Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

19
De crisis voorbij Met onder andere: Peter Elverding Paul van der Meijs en Tony Stam (ABN/Florius) Henk Pauw (Rio Tinto Alcan) Hans Schep en Peter Nouwen (Ford) Antoine Wintels (SNS) Wessel Berkman en Bart de Groot (The Brown Paper Company) Incasseer het reeds aanwezige en verrassend hoge onbenutte potentieel Het nieuwe jaar: www.brownpapercompany.nl OPT0709_cover 1 08-12-2009 11:39:42

description

 

Transcript of Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

Page 1: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

De crisis voorbij

Met onder andere:Peter ElverdingPaul van der Meijs en Tony Stam (ABN/Florius)Henk Pauw (Rio Tinto Alcan)Hans Schep en Peter Nouwen (Ford)Antoine Wintels (SNS)Wessel Berkman en Bart de Groot (The Brown Paper Company)

Incasseer het reeds aanwezige en verrassend hoge

onbenutte potentieel

Het nieuwe jaar:

w w w . b r o w n p a p e r c o m p a n y . n l

OPT0709_cover 1 08-12-2009 11:39:42

Page 2: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

Van ons mag je eisen: De best denkbare training en persoonlijke

ontwikkeling in operationeel leiderschap en

sales waar de beste MBA of management-

trainingen niet aan kunnen tippen

Een stimulerende, creatieve werkomgeving

waarin je maximaal de ruimte krijgt

Veel fun, persoonlijke aandacht en spectacu-

laire uitjes

Een topbeloning bij het leveren van toppres-

taties

Een onderscheidend en zorgvuldig instroom-

proces zodat je vol overtuiging en trots bij

BPC aan de slag gaat

De mogelijkheid om je in top-netwerken te

begeven, zoals bijvoorbeeld www.nintes.nl

Een reëel perspectief op partnership binnen

BPC, zonder wazige toelatingseisen of ander

gedoe

Je neemt totale verantwoordelijkheid voor: Signifi cante rendementsverbeteringen bij

onze klanten

Het opbouwen van een innige, persoonlijke

relatie met je klant en commerciële benutting

daarvan (actieve referenties en cross-sell)

Intensieve en snelle persoonlijke ontwikkeling

van jezelf en je team

Sector- en businessontwikkeling op basis van

een onderscheidende BPC-propositie

Wij willen van jou dat je: Een gepassioneerde ondernemer bent, die

duidelijk merkbaar een bijdrage levert aan

onze groei en continuïteit

Stevig kunt adviseren en de klant (top-level

èn op de werkvloer) echt kunt leiden

Een aimabel, sensitief persoon bent, die

individuen en groepen echt in beweging krijgt

en boven zichzelf laat uitstijgen

Analytisch en pragmatisch aan de slag wilt,

zodat je aan de juiste knoppen draait en

signifi cante, meetbare resultaten weet te

realiseren.

Wij willen van jou dat jjee::

“Mijn MBA op Nyenrode bood een

mooie verdieping van mijn algemene

kennis. Maar bij BPC heb ik pas ècht

geleerd hoe je een bedrijfsvoering moet

analyseren en optimaliseren”

MBA o

“Na een moeizaam eerste half jaar heb

ik mijn draai gevonden; ik ben nu een

echte ondernemer. Het gaat bij BPC

om successen vieren en laten zien, met

beide benen op de grond dus. Een sterk

verhaal kan altijd nog.’

V j i

“Als ervaren managementconsultant heb

ik het verschil ontdekt tussen ‘slechts’

adviseren en echte resultaten boeken.

Voor dit werk moet je echt tot het uiter-

ste willen gaan.’

ltant heb

“Als ervaren programmamanager dacht

ik van alle markten thuis te zijn. Maar

een gerenommeerde klant in een moei-

lijke markt helpen zijn omzet te verdub-

belen, dat is pas het echte werk!

Topmensen verdienen topjobs!

“Op naar de top!”, met het complete BPC-team aan de voet van de Mont Blanc

Interesse? Neem contact op met Dennis van Ravenswaaij via e-mail: [email protected] of telefoon: 06-13234641.

OPT0709_cover 2 08-12-2009 11:39:51

Page 3: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

3

VOORWOORD DOOR PETER ELVERDING

Hoe herstellen we vertrouwen? Er wordt nadrukkelijk gekeken

naar de rol van bestuursvoorzitters, terwijl het zeer de vraag

blijft of herstel van vertrouwen zich laat afkondigen vanuit een

bestuurskamer. Werknemers, consumenten, toeleveranciers en

allerlei andere stakeholders hebben ook geen behoefte aan

modieuze story-telling. Autoriteiten proberen vertrouwen te

herstellen door regulering, door meer overheid en minder

markt, door nieuwe gedragscodes en verscherpte regelgeving

die ook internationaal effectief moet zijn.

Hoe waardevol dergelijk stappen ook zijn, het blijven externe

elementen die ‘van buiten’ op een organisatie inwerken. Zou

het niet verstandiger zijn meer vanuit de onderneming zelf te

denken? Echt duurzame verandering en verbetering kan toch

alleen van binnenuit komen? Zonder de dagelijkse praktijk te

willen simplificeren, kunnen we stellen dat het binnen elke

organisatie gaat om drie zaken: mensen, processen en systemen.

Helaas lijken het bij de inrichting van een organisatie of het

doorvoeren van grote veranderingen de processen en syste-

men te zijn waar iedereen zich druk over maakt.

Processen zijn belangrijk om op een effectieve en kosten-

efficiënte manier iets voor elkaar te krijgen. Systemen, van auto-

matisering tot en met interne rapportagemethodes, zijn abso-

luut onmisbaar uit oogpunt van beheersbaarheid en de inper-

king van risico’s. Maar zijn we op deze gebieden niet al te ijverig

geweest? Processen blinken vaak niet uit door eenvoud en doel-

gerichtheid. En we vertrouwen op systemen die ons overladen

met zelfbedachte performance-indicatoren, waar een manager

de indruk, - lees: illusie - aan ontleent dat hij of zij ‘in control’ is.

De eenzijdige focus op processen en systemen leidt af van

mensen en hun merites. Terwijl het om hen draait. Processen

en systemen zouden zodanig ingericht moeten zijn dat ze

medewerkers helpen, de ruimte bieden om op het juiste

moment de juiste dingen te doen. Wie in plaats van te beginnen

bij processen en systemen eerst naar de mensen kijkt, bewijst

zichzelf en die mensen een grote dienst. Niet alleen is dan dui-

delijk waar het kloppend hart van elke organisatie zit, maar ook

wordt het gemakkelijker om de bijna kapot bediscussieerde

thema’s als vertrouwensherstel en ‘Change’ handen en voeten

te geven.

Wie aan processen en systemen sleutelt zonder de medewer-

ker centraal te stellen, pakt het probleem bij de staart in plaats

van de kop. Deze uitgave bevat diverse cases van ondernemin-

gen in Nederland, actief in uiteenlopende sectoren met elk zo

hun eigen dynamiek, waar medewerkers weer in het brandpunt

van de belangstelling zijn komen te staan. Er is geluisterd naar

de markt en naar wat medewerkers beweegt, en op grond

daarvan zijn processen en systemen opnieuw ingericht. Ook de

rol van het topmanagement blijkt veranderd.

Bestuursvoorzitters kunnen ervan uitgaan dat de medewerkers

elke dag met plezier naar het werk komen en zich inzetten

vanuit een intrinsieke motivatie – niet omdat een CEO of aan-

deelhouder dat nodig vindt. Zeker, dit klinkt eenvoudiger dan

het in werkelijkheid is; de praktijk blijkt vaak weerbarstig.

Niettemin staat voor mij als een paal boven water dat onder-

nemen zoveel interessanter en waardevoller is als de mensen

op de werkvloer echt betrokken zijn en oprechte aandacht van

het management krijgen. Vraag het maar aan de klanten.

Laat u inspireren door de kennis en ervaringen van al degenen

die in deze uitgave aan het woord komen. Ze bevatten een aan-

tal nuttige lessen die we ons wel degelijk ter harte moeten

nemen.

Mensen en hun merites

Vertrouwen is een term die sleetse plekken begint te vertonen. Alom wordt geroepen

dat vertrouwen de sleutel tot herstel is. Consumenten moeten weer vertrouwen krijgen

in economie en politiek. Ondernemingen moeten weer vertrouwen schenken aan al

hun stakeholders. Bijvoorbeeld door te bekennen dat ze zich de afgelopen tijd misschien

te zeer hebben laten leiden door de Angelsaksische fixatie op winstmaximalisatie en

aandeelhouderswaarde.

OPT0709_Voorwoord 3 08-12-2009 16:17:52

Page 4: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

Een strategie is zo goed als de

uitvoering ervan. En de uitvoering, op

en met de werkvloer, kan substantieel

verbeteren door de Brown Paper-

methode. Peter Elverding, DSM

Deze methode pakt de problemen daar aan waar ze gevonden worden en opgelost moeten worden: op de werkvloer. Een absolute aanrader! Antony Burgmans, Unilever

Duurzaam management geeft mensen

vertrouwen in hun vermogen om hun eigen

vaardigheden voortdurend aan te passen.

Dit is de kern van de Brown Paper-methode.

Herman Wijffels, SER en Wereldbank

OPT0709_Voorwoord 4 08-12-2009 16:17:53

Page 5: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

De methode is zo beschreven dat je die

morgen al kunt toepassen, met verras-

sende resultaten!

Nu bestellen? Ga naar: www.debrownpapermethode.nl

Business Contact: uitgever van de boeken

van Mintzberg en Porter gaat ook dit boek

uitgeven.

Als organisaties willen veranderen,

zoekt het management vaak eerst naar

oplossingen in strategie of ICT. Zelden

kijkt men naar de uitvoering – die is

tenslotte niet ‘sexy’. Maar in de uitvoe-

ring ligt een grote bron van onbenut

potentieel, die tussen de 30 en 100

procent kan liggen! De Brown Paper-

methode (met behulp van onder meer

een rol bruin pakpapier) helpt mede-

werkers zelf in kaart te brengen waar

de knelpunten in de uitvoering zitten

en structureert de oplossingen die ze

aandragen. Met deze methode kun je

snel, duurzaam en prettiger werken

aan verbetering van het werkproces –

in elk bedrijf, op elke afdeling.

De schrijvers: Wessel Berkman, heeft ruim 18 jaar ervaring in optimalisatieprojecten waar bruin papier een grote rol speelt. In 1999 richtte hij The Brown Paper Company op. Marcel van der Schaaff, is partner in dat bedrijf en heeft ruim 15 jaar ervaring in het bedrijfsleven (fi nance, accountancy en optimalisatie van onder-nemingen).

In 2003 richtten zij samen het platformwww.NINTES.nl op voor talentvolle aan stormende bestuurders.

De Brown Paper Methode: NU UIT!

OPT0709_Voorwoord 5 08-12-2009 16:17:55

Page 6: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

6

IN

TE

RV

IE

W

Paul van der Meijs is algemeen directeur van Florius,

onderdeel van ABN Amro Hypothekengroep. Hij schetst de

impact van de financiële crisis op zijn bedrijf en de gevol-

gen daarvan. "We moeten laten zien dat we fundamentele

lessen hebben geleerd."

Hernieuwd conservatisme"De crisis heeft vanzelfsprekendheden op zijn kop gezet. Er

heerste sterk optimisme, de huizenprijzen bleven stijgen even-

als de inkomens van consumenten. De hypotheekverstrekkers

opereerden weliswaar in een scherp concurrerende markt

maar konden mede op basis van betrekkelijk goedkoop kapitaal

acteren. We zien nu op alle fronten correcties optreden. Dat

zou je kunnen samenvatten als een terugkeer naar een her-

nieuwd conservatisme. Als organisatie kijken we nu nog

nadrukkelijker naar de mate waarin een hypotheek, ook in deze

tijden, voor de consument verantwoord is. Wij achten het ook

een groot goed dat de consumeerdrift, een van de oorzaken

van de huidige crisis, naar gezondere proporties terugkeert.’’

Perceptie-omslag"Naast deze financieel-technische omslag is ook de perceptie

rond financiële dienstverleners drastisch veranderd. Wij liggen

onder het vergrootglas en worden uitgedaagd om veel scher-

per te kijken naar de verwachtingen die de markt, intermediairs

en consumenten, van ons hebben. De roze beleggersbril heb-

ben we afgezet en mede aangedreven door wet- en regelgeving

wordt nu gewerkt aan meer transparantie en maximale pro-

ducteenvoud. Dus zowel vanuit financieel-technische als maat-

schappelijke hoek zijn grote veranderingen ontstaan met een

voor onze branche vergelijkbare impact. De kunst is nu op een

verstandige manier met deze veranderingen om te gaan."

Nieuwe werkwijzen"En dat betekent concreet: afscheid nemen van de automatis-

men van het verleden en het veel strikter interpreteren van

financiële ruimte. Ja, we spelen meer op zeker vanuit onze ver-

antwoordelijkheid om de consument een verantwoordde

woonlast aan te laten gaan. Die nieuwe wereld heeft ook

invloed op de rol van adviseurs. Ze moeten zich zowel breder

als dieper oriënteren en meten zich ook een kritischer rol aan

ten opzichte van onze relaties en consumenten. Een zekere

gestrengheid hoort daarbij. De adviseur werkt ook niet enkel

meer op basis van volume en provisie, maar steeds vaker op

basis van een fee. De nieuwe werkwijze eist van de organisatie

dat die adviseurs goed worden ondersteund in zijn of haar

nieuwe manier van werken. Oftewel: van intermediair tot eind-

klant, en van adviseur tot organisatie als geheel – voor iedereen

zijn er veranderingen. Het gaat om transparantie, om zekerheid

en controle. Niet per ongeluk zijn dit ook de elementen die wij

in onze externe merkpositionering willen uitdragen. Door daar

Zonder ambities kom je nergens

Paul van der Meijs schetst impact van crisis

OPT0709_Interview Florius 6 08-12-2009 16:24:48

Page 7: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

7

INTERVIEW

alert mee om te gaan kun je een positie verwerven als opinie-

leider. Dat lijkt ons met het oog op het belang van vertrou-

wensherstel in de markt een verstandige strategie."

Pijn"Veranderen betekent ambitie tonen en stappen zetten. Zonder

ambitie kom je nergens en de pijn die onvermijdelijk is bij het

zetten van fundamentele stappen moet je aankunnen. Want

zonder pijn verander je als organisatie niet echt. Een van de

verdiensten van The Brown Paper Company is dat ze die pijn

niet alleen helpen zichtbaar maken, maar vervolgens ook met

concrete oplossingen komen. Veranderingen op papier zetten is

een ding, concreet implementeren is nog wat anders. The

Brown Paper Company heeft ons daar goed bij geholpen."

Persoonlijk"Als de wereld voortdurend verandert, dan word je eigenlijk

steeds door de werkelijkheid ingehaald. Mijn uitdaging in zo’n

context is om een consequente koers te blijven varen. Ooit

vertrouwden we op vijfjaren-plannen terwijl het tegenwoordig

al een hele kunst is om voor een jaar een deugdelijk plan op te

stellen. Ik zal zo veel mogelijk met iedereen blijven communice-

ren. Steeds de boodschap blijven uitdragen dat de omslag van

volume naar kwaliteit en marktgerichtheid absoluut noodzake-

lijk is, ook al om voldoende weerbaar te zijn als zich de volgen-

de crisis aandient. Door samen stapje voor stapje aan die

nieuwe werkelijkheid te werken, creëer je hem gezamenlijk en

bouw je als bedrijf kracht en onderscheidend vermogen op. Ik

heb geleerd hoe belangrijk het is ondanks alle turbulentie zo

dicht mogelijk bij je mensen, je kanalen en consumenten te blij-

ven staan. En, net zo belangrijk, werk samen en ga fundamentele

stappen niet uit de weg. Met cosmetische veranderingen schie-

ten we niets op. Wel met gezamenlijk gedragen, concrete veran-

dering waaraan iedereen kan aflezen dat we als sector en als

bedrijf een aantal fundamentele lessen hebben geleerd."

Tony Stam, manager verkoop bij Florius, licht de operati-

onele veranderingen toe die het bedrijf het afgelopen

jaar heeft doorgevoerd. "Denk nooit dat je het allemaal

wel voor elkaar hebt."

Van volume naar kwaliteit"Wij opereren op een markt die dit jaar 30% is gekrompen

en waar reputatieschade nadrukkelijk op de loer ligt. Ons

doen en laten ligt van dag tot dag onder het vergrootglas.

Tegen die achtergrond van de verschuivingen in de financiële

wereld en dat beschadigde vertrouwen zijn wij in de weer

gegaan met een forse omslag in ons denken en doen.

Vertrouwen op blauwe ogen heeft plaats gemaakt voor een

meer analytische en verantwoorde verstrekking van hypothe-

ken. Wij werken nu met minder relaties dan een jaar geleden

en kijken in nauw overleg met die relaties, ook vanwege die

gekrompen markt, hoe wij onze klanten optimaal kunnen

bedienen. We evolueren van een omzetgedreven benadering

naar een kwaliteitsgedreven bedrijf dat zich kenmerkt door

diepgaande relaties en op de langere termijn is gericht. Onze

mensen zijn veel meer consultants dan vertegenwoordigers

die zoveel mogelijk hypotheken willen afsluiten."

Vechten"Niets is onveranderd gebleven: de rol van de adviseurs, de

supportorganisatie die daarachter zit, onze samenwerkingsfilo-

sofie. De adviseur is een accountmanager die met een kleiner

aantal relaties veel meer de diepte in kan. Binnen de organisa-

tie hebben we processen verlegd en zijn taakgebieden

gescheiden. We hebben bijvoorbeeld relatiebeheer en acquisi-

tie uit elkaar gehaald om betere grip op die disciplines te

houden. We hebben ook onze CRM-systemen uitgebreid en

geleerd dat je veel meer kunt doen met de cijfers en ratio’s

die daaruit rollen. Planningen worden strakker ingericht,

intern en in onze verhouding met de intermediaire wereld.

Met hen hebben we ook nieuwe systemen opgezet rond

acceptatiecriteria en sturen we nu gezamenlijk veel meer op

de retentie van klanten. Dit zijn elementen waarmee wij de

crisis te lijf gaan, om ook op langere termijn goed tegen een

stootje te kunnen. Als je je samen door een crisis heen vecht

en nieuwe modellen inricht, is de kans van slagen groter dan

dat je op je eentje marginale aanpassingen doorvoert."

Snelle deals"Voor de grootschalige transitie die wij nu doormaken, is het

'Zonder ambitie kom je

nergens en de pijn van het

zetten van fundamentele

stappen moet je aankunnen.'

Tony Stam belicht operationele veranderingen

OPT0709_Interview Florius 7 08-12-2009 16:24:51

Page 8: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

8

INTERVIEW

van groot belang om met elkaar een duidelijke route af te

spreken. Waar sta je nu, wat is de ideale wereld en hoe gaan

we daar komen? Door dit type vragen samen met The

Brown Paper Company te lijf te gaan schep je duidelijkheid,

betrokkenheid en draagvlak. Zonder een gezamenlijke bele-

ving krijg je zo’n transitie niet voor elkaar. Tegelijk moet je er

oog voor hebben dat het voor veel mensen wennen is –

waardoor je als organisatie weleens het gevoel kunt krijgen

dat je aan het rijden bent met de handrem erop. Voor een

rasverkoper betekent het ook nogal wat. Die zijn geïnteres-

seerd in hoge volumes en snelle deals, terwijl nu vooral

wordt ingezet op de kwalitatieve uitbouw van onze organisa-

tie. Dat lijkt ons de beste methode om genoeg weerstands-

vermogen in te bouwen"

Resultaten‘We zien de resultaten geleidelijk komen, al hebben we nog

genoeg slagen voor de boeg. Je moet mensen tijd geven om

in nieuwe rollen of functies te groeien. De medewerkers

moeten zich het idee eigen maken dat er meer van hen

wordt verwacht. Maar je ziet wel dat als mensen verant-

woordelijkheden krijgen, ze die in negen van de tien gevallen

ook pakken. Sommige medewerkers besluiten een andere

koers te gaan varen, maar de meesten vinden het fascinerend

om deel te zijn van dit transformatieproces en daar handen

en voeten aan te geven. Dat is goed voor het individu, de

teams en draagt beslist bij aan meer zekerheid en zelfver-

trouwen.’

Tips en tricks‘Hoewel de druk groot kan zijn om snel te veranderen, zou

ik adviseren: neem voldoende tijd om een breed gedragen

veranderingstraject in gang te zetten. Het klinkt voorspelbaar,

maar dat is toch de beste manier om iedereen aan boord

te krijgen, mensen ervan te doordringen waar het om gaat,

het urgentiegevoel levend te houden. Ga er echter nooit

vanuit dat je zondermeer alles op basis van vertrouwen voor

elkaar zult krijgen. Een van de oorzaken van de crisis was

dat er klakkeloos en zonder al teveel controle dubieuze

financiële producten aan de man werden gebracht. Als je

vervolgens lering wilt trekken, zul je voldoende controlemo-

menten en analyse in moeten bouwen. Vertrouwen is goed,

controle is beter – zou ik zeggen. En ten derde: denk nooit

dat je het wel voor elkaar hebt. Wat we nu doen draagt

beslist bij aan de kwaliteit van onze organisatie en dienst-

verlening. Maar stel je er toch op in dat zich toch weer

nieuwe ontwikkelingen zullen voordoen. Wees koersvast, op

een flexibele manier.’

OPT0709_Interview Florius 8 08-12-2009 16:24:51

Page 9: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

Filosoof Immanuel Kant vond dat er

slechts drie vragen echt toe doen.

Wat kunnen we weten? Wat mogen

we geloven? Wat moeten we doen?

Nu iedereen de mond vol heeft van

Back to Basics, Change en Re-Set,

� losoferen Wessel Berkman en

Bart de Groot van The Brown Paper

Company met deze vragen in het

achterhoofd over organisaties –

de huidige en de oprechte.

BETEKENIS

Zijn er grote verschillen tussen de ideale organisatie en de

best denkbare samenleving? Vast spelen basisregels, onderling

vertrouwen en het vinden van de beste balans tussen betrokken

stakeholders bij beiden een doorslaggevende rol. Groot verschil

is uiteraard dat een organisatie of bedrijf iets wil verkopen. Een

bedrijf begint met een idee, een dienst of een product. Vervolgens

worden daar op een bepaalde schaal processen, structuren en

systemen omheen gebouwd. Dat product zal voor iemand iets

moeten betekenen, en dat geldt ook voor de organisatie als geheel.

Blijkt er iets te schorten, dan zorgen markt en samenleving wel

voor de afrekening.

WAARHEID

Om producten interessant te maken, hebben we sales en

marketing uitgevonden. Die vertellen ons wat we moeten weten

en wat we mogen geloven. We vinden dat we niet moeten liegen

tegen elkaar, maar creatief met de waarheid spelen mag weer wel.

De geloofwaardigheid van bedrijven is er in elk geval niet beter

van geworden. Vraag een willekeurige voorbijganger op straat of

hij zich door een bedrijf regelmatig in het ootje voelt genomen.

Tien tegen een dat hij ja zegt. Over de kwaliteit van een product,

de beloofde service, de prijs. Ook over grotere zaken zijn bedrijven

niet altijd even eerlijk, ook al staan plechtige gedragscodes vol met

termen als transparantie en integriteit. De oprechte organisatie

heeft dit soort problemen niet. Want die komt nooit in de

verleiding om niet eerlijk te zijn.

SPEL

Duurzaamheid is nu ook onderdeel van dat spel. Het belang

van duurzame producten en bedrijfsvoering kun je niet

overschatten. Maar je moet wel durven. Duurzaamheid stelt

niets voor als een onderneming het niet echt wil, en dat kun

je tonen door te investeren ten koste van de bottom line en

aandeelhoudersdividend. Een oprecht in duurzaamheid

geïnteresseerde organisatie heeft die moed wel.

EINDEJAARSMONOLOOG

Mensen die door organisaties worden binnengehaald om

producten te bedenken, ontwikkelen, maken en verkopen, moeten

niet al te kleurrijk zijn. Ook al roepen de meeste bedrijven dat

ze op zoek zijn naar eigenwijs toptalent, de werkelijkheid is toch

vaak anders.. Is het niet ontzettend jammer dat we manieren

van werken vaak zodanig inrichten dat de passie er na een jaartje

of twee wel van af is? Die mensen kunnen overigens in veel

gevallen gewoon blijven zitten. Kennelijk is er veel compassie voor

mensen zonder passie. Opmerkelijk is ook dat ondernemingen

hun werving en selectie uitbesteden. Dat zou niet core zijn. De

gemiddelde P&O-organisatie verwordt daardoor tot een veredelde

salarisadministratie die de medewerkers kent van gekeuvel bij de

koffi eautomaat en het al of niet prettige functioneringsgesprek in

december, ook wel de ‘eindejaarsmonoloog’ geheten. Hoe zou dit

zijn binnen een oprechte organisatie? Die gaat veel meer uit van

De oprechte organisatie

OPT0709_brown paper 12 08-12-2009 16:18:55

Page 10: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

de passie van mensen. Weet wat er leeft. Besteedt een groot deel

van de aanwezige denkkracht aan het creëren en onderhouden van

passie.

DE HUURLINGEN

Dan de bazen. Op volstrekt ondoorzichtig bonusgedoe door

fi nancials of bankiers die roepen het werk van God te doen, zit

natuurlijk niemand te wachten. Maar waarom zou een baas niet

veel mogen verdienen, zolang er een volstrekt heldere relatie is

tussen het geld en zijn of haar prestaties? En waarom zien we

geen bestuursvoorzitters meer die als ridder te paard met

wapperende vlag voor de manschappen uitgaan? Ik zou willen

dat er weer eens eentje voorbij kwam. Voorzitters zijn om allerlei

redenen nogal bangig geworden tegenwoordig, gespecialiseerd

in defensieve verhalen en niet meer bij machte om medewerkers

mee op reis te nemen. En dat is nog verklaarbaar ook. Ze hebben

hun handen vol aan het bij elkaar houden van het bedrijf dat

in de loop der jaren is gegroeid door steeds meer mensen met

processen en structuren tussen vier muren bij elkaar te zetten,

met liefst zo weinig mogelijk ruimte voor passie en ambitie. Dat

is jammer. De oprechte organisatie zou het anders doen. Die stelt

namelijk klanten, producten en mensen centraal. Daarna komen

de processen en systemen.

RENDEMENT

Zorgelijk vindt men de winstgevendheid en de bronnen daarvan.

Provisiemarges van 80% vinden we verwerpelijk, hoewel die

bij nader inzien al jaren lang door een complete sector op

klanten worden gerealiseerd. Dat we al jaren 300% marge betalen

op vele producten zoals bijvoorbeeld kleding zijn we even

vergeten en komt ons niet zo goed uit nu ‘bank-bashing’ een van

onze nationale hobby’s is geworden. Maar laten we wel wezen: net

als een topbeloning hoeft ook een hoog rendement op zich-

zelf niet verkeerd te zijn. De kernvraag voor een oprechte

organisatie is of een product in de ogen van de klant de kwaliteit

en waarde vertegenwoordigt waar hij of zij naar op zoek is.

Alleen als het antwoord daarop ja is, zal de organisatie het willen

verkopen.

IRRITATIE

Oh ja, de klant. Degene waarvan elke organisatie zegt dat hij

centraal staat. De wensen en klachten van klanten zijn een

bron van inspiratie en vernieuwing, zou je denken. Niets zo

leerzaam als de tucht van de markt, houdt vrijwel elk bedrijf zijn

medewerkers voor. Daarom organiseren we eens per jaar een

klanttevredenheidsonderzoek. Dat vervolgens jammer genoeg

net iets te vaak door managers wordt gebruikt om hun bonus te

rechtvaardigen Feedback van klanten, dat zorgt alleen maar voor

irritatie en tijdverlies. Misschien denkt men dat de klant een beetje

in de war is. Toch is dat eigenlijk nooit het geval. De oprechte

organisatie neemt de klant zeer serieus. Als die ontevreden is, ligt

dat aan de organisatie, nooit aan de klant.

VERTROUWEN

Wat kunnen we weten? Wat mogen we geloven? Wat kunnen we

doen? We kunnen weten dat als mensen oprechte aandacht en

ruimte krijgen er onvergelijkbaar veel meer mogelijk is dan wij

momenteel in Nederland laten zien. We mogen minder geloven

in de praatjes van organisaties en meer in de capaciteiten van

mensen. Daar kun je immers op bouwen, zoals Peter Elverding in

zijn voorwoord ook al aangaf. Wat we kunnen doen is ons minder

vastklampen aan processen en systemen en veel meer bouwen op

mensen, zeker op al diegenen op de werkvloer die vrijwel altijd

het beste weten wat er aan de hand is. En misschien moeten we

elkaar ook wat minder opjagen. We hebben elkaar in een ratrace

naar steeds hogere snelheden gedwongen, die voor veel problemen

en vluchtigheid zorgt, voor drukte waar bijna niemand iets mee

opschiet. Ontspannen hard werken aan producten en diensten die

echt iets betekenen, bij een transparante organisatie die oprecht in

de samenleving staat. En zo ook naar de medewerkers kijkt.

OPT0709_brown paper 13 08-12-2009 16:18:56

Page 11: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

OPT0709_sensus 16 08-12-2009 12:11:18

Page 12: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

9

IN

TE

RV

IE

W

kwaliteit liet te wensen over en er heerste een uitgebluste

sfeer. De mensen waren terneergeslagen. Vanaf 2007 zijn we

met deze thema’s aan de slag gegaan en ruim een jaar later

waren we zover dat we nieuwe ambities konden opstellen: we

wilden de omzet verdubbelen en er stonden voor € 800 mil-

joen aan investeringen op stapel. Die plannen werden vervol-

gens door de financiële en economische crisis in de wielen

gereden. Maar mede met de hulp van The Brown Paper

Company konden wij profiteren van de omslag die we vóór het

uitbreken van die crisis al tot stand hadden gebracht. En in de

kern kwam dat telkens weer neer op het gedrag van mensen.

Daar draait het uiteindelijk allemaal om. De crisis heeft het

urgentiegevoel versterkt, maar de onderstroom waar wij al

mee bezig waren en waar een onderneming kracht aan ont-

leent betreft de mensen zelf: hun inzet, motivatie en bereidheid

verantwoordelijkheid te nemen."

Vertrouwen"Herstel van het klantenvertrouwen was onze eerste prioriteit.

Ik ben lang actief geweest in de automobielindustrie en weet

wat het de klant kost als die kwaliteit niet aan de maat is. Dat

hebben we onder handen genomen en met de verbeteringen

die we tot stand brachten nam de tevredenheid van de klanten

weer snel toe. Als de druk van ontevreden klanten weg is

omdat je erin slaagt te leveren wat je belooft, heb je je handen

vrij om je aan andere zaken te wijden. We hebben in die tijd

nog eens het lesje geleerd hoe belangrijk het is zelf de regie te

houden. Als je geleefd wordt, door ontevreden klanten of aan-

"Succesvolle verandering is de optelsom van motiveren en

overtuigen." Dat zegt Henk Pauw, Managing Director

van het Rotterdamse Aluchemie, dochtermaatschappij van

Rio Tinto Alcan.

Crisis"Aluchemie kende al voor het uitbreken van de crisis de nodige

problemen: de strategie moest worden herzien, de product-

Mensen bloeien opHenk Pauw over succesvolle verandering

'Ik weet wat het de klant

kost als de kwaliteit niet

aan de maat is.'

OPT0709_Interview Aluchemie 9 08-12-2009 16:02:40

Page 13: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

10

DEVINTERVIEW

houdende kwaliteitsproblemen, loop je grote kans je strategie

niet goed uit te kunnen voeren."

Organisatieverandering"Vervolgens hebben we een aantal organisatieveranderingen

doorgevoerd, steeds stapsgewijs. Nieuwe mensen binnenge-

haald, afscheid genomen van anderen, medewerkers nieuwe uit-

dagingen geboden en geïnvesteerd in training. We hebben de

werkverhoudingen tussen teamleiders, supervisors en de

fabrieksmanager tegen het licht gehouden, de rapportagelijnen

en -inhoud aangepast en de agenda’s van de diverse groepen

beter op elkaar afgestemd. Het grote voordeel van een externe

consultant bij dit soort projecten is dat die er genoeg tijd voor

heeft. De eenvoudige waarheid is dat we het zelf ook wel kun-

nen, maar er eenvoudigweg niet aan toekomen. The Brown

Paper Company werkt met een bewezen filosofie en houdt

iedereen bij de les. De rode draad is steeds gebleven: stimuleer

de mensen op alle niveaus in de organisaties tot zelfstandig

nadenken en tot betrokkenheid. We hadden op die fronten

genoeg te doen. Persoonlijk initiatief kwam niet al te veel voor,

procedures werden slechts matig gevolgd en de schuld voor

fouten lag altijd bij de buurman. Of bij de techniek. De kwaliteit

van data en cijfers was verre van optimaal, hetgeen uiteraard

ook weer van invloed was op de besturing van de organisatie.

Op al die gebieden hebben we echter goede voortgang kunnen

maken. En er is ook veel onvermoed talent komen bovendrij-

ven."

Focus"We hebben een nieuwe management control cycle en herzie-

ne overlegstructuren ingevoerd waarin we die nieuwe focus op

gedrag tot uitdrukking brengen. Stuurgetallen zijn aangepast en

vormen de basis voor constructieve discussie. Niet gefocust op

schuld maar op oplossingen. En op het belang van het nakomen

van afspraken en regels. Veiligheid is in onze industrie uiterst

belangrijk, maar als ik iemand op het terrein zie rondlopen zon-

der helm en ik zeg daar niets van, dan staan we toe dat we

onze eigen regels overtreden. Dat kan dus niet. Enerzijds kan in

een bedrijf niet democratisch worden geregeerd en als het

echt niet anders meer kan deel ik de rode kaart uit. Anderzijds

moet je mensen wel de kansen en verantwoordelijkheid geven

'De eenvoudige waarheid is

dat we het zelf ook wel

kunnen, maar er simpelweg

niet aan toekomen.'

OPT0709_Interview Aluchemie 10 08-12-2009 16:02:44

Page 14: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

11

INTERVIEW

om zelf te acteren. Mijn ervaring is dat vrijwel iedereen dat als

zeer positief ervaart."

Mobiliseren"Verandertrajecten beginnen bij het gedrag van de medewer-

kers en mezelf. Ik kan niets aan de dollarkoers of grondstofprij-

zen doen, noch aan de aanwezigheid van Chinese concurrenten.

Dus moet ik onze eigen krachten mobiliseren en het best

mogelijke product leveren. Overigens zou een stijging van de

grondstofprijzen voor de westerse industrie wel eens goed

kunnen uitpakken. Als die stijgen neemt het relatieve belang van

de factor arbeid immers af en zullen wij op basis van onze ken-

nisposities de concurrentie op de wereldmarkt beter aan kun-

nen. Maar dat terzijde."

Alibi"Een crisis mag geen alibi zijn voor het niet verrichten van

achterstallig onderhoud. Een ‘burning platform’ is handig om de

geesten in beweging te krijgen, maar je moet er vanaf het begin

alles uit willen halen. Krampachtig kosten besparen is ook min-

der effectief dan via betere samenwerking een hogere produc-

tiviteit realiseren. Zorg voor een goed, foutloos verlopend

proces – want daar zit het geld. En hoe zo’n proces verloopt

heeft wederom veel te maken met hoe ‘de baas’ erin zit. Heb je

last van je ego en controledwang, dan zullen duurzame verbete-

ringen lastig worden. Als je echter uitgaat van een mensbeeld

waarin een mooie toekomst voor zoveel mogelijk mensen inte-

ressanter is dan de hoogte van je persoonlijke bonus, dan kom

je stukken verder. Tegelijk zal ik altijd stevige druk op de ketel

houden. Als veranderingen te snel gaan, loop je kans je mede-

werkers kwijt te raken. Anderzijds blijft snelheid een cruciale

vereiste. Ik moet dus steeds kiezen tussen het gas- en het

rempedaal, al kies ik persoonlijk het liefste voor het eerste!"

Bloei"Ik ben iemand die achter de linies als stuwende kracht ope-

reert, niet iemand die ver voor de troepen uitloopt. Mensen

komen in actie omdat ze dat zelf willen, niet omdat ik aan ze

loop te trekken. Bovendien: ze weten het vaak gewoon beter

dan ik. Dat geldt op de fabrieksvloer, maar ook binnen het MT.

We hebben nu een team waarvan de helft vrouw is – diversi-

teit voegt wel degelijk iets toe – en dat geleerd heeft niet eerst

alles aan mij te komen vragen. Want die vragen speel ik toch

terug, met als resultaat dat je over een veel sterker team kunt

beschikken. Op zo’n manier werken brengt ook de voldoening

bij mensen terug, op alle niveaus. Laatst kreeg ik een bedankje

van de echtgenote van een van onze mensen, omdat hij weer

met zoveel plezier naar zijn werk ging. We hebben hier mon-

teurs die we naar huis moeten sturen, omdat ze in al hun

enthousiasme te veel overuren maken. Mensen zo zien opbloei-

en, al die energie die vrijkomt, het is het mooiste wat er is."

Maak het nouHenk Pauw is overtuigd pleitbezorger voor de maakindu-

strie in Nederland. "Er is een beeld ontstaan dat de dien-

stensector sexier is dan de maakindustrie. Dat klopt niet.

Op kantoor is het lang niet altijd plezierig met al die

papierschuiverij en in de maakindustrie krijg je de kans om

tastbare producten te maken die concreet waarde toevoe-

gen. China wordt algemeen beschouwd als fabriek van de

wereld; ruim 90% van de mondiale kunststofproductie

vindt nu in dat land plaats. Op termijn zal dat leiden tot

onwenselijke afhankelijkheid en je gaat ook serieuze logis-

tieke en transportproblemen krijgen. Om te voorkomen

dat we op deze manier aan de goden worden overgeleverd

en geen Chinese provincie worden, zullen wij uit welbegre-

pen eigenbelang veel meer aandacht moeten geven aan

vakkennis en stimulering van de maakindustrie. Wat chemi-

sche kennis betreft behoort Nederland tot de absolute

wereldtop. Laten we de handen dan ook uit de mouwen

steken!"

OPT0709_Interview Aluchemie 11 08-12-2009 16:02:48

Page 15: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

12

IN

TE

RV

IE

W

Sta op en loop!Hans Schep waarschuwt voor blinde paniek

Hans Schep, Managing Director van Ford Nederland in

Amsterdam, ziet veel organisaties in de stress schieten.

"Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel."

"Onze doelstelling in de huidige tijden blijft winstgevende groei.

De markt is kleiner geworden, maar door nu voor een zo

groot mogelijk marktaandeel te zorgen, kunnen we straks profi-

teren en meegroeien met een aantrekkende markt. Dit jaar

hebben we de grootste marktaandeelgroei laten zien van de

afgelopen dertien jaar. Dat zegt wel wat. Wij werken aan een

goede uitgangspositie om straks ten volle te kunnen profiteren.

En doen dat zonder in paniek met een handboek crisismanage-

ment om ons heen te slaan."

De kurk"Nadat in de VS de problemen – overcapaciteit en veel te hoge

vaste kosten - in de auto-industrie hoog waren opgelopen,

ondervonden we daar in Europa ook de gevolgen van. Hoewel

de omzetdaling hier minder was, hebben we toch de nodige

acties ondernomen. De centrale vraag is steeds voor de hele

keten: hoe kun je vraag en aanbod zodanig op elkaar afstem-

men dat producenten, importeurs en dealers daar voordeel van

hebben. De hele keten heeft pijn en daarom zul je met kwalita-

tieve en kwantitatieve afspraken die pijn samen moeten bestrij-

den. Van cruciaal belang blijft in de huidige omstandigheden dat

je after sales business goed doorloopt. Want dat is de kurk

waar momenteel alles op drijft. Als een consument bij een dea-

ler op uitstekende service mag rekenen, dan zal hij blijven

komen. Die loyaliteit is wezenlijk voor de dealer en in deze las-

tige tijden van het allergrootste belang."

Save en sell "In plaats van in de stress te schieten hebben we zaken con-

creet aangepakt. We hebben ons extreem scherp op de belang-

rijke metrics gefocust en op diverse manieren ingezet op

omzet, cash en winst. ‘Don’t save yourself out of trouble, but

sell yourself out of trouble’, zoals de Amerikanen dat volko-

men terecht zeggen. Het aantal catalogusmodellen is met 50%

teruggebracht, nota bene binnen één maand tijd! We hebben

aan de personele kant beslissingen moeten nemen, vooral aan

de indirecte kant, en zowel de snelheid als flexibiliteit opge-

voerd. Auto’s zijn kapitaalgoederen, maar de markt blijft toch

uitermate snel en dynamisch. Voor je het weet kun je ingehaald

worden. In plaats van een 90% strakke planning en 10% flexi-

bel, hebben wij gekozen voor een 70%/30% benadering, met

ruimte voor meerdere scenario’s. Immers, hoe strakker je

regisseert, hoe meer kans op stroperigheid en tijdverlies. En

als bindmiddel van zo’n proces: zorg dat je voortdurend in

gesprek blijft met al je stakeholders, de externe maar zeker

ook de interne."

Stoel"Wij komen met het personeel elke maandag bij elkaar om de

zaken te bespreken. Je moet in deze tijden letterlijk en figuurlijk

dicht op elkaar zitten. Het personeel zelf is begonnen met de

actie Stoel! – Sta Op En Loop! Kom van je stoel af, laat die

OPT0709_Interview Ford 12 08-12-2009 16:00:04

Page 16: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

13

INTERVIEW

email even voor wat het is en ga in gesprek met je collega’s.

Dan zie je een organisatie als één man werken, prachtig is dat.

Ondanks het lastige jaar hebben we de werknemerstevreden-

heid de afgelopen maanden met sprongen vooruit zien gaan.

We hebben ook de voorheen gescheiden afdelingen voor sales

en marketing bij elkaar gebracht. Daar wordt nu integraal

gewerkt aan gezamenlijke doelstellingen. Je moet steeds zonder

concessies te doen aan de hand van een heldere set cijfers en

ratio’s bepalen waar je staat en waar je heen moet. The Brown

Paper Company heeft ons vooruit geholpen – door processen

tegen het licht te houden en die waar nodig ‘uit te wringen.’

Nieuwe bezems vegen schoon, dat was duidelijk te merken."

Verdieping"Ik vind het overdreven om te stellen dat alles voortaan totaal

anders moet. Het gaat wat mij betreft om de verdieping van

accenten. We waren al een lenige, kostenbewuste organisatie en

hebben aan die fronten een tandje bijgezet. Intern hebben we

naar de medewerkers en processen gekeken, waardoor we

onbenut potentieel hebben kunnen identificeren. Ook wat de

totale bedrijfskolom betreft slaan we de handen al langer ineen,

ook financieel, en zijn we ervan doordrongen dat we dit karwei

samen moeten oplossen. De hoofdlijn is dat je aan een duidelijk

plan moet werken, extreem focussen en mensen mobiliseren.

Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel!"

Peter Nouwen is algemeen directeur bij Ford P. van de

Ven Holding. "De autobranche is meer met zichzelf dan

met de klant bezig."

"Als dealer

hebben we

maar al te goed

gemerkt hoe

klanten op de

tegenwind

reageerden.

Particulieren

kozen voor de

kleinere modellen en bedrijven verlengden hun leasecon-

tracten in plaats van de aanschaf van nieuwe modellen. Dat

betekende omzet- en margedruk. En dus moest bij ons de

handrem erop. Er zijn mensen vertrokken. We hebben de

interne procedures aangescherpt, wat ook nodig was, omdat

wij van oudsher een familiebedrijf zijn waar veel zaken als

vanzelfsprekend werden aangenomen. We hebben onze

inkoop verbeterd en we hebben nog eens goed nagedacht of

wij onze marketingeuro’s wel optimaal besteedden."

Paardenkar"De autobranche heeft het moeilijk, maar beweegt niet echt.

Ik kom uit de retailwereld en verbaas me erover hoe weinig

klantgericht de sector eigenlijk is. Men denkt veel te pro-

duct- en productiegericht. Aan de ene kant moet je voorop

lopen en een visie hebben. Als Henry Ford zich had aange-

past aan de wensen van zijn tijdgenoten, was hij waarschijn-

lijk paardenkarren gaan bouwen. Je mag een klant dus best

naar iets nieuws brengen. Maar doe dat dan vanuit oprechte

interesse in de wensen en noden van klanten. Uitgerekend in

een tijd dat merkenloyaliteit zijn langste tijd gehad heeft, lijkt

de autobranche meer met zichzelf dan met de klant bezig.

Dat is zorgelijk."

"Belangrijk aan de bijdrage van The Brown Paper Company

was met name dat we de efficiency en effectiviteit op de

werkvloer goed konden doorlichten. Door processen letter-

lijk uit te tekenen worden de medewerkers zich bewust van

wat ze de hele dag doen, en blijkt er vaak veel verbetering

mogelijk. We hebben een aantal ‘Day in the Life Of’-

oefeningen gedaan. En hoewel dat even slikken was – ‘ik

dacht dat ik efficiënt bezig was’- ontstaat er wel een drive

om de effectiviteit op de werkvloer naar een hoger plan te

tillen. We hebben ook bekeken hoeveel klantencontacten

vooraf gaan aan het maken van een offerte, en hoeveel offer-

tes weer vooraf gaan aan dat ultieme moment, het opstellen

van de order. The Brown Paper Company heeft ons een dui-

delijke, leerzame spiegel voorgehouden."

Eenheidsworst"Ik voorzie dat importeurs en dealers nauwer zullen gaan

samenwerken, met respect voor elkaars belangen en soms

tegengestelde doelstellingen. Wij willen als dealer graag meer-

dere merken voeren, zoals een consument in de supermarkt

ook volop merkkeuze heeft. We zullen ook naar het aantal dea-

ler-outlets moeten kijken. Bovendien zou ik graag zien dat die

aloude scheiding tussen sales en after sales verdwijnt. Ik zie

niet in wat voor de klant de toegevoegde waarde is om vanuit

twee verschillende kampen bediend te worden. Je kunt toch,

net als in de retailwereld, belangrijke functies in een persoon

verenigen – zodat die de klant bij al zijn vragen kan helpen? En

waarom hebben we eigenlijk van al die showrooms zo’n een-

heidsworst gemaakt? Kortom: vanuit de wensen van de tegen-

woordig uiterst goed geïnformeerde en kostenbewuste klant

valt er nog meer dan genoeg te doen."

Waar is de klant?

OPT0709_Interview Ford 13 08-12-2009 16:00:15

Page 17: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

14

IN

TE

RV

IE

W

Halverwege 2007, de financiële crisis was nog in de maak,

begon SNS aan een fundamentele herziening van zijn

markt- en klantbenadering. De inspiratie kwam niet van

collega-banken maar van Albert Heijn, Hema en de logis-

tiek. Antoine Wintels, directeur van SNS Advies, licht toe.

"Het plezier is er volop."

Wordt u al geholpen?"SNS is bezig een voor banken betrekkelijk nieuw bedienings-

concept in te voeren. Aan de ene kant internet waarmee klan-

ten 24/7 online hun bankzaken kunnen doen. Aan de andere

kant in 300 marktgebieden mobiele adviseurs en winkeltjes.

Kantoren hebben we straks niet meer. Waar we naar toe willen

zijn winkeltjes met een maximaal vloeroppervlak van zo’n hon-

derd vierkante meter. Die winkels liggen in de gebruikelijke

winkelgebieden, kennen ook de openingstijden die daarbij

horen – en klanten kunnen daar terecht voor informatie en

ondersteuning voor hypotheken, leven en pensioenen, vermo-

gensopbouw en specifieke dienstverlening voor het MKB."

No bricks no clicks"Uiteraard vinden de meeste mensen zelfstandig hun weg op

internet. Internet is een prachtig middel om snel informatie te

vinden en tot zaken te komen, maar onze ervaring is dat een

groep mensen nog vaak ondersteuning kan gebruiken. Die

ondersteuning geven we telefonisch via onze klantencontact-

centra en in onze winkels. Voor complexe producten zullen we

de klanten face to face helpen. Kortom internet en fysieke aan-

wezigheid zijn nauw verbonden, een fenomeen dat in de VS

wordt omschreven als ‘no bricks, no clicks’. Die fysieke aanwe-

zigheid is ook broodnodig als het gaat over klachten. We ken-

nen allemaal de voorbeelden van goedkope vliegmaatschappijen

waar alles gesmeerd verloopt zolang je maar betaalt en alles

naar wens verloopt. Maar hapert het systeem ergens, of zou je

iets willen veranderen, dan blijkt internet als snel communica-

tiemiddel plots niet goed meer te werken. Dan kun je brieven

schrijven naar een hoofdkantoor, waar je nooit antwoord op

krijgt. Klanten moeten je in je gezicht kunnen zeggen wat het

probleem is en wij moeten het kunnen oplossen liefst voordat

de klant weer buiten staat."

Klant en keuze"Onderscheidend in bancair Nederland is ook dat wij naast de

SNS-producten ook producten van derden verkopen. Zo ver-

kopen wij nu hypotheken van onder meer Aegon, Delta Lloyd,

Nationale Nederlanden en Westland Utrecht. Die beslissing

komt ook weer voort uit ons streven om dichter op de klant

te gaan zitten en hem meer keuze te geven. De klanten willen

meer keuzevrijheid en die keus geven wij ze, uiteraard op basis

van een uitstekend advies"

Thuis"Onze financiële adviseurs werken mobiel, vanaf huis. Hun

agenda wordt bepaald door de klant. Die maakt uit waar en op

welk moment een adviesgesprek wordt gevoerd. Dat kan in

een van onze winkels, maar ook ’s avonds of in het weekend bij

de klant thuis. Met deze benadering zijn onze financiële advi-

seurs echt een Brave New World binnengetreden. Ze acteren nu

als kleine ondernemers, zijn meer verantwoordelijk voor leads

en bestaande klanten en worden ook uitgedaagd een nieuwe

balans tussen werk en privé te vinden. En laten we nou niet

onder stoelen of banken steken dat dat aanvankelijk nog niet

Focus bij SNSPlezier staat voorop bij Antoine Wintels

OPT0709_Interview SNS 14 08-12-2009 16:05:36

Page 18: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

15

INTERVIEW

mee hoeft te vallen. Een adviseur die ’s avonds een klantgesprek

heeft, mag de volgende dag best wat later beginnen, maar als hij

dan eerst boodschappen gaat doen denkt de buurt misschien

wel dat hij werkloos is. En dat vindt een adviseur niet leuk.

Zo’n fundamentele herinrichting van het arbeidsproces heeft

dus vele kanten, daar moet je wel alert op zijn."

Franchisemodel"Wezenlijk onderdeel van de nieuwe strategie is de introductie

van een franchiseformule. Onze doelstelling is om meer dan de

helft van de 300 marktgebieden in Nederland in handen te

geven van franchisenemers. We hanteren daarbij de harde for-

mule: wij bepalen het assortiment, de aankleding van de winkel

en de manieren van werken. Het is een formule die zowel de

betrokken ondernemers als de SNS Bank voordelen gaat bie-

den. De ondernemer krijgt de mogelijkheid om te werken met

een sterk merk, krijgt leads vanuit internet en kan op meerdere

domeinen centen verdienen (hypotheken, leven en pensioenen,

vermogensopbouw en zakelijk). Die franchiseformule stelt ons

niet alleen in staat de kosten flexibel te maken, maar zeker ook

om het ondernemerschap te stimuleren. Bovendien geeft het

ons ook geografisch gezien kansen. SNS is van oudsher sterk in

het zuiden, oosten en noorden van Nederland. Via de franchise-

formule zullen we ook sneller posities gaan opbouwen in de

Randstad. De klant zal niet merken of hij van doen heeft met

iemand van SNS loondienstorganisatie of een franchisenemer,

zoals je dat bij Albert Heijn ook niet merkt."

Bruin papier"We hebben voor deze forse transitie drie jaar uitgetrokken. In

2007 hebben we onze strategie op papier gezet en eind dat

jaar zijn we aan de uitvoering begonnen. Tijdens de kredietcrisis

bleef de winkel dus open en ging de verbouwing gewoon door.

We hebben intern eerst op hoofdlijnen gecommuniceerd en

hebben dat vervolgens organisatiebreed en steeds concreter

doorverteld en uitgerold. Je moet dit soort zaken in fases aan-

pakken, anders gaat het niet werken. Ook is het lijnmanage-

ment er van meet af aan nauw bij betrokken, met duidelijke

projectverantwoordelijkheden en dergelijke. Bovendien hebben

we naast onze eigen veranderorganisatie voor de lijn ook

The Brown Paper Company erbij gehaald, met name voor de

financieel adviseurs. De grote verdienste is dat op een aanspre-

kende manier, gewoon met bruin papier, processen haarscherp

in beeld worden gebracht, en alle veranderingen bespreekbaar,

meetbaar en voelbaar zijn gemaakt. Je werkt met een visie en

doelstellingen vanuit de top, maar om dat te bereiken moet je

je zaken wel van de grond af aan opbouwen. En dat lukt alleen

als alle verantwoordelijkheden duidelijk zijn en er een cultuur is

waarin je elkaar gewoon kunt aanspreken. Aanvankelijk is dat

lastig. Mensen roepen dat producten niet helemaal in orde zijn

of dat de apparatuur niet 100% functioneert. Maar op een

gegeven moment ziet iedereen hoe belangrijk het is dat je je

niet meer achter dit soort argumenten verstopt. Natuurlijk

gaat tijdens zo’n ingrijpend verandertraject niet alles zoals je

had gepland – maar laat dat geen alibi zijn om voor je verant-

woordelijkheden weg te lopen. Overigens heeft het traject dat

we met The Brown Paper Company als (vriendelijke) luizen in

de pels hebben doorlopen voor iedereen en dus ook voor mij

consequenties gehad. Het bleek dat ik mijn rol als aanjager van

zowel de hypotheekverkoop als het realiseren van de franchise-

formule in deze fase van de transitie in onvoldoende mate

focus kan aanbrengen, dus gaat iemand anders zich tijdelijk

dedicated op de hypotheekverkoop toeleggen. Daarmee heb

ik alle ruimte om mij nu extra te focussen op de franchisers.

Dit zijn ook verschuivingen die typisch het gevolg van zijn van

de The Brown Paper Company-aanpak. Het is niet vrijblijvend!"

Crisis en plezier"De kredietcrisis heeft voor de nodige extra uitdagingen

gezorgd, maar tegelijkertijd ook de noodzaak van onze eerder

vastgestelde strategie duidelijk onderstreept. Die strategie heb-

ben we niet geleerd van onze collega’s, maar van Albert Heijn,

Hema of logistiek Nederland. Die weten heel goed wat het is

om echt dicht op je klanten te zitten en je processen en syste-

men daar omheen te bouwen. En we zien dat het werkt. De

productie en snelheid van handelen nemen toe, er komt steeds

meer oog en ruimte voor ondernemerschap en klantbeleving.

En het plezier is er volop, en dat vertaalt zich naar onze relatie

met de klant. Als klanten blij met ons zijn is dat goed voor het

resultaat en halen wij veel meer voldoening uit ons werk. Dat

is toch veel beter en gezonder?"

OPT0709_Interview SNS 15 08-12-2009 16:05:40

Page 19: Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig

+22% omzet, -28% kosten,

-40% doorlooptijd, +18% marge

Procesoptimalisatie en verandermanagement

Meer informatie?

Wessel Berkman: 06 54 93 56 71

Bart de Groot: 06 21 23 41 50

”veranderen kan alleen van binnenuit”

www.brownpapercompany.nl

OPT0709_Interview SNS 16 08-12-2009 16:05:42