Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig
-
Upload
mjmvermeulen -
Category
Business
-
view
1.198 -
download
1
description
Transcript of Crisis Voorbij Brown Paper Company Volledig
De crisis voorbij
Met onder andere:Peter ElverdingPaul van der Meijs en Tony Stam (ABN/Florius)Henk Pauw (Rio Tinto Alcan)Hans Schep en Peter Nouwen (Ford)Antoine Wintels (SNS)Wessel Berkman en Bart de Groot (The Brown Paper Company)
Incasseer het reeds aanwezige en verrassend hoge
onbenutte potentieel
Het nieuwe jaar:
w w w . b r o w n p a p e r c o m p a n y . n l
OPT0709_cover 1 08-12-2009 11:39:42
Van ons mag je eisen: De best denkbare training en persoonlijke
ontwikkeling in operationeel leiderschap en
sales waar de beste MBA of management-
trainingen niet aan kunnen tippen
Een stimulerende, creatieve werkomgeving
waarin je maximaal de ruimte krijgt
Veel fun, persoonlijke aandacht en spectacu-
laire uitjes
Een topbeloning bij het leveren van toppres-
taties
Een onderscheidend en zorgvuldig instroom-
proces zodat je vol overtuiging en trots bij
BPC aan de slag gaat
De mogelijkheid om je in top-netwerken te
begeven, zoals bijvoorbeeld www.nintes.nl
Een reëel perspectief op partnership binnen
BPC, zonder wazige toelatingseisen of ander
gedoe
Je neemt totale verantwoordelijkheid voor: Signifi cante rendementsverbeteringen bij
onze klanten
Het opbouwen van een innige, persoonlijke
relatie met je klant en commerciële benutting
daarvan (actieve referenties en cross-sell)
Intensieve en snelle persoonlijke ontwikkeling
van jezelf en je team
Sector- en businessontwikkeling op basis van
een onderscheidende BPC-propositie
Wij willen van jou dat je: Een gepassioneerde ondernemer bent, die
duidelijk merkbaar een bijdrage levert aan
onze groei en continuïteit
Stevig kunt adviseren en de klant (top-level
èn op de werkvloer) echt kunt leiden
Een aimabel, sensitief persoon bent, die
individuen en groepen echt in beweging krijgt
en boven zichzelf laat uitstijgen
Analytisch en pragmatisch aan de slag wilt,
zodat je aan de juiste knoppen draait en
signifi cante, meetbare resultaten weet te
realiseren.
Wij willen van jou dat jjee::
“Mijn MBA op Nyenrode bood een
mooie verdieping van mijn algemene
kennis. Maar bij BPC heb ik pas ècht
geleerd hoe je een bedrijfsvoering moet
analyseren en optimaliseren”
MBA o
“Na een moeizaam eerste half jaar heb
ik mijn draai gevonden; ik ben nu een
echte ondernemer. Het gaat bij BPC
om successen vieren en laten zien, met
beide benen op de grond dus. Een sterk
verhaal kan altijd nog.’
V j i
“Als ervaren managementconsultant heb
ik het verschil ontdekt tussen ‘slechts’
adviseren en echte resultaten boeken.
Voor dit werk moet je echt tot het uiter-
ste willen gaan.’
ltant heb
“Als ervaren programmamanager dacht
ik van alle markten thuis te zijn. Maar
een gerenommeerde klant in een moei-
lijke markt helpen zijn omzet te verdub-
belen, dat is pas het echte werk!
Topmensen verdienen topjobs!
“Op naar de top!”, met het complete BPC-team aan de voet van de Mont Blanc
Interesse? Neem contact op met Dennis van Ravenswaaij via e-mail: [email protected] of telefoon: 06-13234641.
OPT0709_cover 2 08-12-2009 11:39:51
3
VOORWOORD DOOR PETER ELVERDING
Hoe herstellen we vertrouwen? Er wordt nadrukkelijk gekeken
naar de rol van bestuursvoorzitters, terwijl het zeer de vraag
blijft of herstel van vertrouwen zich laat afkondigen vanuit een
bestuurskamer. Werknemers, consumenten, toeleveranciers en
allerlei andere stakeholders hebben ook geen behoefte aan
modieuze story-telling. Autoriteiten proberen vertrouwen te
herstellen door regulering, door meer overheid en minder
markt, door nieuwe gedragscodes en verscherpte regelgeving
die ook internationaal effectief moet zijn.
Hoe waardevol dergelijk stappen ook zijn, het blijven externe
elementen die ‘van buiten’ op een organisatie inwerken. Zou
het niet verstandiger zijn meer vanuit de onderneming zelf te
denken? Echt duurzame verandering en verbetering kan toch
alleen van binnenuit komen? Zonder de dagelijkse praktijk te
willen simplificeren, kunnen we stellen dat het binnen elke
organisatie gaat om drie zaken: mensen, processen en systemen.
Helaas lijken het bij de inrichting van een organisatie of het
doorvoeren van grote veranderingen de processen en syste-
men te zijn waar iedereen zich druk over maakt.
Processen zijn belangrijk om op een effectieve en kosten-
efficiënte manier iets voor elkaar te krijgen. Systemen, van auto-
matisering tot en met interne rapportagemethodes, zijn abso-
luut onmisbaar uit oogpunt van beheersbaarheid en de inper-
king van risico’s. Maar zijn we op deze gebieden niet al te ijverig
geweest? Processen blinken vaak niet uit door eenvoud en doel-
gerichtheid. En we vertrouwen op systemen die ons overladen
met zelfbedachte performance-indicatoren, waar een manager
de indruk, - lees: illusie - aan ontleent dat hij of zij ‘in control’ is.
De eenzijdige focus op processen en systemen leidt af van
mensen en hun merites. Terwijl het om hen draait. Processen
en systemen zouden zodanig ingericht moeten zijn dat ze
medewerkers helpen, de ruimte bieden om op het juiste
moment de juiste dingen te doen. Wie in plaats van te beginnen
bij processen en systemen eerst naar de mensen kijkt, bewijst
zichzelf en die mensen een grote dienst. Niet alleen is dan dui-
delijk waar het kloppend hart van elke organisatie zit, maar ook
wordt het gemakkelijker om de bijna kapot bediscussieerde
thema’s als vertrouwensherstel en ‘Change’ handen en voeten
te geven.
Wie aan processen en systemen sleutelt zonder de medewer-
ker centraal te stellen, pakt het probleem bij de staart in plaats
van de kop. Deze uitgave bevat diverse cases van ondernemin-
gen in Nederland, actief in uiteenlopende sectoren met elk zo
hun eigen dynamiek, waar medewerkers weer in het brandpunt
van de belangstelling zijn komen te staan. Er is geluisterd naar
de markt en naar wat medewerkers beweegt, en op grond
daarvan zijn processen en systemen opnieuw ingericht. Ook de
rol van het topmanagement blijkt veranderd.
Bestuursvoorzitters kunnen ervan uitgaan dat de medewerkers
elke dag met plezier naar het werk komen en zich inzetten
vanuit een intrinsieke motivatie – niet omdat een CEO of aan-
deelhouder dat nodig vindt. Zeker, dit klinkt eenvoudiger dan
het in werkelijkheid is; de praktijk blijkt vaak weerbarstig.
Niettemin staat voor mij als een paal boven water dat onder-
nemen zoveel interessanter en waardevoller is als de mensen
op de werkvloer echt betrokken zijn en oprechte aandacht van
het management krijgen. Vraag het maar aan de klanten.
Laat u inspireren door de kennis en ervaringen van al degenen
die in deze uitgave aan het woord komen. Ze bevatten een aan-
tal nuttige lessen die we ons wel degelijk ter harte moeten
nemen.
Mensen en hun merites
Vertrouwen is een term die sleetse plekken begint te vertonen. Alom wordt geroepen
dat vertrouwen de sleutel tot herstel is. Consumenten moeten weer vertrouwen krijgen
in economie en politiek. Ondernemingen moeten weer vertrouwen schenken aan al
hun stakeholders. Bijvoorbeeld door te bekennen dat ze zich de afgelopen tijd misschien
te zeer hebben laten leiden door de Angelsaksische fixatie op winstmaximalisatie en
aandeelhouderswaarde.
OPT0709_Voorwoord 3 08-12-2009 16:17:52
Een strategie is zo goed als de
uitvoering ervan. En de uitvoering, op
en met de werkvloer, kan substantieel
verbeteren door de Brown Paper-
methode. Peter Elverding, DSM
Deze methode pakt de problemen daar aan waar ze gevonden worden en opgelost moeten worden: op de werkvloer. Een absolute aanrader! Antony Burgmans, Unilever
Duurzaam management geeft mensen
vertrouwen in hun vermogen om hun eigen
vaardigheden voortdurend aan te passen.
Dit is de kern van de Brown Paper-methode.
Herman Wijffels, SER en Wereldbank
OPT0709_Voorwoord 4 08-12-2009 16:17:53
De methode is zo beschreven dat je die
morgen al kunt toepassen, met verras-
sende resultaten!
Nu bestellen? Ga naar: www.debrownpapermethode.nl
Business Contact: uitgever van de boeken
van Mintzberg en Porter gaat ook dit boek
uitgeven.
Als organisaties willen veranderen,
zoekt het management vaak eerst naar
oplossingen in strategie of ICT. Zelden
kijkt men naar de uitvoering – die is
tenslotte niet ‘sexy’. Maar in de uitvoe-
ring ligt een grote bron van onbenut
potentieel, die tussen de 30 en 100
procent kan liggen! De Brown Paper-
methode (met behulp van onder meer
een rol bruin pakpapier) helpt mede-
werkers zelf in kaart te brengen waar
de knelpunten in de uitvoering zitten
en structureert de oplossingen die ze
aandragen. Met deze methode kun je
snel, duurzaam en prettiger werken
aan verbetering van het werkproces –
in elk bedrijf, op elke afdeling.
De schrijvers: Wessel Berkman, heeft ruim 18 jaar ervaring in optimalisatieprojecten waar bruin papier een grote rol speelt. In 1999 richtte hij The Brown Paper Company op. Marcel van der Schaaff, is partner in dat bedrijf en heeft ruim 15 jaar ervaring in het bedrijfsleven (fi nance, accountancy en optimalisatie van onder-nemingen).
In 2003 richtten zij samen het platformwww.NINTES.nl op voor talentvolle aan stormende bestuurders.
De Brown Paper Methode: NU UIT!
OPT0709_Voorwoord 5 08-12-2009 16:17:55
6
IN
TE
RV
IE
W
Paul van der Meijs is algemeen directeur van Florius,
onderdeel van ABN Amro Hypothekengroep. Hij schetst de
impact van de financiële crisis op zijn bedrijf en de gevol-
gen daarvan. "We moeten laten zien dat we fundamentele
lessen hebben geleerd."
Hernieuwd conservatisme"De crisis heeft vanzelfsprekendheden op zijn kop gezet. Er
heerste sterk optimisme, de huizenprijzen bleven stijgen even-
als de inkomens van consumenten. De hypotheekverstrekkers
opereerden weliswaar in een scherp concurrerende markt
maar konden mede op basis van betrekkelijk goedkoop kapitaal
acteren. We zien nu op alle fronten correcties optreden. Dat
zou je kunnen samenvatten als een terugkeer naar een her-
nieuwd conservatisme. Als organisatie kijken we nu nog
nadrukkelijker naar de mate waarin een hypotheek, ook in deze
tijden, voor de consument verantwoord is. Wij achten het ook
een groot goed dat de consumeerdrift, een van de oorzaken
van de huidige crisis, naar gezondere proporties terugkeert.’’
Perceptie-omslag"Naast deze financieel-technische omslag is ook de perceptie
rond financiële dienstverleners drastisch veranderd. Wij liggen
onder het vergrootglas en worden uitgedaagd om veel scher-
per te kijken naar de verwachtingen die de markt, intermediairs
en consumenten, van ons hebben. De roze beleggersbril heb-
ben we afgezet en mede aangedreven door wet- en regelgeving
wordt nu gewerkt aan meer transparantie en maximale pro-
ducteenvoud. Dus zowel vanuit financieel-technische als maat-
schappelijke hoek zijn grote veranderingen ontstaan met een
voor onze branche vergelijkbare impact. De kunst is nu op een
verstandige manier met deze veranderingen om te gaan."
Nieuwe werkwijzen"En dat betekent concreet: afscheid nemen van de automatis-
men van het verleden en het veel strikter interpreteren van
financiële ruimte. Ja, we spelen meer op zeker vanuit onze ver-
antwoordelijkheid om de consument een verantwoordde
woonlast aan te laten gaan. Die nieuwe wereld heeft ook
invloed op de rol van adviseurs. Ze moeten zich zowel breder
als dieper oriënteren en meten zich ook een kritischer rol aan
ten opzichte van onze relaties en consumenten. Een zekere
gestrengheid hoort daarbij. De adviseur werkt ook niet enkel
meer op basis van volume en provisie, maar steeds vaker op
basis van een fee. De nieuwe werkwijze eist van de organisatie
dat die adviseurs goed worden ondersteund in zijn of haar
nieuwe manier van werken. Oftewel: van intermediair tot eind-
klant, en van adviseur tot organisatie als geheel – voor iedereen
zijn er veranderingen. Het gaat om transparantie, om zekerheid
en controle. Niet per ongeluk zijn dit ook de elementen die wij
in onze externe merkpositionering willen uitdragen. Door daar
Zonder ambities kom je nergens
Paul van der Meijs schetst impact van crisis
OPT0709_Interview Florius 6 08-12-2009 16:24:48
7
INTERVIEW
alert mee om te gaan kun je een positie verwerven als opinie-
leider. Dat lijkt ons met het oog op het belang van vertrou-
wensherstel in de markt een verstandige strategie."
Pijn"Veranderen betekent ambitie tonen en stappen zetten. Zonder
ambitie kom je nergens en de pijn die onvermijdelijk is bij het
zetten van fundamentele stappen moet je aankunnen. Want
zonder pijn verander je als organisatie niet echt. Een van de
verdiensten van The Brown Paper Company is dat ze die pijn
niet alleen helpen zichtbaar maken, maar vervolgens ook met
concrete oplossingen komen. Veranderingen op papier zetten is
een ding, concreet implementeren is nog wat anders. The
Brown Paper Company heeft ons daar goed bij geholpen."
Persoonlijk"Als de wereld voortdurend verandert, dan word je eigenlijk
steeds door de werkelijkheid ingehaald. Mijn uitdaging in zo’n
context is om een consequente koers te blijven varen. Ooit
vertrouwden we op vijfjaren-plannen terwijl het tegenwoordig
al een hele kunst is om voor een jaar een deugdelijk plan op te
stellen. Ik zal zo veel mogelijk met iedereen blijven communice-
ren. Steeds de boodschap blijven uitdragen dat de omslag van
volume naar kwaliteit en marktgerichtheid absoluut noodzake-
lijk is, ook al om voldoende weerbaar te zijn als zich de volgen-
de crisis aandient. Door samen stapje voor stapje aan die
nieuwe werkelijkheid te werken, creëer je hem gezamenlijk en
bouw je als bedrijf kracht en onderscheidend vermogen op. Ik
heb geleerd hoe belangrijk het is ondanks alle turbulentie zo
dicht mogelijk bij je mensen, je kanalen en consumenten te blij-
ven staan. En, net zo belangrijk, werk samen en ga fundamentele
stappen niet uit de weg. Met cosmetische veranderingen schie-
ten we niets op. Wel met gezamenlijk gedragen, concrete veran-
dering waaraan iedereen kan aflezen dat we als sector en als
bedrijf een aantal fundamentele lessen hebben geleerd."
Tony Stam, manager verkoop bij Florius, licht de operati-
onele veranderingen toe die het bedrijf het afgelopen
jaar heeft doorgevoerd. "Denk nooit dat je het allemaal
wel voor elkaar hebt."
Van volume naar kwaliteit"Wij opereren op een markt die dit jaar 30% is gekrompen
en waar reputatieschade nadrukkelijk op de loer ligt. Ons
doen en laten ligt van dag tot dag onder het vergrootglas.
Tegen die achtergrond van de verschuivingen in de financiële
wereld en dat beschadigde vertrouwen zijn wij in de weer
gegaan met een forse omslag in ons denken en doen.
Vertrouwen op blauwe ogen heeft plaats gemaakt voor een
meer analytische en verantwoorde verstrekking van hypothe-
ken. Wij werken nu met minder relaties dan een jaar geleden
en kijken in nauw overleg met die relaties, ook vanwege die
gekrompen markt, hoe wij onze klanten optimaal kunnen
bedienen. We evolueren van een omzetgedreven benadering
naar een kwaliteitsgedreven bedrijf dat zich kenmerkt door
diepgaande relaties en op de langere termijn is gericht. Onze
mensen zijn veel meer consultants dan vertegenwoordigers
die zoveel mogelijk hypotheken willen afsluiten."
Vechten"Niets is onveranderd gebleven: de rol van de adviseurs, de
supportorganisatie die daarachter zit, onze samenwerkingsfilo-
sofie. De adviseur is een accountmanager die met een kleiner
aantal relaties veel meer de diepte in kan. Binnen de organisa-
tie hebben we processen verlegd en zijn taakgebieden
gescheiden. We hebben bijvoorbeeld relatiebeheer en acquisi-
tie uit elkaar gehaald om betere grip op die disciplines te
houden. We hebben ook onze CRM-systemen uitgebreid en
geleerd dat je veel meer kunt doen met de cijfers en ratio’s
die daaruit rollen. Planningen worden strakker ingericht,
intern en in onze verhouding met de intermediaire wereld.
Met hen hebben we ook nieuwe systemen opgezet rond
acceptatiecriteria en sturen we nu gezamenlijk veel meer op
de retentie van klanten. Dit zijn elementen waarmee wij de
crisis te lijf gaan, om ook op langere termijn goed tegen een
stootje te kunnen. Als je je samen door een crisis heen vecht
en nieuwe modellen inricht, is de kans van slagen groter dan
dat je op je eentje marginale aanpassingen doorvoert."
Snelle deals"Voor de grootschalige transitie die wij nu doormaken, is het
'Zonder ambitie kom je
nergens en de pijn van het
zetten van fundamentele
stappen moet je aankunnen.'
Tony Stam belicht operationele veranderingen
OPT0709_Interview Florius 7 08-12-2009 16:24:51
8
INTERVIEW
van groot belang om met elkaar een duidelijke route af te
spreken. Waar sta je nu, wat is de ideale wereld en hoe gaan
we daar komen? Door dit type vragen samen met The
Brown Paper Company te lijf te gaan schep je duidelijkheid,
betrokkenheid en draagvlak. Zonder een gezamenlijke bele-
ving krijg je zo’n transitie niet voor elkaar. Tegelijk moet je er
oog voor hebben dat het voor veel mensen wennen is –
waardoor je als organisatie weleens het gevoel kunt krijgen
dat je aan het rijden bent met de handrem erop. Voor een
rasverkoper betekent het ook nogal wat. Die zijn geïnteres-
seerd in hoge volumes en snelle deals, terwijl nu vooral
wordt ingezet op de kwalitatieve uitbouw van onze organisa-
tie. Dat lijkt ons de beste methode om genoeg weerstands-
vermogen in te bouwen"
Resultaten‘We zien de resultaten geleidelijk komen, al hebben we nog
genoeg slagen voor de boeg. Je moet mensen tijd geven om
in nieuwe rollen of functies te groeien. De medewerkers
moeten zich het idee eigen maken dat er meer van hen
wordt verwacht. Maar je ziet wel dat als mensen verant-
woordelijkheden krijgen, ze die in negen van de tien gevallen
ook pakken. Sommige medewerkers besluiten een andere
koers te gaan varen, maar de meesten vinden het fascinerend
om deel te zijn van dit transformatieproces en daar handen
en voeten aan te geven. Dat is goed voor het individu, de
teams en draagt beslist bij aan meer zekerheid en zelfver-
trouwen.’
Tips en tricks‘Hoewel de druk groot kan zijn om snel te veranderen, zou
ik adviseren: neem voldoende tijd om een breed gedragen
veranderingstraject in gang te zetten. Het klinkt voorspelbaar,
maar dat is toch de beste manier om iedereen aan boord
te krijgen, mensen ervan te doordringen waar het om gaat,
het urgentiegevoel levend te houden. Ga er echter nooit
vanuit dat je zondermeer alles op basis van vertrouwen voor
elkaar zult krijgen. Een van de oorzaken van de crisis was
dat er klakkeloos en zonder al teveel controle dubieuze
financiële producten aan de man werden gebracht. Als je
vervolgens lering wilt trekken, zul je voldoende controlemo-
menten en analyse in moeten bouwen. Vertrouwen is goed,
controle is beter – zou ik zeggen. En ten derde: denk nooit
dat je het wel voor elkaar hebt. Wat we nu doen draagt
beslist bij aan de kwaliteit van onze organisatie en dienst-
verlening. Maar stel je er toch op in dat zich toch weer
nieuwe ontwikkelingen zullen voordoen. Wees koersvast, op
een flexibele manier.’
OPT0709_Interview Florius 8 08-12-2009 16:24:51
Filosoof Immanuel Kant vond dat er
slechts drie vragen echt toe doen.
Wat kunnen we weten? Wat mogen
we geloven? Wat moeten we doen?
Nu iedereen de mond vol heeft van
Back to Basics, Change en Re-Set,
� losoferen Wessel Berkman en
Bart de Groot van The Brown Paper
Company met deze vragen in het
achterhoofd over organisaties –
de huidige en de oprechte.
BETEKENIS
Zijn er grote verschillen tussen de ideale organisatie en de
best denkbare samenleving? Vast spelen basisregels, onderling
vertrouwen en het vinden van de beste balans tussen betrokken
stakeholders bij beiden een doorslaggevende rol. Groot verschil
is uiteraard dat een organisatie of bedrijf iets wil verkopen. Een
bedrijf begint met een idee, een dienst of een product. Vervolgens
worden daar op een bepaalde schaal processen, structuren en
systemen omheen gebouwd. Dat product zal voor iemand iets
moeten betekenen, en dat geldt ook voor de organisatie als geheel.
Blijkt er iets te schorten, dan zorgen markt en samenleving wel
voor de afrekening.
WAARHEID
Om producten interessant te maken, hebben we sales en
marketing uitgevonden. Die vertellen ons wat we moeten weten
en wat we mogen geloven. We vinden dat we niet moeten liegen
tegen elkaar, maar creatief met de waarheid spelen mag weer wel.
De geloofwaardigheid van bedrijven is er in elk geval niet beter
van geworden. Vraag een willekeurige voorbijganger op straat of
hij zich door een bedrijf regelmatig in het ootje voelt genomen.
Tien tegen een dat hij ja zegt. Over de kwaliteit van een product,
de beloofde service, de prijs. Ook over grotere zaken zijn bedrijven
niet altijd even eerlijk, ook al staan plechtige gedragscodes vol met
termen als transparantie en integriteit. De oprechte organisatie
heeft dit soort problemen niet. Want die komt nooit in de
verleiding om niet eerlijk te zijn.
SPEL
Duurzaamheid is nu ook onderdeel van dat spel. Het belang
van duurzame producten en bedrijfsvoering kun je niet
overschatten. Maar je moet wel durven. Duurzaamheid stelt
niets voor als een onderneming het niet echt wil, en dat kun
je tonen door te investeren ten koste van de bottom line en
aandeelhoudersdividend. Een oprecht in duurzaamheid
geïnteresseerde organisatie heeft die moed wel.
EINDEJAARSMONOLOOG
Mensen die door organisaties worden binnengehaald om
producten te bedenken, ontwikkelen, maken en verkopen, moeten
niet al te kleurrijk zijn. Ook al roepen de meeste bedrijven dat
ze op zoek zijn naar eigenwijs toptalent, de werkelijkheid is toch
vaak anders.. Is het niet ontzettend jammer dat we manieren
van werken vaak zodanig inrichten dat de passie er na een jaartje
of twee wel van af is? Die mensen kunnen overigens in veel
gevallen gewoon blijven zitten. Kennelijk is er veel compassie voor
mensen zonder passie. Opmerkelijk is ook dat ondernemingen
hun werving en selectie uitbesteden. Dat zou niet core zijn. De
gemiddelde P&O-organisatie verwordt daardoor tot een veredelde
salarisadministratie die de medewerkers kent van gekeuvel bij de
koffi eautomaat en het al of niet prettige functioneringsgesprek in
december, ook wel de ‘eindejaarsmonoloog’ geheten. Hoe zou dit
zijn binnen een oprechte organisatie? Die gaat veel meer uit van
De oprechte organisatie
OPT0709_brown paper 12 08-12-2009 16:18:55
de passie van mensen. Weet wat er leeft. Besteedt een groot deel
van de aanwezige denkkracht aan het creëren en onderhouden van
passie.
DE HUURLINGEN
Dan de bazen. Op volstrekt ondoorzichtig bonusgedoe door
fi nancials of bankiers die roepen het werk van God te doen, zit
natuurlijk niemand te wachten. Maar waarom zou een baas niet
veel mogen verdienen, zolang er een volstrekt heldere relatie is
tussen het geld en zijn of haar prestaties? En waarom zien we
geen bestuursvoorzitters meer die als ridder te paard met
wapperende vlag voor de manschappen uitgaan? Ik zou willen
dat er weer eens eentje voorbij kwam. Voorzitters zijn om allerlei
redenen nogal bangig geworden tegenwoordig, gespecialiseerd
in defensieve verhalen en niet meer bij machte om medewerkers
mee op reis te nemen. En dat is nog verklaarbaar ook. Ze hebben
hun handen vol aan het bij elkaar houden van het bedrijf dat
in de loop der jaren is gegroeid door steeds meer mensen met
processen en structuren tussen vier muren bij elkaar te zetten,
met liefst zo weinig mogelijk ruimte voor passie en ambitie. Dat
is jammer. De oprechte organisatie zou het anders doen. Die stelt
namelijk klanten, producten en mensen centraal. Daarna komen
de processen en systemen.
RENDEMENT
Zorgelijk vindt men de winstgevendheid en de bronnen daarvan.
Provisiemarges van 80% vinden we verwerpelijk, hoewel die
bij nader inzien al jaren lang door een complete sector op
klanten worden gerealiseerd. Dat we al jaren 300% marge betalen
op vele producten zoals bijvoorbeeld kleding zijn we even
vergeten en komt ons niet zo goed uit nu ‘bank-bashing’ een van
onze nationale hobby’s is geworden. Maar laten we wel wezen: net
als een topbeloning hoeft ook een hoog rendement op zich-
zelf niet verkeerd te zijn. De kernvraag voor een oprechte
organisatie is of een product in de ogen van de klant de kwaliteit
en waarde vertegenwoordigt waar hij of zij naar op zoek is.
Alleen als het antwoord daarop ja is, zal de organisatie het willen
verkopen.
IRRITATIE
Oh ja, de klant. Degene waarvan elke organisatie zegt dat hij
centraal staat. De wensen en klachten van klanten zijn een
bron van inspiratie en vernieuwing, zou je denken. Niets zo
leerzaam als de tucht van de markt, houdt vrijwel elk bedrijf zijn
medewerkers voor. Daarom organiseren we eens per jaar een
klanttevredenheidsonderzoek. Dat vervolgens jammer genoeg
net iets te vaak door managers wordt gebruikt om hun bonus te
rechtvaardigen Feedback van klanten, dat zorgt alleen maar voor
irritatie en tijdverlies. Misschien denkt men dat de klant een beetje
in de war is. Toch is dat eigenlijk nooit het geval. De oprechte
organisatie neemt de klant zeer serieus. Als die ontevreden is, ligt
dat aan de organisatie, nooit aan de klant.
VERTROUWEN
Wat kunnen we weten? Wat mogen we geloven? Wat kunnen we
doen? We kunnen weten dat als mensen oprechte aandacht en
ruimte krijgen er onvergelijkbaar veel meer mogelijk is dan wij
momenteel in Nederland laten zien. We mogen minder geloven
in de praatjes van organisaties en meer in de capaciteiten van
mensen. Daar kun je immers op bouwen, zoals Peter Elverding in
zijn voorwoord ook al aangaf. Wat we kunnen doen is ons minder
vastklampen aan processen en systemen en veel meer bouwen op
mensen, zeker op al diegenen op de werkvloer die vrijwel altijd
het beste weten wat er aan de hand is. En misschien moeten we
elkaar ook wat minder opjagen. We hebben elkaar in een ratrace
naar steeds hogere snelheden gedwongen, die voor veel problemen
en vluchtigheid zorgt, voor drukte waar bijna niemand iets mee
opschiet. Ontspannen hard werken aan producten en diensten die
echt iets betekenen, bij een transparante organisatie die oprecht in
de samenleving staat. En zo ook naar de medewerkers kijkt.
OPT0709_brown paper 13 08-12-2009 16:18:56
OPT0709_sensus 16 08-12-2009 12:11:18
9
IN
TE
RV
IE
W
kwaliteit liet te wensen over en er heerste een uitgebluste
sfeer. De mensen waren terneergeslagen. Vanaf 2007 zijn we
met deze thema’s aan de slag gegaan en ruim een jaar later
waren we zover dat we nieuwe ambities konden opstellen: we
wilden de omzet verdubbelen en er stonden voor € 800 mil-
joen aan investeringen op stapel. Die plannen werden vervol-
gens door de financiële en economische crisis in de wielen
gereden. Maar mede met de hulp van The Brown Paper
Company konden wij profiteren van de omslag die we vóór het
uitbreken van die crisis al tot stand hadden gebracht. En in de
kern kwam dat telkens weer neer op het gedrag van mensen.
Daar draait het uiteindelijk allemaal om. De crisis heeft het
urgentiegevoel versterkt, maar de onderstroom waar wij al
mee bezig waren en waar een onderneming kracht aan ont-
leent betreft de mensen zelf: hun inzet, motivatie en bereidheid
verantwoordelijkheid te nemen."
Vertrouwen"Herstel van het klantenvertrouwen was onze eerste prioriteit.
Ik ben lang actief geweest in de automobielindustrie en weet
wat het de klant kost als die kwaliteit niet aan de maat is. Dat
hebben we onder handen genomen en met de verbeteringen
die we tot stand brachten nam de tevredenheid van de klanten
weer snel toe. Als de druk van ontevreden klanten weg is
omdat je erin slaagt te leveren wat je belooft, heb je je handen
vrij om je aan andere zaken te wijden. We hebben in die tijd
nog eens het lesje geleerd hoe belangrijk het is zelf de regie te
houden. Als je geleefd wordt, door ontevreden klanten of aan-
"Succesvolle verandering is de optelsom van motiveren en
overtuigen." Dat zegt Henk Pauw, Managing Director
van het Rotterdamse Aluchemie, dochtermaatschappij van
Rio Tinto Alcan.
Crisis"Aluchemie kende al voor het uitbreken van de crisis de nodige
problemen: de strategie moest worden herzien, de product-
Mensen bloeien opHenk Pauw over succesvolle verandering
'Ik weet wat het de klant
kost als de kwaliteit niet
aan de maat is.'
OPT0709_Interview Aluchemie 9 08-12-2009 16:02:40
10
DEVINTERVIEW
houdende kwaliteitsproblemen, loop je grote kans je strategie
niet goed uit te kunnen voeren."
Organisatieverandering"Vervolgens hebben we een aantal organisatieveranderingen
doorgevoerd, steeds stapsgewijs. Nieuwe mensen binnenge-
haald, afscheid genomen van anderen, medewerkers nieuwe uit-
dagingen geboden en geïnvesteerd in training. We hebben de
werkverhoudingen tussen teamleiders, supervisors en de
fabrieksmanager tegen het licht gehouden, de rapportagelijnen
en -inhoud aangepast en de agenda’s van de diverse groepen
beter op elkaar afgestemd. Het grote voordeel van een externe
consultant bij dit soort projecten is dat die er genoeg tijd voor
heeft. De eenvoudige waarheid is dat we het zelf ook wel kun-
nen, maar er eenvoudigweg niet aan toekomen. The Brown
Paper Company werkt met een bewezen filosofie en houdt
iedereen bij de les. De rode draad is steeds gebleven: stimuleer
de mensen op alle niveaus in de organisaties tot zelfstandig
nadenken en tot betrokkenheid. We hadden op die fronten
genoeg te doen. Persoonlijk initiatief kwam niet al te veel voor,
procedures werden slechts matig gevolgd en de schuld voor
fouten lag altijd bij de buurman. Of bij de techniek. De kwaliteit
van data en cijfers was verre van optimaal, hetgeen uiteraard
ook weer van invloed was op de besturing van de organisatie.
Op al die gebieden hebben we echter goede voortgang kunnen
maken. En er is ook veel onvermoed talent komen bovendrij-
ven."
Focus"We hebben een nieuwe management control cycle en herzie-
ne overlegstructuren ingevoerd waarin we die nieuwe focus op
gedrag tot uitdrukking brengen. Stuurgetallen zijn aangepast en
vormen de basis voor constructieve discussie. Niet gefocust op
schuld maar op oplossingen. En op het belang van het nakomen
van afspraken en regels. Veiligheid is in onze industrie uiterst
belangrijk, maar als ik iemand op het terrein zie rondlopen zon-
der helm en ik zeg daar niets van, dan staan we toe dat we
onze eigen regels overtreden. Dat kan dus niet. Enerzijds kan in
een bedrijf niet democratisch worden geregeerd en als het
echt niet anders meer kan deel ik de rode kaart uit. Anderzijds
moet je mensen wel de kansen en verantwoordelijkheid geven
'De eenvoudige waarheid is
dat we het zelf ook wel
kunnen, maar er simpelweg
niet aan toekomen.'
OPT0709_Interview Aluchemie 10 08-12-2009 16:02:44
11
INTERVIEW
om zelf te acteren. Mijn ervaring is dat vrijwel iedereen dat als
zeer positief ervaart."
Mobiliseren"Verandertrajecten beginnen bij het gedrag van de medewer-
kers en mezelf. Ik kan niets aan de dollarkoers of grondstofprij-
zen doen, noch aan de aanwezigheid van Chinese concurrenten.
Dus moet ik onze eigen krachten mobiliseren en het best
mogelijke product leveren. Overigens zou een stijging van de
grondstofprijzen voor de westerse industrie wel eens goed
kunnen uitpakken. Als die stijgen neemt het relatieve belang van
de factor arbeid immers af en zullen wij op basis van onze ken-
nisposities de concurrentie op de wereldmarkt beter aan kun-
nen. Maar dat terzijde."
Alibi"Een crisis mag geen alibi zijn voor het niet verrichten van
achterstallig onderhoud. Een ‘burning platform’ is handig om de
geesten in beweging te krijgen, maar je moet er vanaf het begin
alles uit willen halen. Krampachtig kosten besparen is ook min-
der effectief dan via betere samenwerking een hogere produc-
tiviteit realiseren. Zorg voor een goed, foutloos verlopend
proces – want daar zit het geld. En hoe zo’n proces verloopt
heeft wederom veel te maken met hoe ‘de baas’ erin zit. Heb je
last van je ego en controledwang, dan zullen duurzame verbete-
ringen lastig worden. Als je echter uitgaat van een mensbeeld
waarin een mooie toekomst voor zoveel mogelijk mensen inte-
ressanter is dan de hoogte van je persoonlijke bonus, dan kom
je stukken verder. Tegelijk zal ik altijd stevige druk op de ketel
houden. Als veranderingen te snel gaan, loop je kans je mede-
werkers kwijt te raken. Anderzijds blijft snelheid een cruciale
vereiste. Ik moet dus steeds kiezen tussen het gas- en het
rempedaal, al kies ik persoonlijk het liefste voor het eerste!"
Bloei"Ik ben iemand die achter de linies als stuwende kracht ope-
reert, niet iemand die ver voor de troepen uitloopt. Mensen
komen in actie omdat ze dat zelf willen, niet omdat ik aan ze
loop te trekken. Bovendien: ze weten het vaak gewoon beter
dan ik. Dat geldt op de fabrieksvloer, maar ook binnen het MT.
We hebben nu een team waarvan de helft vrouw is – diversi-
teit voegt wel degelijk iets toe – en dat geleerd heeft niet eerst
alles aan mij te komen vragen. Want die vragen speel ik toch
terug, met als resultaat dat je over een veel sterker team kunt
beschikken. Op zo’n manier werken brengt ook de voldoening
bij mensen terug, op alle niveaus. Laatst kreeg ik een bedankje
van de echtgenote van een van onze mensen, omdat hij weer
met zoveel plezier naar zijn werk ging. We hebben hier mon-
teurs die we naar huis moeten sturen, omdat ze in al hun
enthousiasme te veel overuren maken. Mensen zo zien opbloei-
en, al die energie die vrijkomt, het is het mooiste wat er is."
Maak het nouHenk Pauw is overtuigd pleitbezorger voor de maakindu-
strie in Nederland. "Er is een beeld ontstaan dat de dien-
stensector sexier is dan de maakindustrie. Dat klopt niet.
Op kantoor is het lang niet altijd plezierig met al die
papierschuiverij en in de maakindustrie krijg je de kans om
tastbare producten te maken die concreet waarde toevoe-
gen. China wordt algemeen beschouwd als fabriek van de
wereld; ruim 90% van de mondiale kunststofproductie
vindt nu in dat land plaats. Op termijn zal dat leiden tot
onwenselijke afhankelijkheid en je gaat ook serieuze logis-
tieke en transportproblemen krijgen. Om te voorkomen
dat we op deze manier aan de goden worden overgeleverd
en geen Chinese provincie worden, zullen wij uit welbegre-
pen eigenbelang veel meer aandacht moeten geven aan
vakkennis en stimulering van de maakindustrie. Wat chemi-
sche kennis betreft behoort Nederland tot de absolute
wereldtop. Laten we de handen dan ook uit de mouwen
steken!"
OPT0709_Interview Aluchemie 11 08-12-2009 16:02:48
12
IN
TE
RV
IE
W
Sta op en loop!Hans Schep waarschuwt voor blinde paniek
Hans Schep, Managing Director van Ford Nederland in
Amsterdam, ziet veel organisaties in de stress schieten.
"Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel."
"Onze doelstelling in de huidige tijden blijft winstgevende groei.
De markt is kleiner geworden, maar door nu voor een zo
groot mogelijk marktaandeel te zorgen, kunnen we straks profi-
teren en meegroeien met een aantrekkende markt. Dit jaar
hebben we de grootste marktaandeelgroei laten zien van de
afgelopen dertien jaar. Dat zegt wel wat. Wij werken aan een
goede uitgangspositie om straks ten volle te kunnen profiteren.
En doen dat zonder in paniek met een handboek crisismanage-
ment om ons heen te slaan."
De kurk"Nadat in de VS de problemen – overcapaciteit en veel te hoge
vaste kosten - in de auto-industrie hoog waren opgelopen,
ondervonden we daar in Europa ook de gevolgen van. Hoewel
de omzetdaling hier minder was, hebben we toch de nodige
acties ondernomen. De centrale vraag is steeds voor de hele
keten: hoe kun je vraag en aanbod zodanig op elkaar afstem-
men dat producenten, importeurs en dealers daar voordeel van
hebben. De hele keten heeft pijn en daarom zul je met kwalita-
tieve en kwantitatieve afspraken die pijn samen moeten bestrij-
den. Van cruciaal belang blijft in de huidige omstandigheden dat
je after sales business goed doorloopt. Want dat is de kurk
waar momenteel alles op drijft. Als een consument bij een dea-
ler op uitstekende service mag rekenen, dan zal hij blijven
komen. Die loyaliteit is wezenlijk voor de dealer en in deze las-
tige tijden van het allergrootste belang."
Save en sell "In plaats van in de stress te schieten hebben we zaken con-
creet aangepakt. We hebben ons extreem scherp op de belang-
rijke metrics gefocust en op diverse manieren ingezet op
omzet, cash en winst. ‘Don’t save yourself out of trouble, but
sell yourself out of trouble’, zoals de Amerikanen dat volko-
men terecht zeggen. Het aantal catalogusmodellen is met 50%
teruggebracht, nota bene binnen één maand tijd! We hebben
aan de personele kant beslissingen moeten nemen, vooral aan
de indirecte kant, en zowel de snelheid als flexibiliteit opge-
voerd. Auto’s zijn kapitaalgoederen, maar de markt blijft toch
uitermate snel en dynamisch. Voor je het weet kun je ingehaald
worden. In plaats van een 90% strakke planning en 10% flexi-
bel, hebben wij gekozen voor een 70%/30% benadering, met
ruimte voor meerdere scenario’s. Immers, hoe strakker je
regisseert, hoe meer kans op stroperigheid en tijdverlies. En
als bindmiddel van zo’n proces: zorg dat je voortdurend in
gesprek blijft met al je stakeholders, de externe maar zeker
ook de interne."
Stoel"Wij komen met het personeel elke maandag bij elkaar om de
zaken te bespreken. Je moet in deze tijden letterlijk en figuurlijk
dicht op elkaar zitten. Het personeel zelf is begonnen met de
actie Stoel! – Sta Op En Loop! Kom van je stoel af, laat die
OPT0709_Interview Ford 12 08-12-2009 16:00:04
13
INTERVIEW
email even voor wat het is en ga in gesprek met je collega’s.
Dan zie je een organisatie als één man werken, prachtig is dat.
Ondanks het lastige jaar hebben we de werknemerstevreden-
heid de afgelopen maanden met sprongen vooruit zien gaan.
We hebben ook de voorheen gescheiden afdelingen voor sales
en marketing bij elkaar gebracht. Daar wordt nu integraal
gewerkt aan gezamenlijke doelstellingen. Je moet steeds zonder
concessies te doen aan de hand van een heldere set cijfers en
ratio’s bepalen waar je staat en waar je heen moet. The Brown
Paper Company heeft ons vooruit geholpen – door processen
tegen het licht te houden en die waar nodig ‘uit te wringen.’
Nieuwe bezems vegen schoon, dat was duidelijk te merken."
Verdieping"Ik vind het overdreven om te stellen dat alles voortaan totaal
anders moet. Het gaat wat mij betreft om de verdieping van
accenten. We waren al een lenige, kostenbewuste organisatie en
hebben aan die fronten een tandje bijgezet. Intern hebben we
naar de medewerkers en processen gekeken, waardoor we
onbenut potentieel hebben kunnen identificeren. Ook wat de
totale bedrijfskolom betreft slaan we de handen al langer ineen,
ook financieel, en zijn we ervan doordrongen dat we dit karwei
samen moeten oplossen. De hoofdlijn is dat je aan een duidelijk
plan moet werken, extreem focussen en mensen mobiliseren.
Blinde paniek is nergens goed voor, blijven verkopen wel!"
Peter Nouwen is algemeen directeur bij Ford P. van de
Ven Holding. "De autobranche is meer met zichzelf dan
met de klant bezig."
"Als dealer
hebben we
maar al te goed
gemerkt hoe
klanten op de
tegenwind
reageerden.
Particulieren
kozen voor de
kleinere modellen en bedrijven verlengden hun leasecon-
tracten in plaats van de aanschaf van nieuwe modellen. Dat
betekende omzet- en margedruk. En dus moest bij ons de
handrem erop. Er zijn mensen vertrokken. We hebben de
interne procedures aangescherpt, wat ook nodig was, omdat
wij van oudsher een familiebedrijf zijn waar veel zaken als
vanzelfsprekend werden aangenomen. We hebben onze
inkoop verbeterd en we hebben nog eens goed nagedacht of
wij onze marketingeuro’s wel optimaal besteedden."
Paardenkar"De autobranche heeft het moeilijk, maar beweegt niet echt.
Ik kom uit de retailwereld en verbaas me erover hoe weinig
klantgericht de sector eigenlijk is. Men denkt veel te pro-
duct- en productiegericht. Aan de ene kant moet je voorop
lopen en een visie hebben. Als Henry Ford zich had aange-
past aan de wensen van zijn tijdgenoten, was hij waarschijn-
lijk paardenkarren gaan bouwen. Je mag een klant dus best
naar iets nieuws brengen. Maar doe dat dan vanuit oprechte
interesse in de wensen en noden van klanten. Uitgerekend in
een tijd dat merkenloyaliteit zijn langste tijd gehad heeft, lijkt
de autobranche meer met zichzelf dan met de klant bezig.
Dat is zorgelijk."
"Belangrijk aan de bijdrage van The Brown Paper Company
was met name dat we de efficiency en effectiviteit op de
werkvloer goed konden doorlichten. Door processen letter-
lijk uit te tekenen worden de medewerkers zich bewust van
wat ze de hele dag doen, en blijkt er vaak veel verbetering
mogelijk. We hebben een aantal ‘Day in the Life Of’-
oefeningen gedaan. En hoewel dat even slikken was – ‘ik
dacht dat ik efficiënt bezig was’- ontstaat er wel een drive
om de effectiviteit op de werkvloer naar een hoger plan te
tillen. We hebben ook bekeken hoeveel klantencontacten
vooraf gaan aan het maken van een offerte, en hoeveel offer-
tes weer vooraf gaan aan dat ultieme moment, het opstellen
van de order. The Brown Paper Company heeft ons een dui-
delijke, leerzame spiegel voorgehouden."
Eenheidsworst"Ik voorzie dat importeurs en dealers nauwer zullen gaan
samenwerken, met respect voor elkaars belangen en soms
tegengestelde doelstellingen. Wij willen als dealer graag meer-
dere merken voeren, zoals een consument in de supermarkt
ook volop merkkeuze heeft. We zullen ook naar het aantal dea-
ler-outlets moeten kijken. Bovendien zou ik graag zien dat die
aloude scheiding tussen sales en after sales verdwijnt. Ik zie
niet in wat voor de klant de toegevoegde waarde is om vanuit
twee verschillende kampen bediend te worden. Je kunt toch,
net als in de retailwereld, belangrijke functies in een persoon
verenigen – zodat die de klant bij al zijn vragen kan helpen? En
waarom hebben we eigenlijk van al die showrooms zo’n een-
heidsworst gemaakt? Kortom: vanuit de wensen van de tegen-
woordig uiterst goed geïnformeerde en kostenbewuste klant
valt er nog meer dan genoeg te doen."
Waar is de klant?
OPT0709_Interview Ford 13 08-12-2009 16:00:15
14
IN
TE
RV
IE
W
Halverwege 2007, de financiële crisis was nog in de maak,
begon SNS aan een fundamentele herziening van zijn
markt- en klantbenadering. De inspiratie kwam niet van
collega-banken maar van Albert Heijn, Hema en de logis-
tiek. Antoine Wintels, directeur van SNS Advies, licht toe.
"Het plezier is er volop."
Wordt u al geholpen?"SNS is bezig een voor banken betrekkelijk nieuw bedienings-
concept in te voeren. Aan de ene kant internet waarmee klan-
ten 24/7 online hun bankzaken kunnen doen. Aan de andere
kant in 300 marktgebieden mobiele adviseurs en winkeltjes.
Kantoren hebben we straks niet meer. Waar we naar toe willen
zijn winkeltjes met een maximaal vloeroppervlak van zo’n hon-
derd vierkante meter. Die winkels liggen in de gebruikelijke
winkelgebieden, kennen ook de openingstijden die daarbij
horen – en klanten kunnen daar terecht voor informatie en
ondersteuning voor hypotheken, leven en pensioenen, vermo-
gensopbouw en specifieke dienstverlening voor het MKB."
No bricks no clicks"Uiteraard vinden de meeste mensen zelfstandig hun weg op
internet. Internet is een prachtig middel om snel informatie te
vinden en tot zaken te komen, maar onze ervaring is dat een
groep mensen nog vaak ondersteuning kan gebruiken. Die
ondersteuning geven we telefonisch via onze klantencontact-
centra en in onze winkels. Voor complexe producten zullen we
de klanten face to face helpen. Kortom internet en fysieke aan-
wezigheid zijn nauw verbonden, een fenomeen dat in de VS
wordt omschreven als ‘no bricks, no clicks’. Die fysieke aanwe-
zigheid is ook broodnodig als het gaat over klachten. We ken-
nen allemaal de voorbeelden van goedkope vliegmaatschappijen
waar alles gesmeerd verloopt zolang je maar betaalt en alles
naar wens verloopt. Maar hapert het systeem ergens, of zou je
iets willen veranderen, dan blijkt internet als snel communica-
tiemiddel plots niet goed meer te werken. Dan kun je brieven
schrijven naar een hoofdkantoor, waar je nooit antwoord op
krijgt. Klanten moeten je in je gezicht kunnen zeggen wat het
probleem is en wij moeten het kunnen oplossen liefst voordat
de klant weer buiten staat."
Klant en keuze"Onderscheidend in bancair Nederland is ook dat wij naast de
SNS-producten ook producten van derden verkopen. Zo ver-
kopen wij nu hypotheken van onder meer Aegon, Delta Lloyd,
Nationale Nederlanden en Westland Utrecht. Die beslissing
komt ook weer voort uit ons streven om dichter op de klant
te gaan zitten en hem meer keuze te geven. De klanten willen
meer keuzevrijheid en die keus geven wij ze, uiteraard op basis
van een uitstekend advies"
Thuis"Onze financiële adviseurs werken mobiel, vanaf huis. Hun
agenda wordt bepaald door de klant. Die maakt uit waar en op
welk moment een adviesgesprek wordt gevoerd. Dat kan in
een van onze winkels, maar ook ’s avonds of in het weekend bij
de klant thuis. Met deze benadering zijn onze financiële advi-
seurs echt een Brave New World binnengetreden. Ze acteren nu
als kleine ondernemers, zijn meer verantwoordelijk voor leads
en bestaande klanten en worden ook uitgedaagd een nieuwe
balans tussen werk en privé te vinden. En laten we nou niet
onder stoelen of banken steken dat dat aanvankelijk nog niet
Focus bij SNSPlezier staat voorop bij Antoine Wintels
OPT0709_Interview SNS 14 08-12-2009 16:05:36
15
INTERVIEW
mee hoeft te vallen. Een adviseur die ’s avonds een klantgesprek
heeft, mag de volgende dag best wat later beginnen, maar als hij
dan eerst boodschappen gaat doen denkt de buurt misschien
wel dat hij werkloos is. En dat vindt een adviseur niet leuk.
Zo’n fundamentele herinrichting van het arbeidsproces heeft
dus vele kanten, daar moet je wel alert op zijn."
Franchisemodel"Wezenlijk onderdeel van de nieuwe strategie is de introductie
van een franchiseformule. Onze doelstelling is om meer dan de
helft van de 300 marktgebieden in Nederland in handen te
geven van franchisenemers. We hanteren daarbij de harde for-
mule: wij bepalen het assortiment, de aankleding van de winkel
en de manieren van werken. Het is een formule die zowel de
betrokken ondernemers als de SNS Bank voordelen gaat bie-
den. De ondernemer krijgt de mogelijkheid om te werken met
een sterk merk, krijgt leads vanuit internet en kan op meerdere
domeinen centen verdienen (hypotheken, leven en pensioenen,
vermogensopbouw en zakelijk). Die franchiseformule stelt ons
niet alleen in staat de kosten flexibel te maken, maar zeker ook
om het ondernemerschap te stimuleren. Bovendien geeft het
ons ook geografisch gezien kansen. SNS is van oudsher sterk in
het zuiden, oosten en noorden van Nederland. Via de franchise-
formule zullen we ook sneller posities gaan opbouwen in de
Randstad. De klant zal niet merken of hij van doen heeft met
iemand van SNS loondienstorganisatie of een franchisenemer,
zoals je dat bij Albert Heijn ook niet merkt."
Bruin papier"We hebben voor deze forse transitie drie jaar uitgetrokken. In
2007 hebben we onze strategie op papier gezet en eind dat
jaar zijn we aan de uitvoering begonnen. Tijdens de kredietcrisis
bleef de winkel dus open en ging de verbouwing gewoon door.
We hebben intern eerst op hoofdlijnen gecommuniceerd en
hebben dat vervolgens organisatiebreed en steeds concreter
doorverteld en uitgerold. Je moet dit soort zaken in fases aan-
pakken, anders gaat het niet werken. Ook is het lijnmanage-
ment er van meet af aan nauw bij betrokken, met duidelijke
projectverantwoordelijkheden en dergelijke. Bovendien hebben
we naast onze eigen veranderorganisatie voor de lijn ook
The Brown Paper Company erbij gehaald, met name voor de
financieel adviseurs. De grote verdienste is dat op een aanspre-
kende manier, gewoon met bruin papier, processen haarscherp
in beeld worden gebracht, en alle veranderingen bespreekbaar,
meetbaar en voelbaar zijn gemaakt. Je werkt met een visie en
doelstellingen vanuit de top, maar om dat te bereiken moet je
je zaken wel van de grond af aan opbouwen. En dat lukt alleen
als alle verantwoordelijkheden duidelijk zijn en er een cultuur is
waarin je elkaar gewoon kunt aanspreken. Aanvankelijk is dat
lastig. Mensen roepen dat producten niet helemaal in orde zijn
of dat de apparatuur niet 100% functioneert. Maar op een
gegeven moment ziet iedereen hoe belangrijk het is dat je je
niet meer achter dit soort argumenten verstopt. Natuurlijk
gaat tijdens zo’n ingrijpend verandertraject niet alles zoals je
had gepland – maar laat dat geen alibi zijn om voor je verant-
woordelijkheden weg te lopen. Overigens heeft het traject dat
we met The Brown Paper Company als (vriendelijke) luizen in
de pels hebben doorlopen voor iedereen en dus ook voor mij
consequenties gehad. Het bleek dat ik mijn rol als aanjager van
zowel de hypotheekverkoop als het realiseren van de franchise-
formule in deze fase van de transitie in onvoldoende mate
focus kan aanbrengen, dus gaat iemand anders zich tijdelijk
dedicated op de hypotheekverkoop toeleggen. Daarmee heb
ik alle ruimte om mij nu extra te focussen op de franchisers.
Dit zijn ook verschuivingen die typisch het gevolg van zijn van
de The Brown Paper Company-aanpak. Het is niet vrijblijvend!"
Crisis en plezier"De kredietcrisis heeft voor de nodige extra uitdagingen
gezorgd, maar tegelijkertijd ook de noodzaak van onze eerder
vastgestelde strategie duidelijk onderstreept. Die strategie heb-
ben we niet geleerd van onze collega’s, maar van Albert Heijn,
Hema of logistiek Nederland. Die weten heel goed wat het is
om echt dicht op je klanten te zitten en je processen en syste-
men daar omheen te bouwen. En we zien dat het werkt. De
productie en snelheid van handelen nemen toe, er komt steeds
meer oog en ruimte voor ondernemerschap en klantbeleving.
En het plezier is er volop, en dat vertaalt zich naar onze relatie
met de klant. Als klanten blij met ons zijn is dat goed voor het
resultaat en halen wij veel meer voldoening uit ons werk. Dat
is toch veel beter en gezonder?"
OPT0709_Interview SNS 15 08-12-2009 16:05:40
+22% omzet, -28% kosten,
-40% doorlooptijd, +18% marge
Procesoptimalisatie en verandermanagement
Meer informatie?
Wessel Berkman: 06 54 93 56 71
Bart de Groot: 06 21 23 41 50
”veranderen kan alleen van binnenuit”
www.brownpapercompany.nl
OPT0709_Interview SNS 16 08-12-2009 16:05:42