1    

Corruptie   voorkomen,   opsporen   en   afhandelen:   een   juiste   balans   tussen   hard-­‐controls   en   soft-­‐controls    

Dit   artikel   zal   verschijnen   in   de   publicatie   ‘Ondernemen   zonder   corruptie’   die   op   31   oktober   2013  plaatsvindt.  

Friso  Bons,  Leen  Groen  en  Anne-­‐Aymone  Mei  

1.  Inleiding  

Corruptie  –  en  dan  met  name  het  voorkomen  ervan  –  staat  de  laatste  jaren  steeds  vaker  op  de  agenda  van   bestuurders   van   organisaties.   Zowel   organisaties   die   vatbaar   zijn   voor   actieve   corruptie   (het   zelf  omkopen   van   een   wederpartij)   als   organisaties   die   vatbaar   zijn   voor   passieve   corruptie   (het   laten  omkopen   door   een  wederpartij)   tuigen  maatregelen   op   om  de   risico’s   op   dit   terrein   te   verminderen.  Daar   waar   corruptie   lange   tijd   als   onvermijdelijk   onderdeel   van   het   (internationale)   zakendoen  werd  gezien,  zien  wij  in  de  praktijk  dat  steeds  meer  bedrijven  beseffen  dat  dit  niet  langer  wordt  getolereerd.  Niet  alleen  toezichthouders  en  opsporingsinstanties,  maar  ook  de  stakeholders  van  organisaties  en  de  publieke  opinie  tolereren  corruptie  niet.      Steeds  strengere  en  verder  reikende  regelgeving,  zoals  de  Britse  Bribery  Act  2010  (UKBA),  hebben  fors  bijgedragen   aan   de   toenemende   aandacht   voor   de   interne   beheersing   van   corruptierisico’s.   Door   de  extraterritoriale  werking  van  de  UKBA  en  andere  anticorruptiewetten  vallen  Nederlandse  bedrijven  die  (in   enige   mate)   over   de   landsgrenzen   opereren   al   snel   binnen   de   jurisdictie   van   buitenlandse  autoriteiten.   Een   Nederlands   bedrijf   dat   –   door   middel   van   een   medewerker   of   tussenpersoon   –  omkoping  pleegt  in  bijvoorbeeld  Indonesië  en  een  handelskantoor  in  Groot-­‐Brittannië  heeft,  valt  onder  de   reikwijdte   van   de  UKBA  en   kan   vervolgd  worden  op   grond   van   die  wet.   Een   ver   reikende  werking  heeft   ook  de  Amerikaanse   Foreign  Corrupt   Practices  Act   (FCPA),   op   grond  waarvan   een  onderneming  reeds  vervolgd  kan  worden  indien  er  een  geringe  link  met  de  Verenigde  Staten  bestaat.      Maar   niet   alleen   buitenlandse   wetgeving   is   een   drijvende   kracht   voor   meer   aandacht   voor   de  beheersing  van  corruptierisico’s.  Ook  de  (voorgestelde)  verhoging  van  de  strafdreiging  voor  omkoping  in  het  Nederlandse  Wetboek  van  Strafrecht  zal  reden  zijn  voor  bedrijven  om  de  interne  beheersing  op  orde  te  brengen.    

Daarnaast  hebben  ondernemingen  vaker  een  intrinsieke  motivatie  om  een  ‘zero  tolerance’-­‐beleid  op  dit  gebied   te   voeren   en   duidelijke   maatregelen   te   nemen   om   corruptie   te   voorkomen.   De   missie   en  kernwaarden  van  bedrijven  zijn  er  steeds  vaker  op  gericht  om  op  een  eerlijke  en  integere  manier  zaken  te   doen,   omdat   een   bedrijf   daar   echt   achter   staat.   In   het   kader   van   duurzaam   en   verantwoord  ondernemen  past  het  bedrijven  niet  meer  corruptie  als  noodzakelijk  kwaad  te  zien.  Zo  leidt  corruptie  in  politiek  opzicht  ertoe  dat  schaarse  publieke  middelen  worden  besteed  aan  projecten  waar  slechts  een  kleine   groep   van   profiteert   en   die   ten   koste   gaan   van   noodzakelijke   projecten   waar   de   bevolking  duurzaam  iets  aan  heeft.  Op  milieugebied  hoeven  door  corruptie  milieuwetten  soms  niet  nageleefd  te  worden,  wat   tot   blijvende   schade   leidt   aan  de  natuurlijke  omgeving.  Ook  economisch   gezien   is   zowel  passieve   als   actieve   corruptie   een   kwaad   voor   individuele   organisaties;   deze   ondermijnt   een   eerlijke  concurrentie,  leidt  tot  hogere  transactiekosten  en  werkt  inferieure  producten  en  diensten  in  de  hand.  

2    

De   leidraden   bij   zowel   de   FCPA   als   de   UKBA   geven   ondernemingen   handvatten   om   een   effectief   en  robuust   anticorruptie   complianceprogramma   in   te   richten.   Een   goed   ingericht   complianceprogramma  met  aandacht  voor  de  in  figuur  1  weergegeven  six  principles  uit  de  UKBA  en  de  ten  hallmarks  of  effective  compliance  programs  uit  de  FCPA1,  helpt  ondernemingen  bij  het  voorkomen  en  opsporen  van  corruptie  en  bij  het  nemen  van  passende  maatregelen  nadat  zich  corruptie  heeft  voorgedaan.  Een  goed  ingericht  complianceprogramma  bestaat  uit  verschillende  onderdelen  die  in  elkaar  grijpen  en  die  er  enerzijds  op  gericht   zijn   de  medewerkers   bewustzijn   bij   te   brengen   ten   aanzien   van   corruptieregels   en   anderzijds  instrumenten   bevatten   die   corruptie   voorkomen,   detecteren   en   passend   opvolgen.   Daarbij   kan   een  goed  ingericht  complianceprogramma  fungeren  als  een  middel  tegen  vervolging  voor  organisaties  indien  zich   een   individueel   geval   van   omkoping   heeft   voorgedaan   door   bijvoorbeeld   een   medewerker   of  tussenpersoon.   Een   organisatie   kan   aan   vervolging   door   de   Britse   en   Amerikaanse   autoriteiten  ontkomen   of   strafmatiging   krijgen   indien   de   organisatie,   ondanks   het   feit   dat   corruptie   heeft  plaatsgevonden,  adequate  procedures  heeft  getroffen  om  corruptie   te  voorkomen.  Dit  blijkt  allereerst  uit   de   tekst   van  de  UKBA.2  Daarnaast  hebben  de  Amerikaanse  autoriteiten   in  de   leidraad  bij   de   FCPA  aangegeven   te   kijken   naar   de   adequaatheid   van   het   complianceprogramma   bij   het   nemen   van   de  beslissing  wel  of  geen  actie  te  ondernemen.  Uit  een  bericht  van  het  Amerikaanse  Department  of  Justice  blijkt  dat  het  hebben  van  een  goed  complianceprogramma  ook  kan  leiden  tot  het  achterwege  laten  van  vervolging.   Zo   besloten   de   Amerikaanse   autoriteiten   in   2012   om   de   bank   Morgan   Stanley   niet   te  vervolgen   voor   omkoping   van   een   Chinese   overheidsfunctionaris   door   een   medewerker,   omdat   de  onderneming  een  goed  ingericht  complianceprogramma  van  beheersingsmaatregelen  had  om  omkoping  te   voorkomen,   Morgan   Stanley   de   omkoping   vrijwillig   aan   het   licht   bracht   en   meewerkte   aan   het  onderzoek  door  de  autoriteiten.3    

Het  ligt  voor  de  hand  dat  het  Nederlandse  Openbaar  Ministerie  bij  het  nemen  van  een  vervolgingsbeslissing  de  leidraad  van  de  Amerikanen  en  Britten  ‘reflexwerking’  verleent.  Dat  wil  zeggen  dat  de  daarin  genoemde  ijkpunten  ook  voor  Nederlandse  ondernemingen  als  een  adequaat  complianceprogramma  worden  beschouwd  en  het  hebben  van  een  dergelijk  programma  mee  zal  spelen  bij  ofwel  de  overweging  van  het  Openbaar  Ministerie  om  al  dan  niet  tot  vervolging  over  te  gaan  ofwel  de  strafeis.  Een  vingerwijzing  voor  de  reflexwerking  is  reeds  te  vinden  in  het  feit  dat  De  Nederlandsche  Bank  (DNB)  bij  de  bekendmaking  van  de  Toezichtsthema’s  voor  2013  heeft  aangegeven  dat  zij  van  de  financiële  sector  verwacht  dat  deze  adequate  procedures  en  maatregelen  heeft  en  onderhoudt  om  het  corruptierisico  bij  derde  partijen  actief  te  beheersen,  waarbij  voor  de  invulling  van  deze  open  normen  door  DNB  uitdrukkelijk  verwezen  is  naar  de  UKBA.4    

 

                                                                                                                         1  A  Resource  Guide  to  the  U.S.  Foreign  Corrupt  Practices  Act,  Hallmarks  of  Effective  Compliance  Programs,  p.  57.  http://www.justice.gov/criminal/fraud/fcpa/guide.pdf  en  The  Bribery  Act  2010  Guidance,  The  six  principles,  p.  20.  http://www.justice.gov.uk/downloads/legislation/bribery-­‐act-­‐2010-­‐guidance.pdf  2  Artikel  7  onder  2  UKBA,  “But  it  is  a  defence  for  C  to  prove  that  C  had  in  place  adequate  procedures  designed  to  prevent  persons  associated  with  C  from  undertaking  such  conduct.”  3  http://www.justice.gov/opa/pr/2012/April/12-­‐crm-­‐534.html  4  Thema’s  DNB  toezicht  2013.  http://www.dnb.nl/binaries/Thema%20DNB%20toezicht%202013_tcm46-­‐284483.pdf  

3    

 

Verenigde Staten “Ten hallmarks”

Verenigd Koninkrijk “Six principles”

Commitment vanuit het senior management en een duidelijk beleid

tegen corruptie Commitment vanuit het senior

management

Gedragscode en compliancebeleid en procedures Proportioneel beleid en procedures

Toezicht, autonomie en middelen Proportioneel beleid en procedures

Risicoanalyse Risicoanalyse

Training en continu advies en sturing Communicatie en training Incentives en disciplinerende

maatregelen Proportioneel beleid en procedures

Derde partijen due dilligence en betalingen Due dilligence

Mogelijkheid tot vertrouwelijk melden en intern onderzoek Proportioneel beleid en procedures

Continue verbetering: periodieke testen en reviews Monitoren en beoordelen

Fusies en overnames: pre-transactie due dilligence en post-transactie-

integratie Due dilligence

 

Figuur  1:  Ten  hallmarks  (FCPA)  en  Six  principles  (UKBA)  

 

Wat   opvalt   aan   de   leidraden   die   worden   gegeven,   is   dat   de   daarin   opgenomen   maatregelen   veelal  formeel   en   instrumenteel   van   aard   zijn   en   weinig   handvatten   bevatten   om   de   cultuur   binnen   een  organisatie  te  versterken.  Dergelijke  controls  die  direct  leiden  tot  zichtbaar  ander  gedrag  of  handelingen  

4    

en   die   goed  waarneembaar   en   dus   te   toetsen   zijn,  worden   hard-­‐controls   genoemd.   5   De   opgenomen  maatregelen   zijn   vaak   gericht   op   het   afdwingen   van   gewenst   gedrag,   maar   niet   zozeer   op   het  veranderen  van  de  organisatiecultuur.    

Hard-­‐controls   zijn   onmisbaar   in   het   mitigeren   van   corruptierisico’s.   Hard-­‐controls   gericht   op  bijvoorbeeld   planning   en   control,   taken,   verantwoordelijkheden   en   bevoegdheden   maken   mensen  verantwoordelijk   voor   compliance.   Een  organisatie   kan  niet   zonder  procedures,   functiescheidingen  en  IT-­‐systemen  om  gewenst  gedrag  zo  veel  mogelijk  af  te  dwingen,  omdat  de  gelegenheid  nu  eenmaal  vaak  de  dief  maakt.    

Alleen  hard-­‐controls   –   zoals   due-­‐diligence,   risicoanalyses   en   screening   van  medewerkers   –   zijn   echter  niet  voldoende  om  corruptie  te  voorkomen  of  intern  op  te  sporen.  De  Amerikaanse  toezichthouder  en  het  Amerikaanse  ministerie  van  Justitie  geven  in  de  door  hen  uitgebrachte  leidraad  bij  de  FCPA  gelukkig  ook  aan  dat  een  sterke  ethische  cultuur  in  een  organisatie  direct  versterkend  werkt  ten  aanzien  van  het  formele   complianceprogramma.6   Daarbij  wordt   verwezen   naar   onderzoeken  waaruit   de   sterke   relatie  tussen  ethische  cultuur  en  het  aantal  misstanden  blijkt.    

Corruptie   (en   ander   onethisch   gedrag)   ontstaat   niet   slechts   doordat   de   hard-­‐controls   ontbreken   of  onvoldoende  werken,  maar  ook  doordat  niet-­‐tastbare  factoren  die  het  gedrag  van  mensen  binnen  een  organisatie  beïnvloeden  onvoldoende  aanwezig  zijn.  Uit  onderzoek  van  collega  Muel  Kaptein  naar  150  uiteenlopende   schendingen   binnen   organisaties,   is   een   aantal   factoren   naar   voren   gekomen   dat   het  gedrag  van  medewerkers  beïnvloedt  (zogeheten  soft-­‐controls).7    

De  kunst   is  om  een  goede  balans   te  hebben  tussen  hard-­‐  en  soft-­‐controls,  waarbij  de  soft-­‐controls  de  werking  van  de  harde  maatregelen  versterken.  Een  overschot  aan  hard-­‐controls  zal  leiden  tot  regeldrift  die,   zoals  onder  punt  2   toegelicht,  maakt  dat  medewerkers   juist  niet  meer  weten  hoe   te  handelen   in  bepaalde  situaties.  Aan  de  andere  kant  zal  het  volledig  leunen  op  soft-­‐controls  ook  niet  de  oplossing  zijn,  omdat   factoren   als   gelegenheid   en   druk  meespelen  bij   het   gedrag   van  mensen.  Door   in   systemen  de  gelegenheid   tot   het   plegen   van   bijvoorbeeld   omkoping   te   verkleinen,   zal   gewenst   gedrag   worden  afgedwongen.    

In   dit   artikel   geven   wij   allereerst   aan   welke   deze   zogeheten   soft-­‐controls   zijn.   Aan   de   hand   van  voorbeelden  uit   de  praktijk   laten  we   zien  hoe   iedere  afzonderlijke   soft-­‐control   het   risico  op   corruptie  kan   verkleinen.   Ten   slotte   zal  worden   ingegaan  op  het   belang   van  een   complianceprogramma  waarin  zowel   aandacht   is   voor   de   hard-­‐controls   als   voor   de   soft-­‐controls   en   waarin   de   cultuur   van   een  organisatie  bijdraagt  aan  het  mitigeren  van  corruptierisico’s.  

 

                                                                                                                         5  R.S.  Heus,  M.T.L.  De  Stremmelaar,  Auditen  van  soft  controls,  Kluwer:  Deventer  2000.  6  A  Resource  Guide  to  the  U.S.  Foreign  Corrupt  Practices  Act,  Hallmarks  of  Effective  Compliance  Programs,  p.  57.  http://www.justice.gov/criminal/fraud/fcpa/guide.pdf  7  Kaptein,  S.P.,  Ethics  Management:  Auditing  and  Developing  the  Ethical  Content  of  Organizations.  Erasmus  Universiteit  Rotterdam.  Juni  1998.  

5    

2.  Soft-­‐controls  

Door   de   toenemende   aandacht   van   zowel   binnenlandse   als   buitenlandse   toezichthouders   en  opsporingsautoriteiten   voor   non-­‐compliance   met   anticorruptiewetgeving,   worstelen   veel   organisaties  met  de  vraag  wat  een  juiste  balans  is  tussen  hard-­‐controls  en  soft-­‐controls  en  hoe  zij  medewerkers  nu  daadwerkelijk   kunnen   weerhouden   van   omkoping   in   zowel   actieve   als   passieve   zin.   Hoewel   de  Nederlandse  aandacht  voor  het  vervolgen  van  corruptie  achterblijft  bij  die  van  bijvoorbeeld  de  Britse  en  Amerikaanse   autoriteiten,   lijkt   het   erop   dat   ook   in   Nederland   een   actiever   opsporings-­‐   en  vervolgingsbeleid   zal   worden   gevoerd   ten   aanzien   van   dit   thema.   Met   het   wetsvoorstel   ‘Verruiming  mogelijkheden  bestrijding  financieel-­‐economische  criminaliteit’  dat  de  minister  van  Veiligheid  en  Justitie  naar   de   Tweede   Kamer   heeft   gestuurd,  worden   de   straffen   op   het   niet-­‐naleven   van   de   verschillende  corruptiebepalingen   aanzienlijk   verhoogd.8   Daarnaast   laat   DNB   nu   echt   zien   werk   te   maken   van   het  toezicht  op  het  voorkomen  en  beheersen  van  corruptierisico’s.    

Onze  ervaring   is  dat  organisaties   soms  doorschieten   in  hun   regeldrift  door  alle  mogelijke  ongewenste  gedragingen  op  het   terrein  van  onder  meer  corruptie   te  willen   regelen   in  een  algemene  gedragscode,  een  specifieke  anticorruptiecode  en/of  een  gedragscode  voor  derden.  Deze  regeldrift  is  vaak  ingegeven  door  extern  toezicht  van  bijvoorbeeld  DNB  en  de  angst  voor  (nog  meer)  incidenten.  De  gedachte  is  dat  meer  regels  automatisch  leiden  tot  minder  gevallen  van  corruptie;    indien  een  regel  voorschrijft  wat  wel  en  niet  is  toegestaan  zullen  medewerkers  zich  daar  immers  aan  houden.  Meer  regels  zorgen  echter  niet  altijd   voor  minder   overtredingen   en   incidenten.  Mensen   hebben  de   neiging   om  bij   gebodsbepalingen  juist  het  gebod  te  overtreden.  Uit  een  experiment  naar  het  verbieden  van  roken  op  een  school  bleek  dat  de  kans  dat   leerlingen  toch  zouden  gaan  roken   juist   toenam  wanneer  zij  uitdrukkelijk   te  horen  kregen  dat   roken  niet  was   toegestaan.9   Een  overvloed  aan   regels   kan   leiden   tot  een   toename  van  het  aantal  incidenten  doordat  wanneer  het  voor  medewerkers  niet  meer  helder  is  wat  van  hen  wordt  verwacht  in  een  bepaalde  situatie,  zij  zich  achter  de  regels  gaan  verschuilen,  er  angst   in  de  organisatie  ontstaat  en  het  eigen  kritisch  denken  wordt  uitgeschakeld.    

Maar  als  het  opvoeren  van  het  aantal   regels  en   instrumenten  niet  de  oplossing   is,  hoe  stimuleren  we  dan   verantwoordelijkheid   van   management   en   medewerkers   voor   gewenst   gedrag?   Dit   stelt  voorwaarden   aan   gedrag   en   cultuur   binnen   een   organisatie.   De   cultuur   van   een   organisatie   is   vaak  leidend   voor   het   gedrag   van   medewerkers.   Alleen   in   een   organisatie   waar   het   nemen   van   eigen  verantwoordelijkheid   wordt   gestimuleerd,   worden   management   en   ook   medewerkers   eigenaar   van  corruptierisico’s   en   zetten   zij   zich   actief   in   om   deze   risico’s   te   beheersen.   Recente   voorbeelden   van  fraudes   in  het   algemeen  en   corruptie   in  het  bijzonder,   laten   vaak   zien  dat  de  oorzaak  niet   ligt   in  een  gebrek  aan  gedragscodes  of  risicoanalyses,  maar  in  een  organisatiecultuur  die  ongewenst  gedrag  op  zijn  minst  niet  belemmert.  Zo  had  de  Amerikaanse  energiereus  Enron,  die  aan   fraude   ten  onder  ging,  een  zeer  uitgebreide  gedragscode,  maar  dit  belette  de  top  van  het  bedrijf  niet  om  de  cijfers  te  manipuleren.  

                                                                                                                         8  http://www.rijksoverheid.nl/documenten-­‐en-­‐publicaties/kamerstukken/2012/05/15/wetsvoorstel-­‐verruiming-­‐mogelijkheden-­‐aanpak-­‐financieel-­‐economische-­‐criminaliteit.html  9  J.  Grandpre,  E.M.  Alvaro,  M.  Burgoon,  C.H.  Miller  en  J.R.  Hall  (2003),  Adolescent  reactance  and  anti-­‐smo-­‐  king  campaigns:  A  theoretical  approach,  Health  Communication,  15  (3):  pp.  349-­‐366.  

6    

Vaak  gaat  het  om  een  cultuur  waarin  medewerkers  zich  niet  weerhouden  voelen  aan  corruptie  of  ander  ongewenst   gedrag   te   doen   of   aan   toe   te   geven,   omdat   slechts   het   resultaat   telt   en   niet   de   weg  ernaartoe.    

Een  complianceprogramma  zou  daarom  voldoende  ondersteund  en  versterkt  moeten  worden  door  de  aanwezigheid   van   soft-­‐controls   naast   de   hard-­‐controls.   Het   gaat   daarbij   echter   om   niet-­‐tastbare  elementen,  die  voor  organisaties  erg  ongrijpbaar  lijken.  Het  is  daarom  een  belangrijke  eerste  stap  voor  organisaties  om  gevoel  te  krijgen  bij  de  cultuur  die  er  heerst.10  Zodra  dat  inzicht  in  de  organisatiecultuur  bestaat,   is   een   volgende,   lastige   stap   deze   cultuur   te   versterken   zodat   de   cultuur   een   interne  beheersmaatregel  wordt  die  corruptierisico’s  vermindert.    

Het   in   figuur   2   weergegeven   model   van   collega   Muel   Kaptein11   geeft   handvatten   om   de   abstracte  begrippen   ‘gedrag’   en   ‘cultuur’   concreter   te   maken   en   inzicht   te   verkrijgen   in   de   organisatiecultuur.  Gebaseerd   op   het   eerdergenoemde   wetenschappelijk   onderzoek   waarin   is   gekeken   naar   een   groot  aantal   schendingen,   heeft   Kaptein   de   volgende   acht   soft-­‐controls   gevonden   die   significante   invloed  hebben   op   het   gedrag:   helderheid,   voorbeeldgedrag,   uitvoerbaarheid,   betrokkenheid,   transparantie,  bespreekbaarheid,  aanspreekbaarheid  en  handhaving.    

 

                                                                                                                         10  Zie  voor  de  specifieke  rol  van  de  compliance  officer  bij  het  verkrijgen  van  inzicht  in  de  soft-­‐controls  in  een  organisatie:  J.  de  Bie  en  E.  van  Bekkum,  Compliance  officer  graag  aandacht  voor  soft-­‐controls!,  Tijdschrift  voor  Compliance,  december  2012,  nr.  4,  pp.  234-­‐238.  11  M.  Kaptein,  Waarom  goede  mensen  soms  de  verkeerde  dingen  doen.  52  bespiegelingen  over  ethiek  op  het  werk,  Amsterdam:  Business  Contact  2011.  

7    

 

Figuur  2:  Het  soft-­‐controls  model  

In  de  volgende  paragrafen  geven  wij  een  korte  beschrijving  van  deze  soft-­‐controls  en  zullen  wij  aan  de  hand   van   praktijkvoorbeelden   de   relatie  met   corruptie   aangeven.   Tevens   zullen  wij,   per   soft-­‐control,  instrumenten  bespreken  die  de  kwaliteit  van  de  desbetreffende  soft-­‐control  kunnen  verhogen.    

 Acht  Soft  -­‐controls

Transparantie

Betrokkenheid

Uitvoerbaar-­‐heid

Voorbeeld-­‐gedrag

Helderheid

Handhaving

Bespreekbaar-­‐heid

Aanspreekbaar-­‐heid

8    

2.1.  Helderheid  

Is  het  voor  medewerkers  helder  hoe  zij  zich  dienen  te  gedragen  in  een  situatie  waarin  omkoping  op  de  loer  ligt?  Is  het  voor  medewerkers  helder  wat  van  hen  wordt  verwacht  indien  zij  bijvoorbeeld  met  een  vrachtwagen  met  bederfelijke  waar  bij  een  grenspost  staan  en  met  een  geringe  betaling  de  gebruikelijke  papiermolen  kunnen  versnellen?  De  mate  van  helderheid  refereert  aan  de  accuraatheid,  concreetheid  en  volledigheid  van  de  verwachtingen  van  de  organisatie  omtrent  het  gedrag  van  de  medewerkers.  Hoe  meer  medewerkers  moeten  handelen  vanuit  hun  eigen  discretie  en  intuïtie  zonder  hierbij  een  richtlijn  als  referentiekader  te  hebben,  hoe  hoger  het  risico  op  non-­‐compliant  gedrag.  Dat  in  een  organisatie  een  anticorruptiebeleid  en  -­‐procedurebeschrijvingen  aanwezig  zijn,  zegt  nog  niets  over  de  helderheid  voor  medewerkers.  Alleen  wanneer  zij  weten  welk  gedrag  van  hen  wordt  verwacht,  is  er  sprake  van  helderheid.      Het  wordt  medewerkers  vaak  toegestaan  om  een  gift  of  cadeau  van  geringe  waarde  in  ontvangst  te  nemen.  Er  zijn  echter  tal  van  situaties  denkbaar  waarin  de  waarde  moeilijk  valt  vast  te  stellen  of  waarin  de  medewerker  op  culturele  gronden  het  cadeau  niet  kan  weigeren.  Er  bestaat  een  wereld  van  verschil  tussen  de  fles  wijn  die  in  Nederland  vaak  als  relatiegeschenk  wordt  gehanteerd  en  royale  cadeaus  die  in  sommige  andere  landen  gangbaar  zijn.  In  een  Aziatische  of  Afrikaanse  cultuur  kan  een  extravagante  gift  volkomen  normaal  geacht  worden.12  Het  is  te  makkelijk  om  te  stellen  dat  een  geschenk  met  een  waarde  hoger  dan  50  euro  altijd  een  wederkerigheid  in  zich  heeft  in  de  zin  dat  van  de  ontvanger  een  tegenprestatie  wordt  verwacht.  In  sommige  culturen  is  een  royaal  cadeau  een  teken  van  wederzijds  vertrouwen  en  is  er  geen  sprake  van  een  corrupte  intentie.  Anderzijds  kan  een  geschenk  met  een  waarde  lager  dan  50  euro  in  sommige  gevallen  wel  een  wederkerigheid  in  zich  hebben.    Een  ander  praktijkvoorbeeld  van  onvoldoende  helderheid  betreft  de  situatie  waarin  medewerkers  van  een  onderneming  een  uitnodiging  ontvangen  voor  het  bijwonen  van  een  door  een  toeleverancier  georganiseerd  evenement,  en  dit  niet  melden  aan  hun  leidinggevende  met  het  argument  dat  in  hun  vrije  tijd  aan  het  evenement  in  Zuid-­‐Europa  wordt  deelgenomen.      Indien  medewerkers  aangeven  de  uitgangspunten  van  de  organisatie  op  het  gebied  van  corruptie  niet  helder  te  vinden,  is  aan  te  bevelen  te  investeren  in  training  en  communicatie  met  daarin  aandacht  voor  juist  die  situaties  waarin  een  gedragscode  niet  kan  voorzien.  Het  principe  van  ‘eerlijk  zakendoen’  dient  concreet   te   worden   gemaakt   voor   verschillende   situaties.   Gedacht   kan   worden   aan   periodieke  lunchsessies   met   bestuurders   over   corruptie,   het   opnemen   van   het   onderwerp   corruptie   in   het  introductieprogramma   voor   nieuwe   medewerkers   en   medewerkers   laten   deelnemen   aan   e-­‐learningprogramma’s  op  het  gebied  van  anticorruptie.  Ook  zouden  de  hiervoor  geschetste  dilemma’s  in  de   vorm   van   casestudies   met   medewerkers   kunnen   worden   gedeeld   op   het   intranet,   waarbij   het  management  aangeeft  welke  weg  het  verkiest.    

                                                                                                                         12  P.  Verhezen,  Omkoping  of  Gift?  Vertrouwen  en  vrijgevigheid,  Singapore  -­‐  Jakarta,  Februari  2000,  http://www.verhezen.net/thoughts_publications/Omkoping%20of%20Gift.pdf  

9    

2.2.  Voorbeeldgedrag  

Commitment  van  het  management  ten  aanzien  van  het  anticorruptie-­‐complianceprogramma  is  een  van  de  zachtere  elementen  van  de  leidraad  bij  de  UKBA.  Naar  ons  idee  gaat  voorbeeldgedrag  echter  verder  dan  enkel  commitment  van  het  management.  Medewerkers  hebben  de  neiging  om  het  gedrag  van  hun  leidinggevenden   te   kopiëren.   Voorbeeldgedrag   refereert   aan   de   mate   waarin   het   management   een  voorbeeldfunctie   heeft   voor   de   organisatie   en   medewerkers.   In   een   organisatie   waar   een   slecht  voorbeeld  wordt  gegeven  door  de  leidinggevenden,  zullen  medewerkers  sneller  buiten  de  lijnen  treden.  Vice   versa   zullen   de   medewerkers   bij   consistent   goed   voorbeeldgedrag   vaker   het   gewenste   gedrag  vertonen.  Het  is  om  deze  reden  dan  ook  van  belang  dat  het  gedrag  van  leidinggevenden  zichtbaar  in  lijn  is  met  wat  er  organisatiebreed  is  afgesproken.  Consistent  goed  voorbeeldgedrag  vermindert  de  kans  op  ongewenst  gedrag.  Voorbeelden  waarin  managers  in  strijd  met  het  anticorruptiebeleid  handelen,  laten  zien  dat  de  drempel  voor  medewerkers  om  ongewenst  gedrag  te  vertonen  aanzienlijk  wordt  verlaagd.  Managers   die   in   strijd  met   interne  beleidsregels   aangeven  dat   het   omkopen   van  douanebeambten   in  Nigeria   ‘part   of   the  business’   is,   kunnen   van  medewerkers  niet   verwachten  dat   zij   hier   tegenin   zullen  gaan.    

Onvoldoende   voorbeeldgedrag   kan   enerzijds   worden   veroorzaakt   doordat   leidinggevenden   wel   het  juiste   gedrag   vertonen,   maar   dit   voor   de   organisatie   niet   zichtbaar   is.   Dit   is   iets   wat   vaak   wordt  gesignaleerd  bij  hoger  management:  zij  staan  verder  af  van  medewerkers  en  medewerkers  zien  dus  ook  minder   van   het   voorbeeldgedrag   van   dit   hogere   management.   In   dit   geval   is   het   aan   te   bevelen   de  zichtbaarheid  van  het  management  te  verhogen  door  hen  actief  te  betrekken  bij  dilemmasessies  en  hen  via   e-­‐mail   of   sessies   met   medewerkers   hun   visie   ten   aanzien   van   corruptie   te   laten   delen   met  medewerkers.   Anderzijds   kan   onvoldoende   voorbeeldgedrag   worden   veroorzaakt   doordat  leidinggevenden  zichtbaar  corruptie  propageren  of  hier  onvoldoende  afstand  van  nemen.  In  dit  kader  is  het  specifiek  van  belang  om  training  en  communicatie  niet  alleen  te  richten  op  de  inhoud  van  regels  en  procedures  (wat  is  gewenst  gedrag?),  maar  vooral  ook  op  welke  wijze  managers  dit  kunnen  uitdragen  in  de  organisatie.    

Het  management  moet  ten  volle  het  belang  van  eerlijk  zakendoen  uitdragen  en  aangeven  dat  daar  op  geen  enkele  wijze  van  wordt  afgeweken.  De  manager  die  in  strijd  met  de  interne  richtlijnen  bijvoorbeeld  faciliterende  betalingen  propageert  en  daar  niet  op  aangesproken  wordt,  zal   in  voorkomende  gevallen  vaker  de  normen  overschrijden.  Dergelijk  gedrag  vindt  navolging  onder  medewerkers.    

2.3.  Uitvoerbaarheid  

Om   taken   en   werkzaamheden   goed   uit   te   voeren,   moet   dit   voor   medewerkers   ook   mogelijk   zijn.  Voldoende   tijd,   zeggenschap,   middelen,   maar   ook   de   juiste   competenties   bepalen   in   welke   mate  medewerkers  doen  wat  van  hen  wordt  verwacht.  Uitvoerbaarheid  verwijst  naar  de  manier  waarop  de  organisatie   de   medewerkers   de   mogelijkheid   biedt   om   het   juiste   gedrag   te   vertonen.   Indien  medewerkers   worden   afgerekend   op   te   hoge   targets   zullen   zij   zich   eerder   genoodzaakt   voelen   om  (interne)   regels   te   overtreden.   Als   gevolg   van   een   krimpende   markt   en   toenemende   druk   binnen  

10    

bedrijven,  zijn  de  risico’s  op  corruptie  de  laatste  jaren  gestegen.  Uit  KPMG’s  Integrity  Survey  201313  blijkt  dat   64%  van  de  personen  die  hebben  deelgenomen  aan  dit   onderzoek  druk   voelt   om   te  doen  wat   zij  noodzakelijk  achten  om  de  gestelde  doelen  te  halen.  57%  geeft  aan  dat  zij  de  middelen  missen  om  hun  werk  te  klaren  zonder  regels  te  hoeven  overtreden.    

Om   de   uitvoerbaarheid   te   vergroten   en   daarmee   het   risico   op   corruptie   te   verminderen,   kunnen  organisaties  nagaan  hoe  de  organisatiedoelstellingen  zich  verhouden  tot  de  doelstellingen  op  het  gebied  van  corruptie  en  compliance.  Als  discrepanties  worden  gesignaleerd,  dienen  deze  te  worden  besproken  in   het   management.   Zo   kan   het   zijn   dat   bepaalde   targets   niet   kunnen   worden   behaald   zonder   dat  interne   regels  worden  overtreden.  Het  binnenhalen   van  een  grote  order  bij   een  Chinees   staatsbedrijf  kan   een   target   zijn,   maar   kan   tevens   inhouden   dat   smeergeld   dient   te   worden   betaald   om   de  wederpartij   gunstig   te   stemmen.   In   dat   geval   dient   het  management   de   targets   te   heroverwegen   en  duidelijk  aan  te  geven  dat  interne  regels  voorrang  hebben.  Daarnaast  wordt  aanbevolen  om  compliance-­‐  en  integriteitdoelstellingen  in  de  beoordelingssystematiek  op  te  nemen.    

2.4.  Betrokkenheid  

Wanneer   medewerkers   het   gevoel   hebben   dat   zij   niet   serieus   worden   genomen   of   onrechtvaardig  worden  behandeld,   kan  dit   ten  koste  gaan  van  hun   loyaliteit   richting  de  organisatie.  Dit   gaat  gepaard  met   de   neiging   van   medewerkers   om   non-­‐compliant   gedrag   te   vertonen.   Ook   reorganisaties   en   een  overmaat   aan   aandacht   voor   corruptie   kunnen   tot   weerstand   leiden.   Veel   organisaties   hebben  kernwaarden  geformuleerd  die   leidend  zouden  moeten  zijn  voor  het  gedrag  van  medewerkers.   Indien  medewerkers  zich  echter  niet  herkennen   in  deze  kernwaarden,  zal  hun  gedrag  niet   in   lijn  zijn  met  het  gewenste  gedrag.  Uit  de  eerder  aangehaalde   Integrity  Survey  blijkt  dat  60%  van  de  respondenten  van  mening  is  dat  de  gedragscode  niet  serieus  wordt  genomen  in  de  organisatie.    

Het   is   daarom   voor   organisaties   van   belang   dat   zij   duidelijk   maken   wat   het   voldoen   aan   de   eigen  corruptiestandaarden  de  organisatie  oplevert.  Uitleg  over  de  ontwrichtende  werking  van   corruptie  op  de   economie   en   aandacht   voor   potentiële   boetes   en   reputatieschade   kunnen   de   betrokkenheid   van  medewerkers  verhogen.  Daarnaast  verschilt  de  beleving  hiervan  tussen  bijvoorbeeld  medewerkers  die  actief   zijn   in   risicovolle   landen   en   medewerkers   die   niet   of   nauwelijks   contact   hebben   met   derde  partijen  en/of  overheidsinstanties.  Het  verdient  daarom  aanbeveling  om  afdelings-­‐/divisiedoelstellingen  te   formuleren  op  het  gebied  van  corruptie.  Deze  moeten  aansluiten  bij  de  dagelijkse  werkzaamheden  van   de   afdeling   of   de   divisie.   Een   dochterbedrijf   dat   in   China   is   gevestigd,   zal   veel   scherpere  doelstellingen   op   dit   gebied   dienen   te   formuleren   dan   het   bedrijfsonderdeel   in   Zweden.   Immers,   in  China  is  een  groot  deel  van  de  markt  in  handen  van  de  staat  en  zal  er  snel  sprake  zijn  van  contact  met  ambtenaren,  terwijl  dat  in  Zweden  veel  minder  snel  het  geval  zal  zijn.    

                                                                                                                         13  KPMG  Integrity  Survey  2013,  KPMG  LLP.  In  dit  onderzoek  naar  fraude  en  ongewenst  gedrag  in  het  bedrijfsleven  zijn  ruim  3.500  werknemers  van  Amerikaanse  bedrijven  uit  verschillende  bedrijfstakken  en  van  verschillende  functieniveaus  gevraagd  naar  hun  ervaringen  en  percepties  ten  aanzien  van  ‘corporate  fraud’.    

11    

2.5.  Transparantie  

Transparantie   verwijst   naar   de   mate   waarin   het   gedrag   van   managers   en   medewerkers   zichtbaar   is  binnen   de   organisatie.  Managers   en  medewerkers   die  weten   dat   er   zicht   is   op   hun   gedrag   of   dat   er  adequate   controles   aanwezig   zijn,   hebben   eerder   de   neiging   om   de   regels   en   procedures   serieus   te  nemen.  Hoe  groter  de  pakkans,  hoe  meer  medewerkers  zich  aan  de  regels  zullen  houden.  Daarbij  gaat  het  niet  alleen  om  de  absolute  pakkans,  maar  ook  om  de  gepercipieerde  pakkans.  Medewerkers  kunnen  (ten   onrechte)   het   gevoel   hebben   dat   er   binnen   hun   bedrijf   niet   of   nauwelijks   onderzoek   plaatsvindt  naar  overtredingen  en  de  kans  dat  een  medewerker  gepakt  wordt  voor  een  overtreding  nagenoeg  nihil  is.  Naarmate  medewerkers  beter  zicht  hebben  op  het  eigen  gedrag  en  het  gedrag  van  collega’s  –  en  op  de  effecten  daarvan  –  zullen  zij  hier  meer  rekening  mee  houden  in  hun  gedrag.    

In   een   omgeving   met   een   grote   transparantie   voelen   medewerkers   zich   eerder   geroepen   hun   eigen  gedrag  en  dat  van  hun  collega’s  te  corrigeren.  Organisaties  die  ervoor  kiezen  om  incidenten  of  sancties  jegens   medewerkers   niet   (intern)   te   communiceren,   worden   gekenmerkt   door   een   cultuur   waarin  medewerkers   het   gevoel   hebben   dat   ongewenst   gedrag   getolereerd   wordt.   (Geanonimiseerd)  communiceren   over   schendingen   van   de   gedragscode   zal   gewenst   gedrag   juist   stimuleren.   Zoals   het  delen   van   dilemma’s   door  middel   van   casestudies,   kunnen   ook   overtredingen   op   die  manier  worden  gecommuniceerd   zodat   medewerkers   zicht   krijgen   op   het   gedrag   van   anderen   en   de   mate   van  handhaving  binnen  de  eigen  organisatie.    

Een   andere  wijze   om   transparantie   in   een   organisatie   te   bevorderen   is   het  werken   in   teams   en   door  controles  uit  te  voeren.  Als  medewerkers  (het  idee  hebben)  gecontroleerd  (te)  worden,  zullen  zij  eerder  het  gewenste  gedrag  vertonen.  Het  toepassen  van  het  ‘4-­‐ogen’-­‐principe  bij  risicovolle  transacties  zal  de  integriteit  verhogen.  Wanneer  een  ander  meekijkt,  zal  minder  snel  een  handeling  worden  verricht  die  in  strijd  is  met  de  interne  gedragregels.    

De  tendens  is  dat  het  bedrijfsleven  ook  naar  buiten  toe  meer  openheid  betracht  en  transparanter  is  ten  aanzien   van   schendingen   die   hebben   plaatsgevonden,   ook   op   het   gebied   van   omkoping.   Zo   kreeg  bouwer  van  vliegtuigmotoren  Rolls-­‐Royce  recentelijk   te  maken  met  signalen  van  corruptie   in  China  en  Indonesië  en  startte  een  eigen,   intern  onderzoek  en  werkte  volledig  mee  met  het  Britse  Serious  Fraud  Office,   dat   vervolgens   overweegt   een   civiele   schikking   te   treffen   met   het   bedrijf   in   plaats   van  strafrechtelijke   vervolging.   Bedrijven   die   een   corruptie-­‐incident   vrijwillig   melden   bij   de   autoriteiten,  aantonen   dat   ze   adequate   maatregelen   hadden   getroffen   om   corruptie   te   voorkomen,   de  desbetreffende  functionaris(sen)  sanctioneren  en  aantonen  dat  het  ging  om  een  incident  en  niet  om  een  patroon,   ontspringen   eerder   de   dans   van   strafvervolging.   Dit   blijkt   bijvoorbeeld   uit   de   eerder  aangehaalde  zaak  tegen  Morgan  Stanley.  Wij  zien  in  onderzoeken  steeds  vaker  dat  ondernemingen  zich  coöperatief  opstellen   richting  de  autoriteiten  en   zelf  bewijsmateriaal   jegens   individuen  aandragen.  Bij  een   dergelijke   mate   van   transparantie   zullen   medewerkers   zich   in   de   toekomst   wel   dubbel   beraden  alvorens  de  gedragsregels  te  schenden.    

12    

2.6.  Bespreekbaarheid  

Tussen  een  toegestane  gift  en  een  omkopingshandeling  loopt  vaak  slechts  een  dunne  scheidslijn.  De  verschillende  anticorruptiewetten  bieden  ruimte  voor  interpretatie  en  zijn  soms  tegenstrijdig.  De  meeste  anticorruptiewetten  noemen  bijvoorbeeld  geen  bedrag  daar  waar  het  gaat  om  een  al  dan  niet  toegestane  gift  aan  een  ambtenaar.  Of  iets  te  scharen  valt  onder  een  omkopingshandeling  is  afhankelijk  van  de  omstandigheden  van  het  geval.  Zoals  aangegeven,  spelen  culturele  aspecten,  verschillen  tussen  branches  en  de  aard  van  de  wederpartij  (privaat  of  publiek)  niet  zelden  een  rol  bij  het  aannemen  van  giften  en  cadeaus.  Het  Nederlandse  Wetboek  van  Strafrecht  verbiedt  actieve  en  passieve  omkoping  inclusief  het  doen  van  ‘faciliterende  betalingen’,  maar  het  opportuniteitsbeginsel  geeft  het  Openbaar  Ministerie  de  ruimte  om  niet  tot  vervolging  over  te  gaan  bij  geringe  betalingen  die  aan  bepaalde  eisen  voldoen  (handelen  of  nalaten  waartoe  de  betrokken  ambtenaar  reeds  rechtens  verplicht  was,  de  betaling  mag  op  geen  enkele  wijze  een  concurrentieverstorend  effect  hebben,  het  moet  gaan  om  –  in  absolute  of  relatieve  zin  –  kleine  bedragen,  het  moet  gaan  om  betalingen  aan  lagere  ambtenaren,  de  gift  moet  transparant  in  de  administratie  van  de  onderneming  opgenomen  worden,  mag  niet  verheimelijkt  worden  en  het  initiatief  tot  de  gift  moet  zijn  uitgegaan  van  de  buitenlandse  ambtenaar).      Ondernemingen  die  zowel  onder  de  UKBA  als  de  FCPA  vallen,  staan  voor  een  dilemma  nu  de  FCPA  onder  voorwaarden  dergelijke  betalingen  wel  toestaat  en  de  onderneming  zelfs  verplicht  om  ‘facilitation  payments’  in  de  boeken  op  te  nemen,  terwijl  de  UKBA  dergelijke  betalingen  niet  toestaat.    Dilemma’s  op  het  terrein  van  corruptie  zijn  aan  de  orde  van  de  dag  en  zijn  moeilijk  te  vangen  in  een  gedragscode.  Wanneer  managers  en  medewerkers  de  ruimte  krijgen  om  dergelijke  dilemma’s  bespreekbaar  te  maken,  kunnen  zij  hun  eigen  afweging  toetsen  aan  de  visie  van  collega’s.  Dergelijke  organisatieculturen  worden  gekenmerkt  door  een  positieve  houding  tegenover  medewerkers  die  een  kritische  houding  hebben.  Andersom  geldt  dat  in  een  organisatie  waar  feedback  niet  wordt  gestimuleerd  of  zelfs  niet  wordt  getolereerd,  managers  en  medewerkers  juist  worden  gemotiveerd  om  hun  oren  en  ogen  gesloten  te  houden.  Medewerkers  die  druk  voelen  om  een  faciliterende  betaling  te  doen  en  dit  niet  durven  of  kunnen  bespreken  in  de  organisatie,  zullen  sterk  in  hun  schoenen  moeten  staan  om  weerstand  te  bieden  aan  die  druk.      Naast   het   implementeren   van   de   noodzakelijke   regels   en   procedures,   zouden   organisaties   moeten  nagaan   in   welke   mate   ethische   zaken   of   non-­‐compliant   gedrag   bespreekbaar   zijn,   in   hoeverre  bespreekbaarheid  wordt  gestimuleerd  binnen  de  organisatie  en  of  de  organisatie  alert  is  op  signalen  van  een   ‘doofpotcultuur’.   Een   cultuur   van   bespreekbaarheid   kan   worden   gestimuleerd   door   periodiek  dilemmasessies   te   organiseren,   waarin   medewerkers   de   gelegenheid   krijgen   om   zaken   aan   collega’s  voor  te  leggen.  Er  is  vaak  samenhang  te  zien  met  de  soft-­‐control  ‘helderheid’.  Indien  activiteiten  worden  ondernomen   om   de   bespreekbaarheid   van   corruptiedilemma’s   te   verhogen,   zal   ook   de   helderheid  toenemen.  Medewerkers  ervaren  namelijk  dat  door  het  bespreken  van  dilemma’s  en  praktijksituaties  de  normen  en  regels  duidelijker  worden.    

13    

2.7.  Aanspreekbaarheid  

Waar   bespreekbaarheid   gaat   over   het   vooraf   bespreken   van   dilemma’s   zonder   dat   zich   ongewenst  gedrag  heeft   voorgedaan,   gaat  aanspreekbaarheid  over  het   ter   verantwoording   roepen  van  managers  en  medewerkers  voor  het  niet-­‐voldoen  aan  normen.  Belangrijke  aspecten  hiervan  zijn  de  mate  waarin  zij  openstaan   voor   kritiek   op   hun   gedrag,   maar   ook   de   mate   waarin   zij   hun   eigen   leidinggevenden   en  andere  personen  binnen  de  organisatie  confronteren  met  hun  gedrag.    

Onvoldoende   aanspreekbaarheid   kan   verschillende   oorzaken   hebben,  waardoor   ook   de   aanpak   ervan  varieert.  Zo  kan  het  zijn  dat  medewerkers  elkaar  onderling  niet  aanspreken  op  mogelijk  corrupt  gedrag  omdat   de   medewerkers   zich   onzeker   voelen   over   wat   de   norm   precies   is.   In   dat   geval   is   het  onderliggende   thema   de   helderheid   van   normen   en   regels   en   is   het   van   belang   hier   training   en  communicatie   op   in   te   zetten.   Als   de   normen   wel   helder   zijn,   maar   medewerkers   elkaar   toch   niet  aanspreken,   kan   bijvoorbeeld   een   training   in   het   geven   en   ontvangen   van   feedback/kritiek   bijdragen.  Ten   slotte   kan   het   ook   zo   zijn   dat   medewerkers   het   niet   zozeer   moeilijk   vinden   om   elkaar   aan   te  spreken,   maar   juist   om   de   leidinggevende   aan   te   spreken.   In   dat   geval   kan   de   aanspreekbaarheid  worden  verhoogd  door  bijvoorbeeld  het   trainen   van   leidinggevenden  op  het  ontvangen  van   kritiek  of  door  het  verhogen  van  de  toegankelijkheid  van  de  leidinggevende,  door  bijvoorbeeld  een  spreekuur  te  organiseren.    

Om  inzicht  te  krijgen  in  de  aanspreekbaarheid  binnen  de  organisatie,  is  het  goed  te  weten  in  welke  mate  medewerkers   het   management   aanspreken,   of   de   organisatie   voldoende   kritisch   is   ten   aanzien   van  ongewenst   gedrag   en   in   hoeverre   sprake   is   van   een   lerende   organisatie.   Een   onderzoek   onder  medewerkers   (middels   een   vragenlijst)  met   vragen  die   specifiek   gericht   zijn  op  de   aanspreekbaarheid  van  het  management  kan  veel  inzicht  verschaffen  in  de  aanwezigheid  van  deze  soft-­‐control.    

2.8.  Handhaving  

Handhaving  heeft  betrekking  op  de  mate  waarin  gewenst  gedrag  wordt  beloond  en  ongewenst  gedrag  wordt  bestraft.  Mensen  hebben  de  neiging  om  te  doen  waarvoor  ze  worden  beloond  en  te  vermijden  waarvoor   ze   worden   gestraft.   Waardering   voor   het   naleven   van   de   eisen   van   de   organisatie   is   een  belangrijke  stimulans  om  regels  en  procedures  na  te  leven.  Ten  aanzien  van  handhaving  is  het  relevant  te   weten   in   welke   mate   de   organisatie   goed   gedrag   stimuleert,   toeziet   op   de   juiste   opvolging   van  gemelde  incidenten  en  erop  toeziet  dat  ongewenst  gedrag  proportioneel  wordt  bestraft.  In  lijn  met  de  ‘uitvoerbaarheid’  verdient  het  aanbeveling  medewerkers  niet  alleen  af  te  rekenen  op  harde  targets.  Een  medewerker  die  een  verkooporder  misloopt  omdat  hij  weigert  smeergeld  te  betalen,  zou  juist  moeten  worden   beloond   voor   handelen   in   lijn   met   de   gedragscode.   Uit   KPMG’s   Integrity   Survey   2013   blijkt  echter  dat  59%  van  de  ondervraagden  van  mening  is  dat  zij  worden  beloond  voor  de  resultaten  en  niet  voor  de  wijze  waarop  deze  zijn  behaald.  Hetzelfde  percentage  geeft  zelfs  aan  te  vrezen  voor  zijn  baan  indien  zij  de  gestelde  doelen  niet  halen,  los  van  de  wijze  waarop  dat  had  gekund.    

Het   verdient   aanbeveling   om   als   organisatie   een   helder   sanctiebeleid   op   te   stellen,   waarin   duidelijk  wordt   gemaakt   welke   sancties   volgen   op   het   overtreden   van   het   interne   anticorruptiebeleid.   Dit  sanctiebeleid  zou  op  brede  schaal  gecommuniceerd  dienen  te  worden  en  binnen  de  gehele  organisatie  

14    

op   gelijke   wijze   moeten   worden   toegepast.   Compliant/integer   gedrag   kan   als   factor   in   de  beloningssystematiek  worden  opgenomen  om  medewerkers  te  motiveren  zich  aan  de  regels  te  houden.  Er   zijn   organisaties   die   maandelijks   of   jaarlijks   een   compliance/integriteit-­‐award   aan   een   collega  toekennen   die   zich   hierin   heeft   onderscheiden.   Het   communiceren   van   een   groepsbrede   lijst   met  geanonimiseerde   voorvallen   van   corruptie-­‐issues   en   de  maatregelen   die   daarop   zijn   genomen,   werkt  mee  aan  het  versterken  van  compliant  gedrag.  Hetzelfde  geldt  voor  een  zorgvuldige  terugkoppeling  aan  betrokkenen   en   omstanders   bij   een   geval   van   corruptie   over   de   ondernomen   stappen   (waarbij  vanzelfsprekend  rekening  wordt  gehouden  met  de  privacy-­‐aspecten).    

Het   oogluikend   toestaan   van   corrupte   praktijken   geeft   niet   alleen   een   verkeerd   signaal   af   aan   de  medewerkers,  maar  kan  ook  tot  strafbaarheid  van  de  organisatie  en  leidinggevende(n)  leiden.  Het  is  aan  het   management   om   paal   en   perk   te   stellen   aan   ongewenste   praktijken.   Het   versterken   van   de  handhaving   dient   enerzijds   om   te   voorkomen   dat   ongewenst   gedrag   navolging   krijgt,   maar   kan  anderzijds   ook   meehelpen   in   het   geval   dat   de   autoriteiten   lucht   krijgen   van   een   corruptie-­‐incident.  Wanneer  de  organisatie  onder  andere  aantoont  dat  het   intern  afdoende  maatregelen  heeft   getroffen  om  de  desbetreffende  medewerker(s)  te  sanctioneren,  kan  dit  positief  bijdragen  aan  de  beslissing  om  de  organisatie  wel  of  niet  te  vervolgen.    

3.  Positieve  correlatie  complianceprogramma  en  cultuur  

Uit  de  eerder  aangehaalde  ‘guidance’  bij  de  FCPA,  blijkt  dat  de  aanwezigheid  van  een  ethische  cultuur  het   formele   complianceprogramma   versterkt.   Formeel   betekent   in   deze   context   dat   de   verschillende  complianceonderdelen  zijn  vastgelegd  in  beleid  en  procedures,  en  dat  taken  en  bevoegdheden  formeel  zijn   belegd.   Omgekeerd   bestaat   ook   een   positieve   correlatie   tussen   het   hebben   van   een   formeel  complianceprogramma  en  de  cultuur  in  een  organisatie.  Uit  KPMG’s  Integrity  Survey  2013  blijkt  dat  het  hebben   van   een   formeel   complianceprogramma   een   substantiële   positieve   invloed   heeft   op   de  gepercipieerde  mate  van  ongewenst  gedrag   in  een  organisatie.  Medewerkers  van  een  organisatie  met  een   complianceprogramma  melden  minder   gevallen   van   ongewenst   gedrag,   hebben  minder   druk   om  targets   te   halen   en   geven   aan   een   hogere   mate   van   vertrouwen   in   de   betrokkenheid   van   het  management  ten  aanzien  van  integriteit  te  hebben.  Bovenstaande  pleit  zowel  voor  het  op  orde  hebben  van  de  hard-­‐controls  rondom  corruptie  als  voor  het  versterken  van  de  cultuur  in  de  organisatie  middels  de   besproken   soft-­‐controls.   Beide   kunnen   niet   los   van   elkaar   worden   gezien,   net   zo  min   als   de   acht  besproken  soft-­‐controls  los  van  elkaar  kunnen  worden  gezien.    

Bedrijven  doen  er  verstandig  aan  om  in  het  complianceprogramma  aandacht  te  besteden  aan  cultuur  en  bewustwording   rondom   het   tegengaan   van   corruptie,   zodat   de   hard-­‐controls   ten   aanzien   van  corruptierisico’s  maximaal  effect  krijgen.  Met  enkel  het  nemen  van  ad-­‐hocmaatregelen  na  een  incident  of  het  implementeren  van  een  ‘state  of  the  art’-­‐complianceprogramma  is  men  er  nog  niet.  Een  parallel  cultuurprogramma  met  maximale  aandacht  voor  de  kernwaarden  van  de  organisatie,  de  vertaling  naar  concrete   toepassingen   en   versterking   van   de   acht   soft-­‐controls,   zal   in   belangrijke   mate   de   kans   op  corruptie  verminderen.  Een  goed  voorbeeld  in  dit  verband  is  de  wijze  waarop  Siemens  heeft  gereageerd  op   het   corruptieschandaal   uit   2006.   Siemens   trof   na   het   bekend   worden   van   de   corruptiepraktijken  direct   maatregelen,   zoals   het   vervangen   van   het   topmanagement   en   het   starten   van   een   intern  

15    

onderzoek.   Vrij   snel   daarna   startte   Siemens   met   het   implementeren   van   een   formeel  complianceprogramma   met   onder   andere   compliance-­‐tools   en   het   opzetten   van   een  complianceorganisatie.  Belangrijk   is  dat  Siemens  daarna  ook  een  cultuurprogramma  is  gestart  rondom  de  waarden  van  het  bedrijf  en  rondom  het  thema  integriteit,  om  het  idee  van  eerlijk  zakendoen  (‘Only  clean  business  is  Siemens  business’)  duurzaam  te  verankeren  in  de  organisatie.  Vandaag  de  dag  is  dit  het  schoolvoorbeeld  van  een  complianceprogramma  met  niet  alleen  oog  voor  de  harde,  maar  ook  voor  de  zachte  beheersmaatregelen.    

4.  Samenvatting  

Het  hebben  van  een  robuust  complianceprogramma  dat  voldoet  aan  de  elementen  zoals  neergelegd  in  de   ‘guidance’   bij   de   UKBA   en   de   FCPA,   is   een   belangrijke   stap   om   corruptierisico’s   te   beheersen,   te  detecteren   en   passend   op   te   volgen.   Daarbij   kan   een   complianceprogramma   fungeren   als   een  verdedigingsmiddel   voor   een   organisatie   die   kan   aantonen   dat   redelijkerwijs   alles   is   gedaan   om  omkoping  te  voorkomen.  Een  volgende,  belangrijke  stap  om  het  risico  van  corruptie  te  verkleinen,  is  het  bewerkstelligen   van   een   organisatiecultuur   die   ongewenst   gedrag   ontmoedigt,   gewenst   gedrag  bevordert   en   de   hard-­‐controls   versterkt.   Organisaties   doen   er   verstandig   aan   om   naast   het  implementeren  van  de  six  principles  of  de  ten  hallmarks,  tevens  de  organisatiecultuur  te  versterken  door  middel   van   een   juiste   balans   tussen   hard-­‐   en   soft-­‐controls,   zodat   medewerkers   daadwerkelijk   het  gewenste   gedrag   vertonen   en   corruptie-­‐incidenten   tot   het   verleden   gaan  behoren.  Het   optimaliseren  van  het  stelsel  van  hard-­‐  en  soft-­‐controls,  waarbij  de  acht  soft-­‐controls  voldoende  aandacht  krijgen  en  actief  worden  betrokken   in  een  cultuurprogramma,  zorgt  voor  de  meest  adequate  beheersing  van  het  risico   op   corruptie.   Door   de   correlatie   tussen   een   formeel   complianceprogramma   en   een   ethische  cultuur   zullen   beide   elkaar   versterken   en   wordt   met   het   implementeren   van   zowel   een   formeel  complianceprogramma  als  een  cultuurpogramma  maximaal  effect  bereikt.    

 

*  Friso Bons is adviseur binnen KPMG en actief op het gebied van het voorkomen van fraude, corruptie en cultuur en gedrag. Leen Groen is director binnen KPMG en verantwoordelijk voor alle dienstverlening rondom het thema corruptie. Anne-Aymone Mei is senior manager binnen KPMG en expert op het gebied van soft-controls en corruptie.