methodiek onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is.

Daarin ligt ook de uitdaging met betrekking tot Cruciale

Dialogen besloten. Wanneer de methodiek consequent en

consistent wordt toegepast, zullen er uiteindelijk meer

oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd én toegepast

worden, zodat dus meer werk in kortere tijd zal worden

verricht. Dit alles resulteert vanzelfsprekend in minder

werkdruk en uiteindelijk in minder stress.

Er is aan de Cruciale Dialogenmethodiek echter ook een

reëel gevaar verbonden. Indien de methodiek niet

consequent en consistent wordt toegepast, komt van dit

alles niet veel in huis en loert de ontgoocheling en

demotivatie om de hoek.

Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient voor

Cruciale Dialogen te kiezen. Cruciale Dialogen enkel maar

willen is zeer onvoldoende en resulteert uiteindelijk naar

frustratie en de overwinning van de Vicieuze Cirkel1. Het

kiezen voor Cruciale Dialogen leidt uiteindelijk tot het

creëren van synergie door het continu beleven van het

creatief wisselwerkingsproces.

Cruciale Dialogen zijn mede gebaseerd op metaovertuigingen

en Principes. Fletcher Peacock heeft deze meesterlijk

verwoord in zijn zeer toegankelijke boek: ‘Besproei de

planten, niet het onkruid’ 2 rond oplossingsgerichte

communicatie om snel en pijnloos tot een voor alle partijen

bevredigend resultaat te komen.

1 Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel III, Hoofdstuk III, blz.

257-296. 2 Peacock, Fletcher. Besproei de planten niet het onkruid, Utrecht:

Het Spectrum, 2002, blz. 42-55.

De Cruciale Dialogen Methodiek

Inleiding

Meta-overtuigingen

Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek

© V.O.F. LCCB 2012 2

De eerste metaovertuiging geeft een antwoord op de

volgende vraag:

Het antwoord op deze cruciale vraag is onthutsend

eenvoudig! Dat ben je zelf… altijd! Jij bent diegene die te

allen tijde je hulpbronnen kunt aanboren en beschikken over

je eigen capaciteiten. Je moet dus eerst aan jezelf werken

en starten bij jezelf, vanuit je waarden.

Wanneer je niet eerst aan jezelf werkt en je wordt

geconfronteerd met een mislukte dialoog, dan zijn de

meeste mensen snel geneigd om de schuld op de ander te

schuiven. Wij beweren hierbij niet dat het onmogelijk is dat

de schuld bij ‘de ander’ ligt, wij argumenteren enkel dat het

bij velen een reflex geworden is een ander de schuld te

geven. En ook dat in veel gevallen wij zelf of aan de

oorsprong liggen van de mislukking of toch op z’n minst

meegeholpen hebben aan het in stand houden van het

probleem.

Mensen die de Cruciale Dialogen beheersen, begrijpen dit

ten volle en werken continu aan hun eigen

dialoogvaardigheden. Zij starten met zichzelf. In feite

beleven zij Mahatma Ghandi’s adagio: “Be the Change you

want to see in the world”. Zij realiseren zich niet alleen dat

zij van hun inspanningen zelf de vruchten zullen dragen, zij

realiseren zich ook dat er geen andere manier is. Hoe groot

ook de nood, hoe groot ook onze wens dat anderen

veranderen, de enige persoon die wij echt continu kunnen

inspireren, motiveren en vooruit sturen, is de persoon die wij

elke morgen ontmoeten in onze badkamerspiegel.

Er zit een zekere ironie verscholen in deze metaovertuiging.

Mensen die deze overtuiging met mij delen, beleven die

overtuiging en starten effectief bij zichzelf. Terwijl zij aan

zichzelf aan het schaven zijn, worden ze gaandeweg zeer

vaardig in het voeren van Cruciale Dialogen. Hier schuilt de

ironie: het zijn de meest getalenteerde, niet de minst

getalenteerde, die continu werken aan het verbeteren van

hun dialoogvaardigheden!

“Wie is de belangrijkste persoon die wij kunnen helpen?’


© V.O.F. LCCB 2012 3

Een metaovertuiging die sterk verbonden is met de eerste

“Start bij jezelf, vanuit je waarden” is de volgende:

Deze metaovertuiging veronderstelt dat je ook weet

waaraan je dient te werken. Daarbij is het volgende ‘gebed’

mij steeds van groot nut geweest: “Geef mij de moed om te

veranderen wat ik kan veranderen, de kracht om te

aanvaarden wat ik (momenteel) niet kan veranderen en de

wijsheid om te allen tijde het verschil te zien”. Het is onze

overtuiging dat de dialoogvaardigheden tot de eerste

categorie behoren en dat daardoor elke cruciale dialoog kan

aangegrepen worden om te groeien en te ontwikkelen.

In feite kunnen we ten overstaan van Cruciale Dialogen drie

dingen doen:

We kunnen ze vermijden.

We kunnen ze voeren, maar op een gebrekkige

manier.

We kunnen ze op een excellente manier voeren.

Dit lijkt simpel: we kunnen ze vermijden en lijden onder de

gevolgen van onze houding, we kunnen ze op een povere

manier voeren en lijden onder de daaraan verbonden

consequenties of ze op een correcte manier voeren en de

vruchten daarvan plukken. Anders gezegd: “If you pay the

price (i.e. Crucial Dialogues), you can keep the change (i.e.

Personal Transformation)”.

Uit ervaring is gebleken dat tweegesprekken in bedrijven

vaak niet het gewenste resultaat opleveren. Een

tweegesprek kan wellicht het eenvoudigst aangeduid worden

als “het beïnvloeden van en het beïnvloed worden door de

ander”. De vorm van tweegesprek die we hier verder gaan

uitdiepen betreft de dialoog. De dialoog is een van de vijf

mogelijkheden3. Francis Gastmans heeft baanbrekend werk

verricht dat uiteindelijk is uitgemond in wat hij de

3 Met dank aan Francis Gastmans, Dialogue Learning Centre, http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.html

De situatie waarin je je op dit moment bevindt is ideaal voor je groei en

ontwikkeling.

Soorten Tweegesprekken

http://www.haalermeeruit.be/Haalermeeruit/Francis_Gastmans.html


© V.O.F. LCCB 2012 4

lemniscaat methode noemt. Volgens hem zijn er vijf

gespreksvormen: A Ik geef en de ander ontvangt niet.

Ik geef, maar hou geen rekening

met het feit of de ander wil

ontvangen. (Kan uiteraard ook

andersom.)

B Ik geef en de ander ontvangt. De

ander is echter niet in staat of

bereid iets te geven. (Kan uiteraard

ook andersom.)

C Ik geef en de ander geeft. We zijn

echter geen van beiden bereid of in

staat om te ontvangen. Ons "geven"

komt in het midden samen en leidt

vaak tot spanning of, in

tegenovergestelde zin, tot leegte.

D Ik geef en de ander geeft én we

zijn beiden bereid om te ontvangen,

doch wat we ontvangen laten we niet

diep in ons doordringen, het krijgt

geen kans ons werkelijk te

veranderen.

E Ik en de ander geven én ontvangen

op een zeer open manier waarbij we

ons bewust zijn van de beïnvloeding

door de ander. Daarbij zijn we

bereid om te veranderen, om onze

visie aan te passen, om ons oordeel

om te vormen.

Soms noem ik de verschillende gespreksvormen als volgt: A

is de monoloog, B is het debat, C is de discussie, D het

beleefd gesprek en E de echte dialoog.

In veel gevallen beschikken de gesprekpartners na het

gesprek, ondanks de duur ervan, vaak niet over het resultaat

die zij vooropstelden. Dit laatste is niet verwonderlijk daar

degelijke gesprekstechnieken nauwelijks of niet worden

aangeleerd op school. Er is geen aandacht voor diepgaande

dialoog, zodat iedereen zich de bijbehorende vaardigheden

zelf eigen moet maken.

Het is bewezen dat niet-effectieve tweegesprekken de

sfeer, de motivatie en de productiviteit negatief kunnen


© V.O.F. LCCB 2012 5

beïnvloeden. Willen wij de motivatie, productiviteit en

creativiteit positief beïnvloeden dan is het van essentieel

belang dat cruciale dialogen efficiënt gevoerd worden.

Hoewel bovenstaande is geschreven vanuit het oogpunt van

een tweegesprek, dienen wij hier duidelijk te stellen dat wij

ook kunnen dialogeren in groep en zelfs een dialoog kunnen

hebben met onszelf. Om dit ten volle te begrijpen, grijpen

wij terug naar de betekenis van het begrip dialoog. Het

woord dialoog komt uit het Grieks: dialogos, waarbij dia

“doorheen” betekent en logos “woorden, beelden”. Dialoog

wordt door Peter Senge ook kernachtig “stroom van

betekenis”4 genoemd, dus stroom van betekenis in de

beelden en woorden doorheen de deelnemers.

Rest ons nog het begrip Cruciale Dialogen te duiden.

4 Senge, Peter in het voorwoord (pagina xvii) van Isaacs, William.

Dialogue and the art of thinking together. A pioneering approach to communication in business and in life. New York: Doubleday

1999


© V.O.F. LCCB 2012 6

Dit komt neer op het beantwoorden van de vraag: “Wat

maakt een Dialoog tot een Cruciale Dialoog?

Dit zijn de kenmerken van de Cruciale Dialoog5:

• Er is een probleem (i.e. een belangrijk verschil tussen

de ‘werkelijke’ situatie en de ‘gewenste’ situatie).

• De inzichten verschillen merkelijk.

• De uitkomst van het gesprek heeft wel degelijk

belang.

• De emoties ‘laaien op’.

Maar wat is een probleem? Wij gebruiken hierbij de definitie van Peter Drucker. Peter Drucker definieert het begrip ‘probleem’ bondig als 'rrn afwijking van de norm"6. Het oplossen van een probleem is het corrigeren van die afwijking. Peter Drucker noemde vervolgens 'problem solving' een weinig creatieve bezigheid, “want”, zo zegt hij “in het gunstigste geval hebben we de oude situatie weer hersteld”. Bovendien vindt hij het een nogal arrogante bezigheid. Wij hebben de norm gesteld. Zó moet de werkelijkheid zich gedragen. En als die werkelijkheid geen boodschap heeft aan onze norm en een afwijking te voorschijn roept, noemen we dat een probleem. Die afwijking hoort er niet te zijn en moet gecorrigeerd worden. Wanneer problemen hardnekkig terugkeren helpt 'problem solving' in de zin van ‘afwijking-correctie’ niet meer en wordt het tijd onszelf de volgende vragen te stellen: “Deugen de normen misschien niet; moeten we de beleidskaders veranderen? Is de structuur aan verandering toe? Moeten we nieuwe uitgangspunten voor ons handelen vinden?” In die zin vindt dan een herdefinitie van het probleem plaats: niet meer de oude herstellen maar ruimte scheppen voor vernieuwing. Om een simpel voorbeeld: als ik aldoor maar lekke of versleten banden heb, kan ik die laten repareren of laten vervangen; ik kan ook ontdekken dat ik iets aan mijn rijstijl moet doen: stoepjes pakken bij het parkeren, hard door de bochten scheuren, met rokende banden optrekken. Wanneer het probleem op dat niveau wordt geherformuleerd, komt het veel dichter onder de

5 Patterson, Kerry, Grenny, Joseph, McMillan, Roon, Switzler Al.

Crucial Conversations, Tools for talking when stakes are high. New

York, McGraw-Hill, 2002 6 Drucker, Peter F, The effective executive, , Oxford:

Butterworth-Heinemann, 2007

Cruciale Dialogen

Kenmerken

Er is een

probleem


© V.O.F. LCCB 2012 7

huid. Inderdaad, wanneer ik me afvraag waarom ik zo agressief rij, te laat van huis ga en dan hard moet rijden, stoepjes pik, enzovoort, dan kom ik in diepere lagen van mezelf terecht. En zo is het ook bij organisaties. Meestal moet een bepaalde weerstand worden overwonnen om problemen in die zin te herdefiniëren. Vaak bestaat de belangrijkste taak van de leden van de groep erin, de ganse groep te helpen inzien dat zij het best geholpen is, wanneer zij met zijn allen het probleem kaderdoorbrekend aanpakken. Argyris7 noemde dit ‘double loop’ leren en Peter Drucker zelf 'opportunity grasping instead of problemsolving'. Wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld zonder de onderliggende waarden van het systeem in vraag te stellen of te veranderen, spreken we van ‘single loop’ leren. Wanneer die wel in vraag worden gesteld, spreken we van ‘double loop’ leren. Overigens stelt Argyris duidelijk dat leren pas plaats gevonden heeft wanneer de gevonden oplossing ook daadwerkelijk wordt toegepast. Singel loop wordt gebruikt bij routinematige aangelegenheden, Double loop is relevanter bij complexere problemen. Dit is onze derde metaovertuiging:

Elk probleem kan aanleiding zijn het routinematige handelen te doorbreken. Het schept een opening voor iets nieuws. Je kunt dat gat meteen dichtstoppen ('problem solving'), je kunt je echter ook afvragen welke toekomst door die opening binnen kan komen. Problemen komen meestal ongelegen en toch kunnen zij het beste zijn wat ons kan overkomen, waarmee de link tussen onze tweede en derde metaovertuiging is gelegd. John Fitzgerald Kennedy begreep dit ten volle toen hij zei8:

7 Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van kennis. Schiedam: Scriptum books, 1996 8 Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959

(http:/www.jfklibrary.org)

Problemen

bestaan niet …

alleen kansen Problemen kunnen omgemunt worden in kansen.


© V.O.F. LCCB 2012 8

Het bovenste karakter vertegenwoordigt gevaar en het onderste de verborgen kans. De Chinezen hebben dus een gesofisticeerd schriftteken voor crisis, een begrip dat meestal verbonden is aan diepgaande verandering. Ook de Britse Premier Winston Churchill gebruikte deze dualiteit. Volgens hem ziet de optimist in elk gevaar een kans en de pessimist een gevaar in elke kans. Beide staatslieden hadden dus kennis van de Chinese psyche en cultuur, volgens welke het concept “crisis” zowel een gevaar als een kans besloten ligt. Door beide beelden, gevaar en kans, te combineren in hun symbool voor crisis, lijken Chinezen niet alleen de mogelijke resultaten van een verandering uit te drukken maar voornamelijk een veranderingsfilosofie. Een en ander heeft ook te maken met het verhaal van de boer en de Zenmaster met de steeds terugkerende vraag: “Is dit goed of is dit slecht?”9. We kunnen hierbij algemeen stellen dat het binnen Cruciale Dialogen belangrijk is om onze woorden en beelden goed te kiezen. Overigens is het ook binnen Cruciale Dialogen zo dat mislukkingen niet bestaan. Er zijn alleen maar lessen. Deze metaovertuiging geeft jezelf en de groep de kracht om werkelijk de beschikbare hulpbronnen aan te boren. De startvragen bij zowel het zogenaamde probleem als de mislukking zijn:

1. Wat heb ik geleerd?

9 Roels, Johan. Causerieënreeks 2003, Ter Heide, Lembeke

“In het Chinese schrift bestaat het woord crisis uit twee tekens: het ene

staat voor gevaar en het andere staat voor kans”


© V.O.F. LCCB 2012 9

2. Hoe ga ik het in de toekomst anders doen? De deelnemers aan de Cruciale Dialogen hebben wel degelijk

een verschillende mening. Om dit te duiden gebruiken wij

het model van de Nederlandse Stichting Dialoog10, dat wij

lichtjes hebben aangepast en dat gaandeweg voor ons een

metafoor geworden is voor Cruciale Dialogen gesteund op

het creatief wisselwerkingsproces.

Het creatief wisselwerkingsproces betreft dus het

verwerven van kennis en inzicht om van daaruit keuzes

maken met betrekking tot de mogelijke oplossingen van het

probleem (cf. de doelen) en die keuzes effectief uit te

voeren tot die doelen bereikt zijn.

Doordat de verschillende deelnemers aan Cruciale Dialogen

bij definitie ‘verschillend’ zijn, beschikken zij over

verschillende overtuigingen en hebben zij verschillende

vooronderstellingen, gedachten, verwachtingen en een eigen

denkkader. In één woord: ze hebben verschillende visies.

Daardoor interpreteren zij de werkelijkheid (feiten,

waarnemingen en ‘objectieve’ gegevens) op hun eigen manier.

Verschillende mensen vormen zich daardoor verschillende

inzichten. Wanneer nu die inzichten met betrekking tot de

voorliggende vraag merkelijk verschillend zijn onder de

deelnemers aan het gesprek, is de kans groot dat het op een

Cruciale Dialoog zal uitdraaien.

Wanneer daarenboven de uitkomst van het gesprek van

wezenlijk belang is voor de meeste deelnemers, verhoogt dit

de kans dat het gesprek uitmondt in een Cruciale Dialoog.

Dit is het geval wanneer het besluit van de dialoog, het

uiteindelijke antwoord op de vraag of de gekozen set

oplossingen met betrekking tot het probleem, van echt

10 Gastmans, Francis. Dynamische Oordeelsvorming, Versie 5.2.,

April 1998

De inzichten

verschillen

merkelijk

De uitkomst van

het gesprek is van

wezenlijk belang

voor de meeste

deelnemers

Feiten, waarnemingen objectieve gegevens

Doelen, idealen

Overtuigingen, vooronderstellingen,

verwachtingen, referentiekader

Middelen, wegen, aanpak

Engagement

Probleem- stelling

Resultaat: een (voorlopig) inzicht

Resultaat: een (voorlopige) keuze

KENWEG KEUZEWEG ?


© V.O.F. LCCB 2012 10

belang is voor de deelnemers aan het gesprek. Hierbij dient

te worden aangestipt dat het antwoord op de vraag en de

set oplossingen meestal te maken hebben met uit te voeren

activiteiten en met bepaalde zaken anders gaan doen. Dit

heeft dan uiteraard ook een directe impact op de manier van

werken en leven van diegenen die aan het antwoord of de

oplossingen gestalte dienen te geven. Die deelnemers dienen

op een of andere manier hun gedrag te veranderen en dit is

voor hen in veel gevallen van wezenlijk belang.

Tijdens het dialoog proces, waarbij inzichten worden

gevormd en besluiten genomen rond voor de deelnemers

belangrijke onderwerpen, bestaat de kans dat de emoties

oplaaien. Wanneer dit het geval is en ook aan de drie andere

voorwaarden is voldaan, hebben wij per definitie te maken

met een Cruciale Dialoog.

Het dient gesteld dat niet alle conversaties direct starten

als Cruciale Dialogen. In veel gevallen zijn wij ons van het

gevaar zelfs niet bewust. Maar plots slaat het noodlot toe.

De meningen verschillen duidelijk, de uitkomst wordt opeens

belangrijk of eensklaps laaien de emoties op. Wij zijn

verzeild geraakt in een Cruciale Dialoog!

Cruciale Dialogen komen zowel thuis voor als op het werk als

om het even waar.

Thuis kan dit zowel met de partner als met de kinderen als

met andere familieleden of vrienden.

Met de partner kunnen volgende Cruciale Dialogen

voorkomen:

vastleggen van de grootte van het gezin;

vastleggen van het budget voor kleding, reizen, …;

vastleggen van het reisdoel van de jaarlijkse

vakantie;

de opvoeding van de kinderen;

het regelmatig ‘op stap’ gaan van één van de partners;

bespreken van problemen met betrekking tot

seksuele intimiteit;

het beëindigen van de relatie;

…

Met de kinderen zijn volgende Cruciale Dialogen mogelijk:

omgaan met een rebelse tiener;

De emoties

laaien op

Voorbeelden van Cruciale

Dialogen

Thuis

Met

Partner

Met

kinderen


© V.O.F. LCCB 2012 11

bastleggen van het budget;

bijsturen van bepaalde gedragingen;

het bespreken van het (mogelijk) gebruik van drugs

en/of alcohol;

…

In deze categorie zijn volgende voorbeelden denkbaar:

een vriend vragen een lening terug te betalen;

een kamergenoot vragen een ander onderkomen te

zoeken;

familieleden vragen op te houden met zich met je

huisgezin te bemoeien;

met een ex het hoederecht van de kinderen

vastleggen of aanpassen;

…

Uiteraard komen binnen de bedrijfssfeer ook heel wat

Cruciale Dialogen voor. Hierna volgt een verre van complete

lijst:

Heel wat Cruciale Dialogen met de chef hebben te maken

met:

het bespreken van zijn/haar nogal dictatoriale stijl;

het geven van feedback met betrekking tot zijn/haar

gedrag;

een chef er op wijzen dat hij/zij zelf de gemaakte

afspraken niet nakomt;

het ter sprake brengen van een gebrek aan dialoog

binnen de afdeling;

het aankaarten van het verschil tussen het beleden

model en het gehanteerde model;

…

Ook met collega’s kunnen Cruciale Dialogen voorkomen:

kritiek uitbrengen op het werk van een collega;

een teamgenoot er op wijzen dat hij/zij de afspraken

niet na komt:

een collega die inside informatie aan de grote klok

hangt terechtwijzen;

…

Met ondergeschikten zijn volgende Cruciale Dialogen

mogelijk:

het jaarlijkse functioneringsgesprek;

een ondergeschikte wijzen op zijn ongepast gedrag;

Met

familieleden

vrienden

Bedrijf

Met Chef

Met

Collega’s

Met onder-

geschikten


© V.O.F. LCCB 2012 12

een ondergeschikte wijzen op een ondermaatse

attitude;

een ondergeschikte melden dat hij de promotie niet

zal krijgen;

…

In een bedrijf kunnen dus Cruciale Dialogen gevoerd worden

in heel wat omstandigheden. Hoe die verlopen is van

uitzonderlijk belang. Binnen succesvolle bedrijven is het zo

dat wanneer medewerkers er niet in slagen hun afspraken na

te komen, zij daarop door hun collega’s op een correcte

manier worden aangesproken. In niet-effectieve bedrijven

worden ‘zwakke presteerders’ eerst genegeerd en nadien

getransfereerd. In goede bedrijven klaren de

leidinggevenden uiteindelijk de moeilijke Cruciale

Dialogenklus. In de beste bedrijven houdt iedereen ieder

ander toerekenbaar, ongeacht het niveau of positie van die

ander. De weg naar een excellente onderneming loopt niet

over een statisch systeem maar is geplaveid met ‘one-to-

one’-gesprekken op alle niveaus. Deze dialogen zijn er veelal

op gericht om urgente problemen effectief op te lossen.

Excellente bedrijven hebben de vaardigheden ontwikkeld om

effectief om te gaan met specifieke onderwerpen. Een paar

typische voorbeelden:

Wanneer iemand een procedure overtreedt of op een heel

onveilige manier bezig is, dan wordt die, ongeacht zijn/haar

niveau of positie, erover aangesproken door de eerste

persoon die dit gedrag opmerkt. Het gesprek verloopt in die

excellente ondernemingen volgens de Cruciale

Dialogenmethodiek.

Wanneer een medewerker ondermaats presteert, gemaakte

beloftes niet nakomt, zijn/haar deel van het werk niet doet

of simpelweg onproductief is, dan wordt het probleem op

een Cruciale Dialogenmanier besproken door de betrokken

partijen.

In bedrijven waar kwaliteit veel meer is dan een slogan,

worden kwaliteitsproblemen besproken vanaf het ogenblik

dat zij onderkend worden.

In bedrijven waar kostenbeheersing op een effectieve en

efficiënte manier wordt doorgevoerd, gebeurt dit door het

hebben van Cruciale Dialogen op alle niveaus.

Veiligheid

Productiviteit

Kwaliteit

Kostenbeheersing


© V.O.F. LCCB 2012 13

Bedrijven die de eerste in de klas zijn op gebied van

innovatie, teamwerk, mensvriendelijkheid of om het even

welk ander gebied dat menselijke interactie behoeft, zijn

ook de eerste in de klas op gebied van efficiënte Cruciale

Dialogen.

Werkelijk succesvolle bedrijven verschillen wat betreft de

inspanningen die geleverd worden weinig van de minder

succesvolle bedrijven. Alle moderne bedrijven hebben

vergelijkbare trainingsprogramma’s, VKM-zorgsystemen,

HR-programma’s en zo. Zij verschillen voornamelijk in wat er

gebeurt wanneer iemand iets verkeerd doet. Eerder dan te

wachten totdat er van boven een beleidsnota wordt

uitgevaardigd of totdat de leider opstaat om het probleem

te regelen, nemen mensen van om het even welk niveau hun

verantwoordelijkheid op en voeren een Cruciale Dialoog met

de betrokken partij en lossen samen het probleem op.

Dus wanneer iets verkeerd gaat, wordt het probleem

terstond aangepakt en opgelost bij middel van de Cruciale

Dialogenmethodiek en het bedrijf gaat verder in de door

haar gekozen richting. Het verschil tussen de beste

bedrijven en de goede of minder goede bedrijven is niet het

aantal problemen dat zij hebben. Alle bedrijven hebben te

maken met problemen.

Nogmaals, het verschil ligt in de manier van het behandelen

van de problemen. In de beste bedrijven vinden

sleutelfiguren en groepen werknemers steeds opnieuw de

tijd en de juiste wijze om gezonde Cruciale Dialogen te

voeren. Zij lossen hun problemen blijvend op via Cruciale

Dialogen gesteund op het creatief wisselwerkingsproces.

Elk ‘heet

hangijzer’


© V.O.F. LCCB 2012 14

Onderstaand model is zoals gesteld onze metafoor voor

Cruciale Dialogen. De vier fasen komen uiteraard overeen

met de vier fasen van het creatief wisselwerkingsproces en

krijgen binnen de Cruciale Dialogenmethodiek de volgende

namen:

Communicatie

Appreciatie

Imaginatie

Transformatie

Het model heeft ook een midden en daar staat het

vraagteken; symbool voor de te beantwoorden vraag, het op

te lossen probleem.

In het midden staat eigenlijk de complete mens, die in het

nu de wereld wil beleven, die primair vanuit zijn gevoel een

relatie heeft tot de actuele wereld (we spreken over een

gevoel van verbazing – hoe is het zover kunnen komen?) en

tot de wordende wereld (we spreken over een gevoel van

spanning – wat kunnen wij er aan doen?).

In het midden staat de mens met zijn ‘intrinsieke waarde’.

Dit begrip werd uitvoerig beschreven in de ‘Chicken

Conspiracy’12. Stacie Hagan en Charlie Palmgren hebben dit

begrip ‘intrinsieke waarde’ kernachtig gedefinieerd als

zijnde “de capaciteit om zich in te laten met

transformerende creativiteit”.

Het midden is, zoals gesteld, ook een relatievraag en daarbij

is heel belangrijk de antwoorden op de volgende vragen te

11 Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe vraagcultuur. Zeist: Christofoor, 2000. 12 Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie. The Chicken Conspiracy

Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications, Inc., 1998

De vier fasen van

een Cruciale Dialoog

Het midden11

APPRECIATIE

KENWEG KEUZEWEG

TRANSFORMATIE

IMAGINATIE

?

COMMUNICATIE


© V.O.F. LCCB 2012 15

weten: Wie is de eigenaar van de vraag? Wat is de relatie

van de vraagsteller tot zijn vraag? Is het wel degelijk zijn

vraag? Wat voor gevoelens heeft hij bij de vraag en tot het

object waarop de vraag betrekking heeft? Is dat koud-

afstandelijk of geladen-emotioneel? Is dat eerbiedsvol of

manipulerend? Is er van echte verbazing en spanning sprake

of is de vraag van meer intellectuele, respectievelijk

pragmatische aard?

Het zich bewust worden van een vraag en deze ook in

woorden kunnen uitdrukken, is voorbehouden aan denkende

en sprekende wezens, aan mensen. Alleen mensen hebben

vragen en kunnen deze in woorden tot uitdrukking brengen.

Dieren hebben wel behoeften, maar deze leiden direct tot

een instinctief gedrag: stimulus-respons. De mens heeft de

mogelijkheid zich als het ware tussen stimulus en respons te

plaatsen met vragen in de zin van: wat gebeurt hier (wat

drijft mij van binnen, wat treft mij van buiten) en hoe wil ik

hiermee omgaan (wat zijn de consequenties van mijn

eventuele handelen en waarom doe ik dit eigenlijk)?

Het belang van het

eigenaarschap van de

vraag


© V.O.F. LCCB 2012 16

Het feit dat alleen mensen vragen kunnen vormen, heeft een

complement en dit is, dat vragen een eigenaar moeten

hebben. Er zijn geen vrij zwevende vragen, er zijn geen

objectieve, autonome problemen. Situaties op zichzelf

stellen geen vragen. Het zijn altijd mensen die zich over iets

verbazen, iets willen weten en tot een vraag om inzicht

komen. Het zijn altijd mensen die een situatie onacceptabel

vinden of eronder lijden en zich afvragen hoe daar

verandering in te brengen.

Toepassing van dit alles is goud waard wanneer mensen

bijeen komen om problemen te bespreken, bij Cruciale

Dialogen dus. De eigenaar van de vraag is diegene die er bij

wijze van spreken wakker van ligt, eronder lijdt, die tot elke

prijs de oplossing van de vraag wil bewerkstelligen. Pas

wanneer een vraag een eigenaar heeft, krijgt die vraag het

vermogen iets in beweging te zetten.

Het kan ook zijn dat de vraag vele eigenaars heeft. Is dit

goed of is dit slecht? In beide gevallen is het antwoord: Ja!

Ook hier is het antwoord Ja! Het is enerzijds goed omdat

door het ontstaan van een groep mede-eigenaars de energie

om aan de vraag te werken alleen maar toeneemt. Anderzijds

is het is minder goed omdat het gevaar bestaat dat zich

tussen de mede-eigenaars oeverloze discussies kunnen

ontwikkelen met betrekking tot de oplossingen. Ook daar zal

het gebruik van de handvatten van Cruciale Dialogen een

noodzaak blijken te zijn.

Het is voor mij als organisatieadviseur van het grootste

belang om niet alleen te begrijpen wat de juiste vraag, het

juiste probleem is, maar ook op zoek te gaan naar die

mensen die zich expliciet tot eigenaar van het probleem

verklaren. Soms is die eigenaar of zijn die eigenaars niet te

vinden. Men is zich wel bewust van het probleem (men

‘herkent’ het probleem), maar men erkent niet dat het ook

zijn probleem is. Met andere woorden men kan er mee leven

of er is onvoldoende bereidheid om de consequenties van het

eigenaarschap te aanvaarden. Deze consequenties zijn

velerlei: inzet van middelen,(tijd, geld, …), inzet en verhoging

van kwetsbaarheid, emotionele belasting en dergelijke. In

dit geval dien ik mij terug te trekken en tezelfdertijd

duidelijk stellen waarom ik mijn opdracht teruggeef. Als in

de organisatie geen menselijk aangrijpingspunt gevonden


© V.O.F. LCCB 2012 17

wordt, dan is het probleem niet oplosbaar. Er is als het ware

geen probleem, want niemand erkent het als een probleem.

Op de keper beschouwd, is er uiteraard wel een probleem,

dat bovendien op dat ogenblik meestal nog preventief op te

lossen is. Wanneer het probleem geen eigenaar vindt, kan

het gaan verzuren en etteren, waarna de oplossing ervan nog

enkel reactief én curatief mogelijk is, mits soms enorme

kosten. Er zijn niet alleen meer middelen nodig om het op te

lossen, er worden – zolang het probleem niet is opgelost –

enorme grote verliezen geleden.

Volgens Connor13 ligt de eigenaar van de vraag voor de hand

wanneer het bedrijf zich op een brandend platform bevindt.

Hij gebruikt dit beeld omdat het haarscherp aangeeft

wanneer het oplossen van een probleem een reële noodzaak

is. Een brandendplatformsituatie ontstaat wanneer het

behouden van de status quo ontoelaatbaar duur wordt. Het

hoofdkenmerk dat de in een brandendplatformsituatie

genomen beslissing onderscheidt van alle andere

beslissingen, is het niveau van vastberadenheid. Wanneer de

organisatie zich op een brandend platform bevindt, is de

beslissing om het probleem diepgaand op te lossen niet enkel

een goed idee, maar vooral een bedrijfsnoodzaak. Identiek

dezelfde metafoor werd onlangs nog gebruikt door de

nieuwe CEO van Nokia, Stephen Elop14 om ‘aan zijn troepen’

duidelijk te maken dat Nokia zich momenteel in een

crisissituatie bevindt.

Nogmaals, het gaat bij de ‘eigenaar van de vraag’ ook om de

volgende vraag: “Wat is mijn relatie met het probleem, met

de vraag?”. Het gaat hier dus over een verbindingsvraagstuk.

Zolang de eigenaar van het probleem een uiterlijke relatie

met het probleem heeft, is de echte eigenaar nog niet

gevonden. Geloof mij vrij, elk probleem heeft ten minste een

vader, maar – spijtig genoegd - niet elke vader erkent zijn

kind. De eigenaar van het probleem dient het niet alleen te

onderkennen, maar moet ook erkennen dat hij zelf mede het

probleem veroorzaakt heeft of in stand houdt. Meestal

13 Connor, Daryl. Managing at the speed of Change, How resilient managers succeed and prosper where others fail. New York:

Villard Books, 1993. 14 Elop, Stephen. Post on his internal blog en overgenomen door

http://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-

rallies-troops-in-brutally-honest-burnin/


© V.O.F. LCCB 2012 18

heeft de eigenaar in het begin enkel een afstandelijke

relatie met het probleem. Dit duidt op een zeker

vermijdingsgedrag.

Langzamerhand gaat de eigenaar van het probleem inzien dat

zijn waardeoordelen, zijn denkkaders, zijn modellen en

paradigma’s, zijn doelstellingen én zijn gedrag te maken

hebben met het probleem dat zich zogezegd buiten hem

voordoet. Hij wordt er zich langzamerhand van bewust dat

hij niet alleen een probleem heeft maar dat hij bovendien

ofwel mede het probleem veroorzaakt heeft of in stand

houdt of beide. In dat geval wordt het hem duidelijk dat het

probleem enkel kan worden opgelost wanneer ook hijzelf

verandert; zijn concepten en denkkader (dus zijn attitudes),

zijn wensen (dus zijn gevoelens), het maken van zijn keuzes

en uiteindelijk zijn gedragingen (het doen, zijn gedrag).

De relatie tot het probleem kan kortstondig of langdurig

zijn. Ideaal komt de relatietijd overeen met de duurtijd van

het probleem. Dit is uiteraard ook zo met vragen: er zijn

vluchtige vragen, moeilijke vragen en levens- of kernvragen.

Kernvragen kunnen van grote betekenis zijn voor de

ontwikkeling van de persoon, een team of een organisatie als

zij met die vragen ook weten te leven. Dit houdt in dat ze

elke neiging om snel een antwoord te vinden op een

kernvraag moeten onderdrukken. Bij de kernvraag is het zo

gekende ‘jump to conclusion’ gedrag zeker uit den boze. Het

lang genoeg streven naar een gedeelde mening is soms

pijnlijk en het werkt steeds verwarrend. Charlie Palmgren

leerde mij dit te zien als het leren leven in het onzekere, in

ambiguïteit.

Anders gesteld wil dit zeggen dat wij noch mogen vluchten in

een voor de hand liggende oplossing, noch van de vraag zelf

mogen wegvluchten. De vraag moet dus én open en levendig

in de ‘geest’ gehouden worden.

Wanneer mensen in werkrelaties met elkaar omgaan, werken

ze vaak gemeenschappelijk aan bepaalde vragen. Een hele

rits vergadermethodieken en probleemoplossende

technieken werden daartoe ontwikkeld. De meeste

technieken gaan voorbij aan de belangrijke conditie namelijk

dat iedereen die bij dit werken aan vragen betrokken is, niet

alleen dient te weten wie de eigenaren van deze vragen zijn,

maar ook op welk niveau dit is gebeurd. Voor een vruchtbare

Engagement


© V.O.F. LCCB 2012 19

Creatieve Wisselwerking is daarover klaarheid broodnodig.

Ook zij die geen eigenaar zijn van de vraag, dienen

betrokken te zijn op een voldoende diepgaand niveau. Ook

daarover dient klaarheid te bestaan. Indien er onvoldoende

betrokkenheid is, kan niet zinnig aan de vraag worden

gewerkt.

ABBA is een voorwaarde voor excellente Cruciale Dialogen in

groep. Met ABBA bedoelen we niet de Zweedse popgroep

van jaren geleden maar een acroniem voor “de Aanwezigen

zijn Betrokken en de Betrokkenen zijn Aanwezig”.

De relatievraag kan eigenlijk vanuit elk van de vier fasen

opnieuw gesteld worden: wat is de (gevoels)relatie van de

vraagsteller(s) tot de feitelijkheid (respectievelijk tot de

aan het licht komende feiten), tot de gangbare

begrippenkaders (respectievelijk tot ongebruikelijke

gedachtegangen), tot de uiterlijk geformuleerde doelen

(respectievelijk tot aanwezige verborgen agenda's) en tot

de voor de hand liggende oplossingswegen (respectievelijk

tot creatieve, revolutionaire voorstellen)?

De relatievraag heeft nog een andere dimensie, een direct

menselijk-sociale. Het gaat daarbij om de relatie tot de

mensen die in het onderzoeksproces respectievelijk bij het

veranderingsproces betrokken zijn.

Gedurende Cruciale Dialogen is deze direct menselijke

dimensie van de relatievraag van uitzonderlijk belang.

Cruciale Dialogen gaan per definitie over ‘de waarheid’ en om

uit te durven komen voor die waarheid is vertrouwen en

openheid nodig.

Bij die menselijke dimensie dienen ook de volgende

basisvragen te worden gesteld:


Doelen, idealen




Engagement

(ABBA)

Probleem- stelling



KENWEG KEUZEWEG

?


© V.O.F. LCCB 2012 20

Wat wens ik echt voor mezelf?

Wat wens ik echt voor de andere(n)?

Wat wens ik echt met betrekking tot onze onderlinge

relatie?

Daarbij is het van groot belang onszelf geen rad voor de

ogen te draaien. Hiermee bedoel ik dat wat wij ons

toewensen niet altijd het beste voor ons is. Vandaar dat wij

ons én onze wensen continu in vraag dienen te stellen.

Tenslotte kan aan het eind van deze persoonlijke

invraagstelling de volgende slotvragen worden gesteld:

Hoe zou ik mij gedragen indien ik écht deze

resultaten wenste te bereiken?

Wat is daartoe het noodzakelijke denkkader? Of

welke manier van denken zal dit gedrag sturen?

Metaovertuiging van de eerste fase: Niet alleen de klassieke zintuigen zijn van belang gedurende de communicatie fase, ook het zesde vrouwelijke zintuig – de intuïtie – dient volledig gebruikt te worden willen wij tenminste diepgaand begrijpen waarover de communicatie gaat of anders gesteld wil men de anderen écht begrijpen. Principe van de eerste fase: Inderdaad, zelfs al zeg je niets dan nog communiceer je! Communicatie bestaat namelijk niet alleen uit woorden. Ook zonder woorden communiceren we in hoge mate (i.e. non-verbaal). Onderzoeken hebben aangetoond dat ongeveer negentig procent van wat we overdragen door non-verbale communicatie gebeurt! De term verbaal omvat in dit verband enkel het gebruik van woorden en zinnen. De wijze waarop iemand praat geeft dus enorm veel informatie. Dit noemen we de non-verbale communicatie. De non-verbale communicatie omvat twee soorten: de vocale non-verbale en de non-vocale non-verbale.

Fase 1 Communicatie

Bij een diepgaande

communicatie

maakt men gebruik

van alle zintuigen

Je kunt niet

NIET

communiceren

KENWEG KEUZEWEG

?

COMMUNICATIE


© V.O.F. LCCB 2012 21

Het meest bekend in dit verband is de theorie van de

Amerikaanse psycholoog Mehrabian. Hij stelt dat wanneer

het om uiting van gevoelens en attitudes gaat dat:

55% van de

communicatie

bestaat uit

lichaamstaal,

38% wordt

geuit door de

stemklank en

slechts

7% wordt

gecommuniceer

d door middel

van woorden.

Mehrabian moet je echter goed begrijpen, hij stelt niet dat

dit geldt voor elke communicatie. Wanneer woorden,

stemklank én lichaamstaal consistent zijn met elkaar, is het

duidelijk dat de woorden de boodschap dragen. Wanneer het

gaat echter om “mixed messages”, waarbij woorden,

stemklank én lichaamstaal incongruent zijn en met elkaar in

tegenspraak, neemt de non-verbale taal de bovenhand en

wordt daaraan het meest geloof gehecht. Indien ik

bijvoorbeeld zeg dat ik u vertrouw en terwiijl mijn

gelaatsuitdrukking en /of lichaamstaal het

tegenovergestelde suggereert, dan zal gebrek aan

vertrouwen de boodschap zijn die opgepikt wordt.

Het onderzoek van Mehrabian is m.i. echter heel belangrijk

wanneer het gaat om veranderingsprojecten. Wanneer je

een e-mail krijgt met betrekking tot het veranderingsproces

en je wil erop reageren, dien je te bedenken dat je

waarschijnlijk maar beschikt over zeven procent van de

informatie. Zeker wanneer het gaat over een Cruciale

Dialoog inzake gedrag, dien je er voorte zorgen dat er totale

congruentie is tussen stemklank, lichaamstaal en de

woordelijke inhoud van de boodschap.

Volgens professor E. Van Avermaet (KU Leuven) gaat men

ervan uit dat non-verbaal gedrag spontaner en rechtzinniger

is dan het verbale gedrag. Bijgevolg is de informatie

gewonnen uit non-verbaal gedrag een betere weerspiegeling


© V.O.F. LCCB 2012 22

van iemands ware kenmerken, attitudes en gevoelens dan de

informatie uit verbaal gedrag.

Nogmaals:

met verbale communicatie wordt bedoeld het

overbrengen van de boodschap door woorden en

zinsconstructie;

met vocale, non-verbale communicatie wordt bedoeld

het overbrengen van de boodschap door de manier

van spreken.

Spreektempo : het tempo waarin mensen spreken, verschilt

nogal. Wanneer je traag spreekt kan dit overkomen alsof je

rust of overwicht wilt uitstralen. Het kan zijn dat je op zoek

bent naar de juiste woorden om je gedachten te formuleren,

maar het kan ook zijn dat je door langzaam te spreken het

belang extra wilt benadrukken.

Snelheid bij spreken, wordt meestal uitgelegd als haast of

zakelijkheid. Snel praten kan ook het gevoel oproepen dat je

je niet op je gemak voelt.

Intonatie : ook de toon waarop we spreken, kan sterk

variëren. Het veranderen van toonhoogte is heel belangrijk

om het verhaal levendig te houden. Monotoon praten gaat de

luisteraar snel vervelen.

Volume : ook hier is het belangrijk om af te wisselen. Ook

wordt het volume soms gebruikt om de aandacht op te eisen.

Dit gebeurt zowel door zeer luid als door zeer zacht te

spreken.

Articulatie : een goede articulatie komt over alsof je zeker

bent van je zaak. Binnensmonds praten, komt onzeker over

en je loopt het risico dat de inhoud van je verhaal niet goed

gevolgd kan worden.

Aarzeltaal en stopwoorden: ‘uuh’ en ‘hmm’ zijn typische

vormen van aarzeltaal die, zoals de naam al aangeeft,

overkomen alsof je zelf aarzelt over hetgeen je zegt.

Met non-vocale, non-verbale communicatie bedoelen we alle

signalen die iemand uitzendt, zonder dat hij/zij dat met

woorden, zinnen en klanken doet.

Elementen van

vocale non-

verbale

communicatie

Elementen van

non- vocale,

non-verbale

communicatie


© V.O.F. LCCB 2012 23

Lichaamshouding : lichaamshouding geeft veel aan. Je wordt

beïnvloed door de lichaamshouding van je gesprekspartner

en omgekeerd is dat ook het geval. We kunnen spreken over

een open en een gesloten houding.

Wanneer je een open houding aanneemt, kom je

geïnteresseerd over, en dit is erg belangrijk wanneer je een

goede sfeer in het gesprek nastreeft en je gesprekspartner

ruimte wil geven. Bij een open houding wordt het lichaam

voorover gebogen en de armen los van elkaar gehouden.

Indien je een gesloten houding aanneemt, kan je twee dingen

uitstralen. Enerzijds kan je de boodschap geven, ik scherm

mezelf af. Anderzijds kan je de indruk geven dat je precies

weet wat je wilt en je mening niet zal wijzigen. Een gesloten

houding drukt zich uit in het achterover leunen en de armen

over elkaar houden.

Manier van kijken: Men zegt wel eens: “Ogen zijn de

spiegels van de ziel’. De wijze waarop je naar iemand kijkt,

geeft veel “non-vocale non-verbale” informatie.

Wanneer je iemand rustig aankijkt, komt dit geïnteresseerd,

open en zeker over. Wanneer u spreekt, kijkt u de ander

veel minder aan dan omgekeerd. De luisteraar hoeft zich

alleen op het verhaal van de ander te concentreren en blijkt

veel meer oogcontact te onderhouden.

Niet aankijken komt in onze cultuur niet prettig over. Het

geeft de indruk ongeïnteresseerd of verlegen te zijn.

Let er daarom op de ander regelmatig aan te kijken wanneer

je spreekt, en veel aan te kijken wanneer je luistert.

Gebaren : de hoeveelheid gebaren die mensen tijdens het

spreken gebruiken, varieert sterk.

In tegenstelling tot een aantal andere verbale en non-

verbale uitingen, kun je gebaren vrij gemakkelijk kunt

aanleren.

Kies dus bewust voor gebaren en zoek die gebaren die de

inhoud van uw verhaal ondersteunen. Vermijd vage

bewegingen in de lucht.

Activiteit van de eerste fase: Observeren of Waarnemen is, gezien in veel gevallen ongeveer 90% van de informatie in het non-verbale schuilt, de cruciale activiteit van het onderdeel communicatie. Observeren doen we dus met de zes zintuigen, de vijf klassieke én de intuïtie.

Observeren


© V.O.F. LCCB 2012 24

Als we spreken over de lichaamsfuncties waarmee wij tot

onze persoonlijke perceptie komen, dan spreken we over de

vijf zintuigen: horen, zien, ruiken, proeven en voelen. De

vijf zintuigen waarmee wij waarnemen zijn onlosmakelijk

met elkaar verbonden. Samen vormen ze het 'vangnet' van

onze ‘perceptie’. Iedere mens neemt waar met een andere

mix van deze zintuigen. Zo zal de één de nadruk leggen op

zien, terwijl de ander sterk op geur of geluid georiënteerd

is. In onze leefwereld ligt de nadruk vooral op het visuele

aspect. Belangrijk aandachtspunt is dat wij via deze

zintuigen waarnemen wat buiten ons is.

Er is ook een vorm van innerlijk waarnemen. Regelmatig duikt de term ‘het zesde zintuig’ op. Met dit zintuig nemen we van binnenuit waar en leggen informatie vast, waarvan we vaak denken ‘hoe kun je dat nou weten’. We hebben het niet gezien, gehoord of geroken, maar weten toch wat er aan de hand is. Dit zesde zintuig wordt vaak aangeduid als intuïtie of innerlijk weten.

Perceptie wordt meestal vertaald met ‘waarneming’. Ieder

individu neemt maar een deel van de werkelijkheid waar.

Het gaat uiteindelijk om datgene wat het individu als

werkelijkheid ‘ziet’ en het begrip dat hij van deze

werkelijkheid krijgt; het gaat dus niet om datgene wat

‘objectief’ de werkelijkheid is. Daarom verstaan we onder

perceptie het begrip van een deel van de werkelijkheid

door een individu.

Elke waarneming vindt haar oorsprong in een samenspel van

prikkels. Een prikkel houdt een aanraking tussen de

zintuiglijk waarneembare werkelijkheid en de zintuigen in.

Via een aantal overbrengingsmechanismen dringt deze

prikkel selectief tot onze hersenen door, waar de ruwe

indrukken worden geordend en geïnterpreteerd (zie fase 2).

Om te voorkomen dat wij teveel informatie tegelijk op ons

af krijgen en waarnemen heeft ons lichaam een soort

natuurlijke ‘informatie-begrenzers’ ingebouwd. Gedurende

ons leven ontwikkelen wij bovendien ook nog eens onze

favoriete, persoonlijke waarnemingsmethode. Daardoor is

de informatie die wij in ons opnemen uiteraard niet

compleet en spreken we van ‘selectieve perceptie’.


© V.O.F. LCCB 2012 25

Metaovertuiging van de tweede fase: Deze metaovertuiging is gebaseerd op een uitspraak van Peter Senge, de auteur van het basisboek van de Lerende Organisatie: “De Vijfde Discipline”. Hij deed deze uitspraak gedurende een causerie: “A crisis in Perception” gedurende de System Thinking in Action Conferentie van 1992:

Principe van de tweede fase: In de loop der jaren ben ik er achter gekomen dat ik misschien wel geen enkele waarheid in pacht heb, mijn ‘waarheden’ veranderden namelijk zo dikwijls gedurende mijn leven. Het enige dat ik bezit is een stelsel van overtuigingen dat continu in ontwikkeling is en verandert, idealiter – en naar ik hopen mag – ten goede. Wat ik je nu met deze tekst aanbied is niet de waarheid. Ik bied u mogelijkheden aan. Weliswaar zijn deze mogelijkheden in mijn perceptie, met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid, de beste die er te vinden zijn. Het is echter aan jou om die mogelijkheden die het best bij je passen tot de jouwe te maken. Ik dring ook mijn metaovertuigingen en principes niet op, ik bied ze enkel aan. Wij hebben elk onze eigen waarheid, wat we kunnen doen is elkanders waarheid appreciëren en van daaruit een nieuwe waarheid creëren, een reservoir van gedeelde meningen. Activiteit van de tweede fase:

Interpretatie is waarschijnlijk zo oud als de mensheid zelf.

Gebaren, gewoonten, teksten, enzovoort spreken meestal

niet voor zichzelf, maar vereisen uitleg en interpretatie.

Fase 2 Appreciatie

De kwaliteit van

de appreciatie is

recht evenredig

met de kwaliteit

van de distincties

die men

waarneemt en

gebruikt

Do we hear with our ears? Do we see with our eyes?

Or do we see and hear with our distinctions?

Ik heb de

waarheid

niet in

pacht

Interpreteren

KENWEG KEUZEWEG

?

APPRECIATIE


© V.O.F. LCCB 2012 26

Het is daarom niet verwonderlijk dat interpretatie één van

de oudste academische disciplines is.

Sinds de opkomst van de moderne natuurwetenschappen in

de zeventiende eeuw heeft de interpretatie echter sterk

aan academisch prestige ingeboet. In de natuurwetenschap-

pen wordt de werkelijkheid opgevat als een verzameling

onafhankelijke variabelen die door wetmatige relaties met

elkaar zijn verbonden. Kennis van die wetmatigheden maakt

het niet alleen mogelijk gebeurtenissen te verklaren, maar

ook om ze te voorspellen en te beheersen. In vergelijking

hiermee lijkt de interpretatie niet meer te zijn dan een

subjectieve en onwetenschappelijke commentaar. In

positivistische kring leidde dit tot de opvatting dat ook de

geesteswetenschappen, wilden zij de status van echte

wetenschap bereiken, de natuurwetenschappelijke methode

dienden te omarmen.

Volgens de Duitse historicus en filosoof Wilhelm Dilthey15

heeft de natuurwetenschappelijke methode, als hij al

toegepast kan worden in de geesteswetenschappen, in deze

wetenschappen slechts een beperkte waarde. Martin

Heidegger gaat nog een stap verder en stelt dat interpretatie

kenmerkend is voor het menselijke leven als zodanig. Al ons

denken en handelen wordt steeds geleid door een bepaalde

interpretatie van de werkelijkheid. De interpretatie speelt

bovendien ook een cruciale rol in de normatieve discussies in

een democratische, pluralistische en multiculturele

samenleving. In een dergelijke samenleving, zoals een

multinationaal bedrijf, heeft een fundering van normen en

waarden in een universele rede zijn zeggingskracht verloren

en zijn we aangewezen op de interpretatie van elkaars denken

en handelen en van de tradities waarin zij wortelen. Dit

impliceert het opschorten van het eigen gelijk en draagt bij

tot onderlinge tolerantie. Ieder mens is uniek en daardoor

interpreteert eenieder de waarheid (i.e. de feiten, de

gegevens en de data) op zijn eigen unieke manier bij middel

van zijn eigen referentiekader. Daar er zoveel

referentiekaders zijn als er mensen zijn die de werkelijkheid

interpreteren, zullen er zoveel interpretaties zijn als het

aantal personen die aan de dialoog deelneemt. Er is eigenlijk

geen één ware interpretatie van de werkelijkheid. Door

dialoog in de dialoog kunnen we, door het opschorten van het

15 Dilthey, Wilhelm. Einleiting in die Geisteswissenshaften, Götingen: Vandenbroeck & Rupprecht, 1990.


© V.O.F. LCCB 2012 27

eigen gelijk en het waarderen van het gelijk van de ander, de

verschillende interpretaties omsmeden tot een gedeeld

reservoir van mening.

Door zonder toneel te spelen een open communicatie aan te

gaan met andere individuen, en bovendien hun standpunten

te waarderen, is het creëren van een gedeelde reservoir van

mening mogelijk. Het denken, dat wil zeggen het verstand, volgt daarbij op

het percipiëren en schiet bij het interpreteren van de

werkelijkheid altijd tekort. Tussen hemel en aarde bestaat

weliswaar meer dan wij kunnen waarnemen, maar dat mag

geen reden zijn om de witte plekken dan maar in te vullen

met ons vrij zwevende verstand. Eenzijdig uitspraken doen

over zaken die voorbij onze horizon liggen, staat gelijk met

speculeren, met geloven in het ongerijmde. Ons blikveld is

beperkt. De werkelijkheid omvat meer dan we kunnen

waarnemen en bedenken, vandaar dat wij onmogelijk de

waarheid in pacht kunnen hebben.

In de tweede fase worden dus alle feiten – die in de eerste

fase door onze zintuigen zijn opgenomen – door onze hersenen

geïnterpreteerd. Deze interpretatie gebeurt door hersenen

die op een bepaalde manier hebben leren zien, horen, voelen

etc. De eigen referentiekaders zorgen ervoor dat de

waargenomen realiteit wordt geïnterpreteerd. Onze

referentiekaders zorgen er ook voor dat we een persoonlijk

standpunt bepalen tegenover die realiteit (“De wereld zit zo

in elkaar, en ik vind dat mooi, goed, onrechtvaardig, ...”).

Ervaringen echter hebben onze lenzen geslepen en soms zien

we niet meer wat er feitelijk te zien is, dus we ‘zien’ wat we

kunnen zien door onze vervormde lenzen en willen zien door

onze eigen denkpatronen. Kritisch denken kan daarbij van

groot nut zijn. Kritisch denken betekent zijn eigen

denkkader in vraag stellen. Kritisch denken betekent ook

bijkomende vragen stellen om bijkomende feiten aan het

licht te brengen.

Fase 3 Imaginatie

KENWEG KEUZEWEG

?

IMAGINATIE


© V.O.F. LCCB 2012 28

Tijdens deze fase worden de mogelijke oplossingen voor het probleem of mogelijke acties voor het grijpen van een kans uitgedokterd. Metaovertuiging van de derde fase: Die oplossingen zitten besloten in de werkelijkheid. Hoe meer wij zien van de werkelijkheid hoe meer oplossingen er kunnen gegenereerd worden. De verschillende interpretaties zorgen voor de voedingsbodem van een synergetische benadering van het probleem. Principe van de derde fase: Inderdaad emoties overvallen je wanneer de geapprecieerde werkelijkheid in schril kontrast staat met de gewenste werkelijkheid, met je actuele waarden. Deze emoties kunnen leiden naar twee soorten spanningen: De creatie spanning is niet de angst voor verandering, die

per definitie reactief is (‘van buiten naar binnen’). Het is de

spanning die men van binnen voelt wanneer men beslist een

keuze te gaan maken. Die spanning is natuurlijk en komt

voort uit het verschil tussen wat ik nu heb (de gedeelde

mening betreffende de realiteit) en datgene waarvoor ik

kies (de gewenste toekomst). in zijn boek ‘de vijfde

discipline’16 citeert Peter Senge Robert Fritz. Deze stelt dat

een accuraat volledig inzicht van de actuele werkelijkheid

even belangrijk is als een correcte visie op de gewenste

situatie. Deze spanning welt op wanneer men die afstand

tussen gewenste en huidige situatie duidelijk onder ogen

ziet. Wanneer men die afstand niet alleen herkent maar men

ook erkent dat het zijn verantwoordelijkheid is die afstand

te overbruggen, dan komt men dicht bij een keuze.

De creatie spanning komt voort uit het feit dat men de voor

de verplaatsing nodige kracht onderkent. De nodige energie

of arbeid is, zoals we weten, recht evenredig met de kracht

én de afstand.

Er dienen dus twee fundamentele keuzes gemaakt te

worden: ten eerste de keuze om trouw te blijven aan de

16 Senge, Peter. De vijfde Discipline, de kunst en de praktijk van de Lerende Organisatie, Schiedam, Scriptum Management/Lannoo,

1992

Er is niet

slechts één

oplossing er

zijn er

duizenden!

Emoties

overvallen

je niet

zomaar

Creatie

spanning


© V.O.F. LCCB 2012 29

eigen visie op je toekomst én een blijvend engagement voor

de waarheid. Beiden zijn noodzakelijk zowel voor de

creatiespanning als voor de omzetting van die

creatiespanning in beweging.

Door de creatie spanning worden we aangetrokken door het

gewenste doel. Door de machteloosheid worden we

aangetrokken door de status quo. Fritz noemt dit het

‘structureel conflict’ omdat het een structuur is van

tegenstrijdige krachten die ons tezelfdertijd aantrekken

tot en wegduwen van wat we willen. Enerzijds worden we

aangetrokken door de doelen waarvoor we gekozen hebben,

de creatiespanning, anderzijds worden we tegengehouden

door het gevoel van machteloosheid, waar we steeds min of

meer mee te maken hebben.

Doelen

Machteloosheid

Hoe dichter we bij ons doel komen hoe kleiner de

creatiespanning wordt en hoe groter de reactiespanning is,

die ons alsnog onderuit kan halen. Ons engagement voor

Creatieve Wisselwerking, voor continue verbetering geeft

ons blijvend de energie om, van binnenuit, het doel werkelijk

te bereiken.

Beide fenomenen hebben te maken met de strijd tussen de

Vicieuze Cirkel en het creatief wisselwerkingsproces. Het

creatief wisselwerkingsproces stuwt ons naar het doel en de

Vicieuze Cirkel trekt ons van het doel weg. Beiden zijn in

praktisch iedereen aanwezig. Het zijn als het ware

structurele gegevens. Hoe kunnen we er mee omgaan? Door

de kracht van de ene te vergroten ten koste van de kracht

van de andere; door een diepgaande persoonlijke verandering

waardoor we de werking van de Vicieuze Cirkel afremmen en

machteloosheid omzetten in creativiteit. De oorzaak van machteloosheid wordt emotionele spanning

genoemd. Het verschil tussen emotionele spanning en

creatiespanning is van dezelfde orde als het verschil tussen

Creatiespanning en

machteloosheid

Emotionele

spanning


© V.O.F. LCCB 2012 30

‘slechte’ (di-) en ‘goede’ (eu-) stress. De emotionele spanning

is verbonden met de Vicieuze Cirkel en leidt door het

‘moeten’ tot verkramping. De creatiespanning is verbonden

met het creatief wisselwerkingsproces en leidt door het

‘kiezen’ tot bevrijding.

De creatiespanning komt voort uit onszelf, uit onze keuze

voor iets, van binnen naar buiten. De emotionele spanning

wordt ons opgelegd, van buiten naar binnen. Het is duidelijk

dat de emotionele spanning voortkomt uit het vastzitten in

onze oude denkbeelden. Door onze Vicieuze Cirkel staan we

steeds klaar om te negatief te reageren: “Wij zijn niet

bekwaam om onze dromen waar te maken”, want “wij zijn

machteloos” of “wij verdienen niet om te bereiken wat wij

echt wensen” met andere woorden “wij zijn waardeloos”.

Beide spanningen zijn steeds in zekere mate aanwezig. Ze

heffen als het ware elkaar op; eigenlijk zoals het creatief

wisselwerkingsproces en de Vicieuze Cirkel elkaar

beïnvloeden. Als de ene spanning groter wordt, wordt de

andere kleiner en omgekeerd. Zo ook als de werking van het

creatief wisselwerkingsproces groter wordt, wordt de

invloed van de Vicieuze Cirkel kleiner en omgekeerd. Activiteit van de derde fase: De emoties leiden u naar het antwoord op de vraag: wat wil je creëren. De emoties geven de energie om de broodnodige oplossingen te vinden teneinde de doelen te bereiken. De vragen die wij ons gedurende deze fase stellen zijn oplossingsgerichte vragen. In die fase worden ook ‘tools’ gebruikt die nuttig zijn om de creativiteit van de deelnemers aan de Cruciale Dialogen in te zetten bij het oplossen van problemen. Daarbij hoeden wij ons ervoor vast te zitten in één denkkader en in het ‘of/of’ denken. In deze fase wordt onder meer gebruik gemaakt van het zogeheten oplossingsgericht werken. Bij oplossingsgericht werken richt men zich op:

1. het expliciet maken van doelen (hoe willen wij dat

dingen worden, ofwel: wat willen wij bereiken?). Bij

oplossingsgericht werken is het zo dat het doel wordt

geformuleerd in termen van de aanwezigheid van iets

positiefs (dus niet eenvoudigweg de afwezigheid van

het probleem). Bij het expliciet maken van doelen

Imagineren


© V.O.F. LCCB 2012 31

wordt vaak gebruik gemaakt van het in kaart brengen

van de gewenste toekomst.

2. het vinden van oplossingen: welke gedragingen en

factoren kunnen ons helpen om deze doelen te

bereiken? Het is vaak opmerkelijk om te constateren

hoezeer een individu of organisatie al blijkt te

beschikken over een scala aan bruikbare oplossingen

en middelen. Vaak worden deze 'herontdekt' tijdens

het proces van oplossingsgericht werken.

Het creëren van oplossingen gebeurt door het maken van

verbindingen tussen verschillende ideeën of mogelijke

oplossingen.

Wanneer mensen de waarde van anderen werkelijk inzien,

maken ze verbindingen en trachten ze wegen te vinden om

zich die nieuwe waarden eigen te maken. Om die nieuwe

wegen te koppelen aan hun manier van denken, creëren en

leren zijn verbindingen nodig. De gave om meer verbindingen

te maken is nodig om de ‘het een en het ander’-mentaliteit te

ontwikkelen in plaats van weg te glijden in ‘het een of het

ander’-doemdenken. ‘Het een of het ander’-denken komt veel

voor wanneer mensen het oneens zijn of wanneer hun ideeën

gepolariseerd zijn. Het kan echter ook voorkomen dat

wanneer mensen wel de tijd nemen om de waarde van de

verschillende standpunten waarderend te begrijpen, ze toch

de gave missen om de nieuwe inzichten te koppelen aan hun

eigen manier van zien. Het ontbreekt hen aan het vermogen

om het beste van ieders inzicht op een ‘het een en het

ander’-wijze in hun eigen denkpatroon te integreren.

Als men dit vermogen wel bezit, worden op die wijze

creatieve resultaten gegenereerd. Verhoogde activiteit van

het koppelen van inzichten en de gave om meer verbindingen

te maken tussen verschillende zaken, zijn zeer belangrijk

wanneer het gaat om het bekomen van een ‘het een en het

ander en verschillend van’-resultaat.

Het maken

van meer

verbindingen

Fase 4 Transformatie

KENWEG KEUZEWEG

?

TRANSFORMATIE


© V.O.F. LCCB 2012 32

Metaovertuiging van de vierde fase: In deze fase verwijzen wij naar het gedachtegoed van de lerende organisatie17: In de Lerende Organisatie wordt de idee dat de toekomst

voorspelbaar is, opgegeven. De Lerende Organisatie

anticipeert. Het leervermogen van een bedrijf moet op zijn

minst even groot zijn, en liefst groter, dan de verandering in

de omgeving. Alleen dan zal het bedrijf overleven.

Trachten te zien wat er zal gebeuren en er naar plannen

werkt niet meer. De verandering van de Organisatie is

onvoorspelbaar. We moeten totaal nieuwe organisatorische

processen creëren. Deze processen moeten alle aspecten van

de Organisatie, met inbegrip van zijn omgeving, in nauwe

interactieve communicatie brengen. Binnen de Lerende

Organisatie is de aanvaarding van onzekerheid één van de

grote voorwaarden om het lerend vermogen waar te maken.

En dit lerend vermogen dient omgezet te worden in acties.

Deze acties zijn op hun beurt nieuwe ervaringen,

veranderingen waarvan terug geleerd kan worden.

Die veranderingen kunnen verbeteringen of innovaties zijn.

Verbeteringen worden de laatste jaren meestal

geassocieerd met het Kaizenconcept: geleidelijke, kleine en

fijne afstemming van de Organisatie door 'continuous

improvement'. Innovaties behelzen grote en plotse

veranderingen en komen eigenlijk overeen met een

paradigmawissel.

Binnen de Lerende Organisatie accepteert men dat

veranderen, dus continu leren, even normaal is dan vroeger

de stabiliteit. Dit accepteren is op zichzelf ook een

leerproces.

In de Lerende Organisatie kan de toekomst niet gepland

worden maar wel gewenst en van daaruit gecreëerd. Een

Lerende Organisatie creëert inderdaad de toekomst die zij

wenst te creëren en pakt dit aan als een continu

veranderings- en verbeteringsproces.i Het precieze einddoel

is niet bekend, maar de weg erheen wordt wel degelijk

aangegeven en continu aangepast.

17 Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel II, Hoofdstuk

2, blz. 177-232.

Je creëert

je eigen

toekomst


© V.O.F. LCCB 2012 33

Principe van de vierde fase: Dit principe zouden wij ook het principe van vasthoudendheid kunnen noemen. Voor creatieve transformatie is meer nodig dan inzicht en

het kiezen voor een set oplossingen. Creatieve

transformatie heeft ook vasthoudendheid nodig.

Vasthoudendheid betreft geduld en aanhoudend inoefenen

en uitvoeren. Thomas Edison zei het al: "De uitvinding is voor

10% gestoeld op inspiratie en 90% op transpiratie". "Al

doende leert men", "Diegene die volhoudt, wint", zijn andere

uitdrukkingen die op de kracht van vasthoudendheid wijzen

bij het boeken van resultaten.

Vasthoudendheid is een kritiek onderdeel van de werking van

een team. Het team mag om het even welk niveau van

creativiteit ten toon spreiden, zonder vasthoudendheid zal

het team falen wanneer het eropaan komt om gewenste

resultaten te boeken. Discipline en vasthoudendheid zijn

onontbeerlijk bij het bekomen van succesvolle uitvoering van

nieuwe ideeën. Dit gedeelte van het proces lijkt niet alleen

op veel werk, het is ook veel werk. Dit is omdat het gaat om

het bekomen van resultaten binnen een bepaalde periode.

Ook omdat de energie moet verschoven worden van

opwinding en blijdschap van het verkrijgen van nieuwe

inzichten, het doen van nieuwe ontdekkingen en het kiezen

van de oplossingen, naar het uitvoeren van de plannen, het

halen van de deadlines en het omgaan met het onverwachte.

Vasthoudendheid is voornamelijk kritiek in het kader van

weerstand. En de meeste nieuwe ideeën krijgen uiteraard

een zeker niveau van weerstand te verduren. Om deze reden

is vasthoudendheid de uitdrukking van engagement en

discipline. Men dient het nodige engagement en de nodige

discipline blijvend op te brengen om het doel te bereiken.

Men volhardt, niet in de boosheid maar in het van binnenuit

nakomen van zijn afspraken.

Activiteit van de vierde fase: Uiteindelijk zorgt vasthoudendheid, herhaling, oefening en

blijvend engagement ervoor dat de nieuwe inzichten en de

genomen beslissingen omgezet worden in blijvend gedrag. Dit

heeft alles te maken met blijvend uitvoeren van datgene dat

werd geleerd. Het is toepassen en bijschaven of continu

Blijvend

correct beleven

van het goede

gedrag leidt

naar blijvende

verandering

Handelen

en

doorzetten


© V.O.F. LCCB 2012 34

verbeterend beleven. Het is ook al doende blijvend

openstaan voor het creatief wisselwerkingsproces.

Hierbij is het zogenaamde procesbewustzijn van

uitzonderlijk belang. Het procesbewustzijn is de wijze

waarop we meten en evalueren in welke mate we het creatief

wisselwerkingsproces intentioneel, bewust en consistent

beleven.

Het procesbewustzijn komt er op neer dat we, tijdens het

uitvoeren van een taak, ons ervan bewust zijn dat we dit

doen volgens een bepaald werkproces. We zijn er ons ook van

bewust of we handelen met de intentie en de

gedragsvaardigheden van Creatieve Wisselwerking of dat we

eerder handelen vanuit onze Vicieuze Cirkel.

Dit procesbewustzijn is niet alleen een heel specifiek

onderdeel van het creatief wisselwerkingsproces in de

vierde fase van Cruciale Dialogen. In het ideaal geval

functioneert het optimaal gedurende de vier fasen van dit

dynamische leerproces.

Hierna volgen als toemaatje nog een paar slotbemerkingen

met betrekking Cruciale Dialogen en het gehanteerde model.

In dit document hebben wij het zogenoemde Cruciale

Dialoogmodel gesteund op het creatief wisselwerkingsproces

beschreven: een vraag in het midden en twee wegen. De

kenweg, verlopende door respectievelijk Communicatie en

Appreciatie langs de bakens van feiten en denkkaders en de

keuzeweg, verlopend door Imaginatie en Transformatie langs

de bakens van doelen en middelen. Hierbij heb ik als beeld

voor de archetypische beweging van het creatief

wisselwerkingsproces en dus van de Dialoog de lemniscaat

gebruikt.

Het is een beeld voor een doorgaand proces dat geen begin

en geen einde kent. Men start nooit bij nul, het is al

begonnen en het komt nooit ten einde. Het is ook een beeld

voor een ademend proces waarbij de oriëntatie naar binnen

overgaat in een oriëntatie naar buiten en omgekeerd: het

Slotbemerkingen

Het Dialoogmodel

anders bekeken

KEUZEWEG KENWEG ?


© V.O.F. LCCB 2012 35

resultaat van de kenweg ligt in mij, aan het einde heb ik de

wereld beter begrepen en ben ik veranderd; het resultaat

van de keuzeweg ligt buiten mij, aan het einde van de weg,

als ik mijn actieplannen heb uitgevoerd, is de wereld

veranderd. Ten slotte is het ook een beeld van een proces

dat steeds weer door een kruispunt, een middelpunt gaat. En

in dat middelpunt staat de vraag met zijn eigenaar!

We komen de lemniscaat in het klein weer tegen in de

Dialoog op de kenweg respectievelijk de keuzeweg. Op de

kenweg vindt het ademproces plaats tussen een naar buiten

gerichte waamemingsactiviteit, de Communicatie, (om feiten

te vinden) en een naar binnen gerichte denkactiviteit, de Appreciatie, (gebruiken van referentiekaders).

COMMUNICATIE

feiten waarnemen

kenvraag (en vandaar inzicht)

referentiekaders denken APPRECIATIE

Op de keuzeweg vindt het ademproces plaats tussen een

naar binnen gerichte activiteit om uitgaande van mijn morele

impulsen en emoties (doelen), ideeën te zoeken en om te

zetten in creatieve oplossingen, de Imaginatie, en een naar

buiten gerichte activiteit om in de wereld de middelen

(mensen, ruimte, geld, en dergelijke) te vinden om mijn

doelen te realiseren via een Transformatie. IMAGINATIE

willen doelen

keuzevraag (en vandaar kiezen)

handelen middelen TRANSFORMATIE

In mijn boek ‘Creatieve Wisselwerking’ wordt uitdrukkelijk

gesteld dat het creatief wisselwerkingsproces en dus ook

dit Cruciale Dialogenmodel eigenlijk geen fasemodel is, dat

het niet lineair gedacht moet worden, waarbij de vier fasen

in een bepaalde volgorde moeten worden afgewerkt. En toch

is er, op een ideaaltypisch, archetypisch niveau, een

gezichtspunt mogelijk waardoor een strikte volgorde logisch


© V.O.F. LCCB 2012 36

en zinvol lijkt. Het is die volgorde die we in dit document

hebben aangehouden.

Nog een bemerking. De linkerlob van het oneindige model noem ik soms de Franse lus: “Je pense donc je suis!”18 Daarentegen wordt de rechterlob van het oneindig model door mij de USA lus genoemd: “I act so I am!” Het is in de huidige politieke ‘post nine eleven’ context nuttig te bedenken dat je binnen de Cruciale Dialogen beide werelden dient te verzoenen indien je wenst dat je Cruciale Dialogen excellente Cruciale Dialogen zijn. Bij de toepassing van de Cruciale Dialogen Methodiek bij

“gedragsverandering”, in de context van veiligheid, blijven

(a) concreet zijn over het te behalen resultaat (het

gewenste gedrag), (b) daadwerkelijk engagement van alle

betrokkenen alsmede (c) adequate cruciale dialoog van

binnenuit, drie belangrijke succesfactoren. Zelfs als we

deze drie scherp op het netvlies hebben, is succesvol

implementeren van veranderingen van binnenuit minder

eenvoudig dan het lijkt. Nemen van verantwoordelijkheid en

een energieke geest zijn nodig. Een geest die zich als van

nature bekommert om continuïteit, doorzettingsvermogen en

aandacht. Grote nadruk moet worden gelegd op het echt

afmaken, op het geheel implementeren en niet slechts een

stukje, op gefocust blijven en op bovendien op “positive

reinforcement”19. VOLHARDING mag inderdaad in

18 Filosofische stelling van René Descartes 19 Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply the astonishing power of positive reinforcement. New York:

McGraw-Hill. 1999

De Dialoog en de Totale Mens


Doelen, idealen




Engagement

Probleem- stelling



KENWEG KEUZEWEG

?

ZINTUIGEN

HERSENEN

HART, ZIEL &

INGEWANDEN

VOLHARDING

HERSENEN


© V.O.F. LCCB 2012 37

hoofdletters worden geschreven. Die geest hebben we meer

dan ooit nodig.

Bij dialogen worden boodschappen gegeven. Schulz von

Thun20 onderscheidde vier niveaus van communiceren.

Het eerste aspect is het zakelijke aspect. Dit is de

inhoudelijke kant van de boodschap, of datgene wat de

zender meedeelt wanneer je alleen naar de woorden zou

kijken.

Een tweede kenmerk van elke boodschap is de expressie van

de zender zelf. De boodschap geeft je informatie over de

persoonlijkheid van de zender.

De boodschap bevat ook een relationeel aspect. Uit de

manier waarop de zender de boodschap brengt, blijkt ook

hoe de relatie tussen de zender en de ontvanger is. Het

relationeel kenmerk van de boodschap geeft informatie over

hoe de ander je ziet.

Het vierde aspect van de boodschap is het appellerende

aspect. Bijna elke boodschap wordt uitgezonden met de

bedoeling iets van de ontvanger gedaan te krijgen.

Het is opmerkelijk dat ook deze visie van Schulz von Thun

ons dialoogmodel volgt:

Deze vier aspecten van een boodschap vormen de bron voor

veel communicatiestoornissen. Het gebeurt vaak dat mensen

sterk reageren op slechts één aspect, terwijl er voor de

zender meer van belang waren. Het gebeurt ook dat ze het

verkeerde aspect eruit filteren.

Wanneer je in staat bent tijdens gesprekken de

verschillende aspecten van de boodschap van je

gesprekspartner te onderscheiden, heb je veel gewonnen.

20 Schulz von Thun, Friedemann. Hoe bedoelt u? Een psychologische analyse van menselijke communicatie. Groningen:

Wolters-Noordhoff, 2003.

De Dialoog en de vier

aspecten van een boodschap

Expressie

KENWEG KEUZEWEG

Appelerend aspect

Relationeel aspect

?

Zakelijk aspect


© V.O.F. LCCB 2012 38

Je kunt ze dan naar waarde schatten en reageren op de

aspecten die op dat moment volgens jou wezenlijk zijn. Het

is dus zo dat je tijdens uw observatiegedeelte de volledige

lus van je gesprekspartner dient te observeren.

Voor Cruciale Dialogen gebaseerd op creatief wisselwerkingsproces is de basisactiviteit van een boer een uitstekende metafoor.

Wat doet een boer namelijk? Hij stopt een zaadje in de

grond en hij weet dat hij de vrucht die daaruit kan groeien

niet zelf kan maken. Hij heeft het vertrouwen dat de vrucht

als potentie in het zaad aanwezig is. Zoals het creatief

wisselwerkingsproces in éénieder van ons aanwezig is. Wat

hij wel kan doen is de vier milieufactoren verzorgen:

voldoende minerale stof, regulatie van de watertoevoer en

voor zover mogelijk, van licht, lucht en warmte. En hij doet

dat per milieufactor niet eenmalig, maar gedurende de hele

groeien rijpingsperiode verzorgt hij ze alle vier continu als

een bio-ecologisch systeem. Dan zal hij de vrucht uit het

zaad te voorschijn zien komen.

Zo is het ook met Cruciale Dialogen. Wanneer bijvoorbeeld

een vraag in de schoot van de groep wordt gelegd. De groep

realiseert zich dat ze het antwoord op de vraag niet kan

maken, maar dat dit antwoord als potentie in de vraag

sluimert. Wat de groep wel kan doen is de vier sociale

milieufactoren verzorgen. In de Cruciale Dialogenmethodiek

worden ze Communicatie, Appreciatie, Imaginatie en

Transformatie genoemd. Met de Communicatie fase (feiten,

data, gegevens) krijgt de dialoog harde minerale substantie

toegevoerd, tijdens de Appreciatie fase (denkkaders)

schijnt het denklicht dat alles transparant en luchtig maakt,

het verschil tussen de gedeelde realiteit en de gewenste

werkelijkheid (doelen) geven de motiverende warmte

(emotie) om de ideeën via Imaginatie naar de correcte

oplossingen te leiden en de wegen zijn de bedding voor het

proces van Transformatie (uitvoering). De vier sociale

milieufactoren moeten niet éénmalig worden verzorgd, maar

continu. Ze vormen een socio-ecologisch systeem. En als dat

goed verzorgd wordt door een dialoog steunend op het

creatief wisselwerkingsproces kan de groep erop vertrouwen

dat uit het zaadje van de vraag de vrucht van het antwoord

groeit.

Slotmetafoor


© V.O.F. LCCB 2012 39

Creatieve Wisselwerking in groepen is eigenlijk een

agrarische bezigheid die gebruik maakt van gezond

boerenverstand: het creatief wisselwerkingsproces.

Cruciale dialogen 2012 final

Documents

Transcript of Cruciale dialogen 2012 final