College 3 en 4

Werkt verhelderend

Utrecht Business School

Verandermanagement

Frank Markerink

+31 6 43 37 88 15

[email protected]

Dit document mag zonder onze uitdrukkelijke en schriftelijke toestemming niet aan derden worden verstrekt.

IJsselvliet bv | januari 2017

Werkt verhelderend

• Introductie• Enkele uitgangspunten• De harde analyse• De veranderstrategieën• De Caluwé• Het wik-en-weegmodel

Agenda

| 2

Werkt verhelderend

• De fabriek• P&O• Defensie• KPMG• IJsselvliet

Korte introductie

| 3

Werkt verhelderend

PROFESSIONEEL ADVISEREN

| 4

DE UITGANGSPUNTEN

Werkt verhelderend

UitgangspuntenWijze van werken

Dialoog in plaats van discussie

Wel Niet• Naast elkaar……………………………………………………. Tegenover elkaar• Uitstellen van je oordeel…………………………………. Er direct wat van vinden• Actief luisteren door vragen te stellen……………..Direct je mening geven• Expliciet maken door doorvragen……………….……Aannames niet toetsen• Respect……………………………………………………….….. Kracht

• Vanuit meerdere gezichtspunten• Collectieve ‘brainpower’• Noch consensus, noch compromis

Moeten we nog andere afspraken maken?

| 5

Werkt verhelderend

Onbewuste beïnvloeding

| 7

Werkt verhelderend | 8

Werkt verhelderend

Snelheid van reageren in een crisissituatie

Makkelijk af ronden van routine en herhalende taken

Creatief door associatie, goed voor

divergerend denken

Staat reflectie en onderzoek toe van het grotere geheel, opties, voor- en nadelenen gevolgen

Kan gebruik maken van logica, wiskunde en statistiek

Nadenken en herleiden

naar het issue

Direct naar de conclusie springen

Maakt fouten die niet worden gedetecteerd en gecorrigeerd

(foute aannames, beoor-delingen en foute causale

verbanden

Niet helpend emotioneel

respons

Langzaam, het moet de tijd krijgen

Verlangt inspanning en energie, wat kan leiden tot beslissingsmoeheid

Voordelen

Nadelen

Systeem 1 Systeem 2

| 10

Werkt verhelderend

• Echt veranderen betekent in onze visie: mensen gaan anders werken op basis van veranderde inzichten of principes

• Over het hoe van veranderen: er is niet één waarheid en geen standaardaanpak• De materie is complex en het eigen referentiekader speelt een grote rol• In onze optiek is een gedegen feitenanalyse van de situatie essentieel (gelijk

hebben)• Een veranderproces wordt ingezet op basis van de context en hoe mensen

daarbinnen acteren (gelijk krijgen)

Uitgangspunten

| 11

Werkt verhelderend

Uitgangspunten

We richten ons op hetgeen we kunnen beïnvloeden!

| 12

Werkt verhelderend

Structuurvalkuil

Organisatie

• Doelstellingen• Neuzen richten• Perspectief• Communicatie

• Aandacht• Resultaatgerichtheid• Klantvriendelijkheid• Teamspirit• Durven beoordelen

• SLA• Transferprijzen• Competentieprofielen• Beoordelingssystematiek• Functiebeschrijvingen

Strategie

CultuurStructuur

…meer vraag om structuur:

• Nog meer indicatoren

• Uitputtende discussies over objectiviteit

• Veel procedures

Bij onbalans tussen strategie en cultuur ontstaat……

Valkuil: 80% structuur en 20% proces

• De probleemdiagnose is onvoldoende

• Het probleem achter het probleem

• Wordt het probleem door iedereen als een probleem ervaren?

| 13

Werkt verhelderend

Uitgangspunten De context

| 14

Werkt verhelderend

De fasering

| 15

Diagnose

Vragen en resultatenVragen• Voor welk probleem zoeken

we een oplossing?• Wat zijn de feiten?• Waarom gaat het zoals het

gaat?• Hoe is de betrokkenheid en

kwaliteit van de mensen?• Wat is probleem achter het

probleem?Resultaat• De case for change

Ontwerpen

Vragen en resultatenVragen• Welke veranderstrategie

gaan we toepassen?• Kunnen onze mensen de

verandering uitvoeren?• Hoe creëren we samenhang

in onze acties?Resultaten• Het veranderplan

Doelbepaling

Vragen en resultatenVragen• Is er een heldere visie?• Biedt de visie perspectief?• Is er veel faseverschil?• Zijn de te behalen doelen

realistisch?Resultaten• Gedeelde visie• Identificatie voornaamste

mogelijkheden voor prestatieverbetering

Borgen

Vragen en resultatenVragen• Hoe zorgen we dat de

resultaten ook op de lange termijn beklijven?

• Hoe kunnen we sturen om de resultaten daadwerkelijk te behalen?

Resultaten• Evaluatie• Set stuurinstrumenten

Het probleem is duidelijk

De oplossings-richting is duidelijk

De gewenste verander-

strategie is bekend

De resultaten zijn zichtbaar, te voelen en

meetbaar

Werkt verhelderend


DE BLIK VAN DE KLANT

| 16

Werkt verhelderend

Onzekere klant denkt na over jou als persoon• Heb ik de goede persoon voor dit vraagstuk?• Is hij deskundig?• Wat denkt hij van mij?• Word ik serieus genomen?

Onzekere klant denkt na over de vraagstelling• Hoe kan ik mijn vraagstelling duidelijk maken?• Hoe diepgaand moet het gesprek zijn?• Welke achtergrondinformatie heeft hij nodig?• Welke conclusies zal hij verbinden aan mijn voorstelling van zaken?

De twijfels van de klant (1/2)

| 17

Werkt verhelderend

Onzekere klant denkt na over de samenwerking• Zal ik met mijn adviseur door de bocht kunnen?• Kost het mij energie of levert het energie op?• Houdt de adviseur mij op de hoogte of gaat hij met het probleem op de loop?

Onzekere klant denkt na over de vertrouwenskwestie• Kan ik eigenlijk wel vertellen waar het over gaat?• Wat gaat de adviseur met de informatie doen?• Kan ik eerlijk en open praten?• Krijgt de adviseur geen negatieve indruk van mij?

De twijfels van de klant (2/2)

| 18

Werkt verhelderend

• Hen op het gemak stellen

• Vertrouwen kweken zodat ze hun angsten en zorgen met je delen

• Niet alleen het geleverde, maar ook de persoon is te vertrouwen

• Er ook echt zijn om op te steunen

Wat vraagt de klant?

| 19

Bron: David Maister, People, Principles and Perseverence

Werkt verhelderend

GeloofwaardigCredibility, which is about words: can you do the work, are you competent?

BetrouwbaarReliability, which is about actions: can I depend on you, do you deliver on your promises?

VertrouwdIntimacy, which is about emotions: do I feel comfortable discussing things with you, do I like you?

OnzelfzuchtigLack of self-orientation, which is about motives: are you really trying to help or just get what you want, are you in it for your own benefit?

Welke kwaliteiten vraagt dit?

| 20

Bron: David Maister, People, Principles and Perseverence

Werkt verhelderend


VERANDERKRACHTMODEL(TEN HAVE)

| 21

Werkt verhelderend

Raamwerk

Rationale

Energie

Effect

Focus Verbinden

| 22

Werkt verhelderend

Voor veranderen is VERANDERKRACHT nodig

Veranderen is alleen zinvol als1. het nodig is;2. er een duidelijke beweegreden voor is;3. het goed gebeurt; en 4. de juiste verandercapaciteit er is.

verandervisie

verandervermogen

verbinding

| 23

Werkt verhelderend

VERANDERVISIE: Rationale en Effect

Verandervisie (waarom)• Adequate diagnose; • Startsituatie, aanleiding en scope van de

verandering scherp in beeld;• Het effect van de verandering is duidelijk.

Dit bestaat uit:

De Rationale• Het grote verhaal (idee) van de verandering;• Visie en de logica waarop de verandering

wordt gebaseerd;• Klopt qua logica en ratio en qua gevoel en

emotie.

Het Effect• Het kleine verhaal van de verandering;• De concrete, (on)gewenste gevolgen in

termen van resultaten, gevoelens en percepties.

verandervisie

| 24

Werkt verhelderend

VERANDERCAPACITEIT: Focus en Energie

Verandercapaciteit (hoe)• Vermogen om zich aan te passen aan

veranderde omstandigheden.

Dit bestaat uit:

Focus:• Verandering is duidelijk en voelbaar;• Concreet over wat er dan precies moet

veranderen;• Gedragskaders (bijvoorbeeld structuren,

voorbeeldgedrag, taakbeschrijvingen).

Energie• Medewerkers zijn bereid om te veranderen;• Medewerkers zijn voldoende toegerust.

Verander-vermogen

| 25

Werkt verhelderend

VERBINDING of samenhang

Verbinding• Actief sturen op alle onderdelen;• Leiderschap;• Overzicht;• Samenwerken;• Samenhang (inhoudelijk, sociaal, planmatig

en gevoelsmatig).

verbinding

| 26

Werkt verhelderend

Rationale

Energie

Effect

Focus Verbinding

Korte omschrijving Slaagfactoren

• Visie, strategie en waarden zijn scherp en onderscheidend geformuleerd

• De rol en positie is duidelijk

• Rationale is goed gecommuniceerd• Er worden keuzes gemaakt• Er is voldoende tijd voor implementatie• Visie per PMC


De medewerkers stappen in • Medewerkers worden betrokken

• Er wordt perspectief gecreëerd

Korte omschrijving

Slaagfactoren

• Optimaal richtinggevende en ingerichte processen, competenties en stuur- en kengetallen

• De KPI’s en het beleid van de organisatie kloppen met het veranderdoel

• De beslissings-bevoegdheden passen bij de verantwoordelijk-heden


De juiste mensen in ‘de bus’

• Ondersteunend leiderschapsgedrag

• Voldoende resources en bevoegdheden

• Respect en waardering voor medewerkers

• Optimale balans tussen vaste en flexibele bezetting

• De goede medewerkers in ‘de bus’

• Verandervermogen


• Dit aspect heeft betrekking op de wijze waarop de eerste vier aspecten productief en optimaal verbonden kunnen worden en hoe moet worden omgegaan met spanningen, conflicterende antwoorden en eisen

• Systematisch en methodisch werken• ‘Hard’ en ‘zacht’ kunnen verbinden• Leiderschap• Geen hokjesgeest• Geen problemen om tot collectieve actie te

komen• Geen interne politiek en machtsstrijd• Verbonden waarden

| 27

Werkt verhelderend

Rationale

Energie

VerbindingEffect

Focus

Analyse

| 28

Werkt verhelderend

Conclusies

| 29

Werkt verhelderend

Resultaat∙∙∙∙∙

Maatregel∙∙∙∙∙

Acties∙∙∙∙∙







Rationale

Effect

Focus Energie







Samenhang: MT

Oplossingsrichtingen

| 30

Werkt verhelderend


DE INTERVENTIES

| 31

Werkt verhelderend

Kleurdrukdenken

| 32

Werkt verhelderend

Onderscheiden naar:• Achterliggend denken:

mensen en dingen veranderen als je... • Soort verandertraject• Dominant taalgebruik en bijzondere zeden

Veranderen in vijf kleuren

| 33

Werkt verhelderend

Diagnose en reflectie op het kleurenpalet van:• De veranderdoelstelling en de veranderaanpak• De veranderomgeving (individuen, groepen en de organisatie)• Dominant denken van de opdrachtgever (klant)• Dominant denken van de veranderaar• Handvat voor reflectie op (on)mogelijke combinaties• Handvat voor gefaseerde toepassing van stijlen en aanpakken• Handvat voor reflectie op (eigen) adviesaanpak en -stijl

Toepassing in de praktijk

| 34

Werkt verhelderend

Achterliggend denken:• Houd rekening met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren• Veranderen is het spel van invloed, macht en belangen

Mensen en dingen veranderen als je:• Belangen bij elkaar kunt brengen en neuzen kunt richten• Mensen dwingt tot het innemen van bepaalde standpunten• Win-winsituaties kunt creëren en coalities kunt vormen• Voordelen van opvattingen verheldert (invloed, macht en belangen)

Geeldrukdenken (1/2)

| 36

Werkt verhelderend

Geeldrukdenken (2/2)

Soort verandertraject:• Uitkomsten zijn lastig te voorspellen, want je bent afhankelijk van de (wisselende)

macht en invloed van groepen en partijen• Het traject is lastig te sturen en te plannen• Instrumenten: onderhandelingsarena, onafhankelijke derde, spelregels en

conclaafmodel• Er wordt gestreefd naar een haalbare oplossing en naar win-winsituaties

Dominant taalgebruik en bijzondere zeden:• Win-winsituaties bewerkstelligen• Draagvlak creëren en consensus• Arena en stakeholders• Alle opties openhouden• Alleen waar is: wat geautoriseerd is en op papier staat• Spelen van ‘the blaming game’: angst en dreigen om via uitoefenen van druk

doelen te bereiken

| 37

Werkt verhelderend

Achterliggend denken:• Van tevoren vastleggen van het resultaat en het specificeren van eisen• Verandering gericht op materie, vorm en mens = resource• Uitkomsten staan van tevoren vast en zijn goed te omschrijven en te garanderen

Mensen en dingen veranderen als je:• Van tevoren een duidelijk resultaat en doel formuleert• Een goed stappenplan van A naar B maakt• De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt• Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst• De complexiteit reduceert

Blauwdrukdenken (1/2)

| 39

Werkt verhelderend

Soort verandertraject:• Het verandertraject is relatief kort en wordt rationeel ontworpen en geïmplementeerd

• De weg ernaar toe wordt gepland. Het doel is haalbaar en realistisch

(van ‘ist’ naar ‘soll’)

• De benadering is rationeel (planning) en empirisch (kengetallen)

• Instrumenten: prestatie-indicatoren, Balanced Score Card, benchmarking en risicoanalyse

• Er wordt gestreefd naar de beste oplossing

Dominant taalgebruik en bijzondere zeden:• Eerst denken, dan doen (en dat goed uit elkaar houden)• Gelijk hebben, is beter dan gelijk krijgen• Meten is weten• Gericht op het voorkomen van fouten• Hiërarchie is legitiem• Nachtmerrie: verschuivende doelen• Waar is: wat aantoonbaar is (klopt dat, is het bewezen?)• Motor van verandering is concurrentie en competentie

Blauwdrukdenken (2/2)

| 40

Werkt verhelderend

Achterliggend denken:• Veranderen is gericht op de ‘zachte’ aspecten van de organisatie (HRM)• De mens moet worden beïnvloed, verleid en uitgelokt

Mensen en dingen veranderen als je:• Mensen op de juiste manier met wortel en stok prikkelt• HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren en status• Mensen iets teruggeeft voor wat ze jou geven

Rooddrukdenken (1/2)

| 42

Werkt verhelderend

Soort verandertraject:• Verandering kost tijd en het is de kunst van het verleiden• Object en subject interacteren tijdens het veranderproces• Er wordt gewerkt met verleidingsstrategieën en straf- en lokmiddelen• Instrumenten: belonen, beoordelen, assessment, werving & selectie,

competentiemanagement, zeepkistsessies en taakverbreding• Het resultaat wordt bedacht, maar is niet gegarandeerd. Er kan tussentijds worden

bijgestuurd, maar niet onbeperkt• Er wordt gestreefd naar een aangename oplossing

Dominant taalgebruik en bijzondere zeden: • Drie hoofddeugden: communicatie, team en samenwerken• Aandacht voor de ‘fit’ tussen mens en organisatie• Aandacht voor sociale activiteiten, binding en ‘togetherness’• Privé en werk moeten versmelten• “Pas goed op je dondertje, want je zieltje zit erin”• “Wij moeten afscheid van elkaar nemen”

Rooddrukdenken (2/2)

| 43

Werkt verhelderend

Achterliggend denken:• Verandering gericht op het vergroten van het leervermogen• Mensen komen in beweging door ze aan te spreken op hun motivatie en

leervermogen

Mensen en dingen veranderen als je:• Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen en eigen tekorten• Ze bewust onbekwaam maakt• Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te doen, te leren en te kunnen• Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren

Groendrukdenken (1/2)

| 45

Werkt verhelderend

Soort verandertraject:• Uitkomsten zijn moeilijk te voorspellen, want ze zijn sterk afhankelijk van de mate en aard

van het leren van mensen• Het verandertraject kenmerkt zich door het creëren van leersituaties• Leren en veranderen, is hetzelfde• Afdwingen van de verandering is contraproductief• Instrumenten: MD-programma’s & opleidingen, spiegels, vensters, coaching, clinics, gaming

en intervisie• Er wordt gestreefd naar lerende oplossingen

Dominant taalgebruik en bijzondere zeden:• “Het wiel uitvinden, kun je niet genoeg doen”• “Fouten maken moet” en “Grow or go”• Geloof: reflectie komt niet vanzelf. Je moet mensen ertoe dwingen• Iedereen kan en wil leren• Denken en doen verbinden• Nachtmerrie is: niet willen leren• Belerend over ‘hoe’ je leert en liberaal over ‘wat’ je leert• De motor van verandering is openheid en kwetsbaarheid

Groendrukdenken (2/2)

| 46

Werkt verhelderend

Achterliggend denken:• Verandering is een permanent proces• Verandering is gericht op zingeving, op het wegnemen van blokkades en het

vrijmaken van energie

Mensen en dingen veranderen als je:• Uitgaat van de wil en wens en de ‘natuurlijke weg’ van de mens zelf• Betekenis toevoegt (‘panta rhei’)• De eigen energie van mensen laat komen en blokkades wegneemt• Dynamiek en complexiteit wilt zien

Witdrukdenken (1/2)

| 48

Werkt verhelderend

Witdrukdenken (2/2)

Soort verandertraject:• Doorslaggevend in het veranderproces zijn de eigen betekenisgeving, wilsvorming

en motivatie van het individu en de groep• Verandering is slechts beperkt beïnvloedbaar van buitenaf• Verandering is een constant proces, is niet te beheersen en kan slecht gefaciliteerd

of bemoeilijkt worden• Instrumenten: dynamiseren, blokkades wegnemen, patroonherkenning, open

space en zoekconferenties• Er wordt gestreefd naar passende oplossingen

Dominant taalgebruik en bijzondere zeden:• “De weg is de herberg”• Niet je reflexen laten werken en onverwachte zaken laten gebeuren• Geloof: ruimte geven, experimenten uitvoeren en laten ontstaan (autopoiese)• Conflicten zijn essentieel voor vooruitgang (chaostheorie)• Minimale interne onzekerheid versus maximale externe onzekerheid• Holonen (‘netwerkjes’) zijn de motor van verandering

| 49

Werkt verhelderend

Denken over veranderen

Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk

Er verandert iets als je…

belangen bij elkaar brengt

eerst denkt en dan planmatig doet

mensen op de juiste manier prikkelt

mensen in leersituaties brengt

ruimte biedt voor spontane evolutie

In een… machtspel rationeel proces ruilexercitie leerproces dynamiserend proces

Naar… een haalbare oplossing en win-winsituatie

de beste oplossing en een maakbare wereld

een motiverende oplossing en de beste ‘fit’

een oplossing die mensen samen vinden

een oplossing die energie losmaakt

Interventies zoals…

coalitievorming en top-structurering

projectmatig werken en strategische analyse

beoordelen, belonen en sociale bijeenkomsten

opleiding, coaching en ‘open systems planning’

‘open space meetings’ en zelfsturende teams

Door een… procesbegeleider die zijn macht gebruikt

inhoudelijke expert HRM-expert procesbegeleider die mensen steunt

persoonlijkheid die z’n imago op het spel zet

Gericht op… posities en context kennis en resultaten procedures en sfeer setting en communicatie patronen en betekenissen

Het resultaat is… deels onbekend en verschuivend

omschreven en gegarandeerd

bedacht en niet gegarandeerd

geschetst en niet gegarandeerd

onvoorspelbaar

De borging schuilt in…

beleidsdocumenten en machtsbalans

meten is weten HRM-systemen een lerende organisatie

zelforganisatie

De valkuil schuilt in…

luchtfietsen en ‘lose-lose’ negeren van externe en irrationele aspecten

negeren van macht en verstikkende systemen

niemand uitsluiten en gebrek aan actie

oppervlakkig begrip en ‘laissez faire’

| 50

Werkt verhelderend

Geeldrukdenken• Ideaal: er zijn altijd overkoepelende belangen en collectieve effecten te behalen• Valkuil: lose-lose-effecten en ‘luchtfietserij’, waarbij doelen, middelen en

inspanningen niet met elkaar zijn verbonden

Blauwdrukdenken• Ideaal: alles is maakbaar en beheersbaar en kan via rationele planning tot stand

worden gebracht• Valkuil: houdt onvoldoende rekening met irrationele aspecten en creëert

weerstand in plaats van commitment• Ook: ongeduld, haast en de ander geen tijd gunnen

Idealen en valkuilen (1/2)

| 51

Werkt verhelderend

Idealen en valkuilen (2/2)

Rooddrukdenken• Ideaal: zoeken naar de juiste ‘fit’ tussen mens, instrument, organisatiedoel en

individueel doel, ‘de juiste prikkel’• Valkuil: gebrek aan ‘harde’ uitkomsten en aan ruimte voor individuele motieven en

maatwerk, miskenning van macht

Groendrukdenken• Ideaal: de lerende organisatie waar alles te leren is• Valkuil: miskenning dat mensen soms niet willen of kunnen leren (bij conflict,

macht of door ontbreken van vaardigheden) en het ontbreken van ‘harde’ uitkomsten

Witdrukdenken• Ideaal: de spontane evolutie en ‘toevallig’ leren en veranderen• Valkuil: onoordeelkundig ‘laissez-faire’ en miskenning van patronen

| 52

Werkt verhelderend

Welke manier van veranderen (welke kleur) past gevoelsmatig bij jou na uitleg van de kleuren van De Caluwé?

Oefening De Caluwé (deel 1)

| 53

Werkt verhelderend

1. Kies een situatie (een lastige verandersituatie) en schrijf de situatie in vijf minuten op

2. Welke De Caluwé-strategie gebruik je?• Waarom?• Voor- en nadelen?• Verander je van strategie?

3. Hoe pak jij het aan?• Welk gedrag of welke persoonlijke strategie kies je?• Waarom? Wat bereik je? Waar ligt jouw kracht?• Wat wil je leren?• Wie en wat heb je nodig?

4. Wissel de verandersituatie uit met een collega• Feedback

Oefening De Caluwé (deel 2)

| 54

Werkt verhelderend


VERANDERSTRATEGIEËN

| 55

Werkt verhelderend

• De wereld verandert voortdurend en steeds sneller• De maakbare organisatie uit het industriële tijdperk is op zijn retour• Het oude leiderschapsparadigma ‘Command en Control’ (managen) volstaat niet

meer• Veranderingen van bovenaf; initiëren en besturen volstaat niet meer• Talent van medewerkers is het enige dat het verschil kan maken voor organisaties• In de nieuwe eeuw willen individuen (talenten) de vrijheid hebben om zelf

beslissingen te nemen en werkprocessen in te richten

Het nieuwe leiderschap

| 56

Werkt verhelderend

Overtuigingstrategie• Draagvlak voor de oplossing op basis van feiten en een goede argumentatie• Goede rationele analyse is het uitgangspunt• Kleine groep doet de analyse en bedenkt de maatregelen voor de implementatie• Aanpak is ‘top-down’ en ‘tell and sell’

Machtsdwangstrategie• Toe te passen in noodsituaties met een sterk machtscentrum• Top-down, directe sturing en gesanctioneerd

Leerstrategie• Uitgangspunt is het lerend en probleemoplossend vermogen van de organisatie• De strategie speelt in op de criteria (reflectie, identificatie, kennis en kunde)• De leerstrategie speelt in op elan, durf, trots en moed• Er is ruimte voor eigen initiatief• Scheppen van condities, bottom-up en inspirerend

Essentie van de drie veranderstrategieën

| 57

Werkt verhelderend

Wik-en-weegmodel

Reflectie-vermogen

IdentificatieAfhankelijk-

heid

Tijdsdruk

Machts-verschillen

Kennis enkunde

Regels

Escalatie

Issue/Probleem

Verbeteren versusveranderen?

Bron: Miel Otto

| 58

Werkt verhelderend

Het verschil tussen verbeteren en veranderen (1/2)

ScopeBeheersing en besturing van veranderen leerprocessen

principes inzichten regels organisatie-gedrag

omgeving

Veranderen eninnoveren

Verbeteren

| 59

Werkt verhelderend

Het verschil tussen verbeteren en veranderen (2/2)


omgeving


Verbeteren

Aansluiten bij huidige werkelijkheidOptimaliseren

Bekende aanpakConcreet, maar contextgebonden

Contrasterende werkelijkhedenCreatieOnbekende aanpakBreed, maar minder concreet

Meerdere werkelijkheden

| 60


omgeving


Verbeteren

Werkt verhelderend

Wikken en wegen tussen de verschillende veranderaanpakken

Bij hoge tijdsdruk heb je een machtscentrum nodig en

interventie op regels

Mensen op de tribune willen niet leren

MachtIs er een partij die de

beslissing kan nemen? Geen duidelijke macht, dan

overlegstrategie.

TijdsdrukWelke tijd is beschikbaar

voor de verandering?

IdentificatieMensen moeten een beetje van de organisatie houden

Kennis en kundeMensen moeten het kunnen leren. Soms zijn instructies

genoeg

Reflectie op gedragZijn mensen in staat om op

het eigen gedrag te reflecteren?

RegelsBij slechte regels meer

onderhandeling en vechten. Dit leidt makkelijk tot

escalatie

AfhankelijkheidIs de afhankelijkheid groter,

dan is de kans op meer samenwerking groter

ProbleemGebruik de analysemethode

EscalatieBij hevige escalatie helpen

argumenten niet meer. Ingrijpen door kracht en

arbitrage

| 61

Werkt verhelderend

Overtuigingstrategie:• Gevoelig voor argumenten• Niet te emotioneel• Lage escalatie• Coalitie tussen deskundigheid en macht (afhankelijkheid)• Macht bij deskundigen

Machtsdwangstrategie:• Mensen zijn gezagsgetrouw• Mensen willen in een systeem passen• Mensen zijn doelgeoriënteerd• Machtscentrum: hoe sterk is de coalitie? Hoe sterk is het informele circuit?• Rol Ondernemingsraad en Raad van Commissarissen

Leerstrategie:• Ruimte voor persoonlijke groei• Functie van de groep en leiding moet niet ter discussie staan• Ontplooiing geeft motivatie• Geen competitie tussen groepen

Veranderstrategie en wik-en-weegmodel

| 62

Werkt verhelderend

Partijenanalyse

| 63

Werkt verhelderend

Gem

iddeld

Hoog

Laag

Enthousiast Volgers Tegenstanders

Reactie op de verandering

Impact op

de verandering

Plot de stakeholders in de segmenten en geef het belang ervan aan

Partijenanalyse

| 64

Werkt verhelderend

Context en veranderstrategie

Verander-strategie

Tijdsdruk Macht Escalatie Regels Afhankelijk-heid

Reflectie Identificatie Kennis en kunde

Overtuiging Hoog Groot Aanwezig Aanwezig Groot Aanwezig Hoog Aanwezig

Machtsdwang Hoog Groot Hoog Aanwezig Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Niet van toepassing

Leren Minder Geaccepteerd Laag Ondersteunend Groot Groot Hoog Aanwezig

| 65

Werkt verhelderend

• Cultuurverandering belangrijk? Werk eraan door resultaatverbetering

• Begin bij het eind• Kijk uit met project- en stuurgroepen.

Bestuur verbetering vanuit de lijn• Zie het middenmanagement als motor

van verandering• Er wordt te veel geïnvesteerd in

communicatiemiddelen en te weinig in persoonlijke communicatie op de werkplek

• Balans sturing/eigen verantwoordelijkheid is de sleutel voor ontwikkeling van management en organisatie

• Het aanspreken op gedrag bepaalt het succes, niet het sturen op resultaten. Beloon daarom gedrag

• Oefen nieuw gedrag:• Eerste poging moet slagen –

stimuleer dus de omgeving• Betrek de directe werkomgeving

erbij en reduceer mislukkingen• Besteed aandacht aan mogelijke

terugval in gedrag• Maak de crisissituatie tot een

stimulans

Tips uit eigen ervaring

| 66

Werkt verhelderend

• Heldere koers • Gedeelde probleemervaring• Inspirerend leiderschap• Heldere doelen• Bewuste keuzes• Inventariseren van barrières• Actieve betrokkenheid• Stapsgewijze aanpak

Succesfactoren verandermanagement

| 67

College 3 en 4

Education

Transcript of College 3 en 4