MANAGEMENTIN DE TECHNIEK

COMPETENTIEMANAGEMENTIN DE TECHNIEK

COMPETENTIE

NAGEMENT

C O M P ECOMPETENTIEMANAGEMENT

NAGEMENT

C O M P ECOMPETENTIEMANAGEMENT

Competentiemanagementin de techniek

VOORWOORD

Competentiemanagement. Mooi woord… Maar wat houdt het nu precies

in? En belangrijker nog: wat heeft u eraan? Waarom moeten competenties

‘gemanaged’ worden? In deze publicatie vindt u de antwoorden. U zult ook

lezen hoe u in slechts vijf stappen op succesvolle wijze competentiema-

nagement introduceert binnen uw organisatie. Wanneer? Dat is de vraag.

De wereld verandert. Industrie en techniek veranderen continu. En u moet

daarin meegaan. Op dat moment komt competentiemanagement ook voor

uw organisatie in beeld.

Wat heeft u nodig & wat hebt u?

Kort samengevat kan worden gezegd dat u door middel van competen-

tiemanagement enerzijds in kaart brengt wat uw organisatie nodig heeft

om een gezonde concurrentiepositie te behouden. Anderzijds wordt helder

wat uw medewerkers moeten weten, kunnen en doen om dit te bereiken.

MIND T H E G A P

VOORWOORD

De kans is vrij groot dat er een ‘gat’ bestaat tussen de benodigde com-

petenties en de op dit moment aanwezige competenties: het zogeheten

‘competentie-gap’. Dan is er ‘werk aan de winkel’.

Ontwikkeling en verandering zijn in dat geval geen luxe, maar bittere

noodzaak. De vraag is: bent u zich hiervan tijdig bewust of realiseert u zich

dit op het moment dat het te laat is?

Deze publicatie over competentiemanagement in de techniek geeft u in-

zichten en praktische handvatten om de competenties in uw organisatie

optimaal te managen en te benutten. Zo kunt u blijvend investeren in het

belangrijkste kapitaal van uw organisatie: uw mensen.

“Ontwikkeling is niet het volgen van een cursus.

Het is mensen de ruimte geven en begeleiden op de werkvloer.”

Competentiemanagement gaat over mensen. In de industriële sector gaan

ontwikkelingen zeer snel. Daarom is het belangrijk, zelfs noodzakelijk, dat

de mensen binnen een bedrijf willen en kunnen meebewegen met de ver-

anderingen. Dat stelt u voor uitdagingen…

Bewustzijn van de noodzaak van competentiemanagement is nog niet de

oplossing. Het is wel de eerste stap. Socrates1, een invloedrijke filosoof uit

de Griekse oudheid, zei het al:

“Komen tot de juiste oplossing is het gevolg van het stellen van de

juiste vragen”

De vraag die u zich bijvoorbeeld zou kunnen stellen is: “Welke uitdagingen

moeten wij als bedrijf aangaan om de continuïteit van onze onderneming

op zodanige wijze te waarborgen dat de gestelde doelen en de effectiviteit

daarvan daadwerkelijk bereikt worden?”

UITDAGINGEN

1 So

crat

es (A

then

e, c

a. 4

70 v

.Chr

. - a

ldaa

r, 39

9 v.

Chr

.) of

Sok

rate

s w

as d

e ee

rste

van

de

drie

invl

oedr

ijkst

e fil

osof

en (n

aast

Pla

to e

n A

risto

tele

s) u

it

de G

rieks

e ou

dhei

d, v

oora

l bek

end

als

uitv

inde

r va

n de

soc

ratis

che

met

hode

. Hij

was

de

eers

te d

ie h

et h

ande

len

van

de m

ens

cent

raal

ste

lde

in

zi

jn w

erel

dbes

chou

win

g va

nuit

de v

raag

: hoe

moe

ten

wij

zo v

eran

twoo

rd m

ogel

ijk le

ven?

UITDAGINGEN

Er is veel over dit onderwerp gepubliceerd. Er is nóg meer over gediscus-

sieerd. Het resultaat? Complexe theorieën met een te grote afstand tot de

dagelijkse praktijk. In deze theorieën wordt de belangrijkste factor - de

mens - vaak over het hoofd gezien.

Theorieën zijn vanzelfsprekend wel nodig. De praktijk is echter leuker, be-

ter en pragmatischer. Met goede voorbereiding, het creëren van de juiste

randvoorwaarden en het continu focussen op de eigenlijk gestelde doelen

komt u al een heel eind. Gebruikt u daarbij vooral uw ‘boerenverstand’.

Laat u zich niet verleiden tot het volgen van onbegrijpelijke theorieën.

Toegegeven, in deze tijd is dat misschien niet ‘sexy’, maar het is wel ver-

standig…

“Wat we nodig hebben zijn

werkbare oplossingen voor de toekomst.”

Een onderneming heeft een missie, een visie en doelstellingen. Deze ver-

tellen waar u naartoe wilt groeien met uw bedrijf. Wat het toekomstbeeld

van uw onderneming is. Echter, regelmatig komt er in de praktijk niet veel

van deze doelstellingen terecht. Waarom kunnen doelstellingen die vanuit

de managementgedachte absoluut haalbaar zijn, op de werkvloer niet ge-

realiseerd worden?

Valkuil van het grote geheel

Bij het opstellen van toekomstgerichte doelstellingen om de missie en visie

te bereiken wordt vooral gekeken naar de organisatie als geheel. Dat is

logisch en ook juist, mits er óók wordt gekeken naar het effect van deze

doelstellingen op de mensen die de daadwerkelijke organisatie vormen.

Vaak wordt er pas naar de mensen gekeken op het moment dat doelstel-

lingen niet gehaald worden. Er wordt door het management van een orga-

nisatie uitgegaan van het gegeven dat mensen in staat zijn zelfstandig de

doelstellingen van de organisatie te behalen en aan te sluiten op de missie

en visie van de organisatie. Om weer terug te komen op het stellen van

de juiste vragen; u zou zich kunnen afvragen of dat een juiste aanname is.

STEL UW MENSEN CENTRAAL

MIND T H E G A P

STEL UW MENSEN CENTRAAL

Ondernemingen kiezen er vaak voor te investeren in machines en mate-

rialen om hun doelstellingen te behalen. Dit zijn maatregelen die relatief

snel genomen en ingevoerd kunnen worden. De nieuwe machine wordt

aangekocht, geplaatst en geïnstalleerd en de omzet zal als vanzelf omhoog

schieten. Of toch niet? Een belangrijk aandachtspunt, waar nogal eens aan

voorbij wordt gegaan, is het feit dat de mensen die de nieuwe machine

moeten bedienen de belangrijkste sleutel zijn tot succes.

Uw mensen als belangrijkste succesfactor

Kunnen de mensen in uw organisatie omgaan met de nieuwe machines en

materialen? Is de methode van werken aangepast op de nieuwe situatie?

Zonder mensen gebeurt er niets. Zonder mensen worden problemen niet

opgelost. Uw mensen zijn onmisbaar.

Hoe zorgt u er dus voor dat deze onmisbare mensen bijdragen aan het be-

halen van uw organisatiedoelstellingen? Stel ‘de mens’ centraal! Verbeter

uw organisatie, begin bij uw mensen.

“Dat mensen centraal moeten staan is duidelijk.

Mensen behalen doelstellingen!”

HAAL MEER UIT UW MENSELIJK KAPITAAL

De onmisbare mens laten bijdragen in het behalen van doelstellingen is

eenvoudiger dan u denkt. Organisaties worden gevormd door mensen.

Zonder hen geen organisatie. Doelstellingen worden behaald door mensen.

Door te kijken naar de organisatie als geheel en de mens als belangrijkste

schakel hierin, zijn doelstellingen op persoonsniveau te bepalen. Maar hoe

worden doelstellingen bepaald die zich verhouden tot wat een medewerker

kan? En welke invloed hebben zij op elkaar?

De vraag die leidt naar succes

Wanneer u deze invloed helder wilt krijgen, dan komt u uit bij de volgende

vraag: wat moet medewerker A doen, zodat afdeling B, doelstelling C kan

behalen die aansluit op de missie en visie van organisatie D?

Op elke uitdaging zijn persoonlijke doelstellingen vast te stellen voor iedere

betrokken werknemer. De valkuil hierbij is dat u al snel verzandt in de grote

hoeveelheid aan uitdagingen. Zorgt u er daarom voor dat de gestelde doel-

stellingen ‘behapbaar’ blijven.

Voorbeeld? Het weer laat zich niet bepalen. U kunt slechts een paraplu

meenemen als u denkt dat het gaat regenen. Focus u daarom op het niet

vergeten van de paraplu, in plaats van op het veranderen van het weer.

Weet wat u wanneer wilt bereiken

Weten wat u wanneer wilt bereiken maakt het eenvoudiger te bepalen

wat u hiervoor nodig heeft. Naast materiaal en productiemiddelen is ook

kennis, inzicht en vaardigheid nodig. Natuurlijk spelen intelligentie en de

gevolgde opleiding van een medewerker een rol bij het verkrijgen hiervan,

maar onderschat u de opgebouwde praktijkervaring niet! Bovengenoemde

zaken zijn essentiële factoren bij het behalen van praktisch alle organisa-

tiedoelstellingen.

Het succes van uw medewerkers en daarmee uw organisatie wordt in be-

langrijke mate bepaald en voorspeld door competenties en in mindere

mate door intelligentie of gevolgde opleiding.

“Door competenties voor intellegentie en gevolgde opleiding te plaatsen wordt duidelijk wat mensen echt kunnen”

U bent er na het lezen van voorgaande informatie wellicht van overtuigd

dat competentiemanagement in feite ook voor uw organisatie noodzakelijk

is. Maar u bent ook druk en u heeft weinig tijd om de complexe theorie van

competentiemanagement te vertalen naar een praktisch vraagstuk. Ech-

ter… dit zal u meevallen. U bent namelijk slechts vijf stappen verwijderd

van een succesvolle invoering van competentiemanagement in uw organi-

satie!

De vijf stappen naar succes

1. Doelstellingen vaststellen

Organisaties bestaan uit mensen. Mensen behalen doelstellingen. Stel dus

persoonlijke doelstellingen op voor alle medewerkers in uw organisatie.

Lastig? Allesbehalve. Als u zich maar bedenkt dat persoonlijke doelstellin-

gen niet meer dan toekomstgerichte afgeleiden zijn van de organisatie- en

afdelingsdoelstellingen.

2. Bepalen van de gewenste situatie

Zijn de persoonlijke doelstellingen opgesteld? Bij het bepalen van de ge-

wenste situatie stelt u vast wat uw mensen moeten kennen en kunnen om

hun persoonlijke doelstellingen te behalen. Dit noemt men de taakanalyse

per functie. Deze taakanalyse per functie vormt de basis van het uiteinde-

lijke competentieprofiel.

THEORIE IN DE PRAKTIJK

THEORIE IN DE PRAKTIJK

3. Meten van de huidige situatie

Meten is weten. Maakt u mensen tot onderscheidende factor, dan moet

u weten wat voor vlees u in de kuip hebt. Meet in hoeverre competenties

van medewerkers aansluiten op het gewenste competentieprofiel. Omdat

mensen het meeste leren in de praktijk, meet u niet alleen aan de hand van

diploma’s en certificaten, maar ook op basis van zogenaamde Erkenning

van Verworven Competenties (EVC). Een competentiemeting kan bestaan

uit een interview, theorie- of praktijkassessment of een combinatie van

deze methoden.

4. Competentie-gap analyse

Bij deze analyse staan twee vragen centraal: wat kan iemand en wat zou hij

moeten kunnen? Door de aanwezige competenties te vergelijken met het

competentieprofiel zijn eenvoudig de ontbrekende competenties van een

medewerker te zien. Het competentie-gap vormt de basis van het persoon-

lijk ontwikkelplan van de medewerker.

5. Persoonlijk ontwikkelplan en bedrijfsontwikkelplan

Een persoonlijk ontwikkelplan beschrijft op welke manier een competentie-

gap van een individu wordt gedicht. Dit ontwikkelplan kan bestaan uit vele

onderdelen: van opleidingen tot coaching op de werkvloer.

Naast de persoonlijke ontwikkelplannen voor de medewerkers, moet u ook

een compleet bedrijfsontwikkelingsplan (laten) opstellen. De ontwikkeling

van de organisatie als geheel is immers de spreekwoordelijke ‘rode draad’

van alles.

Een visuele uitwerking van dit stappenplan vindt u achterin deze publicatie.

“De praktische oplossing voor de industrie:

in 5 stappen naar succesvol competentiemanagement!”

Vanuit het ontwikkelplan weet u welke competenties uw mensen moeten

ontwikkelen. Stel hen hiertoe in staat en u zult zien dat ze uitgroeien tot de

onderscheidende factor van uw onderneming. Als opleidingen nodig zijn

om uw mensen te kunnen laten groeien, is er een aantal zaken waarmee u

rekening moet houden.

Mensen verschillen nogal in de wijze waarop zij leren. Leren is op te vatten

als een proces dat uiteindelijk leidt tot gedragsverandering. In dit proces

zijn verschillende fasen te onderscheiden, zoals het verzamelen van in-

formatie, het toetsen van nieuwe inzichten of het nadenken over dingen

die je overkomen. De psycholoog Kolb2 deed onderzoek naar verschillende

manieren van leren van mensen. Hij onderscheidde vier leerstijlen: doener,

dromer, denker en beslisser.

Technische mensen zijn doeners

In uw geval heeft u te maken met mensen die een technische functie heb-

ben. Kolb zou ze omschrijven als doeners. Actieve geesten, die zoeken naar

concrete oplossingen voor hun uitdagingen. Directe en nieuwe ervaringen

spelen in hun leren een grote rol. Laat hen dingen zelf doen en oplossen

en ze passen deze nieuw verworven kennis zonder problemen toe op her-

kenbare werksituaties. Kortom, gooi hen in het diepe met een uitdagende

taak. Doe dit natuurlijk wel eerst in een veilige opleidingsomgeving, waar

fouten mogen worden gemaakt.

MENSEN LATEN GROEIEN

2 D

avid

A. K

olb

(193

9), A

mer

ikaa

ns le

erps

ycho

loog

en

peda

goog

. Ont

wik

keld

e en

pub

licee

rde

de z

ogen

aam

de L

eerc

yclu

s vo

lgen

s K

olb.

MENSEN LATEN GROEIEN

“Laat technische mensen dingen zelf doen en oplossen en ze passen nieuw verworven kennis zonder problemen toe in hun werk.”

Rendement is voor ondernemingen steeds belangrijker geworden. Return

on investment, ofwel ROI staat bij veel zakelijke beslissingen voorop. Ook

bij opleidingen. Wat levert een goed opgeleide medewerker uiteindelijk op?

Er zijn verschillende methodes waarmee het opleidingsrendement in kaart

gebracht kan worden. Het model van Kirkpatrick3 dat u ziet op de rech-

terpagina is er één van. Dit model gaat uit van vier evaluatieniveaus van

opleidingsprogramma’s. Jack Phillips heeft hier nog een 5e niveau aan toe-

gevoegd: de ROI. Aan het derde niveau van het model, ook wel ‘transfer’

genoemd, wordt veel waarde gehecht. Niet alle ondernemingen kennen

dezelfde waarde toe aan het faciliteren van deze overdracht.

Verhoog het opleidingsrendement door onderstaande tips toe te

passen

1. Laat de medewerker zijn persoonlijke leerdoelen SMART opstellen

en concretiseren naar zijn eigen werkomgeving.

2. Bekijk samen of de leerdoelen overeenkomen met de organisatie-

doelstellingen en pas zo nodig de leerdoelen hierop aan.

3. Laat de medewerker zijn leerdoelen ook bespreken met de

docent, zodat deze hier rekening mee kan houden.

4. Bekijk mogelijke belemmeringen voor de ‘transfer’ in de

onderneming en neem deze weg.

5. Kies een opleiding die de dagelijkse praktijk zo dicht mogelijk

benadert.

6. Stel vaste evaluatiemomenten in en zorg voor goede begeleiding

op de werkvloer.

Ga de uitdaging aan! Voer competentiemanagement in binnen uw

onderneming en maak uw mensen de onderscheidende factor!

MENSEN EFFECTIEF LATEN GROEIEN

3 D

onal

d K

irkpa

tric

k is

Pro

fess

or E

mer

itus

op d

e U

nive

rsity

of

Wis

cons

in e

n ou

d-vo

orzi

tter

van

de

Am

eric

an S

ocie

ty f

or T

rain

ing

and

Dev

elop

men

t. H

ij is

het

mee

st b

eken

d al

s

ontw

erpe

r va

n he

t in

vloe

drijk

e m

odel

voo

r le

erpr

oces

sen.

Zijn

idee

ën p

ublic

eerd

e hi

j uite

inde

lijk

in 1

975

in h

et b

oek

‘Eva

luat

ing

Trai

ning

Pro

gram

s’.

MENSEN EFFECTIEF LATEN GROEIEN

ROI

Resultaten

Gedrag

Leren

Reactie

Hoeveel heeft de training het bedrijf opgeleverd in geld?

Heeft het gebruik van het geleerdeinvloed op de bedrijfsresultaten?

Gebruiken de deelnemers het geleerde in hun werk (transfer)?

Hebben de deelnemers iets geleerd?

Zijn de deelnemers tevreden over de training?

Evaluatieniveaus van leerprocessen

5

4

3

2

1

“Kijk bij opleidingen niet naar opleidingskosten.

Bereken het rendement van een opleiding!”

Mensen effectief ontwikkelen zodat zij hun taak naar behoren uit kunnen

voeren vraagt wat van hen, maar zeker ook wat van u. U verwacht van uw

mensen dat zij zelf verantwoordelijkheid en initiatief nemen in dat waar zij

goed in zijn: hun werk.

U wilt stimuleren dat ontwikkeling ingezet wordt vanuit innerlijke gedre-

venheid. Alleen dan zullen mensen hun werkwijze echt veranderen. Zonder

innerlijke gedrevenheid zullen mensen zich slechts aanpassen. Zij doen iets,

omdat zij ‘het zo moeten doen’.

Ervaren van meerwaarde motiveert

Bovenstaande betekent dat u uw mensen wilt stimuleren om van technisch

denken naar proces denken over te schakelen. Mensen moeten inzien wat

de consequenties zijn van hun handelen voor de rest van het proces.

Om dit te bereiken moeten mensen de ruimte krijgen nieuwe kennis en

kunde in de praktijk te brengen. Mensen zijn bereid hun gedrag te veran-

deren als ze de meerwaarde van hun nieuwe gedrag zelf kunnen ervaren.

Met andere woorden: er is sprake van echt leren als er bij iemand op basis

van eigen ervaring een blijvende verandering in het gedrag plaatsvindt.

Het ‘nieuwe leidinggeven’

Dit alles vraagt om een andere manier van leidinggeven. Coachen, facili-

teren en vragen stellen staan hierin voorop. Begeleiding op de werkvloer

en betrokkenheid van leidinggevende en collega’s bij de persoonlijke ont-

wikkeling om zo verder te kunnen groeien. Want u wilt verandering. En

nogmaals: veranderen is iets anders dan aanpassen.

BEGELEIDEN VAN ONTWIKKELING

BEGELEIDEN VAN ONTWIKKELING MIND

T H E G A P

Begeleiden is noodzakelijk. Borging ook. Competentiemanagement moet

een integraal onderdeel van uw bedrijfsvoering worden. Zonder borging is

er sprake van een eenmalige kennis- en kwaliteitsinjectie die snel weer uit

de onderneming wegvloeit.

Evaluatie en bijsturing is een must. Evaluatiemomenten op basis van het

persoonlijke ontwikkelplan, maar ook op basis van de bedrijfsresultaten.

Monitoren van de status van persoonlijke doelstellingen maakt het moge-

lijk direct bij te sturen om zo de ontwikkeling de goede richting te geven.

Om de toekomstige ontwikkeling te borgen neemt u nieuwe medewerkers

aan op basis van het vastgelegde competentieprofiel. Door te beoordelen

en te testen op basis van competenties is het eenvoudig om nieuwe mede-

werkers aan te nemen die passen in het gewenste profiel. Sluit iemand niet

volledig aan op het profiel dan weet u in ieder geval wat er nog ontwikkeld

moet worden.

Zo wordt competentiemanagement onderdeel van het proces en blijven

mensen in staat de doelstellingen van de organisatie te behalen.

BORGEN VAN ONTWIKKELING

BORGEN VAN ONTWIKKELING

“Zonder borging vloeit kennis en kwaliteit uit de organisatie.

Evaluatie en bijsturing is een must voor succesvol competentiemanagement”

NAGEMENT

C O M P ECOMPETENTIEMANAGEMENT

ROVC is marktleider op het gebied van trainingen, opleidingen, advies en imple-

mentatie voor de Nederlandse industrie en haar periferie. ROVC adviseert en onder-

steunt honderden ondernemingen bij het realiseren van een effectief organisatie-,

HRM- en opleidingsbeleid. Jaarlijks volgen meer dan 13.000 mensen een opleiding

bij ROVC met als doel efficiënter, daadkrachtiger en competenter te functioneren.

De ontwikkeling van mens en organisatie staat in onze werkwijze centraal.

Ook op het gebied van competentiemanagement helpt ROVC u graag op de prak-

tische, no-nonsense manier die u van ons gewend bent. Wilt u in 5 stappen een

structureel en concreet competentieplan invoeren? Maak gebruik van De Compe-

tentieManager van ROVC.

Kijk voor meer informatie op www.rovc.nl/competentiemanagement of bel

0318 - 698 698 voor een afspraak met uw accountmanager.

DE COMPETENTIE-MANAGER

NAGEMENT

C O M P ECOMPETENTIEMANAGEMENT

DE COMPETENTIE-MANAGER

STAPPENPLANStap 1. Doelstellingen vaststellen

Afdelingsdoelstelling

Afdelingsdoelstellingen zijn een afgeleide van de

bedrijfsdoelstelling.

Bedrijfsdoelstelling

De bedrijfsdoelstelling vormt het raamwerk om de

uitdaging aan te gaan.

Uitdaging

Het aangaan van de uitdagingen waarborgt de

continuïteit van de onderneming.

Persoonlijke doelstelling

De doelstelling van één persoon die gericht is op het

behalen van de afdelingsdoelstelling.

Een uitgebreide uitleg van de vijf stappen vindt u in het hoofdstuk Theorie in de praktijk

Stap 2. Bepalen van de gewenste situatie

Stap 3. Meten van huidige competenties

Middels een assessment worden de huidige competenties van uw medewerker bepaald.

Een taakanalyse geeft per functie een compleet overzicht van de benodigde competenties

in de gewenste situatie.

Stap 4. Competentie-gap

Door de gemeten competenties te vergelijken met de gewenste comptenties wordt de competentie-

gap zichtbaar. Deze competentie-gap toont de ontbrekende competenties van een medewerker.

Stap 5. Ontwikkelplan

In het ontwikkelplan van de medewerker staat hoe de ontbrekende competenties weg-

genomen worden. Dit kan bijvoorbeeld middels opleidingen en coaching op de werkvloer.

Galvanistraat13 | 6716AEEde

Postbus117 | 6710BCEde

T.0318-698698 | F.0318-698600

info@rovc.nl | www.rovc.nl