Competentiemanagement bij kansengroepen

Competentiemanagement bij kansengroepen

Een overzicht van een aantal recent ontwikkelde methodieken en meetinstrumenten in Vlaanderen

Deze publicatie werd uitgewerkt in het kader van het project “Local Mobility Works”. Dit project werd ondersteund door het Europees Sociaal Fonds (ESF) en Equal.


Een overzicht van een aantal recent ontwikkelde methodieken en meetinstrumenten in Vlaanderen

Colofon

RedactieIris Zimmerman

Inhoudelijke feedbackLian Beuls, Katleen Willekens, Ward Tomsin en Karel Hertogen

TaalcorrectieVeerle BammensTaalbureau LC VB

VormgevingDrukkerij Cornelissen

ProductieStad Genk – Infopunt Hulp aan huisEuropalaan 37 A3600 [email protected] http://www.genk.be

FinancieringDeze publicatie werd gerealiseerd met de steun van:• Europees Sociaal Fonds, transnationaal programma ‘Equal’, zwaartepunt 2• Stedenfonds 2004-2007

© april 2008, stad Genk

4

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ................................................................................................................. 4

Woord vooraf .................................................................................................................. 7

Inleiding ................................................................................................................. 9

Hoofdstuk 1: competenties en competentiemanagement .................................................... 11

1.1 Competenties .......................................................................................................... 11

1.1.1 Kenmerken van competenties ........................................................................ 12

1.1.2 Classificatie van competenties ........................................................................ 12

1.1.3 Competentiemodel en competentiewoordenboek ............................................... 13

1.2 Competentieprofielen ................................................................................................ 15

1.2.1 Van functiebeschrijving naar competentieprofiel ................................................. 15

1.2.2 Competentieniveaus en indicatoren ................................................................. 16

1.2.3 Kenmerken van een goed competentieprofiel .................................................... 17

1.2.4 Het opstellen van een competentieprofiel via competentieanalyse ......................... 17

1.2.5 Betrokken partijen bij de competentieanalyse .................................................... 18

1.2.6 Toepassingsgebieden .................................................................................... 19

1.3 Competentiemanagement ......................................................................................... 19

1.3.1 Competentiemanagement: een nieuwe tendens binnen HRM ............................... 19

1.3.2 Horizontale en verticale integratie van competentiemanagement ......................... 20

1.3.3 Competentiemanagement op strategisch niveau ................................................ 22

1.3.4 Invloed van competentiemanagement op het personeelsbeleid ............................. 22

Hoofdstuk 2: competentiemanagement bij kansengroepen ................................................. 24

2.1 Kansengroepen ....................................................................................................... 24

2.1.1 De vertegenwoordiging van kansengroepen in de werkloosheid ............................ 25

2.1.2 De personen uit de kansengroep nader bekeken ............................................... 26

2.2 Het tewerkstellingsbeleid in Vlaanderen: het beleid van evenredige

arbeidsdeelname en diversiteit ................................................................................... 28

2.2.1 Het Pact van Vilvoorde .................................................................................. 28

2.2.2 Het decreet houdende evenredige arbeidsdeelname van 8 mei 2002 ................... 29

2.2.3 Het bevorderen van een evenredige en duurzame

arbeidsparticipatie op aanbodzijde en vraagzijde ................................................ 29

2.3 Het belang van competentiemanagement bij kansengroepen ........................................... 30

2.3.1 Bottom-up benadering ................................................................................... 31

Praktijkvoorbeeld: Aandacht, Mogelijkheden en Optimisme (AMO)

bij het toepassen van het competentiemanagement – Vzw SST ............................ 32

2.3.2 De waarderende benadering (Appreciative Inquiry) ............................................. 34

Praktijkvoorbeeld: “VUURwerkt” – Vzw Stebo ..................................................... 35

5

Hoofdstuk 3: stappen bij de implementatie van competentiemanagement ........................... 38

Praktijkvoorbeeld: HeRMAN:

Human Resource Management – Vzw SST ....................................................... 45

Hoofdstuk 4: het meten van competenties ........................................................................ 48

4.1 Assessment ............................................................................................................ 50

4.1.1 Toepassingen van assessment ........................................................................ 50

4.1.2 Observatie: WAKKER-methode ....................................................................... 51

4.1.3 Voordelen en nadelen van assessment ............................................................. 52

4.1.4 Aandachtspunten bij het toepassen van een assessment .................................... 53

Praktijkvoorbeeld: “Scala” – OTC Gent (OCMW Gent) .......................................... 54

4.1.5 Assessment voor Algemeen Potentieel Bepaling (APB) ....................................... 56

Praktijkvoorbeeld: project “Compakt” – DGO (Vzw LITP) ....................................... 59

4.2 Observeren op de werkvloer ...................................................................................... 61

4.2.1 Toepassingen van het observeren op de werkvloer ............................................. 61

4.2.2 Voordelen en nadelen bij de observatie op de werkvloer ...................................... 61

4.2.3 Aandachtspunten bij het observeren op de werkvloer ......................................... 62

Praktijkvoorbeeld: project “@work.com” – OTC Gent (OCMW Gent) ....................... 63

4.3 Self-assessment (zelfbeoordeling) ............................................................................... 66

4.3.1 Toepassingen van self-assessment .................................................................. 66

4.3.2 Voordelen en nadelen van self-assessment ........................................................ 67

4.3.3 Aandachtspunten bij het toepassen van self-assessment .................................... 67

Praktijkvoorbeeld 1: project “Compakt” – DGO (Vzw LITP) .................................... 68

Praktijkvoorbeeld 2: Competentieprofiel – Assist (Vzw WEB) ................................ 69

4.4 Gedragsgericht interview .......................................................................................... 70

4.4.1 De toepassingen van de STARR-techniek .......................................................... 70

4.4.2 Kwalificerende Intake (KWINT) ........................................................................ 72

4.4.3 Voordelen en nadelen van een gedragsgericht interview ..................................... 73

4.4.4 Aandachtspunten bij het toepassen van het gedragsgericht interview

met de STARR-techniek ................................................................................. 74

Praktijkvoorbeeld: Kwalificerende Intake – OTC Gent (OCMW Gent) ....................... 76

4.5 Samenvatting van de methodieken .............................................................................. 78

6

Hoofdstuk 5: het zichtbaar maken van competenties ......................................................... 79

5.1 De competentiekaart ................................................................................................ 80

Praktijkvoorbeeld: project “Compakt” – DGO (Vzw LITP) ....................................... 80

5.2 De competentiematrix .............................................................................................. 81

Praktijkvoorbeeld: project “Competentiespiegel” – Vzw Vokans ............................. 81

5.3 Het Competentie CV ................................................................................................. 83

Praktijkvoorbeeld 1: project “NAPOLEON revised” – RESOC Kempen ..................... 83

Praktijkvoorbeeld 2: project “Iedereen Competent” – RESOC Kempen .................... 85

5.4 Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) ....................................................................... 87

5.4.1 Het POP-gesprek .......................................................................................... 87

Praktijkvoorbeeld 1: project “Competentiespiegel” – Vzw Vokans .......................... 89


Praktijkvoorbeeld 3: project “Iedereen Competent” – RESOC Kempen .................... 90

5.5 Het portfolio ............................................................................................................ 92


Praktijkvoorbeeld 2: project “Competentiespiegel” – Vzw Vokans ........................... 94

Besluit .................................................................................................................. 96

Bibliografie .................................................................................................................. 98

Contactgegevens ............................................................................................................. 101

7

Woord vooraf

Het handboek “Competentiemanagement bij kansengroepen. Een overzicht van een aantal recentelijk ontwikkelde methodieken en meetinstrumenten in Vlaanderen” kwam tot stand in het kader van een uitgebreid project “Local Mobility Works”. Dit project van het Genkse OCMW startte in 2005 en zal beëindigd worden in 2008. Het kaderde in een Equal programma en werd medegefinancierd door het Europees Sociaal Fonds (ESF). Met Equal wil de Europese Unie in samenwerking met de Vlaamse, fede-rale en lokale overheden bijdragen tot meer gelijke kansen op de arbeidsmarkt. De hoofddoelstelling van het project “Local Mobility Works” was het opzetten van experimenten waarbij de creatie van tewerkstelling voor kansengroepen werd gekoppeld aan het oplossen van lokale mo-biliteitsproblemen. Op deze wijze wou het project een meerwaarde bieden aan de inwoners van het zorggebied Genk. In de periode 2006-2007 werden de volgende experimenten uitgevoerd: collectief vervoer voor mindermobielen, kinderen en werknemers met vervoersproblemen, een boodschappen-dienst, een fietsenwerkplaats en een verhuurdienst van snorfietsen. Daarnaast werd onderzocht of een dispatchingcentrale voor lokale mobiliteit zou kunnen uitgebouwd worden en werd een handboek over competentiemanagement uitgewerkt.

Om het “Local Mobility Works” project te realiseren werd een nationaal partnerschap opgezet met de volgende organisaties: OCMW Genk, stad Genk (Infopunt Hulp aan huis), Traject NV, IMOB (Instituut voor Mobiliteit) van de Universiteit Hasselt, BLM vzw, Kluster cvba-so en VDAB. Daarnaast kwam een transnationale samenwerking tot stand met Equal projecten uit Griekenland, Italië en Slowakije. De projectcoördinatie en de aansturing van het nationale en transnationale partnerschap gebeurde door OCMW Genk. De ervaringen en de conclusies van de onderscheiden experimenten die in het kader van “Local Mobility Works” zijn uitgevoerd, werden gebundeld in een apart verslag.

Het handboek “competentiemanagement bij kansengroepen” werd gerealiseerd door het Infopunt Hulp aan huis, in 2002 door de stad Genk opgericht met het oog op de verdere ontwikkeling van de lokale diensteneconomie. Het Infopunt, gevestigd in de werkwinkel van Genk, vormt hierbij een soort draai-schijf en contactpunt tussen inwoners die op zoek zijn naar thuishulp, werkzoekenden die in deze sector willen werken en anderzijds diensten die thuishulp aanbieden. Een van de kerntaken van het Infopunt is de oriëntering, screening, competentieontwikkeling en bege-leiding van kansengroepen in functie van de nieuwe betrekkingen in de lokale diensteneconomie. Het Infopunt Hulp aan huis bouwde doorheen de jaren op dit terrein een zekere expertise op en ontwikkelde nieuwe methodieken om de tewerkstelling van kansengroepen in de sociale economie te bevorderen. In 2003 werd ondermeer de methodiek van jobcoaching geïntroduceerd, waarna enkele methodieken in functie van een betere begeleiding van kansengroepen op de werkvloer werden uitgetest. Competentieontwikkeling van kansengroepen in het kader van het “Local Mobility Works” project lag enigszins in het verlengde van de activiteiten van het Infopunt Hulp aan huis. De stad Genk stelde gedu-rende de projectperiode een halftijdse jobcoach ter beschikking, die ook instond voor het uitwerken van dit handboek competentiemanagement.

8

Oorspronkelijk was het de bedoeling om nieuwe instrumenten te ontwikkelen om competenties bij kansengroepen te kunnen meten en om deze uit te testen in de experimenten van het “Local Mobility Works” project. Evenwel stelde zich tijdens de uitvoering een aantal knelpunten waardoor de invulling van de opdracht geheroriënteerd diende te worden:

- het aantal kansengroepen dat in het kader van de experimenten kon worden tewerkgesteld was nogal beperkt voor het uittesten van de meetinstrumenten;

- in tegenstelling tot wat initieel werd verwacht bleek dat er recentelijk heel wat meetinstrumenten ontwikkeld waren. In de eigen provincie liepen er in de periode 2006-2007 bij een viertal organisaties ESF-projecten, eveneens over competentieontwikkeling bij kansengroepen;

- een personeelswissel binnen het Infopunt Hulp aan huis verminderde aanzienlijk de uitvoeringstijd van de opdracht.

De ruimte om zelf meetinstrumenten te ontwikkelen en uit te testen bleef bijgevolg beperkt. Bovendien werd in de loop van de uitvoering besloten om het accent te verleggen en een studie uit te voeren naar recentelijk ontwikkelde methodieken over het meten en zichtbaar maken van competenties bij kansen-groepen. Het handboek biedt een overzicht van instrumenten, methodieken en technieken die gebruikt kunnen worden om competenties te meten en zichtbaar te maken. We hopen dat dit handboek een nuttig in-strument zal betekenen voor organisaties die kansengroepen begeleiden of tewerkstellen en die meer wensen te weten over competentieontwikkeling van deze doelgroepen. Mogelijk zullen zij overwegen om competentiemanagement ook in hun organisatie toe te passen.

Ten slotte een warm woord van dank voor de volgende organisaties voor hun expertise en voor het beschikbaar stellen van hun materiaal:

Het Opleiding en Tewerkstellingscentrum Gent van het OCMW van Gent, de Dienst Gespecialiseerde Oriëntering van Vzw LITP, Vzw Vokans, Vzw Stebo, Vzw SST, het Regionaal Opleidingscentrum Midden Nederland, de dienst Assist van Vzw Web en RESOC Kempen1.

Genk, 11 april 2008

Jef Gabriels Guido Vandebrouck

Burgemeester, stad Genk Voorzitter, OCMW Genk

1 De gegevens van deze organisaties en de contactpersonen zijn terug te vinden op het einde van het handboek.

9

Inleiding

Competentiemanagement wordt de laatste jaren aangeprezen als de nieuwe Human Resources metho-diek om gewenste kennis, vaardigheden en attitudes (competenties) aan te trekken, te ontwikkelen of te behouden. Competentiemanagement wordt vooral ingezet voor de aansturing van hoger geschoolde werknemers. De laatste jaren is er echter een evolutie merkbaar waarbij de methodiek ook wordt inge-zet voor de arbeidsmarktgerichte begeleiding van kansengroepen.

Het is niet gemakkelijk om het begrip kansengroepen te omschrijven, het gaat immers om een zeer heterogene groep. Afhankelijk van hun persoonlijkheid, achtergrond, afkomst, mogelijkheden en be-perkingen, worden mensen uit zogenaamde kansengroepen vaak onderverdeeld in subgroepen. In het kader van de werkloosheid worden ouderen, allochtonen, laaggeschoolden en personen met een arbeidshandicap beschouwd als kansengroepen. Vaak is er echter sprake van een combinatie van verschillende factoren die maken dat de drempel tot de arbeidsmarkt bijzonder hoog is. Ondanks hun specifieke hindernissen (leeftijd, opleiding, taal, enzovoort) ondervinden deze groepen gemeenschappe-lijke drempels. Aan de vraagzijde worden zij vaak door werkgevers als risicowerknemers beschouwd en krijgen zij daarom minder kansen bij instroom of doorstroom, maar bestaat er tevens een grotere kans tot uitstroom. Het is daarom des te belangrijker dat de beste HRM-methodieken worden ingezet om de zwakste doelgroepen te begeleiden zodat ze met gelijke kansen in de arbeidsmarkt kunnen stappen en met gelijke kansen behandeld worden.

Bij wijze van voorbereiding op deze publicatie deed het Infopunt Hulp aan huis in 2006 een bevraging bij organisaties die kansengroepen opleiden, begeleiden of tewerkstellen in de regio Genk. Hierbij werd nagegaan in hoeverre deze organisaties competenties meten en/of zij hiervoor instrumenten ter be-schikking hadden. Uit deze bevraging bleek dat deze organisaties wel degelijk bewust waren van het belang van competentiemanagement bij kansengroepen, maar dat zij nog weinig inzicht hadden in de bestaande methodieken en meetinstrumenten.

De opdracht van dit handboek werd gebaseerd op de vaststelling dat er bij de organisaties die kansen-groepen begeleiden een behoefte is aan meer informatie en praktijkvoorbeelden aangaande competen-tiemanagement. Dit zijn de onderzoeksvragen van dit handboek:

Welke technieken, methodes en instrumenten kunnen gebruikt worden bij de toepassing van compe-tentiemanagement bij personen uit kansengroepen? Zijn er praktijkvoorbeelden bekend waarbij deze instrumenten met succes werden toegepast? Welke methodieken zijn het meest geschikt en kunnen ingepast worden in de eigen werking? Welke benadering sluit het best aan bij de basisprincipes van sociale economie, in het bijzonder de competentieontwikkeling van kansengroepen met het oog op gelijke kansen op de (reguliere) arbeidsmarkt? Welke methodieken leiden tot meer inzicht in de eigen competenties bij de werkzoekende of werknemer?

Via literatuurstudie en dankzij de medewerking van een aantal expertorganisaties kon een overzicht worden gemaakt van recentelijk ontwikkelde methodieken voor competentieontwikkeling en van con-crete toepassingen in de praktijksituatie in Vlaanderen.

Deze publicatie heeft zeker niet de ambitie om volledig te zijn, maar geeft wel een goed overzicht van recentelijk ontwikkelde instrumenten en nodigt de lezer uit om deze instrumenten uit te proberen in de eigen begeleidingspraktijk.

10

2 Volgende organisaties maakten deel uit van de werkgroep “competenties”: Vzw Alternatief, Vzw Centrum voor Basiseducatie, Vzw BLM, Vzw De Sluis, Vzw ENAIP Limburg, Instant A, Vzw ISIS, Cvba-so Kluster, OCMW Genk, Vzw Stebo en Vzw PWA Genk.

3 De instrumenten uit hoofdstuk 4 en 5 zijn terug te vinden in de bijlagen. De bijlagen zijn apart gebundeld.

De organisaties die hun medewerking verleenden aan de bevraging werden in een latere fase door het Infopunt Hulp aan huis uitgenodigd om deel te nemen aan een werkgroep “competenties”. De verza-melde methodieken en instrumenten werden binnen de werkgroep “competenties”2 besproken, waarbij de uitwisseling van ervaringen centraal stond. Zeer verhelderend waren de praktijkcases met voorbeel-den van organisaties in Vlaanderen die al werken met competentiemanagement bij de begeleiding van kansengroepen.

Hoewel het zinvol zou geweest zijn, was het niet meer mogelijk om de methodieken verder uit te testen binnen de verschillende organisaties die aan de werkgroep hebben deelgenomen. Een aantal meetin-strumenten werd los van het “Local Mobility Works” project op beperkte schaal uitgetest binnen het Infopunt Hulp aan huis en het OCMW Genk.

Het handboek “Competentiemanagement bij kansengroepen. Een overzicht van een aantal recentelijk ontwikkelde methodieken en meetinstrumenten in Vlaanderen” bestaat uit vijf hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk worden enkele algemene begrippen gerelateerd met competentiemanagement opgesomd en wordt competentiemanagement gesitueerd binnen het Human Resource Management.

In het tweede hoofdstuk wordt het competentiemanagement in verband gebracht met de eigenlijke doelgroep: de kansengroepen. Dit hoofdstuk geeft als eerste een definiëring van het begrip kansen-groepen. Wie behoren tot de kansengroepen? Wat maakt dat iemand tot een kansengroep behoort? Daarnaast wordt het beleid van de Vlaamse overheid besproken, met als doelstelling de evenredige arbeidsparticipatie van kansengroepen. Ten slotte wordt dieper ingegaan op het belang van competen-tiemanagement voor kansengroepen.

Het derde hoofdstuk geeft weer hoe het competentiemanagement geïmplementeerd kan worden bij organisaties die kansengroepen tewerkstellen. Dit wordt geïllustreerd aan de hand van een stappen-plan dat in tien stappen beschrijft hoe het competentiemanagement geïmplementeerd kan worden op organisatieniveau en op individueel niveau.

Op het individuele niveau worden de competenties van de (potentiële) werknemers gemeten, ontwik-keld en opgevolgd. De technieken en methodes om competenties te meten en te beoordelen komen uitgebreid aan bod in hoofdstuk vier. Elke methodiek wordt verduidelijkt door het gebruik van praktijk-voorbeelden. De methodieken worden ingedeeld in vier categorieën: assessment, het observeren op de werkvloer, het self-assessment en het gedragsgericht interview.

Eens dat competenties gemeten zijn is een goede terugkoppeling van de resultaten van de competen-tiemeting belangrijk. In hoofdstuk vijf worden verschillende instrumenten besproken die de aanwezige competenties en/of de nog te ontwikkelen competenties zichtbaar maken. Het zichtbaar maken kan gebeuren door het opstellen van een competentiekaart, een competentiematrix, een Competentie CV, een persoonlijk ontwikkelingsplan of een portfolio. Deze instrumenten worden besproken en toegelicht met een praktijkvoorbeeld3.

11

Hoofdstuk 1

Competenties en competentiemanagement

Vooraleer in te gaan op competentiemanagement bij kansengroepen, geven we graag enkele algemene begrippen aangaande het competentiemanagement. Dit hoofdstuk geeft ten eerste weer wat verstaan wordt onder competenties, waaruit een competentie bestaat, alsook de kenmerken en de soorten competenties. Daarna wordt dieper ingegaan op het competentie-profiel. Wanneer een organisatie beslist om competentiemanagement in te voeren in haar personeelsbeleid, dan is de eerste stap het ontwikkelen van competentieprofielen. In het laat-ste deel wordt duidelijk hoe competentiemanagement bestaat uit zowel horizontale integratie (tussen de verschillende Human Resources activiteiten) als verticale integratie (naar de stra-tegie). Ten slotte wordt competentiemanagement besproken als een nieuwe tendens binnen het Human Resource Management (HRM).

1.1 Competenties

In de bestaande literatuur zijn er talrijke definities voor competenties. Hierop volgen een aantal citaten van verschillende auteurs.

Een eerste omschrijving is van Guido Maes, deeltijds wetenschappelijk medewerker aan de faculteit Soci-ale Wetenschappen van de Katholieke Universiteit van Leuven.

“Competenties zijn het geheel van kennis, vaardighe-den en gedrag die een persoon bezit of moet bezitten om een bepaalde activiteit met succes uit te kunnen oefenen.” (Maes, 2000)

Lou Van Beirendonck is afgevaardigd bestuurder van Quintessence Consulting N.V., een onderneming ge-specialiseerd in Human Resources en competentie-management. Daarnaast is hij docent aan de Uni-versiteit Antwerpen Management School en aan de Economische Hogeschool Brussel. Van Beirendonck geeft de volgende beschrijving van competenties:

“We verstaan onder een competentie alle vormen van kennis, vaardigheden en andere eigenschappen die nodig zijn om een functie goed te vervullen, waar-bij we het belangrijk vinden duidelijk te omschrijven welke resultaten en gedragingen we daarvoor wen-sen (...).“ (Van Beirendonck, 2001)

Het volgende citaat komt van Bart Malfliet, manager Personeel en Organisatie bij Intradent Dental Labo, een tandtechnisch bedrijf dat vooral actief is in Vlaan-deren en Nederland.

“Een competentie is een onderliggend kenmerk dat bijdraagt tot uitzonderlijke prestaties in een specifie-ke functie, rol of organisatie.” (Malfliet, 2001)

In het kader van deze publicatie hanteren we graag de omschrijving van Hilde Vereecken, zij maakt deel uit van de redactie van het tijdschrift HR-square4.

“Individuele competenties zijn combinaties van alle menselijke kwaliteiten (kennis, vaardigheden, ervaring en houding) omschreven in termen van waarneem-baar gedrag, die nodig zijn om met succes werk en realisaties mogelijk te maken.” (Vereecken, 2001)

In deze definitie wordt meteen het doel van het wer-ken met competenties benadrukt: met succes werk en realisaties mogelijk maken. Als een medewerker bijvoorbeeld de competentie “klantgerichtheid” be-zit, dan levert dit ook tevreden klanten op. Tevreden klanten hebben dan weer een positieve invloed op de realisaties van de organisatie. Deze definitie geeft bovendien de elementen van een competentie weer: kennis, vaardigheden en attitudes.

Onder kennis worden de dingen verstaan die iemand weet en kent. Het is de informatie die een individu

4 HR Square is een initiatief van Jos Gavel, een erkende beroepsjournalist die sinds 1989 over arbeidsrelaties en per-soneelsbeleid publiceerde in achtereenvolgens Trends, Personeel & Organisatie en HRMagazine.

12

bezit over specifieke domeinen. Je kunt bijvoorbeeld kennis hebben van een bepaalde taal. Vaardigheden zijn de bekwaamheden om een speci-fieke taak te verrichten. Een voorbeeld van vaardig-heden: in staat zijn een computer of een machine te bedienen. Houding is iemands gedrag of instelling, ook wel at-titude genoemd. Attitudes zijn een mengeling van aanleg, talent, persoonlijkheid, temperament, am-bitie en motivatie, die belangrijk worden geacht bij het vervullen van functies zoals klantgericht zijn, of flexibel zijn5. In de context van de arbeidsomgeving gaat het om wat een persoon moet zijn, kennen, kunnen en willen om zijn (huidige of toekomstige) functie met succes uit te voeren.

1.1.1 Kenmerken van competenties

Kennis, vaardigheden en attitudes zijn slechts com-petenties wanneer ze vertaald kunnen worden in con-creet waarneembaar gedrag. Daarom is het belang-rijk dat elke competentie:

• waarneembaar of observeerbaar is; hierbij gaat het niet enkel om vaktechnische kennis of strikte gedragstermen, maar ook om waarden, attitudes en motivatie;

• meetbaar is; het is de bedoeling te kunnen beoor-delen in welke mate een medewerker over de com-petentie beschikt en/of ze nog verder ontwikkeld moet/kan worden;

• ontwikkelbaar of trainbaar is, om de individuele competenties te kunnen afstemmen op de noden van de organisatie;

• tijdsgebonden is; omwille van de ontwikkelende ar-beidsmarkt waardoor de competenties steeds ver-anderen.

1.1.2 Classificatie van competenties

Competenties kunnen worden ingedeeld in trainba-re, aanpasbare of vaststelbare competenties (A); in strategische, organisatorische en individuele compe-tenties (B) en ten slotte in vaktechnische of kennis-gerelateerde competenties en gedragscompetenties (C).

A. TRAINBARE, AANPASBARE EN VASTSTELBARE COMPETENTIES

Bedrijven, organisaties en begeleiders van werkzoe-kenden zijn uiteraard in de eerste plaats geïnteres-seerd in de ontwikkelbaarheid van competenties, om de individuele competenties te kunnen afstemmen op de noden van de organisatie. Competenties zijn tot op zekere hoogte aan te leren en efficiënt te ontwik-kelen. Daarom maakt men een onderscheid tussen trainbare competenties (kennisverwerving), aanpas-bare competenties (gedragstraining) en aan de ande-re kant vaststelbare competenties (persoonlijkheid) die niet trainbaar zijn6.

B. STRATEGISCHE, ORGANISATORISCHE EN INDIVIDUELE/JOBSPECIFIEKE COMPETENTIES

Een andere indeling van competenties gaat uit van de mogelijkheid om binnen organisaties verschillende ni-veaus te onderscheiden. Deze indeling onderscheidt competenties meestal in drie niveaus. Op het strate-gische niveau gaat het om de strategische compe-tenties of kerncompetenties, op het organisatorische niveau gaat het om de organisatorische of organi-satiegebonden competenties en op het individuele niveau gaat het om de jobspecifieke of individuele competenties.

- Strategische competenties zijn competenties die alle medewerkers van de organisatie verondersteld worden te hebben om mee te werken aan de glo-bale bedrijfsmissie. De strategische competenties worden ook wel kern-competenties genoemd. De kerncompetentie van een organisatie is datgene wat een organisatie toe-laat om beter te zijn dan zijn concurrenten, namelijk de slagkracht van de organisatie, datgene waar het goed in is7. Kerncompetenties komen tot uiting in de bedrijfsvi-sie en -missie, de waarden en cultuur, de marktbe-nadering, de aangeboden producten en diensten, zoals klant- of kwaliteitsgerichtheid.

- Organisatorische competenties zijn geldig voor een cluster van medewerkers of een cluster van func-ties. Deze competenties zijn noodzakelijk om in een specifiek proces of op een specifieke afdeling te kunnen functioneren. Het gaat hier over de interne organisatie van medewerkers en structuren, tot en met de taakverdeling tussen de werknemers.

5 MALFAIT, M., Het hoe en het waarom van competentiemanagement. KMO-brief, jaargang 7, april, 2003, p. 1-4.6 BAISIER, L., Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie. Brussel, SERV/

STV-Innovatie en arbeid, 2002, p. 13-14. (informatiedossier)7 Competent binnen het competentiemanagement. ACLVB, 2004, p.19. (brochure)

13

- Jobspecifieke competenties zijn de competenties die toelaten om een bepaalde job succesvol uit te voeren. De medewerkers moeten deze competen-ties bezitten om in een organisatie te kunnen func-tioneren en om de afgebakende taken uit te kunnen voeren, zoals het bedienen van een machine.

Bedrijven of organisaties kunnen de gewenste com-petenties op de verschillende niveaus bepalen. Com-petentiemanagement speelt zich eveneens af op deze niveaus. Competentiemanagement kan vertrekken vanuit de bedrijfsstrategie. Men leidt uit de strate-gische competenties de organisatorische competen-ties af en vervolgens de individuele of jobspecifieke competenties. Een omgekeerde beweging kan even-goed gemaakt worden. De bijzondere troeven van de medewerkers kunnen als uitgangspunt dienen door ze in een specifieke werkorganisatie tot hun recht te laten komen. Op die manier kan een strategisch ver-schil voor de organisatie gerealiseerd worden8.

C. VAKTECHNISCHE OF KENNISGERELATEERDE COMPETENTIES EN GEDRAGSCOMPETENTIE

Vaktechnische of kennisgerelateerde competen-ties zijn die competenties waarbij kennis en inzicht de noodzakelijke basis vormen voor een succesvolle praktijkervaring. Het zijn met andere woorden job-specifieke competenties, zoals “veilig werken” voor de functie van groenarbeider of “kennis van schoon-maaktechnieken” voor een schoonmaakster.

Gedragscompetenties zijn meer persoonsgebonden en zijn vaak transfereerbaar naar andere kennisin-houden. Ze zijn de vertalingen van waarden, persoon-lijke motivatie en vaardigheden in gedrag die bijdragen tot een succesvol functioneren. Zo is bijvoorbeeld de competentie “nauwkeurigheid” van belang voor een schoonmaakster9.

1.1.3 Competentiemodel en competentiewoordenboek

Onmisbaar in het competentiemanagement is een verzameling van alle competenties die de organisatie hanteert bij het uitvoeren van haar competentiebe-heer. Om competentiemanagement als discussiepunt binnen een organisatie te kunnen hanteren, is een gemeenschappelijke taal vereist. Door gezamenlijk in de organisatie een competentiewoordenboek samen te stellen wordt bepaald welke competenties in de organisatie aanwezig moeten zijn en dus belangrijk geacht worden.Een competentiewoordenboek is een verzameling of opsomming van alle relevante competenties, niet ge-koppeld aan een specifieke functie of job, met speci-fieke aandacht voor:

• observeerbaarheid en meetbaarheid;

• eenduidige omschrijvingen en duidelijke definities;

• minimale overlappingen tussen de competenties, in termen van de beschrijvende gedragsindicatoren;

• niveaus binnen de competenties, hiërarchisch te bepalen.

De inhoud en onderverdeling van een competentie-woordenboek kan sterk verschillen van organisatie tot organisatie. Het samenstellen van een competen-tiewoordenboek dat voor elke organisatie geldig is, is een onmogelijke opdracht. Organisaties en bedrijfs-culturen vertonen onderling sterke verschillen, wat leidt tot afwijkingen in terminologie en functievereis-ten.

Als uitgangspunt voor het opstellen van een compe-tentiewoordenboek kan men wel teruggrijpen naar een competentiemodel. Een competentiemodel geeft over het algemeen een gestructureerde indeling van individuele competenties weer. De vakliteratuur beschrijft diverse gehanteerde modellen die steeds trachten om de complexiteit van het menselijke ge-drag in competenties te vatten.

8 BAISIER, L., Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie. Brussel, SERV/STV-Innovatie en arbeid, 2002, p. 14 (informatiedossier).

9 VAN BEIRENDONCK, L., Iedereen competent. Handleiding voor competentiemanagement dat werkt. Tielt, Lannoo, 2004, p. 22-23.

14

Een voorbeeld hiervan is het competentiemodel van Quintessence Consult N.V., ook wel het Competentie-wiel genoemd. Dit model is opgebouwd uit 36 competenties die als een verzameling gedragsindicatoren kan worden beschouwd. Verschillende competenties worden gecombineerd tot een zestal zinvolle clusters: persoonsgebonden gedrag, interactief gedrag, informatieverwerkend gedrag, probleemoplossend gedrag, leiderschap en beheersmatige vaardigheden. Elke cluster verzamelt de competenties die dicht bij elkaar lig-gen met betrekking tot het gedrag dat ze beschrijven10.

Figuur 1: het Quintessence competentiemodel: het competentiewiel 10

• Zelfontplooiing• Stressbestendigheid• Prestatiemotivatie• Leervermogen• Integriteit• Energie• ...

Persoonsgebonden gedrag

Besturen

Leiderschap

Probleemoplossend gedraggedrag

Informatie

Interactief gedrag

• Assertiviteit• Empathie• Luisteren• Mondelinge communicatie• Mondelinge presentatie• Overtuigingskracht• Samenwerken• Schriftelijke communicatie• Sociale vlotheid

• Voortgangscontrole• Plannen & organiseren

• Leidinggeven• Delegeren• Coaching

• Klantgerichtheid• Organisatiesensitiviteit• Marktgerichtheid• Initiatief• Vasthoudendheid• Creativiteit• Beslissen

• Probleemanalyse• Visie• Flexibiliteit

• Bedrijfsidentificatie• Veranderingsbereidheid• Nauwkeurigheid• Oordeelsvorming• ...

Kennisgebon-den ofvaktechnische competenties

Normen

Overtuigingen

Cognitieve capaciteiten

Persoonlijkheid

Waa

rden

Interesse

10 VAN BEIRENDONCK, L., Iedereen competent. Handleiding voor competentiemanagement dat werkt. Tielt, Lannoo, 2004.

15

1.2 Competentieprofielen

Een competentieprofiel is een overzicht van alle com-petenties (kennis, vaardigheden en attitudes) die ie-mand nodig heeft om de job uit te voeren waarvoor dat profiel is opgesteld.Competentieprofielen zijn in feite de draaischijf van het competentiemanagement. Wanneer een organi-satie beslist om competentiemanagement in te voe-ren in zijn personeelsbeleid, dan is de eerste stap het ontwikkelen van competentieprofielen. Deze com-petentieprofielen worden gebruikt in verschillende onderdelen van het personeelsbeleid. Zij vormen de belangrijkste instrumenten zowel bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers als bij de opleiding en ontwikkeling, de beoordeling en de beloning van de huidige werknemers.

1.2.1 Van functiebeschrijving naar competentieprofiel

Meestal staat in het personeelsbeleid de functie cen-traal. Alle personeelspraktijken worden afgestemd op de functie. Een goede functieanalyse is het funda-ment voor een goede selectie, het uitbreiden van een degelijk opleidingsbeleid, beoordelings- en belonings-beleid. Deze functieanalysesystemen ontstonden en werden groot met de traditionele, statische, strikt afgelijnde betrekkingen.

De banen van vandaag worden echter losser ingevuld en zijn voortdurend aan veranderingen onderhevig. Het accent verschuift naar het integreren van taak-elementen van uiteenlopende functies, het opnemen van diverse rollen, en het aanmoedigen van initiatief om resultaten te realiseren. Er wordt afgestapt van strikt omschreven functies. Het bedrijf verwacht niet meer uitsluitend dat een werknemer enkel zijn func-tie uitvoert, maar evenzeer dat hij van zijn functie iets maakt. Niet meer alleen ‘wat’ maar ook ‘hoe’ hij zijn job doet wordt belangrijk – evenredig worden zijn competenties steeds belangrijker.

Een competentieprofiel is een overzicht van alle com-petenties (kennis, vaardigheden en attitudes) die ie-mand nodig heeft om de job uit te voeren waarvoor dat profiel is opgesteld. De functiebeschrijving is vaak louter een omschrijving van wat gedaan moet wor-den, in het competentieprofiel daarentegen stelt men zich ook de vraag hoe iets gedaan dient te worden.

De functiebeschrijving benoemt vooral de vereiste kennis en vaardigheden; het competentieprofiel be-nadrukt naast de vereiste kennis en vaardigheden ook vereiste attitudes, persoonlijkheidskenmerken, waarden, normen, drijfveren en energie. In de volgende tabel worden de verschillen tussen een functiebeschrijving en een competentieprofiel weergegeven11.

Functiebeschrijving Competentieprofiel

• De functiebeschrijving geeft een opsomming • Het competentieprofiel bevat een van de taken en verantwoordelijkheden opsomming van de competenties van een bepaalde functie; van een persoon;

• Vereiste kennis en vaardigheden • Naast vereiste kennis en vaardigheden worden benadrukt; worden attitudes benadrukt;

• Statisch en vastomlijnd; • Dynamisch en toekomstgericht;

• Nadruk ligt vooral op wat gedaan • Nadruk ligt ook op waarom én hoe moet worden; de taken moeten worden uitgevoerd;

• Cruciale vraag is: • Cruciale vraag is: “Wat zijn de functie-eisen?” “Welke competenties zijn vereist?”

Tabel 1: van functiebeschrijving naar competentieprofiel11

11 Een klare kijk op competentiemanagement: inleiding in de wereld van ‘competenties’ en competentiemanagement’. ARVO Vzw, 2002, p. 25 (brochure)

16

1.2.2 Competentieniveaus en indicatoren

Het competentieprofiel is pas een bruikbaar instru-ment voor het personeelsbeleid wanneer de com-petenties ook vertaald worden naar waarneembaar gedrag. Het is daarom dat een profiel een overzicht van competentieniveaus en indicatoren bevat. Een indicator beschrijft het gedrag waarin de compe-tentie tot uiting komt. Voor de competentie “samen-werken” kan de indicator zijn: “houdt rekening met de mening van anderen.”

Competenties en indicatoren kunnen naar niveau van belangrijkheid worden gerangschikt. Men kan aange-ven welk niveau van competentie de organisatie in een bepaalde functie verwacht en wat de overeen-komstige indicatoren zijn12.

In onderstaande tabel wordt een voorbeeld getoond van de competentie “mondelinge communicatie”, op-gedeeld in niveaus en indicatoren. In dit voorbeeld kan men verwachten dat de projectmedewerker ni-veau 2 of 3 behaalt en dat een uitvoerend bediende niveau 1 behaalt.

Tabel 2: competentie, competentieniveaus en indicatoren13

12 BAISIER, L., Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie. Brussel, SERV/STV-Innovatie en arbeid, 2002, p. 29 (informatiedossier).

13 VAN BEIRENDONCK, L., Competentiemanagement. The essence is human competence. Leuven, Acco, 2001.

Competentie Niveaus Indicator

1. Drukt zich duidelijk, 1. Is goed verstaanbaar (volume, articulatie, correct en begrijpelijk uit. tempo). 2. Brengt structuur aan. 3. Beperkt het gebruik van vakjargon. 2. Heeft een vlotte ver 1. Spreekt vlot (geen stopwoorden, stottert niet). telstijl en richt zich tot 2. Spreekt op aangepast tempo. de luisteraar. 3. Is communicatief ingesteld, uit zich spontaan.

3. Brengt contact tot stand 1. Hanteert een aangepast taalgebruik. door het gebruik van een 2. Blijft helder communiceren bij kritische aangepaste communicatie. interpellaties. 3. Kan zich efficiënt uitdrukken in een conflictsituatie.

Mondelinge communicatie: het vaardig overbren-gen van een mondelinge boodschap zodat het publiek weet tot wie de boodschap gericht is, en het publiek de boodschap begrijpt.

17

1.2.3 Kenmerken van een goed competentieprofiel

Een competentieprofiel moet evenwichtig zijn

Zoals reeds aangegeven omvatten competenties zo-wel vaardigheden en kennis als attitudes. Het is be-langrijk dat die drie elementen evenwichtig aan bod komen in de competentieprofielen. Een evenwichtig competentieprofiel betekent dat er een gezonde mix is tussen de specifieke competenties en de algeme-ne competenties. Bovendien zijn de meeste attitudes algemene competenties, zoals gemotiveerd zijn, so-ciaal zijn, enzovoort, terwijl kennis en vaardigheden vaak jobspecifiek zijn (bijvoorbeeld kennis hebben van een gecomputeriseerd tekstverwerkingsprogram-ma). Ten slotte mag een competentieprofiel ook niet teveel competenties bevatten, het is best te streven naar een gemiddelde van 8 à 12 competenties.

Een competentieprofiel moet concreet en objectief meetbaar zijn

Begrippen zoals flexibiliteit en loyaliteit klinken wel mooi in de oren van de meeste managers, maar ze blijven vaag. Deze competenties zijn erg abstract en bestaan uit een aantal clichés. De competenties die in het profiel worden opgenomen moeten in klare, directe en duidelijke taal omschreven worden. Dit gebeurt in het competentiewoordenboek, dat de vastgelegde definities en indicatoren bevat. Op die manier bestaat er geen discussie over de inhoud van een bepaalde competentie.

Een competentieprofiel moet waardevrij en neutraal zijn

Dit betekent dat de competenties en de indicatoren die worden opgenomen in het competentieprofiel geen aanleiding mogen geven tot discriminatie en/of favoritisme14.

1.2.4 Het opstellen van een competentieprofiel via competentieanalyse

De competentieanalyse is een verzameling van ver-schillende informatie-inwinningsmethoden die resul-teert in een competentieprofiel. De competentie-analyse brengt de gewenste competenties in kaart voor het succesvol functioneren binnen een bepaalde functie. Er bestaan tal van methoden om informatie over een

functie te verzamelen, over de context waarin zij zich bevindt, de taken en verantwoordelijkheden die er deel van uitmaken en de competenties die daarvoor nodig zijn.

1) Analyse van missie, visie en waarden

In de meeste organisaties zijn de missie en de visie duidelijk; er zijn officiële of officieuze nota’s over de manier waarop, de waarden waarmee, en de krijt-lijnen waarbinnen de organisatie haar doelstellingen wenst te realiseren. Deze set aan relevante informa-tie omvat rechtstreeks of onrechtstreeks de manier waarop medewerkers binnen de organisatie verwacht worden te functioneren.

2) Het interview

Te interviewen personen zijn onder andere functie-houders, hiërarchische superieuren, collega’s en klanten. Het interview is een goede methode om alle karakteristieke elementen van een functie en haar context te bevragen, bijvoorbeeld de plaats van de functie, de missie, de doelstellingen en de kritische incidenten eigen aan de functie, zoals de werkdruk.

3) Het opmaken van een competentiematrix op basis van een functiebeschrijving

Een competentieprofiel wordt opgemaakt, gebaseerd op een functiebeschrijving. Vervolgens wordt voor elk van de taken in de functiebeschrijving nagegaan welke competenties nodig zijn om deze taken op een positieve wijze in te vullen. Dit bepaalt uiteindelijke de keuze van de competenties.

4) Het opmaken van een competentiematrix op basis van gewenste resultaten en taken

Dikwijls zijn functies niet uitvoerig beschreven of be-staan functiebeschrijvingen wel, maar zijn ze verou-derd. Om op een gestructureerde manier de gewens-te competenties af te leiden uit resultaten en taken, bestaat er een eenvoudig schema dat als leidraad kan dienen. De analist vraagt naar de gewenste re-sultaten of taken en hoe die moeten worden gereali-seerd. Deze analyse leidt vervolgens tot de gewenste competenties.

5) De kritische incidentenmethode

Individueel of in groep wordt aan de respondenten gevraagd om een inventaris op te maken van de be-

14 Een Klare kijk op competentiemanagement: Inleiding in de wereld van ‘competenties’ en ‘competentiemanagement’. ARVO VZW, 2002, p. 26-31. (brochure)

18

langrijkste momenten die geleid hebben tot succes-sen en/of tegenslagen, en te focussen op het gedrag dat hen daartoe heeft geleid. Door te vragen wat er fout kan lopen en hoe je de situatie kan oplossen of vermijden, worden reeds enkele belangrijke compe-tenties duidelijk. Door te vragen wanneer de baas tevreden is, komen vaak de competenties naar boven waarbij de klemtoon ligt op attitudes. Bij de kritische incidentenmethode gaat het met andere woorden om kritische gebeurtenissen en gedragingen. Het is fundamenteel om bij deze techniek diepgangvragen te stellen om zo tot concreet en daadwerkelijk ge-drag te komen.

6) Differentiële analyse

Bij deze methode wordt aan de respondenten ge-vraagd een aantal succesvolle en minder succesvolle functiehouders voor de geest te halen. De competen-ties die daaruit worden afgeleid, worden eveneens gevalideerd door de respondenten.

7) Vragenlijsten en/of competentiekaartjes

Op basis van het competentiewoordenboek van een organisatie, wordt een overzicht gemaakt van de competenties en aangeboden in vragenlijstvorm. De respondenten wordt gevraagd om de competenties te quoteren op belangrijkheid - bijvoorbeeld met een score tussen 1 en 5 - en ze te klasseren volgens frequentie. In plaats van een vragenlijst, kunnen ook competentiekaartjes gebruikt worden. Op dit kaartje staat een duidelijke definitie van een competentie en tot welke cluster ze behoort. Deze kaartjes zijn een nuttig instrument tijdens een interview: we reiken de gesprekspartner een vocabularium aan, we kunnen op een vlotte manier competenties selecteren en elimineren en de geselecteerde kaartjes vormen de basis voor een grondig gesprek.

8) Expertsystemen

Interviews, vragenlijsten of observaties in het werk-veld kunnen tijdrovend zijn. Vandaar dat instrumen-ten, zoals het Competentie Analyse Instrument (CAI), in de toekomst nog aan belang zullen winnen. Het CAI is een vragenlijst met ongeveer 180 vragen over 36 competenties. De vragen zijn gericht op situaties, niet op de competenties zelf. De antwoorden van de respondenten op deze vragen, worden door het ex-pertsysteem vertaald in competenties15.

1.2.5 Betrokken partijen bij de competentieanalyse

De keuze van de deelnemers aan een competentie-analyse is cruciaal en misschien zelfs belangrijker dan de keuze van de methode. De keuze van de deelne-mers beïnvloedt namelijk het uiteindelijke resultaat. In grote lijnen onderscheiden we drie belangrijke cate-gorieën van deelnemers:

1) de functiehouders

Ten eerste zijn er de functiehouders zelf, die het voor-deel hebben dat zij met kennis van zaken spreken over hun functie. Het nadeel is echter dat zij vooral vertrekken vanuit de huidige situatie. Ze beschrijven meestal die taken en competenties die nodig zijn om op dat moment de functie te vervullen.

2) de directe meerderen

De directe chef en het algemeen management heb-ben doorgaans het voordeel dat zij een beter zicht hebben op de evolutie van de functie en op de ma-nier waarop de veranderende omgeving invloed zal uitoefenen op de in de toekomst gewenste compe-tenties. Directieleden hebben anderzijds wel eens het nadeel dat zij de dagelijkse praktijk van vele functies onvoldoende in detail kennen en dat zij het belang van bepaalde competenties in de huidige situatie onder-schatten.

3) de werknemersvertegenwoordiging

De werknemersvertegenwoordiging ten slotte speelt een zeer belangrijke rol bij het ontwikkelen van de competentieprofielen. Zij verdedigen en vertolken het standpunt van de volledige werknemersgroep en bewaken onder het mom ‘de jobhouders kregen in-spraak’ dat niet te veel aan bedrijfswaarden gebon-den competenties in de profielen worden opgenomen. Het is aangewezen dat competentieprofielen goedge-keurd worden in de ondernemingsraad of door de syndicale delegatie16.



19

1.2.6 Toepassingsgebieden

Zoals reeds aangehaald worden competentieprofie-len in de eerste plaats ontwikkeld om gebruikt te kun-nen worden in de verschillende onderdelen van een personeelsbeleid:

- het wervings- en selectieproces. Op basis van het competentieprofiel kan de interviewer in het solli-citatiegesprek nagaan of de kandidaat in staat is om de functie succesvol te vervullen. Op die manier worden de aanwezige competenties van de kandi-daat in kaart gebracht;

- het vormings-, trainings- en opleidingsbeleid. Het competentieprofiel kan gebruikt worden als basis voor het opstellen van een opleidingsplan;

- de evaluatie en functioneringsbegeleiding. Het com-petentieprofiel kan gebruikt worden bij het evalueren van een werknemer om zo na te gaan over welke competenties de persoon beschikt en welke compe-tenties de persoon verder kan ontwikkelen;

- het loopbaanbeleid. Dit is het toetsen van de com-petenties van de medewerker om vervolgens zijn sterktes en zwaktes in kaart te brengen. Hierdoor krijgt men zicht op de huidige kwaliteiten en hoe deze verder te ontwikkelen;

- het beloningsbeleid. Aan de hand van het compe-tentieprofiel kan nagaan worden of de medewerker zijn job succesvol invult. Hier kan een beloning aan gekoppeld worden.

De praktijk toont aan dat slechts een minderheid van de organisaties competentiemanagement in alle delen van het personeelsbeleid toepast. Sommige bedrijven hanteren competentieprofielen enkel in de wervings- en selectieprocedures, bijvoorbeeld als lei-draad om na te gaan of een kandidaat in staat zal zijn een functie succesvol te vervullen. In andere on-dernemingen opteert men om het competentieprofiel enkel als basis te nemen bij het opstellen van een opleidingsplan. Competentieprofielen kunnen ook ge-bruikt worden tijdens de evaluatie of bij het bepalen van de verloning en beloning van werknemers17. Toch valt het aan te bevelen het competentieprofiel toe te passen in het volledige HRM. Op die manier kunnen de verschillende HR-activiteiten op elkaar worden afgestemd. Dit is de horizontale integratie van het competentiemanagement (punt 1.3.2).

1.3 Competentiemanagement

Er is een grote samenhang tussen het competen-tiemanagement en het strategisch management van een organisatie, alsook tussen competentiema-nagement en de verschillende HR-activiteiten van het personeelsbeleid, oftewel het Human Resource Ma-nagement. Lou Van Beirendonck geeft in zijn boek “Iedereen competent. Handleiding voor competentie-management dat werkt” de volgende definitie:

“Een geheel van activiteiten die erop gericht zijn com-petenties van individuen en groepen optimaal in te zetten en te ontwikkelen, en dit met het oog op het realiseren van de missie en het performanter ma-ken van de medewerkers.” (Lou Van Beirendonck, 2004)

Competentiemanagement ‘managet’ de beschik-bare en potentiële competenties via rekrutering en selectie, vorming/training/opleiding, evaluatie- en functioneringsgesprekken, via het loopbaanbeleid, enzovoort. Het is met andere woorden het geheel aan activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van indivi-duen en teams om zo bij te dragen aan het resultaat van de organisatie18.

1.3.1 Competentiemanagement: een nieuwe tendens binnen HRM

Competentiemanagement is in feite een nieuwe ten-dens binnen het Human Resource Management: het managen, het besturen van menselijk kapitaal binnen de organisatie. Voordat deze tendens ingang vond, was het personeelsbeleid voornamelijk gebaseerd op het idee dat een organisatie bestaat uit een aantal vaststaande functies, die zo goed mogelijk moeten worden opgevuld. De personeelsmanager zocht met andere woorden naar de meest geschikte persoon voor een functie.

Sinds een aantal jaar wint de competentiebenadering meer en meer terrein in het personeelsbeleid. In de competentiebenadering vertrekt men vanuit de be-drijfsstrategie die gerealiseerd moet worden. Vervol-gens kijkt men naar de taken die uitgevoerd moeten worden om deze strategie te realiseren en naar de competenties die nodig zijn om die taken succesvol uit te voeren19.

17 Een klare kijk op competentiemanagement: inleiding in de wereld van ‘competenties’ en ‘competentiemanagement’. ARVO Vzw, 2002, p. 26-27. (informatiedossier)

18 Competent binnen het competentiemanagement. ACLVB, 2004, p. 11. (brochure)19 Een Klare kijk op competentiemanagement: Inleiding in de wereld van ‘competenties’ en ‘competentiemanagement’.

ARVO VZW, 2002, p. 16. (brochure)

20

In de meer populaire HRM-literatuur (artikels in vak-bladen, congressen, praktijkonderzoeken) blijkt het competentiemanagement niet slecht te scoren. Het wordt aangeprezen als de nieuwe Human Resources methodiek waarbij diverse coherente instrumenten worden ingezet om de gewenste competenties aan te trekken, te ontwikkelen, te behouden en aan te sturen. De betekenis en de draagwijdte kunnen wor-den toegelicht vanuit een aantal ontwikkelingen die organisaties aan het einde van de twintigste eeuw kenmerken:

- van een industriële maatschappij naar een informa-tie- of kennismaatschappij;

- van (nauw omschreven) functies naar (veel flexibeler in te vullen) rollen;

- van een gerichtheid op te vervullen activiteiten en taken naar het leggen van de klemtoon op het bij-dragen tot de gewenste organisatieresultaten;

- van hiërarchisch, strikt gestructureerde naar meer projectmatige, netwerkachtige en vluchtigere orga-nisatievormen20.

1.3.2 Horizontale en verticale integratie van competentiemanagement

Competentiemanagement staat in relatie tot zowel het strategisch beleid als het personeelsbeleid van een organisatie. Bij het integreren van competentie-management spreekt men dan ook van een horizon-tale en een verticale integratie.

Onder horizontale integratie verstaan we de on-derlinge afstemming van de verschillende Human Re-sources activiteiten: rekrutering en selectie, vorming, training, loopbaanontwikkeling, enzovoort. Compe-tenties zijn een ideaal bindmiddel om die verschil-lende Human Resources activiteiten op elkaar af te stemmen. We nemen hier als voorbeeld de afstem-ming tussen werving en selectie en vorming. In het wervingsproces worden de aanwezige competenties van de sollicitant in kaart gebracht. Wanneer de sol-licitant de vereiste competenties nog niet voldoende bezit, kan hij deze competenties verder ontwikkelen in een vorming, training of opleiding. Zo ontstaat er een afstemming tussen deze twee Human Resour-ces activiteiten. Competenties vormen op die manier de rode draad.

Onder verticale integratie verstaan we de afstem-ming van de menselijke competenties op de missie, de visie en de strategie van de organisatie. Mense-lijke competenties moeten zodanig gekozen, georga-niseerd en ontwikkeld worden, dat ze bijdragen tot de realisatie van de missie21.

Voor een goed begrip worden deze termen kort ver-duidelijkt:

De missie definieert de bestaansgrond van een orga-nisatie en geeft antwoord op de vraag: waarom doen we wat we doen? De visie is een consistente blik op de toekomst en geeft de gewenste situatie weer. Het is als het ware een visuele voorstelling van de situatie die de organi-satie nastreeft. De strategie beschrijft hoe de in de visie gestelde beelden en doelen bereikt zullen worden. Strategi-sche beslissingen zijn onherroepelijke beslissingen over het wezen van de organisatie. Om de missie te realiseren is een strategie nodig22.

20 VLOEBERGHS, D., Handboek Human Resource Management. Managementcompetenties voor de 21ste eeuw. Leu-ven, Acco, 1997

21 VAN BEIRENDONCK, L., Competentiemanagement, the essence is human competence. Leuven, Acco, 2001.22 KOSTER, J., en STOLZE, P., Hebt u al een missie en een visie? Over de zin en onzin van moderne zinspreuken.

Internet, 2006. (http://www.hcg.net)

21

Verticale integratie staat dus ook in voor de keuze van competenties die wordt opgenomen in het competen-tieprofiel van een functie. We selecteren die competenties die nodig zijn voor het vervullen van één of meer-dere taken die bijdragen tot bepaalde resultaten. Deze taken dragen op hun beurt weer bij tot de realisatie van de missie, de visie en de doelstellingen van de organisatie23.

Strategie van de organisatie

Rekrutering Opleiding Prestatie- & Coaching Beloning Loopbaan & selectie competitie- -beheer beoordeling

Structuren, systemen, werkwijze

Horizontale integratie

Ver

tica

le in

tegr

atie

Volgende figuur verduidelijkt de horizontale en verticale integratie van het competentiemanagement.

Figuur 2: horizontale en verticale integratie van competentiemanagement23

23 VAN BEIRENDONCK, L., Competentiemanagement, the essence is human competence. Leuven, Acco, 2001, p. 54.

22

1.3.3 Competentiemanagement op strategisch niveau

Competentiemanagement dient een strategische keuze te zijn, genomen door de bedrijfsverantwoor-delijken. Dit betekent dat zij op een bewuste en na-drukkelijke wijze kiezen om via het competentiema-nagement de bedrijfsmissie te realiseren.

Een aantal concepten vormt het referentiekader om in dit verband beslissingen te kunnen nemen. Daarbij gaat het voornamelijk over de volgende begrippen:

• Mission statement: een mission statement, soms opgedeeld in een visie en een missie, is in wezen een korte en heldere omschrijving van de bestaans-reden van een organisatie, nu en in de toekomst. De zin van de huidige missie dient regelmatig ge-evalueerd te worden want door evoluties en om-standigheden dringen wijzigingen en aanpassingen zich op.

• Core values (basiswaarden): de core values of ba-siswaarden vertegenwoordigen de expliciete uit-drukking van de cruciale waarden in de realisatie van de missie. De gekozen waarden zeggen iets over het mensbeeld dat binnen een organisatie wordt gehanteerd. In de mate dat bedrijfswaarden en waarden van medewerkers met elkaar in over-eenstemming zijn, ontstaat een bedrijfscultuur die faciliterend werkt voor de realisatie van de bedrijfs-objectieven.

• Core activities (kernactiviteiten): een derde belang-rijke strategische dimensie is het precies bepalen van de huidige en toekomstige kernactiviteiten van een organisatie. Kernactiviteiten zijn die activiteiten die een organisatie helpen haar missie te realise-ren.

• Core competences (kerncompetenties): kerncom-petenties representeren datgene wat een organi-satie toelaat om beter te zijn dan zijn concurrenten, namelijk de slagkracht van de organisatie, datgene waar het goed in is.

• Strategic objectives (strategische objectieven): stra-tegische objectieven hebben een belangrijke band met het strategisch competentiemanagement. De vier eerder genoemde domeinen verschaffen de basisinformatie voor het definiëren van deze objec-tieven op bedrijfsvlak24.

In de mate dat een organisatie erin slaagt deze con-cepten kritisch uit te tekenen en te bewaken, worden de eerste bouwstenen gelegd voor een succesvolle implementatie van het competentiemanagement25.

1.3.4 Invloed van competentiemanagement op het personeelsbeleid

Het competentiedenken legt andere klemtonen op het personeelsbeleid. Het is belangrijk te kijken naar het algemeen functioneren van de werknemer en de ontwikkeling van zijn competenties die belangrijk zijn voor zijn huidige functie of toekomstige functies. Bij de evaluatie bijvoorbeeld gaat de aandacht uit naar zowel het algemeen functioneren, de prestaties, als-ook zijn gedrag. Competentiemanagement kan men gaan toepassen op verschillende gebieden binnen het personeelsbe-leid.

• Werving en selectie

Men kan een competentietoetsing doen tijdens de selectieprocedure. Hierdoor worden de aanwezige competenties in kaart gebracht waarna ze worden vergeleken met het competentieprofiel voor die be-paalde vacature. Vele organisaties gaan er niet meer van uit dat zij kennis of kunde in huis moeten halen, maar selecteren liever op basis van de mogelijkheid van een sollicitant om kennis of vaardigheden te ont-wikkelen.

• Vorming, training en opleiding

De kennis en vaardigheden verworven tijdens school-se opleidingen zijn soms niet toereikend om de ver-anderingen binnen de organisatie te kunnen volgen. Het toepassingsgebied “opleiding” binnen het com-petentiemanagement biedt de mogelijkheid aan alle medewerkers om zich verder te scholen of compe-tenties te verwerven. Daardoor wordt de werknemer aantrekkelijker voor werkgevers, met als gevolg dat zijn marktwaarde stijgt. De werknemer is door oplei-ding of bijscholing eveneens breder inzetbaar, zowel binnen als buiten de organisatie. Dit versterkt zijn positie bij herstructurering of het biedt doorgroeikan-sen binnen de organisatie.


25 NELEN, M., Competentiemanagement (deel 1): een puzzel met weerhaakjes. HR-magazine, oktober, 2001, p. 1-5.

23

• Loopbaanontwikkeling

In het verleden hing de kans op doorgroeien volledig af van de werkgever, waar nu de werknemer zelf de mogelijkheid heeft sturing te geven aan zijn loopbaan-evolutie. Hij kan namelijk aan de hand van de gedefi-nieerde competentieprofielen bepalen welke compe-tenties hij nodig heeft (of nog moet verwerven) wil hij voor die andere baan in aanmerking komen.

• Beoordeling en evaluatie

Daar waar in het verleden de functioneringsgesprek-ken gebaseerd waren op het functieprofiel, en be-paalde taken/gedragingen op een subjectieve ma-nier werden geëvalueerd, wordt dit nu aan de hand van functieprofielen of competentieprofielen ‘meet-baarder’ gemaakt. Met andere woorden, de evalu-atie wordt ‘objectiever’ aangezien de vereiste compe-tenties duidelijk definieerbaar en meetbaar zijn. Een zekere subjectiviteit is in de beoordeling echter nooit volledig uit te schakelen.

• Beloning

Met competentieverloning kan de organisatie onder-scheid maken in de verloning naargelang de toege-voegde waarde die de medewerkers leveren. Hierdoor gebeurt de “beloning” op een rechtvaardige manier, aangezien medewerkers met de vereiste competen-ties een ander loon ontvangen dan collega’s die de nodige competenties voor die functie niet vaardig zijn. De koppeling met de beloning is vaak echter een gevoelige kwestie. Deze stap komt meestal pas veel later bij de invoering van competentiemanagement in voege of komt zelfs helemaal niet aan de orde26.

26 Competent binnen het competentiemanagement. ACLVB, 2004, p. 12-14. (brochure)

24

Hoofdstuk 2


Na de verduidelijking van de begrippen in hoofdstuk 1, relateren we competentiemanage-ment aan de doelgroep die centraal staat in dit handboek: de kansengroepen. In dit hoofd-stuk wordt eerst het begrip kansengroepen nader toegelicht. Wat maakt dat iemand tot een kansengroep behoort? Wie zijn de kansengroepen? Vanuit de werkloosheidscijfers wordt duidelijk welke groepen het meest vertegenwoordigd zijn in de werkloosheid en bijgevolg behoren tot de kansengroepen. Daarnaast worden de oorzaken beschreven waarom juist deze personen minder kans maken op de arbeidsmarkt.

De Vlaamse overheid voorziet een beleid van evenredige arbeidsdeelname van kansengroe-pen. Dit beleid heeft tot doel de werkzaamheidsgraad te verhogen en om de achterstand van kansengroepen op de arbeidsmarkt weg te werken. Zowel langs vraagzijde als langs de aan-bodzijde kunnen maatregelen genomen worden om de participatie van kansengroepen te bevorderen en een duurzame tewerkstelling te verzekeren. De ontwikkeling van competenties situeert zich zowel aan vraagzijde als aan aanbodzijde.

Maar wat is nu het belang van competentiemanagement bij kansengroepen? Het ontwikkelen van competenties draagt bij tot een grotere inzetbaarheid op de arbeidsmarkt, op voorwaarde dat mensen uit de kansengroepen daartoe de mogelijkheid krijgen. Een bottom-up benade-ring vertrekt vanuit de individuele mogelijkheden en beperkingen van de werkzoekende of werknemer en sluit het meeste aan bij de opdracht om competenties bij kansengroepen te ontwikkelen in de loop van de trajectbegeleiding en tijdens de tewerkstelling. Dit in tegenstel-ling tot een top-down benadering die er eerder op gericht is om voor een specifieke job met welomschreven competenties de meest competente werknemer te vinden.

2.1 Kansengroepen

Het is niet eenvoudig om het begrip “kansengroepen” te omschrijven. Het gaat immers over een zeer hete-rogene groep van mensen. Afhankelijk van hun per-soonlijkheid, achtergrond, afkomst, mogelijkheden en beperkingen, worden mensen uit zogenaamde kansengroepen vaak onderverdeeld in subgroepen, gebaseerd op onderlinge kenmerken: een laag scho-lingsniveau, fysieke of verstandelijke beperkingen, verslavingsproblemen of familiale, sociale en financi-ele problemen.

De voornaamste factoren die bepalen of een persoon tot één van de zogenaamde kansengroepen behoort zijn persoonsgebonden en/of maatschappijgebon-den.

Met persoonsgebonden factoren wordt bedoeld dat de oorzaak van het niet of moeilijk vinden of behou-den van een job samenhangt met individuele beper-kingen of problemen van de persoon in kwestie zoals familiale, sociale of financiële problemen.Met maatschappijgebonden factoren worden die as-pecten bedoeld waarop de maatschappij structureel selecteert. Sommige mensen vinden geen job door de manier waarop de maatschappij georganiseerd is. Zo worden bijvoorbeeld laaggeschoolden, allochto-nen, of mensen met een buitenlands diploma sneller uitgesloten op de arbeidsmarkt27.

Het feit dat personen uit kansengroepen moeilijk toegang vinden tot de arbeidsmarkt wordt vaak mee bepaald doordat zij met verschillende problemen op verschillende levensdomeinen geconfronteerd wor-

27 LAPERRE, I.en AUDENAERT, M., Competentiemanagement met kansengroepen. Garant, Antwerpen, 2007.

25

den. Het ene probleem versterkt het andere, wat leidt tot een multicomplexe problematiek. Niet alle personen uit kansengroepen worden geconfronteerd met een multicomplexe problematiek, en niet alle laaggeschoolden of allochtonen mogen als ‘kansarm’ beschouwd worden. Wel kunnen structurele uitslui-tingfactoren en persoonsgebonden problemen elkaar in negatieve zin beïnvloeden. Personen uit kansen-groepen zijn met andere woorden ‘maatschappelijk kwetsbaar’.

2.1.1 De vertegenwoordiging van kansengroepen in de werkloosheid

Volgens het Vlaams Economisch Sociaal Overlegco-mité (VESOC)28 kunnen personen uit kansengroepen gedefinieerd worden als “leden van categorieën van personen waarbij de werkzaamheidsgraad, dat is het procentueel aandeel van personen uit de categorie in kwestie op beroepsactieve leeftijd (15-64 jaar) die effectief werken, lager ligt dan het gemiddelde bij de totale Vlaamse beroepsbevolking”29.

In oktober 2007 heeft de VDAB de vertegenwoordi-ging van kansengroepen in Vlaanderen geanalyseerd op basis van de werkloosheidsgraad.

De werkloosheidsgraad is de verhouding tussen het aantal niet-werkende werkzoekenden (NWWZ) en de beroepsbevolking. Als niet-werkende werkzoekenden worden be-schouwd:

• de uitkeringsgerechtigde volledig werklozen;

• de niet-werkende vrij ingeschreven werkzoekenden die geen uitkering ontvangen;

• de werkzoekende werklozen die zich verplicht moe-ten inschrijven om hun rechten op een uitkering te vrijwaren (verplicht ingeschreven werkzoekenden).

De beroepsbevolking is het aanbod van arbeidskrach-ten op de arbeidsmarkt. Dit omvat iedere persoon van 15 jaar of ouder die in België woont en die zich aanbiedt op de arbeidsmarkt, ongeacht of hij werk vindt of niet.

Aan de hand van de cijfers uit de werkloosheid wordt een lijst gemaakt van de voornaamste kansengroe-pen.

De maand oktober 2007 telde 173.476 niet-wer-kende werkzoekenden, wat een werkloosheidsgraad betekent van 6,1 %. In oktober 2007 behoren 121.900 Vlaamse werkzoekenden tot één of zelfs meerdere kansengroepen, 70 % van het totaal.

De laaggeschoolden, die het secundair onderwijs niet met succes hebben afgerond, vormen veruit de grootste kansengroep. Met 89.300 personen omvat de groep net de helft van het aantal werkzoekenden. Daarenboven is er een sterke overlapping tussen de laaggeschoolden en de andere kansengroepen. Iets meer dan 21.000 werkzoekenden zijn niet enkel inge-deeld bij de laaggeschoolden maar ook bij de arbeids-gehandicapten. 27.800 laaggeschoolde werkzoeken-den zijn 50 jaar of ouder en 16.900 laaggeschoolden hebben een niet-Europese etnische afkomst.

In de volgende figuur wordt het aandeel van de niet-werkende werkzoekenden vergeleken met het aan-deel laaggeschoolden in het Vlaamse gewest.

Figuur 3: aantal niet-werkende werkzoekenden en aan-deel laaggeschoolden per kansengroep

De laaggeschoolden, de ouderen, de personen met een arbeidshandicap en de personen met een etni-sche afkomst van buiten de EU vormen de vier voor-naamste kansengroepen. De laaggeschoolden zijn verreweg de omvangrijkste kansengroep, maar ook de ouderen, afgebakend als alle werkzoekenden van 50 jaar en ouder, omvatten met 44.800 personen bijna een kwart van de werk-zoekende populatie. Hun aantal neemt bovendien elk jaar toe.

28 In het Vlaams Economisch Sociaal Overlegcomité vindt overleg plaats in verband met sociaal-economische aangele-genheden tussen de overheid, vakbonden en werkgevers.

29 Zie Besluit van de Vlaamse regering van 19 juli 2007 tot vaststelling van de criteria, de voorwaarden en de nadere regels voor het verlenen van subsidies ter ondersteuning en uitvoering van het beleid van evenredige arbeidsdeel-name en diversiteit. Zie http://www.codex.vlaanderen.be.

Aantal NWWZ en aandeel laaggeschoolden per kansengroep in het Vlaamse Gewest

(oktober 2007)

89.300

27.800 16.900 21.100

17.00012.500 6.000

010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000100.000

Niet-laaggeschoold

Laaggeschoold

Laag

gesc

hoold

en

Ouder

en

Alloch

tone

nArb

eidsg

ehan

dicap

ten

26

De kansengroep werkzoekenden met een arbeids-handicap telt drie categorieën: werkzoekenden met een erkenning als arbeidsgehandicapte bij het Vlaams Agentschap voor personen met een Handi-cap, werkzoekenden uit het Buitengewoon Secundair Onderwijs (BUSO) of het Buitengewoon Lager On-derwijs (BLO) en werkzoekenden met een beperkte of zeer beperkte geschiktheid. Samen gaat het om 27.100 personen, 16 % van alle werkzoekenden. De werkzoekenden uit het BLO of BUSO behoren per de-finitie tot de laaggeschoolden, maar ook in de andere twee categorieën heeft meer dan driekwart geen di-ploma van het secundair onderwijs. Bijgevolg zien we de meerderheid van deze arbeidsgehandicapten ook terug bij de laaggeschoolde kansengroep.

De vierde kansengroep ten slotte omvat de werk-zoekenden met een etnische afkomst van buiten de Europese Unie. In oktober 2007 telt het Vlaams Gewest 29.300 allochtone werkzoekenden, 17 % van het totaal aantal werkzoekenden. Bijna 60 % van hen heeft geen diploma van het secundair onderwijs en behoort dus ook tot de kansengroep van de laag-geschoolden30.

2.1.2 De personen uit de kansengroep nader bekeken

Het voorbije decennium werd duidelijk dat kansen-groepen, ondanks hun specifieke hindernissen, ook gemeenschappelijke drempels ondervinden. Vooral aan de vraagzijde is het duidelijk dat zij vaak door werkgevers als risicowerknemers beschouwd wor-den en daarom minder kansen krijgen bij instroom en doorstroom, maar vlugger te maken krijgen met uitstroom. Enkel de meest bekwame werknemers vol-doen aan de gestelde eisen: fysiek in goede conditie zijn gezien de eventuele arbeidsintensieve aard van het werk, voldoende flexibel zijn om zich te kunnen aanpassen aan de uiteenlopende wensen van particu-lieren, het eigen werk kunnen regelen en efficiënt uit-voeren binnen de beschikbare tijd, assertief zijn, stipt en betrouwbaar zijn, mobiel zijn en zelf de verplaat-singen regelen, enzovoort. Personen die aan deze normen voldoen (normwerknemers), hebben meer kansen op de arbeidsmarkt dan personen die niet aan deze norm voldoen (‘andere’ werknemers)31.

Uit de cijfers van de VDAB blijkt dat laaggeschool-den, ouderen, personen met een arbeidshandicap

en allochtonen de vier voornaamste kansengroepen vormen. Deze groepen worden gedefinieerd in het Besluit van de Vlaamse Regering van 19 juli 2007 tot vaststelling van de criteria, de voorwaarden en de nadere regels voor het verlenen van subsidies ter ondersteuning en uitvoering van het beleid van even-redige arbeidsdeelname en diversiteit32. In het besluit worden ook een aantal minder zichtbare kansengroepen vermeld: homoseksuelen, lesbiennes en biseksuelen: holebi’s genoemd; mensen met HIV; armen; ex-gedetineerden en laaggeletterden.

Vanuit het besluit worden de vier voornaamste kan-sengroepen nader bekeken.

Ouderen

Werknemers die ouder zijn dan 50 jaar en jonger dan 65 jaar behoren volgens het Besluit van de Vlaamse Regering van 19 juli 2007 tot de categorie ouderen. Ouder wordende werknemers zijn vaak als eerste ge-viseerd bij herstructureringen, afslankingen en afdan-kingen. Daar staat tegenover dat de oudere werkne-mer die zich (opnieuw) aanbiedt op de arbeidsmarkt moet opvechten tegen heel wat vooroordelen. Hij zou te duur zijn, kan fysiek niet meer mee, is meer afwe-zig, minder productief en hij mist flexibiliteit. De groep van de oudere niet-werkende werkzoeken-den is de snelst groeiende groep onder de kansen-groepen.

Allochtonen

Volgens het Besluit van de Vlaamse regering van 19 juli 2007 wordt een persoon als allochtoon be-schouwd indien hij tot een van de volgende catego-rieën behoort:

a) persoon met een sociaal-culturele herkomst van een ander land die legaal in België verblijft, die al dan niet Belg is geworden en die bovendien aan een van de volgende voorwaarden voldoet:

1) hij of zijn ouders zijn in het kader van gastarbeid en volgmigratie naar België gekomen; 2) hij heeft de status van ontvankelijk verklaarde asielzoeker of van vluchteling; 3) hij heeft door de regularisatie recht op verblijf in België verworven.

30 VDAB, De kansengroepen in kaart. VDAB ontcijfert, oktober, 2007, p. 1-2.31 Stad Gent, werkgroep dienstenonderneming met een sociaal oogmerk. Internet. (http://www.gent.be)32 Het besluit van de Vlaamse Regering van 19 juli 2007 tot vaststelling van de criteria, de voorwaarden en de nadere

regels voor het verlenen van subsidies ter ondersteuning en uitvoering van het beleid van evenredige arbeidsdeel-name en diversiteit. Zie http://www.codex.vlaanderen.be.

27

b) persoon die geen burger is van de Europese Eco-nomische Ruimte of van wie minstens één van de ouders of twee van de grootouders geen burger van de Europese Unie zijn.

In Vlaanderen is de arbeidsdeelname van allochtonen ronduit problematisch. De cijfers voor tewerkstelling en werkloosheid tonen aan dat er een gigantische kloof bestaat tussen de participatie van allochtonen en die van autochtonen op de arbeidsmarkt in Vlaan-deren. Oorzaken hiervoor situeren zich zowel aan de aanbodzijde (opleiding, talenkennis) als aan de vraag-zijde (directe en indirecte discriminatie, onwennig-heid, ...). Werkgevers vrezen vaak dat allochtonen het Nederlands niet voldoende beheersen, dat ze niet de juiste arbeidsattitude hebben, of dat ze niet zullen worden aanvaard op de werkvloer.

Laaggeschoolden

Op dit ogenblik beschouwt VESOC als laaggeschoold de personen die aan volgende voorwaarden voldoen:

a) ze zijn houder van ten hoogste een diploma van het lager secundair onderwijs;

b) ze zijn houder van een getuigschrift van een mid-denstandsopleiding;

c) ze zijn houder van een niet erkend buitenlands di-ploma.

Laaggeschoolden vormen een risicogroep op de Vlaamse arbeidsmarkt. Ze vinden minder snel werk dan hoger geschoolden en hebben een grotere kans om in de langdurige werkloosheid verzeild te gera-ken. Er kunnen verschillende oorzaken aangetoond worden voor deze situatie, zowel aan vraagzijde als aan aanbodzijde: werkloosheidsval, groter aanbod van hoger geschoolden, de informatisering en tertia-risering van het bedrijfsleven, enzovoort.Het werk dat vroeger vooral door laaggeschoolden werd uitgevoerd is sterk geminderd door automati-seringen en door de verhuis van machines en van productieprocessen naar het buitenland. In de con-currentie voor een job worden laaggeschoolden vaak ingehaald door hoger geschoolden. Het (onzichtbare) overaanbod aan hooggeschoolden geeft aanleiding tot een neerwaartse mobiliteit en een stelselmatige verdringing: hoger geschoolden worden om allerlei redenen opgenomen in die vacatures die oorspron-kelijk openstonden voor lager geschoolden. Tal van tewerkstellingsmaatregelen van de overheid zijn wel bedoeld voor laaggeschoolden maar worden te wei-nig gebruikt door werkgevers.

Personen met een arbeidshandicap

Het Besluit van de Vlaamse Regering van 19 juli 2007 verstaat onder personen met een handicap: mensen met een aantasting van hun mentale, psychi-sche, lichamelijke of zintuiglijke mogelijkheden, voor wie het uitzicht op het verwerven en behouden van een arbeidsplaats en op vooruitgang op die plaats, langdurig en in belangrijke mate beperkt of bedreigd wordt.

In de groep personen met een arbeidshandicap zijn relatief meer mensen met een lange werkloosheids-duur te vinden; 45 % ten opzichte van 25 % bij alle werkzoekenden. De grootste groep bestaat uit per-sonen die gedeeltelijk of zeer beperkt geschikt zijn voor de arbeidsmarkt. De werkzaamheidsgraad bij mensen met functiebeperkingen ligt bijna 30 % lager dan bij mensen zonder functiebeperkingen. Bij men-sen met lichte beperkingen is dit verschil ‘slechts’ 20 %, maar bij mensen met zware beperkingen loop het verschil op tot 44 %. In die laatste groep is slechts één op de vier personen aan het werk. De beroepsopleidingen sluiten deze doelgroep vaak uit omdat ze niet zelfstandig alle aspecten van het be-roep kunnen uitvoeren of niet aan hetzelfde tempo.

Daarnaast leeft bij heel wat werkgevers de angst dat medewerkers met een handicap minder productief of betrouwbaar zouden blijken. Bovendien vrezen ze dat ze voor werknemers met een handicap grote aanpassingen zullen moeten doen. Dit wordt ech-ter schromelijk overschat: in de meeste gevallen zijn geen aanpassingen vereist. De aanpassingen die wel nodig zijn, zijn meestal beperkt en bovendien past de overheid de meerkost financieel bij.

28

2.2 Het tewerkstellingsbeleid in Vlaanderen: het beleid van evenredige arbeidsdeelname en diversiteit

Het Vlaamse beleid van evenredige arbeidsdeelname en diversiteit (EAD), streeft een zo concreet mogelijk doel na, zijnde: de evenredige arbeidsdeelname van kansengroepen en vrouwen op de Vlaamse arbeids-markt en het verhogen van de werkzaamheidsgraad tegen 2010.Zonder de beleidsevolutie in detail te bespreken, wor-den twee belangrijke regelgevingen besproken die van grote invloed zijn geweest bij de uitbouw van het beleid van evenredige arbeidsdeelname en diversiteit, namelijk het Pact van Vilvoorde en het decreet hou-dende evenredige participatie op de arbeidsmarkt van 8 mei 2002. Daarnaast worden enkele maatregelen besproken om tot een evenredige arbeidsdeelname te komen. Deze maatregelen situeren zich zowel aan de vraagzijde als aan de aanbodzijde van de arbeids-markt. De ontwikkeling van competenties is zowel aan de vraag- als aan de aanbodzijde van belang.

De volledige beleidsevolutie en de gemeenschappe-lijke platformteksten zijn terug te vinden op de vol-gende website: http://www2.vlaanderen.be/werk/diversiteit_beleid_1.htm

2.2.1 Het Pact van Vilvoorde

Al jaren stuurt Europa het werkgelegenheidsbeleid naar de doelstelling van zeventig werkenden per hon-derd inwoners op arbeidsleeftijd (15-64 jaar), de be-faamde 70 %-norm. In 2006 telde Vlaanderen 65 werkenden op de honderd inwoners. Het halen van deze norm is enkel mogelijk indien er gefocust wordt op kansengroepen, aangezien in bepaalde andere groepen (zoals hooggeschoolde mannen) de arbeids-deelname zo hoog is dat er weinig bijkomende ruimte is om vooruitgang te creëren.

Het streefdoel van 70 % is vastgelegd in het Pact van Vilvoorde (22 november 2001). Het Pact van Vilvoorde bestaat uit 21 doelstellingen die de onder-tekenaars, namelijk de Vlaamse regering, de sociale partners en de Vlaamse milieu- en natuurverenigin-gen, verwezenlijkt willen zien in 2010. De doelstel-lingen beslaan allerlei Vlaamse bevoegdheidsterrei-nen (economie, tewerkstelling, leefmilieu, mobiliteit, ...). Via onder andere het Pact van Vilvoorde wou de Vlaamse regering de oproep, van de Europese

Gemeenschap (Top van Lissabon) tot de uitbouw van een concurrentiële en dynamische kenniseconomie, beantwoorden.

Het Pact van Vilvoorde beschrijft in doelstelling 3 de verhoging van de werkzaamheidsgraad, terwijl doel-stelling 5 beschrijft hoe het Pact de achterstand van kansengroepen op de arbeidsmarkt wil wegwerken.

“In het Vlaanderen van 2010 heeft elke persoon op actieve leeftijd de gelegenheid om een volwaardige job uit te oefenen. De werkzaamheidsgraad ligt tegen 2010 zo dicht mogelijk bij de 70 procent.” (Doelstelling 3 van het Pact van Vilvoorde)

“In 2010 is de achterstand van vrouwen enerzijds en van kansengroepen (onder meer allochtonen, ar-beidsgehandicapten, laaggeschoolden) anderzijds in-zake deelname aan het arbeidsproces in belangrijke mate weggewerkt. Dit blijkt onder meer uit het feit dat zij niet langer oververtegenwoordigd zijn in de werkloosheid.” (Doelstelling 5 van het Pact van Vilvoorde)

In de Beleidsnota Werk 2004-2009 herhaalt de mi-nister van Werk, Onderwijs en Vorming die doelstel-ling:

“De doelstelling is zeker ambitieus: tegen 2010 ligt de werkzaamheidsgraad zo dicht mogelijk bij de 70 % en is de achterstand van vrouwen en van kansengroe-pen voor wat hun deelname aan het arbeidsproces betreft, grotendeels weggewerkt. Er worden door de Vlaamse overheid en de Vlaamse sociale partners al enkele jaren inspanningen geleverd om deze ambiti-euze doelstelling waar te maken via het impulsbeleid van evenredige arbeidsdeelname en diversiteit, waar-bij een brede mix van maatregelen en instrumenten wordt ingezet: structurele projecten van de sociale partners en de eigen organisaties van kansengroe-pen, diversiteitplannen in sectoren, ondernemingen en instellingen en diversiteitprojecten in de regio’s” (Vandenbroucke, 2004)33.

Vanaf 2001 staan de doelstellingen van het Pact van Vilvoorde centraal omtrent het verhogen van de werkzaamheidsgraad en het wegwerken van de ach-terstanden van kansengroepen op de arbeidsmarkt, in de verdere ontwikkeling van het beleid van evenre-dige arbeidsdeelname en diversiteit in Vlaanderen.

33 VANDENBROUCKE, F., Beleidsnota 2004-2009 Werk. Brussel, 2004.

29

2.2.2 Het decreet houdende evenredige arbeidsdeelname van 8 mei 2002

De Vlaamse regering en de sociale partners ver-binden zich ertoe de doelstellingen uit het Pact van Vilvoorde te vervullen via een mix van maatregelen. Daarmee onderlijnen zij in dit kader ook de wil om ge-meenschappelijk uitvoering te geven aan het decreet van 8 mei 2002 houdende evenredige participatie op de arbeidsmarkt 34.

Dit decreet zet de Europese non-discriminatierichtlij-nen om in Vlaamse regelgeving, en wil de behande-ling als gelijke waarborgen waarbij iedere vorm van discriminatie op grond van geslacht, zogenaamd ras, etniciteit, nationaliteit en dergelijke wordt voorkomen op de terreinen beroepskeuzevoorlichting, beroepsop-leiding, loopbaanbegeleiding en arbeidsbemiddeling, evenals op het terrein van de arbeidsvoorwaarden voor het overheids- en onderwijspersoneel. Daar-naast bevestigt het decreet het doel van evenredige participatie op de Vlaamse arbeidsmarkt (waarmee verder wordt gegaan dan wat de Europese richtlijnen vragen) en moedigt het ondernemingen aan tot het voeren van een beleid van evenredige arbeidsdeel-name en diversiteit door middel van sensibilisatie, ondersteuning en begeleiding.

Het decreet voorziet in de verplichting voor de Vlaam-se overheid en de intermediairen op de arbeidsmarkt (VDAB, uitzendkantoor, lokale derden en dergelijke) om jaarlijks een actieplan op te stellen en een voort-gangsrapport te leveren waarin ze aangeven hoe ze de doelstelling van evenredige arbeidsparticipatie hel-pen te realiseren.

De doelstelling van evenredige arbeidsdeelname werd ook kwantitatief vertaald in twee gemeenschappelijke platformteksten 35 die tussen de Vlaamse regering, de sociale partners, de allochtonenfederaties (2002) en de federaties voor personen met een handicap (2003) werden afgesloten. In deze platformteksten werd aangehaald dat de kansengroepen in het ar-beidsproces ondervertegenwoordigd zijn en werd de doelstelling van een evenredige arbeidsdeelname vertaald in drie concrete en kwantificeerbare objec-tieven:

1) een substantiële vermindering van de kloof in de werkzaamheidsgraad;

2) het wegwerken van de oververtegenwoordiging in de werkloosheid;

3) het streven naar een evenredige kans om in aan-merking te komen bij de invulling van vacatures.

2.2.3 Het bevorderen van een evenredige en duurzame arbeidsparticipatie op aanbodzijde en vraagzijde

De Vlaamse Overheid stelt een diversiteitbeleid op om een evenredige en duurzame arbeidsparticipatie van de doelgroepen te bevorderen en te verzekeren. Hiervoor dienen inspanningen geleverd te worden om ervoor te zorgen dat de tewerkstelling van ‘andere’ werknemers succesvol is en een meerwaarde bete-kent voor arbeidsrelaties en organisaties.In Vlaanderen heeft deze visie ertoe bijgedragen dat het accent van een doelgroepenbeleid verschuift naar een geïntegreerd beleid, met aandacht voor specifieke kansengroepen. Concreet houdt dat in dat de Vlaamse overheid, via het promoten van een diversiteitbeleid, de participatie van de doelgroepen aan de arbeidsmarkt wil bevorderen en duurzame te-werkstelling wil verzekeren.

De bedoeling van dit beleid van de Vlaamse overheid is om via diverse maatregelen en inspanningen de relatieve achterstand van kansengroepen op de ar-beidsmarkt te verkleinen en zelfs weg te werken, in samenwerking met sociale partners, vertegenwoor-digende organisaties van kansengroepen en interme-diaire organisaties op de arbeidsmarkt. Vlaanderen zet daarvoor een aantal aanvullende instrumenten in, die gericht zijn op de aanbodzijde en vraagzijde van de arbeidsmarkt. Enerzijds is het beleid gericht op de bedrijven en instellingen die voor de werkgelegenheid in Vlaanderen zorgen (vraagzijde) en anderzijds op de zogenaamde kansengroepen die oververtegenwoor-digd zijn in de werkloosheid of waarvan de arbeids-marktpositie in het gedrang is (aanbodzijde).

Er worden acties ondernomen op drie domeinen: het verbeteren van de tewerkstellingskansen van perso-nen uit de kansengroepen, (indirecte) discriminatie tegengaan en achterstanden of beperkingen helpen wegwerken. Oplossingen om te komen tot evenredige en duur-zame arbeidsparticipatie van werkzoekenden en werknemers die tot één of meerdere kansengroepen behoren, situeren zich zowel aan de vraag- als aan de aanbodzijde.

ÿ Langs aanbodzijde van de arbeidsmarkt worden initiatieven genomen om mogelijke achterstanden weg te werken door competenties te ontwikkelen (allerlei vormingen, trajectbegeleiding, herinscha-kelingsprogramma’s, ...) en randvoorwaarden te scheppen die verhoogde participatie mogelijk ma-ken (zoals het bevorderen van mobiliteit, investe-

34 Het decreet van 8 mei 2002 houdende evenredige participatie op de arbeidsmarkt kan je terugvinden op volgende website: http://www.codex.vlaanderen.be.

35 De gemeenschappelijke platformteksten van 03/12/2002 en 02/12/2003. Zie http://www.codex.vlaanderen.be.

30

ren in kinderopvang, het wegwerken van werkloos-heidsvallen).

ÿ Langs vraagzijde worden allerlei initiatieven geno-men om werkgevers in het debat te betrekken en samen met de sociale partners actieplannen uit te werken die werkgevers aanmoedigen personen uit de kansengroepen in hun bedrijf te integreren. De Vlaamse regering wil in haar werkgelegenheids-beleid aan vraagzijde een structureel HRM-beleid promoten dat gericht is op een maximale benutting van de individuele mogelijkheden en capaciteiten van een werknemer (competentieontwikkeling). De benadering van de vraagzijde heeft bijgevolg niet enkel betrekking op aanwerving en selectiemetho-des, maar ook op doorgroeien vormingsmogelijk-heden, en het ontslag- en outplacementbeleid36.

2.3 Het belang van competentiemanagement bij kansengroepen

Competentiemanagement wil niet enkel de tewerk-stelling behouden en laten renderen, het moet de personen uit kansengroepen ook laten groeien in hun job, zelfsturing promoten en de emancipatie verho-gen37. Door medewerkers te laten groeien, ontwik-kelt ook de organisatie zich, waardoor de organisa-tie sterker staat. Werknemers kunnen op hun beurt hun kennis en kunde ontwikkelen, waardoor hun in-zetbaarheid op de interne en externe arbeidsmarkt vergroot wordt. Bij personen uit kansengroepen, in het bijzonder bij laaggeschoolden, is persoonlijke ontwikkeling, in functie van inzetbaarheid op de arbeidsmarkt, een noodzaak. De huidige samenleving ontwikkelt zich in een hoog tempo en is voortdurend in verandering. Dit betekent dat werknemers zich steeds opnieuw moeten aanpassen en mee evolueren. De inhoud van taken verandert, net zoals de vaardigheden nodig om deze taken uit te voeren. De functies van laagge-schoolden ontsnappen niet aan deze evolutie. Deze functies vereisen vaardigheden die voorheen niet of veel minder van belang waren zoals communicatieve vaardigheden, probleemoplossende vaardigheden, lees-, schrijf- en computervaardigheden. Een schoon-maakster moet in de huidige context bijvoorbeeld niet enkel schoonmaken, maar ook schriftelijk communi-ceren met klanten, veiligheidsinstructies lezen, over een goede sociale omgang beschikken, goed Neder-lands begrijpen, onderling overleggen, enzovoort38.

Laaggeschoolde werknemers of werkzoekenden moe-ten de kans krijgen zich te ontwikkelen, waardoor ze inzetbaar of ‘employable’ blijven. Door het voeren van een bottom-up benadering (punt 2.3.1) krijgen zij de kans om hun competenties te ontwikkelen in de loop van de tewerkstelling. Deze benadering vertrekt van-uit de mogelijkheden en beperkingen van de werkzoe-kende en niet vanuit de eisen van de werkgever of van de organisatie.

De waarderende benadering (punt 2.3.2) kan gezien worden als een bottom-up benadering die achter-haalt wat iemand wenst in het leven. Niet enkel wat de personen kennen of kunnen is belangrijk, maar ook wat zij willen of wensen.

36 DE CUYPER, A., EECKHOUT, V., HAUGLUSTAINE, V., VANCAUWENBERGHE, I., Handboek jobcoaching. Jobcoach Netwerk, Gent, 2004.

37 LAPERRE, I., Competentiemanagement en kansenbeleid. Alert, jaargang 31, nummer 4, 2005, p. 53-59.38 SMIT, A., ANDRIESSEN, S., STARK, K., Lager opgeleiden in beweging. Employability van lager opgeleiden, aanbevelin-

gen en praktijkvoorbeelden. Hoofddorp, TNO, 2005.

31

2.3.1 Bottom-up benadering

In een klassieke benadering van competentiemanage-ment, wordt top-down gewerkt. Het uitgangspunt zijn de eisen van de werkgever of van de organisatie (de top). De werkgever is erop gericht voor een speci-fieke job met welomschreven competenties de meest competente werknemer te vinden. De top-down be-nadering wordt ook wel de vraaggerichte benadering genoemd.Daar tegenover staat de bottom-up benadering. Deze benadering vertrekt vanuit de werkzoekende en zijn specifieke mogelijkheden en beperkingen. Er wordt aan de slag gegaan met de werkzoekende, met als bedoeling enerzijds zijn competenties verder te ont-wikkelen, en anderzijds een job te vinden op maat van zijn mogelijkheden en interesses. In deze bena-dering is de beoordeling van competenties geen doel op zich, maar het vertrekpunt om aan de verdere ontwikkeling van de werkzoekende te werken. Deze benadering wordt ook wel de aanbodgerichte bena-dering genoemd. Nog een verschil wordt gezien in de opvattingen over competentieontwikkeling. In de top-down benadering bepaalt de werkgever welke competenties nodig zijn om een bepaalde taak uit te voeren en worden deze competenties de maatstaf, meer bepaald de mate

waarin ze ontwikkeld moeten zijn. Gaat men echter uit van een bottom-up benadering, dan spoort men eerst de mogelijkheden en vaardigheden van de werk-zoekende op en wordt vervolgens een stappenplan opgesteld om de competenties verder uit te bouwen in de loop van het tewerkstellingstraject.

Begeleiders van mensen met een ‘zwakke’ positie op de arbeidsmarkt, kunnen bij een dergelijke top-down benadering enkel vaststellen dat de doelgroep waar-voor zij verantwoordelijk zijn, in de kou blijft staan. Uit de groep van werkzoekenden wordt immers steeds de ‘beste’ geselecteerd. Anderzijds is het een uitda-ging voor begeleidingsinstanties om net die personen die nog niet beantwoorden aan het gewenste profiel klaar te stomen voor de arbeidsmarkt. Dit kan alleen vanuit een bottom-up benadering, waarbij aandacht wordt besteed aan het verhogen van de motivatie, het aanbieden van sociale begeleiding, training en op-leiding, bemiddeling en coaching op de werkvloer.

Het praktijkvoorbeeld van het Vzw Samenwerkings-band Sociale Tewerkstelling (SST) laat enkele princi-pes zien bij de toepassing van competentieontwikke-ling: het schenken van aandacht aan de werknemer, het ontdekken en creëren van mogelijkheden en dit alles in een sfeer van optimisme.

32

Praktijkvoorbeeld: Aandacht, Mogelijkheden en Optimisme (AMO) bij het toepassen van het competentiemanagement – Vzw SST

De auteurs van het boek “Competentiemanagement met kansengroepen” halen het belang aan van “AMO” bij de toepassing van het competentiemanagement. De auteurs, Inge Laperre en Mieke Aude-naert zijn respectievelijk opleidingsverantwoordelijke en procesbegeleider voor de sector sociale werk-plaatsen bij het Samenwerkingsverband Sociale Tewerkstelling (SST)39.

Volgens hen vertrekt de toepassing van het competentiemanagement bij kansengroepen vanuit drie principes: Aandacht, Mogelijkheden ontdekken en Optimisme (AMO). Wanneer competentiemanagement vanuit dit AMO-principe wordt beleefd en gestalte krijgt, vormt dit een sleutel tot succes.

Aandacht

Competentiemanagement impliceert dat je tijd maakt voor de medewerker en hem dus aandacht schenkt, aandacht die verder reikt dan het reilen en zeilen van het werk. Deze mensen ondervinden immers in hun privéleven invloeden die het werk ofwel mogelijk maken of verhinderen. Oog hebben voor deze invloeden of ze bespreekbaar maken, is daarom van groot belang. Hoe stabieler het privédomein, hoe minder kans op problemen op het werk.

Hooggeschoolden die kandideren voor hogere functies krijgen doorgaans veel aandacht voor hun moge-lijkheden. Ze worden bij selectie naar dure assessment centers gestuurd, krijgen een sollicitatiegesprek met de leidinggevende, de HR-verantwoordelijke en de grote baas. De werkgever verwacht veel van zijn nieuwe medewerker. Het AMO-gehalte blijft bovendien hoog tijdens de verdere loopbaan. Iedereen heeft recht op AMO tijdens het werk, dus niet alleen hooggeschoolden maar ook kansengroe-pen. Wie geen AMO heeft thuis, of op het werk, kan niet goed functioneren.

Competentiemanagement biedt een structuur om mensen aandacht te geven door:

- op permanente basis aandacht te hebben voor het functioneren van de medewerkers en bewust te observeren;- op regelmatige basis gestructureerde observaties te doen om te peilen naar competenties;- op regelmatige basis formele gesprekken te voeren met de medewerkers;- gegevens te verzamelen over de medewerker als persoon (interesses, visies, persoonlijke leefsituatie) en zijn competenties;- gegevens te verzamelen over de doelen die de medewerker wil bereiken, de perspectieven die hij wil zien.

Mogelijkheden ontdekken

Perspectieven bieden is mogelijkheden creëren. Dit betekent enerzijds haalbare jobs creëren en an-derzijds kansen scheppen voor de medewerker om te ontwikkelen in de bestaande job of naar andere functies in het bedrijf. Competentiemanagement impliceert het vrijmaken van tijd en energie om samen met de medewerker doelstellingen voorop te stellen en op die manier perspectieven te openen en mo-gelijkheden te creëren om te kunnen functioneren en om verder te ontplooien.

39 Het SST is de koepel van de Sociale Werkplaatsen en Arbeidszorginitiatieven in Vlaanderen.

33

Mensen uit de kansengroepen hebben vaak al heel wat faalervaringen achter de rug. Op school liep het niet zo vlot, in het persoonlijk leven ondervonden velen reeds mislukkelingen en problemen. Niet onbegrijpelijk dat iemand terugschrikt voor nieuwe uitdagingen of leermomenten. Vandaar is het goed kaderen en voorzichtig aanpakken van ontwikkelmomenten cruciaal. Ze mogen niet bedreigend overko-men en reële, misschien kleine succeservaringen moeten mogelijk zijn. Deze kleine successen openen de poort voor verdere ontwikkeling.

De mogelijkheden voor ontwikkeling is dus meer dan het voorzien in een opleidingsaanbod. Er moet een goed leerklimaat zijn, het leren moet als een evidentie ervaren worden, de inhoud en methodiek moet aangepast zijn, en er moet tijd en ruimte vrijgemaakt worden.

Competentiemanagement biedt een structuur om mensen met meer beperkingen mogelijkheden te bieden door:

- taakanalyses door te voeren en taken eventueel op te splitsen in haalbare deeltaken;- de competenties in kaart te brengen nodig voor de taak;- de vereiste competenties af te toetsen aan de aanwezige competenties bij de medewerker;- doelstellingen op te stellen met de medewerker en samen manieren te zoeken om ze te bereiken;- een aangepast opleidingsaanbod te creëren;- een gunstig leerklimaat te scheppen in de organisatie.

Optimisme

Al het voorgaande moet verlopen in een sfeer van optimisme. Als werkgever moet je er rotsvast van overtuigd zijn dat de medewerker mogelijkheden heeft en dat deze ook kunnen ontwikkeld worden. Als je van bij het begin niet overtuigd bent van de groeimogelijkheden is het heel moeilijk om daadwerkelijk groei te genereren. Optimisme van de leidinggevende straalt af op de medewerkers, op de collega’s, de hele organisatie. Voor mensen van wie het zelfvertrouwen maar weinig voedingsbodem heeft gehad, is dat optimisme des te belangrijker.

Competentiemanagement biedt een structuur om na te denken over de visie.

- Op welke manier kijken we naar onze medewerkers?- In welke mate kunnen we de medewerker inspraak verlenen?- In welke mate kunnen we onze medewerkers autonomie geven?40

40 LAPERRE, I. en AUDENAERT, M., Competentiemanagement met kansengroepen. Garant, Antwerpen, 2007.

34

2.3.2 De waarderende benadering (Appreciative Inquiry)

De term “waarderende benadering” komt van de term “Appreciative Inquiry” (AI). Deze benadering is in de jaren 1980 ontstaan aan de Case Western Reserve University (Cleveland, Ohio, VS) in het kader van het doctoraalprogramma in organisatiegedrag, uitgevoerd door David Cooperrider. Voor een uitgebreide bespreking van de geschiede-nis van Appreciative Inquiry wordt verwezen naar de website van Case Western Reserve University: http://appreciativeinquiry.case.edu.

Appreciative Inquiry kan letterlijk omschreven worden als “waarderend zoeken en ontdekken”. Deze metho-de is op twee wijzen toe te passen; als veranderings-methode en als benadering.

Appreciative Inquiry kan als veranderingsmethode gebruikt worden: een methode die uitgaat van de kracht die in een organisatie aanwezig is. Hierin ver-schilt Appreciative Inquiry van de meer traditionele veranderingsinterventies die zich richten op proble-men, zwakten en tekorten van een organisatie. In plaats van de vraag te stellen: “Wat gaat er allemaal mis en wie/wat is daarvoor verantwoordelijk?” start Appriciative Inquiry met de vraag: “Wat zijn de mo-menten van succes en hoe kunnen we dit succes ver-der uitbouwen naar de toekomst?”. Op deze manier richt het veranderingsproces zich op wat de organi-satie werkelijk wil bereiken in de toekomst, in plaats van op wat de organisatie niet wil.

Appreciative Inquiry kan ook als benadering gebruikt worden om op een positieve opbouwende wijze naar mensen, organisaties en situaties te kijken. Dit kan tot uitdrukking komen in de omgang met klanten, me-dewerkers, in de manier van leidinggeven en bij het verwezenlijken van veranderingen41.

In het licht van deze publicatie wordt dieper ingegaan op de toepassing van de Appreciative Inquiry als be-nadering bij de begeleiding van werkzoekenden. In een klassieke benadering wordt bij het begeleiden van langdurig werkzoekenden in hun zoektocht naar werk vooral gewerkt met een probleemoplossende benadering. Het probleem wordt benoemd, daarna worden de oorzaken geanalyseerd en oplossingen voorgesteld. De actie bestaat vervolgens uit het be-handelen van het probleem tot het van de baan is.

Het oplossen van problemen en randvoorwaarden slorpt veel aandacht en energie op van begeleider en werkzoekende.

De waarderende benadering heeft een heel ander vertrekpunt. Wie waarderend werkt, gaat niet op zoek naar problemen, om van daaruit oplossingen te bedenken. De waarderende benadering of “Appreciative Inquiry” vertrekt vanuit positieve ervaringen, dingen die wél werken, die mensen enthousiast maken, vitaliteit geven. Centraal in deze methode staat het stellen van goede vragen. Een goede vraag verandert het denken in termen van problemen naar denken in ter-men van mogelijkheden. In plaats van stressfactoren te onderzoeken, vraagt men naar bezieling. Vragen naar waarom iemand ongelukkig is, worden omgebo-gen naar wat iemand gelukkig maakt. De tekorten, die er altijd wel zullen zijn, worden niet weggestopt. Ze krijgen alleen geen plek meer op de eerste rij. De aandacht gaat in de eerste plaats uit naar de krach-ten. Die krachten dienen dan als motor om een visie te ontwerpen over wat zou kunnen in de toekomst.

Het waarderend zoeken en ontdekken is niet zozeer een methodiek, als wel een basiskeuze. Uitgewerkt in een stappenplan is de waarderende benadering een manier om uit te vissen wat iemand echt wilt in het le-ven, zodat zijn toekomstplan aansluit bij zijn persoon-lijke ambities. Zo krijgen mensen uit kansengroepen opnieuw de gelegenheid zelf achter het stuur van hun leven te kruipen. Ze maken nieuwe keuzes en zetten stappen om hun plannen waar te maken. Ze nemen hun leven actief in handen. De waarderende benade-ring heeft op die manier een krachtig emanciperend effect voor mensen uit kansengroepen42.

De recentelijk ontwikkelde begeleidingsmethodiek genaamd “VUURwerkt” van Vzw Stebo wordt als praktijkvoorbeeld besproken. Deze methode is in Vlaanderen de eerste compleet gedocumenteerde en uitgeteste AI-toepassing voor de begeleiding van mensen uit kansengroepen. VUURwerkt is een uniek antwoord op de dominante logica van het probleem-denken in de begeleiding van mensen.

41 TNO Management Consults, Appreciative Inquiry. Een toelichting op de methode. Internet, 2007. (http://www.tmc.tno.nl)

42 Vzw Stebo, Van bezieling tot beweging, de waarderende benadering toegepast, 2007.

35

Praktijkvoorbeeld: “VUURwerkt” – Vzw Stebo

VUURwerkt is het resultaat van het project “Kleur aan competenties”. Initiatiefnemer Vzw Stebo is een Genkse organisatie die werkt aan socio-economische ontwikkeling van buurten en regio’s. De organisa-tie werkt met en voor mensen uit kansengroepen: langdurig werkzoekenden, kortgeschoolden, kans-armen, allochtonen. Vzw Stebo maakt hen mondig en moedigt hen aan een actieve rol op te nemen in de samenleving.

Voorstelling project

Het project liep van 30 juni 2006 tot 31 december 2007 en had als uitgangspunt ‘bezieling kleurt com-petenties’. Het project werd gesubsidieerd door het Vlaams Hefboomkrediet en het Europees Sociaal Fonds (ESF)43. Het project vertrekt vanuit volgende stellingen. Competenties en talent op zich zetten mensen niet in beweging. Mensen zetten hun kwaliteiten alleen maar in als ze daartoe gemotiveerd worden. Die motivatie vinden mensen in hun bezieling, de relaties die ze met elkaar aangaan, de per-soonlijke ervaringen die ze opdeden. Niet alleen wat ze kennen en kunnen is dus belangrijk, maar ook wat ze willen, waar ze van dromen, waar ze in geloven en waar ze energie uit putten. ‘Bezieling’ dus, al is dat moeilijker vast te stellen. Want hoe kom je erachter wat wezenlijk is in je leven, wat je vooruit stuwt, wat je gelukkig maakt?

Appreciative Inquiry: het waarderend zoeken en ontdekken

De Appreciative Inquiry, of het ‘waarderend zoeken en ontdekken’ kan helpen bij het op zoek gaan naar wat mensen zin geeft om in beweging te komen. De deelnemer krijgt een beeld van zijn talenten, van de ideale context waarin hij zich thuis voelt, van de waarden die erg belangrijk zijn. De deelnemer ontdekt waar hij zijn inspiratie vandaan haalt, welke ultieme doelen hij nastreeft, in welke richting hij wil groeien. Dat allemaal is bezieling.

Om de aanpak van die bezieling in de praktijk om te zetten werd samengewerkt met Universiteit Has-selt, Universiteit Leuven, Ondernemersatelier, Cvba-so Kluster, Evenwicht Vzw en Kessels en Smith44.

De methodiek VUURwerkt

Stap voor stap ontdekte Vzw Stebo de sterktes van de waarderende benadering. Een aangepaste vraagstelling werd ontwikkeld, hulpmiddelen en oefeningen werden verzameld en ontworpen, aanbe-velingen voor begeleiders werden geformuleerd. Het resultaat werd de begeleidingsmethode “VUUR-werkt”. Deze methode ligt vervat in een handboek en een werkmap voor cursisten. Deze methode helpt mensen uit kansengroepen op weg naar een levensplan dat bij hun bezieling past. Vuur werd het symbool voor bezieling, vanwege de kracht die ervan uitgaat en de associaties die vuur spontaan oproept.

VUURwerkt is uitgewerkt in vier fasen: ontdekken, dromen, plannen en waarmaken. Het lijkt alsof deze stappen op een lijn liggen die zich beweegt van een begin naar een eind, maar dat is helemaal niet zo. Hanteer ze eerder als punten op cirkels die in spiraalvorm tot resultaten leiden. Deze stappen staan hieronder uitgelegd.

43 Het Europees Sociaal Fonds (ESF) is een van de Structurele Fondsen van de Europese Unie (EU). Het doel van het ESF is om de verschillen in rijkdom en levensstandaard tussen de verschillende EU-lidstaten en gewesten af te vlak-ken, met het oog op het bevorderen van de economische en sociale samenhang.

44 Dit internationaal bureau biedt ondersteuning aan mensen en organisaties bij het leren, ontwikkelen en veranderen. Hun werk is gebaseerd op een visie op kennis en leren, vertaald naar benaderingen, werkwijzen en instrumenten

36

Fase 1: de ontdekking van het vuur

De zoektocht van mensen naar bezieling vertrekt vanuit het vertellen van levendige verhalen over sterke momenten uit hun verleden. Er wordt gezocht naar momenten waarop de verteller het gevoel had het beste van zichzelf gegeven te hebben. Om deze sterke ervaringen te ontdekken en goede herinnerin-gen op te halen, wordt gebruik gemaakt van een goed gekozen basisvraag. Allereerst wordt gezocht naar verhalen waar de persoon zelf een actieve rol in speelde. Vertellen over een mooie herinnering is meestal een heel aangename ervaring. Het oorspronkelijke enthousiasme laait weer op en levert nieuwe energie aan de verteller. Vonken van die energie bereiken ook de begeleider. Zo ontdekken ver-teller en begeleider samen wat die gebeurtenis van toen zulk een bijzondere ervaring maakte. Zo wordt de bezieling stilaan ontsluierd. De persoon (her)ontdekt wat hij goed kan, waar hij in gelooft, wat hem vreugde geeft. Hij zoekt er de juiste woorden voor en houdt die vast.

In deze fase worden vier stappen gezet:

Stap 1: een uitnodigende vraag stellenStap 2: een verhaal vertellenStap 3: bezieling benoemenStap 4: bezieling vasthouden

Fase 2: ik droom dat ik kan vliegen

De droomfase steunt op de positieve ervaring en de ontdekkingen uit de eerste fase. ‘Dromen’ moedigt mensen aan om over een toekomstwens na te denken en die ook in de vorm van een beeldend verhaal te vertellen. Er wordt een energieke vraag gesteld, een droom- of mirakelvraag, die uitnodigt om te vertellen over de wenselijke toekomst. Daarbij wordt vertrokken vanuit de bezielende elementen die in de eerste fase duidelijk werden.

In dit verhaal vertelt de persoon hoe de gewenste situatie eruit ziet, wat hij dan doet, wat anderen bijdragen, hoe de context eruit ziet. De toekomst staat in deze fase centraal. Er wordt een creatief en motiverend toekomstbeeld ontwikkeld, waarin mogelijkheden en kansen tot uiting komen. Een droom is pas af als hij een duidelijk beeld bij de gesprekspartners tot leven brengt. Alleen zo wordt die droom een bron van energie om het initiatief te nemen ervoor te gaan.

In fase 2 worden vier stappen gezet:

Stap 1: de droomfase introducerenStap 2: de mirakelvraag stellenStap 3: vertellen over de droomStap 4: benoemen van de kern van de droom

Fase 3: een koffer vol plannen

In de vorige fase groeide een motiverende toekomstdroom. Als alles goed ging, werd ook de kern van de droom duidelijk. De tijd is rijp om de stap naar ‘vandaag’ te zetten. Voor deze stap is het nodig om de realist in ons weer wakker te maken en te onderzoeken welke mogelijkheden in het echte leven bestaan om de kern van de droom waar te maken. Er wordt gewikt, gewogen en gekozen. In deze fase worden concrete stappen bedacht die de persoon kan zetten op weg naar zijn gewenste toekomst. Er wordt als het ware een reis gemaakt naar de toekomst. Deze reis begint met het verzamelen van informatie. Er wordt uitgezocht wat nodig is en wat nu al is. Er wordt een realistische analyse van talen-ten en competenties gemaakt, alsook een lijst van formaliteiten die vervuld dienen te worden.

37

In deze fase worden volgende stappen gezet:

Stap 1: de toekomst voorstellen v Scenario’s bedenken v Oordelen v Kiezen

Stap 2: de koffer inpakken v Talent, competenties en context v Uitzoeken van formaliteiten v Steun en netwerk v Evenwicht

Stap 3: een actieplan maken

Stap 4: inzet bespreken

Fase 4: Mijn droom waarmaken

De actiefase is een terugkerend proces waarin de globale actie, zoals ontwikkeld in de planningsfase, gedetailleerder wordt voorbereid en uitgevoerd, per betekenisvolle stap. Je cirkelt rond het toekomst-beeld, werkt per stap de acties uit, waardeert de inzet en resultaten, leert uit de ervaringen en zoekt samen naar oplossingen voor vragen en tegenvallers.

Enkele cirkels worden samen ondernomen. Daardoor leert de persoon doorheen de actie steeds beter plannen, uitvoeren en omgaan met onverwachte omstandigheden. Samen houd je het doel voor ogen, en pas dat aan als dat nodig is.‘Waarmaken’ is nu echt aan de slag gaan. Deze laatste fase bevat de concrete acties, oefeningen, experimenten, veranderingen of afspraken die de persoon uitvoert of opzet, alleen of samen met ande-ren. Leren en experimenteren staat centraal. Er wordt verder gebouwd op vroegere successen, competenties, en energiebronnen. Wat ontdekt is in de vorige fasen, wordt hier ten volle ingezet. De persoon wordt aangesproken op wat hij kan en waar hij in gelooft. De beloning wordt daardoor in de actie ontdekt en ervaren45.

De essentie van deze fase is:

Stap 1: acties voorbereidenStap 2: steun organiserenStap 3: uitvoerenStap 4: waarderen en lerenStap 5: bijsturenStap 6: loslaten

Meer informatie over de methodiek “VUURwerkt” vind je terug op de website http://www.vuurwerkt.be

45 Vzw Stebo, Van bezieling tot beweging, de waarderende benadering toegepast, 2007.

38

Hoofdstuk 3

Stappen bij de implementatie van competentiemanagement

Nu het duidelijk is wat competentiemanagement inhoudt en wat verstaan wordt onder kan-sengroepen, wordt in dit hoofdstuk dieper ingegaan op de implementatie van competentie-management bij organisaties die kansengroepen tewerkstellen of voorbereiden op de arbeids-markt.

Om aan te tonen hoe competentiemanagement geïntegreerd kan worden in een organisa-tie die werkt met kansengroepen, werd gekozen voor het stappenplan zoals beschreven in het boek “Competentiemanagement met kansengroepen”. Dit handboek is een uitgave van het Samenwerkingsverband Sociale Tewerkstelling in Gent (SST), de koepel van de Sociale Werkplaatsen en Arbeidszorginitiatieven in Vlaanderen. Dit stappenplan werd ontwikkeld en uitgetest in sociale werkplaatsen. Het laat zien hoe een organisatie het competentiema-nagement integreert maar ook hoe het wordt toegepast op de werkzoekende of werknemer als kansengroep. Op die manier vormt het stappenplan een meerwaarde voor de begeleiding naar en in een job.

Daarna wordt ingegaan op het praktijkvoorbeeld van HeRMAN (Human Resource Manage-ment). Dit softwarepakket maakt het mogelijk om medewerkers te begeleiden en op te volgen, met de ontwikkeling van de medewerker als centrale focus.

Het stappenplan bij de implementatie van competentiemanagement

Het stappenplan beschrijft hoe het competentiema-nagement geïmplementeerd kan worden op organi-satieniveau en op individueel niveau. Het organisatie-niveau vertrekt vanuit de visie van de organisatie en zorgt ervoor dat de belangrijkste voorwaarden zijn vervuld zoals het formuleren van de visie, het leg-gen van een draagvlak, het inventariseren van de ge-wenste competenties, enzovoort.

Het individueel niveau bestaat uit de koppeling tussen de door de organisatie gewenste competenties en de aanwezige competenties van de individuele me-dewerkers. De implementatie op individueel niveau is gericht op het vaststellen, ontwikkelen, opvolgen en evalueren van competenties. Stap voor stap worden de verschillende processen uit het personeelsbeleid doorlopen. De manier om een brug te slaan tussen de gewenste en aanwezige competenties komt daar-bij uitgebreid aan bod.

Het stappenplan ziet eruit als volgt:

I Voorbereiding op organisatieniveau

Stap 1: visie vaststellen en basis draagvlak creërenStap 2: diagnosefaseStap 3: strategische kerncompetenties inventariserenStap 4: gewenste algemene competenties inventariserenStap 5: takenanalyse makenStap 6: taakgebonden competentieprofielen opmaken

II Implementatie op individueel niveau

Stap 7: aanwezige competenties vaststellen A) Aanwervings- en onthaalprocedure B) Observeren en scorenStap 8: competenties ontwikkelenStap 9: competenties opvolgen en evalueren

III Evaluatie

Stap 10: is de visie bereikt?

39

I Voorbereiding op organisatieniveau

Bij de invoering van competentiemanagement, is het belangrijk om de organisatie klaar te stomen. Er wordt stil gestaan bij het reilen en zeilen van de or-ganisatie. Waar staan we momenteel? Welke doelen streven we na? Welke competenties hebben we no-dig om deze doelen waar te maken? Simultaan leren de medewerkers wat competentiemanagement is en wat het nut ervan is. Door deze werkwijze wordt competentiemanagement een instrument van hen-zelf en niet een instrument dat het management van bovenaf oplegt.

Stap 1: visie vaststellen en basis draagvlak leggen

De eerste stap in het traject is het bepalen van het doel van het competentiemanagement. De droom, de visie, missie en waarden van de organisatie wor-den uitgestippeld. De visie van de organisatie is een gezamenlijk toekomstbeeld dat expliciet beschreven is. Dat gezamenlijke toekomstbeeld is uniek voor de organisatie en moet idealiter beschrijven welke unie-ke droom het bedrijf heeft en wat dit bedrijf onder-scheidt van andere bedrijven of organisaties. Competentiemanagement is slechts een middel om de visie te bereiken. Voor sociale economiebedrijven bijvoorbeeld spre-ken we van sociale en economische doelstellingen. Bij sociale doelstellingen draait de droom veelal rond het realiseren van het recht op arbeid, door een be-trekking op maat te bieden en mensen zich te laten ontwikkelen. De economische doelstellingen draaien rond het behalen van een bepaald rendement, het realiseren van kwalitatieve productie en het financieel gezond houden van de organisatie.

Naast het vaststellen van de visie is het noodzakelijk een draagvlak te creëren voor de visie, maar ook voor het competentiemanagement. Een draagvlak creëren voor de verandering die competentiema-nagement met zich meebrengt, is de eerste stap om de implementatie te doen slagen. Het draagvlak wordt sterker door de betrokkenheid te vergroten. Ook door de andere aspecten (problemen of oplos-singen) zichtbaar te maken kan aan een draagvlak gewerkt worden, maar dat is minder evident. Het draagvlak creëren is een begin maar het dient ook onderhouden te worden. Bewustzijn van deze nood-zaak uit zich door in elke stap van het stappenplan grondig te communiceren en te luisteren naar de be-trokkenen.

De organisatie kan interne vormings- of infomomen-ten organiseren. In de eerste plaats moet voor ie-dereen duidelijk zijn wat er bedoeld wordt met com-petentiemanagement. Soms is een concrete, visuele voorstelling van de doelen en de gevolgen voor de praktijk noodzakelijk.

Stap 2: diagnosefase

Alvorens actie te ondernemen is het logisch dat de organisatie stilstaat bij de huidige aanpak. Van daar-uit kan dan vertrokken worden om de gewenste aan-pak in te plannen. Het is van belang over volgende vragen na te den-ken: zijn er procedures uitgeschreven? Worden de medewerkers op een formele manier opgevolgd? Is er kennis van competentiemanagement aanwezig? Is het leidinggevend personeel voldoende competent? Door dit te overlopen wordt het duidelijk welke stap-pen nog doorlopen moeten worden en kan een stap-penplan opgesteld worden.

Eens deze diagnose gesteld is, komt een commu-nicatiegolf op gang. De projectleider van het imple-mentatieproces informeert de personeelsleden over competenties, competentiemanagement en het im-plementatieproces dat de organisatie zal doorlopen. Het is vooral belangrijk te luisteren naar wat het per-soneel, zowel de arbeiders als de werkleiders of het stafpersoneel, hiervan vindt. Sommigen vrezen dat het veel tijd zal vergen en weinig zal opleveren. Aan-dacht hebben voor deze opmerkingen is dan ook heel belangrijk en bepaalt al deels het welslagen van het project. Het is tevens belangrijk de medewerkers voeling te geven met competenties en competentiemanage-ment.

Stap 3: strategische kerncompetenties inventariseren

Strategische kerncompetenties zijn kennis, vaardig-heden of attitudes die rechtstreeks voortvloeien uit de visie, de missie en de strategische doelstellingen van de organisatie zoals klantgerichtheid. De organi-satie heeft deze kerncompetenties met andere woor-den nodig om de visie te kunnen realiseren. De func-tiehouders worden hierop aangeworven, ontwikkeld, ondersteund en geëvalueerd.

Nadat de kerncompetenties bepaald zijn, worden ze gedefinieerd en beschreven in vier beoordelings-

40

niveaus. Deze niveaus bevatten telkens een aantal gedragsindicatoren. Ook hier is de betrokkenheid van de medewerkers van belang. Ze moeten de ge-dragsindicatoren kennen en onderschrijven, wil de organisatie de garantie dat de indicatoren ook goed gebruikt worden.

Na een tijd met competenties gewerkt te hebben kan het nuttig zijn met de werkleiders samen te zitten om de indicatoren meer op maat van de organisatie te maken. In deze fase van implementatie is het immers niet simpel om meteen een perfecte omschrijving te geven van de competenties, bovendien zullen de omschrijvingen altijd mee evolueren met de economi-sche en maatschappelijke veranderingen.

Stap 4: gewenste algemene competenties inventariseren

Het SST geeft de volgende betekenis aan algemene competenties:

“Algemene competenties zijn kennis, vaardigheden of attitudes – los van een specifieke taak – die iedereen in de organisatie zou moeten hebben of moet kunnen ontwikkelen om goed te kunnen functioneren in de organisatie.”

Deze competenties passen bij de cultuur van de or-ganisatie en maken de organisatie werkbaar.Deze algemene competenties hangen samen met de specifieke productieactiviteit of dienstverlening van de organisatie en met de organisatiecultuur. Een vijf-tal algemene competenties is genoeg, een teveel aan algemene competenties maken het moeilijk werkbaar en leggen (te) hoge verwachtingen op aan de mede-werkers.

Er zijn verschillende methodes om tot de algemene competenties te komen, zoals een vergadermoment, het gebruik van competentiekaartjes en/of individuele interviews. Belangrijk is dat zoveel mogelijk medewer-kers in de organisatie betrokken worden bij het bepa-len van de algemene competenties. Dit bevordert het draagvlak en zorgt ervoor dat iedereen meer voeling krijgt met het competentiemanagement.

Stap 5: takenanalyse maken

Na de opsomming van de algemene competenties, komen de taakgebonden competenties aan bod. Een goede taakanalyse is cruciaal om tot goede taakge-

bonden of jobspecifieke competenties te komen. Pas als de taken opgesomd zijn, krijgt de projectleider inzicht in de verschillende soorten functies en taken met hun complexiteit of eenvoud. De takenanalyse is de eerste stap om te bepalen welke de taakgebonden competenties horen te zijn.

De verschillende stappen op een rij:

1) Afdelingen en functies opsommen2) Functies opdelen in taken3) Afdelingsoverschrijdende gelijkenissen samen zet-

ten4) Niveau kiezen om de taakgebonden competenties

op te maken

Bestaande lijsten van taken kunnen hier zeker van dienst zijn. Bijvoorbeeld, instrumenten zoals Cobra van de VDAB, functieprofielen, time sheets, beroeps-profielen of documenten voor evaluatie.Bij de keuze van het niveau van de taakgebonden competenties houdt de projectleider er best reke-ning mee dat voor een job op maat taaksplitsing re-levant is, maar dat het instrument werkbaar moet zijn voor de organisatie. Met andere woorden; niet te gedetailleerd. Een te ver doorgedreven taaksplitsing waarbij 20 taakgebonden competenties met telkens 8 competenties bij één persoon terechtkomen, is geen voordeel voor de organisatie, noch voor de me-dewerker. Functies of taken kunnen in verschillende deeltaken worden opgesplitst. Een voorbeeld:

Winkelbediende - Bediening van de kassa - Hanteren van de kassa - Invullen kasdocumenten - Inpakken winkelwaar - Bediening klanten in de winkel Taaksplitsing kan een ogenschijnlijk complexe taak toch haalbaar maken, mits de taak in verschillende deeltaken kan worden opgesplitst. Taaksplitsing en het creatief omgaan met taken en functies schept meer mogelijkheden om medewerkers de job te bie-den die op hun competenties aansluit. Daardoor ver-hoogt de inzetbaarheid van de medewerkers. Een veel gebruikte methode is het werken met een-voudigere en moeilijkere taken. Door deze opsplitsing kan de werkleider bijvoorbeeld een positief gesprek over ontwikkeling aanvatten met iemand die beper-kingen heeft. Wanneer de werkleider vaststelt dat het huidige takenpakket goed haalbaar is voor de persoon, dan kan hij dit in het gesprek aanhalen en vragen of de persoon een stapje verder wilt zetten.

41

Stap 6: taakgebonden competenties traceren

Het uitgangspunt om taakgebonden competenties te traceren is het niveau van taaksplitsing. In de taakge-bonden competenties wordt een taak of functie be-schreven zodat de taak of de taken goed uitgevoerd worden.Om werkbaar te zijn en tot de essentiële competen-ties te komen is 8 competenties per taken(groep) of functie een ideaal aantal. Elke organisatie beslist echter zelf over het aantal. De taakgebonden com-petenties kunnen in kaart gebracht worden door het uitvoeren van een competentieanalyse46 met behulp van de competentiekaartjes zoals bij de algemene competenties. Nochtans krijg je dankzij een goede interviewer of gespreksleider de meeste informatie met de interviewmethode. Ook de kritische inciden-tenmethode zoals besproken in hoofdstuk 1 is een goede manier om de taakgebonden competenties te traceren.De gespreksleider probeert een helder beeld te krij-gen van wat de medewerker precies doet, met welk materiaal, op welke plaats, onder welke omstandig-heden, met welke collega’s, enzovoort. Hoe beter de interviewer dieptevragen stelt, verduidelijking vraagt, naar details peilt, hoe makkelijker het zal zijn om na-dien de competenties uit het verhaal van de mede-werker te filteren.

II Implementatie op individueel niveau

Het werk op organisatieniveau is afgerond. De visie is helder geformuleerd en de organisatie weet perfect welke taken en competenties er in de organisatie mo-gelijk en nodig zijn. Vanaf hier start de implementatie op niveau van de medewerkers. Nu vormt de orga-nisatie de koppeling tussen de gewenste competen-ties en de aanwezige competenties van de individuele medewerkers. Dit betekent dat de verschillende Hu-man Resources-processen van de individuele mede-werkers stap voor stap worden doorlopen, onder de loep genomen en onderworpen aan de competentie-gerichte visie op het personeelsbeleid.We komen dus terecht in de cyclus van het perso-neelsbeleid. Competenties zijn de gemene deler bij aanwerving, onthaal, opleiding, functionering en eva-luatie.

Stap 7: aanwezige competenties vaststellen

Het vaststellen van aanwezige competenties is een permanente opdracht en beperkt zich niet tot enkele

formele momenten. Het lokaliseren van de aanwe-zige competenties blijft relevant, van start tot einde van de tewerkstelling. De HR-processen worden één voor één belicht.

A) Aanwervings- en onthaalprocedure (aanwerving, selectie en onthaal)

Een geslaagd personeelsbeleid start bij een goede aanwervingprocedure. De criteria waaraan poten-tiële medewerkers moeten voldoen, hangt af van de visie van de organisatie. Wie bewust kiest om kan-sengroepen aan te werven legt dan zijn lat minder hoog en gaat bewust niet op zoek naar de witte raaf. Integendeel. De vraag is dan op welke manier de aan-werving bijdraagt tot het realiseren van de sociale en economische doelstellingen.

Om de aanwerving competentiegericht te laten ver-lopen, moet vanaf het begin duidelijk zijn welke com-petenties gezocht worden. Er bestaan twee mogelijk-heden:

• een taakgebonden vacature vertrekt vanuit een vacante functie, bijvoorbeeld een extra of nieuwe vrachtwagenchauffeur;

• een algemene vacature kan ook voorkomen bij so-ciale economiebedrijven. Dit betekent dat de or-ganisatie een extra werkkracht zoekt voor wie de specifieke afdeling al gekend is, maar nog niet de specifieke taken.

Bij taakgebonden vacatures kunnen bepaalde com-petenties absoluut noodzakelijk zijn. Bijvoorbeeld: een chauffeur moet een rijbewijs hebben en goed kun-nen autorijden. In sociale economiebedrijven wordt de logica “de persoon met de meeste competenties krijgt de job” niet altijd gevolgd. Het is de bedoeling om een gezonde mix te hebben van sterke en zwak-kere medewerkers. Soms wordt daarom de voorkeur gegeven aan een persoon met meer beperkingen.

Bij een algemene vacature kijkt de organisatie uitslui-tend naar de algemene competenties of eventueel afdelingsspecifieke competenties. Er kan een job op maat van de medewerker opgesteld worden nadat duidelijk is wat zijn competenties zijn. Hier komt de eerder besproken taaksplitsing aan bod. Een eerder sterke medewerker kan de volledige functie op zich nemen. Een zwakkere persoon daarentegen, kan er-voor opteren te starten met de gemakkelijkere ta-ken.

46 De competentieanalyse is een verzameling van verschillende informatie-inwinningsmethoden, dat resulteert in een competentieprofiel. Zie ook hoofdstuk 1.

42

Zodra de competenties gekend zijn kan er een func-tie-inhoud op maat gemaakt worden. Deze functie-inhoud bestaat uit:

• de taken die de persoon zal uitvoeren (soms is dit nog niet bepaald en wordt dit heel algemeen gehou-den) en eventueel bevoegdheden;

• de competenties die nodig zijn om de taak tot een goed einde te brengen;

• arbeidsvoorwaarden (eventueel loon, contract, ex-tralegale voordelen);

• arbeidsomstandigheden (buiten werken, in een klein team functioneren);

• andere verwachtingen of opmerkingen.

Om gepaste kandidaten te vinden moet duidelijk zijn wie bereikt moet worden en waar potentiële medewer-kers te vinden zijn. Daarnaast moet de werkzoekende gemakkelijk met de vacature in aanraking komen. Bij elk profiel passen enkele wervingskanalen, maar de kunst is om op het juiste moment het juiste kanaal aan te boren. Sociale economiebedrijven doen het vaakst beroep op de diensten van de VDAB. Toch is het kennisnetwerk een waardevol kanaal om mensen te bereiken, zoals allerlei diensten en hulpverlenings-instanties en niet in het minst het gewone netwerk van sociale contacten, kennissen, vrienden, familie en buren. Nadat de wervingsprocedure is opgezet en de kandidaten zich aanmelden, komt de selectie aan bod.

Het doel van de selectie is om de kennis, vaardighe-den en attitudes van de kandidaten in kaart te bren-gen. Dit om een eerste individuele competentieprofiel of nulmeting op te stellen. Vervolgens wordt dat com-petentieprofiel vergeleken met de gewenste minimum vereiste competenties die in fase 1 bepaald zijn.

Hoe meer de kandidaat zich op zijn gemak voelt, hoe juister het beeld dat de selecteur van hem krijgt. Personen uit kansengroepen klappen eerder dicht, omdat zij al veel negatieve ervaringen hebben gehad met het solliciteren en communicatief niet altijd even vaardig zijn. Dit in combinatie met een negatief zelf-beeld kan een gesprek vooraf reeds hypothekeren.

Het is nuttig de kandidaten bij ontvangst gerust te stellen met een praatje en door hen een tas koffie of iets dergelijks aan te bieden. Een ronde tafel waar-bij de selecteur zich niet frontaal opstelt tegenover

de kandidaat helpt ook om een aangename sfeer te scheppen. Personen uit kansengroepen geven vaak een minder goede eerste indruk omdat ons referentiekader ver-trouwd is met een andere leefwereld. Zij hanteren soms een ander normen- en waardekader en com-municeren dit door hun verbaal en non-verbaal ge-drag. Het is belangrijk die verkeerde interpretatie te doorzien, zodat iemand die nonchalant overkomt, niet direct bestempeld wordt als ongemotiveerd.

Het meten van de competenties van de kandidaat, kan gebeuren via de STARR-methodiek, het self-as-sessment, observeren. Deze methodieken komen aan bod in hoofdstuk 4. Eens aangeworven, kan het onthaal ervoor zorgen dat iemand zich welkom voelt of net heel onwennig. Dat laatste komt helaas het vaakst voor bij mensen uit kansengroepen. De eerste contacten leggen im-mers de fundamenten van een vertrouwensrelatie. De werkleider gidst de medewerker door de nieuwe werkomgeving, misschien zelfs door een hele nieuwe manier van leven, met meer structuur, enzovoort.

Een goed onthaal maakt duidelijk wat de organisatie en de werkleider van de medewerker verwachten. Het zorgt voor een gevoel van zekerheid en bevor-dert het engagement met de bedrijfsmissie en -visie. De onthaalprocedure kan bestaan uit een onthaal- of intakegesprek; een rondleiding op de werkvloer; pe-ter of meter toewijzen; dossier opmaken; onderzoek; taken toekennen. B) Observeren en scoren

Het tweede onderdeel van stap 7 bestaat uit het ob-serveren en scoren. Observeren en scoren zijn on-derhevig aan de basisprincipes van communicatie. Je vormt een mening over iemands functioneren en je geeft die mening mondeling dan niet schriftelijk door aan anderen. Foute interpretaties zijn menselijk. Ze ontstaan ech-ter des te meer naarmate we de leefwereld van de zender onvoldoende kennen en begrijpen. Om zo ob-jectief mogelijk te observeren kan de werkleider de WAKKER-methode gebruiken. Essentieel hierbij is dat de medewerker in eerste instantie gedrag noteert en pas nadien dit gedrag vertaalt naar competenties. Voor meer uitleg over deze methode kan je terecht in hoofdstuk 4.

Het is nuttig om op vastgelegde tijdstippen de com-petenties van een medewerker te observeren en te beoordelen. Het scoren van de competenties ge-

43

beurt het best aan de hand van een observatiefor-mulier dat efficiënt en makkelijk te hanteren is. Pas na meermaals vast te stellen wat het gedrag is van de persoon en er een patroon duidelijk wordt, kan de werkleider een conclusie trekken.

De werkleiders kunnen info-items bijhouden in een logboek of notablokje. Info-items zijn onverwachte successen, opvallende competenties, merkbare te-kortkomingen, onwettige afwezigheden, enzovoort. Dit kan relevant zijn als achtergrondinformatie in het persoonlijke dossier. Ook over competenties kunnen deze info-items informatie opleveren. Iemand die nooit initiatief neemt en plots spontaan begint met het op-ruimen van zijn afdeling: dat is nuttige informatie.

Stap 8: competenties ontwikkelen

Een formeel gesprek voeren met kansengroepen lukt niet altijd bij de aanvang van de tewerkstelling. Het onbekende schrikt af. Misschien moest de medewer-ker in het verleden enkel naar de baas gaan als hij iets verkeerds had gedaan. Een degelijke voorberei-ding is zeer belangrijk. Zowel de gespreksleider als de medewerker dient vooraf stil te staan bij de doel-stelling van het gesprek en de verhouding tussen de gesprekspartners. Ideaal zijn vastgelegde procedures die bij de start van de tewerkstelling duidelijk worden voorgesteld. De medewerker moet ook tijdig op de hoogte worden gebracht van het tijdstip waarop het gesprek zal doorgaan en wat de bedoeling ervan is. De ontwikkeling van competenties kan aan bod ko-men bij het voeren van een evaluatiegesprek, een functioneringsgesprek en het persoonlijke ontwikke-lingsgesprek. Het is belangrijk dat je in kaart brengt wat je precies wilt bereiken met de medewerkers, en waarom je een gesprek wilt. Op basis daarvan kan je dan zoeken naar het type van gesprek dat hier het best bij aan-sluit. Het kan ook zijn dat je verschillende gespreksty-pes wilt combineren. Als de randvoorwaarden vervuld zijn, zijn medewerker en coach klaar om te starten met het opstellen van een persoonlijk ontwikkelings-plan (POP). Dit wordt besproken in hoofdstuk 5.

Stap 9: competenties opvolgen en evalueren

Het opvolgen en evalueren van competenties kan ge-beuren via een functioneringsgesprek en een evalu-atiegesprek.

A) Functioneringsgesprek

Een functioneringsgesprek is in de eerste plaats een mogelijkheid voor de medewerker om in een sfeer van vertrouwen te praten over hoe hij zich voelt op het werk en hoe zijn functioneren kan verbeteren. Het is met andere woorden een open en toekomstge-richt gesprek. Het gaat niet om het beoordelen van de medewerker maar vooral om wat de medewerker te vertellen heeft, hoe hij kan worden gemotiveerd en ondersteund in het zoeken naar manieren om nog beter te functioneren. Een brede waaier aan gespreksonderwerpen kunnen hier aan bod komen, zoals de werksfeer, de werkom-geving en werkmaterialen, de omgang met collega’s of leidinggevenden, de jobinhoud, enzovoort. Hierbij moet de medewerker de ruimte krijgen om zelf agen-dapunten aan te voeren. De beleving van de mede-werker en de werkleider staat hier centraal. Het is niet de bedoeling de medewerker te straffen of te be-oordelen. Er kan wel vrijuit over gepraat worden of er kan aangegeven worden dat er een probleem is met één of enkele competenties. Naderhand kan er geza-menlijk gezocht worden naar oplossingen. Van hieruit kan er dan beslist worden om een POP op te stellen zodat de medewerker aan een bepaalde competentie kan werken vooraleer hij echt geëvalueerd wordt. B) Evaluatiegesprek

In tegenstelling tot het functioneringsgesprek is het in een evaluatiegesprek duidelijk de bedoeling om een balans op te maken: wat heeft de medewerker tot nu toe bereikt? Wat zijn de zijn sterktes en zwaktes?In tegenstelling tot het functioneringsgesprek treedt de beoordelaar (evaluator) op als rechter die in een duidelijke hiërarchische positie staat ten opzichte van de medewerker. Het gesprek wordt vooral gestuurd door de beoordelaar. Een evaluatie en zelfevaluatie van de gewenste com-petenties komt eveneens aan bod. Zelfevaluatie is interessant om het zelfinzicht van de medewerker te verhogen, bovendien maakt het de verwachtingen van de werkgever nog eens duidelijk. Als de mede-werker een ander idee heeft over zijn competenties dan de werkgever, dan is een gesprek hierover nood-zakelijk. Een STARR-interview (zie volgend hoofdstuk) kan dan essentieel zijn om het zelfinzicht te verhogen of om de eigen visie bij te stellen.

44

III Evaluatie

Stap 10: is de visie bereikt?

De implementatie van competentiemanagement is hierbij niet beëindigd. Alles wat is opgebouwd, dreigt in het water te vallen als de organisatie het proces niet continu opvolgt en bijstuurt. Een blijvende inplan-ning in de agenda van de projectleider of de trekker van het proces is daarbij noodzakelijk. Hij bewaakt de voortgang en de focus op de essentie van het project als een trouwe waakhond47.


45

Praktijkvoorbeeld: HeRMAN: Human Resource Management – Vzw SST

Het Samenwerkingsverband Sociale Tewerkstelling (Vzw SST) is de koepel van de Sociale Werkplaatsen en Arbeidszorginitiatieven in Vlaanderen.

Oorsprong HeRMAN

Met het decreet op de sociale werkplaatsen (14 juli 1998) en de hierin vervatte bepaling dat voor elke medewerker in een sociale werkplaats een individueel begeleidingsplan moet opgesteld worden, kwam de vraag vanuit de sector naar voorbeelden, structuren, modellen, enzovoort om hieraan te voldoen. In 2000 nam het SST dan ook de taak op zich om, op basis van de know-how die al in de sector op-gebouwd werd, een model uit te werken voor het opzetten van een individueel begeleidingsplan. Dit zou enerzijds de sociale werkplaats ondersteuning bieden bij het uitbreiden van een goed systeem en anderzijds meer uniformiteit in de sector brengen. Daarenboven was het de bedoeling dit model te digitaliseren om zo efficiënter te kunnen werken. Enkele jaren later werd effectief begonnen met het omzetten van de ideeën die in de sector leefden en werden de papieren modellen omgezet tot software, die de naam “HeRMAN” kreeg.

HeRMAN: het instrument

HeRMAN is een acroniem voor Human Resource Management. Het is een systeem ter ondersteuning van een goede begeleiding/opvolging van het personeel in het kader van het behoud van de tewerkstel-ling en hun persoonlijke ontwikkeling. Met dit softwarepakket wou het SST de nadruk leggen op een systeem van opvolging van de medewerkers waarbij de ontwikkeling van de medewerker centraal staat. Daarom werd gekozen voor de term “persoonlijk ontwikkelingsplan” in plaats van “individueel begelei-dingsplan”. Deze term sluit nauwer aan bij de visie in de sector dat iemand in de eerste plaats kansen tot ontwikkeling moet krijgen en hierbij weliswaar een bepaalde mate van ondersteuning nodig heeft.

HeRMAN vertrekt vanuit een duidelijke visie: “Iedereen heeft recht op een job die hij aankan en die hem ontwikkelingskansen biedt”. Een kwalitatief personeelsbeleid is hierin cruciaal.

Om dit concreet gestalte te geven werd gezocht naar een methode, een persoonlijk ontwikkelingsplan waarin het zichtbaar maken en ontwikkelen van competenties van mensen centraal staat.

Principes van HeRMAN

HeRMAN is gebaseerd op volgende principes:

Informeren

Door met mensen te praten en hen te observeren gedurende de hele tewerkstelling leer je hun sterktes en zwaktes kennen en eveneens de verschillende contexten waarin deze sterktes en zwaktes tot uiting komen of die ze beïnvloeden. Het is immers eigen aan de sector dat de medewerkers heel wat meedra-gen op persoonlijk vlak en niet zelden speelt dit ook een rol op de werkvloer. Als deze gegevens op een gestructureerde manier verzameld worden, kunnen patronen ontdekt worden. Op die manier heb je onderbouwde informatie die je toelaat binnen het kader van de organisatie te zoeken naar de job die het best past bij de medewerker, rekening houdend met zijn persoonlijke leef- en werkomstandigheden.

Plannen

Op basis van de verzamelde informatie kan er samen met de medewerkers op lange termijn bepaald worden waartoe de tewerkstelling moet leiden en kunnen concrete tussendoelen en acties, nodig om deze doelstellingen te bereiken, gepland worden. Soms ligt hierbij de nadruk op het behoud van de te-

46

werkstelling en soms op de groei in de tewerkstelling of naar doorstroming.

Uitvoeren

De gemaakte plannen moeten uitgevoerd worden samen met de medewerkers en vanuit een respect-volle, open houding ten opzichte van de medewerkers.

Evalueren

Door de resultaten bij te houden kan er over deze doelstellingen en de manier waarop ze bereikt wer-den, gereflecteerd worden en kunnen ze zonodig bijgestuurd worden. (Zelf)evaluatie is immers een cruciale succesfactor.

Figuur 4: principes HeRMAN

Wat kan HeRMAN?

Met dit software pakket is het mogelijk om je medewerkers op te volgen, interventies in te plannen, het competentieprofiel op te zoeken, doelstellingen te formuleren in het kader van persoonlijke ontwikkeling en een persoonlijk dossier bij te houden.

1) Opvolgen

HeRMAN ondersteunt de opvolging van de competenties van de medewerkers in elke stap van zijn te-werkstelling: sollicitaties, aanwerving, onthaal, functioneringsgesprekken, evaluaties, opleidingen, ont-slag, enzovoort. Je kunt de verschillende stappen op voorhand plannen, en je kan maar hoeft ze niet te registreren. Bij elk van deze stappen kan je ook feedback geven over de competentieniveaus van de medewerkers. Bij het geven van deze feedback weeg je het behaalde competentieniveau af tegen het gewenste competentieniveau. Het registreren van een dergelijke stap wordt een “interventie” ge-noemd.

2) Plannen

HeRMAN bevat een agenda, waarmee je die verschillende interventies op voorhand kan plannen in de tijd. Deze agenda kan je raadplegen voor heel je organisatie, voor een afdeling, voor één of meerdere medewerkers of voor één of meerdere begeleiders.

Informeren

Uitvoeren

Evalueren Plannen

47

3) Terugkijken

Op elk moment kan je het individueel competentieprofiel van de medewerkers raadplegen. Dit profiel geeft de evolutie weer van de competenties in de tijd en een actuele blik op de aanwezige en afwezige competenties.

4) Doelstellingen

Met HeRMAN kan je verschillende doelstellingen formuleren en opvolgen in het persoonlijk ontwik-kelingsplan. Aan de hand van deze doelstellingen kan je werken aan bepaalde competenties en het behaalde competentieniveau spiegelen aan het gewenste competentieniveau. Door op verschillende momenten in de tijd het behaalde competentieniveau aan te geven (te scoren), krijg je een evolutie in de tijd van het niveau van competenties.

5) Persoonlijk dossier

Voor elke medewerker kan je een persoonlijk dossier bijhouden. In dit dossier kan je zijn opleidingen, werkervaring, sociaal netwerk, problematiek en dergelijke registeren en aanvullen.

“Werken met HeRMAN kost tijd” is wellicht een opmerking die velen zullen maken. Een goed individueel begeleidingsplan of persoonlijk ontwikkelingsplan opstellen vraagt inderdaad tijd, maar investeren in de competenties van mensen komt zowel de organisatie als de sector ten goede. Het informatiseren van een persoonlijk ontwikkelingsplan is dan weer tijdsbesparend aangezien het vele schrijf- en gestructu-reerde verzamelwerk door de computer wordt overgenomen. Een uniform kader voor het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan en dit in de vorm van een softwarepakket biedt heel wat voorde-len48.

48 LAPERRE, I. en De CLERCQ, K., Human Resource Management voor de sociale sector. Een praktische gids voor de toepassing van het softwarepakket HeRMAN. Gent, SST, 2007.

48

Hoofdstuk 4

Het meten van competenties

Het vorige hoofdstuk beschreef in verschillende stappen hoe competentiemanagement geïm-plementeerd kan worden op organisatieniveau en op individueel niveau. Op het individueel niveau worden de competenties van de (potentiële) werknemers gemeten, ontwikkeld en op-gevolgd. Hierbij werden reeds een aantal methodes aangehaald zoals de STARR-techniek en de WAKKER-methode. Dit hoofdstuk zal uitgebreid de technieken en methodes om com-petenties te meten en te beoordelen toelichten. Praktijkvoorbeelden zullen iedere methodiek verduidelijken.

Tijdens de voorbereiding van de publicatie werd al snel duidelijk dat de methodes om competenties te meten en te beoordelen, opgedeeld kunnen worden in vier categorieën:

• competenties afleiden uit observeerbaar gedrag via een assessment;

• competenties afleiden door het gedrag op de werk-vloer te observeren;

• competenties bepalen via self-assessment (zelfbe-oordeling) aan de hand van formulieren;

• competenties inschatten op basis van een interview of een gestructureerd gesprek.

De methodes die in dit hoofdstuk besproken worden zijn: het assessment, het observeren op de werk-vloer, het self-assessment (zelfbeoordeling) en het gedragsgerichte interview.

Dit hoofdstuk bestaat uit een definiëring van de methodiek, de toepassingsmogelijkheden en de be-staande voor- en nadelen. Daarna zijn er een aantal aandachtspunten bij de toepassing van de methodiek op personen uit de kansengroep en volgt er een prak-tijkvoorbeeld.

Bij het schetsen van de voor- en nadelen komen tel-kens de voorwaarden terug van objectiviteit, stan-daardisatie, betrouwbaarheid en validiteit. Van een meetinstrument wordt verwacht dat het degelijk en betrouwbaar is en dat het precies meet wat je wilt

meten. Deze verwachting invullen is wetenschappelijk gezien niet zo eenvoudig. Het instrument zelf en het gebruik ervan moet aan een aantal criteria beant-woorden. De toepassing moet zoveel mogelijk in iden-tieke omstandigheden verlopen (standaardisatie), het puntenaantal moet bij gelijk antwoord een identiek re-sultaat geven (objectiviteit). Een herhaalde meting in identieke omstandigheden moet tot eenzelfde resul-taat leiden (betrouwbaarheid van meting). Daarnaast is het van belang dat beoordeeld wordt wat men wou beoordelen (validiteit).

o Objectiviteit: dit is het uitsluiten van subjectieve beoordelingsinvloeden. Er mag geen sprake zijn van discriminatie op grond van sekse, leeftijd, culturele achtergrond, lichamelijke/geestelijke handicap of voor welke reden dan ook. De mening van de on-derzoeker mag geen deel uitmaken van de meting.

o Standaardisatie: het is belangrijk afspraken te ma-ken over de afname van de meting, de observatie, het evalueren, de interpretatie, de rapportage, en dergelijke. Dit vormt een noodzakelijke voorwaarde om in correcte vergelijkingen te resulteren.

o Betrouwbaarheid: dit is het zoveel mogelijk uit-schakelen en minimaliseren van toevallige facto-ren die een invloed hebben op de beoordeling. Hoe nauwkeuriger de beoordeling, des te groter de kans op correcte uitspraken en goede inschattingen.

o Validiteit: wordt datgene beoordeeld wat men wou beoordelen? Bij validiteit bestaat er een onder-scheid tussen begripsvaliditeit (de mate waarin het

49

beoordelingsinstrument erin slaagt ook daadwerke-lijk het te beoordelen begrip of kenmerk te beoor-delen) en predictieve validiteit (de mate waarin men aan de hand van de beoordelingsresultaten van het gekozen beoordelingsinstrument in staat is een van tevoren vastgesteld criterium te voorspellen)49.

Beoordelingsfouten dienen zoveel mogelijk voorkomen en geminimaliseerd te worden, vanwege hun nega-tieve invloed op de betrouwbaarheid en validiteit. Dit gebeurt enerzijds door het scheppen van referentie-kaders en definities die het observeren systematise-ren; anderzijds door het vastleggen van observaties zodat er geen informatie verloren gaat.

49 ARBEIDSVOORZIENING, LBA-Assessmentmethodiek. Methodische verantwoording. Utrecht, Arbeidsvoorziening, 1999.

Meest voorkomende beoordelingsfouten

Tabel 3: de meest voorkomende beoordelingsfouten

Eén zeer positieve eigenschap van een persoon, kan die persoon een ‘aureool’ geven. De eigenschap wordt dan veralgemeend naar de hele persoon (Halo). Een zeldzaam talent kan bijvoorbeeld de evaluatie beïnvloeden terwijl het niet eens relevant is voor de job. Omgekeerd, kan één negatief punt de sollicitant helemaal afschrijven (Horn).

Het oordeel wordt gebaseerd op bestaande oordelen op basis van het groeps-lidmaatschap van de persoon, bijvoorbeeld op grond van geslacht, spraak of afkomst. De beoordelaar ziet vooral of alleen wat hij verwacht te zien van een (lid van een) bepaalde groep.

Het is belangrijk om iedere medewerker op zich te observeren en verschillende medewerkers niet met elkaar te vergelijken. Iemand die lijkt op iemand anders, werkt daarom niet op dezelfde manier en maakt daarom niet dezelfde fouten.

Zelfprojectie is de neiging om eigen persoonlijkheidskenmerken, motieven en ambities toe te schrijven aan anderen. Het gaat vaak om minder gunstige ei-genschappen of om sterke punten. Als de beoordelaar zelf bijvoorbeeld onhan-dig is, moet hij opletten dat hij deze eigenschap niet te snel aan de kandidaat toeschrijft.

De eerste indruk bepaalt het oordeel waarna geprobeerd wordt dit oordeel te bevestigen. (Primacy-effect) Bij het rencency-effect wordt het oordeel gebaseerd op de laatst waargenomen gedraging. De overige, eerdere gedragingen worden niet ingecalculeerd.

Negatieve informatie uit het verleden van de persoon kan bepalend zijn bij de beoordeling. Eerder gemaakte fouten mogen geen invloed hebben indien men een objectieve beoordeling wil verkrijgen.

De centrale tendentiefout betekent dat beoordelaars in het algemeen extreme beoordelingen vermijden. Stel dat kandidaten beoordeeld worden op een beoor-delingsschaal van 1 tot 7. Sommige interviewers zullen de hele schaal gebrui-ken, terwijl anderen nooit de extremen 1 en 7 invullen. De verhoudingsfout betekent dat beoordelaars een vaste verhouding nastreven tussen positieve en negatieve beoordelingen: tegenover elke negatieve score staat een positieve.

Halo- en horn-effecten

Vooroordelen

Zelfprojectie

Primacy- en recency-effecten

Negatieve informatie

Verschillen tussen

interviewers

Gelijkenis en stereotype

50

4.1 Assessment

De eerste methodiek die dit hoofdstuk toelicht is het assessment. Het woord assessment komt uit het Engels en betekent letterlijk: beoordeling, taxatie, vaststelling. Een assessment is een beoordeling van kennis, vaardigheden, capaciteiten en gedragingen (competenties) van een specifieke functie. Een as-sessment is tegenwoordig een soort vergaarbak, van interviews en psychologische tests tot gedragsobser-vaties of rollenspelen. Van oudsher ligt bij een as-sessment de nadruk op gedragsobservaties en rol-lenspelen50.

In een assessment worden de vaardigheden en ge-dragskenmerken van mensen via gedragsobservatie in beeld gebracht. Dit gebeurt op een gestructureer-de en systematische manier tegen de achtergrond van een vooropgesteld competentieprofiel. Er wordt doelgericht gekeken naar specifiek gedrag. Dat ge-drag brengen we vervolgens eenduidig en ondubbel-zinnig in kaart. Op die manier verkrijgen we een zo goed mogelijke inschatting van de competenties van de (toekomstige) medewerker51.

Op de vraag wat assessment precies inhoudt, geeft het document “Richtlijnen en ethische overwegin-gen bij het toepassen van de assessment center methode” een duidelijk antwoord. In 1992 werden de richtlijnen, voor het professioneel toepassen van assessment, opgesteld door de Vereniging voor de Organisatie-, Consumenten- en Arbeidspsychologen (VOCAP).

In deze richtlijnen wordt het volgende verstaan onder een assessment center:

“Een assessment center is een evaluatieproces waar-bij een individu of een groep van individuen beoordeeld wordt door meerdere beoordelaars (assessoren), die daarvoor een geïntegreerde set aan technieken ge-bruiken. Simulaties, waarbij gedragsobservatie basis is van meting, maken wezenlijk deel uit van de gehan-teerde technieken. Op basis van de resultaten van een assessment center worden uitspraken gedaan over selectie, loopbaanplanning, potentieelbeoorde-ling, detectie van opleidingsbehoeften, enzovoort.”(VOCAP, 1992)

In deze definitie wordt de term “assessment center” gehanteerd. De begrippen assessment en assess-ment center kunnen als synoniemen gezien wor-den. Beide termen verwijzen naar de methode, ook al stond de term assessment center oorspronkelijk

voor de plaats waar de bijeenkomsten gehouden wer-den.

In deze definitie van VOCAP wordt het duidelijk dat een assessment center een evaluatieproces is: meerde-re beoordelaars evalueren de competenties van de personen. Ze gebruiken hiervoor verschillende tech-nieken zoals individuele taken en groepsopdrachten, maar voornamelijk simulaties maken deel uit van deze technieken. Een simulatie bootst de werkelijkheid na om te bepalen hoe de kandidaat in vergelijkbare situ-aties werkt en reageert.

Een voorbeeld van een simulatie is een groepsdis-cussie: het doel van deze groepsdiscussie is het be-komen van een gezamenlijke oplossing voor een be-paald probleem. De deelnemers worden hierbij niet beoordeeld op het resultaat, maar wel op de kwaliteit van hun argumenten en hun overtuigingskracht. De observatie van de beoordelaars of assessoren staat centraal in dit proces. Op basis van de observaties worden de competenties beoordeeld.

De observatie kan gebeuren door middel van de WAKKER-methode. Deze methode observeert op een objectieve en systematische manier. (Zie punt 4.1.2)

4.1.1 Toepassingen van assessment

Het assessment kent talloze toepassingen en kan on-der andere dienen bij:

o selectie: de observatoren gaan na of de kandidaat geschikt is voor een bepaalde functie;

o loopbaanplanning: de werknemer wenst van functie te veranderen. Via een assessment krijgt de werk-nemer inzicht in zijn interesses, zijn sterke punten en welke competenties hij best verder ontwikkelt voor een bepaalde functie;

o ontwikkeling: op welke wijze kan de werknemer zichzelf verder ontwikkelen? Er zal advies worden gegeven over hoe de werknemer zijn ontwikkeling kan stimuleren;

o inschatten potentieel: via assessment kan ach-terhaald worden wat iemand qua potentieel in zijn mars heeft: wat zijn zijn sterke en zwakke punten. Dit geldt zowel om een job te vinden, een opleiding te volgen of voor een nieuwe functie.

50 BLOEMERS, W., Het psychologisch onderzoek. Amsterdam, Ambo, 2005.51 JOBPUNT VLAANDEREN, Terug-blik-vooruit. Heverlee, Jobpunt Vlaanderen, 2006-2007. (jaarverslag)

51

Assessment wordt voornamelijk toegepast bij de se-lectie. De hoofddoelstelling van een assessment is dan ook te achterhalen of een kandidaat geschikt is voor een bepaalde functie. Naast de harde functie-eisen, zoals het intelligentieniveau, worden ook de zachte functie-eisen getest, zoals persoonlijkheid en communicatieve vaardigheden. De kosten van een assessment zijn behoorlijk hoog en je zult een der-gelijk assessment dan ook niet bij elke sollicitatiepro-cedure tegenkomen. Vooral wanneer het gaat om de selectie van hogere functies, wordt er wel gebruik gemaakt van assessment.

Tijdens een assessment worden zowel technische aspecten als gedragsmatige aspecten gemeten. Bij hooggeschoolden staan tijdens een assessment vooral de gedragsmatige aspecten in de kijker, zoals flexibiliteit en samenwerken. Op het niveau van uitvoe-rende functies en zeker in het geval van betrekkingen voor laaggeschoolden, zal een assessment voorna-melijk technische competenties meten, zoals lassen of kabels aansluiten en niet zozeer de gedragsmatige competenties die verwijzen naar de werkhouding.

Het was daarom niet zo vanzelfsprekend een or-ganisatie te vinden die naast de technische com-petenties ook de gedragsmatige competenties van laaggeschoolden via een assessment meet. Na een praktijkonderzoek kwamen we uit bij het project “Com-pakt” van de Dienst voor Gespecialiseerde Oriënte-ring (DGO) en de oriënteringsmodule “Scala” van het Opleiding en Tewerkstellingscentrum (OTC) van Gent. Deze assessments worden later verder besproken.

4.1.2 Observatie: WAKKER-methode

WAKKER staat voor Waarnemen – Aantekeningen maken – Klassificeren – Kwantificeren – Evalueren – Rapporteren. De WAKKER-methode (Bekker-Holt-land, 2004) is een methode die de gedragingen die de kandidaat laat zien, vertaalt naar competenties. Deze methode is één van de mogelijke manieren om het observatieproces binnen het assessmentpro-gramma te systematiseren52.

De WAKKER-methode is gemakkelijk te implemente-ren omdat ze tijdens de dagelijkse werksituatie plaats-vindt en weinig extra middelen en geld vereist. Een langere periode van observeren levert betrouwbare

informatie op over gedragscompetenties. Het vraagt van de leidinggevenden wel een inspanning om syste-matisch en van elke medewerker de gedragsobser-vaties te noteren. Het beschrijven van gedrag door middel van concrete voorbeelden is geen gemakke-lijke oefening, het vergt een specifieke vaardigheid en waakzaamheid voor alle mogelijke valkuilen en beoor-delingsfouten. Vandaar dat opleiding en training van leidinggevenden aangewezen is53.

• Waarnemen

Dit is het zo nauwkeurig mogelijk observeren van gedrag op de werkvloer, zonder onmiddellijk een in-terpretatie te geven aan wat men observeert. Deze observaties kunnen zowel positief als negatief zijn. Voorbeelden van observaties zijn: ruimt elke dag de werkplaats op, helpt de klanten bij het inpakken van de aankopen, enzovoort. Niet alle observaties zijn re-levant. Door op voorhand te bepalen welke gedragin-gen belangrijk zijn, kan men doelgericht observeren.

• Aantekeningen maken

Het geobserveerde gedrag moet zo concreet mo-gelijk opgeschreven worden, om tot een realistische inschatting van competenties te komen. Enkel obser-veerbaar gedrag wordt genoteerd, dus geen interpre-taties of persoonlijkheidstrekken. Wanneer men over een langere periode observeert maar niets noteert, kan er veel informatie verloren gaan. Daarom is het aangewezen om een logboek aan te leggen, of een bestandje op de PC, waar de observator systema-tisch de aantekeningen per medewerker verzamelt en observaties over een langere periode bijhoudt.

Een goede aantekening is bijvoorbeeld:

- Neemt pauzes zoals afgesproken en is tijdig terug aanwezig op de werkvloer.

Een minder goede aantekening is bijvoorbeeld:

- Is altijd stipt.

(Dit is een algemene conclusie die je trekt uit geobser-veerd gedrag zoals: neemt pauzes zoals afgesproken en is tijdig aanwezig op de werkvloer – je kunt deze algemene conclusie pas maken als dit gedrag elke dag opnieuw geobserveerd wordt).

52 ARBEIDSVOORZIENING, LBA-Assessmentmethodiek. Methodische verantwoording. Utrecht, Arbeidsvoorziening, 1999

53 SEYNAEVE, K., Praktijkgids competentieontwikkeling. Leuven, Acco, 2006.

52

• Classificeren

Dit is de omzetting of vertaling van de afgelopen ob-servaties naar competenties. Hiervoor is het nood-zakelijk dat op voorhand duidelijk is welke competen-ties men wil meten en dat men de definitie van deze competenties kent. Bijvoorbeeld: bij een medewerker wordt op lange termijn vastgesteld dat hij herhaalde-lijk fouten maakt en dat hij het resultaat van zijn werk niet controleert. Uit dit gegeven kan de competentie “nauwkeurigheid” afgeleid worden. Ook hier kan een logboek een hulp zijn. Bij het nalezen van het logboek kan de link gemaakt worden met de competentie waar de observaties over gaan.

• Kwantificeren

Eens men weet onder welke competentie een be-paald gedrag hoort, kan daar een waardeoordeel op-geplakt worden. Er wordt nagegaan op welk niveau van gedragsindicator de medewerker zich bevindt. In bovenstaand voorbeeld (zie classificeren) zal de me-dewerker op de competentie “nauwkeurigheid” een negatieve score krijgen.

• Evalueren

De informatie moet op een zinvolle manier verwerkt en gegroepeerd worden. Op die manier kan de lei-dinggevende de juiste conclusies trekken over het functioneren in de huidige of toekomstige job.Bij de evaluatie hoort ook het assessorenoverleg waarbij observaties van de verschillende opdrachten uit het assessmentprogramma naast elkaar worden gelegd. Pas daarna worden conclusies getrokken. Een voorbeeld: een assessor heeft geobserveerd dat iemand tijdens een rekenopdracht heel onnauwkeurig werkt. Tijdens het overleg blijkt dat dezelfde persoon bij de motorische opdrachten echter zeer nauwkeu-rig werkte. Zulke situaties moeten besproken worden tijdens het assessorenoverleg, de juiste conclusies moeten daaruit afgeleid worden. Die persoon blijkt dus alleen onnauwkeurig te werken in bepaalde situ-aties.

• Rapporteren

Tijdens deze fase krijgt de werknemer gerichte feed-back. De bevindingen worden samen overlopen, waarbij elke partij kan verduidelijken en verdere aan-vullingen preciseren. De leidinggevende vergelijkt zijn

score met de zelfinschatting (self-assessment) van de medewerker. Tijdens het rapporteren en bij de bespreking van de competenties met de medewerker is het aan te raden om telkens te verduidelijken met voorbeelden uit de observaties. Zo kan de medewer-ker zich een beter beeld vormen en worden bewerin-gen gestaafd met concreet materiaal54.

4.1.3 Voordelen en nadelen van assessment

Voordelen

• Hoge validiteit. Dit is de mate waarin een techniek juiste voorspellingen schept over toekomstig werk-gedrag.

• Hoge interbeoordelaarsbetrouwbaarheid. Dit aspect heeft betrekking op de vraag in hoeverre beoorde-laars onafhankelijk van elkaar tot eenzelfde oordeel komen.

• Verschillende beoordelaars, alsook een combinatie van beoordelingsmethoden, zorgen voor betrouw-baardere resultaten.

• Dankzij een assessment worden de competenties van (potentiële) werknemers duidelijk en objectief in kaart gebracht.

• De resultaten stimuleren het ontwikkelingsproces van de kandidaat. Kennis van de sterke en zwakke punten van de deelnemer is de basis voor de be-paling van diens trainingsbehoeften. De resultaten kunnen bijdragen tot een fijnere afstemming van ontwikkelingsactiviteiten55.

Nadelen

• Het invoeren van een assessment neemt veel tijd in beslag en is arbeidsintensief.

• De kandidaten worden verondersteld de ‘neporgani-satie’ en zijn medewerkers te leren kennen aan de hand van een korte of langere beschrijving. Dit is natuurlijk een groot verschil met de werkelijkheid, waar de normen en waarden van het bedrijf en de eigenaardigheden en merkwaardigheden van de medewerkers bekend zijn56.


55 VAN BEIRENDONCK, L., Iedereen competent. Handleiding voor competentiemanagement dat werkt. Tielt, Lannoo, 2004.

56 VAN BEIRENDONCK, L., Beoordelen en ontwikkelen van competenties. Leuven, Acco, 1998.

53

4.1.4 Aandachtspunten bij het toepassen van een assessment

Aandachtspunten

• Het is belangrijk om de kandidaten goed te informeren over het hoe en wat van de beoordeling. De kandidaten moeten zich realiseren dat de opdracht eigenlijk een gesimuleerde situatie voor-stelt. Het is daarom belangrijk dat de assessoren de deelnemers aan het begin van een opdracht laten nadenken over de relevantie van het betreffende onderdeel. Hoe meer de kandidaten de opdracht zien als een werkopdracht hoe beter.

• De observaties dienen best te worden uitgevoerd volgens een vaste systematiek, zoals de WAK-KER-methodiek. Veel aandacht moet worden besteed aan het trainen van het observeren en het toekennen van de gedragingen aan de in de methodiek opgenomen persoonskenmerken.

• Elke opdracht wordt afzonderlijk opnieuw beoordeeld. Daarbij is het raadzaam dat de assessoren van te voren zo weinig mogelijk van de deelnemers weten en dat de assessoren onderling niet ongestructureerd over de deelnemers praten.

• Bij de beoordeling zijn meerdere assessoren betrokken. Een grote waakzaamheid is vereist voor alle mogelijke valkuilen en beoordelingsfouten.

• De observaties komen best in overleg met de verschillende beoordelaars of assessoren aan de orde, om zo het eindoordeel te bepalen. Verschillen in de beoordeling worden niet langs de weg van het compromis opgelost, zij komen meestal tot stand door situationele verschillen57.


54

58 Door tewerkstelling aan te bieden in het kader van artikel 60§7 treedt het OCMW op als werkgever met als doel de cliënten het vereiste aantal arbeidsdagen te laten presteren om in regel te zijn met de sociale zekerheid en om de kansen op de reguliere arbeidsmarkt te verhogen.

59 Vzw Vokans, voluit vormings- en opleidingskansen, is een gesubsidieerde opleidings- en tewerkstellingsorganisatie en heeft als doelstelling de tewerkstellingskansen van werkzoekenden en werknemers te ondersteunen.

Praktijkvoorbeeld: “Scala” – OTC Gent (OCMW Gent)

OTC staat voor Opleiding en Tewerkstellingscentrum en is een onderdeel van het OCMW Gent. De tra-jectbegeleiders van het OTC begeleiden werkzoekenden naar tewerkstelling, rekening houdend met hun noden en competenties. Daarnaast begeleiden zij werknemers in een artikel 60§7 tewerkstelling58.

Voorstelling Scala

Scala is een vierdaagse oriënteringsmodule georganiseerd door het OTC. Scala is de afkorting van “screening en assessment laaggeschoolden”. Het OTC heeft het Scala ingevoerd om een beter zicht te krijgen op kennis, vaardigheden, maar vooral persoonskenmerken van cliënten in trajectbegeleiding. Na het in beeld brengen van de competenties, wordt met de cliënt bekeken wat zijn mogelijke toekomst-perspectieven zijn op vlak van opleiding of tewerkstelling. Dit kan zijn in het kader van een artikel 60§7 tewerkstelling of een tewerkstelling op de reguliere arbeidsmarkt. De kandidaten zijn voornamelijk leefloongerechtigden. De grootte van de groep varieert, maar ligt ge-middeld rond de 6 à 7 mensen.

Het assessment binnen het OTC: van een 14-daagse module naar een 4-daagse module

Om een assessment project op te starten in het kader van beroepsoriëntering, heeft het OTC samen-gewerkt met Vzw Vokans59, dat toch al enkele jaren ervaring had met assessment van laaggeschool-den. In januari 1999 werden binnen het OTC de eerste assessments georganiseerd. Dit assessment be-stond uit een 14-daagse module. De cliënt kreeg opdrachten in het rekenen, schrijven, samenwerken en logisch redeneren. Vooral de manier waarop de cliënt de opdracht aanpakt, is van belang (nauwkeu-righeid, ordelijkheid, zelfstandigheid, enzovoort).

De bedoeling van het assessment was om cliënten te oriënteren naar de arbeidsmarkt, en niet te screenen op bekwaamheid voor één bepaalde functie. Het assessment was vrijblijvend.

In 2001 werd het oorspronkelijke assessmentprogramma uitgebreid om specifieke doelgroepen te screenen: met een technische screening, een bediende screening en het project “Interio”.

De technische screening is een driedaagse oriëntering op het vlak van technische beroepen (schilde-ren, metsen, behangen, elektriciteit, houtbewerking en onderhoud). Het programma helpt cliënten een keuze te maken. Het functioneren van de cliënt wordt via de technische opdrachten in kaart gebracht. Criteria die bekeken worden zijn: hanteren van werkgereedschap, werkveiligheid, werktempo, nauwkeu-righeid, zelfstandigheid en aanleg.

De administratieve screening houdt een schriftelijk gedeelte in, waarbij de cliënten in groep zes admi-nistratieve opdrachten uitvoeren (snelheid/nauwkeurigheid, begrijpend lezen, rekenen, coderen, het invullen van een administratief document en klasseren). Met een positief resultaat in deel 1, komen ze individueel terug voor de computeropdrachten (brief schrijven, Dactylo, Word en Excel) en voor de twee telefoonsimulaties.

Het project “Interio” * is een testmodule die de taalvaardigheid en het taalgebruik van allochtonen in-schat. Het opzet is een assessment situatie, waarbij de deelnemers in de rol van “werknemer” worden geplaatst. Gedurende twee dagen worden ze onthaald en opgeleid zoals dit in een werkelijke situatie

55

zou plaatsvinden. Het te meten taalgebruik wordt ruim opgevat. Enerzijds is er de mondelinge en schrif-telijke praktische taalvaardigheid: begrijpt de cliënt de werken veiligheidsinstructies? Kan de cliënt eenvoudige boodschappen lezen op een prikbord? Lukt het om een werkformulier in te vullen? Ander-zijds worden ook algemene vaardigheden geobserveerd zoals de mate van zelfstandigheid, assertiviteit, nauwkeurigheid in het werk, en andere.

(* Interio bestaat intussen niet meer in deze vorm. Het heeft meer vorm gekregen in een langduriger voortraject voor anderstaligen: de module Scala NT2, bedoeld voor mensen met een beperkte kennis van de Nederlandse taal. De module bevat aangepaste opdrachten op het vlak van taal, met minder en kortere schriftelijke instructies). In 2002 werd afgestapt van het vrijblijvende karakter van de assessmentprogramma’s voor cliënten. Vermits de oriënteringsprogramma’s doorgaans een duidelijk beeld gaven van de cliënt op vlak van tewerkstellingsmogelijkheden, werd het vrijblijvende vervangen door ‘vanzelfsprekendheid’. De traject-begeleider moet motiveren waarom hij een cliënt leidt naar een artikel 60-tewerkstelling of naar de reguliere arbeidsmarkt zonder hem eerst via assessment gescreend te hebben.

Deze nieuwe werkwijze betekende uiteraard een grotere instroom van deelnemers naar de screenings. Om dit te op te vangen werd binnen het OTC een tweede psycholoog aangeworven. In het jaar 2002 werd het oorspronkelijke 14-daags assessmentprogramma verkort tot een vierdaagse basisscree-ning “Scala”. Cliënten stromen via Scala in, en kunnen vervolgens doorstromen naar de bijkomende technische of bedienden screening60.

Het assessmentprogramma Scala

Het assessmentprogramma bestaat uit acht opdrachten, gespreid over vier dagen. De opdrachten zijn: een zaagopdracht, een opdracht magazijn, een rekenopdracht, een opdracht klasseren, een schrijfop-dracht, een opdracht plannen, een opdracht routine en een kookopdracht.

De opdrachten bestaan uit verschillende niveaus van moeilijkheid (gaande van niveau 0 tot niveau 3). Het niveau kiezen de deelnemers zelf (soms aan de hand van een voorproef) maar kan gedurende de opdracht worden gewijzigd.

In bijlage zie je het rapport dat het OTC Gent gebruikt bij het noteren van de observaties van het Scala. De observatie verloopt volgens de WAKKER-methodiek (zie eerder). In het rapport staan per dag de opdracht(en) beschreven alsook de competenties die worden geobser-veerd. Per competentie staan er gedragsindicatoren vermeld. Deze indicatoren vertalen de competen-ties naar concreet waarneembaar gedrag. De assessor zal de deelnemer beoordelen op basis van de gedragsindicatoren.

Een voorbeeld uit het rapport. Op dag één voeren de deelnemers een zaagopdracht uit. De beoordelaars observeren de competenties van de deelnemer gebonden aan de opdracht, zijnde: nauwkeurigheid, or-delijkheid, zin voor veiligheid, fijne motoriek en grove motoriek. De beoordelaar geeft elke competentie een score: zwak – gemiddeld – sterk en dit afhankelijk van het aantal aangekruiste gedragsindicatoren door de assessoren tijdens de opdracht.

De competenties die tijdens de opdrachten zullen worden geobserveerd, worden vooraf aan de deelne-mers meegedeeld. Na elke opdracht is er een schriftelijke en mondelinge evaluatie voorzien, waar de deelnemer zichzelf scoort en waar ook de link naar werk en opleiding wordt gemaakt.

60 OTC Gent, werkboek voor opleiders en trajectbegeleiders. Gent, april, 2004. (werkboek)

56

In het rapport is er ook een formulier terug te vinden met de opdrachtoverschrijdende competenties die de assessoren observeren gedurende de vier dagen Scala, zoals motivatie, assertiviteit, doorzet-ting, enzovoort.

Het doel van de module is door opdrachten, evaluaties en een beroepsinteressebevraging, een con-clusie op te maken met de sterke en de te ontwikkelen competenties, alsook het formuleren van een beroeps- en opleidingsadvies. Dit vormt het laatste deel van het rapport. De conclusies en het advies, worden na het opmaken van het verslag (ongeveer 10 dagen na Scala) in een persoonlijk gesprek aan de kandidaat meegedeeld. De trajectbegeleider ontvangt het rapport na dit gesprek.

(Zie bijlage 1: Rapport “Scala” – OTC Gent)

4.1.5 Assessment voor Algemeen Potentieel Bepaling (APB)

Het APB-assessment61 is een op de assessment methode gebaseerde systematiek. De nadruk ligt op het beoordelen van iemands functioneren in relatie tot zijn competenties of persoonskenmerken. Door specifieke opdrachten ervaart de deelnemer in wel-ke werksituatie hij het best functioneert en waar hij goed in is. Het assessment staat los van een specifieke job. Het doel is om het functioneren van de deelnemer in kaart te brengen om vervolgens een traject te bepa-len. Op basis van de bevindingen uit het assessment wordt een ‘match’ gemaakt met een opleiding of job die recht doet aan iemands kwaliteiten.

De methodiek bestaat uit een opdrachtenboek, een handleiding, een methodische verantwoording en een invoeringshandboek.

Deze methodiek werd onder andere door de organi-satie Mentor Consult62 aangepast voor werkzoeken-den die weinig zicht hebben op hun mogelijkheden en die niet weten welke job of opleiding ze nu best kiezen.

Doelgroep

Het assessment kan ingezet worden bij de beoorde-ling van jongeren, volwassenen, langdurig werklozen, arbeidsgehandicapten, allochtonen, herintredende

vrouwen en voortijdige schoolverlaters. Voor alle deelnemers geldt dat er in de aanvangfase geen of weinig zicht is op hun kwaliteiten.

In het project “Compakt” van de Dienst Gespeciali-seerde Oriëntering (DGO) van het Limburgs Initiatief voor Therapie en integrale Personenzorg (Vzw LITP), werd in samenwerking met het ROC Midden-Neder-land een assessmentprogramma opgesteld, volledig aangepast aan de doelgroep (werkenden en werkzoe-kenden uit de kansengroepen). Hier gaan we verder op in in het praktijkvoorbeeld.

Het assessmentprogramma

De opdrachten binnen het assessmentprogramma zijn onderverdeeld in vier velden:

- verbale capaciteiten: werken met taal, bijvoorbeeld: een artikel samenvatten;

- exacte capaciteiten: werken met cijfers, bijvoor-beeld: geld tellen;

- motorische capaciteiten: werken met de handen, bijvoorbeeld: iets uitknippen;

- sociale capaciteiten: werken, omgaan met mensen, bijvoorbeeld: samenwerken.

Alle opdrachten bevinden zich binnen deze vier velden omdat in elke functie of beroep, maar ook in elke

61 Het assessment voor Algemeen Potentieel Bepaling is geïntroduceerd als het LBA-assessment. LBA staat voor Landelijk Bureau Arbeidsvoorziening. Eind jaren negentig is deze arbeidsorganisatie opgeheven. Het lesmateriaal, waaronder de genoemde assessment methodiek van het LBA, is sinds 2003, na een fusie met het Centrum Vakop-leiding, in beheer bij het Regionaal Opleidingscentrum (ROC) 1 Midden-Nederland.

62 Vzw Mentor is een centrum voor opleiding, begeleiding en oriëntering. Binnen het derde luik, oriëntering, hebben zij binnen hun competentiecentrum een sterke expertise opgebouwd in het werken met competenties bij kansengroe-pen.

57

opleiding gewerkt wordt met verbale, exacte, moto-rische en sociale capaciteiten. De mate waarin deze capaciteiten voorkomen, is echter verschillend per functie, per beroep en per opleiding. Om die reden is gekozen voor opdrachten waarin respectievelijk de verbale, de exacte, de motorische en de sociale ca-paciteiten dominant aanwezig zijn.

Het hoofddoel van de opdrachten is om in verschil-lende situaties de persoonskenmerken van de deel-nemer in kaart te brengen. Het gaat hierbij om persoonskenmerken die belangrijk zijn voor werk en opleiding, zoals zelfstandigheid, sociabiliteit, doorzet-tingsvermogen, enzovoort.

Voorafgaand aan het assessmentprogramma wordt aan de hand van tests het niveau van parate kennis vastgesteld voor de verbale en exacte capaciteiten. Het doel is dat elke deelnemer op zijn eigen kennisni-veau de opdrachten kan uitvoeren. Bij het onderdeel motorische capaciteiten wordt ervoor gezorgd dat deelnemers een opdracht uitvoeren die past bij hun motorische vermogens. Dit wordt bereikt met behulp van toetsopdrachten en uitleg van het gebruik van ge-reedschappen en verschillende moeilijkheidsgraden van het motorisch handelen. Bij sociale capaciteiten is een indeling in kennisniveaus niet van toepassing. Het gaat erom dat kandidaten ongeacht kennis en ervaring laten zien hoe ze communiceren en samen-werken bij een groepstaak.

In de APB-methodiek kan men kiezen uit ongeveer 20 verschillende opdrachten. De totale duur van het as-sessmentprogramma bedraagt één volledige week. De duur kan verlengd worden omdat het voor de deelnemers vaak een te grote belasting is om na lan-gere tijd weer onmiddellijk een hele dag aan het werk te zijn. Je kunt zelf kiezen uit de verschillende op-drachten om zo een assessmentprogramma samen te stellen. Hierbij moet wel overwogen worden dat de voorspellende waarde afneemt naarmate het aantal opdrachten afneemt. Voor die reden is het belangrijk dat er meerdere opdrachten aan te pas komen.

Bij elke opdracht mag de deelnemer kiezen welk soort aanpak hij verlangt:

Werkwijze 1: werken onder begeleiding

Deze werkwijze kom je tegen in jobs waar de chef tijdens het werk steeds op de afdeling is. De chef geeft duidelijke opdrachten met veel uitleg en hij con-troleert het werk van de medewerker.

Werkwijze 2: gedeeltelijk zelfstandig werken

Deze werkwijze kom je tegen in jobs waar de chef niet telkens op de afdeling kan zijn en ook niet altijd direct tijd kan vrijmaken. De werknemer moet eerst proberen om er zelf uit te komen. Pas als dat niet lukt, is de chef er om te helpen. Bij dit werk komt het voor dat de werknemer zelf dingen moet uitzoeken om verder te kunnen met het werk.

Werkwijze 3: zelfstandig werken

Deze werkwijze vind je terug in jobs waar de werkne-mer zelf het werk moet opknappen. De werknemer heeft wel een chef, maar die laat het werk volledig over aan de werknemer. Bij deze werkwijze moet de werknemer vaak dingen zelf uitzoeken om verder te werken.

De beoordeling van persoonskenmerken

Bij de beoordeling wordt gebruik gemaakt van alle relevante informatie: de resultaten van de opdrach-ten, de observatie van de persoonskenmerken en de zelfbeoordeling. De persoonskenmerken worden beoordeeld op basis van observaties door getrainde beoordelaars. Zij hanteren hierbij de WAKKER-me-thode (zie eerder). Deze methode staat centraal in de APB-methodiek.

De beoordeling gaat niet om uitspraken over kennis of vaardigheden. Het gaat om het observeren van gedrag. Uit onderzoek blijkt dat geobserveerd gedrag de grootste voorspeller is van een succesvolle match voor werk of opleiding. Wanneer mensen niet slagen in hun job is vaker hun gedrag het knelpunt dan hun gebrek aan kennis of vaardigheden.

Op het einde van het assessmentprogramma vindt een assessorenoverleg plaats. In het assessoren-overleg hoeven niet alle bevindingen over iedere deel-nemer doorgenomen te worden, maar kunnen de as-sessoren op basis van observatieformulieren gericht uitingen doen over onduidelijkheden en inconsequen-ties. Inconsequenties zijn niet altijd tegenstrijdig, ze kunnen informatie opleveren over de situaties waarin de deelnemer wel of niet optimaal functioneerde.

De kern van de methodiek is dat iedere opdracht af-gesloten wordt met een zelfevaluatie door de deel-nemer. Hierdoor leert de deelnemer naar zichzelf te

58

kijken en ontstaat er een zeker engagement met de resultaten van het assessment. Het gaat er niet om wat de begeleider vindt maar wel dat de deelnemer naar zichzelf leert kijken en verantwoordelijkheid leert te nemen voor zijn eigen ontwikkeling.

De meerwaarde van het APB-assessment

- De methodiek is door zijn werkwijze en opdrachten specifiek geschikt voor laaggeschoolden. Omdat ie-dereen op zijn niveau werkt en de opdrachten heel praktisch zijn, maakt het alles heel herkenbaar, aan-vaardbaar en laagdrempelig. Omdat het gaat om het observeren van gedrag als voorspeller van toe-komstig gedrag en niet om kennis, is de methode ook heel bruikbaar voor mensen met een bachelor of een universitaire opleiding bij wie gebleken is dat juist dit gedrag een obstakel is voor het vinden of het behouden van werk.

- De deelnemer beoordeelt zichzelf en krijgt hierdoor een reëel zelfbeeld: hij krijgt inzicht in zijn sterke punten en leert zijn minpunten te accepteren.

- Het activeert en motiveert de deelnemer om terug zijn weg te zoeken op de arbeidsmarkt.

- Er is een grotere kans op werk of een opleiding die past bij iemands persoonskenmerken.

- Investeren in iemands talenten kost minder tijd, min-der geld en energie dan het opheffen van iemands beperkingen.

- De deelnemer krijgt een persoonlijk verslag van de bevindingen en krijgt advies over de geschiktheid en haalbaarheid voor een beroep of een opleiding.

- Het vergroot de kans op het maken van goede en bij de persoon passende keuzes63.

63 JANSEN, I., Assessment voor algemeen potentieelbepaling, ROC. (brochure)

59

Praktijkvoorbeeld: project “Compakt” – DGO (Vzw LITP)

De Dienst Gespecialiseerde Oriëntering (DGO), een dienst van het Limburgs Initiatief voor Therapie en integrale Personenzorg (Vzw LITP)64, doet sociale, psychologische en arbeidskundige onderzoeken, waarna de cliënt advies krijgt op vlak van opleiding en tewerkstelling. Dit geïndividualiseerde advies kan door trajectbegeleiders gebruikt worden als aan het begin van het traject niet meteen duidelijk is wat de specifieke mogelijkheden en beperkingen zijn van de cliënt of als de beroepskeuze niet voor de hand ligt.

Voorstelling project “Compakt”

Het project “Compakt” kwam tot stand met de steun van het Europees Sociaal Fonds. Het project werd opgestart in januari 2006 en liep tot juli 2007. Compakt staat voor: COMPetentiedenken om de Aan-pasbaarheid van Kansengroepen in Trajectbegeleiding te versterken. Om het project tot een goed einde te brengen had DGO ervoor gekozen om een aantal andere organisaties uit het eigen netwerk actief te betrekken bij de uitvoering, zijnde: OCMW Genk, Arbeidstrajectbegeleiding Limburg, Alternatief Vzw, Centrum voor beroepsopleiding Ter Engelen en in een latere fase OCMW Hasselt.

Doel project

Het uitgangspunt van dit project was om een eenduidige competentietaal te ontwikkelen waardoor de competenties van de werkende of werkzoekende op een duidelijke, gestandaardiseerde manier in kaart gebracht kunnen worden. De bedoeling was om de testpersoon, door middel van interviews en assessment, een duidelijke kijk te geven op zijn eigen competenties, een competentiekaart op te stellen samen met een persoonlijk ontwikkelingsplan (zie volgend hoofdstuk). Deze kaart is een eerste stap tot een betere persoonlijke en arbeidsmarktgerichte ontplooiing. Zo kan de persoon in kwestie gerichter kijken naar zijn loopbaan en wordt hij versterkt in het bewust kiezen65.

Doelgroep

De beoogde finale doelgroepen waren werkenden en werkzoekenden uit de kansengroepen. Specifieker: allochtonen, laaggeschoolden, arbeidsgehandicapten, 45-plussers en jongeren tussen 18 en 25 jaar.

Het meten van competenties: assessment

Om de competenties te meten, baseerde de werkgroep zich op de reeds bestaande meetinstrumenten van verschillende projecten. In enkele van deze projecten werd gebruik gemaakt van het APB assess-ment van het Regionaal Opleidingscentrum (ROC) uit Midden- Nederland. Na enkele observaties van de methodiek en na overleg met het ROC, werd al snel duidelijk dat de APB-methodiek sterk aansloot op het gedachtegoed van het project: het in kaart brengen van breed verworven competenties en om deze dan in beweging te brengen in functie van de verdere loopbaan van mensen. Het samenstellen van een assessmentprogramma, gebeurde dan ook in samenwerking met het ROC.

De assessmentopdrachten zijn geselecteerd op basis van hun toepasbaarheid op de doelgroep en hun praktische haalbaarheid. Uiteindelijk werd een vierdaags programma samengesteld. De eerste dag behelsde voornamelijk een algemene inleiding in assessment: introductiemodule, basisniveautest, be-

64 Deze Vzw heeft als doel het inrichten en besturen van ambulante, extramurale, gespecialiseerde diensten die perso-nen met ondersteuningsvragen betreffende lichamelijke, sensoriële, mentale en psychische beperkingen als doel-groep hebben, hoofdzakelijk in de regio Limburg.

65 Compakt. Internet, 2007. (http://www.litp.be)

60

roepsinteressetests en een eerste assessmentopdracht. De volgende drie dagen werden afwisselend ingevuld met opdrachten om verbale, exacte, sociale en motorische capaciteiten in kaart te brengen. (Zie bijlage 2: Assessmentprogramma – project “Compakt”)

Het volledige assessmentprogramma werd geleid door twee vaste observatoren en telkens één wis-selende observator. De leden van de werkgroep hadden allen de assessmentopleiding gevolgd bij het ROC om zo optimaal mogelijk, concreet en compleet te observeren. Korte tijd na het assessmentprogramma werd een assessorenoverleg gehouden, geleid door de twee vaste observatoren van het assessment. Het assessment werd telkens bijgewoond door een wisse-lende observator die voor een korte periode kwam observeren. Tijdens het assessorenoverleg werd elke deelnemer individueel besproken in een vooropgestelde tijdspanne. Er werd verwacht dat alle com-petenties van de desbetreffende deelnemer aan bod kwamen en dat elke observator zijn inbreng kon doen. De uiteindelijke niveaubepaling van elke competentie werd weergegeven in de competentiekaart (zie volgend hoofdstuk) en voorzien van beschrijvende opmerkingen, zodat de deelnemer en zijn even-tuele begeleider de competentiekaart enigszins kon kaderen. De verschillende behandelde modules uit het assessmentprogramma worden hieronder benoemd en voorgesteld66.

Benaming Doel

Introductiemodule Bespreken van onderwerpen zoals: wat is assessment, hoe gebeurt de beoordeling, wat zijn de opdrachten.

Basisniveautest Dit is een gevarieerde capaciteitentest. Het resultaat van de test bepaalt het niveau waarop de deelnemer de opdrachten zal uitoefenen.

Beroepsinteressetest Test die de kandidaat helpt bij de keuze van een opleiding of beroep.

Arbeidsinteressetest Deze test vergelijkt de interessevoorkeur voor 12 belangstellingsdomeinen. Elk van deze domeinen wordt getoetst aan de hand van vijf taken/activiteiten.

Spreken Beoordelen van het functioneren en de persoonskenmerken in een situatie waarin het spreken centraal staat.

Schrijven Idem voor schrijven.

Werkoverleg Informatie krijgen over communicatie/samenwerking. Informatie krijgen over hoe iemand in een groep functioneert.

Basisvaardigheden Bepalen in welke mate iemand zijn basisvaardigheden kan toepassen in een nieuwe situatie.

Puzzel Informatie krijgen over de manier van samenwerken en communicatie. Informatie over het ruimtelijke inzicht.

Verhoudingen Bepalen van de mate waarin een kandidaat aan een open opdracht begint. Bepalen van de nauwkeurigheid.

Muurkrant Informatie over de manier van samenwerken in een taalopdracht.

Tabellen en grafieken Het bepalen van de werkwijze en de persoonskenmerken in situaties waarbij het opzoeken van gegevens in tabellen en grafieken en het leggen van verbanden noodzakelijk is.

66 Compakt, Praktische handleiding bij project Compakt. Hasselt, 2007. (Handleiding project)

Tabel 4: overzicht van de modules uit het assessmentprogramma

61

4.2 Observeren op de werkvloer

De tweede methodiek is die van het observeren op de werkvloer. Deze methodiek is identiek aan die van assessment met het verschil dat de werknemer niet via een simulatieoefening wordt geobserveerd, maar op de werkvloer.

Onder de term “observeren” wordt het volgende ver-staan: de doelgerichte en systematische waarneming van gedragingen en uitingen, met de bedoeling dat wat wordt waargenomen, te beschrijven en samen te vatten.

Kenmerkend is dat het gedrag geregistreerd wordt zoals het zich voordoet, in plaats van zoals het wordt meegedeeld in een gesprek of afgeleid uit een test. Het gaat om het in kaart brengen van feitelijk gedrag. De informatie wordt doelgericht verzameld. Hiermee onderscheidt observeren zich van kijken of horen. Bij ‘gewoon’ kijken kan men in principe alles zien en staat men open voor elke informatie die zich aanbiedt; bij observeren wordt bewust gelet op een bepaald deel van de totale informatie die zich aanbiedt. Daarnaast dient de observatie systematisch te gebeuren, wat wil zeggen:

• duidelijke afspraken over wat geobserveerd wordt;

• duidelijke afspraken over hoe geobserveerd wordt.

Observatie als beoordelingsmethode kan best in een relatief kleine groep gebeuren (tien tot twaalf perso-nen). Zo kan voorkomen worden dat vooroordelen, subjectieve of selectieve waarnemingen en allerlei an-dere beoordelingsfouten een rol gaan spelen. Het is goed zich bewust te zijn van de mogelijke valkuilen of beoordelingsfouten bij het observeren67.

4.2.1 Toepassingen van het observeren op de werkvloer

De methode van het observeren op de werkvloer kan zowel gebruikt worden voor de competentieontwik-keling in de context van de huidige job als voor een toekomstige job. Enerzijds is het mogelijk dat in de dagelijkse werksituatie al competenties aan bod ko-men die refereren aan het profiel van een job op een ander of hoger niveau. Anderzijds kunnen er, geïn-tegreerd in de dagelijkse werksituatie, extra taken of opdrachten worden gegeven aan medewerkers, waar competenties van een job op een ander of ho-

ger niveau voor vereist zijn. De doelstelling is zicht te krijgen op het potentieel, om daar later rekening mee te houden bij mogelijke doorgroei en competen-tieontwikkeling.

Het is nuttig om op vastgelegde tijdstippen de com-petenties van een medewerker te observeren en te beoordelen. Dit is bijvoorbeeld relevant tijdens de proefperiode, halverwege tussen de proefperiode en het functioneringsgesprek of evaluatiegesprek, net voor het functioneringsgesprek en na het volgen van een opleiding.

Een veelheid aan informatie op het vlak van ge-dragsobservatie laat toe een juiste conclusie te trek-ken qua competenties en dus een meer gegronde evaluatie te voeren. Zo kan een competentie de ene dag niet naar boven komen en de andere dag wel omdat de omgevingsfactoren verschillen. Frequente observaties brengen dit aan het licht en zorgen voor een meer genuanceerde eindbeoordeling68.

Ook bij het observeren op de werkvloer kan perfect de WAKKER-methode (zie eerder) gebruikt worden om de gedragingen die de werknemer laat zien, te vertalen naar competenties.

In het praktijkvoorbeeld, project “@work.com” van het OTC Gent (OCMW Gent), werd de methodiek van het observeren op de werkvloer toegepast bij de be-geleiding van de artikel 60-werknemers op verschil-lende werkvloeren.

4.2.2 Voordelen en nadelen bij de observatie op de werkvloer

Voordelen

• Het voordeel van deze methode is dat dit een mak-kelijk toepasbare methode is. Een medewerker kan dagelijks in de eigen werksituatie geobserveerd wor-den. De directe leidinggevenden zijn het best ge-plaatst om dit te doen. Ze staan het dichtst bij de medewerkers.

• De medewerkers worden hiervoor niet van de werk-vloer gehaald, wat kostenbesparend is voor de werkgever en wat de drempelvrees bij de werkne-mer verlaagt.

67 ARBEIDSVOORZIENING, LBA-assessmentmethodiek. Programma voor algemene potentieelbeoordeling handleiding. Utrecht, Arbeidsvoorziening, 1999.


62

Nadelen

• Het is niet mogelijk om elke competentie te obser-veren. Daarom wordt de observatie op de werkvloer soms gecombineerd met andere methoden om de competenties die niet op de werkvloer tot uiting ko-men, te beoordelen.

• Het vraagt van de leidinggevenden een volgehouden inspanning om elke medewerker te observeren en om systematisch van elke medewerker observaties te noteren.

• Om de betrouwbaarheid van de meting te verhogen is het nodig om verschillende observatoren te be-trekken, wat extra tijd vergt.

4.2.3 Aandachtspunten bij het observeren op de werkvloer

Aandachtspunten

• Voor een goede observatie is het belangrijk dat de begeleiders de definities en de gedragsindica-toren van de competenties goed kennen. Door op voorhand te bepalen waar men op moet letten, worden de observaties doelgericht.

• Tijdens de observatie moet het geobserveerde gedrag waargenomen en genoteerd worden, zonder interpretaties, vooroordelen of persoonlijkheidstrekken. Er moet een grote waakzaamheid uitgaan naar mogelijke valkuilen en beoordelingsfouten.

• Wanneer men over een langere periode observeert zonder iets te noteren, gaat er veel informa-tie verloren. Daarom is het aangewezen om een logboekje aan te maken, of een bestandje op de computer, waar men systematisch de aantekeningen per medewerker verzamelt.

• Overleg tussen de collega’s en het toetsen van observaties is aan te raden.

• Wanneer er competenties zijn die niet direct geobserveerd kunnen worden, kunnen aan de werk-nemer eventueel extra taken of verantwoordelijkheden gegeven worden.

• Het is aangewezen om de begeleiders een opleiding of training te laten volgen.

63

Praktijkvoorbeeld: project “@work.com” – OTC Gent (OCMW Gent)

Voorstelling project @work.com

Het @work.com - project van het OTC69 richtte zich op het competentiegericht begeleiden van kan-sengroepen op een artikel 60-werkvloer. Het project liep van april 2006 tot eind september 2007. Het OTC werkte het project uit met de steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF), samen met twee partners – de Kortrijkse opleidingsdienst Vzw Mentor70 en Net-Werk Gent 71.

De uitvoering werd professioneel ondersteund door Vzw Web72 uit Turnhout. Zij stonden in voor de vorming van alle betrokken projectmedewerkers (coördinatoren, technisch instructeurs, trajectbege-leiders).

Doel en werkwijze van het project

Het project speelde in op de vraag van technisch instructeurs en trajectbegeleiders naar geschikte werkinstrumenten om hun artikel 60-werknemers zo goed mogelijk te begeleiden en te coachen. Dit coachen gebeurde vanuit het competentiedenken.

Hierna volgen de vijf doelstellingen van het project.

Doelstelling 1: de vereiste competenties van een aantal artikel 60-functies in beeld brengen

De eerste stap die werd genomen was het opstellen van:

1) de vereiste startcompetenties van een artikel 60-functie;

2) de gewenste tussentijdse competenties (bijvoorbeeld na 6 maanden);

3) de gewenste eindcompetenties (einde artikel 60-tewerkstelling).

Deze competenties werden opgenomen in een competentieprofiel. Per competentieprofiel werd een start-, tussentijds en eindprofiel opgesteld. Op die manier kan de reële groei van de werknemer worden vergeleken met de ‘vereiste’ competentiegroei. De eindprofielen worden vergeleken met startprofielen op de reguliere arbeidsmarkt, wat interessante informatie oplevert op het vlak van doorstromingskan-sen en als springplank van artikel 60-werkvloeren naar de reguliere arbeidsmarkt.

Het project besloeg vijf Gentse werkvloeren: de KarWIJdienst73 en de verhuisploeg van het OCMW, het Rust- en verzorgingstehuis De Liberteyt, een werkvloer keuken van Job en Co en van het Lokaal Werkgelegenheidsbureau (LWB). De partner Vzw Mentor begeleidde enkele Kortrijkse werkvloeren. De competentieprofielen werden op deze verschillende werkvloeren opgesteld.

69 Het Opleiding en Tewerkstellingscentrum (OTC) is een onderdeel van het OCMW van Gent. De trajectbegeleiders van het OTC begeleiden enerzijds werkzoekenden om een job te vinden, anderzijds begeleiden zij werknemers met een artikel 60-contract.

70 Vzw Mentor is een centrum voor opleiding, begeleiding en oriëntering. Binnen het derde luik, oriëntering, hebben zij binnen hun competentiecentrum een sterke expertise opgebouwd in het werken met competenties bij kansengroe-pen.

71 Net-Werk Gent is het samenwerkingsverband van opleidings- en werkervaringinitiatieven voor kansengroepen in de Gentse regio.

72 Vzw WEB richt zich tot werkzoekenden en werknemers uit de Kempen die intensieve begeleiding nodig hebben in hun traject naar duurzame tewerkstelling. Rekening houdend met de bredere maatschappelijke context en/of de vraag van het individu vult Vzw WEB deze begeleidingstrajecten in met vorming, opleiding, werkervaring of tewerkstelling.

73 De KarWIJdienst is een sociale economieproject van het OTC Gent en helpt OCMW-cliënten en alle Gentenaars met een beperkt inkomen met decoratie- en rennovatiewerken in huis (verven, behangen, enzovoort).

64

Doelstelling 2: het introduceren van de assessmentmethodiek op de werkvloer

De betrokken technisch instructeurs werden gecoacht op het gebruik van de WAKKER-methodiek. Daarnaast werden zij getraind op het gedragsgericht observeren en het zich bewust worden van de valkuilen. Per werkvloer werden afspraken gemaakt over het bijhouden van observatiemateriaal. Iedere werkvloer had daar zijn eigen weg in gevonden, maar het meest sluitende systeem was het noteren van observa-ties in een notaboekje dat de instructeur steeds op zak had. De instructeurs werden ook ondersteund bij het vertalen van de observaties naar competenties.

Doelstelling 3: het ontwerpen van een registratiesysteem voor de observaties

Tijdens het project werd voor iedere werkvloer een formulier ontwikkeld met een opsomming van de ver-eiste competenties, de verwachte competentiegroei en de gedragsindicatoren. Op dit formulier duidde de instructeur periodiek aan welke indicatoren en competenties de werknemer reeds beheerste. Het formulier werd ook gebruikt door de werknemer voor de zelfevaluatie. Deze zelfevaluatie kan ook samen met de trajectbegeleider gebeuren, wat vooral zinvol is bij een taalbarrière. De ingevulde formulieren leverden meer dan voldoende gespreksstof om het verloop van de tewerkstelling te bespreken.

Doelstelling 4: het introduceren van een persoonlijk ontwikkelingsplan

Via het persoonlijk ontwikkelingsplan, kortweg POP, worden concrete afspraken tussen de instructeur, de werknemer en de trajectbegeleider, in functie van de competentiegroei van de medewerker, vastge-legd.In het formulier waarvan sprake bij de vorige doelstelling, werd een POP opgesteld voor iedere te ont-wikkelen competentie. Het POP bestaat uit zes velden:

• de gewenste situatie: wat willen we concreet bereiken bij de werknemer op het vlak van een bepaalde competentie;

• de huidige situatie: wat loopt er momenteel fout bij de betreffende competentie;

• de belemmeringen: wat of wie houdt de werknemer tegen om naar de gewenste situatie te groeien;

• de hulpbronnen: wat of wie kan de werknemer helpen om naar de gewenste situatie door te groei-en;

• wie volgt wat op: de rol van de instructeur, de werknemer en trajectbegeleider wordt in overleg be-paald om maximale kans op slagen te creëren;

• de timing (tegen wanneer wil men wat bereiken).

Deze zes velden vormen de kapstokken om ontwikkelingsdoelstellingen af te spreken die voor alle be-trokken partijen specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realiseerbaar en tijdsgebonden zijn. (SMART). De SMART-techniek wordt besproken in hoofdstuk 5.

Doelstelling 5: een aansluiting maken met oriënteringsprogramma’s

Zowel het OTC als Vzw Mentor heeft assessmentprogramma’s in functie van beroepsoriëntering. Ver-mits competenties de invalshoek zijn bij deze programma’s, is het vinden van een link met de uitge-schreven competentieprofielen toch wel belangrijk. Dit bouwt dan ook een rode draad in doorheen de trajectbegeleiding.

65

Door het gebruik van eenzelfde competentiewoordenboek werd de aansluiting gevonden tussen be-roepsoriëntering en werkvloercompetenties. Indien het gaat over bijvoorbeeld “omgaan met basisre-gels”, “samenwerken” of “aanvaarden van instructies”, dan is er een heel sterke overeenkomst tussen wat hieronder begrepen wordt.

Daarnaast werd er tijdens het project geëxperimenteerd met een statistisch matching programma, om het competentieprofiel van een werkzoekende na een screening te matchen met competentieprofielen van artikel 60-jobs. Dit programma werd mee op poten gezet vanuit de vakgroep psychologie van de Gentse universiteit.

Ontwikkelde producten en gebruikte methodes

Zoals reeds aangehaald, werden competentieprofielen opgesteld binnen verschillende werkvloeren (on-derhoud, bouw, horeca en verhuis). Deze competentieprofielen dienden als instrument bij de begeleiding op de werkvloer. Aangezien het ging om verschillende organisaties, bevatten de competentieprofielen dan ook verschillende competenties.

De in het project betrokken technisch instructeurs werden gecoacht op het methodisch leren observe-ren op de werkvloer met het gebruik van de WAKKER-methode. Met behulp van deze methode worden observaties vertaald naar competenties. De competenties werden daarna door de instructeurs beoor-deeld in een ‘competentieprofiel’.

In bijlage wordt het competentieprofiel getoond van de KarWIJdienst van het OTC Gent. Het competentieprofiel van de KarWIJdienst in bijlage is een verkorte versie, de volledige versie bevat nog meer competenties. Maar ook de verkorte versie geeft duidelijk de manier van werken weer.

Het verkorte competentieprofiel van de KarWIJdienst bestaat uit vier algemene competenties (nauw-keurigheid, verantwoordelijkheidszin, samenwerken, grove en fijne motoriek) en uit drie vaktechnische competenties (kennis van Nederlandstalige vaktermen, productkennis, gereedschapskennis). Voor elke competentie zijn er telkens vier tot acht zeer concrete gedragsindicatoren voorzien. De evaluaties ge-beuren na 1, 3, 6 en 9 maanden.

Het cijfer tussen haakjes na elke gedragsindicator verwijst naar de evaluatieperiode waarin het gedrag verwacht wordt.

De beoordeling van de gedragsindicatoren verloopt als volgt.

In elk vakje wordt een I, een W of een O ingevuld.

I = de instructeur/begeleider zag het gedrag.W = de werknemer vindt dat hij/zij het gedrag bezit.O = de werknemer toonde het gedrag te weinig.

Wanneer het gaat om een blanco vakje dan wordt dit gedrag nog niet vereist. Bijvoorbeeld bij de com-petentie “nauwkeurigheid”, is het gedrag “de vlakken aflijnen bij het verven” nog niet vereist, dat zal pas nodig zijn in de derde maand.

(Zie bijlage 3: Competentieprofiel KarWIJdienst – project “@work.com”)

66

4.3 Self-assessment (zelfbeoordeling)

Het self-assessment vormt de derde methodiek. In het geval van self-assessment wordt aan de medewerker gevraagd om zichzelf in te schatten qua kennis, tech-nische vaardigheden en gedragscompetenties. De medewerker gaat zichzelf ‘scoren’ op de indicatoren van de competenties die van hem gevraagd worden binnen zijn functie. Deze competenties en indicatoren

staan uitgeschreven in het competentiewoordenboek of in het competentieprofiel. Zij vormen een belang-rijk hulpmiddel bij het self-assessment.

Hieronder een voorbeeld van de competentie “zelf-standig werken”, die voor een sociale werkplaats (kringwinkel) in vier niveaus is uitgewerkt. De mede-werker duidt aan welk niveau op hem van toepassing is.

Competentie Zelfstandig werken

Wat betekent dit? Een gegeven opdracht zonder hulp van anderen kunnen uitvoeren en weten wanneer je hulp van anderen moet inroepen. (Voorbeeld: zelf beslissingen nemen aan de kassa, vragen stellen als je niet weet hoe je iets moet doen, wanneer je iets moet doen)

Hoe zie je jezelf? • Ik heb steeds hulp nodig bij het uitvoeren van mijn werk. • Ik kan mijn werk gedeeltelijk zelf uitvoeren, maar heb nog veel hulp nodig. • Ik kan mijn werk zelf uitvoeren en vraag enkel om hulp wanneer het echt nodig is. • Ik kan een meer omvattende taak volledig zelf uitvoeren. Ik beslis of vraag advies op het juiste ogenblik.

4.3.1 Toepassingen van self-assessment

Een self-assessment kan toegepast worden bij een selectie, bij het bevorderen van zelfkennis en zelfeva-luatie en in het kader van ontwikkeling.

Self-assessment in het kader van selectie

Een self-assessment kan gebruikt worden als hulp-middel bij een sollicitatiegesprek of bij een functione-ringsgesprek. Eventueel kan het self-assessment in het standaard sollicitatieformulier opgenomen wor-den. Op die manier opent het een gesprek over de aanwezige competenties.

Self-assessment in het kader van zelfkennis en zelfevaluatie

In het praktijkvoorbeeld van het project “Compakt” van DGO (Vzw LITP) wordt een self-assessment inge-vuld met als doel de zelfkennis en de zelfevaluatie te bevorderen. De kandidaten krijgen na de assessmen-topdrachten de kans om over hun gedrag en over elkaars gedrag te reflecteren.

Self-assessment in het kader van ontwikkeling

In het tweede praktijkvoorbeeld van de dienst As-sist (Vzw WEB), is de zelfbeoordeling vooral gericht op ontwikkeling. Zowel de medewerker als de regio-verantwoordelijke vult de zelfbeoordeling in, waarna de scores besproken en met elkaar vergeleken wor-den. Aan de hand van deze vergelijking, wordt een aantal werken ontwikkelpunten afgesproken. Hierbij krijgt het self-assessment de vorm van een persoon-lijk ontwikkelingsplan.

Een vergelijking tussen de zelfbeoordeling en de be-oordeling door anderen zoals de leidinggevende, laat toe de betrokkene te identificeren als iemand die zich overschat, iemand die zich onderschat of iemand die zichzelf realistisch kan inschatten. Deze vaststelling levert informatie op die belangrijk is voor de verdere groei en ontwikkeling van competenties. Een realisti-sche zelfinschatting is een voorwaarde voor verdere groei. Wie zichzelf overschat, ziet wellicht niet in dat het nodig is te investeren in verdere ontwikkeling van competenties. Iemand die zich onderschat, maakt zich misschien zorgen en wil werken aan competen-ties die geen specifieke ontwikkeling nodig hebben75.

Tabel 5: zelfbeoordeling door medewerker kringwinkel Vzw Web74

74 SEYNAEVE, K., Praktijkgids competentieontwikkeling. Leuven, Acco, 2006.75 VANBEIRENDONCK, L., Iedereen competent. Handleiding voor competentiemanagement dat werkt. Tielt, Lannoo,

2004.

67

4.3.2 Voordelen en nadelen van self-assessment

Voordelen

• Deze methode heeft als voordeel dat medewerkers gestimuleerd worden om na te denken over hun persoonlijk functioneren.

• Deze methode is gemakkelijk toepasbaar en levert snel beschikbare informatie.

• De begeleider of de werkgever weet hoe de mede-werker zichzelf inschat. Uit vergelijking van zelfbe-oordeling en beoordeling van andere methodes zie je dat bepaalde medewerkers zichzelf systematisch gaan onderschatten, dan wel overschatten. Deze vaststelling levert informatie op die belangrijk is voor verdere groei en ontwikkeling.

• Deze aanpak verhoogt de betrokkenheid en de ac-ceptatie van de respondent, wat op zijn beurt een positieve impact heeft op de motivatie en leerbaar-heid.

Nadelen

• Self-assessment of zelfbeoordeling heeft een zeer geringe predictieve validiteit. Het is daarom aange-wezen de zelfbeoordeling niet als techniek op zich te gebruiken maar in combinatie met andere tech-nieken, zoals het gedragsgericht interview met de STARR-techniek of via het observeren van compe-tenties op de werkvloer.

• De verkregen informatie is minder objectief. Er is namelijk een grote kans op sociaal gunstige ant-woorden. Mensen zijn eerder geneigd antwoorden te geven waarvan ze denken dat anderen ze goed-keuren en aanvaardbaar vinden.

• Voor de meting van gedragsvaardigheden is de be-trouwbaarheid van deze methode eerder gering wanneer ze eenzijdig wordt toegepast. Als de zelfin-schatting door de medewerker naast de ‘score’ van de leidinggevende wordt gelegd, wordt de methode minder eenzijdig en draagt ze bij tot een dialoog met de leidinggevende.

4.3.3 Aandachtspunten bij het toepassen van self-assessment

Aandachtspunten

• Bij het werken met een formulier is het belangrijk dat de competenties en de zelfevaluatiecriteria eenvoudig omschreven zijn in functie van de vooropgestelde doelgroep. Het formulier kan het best zo eenvoudig mogelijk worden opgesteld, beknopt en in duidelijke taal.

• Het is niet de bedoeling het volledige competentiewoordenboek aan de kandidaten voor te leg-gen. Selecteer die competenties die belangrijk zijn voor de taken die de persoon zal uitoefenen. Probeer in elk geval niet meer dan 10 competenties te bevragen.

• Omdat de kandidaten zichzelf moeten beoordelen op een aantal competenties, is het nodig dat de persoon zichzelf en zijn prestaties op een realistische wijze kan inschatten. Dit is niet altijd even gemakkelijk, vandaar dat het van belang is hen hiermee te helpen. Er kan gevraagd worden naar voorbeelden die de competentie aantonen, bijvoorbeeld met behulp van de STARR-techniek.

68

Praktijkvoorbeeld 1: project “Compakt” – DGO76 (Vzw LITP)

Vóór elke assessmentopdracht kreeg de deelnemer een document met een opdrachtomschrijving. Het document beschrijft op welke manier de deelnemer de opdracht kan voorbereiden en naderhand uit-voeren. Daarnaast is er ook een evaluatieformulier opgenomen en worden er een aantal vragen gesteld over het verloop van de opdracht.

Evaluatieformulier

Na elke assessmentopdracht, werd het evaluatieformulier ingevuld. Op dit evaluatieformulier kruiste de deelnemer aan welk gedrag het vaakst op hem van toepassing was tijdens de opdracht. Het navragen van het gedrag gebeurt enkel bij de opdrachten met betrekking tot sociale capaciteiten. Als de deelne-mer dit heeft ingevuld, werden er nog een paar extra vragen gesteld zoals “Bent u tevreden over het eindresultaat?”; “Was de opdracht op tijd af?”.

Nadat de vragen beantwoord waren, werd aan de deelnemer gevraagd om het competentiewoorden-boek erbij te nemen en na te gaan welke competenties tijdens de opdracht op hem van toepassing waren. Daarna werd aan de deelnemers gevraagd om voor die competenties een niveaubepaling te doen aan de hand van de competentie-indicatoren. Zodra de deelnemers de zelfevaluatie hadden ingevuld, werd het in groep besproken. De deelnemers kregen de mogelijkheid om in groep over hun eigen gedrag en elkaars gedrag te reflecteren.

In bijlage zie je een voorbeeld van een zelfevaluatie voor de opdracht “Werkoverleg”. In deze opdracht kregen de deelnemers de opdracht om elk twee uitstapjes te bedenken die ze met de groep wilden doen. Eerst moesten zij overeenkomen over wie welke taak op zich zou nemen: Wie neemt de leiding? Wie schrijft de ideeën op? Toen iedereen twee uitstapjes in gedachten had, worden die ideeën opge-schreven op een groot vel papier. Het was de bedoeling dat de groep één uitstapje kiest. Iedereen krijgt de kans om uit te leggen waarom zijn ideeën goed zijn. Deze opdracht wil achterhalen of de persoon kan samenwerken: wacht de persoon af wat anderen doen? Doet de persoon voorstellen? Neemt hij besluiten?

(Zie bijlage 4: Opdracht werkoverleg – project “Compakt”)

76 De Dienst Gespecialiseerde Oriëntering (DGO) van Vzw LITP doet sociale, psychologische en arbeidskundige onder-zoeken, waarna de cliënt advies krijgt op vlak van opleiding en tewerkstelling.

69

Praktijkvoorbeeld 2: Competentieprofiel – Assist (Vzw WEB)

Vzw WEB richt zich tot werkzoekenden en werknemers uit de Kempen die intensieve begeleiding nodig hebben in hun traject naar duurzame tewerkstelling. Rekening houdend met de bredere maatschappe-lijke context en/of de vraag van het individu vult Vzw WEB deze begeleidingstrajecten in met vorming, opleiding, werkervaring of tewerkstelling. Assist vormt een onderdeel van Vzw Web, een buurten nabijheidsdienst die in het kader van het federale systeem van de dienstencheques, huishoudhulp aan-biedt.

Het competentieprofiel

Het competentieprofiel van Assist is een overzicht van alles wat belangrijk is om de betrekking bij Assist zo goed mogelijk uit te voeren. Dit competentieprofiel is een zelfbeoordelingsinstrument dat als basis dient voor het jaarlijkse ontwikkelingsgesprek. Dit document wordt ingevuld in samenspraak met de regioverantwoordelijke.

De bedoeling van het competentieprofiel is dat de werknemer zichzelf probeert in te schatten voor in totaal zes competenties: stiptheid, assertiviteit, klantvriendelijkheid, communicatie, flexibiliteit en tech-nische vaardigheden. Elk onderdeel begint met een korte omschrijving van de competentie. Daaronder vind je heel specifiek omschreven wat onder de competentie wordt verstaan, ook wel de gedragsindicatoren genoemd. Per competentie worden gemiddeld 12 gedragsindicatoren geformuleerd waarop de werknemers zichzelf punten moeten geven.

Een voorbeeld uit het competentieprofiel: STIPTHEID

De medewerker houdt zich aan de regels en afspraken

Altijd Meestal Meestal Nooit wel niet

Ik kom bij al mijn klanten op tijd (dit wil zeggen het exacte aanvangsuur op de planning)

Ik werk tot het exacte einduur dat op mijn planning staat, ook al geeft de klant toe- stemming om vroeger te vertrekken.

De regioverantwoordelijke zal ook een exemplaar van het competentieprofiel invullen. Tijdens het ge-sprek leggen zowel de werknemer als de regioverantwoordelijke de exemplaren langs elkaar en worden de scores besproken. Op die manier kan een aantal werkpunten afgesproken worden. Deze werkpunten worden ook in het competentieprofiel genoteerd en dieper uitgewerkt.

Daarnaast worden ook nog een aantal algemene vragen gesteld, over de toekomst bij Assist: “Hoe voel je je bij Assist?”, “Wat valt je hier tegen?”, “Wat valt je hier mee?”. Ook hiervoor is een formulier voorzien in de bundel. Bovendien kunnen er specifieke wensen en behoeften aan bod komen zoals de wens naar opleiding. Achteraf maakt de regioverantwoordelijk een verslag van het gesprek.

Door het formuleren van werkpunten kan er gewerkt worden aan de ontwikkeling van de werknemers binnen Assist.

70

4.4 Gedragsgericht interview

De vierde methode is het gedragsgericht interview, ook wel het ervaringsgericht, het competentiegericht of het criteriumgericht interview genoemd.

Deze methode is in het begin van de jaren 1980 uitgevonden door Tom Janz, een Amerikaans psycho-loog en een expert in assessment. De bedoeling van deze methode was om aan de hand van vroegere ervaringen en gedrag, te voorspellen hoe de kandi-daat in de toekomst op een gelijkaardige situatie zal reageren.

Het gedragsgericht interview gaat op zoek naar het concrete gedrag van de kandidaat in een specifieke situatie. Het is dus een speurtocht naar relevant ge-drag met een voorspellende waarde. Om deze reden hanteren we graag de term “gedragsgericht inter-view”. Het gedragsgericht interview zal dus vertrek-ken vanuit de ervaringen van de kandidaat. Ervaringen die de kandidaat, bij voorkeur, zelf uitkiest en waarop de interviewer dieper en dieper zal ingaan om vanuit de reële ervaring te ontdekken wat de kandidaat pre-cies deed en niet deed, en wat het achterliggende keuze- of beslissingsproces is geweest77.

Om de methodiek van het gedragsgericht interview te ondersteunen werden bepaalde technieken ont-wikkeld. Een voorbeeld is de STARR-techniek. STARR staat voor Situatie – Taak – Actie – Resultaat - Reflec-tie. Deze techniek vormt een belangrijk hulpmiddel bij het stellen van gedragsgerichte vragen. Daarnaast wordt ook de Kwalificerende Intake (KWINT) bespro-ken. Dit screening instrument maakt via het stellen van gedragsgerichte vragen een zwakte/sterkteana-lyse van een persoon. Dit wordt duidelijk gemaakt met het praktijkvoorbeeld van OTC Gent (OCMW Gent).

4.4.1 De toepassingen van de STARR-techniek

De STARR-techniek dient om zowel werkgedrag als de context waarin dat gedrag zich heeft voorgedaan, duidelijk en scherp in beeld te brengen. Deze techniek kan toegepast worden in verschillende situaties. In de begeleiding van een werkzoekende kan de STARR-techniek als volgt worden benut:

- bij een eerste meting (intake). De werkzoekende wil bijvoorbeeld deelnemen aan een opleiding of in een tewerkstellingsproject stappen. De trajectbegelei-

der kan het criteriumgericht interview gebruiken om een beeld van de klant te krijgen. In het interview staan de ervaringen uit het verleden van de klant centraal.

- bij de selectie. Wanneer er meerdere kandidaten zijn bij de instap of wanneer er instapvereisten zijn, kan de trajectbegeleider het criteriumgericht inter-view inzetten. Hij zal de competentiescores gebrui-ken om een rangorde tussen de kandidaten op te stellen. Ook hier staan relevante ervaringen uit het verleden van de werkzoekende centraal.

- bij de begeleiding tijdens het traject (functionering of evaluatie). Op verschillende momenten in een op-leidings- of tewerkstellingstraject kan tijdens functi-oneringsgesprekken tussen trajectbegeleider en de werkzoekende, het criteriumgericht interview inge-zet worden. Dit kan gebeuren op geplande tijdstip-pen bijvoorbeeld na één maand, na drie maanden en op het einde van het traject of op occasionele tijdstippen bijvoorbeeld bij een daling van de motiva-tie van de cliënt78.

Via de STARR-techniek komen de volgende aspecten aan bod:

Situatie

- Laat een situatie benoemen

De interviewer vraagt naar een situatie waarin een specifieke competentie werd ingezet, om een zo con-creet mogelijk beeld te vormen van de situatie waarin de persoon verkeerde. Hierdoor krijgt men zicht op de context van het verhaal en kan de interviewer in-schatten hoe lastig of gemakkelijk de situatie voor de kandidaat was. Bijvoorbeeld: “Kun je een recente situatie noemen waarin de competentie “samenwerken” aan de orde was?” Of: “Hebt u recent een situatie meegemaakt waarin u samen met anderen een opdracht moest vervullen?”.

- Laat de situatie kort beschrijven

Vraag de persoon dit te doen in de tegenwoordige tijd en vanuit de ik-persoon. Je kunt de ander laten vertellen alsof hij zich terug in die situatie bevindt. Het vragen naar enkele details kan de herinnering stimuleren. Daarnaast kan het verkrijgen van context of achtergrond van de situatie, van belang zijn: “Wat valt je op?”; “Wat denk je op dat moment?”79.

77 DERYKE, H., Het selectie interview. Gedragsgericht interviewen bij het aanwerven van personeel. Leuven, Acco, 2006, p.74.

78 OOTB, handboek competentiemanagement voor socioprofessionele inschakelingacties. Brussel, OOTB, 2003.79 LINGSMA, M. en SCHOLTEN, M., Coachen op competentieontwikkeling. Soest, Nelissen B.V., 2001, p. 33.

71

Taak

- Laat de taak toelichten

De interviewer vraagt naar de taak van de kandi-daat om te achterhalen met welke doelen hij de si-tuatie heeft aangepakt. Het gaat hierbij vooral om de achtergrond van de situatie: het waarom. Bijvoor-beeld “Waarom moest juist u dit doen?”; “Wat was uw opdracht, taak, rol?” “Wat werd er van u ver-wacht?”80.

Actie

- Laat de acties toelichten

Pas wanneer de situatie duidelijk is, en wanneer je uitsluitsel hebt over de bijdrage aan de taak, vraag je: “Wat hebt u toen gedaan? Wat is er toen gebeurd?”. Deze vraag vormt het belangrijkste onderdeel van het interview.

Resultaat

Nadat de geïnterviewde verduidelijkt heeft op welke manier hij de geschetste situatie heeft aangepakt, kun je in het kader van competentiemeting volledig-heidshalve ook vragen stellen over het uiteindelijke re-sultaat. Niet zozeer het uiteindelijke resultaat, wel de manier waarop de geïnterviewde op basis van zijn er-varing in een soortgelijke situatie zou reageren, kan belangrijke informatie inhouden. Stel in dit verband de volgende vraag: “Wat was het uiteindelijke effect? Hoe is het afgelopen?”. Deze vraag kan nog aange-vuld worden met een vervolgvraag zoals: “En toen? Is er nog een vervolg op deze situatie gekomen?”.

Reflectie

Het is ten slotte belangrijk om samen met de geïn-terviewde stil te staan bij de manier waarop hij heeft gehandeld. Was dit een goede manier van handelen? Zou de persoon dit de volgende keer op dezelfde ma-nier aanpakken of zou hij iets anders doen?In deze fase neemt de persoon afstand van het ge-beurde en gaat hij samen met de interviewer reflec-teren over zijn handelen.

SituatieWat was de situatie?*wat gebeurde er?*wie waren er bij betrokken?*waar speelde de sictuatie zich af?*wanneer speelde deze situatie?

Reflectie*hoe vond je dat je het deed?*was je tevreden met het

resultaat?*wat zou je de volgende keer

anders doen?*wat heb je daarvoor nodig?*welke specifieke

competenties (kennis en vaardigheden) zet een gekwalificeerde medewerker in?

Resultaat*wat kwam er uit?*hoe is het afgelopen?*wat was het resultaat van je handelen?*hoe reageerde(n) de ander(en)?

Actie*wat heb je precies gezegd en/of gedaan?*hoe was je aanpak?*en toen?*hoe reageerde(n) de ander(en) op jou?*wat heb je vervolgens gezegd en/of ge-

daan?*en toen?

TaakAlgemeen:*wat was je taak?*wat was je rol?*wat werd er van je verwacht?

Persoonlijk:*wat wilde je bereiken?*wat verwachtte je van jezelf in die

situatie?*wat vond je dat je moest doen?

80 HOFKENS, K. en MEEKEL, W., Professioneel personeel selecteren. Handleiding bij het werven en selecteren van nieuwe medewerkers. Schoonhoven, Academic Service, 1998, p. 95-97.

81 NIZW, STARR-methode in schema, Internet. (http://www.nizw.nl)

Figuur 5: STARR-techniek81

72

4.4.2 Kwalificerende Intake (KWINT)

KWINT is een screening instrument dat een inte-graal, objectief oordeel geeft over de cliënt. Het gaat op zoek naar de competenties van mensen. Aan de hand van gedragsgerichte vragen wordt een zwak-te/sterkteanalyse van de werklozen gemaakt. Vanuit die analyse kan geconcludeerd worden welke compe-tenties nog (verder) dienen ontwikkeld te worden en wordt een trajectplan opgemaakt. De KWINT maakt gebruik van zeven criteria, die duidelijk worden met gedragsgerichte vragen en de STARR-techniek. Op die manier kan de KWINT meer structuur bieden bij de intake.

CRITERIA:

1 Realistisch jobdoelwit

• Het wensberoep

• Een richting waarin gedacht wordt

• Korte en lange termijn perspectief

• Bewustzijn over wat met men zelf moet doen om dit te realiseren

2 Arbeidsmarktoriëntatie

• Welke kanalen en netwerken heeft de werkzoekende geraadpleegd

• Hoe kijkt de werkzoekende aan tegen de mogelijkhe-den en eisen op de arbeidsmarkt

• Hoe kijkt de werkzoekende aan tegen de eigen mo-gelijkheden en beperkingen

3 Energie/motivatie

• Feitelijke zoekactiviteiten, sollicitaties

• Bereidheid tot scholing, werkervaring

• Verwerking tegenslagen, werkloosheid

• Andere activiteiten, daginvulling

4 Hanteerbaarheid persoonlijke belemmeringen

Fysiek-psychische en sociale kenmerken die invloed (kunnen) hebben

• Gezondheid

• Sociale omgeving (zorgplicht)

• Beperkte mobiliteit (vervoer, werktijden)

• Maatschappelijke problematiek (financieel, justitieel, verslaving, dakloos)

5 Arbeidsprestaties

• Functionele vaardigheden waarover de werkzoeken-de beschikt

• Mogelijkheden om vaardigheden/productiviteit ver-der te ontwikkelen

6 Zelfredzaamheid op de arbeidsplaats

• Sociale en communicatieve vaardigheden

• Omgaan met leidinggevenden en collega’s

• Verantwoordelijk omgaan met regels en afspraken

• Persoonlijke kwaliteiten

7 Zelfstandig solliciteren

• Kwaliteit van sollicitatiebrieven

• Noodzaak tot persoonlijke ondersteuning in contac-ten met werkgevers82

Sinds 2006 is de intakeprocedure van het OTC Gent83 gebaseerd op de criteria van de Kwalificerende Intake (zie praktijkvoorbeeld).

82 OTC Gent, Werkboek voor opleiders en trajectbegeleiders. Gent, April, 2004, p. 75-76. (werkboek)83 Het Opleiding en Tewerkstellingscentrum (OTC) is een onderdeel van het OCMW van Gent. De trajectbegeleiders van

het OTC begeleiden enerzijds werkzoekenden om een job te vinden, anderzijds begeleiden zij werknemers met een artikel 60-contract.

73

4.4.3 Voordelen en nadelen van een gedragsgericht interview

Voordelen

• De interviewmethode levert gemakkelijk bereikbare informatie op, mits enige vaardigheid van de inter-viewer.

• Deze werkwijze slaat goed aan bij laaggeschoolden omdat ze kunnen zien wat ze ondernomen hebben: op het werk, in de vrije tijd, enzovoort.

• Er is een grote voorspellende waarde voor het ge-drag in de toekomst.

• De kandidaat moet door getoond gedrag bewijzen of hij daadwerkelijk geschikt is voor de job. Deze aanpak zorgt voor een hogere betrouwbaarheid en validiteit.

• Met behulp van deze methode kunnen de gesprek-ken gericht gebeuren, of het nu gaat over een se-lectie, een intake of een begeleiding.

• Gestructureerde interviews zoals het gedragsge-richt interview zijn gemakkelijk te standaardiseren.

Nadelen

• Niet alle competenties kunnen even goed bevraagd worden. Het is bijvoorbeeld moeilijk te achterhalen of iemand betrouwbaar is.

• In het tijdsbestek van een interview kunnen slechts een beperkt aantal competenties bevraagd worden: niet meer dan vijf.

• De methodiek is niet bruikbaar voor alle gedrags-competenties maar heeft enkel betrekking op wat tot de reële ervaring van de geïnterviewde behoort.

• Kansengroepen hebben soms moeite met het type vragen als de interviewer hier onvoldoende creatief mee is.

• De kandidaat moet zichzelf en zijn prestaties op een realistische wijze kunnen inschatten.

Notities tijdens het interview kunnen het best gebeu-ren door het gebruik van een standaardformulier. Ter verduidelijking is een voorbeeld van een STARR-formulier opgenomen. Voor elke competentie kan dit formulier gebruikt worden84.

Voorbeeld: STARR-formulier84

Naam:

Datum:

Gedragsgericht interview

Competentie:

Situatie

Taak

Actie

Resultaat

Reflectie

84 SEYNAEVE, K., Praktijkgids competentieontwikkeling. Leuven, Acco, 2006, p.62-63.

74

4.4.4 Aandachtspunten bij het toepassen van het gedragsgericht interview met de STARR-techniek

Aandachtspunten

Hierbij volgen enkele aandachtspunten en valkuilen die bij de concrete uitvoering van de STARR-ge-sprekstechniek voorkomen.

• Het scheiden van de stappen

Het is heel belangrijk de verschillende stappen goed te scheiden. Kandidaten kennen het STARR-principe niet. Zij vertellen hun verhaal zonder hierbij rekening te houden met de structuur. Het is de bedoeling dat de interviewer goed de rode draad vasthoudt en gestructureerd blijft werken. Als het gesprek zijn structuur verliest, kan over een bepaalde stap te weinig informatie verkregen worden, waardoor doorvragen moeilijk wordt, terwijl het doorvragen juist zo belangrijk is85. Soms kan het van belang zijn beroep te doen op een ander referentiekader dan het werk, bijvoor-beeld een jeugdvereniging of een hobby.

• De STARR-stappen gaan te snel

Bij de concrete toepassing van deze methodiek kan het (zeker in de oefenfase) voorkomen dat de interviewer plots merkt dat de klant te snel bij de actiestap is gekomen. De stappen “situatie” en “taak” zijn dan onvoldoende naar voren gebracht. Dit kan komen door een ongerichte vraagstelling of doordat de klant te snel overgaat naar de uitvoering van de taak.

Wat te doen?

- Het beste is om STARR trouw te blijven: dit wil zeggen; de interviewer stuurt het gesprek met de juiste vragen stap per stap.

- Als de klant te ‘ver’ is: keer terug naar de vorige stap met een passende vraag: “Vertel mij eerst even over die firma: wat doen zij precies? Wat is hun specialiteit? Welk soort mensen zijn er alle-maal aan het werk?” Het te snel verlopen kan zich voordoen bij alle stappen. Dus tijdig afremmen is de boodschap.

• De klant geeft sociaalwenselijke antwoorden

Bij het toepassen van deze methodiek valt of staat alles met bruikbare voorbeelden van gedrag (uit het verleden) van de klant. In bepaalde gevallen krijgt de interviewer of trajectbegeleider geen voor-beelden van ervaringen, maar een mening. Bepaalde klanten ontwijken zelfs de meest gedragsge-richte vraag. Ze geven zogenaamde sociaalwenselijke antwoorden in de vorm van een mening.

Voorbeeld: “Bij conflicten heb ik geleerd mij steeds te beheersen”.

Met een mening kan de trajectbegeleider niet veel doen, hij zal dus vragen naar een voorbeeld. “Kun je mij een voorbeeld geven van een conflict bij je laatste werkgever waarbij je je ingehouden hebt?”

85 JOBPUNT VLAANDEREN, Terug-blik-vooruit. Heverlee, Jobpunt Vlaanderen, 2006-2007. (jaarverslag)

75

• De klant antwoordt op een oppervlakkige wijze

Je krijgt wel een antwoord maar het is kort en niet diepzinnig. Na amper een paar minuten is het aangesneden onderwerp afgehandeld. Als trajectbegeleider heb je geen concreet gedrag gehoord over de betreffende competentie: je kunt dus geen score geven.

• De klant levert ‘oude’ informatie

Als klanten het hebben over “twintig jaar geleden heb ik ...” zal een trajectbegeleider overschake-len naar een vraag waarin hij meer recente voorbeelden vraagt, of hij zal de twee laatste werker-varingen verder uitspitten86.

86 OOTB, handboek competentiemanagement voor socioprofessionele inschakelingacties. Brussel, OOTB, 2003.

76

87 Het Opleiding en Tewerkstellingscentrum (OTC) is een onderdeel van het OCMW van Gent. De trajectbegeleiders van het OTC begeleiden enerzijds werkzoekenden om een job te vinden, anderzijds begeleiden zij werknemers met een artikel 60-contract.

88 Fontys heeft verschillende hogescholen waar zij bachelor en master opleidingen verzorgen voor het hoger onderwijs. Daarnaast verzorgen zij praktische opleidingen en een breed cursusaanbod voor bedrijven en instellingen.

Praktijkvoorbeeld: Kwalificerende Intake – OTC Gent(OCMW Gent)

Sinds 2006 is de intakeprocedure van het OTC Gent87 gebaseerd op de criteria van de Kwalificerende Intake. Daarvóór werd er niet echt een bepaalde methodiek gehanteerd voor de intake. Gedurende een jaar kwam een groepje van een zestal trajectbegeleiders en een hoofdmaatschappelijk werker een keer per maand samen om een methodische intakeprocedure te ontwikkelen, gekoppeld aan een werkinstru-ment onder de vorm van een intake schema en intake vragenlijst. Gezien verschillende trajectbegeleiders de KWINT-opleiding hadden gevolgd bij een Fontys Hogeschool88 vormde deze leerervaring, gekoppeld aan de dagelijkse praktijk, de basis van het uiteindelijke instru-ment.

Volgende criteria worden bevraagd tijdens de intake en zijn opgenomen in de intake vragenlijst.

1) Sociale situatie van de cliënt (mobiliteit, gezondheid, sociaal netwerk)

2) Scholing/bijscholing (behaald diploma, reden stopzetting studies)

3) Werkervaring (taken, soort werk)

4) Arbeidsattitudes (samenwerken, op tijd komen, aan afspraken houden)

5) Motivatie (motivatiebronnen ruimer dan werk en in relatie met werk, vrije tijd)

6) Realistisch jobdoelwit (wensberoep en specificaties; realiteitszin)

7) Arbeidsmarktoriëntatie en sollicitatiegedrag (netwerk, eigen mogelijkheden en beperkingen; mogelijkheden en eisen arbeidsmarkt)

Om het bevragen van de criteria in een gesprek te vergemakkelijken werd er een intakeschema ontwor-pen. Dit schema geeft een overzicht van de verschillende onderdelen en stappen die genomen worden tijdens de intake. Het schema is gebaseerd op de intake vragenlijst.

De informatie uit de intake wordt verkregen door gedragsmatige bevraging. Deze methodiek werd ook ingeoefend in de opleiding van Fontys Hogeschool. Bij de implementatie van deze intakeprocedure heb-ben de 40 trajectbegeleiders van het OTC een interne vorming gekregen met theoretische verduidelij-king en praktische toepassing van een case.

Aan bijna elk criterium worden één of meerdere competenties gekoppeld. Bij het dieper ingaan op het criterium “werkervaring” bijvoorbeeld, wordt gepeild naar de competenties “zelfstandigheid” en “leercapaciteit”. Deze competenties zijn in het formulier opgenomen bij de vraag die de competentie achterhaalt. De mate van de competentie “zelfstandigheid” kan men afleiden door te vragen: “Welke dingen moest je alleen doen?” “Was er iemand waarop je beroep kon doen als het niet lukte?”.Wanneer de trajectbegeleider de indruk heeft dat de competentie bij de cliënt aanwezig is, wordt deze competentie op het formulier aangekruist.

Wanneer de zeven criteria bevraagd zijn, worden de aangekruiste competenties genoteerd en overlo-pen met de cliënt.

77

De praktijk wijst echter uit dat om competenties zichtbaar te maken het OTC meer gebruik maakt van de groepsscreening “Scala”89 in plaats van de individuele intake. De individuele intake wordt vooral ge-bruikt om via bevraging van de 7 bovenvermelde criteria een trajectplan te kunnen opmaken. Er wordt een cliëntprofiel geschetst en een profiel van de arbeidsplaats waar de cliënt succesvol kan zijn. In het formulier wordt omschreven wat de cliënt hierbij vooruit helpt, wat hem belemmert en wat hij nodig heeft om zijn doel te bereiken. Misschien is het nodig om de cliënt een opleiding te laten volgen of te laten screenen door Scala of is de persoon geschikt voor een artikel 60-tewerkstelling.Op het einde van het intakegesprek worden de reeds ondernomen stappen door de cliënt, de traject-begeleider of de anderen in het formulier opgenomen. Daarnaast worden de toekomstige stappen neergeschreven.

(Zie bijlage 5: Intake vragenlijst en intake schema – OTC Gent)

89 Scala staat voor Screening en Assessment voor Laaggeschoolden. Dit is een vierdaagse oriënteringsmodule dat werd ingevoerd om via assessmentopdrachten een beter zicht te krijgen op kennis, vaardigheden en persoonsken-merken. (Zie ook praktijkvoorbeeld van assessment punt 4.2)

78

4.5 Samenvatting van de methodieken

De vier methodieken die toegepast kunnen worden bij het meten van competenties bij kansengroepen, zijn ondertussen besproken. Om een overzicht te bieden worden de vier methodieken samengevat in een over-zichtelijke tabel. Deze tabel geeft een opsomming van de belangrijkste voor- en nadelen bij het gebruik van de methodiek, de toepassingsmogelijkheden binnen het HRM-gebeuren, de technieken die gebruikt kunnen worden, en als laatste een overzicht van de praktijkvoorbeelden.

Tabel 6: een overzicht van de methodieken met betrekking tot competentiemeting

� ��

� � � ��

��

��

��

��

� � ��

� � ��

� � ��

��

� ��

� � ��

� � ��

� � ��

� � ��

� � ��

��

��

� ��

� ��

��

� � ��

79

Hoofdstuk 5

Het zichtbaar maken van competenties

Eens competenties gemeten zijn, is een goede terugkoppeling van de resultaten van de com-petentiemeting belangrijk. Vooral voor kansengroepen is het van belang om te visualiseren wat vaak in een moeilijke, abstracte terminologie wordt uitgedrukt.

Dit hoofdstuk bespreekt de verschillende instrumenten die de aanwezige competenties en/of de nog te ontwikkelen competenties zichtbaar maken. Deze instrumenten zijn gericht naar zowel de werknemer/werkzoekende als naar zijn begeleider/werkgever. Afhankelijk van het instrument kunnen ze gebruikt worden bij de instroom, doorstroom en/of uitstroom.

Het zichtbaar maken van competenties kan gebeuren door het opstellen van een competen-tiekaart, een competentiematrix, een Competentie CV, een persoonlijk ontwikkelingsplan of een portfolio. In dit hoofdstuk worden deze instrumenten besproken en geïllustreerd met voorbeelden uit de praktijk.

80

Praktijkvoorbeeld: project “Compakt” - DGO90 (Vzw LITP)

Bij het in kaart brengen van competenties wordt er nog te vaak verwezen naar ‘goede’ en ‘slechte’ punten en krijgen personen in de kansengroepen enkel te horen wat hun ‘slechte’ punten zijn. De werk-groep van het project Compakt wou dit te allen tijde vermijden en heeft er bewust voor gekozen om de resultaten van de competentiemeting op een vierpuntenschaal visueel voor te stellen.

De uiteindelijke niveaubepaling van elke competentie wordt weergegeven in de competentiekaart en voorzien van beschrijvende opmerkingen, zodat de deelnemer en zijn eventuele begeleider(s), de com-petentiekaart enigszins kunnen kaderen. De competentiekaart wordt gelinkt aan de clusters en de competenties van het competentiewoordenboek. Voor elke competentie binnen de vier clusters (sociale communicatieve competenties, persoonlijke competenties, taakgerichte competenties en psychomo-torische competenties) kan door middel van een eenvoudige aanduiding in een van de vier balkjes het niveau aangegeven worden.

Elk balkje bevat een kleurintensiteit die weergeeft in welke mate de desbetreffende competentie aan-wezig is of van toepassing is op de deelnemer. Hoe intenser de kleur, hoe duidelijker de competentie aanwezig is.

Per competentiecluster wordt een gemiddelde weergegeven in een soort van ‘samenvattend balkje’. Indien de deelnemer of de begeleider kleurenblind is, kunnen de kleuren met een eenvoudige druk op de knop omgezet worden in figuren waarbij de dichtheid van de figuren de mate van aanwezigheid van die competentie weergeeft. De competentiekaart is in samenwerking met het bedrijf KIXX – Commun Sense in New Media digitaal gemaakt en kan daardoor op elk moment aangepast worden 91.

De competentiekaart kan afzonderlijk bekeken worden maar krijgt een meerwaarde door ze te kaderen in een groter geheel: het portfolio. Het portfolio van dit project komt aan bod in punt 5.5.

(Zie bijlage 6: Competentiekaart – project “Compakt”)

5.1 De competentiekaart

Een competentiekaart is een gestructureerd overzicht van de competenties van een persoon. Het geeft een overzicht van verschillende competenties en maakt zichtbaar in hoeverre een persoon een bepaalde compe-tentie bezit. Een ideale competentiekaart bevat rond de 10 à 15 competenties.

De competentiekaart van het project “Compakt”, zoals beschreven in het onderstaand praktijkvoorbeeld, werd opgemaakt na het assessment en het assessorenoverleg (besproken in het vorige hoofdstuk). In de competentiekaart wordt de uiteindelijke niveaubepaling van elke competentie weergegeven. Op die manier wordt het behaalde niveau zichtbaar voor de deelnemers.


91 Compakt, Praktische handleiding bij project Compakt. Hasselt, 2007. (Handleiding)

81

5.2 De competentiematrix

Een competentiematrix bouwt verder op een competentiekaart. In een competentiematrix wordt in tabelvorm aangegeven welke competenties geobserveerd en bewezen werden tijdens gesprekken, opdrachten, enzo-voort. Een competentiematrix biedt de mogelijkheid om de resultaten van verschillende beoordelingsmomen-ten in één overzicht gezamenlijk weer te geven.In het project “Competentiespiegel” van Vzw Vokans, zoals beschreven in het praktijkvoorbeeld, werd een competentiematrix opgesteld op basis van de input van de interviews, het overleg tussen de portfoliobegelei-der en de observator en de waarnemingen tijdens de opdrachten en rollenspelen.

Praktijkvoorbeeld: project “Competentiespiegel” – Vzw Vokans

Vzw Vokans, voluit Vormings- en Opleidingskansen, is een gesubsidieerde opleidings- en tewerkstellings-organisatie en heeft als doel de tewerkstellingskansen van werkzoekenden en werknemers te onder-steunen. Door haar jarenlange ervaring is de vzw gespecialiseerd in het coachen van deze specifieke doelgroep.

Voorstelling project “Competentiespiegel”

Competentiespiegel was een project dat tot stand kwam met de steun van het Europees Sociaal Fonds en VESOC. Het project “Competentiespiegel” liep van 1 januari 2004 tot 31 december 2005 in ver-schillende Vlaamse regio’s.

Doel project

Het resultaat dat Vzw Vokans met dit project wou bereiken, is dat vrouwen sterker, assertiever en auto-nomer functioneren, zowel in hun persoonlijk leven als in hun toekomstige arbeidssituatie. Op individueel niveau was het de bedoeling bij te dragen tot een verhoging van de tewerkstellingskansen en van de levenskwaliteit van de werkzoekende vrouwen (zelfvertrouwen, zelfkennis, zelfsturing en zelfredzaam-heid van de persoon). Op maatschappelijk niveau resulteerde het in een versterkte emancipatie door een verhoogde waardering van competenties verworven buiten het formele circuit.

Doelgroep

Het project “Competentiespiegel” richtte zich naar kortgeschoolde vrouwen met weinig of geen rele-vante werkervaring, in het bijzonder naar kortgeschoolde allochtone vrouwen, vrouwen uit de kansen-groepen, mutualiteitafhankelijke vrouwen en PWA’sters. Deze vrouwen voldoen niet of onvoldoende aan de eisen gesteld door de arbeidsmarkt.

Portfoliotraject

Specifiek voor deze doelgroep werd een portfoliotraject ontwikkeld. De opmaak van de competentiema-trix maakt deel uit van het portfoliotraject. In de eerste fase van het portfoliotraject werd door middel van een interview gepeild naar competenties. In de tweede fase werden vier praktijkopdrachten en twee rollenspelen uitgevoerd waarin de 10 basiscompetenties gemeten werden. Op basis van de input uit de interviews, het overleg tussen de portfoliobegeleider en de observator en de waarnemingen tijdens de

82

opdrachten en rollenspelen, werd een competentiematrix opgesteld. In de derde fase werd gestreefd naar een realistische beroepskeuze. In de vierde en laatste fase werd het persoonlijk ontwikkelingsplan uitgewerkt.

De Competentiematrix

In het portfoliotraject werden vier praktijkopdrachten en twee rollenspelen, waarin tien competenties gemeten werden, uitgevoerd. Zowel bij de opdrachten als bij de rollenspelen, vinkte de observator tijdens de opdrachten en de rollenspelen de gedragsindicatoren aan die zich bij de kandidate voorde-den, en toetste deze vervolgens af aan de vooropgestelde norm. Het resultaat werd verzameld in een competentiematrix, waarna bij de betrokken competenties ingevuld wordt of de kandidaat voldoet (“ja”) of niet voldoet (“neen”).

Wanneer JA vermeld is in de matrix, betekent dit dat de competentie tijdens deze specifieke opdracht bewezen werd. Wanneer NEE vermeld is in de matrix, betekent dit dat er tijdens deze specifieke opdracht onvoldoende gedragsindicatoren konden worden geobserveerd. De competentie werd niet bewezen. Wanneer GEEN METING vermeld is in de matrix, betekent dit dat een deel van de opdracht is weggeval-len waardoor de gedragsindicatoren niet aan bod kwamen en de competentie dus niet gemeten kon worden.

Na elke opdracht wordt tevens een zelfevaluatie aangeboden waarbij gewerkt wordt aan het bevorderen van de zelfkennis en de zelfevaluatie van de deelneemster (in de competentiematrix is er ook een kolom voorzien voor de zelfevaluaties van de kandidate). De deelneemster gaat telkens een niveau bepalen van elke competentie na een opdracht of een rollenspel. De scores van deze zelfevaluatie worden geïnter-preteerd en opgenomen in een definitieve matrix.

In bijlage 8 zie je een voorbeeld van een competentiematrix van persoon X. In het geval van persoon X zie je voor de competentie “zelfstandigheid” dat de kandidate bij de opdracht “samenwerken” en “buurtfeest” niveau 2 behaalt. Bij de opdracht “brievenstandaard” behaalt deze persoon niveau 1. De proefpersoon scoort dus op de hele lijn een zelfstandigheid tussen niveau 1 en 2.Als je kijkt naar de competentie “flexibiliteit”, werd de competentie enkel aangetoond tijdens de opdracht “samenwerken”. Wat betreft de opdracht “buurtfeest” en het rollenspel “logistiek assistent” werd de vooropgestelde norm niet behaald. Op drie opdrachten heeft persoon X één keer de norm behaald, dus we hebben één keer het bewijs dat persoon X de competentie bezit. Dit kun je aflezen in de kolom “aantal bewijzen”. De andere competenties worden op dezelfde manier in kaart gebracht.

De resultaten van de zelfbeoordeling worden vergeleken met de resultaten van de observaties. Deze vergelijking vormt de basis voor een confronterend gesprek met de kandidate waarin de overeenkom-sten en verschillen besproken worden. Dit is meteen de start van het persoonlijk ontwikkelingsplan. Het persoonlijk ontwikkelingsplan van het project “Competentiespiegel” vind je terug onder punt 5.4.92

De portfoliobegeleiding is een belangrijk instrument en een essentieel onderdeel van onder andere de sollicitatietraining en de jobcoaching van Vzw Vokans en diens netwerkpartners.

(Zie bijlage 7: Competentiematrix – project “Competentiespiegel”)

92 Vzw Vokans, handleiding portfoliotraject. Brussel, Vzw Vokans, 2005.

83

5.3 Het Competentie CV

Een Competentie CV is geschikt om inzicht te bieden in de competenties van een persoon. Het is vooral beschrijvend en richt zich vooral op vaardigheden en leerervaringen. Het voordeel van een Competentie CV, in vergelijking met een klassiek CV, is dat het inzicht geeft in een aantal competenties van de per-soon in kwestie en dat het niet enkel focust op diplo-ma’s en werkervaring.

Het Competentie CV wordt opgemaakt na de compe-tentiemeting en kan gebruikt worden bij de in-, door- en uitstroom. Door de opmaak van een Competentie CV worden bij de instroom de individuele mogelijk-heden en basisvaardigheden zichtbaar gemaakt. In het kader van doorstroom kan het Competentie CV een hulpmiddel zijn bij de persoonlijke ontwikkeling en groei in een functie. In de context van uitstroom kan het instrument een sollicitant helpen bij de voorberei-ding van een sollicitatiegesprek om de eigen sterktes en zwaktes te leren kennen.

In het eerste praktijkvoorbeeld van het project “NA-POLEON revised” van RESOC Kempen, wordt het Competentie CV gezien als een soort van certificaat, ter aanvulling van het diploma of ter vervanging van het diploma. Het CV wordt opgemaakt na een ge-dragsgericht interview en daarna gelinkt aan het per-soonlijk ontwikkelingsplan. Het CV werd gebruikt in het kader van de doorstroom en uitstroom. Meer uitleg over het persoonlijk ontwikkelingsplan vind je terug in punt 5.4.

Het tweede praktijkvoorbeeld is die van het project “Iedereen Competent” van RESOC Kempen. In dit pro-ject werd het Competentie CV van het project “NA-POLEON revised” uitgebreid met een persoonlijk ont-wikkelingsplan. Het Competentie CV werd opgemaakt na de competentiemeting en na een ontwikkelingsge-sprek met de medewerker. Ook dit Competentie CV staat in functie van doorstroom.

Praktijkvoorbeeld 1: project “NAPOLEON revised” - RESOC Kempen

Het Regionaal Sociaal-Economisch Overlegcomité (RESOC) Kempen is het regionaal overleg- en advies-orgaan waarbinnen het economisch en het arbeidsmarktbeleid geïntegreerd aan bod komen. Het is samengesteld uit de werkgevers- en werknemersorganisaties, de gemeentebesturen van het arrondis-sement Turnhout en het Antwerpse provinciebestuur.

Voorstelling project “NAPOLEON revised”

Dit project werd mogelijk gemaakt dankzij de financiële steun van het ESF/Equal93, Hefboomkrediet en Vzw IPV (Initiatieven voor Professionele Vorming van de voedingsnijverheid). Het project ging van start in december 2004 en is afgerond in april 2007.Via dit Europees project wenste RESOC Kempen een antwoord te bieden op het diplomafetisjisme dat vandaag nog steeds hoogtij viert. Ten tijde van Napoleon is in de zogenaamde Napoleonlanden – waar-onder België – het onderwijs sterk uitgebreid. Sinds die periode is het diploma het enige bewijs van kennis dat mensen bezitten. Door de dominante waarde van het diploma blijven laaggeschoolden laag-geschoold voor het leven, ondanks hun rijke ervaringen op de arbeidsmarkt. Om deze tendens tegen te gaan ontwikkelde het RESOC Kempen een algemeen inzetbaar en interpreteerbaar instrument om de gedragsmatige competenties en het leervermogen van individuen in kaart te brengen en te erkennen: het Competentie CV.

93 Het Europees Sociaal Fonds (ESF) is een van de Structurele Fondsen van de Europese Unie (EU). Het doel van het ESF is om de verschillen in rijkdom en levensstandaard tussen de verschillende EU-lidstaten en gewesten af te vlak-ken, met het oog op het bevorderen van de economische en sociale samenhang. Met EQUAL wil de Europese Unie in samenwerking met de Vlaamse, federale en lokale overheden bijdragen tot meer gelijke kansen op de arbeidsmarkt.

84

Doel

Het project had als doel enerzijds bij te dragen tot een vlottere overgang van school naar werk; an-derzijds het vergroten van de kansen op de arbeidsmarkt voor deze kansengroep. De ontwikkelde instrumenten stimuleren en faciliteren tevens de in-, door- en eventueel begeleide uitstroom van lager geschoolde arbeiders in het bedrijfsleven.

Doelgroep

De specifieke doelgroepen waarop het project zich richtte bestond uit lager geschoolde werknemers, jongeren uit het deeltijds onderwijs en jonge schoolverlaters in een alternatieve leeromgeving.

Het Competentie CV

Het Competentie CV is een soort van certificaat, ter aanvulling van het diploma bij de gediplomeerden of ter vervanging bij de mensen die geen diploma hebben. Door de opmaak van een Competentie CV wor-den individuele mogelijkheden en basisvaardigheden zichtbaar en erkend als verworven en inzetbaar.

Het Competentie CV komt tot stand door middel van een gedragsgericht interview, in samenspraak met de werknemer en de (direct) leidinggevende. Daardoor ontstaat ook een objectief draagvlak voor de opmaak van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Het Competentie CV wordt hierdoor een instrument dat niet enkel bij instroom, maar ook bij door- en/of (begeleide) uitstroom kan worden gebruikt94.

Het Competentie CV bestaat uit twee bladzijdes. Op de eerste bladzijde wordt eerst en vooral het doel van het Competentie CV geschetst (het in kaart brengen van competenties) alsook het doel van de functie; daarna wordt meer uitleg gegeven over de methodologie gebruikt bij het opstellen: het gedrags-gericht interview. Op de tweede bladzijde staan de verworven competenties opgesomd.

Naast het Competentie CV werden er ook instrumenten ontwikkeld om het leervermogen in kaart te brengen. Meer informatie over deze instrumenten en over het project, vind je terug op de website http://www.resockempen.be.

(Zie bijlage 8: Competentie CV – project “NAPOLEON revised”).

94 RESOC Kempen, Project Napoleon revised. Internet, 2007. (http://www.resockempen.be)

85

Praktijkvoorbeeld 2: project “Iedereen Competent” – RESOC Kempen95

Voorstelling project “Iedereen Competent”

“Iedereen Competent” was een Europees gesubsidieerd project (ESF) op initiatief van Syntra West en RESOC Kempen in samenwerking met verschillende sectoren, opleidingsinstellingen en sociale part-ners. Het project startte in mei 2006 en eindigde in oktober 2007.

Doel project

Het project had als doelstelling competentieontwikkeling van kortgeschoolde personeelsleden, leerjon-geren en werkzoekenden te stimuleren. Deze hoofddoelstelling is praktisch vertaald naar vijf subdoel-stellingen:

• een partnerschap samenstellen waarbinnen een stuurgroep het proces bewaakt, en werkgroepen worden opgericht om te bepalen welke specifieke competenties nodig zijn binnen de vooropgestelde beroepsfuncties;

• zowel technische als gedragsmatige competentieprofielen opstellen voor vooropgestelde beroeps-functies, met de SERV-profielen als basis indien deze voorhanden waren;

• vier instrumenten ontwikkelen ter ondersteuning van het ontwikkelingstraject: Comet96, het gedrags-gericht competentiewoordenboek voor kortgeschoolden, het Competentie CV met het persoonlijk ontwikkelingsplan;

• bedrijven uit diverse sectoren benaderen met het verzoek mee in het project stappen;

• medewerkers en/of leerjongeren van deze bedrijven het groeitraject, bestaande uit een competen-tiescreening en de opmaak van een persoonlijk ontwikkelingsplan, te laten doorlopen.

Doelgroep

Met dit project beoogden Syntra West en RESOC Kempen het in kaart brengen van de competenties door middel van een competentiemeting, de opmaak van een Competentie CV en een ontwikkelingstra-ject. Hierbij ging het om 400 medewerkers: 75 kortgeschoolde medewerkers en/of leerjongeren per sector in de sectoren elektro, garage, metaal en social profit, aangevuld met 100 werkzoekenden met interesse in de distributie. De medewerkers en leerjongeren werden bereikt in KMO’s van zeer diverse grootten en in grote bedrijven. Voor elke functie werd een competentieprofiel opgesteld. Hierna volgt een opsomming van de functies binnen de sector social profit.

Social profit

• Logistiek medewerker rust- en verzorgingstehuis

• Logistiek medewerker ziekenhuizen

• Administratief bediende

• Keukenhulp

95 Het Regionaal Sociaal-Economisch Overlegcomité (RESOC) Kempen is het regionaal overleg- en adviesorgaan waarbin-nen het economisch en het arbeidsmarktbeleid geïntegreerd aan bod komen.

96 Het Competence Measurement Tool (Comet) is een instrument, werkzaam via Internet, dat de basis vormt voor competentiemeting. Het instrument laat toe om in een korte tijdspanne zowel technische, als gedragsmatige compe-tenties in kaart te brengen, met mogelijkheid tot 360 ° feedback, visuele voorstelling van competenties.

86

Competentie CV

Binnen het project “Iedereen Competent” werd het Competentie CV van het project “NAPOLEON revi-sed” uitgebreid met een overzicht van zowel de aanwezige technische als gedragsmatige vaardigheden en een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Het Competentie CV wordt opgemaakt enerzijds op basis van een analyse van de vereiste kennis en vaardigheden door Comet (zie eerder) en anderzijds de bevindingen die genoteerd zijn tijdens het ont-wikkelingsgesprek met de medewerker, de directe leidinggevende en Syntra West/RESOC.

Het doel van dit document is om de huidige kennis en vaardigheden van de medewerker in zijn profes-sionele context in kaart te brengen, om zo zijn sterktes te erkennen. Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), dat ook opgenomen is in het Competentie CV, heeft als doel om een gericht ontwikkelingsadvies te koppelen aan de minder sterke punten. Het POP bestaat dus uit ontwikkelingsadviezen en concrete afspraken tussen de werkgever en de werknemer.

Het Competentie CV werd binnen “Iedereen Competent” gebruikt in het kader van doorstroom, maar kan onder deskundige begeleiding ook aangewend worden bij instroom en (begeleide) uitstroom.

Het Competentie CV bestaat uit vier delen:

1) een voorblad met de persoonlijke gegevens van de medewerker, de naam van het bedrijf/organisatie van de leidinggevende, vermelding van de functie en de specifieke jobinhoud, het engagement van “Iedereen Competent”, en de handtekeningen van de medewerker, de leidinggevende en de traject-begeleider;

2) het persoonlijk ontwikkelingsplan dat tijdens het individueel ontwikkelingsgesprek door de medewer-ker, leidinggevende en trajectbegeleiding is opgemaakt;

3) een overzicht van de technische competenties: de schaal met antwoordmogelijkheden uit Comet, de competentienamen, hun definitie en het behaalde niveau van de deelnemer;

4) een overzicht van de gedragsmatige competenties: de schaal met antwoordmogelijkheden (niveaus) uit Comet, de competentienamen, hun definitie en het behaalde niveau van de deelnemer in tekst-vorm.

Na afloop van het traject kreeg elk individu een Competentie CV waarin zijn competenties opgesomd staan, inclusief het persoonlijk ontwikkelingsplan, zodat werknemers hun competenties kunnen ontwik-kelen en eventueel kunnen doorgroeien in hun functie.

Het persoonlijk ontwikkelingsplan van dit project wordt besproken in het volgende punt.

Meer informatie over het project en de ontwikkelde instrumenten (Comet, het gedragsgericht woorden-boek en het persoonlijk ontwikkelingsplan, de competentieprofielen van de verschillende sectoren, de vragenlijst “leerstijlen” en het logboek) vind je terug op http://www.resockempen.be.

(Zie bijlage 9: Competentie CV – project “Iedereen Competent”)

87

5.4 Het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Het POP vertrekt vanuit de ontwikkelingsbehoefte van de persoon en de organisatie. Het draagt bij tot het realiseren van de visie – namelijk de ontwikkeling van kansengroepen – en het realiseren van economisch verantwoorde bedrijfsactiviteiten, door het verhogen van het rendement en de inzetbaarheid van de me-dewerkers97.

In een POP worden vormingskansen daadwerkelijk in actie omgezet. Het is een actieplan waarin men ontwikkelingsmogelijkheden inventariseert en plant. Een belangrijk doel van het POP is de medewerker te stimuleren om bewust en actief over zijn evolutie op korte en lange termijn na te denken, gericht op het huidige takenpakket of een eventueel toekomstig takenpakket. Een ander doel kan zijn de medewerker te stimuleren actief bezig te zijn met continu leren en ontwikkelen98.

Het vertrekpunt om het POP op te maken is de zelf-beoordeling en beoordeling van de leidinggevende op het competentieprofiel van de medewerker in kwes-tie. Door middel van een dialoog kan men zo in con-sensus komen over ontwikkelingspunten. Dit zien we terug bij het eerste praktijkvoorbeeld. In het project “Competentiespiegel” van Vzw Vokans, werden de re-sultaten van de zelfbeoordeling vergeleken met de re-sultaten van de observaties. In een gesprek werden daarna de overeenkomsten en verschillen besproken. Het uiteindelijke resultaat was een POP.

In het tweede praktijkvoorbeeld van het project “Compakt” van DGO (Vzw LITP) werd het POP opge-maakt tijdens een gesprek met de deelnemer, de tra-jectbegeleider en de assessoren. In dit gesprek werd ingegaan op de resultaten van het assessment en werd gekeken naar de toekomst.

Het POP uit het laatste praktijkvoorbeeld van het project “Iedereen Competent” van RESOC Kempen werd opgemaakt tijdens het POP-gesprek of ontwik-kelingsgesprek tussen de medewerker, de leidingge-vende en de trajectbegeleider.

Vooraleer in te gaan op de praktijkvoorbeelden, kijken we eerst hoe het POP opgesteld kan worden aan de hand van een POP-gesprek.

5.4.1 Het POP-gesprek

Het opstellen van een POP gebeurt aan de hand van een POP-gesprek. Een POP-gesprek voeren is niet gemakkelijk. Medewerkers die niet gewoon zijn om POP-gesprekken te voeren of die moeilijk voor zichzelf een mening kunnen vormen, zullen in het begin een zekere sturing nodig hebben. Daarna kan de werklei-der of coach stap voor stap via coaching het gesprek meer in hun handen leggen.

Soms herkent de medewerker de feedback op zijn gedrag niet. Hij ziet niet in wat hij fout doet, hij wil of durft niet ontwikkelen. De STARR-techniek (zie eerder) en voorbeelden van concreet gedrag – de info-items – kunnen hier van pas komen. Hoe kan je deze mensen aanzetten om te groeien? Het best kan de werkleider neutrale informatie verschaffen over het gedrag; het positieve beklemtonen; vertrouwen geven; aandacht schenken; ondersteuning geven op maat van de persoon; aansporen tot persoonlijke doelstellingen; handelen met een diep respect voor de situatie en eigenheid van de mensen en op een goede manier feedback geven.

De taak van de werkleider is om de persoon voor te bereiden op dit gesprek door vooraf goed uit te leg-gen wat de bedoeling is van het gesprek, de vragen met de medewerker te overlopen, na te gaan of hij de vragen begrijpt en de medewerker aanmoedigen om over vragen na te denken. Als extra voorbereiding kan een eenvoudig opgesteld self-assessment hem ertoe aanzetten om na te denken over zijn sterktes en zwaktes. Dit self-assessment verhoogt het zelfin-zicht en het bewustzijn van het gewenste gedrag99.

Bij het opmaken van het POP is het belangrijk dat er goede afspraken worden gemaakt. Om de doel-stellingen zo te formuleren dat ze bruikbaar zijn, kan gebruik gemaakt worden van de SMART-techniek. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Aanvaard-baar, Realiseerbaar en Tijdsgebonden. SpecifiekEen doelstelling mag niet vaag en algemeen geformu-leerd zijn, maar dient heel nauwkeurig en concreet omschreven te worden. Een voorbeeld van een niet specifieke of vage doelstelling is: “Ik wil een beter teamlid worden.”

97 LAPERRE, I. en AUDENAERT, M., Competentiemanagement met kansengroepen. Garant, Antwerpen, 2007.98 SEYNAEVE, K., Praktijkgids competentieontwikkeling. Leuven, Acco, 2006.99 LAPERRE, I. en AUDENAERT, M., Competentiemanagement met kansengroepen. Garant, Antwerpen, 2007.

88

Vage doelen hebben meer het karakter van een wens: het kan wel je uitgangspunt zijn, maar om ze te berei-ken moet je ze specifieker maken, bijvoorbeeld: “Ik wil in de volgende groep meer betrokken worden, door ... te doen.”

MeetbaarOm na te kunnen gaan of doelstellingen bereikt wor-den, moeten ze meetbaar zijn, en dienen er normen worden vastgelegd. Het is belangrijk om bij functio-nerings- en evaluatiegesprekken objectief te kunnen vaststellen of de beoogde doelstellingen bereikt wer-den. De meetbaarheid kan betrekking hebben op de kwantiteit, kwaliteit, tijd, geld, enzovoort.

AanvaardbaarDe doelstellingen dienen aanvaard te worden door de medewerker, het team, de organisatie, de klanten, enzovoort. Het is eveneens belangrijk dat de doel-stellingen passen binnen de visie en missie van de organisatie en natuurlijk binnen de functie. Bij de for-mulering van persoonlijke ontwikkelingsdoelen dient de aanvaardbaarheid iets ruimer gezien te worden dan de huidige functie. De persoonlijke doelstellingen kunnen immers van belang zijn voor de uitbouw van de loopbaan op middellange en lange termijn.

RealistischBij het bepalen van doelstellingen is het nuttig om even stil te staan bij de haalbaarheid en de realiseer-baarheid van de doelstellingen. Als de doelstellingen te hoog gegrepen zijn, is het niet mogelijk ze te halen, wat uitermate demotiverend is voor de medewerker.

Tijdsgebonden De doelstellingen dienen binnen een bepaalde tijd-spanne bereikt te worden. Eventueel kan een tijdslijn opgesteld worden waarop tussentijdse doelstellingen worden toegelicht100.

100 FEDERALE OVERHEIDSDIENST, SMART formuleren van doelstellingen. Brussel, Federale overheidsdienst personeel en organisatie. (brochure)

89

Praktijkvoorbeeld 1: project “Competentiespiegel” – Vzw Vokans 101

Voordat het persoonlijk ontwikkelingsplan werd opgesteld, werden eerst de resultaten van de zelfbe-oordeling vergeleken met de resultaten van de observaties. Deze vergelijking vormde de basis voor een confronterend gesprek met de kandidate, waarin de overeenkomsten en verschillen besproken werden. Dit was meteen de start van het persoonlijk ontwikkelingsplan. Het POP maakt duidelijk welke doelen de kandidate wil bereiken. Tijdens de maanden van individuele begeleiding werd gewerkt aan de concretisering van de doelen.

Het persoonlijk ontwikkelingsplan is opgedeeld in:

• Mijn gesprekken: allereerst wordt een overzicht gegeven van de gesprekken die de kandidate samen met de portfoliobegeleider voert. Voor elk gesprek wordt de datum en het uur genoteerd, de plaats, de contactpersoon en het gespreksonderwerp.

• Mijn ontwikkelingspunten: tijdens de gesprekken worden een aantal ontwikkelingspunten opgesomd, beschreven en geanalyseerd. De ontwikkelingspunten worden genummerd volgens prioriteit. Elk ontwikkelingspunt wordt daarna verder uitgewerkt. Eerst wordt een omschrijving gevraagd van het ontwikkelingspunt en is het nodig een aantal vragen te beantwoorden: “Wat beheers je al met be-trekking tot deze competentie?”; “Wat beheers je nog niet en wil je gaan leren?”; “Welke activiteiten ga je hiervoor ondernemen?”; “Welke knelpunten voorzie je?”; “Op welke plek of in welke werksituatie ga je hieraan werken?”; “Welke bronnen en ondersteuning gebruik je en welke verwacht je?”.

• Mijn traject: op basis van de voorgaande analyse van de ontwikkelingspunten, komt er een stappen-plan tot stand.

• Mijn netwerk: in dit deel brengt de kandidate haar netwerk in beeld van mensen die haar kunnen helpen bij het vinden van een baan.

• Mijn Competentie CV

(Zie bijlage 10: Persoonlijk ontwikkelingsplan – project “Competentiespiegel”)

Praktijkvoorbeeld 2: project “Compakt” – DGO 102 (Vzw LITP)

De link met de trajectbegeleiding wordt gemaakt via een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Tijdens de terugkoppeling met de deelnemer, in aanwezigheid van de trajectbegeleider en de twee vaste observa-toren, werd ingegaan op de resultaten van het assessment en verder gekeken naar de toekomst. Er werd nagegaan op welke manier de deelnemer in samenwerking met de trajectbegeleider stappen kan zetten op de arbeidsmarkt. Dit resulteert in een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Het persoonlijk ontwikkelingsplan bestaat uit één tabel. Als eerste wordt gevraagd om het ontwik-kelpunt/doelstelling te omschrijven. Daarna is het van belang om de acties/activiteiten te benoemen waarmee de kandidaat wil werken aan het ontwikkelpunt. Het is ook belangrijk om een termijn voorop te stellen en de activiteiten meetbaar te maken. Daarna kan een aantal randvoorwaarden toegevoegd worden.

101 Vzw Vokans, voluit Vormings- en Opleidingskansen, is een gesubsidieerde opleidings- en tewerkstellingsorganisatie met als doelstelling de tewerkstellingskansen van werkzoekenden en werknemers te ondersteunen.


90

Het persoonlijk ontwikkelingsplan ziet eruit als volgt:

PERSOONLIJK ONTWIKKELPLAN

Ontwikkelpunt Activiteit Tijdsplanning Meetpunten Randvoorwaarden

Doelstelling Actie Timing Meetbaar

Praktijkvoorbeeld 3: project “Iedereen Competent” – RESOC Kempen103

Het persoonlijk ontwikkelingsplan werd tijdens het individueel ontwikkelingsgesprek door de medewer-ker, de leidinggevende en de trajectbegeleider opgemaakt. Het persoonlijk ontwikkelingsplan had als doel de competenties van de doelgroep (kortgeschoolde personeelsleden, leerjongeren en werkzoeken-den) te leren ontwikkelen zodat ze eventueel kunnen doorgroeien in hun functie.

Het onderdeel ‘leerstijlen’ uit het instrument leervermogen biedt een sterke meerwaarde aan de for-mulering van afspraken in het persoonlijk ontwikkelingsplan. De leerstijl geeft aan of de persoon graag zelfstandig, dan wel onder begeleiding leert. De leerstijl geeft ook een indicatie van wat de persoon doet met nieuwe informatie: onbewerkt opslaan of integreren. Ten slotte wordt de motivatie met betrekking tot leren en werken bevraagd in de vragenlijst leerstijlen. Deze gegevens leveren nieuwe informatie op en betekenen een verrijking van het POP. Het POP van het project “Iedereen Competent”, bestaat uit zes elementen.

1) De naam van de competentie waaraan gewerkt wordt.

2) Het huidige niveau van de competentie. Iemand met een ver ontwikkeld niveau voor een vaar-digheid kan deze vaardigheid toch in zijn POP hebben staan. Men kan streven naar perfectie (deskundig niveau), maar evengoed naar het optimaal aanwenden van dat talent in de praktijk, door bijvoorbeeld collega’s te helpen.

3) De afspraak. De medewerker en leidinggevende discussiëren over hoe de ontwikkeling concreet omgezet zal worden in praktijk. Mits beide partijen de afspraak overeenkomen, verhoogt het draagvlak en daarbij de kans op effectieve uitvoering. In de afspraak wordt rekening gehouden met de persoonlijke leerstijl van de deelnemer. Deze leerstijl komt tot uiting in de resultaten van het instrument leervermogen en verhoogt de kans op slagen aangezien er rekening gehouden wordt met de best passende aanpak voor de medewerker.

4) Een coach. Deze persoon ondersteunt de deelnemer in de actie. De coach kan ook een groep collega’s zijn die samen een initiatief uitwerken, of iemand die de deelnemer keer op keer herin-nert aan (on)wenselijk gedrag.

103 Het Regionaal Sociaal-Economisch Overlegcomité (RESOC) Kempen is het regionaal overleg- en adviesorgaan waar-binnen het economisch en het arbeidsmarktbeleid geïntegreerd aan bod komen.

91

5) De opvolger van het POP. Hij is de verantwoordelijke die na verloop van tijd verifieert of de actie werd toegepast. De opvolger gaat na wat de knelpunten en hefbomen zijn om de actie te evalueren en later breder toe te passen in een ruimere organisatiecontext en/of voor andere medewerkers.

6) De timing. Een timing noteren helpt om zichzelf een deadline te stellen en de zekerheid in te bouwen dat de actie niet in de vergeethoek terechtkomt. Sommige acties lenen zich best voor langere termijn, bijvoorbeeld: een cursus die drie jaar in beslag neemt, rendeert pas ten volle wanneer de cursus afgerond is en men de theorie in praktijk heeft kunnen zetten. Acties rond attitudes kunnen meestal onmiddellijk starten, zoals op tijd komen.

Hier volgt een voorbeeld van het ontwikkelingspunt “nauwkeurig werken”.

Meer informatie over het project en de ontwikkelde instrumenten (Comet, het gedragsgericht woorden-boek en het persoonlijk ontwikkelingsplan, de competentieprofielen van de verschillende sectoren, de vragenlijst “leerstijlen” en het logboek) vind je terug op http://www.resockempen.be.

Het persoonlijk ontwikkelingsplan van het project “Iedereen Competent” maakt deel uit van het Compe-tentie CV zoals eerder besproken.

(Zie bijlage 9: Competentie CV – project “Iedereen Competent”)

Ontwikkelingspunt Niveau Afspraak Coach Opvolger Timing

Nauwkeurig Basis Afvalzakje in de Collega’s Peter Vanafwerken: orde in camionette elke dag Tim en vandaagde camionette legen en elke vrijdag- Frederik middag de camionette stofzuigen

92

5.5 Het portfolio

Een portfolio is een verzameling van informatie en bewijsstukken over geleverde prestaties, waaruit ver-worven competenties moeten blijken. De betrokkene verzamelt de relevante informatie en bewijsstukken en wordt gevraagd over de eigen werkwijze en pres-taties te reflecteren. De reflectie maakt wezenlijk deel uit van het proces, en maakt deel uit van de beoordeling. Het portfolio heeft een rol in het ontwik-kelingsproces en/of doet dienst als basis voor daad-werkelijke beoordeling van competenties.

Een portfolio kan bijvoorbeeld bestaan uit een CV, certificaten en attesten, bewijzen van werkervaring (officieel werk, vrijwilligerswerk, thuiswerk), een neer-slag van de motivatie, een zelfbeoordeling over de relevante competenties, aantoonbare resultaten, en-zovoort104.

Het portfolio uit het eerste praktijkvoorbeeld (pro-ject “Compakt”) van DGO (Vzw LITP) is samengesteld uit verschillende onderdelen die allen betrekking heb-ben op de deelnemer: algemene gegevens, ervarin-gen en de resultaten van de beroepsinteressetest vormen het eerste deel. Daarnaast bevat het portfo-lio ook het competentiewoordenboek, de competen-tiekaart (zie eerder) en het POP.

In het tweede praktijkvoorbeeld van “Competentie-spiegel” van Vzw Vokans worden naast algemene ge-gevens en ervaringen, de zelfevaluatie opgenomen, de beroepskeuze, het persoonlijk ontwikkelingsplan en overig bewijsmateriaal. Dit portfolio fungeert zo-wel als begeleidingsinstrument als beoordelingsin-strument.

104 VANBEIRENDONCK, L., Iedereen competent. Handleiding voor competentiemanagement dat werkt. Tielt, Lannoo, 2004, p. 121.

93

Praktijkvoorbeeld 1: project “Compakt” – DGO105 (Vzw LITP)

Bij het ontwikkelen en samenstellen van het portfolio binnen het project “Compakt” werd vooral rekening gehouden met de gegevens die voor de verschillende partnerorganisaties relevant konden zijn. Het portfolio is samengesteld uit verschillende onderdelen die allen betrekking hebben op de deelnemer.

• Mijn gegevens: dit is een overzicht van wie de kandidaat is en wat de kandidaat wil. Eerst wordt ge-vraagd naar de persoonlijk gegevens, zoals: naam, adres, nationaliteit, burgerlijke staat, gezinssitu-atie, enzovoort. Daarna kan de trajectbegeleider aanduiden voor welke tewerkstellingsmaatregelen de kandidaat in aanmerking komt. Als laatste krijgt de deelnemer de volgende vragen voorgescho-teld: welk soort werk wil ik? Hoe kan ik mij verplaatsen naar een opleiding of een job? Welke afstand wil ik afleggen? Kunnen de kinderen opgevangen worden? ...

• Mijn ervaringen: aan de deelnemer wordt gevraagd welke opleidingen hij heeft gevolgd, zijn ta-lenkennis, computerkennis, zijn werkervaringen (betaalde jobs, studentenjobs en stages), andere werkervaringen (vrijwilligerswerk, ervaringen in het verenigingsleven, hobby’s, sportclub), thuiswerk (bijvoorbeeld in het huishouden, tuinonderhoud, papierwerk).

• Mijn beroepsinteresses: om de beroepsinteresses in kaart te brengen, werd gebruik gemaakt van verschillende tests. Een voorbeeld van een dergelijke test is de “Beroepskeuze ZelfOnderzoek” (BZO). Dit is een schriftelijk instrument dat door de gebruiker zelfstandig kan worden ingevuld en dat tot doel heeft hem of haar te helpen bij de keuze van een opleiding en/of beroep. Tijdens het assess-ment vult de deelnemer het testboekje in en verkrijgt hij een drielettercode: een samenvatting van zijn specifieke patroon van belangstellingen en vaardigheden. Een koppeling hiervan aan één of meerdere beroepen is het uiteindelijke doel van de afname van deze beroepsinteressetest. De re-sultaten van de competentiemeting worden gelinkt aan de uitkomsten van de beroepsinteresses. Op die manier kan nagegaan worden in hoeverre iemands sterktes en zwaktes aansluiten op iemands interesses.

• Competentiewoordenboek: het portfolio bevat ook het competentiewoordenboek, zodat de deelne-mer een duidelijk beeld kan vormen van de competenties die beschreven worden.

• Mijn competentiekaart: deze wordt toegevoegd aan het portfolio mét de beschrijvingen van het vast-gestelde niveau per competentie.

• Opmerkingen bij de competentiekaart: dit houdt de schriftelijke uitleg in van de visuele voorstelling van de competenties. Hierin wordt voor elke competentie het behaalde niveau in een uitgeschreven zin weergegeven. Op die manier weet men wat een niveau op de competentiekaart betekent. Een visuele voorstelling alleen is niet voldoende om weer te geven op welk niveau men zich situeert.

• Mijn persoonlijk ontwikkelingsplan: de link met de trajectbegeleiding wordt gemaakt via een POP. Tijdens de terugkoppeling met de deelnemer, in aanwezigheid van de trajectbegeleider en de twee vaste observatoren, wordt ingegaan op de resultaten van het assessment en wordt er verder geke-ken naar de toekomst. Er wordt nagegaan op welke manier de deelnemer, in samenwerking met de trajectbegeleider, stappen kan zetten op de arbeidsmarkt106.

(Zie bijlage 11: Portfolio – project “Compakt”)


106 Compakt, Praktische handleiding bij project Compakt. Hasselt, 2007. (Handleiding project)

94

Praktijkvoorbeeld 2: project “Competentiespiegel” – Vzw Vokans107

Vzw Vokans ontwikkelde voor het project “Competentiespiegel” de portfoliomap. De portfoliomap moet uiteindelijk een verzameling bewijsstukken worden, die aantonen dat de cursist de 10 basiscompeten-ties, nodig voor het beroep, beheerst. De bewezen competenties worden vertaald in het Competentie CV.Gaandeweg en onder professionele begeleiding maakt het portfolio duidelijk welke doelen de kandidaat wil bereiken, hoe die doelen bereikt worden, alsook de competenties die nodig zijn of die ontwikkeld kunnen worden om het beoogde jobdoel te bereiken. Het portfolio vertelt de ‘levensloopbaan’: het wordt een levende documentverzameling. Nieuwe ervaringen kunnen steeds in het portfolio aangevuld worden. Hiermee kan de cursist aan anderen (opleiders, trajectbegeleiders, werkgevers, ...) bewijzen welke competenties ze bezit.

Het portfolio heeft als doel de competentieontwikkeling in kaart te brengen, het fungeert dus als een begeleidingsinstrument. De competenties kunnen echter ook worden beoordeeld. Het portfolio kan dus ook worden opgevat als een beoordelingsinstrument.

Het portfolio van het project “Competentiespiegel” bestaat uit de volgende delen:

• Informatie vooraf: in dit deel wordt aan de kandidaten uitgelegd wat een portfolio precies is, wat er in staat en wanneer je het kan gebruiken. De kandidaten krijgen ook een afsprakenblad waarop staat wanneer ze aanwezig moeten zijn en welke taken ze tegen wanneer moeten uitvoeren.

• Mijn gegevens: hier komt een overzicht van wie de kandidaat is en wat ze wil. Eerst vult de kandidaat de persoonsgegevens in. Daarna krijgt de kandidaat enkele vragen voorgelegd die belangrijk zijn voor een latere tewerkstelling. Deze vragen gaan over arbeidsomstandigheden, arbeidsduur, belemme-rende factoren, kinderopvang, enzovoort.

• Mijn ervaringen: de kandidaat kan alle ervaringen kwijt die ze in haar formele en non-formele leven heeft opgedaan. Het gaat om ervaringen met leren, betaald werk, andere werkervaringen (onbe-taald werk, vrijwilligerswerk, hobby’s, verenigingsleven, sportclub) en thuiswerkervaringen zoals het in orde brengen van papierwerk en rekeningen.

• Mijn profiel: “Mijn profiel” bevat de zelfevaluaties van de kandidaat. Als huistaak, na een opdracht of een rollenspel, vult de kandidaat een zelfevaluatie in waarin aangegeven wordt hoe de kandidaat over zichzelf denkt in functie van de 10 competenties. In dit belangrijk onderdeel, krijgt de compe-tentiematrix zijn vorm. De matrix geeft een overzicht van de beoordeling van de opdrachten en de zelfevaluaties. In dit deel is ook “Mijn reflecties” terug te vinden waarin de kandidaat kan aangeven hoe ze het portfoliotraject ervaren heeft.

• Mijn beroepskeuze: aan de hand van een beroepsinteressetest, beroepenfilmpjes en een gesprek, vult de kandidaat een top drie in van beroepen die ze graag zou willen uitoefenen. Nadien wordt per beroep een overzicht gemaakt van de competenties waarover de kandidaat moet beschikken om dit beroep te kunnen uitoefenen.

• Mijn persoonlijk ontwikkelingsplan: in dit onderdeel wordt een overzicht gegeven van de ontwikke-lingspunten en van de gesprekken die de kandidaat met de portfoliobegeleider voert. De kandidaat brengt eveneens het netwerk in beeld van mensen die kunnen helpen bij het vinden van een job. Op het einde van dit deel wordt het Competentie CV van de kandidaat opgebouwd.

107 Vzw Vokans, voluit Vormings- en Opleidingskansen, is een gesubsidieerde opleidings- en tewerkstellingsorganisatie en heeft als doelstelling de tewerkstellingskansen van werkzoekenden en werknemers te ondersteunen.

95

• Mijn bewijsmateriaal: hier kan de kandidaat het bewijsmateriaal kwijt dat verzameld werd uit diens ervaringen. Het bewijsmateriaal kan bestaan uit onder andere het beoordelingsverslag van het port-foliotraject (rapportage), referenties, getuigschriften, diploma’s, certificaten, enzovoort.

De portfoliobegeleiding is een belangrijk instrument en een essentieel onderdeel van onder andere de sollicitatietraining en de jobcoaching van Vzw Vokans en haar netwerkpartners.

Het portfoliotraject kun je terugvinden op de website http://www.competentiespiegel.be. Op deze website kies je “voor coaches”, waarna je automatisch doorgeschakeld wordt naar de portfo-liomap en het portfoliotraject.

96

Besluit

Dit handboek laat de lezer kennismaken met competentiemanagement in het algemeen en met een aantal instrumenten die in de dagelijkse praktijk gebruikt kunnen worden om competenties bij kan-sengroepen te meten of ze minstens, op basis van observeerbaar gedrag, zo objectief mogelijk in te schatten. Daarnaast werd uitvoerig stilgestaan bij de noodzaak competenties zichtbaar te maken, een noodzaak die zeker aanwezig is bij zowel werkzoekenden als werkenden die hun positie op de arbeids-markt willen versterken. Daarmee vertrekt het handboek vanuit de visie dat competentiemanagement niet langer gezien mag worden als een belangrijk gegeven enkel en alleen voor HRM-diensten van grote bedrijven. Organisaties verantwoordelijk voor de inschakeling van kansengroepen op de arbeidsmarkt, vinden binnen de brede waaier van competentiemanagement tools zeker instrumenten die implemen-teerbaar zijn in hun begeleidingspraktijk.

De vele praktijkvoorbeelden in dit boek tonen aan dat competentiemanagement toepasbaar is en zinvol is in de arbeidsmarktgerichte begeleiding van kansengroepen. Door bij de toepassing van competen-tiemanagement aandacht te besteden aan persoonlijke ontwikkeling van de werkzoekende/werkne-mer, wordt het mogelijk hen beter te matchen met een job. Het kan ook bijdragen tot een duurzame tewerkstelling op de arbeidsmarkt. Een basisvereiste daarbij is dat de focus bij dit competentiebeheer op de betrokken werknemer of werkzoekende wordt gelegd en niet op de vacature die op een bepaald moment toevallig beschikbaar is, of op de aanwervingvoorwaarden gekoppeld aan doelgroepspecifieke tewerkstellingsstatuten.

De benadering speelt een cruciale rol bij de toepassing van competentiemanagement bij lager ge-schoolden of bij personen uit kansengroepen. De ontwikkeling van competenties draagt bij tot een grotere inzetbaarheid op de arbeidsmarkt, op voorwaarde dat mensen uit de kansengroepen daartoe de mogelijkheid krijgen. Een bottom-up benadering, waarbij wordt vertrokken vanuit de individuele mo-gelijkheden en beperkingen van de werkzoekende/werknemer, sluit het meeste aan bij de opdracht om competenties bij kansengroepen te ontwikkelen. Dit in tegenstelling tot een top-down benadering die er eerder op gericht is om voor een specifieke job met welomschreven competenties de meest compe-tente werknemer te vinden.

Begeleiders van personen uit kansengroepen vertrekken best vanuit een bottom-up benadering of van-uit een waarderende benadering, gericht op het detecteren en verder ontwikkelen van competenties. Daarbij is het noodzakelijk om de persoonlijke kwaliteiten en potenties te waarderen, inzicht te geven in de aanwezige competenties en leermogelijkheden en groeikansen aan te bieden.

De bevraging van verschillende partners die het uitgangspunt vormde voor dit handboek leert dat in het werkveld zeer veel materiaal beschikbaar is, maar dat het instrumentarium nauwelijks geïntegreerd is in een ruimer methodisch kader.

Uit de bevraging die door Infopunt Hulp aan huis in 2006 werd uitgevoerd bij de netwerkpartners, blijkt dat veel organisaties nog niet ver staan in het implementeren van instrumenten voor competentiema-nagement in hun werking en daarbij ook niet kunnen terugvallen op een goed uitgeschreven methodi-sche basis. Een intake- of sollicitatiegesprek is vaker niet dan wel een gestructureerde zoektocht naar aanwezige gedragsmatige competenties, persoonlijke wensen en intrinsieke motivaties. Een persoonlijk ontwikkelingsplan, voor zover aanwezig, is zelden zo uitgewerkt als in de praktijkvoorbeelden in dit hand-boek. Het gebeurt in de dagdagelijkse praktijk nog veel te weinig dat werkzoekenden uit kansengroepen

97

zichzelf degelijk voorbereid bij werkgevers aanbieden, mét een goedgevuld portfolio onder de arm. Ondersteuning op dit vlak is een absolute must en een uitdaging voor de toekomst voor begeleidings-instanties.

De bevraging in 2006 bevestigt alleszins wel dat de betrokken organisaties werken volgens een profes-sionele en goed gestructureerde aanpak. De intake en opvolging van deelnemers verloopt planmatig en de nadruk ligt vaak op het opmaken van een individueel actieplan. Er wordt regelmatig geëvalueerd en informatie over de betrokken personen wordt geregistreerd in een persoonlijk dossier. De aanwezigheid van deze professionele basis betekent dat het implementeren van instrumenten voor competentiema-nagement niet per definitie een grote stap moet zijn voor deze organisaties (in termen van inspanningen en middelen). Een aantal praktijkvoorbeelden uit dit handboek kunnen vrij gemakkelijk ingepast worden in de bestaande gestructureerde aanpak van de meerderheid van de organisaties.

98

Bibliografie

Boeken

BLOEMERS, W., Het psychologisch onderzoek. Amsterdam, Ambo, 2005.

DE CUYPER, A., EECKHOUT, V., HAUGLUSTAINE, V., VANCAUWENBERGHE, I., Handboek jobcoaching. Jobcoach Netwerk, Gent, 2004.

DERYKE, H., Het selectie interview. Gedragsgericht interviewen bij het aanwerven van personeel. Leuven, Acco, 2006.

HOFKENS, K. en MEEKEL, W., Professioneel personeel selecteren. Handleiding bij het werven en selecteren van nieuwe medewerkers. Schoonhoven, Academic Service, 1998.

LAPERRE, I. en AUDENAERT, M., Competentiemanagement met kansengroepen. Garant, Antwerpen, 2007.

LINGSMA, M. en SCHOLTEN, M., Coachen op competentieontwikkeling. Soest, Nelissen B.V., 2001.

OOTB, handboek competentiemanagement voor socioprofessionele inschakelingsacties. Brussel, OOTB, 2003.

SEYNAEVE, K., Praktijkgids competentieontwikkeling. Leuven, Acco, 2006.

VAN BEIRENDONCK, L., Beoordelen en ontwikkelen van competenties. Leuven, Acco, 1998.

VAN BEIRENDONCK, L., Competentiemanagement. The essence is human competence. Leuven, Acco, 2001.

VAN BEIRENDONCK, L., Iedereen competent. Handleiding voor competentiemanagement dat werkt. Tielt, Lanno, 2004.

VLOEBERGHS, D., Handboek Human Resource Management. Managementcompetenties voor de 21ste eeuw. Leuven, Acco, 1997.

Vzw Stebo, Van bezieling tot beweging, de waarderende benadering toegepast, 2007.

99

Bijdrage in bundel

ARBEIDSVOORZIENING, LBA-Assessmentmethodiek. Methodische verantwoording. Utrecht, Arbeidsvoorziening, 1999.

ARBEIDSVOORZIENING, LBA-assessmentmethodiek. Programma voor algemene potentieelbeoordeling handleiding. Utrecht, Arbeidsvoorziening, 1999.

BAISIER, L., Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie. Brussel, SERV/STV-Innovatie en arbeid, 2002. (informatiedossier)

LAPERRE, I. en De CLERCQ, K., Human Resource Management voor de sociale sector. Een praktische gids voor de toepassing van het softwarepakket HeRMAN. Gent, SST, 2007.

OTC Gent, werkboek voor opleiders en trajectbegeleiders. Gent, april, 2004. (werkboek)

SMIT, A., ANDRIESSEN, S., STARK, K., Lager opgeleiden in beweging. Employability van lager opgeleiden, aanbevelingen en praktijkvoorbeelden. Hoofddorp, TNO, 2005.

Rapport, cursus, eindwerk, brochure, jaarverslag

Compakt, Praktische handleiding bij project Compakt. Hasselt, 2007. (Handleiding project)

Competent binnen het competentiemanagement. ACLVB, 2004. (brochure)

Een Klare kijk op competentiemanagement: Inleiding in de wereld van ‘competenties’ en ‘competentiemanagement’. ARVO VZW, 2002. (brochure)

FEDERALE OVERHEIDSDIENST, SMART formuleren van doelstellingen. Brussel, Federale overheids-dienst personeel en organisatie. (brochure)

JANSEN, I., Assessment voor algemeen potentieelbepaling, ROC. (brochure)

JOBPUNT VLAANDEREN, Terug-blik-vooruit. Heverlee, Jobpunt Vlaanderen, 2006-2007. (jaarverslag)

VANDENBROUCKE, F., Beleidsnota 2004-2009 Werk. Brussel, 2004.

Vzw Vokans, handleiding portfoliotraject. Brussel, Vzw Vokans, 2005.

Zimmerman, I., Competentiemanagement in beweging binnen het OCMW Genk. Hasselt, Xios Hogeschool Limburg, 2006-2007. (eindwerk)

100

Tijdschriftartikel

LAPERRE, I., Competentiemanagement en kansenbeleid. Alert, jaargang 31, nummer 4, 2005, p. 53-59.

MALFAIT, M., Het hoe en het waarom van competentiemanagement. KMO-brief, jaargang 7, April, 2003, p. 1-4.

NELEN, M., Competentiemanagement (deel 1): een puzzel met weerhaakjes. HR-magazine, oktober, 2001, p. 1-5.

VDAB, De kansengroepen in kaart. VDAB ontcijfert, oktober, 2007, p. 1-2.

Informatie via het netwerk

Compakt. Internet, 2007. (http://www.litp.be)

KOSTER, J., en STOLZE, P., Heeft u al een missie en een visie? Over de zin en onzin van moderne zinspreuken. Internet, 2006. (http://www.hcg.net)

NIZW, STARR-methode in schema, Internet. (http://www.nizw.nl)

RESOC Kempen, Project Napoleon revised. Internet, 2007. (http://www.resockempen.be)

Stad Gent. Werkgroep dienstenonderneming met een sociaal oogmerk. Internet. (http://www.gent.be)

TNO Management Consults, Appreciative Inquiry. Een toelichting op de methode. Internet, 2007. (http://www.tmc.tno.nl)

101

Contactgegevens

Voor meer informatie over de methodiek “VUURwerkt” kan je terecht bij:

Vzw SteboGriet BouwenE. Coppéelaan 91 3600 GENK089 32 95 300474 88 26 [email protected]://www.stebo.be http://www.vuurwerkt.be

Voor meer informatie over het softwarepakket “HeRMAN” kan je terecht bij:

Vzw SSTInge LaperreLand van Waaslaan 2, bus 29000 GENT09 259 97 [email protected]://www.sst.be

Voor meer informatie over het APB-assessment kan je terecht bij:

ROC Midden-NederlandIlse JansenKretadreef 61 3562 VA UTRECHT(+31) 030 285 23 [email protected] http://www.rocmn.nl

Voor meer informatie over het programma “Scala” kan je terecht bij:

OCMW Gent - OTC GentBjorn VanhieAugust Van Bockxstaelestraat 319050 LEDEBERG09 266 36 [email protected] http://www.ocmwgent.be

��

102

Voor meer informatie over het project “@work.com” kan je terecht bij:

OCMW Gent - OTC GentEddy TaragolaAugust Van Bockxstaelestraat 319050 LEDEBERG09 266 96 [email protected]://www.ocmwgent.be

Voor meer informatie over “KWINT” kan je terecht bij:

OCMW Gent – OTC GentMarijke De WaeleAugust Van Bockxstaelestraat 319050 LEDEBERG09 266 96 [email protected]://www.ocmwgent.be

Voor meer informatie over het project “Compakt” kan je terecht bij:

DGO (Vzw LITP)Goedele DirkxIlgatlaan 11 bus 63500 HASSELT011 28 68 [email protected]://www.litp.be

Voor meer informatie over het competentieprofiel van Assist kan je terecht bij:

Assist (Vzw Web)Greet Van HamSteenweg op Tielen 702300 TURNHOUT 014 46 27 [email protected]://www.websweb.be

103

Voor meer informatie over het project “Competentiespiegel” kan je terecht bij:

Vzw VokansLinda TurelinckxHaachtsesteenweg 5791030 BRUSSEL02 246 34 [email protected]://www.vokans.be http://www.competentiespiegel.be

Voor meer informatie over het project “NAPOLEON revised” en het project “Iedereen Competent” kan je terecht bij:

RESOC KempenKaren LavrijsenSpoorwegstraat 72300 TURNHOUT014 44 52 [email protected]://www.resockempen.be

Voor meer informatie over het project “Local Mobility Works” kan je terecht bij:

OCMW GenkMichel BortelsWeg naar As 583600 GENK089 57 34 [email protected]://www.ocmwgenk.be http://www.localmobilityworks.be

Voor meer informatie over het handboek kan je terecht bij:

Infopunt Hulp aan huis (Stad Genk)Iris ZimmermanEuropalaan 37 A3600 GENK089 36 64 [email protected]://www.stadgenk.be

De hoofddoelstelling van het project “Local Mobility Works” was het opzetten van experimenten waarbij de creatie van tewerkstelling voor kansengroepen werd gekoppeld aan het oplossen van lokale mobiliteits-problemen. Het OCMW Genk stond in voor de coördinatie van het project. Meer informatie over het project vind je terug op:

http://www.localmobilityworks.be

Infopunt Hulp aan huis (stad Genk), stond in voor de uitvoering van het deelproject “Competentiemanagement”. Het handboek “competentiemanagement bij kansengroepen. Een overzicht van een aantal recent ontwikkelde methodieken en meetinstrumenten in Vlaanderen” is het resultaat hiervan.

Stad Genk – Infopunt Hulp aan huisEuropalaan 37 A3600 [email protected]://www.genk.be

Het project “Local Mobility Works” werdmede gesubsidieerd door ESF en Equal.

Competentiemanagement bij kansengroepen

Documents

Transcript of Competentiemanagement bij kansengroepen