Conclusies

In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de van tevoren opgestelde onderzoeksvragen,

en hoe deze uiteindelijk beantwoord zijn.

Deelvraag 1

In de eerste deelvraag is gekeken naar hoe het beslissingsproces van Local Life’s

klanten verloopt. Deze beslissingsprocessen vallen onder allemaal B2B, maar

vanwege het hoge aantal MKB-bedrijven in Local Life’s klantenkring (en doelgroep)

zijn de specifieke MKB-beslissingskenmerken apart besproken. De deskresearch toont

aan dat MKB-bedrijven bekend staan om het intuïtief ondernemen en het volgen van

hun zogeheten ‘berekende buikgevoel’. Grotere B2B-bedrijven gaan over het

algemeen rationeler te werk en zetten bij risicovolle beslissingen een Decision

Making Unit, DMU in. Toch is duidelijk naar voren gekomen dat ook bij B2B

beslissingen een gedeelte intuïtie en emotie komt kijken. Kopers en

beslissingsnemers zijn immers ook maar gewoon mensen, en mensen worden bij het

maken van beslissingen, onbewust of bewust, beïnvloed door emotionele factoren.

Naar aanleiding van het algemene beslissingsmodel wat in het theoretisch kader

besproken is, het Customer Lifecycle Model (figuur 3), en de gegeven

onderzoeksresultaten door de respondenten is er een specifiek model voor het

beslissingsproces van Local Life’s klanten opgesteld. Dit model (figuur 8) toont de

verschillende stappen die zij doorlopen vanaf het moment van benadering tot aan de

levensduur van de producten. Na de levensduur van de producten staat de

adverteerder voor de beslissing om een herhalingsaankoop te doen, en klant te

blijven bij Local Life, en is de cirkel weer rond. De niet-klanten doorlopen hetzelfde

proces, maar stoppen bij de besluitvorming.

Dit model geeft de rationale afwegingen en fases van de klanten weer, maar naar

aanleiding van zowel de deskresearch als de onderzoeksresultaten kan

geconcludeerd worden dat niet alleen rationele besluiten worden genomen maar dat

zij zich (hebben) laten beïnvloeden door emotionele motieven en intuïtieve

ingevingen, gedurende het gehele proces.

Deelvraag 2

De tweede deelvraag geeft inzicht in de mogelijke factoren die van invloed kunnen

zijn. Zo is gebleken dat zowel B2B als B2C-afnemers waarde hechten aan vijf

belangrijke koopcriteria: de toegankelijkheid, de prijs, het product, service en de

beleving. Ook komen criteria kwaliteit, veiligheid, vriendelijk en bekwaam personeel,

transparantie, consistentie, betrokkenheid en een persoonlijke benadering als

belangrijke factoren naar boven bij het kopen van een product of dienst.

Nadat is besproken en gezocht naar welke factoren eventueel een invloed zouden

kunnen hebben wordt in de derde deelvraag besproken welke factoren ook

daadwerkelijk een invloed hebben gehad op de beslissingen van Local Life’ s klanten

en niet-klanten. Enkele eerder genoemde factoren uit de tweede deelvraag zijn

inderdaad naar voren gekomen in de resultaten.

In de tweede deelvraag zijn aan de hand van enkele onderzoeken een aantal

mogelijke invloedrijke factoren voor bij het maken van koopbeslissingen opgesteld:

Transparantie, consistentie, betrokkenheid, persoonlijke benadering,

toegankelijkheid, prijs, product, service, beleving, kwaliteit, personeel en veiligheid.

Bij de beslissingen om te adverteren bij Local Life zijn deze factoren ook

daadwerkelijk aan bod gekomen.

Zo zijn in de resultaten alle criteria die volgens van Leeuwen (2013) van invloed zijn

op B2B-klanten, transparantie, consistentie, betrokkenheid en een persoonlijke

benadering, allemaal een keer benoemd door de respondenten. Ook de vijf

waardebehoeftes van Crawford & Matthews (2001) zijn deels geldig voor Local Life’s

respondenten, met name prijs, product en beleving.

Deelvraag 3

De vijf meest invloedrijke factoren

Er zijn specifiek voor Local Life vijf belangrijke factoren, koopcriteria, duidelijk naar

voren gekomen; de focus op de internationale doelgroep, de prijs, de producten, het

karakter van het bedrijf en de effectiviteit van de media. Deze eerste vier factoren

worden allemaal benoemd als belangrijke waardebehoeftes en koopcriteria die Local

Life op het moment op een goede manier vervult. De effectiviteit van de media wordt

ook regelmatig als een invloedrijke factor benoemd, maar de respondenten hebben

aangegeven dat hier nog verbetering in te vinden is. Of het inzicht in de effectiviteit

ook daadwerkelijk verbeterd wordt heeft volgens de respondenten invloed op de

herhalingsaankopen.

Er kan hier geconcludeerd worden dat Local Life goed scoort op het gebied van

product-en dienst aanbod, maar dat echter aan het inzicht in de effectiviteit van de

media nog gewerkt moet worden.

Hieronder zijn de vijf meest invloedrijke factoren schematisch weergegeven.

Figuur 13. De vijf meest invloedrijke factoren in willekeurige volgorde, volgens de klanten en niet-

klanten van Local Life.

Communicatie

Ook hebben de meeste respondenten aangegeven dat de manier van communiceren

als positief is ervaren, met name de respondenten die face-to-face zijn benaderd. Het

meest opmerkelijke aspect hierin is dat alle respondenten uit deze groep op een

bepaald front hetzelfde antwoord hebben gegeven, namelijk dat voor hen de vorm

van communicatie een rol heeft gespeeld bij het beslissingsproces.

Hieruit kan geconcludeerd worden dat het zeer aannemelijk is dat er via face-to-face

contact meer emotie wordt gecreëerd onder de suspects, wat het beslissingsproces

op een positieve manier beïnvloedt.

Focus op de internationale

doelgroep (dienst)

Karakter van de organisatie

Prijs

Effectiviteit van de media

Producten

Een verklaring hiervoor zijn de positieve reacties omtrent de organisatie Local Life. De

organisatie wordt omschreven als kleinschalig, informeel, persoonlijk, betrouwbaar

en transparant. Een aantal respondenten hebben aangegeven dat ze een goede blijk

van deze positieve karaktereigenschappen hebben ervaren door middel van het

persoonlijke face-to-face contact wat ze hebben gehad met Local Life.

Emotie versus rationalisme

Tijdens het verzamelen van de invloedrijke factoren en motieven voor de gemaakte

beslissingen is naar voren gekomen dat niet alleen rationele afwegingen zijn gemaakt,

maar, in het bijzonder onder huidige klanten, er ook een bepaalde mate van gevoel

en emotionele motieven heeft meegespeeld. Zoals hierboven benoemd is hier zeer

waarschijnlijk een sterk verband te ontdekken tussen de manier van communiceren

en het betrekken van emotie en intuïtie bij de beslissingen.

Beantwoording hoofdvraag

De hoofdvraag “Welke factoren zijn voor Local Life’s (niet-)klanten van invloed

geweest op het beslissingsproces?” kan beantwoord worden met vijf duidelijke

hoofdfactoren: Focus op de internationale doelgroep (de dienst), de prijs, de

producten, de effectiviteit van de media en het karakter van Local Life.

Een belangrijk punt wat hieraan toe moet worden gevoegd is de wisselwerking tussen

het maken van rationele overwegingen beïnvloed door intuïtieve gevoelens en

emotionele motieven. Local Life heeft de gunfactor, wat soms zwaarder weegt dan de

rationale afwegingen.

Onderstaand figuur laat zien dat de niet-klanten over het algemeen niet overtuigd

zijn van de effectiviteit van de media en het bereiken van de internationale

doelgroep, wat resulteert in een negatieve beslissing. Hier bestaat soms ook twijfel

over onder de huidige klanten, maar het karakter van Local Life, met de bijbehorende

gunfactor, en de tevredenheid over de producten (de samenstelling, prijs) en dienst

(focus op de internationale doelgroep) zorgt ervoor dat de klanten uiteindelijk de

positieve beslissing hebben genomen om te adverteren bij Local Life.

Figuur 14. Invloedrijke factoren die hebben geresulteerd in het wel of niet klant worden van Local Life

Geen klant Klant

Het concept

Local Life’s Winning Strategy Model: “het handvat waaraan Local Life

kan vasthouden voor het creëren van de winnende strategie.”

Figuur 15.

Local Life’s winning strategy model

8.1 Toelichting concept

Het concept is gebaseerd op het Customer Relevancy Model, oftewel het CRM-

model, van Crawford & Matthews. Dit model is in de tweede deelvraag naar voren

gebracht en toegelicht. Samenvattend kan worden gezegd dat dit model uitgaat van

vijf algemene basisbehoeftes van de klant, waarbij een bedrijf op één van deze vijf

behoeftes moet domineren, op een tweede van deze behoeftes moet uitblinken en

de andere drie behoeftes gelijkwaardig aan de markt moeten zijn. Wanneer dit aan

de orde is heb je als bedrijf zijnde volgens Crawford & Matthews de ‘winnende

strategie’ te pakken.

Door middel van de onderzoeksresultaten kunnen er specifiek voor Local Life’s

doelgroep vijf andere basisbehoeftes opgesteld worden. Om volgens het CRM-model

succesvol te zijn als bedrijf moeten dus twee van deze behoeftes als uitgangspunt

worden genomen om daar vervolgens expert in te worden.

De vijf basisbehoeftes en belangrijkste motieven bij Local Life’s doelgroep zijn:

De focus op de

internationale

doelgroep

Het karakter van de

organisatie

Prijs

Effectiviteit van de

media

Producten

De behoefte waarin gedomineerd moet worden is het inzicht in het effect van de

producten. Deze behoefte is gekozen omdat er met flinke regelmaat naar voren is

gekomen dat zowel de klanten als de niet-klanten graag willen merken dat

adverteren bij Local Life er ook daadwerkelijk voor zorgt dat de bedrijven zichtbaar

worden onder deze internationale doelgroep en meer internationale bezoekers

ontvangen. Hierover bestaat onder het merendeel van de respondenten enige twijfel,

wat de beslissingen op een negatieve manier beïnvloedt. Wanneer Local Life hierin

verbetering aanbrengt en goed scoort op dit aspect zou dit de beslissingen positief

beïnvloeden.

De behoefte waarin Local Life moet uitblinken is het karakter van het bedrijf. Uit de

resultaten is gebleken dat de respondenten die niet op een persoonlijke manier (face-

to-face) in aanraking zijn gekomen met het bedrijf in grote mate hebben besloten om

niet te adverteren. De respondenten die juist wel klant zijn geworden zijn in bepaalde

mate beïnvloed door deze manier van communicatie en de bijbehorende indrukken

die zij hierdoor hebben gekregen. Het karakter van Local Life is hierbij naar boven

gekomen wat op een groot deel van de respondenten een positieve invloed heeft

gehad. Zo wordt het informele, persoonlijke en betrouwbare karakter volgens een

groot deel van de respondenten als invloedrijke factor benoemd. Deze

karaktereigenschappen resulteren in een gunfactor; volgens de respondenten een

krachtig instrument waar Local Life echt winst mee heeft behaald.

De overige drie aspecten, de prijs, het product en de focus op de internationale

doelgroep (de dienst) zullen op dezelfde, gewaardeerde manier doorgevoerd moeten

worden. De respondenten vinden dit in hoge mate belangrijke factoren en hebben

aangegeven dat deze factoren zoals ze nu worden uitgevoerd als positief worden

ervaren.

8.2 Implementatie concept

Domineren op: effectiviteit van de media

Hierboven is verklaard waarom deze factor is gekozen om in te domineren. Dit is

echter momenteel nog niet het geval. De respondenten twijfelen of de media waarop

zij adverteren ook daadwerkelijk gebruikt worden door de internationale doelgroep

in Eindhoven. Om dit op te lossen wordt de review gold card ingezet. Hieronder

wordt uitgelegd hoe dit in zijn werk zal gaan.

The review gold card

Om de internationale doelgroep te motiveren reviews te schrijven over de bezochte

bedrijven wordt een ‘review spaarkaart’, oftewel ‘the review gold card’

geïntroduceerd. Wanneer de international een bedrijf bezoekt of gebruik maakt van

een service die zij hebben gevonden via de producten van Local Life kunnen zij een

review achterlaten over het betreffende bedrijf op de website. Na het schrijven van

een review en het achterlaten van een e-mailadres krijgt de international via de mail

een spaarkaart en de bijbehorende eerste code toegestuurd. Wanneer de

international een X aantal reviews heeft geschreven, en dus genoeg codes heeft

gespaard kan hij of zij de codes op de spaarkaart invoeren. Door een foto te uploaden

van de spaarkaart met ingevulde code en op te sturen naar eindhoven@life.com

wordt gekeken of de code geldig is. Zo ja? Dan wint de international een leuke prijs.

De prijzen kunnen verschillen, afhankelijk van de bedrijven waarop gereviewd is.

Heeft de international er een review over een makelaardij bij zitten? Dan wint deze

bijvoorbeeld een maand gratis wonen. Heeft de international een restaurant

gereviewd? Dan wint deze bijvoorbeeld een diner voor twee.

Deze gold card kan extra onder de aandacht gebracht worden door middel van

stickers. Stickers waarop “I did a review and won!” staat worden op verschillende

plekken in Eindhoven, als het vliegveld, internationale scholen of het station,

verspreid, maar verklappen, op het logo en de link naar de website van Local Life na,

nog niets. Wanneer de voorbijgangers nieuwsgierig worden naar het achterliggende

verhaal van de stickers kunnen zij een de link naar de website volgen waar het review

gold card-systeem wordt uitgelegd.

Door het inbrengen van een spelelement en het vervolgens belonen van ‘gewenst

gedrag’ wordt de internationale doelgroep gestimuleerd om deel te nemen aan het

schrijven van reviews.

De bedrijven zullen een toename van het aantal geschreven reviews zien waaruit kan

worden opgemerkt dat de producten en diensten van Local Life wel degelijk gebruikt

worden onder de internationale doelgroep, en dat deze groep mede via Local Life de

bedrijven ook daadwerkelijk bezoekt. Het genereren van meer reviews zorgt voor

bewijs dat de producten van Local Life de internationale doelgroep bereiken.

Uitblinken op: karakter van de organisatie

Local Life’s next top talent

De face-to-face benadering blijkt een positieve invloed op de respondenten te

hebben gehad.

Belangrijk om dit er in te houden dus. Het nadeel van dit communicatiemiddel is

alleen dat het veel tijd en energie kost om de hele doelgroep een bezoek te brengen

met één persoon. Het inzetten van één of meer extra krachten zou hierbij van pas

komen. Echter is de persoon die deze grote taak momenteel op zich neemt van flinke

waarde gebleken. De eigenaresse is het gezicht van Local Life, valt goed bij de

respondenten in de smaak en zorgt voor vertrouwen en een gunfactor bij de

respondenten. Niet iedereen kan deze taak vervullen.

Een oplossing zou hierbij zijn om deze kennis, houding en vaardigheden door te

geven aan een extra kracht.

‘Local Life’s next top talent’ is de zoektocht naar een nieuw ‘saleskanon’ die de

eigenaresse komt versterken bij haar taken op het gebied van sales en de face-to-face

benadering toepast op de doelgroep.

Door middel van Facebook wordt een uitnodiging verspreid waarin geïnteresseerde,

potentiële, toekomstige werkkrachten worden opgeroepen om een online sollicitatie

te versturen. Door het uploaden van een introductiefilmpje krijgt de jury van Local

Life een inzicht in het karakter en overkomen van de kandidaten, en kan de

selectieronde beginnen.

Het is belangrijk dat het nieuwe Local Life toptalent vaardigheden bezit waarvan de

respondenten hebben aangegeven dat zij die als erg invloedrijk ervaren, en waarvan

zij hebben aangegeven dat eigenaresse Ilse die momenteel goed vervult. Zo moet het

nieuwe toptalent vriendelijk en zelfverzekerd overkomen om een gunfactor te

creëren.

Ook is het belangrijk dat dit toptalent vertrouwen wekt bij de doelgroep, en zorgt

voor een persoonlijke benadering waarin goed wordt meegedacht met de klant.

Naast goede communicatieve vaardigheden is het ook erg belangrijk dat het

toptalent hart voor de zaak Local Life heeft, zodat deze dat vervolgens kan

overbrengen op de doelgroep.

Deze vaardigheden zijn natuurlijk niet vanzelfsprekend altijd aanwezig bij één

persoon. Vandaar dat de kleine selectie potentiële toptalenten trainingen gaat volgen

bij Local Life. Deze trainingen bestaan uit een duidelijke uitleg over en kijk in het

bedrijf, zodat de kandidaten weten waar ze over praten en affiniteit ontwikkelen met

Local Life. De trainingen worden gegeven door de eigenaresse en oprichtster van

Local Life, wie tevens ook het gezicht van Local Life is en worden gehouden in de

Portiersloge op Strijp-S, waar Local Life Eindhoven gelokaliseerd is.

Na het trainen en kort opleiden van de kleine selectie kandidaten zal er een debat

worden georganiseerd op dezelfde Locatie. De kandidaten kunnen hier hun

ontwikkelde vaardigheden en persoonlijke sterkten laten zien, en in het

allesbepalende slotbetoog uitleggen waarom juist zij HET toptalent van Local Life

zouden zijn.

De jury, bestaande uit de eigenaresse Ilse van der Palen, de vaste medewerker Rossy

Isanova en een topklant met wie Local Life een goede relatie heeft, gaat vervolgens in

overleg en besluit na een grondige overweging wie de winnaar is van: “LOCAL LIFE’S

NEXT TOP TALENT!

Het inzetten van een nieuwe kracht is natuurlijk niet gratis. Om het voor Local Life

financieel haalbaar te maken kan het toptalent op parttime basis ingezet worden, of

kan er gebruik gemaakt worden van een startersbeurs. Op deze manier blijven de

kosten enigszins beperkt, en wordt het een investering die zich uiteindelijk

terugverdient.

Aanbevelingen

9.1 Aanbevelingen

Dit onderzoek is opgesteld om inzicht te verkrijgen in wat de beslissingsprocessen van

de klanten heeft beïnvloed tot een positieve beslissing, en te ontdekken wat voor

niet-klanten van invloed is geweest bij het besluiten om niet te adverteren bij Local

Life. Het achterhalen van Local Life’s positieve en negatieve aspecten is hierbij van

cruciaal belang. De interviewvragen en onderzoeksresultaten zijn aan de hand van

drie categorieën getoetst:

De communicatie van Local Life

Het product - en dienstaanbod van Local Life

De organisatie Local Life

Communicatie

Over de categorie communicatie kan geconcludeerd worden dat het zeer aannemelijk

is dat een face-to-face benadering een positieve invloed heeft gehad op de

beslissingen van Local Life’s klanten. Deze klanten hebben door deze

benaderingswijze een indruk van het bedrijf gekregen wat vaak als erg positief is

bestempeld. Omdat het gezien de geringe omvang van het bedrijf niet altijd mogelijk

is, qua tijdsbestek en planning, om dit door één persoon te realiseren wordt hierbij

aanbevolen om een manier te zoeken die ervoor zorgt dat deze taak verdeeld kan

worden. Het inzetten van een extra kracht is hiervoor een oplossing, mits er goed

gekeken wordt naar de vaardigheden, kennis en uitstraling van deze kracht, zodat de

betrouwbaarheid en de gunfactor van het bedrijf gewaarborgd blijft.

Product- en dienst aanbod

De onderzoeksresultaten maken duidelijk dat de focus op de internationale

doelgroep als een unicum wordt ervaren onder de respondenten. De producten die

hieraan bijdrage worden beoordeeld met termen als verzorgd, netjes, overzichtelijk

en professioneel en staan daarnaast in goede verhouding met de prijs.

Een punt van twijfel dat hierbij naar voren komt is of deze producten ook

daadwerkelijk gebruikt worden door de internationale doelgroep, en in hoeverre zij

door Local Life bereikt worden. Door de nadruk te leggen op het genereren van meer

reviews, door de internationale doelgroep, kan dit aan de(toekomstige)

adverteerders als bewijs worden aangetoond en kunnen de beslissingen positief

worden beïnvloed.

De organisatie

Het karakter van Local Life wordt omschreven als persoonlijk, kleinschalig, informeel

en betrouwbaar. Deze positieve en gewaardeerde karaktereigenschappen moeten in

stand worden gehouden, en mogen zelfs extra naar voren komen. De aanbeveling

hier is om de toekomstige doelgroep inzicht te geven in wie en wat Local Life is.

Hierbij wordt wederom gerefereerd naar het communicatiemiddel bij de benadering,

wat zorgt voor dit inzicht en het opwekken van emotionele betrokkenheid. Door het

daadwerkelijk persoonlijk bezoeken van de doelgroep kan het karakter van Local Life

het best naar voren komen en kunnen de bedrijven uit de doelgroep hierdoor

beïnvloed worden.

Aanbevelingen m.b.t. trends en ontwikkelingen

Ondanks dat de trends en ontwikkelingen in meso-omgeving aangeven dat er een

stijgende behoefte is aan gedigitaliseerde media wordt dit niet aanbevolen voor Local

Life. De resultaten laten juist de kracht zien van de offline media van Local Life, en de

online versterking zou beter alleen ingezet kunnen worden om een duidelijkere

terugkoppeling te maken vanuit de gebruikersgroep, door middel van de online

reviews. Ook gepersonaliseerde media wordt niet betrokken in de aanbevelingen. De

reden hiervoor is dat de respondenten hebben aangeven dat de huidige producten

en de innovatie ervan, zoals dat zich nu voordoet, een positieve invloed hebben

uitgeoefend op de beslissingen. De factoren die een positieve bijdrage hebben

geleverd kunnen het beste niet te veel afwijken van de huidige situatie en zich enkel

ontwikkelen.

Communicatiestrategie

In de nieuwe communicatiestrategie is het belangrijk dat aandacht wordt besteed

aan de verschillende factoren waarvan de respondenten hebben aangeven voor hen

van invloed te zijn geweest op het beslissingsproces. Het nastreven van waarderingen

en behoeftevervulling van de klanten en doelgroep zorgt ervoor dat deze gegeven

kennis optimaal wordt benut.

In de huidige strategie is het communicatiekruispunt van Betteke van Ruler

besproken, en daarbij is geconstateerd dat Local Life op een informerende manier

communiceert naar haar doelgroep. Voor de nieuwe communicatiestrategie van

Local Life wordt geadviseerd meer gebruik te maken van de ‘overredingsstrategie'.

Deze strategie bevat evenals de huidige strategie ‘dialogisering’ tweerichtingsverkeer,

wat zorgt voor ruimte voor het aangeven van wensen en opmerkingen onder de

doelgroep, maar bevat een hogere mate van beïnvloeding. De kennis van het

onderzoek geeft inzicht in hoe de doelgroep voortaan te beïnvloeden en biedt de

mogelijkheid om hier op in te spelen.

Het Local Life Winning Strategy Model toont hierbij de basis voor deze nieuwe

strategie, en doet dienst als houvast en het geven van handvatten aan het bedrijf.

Door het implementeren van dit ontwikkelde model kan Local Life ten alle tijde

terugvallen op de geworven kennis die zij vanaf nu bezitten.