Consumenten co-creatie in het NPD- proces: barrières en drivers...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2015 – 2016

Consumenten co-creatie in het NPD-

proces: barrières en drivers bij Vlaamse

dienstenbedrijven

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Bedrijfseconomie

Nele Vervenne

onder leiding van

Prof. André Spithoven

III

Consumenten co-creatie in het NPD-

proces: barrières en drivers bij Vlaamse

dienstenbedrijven

V

VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE PERMISSION

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of

gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Naam student: Nele Vervenne

VI

WOORD VOORAF Deze masterproef vormt het slotstuk van mijn academische carrière aan de Universiteit Gent. Het

was one hell of a ride, met veel mooie, grappige en niet te vergeten, leerrijke momenten. De

afgelopen vijf jaar had ik namelijk het geluk omringd te zijn door verschillende vrienden,

familieleden, professoren, die elk op hun manier hebben bijgedragen om mij op dit punt te brengen.

Deze mensen verdienen een woord van dank.

Allereerst wil ik mijn promotor, André Spithoven, bedanken voor de begeleiding tijdens deze

masterproef. Niet alleen zijn inzichten en advies, maar ook memorabele mailtjes zorgden er voor dat

ik vol enthousiasme deze masterproef tot een goed einde kon brengen. Dank u!

Vervolgens wil ik ook graag enkele familieleden bedanken. Een dikke dankjewel (en vooral chapeau)

voor mijn mama, papa en broers, om opnieuw een jaar lang mijn thesisstress te verdragen. Ook

bedankt aan tante Fried, om met je arendsoog mijn masterproef na te lezen.

Ook had ik graag mijn vriend, Stijn en mijn vriendinnen, Louise, Julie, Liesa, Sarah, Louise, Jiline en

Josephine even vermeld. Girls, bedankt voor alle knuffels, schouderklopjes en momenten van plezier.

Stijn, bedankt om mij al vijf jaar onvoorwaardelijk te steunen. Dankzij jou ben ik tot hier geraakt. Ik

zie je graag.

Tot slot bedankt ook aan de verschillende mensen die ik interviewde, voor hun tijd en interesse.

Zonder hun bereidheid tot medewerking was deze masterproef nooit tot stand kunnen komen.

VII

INHOUDSOPGAVE Vertrouwelijkheidsclausule ..................................................................................................................... V

Woord vooraf ......................................................................................................................................... VI

Inhoudsopgave ...................................................................................................................................... VII

Lijst van gebruikte afkortingen ............................................................................................................... XI

Figuren, grafieken en tabellen .............................................................................................................. XII

Literatuurstudie ....................................................................................................................................... 2

1 Inleiding ....................................................................................................................................... 2

2 Conceptueel kader ...................................................................................................................... 3

2.1 Fases in het NPD-proces .......................................................................................................... 5

2.1.1 Ideation en conceptualisering ............................................................................................. 6

2.1.1 Productontwikkeling ........................................................................................................... 8

2.1.2 Commercialisering ............................................................................................................. 10

2.1.3 Post launch ........................................................................................................................ 11

2.2 Mate van co-creatie .............................................................................................................. 12

3 Waarde-creatie: gesloten innovatie en traditioneel perspectief .............................................. 13

4 Waarde-creatie: open innovatie en co-creatie perspectief ...................................................... 14

4.1 Bedrijfsdrivers ....................................................................................................................... 16

4.1.1 Betere inzichten en innovaties .......................................................................................... 17

VIII

4.1.2 Kostenreductie .................................................................................................................. 18

4.1.3 Bouwen aan consumentenloyaliteit .................................................................................. 18

4.1.4 Time to market en acceptance verkleinT .......................................................................... 18

4.1.5 Organisatiecultuur ............................................................................................................. 19

4.2 Bedrijfsbarrières .................................................................................................................... 20

4.2.1 Verlies van know-how ....................................................................................................... 20

4.2.2 Onvoldoende begrijpen van consumentennoden en NIH-syndroom ............................... 21

4.2.3 Verlies van onafhankelijkheid ........................................................................................... 22

4.2.4 Vastzitten in een incrementele innovatiespiraal ............................................................... 22

4.2.5 Ontwikkelen van een niche-product ................................................................................. 23

4.2.6 Organisationele cultuur ..................................................................................................... 24

5 Innovaties bij dienstenbedrijven ............................................................................................... 24

5.1 Co-creatie in het NSD-proces ................................................................................................ 25

5.2 Diensteninnovaties versus goedereninnovaties ................................................................... 26

6 Besluit ........................................................................................................................................ 27

Empirische studie .................................................................................................................................. 29

1 inleiding ..................................................................................................................................... 29

2 Analyse innovatie-enquête ....................................................................................................... 30

2.1. Methode, materiaal en opzet ................................................................................................ 30

IX

2.2. Resultaten ............................................................................................................................. 31

2.2.1. Algemeen ........................................................................................................................... 31

2.2.2. Belangrijke informatiebronnen ......................................................................................... 33

2.2.3. Samenwerkingsverbanden ................................................................................................ 36

3 Diepte-interviews ...................................................................................................................... 38

3.1. Methode ................................................................................................................................ 38

3.2. Steekproef ............................................................................................................................. 39

3.3. Opzet ..................................................................................................................................... 39

3.4. Resultaten ............................................................................................................................. 39

3.4.1. Mate van co-creatie: reikwijdte en intensiteit (O1) .......................................................... 40

3.4.1.1. Telecom ......................................................................................................................... 40

3.4.1.2. App-ontwikkeling .......................................................................................................... 41

3.4.2. Algemene Drivers (O2) ...................................................................................................... 42

3.4.3. Algemene Barrières (O3) ................................................................................................... 44

3.4.3.1. Telecom ......................................................................................................................... 44

3.4.3.2. App-ontwikkeling .......................................................................................................... 45

3.4.4. toekomstperspectieven (O4) ............................................................................................. 46

4 Algemeen besluit ....................................................................................................................... 47

Bibliografie ............................................................................................................................................ 50

X

Wetenschappelijke bronnen ............................................................................................................. 50

Niet-wetenschappelijke bronnen ...................................................................................................... 55

Bijlages ..................................................................................................................................................... 1

Bijlage 1: T-testen ................................................................................................................................ 1

Bijlage 2: interview protocol ............................................................................................................... 1

Bijlage 3: interview transcripten ......................................................................................................... 2

Telecom1 ......................................................................................................................................... 2

Telecom2 ......................................................................................................................................... 7

Telecom3 ....................................................................................................................................... 10

Telecom4 ....................................................................................................................................... 14

App-ontwikkeling1........................................................................................................................ 18




XI

LIJST VAN GEBRUIKTE AFKORTINGEN - CIS-data: community innovation survey data.

- NACE: Nomenclature statistique des activités économiques dans la Communauté européenne.

Oftewel statistische naamgeving van de economische activiteiten in de Europese

Gemeenschap

- NIH-syndroom: not invented here syndroom.

- NPD-proces: new product development proces.

- NSD-proces: new service development proces.

- R&D: research and development.

- USP: unique selling proposition.

XII

FIGUREN, GRAFIEKEN EN TABELLEN

LIJST VAN FIGUREN

Figuur 1 Overzicht: verschillende fases vragen om verschillende klanten die geïntegreerd dienen te

worden (Enkel et al., 2005, p. 210) ......................................................................................................... 5

Figuur 2 Conceptualisering: consumenten co-creatie binnen het NPD-proces (Hoyer et al., 2010). ..... 6

Figuur 3 Het kennislandschap in het gesloten versus het open innovatie paradigma ........................... 7

Figuur 4 Continu en iteratief productontwikkelingsproces .................................................................... 9

Figuur 5 Gefaseerd NPD-proces versus gedeeltelijk parallel NPD-proces (Schilling & Hill, 1998) ....... 19

Figuur 6 Overzicht van verschillende sectoren: tijd tot impact en intensiteit van impact van de digitale

transformatie (Deloitte & Heads, 2015, p.5.) ........................................................................................ 30

LIJST VAN GRAFIEKEN

Grafiek 1 Belangrijke bronnen van informatie bij het ontwikkelen van innovaties .............................. 34

Grafiek 2 Belangrijke bronnen van informatie bij het ontwikkelen van innovaties specifiek binnen

telecom -en ICT-bedrijven ..................................................................................................................... 35

Grafiek 3 Samenwerkingen voor innovatie algemeen .......................................................................... 36

Grafiek 4 Samenwerking voor innovatie bij telecom -en ICT-bedrijven ............................................... 37

LIJST VAN TABELLEN

Tabel 1 Overzicht NACE-codes voor telecom -en app-ontwikkelingsbedrijven .................................... 31

Tabel 2 Goederen -en diensteninnovaties bij telecom en ICT-bedrijven .............................................. 32

Tabel 3 Goederen -en diensteninnovaties: overzicht nieuw voor afzetmarkt of alleen nieuw voor

bedrijf .................................................................................................................................................... 33

XIII

Tabel 4 Belangrijke bronnen van informatie bij het ontwikkelen van innovaties ................................ 34

Tabel 5 Belangrijke bronnen van informatie bij het ontwikkelen van innovaties specifiek binnen

telecom -en ICT-bedrijven ..................................................................................................................... 35

2

LITERATUURSTUDIE

1 INLEIDING

Het leven van de consument is doordrongen van de meest recente technologieën. Jan met de pet is

geëvolueerd tot Jan met de smartphone, oftewel tot homo digitalis: “de mens die digitale tools inzet

om zijn leven te vergemakkelijken en te verrijken” (Geciteerd in: Platform Innovatie in Marketing,

2015, p. 5). Bovendien zien we dat de impact van deze nieuwe technologieën zich niet enkel beperkt

tot het leven van de gewone mens, maar ook de relatie tussen mensen en bedrijven hertekent.

Technische vooruitgang faciliteert proactief gedrag bij consumenten: ze hebben nu, meer dan ooit,

de mogelijkheid om zelf actie te ondernemen en hoeven dus niet noodzakelijk te wachten op

bedrijven om tegemoet te komen aan onbevredigde behoeftes (Deloitte & Heads, 2015). Een

grootschalig onderzoek, afgenomen in Japan en het Verenigd Koninkrijk, bevestigt dat veel

consumenten zelf producten ontwikkelen of bestaande producten aanpassen om beter te

beantwoorden aan hun noden (Ogawa & Pongtanalert, 2011). In het Verenigd Koninkrijk alleen al

hebben 6,1% van de volwassenen in een tijdsspanne van drie jaar zelf producten ontwikkeld of

bestaande producten aangepast. Desondanks werden slechts een klein aantal van deze innovaties

ook effectief geadopteerd door bedrijven. Hoewel de kwaliteit van deze aanpassingen of creaties

vaak minderwaardig zijn aan echte bedrijfsinnovaties, benadrukken de auteurs dat het opsporen van

dergelijke consumenteninnovaties belangrijk is om nieuwe consumentenbehoeftes in kaart te

brengen. Von Hippel (2011) bevestigt dat sommige bedrijven consumenten en hun ideeën inderdaad

al omarmen, maar benadrukt ook dat meer bedrijven dit zouden moeten doen. Een éénzijdige

communicatiestrategie waar bedrijven geïsoleerd te werk gaan is niet alleen achterhaald, maar

houdt ook het risico in dat bedrijven overbodig of voorbijgestoken worden en uit de huidige

waardeketen vallen. Consumenten co-creatie gaat bovendien verder dan enkel potentiële

eindgebruikers betrekken om feedback te geven op het eindproduct (Schuurman & De Marez 2009).

Consumenten staan niet langer los van het new product development proces (NPD-proces), maar

moeten structureel en in alle fases als actieve participanten worden gezien.

Vanuit de academische wereld wordt het belang van onderzoek naar co-creatie in het NPD-proces

door verschillende auteurs onderstreept (Hoyer, Chandy, Krafft & Singh, 2010; Prahalad &

Ramasway, 2004; Ogawa & Pongtanalert, 2011). Er is onder meer nood aan meer diepgaand

3

onderzoek: “research is needed to identify which benefits are the key drivers and which costs are the

greatest inhibitors in a given context”1 (geciteerd in Hoyer et al., 2010, p. 290).

Het doel van deze masterproef is om in kaart te brengen op welke manier dienstenbedrijven kijken

naar de implementatie van co-creatie in het NPD-proces. Meer concreet worden volgende

onderzoeksvragen gesteld:

- In welke mate wordt op dit moment al aan co-creatie gedaan?

o In welke schakel(s) van het NPD-proces wordt aan co-creatie gedaan?

o Met welke intensiteit wordt aan co-creatie gedaan?

- Vanuit welke motivaties wordt aan co-creatie gedaan? Welke voordelen verwacht men te halen uit co-creatie?

- Indien co-creatie beperkt is:

o Wat zijn de barrières om aan co-creatie te doen? Welke nadelen verwacht men te ervaren bij co-creatie?

- Welke verwachtingen zijn er rond co-creatie?

In de literatuurstudie die volgt, wordt eerst het conceptueel kader van deze masterproef besproken.

Daarna wordt een overzicht gegeven van de verschuiving in visie rond het creëren van waarde, die

we in de literatuur terugvinden. Vervolgens worden de huidige drivers en barrières uit de literatuur

besproken, om dan uiteindelijk nog de praktijk van innovatie specifiek bij dienstenbedrijven in kaart

te brengen. Deze literatuurstudie vormt de basis voor het tweeledig onderzoek dat in het kader van

deze masterproef werd opgezet.

2 CONCEPTUEEL KADER

In deze masterproef staan twee begrippen centraal: innovatie en co-creatie. Een innovatie is “an

idea, practice or material artefact perceived to be new by the relevant unit of adoption”2 (geciteerd in

1 “Onderzoek is nodig om te bepalen welke voordelen de belangrijkste drivers zijn en welke kosten de grootste

belemmeringen zijn in een bepaalde context”.

2 Een idee, praktijk of materiel artefact dat als nieuw wordt aanzien door de betreffende eenheid van adoptie.

4

Dewar & Dutton, 1986, p.1422). Er wordt opgemerkt dat innovaties kunnen verschillen in hun mate

van newness. Hierbij onderscheidt men radicale van incrementele innovaties. “Radical innovations

are fundamental changes that represent revolutionary changes in technology […] In contrast,

incremental innovations are minor improvements or just simple adjustments in current technology”3

(geciteerd in Dewar & Dutton, 1986, pp.1422-1423). Aangezien beide types van innovatie bedrijven

een competitief voordeel kunnen bezorgen, worden ze beiden opgenomen in deze literatuurstudie.

Onder co-creatie wordt het volgende begrepen: “a collaborative NPD activity in which consumers

actively contribute and select various elements of a new product offering”4 (geciteerd in: O’Hern and

Rindfleisch 2009, p. 4). Het concept “consumenten” wordt op de volgende manier verder

afgebakend: elke externe persoon die een potentieel voordeel ziet in de producten die een bedrijf

aanbiedt. In dit opzicht gaat het hier dus niet enkel over de eindconsument die het product effectief

aanschaft, maar ook over elk ander individu dat denkt dat een product bepaalde persoonlijke noden

of behoeftes kan bevredigen. Ook mensen die dus wel voordeel zien in het bezitten van een product,

maar bijvoorbeeld niet over voldoende middelen beschikken om het ook effectief aan te kopen,

vallen binnen deze masterproef onder de term “consumenten”. Daarenboven zijn degene die het

product aankopen niet noodzakelijk ook de gebruikers van het product. Input van dergelijke

personen zorgt dus ook voor een waardevolle bijdrage in het proces van waarde-creatie. Enkel,

Kausch en Gassmann (2005, p. 203) merken, gelijkaardig op dat “one should remember that

customers are not only end-consumers but can be found along the whole value chain”5. Ook

afhankelijk van de fase van het NPD-proces (cfr. infra) waarin het bedrijf zich bevindt, moeten andere

consumenten betrokken worden (zie figuur 1). De concrete inhoud van de verschillende fases wordt

in het volgend onderdeel besproken. Producten moeten hier bovendien in de meest ruime zin

3 Radicale innovaties zijn fundamentele veranderingen die revolutionaire veranderingen in de technologie

vertegenwoordigen […]. Incrementele innovaties zijn, in tegenstelling, kleine verbeteringen of gewoon

eenvoudige aanpassingen van de huidige technologie.

4 Een gezamenlijk NPD-activiteit waarbij consumenten actief bijdragen en verschillende elementen van een

nieuw product selecteren.

5 Men moet onthouden dat de klanten niet alleen de eindgebruikers zijn, maar over de hele waardeketen te

vinden zijn.

5

geïnterpreteerd worden, en omvatten dus zowel goederen als diensten. Het concept “diensten”

refereert binnen deze masterproef naar verkoopbare activiteiten die niet gedragen worden door een

fysiek kernproduct.

FIGUUR 1 OVERZICHT: VERSCHILLENDE FASES VRAGEN OM VERSCHILLENDE KLANTEN DIE GEÏNTEGREERD DIENEN TE

WORDEN (ENKEL ET AL., 2005, P. 210)

2.1 FASES IN HET NPD-PROCES

In de literatuur zijn verschillende voorstellingen van de fases van het NPD-proces terug te vinden,

gaande van zeer uitgebreid tot een beperkt aantal fases. In essentie bestaan deze verschillende

modellen altijd uit tot dezelfde onderdelen. Voor het algemeen conceptueel kader binnen deze

literatuurstudie vertrekken we van onderstaande figuur (zie figuur 1) die door Hoyer et al. (2010)

werd voorgesteld. In het NPD-proces worden vier fases onderscheiden: ideation en

conceptualisering, product ontwikkeling, commercialisering en uiteindelijk de post launch fase. In elk

van deze fases is het mogelijk om consumenten te betrekken. Bovendien moet worden opgemerkt

dat we ook in deze masterproef uitgaan van een dynamisch en continu ontwikkelingsproces en dat in

de realiteit niet noodzakelijk alle fases worden doorlopen. In de volgende alinea’s wordt het NPD-

proces uiteengezet met aandacht voor de invulling van elke fase, maar ook voor wat de rol van de

consument kan zijn en welke technieken er bestaan om dit in de praktijk te brengen.

6

FIGUUR 2 CONCEPTUALISERING: CONSUMENTEN CO-CREATIE BINNEN HET NPD-PROCES (HOYER ET AL., 2010).

2.1.1 IDEATION EN CONCEPTUALISERING

Tijdens de eerste fase, de ideation, wordt een geheel van technieken aangewend om onderzoek te

doen naar nieuwe productconcepten, om deze dan vervolgens te testen en te verfijnen (Sawhney,

Verona & Prandelli, 2005). Al in dit stadium is er sprake van twee uitgangspunten waarbij we zien dat

het betrekken van consumenten niet zo evident is. De academische literatuur onderscheidt een

technology push en market pull beweging, afhankelijk van wat het vertrekpunt is voor het

innovatieproces. Bij een technology push wordt door producenten de aanzet gegeven. Bedrijven

beslissen om naar de markt te stappen met een innovatie. De reden van deze beslissing kan echter

meervoudig zijn: ontwikkelen van interne informatie, uit noodzaak om competitief te blijven

enzovoort. Een market pull visie suggereert dat eerder de markt of de consument de primaire factor

is die een nieuw NPD-proces lanceert (Herstatt & Lettl, 2004). Beide benaderingen sluiten elkaar niet

noodzakelijk uit maar kunnen als complementair beschouwd worden. “Idealiter kent het innovatie-en

ontwikkelingsproces dus een push-aanzet, die dan in een continue wisselwerking met de gebruiker

verfijnd en afgewerkt wordt” (geciteerd in De Marez & Baccarne, 2014, p. 27). Het resultaat van de

ideation is een brede waaier aan ideeën waarvan er uiteindelijk slechts een aantal tot volwaardige

concepten uitgewerkt zullen worden. Dit principe komt overeen met de funnel of het

trechterprincipe dat Chesbrough (2006) voorlegt in zijn werk rond open innovatie. In onderstaande

figuur wordt deze trechter weergegeven voor zowel het gesloten als het open innovatieproces. Beide

paradigma’s, gesloten en open, worden later in deze literatuurstudie uitgebreider besproken.

7

FIGUUR 3 HET KENNISLANDSCHAP IN HET GESLOTEN VERSUS HET OPEN INNOVATIE PARADIGMA

Enkel met de ideeën die technisch en economisch haalbaar zijn, wordt verder gewerkt. Crawford en

Di Benedetto (2010) benadrukken dat inzicht in consumentenbehoeftes cruciaal is in de verdere

ontwikkeling van de concepten. Het conceptdesign, de ontwikkeling en de evaluatie van de

concepten gebeuren dus idealiter vanuit de pull benadering. Dit wil echter niet zeggen dat bedrijven

zomaar eender welke consumenten kunnen betrekken. Van belang is dat de juiste consumenten

geselecteerd worden: bij de ontwikkeling van een nieuw platform voor jonge moeders heeft het

bijvoorbeeld weinig zin om 60+’ers te betrekken. Naarmate bedrijven concepten verder ontwikkelen

en evalueren, moet namelijk ook een eerste inzicht verkregen worden in het adoptiepotentieel van

het concept (Kotler & Keller, 2012). Zijn de voordelen duidelijk en geloofwaardig, maar nog

belangrijker: bestaat er wel een behoefte bij de consument voor een dergelijk product?

Een techniek die bedrijven kunnen aanwenden om consumenten te betrekken in deze fase is

bijvoorbeeld crowdsourcing, waarbij het outsourcen van bedrijfsactiviteiten gekoppeld wordt aan the

wisdom of crowds. Dit laatste is een term die in het leven geroepen werd door Surowiecki (2004) en

onderstreept dat een groep slimmer kan zijn dan de slimste werknemer in je onderneming.

Crowdsourcing zelf kan op verschillende manieren ingevuld worden: met of zonder beloning, met of

8

zonder zichtbaarheid van de ingediende ideeën voor de deelnemers, enzovoort… (Geiger, Schulze,

Seedorf, Nickerson & Schader, 2011). Het laat toe om de tekortkomingen van interne innovatie te

overstijgen, aangezien bij dergelijke interne innovatieafdelingen er vaak sprake is van een soort

gewoonte denken binnen de bestaande bedrijfsstructuren, waardoor out of the box ideeën

moeilijker worden (Bonabeau, 2009). Een andere mogelijkheid voor bedrijven is om te werken met

zogenaamde lead users. Lead users beschikken over de volgende kenmerken: (1) ze ervaren bepaalde

noden lang vóór de algemene consumentenmarkt deze ervaart en (2) ze verwachten een significant

voordeel door een oplossing te vinden die tegemoet komt aan deze noden (Von Hippel, 1986). Deze

term mag niet verward worden met innovators6 of heavy users7.

Uiteindelijk komen we tot een beperkt aantal, concreet uitgewerkte concepten, waarvoor er

voldoende verantwoording is om ze verder uit te werken in de productontwikkelingsfase.

2.1.1 PRODUCTONTWIKKELING

Hoe verder we in het NPD-proces komen, des te concreter de uitwerking van nieuwe producten

wordt. In de tweede fase schuiven we op naar de concrete development of de ontwikkeling van

producten. In de productontwikkelingsfase worden de concepten verder bijgeschaafd tot men komt

tot een eindproduct waarvan men denkt dat het klaar is voor marktintroductie. Dit houdt in dat men

denkt dat het product aan de behoeftes van de markt tegemoetkomt (Rogers, 1983). Er wordt

bewust gesteld dat het om ‘denken’ gaat, aangezien er idealiter eerst nog een uitgebreide

productevaluatie voor de eigenlijke marktintroductie dient te gebeuren (De Marez & Baccarne,

2014). Net zoals bij het onderscheiden van de algemene NPD-fases al werd vermeld, vinden we ook

6 “Innovators are active information seekers about new ideas. […] As the first to adopt a new idea in their

systems, they cannot depend upon subjective evaluations of the innovation from other members of their

system.” (Geciteerd in: Rogers, 1983, pp.22-23). Innovators zijn dus mensen die als eerste een nieuwe

technologie adopteren, maar daarom niet noodzakelijk beschikken over de kenmerken van een lead user.

7 “Gebruikers van een merk of product met een gemiddeld hoger consumptieniveau dan het gemiddelde van alle

gebruikers van het product” (Geciteerd in:

http://members.multimania.nl/wwwwilbert/Business/Marketing/H.htm). Heavy users zijn daarom dus niet

noodzakelijk lead users, of omgekeerd.

https://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0ahUKEwiqh-eBqPzKAhXkPZoKHVdlDmYQkA4IHygAMAA&url=http%3A%2F%2Fmembers.multimania.nl%2Fwwwwilbert%2FBusiness%2FMarketing%2FH.htm&usg=AFQjCNEERb0zNI1Jpp21tDnAyXdRY1OPSA&sig2=5N1F9mGuvpyD-dljoFMggQ&bvm=bv.114195076,d.bGs

9

hier in de literatuur verschillende benaderingen om de productontwikkelingsfase verder op te

splitsen (Kusiak, 2007, Schilling & Hill, 1998, Hoyer et al., 2010). Binnen deze masterproef beperken

we het aantal subfases tot drie: productdesign, productontwikkeling en productevaluatie. Een

dergelijke beperkte opdeling is voldoende in het kader van een conceptualisering, maar voor een

concrete implementatie is in de praktijk een meer uitgebreide opsplitsing noodzakelijk. Van belang is

wel dat deze subfases continu met elkaar in verbinding staan, waardoor we een iteratief

productontwikkelingsproces krijgen (zie figuur 2) (De Marez & Baccarne, 2014). De verschillende

subfases worden cyclisch doorlopen, tot men tevreden is met het eindresultaat. Het voornaamste

doel van deze fase is dus het voorkomen van grote fouten bij de effectieve introductie op de markt.

FIGUUR 4 CONTINU EN ITERATIEF PRODUCTONTWIKKELINGSPROCES

Het co-creatie aspect in deze fase ligt voornamelijk in de productevaluatie, aangezien het

productdesign en de concrete productontwikkeling een zeer technische aangelegenheid kan zijn.

Klassiek werkt men via zogenaamde testmarkten, in house trials of pilot productions om zo feedback

van consumenten te verkrijgen. Testmarkten worden bijvoorbeeld beperkt tot een geografisch

gebied waarbinnen de consumenten het product aangeboden krijgen zoals men van plan is om het

bij de effectieve introductie te doen (Kotler & Keller, 2012). Het spreekt voor zich dat men op deze

manier niet enkel naar het product op zich kijkt, maar ook de marketing en operationele aspecten

begint te concretiseren (Crawford & Di Benedetto, 2010). Naast deze klassieke manier van het

betrekken van consumenten in de productontwikkelingsfase, zorgen technische ontwikkelingen er

ook voor dat er nieuwe manieren ontstaan voor co-creatie. Bij het lanceren van een nieuwe

10

smartphone applicatie kan er bijvoorbeeld aan logging8 worden gedaan. Andere, meer etnografische

technieken zijn design probes of het opstellen van een zogenaamde customer journey (De Marez &

Baccarne, 2014).

In deze fase wordt bovendien gewerkt aan de eerste marketing en operationele plannen (Kotler &

Keller, 2012). De focus ligt wel voornamelijk op het ontwikkelen. Het resultaat is dan ook een product

dat klaar is voor verkoop. Wat dit concreet inhoudt, wordt uitgelegd in de volgende fase: de

commercialisering of de lancering van het product (cfr. infra). Hier krijgen de marketing en

operationele plannen meer concreet vorm.

2.1.2 COMMERCIALISERING

Hoewel de lancering of commercialisering van het eigenlijke product één van de meest kostelijke en

risicovolle stappen in het NPD proces is, merkt Di Benedetto (1999) op dat het een onderwerp is dat

relatief weinig aandacht krijgt in de academische wereld. Meer concreet worden in dit stadium de

marketing en operationele plannen van op papier naar de realiteit vertaald.

Er dienen twee soorten beslissingen te worden gemaakt: strategische en tactische

lanceringsbeslissingen (Di Benedetto, 1999). Strategische beslissingen laten zich in met het product

en de markt. Hier wordt een antwoord gegeven op vragen over welke productkenmerken cruciaal

zijn voor de beoogde doelgroep, wat de unique selling proposition (USP) van het product inhoudt

enzovoort. De tactische lanceringsbeslissingen omvatten de klassieke vier P’s van de marketingmix:

product, prijs, promotie en plaats (Di Benedetto, 1999). Deze tactische beslissingen volgen

normaliter na de strategische beslissingen en kunnen hierdoor beïnvloed worden.

De rol van sociaalwetenschappelijk onderzoek in deze fase is relatief beperkt, aangezien de meeste

van deze zaken vaak door derden worden verzorgd (Rogers, 1983). Toch kunnen consumenten ook in

deze fase waarde creëren, denk bijvoorbeeld aan het opsporen en aanpassen van bugs in nieuwe

software of door het opzetten van een virtuele markt (Di Benedetto, 1999; Spann & Skiera, 2003). Dit

8 Bij logging wordt met behulp van specifieke software gelogd wat consumenten op hun smartphone doen

(bijvoorbeeld welke apps hoelang gebruikt worden). Aware of Kidlogger zijn voorbeelden van dergelijke

software.

11

laatste houdt in dat aan een groep online participanten gevraagd wordt om virtuele aandelen te

kopen en verkopen. Op deze manier wordt dan geprobeerd om de korte en middellange

marktontwikkelingen te voorspellen (Spann & Skiera, 2003). Een ander voorbeeld van het betrekken

van consumenten in deze fase, meer specifiek in de marketing van een product, komt van de

Amerikaanse multinational Microsoft. In 2013 verzamelden zij consumenten van over de hele wereld

en daagden hen uit om na te denken over hoe ze betere advertenties konden creëren met behulp

van Microsoft technologieën (O’Reilly, 2013). Hiervoor gebruikten ze laddering9 en andere

etnografische technieken.

Deze en de twee voorgaande fases omvatten de volledige prior to launch fase. Het succesvol

doorlopen van deze drie fases is echter geen garantie op een succesvol eindproduct. Deze

tussenstappen moeten eerder als checkpoints worden gezien, die er voornamelijk voor zorgen dat

grote fouten of incompatibiliteiten met consumentenbehoeftes tijdig opgespoord worden en

vermeden worden. Zodoende eindigt men met een finaal product dat noden van de consument zo

goed mogelijk weerspiegelt. Eens de innovatie op de markt wordt gebracht, begint ook het eigenlijke

diffusieproces. Dit proces is onderhevig aan verschillende omgevingsfactoren zoals bijvoorbeeld

tegenreacties van concurrenten, overheidsbelemmeringen, of onverwacht nieuwe gebruikspatronen

(De Marez & Baccarne, 2014). In het volgende en laatste onderdeel van het NPD-proces wordt

duidelijk gemaakt waarom het interessant kan zijn om de consument ook na de lancering van een

innovatie te volgen en te betrekken.

2.1.3 POST LAUNCH

Ook éénmaal een product officieel op de markt werd gebracht, blijven consumenten een rijke bron

van informatie. Op het moment dat een product gelanceerd wordt, begint zoals hierboven

aangehaald ook de verspreiding van de innovatie over de maatschappij, oftewel de diffusie van de

innovatie (Rogers, 1983). De Marez en Baccarne (2014) merken hier terecht op dat er een

onderscheid dient gemaakt te worden tussen een adoptiediffusie en een gebruiksdiffusie.

9 Laddering is een interviewtechniek uit de marketingwereld. Het doel is om de onderliggende associaties die

consumenten met een product of merk maken te ontdekken. Belangrijk hier is de “waarom-vraag”: in

interviews wordt aan respondenten gevraagd waarom hij/zij een bepaald product belangrijk vindt en wat voor

hem belangrijke attributen zijn van dat product (Hawley, 2009).

12

Adoptiediffusie focust namelijk enkel op het aantal mensen die de innovatie aanschaffen. Wanneer

een innovatie dan door een kritiek aantal mensen geadopteerd wordt, wordt deze innovatie als

succesvol beschouwd (Shih & Venkatesh, 2004). Hierbij wordt dus niet gecheckt of het product ook

effectief gebruikt wordt en nog belangrijker, hoe het gebruikt wordt door de adopters. Om het

plaatje te vervolledigen is er dus ook nood aan inzicht in de gebruiksdiffusie van een innovatie. Zelfs

al wordt een product dus specifiek ontwikkeld om tegemoet te komen aan consumentenbehoeftes,

dit wil niet altijd zeggen dat deze consumenten dit ook op de voorziene manier zullen gebruiken.

“Gebruikers kunnen immers bijzonder creatief zijn in dat gebruik […] en het zijn vaak ook die

‘reinventions’ die voor een doorbraak in de adoptiediffusie van een bepaalde innovatie zorgen”

(geciteerd in De Marez & Baccarne, 2014, p.33). Kleenex is zo’n voorbeeld van een reinvention. Het

werd oorspronkelijk op de markt gebracht als een wegwerp handdoek, maar de makers merkten al

snel op dat veel klanten het als een wegwerp zakdoek gebruikten waarop ze hun marketingstrategie

aanpasten en hun omzet zagen stijgen (Kollin, s.d.). Een ander, meer recent voorbeeld is dat van de

SMS. Oorspronkelijk bedoeld voor telecomoperatoren om klanten te verwittigen in geval van

problemen met het netwerk. De makers hadden de huidige commerciële en toepassing er van nooit

voor ogen en moesten in allerijl nadien nog een betalingssysteem invoeren (Kollin, s.d.).

Het volgen van consumentgedragingen, ook na de lancering van een product dat succesvol alle

voorgaande fases doorlopen heeft, kan cruciaal zijn voor het uiteindelijke succes van de innovatie.

Inzicht in deze gedragingen kan zelfs een waardevolle voedingsbodem vormen voor incrementele of

zelfs radicaal nieuwe innovaties, waarbij we ons opnieuw in de eerste fase van het NPD-proces

bevinden. Deze conclusie bevestigt het cyclische karakter van het NPD-proces.

2.2 MATE VAN CO-CREATIE

De mate van co-creatie wordt bepaald door twee factoren: enerzijds de reikwijdte en anderzijds de

intensiteit van de co-creatie activiteiten (Hoyer et al., 2010). De reikwijdte van co-creatie heeft

betrekking op het aantal fasen in het NPD-proces waarin bedrijven geneigd zijn om consumenten te

betrekken. In hoe meer fases co-creatie opnemen wordt, des te groter de reikwijdte (Hoyer et al.,

2010). De intensiteit daarentegen, hangt af van de mate waarin een bedrijf rekent op de co-creatie

activiteiten binnen één bepaalde fase. Indien men in de ideation bijvoorbeeld enkel met

consumenten samenwerkt, kent dit bedrijf in die fase een hoge co-creatie intensiteit (Hoyer et al.,

2010).

13

3 WAARDE-CREATIE: GESLOTEN INNOVATIE EN TRADITIONEEL PERSPECTIEF

Om een goed idee te krijgen over wat open innovatie en co-creatie inhoudt, is het nuttig om een

terugblik te werpen op de manier waarop in het verleden aan innovatie werd gedaan. Op deze

manier kan de evolutie naar een nieuwe manier van waarde-creatie worden aangetoond.

Traditioneel ligt de focus in het gesloten innovatieproces binnen het bedrijf zelf: er gaat voornamelijk

aandacht uit naar eigen competenties, naar het intern vergaren van kennis en de ontplooiing van

eigen leercurves (Jeppesen & Molin, 2003). De term gesloten innovatie werd echter bewust

gecreëerd door Chesbrough (2003) om vooral de evolutie naar, en het verschil met een open

innovatieproces te benadrukken. “Open innovation is the opposite of closed innovation, in which

companies use only ideas generated within their boundaries, characterized by big corporate research

labs and closely managed networks of vertically integrated partners”10 (Geciteerd in Chesbrough,

2003). Binnen de gesloten innovatie logica ligt de focus dus op het intern genereren van kennis. Een

bedrijf is in die zin zelfvoorzienend wat nieuwe kennis of informatie betreft. Het behoudt de controle

over de creatie van ideeën en managet deze met strakke grip.

Toch mag niet gesteld worden dat de consument binnen dit denkkader volledig buiten het

ontwikkelingsproces staat. Hoewel het NPD-proces sterk intern gericht is, beseft men ook hier dat er

niet geïsoleerd van marktbehoeftes geopereerd kan worden. Op momenten dat consumenten wel

betrokken zijn, worden ze echter eerder als passieve ontvangers gezien van innovaties (Sawhney et

al., 2005; van de Vrande, de Jong, Vanhaverbeke & de Rochemont, 2009). Vanuit dit perspectief

wordt namelijk verondersteld dat bedrijven innoveren voor consumenten: consumenten wachten

passief af en adopteren de producten die bedrijven op de markt brengen (von Hippel, Ogawa & de

Jong, 2011). Een dergelijke passieve kijk op consumenten leidt er toe dat bedrijven slechts een

oppervlakkige kennis vergaren over hun markt. Dat kan leiden tot een vertekend beeld over hun

noden en behoeftes (Sahwney et al., 2005).

10 Open innovatie is het tegenovergestelde van gesloten innovatie, waarbij bedrijven enkel gebruik maken van

de ideeën die gegenereerd worden binnen hun eigen bedrijfsgrenzen, het wordt gekarakteriseerd door grote

onderzoekslaboratoria en door nauw beheerde netwerken van verticaal geïntegreerde partners.

14

Hoewel deze manier van werken ook zijn successen gekend heeft, zijn er verschillende

maatschappelijke trends die deze manier van werken ondermijnen. Chesbrough (2006) onderscheidt

vier zogenaamde erosiefactoren. Ten eerste is er de toegenomen mobiliteit van hoogopgeleide

werknemers. Het zorgt er enerzijds voor dat bedrijven met zeer getalenteerde werknemers aan de

slag kunnen, maar anderzijds wordt ook een “gevaar” van overdracht van informatie gecreëerd, bij

elke werknemer die van bedrijf switcht. Ten tweede is er ook de opkomst van venture capital markt,

waarbij individuele werknemers “weggelokt” kunnen worden naar startups door tal van (financiële)

voordelen aan te bieden. Daarnaast wijst Chesbrough (2006) er op dat als bedrijven er voor kiezen

om hun kennis niet om te zetten in een nieuwe toepassing, ze er niet van uit mogen gaan dat

anderen dit ook niet zullen doen. Consumenten zullen namelijk niet eeuwig blijven wachten op

bedrijven en concurrenten zullen ook niet stil zitten. Als laatste wijst Chesbrough (2006) er op dat de

kwaliteit van externe informatie de jongste jaren sterk gestegen is. Sterker nog, de kwaliteit van wat

externe actoren kunnen aanbieden, is in sommige gevallen gelijkwaardig of zelfs superieur aan wat

een bedrijf intern kan genereren. Als conclusie kunnen we stellen dat het voor bedrijven haast

onhoudbaar is geworden om onafhankelijk en geïsoleerd te werk te gaan. Een nieuwe manier van

waarde-creatie dient zich aan.

4 WAARDE-CREATIE: OPEN INNOVATIE EN CO-CREATIE PERSPECTIEF

Het begrip ‘open innovatie’ werd in 2003 geïntroduceerd door Chesbrough als een nieuw non-lineair

innovatieproces, gekenmerkt door een hogere graad van samenwerking tussen interne R&D-afdeling

van bedrijven en de omgeving waarin bedrijven opereren (Chesbrough, 2003). “Open Innovation

means that valuable ideas can come from inside or outside the market of the company as well. This

approach places external ideas and external paths to the market on the same level of importance as

that reserved for internal ideas and paths to market during the Closed Innovation era.”11 (Geciteerd in

Chesbrough, 2006, p. 43).

Deze evolutie naar een NPD-proces dat meer open staat voor externe bronnen van informatie, wordt

onder andere ingegeven door de evolutie in de kijk op het managen van innovaties. Dit in combinatie

11 Open innovatie betekent dat waardevolle ideeën zowel van binnen als buiten de markt naar een bedrijf

kunnen komen. Deze aanpak zet externe ideeën en externe paden naar de markt op hetzelfde niveau van

belang als de interne ideeën en paden tijdens het gesloten innovatie tijdperk.

15

met de drang voor bedrijven, om hun innovatief potentieel ten volle te kunnen ontwikkelen in

combinatie met de hoge faalkansen van nieuwe producten, leidt hen er toe om alternatieve

manieren van waarde-creatie te verkennen (Enkel et al., 2005). Succesvol innovatiemanagement

draait meer en meer rond het managen van onzekerheid (Piller, Ihl & Vossen, 2010). Op het moment

dat een nieuw NPD-project wordt opgestart, kan haast nooit met zekerheid worden gezegd welke

ideeën succesvol zullen zijn en welke niet. Het afnemen van deze onzekerheid is een cruciale factor

op weg naar een succesvolle innovatie. Niet alleen de intern gegenereerde informatie van een bedrijf

is hier een tool voor. Cassiman en Veugelers (2006) benadrukken de complementariteit van interne

info met externe info (zoals bijvoorbeeld van consumenten of leveranciers). Meer specifiek zijn er

twee soorten informatie nodig om succesvol te kunnen innoveren (von Hippel, 1994; Schweisfurth,

2013, Piller et al., 2010). Ten eerste moet men beschikken over zogezegde need information:

informatie over de voorkeuren, behoeftes, wensen, motieven … van gebruikers en klanten van een

nieuw product (von Hippel, 1994). Daarnaast is er ook nood aan solution information: informatie

over hoe men best een technologie kan toepassen of inzetten om in te spelen op de behoeftes van

consumenten (von Hippel, 1994). Prahalad en Ramaswamy (2000) wijzen er op dat de tijd waarin

bedrijven een monopolie hadden op informatie voorgoed voorbij is. Dit wil echter niet zeggen dat

interne R&D overbodig is geworden (Chesbrough, 2006). De huidige competitieve omgeving wordt

gekenmerkt door het openzetten van bedrijfsprocessen voor externe informatie. Het openzetten van

bedrijfsprocessen is één zaak, het effectief opnemen en verwerken van deze informatie is de

volgende stap. Dit laatste wordt in de literatuur ook wel de absorptive capacity van een bedrijf

genoemd. “The ability of a firm to recognize the value of new, external information, assimilate it, and

apply it to commercial ends is critical to its innovative capabilities”12 (Geciteerd in Cohen & Levinthal,

1990, p. 128). De interne R&D afdeling van een bedrijf speelt hier bovendien een cruciale rol in:

bedrijven die over een eigen R&D afdeling beschikken, absorberen dergelijke externe kennis beter

(Cohen & Levinthal, 1990).

Open innovatie verbreedt met andere woorden de kijk van een organisatie. Het zorgt voor een

constante wisselwerking tussen een bedrijf en haar omgeving, en dat in alle fases van het NPD-

12 De mogelijkheid van een bedrijf om de waarde van nieuwe, externe informatie te herkennen, te assimileren

en toe te passen voor commerciële doeleinden is cruciaal voor haar innovatief vermogen.

16

proces (Enkel et al., 2005; Berthon, Pitt, McCarthy & Kates, 2007; Piller et al. 2010; Chesbrough,

2006; Blazevic & Lievens, 2008). Één van die cruciale omgevingsfactoren, en dus een potentieel rijke

bron van informatie, is de consument. In tijden van globalisering, technische convergentie en

vooruitgang is een geïsoleerde bedrijfsaanpak ondenkbaar geworden (Sawhney, Verona & Prandelli,

2005; Piller et al.; 2010, Prahalad & Ramaswamy, 2004). De evolutie naar open innovatie ligt in het

verlengde van deze trends. Het laat informele, tijdelijke, flexibele relaties tussen verschillende

spelers toe en erkent daarbij de waarde die gecreëerd kan worden. De volgende stap voor bedrijven

is om deze relatie, waarin consumenten als gelijken worden beschouwd, te erkennen en vanaf daar

een actieve dialoog op te starten (Prahalad & Ramaswamy, 2000). Het betrekken van consumenten

gaat echter verder dan enkel in interactie treden door middel van een dialoog. “Managers also have

to realize that the customer is no longer interested in buying a product. The product, in fact, is no

more than an artifact around which customers have experiences. […] Increasingly, they want to shape

those experiences themselves, both individually and with experts or other customers”13 (Geciteerd in

Prahalad & Ramaswamy, 2000, p.3). Deze externe interacties en de co-creatie van waarde die daaruit

kan volgen, zijn de toegangsweg naar het ontwikkelen van nieuwe competitieve voordelen

(Chesbrough, 2006; Prahalad & Ramaswamy, 2004).

Het openstellen van het NPD-proces mag dan leiden tot competitieve voordelen, toch kunnen

bedrijven hier ook weigerachtig tegenover staan. In de volgende onderdelen wordt dieper ingegaan

op de mogelijke drivers en barrières die bedrijven ervaren wanneer ze de stap richting co-creatie

willen zetten.

4.1 BEDRIJFSDRIVERS

Zoals eerder aangegeven zijn we geëvolueerd naar een samenleving doordrongen van technologieën,

die het mogelijk maken voor consumenten om toegang te hebben tot ontelbare bronnen van

informatie en mogelijkheden. Het gevolg is dat deze consumenten meer en meer empowered

worden, en in toenemende mate een belangrijke schakel vormen in de waardeketen van bedrijven.

De mogelijkheden voor co-creatie in de verschillende fases van het NPD-proces zijn aanzienlijk en

13 Managers moeten ook beseffen dat de klant niet langer geïnteresseerd is in het kopen van een product. Het

product is in feite niets meer dan een artefact waarrond kanten ervaringen hebben […]. In toenemende mate

willen ze die ervaring zelf vorm geven, zowel individueel als met experts of andere klanten.

17

zullen, met de ontwikkeling van nieuwe technologieën in de toekomst, wellicht enkel blijven groeien.

Maar welke concurrentiële voordelen halen bedrijven nu concreet uit het betrekken van

consumenten in het innovatieproces?

4.1.1 BETERE INZICHTEN EN INNOVATIES

Consumentenbehoeftes en voorkeuren zijn constant in beweging (Hoyer et al., 2010). Steeds

opnieuw worden eisen en verwachtingen bijgesteld en blijft men op zoek naar nieuwe producten die

hier aan tegemoet kunnen komen. Binnen deze context is het noodzakelijk om bij de ontwikkeling

van een innovatie te beschikken over voldoende recente informatie en diepgaande inzichten rond de

noden van consumenten. De input van, en interactie met, consumenten is vandaag essentieel om te

komen tot een nieuw en uniek product. De overdracht van informatie over behoeften en noden

tussen consumenten blijft echter een moeilijk proces. Enerzijds bestaat de kans namelijk dat

informatie verloren gaat tijdens de overdracht, anderzijds kan de informatie wel aankomen, maar

finaal verkeerd geïnterpreteerd worden (Bonner, 2010; Enkel et al. 2005). Het is duidelijk dat bij

dergelijke foute informatieoverdracht de gevolgen voor bedrijven verregaand kunnen zijn.

Co-creatie creëert een interactieve omgeving en biedt de kans om zo een dieper inzicht in

consumentenbehoeftes te krijgen. Meer dan bij klassiek marktonderzoek, beperkt het zo het verlies

van informatie of het aantal verkeerde interpretaties (Edvardsson et al., 2014). Bovendien laten co-

creatietechnieken toe om toegang te krijgen tot zogenaamde tacit knowledge: kennis of informatie

die moeilijk in woorden uitgedrukt kan worden (Nonaka, 1994). Het resultaat is dat finaal betere

producten worden ontwikkeld die dichter aansluiten bij de behoeftes en wensen van consumenten

(Schuurman & De Marez, 2009; Hoyer et al., 2010; Ogawa & Piller, 2006; Prahalad & Ramaswamy,

2004). Sterker nog, consumenten co-creatie heeft niet alleen voordelen voor de kwaliteit van de

innovatie, maar ook voor de uiteindelijke verkoop en marketing er van (Schuurman & De Marez,

2009). In deze lijn vonden Witell et al. (2011) een sterkere positieve relatie tussen de winstmarge van

een product en het gebruik van co-creatie technieken bij de ontwikkeling er van, dan bij het

toepassen van uitsluitend traditionele marktonderzoeksmethoden. Vanuit dit opzicht betekent het

engageren van consumenten dus ook een manier om aan risicovermindering te doen bij het lanceren

van een innovatie.

18

4.1.2 KOSTENREDUCTIE

Een belangrijke economische reden, die door verschillende auteurs aangehaald wordt, om als bedrijf

aan co-creatie te doen is de kostenreductie die hier inherent aan is (Sawhney et al. 2005; Ogawa &

Piller, 2006; O’Hern & Rindfleisch, 2008). Het NPD-proces wordt namelijk gedreven door tal van

middelen, waaronder tijd. Door consumenten actief te engageren, kunnen de eigen medewerkers die

voordien hiervoor hun tijd moesten vrijmaken, op andere manieren in de organisatie worden ingezet

(Bendapudi & Leone, 2003).

4.1.3 BOUWEN AAN CONSUMENTENLOYALITEIT

Één manier om aan marktaandeel te winnen, is het creëren van een sterke, loyale klantenbasis. Om

dit te bereiken, moet een bedrijf benadrukken welke toegevoegde waarde haar producten kunnen

bieden voor consumenten. Daarnaast moet het bedrijf ook signalen uitzenden dat het bereid is om

een langdurige relatie op te bouwen met diezelfde consumenten (Griffin, 2002). Het betrekken van

consumenten tijdens het NPD-proces draagt hier toe bij. Het creëert loyaliteit en verbetert de relatie

tussen producent en consument (Alam, 2002; Alam, 2005).

4.1.4 TIME TO MARKET EN ACCEPTANCE VERKLEINT

Het engageren van consumenten kan helpen om de ontwikkelingscyclus, ook de time to market

genoemd, te verkorten (Alam, 2005). Schilling en Hill (1998) wijzen er op dat het NPD-proces een

afwegingsoefening inhoudt. Enerzijds moet een organisatie er voor zorgen dat de time to market zo

kort mogelijk blijft. Een te lang ontwikkelingsproces kan er namelijk voor zorgen dat het uiteindelijk

resultaat al achterhaald is op het moment van marktintroductie. Anderzijds is het ook noodzakelijk

dat het geïntroduceerde product de noden en behoeftes van de consumenten op een voldoende

wijze beantwoordt (Schilling & Hill, 1998). De integratie van consumenten komt op die manier ten

goede aan beide elementen. Als bedrijf kan je namelijk voor een kortere time to market zorgen door

co-creatie structureel op te nemen in de organisatie van je bedrijf en te zorgen voor een parallel

ontwikkelingsproces (Schilling & Hill, 1998). In tegenstelling tot een gefaseerd ontwikkelingsproces

(zie figuur 4) wordt in een parallel ontwikkelingsproces (zie figuur 5) namelijk niet altijd afgewacht tot

het einde van één fase om pas daarna de volgende fase op te starten. “The objective, then, is to

19

minimize time to market by making the NPD process more efficient, without sacrificing product or

service quality”14 (geciteerd in Schilling & Hill, 1998, p. 69).

FIGUUR 5 GEFASEERD NPD-PROCES VERSUS GEDEELTELIJK PARALLEL NPD-PROCES (SCHILLING & HILL, 1998)

Consumenteninteractie kan bovendien ook zorgen voor een snellere time to acceptence door de

markt. De logica hierachter is dat elke interactie tijdens het NPD-proces tegelijkertijd ook een

leermoment is: consumenten krijgen de kans om te leren over de attributen, kenmerken en

mogelijke toepassingen van een product (Alam, 2005).

4.1.5 ORGANISATIECULTUUR

De organisatiecultuur binnen een bedrijf kan zowel ondersteunend als belemmerend werken voor

innovatie in het algemeen. We gaan er van uit dat deze drivers en belemmeringen ook gelden voor

co-creatie binnen het innovatieproces. In dit onderdeel bespreken we de elementen die een driver

kunnen zijn voor het innovatief potentieel binnen een bedrijf. Met het begrip “organisationele

cultuur” verwijzen we naar de complexe set van ideologieën, tradities, waarde en normen die

gedeeld worden binnen een organisatie (Poškiene, 2015).

Een eerste driver vanuit de organisatie is “organizational encouragement” oftewel ondersteuning

vanuit de organisatie (McLean, 2005). Dit houdt in dat werknemers aangemoedigd worden om

risico’s te nemen en out of the box te denken (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996). In

dezelfde lijn leidt ook een open communicatie over de verschillende departementen binnen een

14 Het doel is dus om de doorlooptijd te minimaliseren door het NPD-proces efficiënter te maken, zonder in te

boeten in kwaliteit van de dienstverlening.

20

bedrijf tot meer effectieve creativiteit en innovatie (McLean, 2005). Een sterke interne

ondersteuning heeft mechanismen om interessante externe bronnen van informatie te identificeren.

Daarnaast kunnen aanmoedigingen op de werkvloer van managers ook bevorderend werken voor de

innovativiteit. Meer concreet kan dit onder andere door duidelijke doelen te stellen, te ondersteunen

waar nodig, de open manier van communiceren binnen de organisatie te ondersteunen en

werknemers voldoende vrijheid geven (Amabile et al., 1996; Oldham & Cummings, 1996). Meer

specifiek over dit laatste kan dit door werknemers vrijheid en autonomie toe te kennen in de manier

waarop ze doelen bereiken (Amabile, 1998). Ten slotte is niet alleen de steun van managers

belangrijk, ook ondersteuning tussen leden van hetzelfde departement of werkgroep en elkaar op

een constructieve manier blijven uitdagen zijn elementen die als drivers kunnen werken (Amabile et

al. 1996).

4.2 BEDRIJFSBARRIÈRES

De barrières voor bedrijven met betrekking tot het engageren van consumenten in hun NPD-proces

is iets wat traditioneel onderbelicht wordt in de academische wereld, hoewel de erkenning ervan

belangrijk is voor verder inzicht (Enkel et al., 2005). De nadelen zijn slechts één element van het

volledige plaatje en moeten nauwkeurig afgewogen worden tegen de verschillende voordelen die

hiervoor werden besproken. Sterker nog, dat consumenten co-creatie ook risico’s meebrengt voor

het bedrijf, mag er volgens Enkel et al. (2005) niet toe leiden dat men afstapt van het integreren van

consumenten in het NPD-proces, aangezien men door intelligent risk management veel van deze

nadelen kan counteren. In essentie komt dit vaak neer op het nauwkeurig en doordacht selecteren

van de consumenten om te integreren in het innovatieproces.

4.2.1 VERLIES VAN KNOW-HOW

Eens klanten worden opgenomen in het NPD-proces is het haast onvermijdbaar dat ze hierbij ook

interne know-how verwerven. Consumenten kunnen bijgevolg deze intern ontwikkelde kennis

persoonlijk gebruiken of er zelfs mee naar concurrenten stappen. Hiermee wordt de eigen

onderneming niet alleen ontdaan van zijn innovativiteit, maar wordt deze van de concurrenten ook

nog eens versterkt. Vooraleer consumenten volledig worden opgenomen in een NPD-proces is het

daarom beter om ze eerst in kleinere projecten te betrekken. Enkel et al. (2005) benadrukken

bovendien dat bedrijven op het juiste moment moeten kiezen voor de integratie: zo vroeg als nodig

en zo laat als mogelijk.

21

Bij de overdracht van know-how is er bovendien de mogelijkheid op een conflict rond de

eigendomsrechten (Lee, Nystén-Haarala & Huhtilainen, 2010). De intrinsieke kenmerken van open

innovatie, openheid van communicatie en het vrij delen van informatie, maken het namelijk moeilijk

om aan te duiden wie uiteindelijk de eigendomsrechten in handen krijgt. Om conflicten in een later

stadium te vermijden wordt daarom best op voorhand een duidelijk contract opgesteld rond de

eigendomsrechten (Lee et al., 2010). Belangrijk is dat hierbij een goede balans gevonden wordt

tussen het beschermen van de eigen kennis en de vrijheid om creativiteit en innovatie te stimuleren.

4.2.2 ONVOLDOENDE BEGRIJPEN VAN CONSUMENTENNODEN EN NIH-SYNDROOM

Hoewel co-creatie, nog meer dan klassiek marktonderzoek, toelaat om een beter en dieper inzicht te

krijgen in consumentennoden (cfr. supra), blijft de kans bestaan dat cruciale informatie over deze

consumentenbehoeftes ook hier verloren gaat. Opnieuw blijkt de juiste selectie maken van

consumenten de sleutel tot deze barrière. Dit door bijvoorbeeld enkel consumenten op te nemen

met wie het bedrijf al een lange termijn relatie ontwikkeld heeft (Enkel et al., 2005). Deze relatie kan

opgebouwd worden met behulp van verschillende marketingtools zoals conferenties of andere

evenementen. Ook via initiatieven zoals online co-creatieplatformen kunnen eerste contacten gelegd

worden én bovendien kan er al een eerste inzicht verkregen worden in consumentenbehoeftes

(Sawhney et al., 2005). Zo richtte de Amerikaanse koffieketen Starbucks het online platform My

Starbucks Idea op waarop klanten eigen voorstellen voor nieuwe Starbucks producten of diensten

kunnen doen. Dit laat niet alleen toe om een nieuw product te lanceren, maar kan ook handig zijn in

het detecteren van maatschappelijke trends (bijvoorbeeld opeens meer aandacht voor fair trade

koffie).

Binnen sommige bedrijven kan het ook mogelijk zijn dat bij werknemers tegenstand komt ten

opzichte van co-creatie activiteiten, het zogeheten not-invented-here syndroom. “The Not-Invented-

Here (NIH) syndrome is defined as the tendency of a project group of stable composition to believe it

possess a monopoly of knowledge of its field, which leads it to reject new ideas from outsiders to the

22

likely detriment of its performance”15 (geciteerd in Katz & Allen, 1982, p. 7). Dit kan voorkomen

worden door te voorzien in een beloningssysteem voor werknemers die co-creatie activiteiten

ondersteunen en mogelijk maken (Enkel et al., 2005).

4.2.3 VERLIES VAN ONAFHANKELIJKHEID

Co-creatie betekent dat er risico bestaat dat persoonlijke belangen kunnen doorwegen in het NPD-

proces. Een dergelijke mindset kan voorkomen dat echt innovatieve ideeën worden ontwikkeld

omdat deze botsen met eigen preferenties (Enkel et al., 2005). In B2C markten waarbij men nood

heeft aan schaalvoordelen om ten volle te kunnen profiteren van innovatie, kan afhankelijkheid van

de consumenteneisen een belemmering vormen. Net zoals bij het voorgaande wordt hier duidelijk

dat het juiste type consument op het juiste moment ingezet moet worden. Eén manier om dit te

doen is om een groep op te splitsen in gewone en lead users. Traditioneel kun je lead users beter in

het begin van het proces inzetten, op het moment dat er sprake is van het fundamenteel

ontwikkelen van innovatieve concepten (Von Hippel, 1986). Gewone gebruikers kunnen dan

geïntegreerd worden op het moment dat men een prototype ter beschikking heeft dat getest dient

te worden.

Daarnaast kunnen er conflicten zijn op het vlak van persoonlijkheid van de consumenten, of bij de

onderlinge interactie tussen interne medewerkers en deze consumenten. Terughoudende of

twijfelende persoonlijkheden zullen bijvoorbeeld minder snel tot echt radicale innovaties komen

(Enkel et al., 2005). Opnieuw wordt hier benadrukt dat participerende consumenten vooraf

gescreend dienen te worden om de eigenlijke interactie tijdens het NPD-proces zo vlot mogelijk te

laten verlopen.

4.2.4 VASTZITTEN IN EEN INCREMENTELE INNOVATIESPIRAAL

De belangrijkste input van consumenten in het co-creatieproces zijn hun persoonlijke ervaringen. Het

gevaar bestaat echter dat consumenten terugvallen in een functional fixedness, een cognitieve bias

die hen belemmert om een product te gebruiken buiten de traditionele manier om deze te gebruiken

15 Het NIH-syndroom wordt gedefinieerd als de neiging van een stabiele groep om te geloven dat het over een

monopolie van de kennis in zijn veld beschikt, dit leidt tot het verwerpen van nieuwe ideeën van

buitenstaanders ten nadele van de eigen prestaties.

23

(Adamson, 1952). Op deze manier leidt het co-creatieproces weinig tot echt radicale innovaties,

maar eerder tot een innovatiespiraal van enkel incrementele innovaties. Dit in combinatie met het

negeren van belangrijke omgevingsfactoren kan er toe leiden dat zelfs de grootste spelers ten onder

gaan. Wel bekend is het verhaal van het Amerikaanse bedrijf Kodak, een pionier wat analoge

fotografie betreft. Maar het bedrijf ging ten onder omdat het de digitale boot negeerde en zijn

bestaande analoge technologie verder bleef ontwikkelen (Lucas & Goh, 2009).

Incrementele innovaties zijn echter niet noodzakelijk minderwaardig aan radicale innovaties, en

kunnen evengoed tot een competitief voordeel leiden (Von Hippel, 1986, Banburry & Mitchell, 1995).

Indien een bedrijf toch de ambitie heeft om radicaal te innoveren wordt beter met lead users

gewerkt, aangezien deze al bepaalde noden ervaren ver voor de algemene consumentenmarkt deze

ervaart. Specifiek kunnen bedrijven die openstaan voor co-creatie lead users identificeren aan de

hand van customer competence (He & Yu, 2010). Customer competence wordt alsvolgt omschreven:

“the competence that customers bring is a function of the knowledge and skills they possess, their

willingness to learn and experiment, and their ability to engage in an active dialogue”16 (geciteerd in

Prahalad & Ramaswamy, 2000, p. 2). Meer specifiek beschikken lead users over volgende vier

competenties: innovatie competenties, kennis competenties, coöperatie competenties en

communicatie competenties (He & Yu, 2010).

4.2.5 ONTWIKKELEN VAN EEN NICHE-PRODUCT

De kans bestaat dat het uitgewerkte concept de noden en behoeftes van de meewerkende

consumenten tegemoetkomt, maar dat deze noden en behoeftes niet wijdverspreid zijn over een

bredere markt. Het gevolg is dat het bedrijf op het punt staat om een product te ontwikkelen en op

de markt te brengen dat slechts een niche kan bekoren (Enkel et al., 2005). Dit kan het moeilijker

maken om de beoogde verkoop –en winstcijfers te realiseren. Algemeen kan dit vermeden worden

door in meerdere fases van het NPD-proces aan co-creatie te doen, en met verschillende types van

consumenten samen te werken (zie figuur 1, cfr. supra). Ook het opsplitsen van de eerste fase van

het NPD-proces kan voorkomen dat men een tunnelvisie creëert die tot de ontwikkeling van een

niche-product leidt (Enkel et al., 2005). Bovendien betekent de ontwikkeling van een nicheproduct

16 De competentie die klanten brengen is een functie van hun kennis en vaardigheden die ze bezitten, hun

bereidheid om te leren en te experimenteren, en hun vermogen om deel te nemen in een actieve dialoog.

24

niet noodzakelijk dat het product niet succesvol kan zijn, in tegendeel. Indien de juiste niche kan

worden aangesproken kan ook deze markt zeer aantrekkelijk worden. Onderzoek wijst uit dat een

sterk merk in een nichemarkt hogere returns kan halen dan een sterk merk in een grote markt

(Doyle, 1990). Bovendien kan het nicheproduct een springplank zijn naar een grotere afzetmarkt

door in te spelen op een trend die zich nog moet manifesteren bij het brede publiek (Dalgic & Leeuw,

1994).

4.2.6 ORGANISATIONELE CULTUUR

Zoals eerder gezegd kan de organisationele cultuur zowel ondersteunend als belemmerend werken

voor het innovatief potentieel van een bedrijf. De grootste organisationele barrière voor bedrijven

voor innovatie, en dus ook co-creatie, is controle. Algemeen stelt men dat een organisatie die uitgaat

van controle de creativiteit en innovativiteit in een organisatie teniet doen (McLead, 2005). Sterk

controlerend optreden bij het maken van beslissingen of het delen van informatie is namelijk nefast

voor de intrinsieke motivatie bij medewerkers. Het evolueren naar een organisatie waar openheid en

autonomie gedijen, is echter een gradueel proces. Dit kan onder andere via training of opleiding,

maar moet eerst en vooralsnog leven bij de werknemers van een bedrijf en ondersteund worden

door het management van het bedrijf (McLead, 2005).

5 INNOVATIES BIJ DIENSTENBEDRIJVEN

In vergelijking met tastbare productontwikkeling is de academische literatuur rond het new service

development proces (NSD-proces) eerder beperkt. Bij innovatie wordt namelijk meestal gedacht aan

het ontwikkelen van tastbare producten. Echter, ontwikkelingen zoals technische vooruitgang of een

stijgende deregulering hebben ook een impact op de dienstensector (Alam, 2002). Dit samen met het

steeds stijgende belang van de dienstensector in de huidige economie, zorgt er voor dat innovatie

ook hier steeds belangrijker wordt. Om competitief te blijven, is het noodzakelijk om zich te kunnen

aanpassen aan steeds wijzigende marktvoorkeuren en consumentenbehoeftes (Kelly & Storey, 2000).

Bowers (1989) benadrukt in zijn werk, ver voor er sprake is van het open innovatie paradigma (cfr.

supra), hoe belangrijk het is om voldoende aandacht te besteden aan het NSD-proces en om daarbij

bovendien niet te opereren in een vacuüm. Ook binnen het NSD-proces is interactie met

consumenten dus belangrijk (Magnusson, Matthing & Kristensson, 2003). Alam (2002) wijst er op dat

de academische literatuur wel inzicht biedt in het engageren van consumenten voor

marketingdoeleinden, maar dat concreet inzicht in co-creatie binnen het NSD-proces erg beperkt is.

Het empirische onderdeel van deze masterproef probeert hiertoe bij te dragen. Voor we

25

overschakelen naar het empirische onderdeel van deze masterproef, worden de academische

bevindingen en inzichten rond co-creatie in het NSD-proces en de tegenstelling diensteninnovaties

versus goedereninnovaties besproken.

5.1 CO-CREATIE IN HET NSD-PROCES

Allereerst moet opgemerkt worden dat de academische literatuur rond co-creatie in het NSD-proces

erg gefragmenteerd is. De verschillen in aanpak en in industriefocus maken het daarom moeilijk om

verschillende studies naast elkaar te leggen. In lijn met de geformuleerde onderzoeksvragen in de

inleiding (cfr. supra) focussen we binnen deze literatuur op volgende zaken: drivers, barrières en

mate van co-creatie (reikwijdte en intensiteit).

Algemeen kunnen we stellen dat we dezelfde gepercipieerde voordelen terug kunnen vinden als

eerder besproken in deze literatuurstudie (Alam, 2002; Magnusson et al., 2003; Gustafsson,

Kristensson & Witell, 2012). Co-creatie laat toe om finaal tot betere innovaties te komen, die dichter

bij de huidige consumentennoden liggen, zorgt voor een efficiënter NSD-proces en laat toe om een

lange termijn relatie op te bouwen met consumenten (cfr. supra). Het betrekken van consumenten in

het innovatieproces levert dus ook voor dienstenbedrijven significante voordelen op. Echter, de

barrières voor co-creatie, specifiek in het NSD-proces, worden nauwelijks besproken. Kim, Lee en

Park (2013), wijzen wel op het gevaar van het onvoldoende kunnen articuleren van behoeftes en de

functional fixedness die ook hier kan optreden tijdens consumenteninteracties. Bovendien zijn

ideeën ontwikkeld door consumenten vaak moeilijker om te zetten in concrete diensten (Magnusson

et al., 2003).

Wat co-creatie over de verschillende fases van het NSD-proces betreft, valt op dat de mate van co-

creatie het grootst is in de eerste fase, waar men ideeën en concepten verder uitwerkt (Alam, 2002;

Kim et al., 2013; da Mota Pedrosa, 2012; Magnusson et al. 2003). De fases waarin men meer

concreet een dienst begint te ontwerpen, zijn vaak zeer technische aangelegenheden, en laten niet

gemakkelijk co-creatie toe. “Customer interaction is related to NPD success in some phases (idea

generation, concept development, prototype testing, and market launch), but not in others (project

26

definition and engineering).”17 (Geciteerd in Gustafsson et al., 2012, p. 323). Opvallend is dat de post

launch fase van het NSD-proces nergens besproken wordt. Dit terwijl ook deze fase van cruciaal

belang kan zijn voor het succes van een innovatie, en er ook hier sprake kan zijn van interactie met

consumenten (cfr. supra). Ook de intensiteit waarmee aan co-creatie kan een impact hebben op het

eindresultaat. Een té intens engagement door consumenten kan er toe leiden dat deze afstappen van

hun rol als consument, en zich meer gaan gedragen als een professional. Hier tegenover staat dat

een te lage intensiteit van co-creatie zal leiden tot een lager engagement van de betrokken

consumenten en finaal tot diensten die niet makkelijk om te zetten zijn naar de realiteit (Magnusson

et al., 2003).

Ten slotte moet benadrukt worden dat het innovatieproces van dienstenbedrijven zich niet strikt

hoeft te beperken tot de ontwikkeling van nieuwe diensten. Dienstenorganisaties kunnen zich

evengoed inzetten voor de ontwikkeling van nieuwe goederen, die dan misschien aan de basis

kunnen liggen voor verdere diensteninnovaties. Vandaar dat de titel van deze masterproef verwijst

naar het NPD-proces en niet enkel het NSD-proces. In het empirische onderdeel wordt omwille

hiervan niet alleen gefocust op de ontwikkeling van nieuwe diensten, maar wel op de algemene

productontwikkeling (diensten én goederen). Voor we overgaan naar dit empirisch onderdeel

belichten we eerst de academische literatuur

5.2 DIENSTENINNOVATIES VERSUS GOEDERENINNOVATIES

De dienstenindustrie is ondertussen een dominante sector in de Westerse economie. Desondanks

blijft de academische literatuur rond diensteninnovaties, in vergelijking met die rond

goedereninnovaties, beperkt (Nijsen, Hillebrand, Vermeulen & Kemp, 2006). In dit onderdeel

schijnen we kort licht op de overeenkomsten en verschillen tussen het NPD-proces18 en het NSD

proces.

17 De interactie met klanten is gerelateerd aan NPD-succes in een aantal fases (het genereren van ideeën,

conceptontwikkeling, het testen van prototypes en marktintroductie) maar in andere niet (projectdefinitie en

engineering).

18 Binnen dit onderdeel verwijst de term ‘NPD-proces’ naar het innovatie ontwikkelingsproces, specifiek voor

goederen.

27

In de literatuur vinden we twee visies hierrond terug. Enerzijds is er de ‘assimilatie aanpak’, waarbij

men diensteninnovaties naast goedereninnovaties zet (Drejer, 2004). Zowel in succesvolle diensten –

als goedereninnovatie is er namelijk sprake van een sterk betrokken management kader die lange

termijn doelen vooropstelt (Nijsen et al., 2006). Hiervoor worden bestaande strategische processen

zorgvuldig afgestemd op nieuwe ontwikkelingen en wordt voldoende aandacht gegeven aan

kwaliteitsvolle middelen en de opleiding van medewerkers om het innovatieproces optimaal te

ondersteunen. Meer specifiek voor het innovatieontwikkelingsproces, kunnen inzichten die gehaald

worden uit het NPD-proces evengoed gebruikt worden om op verder te werken in het NSD-proces.

Deze redenering veronderstelt dat beide innovatieprocessen tot op een bepaalde hoogte hetzelfde

verlopen (Pavitt, Robson & Townsend, 1989).

Tegenover de ‘assimilatie aanpak’ staat de ‘demarcatie aanpak’, die stelt dat de twee types van

innovaties van elkaar verschillen (Drejer, 2004). Deze verschillen komen voornamelijk uit de

specifieke karakteristieken die diensten van goederen onderscheiden (Nijsen et al., 2006). Zo ligt de

intensiteit in het NSD-proces, tussen de ontwikkeling van diensten en de uiteindelijke dienst veel

hoger, doordat men tijdens de ontwikkeling meer focust op de voorwaarden van de dienst

(technische voorwaarden, administratieve voorwaarden …) dan op de dienst zelf (Edvardsson &

Olson, 1996). Bovendien is het bij dienstenontwikkeling belangrijker dan bij goederenontwikkeling,

om een goede match te hebben tussen de nieuwe dienst en de bestaande organisatie (Nijsen et al.,

2006). Ten laatste wordt door Djellal en Gallouj (2001) opgemerkt dat de meeste dienstenbedrijven

niet beschikken over grote R&D-afdelingen, dit in tegenstelling tot goederenbedrijven. Uit hun

onderzoek blijkt dat 80% van de bevraagde dienstenbedrijven een R&D-afdeling niet als een

essentieel onderdeel van hun organisatie zien. Logischer wijze worden NPD-processen, meer dan

NSD-processen, gekenmerkt door formeel vastgelegde processen (Radas, 2003)

6 BESLUIT

In de voorgaande literatuurstudie wordt een beeld geschetst van de evolutie in het denken rond

innovatie. De huidige academische literatuur wijst namelijk op een innovatieproces dat zich steeds

meer openstelt voor externe bronnen van informatie en voor samenwerking over de bedrijfsgrenzen

heen. De interactie tussen bedrijven en consumenten, onder de noemer van co-creatie, vormt de

focus binnen deze masterproef. Meer specifiek schetsen we, op basis van de huidige academische

literatuur, een beeld rond de drivers en barrières voor bedrijven om de stap richting co-creatie te

zetten. We gaan er echter van uit dat deze drivers en barrières contextafhankelijk en flexibel zijn

28

(Enkel et al., 2005). Dit houdt in dat we verwachten dat drivers en barrières enerzijds variëren over

sectoren, en anderzijds ook evolueren naarmate consumenten steeds meer betrokken worden. Ortt

en van der Duin (2008) spreken in dit licht over contextual innovation. Net zoals hét succesrecept om

te innoveren niet bestaat, kunnen we dus ook niet spreken over dé drivers en dé barrières van co-

creatie. De inzichten uit voorgaande literatuur dienen op deze manier als een basis waar we verder

op bouwen. In het empirische onderdeel van deze masterproef richten we ons op drivers en

barrières bij Vlaamse dienstenbedrijven uit de telecom -en app-ontwikkelingssector.

29

EMPIRISCHE STUDIE

1 INLEIDING

De inzichten uit de voorgaande literatuurstudie worden meegenomen naar de praktijk. In het

empirische luik van deze masterproef toetsen we namelijk de huidige academische inzichten af aan

de realiteit bij Vlaamse dienstenbedrijven. Specifiek focussen we ons hier op de telecom –en app-

ontwikkelingssector. Zoals eerder al aangegeven, betekent dit niet dat beide sectoren zich beperken

tot het louter aanbieden van een dienst. Beide sectoren hebben echter een overwegend

dienstverlenend karakter, waardoor we hen onder de noemer van dienstenbedrijven plaatsen.

De telecom –en app-ontwikkelingssector werden bewust gekozen om twee redenen. Ten eerste blijkt

uit de literatuur dat de dienstensector op dit moment onderbelicht is wat onderzoek naar co-creatie

betreft. Verder onderzoek in dit domein kan dus zorgen voor een significante bijdrage aan het

academische landschap. Ten tweede werden deze sectoren bovendien bewust uitgekozen omwille

van hun “gevoeligheid” voor de mogelijke impact van digitale technologieën. Dit blijkt namelijk uit

een recent rapport van Deloitte en Heads (2015), specifiek over de Australische economie. Daarin

wordt gesteld dat digitale technologieën de huidige waardenketens en organisatorische structuren

zullen ondermijnen. De media en ICT sector is bovendien een sector die te maken zal hebben met

een short fuse en big bang (Deloitte & Heads, 2015). Hiermee bedoelt men dat de digitale

transformatie zich kort in de toekomst bevindt (short fuse), en bovendien een significante impact zal

hebben over de hele sector (big bang).

30

FIGUUR 6 OVERZICHT VAN VERSCHILLENDE SECTOREN: TIJD TOT IMPACT EN INTENSITEIT VAN IMPACT VAN DE DIGITALE

TRANSFORMATIE (DELOITTE & HEADS, 2015, P.5.)

Het al dan niet goed managen van deze digitale transformatie, zal beslissen welke bedrijven zullen

overleven, en welke uiteindelijk ten onder zullen gaan. In deze masterproef gaan we er van uit dat

het betrekken van consumenten één van de cruciale elementen is om deze digitale transformatie te

managen en te overleven.

De empirische studie omvat twee delen: een kwantitatief onderdeel en een kwalitatief onderdeel. In

de kwantitatieve fase wordt, aan de hand van een innovatie-enquête, een eerste inzicht verkregen in

de huidige innovatieve activiteiten van ondernemingen in de periode 2010 tot en met 2012. In het

tweede luik, de kwalitatieve fase, worden diepte-interviews afgenomen bij verschillende Vlaamse

dienstenbedrijven binnen de twee genoemde sectoren. Op deze manier verwerven we een

diepgaander inzicht in de onderliggende motivaties en barrières om al dan net aan co-creatie te

doen. In wat volgt, worden het opzet, methoden en resultaten van beide onderdelen besproken. We

eindigen met een algemeen besluit waar de empirische resultaten teruggekoppeld worden aan de

literatuur.

2 ANALYSE INNOVATIE-ENQUÊTE

2.1. METHODE, MATERIAAL EN OPZET

Ter voorbereiding van de diepte-interviews in beide sectoren wordt eerste data uit de innovatie-

enquête, of de community innovation survey (CIS) geanalyseerd. Deze databank geeft inzicht in het

31

technologische innovatieproces bij bedrijven aan de hand van verschillende statistieken en

indicatoren voor de periode van 2010 tot en met 2012. Met behulp van de NACE-codes was het

mogelijk om deze data specifieker te koppelen aan bepaalde industrietakken. Het doel van deze

analyse is om een eerste inzicht te krijgen in het algemeen innovatielandschap in België, en waar

mogelijk ook in specifieke gegevens uit de twee dienstensectoren. Aan de hand van het statistische

computerprogramma, SPPS, worden deze data verwerkt. De resultaten van deze analyse worden

meegenomen in de twee fase van dit onderzoek.

2.2. RESULTATEN

Bij de bespreking van de resultaten van de analyse van de innovatie-enquête (CIS) worden allereerst

algemene statistieken beschreven. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de belangrijke

informatiebronnen en de concrete samenwerkingen tijdens het innovatieproces.

2.2.1. ALGEMEEN

Uit een eerste algemene screening van de CIS-data kunnen we stellen dat 18,4% van de bevraagde

ondernemingen aangeeft in de periode 2010-2012 een diensteninnovatie en 25,6% een

goedereninnovatie uitgebracht te hebben. 32,9% van deze goederen –en diensteninnovaties waren

nieuw voor de afzetmarkt en kunnen bestempeld worden als ‘radicale’ innovatie, 34,5% waren alleen

nieuw voor de onderneming zelf en worden als ‘incrementeel’ gecatalogeerd.

Specifiek voor de telecomsector en app-ontwikkelingssector wordt vervolgens naar volgende NACE-

codes gekeken:

61.10 Draad gebonden telecommunicatie

61.20 Draadloze telecommunicatie

61.90 Overige telecommunicatie

62.01 Ontwerpen en programmeren van computerprogramma’s

62.02 Computerconsultancy-activiteiten

62.03 Beheer van computerfaciliteiten

62.09 Overige diensten op het gebied van informatietechnologie en computer

TABEL 1 OVERZICHT NACE-CODES VOOR TELECOM -EN APP-ONTWIKKELINGSBEDRIJVEN

32

Hiervoor werden in SPSS twee nieuwe variabelen aangemaakt die de bedrijven die onder de

telecomsector vallen (service_telecom, n=28) en onder de app-ontwikkelingssector vallen

(service_ICT, n=346) samen nemen. Met deze variabelen worden dan kruistabellen gemaakt om

specifieke uitspraken over telecom –en ICT-bedrijven te kunnen maken. Zo bekomen we

onderstaand overzicht van het aantal goederen –en diensteninnovaties binnen deze twee

categorieën voor de periode 2010-2012. Binnen deze bedrijven stellen we vast dat er zowel sprake is

van goederen – als diensteninnovaties, al is het bij beide wel zo dat het aantal diensteninnovaties het

grootst zijn. Via een chi² test komen we te weten of beide dimensies (on)afhankelijk zijn van elkaar.

Bij goedereninnovaties mogen we chi² niet interpreteren omdat niet aan alle voorwaarden wordt

voldaan19. Bij diensteninnovaties zijn wel aan alle voorwaarden voldaan20. Chi² toont ons hier dat er

een significant verband is tussen het aantal dienstinnovaties bij telecombedrijven en ICT-bedrijven (p

< 0.05).

Goedereninnovaties Diensteninnovaties

Telecombedrijven (n=21)

23,8% Telecombedrijven (n=26)

50,0%

ICT-bedrijven (n=158)

19,6% ICT-bedrijven (n=164)

29,3%

Chi² ² (1, 179) = 0.20, p = 0.65 Chi² ² (1, 190) = 4.43, p = 0.04

TABEL 2 GOEDEREN -EN DIENSTENINNOVATIES BIJ TELECOM EN ICT-BEDRIJVEN

Vervolgens werd ook hier gekeken of deze innovaties nieuw waren voor de afzetmarkt of enkel

nieuw waren binnen het bedrijf. Het merendeel van de telecombedrijven voorziet in radicale

innovaties (60,9%), bij ICT-bedrijven ligt het aandeel radicale en incrementele innovaties rond de

30,0%. Opnieuw kijken we hier naar chi² om te zien of er een significant verband is tussen beide

variabelen. Bij beide werden aan de voorwaarden voldaan om chi² te interpreteren. Enkel bij radicale

innovaties zien we een significant verband met het bedrijfstype (p < 0.05).

19 Maximum 20% van de cellen mogen een expected count <5 hebben. Hier is dit 25%. 20 0% van de cellen heeft een expected count <5 en de minimum expected count is hoger dan 1.

33

Nieuw voor afzetmarkt Alleen nieuw voor bedrijf

Telecombedrijven (n=23)

60,9% Telecombedrijven (n=20)

30,0%

ICT-bedrijven (n=137)

33,6% ICT-bedrijven (n=129)

27,9%

Chi² ² (1, 160) = 6.26, p = 0.01 Chi² ² (1, 149) = 0.85, p = 0.85

TABEL 3 GOEDEREN -EN DIENSTENINNOVATIES: OVERZICHT NIEUW VOOR AFZETMARKT OF ALLEEN NIEUW VOOR

BEDRIJF

2.2.2. BELANGRIJKE INFORMATIEBRONNEN

In grafiek 1 wordt een overzicht gegeven van belangrijke informatiebronnen bij het ontwikkelen van

deze innovaties21. Via deze grafiek krijgen we een beeld van de graad van belangrijkheid met

betrekking tot alle mogelijke informatiebronnen. Uit deze grafiek wordt dan via tabel 1 verder

ingezoomd op de drie belangrijkste bronnen voor informatie: interne bronnen, leveranciers en

private klanten of afnemers.

21 Het gaat hier bij om bedrijven die bij het invullen van de survey aangegeven hebben dat ze deze bron als

“zeer belangrijk” beschouwen.

34

GRAFIEK 1 BELANGRIJKE BRONNEN VAN INFORMATIE BIJ HET ONTWIKKELEN VAN INNOVATIES

We kunnen afleiden dat interne informatiebronnen het belangrijkst geacht worden, en dat

leverancier en klanten maar bij een kwart tot ±30% van de ondernemingen als belangrijke bronnen

worden aangezien. Ietwat tegenstrijdig met het open innovatie paradigma blijken de meeste

bedrijven de bijdrage van interne medewerkers hoger in te schatten dan externe bronnen zoals

leveranciers of klanten.

Binnen de

ondernemingsgroep

Leveranciers van apparatuur,

materieel, componenten of software

Klanten of afnemers

uit de private sector

Totaal alle

belangrijkste sectoren

54,7% 28,6% 25,5%

Producenten van

goederen (behalve

bouwnijverheid)

58,2% 32,3% 26,8%

Producenten van

diensten

51,5% 25,3% 24,3%

TABEL 4 BELANGRIJKE BRONNEN VAN INFORMATIE BIJ HET ONTWIKKELEN VAN INNOVATIES

35

Als we specifieke kruistabellen maken voor de telecom en ICT-sector kunnen we volgende synthese

maken met betrekking tot belangrijke bronnen van informatie voor het ontwikkelen van innovaties in

de periode 2010-2012:

GRAFIEK 2 BELANGRIJKE BRONNEN VAN INFORMATIE BIJ HET ONTWIKKELEN VAN INNOVATIES SPECIFIEK BINNEN

TELECOM -EN ICT-BEDRIJVEN

Binnen de

ondernemings-

groep

Klanten of

afnemers uit de

private sector

Consultants

& Labo's

Tijd-

schriften

Telecombedrijven

(n=14)

7,1% n=14 28,6% n=13 46,2% n=13 38,5%

ICT-bedrijven

(n=60)

1,7% n=57 10,5% n=70 26,4% n=57 43,8%

TABEL 5 BELANGRIJKE BRONNEN VAN INFORMATIE BIJ HET ONTWIKKELEN VAN INNOVATIES SPECIFIEK BINNEN

TELECOM -EN ICT-BEDRIJVEN

Meteen zien we hier al een ander beeld dan op het algemene niveau. Zowel bij telecom- als app-

ontwikkelingsbedrijven wegen de externe bronnen zwaarder door dan de bronnen binnen de

ondernemingsgroep. Bij ICT-bedrijven lijken klanten en afnemers minder belangrijk dan bij

36

telecombedrijven en in vergelijking met de algemene cijfers. Over het algemeen kunnen we stellen

dat het duidelijk is dat externe bronnen van informatie in deze sectoren – zoals klanten, labo’s en

vaktijdschriften – als zeer belangrijk beschouwd worden bij een groot deel van de bedrijven. Hoewel

er specifiek voor klanten en afnemers duidelijk nog groeimarge is, sluiten deze bevindingen dichter

aan bij de open innovatie logica. Echter het erkennen van een interessante bron voor innovatie is één

stap, het concreet betrekken en gebruiken van externe bronnen is de volgende.

2.2.3. SAMENWERKINGSVERBANDEN

In de innovatie-enquête wordt ook gepeild naar de concrete samenwerking met interne en externe

partners. In totaal gaf 61,7% aan dat ze in de periode 2010-2012 voor haar innovatieactiviteiten

samengewerkt heeft met andere ondernemingen of instellingen. Meer concreet komen we op

algemeen sector niveau tot de volgende grafiek:

GRAFIEK 3 SAMENWERKINGEN VOOR INNOVATIE ALGEMEEN

Meteen wordt duidelijk dat leveranciers een belangrijke samenwerkingspartner zijn voor de

innovatieactiviteiten van de onderneming. In 20 à 25% van de gevallen geven bedrijven ook aan dat

ze samenwerken met private klanten en afnemers. Echter, opnieuw zien we niet helemaal hetzelfde

verhaal als we specifiek bij de telecom –en ICT-bedrijven kijken. Over het algemeen kunnen we

stellen dat deze sectoren, meer dan de gemiddelde product –en dienstensectorcijfers, geneigd zijn

om samen te werken met externe partners. Hoewel telecombedrijven bij de meeste externe

37

samenwerkingspartners een hoog percentage halen, valt op dat de samenwerking met klanten

achterop hinkt. Dit terwijl ze de informatie van private consumenten belangrijker vinden dan ICT-

bedrijven (crf. Supra). Als we dit terugkoppelen aan de mate van belang dat gehecht wordt aan de

verschillende bronnen van informatie en specifiek aan private klanten komen we tot de vaststelling

dat, hoewel ICT-bedrijven externe consumenten als informatiebronnen minder belangrijk vinden dan

telecombedrijven, het wel de ICT-bedrijven zijn die in de praktijk het meest samenwerken met

externe consumenten.

GRAFIEK 4 SAMENWERKING VOOR INNOVATIE BIJ TELECOM -EN ICT-BEDRIJVEN

We kunnen vervolgens ook kijken of er een verband is tussen algemene co-creatie en het

omzetverschil tussen de periode 2010 en 2012. Hiervoor moeten twee nieuwe variabelen

aangemaakt worden. Om een algemene co-creatie variabele (CO_CREATIE_ALGEMEEN) te maken

combineren we variabele CO11 tot en met CO75. Daarnaast berekenen we het verschil tussen de

omzet van 2012 en 2010, deze nieuwe variabele labelen we “TURN_DIFFERENCE”. Met deze twee

variabelen kan dan een T-test gedaan worden.

De output en interpretatie van deze T-test zijn bijgevoegd in bijlage (zie bijlage 1). We kunnen

besluiten dat er geen significant verschil is tussen bedrijven die wel aan co-creatie doen en bedrijven

die geen co-creatie doen op basis van verschil in omzet, t(196.84) = -1.44, p = 0.15.

38

Daarnaast kunnen we ook kijken naar de co-creatie specifiek met private klanten of afnemers. Uit de

variabelen CO311, CO312, CO313, CO314 en CO315 wordt daarom één co-creatievariabele

(CO_CREATIE) gemaakt, specifiek voor samenwerking met klanten of afnemers uit de private sector.

Met deze variabele kan dan opnieuw een T-test worden gedaan.

De output en interpretatie van deze T-test zijn bijgevoegd in bijlage (zie bijlage 1). We kunnen

besluiten dat er ook hier geen significant verschil is tussen bedrijven die wel aan co-creatie met

klanten of afnemers uit de private sector doen, en bedrijven die dat niet doen op basis van verschil in

omzet, t(138.68) = -1.32, p = 0.19.

Deze en bovenstaande vaststellingen worden meegenomen naar de volgende fase in dit empirisch

onderdeel: de diepte-interviews met bedrijven uit beide sectoren.

3 DIEPTE-INTERVIEWS

3.1. METHODE

Aan de hand van een vooropgesteld interviewprotocol (zie bijlage 2) werden diepte-interviews

afgenomen met verschillende bedrijven uit de telecom- en app-ontwikkelingssector. Afhankelijk van

het verloop van het interview kan worden afgeweken van dit protocol. Bijvoorbeeld als de

respondent in zijn antwoord op één vraag ook al verder ingaat op een vraag die nog moest komen.

De diepte-interviews zijn de tweede stap binnen dit empirische onderdeel van deze masterproef om

de inzichten, die we verkregen uit de literatuur en uit de screening van de CIS-data, te toetsen aan de

realiteit. Door middel van diepte-interviews is het namelijk mogelijk om dieper in te gaan in de

achterliggende redenen voor het al dan niet betrekken van consumenten in het innovatieproces.

Interviews werden met uitzondering van één face-to-face afgenomen, ofwel met behulp van Skype.

Bij één bedrijf uit de telecomsector werd de vragenlijst doorgestuurd en door een medewerker

ingevuld. Er wordt hierbij erkend dat op deze manier niet dezelfde diepgang bereikt kan worden als

bij een interview. Het uiteindelijke document dat in bijlage beschikbaar is, is echter het resultaat van

meerdere interacties en momenten van feedback. Daarom werd beslist om ook deze data op te

nemen in deze masterproef. De gemiddelde duurtijd van een interview bedroeg ongeveer 30

minuten. Gesprekken werden opgenomen met een audiorecorder om daarna de inhoud te kunnen

analyseren. De volledige transcripten van deze interviews zijn beschikbare in bijlage (zie bijlage 3). In

deze transcripten worden expliciete verwijzingen naar de identiteit van de bedrijven bewust

weggelaten, dit om de anonimiteit in dit onderzoek te garanderen.

39

3.2. STEEKPROEF

Zoals eerder wordt vermeld, wordt binnen deze masterproef gefocust op twee sectoren: de

telecomsector en de app-ontwikkelingssector. Uit beide sectoren werden verschillende bedrijven

geselecteerd waarmee contact werd opgenomen. Uiteindelijk werden 8 diepte-interviews

afgenomen: 4 uit de telecomsector, 4 uit de app-ontwikkelingssector.

3.3. OPZET

Op basis van de literatuurstudie werden verschillende onderzoeksvragen opgesteld met betrekking

tot co-creatie in het NPD-proces. Allereerst wordt gepeild naar hun visie op wat innovatie en co-

creatie is. Dit vooral om misinterpretaties te vermijden. Vervolgens gaan we dieper in op de manier

waarop aan co-creatie wordt gedaan en wat de achterliggende motieven en/of barrières daarvoor

zijn. Deze interviewvragen bieden dan antwoord op volgende onderzoeksvragen:

O1: In welke mate wordt op dit moment al aan co-creatie gedaan?

O1.1 In welke schakel(s) van het NPD-proces wordt aan co-creatie gedaan? (scope)

O1.2 Met welke intensiteit wordt aan co-creatie gedaan? (intensiteit)

O2: Vanuit welke motivaties wordt aan co-creatie gedaan? Welke voordelen verwacht men te halen uit co-creatie?

O3: Wat zijn de barrières om aan co-creatie te doen? Welke nadelen verwacht men te ervaren bij co-creatie?

Ten slotte is het ook van belang om te peilen naar verwachtingen en evoluties rond het betrekken

van consumenten. Onze laatste onderzoeksvraag luidt dan ook:

O4: Welke toekomstige verwachtingen zijn er rond co-creatie?

3.4. RESULTATEN

De resultaten die naar voor komen uit de analyses van de diepte-interviews, worden opgebouwd aan

de hand van de verschillende onderzoeksvragen die hierboven geformuleerd worden. In de

rapportering van de resultaten zullen ook citaten uit de interviews vermeld worden ter

ondersteuning van de conclusies. Deze citaten worden cursief gezet. Tussen haakjes wordt als

referentie ook altijd de sector vermeld waarin de speler actief is.

40

3.4.1. MATE VAN CO-CREATIE: REIKWIJDTE EN INTENSITEIT (O1)

De mate van co-creatie in het NPD-proces wordt bepaald door twee factoren: de reikwijdte (de

aantal fasen waar sprake is van co-creatie) en de intensiteit (de mate waarin in een bepaalde fase op

co-creatie gesteund wordt). Bij de bespreking van deze resultaten wordt eerst een onderscheid

gemaakt tussen de twee types van dienstenbedrijven. Binnen elk type worden dan de verschillende

fases van het NPD-proces overlopen, en worden eventueel al fase-specifieke drivers en barrières

vermeld.

3.4.1.1. TELECOM

De co-creatieactiviteiten van de verschillende ondernemingen verspreiden zich overheen alle fases in

het innovatieproces. In elke fase wordt dus aan co-creatie gedaan, zij het wel met een variërende

intensiteit. Zo merken we dat in de eerste fase van de ideation en conceptualisering de intensiteit

eerder laag ligt. De echt pure idee-ontwikkeling laten bedrijven meestal over aan hun interne

medewerkers. Eens een concept dan verder uitgewerkt is, wordt dan wel de stap gezet naar

interactie met consumenten. Concepten worden voorgelegd en afgetoetst, de verkregen feedback

wordt dan gebruikt om het concept verder te verfijnen.

“Er zijn meestal wel al concepten, wij hebben meestal al ideeën, al een basis service of product dat we

gaan testen. Dan kijken we of dat aanslaat of niet. Het is niet zo dat wij, alee we doen heel veel, maar

dat is ook moeilijk, maar echt zo vragen aan klanten: vertel ons wat je wil en dan doen wij het wel zo

is moeilijk. Omdat die klanten ook wel verwachtingen hebben dat dat ook snel zo zal zijn in de korte

termijn toekomst.” (Telecom3)

Eén reden hiervoor zijn dus de verwachtingen die mogelijks gecreëerd worden als je consumenten

echt bij de eerste stappen van idee-ontwikkeling gaat betrekken. “Het gevolg kan zijn dat klanten

teleurgesteld of zelfs gefrustreerd geraken als ze merken dat niet op hun vragen of opmerkingen

wordt ingegaan.” (Telecom4). Deze barrière, specifiek voor de eerste fase van het innovatieproces,

zien we later ook bij de algemene barrières terugkeren (cfr. Infra). Anderzijds geeft één speler aan

dat het voor consumenten soms moeilijk kan zijn om zelf tot ideeën te komen, of deze te beoordelen

als dit vereist om buiten de lijnen te denken van wat men nu kent. Hierbij kunnen we de link leggen

naar de functional fixedness die kan optreden bij dergelijke creatieve brainstormen (cfr. Supra).

Voor de volgende fases zien we een stijging in de intensiteit. Algemeen kunnen we in de overige

fases spreken van een gemiddelde intensiteit. Tijdens de ontwikkeling is de intensiteit wel sterk

41

afhankelijk van project tot project. Bij echt technische projecten is co-creatie niet gemakkelijk toe te

passen. Ook tijdens de commercialisering zien we een gemiddelde intensiteit. Sommige spelers

steunen zelfs zeer intensief op hun klantenbasis als community om een nieuw project te lanceren.

Een goede relatie met consumenten, door ze te betrekken in eerdere fases, kan dus meegenomen

worden in latere fases.

“Maar wij zijn eigenlijk groot geworden via mond-op-mond reclame. We hadden de eerste vijf jaar

nul euro marketingbudget. En hebben toen eigenlijk alle marketing uitbesteed aan onze klanten. En

das zo een gedachte die we tot vandaag meenemen.” (Telecom1)

Ten laatste, in de post-launch fase, kunnen we ook spreken van een gemiddelde intensiteit. De

verschillende online platformen zoals Facebook en Twitter zijn vaak een dankbaar hulpmiddel in het

verzamelen van feedback die meegenomen wordt om de dienst of het product verder te verbeteren.

“Die feedback krijgen we wel en die bouwen we op, maar dat is sowieso een dagelijkse realiteit. En

we volgen natuurlijk ook op wat er op Facebook en Twitter en zo gebeurt. Dus daar ga je heel snel

dingen oppikken, zeker als we nieuwe dingen op de markt brengen, dan zitten daar mensen die we

speciaal geboekt hebben.” (Telecom3)

3.4.1.2. APP-ONTWIKKELING

Net zoals in de telecomsector is er sprake van een brede scope: co-creatie is verspreid over alle fases.

De intensiteit waarmee aan co-creatie gedaan wordt, varieert dan weer. Tijden de eerste fase zien

we dat de intensiteit in vergelijking met de telecomsector iets hoger ligt. We kunnen spreken van een

gemiddelde intensiteit in de ideation en conceptualisering. App-ontwikkelingsbedrijven bevinden

zich wel in een andere situatie dan telecombedrijven. Zij werken voornamelijk in opdracht van

andere bedrijven. Het gevolg is dus dat ze vaak gecontacteerd worden op het moment dat de eerste

ideation al achter de rug is. Over deze speciale positie van app-ontwikkelingsbedrijven wordt later in

de algemene barrières nog verder op ingegaan (cfr. Infra). Desondanks zijn ze zelf grote voorstander

om zo vroeg mogelijk betrokken te worden in een project. Tijdens die eerste fases sporen ze het

bedrijf waar ze in dienst voor werken, aan om de consument zo vroeg mogelijk te gaan betrekken.

Het is ook een voorwaarde om over te gaan naar de volgende fase van de ontwikkeling. “We gaan

niets bouwen zonder dat afgecheckt te hebben” (App-ontwikkeling4). De redenering hier achter is

logisch. Deze bedrijven willen applicaties afleveren die kwaliteitsvol zijn, waar ze met trots hun naam

mee mogen associëren.

42

In de volgende fase zien we een piek wat betreft de intensiteit waarmee aan co-creatie wordt

gedaan. We kunnen hier spreken van een hoge intensiteit. Aan consumenten worden in deze fase

dan bijvoorbeeld prototypes of mock-ups van applicaties voor gelegd waar ze dan mogen mee

interageren. Op deze manier bestuderen de bedrijven dan de interactie met de applicatie en kunnen

ze gericht aanpassingen in het ontwerp maken.

“Die mensen worden dan ingeschakeld in een testproces en die krijgen dan ofwel gewoon een

papieren prototype. Dat is eigenlijk hoe de applicatie volgens ons zou moeten werken, maar

uitgetekend op papier. Dan geven we een aantal taken die die persoon moet vervolledigen door met

dat protoype te werken. Bijvoorbeeld schrijf eens 50 euro over op de rekening van uw vriend. Dat is

goed voor een eerste screening.” (App-ontwikkeling3)

“Dus die worden typisch sterk bij het begin betrokken bij het bepalen van de functionaliteiten en de

look en feel en dan ook eens in de allereerste versie.” (App-ontwikkeling3).

In de laatste twee fases zien we een daling naar een laag niveau van intensiteit. Ook dit kan verklaard

worden door de positie waar app-ontwikkelingsbedrijven zich in bevinden. Na de ontwikkeling van de

applicatie, komt deze in de handen van hun klant. De lancering en het opvolgen daarvan ligt dan in

principe bij deze bedrijven. Toch zien we dat app-ontwikkelingsbedrijven zelf aangeven aan hun

klanten dat het nuttig is om hen te betrekken in deze fase.

“Op basis van die analytische data wordt er continu gekeken naar wie die app gebruikt, wanneer, hoe

gebruiken ze die. Welke functionaliteiten worden gebruikt, welke niet? Soms verdwijnen er daardoor

functies. Dat is dus een continu proces. Vaak stoppen bedrijven bij het kijken naar het aantal

downloads. Wat op zich niet zegt over hoeveel mensen die app effectief gaan gebruiken. Idealiter, om

de drie maanden zitten we samen met de klant. Het hangt ook sterk af van klant tot klant.” (App-

ontwikkeling3)

Door niet alleen te kijken naar de adoptiediffusie, maar ook naar de gebruiksdiffusie komen ze zo

terecht in een continu en iteratief proces van aanpassingen.

3.4.2. ALGEMENE DRIVERS (O2)

Uit de literatuur kwamen al verschillende motivaties naar voor om co-creatie op te nemen in het

NPD-proces. Echter, de motivaties in de interviews kwamen voornamelijk uit twee categorieën:

43

komen tot betere inzichten en innovaties en het opbouwen van een relatie met de consument.

Zowel bij de telecombedrijven als bij de app-ontwikkelingsbedrijven waren deze motivaties het

meest dominant aanwezig in de interviews.

Het komen tot betere inzichten, en dus finaal betere innovaties is bij uitstek dé motivatie voor beide

types bedrijven om aan co-creatie te doen. Door consumenten op te nemen, krijg je inzicht in hun

leefwereld, de manier waarop zij denken en waar ze nood aan hebben. Dit is informatie die bedrijven

intern niet kunnen genereren. “Ervaringen kunnen we niet zelf ontwerpen hé, maar die zorgen er wel

voor dat je een goede app, website of dienst kunt gaan ontwikkelen” (app-ontwikkeling3). Bedrijven

kunnen dus wel starten met veronderstellingen te maken over de realiteit, maar zien zich nog altijd

genoodzaakt om te checken of die veronderstellingen wel kloppen met wat er effectief gebeurt bij

consumenten. De manier waarop die informatie wordt verzameld, wordt bovendien aangehaald als

een belangrijke stap in het komen tot goede inzichten. Door te werken met een omgeving die

realistisch is voor consumenten, in tegenstelling tot bijvoorbeeld een laboratorium, verbetert de

kwaliteit van de inzichten.

“Ja, we kunnen wij wel zaken in onze technische labo’s testen maar die komen niet altijd overeen met

de thuissituatie van een klant. Als dingen in de thuissituatie anders werken dan hier in onze labo’s en

dan is het toch wel goed om die check te hebben om te kijken hoe het het doet in de leefwereld van

een klant in niet in een afgeschermde labo-omgeving.” (Telecom3)

Kortom co-creatie verkleint het risico op het falen van een project, net doordat men als bedrijf beter

weet waar men naar toe moet, om aan te sluiten bij de wensen van de consument. Daarenboven is

het zo dat, als je er voor kan zorgen dat je als bedrijf producten ontwerpt die nauw bij de behoeftes

van je klanten aansluiten, je op deze manier ook dichter bij die klant komt te staan. Als je er voor kan

zorgen dat de producten die je maakt die dicht aanleunen bij wat men ook effectief wil, resulteert

dat uiteindelijk ook in een tevreden klant. Co-creatie is vaak het eerste contact tussen consument en

bedrijf en kan een belangrijke opstap zijn naar het opbouwen van een lange termijn relatie. Als

bedrijf geef je aan dat hun mening gewaardeerd én gehoord wordt. Dit kan dan uitgroeien tot een

manier om je te onderscheiden van je concurrenten.

“We noemen onszelf graag een community operator en dat proberen we echt ook te zijn. Op het

moment dat we het contact zouden verliezen met onze klanten dan denk ik dat we heel snel naast

andere spelers uit onze sector zouden belanden.” (Telecom1)

44

Ten laatste werden na deze twee hoofdmotivaties ook nog door enkele bedrijven de verkorte time-

to-market aangehaald als een reden om voor co-creatie te kiezen. Door het toenemend interactief

proces en de technische mogelijkheden is het mogelijk om consumenten in contact te brengen met

een product dat nog niet noodzakelijk af is. Het is net door die kort opeenvolgende interacties en

rechtstreekse communicatie met de consument, dat tijd gewonnen wordt.

3.4.3. ALGEMENE BARRIÈRES (O3)

In tegenstelling tot de drivers voor co-creaties zijn de barrières sterker uiteenlopend. Bij het

bespreken van de barrières maken we dan ook een onderscheid tussen de telecom –en de app-

ontwikkelingssector. Als enige algemene conclusie, kunnen we stellen dat bedrijfscultuur in

verschillende interviews als een belemmerende factor naar voor geschoven wordt. Bij app-

ontwikkelingsbedrijven wordt hierop dieper ingegaan, aangezien zij een speciale positie innemen in

het innovatieproces.

3.4.3.1. TELECOM

Een eerste element dat belemmerend kan werken voor de mate van co-creatie in het NPD-proces bij

telecombedrijven is het feit dat intern gegenereerde kennis zo ook extern (en dus voor

concurrenten) beschikbaar raakt. Hoewel men aangeeft te streven naar een zo open mogelijke

manier van werken kan dit toch een reden zijn om in sommige fases, bijvoorbeeld de lancering,

consumenten niet te betrekken.

“Dat gaat voor bepaalde projecten wel zo zijn, maar dan gaat dat eerder over ja… dat gaat nooit voor

een volledig project zijn, eerder voor de lancering of specifieke fases.” (Telecom3)

Toch wordt in de interviews duidelijk gesteld dat ze zich niet achter deze reden willen verschuilen.

Een goede screening van de participanten op voorhand, kan dit vermijden. Eén bedrijf geeft zelfs aan

dat de verspreiding van interne kennis absoluut geen reden is om niet aan co-creatie te doen.

Een tweede barrière die naar voor kwam tijdens de interviews was de vrees om verwachtingen te

scheppen bij consumenten die men niet (snel genoeg) kan inlossen. Zoals hiervoor aangegeven kan

het gebruiken van co-creatie een manier zijn om een lange termijn vertrouwensrelatie op te bouwen

met consumenten. Echter, als consumenten betrokken worden en nadien niets gedaan wordt met

die informatie (omdat het technisch of financieel niet haalbaar is), kan dit leiden tot het omgekeerde

effect.

45

“Stel dat we een nieuw tarief zouden testen en blijkt dat het na de testen niet rendabel zou zijn, dan

gaan we dat tarief nooit uitrollen. Maar hebben we toch verwachtingen geschept die we dan niet

kunnen waarmaken.” (Telecom1)

De kost van co-creatie weegt ook niet altijd op tegen de voordelen. Het verzamelen en verwerken

van informatie is een zeer tijdsintensief proces. Bij kleine projecten, bijvoorbeeld individuele

initiatieven van enkele werknemers, is het daarom moeilijker om aan co-creatie te doen. Op dat

moment moeten namelijk veel middelen en tijd op zij worden gezet voor een project met een relatief

kleine omvang. Ten laatste werd ook door één bedrijf aangehaald dat ze niet aan co-creatie doen uit

schrik om klanten lastig te vallen. Dit bedrijf geeft bovendien zelf aan dat het kennis en medewerkers

mist om dit co-creatieproces voldoende goed te kunnen opzetten. In dit laatste geval zal

waarschijnlijk de beperkte kennis rond co-creatie de grootste belemmerende factor zijn. Indien de

stap gezet wordt naar co-creatie, kunnen ze hun angst om klanten lastig te vallen misschien

omvormen naar de motivatie om via co-creatietechnieken een relatie op te bouwen met hun

consumenten.

3.4.3.2. APP-ONTWIKKELING

App-ontwikkelingsbedrijven nemen zoals gezegd een speciale positie in het NPD-proces in. Hoewel ze

ook intern innoveren, staan ze voor het merendeel van hun projecten in dienst van een externe

klant. Dit zorgt er voor dat ze niet noodzakelijk in alle fases van het innovatieproces even intensief

betrokken worden en dat ze ook afhankelijk zijn van de visie, eisen en wensen van deze externe

klant. Vaak wordt aangehaald dat ze liever vroeger en intensiever betrokken zouden worden, dan op

dit moment soms gebeurt. “Eigenlijk zijn we liefst zo vroeg mogelijk betrokken in het proces, maar

dat hangt dus van hen af” (app-ontwikkeling3). Hoewel zij wel sterk overtuigd zijn van de

meerwaarde die co-creatie kan bieden, is de mate waaraan effectief aan co-creatie gedaan wordt

dus sterk afhankelijk van hun klanten. Het is voor hen dan ook een strijd om klanten te overtuigen

van de meerwaarde van co-creatie.

“Voor onze interne projecten doen we dat niet, voor onze klanten moeten we hen daar ook vaak van

overtuigen van de meerwaarde van zoiets. Het is altijd wel een struggle om die mensen mee te

krijgen. […] Alee het kan aan ons liggen dat wij niet enthousiast genoeg zijn om die mensen mee te

krijgen [lacht], maar als wij offertes maken voor klanten, dan willen ze dikwijls nog wel iets schrappen

en dat is dan vaak het eerste dat er af valt.” (app-ontwikkeling1)

46

Sommige app-ontwikkelingsbedrijven zijn zo overtuigd van de meerwaarde, dat ze weigeren met een

klant in zee te stappen als deze niet bereid is om co-creatie op te nemen in het innovatieproces. De

grootste uitdaging ligt hier dus in het meekrijgen van deze klanten in het open innovatie en co-

creatie verhaal.

Naast de externe bedrijfscultuur, worden er door de app-ontwikkelingsbedrijven zelf nog zaken

aangegeven die als belemmerende factor kunnen optreden, zoals het tijdsintensief en de selectie van

de juiste respondenten. Het verzamelen van de juiste respondenten en het verwerken van de

informatie zijn namelijk zaken die veel tijd in beslag nemen. Klanten willen graag zo snel mogelijk

resultaten zien, en dan kan het tijdsintensieve informatieverzamelingsproces een doorn in het oog

zijn. Bovendien zijn app-ontwikkelaars ook bewust bezig met de selectie van de consumenten om te

vermijden in een niche terecht te komen: “Waar we zeker op letten als we eindgebruikers gaan

betrekken is dat we alle persona’s gaan coveren zodat we ons niet vastpinnen op één bepaald sub-

segment.” (app-ontwikkeling3). Het is dus nodig om een balans te zoeken tussen enerzijds voldoende

respondenten selecteren om te vermijden dat je in een niche terechtkomt, en anderzijds het aantal

respondenten zo laag mogelijk houden om het tijdsintensieve informatieverzamelingsproces zo kort

mogelijk te houden.

Daarnaast merken app-ontwikkelingsbedrijven dat co-creatie niet altijd de beste methode is bij het

ontwikkelen van technische zaken. De kennis van de consument over de technische mogelijkheden is

vaak te beperkt om alles uit co-creatie te halen.

“Dus zij hebben veel minder inzicht in wat er allemaal kan en wat er niet kan, wat trends zijn. Daar

hebben wij het gevoel dat door het feit dat wij een veel grotere voorkennis hebben dat wij gewoon

veel beter geplaatst zijn om beslissingen te nemen. En dan is co-creatie gewoon minder efficiënt. Op

dat moment zou het eerder een compromis-product opleveren dan eigenlijk een product dat het

meeste haalt uit wat beschikbaar is.” (app-ontwikkeling4)

3.4.4. TOEKOMSTPERSPECTIEVEN (O4)

Unaniem bevestigen alle bedrijven het belang van co-creatie in het ontwikkelingsproces en de

toename van dit belang in de toekomst. Allemaal streven ze er ook naar om dit effectief meer op te

nemen in hun toekomstige bedrijfsprocessen. Markten en behoeftes veranderen snel en dan is co-

creatie één manier om daarmee om te gaan. Co-creatie wordt duidelijk als een opportuniteit gezien

47

die toelaat om verder te gaan dan de huidige bedrijfsprocessen. Sommige bedrijven zijn zelfs zeer

ambitieus in hun visie:

“Ideaal hebben we binnen een paar jaar een board of consumers, in plaats van een board of directors.

Ik zie eigenlijk … het is nog maar het begin waar we nu mee bezig zijn. Maar dat is wel de richting die

de markt gaat uitgaan. Het gaat niet meer één persoon zijn binnen een bedrijf die met een selecte

groep medewerkers rond de tafel zit. Nu hebben we de technologie om met duizenden mensen

tegelijk te praten en te interageren.” (Telecom2)

Het is natuurlijk nu aan hen om die stappen in de toekomst ook effectief te zetten. De noodzakelijke

omgevingsfactoren zijn op dit moment al aanwezig: “een heel reactief en mondig publiek” (Telecom1)

en technologieën die de interactie met dat mondige publiek faciliteren. De interne organisatie van de

eigen onderneming of van de onderneming waar men mee samenwerkt (in het geval van app-

ontwikkelaars), kan echter zoals eerder al aangegeven een belangrijk obstakel zijn in deze

transformatie. Het gaat dan ook om een evolutie naar een nieuwe bedrijfscultuur, een proces dat

zich over lange termijn zal voltrekken. Men moet hierbij vooral vermijden dat co-creatie gezien wordt

als een “heilige graal”, een wondermiddel dat je snel kan raadplegen om je project een boost te

geven.

Co-creatie is ook geen redmiddel, het is niet omdat je twee workshops hebt met consumenten dat je

daarom de oplossing hebt gevonden. Je moet dat echt ook wel qua mindset centraal zetten. (App-

ontwikkeling2)

Co-creatie in het ontwikkelingsproces is dus slechts één element in de organisatie van een bedrijf.

Alle mogelijke touchpoints met consumenten moeten deel uitmaken van één overkoepelende

customer experience. Het resultaat voor deze bedrijven is dan een nieuwe cultuur waarbij de

consument centraal staat, en waarin een open manier van werken geïnstitutionaliseerd is.

4 ALGEMEEN BESLUIT

Het onderwerp van deze masterproef was om inzicht te verkrijgen in de drivers en barrières voor co-

creatie, die kunnen leven bij Vlaamse dienstenbedrijven uit de telecom –en app-ontwikkelingssector.

Het theoretisch kader dat de evolutie beschrijft van gesloten naar een open innovatieparadigma,

biedt de basis voor dit topic. De verdere inzichten verworven in de literatuur, rond de verschillende

48

fases in het NPD-proces en de drivers en barrières, in combinatie met de resultaten van het

empirisch onderdeel laten ons toe om volgende conclusies te trekken.

Co-creatie is een term waar bedrijven uit de telecom –en app-ontwikkelingssector bekend mee zijn.

Als we kijken overheen de verschillende fases van het innovatieproces zien we dan ook dat dit

gereflecteerd wordt in de scope of reikwijdte, die zeer groot is. Co-creatie komt in elke fase voor. De

intensiteit waarmee dat gebeurt, is een ander verhaal. Bij de telecombedrijven is die in de eerste fase

van de idee-ontwikkeling behoorlijk laag. Hierachter zitten fase-specifieke barrières zoals de schrik

om verwachtingen te scheppen die niet ingelost worden en het probleem van functional fixedness. In

de literatuur zien we dat het selecteren van de juiste consumenten om mee samen te werken en

manier kan zijn om dit te vermijden. Het is dus een kwestie van je co-creatieproces goed te managen.

Bij app-ontwikkelingsbedrijven valt dan weer de sterk dalende intensiteit in de laatste twee fases op.

De speciale positie van app-ontwikkelingsbedrijven verklaart dit. Binnen deze sector is opvallend hoe

bedrijven soms moeten sleuren aan hun klanten om hen in dat open innovatie -en co-creatieverhaal

mee te trekken. Idealiter zien zij zichzelf dus ook liever betrokken in de laatste fases, wat de

intensiteit van co-creatie ten goede zou komen.

Wat de drivers betreft is het duidelijk dat betere inzichten en innovaties en de verbeterde relatie

tussen consument en bedrijf centraal staan. In vergelijking met andere drivers zoals bedrijfscultuur of

kostenreductie zijn deze zaken makkelijker en directer waar te nemen. Voor dienstenbedrijven is de

relatie met consumenten trouwens een goede manier om zich van concurrenten te differentiëren.

Anders dan bij goederenbedrijven hebben zij namelijk niet de mogelijkheid om op te vallen met een

mooi design of andere zichtbare functionaliteiten. Co-creatie is dan één manier om een lange termijn

relatie met consumenten op te bouwen.

Bij de barrières voor co-creatie merken we dat de bedrijfscultuur een grote rol kan spelen, vooral bij

app-ontwikkelingsbedrijven. Zoals gezegd moeten zij vaak extra inspanningen doen om hun klanten

aan boord te krijgen. Hoewel de visie van het open innovatie paradigma wijdverspreid is, merken we

dat dit niet automatisch betekent dat open innovatie structureel ingebed wordt in organisaties.

Hiermee dreigt open innovatie en co-creatie een soort van hype te worden, een mooi etiket waar te

pas en te onpas mee gepronkt kan worden, maar waar in essentie weinig achter schuilt. App-

ontwikkelingsbedrijven hebben hier een sleutelpositie om dit te vermijden. Via hen kunnen bedrijven

rechtstreeks in contact komen met de voordelen van co-creatie, waardoor het vertrouwen in co-

creatie en open innovatie meer bottom-up kan groeien. Verder moet opgemerkt worden dat

49

barrières overkomen kunnen worden door goed risicomanagement. Opnieuw is het dus een kwestie

van co-creatie op een goede manier te managen.

De verschillende interviews bevestigen dat co-creatie in de toekomst een nog belangrijke factor zal

worden om als bedrijf de digitale transformatie van onze maatschappij te doorstaan. Maar co-creatie

is slechts één aspect in het volledige NPD-proces. Deze masterproef heeft niet als doel om co-creatie

zonder kritische blik aan te prijzen als dé oplossing. De verworven inzichten maken enerzijds duidelijk

dat er veel mogelijkheden en redenen zijn om co-creatie te overwegen, maar dat er anderzijds altijd

nood is aan het goed managen van co-creatie om er alles uit te kunnen halen. Het is echter van

belang te onderstrepen dat co-creatie dus geen onfeilbare sleutel tot succes is. Het is noodzakelijk

om co-creatie en daarbij aansluitend, het open innovatieparadigma, in alle ondernemingsaspecten

via goed risicomanagement te omarmen en te integreren in de bedrijfscultuur, om zo als

onderneming slagkrachtiger te worden in deze veranderende omgeving.

Ten slotte formuleren we nog enkele suggesties voor verder onderzoek. Zo kan het zeer interessant

zijn om inzichten te verzamelen uit andere dienstensectoren. Daarnaast is het ongetwijfeld ook

boeiend om bij het onderzoek naar drivers en barrières van co-creatie, dienstenbedrijven tegenover

goederenbedrijven te plaatsen. Hierbij kan dan bijvoorbeeld ook meer aandacht gegeven worden

voor de synergie tussen beide types van bedrijven. Ten laatste kunnen verdere inzichten in de manier

waarop co-creatie gemanaged wordt of gemanaged moet worden, vanuit bedrijfseconomisch en

academisch perspectief interessant zijn.

50

BIBLIOGRAFIE

WETENSCHAPPELIJKE BRONNEN - Adamson, R. E. (1952). Functional fixedness as related to problem solving: a repetition of three

experiments. Journal of Experimental Psychology, 41(2), 288-291.

- Alam, I. (2002). An exploratory investigation of user involvement in new service development.

Journal of the Academy of Marketing Science, 30(3), 250-261.

- Alam, I. (2005). Interacting with customers in the new product development process. In Kahn, K.

B., Castellion G. & Griffin, A. (Eds.), The PDMA handbook of new product development (2de ed.),

(pp. 249-262). New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

- Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76, 77-89.

- Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work

environment for creativity. Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1185.

- Atuahene-Gima, K. (1996). Differential potency factors affecting innovation performance in

manufacturing and services firms in Australia. Journal of Product Innovation Management, 13,

35-52.

- Banburry, C. M. & Mitchell, W. (1995). The effect of introducing important incremental

innovations on market share and business survival. Strategic Management Journal, 16, 161-182.

- Bendapudi, N. & Leone, R. (2003). Psychological implications of customer participation in co-

production. Journal of Marketing, 67(1), 14-28

- Berry, L. L. (1980). Service marketing is different. Business, 30, 24-29.

- Berthon, P. R., Pitt, L. F., McCarthy, I., & Kates, S. M. (2007). When customers get clever: Manage

rial approaches to dealing with creative consumers. Business Horizons, 50(1), 39‐47.

- Blazevic, V., & Lievens, A. (2008). Managing innovation through customer coproduced knowledge

in electronic services: An exploratory study. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1),

138‐151.

- Bonabeau, E. (2009). Decisions 2.0: the power of collective intelligence. MIT Sloan Management

Review, 50(2), 44-52.

- Bonner, J.M. (2010). Customer interactivity and new product performance: Moderating effects of

product newness and product embeddedness. Industrial Marketing Management, 39(3), 485–

492.

- Bowers, M. R. (1989). Developing new services: improving the process makes it better. The

Journal of Services Marketing, 3(1), 15-20.

51

- Chesbrough, H. W. (2003). The logic of open innovation: managing intellectual property.

California management review, 45(3), 33-58.

- Chesbrough, H. W. (2006). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from

technology. Boston: Harvard Business School Press.

- Cohen, W. M. & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: a new perspective on learning and

innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128-152.

- Crawford, M. C. & Di Benedetto, A. (2010). New Products Management, 10de ed. Boston:

McGraw-Hill.

- Da Mota Pedrosa, A. (2012). Customer Integration during innovation development: an

exploratory study in the logistic service industry. Creativity and Innovation Management, 22(3),

263-276.

- Dalgic, T. & Leeuw, M. (1994). Niche marketing revisited: concept, applications and some

European cases. European Journal of Marketing, 28(4), 39-55.

- De Marez, L. & Baccarne B. (2014). Media & ICT: innovatie-onderzoek. Gent: Universiteit Gent.

- Deloitte & Heads, 2015. Survival through digital leadership. Geraadpleegd op het World Wide

Web op 2 november 2015:

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Survival%20thro

ugh%20Digital%20Leadership_safe.pdf.

- Dewar, R. D. & Dutton, J. E. (1986). The adoption of radical and incremental innovations: an

empirical analysis. Management Science, 32(11), 1422-1433.

- Di Benedetto, C. A. (1999). Identifying the key success factors in new product launch. Journal of

Product Innovation Management, 16, 530-544.

- Djellal, F. & Gallouj, F. (2001). Patterns of innovation organization in service firms: portal survey

results and theoretical models. Science and Public Policy, 28(1), 57−67.

- Doyle, P. (1990). Building successful brands: the strategic options. The Journal of Consumer

Marketing, 7(2), 5-20.

- Drejer, I. (2004). Identifying innovation in surveys of services: a Schumpeterian perspective.

Research Policy, 33, 551-562.

- Edvardsson, B., & Olsson, J. (1996). Key concepts for new service development. Service Industries

Journal, 16(2), 140−164.

- Enkel, E., Kausch, C & Gassmann, O. (2005). Managing the risk of customer integration. European

Management Journal, 23(2), 203-2013.

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Survival%20through%20Digital%20Leadership_safe.pdf

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Survival%20through%20Digital%20Leadership_safe.pdf

52

- Geiger, D., Schulze, T., Seedorf, S., Nickerson, R. & Schader, M (2011). Managing the crowd:

towards a taxonomy of crowdsourcing processes. Symposium gehouden tijdens de Proceedings

of the Seventeenth Americas Conference on Information Systems, Detroit.

- Griffin, J. (2002). Customer loyalty: how to earn it, how to keep it. San Francisco: Jossey-Bass.

- Gustafsson, A., Kristensson, P. & Witell, P. (2012). Customer co-creation in service innovation: a

matter of communication? Journal of Service Management, 23(3), 311-327.

- He, G. & Yu, J. (2010). Identify lead users by customer competence. Paper gepresenteerd op de

conferentie Industrial Engineering and Engineering Management (IEEE), Macao, 7-10 december

2010.

- Herstatt, C. & Lettl, C. (2004). Management of ‘technology push’ development projects. Journal

of Technology Management, 27, 155-175.

- Hoyer, W. D., Chandy, R., Dorotic, M., Krafft, M. & Singh, S. S. (2010). Consumer cocreation in

new product development. Journal of Service Research, 13(3), 283- 296.

- Jeppesen, L. B. & Molin, M. J. (2003). Consumers as co-developers: learning and innovation

outside the firm. Technology Analysis and Strategic Management, 15(3), 363-383.

- Katz, R. & Allen, T. J. (1982). Investigating the Not Invented Here (NIH) syndrome: a look at the

performance, tenure and communication patterns of 50 R&D project groups. R&D Management,

12(1), 7-20.

- Kelly, D. & Storey, C. (2000). New service development: initiation strategies. International Journal

of Service Industry Management, 11(1), 45-62.

- Kim, J., Lee, S. & Park. Y. (2013). User-centric service map for identifying new service

opportunities from potential needs: a case of app store applications. Creativity and Innovation

Management, 11(3), 241-264.

- Kotler, P. & Keller, K. L. (2012). Marketing Management, 14de ed. New Jersey: Pearson Education.

- Kusiak, A. (2007). Innovation: the living laboratory perspective. Computer-Aided Design &

Applications, 4(6), 863-876.

- Lee, N., Nystén-Haarala, S. & Huhtilainen, L. (2010). Interfacing intellectual property rights and

open innovation. Lappeenranta University of Technology, Department of Industrial Management

Research Report, (225), 1-11.

- Lovelock, C. H. (1983). Classifying services to gain strategic insights. Journal of Marketing, 47, 9-

20.

- Lucas, H. C. & Goh, J. M. (2009). Disruptive technology: how Kodak missed the digital

photography revolution. Journal of Strategic Information Systems, 18, 46-55.

53

- Magnusson, P. R., Matthing, J. & Kristensson, P. (2003). Managing user involvement in service

innovation: experiments with innovating end users. Journal of Service Research, 6(2), 111-124.

- McLean, L. D. (2005). Organizational culture’s influence on creativity and innovation: a review of

the literature and implications for human resource development. Advances in Developing Human

Resources, 7(2), 226-246.

- Nijsen, E. J., Hillebrand, B., Vermeulen, P. A. M. & Kemp, R. G. M. (2006). Exploring product and

service innovation: similarities and differences. International Journal of Research in Marketing,

23(3), 241-251.

- Nonaka I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science,

5(1), 14-37.

- O’Hern, M. S. & Rindfleisch, A. (2008). Customer co-creation: a typology and research agenda.

Wisconsin: Wisconsin School of Business.

- Ogawa S. & Pongtanalert K. (2011). Visualizing invisible innovation continent: evidence from

global consumer innovation surveys (Working paper). Geraadpleegd op 12 november, 2015 via

Social Science Research Network:

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1876186.

- Ogawa, S. & Pongtanalert, K. (2011). Visualizing invisible innovation continent: evidence from

global consumer innovation surveys. SSRN Electronic Journal, 1-43.

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1876186.

- Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at

work. Academy of Management Journal, 39(3), 607-655.

- Ortt, J. & van der Duin, P. (2008). The evolution of innovation management towards contextual

innovation. European Journal of Innovation Management, (11)4, 522 – 538.

- Pavitt, K., Robson, M. & Townsend, J. (1989). Technological accumulation, diversification and

organisation in UK companies. Management Science, 35, 81-99.

- Platform Innovatie in Marketing, 2015. Homo digitalis: de mens in de digitale wereld (en hoe u

daarop kunt inspelen…). Geraadpleegd op het World Wide Web op 4 november 2015:

https://follio.nl/story/document/415135885273600000

- Poškien, A. (2015). Organizational culture and innovations. Engineering Economics, 1(46), 45-50.

- Prahalad, C. K. & Ramaswamy, V. (2004). The future of competition: co-creating unique value

with customers. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.

- Prahalad, C. K., Ramaswamy, V. (2000). Co-opting Customer Competence. Harvard Business

Review, 78(1), 79-87.

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1876186

http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1876186

https://follio.nl/story/document/415135885273600000

54

- Radas, S. (2003). Innovation differences between service and non-service firms in Croatia.

Economic Review, 54(9-10), 809-822.

- Rogers, E. M. (1983). Diffusion of innovations, 3de ed. New York: The Free Press.

- Sawhney, M., Gianmario, V. & Prandelli, E. (2005). Collaborating to create: the internet as a

platform for customer engagement in product innovation. Journal of Interactive Marketing,

19(4), 1-15.

- Sawhney, M., Verona, G. & Prandelli, E. (2005). Collaborating to create: the internet as a

platform for customer engagement in product innovation. Journal of Interactive Marketing,

19(4), 1-14.

- Schuurman, D. & De Marez, L. (2009). User–centred innovation: towards a conceptual integration

of lead users and Living Labs. Paper gepresenteerd op de conferentie The Good, The Bad and The

Challenging (COST298), Denemarken, Kopenhagen, 13-15 mei 2009.

- Schuurman, D. & De Marez, L. (2010). Gebruikersgecentreerde ICT-innovatie: een aanzet tot het

aanwenden van verschillende gebruikerstypologieën in Living Lab-settings. Gent: Universiteit

Gent.

- Schweisfurth, T. (2013). Embedded lead users inside the firm: how innovative user employees

contribute to the corporate product innovation process. Wiesbaden: Springer Gabler.

- Shih, C-F. & Venkatesh, A. (2004). Beyond adoption: development and application of a use-

diffusion model. Journal of Marketing, 68, 59-72.

- Shilling, M. A. & Hill, C. W. L. (1998). Managing the new product development process: strategic

imperatives. Academy of Management Executive, 12(3), 67-81.

- Spann, M. & Skiera, B. (2003). Internet-based virtual stock markets for business forecasting.

Management Science, 49(10), 1310-1326.

- Surowiecki, J. (2004). The wisdom of crowds. New York: Anchor Books.

- van de Vrande, V., de Jong, J. P. J., Vanhaverbeke, W. & de Rochemont, M. (2009). Open

innovation in SMEs: trends, motives and management challenges. Technovation, 29, 423-437.

- von Hippel, E. (1986). Lead users: a source of novel product concepts. Management Science,

32(7), 791-805.

- von Hippel, E., Ogawa, S. & de Jong, J. P. J. (2011). The age of the consumer-innovator. MIT Sloan

Management Review, 53(1), 27-35.

- von Hippel, E. (1994). Sticky information and the locus of problem solving: implications for innov

ation. Management Science, 40(4), 429‐439.

55

- Wittel, L., Kristensson, P., Gustafsson, A. & Löfgren, M. (2011). Idea generation: customer co-

creation versus traditional market research techniques. Journal of Service Management, 22(2),

140-159.

NIET-WETENSCHAPPELIJKE BRONNEN

- Hawley, M. (2009). Laddering: a research interview technique for uncovering core values.

Geraadpleegd op het World Wide Web op 4 maart 2016:

http://www.uxmatters.com/mt/archives/2009/07/laddering-a-research-interview-technique-

for-uncovering-core-values.php.

- Kollin, Z. (s.d.) Myth #24: people always use your product the way you imagined they would.

Geraadpleegd op het World Wide Web op 5 maart 2015:

http://uxmyths.com/post/1048425031/myth-24-people-always-use-your-product-the-way-you-

imagi.

- O’Reilly, L. (2013). Microsoft and consumers co-create ad formats. Geraadpleegd op het World

Wide Web op 4 maart 2016: http://www.marketingweek.com/2013/06/19/microsoft-and-

consumers-co-create-ad-formats/.

- von Hippel, E. (2011). People don’t need a profit motive to innovate. Geraadpleegd op het World

Wide Web op 11 november 2015: https://hbr.org/2011/11/people-dont-need-a-profit-motive-

to-innovate.

http://www.uxmatters.com/mt/archives/2009/07/laddering-a-research-interview-technique-for-uncovering-core-values.php

http://www.uxmatters.com/mt/archives/2009/07/laddering-a-research-interview-technique-for-uncovering-core-values.php

http://uxmyths.com/post/1048425031/myth-24-people-always-use-your-product-the-way-you-imagi

http://uxmyths.com/post/1048425031/myth-24-people-always-use-your-product-the-way-you-imagi

http://www.marketingweek.com/2013/06/19/microsoft-and-consumers-co-create-ad-formats/

http://www.marketingweek.com/2013/06/19/microsoft-and-consumers-co-create-ad-formats/

https://hbr.org/2011/11/people-dont-need-a-profit-motive-to-innovate

https://hbr.org/2011/11/people-dont-need-a-profit-motive-to-innovate

1

BIJLAGES

BIJLAGE 1: T-TESTEN

ALGEMENE CO-CREATIE

Eerst kijken we naar Levene’s test. Het significantie niveau is hier kleiner dan 0.05, dus moeten we de tweede lijn (equal variances nog assumed)

interpreteren. In deze lijn kunnen we zien dat er geen significant verschil is tussen geen of wel co-creatie (algemeen) op basis van omzetverschil, p > 0.05.

2

CO-CREATIE MET KLANTEN OF AFNEMERS UIT DE PRIVATE SECTOR

Eerst kijken we naar Levene’s test. Het significantie niveau is hier kleiner dan 0.05, dus moeten we de tweede lijn (equal variances nog assumed)

interpreteren. In deze lijn kunnen we zien dat er geen significant verschil is tussen geen of wel co-creatie (bij private klanten of afnemers) op basis van

omzetverschil, p > 0.05.

1

BIJLAGE 2: INTERVIEW PROTOCOL

Inleiding

Korte introductie van de onderzoeker en van het doel van het onderzoek:

- Studente bedrijfseconomie

- Masterproef rond de drivers en barrières rond het betrekken van consumenten in het NSD-

proces

- Gegevens worden vertrouwelijk verwerkt

- Aangeven waarom thema relevant is

Inleidende vragen

- Wat begrijpt u onder innovatie?

- Wat begrijpt u onder co-creatie?

Onderzoeksvragen

- Is er sprake van co-creatie in het innovatieproces van uw onderneming?

- Motivaties voor co-creatie: waarom worden consumenten betrokken? Welke voordelen

denkt u te halen uit het samenwerken met consumenten?

- Barrières: wat belemmert u om consumenten te betrekken? Welke nadelen denkt u dat er

verbonden zijn aan samenwerken met consumenten?

- Overlopen van de vijf fases in het innovatieproces

- In welke fases van het innovatieproces worden op dit moment consumenten betrokken

(scope)?

Definitie van intensiteit van co-creatie voorleggen

Fase per fase overlopen

- Indien er wel sprake is van co-creatie in een fase:

Hoe hoog is de intensiteit van co-creatie in deze fase (intensiteit)?

- Indien er geen sprake is van co-creatie in een fase:

2

Zijn er fase-specifieke redenen waarom hier niet aan co-creatie wordt gedaan?

Afsluitende vragen

- Hoe ziet u het belang van consumenten in het innovatieproces evolueren de komende jaren?

- Zijn er nog zaken die u wilt toevoegen aan dit gesprek?

Afronden van het interview en bedanken voor de medewerking

BIJLAGE 3: INTERVIEW TRANSCRIPTEN

Onderzoeker (O), Respondent (R)

TELECOM1

O [introductie van het onderzoek en onderzoeker]

Wat is jullie visie, wat verstaan jullie onder innovatie?

R Innovatie, euhm, dat is eigenlijk een goeie vraag. Want innovatie is eigenlijk een

buzzwoord geworden de laatste jaren. Zelfs in die mate dat ik het eigenlijk vervelend

vindt dat het in mijn titelomschrijving staat. Ik denk dat eigenlijk dat veel mensen het

onderscheid niet maken tussen creativiteit en innovatie. En dat onderscheid vinden we

hier heel belangrijk. Innovatie gaat om creatieve zaken effectief in de praktijk om te

zetten. Het is die stap …. Waar wij ons eigenlijk vooral op focussen. Ook omdat we de

laatste… we bestaan nu ondertussen 9 jaar…. Ideeën vinden is makkelijk, maar er

producten uit krijgen is veel moeilijker.

O En specifiek dan, want het gaat bij mij over co-creatie, het samenwerken met

consumenten. Wat verstaan jullie daar dan onder?

R Das een interessante vraag. Eigenlijk is het zo, ik moet misschien, ik ga even 10 jaar terug

gaan in de tijd. Wij zijn eigenlijk een spin off van een ander project […], een

onderzoeksproject hier in […] waarbij we mensen in onze omgeving gevraagd hebben in

2005: geef eens uw visie over de toekomst van mobiele toepassingen. We spreken dan

over een tijd waar smartphones nog niet bestonden. En daaruit hebben een 500-tal

mensen geantwoord met ideeën. Daar zijn een 100-tal mensen uit geselecteerd, echt

gewoon mensen uit de stad. Die zijn rond die ideeën beginnen werken. Er was een

werkgroep rond toerisme, reclame, …. En dat was gewoon een groep willekeurige

mensen bij elkaar en het toffe daarvan is, daarvan zijn start-ups ontstaan. Die hier nu nog

altijd in de buurt actief zijn. Daaruit zijn wij als spin off gekomen. En dan is dat een beetje

vergeten geraakt, als commerciële spin off, is heel dat co-creatie gebeuren op de

3

achtergrond geraakt. Tot we vorig jaar het […] opgestart hebben. Dat heb je

waarschijnlijk teruggevonden online. We hebben daar twee fases. De eerste is eigenlijk

het betrekken van onze klanten bij het testen van nieuwe ideeën. Maar daar kunnen we

het misschien nog later over hebben. De volgende stap, die we nog niet gezet hebben. Is

net zoals vroeger, waarbij je bij het vinden van nieuwe ideeën … om alle klanten terug….

Dus nu worden ze betrokken op het moment van het idee, ze mogen hun feedback

geven, hun gedachten erover geven. Maar we willen nog een stap verder zetten waarbij

we ook echt de ideeën gaan halen bij hen. Dat is de volgende stap. Daar zijn we nog niet,

omdat in de praktijk dat moeilijker uit te voeren is.

O Dus als ik het goed begrijp is het zo dat op dit moment in jullie bedrijf pas consumenten

betrokken worden als er al sprake is van die ontwikkeling van ideeën?

R Ja en nee. Een ander concept dat we wel… dat hebben we al twee jaar, is […] waarbij we

een 15-tal klanten geselecteerd hebben uit kandidaten die we één keer per maand, of

één keer per twee maanden, uitnodigen. Waarbij zij dan ideeën mogen meebrengen. Dus

daar hebben we wel, dat is een ander initiatief dat we genomen hebben. Bij het andere is

het zo dat, alle start-ups mogen naar ons komen met hun ideeën en wij gaan die ideeën

doorgeven naar een selectie van onze gebruikers om feedback over te krijgen. Om die

start-ups rechtstreeks in contact te brengen met een interessant doelpubliek. Voor die

start-ups, vaak komen die hier nadat ze hen friends en family verhoord hebben over hun

ideeën. Die zijn allemaal heel enthousiast, dus wij geven vaak via onze klanten, vaak de

eerste harde kritiek op hun project.

O Dus er wordt op dit moment al wat aan co-creatie gedaan bij jullie. En in de toekomst

hoor ik dat jullie dit nog verder willen ontplooien. Vanuit welke motivaties wordt dat

gedaan, welke voordelen denken jullie daaruit te halen?

R Goh ik denk dat het eerder een kwestie is van visie en community gevoel. We noemen

onszelf graag een community operator en dat proberen we echt ook te zijn. Op het

moment dat we het contact zouden verliezen met onze klanten dan denk ik dat we heel

snel naast andere spelers uit onze sector zouden belanden.

O Ja, het is eigenlijk een manier om jullie te onderscheiden van de concurrentie?

R Ja, om een relatie op te bouwen met onze klanten. We zullen deze ook nooit “klanten”

noemen. Voor ons zijn dat leden van de community.

O Zijn er nog andere voordelen die je denkt dat er uit te halen zijn?

4

R Absoluut, een andere reden waarom we met die projecten begonnen zijn is, …., als start

up is het makkelijk om met nieuwe ideeën te komen en snel te testen. Eenmaal je een

groter gebruikersaantal hebt is het veel moeilijker. Omdat we bepaalde

kwaliteitsverwachtingen geschept hebben voor we een nieuwe dienst of product kunnen

uitrollen. We zitten ook met de perceptie van ons merk. Gaan we met een nieuw idee

ons imago niet schaden? In het begin is dat veel minder relevant, maar eenmaal je op

onze grootte bent werkt dat allemaal wat logger en wat moeilijker. Waardoor dat we

twee problemen hadden. Ten eerste we durfden geen innovatieve producten meer te

lanceren, omdat de perceptie verkeerd zou kunnen liggen. En ten tweede het

ontwikkelen van nieuwe diensten omdat de kwaliteit en de schaal zo hoog kwamen te

liggen. Waardoor de kostprijs direct al hoger lag om iets nieuws te ontwikkelen.

Waardoor eigenlijk nog minder risico genomen werd. Omdat veel geld steken in een

hoog risico product…. Dus het voordeel dat we nu met ons project hebben is dat we nu

toch in een beschermde omgeving, bij een groep mensen die fans zijn, waar we één op

één mee kunnen communiceren. We proberen dat ook zo persoonlijk mogelijk te doen.

Zo kunnen we heel snel nieuwe ideeën, zonder dat ze af zijn, zonder dat we

verwachtingen scheppen van dit wordt effectief een product, … iedereen die zich

ingeschreven heeft weet dat het om experimenten gaat. Dus we kunnen nu veel meer

risicovollere dingen, veel goedkoper aftoetsen. Das voor ons het groter voordeel.

O En zijn er ook belemmeringen om dat te doen?

R Ja, misschien één ding. Nieuwe tarieven bijvoorbeeld. In de telecom is dat heel moeilijk.

Als we daar… stel dat we een nieuw tarief zouden testen en blijkt dat het na de testen

niet rendabel zou zijn, dan gaan we dat tarief nooit uitrollen. Maar hebben we toch

verwachtingen geschept die we dan niet kunnen waarmaken.

O Het is niet zo dat je bezorgd bent dat consumenten met de ideeën die bij jullie besproken

worden naar de consumenten gaan, of dat ze zelf het initiatief nemen?

R Nee. Wij zijn eigenlijk nooit, we hebben daar nooit op gelet. In tegendeel, iedereen is vrij

om naar hier te komen. Stel dat morgen een concurrent van ons naar hier zou komen om

iets te testen dan zouden we dat ook doen.

O Nu bij mijn masterproef is het zo dat ik ook kijk, binnen het innovatieproces, binnen de

verschillende fases. In welke mate dat daar afzonderlijk aan co-creatie wordt gedaan.

[uitleg over verschillende fases]. Ik heb u al horen zeggen dat jullie zowel consumenten

betrekken in het ideation proces als ook wel in het ontwikkelingsproces waarbij feedback

wordt gegeven op wat er voorlopig al ontwikkeld is. Maar zijn er ook voorbeelden van

5

co-creatie tijdens de commercialisering? Of zelfs post-launch?

R Wat betreft lancering, ja ik weet niet of dat onder die noemer valt. Maar wij zijn eigenlijk

groot geworden via mond-op-mond reclame. We hadden de eerste vijf jaar nul euro

marketingbudget. En hebben toen eigenlijk alle marketing uitbesteed aan onze klanten.

En das zo een gedachte die we tot vandaag meenemen. Member gets member is nog

altijd onze belangrijkste bron van nieuwe klanten. Dus ook in die fase kun je zeggen dat

we op onze klanten rekenen.

O En post-launch, zijn er daar initiatieven?

R Ja, in hoeverre dat dat er onder valt. Maar wij sturen mensen die net een sim-kaart

ontvangen hebben, een week na hun activatie bevragen wij hen hoe ze bij ons gekomen

zijn, hoe hun ervaringen geweest zijn, …. Gewoon om te weten hoe wij het doen. Maar

goed dat zal iedereen wel doen. Even denken. Ja we gebruiken de pioneers af en toe om

plaatsten aan te geven waar er slechte ontvangst is. Dat soort van zaken, waarbij we

eigenlijk het voordeel hebben van een zeer open en directe communicatie met onze

gebruikers te hebben. Deze gebruiken we dan altijd eigenlijk. Je kan onze facebook ook

als een vorm van co-creatie en communicatie met onze klanten beschouwen.

O Nog een belangrijk concept voor mij is de intensiteit van de co-creatie [onderzoeker geeft

definitie van intensiteit]. In die vier verschillende fases, hoe intensief wordt aan co-

creatie. Bijvoorbeeld op vlak van marketing wordt bijna uitsluitend gebruik gemaakt van

consumenten, dus voor mij is dat dan een voorbeeld van een zeer intensieve graad.

R Ja … bijna uitsluitend, dat was de eerste jaren zo. De laatste jaren hebben we wel een

klein klassiek marketing budget om ook eens een campagne te voeren. Bijvoorbeeld op

een festival gaan staan. Dat valt voor mij ook onder een vorm van co-creatie. In die zin,

we staan daar geen sim-kaarten te verkopen. We staan daar om onze leden te helpen en

ze eens in levende lijve te zien omdat we toch vooral een online gebeuren zijn. Sorry

maar de vraag was dus hoe intensief we ze gebruiken?

O Ja dus in welke mate gebruik je in de verschillende fases enkel co-creatie of zijn er nog

andere zaken die je sowieso doet?

R We hebben ook, er is de klassieke productmanagement strategie. Waar we op een meer

klassieke manier over producten nadenken. We hebben ook een intern innovatieproces,

waarbij we ideeën uit de medewerkers halen ook. Ik ga daar nog even uitleg over geven.

Iedere medewerker bij ons heeft vijf dagen innovatiebudget per jaar. Dat zijn vijf dagen

wat je mag doen wat je wil. Je hoeft je daarbij niet te verantwoorden. Iedereen mag vijf

6

dagen per jaar spenderen aan een project. Aan een zot idee, hoe zotter hoe liever. Dan

mogen ze dat gaan voorstellen aan een soort comité of werkgroep die elk werken rond

thema’s of een specifiek product. En als iemand zijn idee op die vijf dagen heeft

uitgewerkt. Bijvoorbeeld al een prototype heeft gebouwd of zo, dan mag hij dat idee

gaan verdedigen. En als het idee wordt goedgekeurd door die werkgroep, binnen de drie

maanden wordt daar dan iets rond opgestart. Dus als dat goedgekeurd wordt dan krijgt

hij zijn vijf dagen terug en kan hij de week daar op al aan een nieuw idee beginnen

werken.

O Intern wordt het ook gestimuleerd om bij te dragen aan innovatie.

R Absoluut, de beste ideeën komen eigenlijk van onze helpdesk. Die mensen staan

dagelijks in contact met onze gebruikers.

O Ik heb ongeveer alles gevraagd wat ik wou weten. Om af te ronden: hoe ziet u het belang

van het betrekken van consumenten in het innovatieproces evolueren de komende

jaren?

R Ik denk dat dat steeds belangrijker wordt. Ten eerste omdat we de luxe hebben dat we

een heel reactief en mondig publiek hebben. Ook omdat zoals ik eerder aangehaald heb

omdat we groter geworden zijn bestaat het risico dat je minder innovatief gaat worden,

minder risico’s gaat kunnen en willen nemen. Ik denk dat het belangrijk is om risico’s te

belangrijk om risico’s te blijven nemen en om die risico’s zo klein mogelijk te houden

denk ik dat het heel belangrijk is om zo vroeg mogelijk klanten te betrekken. Ik denk dat

dat voor grote bedrijven vaak nog belangrijker is dan voor start-ups, omdat dat wel vaak

wordt miskent.

O Zijn er nog zaken die je zeker zou willen meegeven als we bezig zijn over dat onderwerp?

R Dat eigenlijk co-creatie naar gebruikers toe één ding is, maar natuurlijk ook veel ideeën

komen ook bij ons via start-ups. We hebben er vorig jaar een dertig tal kunnen helpen. Ik

zeg helpen, maar zij helpen ons ook door kennis te maken met hen. Daardoor hebben we

wel een breed contact met toffe start-ups in België. Ik denk dus dat co-creatie tussen

bedrijven ook zeer belangrijk is.

O Ok, dan heb ik eigenlijk alles gevraagd dat ik wou weten. Dan kan ik u alleen nog maar

bedanken voor de tijd die u vrijgemaakt heeft voor mij. [Einde interview]

7

TELECOM2


Ik zou beginnen met te willen vragen, van wat jullie begrijpen onder het concept innovatie.

R Voor mij is innovatie zeer simpel. Dat is, innovatie is meer cultuur dan producten. Dus voor mij is innovatie niet de nieuwe revolutionaire producten vinden, het is meer anders denken. Dat is innovatie. Je hebt nog veel mensen die nog binnen een hiërarchie of een bepaalde structuur denken. En dat is ook goed, maar als je echt wil innoveren, heb je een andere cultuur nodig. Voor een telecombedrijf heb je zeker … 90% van je mensen moeten super hard werken aan procedures en beveiliging en kwaliteit. Zodat het netwerk altijd in orde is. Maar aan de andere kant, heb je zeker die 10% nodig die gaat anders doen. En meer disruptief zijn. Dus innovatie is cultuur en ook disruptie, anders durven denken.

O En hoe zien jullie het betrekken van consumenten in dat disruptief proces?

R Er zijn verschillende manier. Wat ik zelf heb geprobeerd is workshops te doen met klanten. Dus gewoon een post op twitter of facebook. En met mensen afspreken om volgende week over iets te praten. Dat is gewoon praten, niets is vast. Als je praat met consumenten kun je meer weten wat ze willen hebben, wat ze nodig hebben. Wat ze graag van ons willen krijgen. Dat is één manier. Tweede manier is werken met feedback sessies. Bijvoorbeeld voor een website of zo, kun je een basis maken. Maar daar moet je dan vlug ook naar klanten gaan. De derde approach is waar ik nu mee bezig ben. We hebben een concept en we gaan vragen aan een groep van mensen, die gaan openlijk een community worden, omdat concept te ontwikkelen. We gaan die groep mensen daar dan in steunen.

O Dus er is effectief wel ruimte om samen met consumenten te gaan werken in het innovatieproces. Nu meer specifiek. Zijn er daar specifieke redenen voor omdat te doen? Welke voordelen denk je van daar uit te halen?

R Die mensen zijn onze klanten of potentiële klanten. Het zijn zij die dan meewerken aan de producten. Ik ga een voorbeeld geven van iets wat ik hier in hier in het begin heb meegemaakt. We waren op een forum aan het werken, en ik zei tegen mijn team wat hebben we nodig op dat forum? Hebben we die mensen op forum uitgenodigd om te vragen wat ze graag hebben? Het eerste antwoord da ik gekregen heb was dat dat niet nodig was, omdat we mensen hebben die weten wat onze klanten willen. Ik heb toen geantwoord: ah dus jullie hebben mensen die weten wat onze klanten, die actief zijn op het forum willen? Alee, hoe stom is dat. Vroeger was het meer: we gaan een product ontwikkelen, dat moet in het grootste geheim gebeuren en dan gaan we dan lanceren met veel toeters en bellen. En hopelijk gaat iedereen het dan kopen en gebruiken. Nu is het de bedoeling om gewoon een meer interactief proces te hebben en rechtstreeks met de klanten te werken. Wat wil dat zeggen: we gaan tijd winnen, we gaan rechtstreeks de

8

klant in contact brengen met de ontwikkeling van het product, dus de klant gaat zeker meer content met het resultaat zijn als hij geholpen heeft om het te vormen. En dat soort zaken, je creëert ook een link tussen bedrijf en de klanten, dat is ook zeer belangrijk. Er zijn dus veel redenen om dat te doen. Ik zou gewoon de vraag stellen: zijn er redenen om dat niet te doen?

O [lacht] dat ging ik ook nog vragen, zijn er redenen waarom je minder snel geneigd zou zijn om klanten te betrekken?

R De enige reden zou kunnen zijn rond de beveiliging van het project. Sommige zaken zijn wat moeilijk om met iedereen zomaar te delen. Maar voor de rest, toch zo open mogelijk zijn. Het sowieso onmogelijk om nu nieuwe product ontwikkeling verborgen te houden. We hebben een paar weken geleden een case gehad bij een ander bedrijf, die heel weinig wou zeggen over hun ontwikkelingen. Dus het gebeurt wel nog.

O Het volgende dat ik voorstel dat we eens gaan bespreken is: ik ben ook bezig met te kijken naar de verschillende fases van het onderzoeksproces. Ik zou graag eens overlopen wat er in elke fase al dan niet gebeurt van het betrekken van consumenten. De eerste fase is de ideation en conceptualisering. Meer een denkfase. Ik heb u daar al iets over horen zeggen. Dat consumenten inderdaad uitgenodigd worden om te babbelen.

R Ja absoluut, dat is één van de manieren. Maar ja, gewoon, babbelen met mensen, dat is één van de beste manier om uw idee vorm te geven.

O Iets waar ik nog op focus is de mate van intensiteit waarmee dat dat gebeurt. [definitie en voorbeeld van intensiteit] Hoe zou je die intensiteit in die ideation beschrijven?

R Je krijgt zoveel ideeën elke dag. Elke dag krijgen we mails, tweets, facebookberichten van klanten, maar ook van interne medewerkers. Ideation, ja…. Het probleem in ideation is uiteindelijk de selectie van goede ideeën en dan doen. Dus bij ons wordt er wel naar klanten geluisterd, maar dat is één van de vele kanalen waarlangs we ideeën krijgen. Dus ze zijn wel aanwezig maar bouwen niet alleen daar op verder.

O Na die ideation komen we dan in de ontwikkeling. Worden daar ook consumenten betrokken en wat is de intensiteit?

R Inderdaad wel minder mensen. Maar mensen die misschien meer ervaring hebben met het product type of met een technische achtergrond, dat soort zaken. Met ontwikkeling is dat inderdaad iets minder. Maar in mijn projecten, [uitleg van intern project van het bedrijf]. Het idee kwam eigenlijk van een collega en ik, maar wij hebben toen gevraagd aan mensen om dat volledig te ontwikkelen. Dus het is volledig ontwikkelt door mensen die daarin gespecialiseerd zijn. Daar is bijvoorbeeld alles ontwikkeld…. Alee wij tonen de richting en steunen het project, maar voor de rest….

9

O Als ik het goed begrijp hangt het van project tot project af. Of het project zelf het toelaat om mensen te betrekken?

R Absoluut. Binnen twee jaar zou ik mijn project graag zien groeien. Voor meer gewone producten…. Daar is het inderdaad moeilijk omdat die zaken vaak ook ontwikkeld worden door meerdere partijen.

O Na de ontwikkeling komt dan de commercialisering, dus het effectief op de markt brengen van het product. Worden consumenten daarin betrokken? En met welke intensiteit?

R Er zijn enquêtes en testen. Maar daar zijn we er inderdaad nog niet. Ik ben voorstander van een bottom-up groei van het project, maar over het algemeen is het hier inderdaad wel wat minder. We proberen zoveel als mogelijk met onze eigen medewerkers te werken.

O De laatste fase is post-launch, dus na de lancering. Wordt er ook hier met een bepaalde intensiteit aan co-creatie gedaan?

R Absoluut, wij vragen zoveel als mogelijk aan product managers om meer en meer online of rechtstreeks met klanten te gaan praten. Het is niet evident. Want veel van hen zijn het niet gewoon om rechtstreeks met de klant te gaan praten. Ze zeggen dat het heel veel tijd inneemt. Pas op als je gaat posten op een forum moet je gaan antwoorden, dat neemt inderdaad tijd. Ik zeg altijd, als je een uur van je tijd per dag neemt, kun je veel boeiende informatie krijgen in plaats van naar de resultaten van anonieme surveys te kijken. Het is belangrijk om die relatie als een win-win te zien. Voor mij is er altijd een mogelijk om een win-win relatie op te bouwen.

O Dan heb ik denk ik de belangrijkste vragen gesteld heb. Ter afsluiting: hoe ziet u het belang van co-creatie evolueren?

R Ik heb wel een visie daarover. Ideaal hebben we binnen een paar jaar een board of consumers, in plaats van een board of directors. Ik zie eigenlijk, het is nog maar het begin waar we nu mee bezig zijn. Maar dat is wel de richting die de markt gaat uitgaan. Het gaat niet meer één persoon zijn binnen een bedrijf die met een selecte groep medewerkers rond de tafel zit. Nu hebben we de technologie om met duizenden mensen tegelijk te praten en te interageren. Die technologie gaat ook ons ook in te toekomst helpen om de klanten te betrekken in nieuwe productontwikkeling. Daar zie ik veel potentieel in.

O Ok, dan denk ik dat we er zijn, tenzij er nog zaken zijn die u zeker nog wil meegeven als we daar over bezig zijn….

10

R Niet direct. Ik hoop dat ik je alles goed heb uitgelegd. We zijn er gewoon nog niet, maar ik weet welke richting we moeten ingaan, zeker en vast. We moeten gewoon opletten dat het geen hype wordt waarbij veel mensen er wel over praten, maar er weinig concreet gebeurt. Dus voila….

O Ok, dan zou ik u toch nog eens willen bedanken voor de tijd die u voor mij vrijgemaakt. [afsluiten van het interview]

TELECOM3


Ik zou beginnen met te vragen wat jullie bij [….] begrijpen onder het concept innovatie?

R Oei dat is al een heel moeilijke vraag denk ik [lacht]. Goh wat begrijpen wij daar onder… wij

proberen natuurlijk altijd steeds om onze klanten een betere dienstverlening te geven en in

die zin kijken we altijd naar hoe we dat in de toekomst ook kunnen blijven doen en in de

toekomst ook kunnen blijven verbeteren en wat daarvoor de technische middelen zijn. Ik

denk dat wij innovatie vooral van daar uit bekijken, van ja ok, wat is het volgende dat er

gaat aankomen, wat zijn de trends en hoe kunnen we daarop inspelen om onze klanten

altijd de beste service te geven.

O Nu mijn onderzoek specifiek gaat over het betrekken van consumenten in dat proces, en

meer specifiek over co-creatie. Wat begrijpen jullie onder co-creatie?

R Ja we kunnen misschien al zeggen dat als we iets ontwikkelen, dat kan in een vroege of late

fase zijn dan doen wij, wat we noemen friendly user trials, FUT noemen we die. Dat zijn een

aantal klanten die we op de hoogte brengen. Dat kan dan zijn dat we klanten sowieso

meenemen of dat we ze vragen, willen jullie deelnemen aan …. En die klanten nemen dan

deel aan die test. Dan is het meestal zo dat we die kanten gaan bevragen, dat we dingen

gaan bekijken van hoe die klanten hebben gereageerd, hoe zijn die omgegaan met onze

producten. En dat is dan meer kwalitatief, maar dat kan evengoed ook kwantitatief, waarbij

dat we dan vragenlijsten gaan versturen. Als dat over kleinere groepen gaat dan is dat vaak

meer kwalitatief. Dan kan dat niet alleen gaan over die friendly user trials, maar ook

bijvoorbeeld over, stel dat er een nieuw concept is, dat we eerst eens gaan horen, van of

daar interesse voor is bij de klanten. Zo van dien dingen, maar ook dat we bijvoorbeeld

gaan kijken naar gebruiksvormen van bijvoorbeeld jongeren nu omdat dat wel onze

toekomstige klanten zijn. En we hebben dan natuurlijk ook nood aan inzichten in hun

huidige mediaconsumptie en wat zij willen. Je kan dat eigenlijk langs verschillende kanten

bekijken. We volgen dus eigenlijk langs twee kanten de trends: enerzijds de trends bij de

klanten en anderzijds de trends bij de technologie. Dan hebben we een idee, dat we kunnen

testen voor we starten met echt iets te ontwikkelen, of dat gaat parallel dat kan ook. En dan

11

gaan we bepaalde zaken gaan ontwikkelen die we dan in een kleinere friendly user trials

gaan zetten, om dan de bij de volgende stap aanpassingen te kunnen doen, voor dat we dan

overgaan naar de launch. Van die nieuwe service, die nieuwe producten, die nieuwe optie.

O Ik heb wel de indruk dat bij jullie, dat daar wel ruimte voor is voor co-creatie. En vanuit

welke motivaties doen jullie dat dan? Welke voordelen denk je daar uit te halen?

R Ja wij kunnen wel dingen bedenken vanuit onze ervaringen of die van onze medewerkers,

maar dat is niet altijd representatief voor onze hele klantenbasis. Het kan zijn dat wij

denken dat bepaalde dingen beter zijn en dat we dan achteraf zien dat dat zo niet

gepercipieerd wordt. Dat we… ik ga een voorbeeld geven van een oudere techniek. Dus

nadat een klant iets gekocht heeft krijgt hij een bevestiging van zijn aankoop via mail. Wij

gingen er van uit dat het cool en hip zou zijn om een online omgeving te maken waar je al

die zaken kan zien die je besteld hebt. En dan ook met de prijzen, de promoties, hoe je daar

mee aan de slag kan, wanneer je product wordt geleverd. Dus alle zaken in één online

omgeving waar de klant dan door kan navigeren. En nadien bleek dan ook dat de klant dat

helemaal niet fijn vindt. Die had iets van, ik heb iets gekocht, ik wil niet zoeken, jij moet mij

maar laten weten wat ik moet weten. Dus de klant zegt op dat moment ik wil bij het handje

worden genomen, jij moet mij daar door gidsen dus hij wou dat op een hele andere manier.

Wij zijn dan volledig afgestapt van dat idee, en dan gewoon overgeschakeld naar een meer

klassieke manier van gewoon een e-mailbevestiging. Dus soms willen we ook wel innovaties

doen en zegt de klant van ho wacht wij willen dat eigenlijk anders. En dan uiteindelijk val je

terug op meer die klassieke manieren. Dat kan ook, dat klanten nog niet klaar zijn voor een

bepaalde innovatie, of dat ze dat gewoon niet willen op die manier.

O Dus als ik het goed begrijp is voor jullie één van de belangrijkste redenen waarom je aan co-

creatie doet om betere inzichten te krijgen in wat de klant wil?

R Ja inderdaad. En ook omdat, mensen hier zijn meestal zeer kort en nauw betrokken bij dat

project en dan zijn er dingen waar je niet meer aan denkt, maar waar een normale klant wel

nog aan denkt. Maar inderdaad, alles om het zo goed mogelijk en zo gemakkelijk mogelijk

voor onze klanten te maken eigenlijk. Maar ook niet alleen wat de klant wil, maar ook dat

wij onze technische zaken … ja we kunnen wij wel zaken in onze technische labo’s testen

maar die komen niet altijd overeen met de thuissituatie van een klant. Als dingen in de

thuissituatie anders werken dan hier in onze labo’s en dan is het toch wel goed om die

check te hebben om te kijken hoe het het doet in de leefwereld van een klant in niet in een

afgeschermde labo-omgeving.

O Nu er zijn heel wat voordelen aan verbonden, aan co-creatie, maar zijn er ook zaken die

jullie tegenhouden om dat te doen?

12

R Eigenlijk zou dat niet mogen. Het enige waar ik dan aan denk is het budget. Maar dat ….

Soms is het zo dat wij interne, voor bepaalde projecten hebben wij geen grote budgetten

om aan marktonderzoek te doen. Dan is het zo dat wij interne medewerkers vragen, die zijn

uiteindelijk ook klant, en dat we dan uiteindelijk ook gewoon puur intern met die mensen

afspreken. En dat we dan samen met die medewerkers enkele dingen gaan checken. Dat is

misschien niet helemaal objectief maar als je het budget niet hebt, en dan kan je daar toch

ook wel dingen uit leren. En dat moeten dan wel mensen zijn die niet bij het project

betrokken zijn, maar gewoon, we hebben advisors, we hebben mensen die op de facturatie

werken, … dat zijn dan meestal de mensen die wij betrekken bij interne onderzoeken.

O Ja, het is bijvoorbeeld niet dat het je zou tegenhouden om aan co-creatie te doen omdat je

dan je interne bedrijfsprocessen opstelt voor consumenten en dat die informatie dan

eventueel naar concurrenten kan doorgespeeld worden?

R Dat gaat voor bepaalde projecten wel zo zijn, maar dan gaat dat eerder over ja… dat gaat

nooit voor een volledig project zijn, eerder voor de lancering of specifieke fases. Maar in het

algemeen is dat niet echt een issue, vooral ook wij letten er wel op dat wij bepaalde

profielen niet opnemen in ons testpubliek. We gaan ook nooit een naam van een nieuw

product mee in zo’n onderzoek nemen. Als er dus zaken zijn die nog confidentieel

gehouden moeten worden dan zal dat ook niet opgenomen worden, ook waarschijnlijk dan

de specifieke eigenschappen van dat product …

O Gebeurt het betrekken van consumenten ook al in die eerste vroege fase van idee-

ontwikkeling?

R Dat kan evengoed zijn dat die daar al worden betrokken, maar dat moet ook niet per

definitie. Het kan heel goed zijn dat er intern concepten worden ontwikkeld en dat we die

dan achteraf gaan testen. Maar er kan eventueel ook sprake zijn van een co-creatie om

ideeën te krijgen, ja.

O Een belangrijk concept binnen mijn masterproef is de intensiteit waarmee dat dat gebeurt

[definitie en voorbeeld van intensiteit]. Hoe zou je die intensiteit omschrijven bij jullie in die

eerste fase?

R We moeten het dus bekijken van uit het standpunt van co-creatie hé… Als het dan gaat om

als de klant vertelt wat hij wil en wij reageren daar dan meteen op, dan ligt dat vaak wel

moeilijk. Er zijn meestal wel al concepten, wij hebben meestal al ideeën, al een basis service

of product dat we gaan testen. Dan kijken we of dat aanslaat of niet. Het is niet zo dat wij,

alee we doen heel veel, maar dat is ook moeilijk, maar echt zo vragen aan klanten: vertel

ons wat je wil en dan doen wij het wel zo is moeilijk. Omdat die klanten ook wel

13

verwachtingen hebben dat dat ook snel zo zal zijn in de korte termijn toekomst. Maar heel

vaak duurt dat ook wel langer omdat we afhankelijk zijn van ons IT-departement van onze

interne medewerkers die dat moeten plannen. Vandaar meer feedback van klanten, om ons

concept beter te maken. Maar dus niet in de zin van als de klant zegt ik wil dit, dat het er

morgen ook zo is, dat werkt zo niet [voorbeeld werd weggelaten om de anonimiteit te

verzekeren]. Eerder kijken of we goed zitten met ons idee of product. Dus in die zin co-

creatie ja, maar eerder om te kijken of we op de goede weg zitten, of we nog noodzakelijke

aanpassingen moeten doen. Maar we kunnen niet alle ideeën van de klant gaan waarmaken

natuurlijk.

O Hoe zou je dan de mate van intensiteit dan omschrijven eens je bezig bent met de

ontwikkeling?

R Goh dat is echt zeer project afhankelijk. Dat is nu zeer moeilijk om daar iets op te plakken

want veel hangt ook af van hoe nieuw is het project of hoe nieuw is het niet natuurlijk hé.

Soms weten klanten ook nog niet wat ze binnen 2 jaar gaan doen, wat er technologisch op

hen afkomt, wat ze daar mee gaan doen. Wij moeten daar wel al zijn. Wij zijn nu aan het

kijken naar volgend jaar en het jaar nadien. En een klant weet dat ook vaak niet dat hij

binnen 2 jaar bijvoorbeeld in plaats van sms’en iets anders zal doen. Dus in die eerste fases,

denk ik als het over echte nieuwe producten gaat dat we dan wel het concept testen, dus

echt bij echte nieuwe productlanceringen. Gaat dat nu over een bepaalde aanpassing van

een bepaalde service dan zullen we dat niet doen, dan doen we dat pas als we al een

bepaalde vorm van ontwikkeling hebben die we dan ook kunnen laten zien aan de klanten.

Het is heel moeilijk voor klanten om bepaalde ideeën te beoordelen die niet realistisch,

maar futuristisch zijn, en dan riskeren we dat sommige ideeën afgeschoten worden.

O En dan later, na die ontwikkeling, bij de lancering en post-launch is er daar nog sprake van

co-creatie?

R Ja, dat kan ja dat mensen op voorhand de reclame hebben gehad waar ze feedback over

mogen geven. Je moet ook niet altijd iets voor een hele markt gaan lanceren hé. Je kan ook

in stapjes werken, beginnen bij de eerste 50 000 klanten, kijken hoe werkt het daar en als

het goed gaat overgaan naar de volgende 50 000 en zo verder. Het is niet dat je meteen

altijd de hele marketing moet opengooien en er niet altijd volledig voor de hele markt er

moet zijn. We doen dat heel vaak in stapjes, dus ook om te zien van hoe reageren klanten.

En ook van te zien van wat is de impact op onze afdelingen? Als een product toch niet werkt

zoals we gedacht hadden dan moeten we daar intern ook op kunnen reageren.

O Maar dus na die lancering zijn jullie ook wel nog altijd bezig met die klanten?

14

R Jawel, daar blijven we bezig.

O En hoe zou je dan die mate van intensiteit beschrijven in die post-launch fase?

R Wat we sowieso hebben, we gaan heel snel feedback krijgen van het call center. Dus als er

iets verkeerd loopt dan zijn dat de eerste mensen die ons meteen gaan zeggen van kijk hier

loopt iets fout. Die feedback krijgen we wel en die bouwen we op, maar dat is sowieso een

dagelijkse realiteit. En we volgen natuurlijk ook op wat er op Facebook en Twitter en zo

gebeurt. Dus daar ga je heel snel dingen oppikken, zeker als we nieuwe dingen op de markt

brengen, dan zitten daar mensen die we speciaal geboekt hebben. We zeggen dan tegen

hen, kijk er komt iets nieuws op de markt …. , daarom hebben we daar ook extra mensen

zitten. Om te zien van ja wat gebeurt er in de markt.

O Dan zijn we bijna aan het einde, misschien nog naar de toekomst gericht: hoe denken jullie

dat dat belang van co-creatie gaat evolueren?

R Gaat alleen maar toenemen. Ik denk dat verhalen zoals customer experience, customer

journey mapping¸heel snel aan het opkomen zijn. Zeker in de telecom, zelfs in de

banksector hoor je het. Dus, wat mij betreft gaat het alleen maar toenemen. Dat gaat zeker

niet minder worden.

O Zijn er nog zaken die jullie zeker willen vermelden?

R Niet direct iets waar ik aan denk.

O [afronding van het interview en bedanken voor de medewerking]

TELECOM4

Beste,

Alvast bedankt voor uw tijd en interesse in mijn onderzoek. Ik ben een laatstejaars studente

bedrijfseconomie en werk in mijn masterproef rond het onderwerp “drivers en barrières rond het

betrekken van consumenten in het innovatieontwikkelingsproces”. Ik benadruk ook graag nog eens

dat de informatie uit dit interview strikt vertrouwelijk verwerkt zal worden. De vragen in dit

interview zijn allemaal open vragen, er zijn geen foute of goede antwoorden. Onder elke vraag mag u

zo uitgebreid mogelijk antwoorden. Nogmaals, hartelijk bedankt voor uw medewerking!

15

INLEIDING

Wat begrijpt u onder innovatie?

Voor ons is de definitie van een innovatie drieledig. Innovatie kan zijn:

- Het toevoegen van een nieuwe feature aan een bestaand product

- Een nieuw product op de markt brengen

- Een bestaand product op een andere manier in de markt zetten

Wat begrijpt u onder co-creatie (het samenwerken met consumenten)?

- Consumenten opbellen/uitnodigen voor een gesprek om innovatie uit te leggen en feedback

te vragen

- Enquêtes versturen met vragen om te leren op welke vlakken innovatie het meest nodig is

- In interactie treden met klanten waar mogelijk, om bij te leren over hun wensen

ONDERZOEKSVRAGEN

Is er sprake van co-creatie in het innovatieproces van uw onderneming?

Op dit moment is er weinig co-creatie in onze onderneming. Voornamelijk omdat we bang zijn om

onze klanten ‘lastig te vallen’. Daarom nemen we eerder een meer afwachtende positie aan. We

gebruiken de vragen die we in de helpdesk binnenkrijgen om in te schatten wat klanten nodig

hebben, wat beter moet. We passen zaken aan en kijken of er meer/minder vragen binnenkomen op

de helpdesk. Verder monitoren we ook wat er op sociale media en op technische fora geschreven

wordt. Van echt co-creatie is er dus niet sprake binnen onze onderneming, wel hebben we aandacht

voor de feedback van klanten op onze producten. Dit is dan het startpunt om intern verder mee te

werken.

Drivers van co-creatie: waarom worden consumenten betrokken? Welke voordelen denkt u te

halen uit het samenwerken met consumenten?

Het grootste voordeel van het nauwer betrekken van consumenten is het creëren van een betere

user experience voor de consument. Als je er voor kan zorgen dat je producten nauwer aansluiten bij

wat men ook effectief wil resulteert dat uiteindelijk ook in een tevreden klant die dan als een soort

ambassadeur voor ons bedrijf kan werken. Ultiem kan dit er voor zorgen dat we meer ‘trial accounts’

converteren naar betalende users. Voor ons zou het dus een manier zijn om ten eerste dieper inzicht

16

te krijgen op wat mensen willen, en ten tweede een manier om klanten ook voor een lange termijn

aan ons te binden.

Barrières: wat belemmert u om consumenten te betrekken? Welke nadelen denkt u dat er

verbonden zijn aan samenwerken met consumenten?

Zoals gezegd, de grootste angst bij ons is om klanten lastig te vallen. Het is nu eenmaal zo dat

mensen niet staan springen om enquêtes in te vullen of gewoonweg hun tijd te spenderen aan een

onderzoek. Bij ons is de mate van co-creatie daarom dus erg beperkt. Ook is het zo dat ons bedrijf

beperkt is in medewerkers en het soms moeilijk is om voor dergelijke zaken tijd vrij te maken of

interne medewerkers enthousiast te maken. De meeste zijn er ook niet voor opgeleid en daarom ook

waarschijnlijk wat terughoudend over.

In mijn onderzoek onderscheid ik 4 fases in het innovatieontwikkelingsproces: 1) ideation en

conceptualisering, 2) ontwikkeling, 3) commercialisering of marktlancering en 4) post-launch.

In welke fases worden op dit moment consumenten betrokken?

Wij betrekken consumenten vooral bij het ontwikkelen/lanceren van een nieuw product om als beta-

tester op te treden. Dit is volgens mij deel van de ontwikkeling (want doel van het beta-testen is om

er bugs uit te halen, wat nog deel is van de ontwikkeling). Voor de overige fases is de co-creatie erg

beperkt omwille van de voorgaande redenen.

Een belangrijk begrip in mijn onderzoek is de “intensiteit” waarmee aan co-creatie wordt gedaan.

Intensiteit is de mate waarin in een fase beroep gedaan wordt op consumenten. Stel dat in de

ideation enkel met consumenten gewerkt wordt, is er dus sprake van een zeer hoge intensiteit.

- Indien er wel sprake is van co-creatie in een fase:

o Hoe hoog is de intensiteit van co-creatie in deze fase (intensiteit)?

o Welke technieken worden in deze fase gebruikt om aan co-creatie te doen?

- Indien er geen sprake is van co-creatie in een fase:

o Zijn er fase-specifieke redenen waarom hier niet aan co-creatie wordt gedaan?

1) Ideation en conceptualisering:

Zeer zeer lage intensiteit. Opnieuw vooral uit angst om de klant lastig te vallen. Een tweede

reden waarom we eerder wat terughoudend zijn om klanten te betrekken is angst om requests te

17

krijgen die we niet kunnen waarmaken. Het gevolg kan zijn dat klanten teleurgesteld of zelfs

gefrustreerd geraken als ze merken dat niet op hun vragen of opmerkingen wordt ingegaan. Het

vertrekpunt voor een project ligt voor de overgrote meerderheid bij onze interne werkgroep

rond innovatie en productontwikkeling.

2) Ontwikkeling:

Algemeen gezien middelmatige intensiteit, vooral omdat tijdens de debug-fase (wanneer er bèta

versies van producten getest worden) er sprake is van een zeer hoge intensiteit is. Hier kunnen

we niet anders dan ook externe mensen in contact te brengen met ons nieuw product.

3) Commercialisering

Zeer zeer lage intensiteit. Vooral omdat we geen idee hebben hoe we hier klanten kunnen

betrekken. We proberen wel altijd een vorm van marktonderzoek te verrichten waarbij vooral de

klemtoon ligt op het targetten van het juiste segment, dit verloopt dan wel via externe

marktonderzoekbureaus.

4) Post-launch

Zeer zeer lage intensiteit. Angst om de klant lastig te vallen. Feedback over nieuwe producten

vernemen we dan via onze sociale media pagina’s of online fora. Heel af en toe wordt er

telefonisch contact opgenomen met recent nieuwe klanten om feedback te vragen, maar dit is

eerder beperkt aangezien dit zeer tijdsintensief is.

AFSLUITENDE VRAGEN

Hoe ziet u het belang van consumenten in het innovatieproces evolueren de komende jaren?

Het betrekken van klanten zal steeds meer gebeuren in de toekomst, we willen zelf in de toekomst

ook meer interactie met de klant. Daarvoor moeten we extra mensen aannemen, maar dit zijn we

aan het bekijken.

Zijn er nog zaken die u wilt toevoegen?

18

APP-ONTWIKKELING1


Voor we ingaan op jullie motivaties en barrières om aan co-creatie te doen zou ik graag

eens horen wat jullie begrijpen onder het concept innovatie.

R Ik ben eigenlijk zelf als een soort consultant bezig, wat wij doen is: onze klanten hebben een

probleem en wij zoeken dan naar een oplossing via nieuwe zaken, via nieuwe producten die

wij op de markt willen brengen. Maar daarnaast doen wij ook intern, we zijn eigenlijk een

consultentteam slash app-bouwbedrijf, dus daarnaast doen wij ook intern aan innovatie. En

dus ook aan het proberen om een eigen product op te markt te brengen, niet voor klanten,

echt iets voor onszelf. Op dat vlak is innovatie dan, ja ik zit mee in het innovatieteam, de

nieuwe technologische mogelijkheden opzoeken, kijken wat wij daar mee kunnen doen om

dan een oplossing te kunnen bouwen. Dat is in het kort dan onze definitie.

O Ja, ok. Bij mij gaat het specifiek over co-creatie binnen dat innovatieproces. Wat begrijpen

jullie onder dat concept, co-creatie?

R Co-creatie dan denk ik meteen aan workshops waarbij da je al direct gebruikers gaat

betrekken bij de eerste brainstorms en zo. Nu moet ik al direct zeggen dat wij dat niet echt

doen, onze klanten zijn daar altijd een beetje de beperkende factor. Wat wij wel doen is de

user testing, maar dat is dan meestal al wat later. Als we al iets gemaakt hebben dan doen

we daar user testings mee, met een prototype dan bijvoorbeeld of het concept zelf, maar

dan direct over de uitwerking. Dus dan niet echt over ideeën, ze kunnen natuurlijk wel

ideeën aandragen, maar dat is eigenlijk niet de bedoeling. De grootste vorm is al bepaald op

dat moment. Wij zelf zijn daar wel van overtuigd van dat principe om consumenten daarin

te betrekken. Ik vind dat altijd super interessant om te zien hoeveel daar uit kan komen.

Want wat wij nu krijgen is dikwijls van de klant een briefing die zijn dan weer van hun

klanten hebben gehoord. Dat is altijd tweedehands feedback om het zo te zeggen. Ik vind

het altijd wel interessant om dan toch uit eerste hand, van mensen zelf te horen, en

ongefilterd dan ook, geen voorselectie van wat de klant wil dat je dan hoort.

O En dan meer concreet, wat zijn dan de voordelen die jullie daar denken uit te halen, uit die

co-creatie met consumenten?

R Ewel ja, ik ben nu net aan het denken voor onze interne innovatieprojecten zijn we altijd

bezig met dingen die we zelf denken leuk te vinden. Dan betrekken we eigenlijk nog altijd

geen eindgebruikers. Omdat dat dan meestal kleine projecten zijn die dan op een avond in

elkaar worden gestoken, of in een paar weken. En dan zijn we dikwijls wel zelf de

eindgebruiker, dan werken we voor onszelf als doelgroep. Maar ik ben aan het denken,

19

gewoon ja… wij hebben bijvoorbeeld al een project gedaan voor oudere mensen, met zo’n

armband die mensen dan kunnen aandoen. En daar bijvoorbeeld is dat wel, dan krijg je wel

meer inzicht in de leefwereld van die mensen. We richten ons dan op die ouderen, maar

dan die app zelf wordt niet door die mensen gebruikt, maar door hun kinderen, dus door

vijftigers. En dan moet je, dat vereist wel veel inlevingsvermogen als je niet tot die

doelgroep, dus is het beter als je effectief met mensen kan samenwerken die dat we zijn,

die wel tot die doelgroep behoren.

O Dus als ik het goed begrijp dan is de belangrijkste reden om dat te doen, dat je real time

informatie krijgt van hoe mensen gaan interageren met die applicatie dan?

R Ja je kunt altijd workshops doen, en je kunt mensen laten vragen van wat wil je nu eigenlijk.

Maar de ideeën die je daar uit krijgt zijn niet altijd de meest waardevolle ideeën. Het is

meer van hoe denken die mensen over dat probleem. De oplossing kan je dan nog altijd zelf

verzinnen. Er zijn ook dikwijls betere manieren om zaken op te lossen dan wat mensen zelf

naar voor schuiven, maar het is wel een manier om mensen hun idee te krijgen en om

pijnpunten aan te voelen, van waar ligt nu eigenlijk het probleem.

O Zijn er ook zaken die je zouden tegenhouden om dat te doen?

R Ja, dikwijls tijd en je moet altijd die mensen vinden en rekruteren. Want dan schakelen we

echt zo een rekruteringsbureau in. Dan zeg: ik wil binnen twee weken zoveel mensen met

die achtergrond. Voor onze interne projecten doen we dat niet, voor onze klanten moeten

we hen daar ook vaak van overtuigen van de meerwaarde van zoiets. We hebben nu ook

onlangs voor een project user testings gedaan en in het begin was de klant daar eigenlijk

zeer weigerachtig tegenover. Want ze zeiden zelf dat ze zelf al naar hun eindgebruiker

waren gegaan en dan hadden ze voor ons een rapportje gemaakt met dit en dit is er uit

gekomen. Zij vonden dat eigenlijk dan niet nodig om nog die user testing te doen. Dan

hebben wij een prototype gemaakt en dat dan met drie mensen maar getest voor een

uurtje. En achteraf kwamen ze dan toch wel met: ahja dat is eigenlijk toch wel nuttig, en

kun je eigenlijk niet nog wat extra doen. Maar eigenlijk was ons tijdbudget dan al op dus

dan is dat wel wat jammer. Misschien dat dat dan de volgende keer betert maar op zich

blijft het wel jammer. Het is altijd wel een struggle om die mensen mee te krijgen. Alee het

kan aan ons liggen dat wij niet enthousiast genoeg zijn om die mensen mee te krijgen

[lacht], maar als wij offertes maken voor klanten dan willen ze dikwijls nog wel iets

schrappen en dat is dan vaak het eerste dat er af valt.

O Nu ik, in mijn masterproef kijk ik naar co-creatie in de verschillende fases van een

innovatieproces. En dat begint natuurlijk bij die ontwikkeling. Ik dacht dat je daarnet al zei

dat dat behoorlijk beperkt is eh bij jullie?

20

R Ja inderdaad, als er nog geen concreet concept is dan hebben wij dat eigenlijk niet echt nee.

Dat is natuurlijk ook altijd een beetje een wisselwerking tussen ons en de klant. Wij werken

natuurlijk voor iemand, in dienst van iemand en het is ook vaak zo dat die zich volledig

aantrekt van die eerste fase. Wij zijn er natuurlijk graag zo snel mogelijk bij, maar het kan

evengoed dat wij pas gecontacteerd worden nadat door klanten al een concept ontwikkeld

is, en dan hebben we niet altijd zicht op het feit als dat door co-creatie tot stand gekomen is

of alleen intern.

O Nu bij mij is ook de intensiteit van co-creatie in elke fase een belangrijk begrip [uitleg en

voorbeeld van intensiteit]. Ik veronderstel dan dat in die eerste fase zeer laag zal zijn dan?

R Ja inderdaad.

O En dan in die volgende fase, als je al iets ontwikkeld hebt, ligt die intensiteit dan hoger?

R Dat is nog niet echt als we iets ontwikkelt hebben, dat is echt als we een idee hebben

uitgewerkt, dat is puur interactief, maar dat is nog niet gebouwd. Dat ligt puur tussen de

fase als je iets hebt ontworpen maar voor je het begint te bouwen. Want anders is het een

beetje onnozel om nog verbeteringen door te voeren achteraf. Dan ben je eigenlijk tijd aan

het verspillen eigenlijk. Dus het is in die fase, dan is het inderdaad hoger maar dan zou ik

het toch wel op middel hoog zetten, want we zijn daar niet op alle projecten 100% mee

bezig. We proberen dat wel maar in de realiteit is dat natuurlijk niet zo.

O En als we dan verder gaan naar de eigenlijke ontwikkeling, op het moment dat er dus wel al

iets gebouwd wordt, is er daar dan nog sprake van co-creatie?

R Even denken, ja … dikwijls zijn dat dan de eindgebruikers van de applicatie. Binnen de klant

zijn netwerk een beetje, hebben we dikwijls wel een testpanel, een aantal proefpersonen of

een pilootversie dat wel begint met een basis versie. Maar dat is wel beperkt. We hebben

wel, bij sommige klanten zijn er echt van die standaardpanels, waar ze echt elke maand

mensen uitnodigen en dan die mensen laten testen. Dat is dan de referentiegroep. Het

gebeurt wel maar zeker niet altijd. Het hangt zeer sterk af van project tot project en van

klant tot klant de mate waarin dat dat gebeurt. Dat is iets waar we zelf aan proberen te

werken om dat meer naar voor te schuiven.

O En eenmaal dat die applicatie dan ontwikkeld is en gelanceerd wordt, is er op het moment

van de lancering en na de lancering dan nog sprake van co-creatie?

21

R In principe voor ons niet meer eigenlijk. Voor ons is dan het project afgelopen. Dus wij

leveren iets op en we worden daar niet echt bij betrokken. Ik veronderstel dat de klanten

dan feedback krijgen via de helpdesk, maar dan zijn dat niet specifiek de mensen die al

tijdens het hele proces al betrokken zijn geweest. En van daaruit komt er dan wel feedback,

maar dat komt zelden terug bij ons dan.

O Ok, ik denk dat we er bijna zijn. Misschien nog ter afsluiting, ik weet nu hoe jullie visie op dit

moment is rond co-creatie, maar hoe denken jullie dat dat in de toekomst gaat evolueren,

dat belang van co-creatie?

R Ewel ik denk dat, ik heb het al gezegd we proberen dat zoveel mogelijk te doen ook. We zijn

nu ook een interne check aan het opstarten rond digitale transformatie. Dat is dan breder

dan alleen apps, maar ook hoe bedrijven hun aanbod kunnen aanpassen aan wat klanten

willen. Dus daar willen we ook meer gaan focussen op service design en dus ook bredere

workshops houden met mensen. Dus ja we hebben sowieso plannen, maar we moeten

natuurlijk ook klanten vinden die willen meestappen in dat verhaal. Maar ik zie daar wel

een goede toekomst in. Ik denk dat stapje bij stapje dat effect wel gaat komen, omdat je

daarmee beter je kan sturen voor welke soort producten je kanten nodig hebben. Dus dat

het echt wel een meerwaarde is om klanten te betrekken. Het is ook wel dat bedrijven soms

weigerachtig zijn naar het feit of het nog niet te vroeg is, willen we dat wel laten zien. Dat is

ook wel een bekommernis bij klanten. Dat ze denken dit willen we geheimhouden dat we

daar mee bezig zijn of het is nog niet goed genoeg om te tonen.

O Ok, zijn er nog zaken die u zeker nog zou willen vermeld als we over dat onderwerp bezig

zijn?

R Ja nee niet echt, ik denk dat ik het belangrijkste vermeld heb.

O [bedanken en afronden van het interview]

APP-ONTWIKKELING2


Voor we aan de zeer specifieke vragen beginnen zou ik eerst eens willen vragen wat jullie

onder het concept innovatie begrijpen.

R Dat is een brede term. Dat hangt een beetje van af van persoon tot persoon. Hoe ik

persoonlijk naar innovatie kijk. Innovatie draait op huidige problemen op een betere manier

oplossen dan ze op dit manier opgelost worden. Dat is hoe ik het altijd omschrijf. Dat kan

22

dan zijn door een nieuwe technologie te ontwikkelen die bepaalde zaken mogelijk maakt

die daarvoor niet mogelijk waren. En zo kan je dan eigenlijk een heel aantal zaken gaan

beginnen oplossen. Het klassiek voorbeeld is het internet die rechtstreekse communicatie

tussen personen en bedrijven faciliteert. Dat was 20, 25 jaar niet mogelijk. Dat heeft veel

innovatie gestimuleerd. Anderzijds kan dat ook gewoon kijken zijn naar de manier waarop

de zaken nu georganiseerd worden, ik zeg maar iets en dan kijken naar een nieuwe

workflow. Dan kijk je naar wat je op dit moment doet, hoe je dat doet en of je dat niet

anders kan gaan organiseren. Dat is ook innovatie zonder dat er daarom een technologie

hoeft bij te komen kijken. Dat is een wat bredere insteek. Ik denk dat als je over innovatie

spreekt dat dat snel een technologische insteek krijgt, omdat technologie natuurlijk een

enorme facilitator is van innovatie. Maar het hoeft daar dus niet per se rond te draaien.

Volgens mij.

O Bij mij gaat het in dat innovatieproces specifiek over co-creatie met consumenten. Wat

begrijpen jullie daar dan onder?

R Goh voor mij is het als volgt, als je met innovatie of verbeteringen bezig bent zijn er een

aantal zaken die op je afkomen. Enerzijds is het gewoon proberen begrijpen wat nu de

huidige problemen zijn, anderzijds als je die problemen wil oplossen in die eerste fase moet

je assumpties maken. Je hebt wel een idee maar uiteindelijk blijft dat een zeer beperkt en

geïsoleerd fenomeen. Je moet dan wel gaan testen op een bepaald moment of je

veronderstellingen ook kloppen met de realiteit. Dat is dus één ding, anderzijds hangt het

ook veel af van intern change management dat bij innovatie komt kijken. Als het zo is dat je

assumpties niet kloppen en het totaal niet is zoals het lijkt dan moeten we toch ook wel

anders gaan presteren, andere mensen gaan aannemen. Dat speelt allemaal mee. Dus voor

mij is co-creatie een manier om in al die fases waar je door gaat assumpties en

veronderstellingen waar dat je van uit gaat te kunnen valideren. Dat is voor mij de key in

het verhaal. Co-creatie is dan de stap die je zet naar je gebruikers, je ontmoet elkaar half

weg. En eens dat je dan samen rond de tafel zit kan je dan alle visies samen leggen en

werken naar een oplossing voor je probleem. Waarom zou je aan co-creatie doen, dat is om

dat je dan eigenlijk veel sneller te weten komt wat er leeft bij de mensen. Maar ook bij u

aandeelhouders. Want co-creatie is enerzijds goed om je eindgebruiker te verstaan. Maar

anderzijds is co-creatie is investeren in een bedrijf, in productontwikkeling en

dienstontwikkeling. Zij hebben ook objectieven en hun visie zal misschien ook wel wat

veranderen doorheen de jaren, en die moeten eigenlijk ook betrokken worden. Innovatie

voor hen is dan onderzoeken waar de toekomst voor hun bedrijf zal liggen. Die moeten ook

betrokken worden, maar dat is niet gemakkelijk. Dus doorheen die research, om beter te

verstaan wat gebeurt er vandaag en waar moeten we naar toe. En dan in de

conceptontwikkeling, in de eerste ideeën of prototypes die gemaakt worden is het ook

belangrijk om snel af te tasten. We hebben hier een team met een aantal mensen die iets

gemaakt hebben, die een aantal assumpties gemaakt hebben. Kunnen we dan bij mensen

zien of dat dat aanslaat of niet en tegelijk ook naar de aandeelhouders toe het potentieel

23

proberen presenteren naar levensvatbaarheid. En het grote voordeel van die hele digitale

omgeving, is dat je niet eerst heel je product moet maken voor je het in de markt zet.

Vroeger kon je toen pas zien of dat het aanslaat. Nu kun je eigenlijk veel vroeger mensen

betrekken en validatie zo vroeg mogelijk in dat proces gaan injecteren. En dat was

bijvoorbeeld vroeger als je een nieuwe, ik zeg maar iets, als je een nieuwe auto op de markt

wil brengen was dat een heel groot risico. Dat was vol van assumpties van een bedrijf over

een bepaalde doelgroep voor een bepaalde wagen met een bepaald soort pricing model. En

je moest gewoon live gaan om te zien of het ging marcheren of niet. Bij Apple bijvoorbeeld,

deze worden altijd geprezen voor zijn goede producten, maar die hebben ook veel falen.

Maar dat is heel normaal. Maar dat toont aan hoe snel we nu aan het veranderen zijn en de

waarde van co-creatie daar in, dat is eigenlijk een investering achter de schermen. Dat is

eigenlijk heel het gamma van mij waarom co-creatie een goede manier van werken is.

O En zijn er ook zaken die u zouden tegenhouden om aan co-creatie te doen?

R Ja. Alee, bij mij persoonlijk niet, maar wat ik dan wel merk bij mijn klanten, het is niet altijd

gemakkelijk om mensen te betrekken. Soms ben je met zeer gevoelige thema’s bezig

[voorbeeld van eigen project werd weggelaten om de anonimiteit te verzekeren].

Anderzijds, als je een beetje op een hoger niveau kijkt bij innovatie bij een Google of grote

bedrijven zoals Telenet, die zijn ook heel voorzichtig om hun strategische plannen bekent te

maken. Die houden dat liever geheim waar zij mee bezig zijn en waar zij onderzoek naar

doen of potentieel in geloven om intern in te investeren. Je komt dan op het gamma

concurrentie en differentiatie en dan kijken ze in de markt naar elkaar om te weten waar ze

hun voorsprong op kunnen bouwen. Dus dat zijn wel twee dimensies die er voor zorgen dat

co-creatie niet altijd even gemakkelijk toe te passen is en ook een beetje tegengehouden

wordt. Zulke bedrijven gaan dan misschien iets langer aan de slag en steken er dan

misschien ook wat meer geld in om er niet over te communiceren. Die hebben dan liever

dat er 10 dingen gebeuren waarvan er 8 floppen. Maar als je dan kijkt in de start-up wereld,

voor hen maakt dat veel minder uit. Zij doen daar veel minder lang over en dan is co-creatie

een enorme troef.

O Nu één van de zaken die ook onderzoek is co-creatie in de verschillende fases van het

innovatieproces. In het begin zit daar natuurlijk die idee-ontwikkeling en

conceptontwikkeling, is dat een fase waarbij jullie ook aan co-creatie gedaan wordt?

R Wij proberen, natuurlijk wij spelen maar één rol in het innovatieproces. Wij worden vaak

gecontacteerd als een bedrijf een bepaalde problematiek wat hoger op zijn agenda gezet

heeft en zegt van ok, hier gaan wij rond werken. Dan hebben wij vaak enerzijds externe

resources nodig, ik zeg dan iets, ontwikkelaars of zo. En anderzijds hebben we ook wel vaak

de vraag van ja, toon nu eens jullie processen om toe te passen als het gaat om prototyping

en conceptontwikkeling. Dan kunnen we ook wel al meer inzichten krijgen. Wij proberen

24

dan vanuit onze rol dan wel die co-creatie te stimuleren maar wij kunnen niet beloven dat

dat doorheen alle volgende fases ook blijft lopen. Nu ik geloof daar wel in. Wat wij

proberen te doen om onze klanten een beetje druk te geven … wij noemen dat eigenlijk een

bèta-programma. Er wordt een update van de software in bèta gelanceerd en een deel van

de mensen kunnen het al gebruiken en tegelijk testen. Zo pakken wij dat een beetje aan

[voorbeeld van eigen project werd weggelaten om de anonimiteit te garanderen] … waarbij

een campagne opgezet hebben en gecommuniceerd hebben naar mensen dat ze

uitgenodigd werden om bepaalde zaken bij ons te komen testen. En door daar eigenlijk

meer een capagne en communicatie rond te doen creëer je daar een duurzaamheid rond.

En zo kun je in elke fase van je proces met mensen communiceren. Dat is vanuit marketing

wel interessant om meer voeling te hebben met u klanten en vooral die mensen te

betrekken die echt geïnteresseerd zijn om mee te denken. Dan gaat dat ook over de fase

waar wij dan bij betrokken worden. Soms is dat maar voor een paar weken of maanden en

dan houdt dat op.

O En op het moment dat jullie dan effectief in die fase zitten van de ontwikkeling, is er daar

dan sprake van co-creatie?

R Voor ons is dat wel een vereiste, ook al is dat maar voor ons deel. Wij gaan inderdaad

ideeën vorm geven we gaan dingen designen maar we willen niet gewoon op onze eigen

assumpties of die van het bedrijf werken om dan te zeggen van kijk, dit gaan we in een

ontwikkeling zetten. We willen altijd wel user testings en co-creatie doen om die zaken te

gaan valideren. Gewoon om een beetje meer zekerheid te hebben in onze richting en de

prioriteiten die dan in de scope overlegd worden van wat we nu juist gaan maken. Dat is

dan vaak een lijst van features. Maar als je gewoon op basis van je eigen buikgevoel die

features een prioriteit gaat geven… daar doen wij niet aan mee.

O Na die ontwikkeling dan, het moment dat de applicatie af is, op het moment dat die dan

gelanceerd wordt, worden jullie daar nog bij betrokken?

R Bwa de lancering zelf meestal niet, dat doen de bedrijven waar wij voor werken meestal

zelf. Maar we kunnen een tijdje daar na wel betrokken blijven via de feedback die komt,

wat werkt er goed, wat werkt er niet goed. Dan is het vaak een soort van iteratie waarbij

dat we blijven werken en kijken hoe we dat kunnen verbeteren. Dat werkt wel in iteraties.

O Nu een belangrijk concept bij mij ook is de intensiteit waarmee aan co-creatie gedaan

wordt [definitie en voorbeeld van intensiteit]. Hoe zou je die intensiteit beschrijven over

heen jullie ontwikkelingsproces?

25

R Dat is heel intensief met de klanten waar wij mee samenwerken. En als ze dat niet zien

zitten, dan starten we niet. Wij zeggen hen dat wij geen leverancier die dingen maakt waar

zij geen tijd voor hebben. Wij zijn een leverancier die samen zit met u om te kijken waar het

probleem ligt en hoe we dat kunnen oplossen. We verwachten dan ook heel veel

samenwerking en input, ten eerste van het bedrijf zelf, maar ook van de eindgebruiker van

onze oplossing. Dan En als dat niet mogelijk dan is het teken dat het niet hoog genoeg op de

agenda staat en dan brengt het niet op. Dan brengt innovatie niets op, als het niet

belangrijk is. Als we beginnen samen te werken doen we meestal een fulltime workshop

met mensen van de klant en twee tot vier mensen van ons. Waarbij we dan samen een

programma opstellen om onze visies samen te leggen. En dan gaat dat toch gemiddeld naar

een één of twee dagen per week dat we samenwerking verwachting, dat zijn dan meetings

en workshops, maar dat is het tempo ongeveer. En als dat dan een project van enkele

maanden is dan wordt dat al snel structureel één dag per week waarbij dat iedereen

samenkomt om te werken aan van alles en om een tussentijdse rapportering te doen van

kijk waar staan we, wat hebben we al opgeleverd. Dus eigenlijk gewoon één project team.

Klanten interviewen is dan inderdaad wel intensief maar het zijn wel belangrijke zaken waar

we mee bezig zijn. Er moeten dus veel mensen op gezet worden.

O Ok, dan denk ik dat we er bijna zijn. Misschien nog ter afsluiting, hoe zien jullie het belang

van co-creatie in de toekomst evolueren?

R Ik denk dat bedrijven die producten of diensten leveren, dat die concurrentie strijd, dat is

een beetje aan het veranderen. Vroeger was het belangrijk om het product tot bij de

mensen kreeg om het te kunnen verkopen. Dan was het een battle om het tot bij hen te

krijgen, distributie is een heel belangrijke parameter geweest. Maar nu alles digitaler wordt

en we rechtstreeks kunnen communiceren met klanten is distributie eigenlijk minder en

minder een issue. Alles kan online besteld worden en ‘s morgens geleverd. Dat is wel

belangrijk vind ik om die vraag te beantwoorden die strijd veranderd een beetje. Het is nu

steeds belangrijker om een goede gebruikerservaring te bieden. Vroeger moest je maken

dat je de eerste was en er was geen alternatief. Nu zijn er verschillende alternatieven en het

zijn ook niet de winkels die beslissen of je iets koopt, het zijn de mensen die beslissen of ze

voor uw product gaan of niet. Dus mensen beslissen vooral vanuit hun eigen mindset, is dat

gemakkelijk, is het leuk … dat valt allemaal onder die term user experience en dat wordt al

maar belangrijker. Dus als bedrijven aan co-creatie aan product ontwikkeling aan het doen

zijn, dan is co-creatie eigenlijk een enorme troef om veel sneller te gaan ontdekken hoe,

wat nu de goede user experience is en wat niet. En niet zelf iets te gaan maken en dan te

kijken of die consument dat nu goed vindt of niet. Dus ik denk dat dat belang alleen maar

gaat toenemen. Dat vraagt wel een nieuwe manier van werken en van denken en dat is een

punt waar nog veel organisaties op blokkeren. De jonge start-ups die die groei en

organisatie hebben meegemaakt in die digitale omgeving die denken makkelijker op die

manier, die pikken dat makkelijker op. Maar het belang is voor mij ook echt in het kader van

26

differentiatie en die concurrentiestrijd. Als je je als bedrijf kan onderscheiden op wat dat

mensen willen en waardevol vinden, dan zou dat stom zijn om dat niet te doen.

O Zijn er nu nog zaken die u zeker wil toevoegen die u daar aan wil toevoegen als we daar

over bezig zijn?

R Ja wij zeggen altijd aan onze klanten van iets te proberen en bij een tweede iteratie de

kwaliteit te verbeteren. Want dat allemaal in één keer doen dat gaat toch niet. En dat geldt

voor co-creatie ook. Het is niet omdat je aan co-creatie doet dat je ineens fantastisch bezig

bent. Dat is ook zoeken hoe je mensen op een goede manier benadert, zoeken hoe je daar

goede informatie uithaalt. We hebben natuurlijk wel de neiging om te zien wat we willen

zien. In plaats van echt te kijken. Co-creatie is ook geen redmiddel, het is niet omdat je twee

workshops hebt met consumenten dat je daarom de oplossing hebt gevonden. Je moet dat

echt ook wel qua mindset centraal zetten. Dus ik vind ook niet dat we het moeten… het is

niet de heilige graal, co-creatie. Het kan een troef zijn, maar je moet het dan ook wel

volledig omarmen en niet één keer wanneer het je goed uitkomt toepassen. Het is nog te

veel voor de show. De truc om te zien of het voor de show is of niet: co-creatie is uiteraard

met consumenten, maar je aandeelhouders en je managers moeten eigenlijk ook betrokken

zijn. En als die niet betrokken zijn, dan is het voor de show. Want als die niet zelf fysiek

voeling zoeken met hun klanten dan ontbreekt er iets.


APP-ONTWIKKELING3


Ik zou beginnen met te vragen wat jullie begrijpen onder het concept innovatie?

R Allereerst er voor zorgen dat wij als bedrijf mee zijn met de nieuwe technologieën zodat

wij aan onze klanten de beste oplossingen kunnen aanbieden die uiteraard ook future

proof zijn. Wij zijn een dienstenbedrijf, dus de klanten verwachten dit van ons. Een

tweede punt is ook gaan innoveren intern om bepaalde bedrijfsprocessen te verbeteren.

Dat kan zijn naar tools of specifieke cases. Op die vlakken wordt er natuurlijk ook

geïnnoveerd. Een derde punt, gaat eigenlijk zoals je zegt, gaan we innoveren zodat we

applicaties kunnen gaan verwezenlijken. En dan geef ik misschien al het antwoord op een

paar vragen van jou, maar vroeger was dat eigenlijk als volgt: de klant kwam bij ons en

die zei van kijk we hebben een applicatie nodig. Dan gingen we samen met die klant rond

de tafel zitten in het betere geval. Want daarvoor was er eigenlijk gewoon een briefing

op papier. Wat we vandaag sowieso proberen te doen, is workshops te hebben met die

klant. We willen namelijk echt de beweegredenen weten van die klant: wat wil je met die

27

app bereiken, wie wil je bereiken, wat heb je vandaag? Er zijn veel klanten die denken

dat ze weten wat de eindgebruikers, namelijk hun eigen klanten, willen. En daar merken

we toch wel een grote discrepantie met de realiteit.

O Dus ik merk dat voor jullie die relatie met de eindgebruiker zeer belangrijk is. En u

spreekt ook al over het betrekken van die klanten, maar wat begrijpen jullie onder het

begrip co-creatie?

R Zoals ik daarnet zei, we merken dat veel te veel, ik kan nu moeilijk namen noemen, maar

het is eigenlijk frappant dat de opdrachtgevers in hun eigen wereldje zitten. En eigenlijk

zelf niet goed weten wat hun eindklanten nodig hebben. Die hebben daar vaak ook niet

veel contact mee. En als ze dan toch één keer per jaar contact leggen met hun klanten

dan gaat het veel te vaak gewoon over koetjes en kalfjes. Over de toepassingen in de

applicatie, maar er wordt heel weinig gevraagd of ze er nu echt graag mee werken of wat

ze missen. Dat probleem kunnen ze samen met ons oplossen, maar dat wordt nog veel te

weinig gedaan. Dus wij maken vaak in een workshop een applicatie voor de klant én met

de klant. Maar daarmee is die eindgebruiker nog niet betrokken. En dan krijgt die vaak

iets, ja … dat is wel leuk maar eigenlijk zijn dat niet echt mijn behoeftes. En daarom

beginnen wij zelf ook alsmaar meer de eindgebruikers te betrekken. Want het zijn zij die

effectief de app gaan gebruiken. Er zit beterschap in, sowieso. In alsmaar meer

workshops vragen we, of eisen we zelfs dat de eindgebruiker ook betrokken wordt. Dat is

voor ons echte co-creatie. En dan liefst zelfs nog zoveel mogelijk verschillende persona’s.

Want ja iemand van 70+ heeft andere noden dan iemand van 16 jaar. Wat wij dus typisch

doen, als de klant daar ook het budget daar voor heeft, is een soort van usability

onderzoek. We schakelen een firma in die mensen zoekt die aan de persona’s voldoen.

Die mensen worden dan ingeschakeld in een testproces en die krijgen dan ofwel gewoon

een papieren prototype. Dat is eigenlijk hoe de applicatie volgens ons zou moeten

werken, maar uitgetekend op papier. Dan geven we een aantal taken die die persoon

moet vervolledigen door met dat protoype te werken. Bijvoorbeeld schrijf eens 50 euro

over op de rekening van uw vriend. Dat is goed voor een eerste screening. Dat is een

goeie eerste stap. De volgende stap is om dat dan wat interactiever te maken door met

wireframes te gaan werken. Daar testen we dan puur de logica en de structuur van de

app gaan bekijken. We gaan dan nog een stapje verder, namelijk waarbij een mock up

maken. Dat is niet de app zelf, maar wireframes die al volledig gedesigned zijn. Want die

knop kan misschien wel op de juiste plaats staan, maar als je niet ziet dat dat een knop is

dan ben je er niet veel mee. En dat is net de essentie van dit alles: het gaat finaal over

een goede gebruikerservaring. Want dat is eigenlijk hetgeen wat vandaag een absolute

must is. En dat hangt natuurlijk af van veel aspecten zoals context, ervaring, expertise,

verwachtingen enzovoort. Waarom gebruikt die persoon die app? Want als die app niet

doet wat een eindconsument verwacht dat hij doet dan gaat hij deze niet meer

gebruiken in de toekomst.

28

O Als ik het goed begrijp zijn jullie daar wel heel sterk mee bezig met die co-creatie.

R Wij heten dat eigenlijk user experience design. Ervaringen kunnen we niet zelf ontwerpen

hé, maar die zorgen er wel voor dat je een goede app, website of dienst kunt gaan

ontwikkelen.

O Één van de kernmotivaties om aan dat user experience design te doen, is om tot een

applicatie te komen die zo goed als mogelijk op de eindconsument is afgestemd.

R Dat klopt.

O En zijn er nog andere redenen waarom je dat zou doen?

R Als een app doet wat die eindgebruiker wil, dan wordt je daarmee geassocieerd dan

wordt dat een partner en een compagnon. Dat is net wat we willen. We willen

assistenten gaan maken. Het hangt er natuurlijk ster van af welke app je gaat maken, een

marketing app, of een sales app of enkel visibiliteit, een e-commerce app. [voorbeeld

over eigen ontwikkelde app wordt weggelaten om de anonimiteit te verzekeren]. Wij

hebben een app gemaakt waar een zeer grote fan-base achter zit. Daarom hebben wij 20

studenten gevraagd om mee te werken om die nieuwe app te testen. Op deze manier leg

je ook contact en creëer je vertrouwen met je eindgebruiker en zorg je dat de stap om de

app te gebruiken minder groot is. Want vaak is het ook zo dat onze ingenieurs die app

zelf nooit gaan gebruiken. En dan heb je mensen nodig die de app in real life ook

daadwerkelijk zouden gebruiken. En dat resulteert finaal ook in een betere

gebruikservaring.

O Er zijn veel voordelen aan verbonden aan co-creatie. Zijn er zaken die u zouden

tegenhouden om dat te doen?

R Waar we zeker op letten als we eindgebruikers gaan betrekken is dat we alle persona’s

gaan coveren zodat we ons niet vastpinnen op één bepaald sub-segment. Aan de andere

kant moeten we er ook voor zorgen dat we niet te veel verschillende persona’s

betrekken. Wij hebben nu onlangs een studie gedaan, en eigenlijk na 10 testpersonen

wisten we eigenlijk al dat de komende 10 hetzelfde gaan zeggen. En dan is dat eigenlijk

een beetje tijdverlies. Want het is een zeer tijdsintensief proces, dus je moet er over

waken dat je een goede balans vindt. Soms zien we ook wel dat mensen een beetje

gestresseerd zijn als we met hen werken. Want ze komen toe en dan staan daar twee

camera’s, we zeggen hen ook dat ze gefilmd worden. Het scherm van hun smartphone

wordt ook volledige live gestreamd naar mensen in een andere kamer. Soms is dat voor

mensen een beetje raar. We proberen dat zoveel mogelijk weg te moffelen om geen

29

vertekende conclusies te trekken over hun interactie met de app. Het hele selectieproces

ik ook belangrijk. Je moet de juiste mensen gaan selecteren, de mensen waarvan jij denkt

dat ze zullen werken met je app, maar het kan ook interessant zijn om mensen te

betrekken die op het eerste zicht niet zo interessant zijn, en die dan toch heel

verrassende dingen met die app gaan doen. Ook al dient die applicatie daar niet voor, dat

is iets goed. Daar kan je ook veel uit leren. En als laatste ook het administratief werk, die

testen, interviews worden gedaan. Dat moet uitgeschreven worden en dan begint het

grote werk. Dat moet geïnterpreteerd worden. Soms komt daar dan ook uit dat je zaken

waar je al lang aan werkt moet wegsmijten, kill your darlings zeggen ze dan. Soms moet

je dat verwijderen en werken aan iets anders, maar daar kan veel weerstand tegen

komen.

O Ik merk dat tijdens de ontwikkeling, dat er bij jullie heel veel sprake is van co-creatie. Ik

weet niet in welke mate dat ook gebeurt in de eerste fase van de ideation?

R Eigenlijk zijn we liefst zo vroeg mogelijk betrokken in het proces. We hebben nog te veel

partijen die gewoon een app maken omwille van de app. Hun concurrent heeft er één

dus zij willen ook één. Hoe sneller wij kunnen betrokken worden in het proces van het

maken van een app, hoe liever. Want dat heeft een voordeel, als derde partij, als

buitenstaander zien wij soms zaken die de klant soms niet meer ziet. Voor hen zijn

bepaalde zaken evident en als we daar dan vragen bij stellen … [voorbeeld van eigen app

wordt weggelaten om anonimiteit te verzekeren]

O In die eerste fase worden jullie dus ook betrokken, en na dat de app dus effectief

gemaakt is, bij de lancering en post-launch, worden jullie daar nog in betrokken en is er

ook daar nog sprake van co-creatie?

R Ja zeker wel. We staan er toch op dat er elke drie maand een aanpassing aan de

applicatie gebeurt. We werken dus met een continu iteratief proces, wij maken de app,

we lanceren die en we evalueren die continu. Wij zijn heel intensief bezig met meten van

data. Al onze app’s hebben heel veel analytische data. [voorbeeld van eigen app wordt

weggelaten om de anonimiteit te verzekeren] op basis van die analytische data wordt er

continu gekeken naar wie die app gebruikt, wanneer, hoe gebruiken ze die. Welke

functionaliteiten worden gebruikt, welke niet? Soms verdwijnen er daardoor functies.

Dat is dus een continu proces. Vaak stoppen bedrijven bij het kijken naar het aantal

downloads. Wat op zich niet zegt over hoeveel mensen die app effectief gaan gebruiken.

Idealiter, om de drie maanden zitten we samen met de klant. Het hangt ook sterk af van

klant tot klant. Sommige maken een app en laten die dan liggen, anderen zijn daar veel

meer mee bezig. Dat laatste is natuurlijk goed voor de eindgebruikers. Ze zien enerzijds

dat de app leeft, dat naar hen wordt geluisterd. Als ze negatieve reviews geven en ze zien

dat er naar geluisterd wordt creëert dat een band met die app. Vraag je hun input dan

30

krijg je hun trouw terug.

O Een belangrijk begrip in mijn masterproef is de intensiteit waaraan aan co-creatie gedaan

wordt. [definitie en voorbeeld van intensiteit] Hoe zou je die intensiteit binnen jullie

innovatieproces beschrijven?

R Het hangt sterk af van klant tot klant. Sommige gaan er van uit dat ze bijna niets kunnen

leren van klanten. Kijk maar naar grote bedrijven zoals Apple die verkondigen dat

mensen niet weten wat ze willen. Of Henry Ford die voor de ontwikkeling van de auto

aan mensen vroeg wat ze wilden en het antwoord kreeg: een sneller paard. De

eindgebruiker is soms ook totaal verkeerd, denkt soms te rechtlijnig, niet out of the box.

Pint zich vast op wat er nu al is, kent zijn eigen behoeftes niet. Dus sowieso in het begin

worden die heel nauw betrokken en vanaf dan bij een aantal milestones. Hoe dicht dat

die bij elkaar liggen varieert. We zitten nu in het systeem dat dat gebeurt bij elke nieuwe

release. Dit zijn dan zowel mensen die al van in het begin mee zijn als volledig nieuwe

personen. Te veel is niet goed, te weinig is ook niet goed. Het hangt ook sterk af van

welke app je maakt, een sales app voor mensen die op de baan zijn. Die mensen zijn al

heel blij dat ze betrokken worden, maar kunnen hun tijd daar ook niet continu

aanhangen. Dus die worden typisch sterk bij het begin betrokken bij het bepalen van de

functionaliteiten en de look en feel en dan ook eens in de allereerste versie.

O Nu ik denk dat we er ongeveer zijn, ik heb volgens mij wel een goed beeld van jullie

manier van werken en jullie visie. Nog een laatste vraag: hoe denk je dat dat gaat

evolueren, dat belang van co-creatie in het ontwikkelingsproces?

R Als maar meer denk ik. We zien bijvoorbeeld dat mensen ook al heel creatief worden als

je ze een aantal middelen geeft. Dat zijn de echte communities. Je maakt een app,

mensen kunnen die zelf gaan uitbreiden en die zaken dan weer gaan delen met hun

vrienden en ook terug gaan geven aan de ontwikkelaars. Dus die band met de

ontwikkelaars en eindgebruiker wordt almaar hechter en hechter. Die komen almaar

dichter en dichter. En mensen worden ook veel creatiever denk ik vandaag. Het is echt

een do it yourself, als het niet bestaat dan doe ik het zelf wel. En de mogelijkheden zijn er

ook gewoon om dat te doen. En dan spreken we van webservers en API’s, dat zijn

technische zaken. Een grotere inbreng van die eindgebruiker kun je niet hebben. De

puzzelstukjes worden gegeven en ze zeggen: maak er iets goed mee en maak iets nieuw.

Er zijn misschien andere kanalen waar het kan gebruikt worden die wij niet direct zien.

O Zijn er nog zaken die u zou willen toevoegen als we nu over dit topic bezig zijn?

31

R Ik ga nog één ding meegeven, we hebben nu veel over app’s gesproken maar eigenlijk

gaat het over de volledig user experience. Wij hebben daar ook een afdeling voor, dat

gaat over alle kanalen en touch points met je klanten, van de mailing tot de website tot

de winkel waar je binnen gaat. Alle acties die een persoon uit maken deel uit van de

experience, een app is daar een klein deeltje van. Als je eindgebruikers gaat betrekken

voor één klein kanaal… gans de experience gaat over alle kanalen, en jij als merk zou daar

eigenlijk overal op aanwezig moeten zijn. Dus je mag dat eigenlijk niet als een apart

eilandje zien.

O [afronden van het onderzoek en bedanken voor de medewerking]

APP-ONTWIKKELING4


Om te beginnen zou ik willen vragen wat jullie begrijpen onder het concept innovatie.

R Ok innovatie… ik denk innovatie is vooral dingen, producten bouwen, die verder bouwen

op wat al bestaat. Dus niet opnieuw proberen om het wiel uit te vinden, toch iets nieuws

introduceren, nieuwe interacties, nieuwe manier van werken, een nieuwe manier van

video beleven, een soort nieuwe user experience maken. Dat is innovatie in mijn ogen.

Dat betekent twee zaken: kijken naar het publiek. Je probeert nieuwe manieren van

consumptiegedrag te identificeren. En anderzijds ook technologische innovatie. Het

productieproces beter, sneller, scherper te proberen maken. Dat wat we opleveren,

technischer beter is, beter onderhoudbaar is, robuuster is. Dat is ook innovatie voor mij.

Het productieproces verfijnen om gewoon efficiënter te zijn. Maar niet alleen efficiënter

maar ook gewoon om de dingen die we willen afleveren aan onze klanten ook te kunnen

bouwen. Dus de twee, het is een wisselwerking tussen de twee zaken. Het is enerzijds

een user innovatie die we doen, en anderzijds een technologische innovatie om sneller,

beter, efficiënter en ook gewoon om de dingen die we willen maken te kunnen doen. Dus

dat zie ik als innovatie. Ik zie dat als iets gradueels ook, niet iets die radicaal is. Want het

is verder bouwen op wat er al bestaat. Niet alles opnieuw uitvinden.

O Bij mij gaat het specifiek over het betrekken van consumenten daarbij. Wat begrijp je

onder co-creatie?

R Er zijn verschillende dingen natuurlijk. Ik heb als klanten … eigenlijk de apps die wij

bouwen zijn echt voor mediabedrijven. Dus co-creatie dan is voornamelijk samenzitten

die onze tools gaan gebruiken. Daarvoor zitten we echt samen met hen en doen we

observatierondes: hoe ze toepassingen nu gebruiken, wat de huidige workflow is …. En

dan proberen we die huidige manier van werken aan te passen aan wat wij aanbieden.

32

Daarvoor moet je toch wel heel dicht samenwerken en samenzitten met hen. Dat is echt

co-creatie vind ik. Samen de specs en de features bepalen voor wat ze nodig hebben. Hoe

ziet een tool er uit. Hoe kunnen we HUN proces beter maken? Innovatie is ons proces

beter maken en co-creatie is samenzitten met onze klanten om hun proces beter maken.

En dan heb je natuurlijk ook nog user testing, dat is niet echt co-creatie. We gaan niet

naar onze eindgebruiker gaan waarvoor we de apps maken, we gaan niet gaan luisteren

wat ze per se willen. We doen wel user tests om te kijken hoe dat ze het gebruiken en

dan passen we het vandaar aan. Maar dat zijn dan echt meer klassieke user tests

eigenlijk. Dat is niet echt co-creatie omdat zij niet aan de creatie kant zitten. Vaak

hebben ze namelijk niet echt een duidelijk beeld van wat ze willen, en onze klant heeft

dat wel. Zij weten wat hun tool moet inhouden. We gaan niet met kinderen

samenwerken om een hele nieuwe service te gaan testen. We gaan er van uit dat wij het

beter weten.

O Ma je doet het, op bepaalde niveaus doen jullie het wel?

R Ja met bepaalde tools meer dan andere.

O En zijn er specifieke motivaties om dat te doen? Welke voordelen denk je van daar uit te

halen?

R Een voordeel is natuurlijk dat je bouwt wat ze nodig hebben. Dat is het voornaamste

voordeel. Even denken …. Een tweede, is dat er een vertrouwen gewonnen wordt. Je

werkt samen met mensen die niet noodzakelijk eerst alles willen delen. Het eindproduct

zal gewoon beter zijn maar ook de relatie met de eindklant. En dat is toch wel de

bedoeling. Dat is eigenlijk heel simpel.

O En zijn er ook dingen die u tegenhouden om aan co-creatie te doen?

R Goh weet je… wij zijn experten in het bouwen van applicaties en onze klanten zijn dat

niet. Dus zij hebben veel minder inzicht in wat er allemaal kan en wat er niet kan, wat

trends zijn. Daar hebben wij het gevoel dat door het feit dat wij een veel grotere

voorkennis hebben dat wij gewoon veel beter geplaatst zijn om beslissingen te nemen.

En dan is co-creatie gewoon minder efficiënt. Op dat moment zou het eerder een

compromis-product opleveren dan eigenlijk een product dat het meeste haalt uit wat

beschikbaar is. Je kan een briljant idee hebben en daarvan ga je naar

productontwikkeling. In het midden van die curve staat angst, angst om iets nieuws te

maken. Dat is dan meestal in de vorm van comités die tussenkomen. Dat heb je vaak bij

grote bedrijven waarbij dat een gedurfd idee zich ontwikkeld, en het passeert langs

verschillende comités en het eindproduct op z’n best middelmatig. Dat is wat ik wil

33

zeggen. Dat is hetgeen dat soms gebeurt bij co-creatie. Dat het wordt misbruikt door

topmanagement om te zeggen van: zie je wel dat het een slecht idee is, of zie je wel dat

het moet aangepast worden. Co-creatie kan soms echt misbruikt worden door

topmanagers om voor een echte spark te zorgen. Een echte jump te doen. Wordt soms

als motivatie gebruikt tegen een nieuw idee die we willen lanceren. Dat is niet enkel voor

ons hoor. Wij hebben er nu minder last van dan vroeger maar we zien het wel nog

gebeuren.

O Waar ik ook naar kijk zijn de verschillende fases van het innovatieproces. In die eerste

fase, waar ideeën ontwikkeld worden. Is dat een fase waar ook aan co-creatie gedaan

wordt of is dat iets dat intern gebeurt?

R Dat hangt af van case tot case. Bijvoorbeeld we zijn bezig met een smartphone app voor

[…]. Dan komt het van twee kanten. Aan de ene kant gaan wij een marktanalyse doen op

gebied van wat er allemaal al gebouwd wordt voor dat doelpubliek op dit moment. Daar

proberen we een verhaal mee op te bouwen. Aan de andere kant heb je dan de

studiediensten van onze klant waar wij voor werken, dat zijn dan meer statistische

analyses om het doelpubliek te gaan onder vragen. Zij halen daar dan uit voor welke

doelgroep ze dit specifiek gaan ontwikkelen. En dan leggen we die twee zaken samen. Ok

aan de ene kant echt pure brainstorming, de creatieve output. Aan de andere kant

kwantitatieve data. Dan moeten we kijken of er een match is. Die zaken gebeuren

meestal en worden dan samengelegd. Op basis daarvan gaan we dan verder. Het

creatieve aspect komt meestal van ons dan, bijna altijd. Soms komt er een klant met een

idee af, maar dan gaan wij dat nog herwerken.

O En bij de ontwikkeling? Wordt er daar aan co-creatie gedaan?

R Feedback is het beste of user testen waarbij je eindgebruikers bezig met die tools. Maar

dat gebeurt altijd veel te laat, in een veel te late fase. Dat is blijkbaar moeilijk, alee niet

moeilijk, maar dat is duidelijk nog niet zo geïnstitutionaliseerd overal. Sommigen doen

dat wel al heel goed [voorbeelden van klanten wordt weggelaten om de anonimiteit te

verzekeren]. Sommige werken met regelmatige user testen waarbij ze echt gaan

observeren hoe de eindgebruiker met die app werkt, andere doen het dan eerder bij een

bepaalde milestone. Bijvoorbeeld als er een stabiele app is. Bij dat laatste zien we dat

vaker dat dat veel te laat komt. Dus, maar eenmaal je een product hebt dat meer

established is kun je natuurlijk wel meer frequent rond de tafel zitten. Voor een nieuw

product is dat meestal te laat, of te laat in het proces. Je zou dat eigenlijk heel vroeg

kunnen doen met wizard of os testen. Daar heb je wel het gevaar dat je soms weinig

uithaalt afhankelijk van je doelpubliek. Het hangt sterk af van case tot case. Het is ook

vaak de keuze van de klant. We gaan dat proberen door te duwen, maar het is hun keuze

om dat te organiseren. Wij gaan hen daarin steunen en meevolgen, maar niet per se zelf

34

plannen maken.

O En eenmaal een app gelanceerd is, worden consumenten ook betrokken in de lancering

van een app?

R De marketing van een app is meestal de klant. Ook daar helpen we wel en zeggen we van

kijk dat is een goede strategie om te doen. En je moet elke twee maanden met een

nieuwe versie afkomen, met nieuwe features. Je moet die app levendig houden, de

content regelmatig updaten. Wij geven strategieën mee, maar zij hebben finaal controle

over de content en dus ook over hoe ze er over gaan communiceren. Dat is niet iets wat

wij typisch gaan doen. Dus in het lanceringverhaal van onze klant komen we enkel als

adviseur tussen. Dat is typisch aan een agency. Er zijn er wel die ook gans die lancering

op zich nemen, maar wij doen dat niet. Vaak zien we wel dat de marketingafdeling van

onze klanten die app-wereld niet goed kennen. Dus daar komen wij nog tussen om te

adviseren. Daar is er nog veel werk aan, maar moesten we er al zijn zou het makkelijk

zijn.

O Een belangrijk concept bij mij is de mate van intensiteit waaraan aan co-creatie gedaan

wordt. [definitie en voorbeeld van intensiteit]. Hoe zou je die intensiteit beschrijven bij

jullie overheen alle fases?

R Ik denk dat dat gemiddeld is. Ik denk dat in de echte ideation, gebruiken we relatief

weinig gebruikers. Het is meer in de eindfase als er al veel dingen vastliggen dat dat wel

gebeurt. Co-creatie komt wel al voor we beginnen bouwen. Dus dat is dan als we

teruggaan met onze klanten met bepaalde wireframes, dan zijn die wel het resultaat van

co-creatie met de eindgebruiker. Dus wel nog vroeg in het proces. We gaan niets bouwen

zonder dat afgecheckt te hebben. Dus die vorm van co-creatie zit wel vroeg in het proces,

de user testings zitten dan later of te laat in het proces. En in de ideation fase daar zijn

we soms koppiger, dan zeggen we liever niet. Als we ideeën zien van klanten, waarvoor

zij door een ideation fase zijn gegaan dan zien we dat 9 op de 10 keer, dat het een slecht

concept is. Dan kunnen we het heel snel weerleggen door marktonderzoek te doen

gewoon die zij niet doen. Dan kunnen we zeggen kijk dat en dat is al gebeurt en dat is zo

en zo gegaan en dat werkt niet. Dat is dan werk dat we doen voor hen omdat ze die

ervaring niet hebben. Het is beter dat je het vroeg afschiet, dan dat je ja knikt en het toch

maakt. En als we er niet in geloven als concept of als idee dan gaan we het niet maken.

O Dan denk ik dat we er bijna zijn. Ter afsluiting hoe ziet u het evolueren, het belang van

co-creatie in het NPD-proces?

35

R Ik denk dat het nog altijd te weinig geïnstitutionaliseerd is, toch zeker bij de klanten die

wij hebben. Het is ook een kwestie van budget natuurlijk. Als je kijken naar de klanten die

wij hebben, die staan vaak onder druk van een beperkt budget. Dus ik zou liever hebben

dat er meer is, maar aan de andere kant als er geen budget is of bereidwilligheid dan

zitten wij daar vast natuurlijk. Het belang zal absoluut nog toenemen. Want we vergeten

altijd hoeveel we er uit kunnen leren. Dan spreek ik niet over die ideation fase eh. Ik ben

er wel van overtuigd dat je na die fase relatief snel om feedback moet vragen bij

gebruikers. Dat gebeurt te weinig. Dat moet meer gebeuren. Ze moeten niet per se in de

ideation fase zitten maar wel er vlak na, waarbij je dan met wireframes gaat werken die

je dan gaat aftoetsen. Dat wordt ook nog te weinig gebruikt, dat gebeurt gewoon te

weinig. Wat wij nu doen, is bij elke verandering van feature dat doorsturen naar de klant.

Maar dan moet je natuurlijk ook nog naar je eindgebruiker gaan. Het is dan de klant die

dat gaat doen, dat is meestal de project manager die dat gaat doen. Dat is niet

sustainable, het zit nog niet in een proces. Dat is dan de verantwoordelijkheid van de

klanten vind ik persoonlijk. Wij komen af met het idee, en wij bouwen dat. We vragen

dan of ze user testen willen, maar als ze het niet doen, dan doen ze het niet eh.

O Zijn er nog zaken die je zeker wil meegeven als we het daar over hebben?

R Nee, niet direct.


Consumenten co-creatie in het NPD- proces: barrières en drivers...

Documents

Transcript of Consumenten co-creatie in het NPD- proces: barrières en drivers...