FORUM

Het doel ontbreekt

Hoewel het evident lijkt te zijn dat een

doelstelling wordt bepaald, blijkt dit in

de praktijk nogal eens afwezig te zijn:

“Niet zelden begint een organisatie met

competentiemanagement puur en alleen

vanwege competentiemanagement. Als

hier echter geen doordachte doelstelling

aan verbonden is, is dat het begin van

alle ellende”, meent Debets. Hepkema

sluit zich bij hem aan: “Invoering van

competentiemanagement wordt een

doel op zich. Of er is een wir war aan

abstracte doelen: realiseren van de

kerncompetenties van de organisatie,

benutten van het potentieel van de

medewerkers, verbeteren loopbaanbe-

leid, verticale en horizontale integratie

van het personeelsbeleid, et cetera.”

Verburg geeft aan hoe deze valkuil ver-

meden kan worden:

“Competentiemanagement moet gekop-

peld zijn/worden aan de strategische

doelen van de organisatie en moet hier

dus op aansluiten. Doorvertalen van

doelen naar afdelingen en vooral mede-

werkers gebeurt meestal abstract, of

puur kwantitatief. Het werken met resul-

taatgebieden die specifiek voor de orga-

nisatie zijn en herkenbaar voor mede-

werkers biedt hiervoor een goede oplos-

sing. Ook het hanteren van kerncompe-

tenties kan een organisatiebreed belang

aangeven.” Hepkema geeft een prakti-

sche tip: “Ik zou mikken op het belang-

rijkste voordeel van competentie-

management in de dagelijkse praktijk:

verbeteren van individueel functioneren

in de huidige functie. Dat zou ik koppe-

len aan een concreet instrument: de

jaargesprekken.”

Niet alle partijen zijn op de juiste wijze

betrokken

Deze valkuil wordt door alle forumleden

onderkend. Vis merkt op dat de verant-

woordelijkheid van HR behoorlijk uit-

breidt: “HRM’ers zijn bij de ontwikkeling

en invoering van competentiemanage-

ment ineens betrokken bij het totale

proces. Immers, vanuit de doelstellingen

van de organisatie komt men tot het

opstellen van een missie en strategie.”

Tan signaleert de problematiek: “Helaas

blijft de betrokkenheid en verantwoorde-

lijkheid voor competentiemanagement

vaak bij de HR-stafmedewerkers en sla-

gen zij er onvoldoende in het lijnma-

nagement te committeren of te helpen

competentiemanagement in hun dage-

lijkse aansturing en beoordeling of selec-

tie van medewerkers te laten integre-

ren.” Verburg wijst er dan ook op dat de

verantwoordelijkheid over de organisatie

verdeeld moet worden: “Managers die-

nen niet vrijblijvend betrokken te zijn,

maar hebben plichten in het traject. Het

nauwgezet omgaan met die plichten

levert uiteindelijk ook juist voor hen

meerwaarde. Om te voorkomen dat

managers als zendelingen aan de slag

moeten met competentiemanagement is

het zaak medewerkers te mobiliseren en

actief te betrekken. Dat kan bijvoorbeeld

door hen op een efficiënte manier te

betrekken bij het opstellen van compe-

tentieprofielen, maar bijvoorbeeld ook

door het beschikbaar stellen van virtuele

ontwikkelpleinen.” Eickhof is er even-

eens van overtuigd dat de medewerkers

erbij betrokken moeten worden:

“Medewerkers moeten niet het gevoel

krijgen dat er over hen beslist wordt. Het

is aan te bevelen dat ze juist het idee

hebben dat ze samen met het manage-

ment gaan groeien naar de nieuwe orga-

nisatiestructuur en cultuur. Meer betrok-

kenheid is mogelijk door medewerkers

te binden (en boeien) aan de organisatie

door goede ontwikkelingsmogelijkheden

te bieden.” Debets, Hepkema en Van den

Hombergh zijn ervan overtuigd dat de

basis daarvoor bij de top moet liggen.

Debets stelt: “De enige manier om

draagvlak te creëren is door middel van

actieve betrokkenheid afdwingen van de

organisatie. Een organisatie die zich

iedere keer de vraag zal stellen, what’s

in it for me?” Van den Hombergh formu-

leert de leidende opinie: “De leidingge-

10 Business in HRD juni 2005

Valkuilen vancompetentiemanagement

Deelnemers aan het forum zijn:

• Marc Debets, Product Manager HRM,

DBS Business Solutions

• Mirella Eickhof, Directeur & HRM- en loopbaanadviseur,

Van Soest groep

• Watzke Hepkema, Bosman&Vos

• Frans van den Hombergh, Directeur, Magistralis BV

• Cees Vis, Directeur Karssen & Vis

• Reggy Tan, Senioradviseur/directeur, TanAmsterdam

• Matthijs Verburg, Directeur, Meurs HRM

• Sjoerd van Wijnen, Senior adviseur personeel &

organisatie, Raymakers van der Bruggen

De hype rondom competentiemanagement is voorbij. De methode is volwassen geworden

en heeft een vaste plek veroverd bij de ontwikkeling van werknemers. Meurs HRM, een

bureau dat zich bezighoudt met HRM-advies en productontwikkeling, signaleert tien val-

kuilen rondom competentiemanagement. In dit artikel leggen diverse specialisten, waaron-

der Matthijs Verburg, directeur van Meurs HRM, uit hoe deze valkuilen ontstaan en belang-

rijker: hoe ze vermeden kunnen worden.

Business in HRD juni 2005 11

FORUM

vende is de HR-agent van de organisa-

tie. Dat geldt dus ook voor de directie.

Een efficiënt doch intensief trainingspro-

gramma, waar ALLE leidinggevenden

aan deel dienen te nemen, zet de focus

op competentiegericht leren, denken en

handelen.”

De wijze van communicatie is onvoldoen-

de c.q. niet effectief

Communicatie blijkt bij de invoering van

competentiemanagement een struikel-

blok te zijn. “Tijdsdruk, niet betrokken

zijn, inhoudelijk kennis tekort en ontbre-

ken van een vooropgezet communicatie-

plan in de voorbereiding van implemen-

tatie zijn de voor de handliggende oor-

zaken”, signaleert Van den Hombergh.

Het gevolg laat zich raden: mensen zijn

onvoldoende geïnformeerd en de imple-

mentatie is gedoemd te mislukken.

Eickhof, Van den Hombergh, Verburg en

Van Wijnen zien een oplossing in het tij-

dig opstellen van een communicatieplan

en deze tussentijds blijven toetsen. Van

Wijnen: “Stel van te voren eenduidelijk

communicatieplan op, vaak is dit het

stiefkindje in het traject. Rapporteer

regelmatig aan alle niveaus in de organi-

satie over de voortgang en de ontwikke-

lingen. Als het mogelijk is laat je bij

staan door een deskundige op het

gebied van het communiceren qua vorm

en teksten voor de verschillende doel-

groepen in je organisatie.” Eickhof geeft

aan hoe dit in de praktijk zou kunnen

verlopen: “Voorafgaande het hele veran-

deringsproces kan de verantwoordelijke

P&O functionaris in een of meerdere pre-

sentaties, via de digitale informatiestro-

men maar ook door middel van een per-

soonlijk schrijven, de zaken toelichten.

Het is aan te raden meerdere malen tij-

dens vergaderingen aandacht te beste-

den aan de ontwikkelingen en verande-

ringen binnen de organisatie.”

De instrumenten en procedures zijn niet

praktisch hanteerbaar of te ingewikkeld

“Helaas is inderdaad mijn indruk dat in

de afgelopen tien tot vijftien jaar, waar-

in het fenomeen competentiemanage-

ment is opgekomen, het te vaak een

‘papieren tijger’ blijkt te zijn, waar voor-

al staf- en beleidsmedewerkers mee

bezig zijn geweest”, constateert Tan.

Debets neemt een verschil tussen theo-

rie en werkelijkheid waar: “Bij het invoe-

ren van competentiemanagement wordt

vaak uitgegaan van theoretische model-

len en het kennis en ervaringsniveau van

diegenen die de invoer begeleiden.

Echter, hierbij wordt voorbij gegaan aan

de eindgebruiker en diens kennis en

ervaringsniveau. Als hier een te groot

hiaat ontstaat wordt het al snel als te

ingewikkeld ervaren en dus niet actief

gebruikt.” De andere forumleden sluiten

zich daarbij aan. Het devies is eenvou-

dig: houdt het simpel. Hepkema pakt

het praktisch aan: “Start met een een-

voudig formulier voor het voeren van

jaargesprekken, waarbij enerzijds de

werkgeverstevredenheid besproken

wordt en anderzijds de medewerkerste-

vredenheid op diverse aspecten van het

HRM-beleid.” Verburg vult hem aan:

“Om de invoering en continuïteit te

waarborgen is het zaak niet te ingewik-

keld te starten. Dat betekent keuzes

durven maken, en niet vluchten in ver-

meende volledigheid. Houd het aantal

competenties voor functies en liefst

functiegroepen beperkt. Formulieren of

evaluatiemethodieken dienen begrijpe-

lijk te zijn. Bij het inzetten van tools

moet de nadruk liggen op praktische

bruikbaarheid en vooral herkenbare out-

put voor de organisatie. Te vaak leveren

tools output op die meer vragen dan

antwoorden oplevert.” Van Wijnen stelt

voor aansluiting te vinden bij ontwikke-

lingen die al gaande zijn binnen een

bedrijf: “Kijk goed naar al betaande HR-

procedures die in de praktijk al bewezen

hebben dat ze functioneren en borduur

daar op voort.”

De competentieset is vaag, complex of niet

gedragsmatig

De forumdeelnemers delen de mening

dat het lastig is om de competentieset

op te stellen. Hepkema formuleert het

dilemma: “Kiezen voor perfecte,

gedragsmatige en op de functie toege-

sneden competenties, of werken met

een gestandaardiseerde set competen-

ties voor alle functies? En ook die

gestandaardiseerde set kan weer een-

voudig of complex samengesteld zijn.”

Het belang van een goed geformuleerde

set is cruciaal voor een succesvolle

invulling van competentiemanagement.

Tan legt een aardig verband: “Ik maak

Mirella Eickhof

Marc Debets

Matthijs Verburg

“Competentie-

management

is te vaak een

papieren tijger”

Business in HRD juni 2005 13

FORUM

wel eens de vergelijking met een jure-

ringsport, zoals kunstrijden op de

schaats of turnen: als deelnemer mag je

van de individuele juryleden verwachten

dat ze zodanig deskundig èn objectief

zijn dat ze onafhankelijk van elkaar tot

gelijkwaardige beoordelingen komen en

dat bereik je alleen maar als van te

voren goede afspraken gemaakt zijn

over wat en hoe te beoordelen.” Vis

geeft aan wat de basis moet zijn:

“Uitgangspunt bij de omschrijving van

de competentieprofielen is dat de

omschrijving niet alleen beknopt is,

maar nadrukkelijk waarneembaar

gedrag beschrijft, in samenwerking met

HRM door de eigen managers is opge-

steld en geformuleerd in hun eigen taal

en een mogelijkheid biedt om gewenst

gedrag te beschrijven.” Volgens Van

Wijnen is het cruciaal dat de medewer-

ker zich erin herkent: “Herschrijf het

zonodig, in overleg met de leverancier

van je competentieset, naar duidelijk

begrijpbare taal zonder afbreuk te doen

aan de essentie.” Van den Hombergh

geeft aan, waaraan een beschrijving van

een competentie moet voldoen: “Iedere

competentie dient gestructureerd te

worden weergegeven op het niveau van

de definitie, het belang, wat draagt het

bij, hoe kun je erin ontwikkelen en welke

Managers missen concrete vaardigheden

“Het beoordelen van competenties en

het opstellen van ontwikkelingsplannen

vraagt inderdaad behoorlijk wat van de

managers. Zij moeten van een globale

en gevoelsmatige beoordeling van de

medewerkers naar een nauwkeurige en

feitelijke waarneming van gedrag. Dat is

een hele omslag. Dit is wat echt tijd,

training, oefening en begeleiding

vraagt”, vertelt Hepkema. Van den

Hombergh sluit zich daarbij aan: “Er is

vaak weinig focus op de implementatie

en de manager moet ‘het er maar bij

doen’. Succesvolle implementatie wordt

ondersteund door goede begeleiding,

zorgvuldige training en opleiding en in

commerciële setting opname in de

bonusregeling van dat jaar.” Van Wijnen

legt, overigens evenals Verburg, de

nadruk op praktische handreikingen:

“Managers ontkomen er niet aan

getraind te worden op vaardigheden.

Het is goed om te trainen met praktijk-

cases, die bij voorkeur uit de eigen orga-

nisatie komen; dat is het meest effec-

tief.” Tan ziet in de eerste plaats een taak

weggelegd voor de HR-afdeling: “Ik zie

het juist als de taak van P&O-professio-

nals om ze zodanig ondersteuning te

bieden dat ze weten waar ze mee bezig

zijn en gewezen worden op de valkui-

len.” Daarbij is het bezit van de juiste

instrumenten cruciaal: “De te gebruiken

competentieprofielen vormen de basis

voor leidinggevenden en hun medewer-

kers om (ontwikkelings)afspraken te

maken. Hierdoor kun je eenvoudiger

medewerkers beoordelen, aansturen en

helpen ontwikkelen. Via functionerings-

of beoordelingsgesprekken houd je zicht

op de realisatie van de afspraken en kan

je hierop verder sturen. Het resultaat is:

gemotiveerde en gekwalificeerde mede-

werkers en als gevolg daarvan tevreden

klanten en een betere performance”,

aldus Eickhof.

Er zijn geen ondersteunende instrumenten

en/of methodieken

Debets geeft aan welke problematiek

zich in deze voordoet: “Die instrumenten

zijn er vaak wel, echter als er niet een-

duidig en uniform gedefinieerd wordt,

hebben zij geen enkele toegevoegde

waarde. Daarnaast schuilt een gevaar in

de omvang van de organisatie. Een

Reggy Tan

Frans van den Hombergh

concrete criteria zijn daarvoor

benoemd.” Verburg heeft oog voor het

aantal competenties: “De eerste eis aan

een competentieset is of de competen-

ties duiden op waarneembaar gedrag. In

het algemeen dekt een set met een aan-

tal van twintig tot dertig competenties

ruimschoots het gedragsscala in een

organisatie. Dit blijkt uit wetenschappe-

lijk onderzoek.”

De doelstellingen zijn te ambitieus in de tijd

Hoewel de forumleden erkennen dat

deze valkuil voorkomt, is het volgens

hen niet de meest verraderlijke. Vis

schetst de problematiek en oplossing

helder: “Als aan alle voorwaarden is vol-

daan, kan er tenslotte nog het gevaar

dreigen dat het management, of HR,

teveel ineens wil realiseren. We noemen

dat ‘professionele gretigheid’. Planning,

structurering en stapsgewijze invoering

zijn ook hier de basis van succes.” Van

den Hombergh sluit zich bij hem aan:

“Verwacht niet direct volgende maand

resultaat en communiceer duidelijk dat

dit soort projecten veel inspanning en

aandacht vragen en het effect pas op

wat langere termijn waarneembaar en te

meten is.” Hepkema gaat daar wat die-

per op in: “Als je de doelstellingen niet al

teveel opblaast, zoals wij voorstellen,

dan kan er in een jaar tijd veel geïmple-

menteerd worden. Om vervolgens daad-

werkelijk te komen tot goede gesprek-

ken en ontwikkelingsplannen vraagt

inderdaad meer tijd. Dat is een leerpro-

ces voor managers en medewerkers en

duurt naar onze ervaring nog eens één a

drie jaar, afhankelijk van de omvang van

de organisatie.” Eickhof geeft aan welke

organisatorische gevolgen de invoering

van competentiemanagement heeft:

“Competentiemanagement is succesvol

toe te passen door gefaseerde maar ook

continue competenties en gedragsvoor-

keuren centraal te stellen. Medewerkers

en vooral leidinggevenden behoren

elkaar feedback op gedragsniveau te

geven. Dit betekent dat alle betrokkenen

leren om zich kwetsbaar op te stellen.

Het gaat erom fouten te leren zien als

leermogelijkheden, dit naar elkaar te

communiceren en de ander er niet

meteen op af te rekenen. Zodoende

krijgt een ieder de ruimte om de beno-

digde competenties te ontwikkelen.”

Business in HRD juni 2005 15

FORUM

aparte competentieset met per functie

een tiental competenties is theoretisch

heel mooi, echter bij een organisatie met

tweehonderd verschillende functies en

honderden medewerkers welhaast

onuitvoerbaar.” Verburg onderstreept

het belang van instrumenten: “De kunst

is competentiemanagement zo concreet

mogelijk te maken en daarbij kunnen

ondersteunende instrumenten en

methodieken erg bruikbaar zijn. Zowel

om de manager te helpen uitleggen wat

hij bedoelt met een competentie als

‘omgevingsbewustzijn’ als een mede-

werker om te ervaren wat competenties

te maken hebben met je dagelijks werk.

Snel kan de beleving ontstaan dat alleen

waar het gaat om langdurige, meerjari-

ge ontwikkeling competenties in beeld

komen als kapstok voor je POP. De

grootste kracht zit echter juist in de

vertaling naar het hier en nu en de

komende tijd.” En die moet zo concreet

mogelijk zijn, meent Tan: “Als je het

maar praktisch en realistisch houdt, is

het heel goed mogelijk om managers in

staat te stellen op een meer valide wijze

oordelen te laten vormen over hun men-

sen.”

Er is geen tijd, geld of mogelijkheden voor

ontwikkeling

Herkenbare problematiek volgens Van

Wijnen: “Een bekend argument als je

niet verder wil kijken dan je neus lang is,

helaas wordt er vaak op korte termijn

gedacht en ziet men het geld dat aan

dergelijke trajecten wordt uitgegeven

niet als een investering maar als een

kostenpost. Het ontbreken aan mogelijk-

heden voor ontwikkeling van medewer-

kers is vaak een gebrek aan creativiteit

en het niet gewend zijn eens van de

paden af te wijken. Probeer met voor-

beelden uit de praktijk aan te tonen dat

de ontwikkeling van medewerkers wel

heeft geresulteerd in een loopbaanont-

wikkeling.” Volgens Eickhof, Hepkema en

Tan is de ontwikkeling van werknemers

pure noodzaak voor een organisatie:

“Gebrek aan tijd of geld zou geen belem-

mering mogen zijn in de ontwikkeling en

het opzetten van systemen en technie-

ken die erop gericht zijn kennis te krij-

gen van de talenten van medewerkers.

Je wilt ze toch optimaal kunnen inzetten

en zicht hebben op hun mogelijkheden,

en trouwens ook op hun beperkingen”,

aldus Tan. In de ogen van Vis is daar een

rol weggelegd voor HR: “Bezint-eer-gij-

begint. Een proces als dit kost tijd en HR

is verantwoordelijk voor de goede plan-

ning. De kosten die ermee gepaard

gaan, zal HR bovendien tijdig moeten

budgetteren. Het proces kan alleen dan

succesvol worden afgerond, als er duide-

lijkheid is over de strategie en als het

management zich volledig commit aan

het proces.” Verburg voegt daaraan toe

dat ook effectieve leermiddelen kunnen

werken: “Het laten fungeren van erva-

ren medewerkers als mentor, ‘learning

on the job’, vaker evalueren hoe zaken

zijn gelopen zijn voor hand liggende,

maar effectieve leermiddelen. Zeker

waar het gaat om financiële middelen in

het kader van ontwikkeling is het zaak

dat de organisatie voor ogen heeft welke

doelen worden nagestreefd met compe-

tentiemanagement. Als dit onduidelijk is

en niet gekoppeld aan strategische doe-

len, blijkt vaak dat er financieel geen

ruimte bestaat.”

Er wordt vanuit gegaan dat aan de hand

van competentiemanagement alles

ontwikkelbaar is

Verburg schetst de problematiek helder:

“Competentiemanagement kan door-

schieten in het idee dat alles, mits er

voldoende tijd en aandacht aan wordt

besteed, ontwikkelbaar is. Zo wordt te

vaak gekozen voor trainingen, terwijl

eigenlijk de conclusie zou moeten zijn

dat iemand beter iets anders in de orga-

nisatie kan gaan doen of uitzien naar

een andere werkgever. Sommige zaken

zijn redelijkerwijs niet of nauwelijks te

ontwikkelen.” Om deze problematiek te

voorkomen, moeten realistische grenzen

worden gesteld. Verburg vervolgt: “Van

belang is dan ook knopen door te hak-

ken wanneer er een te grote mismatch is

tussen potentieel en de te verwachten

rol. Dat begint al bij de selectie van

managers en medewerkers, maar geldt

ook binnen de functioneringscyclus.”

Hepkema vult hem aan: “Op een gege-

ven moment sta je voor de keuze: moet

iemand uit een functie gehaald worden,

of accepteren wij de eigenaardigheden

en onmogelijkheden van iemand? Dat is

een belangrijke keuze, want het heeft

ook geen zin om eindeloos aan iemands

hoofd te zeuren.” Deze valkuil geeft vol-

gens Tan, Van den Hombergh en Debets

de zwakte van competentiemanagement

aan. Tan zegt:“Competentiemanage-

ment kán een rol spelen bij het ontwik-

kelen van competenties van personen,

maar het is natuurlijk slechts steeds het

begin van het traject. Door middel van

competentiemanagement wordt duide-

lijk waar de klachten zitten, maar voor

het genezingsproces dat erop zou moe-

ten volgen is wel wat meer nodig.” Vis is

het met hem eens: “Men dient zich te

allen tijde te beseffen dat competentie-

management geen ‘wondermiddel’ is,

maar een hulpmiddel.” •

Watzke Hepkema

Sjoerd van Wijnen

Cees Vis