LEIDERSCHAP

Het Era van Persoonlijk Leiderschap

STATUS

• Achtergrondbeschrijving?• Afbakening in de organisatie?• Opdrachtformulering?

• Welke verandering?• Welke leiderschapsprofiel?

WAT IS LEIDERSCHAP?

KLASSIEKHet beïnvloeden van anderen

om hen iets te laten doen wat ze uit zichzelf niet zouden doen.

Bron Jaap Boonstra

WAT IS HET GEDRAG VAN…

• Klassiek Leiderschap▫ Straffen en Belonen▫ Bevelen▫ Sluiten van coalities

WAT IS LEIDERSCHAP?

FORMEELIemand die op basis van een aanstelling

rechten en plichten ontleendaan deze aanstelling.

Bron Jaap Boonstra

WAT IS HET GEDRAG VAN…

• Formeel Leiderschap▫ Duidelijke rapportagelijn▫ Heldere verantwoordelijkheden▫ Heldere bevoegdheden

WAT IS LEIDERSCHAP?

DoelgerichtBeïnvloeding van

de activiteiten van een groep voor het

realiseren van een gezamenlijk doel.

Bron Jaap Boonstra

WAT IS HET GEDRAG VAN…

• Doelgericht Leiderschap▫ Realisatie gezamenlijk doel▫ Duidelijke en aansprekende doelen▫ Motiveren van de groep

WAT IS LEIDERSCHAP?

TRANSACTIONEELRuilrelatie

tussen leider en de groepom de groep iets te laten doen.

Bron Jaap Boonstra

WAT IS HET GEDRAG VAN…

• Transactioneel Leiderschap▫ Beloont goede prestaties▫ Checkt behalen doelstellingen▫ Grijpt pas in bij problemen

WAT IS LEIDERSCHAP?

TRANSFORMATIONEELAnderen iets laten doen

op basis van intrinsieke motivatie.

Bron Jaap Boonstra

WAT IS HET GEDRAG VAN…

• Transformationeel Leiderschap▫ Roept respect en trots op▫ Benadrukt gemeenschappelijk doel▫ Heeft visie op toekomst▫ Staat open voor vernieuwing▫ Ziet individuen met eigen behoefte en mogelijkheden

TRANSACTIE - TRANSFORMATIE

Charismatisch Inspiratie Intellectueel Individueel

ContingentBelonen

+Managementby Exception

Verwacht resultaat

Transformationeel Leiderschap

Transactioneel Leiderschap

+ ++

Motivatie

PrestatiesBoven

Verwachting

WIE MOET VERANDEREN?

• Bepaal welke stijl in jullie organisatie/afdeling/proces gehanteerd wordt.

• Wat zijn de voordelen van deze stijl?• Wat zijn de nadelen van deze stijl?• Wat is de scope van de verandering?• Wat zou je willen veranderen?

WELKE STIJL?• Klassiek Leiderschap▫Straffen en Belonen▫Bevelen▫Sluiten van coalities

• Formeel Leiderschap▫Duidelijke rapportagelijn▫Heldere verantwoordelijkheden▫Heldere bevoegdheden

• Doelgericht Leiderschap▫Realisatie gezamenlijk doel▫Duidelijke, aansprekende doelen▫Motiveren van de groep

• Transformationeel Leiderschap▫Roept respect en trots op▫Benadrukt gemeenschappelijk doel▫Heeft visie op toekomst▫Staat open voor vernieuwing▫Ziet individuen met eigen behoefte en mogelijkheden

• Transactioneel Leiderschap▫Beloont goede prestaties▫Checkt behalen doelstellingen▫Grijpt pas in bij problemen

LEIDEN EN MANAGEN

“A manager takes care of you where you are”.

Bron: J. Colvard

“A leader takes you to a new place”.

LEIDEN EN MANAGEN

Leiden• Stimuleert anderen• Richting bepalen• Motiveert anderen• Toekomstvisie• Verandering• Gaat over gedrag

Managen• Beheersen en controleren• Bereiken van concrete

resultaten• Uitvoeren van taken• Instandhouding• Gaat over volgen

Oorzaken niet-succesvolle verandering:39% Weerstand medewerkers33% Gedrag management14% Resources, budget14% diverse andere redenen

STATUS VERANDERPROJECTEN

LEIDERSCHAP EN VERANDERENOnderzoek van Logan en Ganster (2007) toont aan dat de ondervonden sociale steun van de leidinggevende een sleutelrol speelt bij het implementeren van organisatieverandering.

Cameron en Quinn leggen dus in hun theorie het verband tussen organisatiecultuur en leiderschapsstijl en tussen leiderschapsstijl en veranderbereidheid. Congruente culturen zijn kenmerkender voor uitstekend presterende organisaties dan incongruente culturen. Voor de congruentie tussen het profiel van de totale organisatiecultuur en het profiel van de leiderschapsstijl geldt dat de meest succesvolle leiders een leiderschapsstijl hanteren die congruent is met de organisatiecultuur

“Dit wil dus zeggen dat hoe meer medewerkers zich vasthouden aan bepaalde regels, waarden en normen die gelden binnen de organisatie, hoe minder draagvlak en welwillendheid er is om mee te werken aan veranderingen”

BETROKKENHEID

Gallup:• Actief betrokken 13%• Aanwezig 63%• Niet betrokken 24%

Een belangrijke eerste stap om niet betrokken medewerkers om te vormen tot betrokken medewerkers is de tijd nemen om leiders uit de bestaande werknemerspool, die al actief betrokken zijn bij hun werk te identificeren en te werven om met hun hulp en positieve energie de houding en het gedrag van hun minder geëngageerde medewerkers te beïnvloeden.

1. De Klager2. Eenzame Wolf3. De Roddeleaar4. De Weetalles5. Nooitfout Karin6. Meestal Dood7. Dood hout8. De dagdromer

Schrijf de namen op van betrokken en niet betrokken medewerkers

VERANDERBEREIDHEID

Bron: Ajzens

Gevolgen voor het

werk

Emoties

Meerwaarde voor de

organisatie

Houding van

collega’s

Ervaring met

veranderen

Verandering-bereidheid

Tijd en mankracht Aansturing

verander-proces

Complexiteit van de

verandering

Gedrag

Attitude

Subjectievenorm

Gedrags-controle

Organisatiecultuur

Leiderschapsstijl

TEAM RESULTATEN

Resultaat

Verantwoordelijkheid

Betrokkenheid

Benoemen wat is

Vertrouwen

Team resultaten haal je alleen alsiedereen zijn verantwoordelijkheid kent en neemt

Verantwoordelijkheid neem je alleenals je echt betrokken bent

Als je echt betrokken bent durf je te benoemen wat belangrijk is

Om te durven benoemen wat belangrijk is, moet je elkaar vertrouwen

LEIDERSCHAP

Verandering

Gedrag Y van leidinggevende

Gedrag X van Leidinggevende

Gedrag Y van medewerker(s)

Gedrag x van medewerker(s)

Leiderschap

VERANDERING

Schoksgewijs• Snel• Urgentie Hoog• Risico laag• Blue Ocean• Vaak nieuwe producten• Complexiteit hoog

Niet schoksgewijs• Duurzaam• Urgentie lager• Risico hoog• Red ocean• Meestal bestaande

producten• Complexitiet laagFocus op tussentijdse verandering met korte acties van schoksgewijze verandering

Leiderschapselementen Schoksgewijze cultuurverandering Geleidelijke cultuurontwikkelingWaargenomen situatie Crisis die het voortbestaan bedreigt Geen crisis als bedreiging voor het voortbestaan

Visie en Missie Nieuwe visie, missie en businessideeNieuwe klantbenadering en marktpositie

Versterken bestaande visie en missieZoeken naar innovatiemogelijkheden

Actiegerichtheid Wijziging van strategie en structurenVersterken marktgerichtheidKostenreductie

Aanscherping strategie en structurenVersterken klantgerichtheidKostenbewust handelen

Culturele waarden Formuleren nieuwe culturele waardenInbedden van nieuwe waarden

Bevestigen bestaande culturele waardenWaarborgen van culturele waarden

Leiderschapsgedrag Formuleren visie met leidende coalitieExpliciteren nieuwe strategieArticuleren nieuwe kernwaardenGeven verhelderende voorbeeldenGebruiken feiten en symbolenCommuniceren hoge verwachtingenOrganiseren samenspelActeren als rolmodelBeroep op vertrouwenVieren successenLeren van fouten

Ontwikkelen visie met brede coalitieBevestigen succesvolle strategieExpliciteren bestaande kernwaardenVertellen betekenisvolle verhalenGebruiken feiten en symbolenCommuniceren hoge verwachtingenOrganiseren samenspelActeren als rolmodelGeven vertrouwenVieren successenLeren van fouten

Leiderschaps kwaliteiten OmgevingsbewustSociaal bewustZelfbewustExpressief en zekerheid biedendReputatie en kwaliteit als crisismanager

OmgevingsbewustSociaal bewustZelfbewustOvertuigend en vertrouwenwekkendReputatie als betrouwbaar leider

Behoefte vanuit het veranderproces Stijl Kenmerken

1• Verantwoordelijkheid bij medewerkers• Veranderbereidheid vergroten• Acceptatie van de houding van de medewerkers

Dienend -Betekenisvol-Participatief-Authentiek leiderschap

Betekenis geven. Werkgemeenschap met visie, waarden, persoonlijke groei en duurzaamheid

2• Betrokkenheid en informatie• Verbanden zien• Vetrouwen opbouwen

Emotioneel Intelligent- Transformationeel leiderschap

Combinatie van emotionele, persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden en compenenties

3• Voorbeeld functie• Duidelijke sturing/afbakening• Betrokkenheid en informatie

Value Based- Transformationeel-leiderschap

Andere inspireren/motiveren door woord, daad en voorbeeld

4• Coach• Achtergrond• Van gesloten (Klassiek autocratisch) naar open

(thought)

Thought leiderschap Doorbreken bestaande denkwijzen naar een innovatieve visie. Delen met anderen en voor anderen een voorbeeld zijn.

VANUIT HET VERANDERPROCES

Reizen of Trekken

FRAMEWORK VAN LEIDERSCHAP

Modellen

StijlenFilosofie

LEIDERSCHAPSMODELLEN1. Carlyle & Galton Trait Theory2. Ralph Stogdill Trait Theory3. Kouzes & Posner Trait Theory4. Douglas McGregor’s XY Theory5. Blake-Mouton’s Managerial Grid6. Kurt-Lewin’s Three Styles Model7. Bolman & Deal’s Four Frame Model8. Fiedler’s Contingency Model9. Hersey-Blanchard’s Situational Leadership® Model 10. Robert House’s Path-Goal Theory11. Tannenbaum-Schmidt’s Leadership Behavior Continuum Model12. John Adair’s Action-Centered Leadership Model13. Kouzes & Posner Five Leadership Practices 14. James Scouller’s Three Levels of Leadership Model

Modellen

LEIDERSCHAPSFILOSOFIE

1. Dienend Leiderschap2. Authentiek Leiderschap3. Ethisch Leiderschap4. Values-based Leiderschap5. Thought Leadership

Filosofie

LEIDERSCHAPSSTIJLENStijl Omschrijving In één zinDwang • Doen wat je gezegd wordt

• Besluitvaardig• Stralen vertrouwen en efficiency uit

Doe wat ik je opdraag

Visionaire • Inspireren anderen door kennis van en charisma

• Motiveren anderen te volgen

Doe met mij mee

Mensgericht • Behoefte en interesse van mensen staat boven alles

Mensen eerst

Democratisch • Iedereen participeert• Empower team• Gedeelde verantwoordelijkheid

Hoe kijk jij er tegenaan

Toonaangevend • Zijn voorbeeld voor anderen• Moedigen anderen aan om net zo

professioneel te zijn en hard te werken

Doe zoals ik doe, nu

Coaching • Ontwikkeling en aanwas van het team• Door anderen te helpen, helpen ze de

organisatie

Probeer dit

Stijlen

TANNENBAUM & SCHMIDT

Mate van beslissingsbevoegdheid van de leider Mate van vrijheid van

de medewerker

Autocratisch Democratisch

Leiderneemteen besluitverkondigtdit

Leider‘verkoopt’zijn besluit.

Leider presenteertzijn ideënen staatopen voorvragen

Leider presenteertvoorlopigbesluitdat open staat voorverandering

Leiderpresenteert probleem,krijgt suggesties,neemt hetbesluit

Leider definieert grenzen, vraagt groepom een besluitte nemen

Leidervraagtmedewerkers te functionerenbinnen de grenzendie zijngedefinieerd

WAT IS LEIDERSCHAP?

Nieuwe definitieHet versterken

van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst

vorm te geven en zelfstandig duurzame veranderingen te realiseren.

Bron Jaap Boonstra

DIENEND LEIDERSCHAP

• Authentiek• Kwetsbaar• Ontvankelijk• Aanwezig• Nuttig

Bron: Greenleaf en Autrey

EMOTIONEEL INTELLIGENT LEIDERSCHAP (ETHISCH)

Zelfbewustzijn

Maatschappelijk bewustzijn

Zelfmanagement

Relatie

management

Emotionele Intelligentie

Bron: Goleman

85%

VALUES BASED LEIDERSCHAP

Values Based

Leiderschap

‘THOUGHT’ LEIDERSCHAP

Sharing knowledge

Bron: van Halderen

LEIDING GEVEN EN

VERANDEREN

TYPE VERANDERAAR

BAGAGE VAN EEN VERANDERAAR

KENMERKEN VERANDERAAR

EIGEN BEELD EN PERCEPTIE

CULTUUR IN ORGANISATIES

Bron: Quinn & Cameron

Familie Adhocracie

Hierarchie Markt

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

Stabiliteit en Beheersbaarheid

Extern gerichtheiden

differentiatie

Interne gerichtheiden

integratie

StimulatorMentorTeambuilder

InnovatorOndernemerVisionair

CoördinatorBewakerOrganisator

OpjagerConcurrentProducent

Visionair

Mensgericht

Coach

Dwang

Democratisch

Toon

aang

even

md

Adhocratie

MarktHierarchie

Familie

= Leiderschapsstijlen

TOP-DOWN EN BOTTOM-UP

Top Down

Bottom up

Directie

Leiding

Personeel

Personeel

Leiding

Personeel

StructuurResultaten

Betrokken management

Betrokkenheid behouden

Emotionele en sociale

ondersteuning en motivatie

OMGAAN MET WEERSTANDHouding Reactie Medewerker Antwoord manager

Ontkenning

Het individu gaat er van uit dat het probleem vanzelf oplost Beoordeel de business case

Benadruk dat de verandering door gaat Geef tijd om de verandering te laten bezinken

Individu vertoont apathie en doof gevoel

Individu probeert de verandering te rationaliseren

Boosheid

Individu probeert de verandering te saboteren Bevestig wettigheid van boosheid Maak onderscheid tussen gevoel en onjuist

gedrag Houd focus op werkelijke drivers van

veranderingIndividu schiet de boodschapper

Individuen onttrekken zich van het team

Onder-handeling

Individu probeert een ‘deal’ te maken om zichzelf te sparen Focus hoe men voordeel krijgt van de

verandering Houd probleemoplossing gefocused op de

oorzaakIndividu probeert de probleemoplossing weg te trekken van de verandering

DepressieIndividu drukt verlies van controle uit over de werkomgeving Maak een stappenplan en volg dit

Versterk positieve acties zodat het individu zich kan aanpassenAfzijdigheid verergert

AcceptatieIndividu geeft eigenaarschap aan Zet het individu in als coach of mentor voor

anderen Erken zijn of haar inspanningen

Individu zoekt voordelen die beloofd zijn

LEIDERSCHAP

Docent : Marijn Mulders

Contact : Michiel Noij