College 5 Sjaak Veerman
-
Upload
michiel-noij -
Category
Education
-
view
40 -
download
0
Transcript of College 5 Sjaak Veerman
1
Business Controlling & Accounting
2
In control
Bert GadellaaSjaak Veerman
3
Wat is in control (zijn)?
1. Wanneer is een organisatie in control?2. Wat is daar dan voor nodig? 3. Wat is daar in de rol van de
controller/financial?
Formuleer de antwoorden zo concreet als mogelijk
4
Drie aannames
1. Een organisatie is een groep mensen die een gemeenschappelijk / gezamenlijk doel nastreeft
2. Dat doel is SMART geformuleerd3. Wij willen de kans dat wij dat doel gaan halen
onder alle omstandigheden zo hoog mogelijk doen zijn = IN CONTROL
5
Business in controlVolgens Kenneth Merchant
•The primary function of controls is to influence behaviors in desirable ways
•The benefit of the controls is the increased probability that the organization’s objectives are achieved
•Good control means an informed person can be reasonably confident that no major, unpleasant surprises will occur
6
Business in control volgens Leen Paape Bron:
Paape, L. 2008. In control’ verklaringen: gebakken lucht of een te koesteren fenomeen?
7
Business in control volgens Leen PaapeBron: Paape, L. 2008. In control’ verklaringen: gebakken lucht of een te koesteren fenomeen?
• In control’ zijn is een relatief begrip• Aanvaardbare balans tussen risico (risico als maatstaf voor
onzekerheid) en beheersing• Een organisatie is in control als zij beschikt over een
Management Control Systeem (MCS) dat haar in staat stelt binnen een vooraf gedefinieerde periode in x% van de gevallen/tijd binnen een vooraf gedefinieerde risicotolerantie te blijven
• Indien buiten die risicotolerantiegrens wordt getreden, stelt het MCS de organisatie in staat dat tijdig te constateren en te herstellen
8
Management control systeemBron: Paape, L. 2008. In control’ verklaringen: gebakken lucht of een te koesteren fenomeen?
1. De visie/missie/strategie2. De wijze waarop de doelen tot stand komen3. De structuur van de organisatie4. De wijze waarop de ‘key performance indicators’ worden bepaald5. Hoe de ‘performance’ wordt gemeten6. De leiderschapsstijl7. De wijze waarop met beloningen wordt omgegaan8. De cultuur/’tone at the top’ van de organisatie9. Hoe het gedrag van medewerkers wordt beïnvloed en hoe medewerkers worden gemotiveerd10. De wijze waarop de ‘feedback’ is georganiseerd11. Het gebruik van informatie- en communicatiesystemen12. Hoe de bewaking plaatsvindt13. Wat de organisatie doet om de veranderingen in de omgeving te onderkennen en daarop in
te spelen (lerend vermogen)14. Hoe de samenhang tussen de hiervoor genoemde elementen wordt geborgd
9
Punt Beschrijving Oordeel Onderbouwing
1 Visie, missie, strategie O 4 values
2 Wijze waarop doelen tot stand komen G BsC
3 Structuur van de organisatie R TBV niet duidelijk
4 Wijze waarop KPIs worden bepaald G BsC
5 Hoe wordt 'performance' gemeten G Benchmarking
6 Leiderschapsstijl G
7 Wijze van omgang met beloningen G
8 Cultuur/'tone at the top' G
9 Beïnvloeding gedrag/motivering medewerkers G
10 Wijze organisatie 'feedback' G Monthly review meetings
11 Gebruik van ICT systemen O
12 Hoe vindt bewaking plaats G
13 Lerend vermogen organisatie O
14 Samenhang tussen 1 - 13 O ROCE < 11%
10
Management control systeemBron: Kreitner, R., Kinicki, A. 1995. 3rd ed. Organizational Behavior. Chicago: Irwin
1. Teveel personeel2. Tolerant voor incompetentie3. Omslachtige administratieve procedures4. Disproportionele macht van de staf, bijv. technische staf specialisten overvleugelen de lijn die ze
onderontwikkeld en te conventioneel vinden5. Vorm gaat boven inhoud, bijvoorbeeld het proces van budgetteren wordt belangrijker dan de bereikte
resultaten6. Schaarste aan duidelijke doelen en maatstaven voor besluitvorming7. Angst voor gezichtsverlies en conflicten, bijv. managers die eerder succesvol waren zijn tegen nieuwe
ideeën om fouten uit het verleden te verhullen8. Gebrek aan effectieve communicatie9. Achtergebleven organisatiestructuur10. Leiders zoeken in toenemende mate de zondebok11. Weerstand om te veranderen12. Lage moraal13. Belangengroepen zijn hoorbaar aanwezig14. Afgenomen innovatie
11
Functies van controlBron: Paape, L. 2008. In control’ verklaringen: gebakken lucht of een te koesteren fenomeen?
1. Het motiveren van mensen om beslissingen en acties te nemen die consistent zijn met de doelen van de organisatie
2. Het integreren van de inspanningen van de diverse delen van de organisatie
3. Het beschikbaar stellen van informatie inzake de resultaten van de bedrijfsvoering en de performance van medewerkers
4. Het faciliteren van de implementatie van strategische plannen
12
Controller
Bert GadellaaSjaak Veerman
13
14
15
Pacioli,1494, De Computis et Scripturis
1. Geld hebben2. Een goede boekhouder en een alerte
wiskundige zijn3. Transacties ordentelijk vastleggen zodat je
altijd onmiddellijk overzicht hebt
16
Boekhouding klopt
Boekhouding klopt• Geloofwaardigheid
van de professional staat op het spel als de boekhouding niet klopt
• Kloppen de cijfers niet, dan ben je niet geloofwaardig
• Je wordt dan ook nooit toegelaten in de rol als supporter van het management
17
18
Gevaarlijk vak?
• Het meest subjectieve vak met de grootste schijn van objectiviteit– Wet- en regelgeving– Werken met getallen
• The wise businessman will use arithmetic to his advantage, but will never delegate his commercial judgment to a mathematical equation (volgens Benjamin Franklin)
19
Beïnvloedenbesluitvormingmanagement
Bewakenintegriteit*organisatie
Businessgedrevenanalyse
Fundament voor succesFinanciering, boekhouding, financieel management, management accounting, management control,
belastingen, risico management, investor relations, treasury, gevoel voor de business**
Financials nemen actief deel in het managen van de business
* Zoals in goal congruence** Business acumen
20
Statuut om rol en positie te regelen
• Een redactiestatuut geldt als referentiekader voor de vastlegging van de positie van hoofdredactie en redactie binnen de geschreven media
• Zo staat er duidelijk omschreven wat het doel, de beginselen, uitgangspunten, organen, verhouding directie-redactie in omschreven en afspraken rondom redactiebudget, structuurwijzigingen, eventuele conflicten, personeelsbeleid en persoonlijke verantwoordelijkheid
• Controllerstatuut?
21
Model controllerstatuut
22
Auditing, compliance en (corporate) governance
Bert GadellaaSjaak Veerman
23
AuditingFinancial – external Operational - internal
Object Jaarrekening Business controls (processen)
Doel Vaststellen betrouwbaarheid financiële informatievoorziening
Zicht op inconsequenties in het beheersingskader
Richting Retrospectief ProspectiefOpdracht-gever
Hoogste niveau Regelgevend niveau
Instelling Rationeel / controleur Conceptueel / managerRolopvatting Vakgericht expert Klantgericht adviseur
Driessen, Geeve en Molenkamp, 1996
24
Compliance
Compliance is het naleven van wet- en regelgeving, interne regels en gedragscodes. Reikwijdte afhankelijk van:• Sector.• Type organisatie.
25
Corporate Governance• Governance gaat over besturen en beheersen, over
verantwoordelijkheid en zeggenschap en over toezicht en verantwoording.
• Het doel van de Code is het met of in relatie tot wet- en regelgeving bewerkstelligen van een deugdelijk en transparant stelsel van checks and balances binnen Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen en het daartoe reguleren van de verhoudingen tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering/aandeelhouders.
• Naleving van de Code draagt bij aan het vertrouwen in goed en verantwoord bestuur van vennootschappen en hun inbedding in de maatschappij.
Bron: (Nederlandse CG Code 2016)
26
5 thema’s Nederlandse CG code 2016
1. Meer focus op lange termijn waardecreatie2. Verstevigen van risicomanagement3. Nieuwe accenten in effectief bestuur en
toezicht4. Introductie van cultuur als essentieel
onderdeel van CG5. Beloningen: opgeschoond en vereenvoudigd
27
(Strategisch) risicomanagement
Bert GadellaaSjaak Veerman
28
Even de toon zetten….
29
Risico
Positief en/of negatief effect van een onzekere gebeurtenis (incl. veranderende omstandigheid) op het behalen van de organisatiedoelstellingen
oorzaken/ kansen
gevolgen/ effectenrisico
30
Risicomanagement
Gecoördineerde activiteiten om de organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot risico’s.
… en hierover transparant verantwoording af te kunnen leggen (aan stakeholders) en toezicht op te houden (door stakeholders).
31
Risicomanagement (ISO 31000)Risicomanagementprincipes:Uitgangspunten en condities voor een doeltreffende opzet en toepassing van risicomanagement in alle lagen van de organisatie.
Risicomanagementkader:Geheel van componenten die de basis en organisatorische maatregelen bieden voor ontwerp, implementatie, monitoring, beoordelen en continue verbeteren van risicomanagement in alle lagen van de organisatie.
Risicomanagementproces:Systematische toepassing van beleidslijnen, procedures en werkwijzen op de activiteiten met betrekking tot communicatie, overleg, vaststelling van de context en het identificeren, analyseren, evalueren, behandelen, monitoren en beoordelen van risico’s
Proces
Kader
Principes
32
Risicomanagement (ISO 31000)
33
Risicomanagement Principes
• Voegt waarde toe• Is geïntegreerd in de processen van de organisatie• Maakt deel uit van de besluitvorming• Onzekerheid wordt expliciet benoemd• Systematisch, gestructureerd en tijdig
34
Risicomanagement Principes
• Gebaseerd op de best beschikbare informatie• Op maat gesneden• Houdt rekening met menselijke en culturele factoren• Transparant en sluit niemand uit• Dynamisch, iteratief en reagerend op veranderingen• Ondersteunt continue verbetering en de
ontwikkeling van de organisatie
35
RisicomanagementkaderAmbitie en commitmentInrichting risicomanagement kader
Context organisatie & omgeving Risicomanagementbeleid Rollen, verantwoordelijkheden en samenwerking Relatie en integratie met andere managementsystemen Middelen voor risicomanagement Interne & externe communicatie en rapportage
Implementatie Implementatie kader risicomanagement Implementatie proces risicomanagement
Monitoring, beoordeling encontinue verbetering RM kader
36
Vraag
•Wat zijn de kritische succesfactoren om de doelstelling van uw organisatie/onderneming daadwerkelijk te realiseren?
•En licht deze toe.
37
Kritische succesfactoren
38
Risicomanagementproces1. Vaststellen van de context (in detail)
2. Risico-identificatie & beoordeling
3. Bepalen strategie en beheersmaatregelen
4. Uitvoeren en inbedden beheersmaatregelen
5. Evaluatie en bijstelling risico’s enbeheersmaatregelen
6. Communicatie & overleg
7. Monitoring & beoordeling
39
Risico-identificatie & beoordelingRisico-identificatie model
40
Waarschijnlijkheid
Impa
ct
Huidige
beheers-
maatregel
en
Gewe
nste
behe
ers-
maa
trege
lenInherent (bruto) risiconiveau
Huidig (netto) risiconiveau
Gewenst risiconiveau
Risico-identificatie & beoordeling
41
CriticalM
inorM
oderateH
igh
Waarschijnlijkheid per jaar
Zeer waarschijnlijk
80+ %
Waarschijnlijk
40– 80%
Onzeker20 – 40%
Onwaarschijnlijk
5 – 20 %
Zeer onwaarschijnlij
k0 – 5 %
Insignificant < € 5.000
Laag € 50.000
Gemiddeld€ 250.000
Hoog € 1 mio
Impa
ct
Rapporteren en aanvullende actie!
Risico-identificatie & beoordelingCatastrofaal> € 5mio
42
Risicostrategie & beheersingVermijdenVermijden
Afstand doen Verbieden Stoppen
Afstand doen Verbieden Stoppen
Richten op Afschermen Elimineren
Richten op Afschermen Elimineren
BehoudenBehouden Accepteren Herwaarderen Zelf verzekeren
Accepteren Herwaarderen Zelf verzekeren
Compenseren Plannen Compenseren Plannen
ReducerenReduceren Verspreiden Verspreiden Beheersen Beheersen
OverdragenOverdragen Verzekeren Herverzekeren Hedgen Schadeloosstellen
Verzekeren Herverzekeren Hedgen Schadeloosstellen
Vaststellen Verdelen Uitbesteden
Vaststellen Verdelen Uitbesteden
ExploiterenExploiteren Toewijzen Diversiteit Uitbreiden Creëren Herontwerpen
Toewijzen Diversiteit Uitbreiden Creëren Herontwerpen
Reorganiseren Prijzen Arbitrage Heronderhandelen Beïnvloeden
Reorganiseren Prijzen Arbitrage Heronderhandelen Beïnvloeden
VermijdenVermijden Afstand doen Verbieden Stoppen
Afstand doen Verbieden Stoppen
Richten op Afschermen Elimineren
Richten op Afschermen Elimineren
BehoudenBehouden Accepteren Herwaarderen Zelf verzekeren
Accepteren Herwaarderen Zelf verzekeren
Compenseren Plannen Compenseren Plannen
ReducerenReduceren Verspreiden Verspreiden Beheersen Beheersen
OverdragenOverdragen Verzekeren Herverzekeren Hedgen Schadeloosstellen
Verzekeren Herverzekeren Hedgen Schadeloosstellen
Vaststellen Verdelen Uitbesteden
Vaststellen Verdelen Uitbesteden
ExploiterenExploiteren Toewijzen Diversiteit Uitbreiden Creëren Herontwerpen
Toewijzen Diversiteit Uitbreiden Creëren Herontwerpen
Reorganiseren Prijzen Arbitrage Heronderhandelen Beïnvloeden
Reorganiseren Prijzen Arbitrage Heronderhandelen Beïnvloeden
43
Werkwijze - voorbeeld
Voorbereiding
Identificeren & Beoordelen
Vaststellen top risico’s
Analyseren & actieplanning
FinancieelOperationeel
OmgevingsscanWijze van bedrijfsvoeringRange van producten/dienstenWaarderingenOrganisatiestructuurPrestatiemeting (strategisch)Allocatie van middelenPlanningLevenscyclus
Prijsbepaling product/serviceContractuele afsprakenPrestatiemeting (operationeel)Afstemming prestatiemeting (operationeel) met doelstellingen/strategie
Omgevingsrisico’s
Prijs
Liquiditeit
Credit
Informatierisico’s besluitvorming
Procesrisico’s
RentevoetValutaMaterieelHandelswaarFinanciële instrumenten
Budget en planningBoekhoudkundige informatieExterne verslaggevingBelastingenPensioenfondsenInvesteringsbeslissingenWettelijke verslaggeving
Tactisch/financieel Omgeving/strategischProces/operationeel
Concurrent Verwachting klant Technologische innovatie Gevoeligheid Aandeelhoudersrelaties Beschikbaarheid kapitaal
Politiek Wetgeving Regelgeving Industrie Financiële markten Rampzalig verlies
Cash flowOpportuniteitskostenConcentratie
WanbetalersConcentratieVergelijkingOnderpand
KlanttevredenheidHuman resourcesKennismanagementProductontwikkelingEfficiencyCapaciteitNiveau van presterenDoorlooptijdGrondstoffenLogistieke kanalenSamenwerking derdennaleving normenOnderbreking bedrijfsvoeringProduct/service falenMilieuGezond- en veiligheidMerk
Informatie (verwerkings) technologie
Integriteit
EmpowermentLeiderschap Autoriteit UitbestedingPrestatieprikkelsVeranderingsbereidheidCommunicatie
Relevantie IntegriteitToegangBeschikbaarheidInfrastructuur
ManagementfraudeWerknemers-/derden fraudeOnwettig handelenOngeautoriseerd gebruikReputatie
FinancieelOperationeel
OmgevingsscanWijze van bedrijfsvoeringRange van producten/dienstenWaarderingenOrganisatiestructuurPrestatiemeting (strategisch)Allocatie van middelenPlanningLevenscyclus
Prijsbepaling product/serviceContractuele afsprakenPrestatiemeting (operationeel)Afstemming prestatiemeting (operationeel) met doelstellingen/strategie
Omgevingsrisico’s
Prijs
Liquiditeit
Credit
Informatierisico’s besluitvorming
Procesrisico’s
RentevoetValutaMaterieelHandelswaarFinanciële instrumenten
Budget en planningBoekhoudkundige informatieExterne verslaggevingBelastingenPensioenfondsenInvesteringsbeslissingenWettelijke verslaggeving
Tactisch/financieel Omgeving/strategischProces/operationeel
Concurrent Verwachting klant Technologische innovatie Gevoeligheid Aandeelhoudersrelaties Beschikbaarheid kapitaal
Politiek Wetgeving Regelgeving Industrie Financiële markten Rampzalig verlies
Cash flowOpportuniteitskostenConcentratie
WanbetalersConcentratieVergelijkingOnderpand
KlanttevredenheidHuman resourcesKennismanagementProductontwikkelingEfficiencyCapaciteitNiveau van presterenDoorlooptijdGrondstoffenLogistieke kanalenSamenwerking derdennaleving normenOnderbreking bedrijfsvoeringProduct/service falenMilieuGezond- en veiligheidMerk
Informatie (verwerkings) technologie
Integriteit
EmpowermentLeiderschap Autoriteit UitbestedingPrestatieprikkelsVeranderingsbereidheidCommunicatie
Relevantie IntegriteitToegangBeschikbaarheidInfrastructuur
ManagementfraudeWerknemers-/derden fraudeOnwettig handelenOngeautoriseerd gebruikReputatie
EigenaarEind datum
Extra actieOorzakenRisico omschrijving
Prio. EigenaarEind datum
Extra actieOorzakenRisico omschrijving
Prio.Kritische Top (rest) Risico’sKritische Top (rest) Risico’s
44
Analyseren (top)risico’s
45
Actieplan - format
46
Vragen
• Wat zijn de voordelen voor uw organisatie/onderneming om met risicomanagement aan de slag te gaan?
• Wat zijn de voordelen voor jou om met risicomanagement aan de slag te gaan?
47
Mens &cultuur
Prestatieorganisatie
Management& organisatie
ICTProcessen
• Betere beheersing• Reductie schade / verlies• Minder verrassingen• Beter offerteproces • Verhogen klanttevredenheid • Helderheid over rollen en verantwoordelijkheden
• Eenvoudigere verantwoording• Betere onderbouwde besluitvorming / investering
• Juiste prioriteitstelling / focus• Innovatie ondersteunen • Verhogen tevredenheid aandeelhouders
• Risicobewustzijn• Imago organisatie• Compliance• Gericht toezicht• Samenwerking/ontzuiling • Functioneren, beoordelen &ontwikkelen
• Van reactief naar proactief
• Betere stuurinformatie• Realisatie projecten binnen kaders
• Betere betrouwbaarheid
Toegevoegde waarde