Congres Partners in organisatieverandering integrale ...aan het reduceren van deze verliezen. Om dit...

Meer weten?

www.st-groep.nl of www.pantarhei.info

Op onze websites vindt u alle informatie over de ST-Groep en Panta Rhei. Wie we zijn, wat we doen. Een volledig overzicht van onze producten, dienstenen opleidingen, klantencases, publicaties, Panta Rhei artikelen. Kortom, wilt umeer weten over de ST-Groep en Panta Rhei, ga dan naar

Partners in organisatieveranderingDe ST-Groep en ‘Panta Rhei’ zijn organisatieadvies-bureaus gespecialiseerd in het begeleiden vanorganisatieveranderingsprocessen gericht opverbetering van vitaliteit en productiviteit van deorganisatie en op betrokkenheid van mensen. Zij zijn actief in respectievelijk Nederland en België.Het creëren van een transparante organisatie metdecentrale verantwoordelijkheden en een resultaat-gerichte cultuur is daarbij van belang.Organisatieverandering kan alleen plaatsvinden doorde organisatie zelf. Als partner kunnen we hierbijadviseren, begeleiden, opleiden en hulp in de vormvan co-management aanbieden.

De ST-Groep bestaat uit:Pierre van Amelsvoort, Peggy Goris, Annemarieter Heijne, Marit Huizing, Hans Kommers, Elly Lemmers, Ilse Luijkx, Makkie Metsemakers,Rob Pere, Brend Seinen, Pim Südmeier en Bart Wolters. Aan de ST-Groep zijn verbonden: Roy Vranken,Joost van de Wal en Dion Zoontjes.

Panta Rhei bestaat uit: Gert van Beek, Bart Cambré, Anne Delarue, Geert van Hootegem, Guido Maes en Guido Philips.

Op 21 juni jongst leden vond in hetWijnfort te Lent het jaarcongres‘intergrale organisatievernieuwing’plaats. Dit congres was georgani-seerd voor klanten en andere relatiesvan ST-Groep en Panta Rhei.Doelstelling van dit congres was omin een informele en inspirerendeomgeving onderling ervaringen uit tewisselen en actuele thema’s op hetgebied van organisatievernieuwing tebespreken.

Tijdens het congres werden parallel-sessies afgewisseld met plenaire bij-eenkomsten. Hierbij waren er naastworkshops van de ST-Groep en PantaRhei ook bijdragen van de volgendeorganisaties: TPG Post, ODS B.V.,Volvo Gent en het UMC Radboud.

Thema’s die aan bod kwamen warenonder andere: oprecht leiderschap,

de motiverende werking van succes,oriëntaties van en de samenwerkingtussen professionals, onzichtbareprocessen binnen organisaties,procesgericht denken in organisaties,cultuurwaarden tot leven brengen.

We kijken met tevredenheid terugnaar een geslaagd congres. Ditstimuleert ons om door te blijvengaan met het organiseren van ditsoort evenementen.

Panta Rhei is de nieuwsbrief van de ST-Groep enPanta Rhei en verschijnt gemiddeld 3 keer per jaar.Via onze website of telefonisch kunt u zich gratis opde nieuwsbrief abonneren.

Redactie Rob Pere en Pierre van Amelsvoort. Met bijdragen van Makkie Metsemakers en Peggy Goris.RealisatieIn samenwerking met VisionArt B.V. (gevestigd in ’s-Hertogenbosch).

COLOFONPanta Rhei - juli 2006

Congres integrale organisatievernieuwing

De overheid en sociale partnersbinnen de installatie- en isolatie-branche hebben op 2 april 2004 eenarboconvenant getekend. Dit conve-nant heeft als doel om zowel defysieke als de psychische belasting bijmedewerkers in deze sector vermin-deren. De branche begeleidingscom-missie wil bij een aantal pilotbedrijvende mogelijkheden onderzoeken omde arbeidsbelasting te verminderendoor verbetering op het gebied vanorganisatie, planning, logistiek ensamenwerking met derden op de

bouwplaats. De ST-Groep zal ditproject begeleiden.In dit project brengen adviseurs vande ST-Groep via een quick scan debeginsituatie in kaart. Op basis vande uitkomsten van de quick scanwordt vervolgens vastgesteld welkeveranderingen gewenst zijn. Daarnavindt de gewenste c.q. overeen-gekomen begeleiding van het bedrijfplaats. Voor verdere informatie kunt ucontact opnemen met Bart Wolters.Tevens vind u informatie op deinternetsite www.missarbo.nl.

ST-Groep gestart met project

‘Anders organiseren in de isolatie- en installatiebranche’

STG022 PantaRhei nr 5 28-06-2006 09:33 Pagina 20

Par tner in organ isa t ieverander ing

Pierre van Amelsvoort

De vraag is nu wat het gedachtegoednu eigenlijk is. Wat zijn de elementenvan lean management? Is het een ver-zameling van verbetertechnieken of ishet een fundamentele vernieuwings-aanpak? Is deze benadering overaltoe te passen? In dit artikel ga ik in opdeze vragen.

Wat is Lean management?De oorsprong van LM is te vinden inhet Toyota Production System (TPS)(Ohno, 1988). Deze Japanse productie-filosofie is een aanpak voor continueverbetering van productieprocessendoor een geïntegreerde combinatievan technieken uit het kwaliteitsdenken

en de logistieke wereld. Door het po-pulaire boek van Womack en Jones ishiervoor grote bekendheid gekomen.Dit boek is gebaseerd op een zeer uitgebreid en gedegen onderzoek inde automobielbranche (1990). Zij concluderen dat organisaties methet ‘lean-concept’ beduidend beterpresteren en een goede balansgevonden hebben tussen efficiëntemassaproductie met productielijnenen flexibele klantspecifieke productie.

In Toyota Production wordenverschillende organisatiebenaderingengecombineerd. Het betreft hier devolgende methodieken.

L E E S V E R D E R 2

ISS

N 1

568-

934

4

IN DEZE NIEUWSBRIEF:

PRAKTIJKCASE

ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerdErvaringen met teamwork binnen DynomicDoor: Rob Pere

6

Het zal u niet ontgaan zijn: lean is momenteel een ‘sexy’ management-term. Er wordt gesproken over: lean production, lean thinking of leanenterprise. Allemaal benaderingen die ik onder de verzamelnaam ‘leanmanagement’ plaats. Lean management is echter niet nieuw. Zo’n vijftienjaar geleden had het label lean production ook al een enorme belang-stelling die aangejaagd werd door het boek ‘The Machine That Changedthe World’ (Womack & Jones, 1990). Destijds heb ik hierover in de Panta Rheiook gepubliceerd. Opvallend genoeg beleeft deze organisatiebenadering‘to banish waste and create wealth in your corporation’ momenteel eenenorme opleving. Bij diverse grote organisaties in Nederland en het bui-tenland zijn grootschalige veranderingsprogramma’s gestart om leanmanagement in te voeren. Daarnaast positioneert het ene na het andereadviesbureau ‘nieuwe’ producten op dit terrein.

ARTIKEL

Lean managementOude wijn in nieuwe zakken?Door: Pierre van Amelsfoort

COLUMN

Professional: word weer mens, P.I.M.P. your job! Door: Makkie Metsemakers

juli 2006jaargang 16 - Nummer 1

NIEUWSBRIEF

van de ST-Groep

en ‘Panta Rhei’

juli 2006jaargang 16 - Nummer 1

NIEUWSBRIEF

van de ST-Groep

en ‘Panta Rhei’

1

BOEKBESPREKING

Irrationele processen in organisatiesDoor: Peggy Goris

11

Lean managementOude wijn in nieuwe zakken?

14

NIEUWS ST-GROEP

Congres integrale organisatievernieuwing

ST-Groep gestart met project ‘Anders organiseren in de isolatie- eninstallatiebranche’

16

ST-Groep

Parallelweg West 54C • 5251 JG Vlijmen

T 073 511 24 01 • F 073 511 23 55

[email protected] www.st-groep.nl

Panta Rhei

K.U.Leuven • Van Evenstraat 2B • B-3000

Leuven • T 016 40 88 58 • F 016 32 33 65

[email protected] www.pantarhei.info


• Total Quality ManagementVanuit de Japanse management-school wordt het continue verbete-ren van de organisatie gepropageerd.Vaak gebeurd dit onder de noemersvan Total Quality Manage-ment of‘Kaizen’. Eén van de ambassadeurshiervan is Masaaki Imai (1997).Vanuit de ‘TQM-school’ wordenallerlei technieken aangereikt omverbeteringen te realiseren. Eenbelangrijke techniek is StatisticalProcess Control (SPC). Hierbijwordt op een zeer systematischeen statistische wijze gekeken naarde processen en wordt getracht devariatie van afwijkingen terug tedringen. Bij dergelijke analyses enverbeteringen worden uitvoerendemedewerkers nadrukkelijk betrok-ken en worden verbeteringenvooral uitgewerkt in nieuwe werk-wijzen of beter gezegd protocol-len. Momenteel is Six Sigma eenverdere perfectionering van deSPC benadering (Blue, 2005).

• Total Productive MaintenanceTotal Productive Maintenance(TPM) is een onderhoudsfilosofie(Nakijama, 1988). Hierbij wordende productiviteitsverliezen vaninstallaties in kaart gebracht(‘meten is weten’) en wordt opeen systematische wijze gewerktaan het reduceren van deze verliezen.Om dit te kunnen realiseren wordtde samenwerking tussen operatieen onderhoud, in kleine teams,van belang geacht

• Shop Floor Management Deze benadering is met name po-pulair geworden door de publica-ties van Suzaki (1993). Hierbijworden organisatie-eenheden be-schouwd als een mini-companieswaarbinnen zelfsturing en eige-naarschap van medewerkers,transparantie in processen enprestaties, klantgerichtheid enresultaatgericht werken en verbete-ren centraal staan.

Lean managementOude wijn in nieuwe zakken? (vervolg)

• Logistiek management In de loop van de jaren zijn er ver-schillende logistieke benaderingenen technieken ontwikkeld voorhet optimaliseren van processen.Eén hiervan is Just In Time (JIT).Hierbij is het streven om voorraadof wachttijden zoveel mogelijk tereduceren en worden de diversecapaciteiten in de totale keten vanprocesactiviteiten in balansgebracht. Ook de bottelneckbenadering van Goldratt (1999)past hierbij. Deze gaat uit van hetverminderen van bottlenecks enhet balanceren van de gehele flowom een vloeiende doorstromingvan het proces te krijgen. Ook hetbalanceren van de verschillendecapaciteiten in de gehele supply-chain keten, van bes tot fles, valthier onder.

De kracht van lean management zitonmiskenbaar in de integratie van deafzonderlijk reeds bekende technieken.In de literatuur en de toepassing in depraktijk worden verschillende elementenuit bovenstaande benaderingen toe-gepast om verspillingen tegen tegaan en waarde te creëren voor klant

en organisatie. Dit zie je ook terug inde ontwikkeling van het gedachte-goed van Womack & Jones (2003).Waar ze de term ‘lean’ eerst meerkoppelen aan het tegengaan van ver-spillingen en verbeteren van de orga-nisatie, benadrukken zij later veelmeer het belang van het optimaliserenvan het gehele proces. Dit wordt uit-gewerkt in de onderstaande principes,die momenteel worden gezien als deuitgangspunten van het lean manage-ment concept.

I. Toegevoegde waarde voor de klantstaat centraal. De activiteiten diegeen waarde toevoegen wordengezien als verspilling en moetenzoveel als mogelijk geëlimineerdworden. Als verspilling wordtgezien overproductie, voorraad,reparatie of afkeur, beweging entransport, wachten e.d. Hierbijwordt de gehele keten met ooktoeleveranciers in ogenschouwgenomen.

II. De besturing van het gehele procesvan activiteiten staat bij de bestu-ring centraal. De sturing van defunctionele afdelingen is hierbijondergeschikt.

2 Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 1 - juli 2006ARTIKEL


III. De keten van waarde toevoegendeactiviteiten moet ‘stromen’ zonderverstoring en wachttijd. Daar waaropstoppingen ontstaan is sprakevan ongewenste verspilling.

IV. Het proces wordt aangestuurdvanuit de daadwerkelijke behoeftebetreffende het gewenste tijdstipvan de klant. In de logistiekebesturing wordt dit het pullmechanisme genoemd.

V. Streven naar perfectie door enerzijdsmet continu verbeteren verspillingente elimineren en anderzijds metradicale procesverbeteringen. Eenperfect proces is een proces metalleen activiteiten die waarde toe-voegen. Iedere activiteit is in staatom adequaat en flexibel in te spelenop het signaal van de klant zonderverspilling.

Lean management en de inrichting van de organisatieIn de benaderingen van lean manage-ment ligt de nadruk op het creërenvan waarde door het optimaliserenvan de processen binnen een organi-satie, aan de hand van verschillendemethodieken. Terecht worden daarbijook de verandering van gedrag en cul-tuur als belangrijke voorwaardengenoemd. Er worden echter weinighandvatten aangeboden om verande-ringen op deze vlakken te bewerkstel-lingen. Hetzelfde geldt voor het organisatie-concept. In de verschillende toepas-singen worden wel degelijk uitsprakengedaan over een gewenste organisa-tievorm. Womach en Jones (2004) bij-voorbeeld geven, zij het moeilijk teachterhalen, een omschrijving van degewenste organisatievorm. Zij spre-ken over ‘een slanke organisatie’ enhierbij worden de volgende elementenvan de organisatie genoemd.1. vlakke hiërarchie;2. kleine teams met decentrale

verantwoordelijkheid en daardoor geringe staf en overhead;

3. partnership met toeleveranciers;

4. optimalisatie van de procesketen.Dit sluit aan bij de ideeën van Suzakidie deze zaken integreert in het conceptvan de mini-company.

Weliswaar worden bij lean manage-ment waar het gaat om het organisatie-concept zaken als het werken in teamsen samenwerking tussen betrokkenenbenadrukt. Er wordt echter weinighouvast geboden om tot een passendeorganisatiestructuur te komen. Ik ver-moed dat dit te maken heeft met culturele verschillen tussen Japan enAmerika enerzijds en de West-Europese landen anderzijds. In Japanen de VS zijn hiërarchie en bevel-opvolging sterker geaccepteerd enverankerd in de organisatiecultuur. Ditin tegenstelling tot West-Europeselanden waarin eigenheid, geringemachtsafstand en autonomie belang-rijke waarden zijn.

Het woord lean wordt veelal in ver-band gebracht met de ‘slankheid’ vande organisatie, waarmee bedoeldwordt een beperking van hiërarchie,staf en ondersteuning en aantal men-sen in de uitvoering.

De vertaling van de bovenstaandekenmerken is vooral op het terrein vanteamwerk nogal verschillend per land.Hierbij kan een onderscheid wordengemaakt tussen lean teams en socio-technische teams. De verschillen zittenhierbij vooral op het terrein van regel-capaciteit. Bij lean teams is de regel-capaciteit vooral bij de directleidinggevende belegd, terwijl bij socio-technische teams dit veel meer onder-deel uitmaakt van het team en haarindividuele leden. Hierin zit wel veelverwarring. Bij veel ondernemingen inDuitsland wordt er, onder het labelvan lean management, gewerkt inteams. Terwijl gezien de concretiseringvan dit teamconcept, deze teamseigenlijk sociotechnische teamsgenoemd zouden moeten worden.

Is lean managment vernieuwend?Zoals gezegd is de kracht van leanmanagement dat verschillende inzichtenen technieken worden geïntegreerd omte komen tot een optimale waardecreatie. De vraag of lean managementvernieuwend is, moet echter ontken-nend worden beantwoord. Het proces

3Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 1 - juli 2006


4 Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 1 - juli 2006ARTIKEL

denken bijvoorbeeld heeft veel over-eenkomsten met de sociotechniek.Zo’n vijfentwintig jaar gelden is doorDe Sitter stroomsgewijs producerenal genoemd als onderdeel van eenflexibele organisatie (De Sitter, 1982).In dit zelfde verband moet ook hetwerk in de systeemkunde van Jan In ’t Veld genoemd worden, waarbij processen en procesbeheersingcentraal staat (In ’t Veld, 1978). Hetsterke punt van lean management is de consistente koppeling van deverbetertechnieken om verspilling tereduceren aan het proces denken.Daar waar in de sociotechniekgewerkt wordt aan het creëren vancondities voor het realiseren van eenverbetercultuur, biedt lean manage-ment hierbij de technieken en de‘taal’. Bij de benoeming van de verbeter-technieken zal menig lezer een déjavu gevoel krijgen en denken aankwaliteitskringen en verbetergroepen.En dat gevoel klopt ook met de

werkelijkheid. Op zich zijn dezetechnieken namelijk allemaal nietnieuw en al vanaf de jaren ’70bekend, maar ze worden in leanmanagement gepresenteerd als eensamenhangend stelsel van systemen.Bovendien worden ze overtuigendgepresenteerd in deze tijd vanzakelijkheid en resultaatgerichtheid.Lean Management ontbeert daaren-tegen een vertaling naar een organi-satieconcept. En juist op dat terreinheeft de Nederlandse tak van desociotechniek de laatste 25 jaar heelveel inzichten, instrumenten, ont-werpprincipes en –regels ontwikkeld.Tenslotte is het ook niet onbelangrijkom te melden dat kwaliteit van dearbeid bij lean management nauwelijkseen rol van betekenis speelt. Zoalsbekend is zowel de verbetering vankwaliteit van de arbeid als de kwaliteitvan de organisatie een wezenlijkuitgangspunt in het sociotechnischperspectief.

Hoe zit het met de toepasbaar-heid van lean management?In zijn oorsprong komt lean manage-ment uit de automobiel branche.Hierbij gaat het om complexe processendie uit lange ketens van activiteitenbestaan en waarbij een grote hoeveel-heid verschillende onderdelen moetworden verwerkt. Bij dergelijke pro-ducten is bekend dat er na de lance-ring van een nieuw type nog veelverfijning nodig is. In dit kaderspreekt In ’t Veld over de leercurve(1981) van repeterende arbeid. Dekern hiervan is, dat naarmate er meerherhaling plaatsvindt, activiteiten inkortere tijd kunnen plaatsvinden endat de afstemming tussen activiteitengeroutiniseerd en gerationaliseerdkunnen worden. Zeker als er sprake isvan variatie kunnen slimme omstel-technieken er toe bijdragen dat variatiegeen verstoring betekent. In vergelijk-bare sectoren zijn de methoden entechnieken van lean management

Lean managementOude wijn in nieuwe zakken? (vervolg)


5

dus goed toepasbaar en kansrijk.In onze westerse wereld is het aantalproductiebedrijven drastisch vermin-derd, en in het bijzonder de productie-processen met een repeterend karakter.De meerderheid van de werkendebevolking is werkzaam in dienst-verlenende organisaties met eenkennis-intensief karakter. Het is devraag of de technieken uit de auto-mobielbranche ook hierbij van toe-passing kunnen zijn.

In de voorgaande uitgaven van dePanta Rhei hebben we hieraan volopaandacht besteed. We hebben uiteen-gezet welke verspillingen kunnenoptreden in de waarde toevoegendeprocessen binnen kennisintensieveorganisaties. Met andere woordenook in dienstverlenende en kennis-intensieve organisaties vinden proces-sen plaats die geanalyseerd,geordend en geoptimaliseerd kunnenworden. De technieken uit lean manage-ment kunnen echter niet zonder meertoegepast worden en vragen om een‘vertaalslag’. Ook voor verbeter-technieken geldt dat in organisatiesnog steeds zelf nagedacht moetworden en dat niet als een kip zonderkop kopieergedrag kan plaatsvinden.Overigens is het onze ervaring dateigengereide en soms arrogante professionals moeite hebben omgedisciplineerd processen te analyserenen verbeteringen uit te werken en teimplementeren. Met de ‘vertaling’ enimplementatie van de verbeter-technieken is er nog wel veel werk te verrichten!

In veel dienstverlenende organisatiesvinden overigens niet alleen processenplaats waarbij de autonome profes-sionaliteit van de medewerker bepalendis voor de uitvoering van activiteiten.Onze ervaring is, dat als je goed naarbepaalde processen kijkt, je er achterkomt dat een omvangrijk deel gezienkan worden als repeterende routine

activiteiten. En juist daarbij kan veelproductiviteitswinst behaald wordendoor optimalisatie en stroomlijningvan de activiteiten.

ConclusiesLean management is min of meer eenverzamelnaam van diverse verbeter-benaderingen. Zoals gezegd hebbenzowel lean management als de socio-techniek verschillen en kunnen elkaarversterken. In dit verband is het vreemddat zowel in de praktijk als theorie alsnel een onvruchtbare strijd ontstaattussen voor- en tegenstanders.En dat terwijl dat er meer overeen-komsten dan verschillen zijn. Of zitdeze botsing in de basisveronderstel-ling over arbeid? Het typische en de traditie van de sociotechniek isnamelijk dat er aandacht is voorzowel productiviteit (kwaliteit van de organisatie), vitaliteit (kwaliteitvan de relaties) als betrokkenheid(kwaliteit van de arbeid) binnenorganisaties. Deze integrale benade-

ring geeft een wezenlijk onderscheidaan met andere benaderingen.

Uiteraard is het uiteindelijk de prak-tijk waarin organisatieconcepten uitde theorie worden gerealiseerd.Taylor waarschuwde al in het beginvan de vorige eeuw voor het gebruikvan technieken, zonder de achter-liggende inzichten en filosofie tedoorgronden en om te zetten inovertuigingen. De gevolgen zoudendan wel eens noodlottig kunnen worden, zo voorspelde hij. Dezewaarschuwing is nog steeds actueel...

Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 1 - juli 2006

Literatuur• Blue, Greg, Six Sigma for managers, Mc Graw Hill, London 2005.• Goldratt, E.M., De zwakste schakel, Het Spectrum, 1999.• Imai, M., Gemba Kaizen, Uitgeverij Kluwer BV, 1997.• Jones, D.T., Building a lean business system, Lean Management Summit,

Aken november 2004.• Nakijama, Seiichi,TPM, introduction to TPM, Productivity Press,

Portland, Oregon 1988.• Ohno, Taiichi, The Toyota Production System, Productivity Press,

Cambridge 1988.• Sitter, de, L.U., Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren, Kluwer,

Deventer 1982.• Suzaki, K., The new shop floor management; empowering people for

continues improvement, The Free Press, New York, 1993.• Veld, In ‘t, J., Analyse van organisatieproblemen, Stenfert Kroese,

Leiden 1978.• Veld, In ‘t, J., Organisatiestructuur en arbeidsplaats, Elsevier,

Amsterdam 1981.• Womack J.P, D.T. Jones, Lean Thinking, Simon & Schuster, London 2003.


6 Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 1 - juli 2006PRAKTIJKCASE

Box 1DynomicDynomic is een middel grote ICT-dienstverlener gevestigd in Bilthoven enRijswijk. De onderneming is onderdeel van de Engelse investeerder 2e2Group. Dit is een netwerk van elkaar aanvullende ICT-bedrijven. De deelne-mende bedrijven opereren nadrukkelijk onder eigen naam en behoudenhun eigen signatuur, maar kunnen elkaar inschakelen waar aanvullendeexpertise wenselijk is.Dynomic wil het uitwisselen van informatie, intelligentie, kennis en creativi-teit binnen en tussen organisaties optimaliseren door efficiënte en effec-tieve inzet van ICT-netwerken. Hiervoor biedt zij een breed pakket aandiensten gericht op beheer en exploitatie van ICT-infrastructuren. Bij deorganisatie zijn ongeveer 130 mensen werkzaam. Automatisering is voorveel klanten vaak een ingewikkeld vraagstuk. Daarom streeft Dynomic ernaar om in nuchtere taal met klanten over ICT te praten en bouwt menICT-oplossingen niet rond de techniek, maar rond de mensen die ermeewerken. Als slogan hanteert men dan ook: ‘Dynomic – opvallend gewoon.’

Aanleidingen om te veranderen“We zijn 6 jaar geleden begonnen methet opzetten van een relatief kleineSourcing afdeling”, aldus Verweij.“Deze afdeling levert een aantal dien-sten op ICT-vlak die klanten niet zelfkunnen of willen uitvoeren. Denk aanhet beheren van een computernet-werk, het verhelpen van verstoringenof het beantwoorden van vragen enverzoeken van gebruikers. In de loopvan de tijd hebben we veel nieuweklanten binnen gehaald. Het aantalpersoneelsleden is dus ook aanzien-lijk gegroeid. Een jaar geleden bleekdat mijn afdeling onvoldoende in

staat was om goed in te spelen op dekansen en bedreigingen die op ons afkomen. Er was een afdeling ontstaanmet 20 medewerkers die nogal indivi-dueel werkten. Het was een heleopgave om het werk van de verschil-lende medewerkers op elkaar afge-stemd te krijgen. Dit betekende dat ikveel tijd kwijt was aan coördinatie, hetaansturen van individuele medewerkersen het blussen van operationelebrandjes.” Deze manier van werkenbracht de nodige problemen met zichmee. Jacobs zegt hierover: “Doordatde medewerkers als individuen werktenwerd de onderlinge kennis onvoldoende

gedeeld, er werd weinig tijd besteedaan het structureel oplossen van problemen en het verbeteren van deprocessen en het gebrek aan organi-satie zorgde voor een hoge werkdruk.” Verweij: “Bovendien verminderdeonze klantgerichtheid. Toen we nogklein waren wisten onze klanten onzemedewerkers goed te vinden en doorde korte lijnen waren we ook goed instaat om pro-actief met de klant meete denken. Door de groei in het aantalmedewerkers veranderde dit, wat ookdoor onze klanten werd gesignaleerd.Vanuit klanten kwamen regelmatigsignalen dat het niet meer zo was alsvroeger. Het was voor klanten nietmeer duidelijk bij welke medewerkersze terecht konden met hun vraagstukken.De eindgebruikers spraken bovendienin toenemende mate uit dat zebehoefte hebben aan een vast en her-kenbaar aanspreekpunt en dat ze ditbij Dynomic begonnen te missen. Wekwamen in toenemende mate in deknel ten aanzien van de waarden enuitgangspunten waarvan we zelf vindendat die in onze dienstverlening terugmoeten komen (zie box 2).” Jacobs:“Het was duidelijk dat er binnenSourcing een structurele veranderingnoodzakelijk was. Omdat Ronald ervan overtuigd was dat hij een omslagniet alleen kon bewerkstelligen, heefthij mij gevraagd hem als projectcoachte ondersteunen. En dat was eenmooie uitdaging.”

Rob Pere

ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerdErvaringen met teamwork binnen Dynomic

In het eerste kwartaal van 2005 werd het voor de manager van de Business Line Sourcing van Dynomic,Ronald Verweij, steeds duidelijker dat er iets moest gebeuren binnen zijn afdeling. Zijn overtuiging groeide dathet met de toenmalige organisatie niet mogelijk was om op termijn een optimale dienstverlening te blijvenrealiseren en de visie van de organisatie waar te maken. Daarom zette hij een veranderingstraject in gang.Binnen een jaar tijd is er veel gebeurd. De medewerkers hebben gezamenlijk veel ondernomen om de afdelingnieuw élan in te blazen. Hierbij speelde teamwork een belangrijke rol. En dat heeft Dynomic geen windeierengelegd. In dit artikel zetten Ronald Verweij en Jeroen Jacobs (projectcoach) hun ervaringen uiteen.



De keuze voor teamworkToen het duidelijk was dat er iets zoumoeten veranderen binnen de afdelingSourcing hebben Verweij en Jacobseerst de tijd genomen om een analysete maken. De vraag was wat de moge-lijkheden waren om een organisatieneer te zetten waarin klantgerichtheidvooropstaat en de uitgangspuntenvan Dynomic ten aanzien van dedienstverlening worden gerealiseerd.“We kwamen toen na enige tijd opeen teamconcept”, aldus Jacobs.“Hierbij wordt een groep medewerkersgevormd die alle voorkomende werk-zaamheden verrichten voor een speci-fieke klantengroep. Hiermee sla je tweevliegen in één klap. In de eerste plaatskrijgt de klant te maken met een duide-lijk herkenbaar team, bestaande uiteen beperkt aantal medewerkers diezich volledig toeleggen op de vraag-stukken bij deze klant. Daarmee staatde gebruiker weer centraal en ontstaateen situatie waarin het mogelijk is omhet vertrouwen van klanten te winnen.In de tweede plaats krijgen medewer-kers een gezamenlijke verantwoorde-lijkheid voor enkele specifieke klantenwaardoor de noodzaak ontstaat omde werkzaamheden goed op elkaar afte stemmen en kennis te delen.”

Verweij: “Het idee van teamgerichtwerken leek dus goed, maar we wistennog niet precies welke klantengroepener gevormd zouden moeten worden enhoe de teams samengesteld moesten

worden. We besloten om onze ideeënhierover maar eens voor te leggenaan onze Sourcing collega’s.” Jacobsvervolgt: “In een eerste bijeenkomsthebben we middels een brainstormeerst de problemen in kaart gebrachtwaarmee de afdeling te maken had.Vervolgens hebben we stil gestaan bijons beeld over de oorzaken en onsidee ingebracht over het werken metklantenteams als oplossing hiervoor.Dit werd met gemengde gevoelensontvangen. Een aantal collega’swaren erg enthousiast en gaven zelfscomplimenten. Anderen gaven geenenkele reactie of vertoonden directeen vorm van weerstand.”

Wat volgde was een periode vanintensief overleg. Enerzijds was ditoverleg gericht op het uitspreken enonderzoeken van bezwaren. Ander-zijds was het gericht op het verderuitleggen en concretiseren van het

Box 2De visie van DynomicDynomic heeft een aantal waarden en uitgangspunten benoemd die in dedienstverlening van Sourcing tot uiting moeten komen: Vooraf afstemmen van verwachtingen: Met het vooraf afstemmen van verwachtingen wil Dynomic voorkomen dat er verschillen ontstaan tussenverwachtingen van zowel de klanten als Dynomic. Flexibiliteit en samenwerking: Bij Dynomic wordt niet continue op contracten gewezen. Contracten zijn er wel als basis, maar de relatie gaat nog altijd boven contract. Focus op gebruiker: De gebruiker staat centraal. Dynomic ontwikkelt eenorganisatie die is afgestemd om de gebruiker optimaal te ondersteunen.Focus op voorkomen: Met een proactief karakter wil Dynomic Sourcing problemen voorkomen. Dit voorkomen is breder dan alleen het voorkomenvan ICT-problemen. Ook het voorkomen van escalaties en hoge kosten zijnhier onderdeel van. Winnen van vertrouwen: Klanten zijn erg afhankelijk van hun ICT omgeving.Elke klant van Sourcing geeft het beheer van deze omgeving uit handen.Vertrouwen in elkaar is hierbij essentieel. Dit vertrouwen wil Dynomicopbouwen door kundigheid te tonen, te communiceren en het flexibelekarakter. Informatiebeveiliging: Informatiebeveiliging is het realiseren van een stabiele en veilige omgeving bij de klant.



Figuur 1: Organisatiestructuur van de afdeling Sourcing

idee om met klantenteams te werken.Verweij: “Bij de meeste collega’s washet duidelijk dat we streefden naareen gedragen oplossing en dat er nietop voorhand een besluit was genomendat geforceerd werd doorgedrukt. Ikvermoed dat dit zeer veel weerstandheeft weggenomen. Bovendien kwa-men tijdens deze gesprekken zelfs defundamentele uitgangspunten vanSourcing ter sprake. Een medewerkermerkte op dat er met deze uitgangs-punten geen andere keuze was danom teamgericht te gaan werken. Enomdat al snel bleek dat het aanpassenvan deze uitgangspunten voor degroep geen optie was, heeft de groepde knoop doorgehakt om teamgerichtte gaan werken.”

Concretisering van de teambased organisatieNa de keuze om met teams te gaanwerken, zijn de teams verder gecon-cretiseerd en is de invoering van deteams verder voorbereid. Verweij: “Deeerste stap bestond uit het bepalenvan het aantal teams en de samen-stelling van de klantengroepen.Hierover was tijdens de afdelings-bijeenkomsten al gebrainstormd.Vervolgens is een voorstel uitgewerktvoor een indeling in 3 teams (ziefiguur 1) met voor ieder team eenklantengroep met klanten uit dezelfderegio. De teams zouden moetenbestaan uit maximaal 10 personen, deteamleden moesten breed inzetbaarzijn en in staat zijn om werk vanelkaar over te kunnen nemen.Bovendien moesten binnen de teamsmedewerkers werkzaam zijn die ver-schillende specialismen (kennis) inhuis hebben. Zo moet een teambeschikken over zowel Citrix, NT/2000/2003 als Linux experts. Éénvan de effecten die we hiermee wildenbereiken, was dat men binnen een

team elkaar aanvult. Speciale Citrix-teams en Linuxteams zullen er danniet zijn in de operationele vorm.Bovendien vonden we het wenselijkom binnen de teams een specifiekerol te benoemen, namelijk de rol vanteamcoördinator. De teamcoördinatormoest degene zijn die als taak kreegom de ontwikkeling van het team en deteamleden in goede banen te leiden eneen aantal specifieke besturingstakenuit te voeren, zoals service levelmanagement.” Naast de verdere uit-werking van de fijnstructuur van deteams is vervolgens een voorstel voorde teamindeling (welke medewerkerskomen in welke teams) gemaakt. “Ineen avondbijeenkomst is dit voorstelbesproken en omdat we er snel uitwaren, werd het definitief gemaakt”,aldus Jacobs. “We zijn toen directgaan kijken naar zaken die verdervoorbereid moesten worden, om injuni 2005 te kunnen starten met denieuwe teams. Wederom zijn allemedewerkers hier actief bij betrokkenwaarmee al direct gewerkt werd vanuiteen gezamenlijke verantwoordelijkheid,

iets wat we met de teamstructuur ookwilden bereiken.”

Verweij gaat hier verder op in.“Tijdens een afdelingsbijeenkomst isgeconstateerd, dat er tussen de drieteams wel de nodige afstemming ensamenwerking zou moeten blijvenplaatsvinden. Er is dan ook directafgesproken dat we voor verbeter-projecten, changes en andere zakendie teamoverschrijdend zijn, tijdelijkesamenwerkingsverbanden tussenteams zouden oprichten. We hebbendit HIT-teams genoemd; High ImpactTemporary Teams. We zijn in de voor-bereidingsfase gelijk met dit soortteams gaan werken. In ieder HIT-teamwaren mensen opgenomen vanuit denieuwe klantenteams, waarbij HIT-teams gevormd werden voor hetintranet van sourcing, de fysiekeinrichting van de organisatie, com-municatie en dergelijke. Jacobs hieldhierbij een totaaloverzicht over alleHIT-teams. De HIT-teams hebbenmet zeer veel enthousiasme gewerkt.De medewerkers vonden het leuk om

ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerdErvaringen met teamwork binnen Dynomic (vervolg)



een opdracht uit te voeren, zonderdat er verteld wordt hoe ze dit preciesmoeten realiseren. Dat ging met vallenen opstaan, maar heeft uiteindelijk weleen stimulerend effect.“

In de voorbereidingsfase werd veel aan-dacht geschonken aan het afstemmenvan de verschillende ontwikkelingenbij de teams. Dit gebeurde veelal tijdensafdelingsbrede bijeenkomsten. In devoorbereidingsfase is er toegewerktnaar een situatie waarbij ieder teamook zo veel mogelijk zijn eigen systementer beschikking heeft. Hierbij heeftmen gestreefd naar maatwerk. Zokreeg ieder team bijvoorbeeld zijneigen onderdeel op het intranet. Omde verschillende voorbereidingengoed op elkaar af te stemmen werd erwederom een bijeenkomst met allemedewerkers georganiseerd. Jacobsvertelt hierover: “Op deze avondenwerden de statussen aan de hand vansheets uitgewisseld. Bij vragen koniedereen uit de HIT-teams antwoordgeven. Het gaf een geweldig en con-creet resultaat. Snelle veranderingen,resultaten en een positieve houding”.In deze fase van de voorbereidingwerd het ook van belang om de klan-ten te betrekken bij de ontwikkeling.Verweij: ”Uiteraard moesten ookonze klanten geïnformeerd worden.Dit zag ik als mijn verantwoordelijk-heid en ik heb klanten zowel schrifte-lijk als persoonlijk geïnformeerd.Onze klanten reageerden positief. Zegaven aan dat zij het zeer op prijszouden stellen als de opvallendgewone Dynomic benadering, in devorm van dienstverlening met eenpersoonlijk gezicht, nadrukkelijkernaar voren zou komen. En daar washet ons juist om te doen.”

Leren werken in teamsHet afgelopen jaar heeft men binnende Sourcing afdeling van Dynomic denodige stappen genomen om deteams verder te ontwikkelen. Dit waseen proces van ‘vallen en opstaan’ endat is het nog steeds. Verweij: “Één van de eerste zaken diewe ondernomen hebben is het her-

ontwerpen van de processen. Het isimmers van belang, dat de werkpro-cessen op een effectieve en efficiëntemanier verlopen. We zagen voldoendemogelijkheden om door een anderewerkwijze en met ondersteuning vanICT-middelen onze processen beter telaten verlopen. De zelfsturende teamshadden hierbij zelf de zeggenschap omde processen vorm te geven. Weldiende elk team bij de herinrichingvan processen de visie van Sourcing inacht te nemen en waren er zes pro-cessen die generiek voor ieder teamingericht moesten worden. Deze pro-cessen zijn: incidentmanagement,opnemen nieuwe klant, facturatie,rapportage, service level managementen monitoring. Deze zes specifiekeprocessen zijn onder andere door HIT-teams en tijdens gezamenlijke sessiesuitgewerkt.” Jacobs vult hierop aan:“In team- of afdelingsbijeenkomstenzijn de processen besproken en ver-beterd. Het bespreken van de proces-ontwerpen bleek niet voldoende omervoor te zorgen dat de gewenstewerkwijzen werden opgepakt. Ditbetekende dat er naast de gezamen-lijke sessies, veel persoonlijke aandacht,individuele begeleiding en sturingnodig was. De procesontwerpenwaren hierbij het uitgangspunt endoor deze intensieve aandacht is menlangzaam maar zeker conform hetnieuwe procesontwerp gaan werken”.Een ander aspect wat belangrijk wasbij het leren werken in teams is, dat er

een tweewekelijks teamoverleg isgeïntroduceerd. Tijdens dit overleghoudt ieder team een overleg over degang van zaken in het team. Jacobs:“De eerste overleggen moesten doorRonald en mij geïnitieerd worden.Daarna bepaalden de teams zelf of enzo ja wanneer een teamoverleg werdgehouden. Opvallend was dat hetoverleg in de teams goed zich goedontwikkelde. Na verloop van tijd kwamen de teams zelf met punten eninitieerden de teams zelfstandig ver-gaderingen. Alle overlegmomentenzijn door mij bijgewoond om te ervarenwat er speelde in de teams, waarbijmijn rol varieerde per team vanobservator, voorzitter tot adviseur.Vooral in team drie fungeerde ik in debeginperiode als voorzitter, maaralleen als het initiatief voor overleg uithet team zelf kwam.”

Jacobs vervolgt: “De overlegmomen-ten hebben een zinvolle bijdrage gele-verd aan de ontwikkeling van deteams. Tijdens ieder overleg werdenirritaties, procesknelpunten endiverse operationele zaken bespro-ken. Later werd dit uitgebreid metplanningsvraagstukken en verlofaan-vragen. In alle teams zorgde het over-leg voor een betere feedback over deindividuele prestaties, teamprestatiesen resultaten bij de klant.” Verweij:“Door deze feedback, waarbij bijvoor-beeld irritaties werden uitgesproken,werden direct oplossingen bedacht.



In team één ontstond hierdoor meerbegrip voor elkaar wat de samenwer-king en communicatie ten goedekwam. Team twee maakte een sterkeverzelfstandiging door wat ook leiddetot verbetering van de teamcom-municatieprocessen. De leden spra-ken bijvoorbeeld af intensiever tecommuniceren wanneer een collegaon-site bij de klant is. In team driewerd een verbetering gerealiseerd alshet gaat om het nakomen van afspra-ken zoals op tijd komen. Inmiddelszijn we zo ver, dat alle teamszelfstandig hun werkoverleg regelen ”

Een volgende stap in de teamontwik-keling bestond uit het vergroten vanhet bewustzijn van de teamleden datteams een middel zijn om de doelenen visie van Sourcing te realiseren.Jacobs: “We besloten hierover met deteams in gesprek te gaan. In elk teamwerd de vraag gesteld: ‘Hoe sturenjullie het team en hoe weten jullie datde situatie in control is?’ Bovendienhebben we met ieder team een middellange termijn doelstelling afgesproken.Deze doelstelling varieerde per team.Zo ging team één aan de slag metupdates van één van onze systemen.Team twee wilde een intern communi-catieproces verbeteren en team driewilde proactief de klantomgevingenverbeteren.”

De teams gaan steeds zelfstandigerfunctioneren. Maar het blijkt niet altijdeenvoudig te zijn voor de teamledenom samen met collega’s tot besluitente komen. “Het komt nog wel eensvoor”, schetst Verweij, dat teamledenproberen om via mij en om hun team-collega’s heen besluiten er door heente drukken. Dan verwijs ik hen echtweer terug naar hun teams. Daarmoeten ze samen de besluitennemen. Ik wil alleen nog bij belang-

rijke besluiten betrokken worden. Watik richting de teams nu veel doe, ishet besef ontwikkelen wat de conse-quenties zijn van besluiten, hiermeeondersteun ik ze om beter overwogenkeuzes te maken. Bovendien besteedik veel tijd aan het groepsproces, waar-bij ik mensen probeer te laten inzienhoe zij elkaars kwaliteiten beter kun-nen benutten.”

Verder richting geven aan de organisatie-ontwikkelingIn de manier van werken binnenDynomic Sourcing is er sinds 2005veel veranderd. Het werken in deklantteams heeft er toe geleid: dat dewerkzaamheden van de medewerkersveel beter op elkaar zijn afgestemd,dat de er meer procesgericht en daar-mee slimmer en efficiënter gewerktwordt, dat er sprake is van meer eneen betere kennisdeling en dat mede-werkers die bij dezelfde klantenbetrokken zijn veel beter met elkaarsamenwerken. De medewerkers uit deteams werken een stuk zelfstandigerdan voorheen en nemen steeds meeruit zichzelf initiatief om zaken teverbeteren. Dit heeft ook gevolgenvoor de wijze waarop Veweij zijnfunctie invult. Verweij: “Mijn functie isin de loop van de tijd nadrukkelijkveranderd. Vorig jaar was ik echt nog70% van mijn tijd kwijt met operatio-nele zaken. Nu is dat nog geen 30%.Ik ben nu veel meer bezig metbeleidszaken en de coaching van deteams. Daarmee is mijn toegevoegdewaarde als manager toegenomen.”

De stappen die Dynomic heeft genomenhebben nadrukkelijk hun vruchtenafgeworpen. Verweij vertelt hierover:“De verandering heeft in ieder gevalgeleid tot een grotere klanttevreden-heid. We krijgen van veel klanten te

horen, dat zij blij zijn met de‘bekende gezichten’ van onze mede-werkers waarmee ze een relatie kun-nen opbouwen en dat dit ook leidt toteen betere dienstverlening. Ook vooronze medewerkers heeft het positieveeffecten gehad. Het werkplezier iszichtbaar toegenomen. Het werkenvoor een vaste klantengroep wordtdoor onze medewerkers als zeer pret-tig ervaren. Daarnaast wordt de gro-tere mate van invloed op het werk alsvoordeel ervaren. Bovendien hebbende medewerkers meer mogelijkhedengekregen om zich te ontwikkelen ”

Maar de organisatie-ontwikkeling binnen Dynomic Sourcing is nog langniet afgerond. Verweij: “Onze teamskunnen zich nog op verschillendevlakken verbeteren. Op het gebiedvan de onderlinge samenwerking ensturen op resultaten bijvoorbeeld.Ook is de afstemming tussen decoördinatoren voor verbeteringvatbaar. Bovendien hebben we deafgelopen tijd een paar nieuwe groteopdrachten binnengehaald. Als dezetrend zich doorzet, dan zullen wewaarschijnlijk een vierde team gaancreëren. Want ook bij groei in detoekomst willen we voor onze klantenopvallend gewoon georganiseerdblijven.”

ICT-dienstverlening: opvallend gewoon georganiseerdErvaringen met teamwork binnen Dynomic (vervolg)



Boekbespreking

Irrationele processen in organisatiesHoe afweermechanismen van mensen het functioneren van organisaties beïnvloeden

In ‘the workplace within’ wordenconcepten aangereikt die helpen omdeze ogenschijnlijk irrationeleprocessen te doorgronden en op eendieper niveau te begrijpen hoe orga-nisaties werken. Of liever hoe proces-sen tussen mensen in organisaties enhun omgeving werken in de pogingenonzekerheid te verminderen. Hierinspelen sociale afweermechanismen,dat zijn manieren die mensenconstrueren om angst in bedwang tehouden, een centrale rol.

Basisconcepten splitsing,projectie en introjectieHirschhorn start zijn boek met eenintroductie waarin hij de belangrijkstebegrippen en zijn manier van redene-ren uitlegt. Deze introductie geeft eengoede samenvatting en helpt om derode lijn vast te houden. Met een aan-tal basistermen bouwt Hirschhornaan een raamwerk om vanuit eenpsychodynamische invalshoek naarwerk te kijken. De eerste basistermen zijn deconcepten splitsing, projectie enintrojectie. De concepten worden

wensen of gedachten die menmoeilijk kan erkennen op een andergeprojecteerd en vervolgens aan eenander toegeschreven. Een voorbeeld van projectie is eenouder die de niet waargemaakte eigenambitie om een sportheld te wordenprojecteert op het kind. Of de mede-werker die het eigen onvermogen omeen lastige situatie aan te pakkenprojecteert op de leidinggevendedoor de lastige situatie als een taakvan de leidinggevende te beschouwen.De medewerker is vervolgens teleur-gesteld en beschouwt de leiding-gevende als onvermogend als dezede lastige situatie niet oppakt. Introjectie verwijst naar het inter-naliseren van gevoelens of gedachtendie door anderen geprojecteerdworden. Leidinggevenden zijn overhet algemeen object voor allerhandefantasieën, hoop en verwachtingenvan medewerkers. Deze fantasieënkunnen positief en negatief zijn en inmeerdere of mindere mate over-eenstemmen met de realiteit.Leidinggevenden zijn vaak bereidprojecties te accepteren. Een voor-

gebruikt om de processen die tussenmensen plaats kunnen vinden tebeschrijven. Splitsing duidt op het aanbrengen vaneen onderscheid tussen goede enslechte kenmerken, waarbij iemandde kenmerken die hij of zij als goedziet internaliseert en de slechtekenmerken buiten zichzelf plaatst.Een voorbeeld van splitsing is eenfysiotherapeut in een verpleeghuisdie stelt dat zij er is voor de kwaliteitvan zorg en dat de financiering vanzorg een zaak van de leidinggevendeis. Of een verpleegkundige die deeigen emoties in contact met eenpatiënt negeert om vervolgens devaste werkinstructie te volgen. Eengedeelte van de werkelijkheid wordtafgesplitst en toebedeeld aan eenander of iets anders (de werkinstruc-tie), zodat de gehele complexiteit nietervaren hoeft te worden. In het eerstegeval gaat het over het ‘wegdrukken’van de financiële aspecten van dedienstverlening en in het tweedegeval over het ‘wegdrukken’ vanemotie in het werk.Bij projectie worden eigen gevoelens,

The workplace within, psychodynamics of organizational lifeLarry HirschhornUitgeverij The Massachusetts Institute of Technology Press,jaar uitgave 1988, ISBN: 0-262-08169-5

Peggy Goris

Lang niet alles wat in organisaties gebeurt, is verklaarbaar met gangbare, op ratio gerichtemanagementconcepten. Binnen organisaties spelen zich ook irrationele processen af. Juistdeze minder zichtbare en onbewuste processen hebben een enorm grote invloed op deroleffectiviteit, de groepsidentiteit, besluitvorming, politiek gedrag en de relaties met deomgeving en daarmee op het functioneren van organisaties als geheel. Irrationele processenvormen een fundamentele organisatierealiteit. Hirschhorn stelt dat theoretici die voorname-lijk kijken naar oplossingen op gebied van structuren en systemen, om onzekerheid inorganisaties te verminderen, te weinig oog hebben voor de (angst)gevoelens die mensenervaren verbonden aan onzekerheid in het werk.


12 Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 1 - juli 2006PRAKTIJK

beeld van introjectie is een leidingge-vende die aanvaardt dat medewerkersveronderstellen dat hij boos is, omdathem dit in staat stelt toenadering totmedewerkers te verhinderen. Deangst om dicht bij medewerkers testaan is groter dan de angst een‘boos’ object te zijn. Of de man die deboze gevoelens van de vriendin over-neemt en met een rotgevoel weggaatom een avondje met vrienden op stapte gaan. Mensen benutten de bovenge-noemde processen, meestal onbe-wust, om hun onderlinge relatiesvorm te geven. Daar waar mensensamenwerken en samenleven, zalaltijd sprake zal zijn van psycholo-gische ‘schade’. Denk aan het kinddat de prestatiedruk van de oudervoelt of de verpleegkundige die alsuitvoerder van onpersoonlijke werk-instructies geen emotionele bandmet een patiënt opbouwt. Dezepsychologische ‘schade’ is eennormaal verschijnsel en hoeft nietdisfunctioneel te zijn. Het gaat er omte beoordelen in welke mate hetfunctioneren belemmerd wordt omde gewenste prestaties te halen. Omdit te kunnen doen kijkt Hirschhornnaar hoe werk, rollen en angst elkaarbeïnvloeden.

Samenhang tussen grenzen inwerk, rollen en angstWerk krijgt inhoud door grenzen tedefiniëren. Dit kunnen de grenzenvan de organisatie met de omgevingzijn, maar ook de afdelingsgrenzenbinnen een organisatie. VolgensHirschhorn kunnen de grenzen opmeerdere manieren angst creëren.Als grenzen niet goed getrokken zijnkan een onbalans ontstaan tussenverantwoordelijkheid en regel-mogelijkheid. Zoals een afdeling dievoor het oplossen van storingenafhankelijk is van een andere afdeling.De medewerkers zijn dan niet in staatbinnen de grenzen van de arbeids-deling hun taak op te pakken. Om

voorbeeld van een sociaal afweer-mechanisme kan de manier vanbesluitvorming in een organisatiezijn. Stel dat een leidinggevende,onder de noemer maximale participa-tie van medewerkers, in het teamo-verleg altijd een rondje maakt om demeningen van teamleden te horen(om hier naar eigen zeggen maximaalrekening mee te kunnen houden).Nadere studie van dit ‘rondje menin-gen’ kan leiden tot de conclusie datde leidinggevende slecht in staat iseen eigen mening te formuleren enhier voor uit te komen en te gaanstaan. Het rituele rondje verdoezeltdan het gebrek aan verantwoordelijk-heid nemen van de leiding.Hirschhorn onderscheidt drie vor-men van sociale afweermechanis-men: de basisveronderstelling, deverborgen coalitie en het organisatie-ritueel. Deze afweermechanismenvormen een glijdende schaal waarbijde basisveronderstelling de minstzichtbare en de minst duurzame is enhet organisatieritueel is het meestzichtbare en meest duurzame is.

Elke groep functioneert op tweeniveaus. De groep is aan de ene kanteen werkgroep die op een rationelemanier aan haar taak werkt.Tegelijkertijd is de groep verenigd ineen basisveronderstelling die maakt datde groep niet aan de taak werkt. Er issprake van een basisveronderstellingals een groep handelt alsof er eensamenhangende groepsgedachtebestaat die staande gehouden kanworden zonder dat sprake is van eengroepstaak. Mogelijke basisveronder-stellingen zijn het vluchten voor of vechten tegen een gezamenlijkevijand, het afhankelijk opstellen vaneen leider of het samenscholen.Basisveronderstellingen ontstaanzonder inspanningen, net alsdromen, en geven uitdrukking aan dewens om een groepsleven te hebbenzonder met spanningen verbondenaan groepsleven om te gaan. In de

met de angst om te gaan trekkenmensen zich terug en creëren eenfantasiewereld. In deze situatie zullenmedewerkers de psychologischegrenzen van hun werk smaller maken:‘ik ben er alleen voor…’.

Als de grenzen van arbeidsdeling inbeginsel goed gekozen zijn, wordenmensen zich bewust van de risico’sdie verbonden zijn aan het werk en derol die vervuld moet worden. Denkbijvoorbeeld aan een reïntegratie-consulent die direct contact metwerkgevers moet onderhouden omde voortgang van reïntegratie van inbehandeling zijnde cliënten door tespreken. Of een coördinator die ookde manier van samenwerking binnenhet onderwijsteam, dat uit collegaonderwijzers bestaat, bespreekbaarmoet maken. Om met de angst om tegaan trekken mensen zich terug vande rol en creëren ook hier eenfantasiewereld. De reïntegratieconsulent die contac-ten met de werkgever eng vindt, zietdat vooral als een taak van de com-merciële afdeling. De coördinator diecollega’s niet aan durft te spreken,vindt dat de samenwerking in hetonderwijsteam goed verloopt.Ondertussen ontwikkelt de groepmensen stabiele patronen waarinindividuen angsten verbonden aanhet werk en de rollen voortdurendkunnen mijden. Het resultaat is dathet zicht op de grens vervaagt.Mensen zijn zich niet langer bewustvan de terugtrekkende beweging. Erontstaat een niet functioneel systeemdat paradoxaal genoeg door mensenin stand gehouden wordt.

Sociale afweermechanismen ende werkingHet niet functionele systeem datmensen bewust en onbewustconstrueren om met de spanning omte gaan wordt ook wel sociaalafweermechanisme genoemd. Een



verborgen coalitie krijgen relaties vormzoals we die uit het familieleven ken-nen. De gezinsdynamieken hebbeneen invloed op hoe we omgaan metthema’s als autoriteit, afhankelijkheiden rivaliteit. De vader-zoon relatie kantyperend zijn voor de verhouding tus-sen leidinggevende en medewerker.Of de metafoor van de kinderen uiteen groot gezin, het team, die onder-ling hebben afgesproken niet te vech-ten om op te vallen bij de machtigevader.

Het organisatieritueel is onpersoonlijkvan aard. De afweer krijgt vorm in eenset van gemandateerde acties enhangt niet samen met de emoties vanmensen. Het geschetste rondjemeningen is een voorbeeld van eenorganisatieritueel, of een werkinstruc-tie die blindelings gevolgd wordt. Eenorganisatieritueel helpt mensen juistom hun relatie met werk te deper-sonaliseren. In het organisatieritueellijkt het irrationele een op zichzelfstaande organisatiewerkelijkheid teworden die onveranderbaar is.

Naarmate de manieren om tevluchten van angsten verbonden aanhet werk duurzamer en zichtbaarderworden omvatten ze een steedsgroter gedeelte van het groepsleven:eerst de dromen (basisveron-derstellingen), dan de relaties(verborgen coalities) en tot slot de manier van werken door de groep (organisatieritueel). Paradoxaalgenoeg leiden de ‘bescherming’biedende afweermechanismen totniet functionele werksystemen. Een doorbraak kan ontstaan alsmensen bereid zijn naar de gevolgenvan de zelf gecreëerde patronen tekijken en met de gedeelde angsten om te gaan. Mensen hebbenook een natuurlijke behoefte tot reparatie en psychisch ‘heel zijn’. Deze behoefte helpt om degraad van sociale irrationaliteit tebegrenzen.

werking van de irrationele processenals een verdieping en verbreding omtot zinvolle interventies te komen.

Het commentaar op de achterkantvan deze klassieker uit 1988 beloofdemij een excellent boek datwaardevolle theoretische inzichtencombineert met ervaringen uit depraktijk. “Nuttig voor mensen diebekend zijn met het thema, maar ooktoegankelijk voor degene die minderbekend is met het kijken naarorganisaties vanuit een psycho-dynamische bril”.

‘The workplace within’ is interessantvoor iedereen die zich bezighoudtmet de vragen als “waarom zeggenmensen het een en doen ze hetander?”, of “waarom kan een organi-satie vol slimme mensen toch ineffec-tief zijn?”. Men moet hierbij welbereid zijn deze vragen met de openblik van verwondering te onderzoe-ken en ook de eigen rol kritisch kanbeschouwen. Hirschhorn laat zichniet verleiden tot snelle tien stappenplannen op weg naar succesvolleorganisaties. De oplossingsrichtingligt verscholen in het daadwerkelijkbegrijpen van de werking van de -processen tussen mensen in hun rol.

In deze boekbespreking heb ik denadruk gelegd op een aantal basisconcepten om inzicht te geven in debril waarmee naar organisatiesgekeken wordt. Hiermee doe ik desprekende voorbeelden die Hirsch-horn schetst te kort. Want dezevoorbeelden maken het boek nu juistzo aanprekend. Hopelijk heb ik denodige lezers nieuwsgierig gemaakten zet het hen aan tot het lezen vandit boek. Ik ben erg enthousiast over‘the workplace within’ en ach datengels… na een hoofdstuk ben je eraan gewend!

ReflectieIn mijn advieswerk ben ik steeds opzoek naar hoe ‘het organisatiespel’gespeeld wordt en wat de effectenzijn op het functioneren van deorganisatie. Hirschhorn weet hetorganisatiespel met sprekendevoorbeelden inzichtelijk te maken enplaatst het vraagstuk van deirrationele processen in de huidigetijdsgeest, de post moderne samen-leving. In deze context is sprake vaneen toename van complexiteit endynamiek en dus van onzekerheid.Hier ontstaat ook de link met deuitgangspunten van de modernesociotechnische benadering om naarorganisaties te kijken. In dezebenadering wordt de relatie tussenhet technische en het sociale systeemcentraal gesteld. Eenzijdige rationali-satie van het technische systeem kanleiden tot desintegratie van hetsociale systeem. De sociotechniekhanteert het principe van ‘joint-optimazation’ van het sociale en hettechnische systeem in relatie tot detaak in de omgeving. Een van demanieren om tot reparatie te komenis het definiëren van grenzen rondcomplete taken waarvan de bijdrageaan de samenleving duidelijk is.

Het psychodynamisch perspectiefbiedt voor mij, naast de organisatie-vormgeving, een extra dimensie bijhet begrijpen van de werking van degehele organisatie als systeem. Het perspectief biedt een kader omde betekenis van menselijke relatiesen individuele of gedeelde ervaringenin organisaties aan te geven. Het onderzoek in organisaties van deobjectieve realiteit wordt op dezemanier aangevuld met beelden van‘the organization in the mind’ van deorganisatieleden. Door te zoekennaar de afweermechanismen, diemaken dat verandering geblokkeerdis, ontstaat zicht op mogelijkhedenom een organisatie in beweging tekrijgen. Ik zie het begrijpen van de


COLUMN14 Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 1 - juli 2006

Maar dit geklaag irriteert me, vooral de toon waarop zespreken. Deze is uiterst mat en vlak en geeft eigenlijk ookal aan waar de schoen wringt. Het ligt niet aan hun werk,zij zélf zijn zonder passie en inspiratie. Passie of inspiratieis namelijk niet iets wat je ergens ‘vindt’, maar wat je gééft.En ook medeleven wordt mooier, wanneer je dit nietvraagt, maar geeft!

Maar wat me verbaast, is dat deze klachten niet komen vanmensen met eentonig, ‘lopende band’-achtig werk, maarvan leraren, fysiotherapeuten, organisatieadviseurs, et cetera.Hoe kunnen bij deze professionele dienst- en hulp-verleners klachten over zingeving ontstaan? Hoe ontwikkelje je eigenlijk tot een mens zonder passie of inspiratie?!?

In ieder mens zit vermogen tot inspireren en passioneren.Al verschillen we onderling in de zaken waaraan (werken,koken, sporten, beminnen, etc.) en de mate waarin we passieen inspiratie geven. Met passie of inspiratie kunnen we iets‘bezielen’, we geven het iets ‘eigens’ mee. Maar wellichtwordt het voor sommige professionals lastiger om nog iets‘eigens’ aan hun werk te geven. ‘Als (goed) mens anderemensen helpen’, is vaak waar het hen om begonnen is.Maar dit lijkt tegenwoordig lastiger door verdergaande‘professionalisering’ op twee niveau’s.

Op het niveau van het individu betekent verdergaande professionalisering een minder ‘normaal mens’ worden. Jekrijgt nieuwe kennis en denkwijzen aangereikt om je werkte doen, evenals professionele normen, die dus afwijken vandie van ‘normale mensen’, anders hoefde je ze ook niet teleren! Een simpel voorbeeld ter illustratie. Een man looptover straat, ziet een aantrekkelijke vrouw en knijpt haar inhaar billen. Als de vrouw die man dan een klap in hetgezicht zou geven, zou u dat waarschijnlijk ‘normaal’ of‘begrijpelijk’ vinden. Maar stel nu dat die man dement isen de vrouw zijn verpleegkundige, dan wordt die klap inhet gezicht als ‘onacceptabel’ of ‘onprofessioneel’ gezien:

de persoonlijke, natuurlijke reactie moet ‘beheerst’ worden. Daarnaast valt op, dat hoe hoger men professioneelgeschoold is, hoe specifieker men problemen bij de hulp-en dienstverlening kan benoemen en hoe technocratischermen wordt. De taal staat vol met vakspecialistische abstracties en wordt zakelijker en afstandelijker. Kon eenleraar vroeger nog spreken van ‘een lastig of moeilijklerend kind’, tegenwoordig moet men begrippen alsADHD, dyslexie en visuo-spatiële dyscalculie hanteren.Gevolg is dat de leerling al snel meer als stereotype dan alsindividu bekeken wordt. Bekend zijn ook de ervaringen metmedisch specialisten die als techneuten hun patiënten tewoord staan. Ze zien hen vooral als medisch-technischeuitdaging. Ook de verpleegkundige uit het voorbeeld zalwellicht de dementie op de voorgrond plaatsen en alles watde man zegt en doet vanuit dat perspectief bekijken en decliënt meer als dementiegeval zien, dan als ‘de mens,mijnheer Pietersen’. Ik durf wel te stellen: hoeprofessioneler het werk, hoe zakelijker en onpersoonlijkerde medewerker en de cliënt worden.

Maar ook op het niveau van de organisatie waar professionalswerken, vindt een verdere professionalisering plaats.Vanuit ‘markt, maatschappij of politiek’ eist men meereffectiviteit en doelmatigheid en wordt er kritischer naar deprestaties, het management en de organisatie gekeken.Onder de noemer van professionaliseren, gaat men strakkerorganiseren en helaas ook vaak bureaucratiseren. Mennegeert of bagatelliseert de onzekerheden in het werk enprobeert de organisatie hardnekkig te sturen en te beheersenmet ‘SMART’ targets en prestatiecontracten; zelfs bij depolitie! De professionals worden door de toegenomendruk op effectiviteit en efficiency, die men denkt meetbaarte hebben gemaakt, veroordeeld tot ‘productie’. In hetonderwijs verdamt datgene wat leraren vaak waardevol vinden- ‘leerlingen iets nuttigs of belangrijks leren’ - tot ‘de targetvan het slagingspercentage halen’. Vaak versterkt hetfinancieringsstelsel dit nog. In de zorgsector bijvoorbeeld

Makkie Metsemakers

Column

Professional: word weer mens, P.I.M.P. your job!

Misschien ligt het aan mijn leeftijd, maar de laatste tijd ontmoet ik steeds vaker mensen die klagen over hun werk. Ze klagen dat ze er geen passie meer in vinden, er niet meer door geïnspireerd kunnen raken. Ze vinden hun werk te vlak, zoeken een nieuwe uitdaging, willen meer voor andere mensen betekenen of in eenorganisatie gaan werken die iets ‘goeds’ doet voor de maatschappij. De huidige baan voldoet niet meer, ze willen meer ‘blingbling’ in hun werk en van mij verwachten ze begrip en medeleven…


15

wil men door de onvoorspelbaarheid van het proces niet betaald worden per geholpen cliënt, maar voor deinspanning (‘uurtje-factuurtje’), waardoor cliëntbelang enorganisatiebelang uit elkaar kunnen gaan lopen. Burgers, leerlingen en patiënten verworden tot cliënten enniet alleen existentieel, maar ook instrumenteel benaderdom organisatiedoelen te bereiken. Waar men voorheenmensen belangeloos meende te kunnen helpen, ‘moetmen nu ineens iets van hen’. ‘Mensen helpen’ krijgt eenwrang bijsmaakje.Hetzelfde tref je aan tussen organisaties onderling.Strategische kennis of innovaties wisselt men niet meer zosnel uit met collega-instellingen: ‘daar moet iets tegenoverstaan, wij hebben hier immers ook in geïnvesteerd’. Decliënt betaalt uiteindelijk de prijs, hoe centraal hij dan ookin alle missionstatements of organisatievisies gesteldwordt.

Het ‘als (goed) mens andere mensen helpen’ wordt voorsommige professionals hierdoor lastiger of zelfs onher-kenbaar in hun huidige werk. Maar moeten we dan minderprofessionaliseren? En hebben we hierin wel een keuze?Wat betreft het organiseren, moeten we zeker niet verdergaan ‘bureaucratiseren’, want de bureaucratie heeft juisthet werk onpersoonlijk maken als uitgangspunt. Maarnaast het door de professionals zo gewenste ontbureau-cratiseren valt er ook nog wat aan te merken op hun eigenhouding. Waar vroeger de inhoud van het werk vooropstond, vinden velen nu een goed salaris of vrije tijd belang-rijker. ‘Uurtje-factuurtje’ biedt toch ook een aangenamevoorspelbaarheid van een goed inkomen. En vorig jaarbleek uit een onderzoek dat veel werkdruk bij leraren zou

verdwijnen, als men zou overgaan tot ‘kortere’ vakantiesvan 3-4 weken, met meer mogelijkheden om de leerstofover te brengen. Maar dit kon de leraren absoluut nietbekoren! Hoe zit het tegenwoordig met de liefde voor hetvak? Hoeveel vakliteratuur houden professionals bijvoorbeeldtegenwoordig nog bij? En is het dan nog wel vakliteratuur?Vervlakking en consumptieve versimpeling beperken zichblijkbaar niet tot de tv, concludeer ik als ik de top 10 vanManagementboek.nl in ogenschouw neem. En de diepereprofessionele waarden, is daar nog wat van over? Waarblijft dan de actieve opstelling naar het vak?

Professional, ga ook zélf de verschraling van je werk tegen,koester wat je waardevol is en máák er een mooi vak van!Vandaar deze modern aandoende oproep van ‘P.I.M.P.your job’: Professionaliseer met Inspiratie, Medeleven enPassie. Want inspiratie en passie zijn slechts hedendaagsepopulaire woorden voor het oubollige ‘toewijding’: ‘eenstuk van jezelf geven’, je eigen persoonlijke kwaliteiten.Maar bij ‘toewijding’ is wel duidelijk dat je het moet géven,in plaats van dat je dat (hapklaar) hoopt te vinden! Met‘medeleven’ blijf je altijd ‘de mens’ zien en niet alleen devakinhoudelijke uitdaging of de bijdrage aan je doelrealisatie.Uiteindelijk zijn de belangrijkste professionele waardentoch direct of indirect hier van afgeleid. Toewijding, medeleven en vakmanschap zal de professionaldus zélf veel meer centraal moeten stellen in zijn werk, alshij hier iets persoonlijks en betekenisvol van wil maken enweer als een goed mens andere mensen wil helpen.Toewijding, medeleven en vakmanschap ‘kleuren’ de wareprofessional, scheiden het kaft van het koren en laten hemvoldoening in zijn vak vinden!

Diplom

a

voor

moeili

jk

kunstj

e

Panta Rhei - Jaargang 16 - nummer 1 - juli 2006


Congres Partners in organisatieverandering integrale ...aan het reduceren van deze verliezen. Om dit...

Documents

Transcript of Congres Partners in organisatieverandering integrale ...aan het reduceren van deze verliezen. Om dit...