College 3 en 4 Rob Overgaag

Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement Dag 2: Purchase management, structuur en processen (college 3 en 4)

Rob Overgaag februari 2017

Introductie

• Introductie/ voorstellen

• Wat gaan we doen?

• Vragen vooraf?

• Let’s start …..

Rob Overgaag 06-23321945

1963 Den Haag

Rondje voorstellen

Naam

Bedrijf en functie

Jouw inkooppraktijk

Iets over jezelf

2017

Leerdoel dag 2 Tijdens deze dag leert hoe u uw inkoopstrategie verder kunt vormgeven. U verwerft tal van nieuwe pragmatische inzichten, methodes en concepten over inkoopmanagement, besluitvorming, supply chain management en inkoop als schakel in de keten. U leert hoe u inkoopprocessen beter en effectiever kunt organiseren, hoe u om kunt gaan met de organisatie van inkoop en procurement en hoe dit dient te resulteren in toegevoegde waarde, concurrentievoordeel en onderscheidend vermogen. Tot slot krijgt u nieuwe kennis over integratie- en implementatie issues omtrent de inkoopstrategie.

Inkoop in het nieuws

‘AH vraagt leveranciers om extra korting’

‘Op 29 jan 2016 stuurde Edith Schippers een brief

aan de Tweede Kamer waarin ze haar plan

lanceert om medicijnen beter in te kopen en zo de

macht van de geneesmiddelenfabrikanten

in te perken’

Wat is procurement?

• https://www.youtube.com/watch?v=wPR_KoSSofA

https://www.youtube.com/watch?v=wPR_KoSSofA



Wat is Inkoop

‘Alle activiteiten die leiden tot een factuur van derden’

of

‘De inkoopfunctie heeft als taak er voor zorg te dragen dat de juiste goederen en/of diensten van de juiste kwaliteit, tegen de juiste prijs, op de juiste tijd en de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid ter beschikking van de gebruikers komen’

Het belang van inkoop

Inkoopaandeel en Inkoopkosten

Inkoop aandeel: inkoop als aandeel van de omzet

Inkoopkosten: kosten die de inkoopfunctie met zich mee brengt

Personeelskosten

Inkoopsoftware

Leveranciersbeheer

Leveranciersbezoek

Beursbezoek

Inkoopmarktonderzoek

Offertekosten

De meerwaarde van Inkoop

• Kernfunctie van de inkoopafdeling is zorgen dat de organisatie goed functioneert door een adequaat inkoopbeleid en het minimaliseren van de afhankelijkheid van de eigen organisatie ten opzichte van de leverancier

• Inkoopbeslissingen hebben effect op de waarde en kosten en dit neemt risico’s met zich mee

Effecten van inkoopbeslissingen

Bron: Inkoop, werken vanuit een ketenbenadering, Faber-de-lange, Pieters, Weijers

Inkoop op 3 niveau’s - Inkooppiramide

Strategische inkoop richten: Activiteiten die de positie van een organisatie op middellange termijn beïnvloeden en voorwaarden creëren om activiteiten op overige niveaus effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren. Voorbeelden: Make or Buy, bepalen inkoopstrategieën, marktontwikkelingen

Tactische inkoop inrichten: Activiteiten die de voorwaarden creëren om de bedrijfsprocessen te voorzien van de juiste goederen en diensten met behulp van operationele inkoopactiviteiten. Voorbeelden: Het specificeren, selecteren en contracteren van meest ideale inzamelvoertuig voor huisvuil (minimale TCO).

Operationele inkoop verrichten: Activiteiten die plaatsvinden om de bedrijfsprocessen daadwerkelijk te voorzien van de juiste goederen en diensten, binnen reeds overeengekomen voorwaarden. Voorbeeld: Het afroepen / bestellen van rolcontainers en toezien op juist en tijdig transport, documentatie, verwerking en facturatie.

Wat is het verschil tussen: - Purchasing en procurement? - Inkopen en bestellen?

De fasen van het inkoopproces (van Weele)

Racewagenmodel (Significant) Strategisch, tactisch en operationeel

Plaats van inkoop in de organisatie

Factoren die het belang van inkoop per organisatie bepalen:

Het aandeel van inkoop in de kostprijs van het eindproduct

Mate waarin onderneming op kosten moet concurreren

Financiële positie van de onderneming

Afhankelijkheid van leveranciersmarkt

Afweging Centraal vs Decentraal

Mate van productverwantschap

Geografische afstand tussen de vestigingen

Kwetsbaarheid van de onderneming op haar inkoopmarkt

Kostenbesparingspotentieel

Benodigde inkoopexpertise

Politieke gevoeligheid

Mate van klanteninvloed

Grootte van de leverancier

© Kluwer

Voor en nadelen decentraal inkopen

Managementvisie op inkoop

• administratieve oriëntatie?

• commerciële oriëntatie?

• logistieke oriëntatie?

• strategische oriëntatie?

Inkoopontwikkelingsmodel (Van Weele)

Purchasing excellence Strategische MSU-processen

Bron: Michigan State University

7. Het verbeteren van de leveranciersprestatie en het bewaken en vergroten van de kwaliteit

Niveau 1 Geen of beperkte aanwezigheid van een leveranciersverbeteringsprogramma.

Ad hoc leveranciersverbeteringacties zonder of in zeer beperkte mate gestructureerde

opvolging van verbeteringsacties.

De strategische leveranciers zijn aan de proceskant voor contractering getoetst op

relevante aspecten (waaronder ISO, AQAP, audits).

Niveau 2 Als 1, waarbij een formeel systeem aanwezig is voor eenvoudige meting van de

leveranciersprestaties. Nauwelijks (aantoonbaar) sprake van terugkoppeling van deze resultaten, voorzien

van analyse en correctieve actie, naar leveranciers.

Niveau 3 Als 2, waarbij ad hoc op basis van slechte prestaties (slechte kwaliteit, te late

leveringen) met de leveranciers wordt gecommuniceerd: reactieve

leveranciersverbetering.

Niveau 4 Als 3, waarbij er een formele klachtenprocedure is opgesteld om zo efficiënt mogelijk

interne klachten naar leveranciers te communiceren.

Er bestaat (aantoonbaar) een werkend systeem, dat de geïdentificeerde corrigerende

maatregelen van de leverancier (o.b.v. de klachten en de leveranciersmeting) opvolgt.

Niveau 5 Als 4, waarbij leveranciersbezoeken worden georganiseerd ter evaluatie van de

leverancier en om op gestructureerde wijze organisatiestrategie en inkoopdoelstel-lingen te communiceren.

Voorts zijn er bij een aantal strategische leveranciers een aantal audits uitgevoerd.

Voorbeeld strategisch Proces 7.

Niveau 6 Als 5, waarbij aantoonbaar bij alle strategische leveranciers audits en processtudies

zijn uitgevoerd door de opdrachtgever om de huidige en toekomstige bekwaamheden

van deze leveranciers volledig te kunnen beoordelen. Deze informatie wordt gedocumenteerd, regelmatig geactualiseerd en effectief

gecommuniceerd met de belangrijkste betrokkenen.

Niveau 7 Als 6, waarbij een procescontrolesysteem overeengekomen is met strategische

leveranciers.

Er is statistisch bewijs van de stabiliteit / bekwaamheid van deze leveranciers of er is

bewijs dat correctieve maatregelen zijn gepland. De klachtenprocedure wordt geëvalueerd.

Niveau 8 Als 7, waarbij er m.b.t. leveranciersontwikkeling pro-actief wordt geacteerd en er

wordt met name veel energie gestoken in de belangrijkste inkooppakketten en

leveranciers.

Er zijn specifiek voor leveranciersontwikkeling getrainde functionarissen in de

organisatie aanwezig. Ter plekke worden leveranciersbeoordelingen uitgevoerd (bijv. quick scans).

Niveau 9 Als 8, waarbij geavanceerde kwaliteitsmeetsystemen beschikbaar zijn.

Zo worden kosten van 'non quality' gemeten en zijn targets gedefinieerd en

gecommuniceerd met betreffende leveranciers en belangrijkste betrokkenen.

Er is sprake van een officieel zgn. nulfoutenprogramma voor kritische leveringen.

Aantoonbare realisatie van taakstellingen en verbetering van resultaten.

Niveau 10 Als 9, waarbij leveranciersbeoordelingen en gemeenschappelijke / wederzijdse

trainingen worden georganiseerd om van elkaar te kunnen leren en om een

gemeenschappelijk verbeteringsprogramma vast te stellen (inclusief taakstellingen en opvolging).

Grafische weergave strategische processen

0

2

4

6

8

10

In- en uit best eden

Inkooppakket st rat egie

Opt imaliseren

leveranciersbest and

Ont wikkelen

leverancier

Product / proces innovat ie

Order realisat ieproces

Verbet eren

leveranciersprest at ies

St rat egisch

kost en management

Huidig niveau

Groeiniveau I

Groeiniveau II

Purchasing excellence Ondersteunende MSU-processen

Bron: Michigan State University

Voorbeeld ondersteunend Proces 1. 1. Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop

Niveau 1 Er is geen of een beperkt inkoopplan aanwezig.

Wanneer het aanwezig is dan is het opgesteld exclusief door inkoop.

Het inkoopplan beschrijft alleen welke activiteiten er door de verschillende inkopende

organisaties moeten worden uitgevoerd. Er wordt gebruik gemaakt van beleidsuitgangspunten.

Er is geen systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en

om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.

Niveau 2 Inkoopplan is gebaseerd op gedetailleerd inzicht in leveranciersmarkt en - bestand.

Er is een goed begrip van verhoudingen en mogelijkheden op de huidige

leveranciersmarkt.

Er is een systematiek om leveranciers te onderscheiden (d.m.v. inkoopmodellen) en

om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.

Niveau 3 Als 2, maar met inkoopdoelstellingen die duidelijk in lijn zijn met de organisatiedoel-

stellingen.

De inkoopdoelstellingen zijn expliciet zichtbaar gemaakt in formele rapportages net als

de relatie met de organisatiedoelstellingen. Dit met behulp van bijvoorbeeld BSC, INK of EFQM.

Niveau 4 Als 3, maar realisatie van het inkoopplan is onderdeel van een formeel begrotings- en

evaluatieproces.

Er wordt inkoopbeleid gemaakt dat is gebaseerd op het algemeen beleid.

Inkoopdoelstellingen zijn in lijn met organisatie en andere doelstellingen.

Doelstellingen worden actief gemonitord t.o.v. de werkelijkheid en indien nodig

bijgesteld door het management. Inkoop is betrokken bij het opstellen van budgetten.

Niveau 5 Als 4, maar het inkoopbeleid wordt goed gecommuniceerd aan de interne

belanghebbenden.

Weinig bewijs van communicatie over (delen) van het inkoopbeleid richting

strategische leveranciers.

Niveau 6 Als 5, met bewijs dat zelfbeoordelingen zijn gebruikt om inkoopdoelstellingen te

formuleren en prioriteiten te stellen voor het ondernemen van verbeteringsactiviteiten.

Sommige doelstellingen in het inkoopbeleid zijn ook gericht op interne efficiency van

het inkoopproces, naast de aandacht voor het optimaliseren van de relatie met de leverancier.

Wel wordt er gebruik gemaakt van de systematiek om leveranciers te onderscheiden

(d.m.v. inkoopmodellen) en om aan te geven hoe met verschillende leveranciers om moet worden gegaan.

Niveau 7 Als 6, het inkoopbeleid wordt vertaald en geaccordeerd in inkoopplannen via

multidisciplinaire sessies.

“Commitment” voor het inkoopbeleid wordt actief verkregen van het laagst mogelijke

bevoegde orgaan (het laagste niveau wat erover mag beslissen) en de belangrijkste belanghebbenden.

Het inkoopbeleid is onderdeel van en vastgelegd in het algemeen beleid.

Niveau 8 Als 7, en het inkoopbeleid wordt overlegd met strategische leveranciers.

Er is bewijs dat de uitkomsten van de discussies worden gebruikt bij het (in de

toekomst) actualiseren van het inkoopbeleid.

Niveau 9 Als 8, en inschatting van het risico van de leveranciersmarkt is integraal onderdeel van

het inkoopbeleid en de inkoopplannen.

Niveau 10 Als 9, bij het opstellen van het inkoopplan wordt rekening gehouden met de

uitkomsten van benchmarkanalyses. Hierbij wordt met alle efficiency doelstellingen rekening gehouden.

Deze doelstellingen hebben ondermeer betrekking op het inkopen en op

procesoptimalisatie.

Het inkoopplan is onderdeel van het beleid van lijnorganisaties en niet alleen van

inkoop.

Grafische weergave ondersteunende processen

0

2

4

6

8

10

Inkoopplannen en -beleid

Inrichten

inkooporganisatie

Ontwikkelen

inkoopprocedures

Prestatie indicatoren

voor inkoop

IT voor inkoop

HRM en inkoop

Huidig niveau

Groeiniveau I

Groeiniveau II

Inkooporganisatievormen

Decentrale opstelling van inkoop

© Kluwer

Centrale opstelling van inkoop

© Kluwer

Lijn-staf organisatie

© Kluwer

De inkoopafdeling

Afstudeeropdracht - Referaat

Post HBO - Inkoopmanagement & Procurement

HET INKOOPPLAN

“van ist naar soll”


Doelstelling

• Het geleerde van de opleiding integreert in het inkoopplan

• Leert hoe u een vertaalslag kan maken van bedrijfs- en/of

businessstrategie naar concreet inkoopplan

• Professioneel kunt onderbouwen waarom u bepaalde

keuzes maakt

• Na afloop van de opleiding direct met het inkoopplan plan

aan de slag kan


Begrip Inkoopplan

Concrete uitwerking van de inkoopstrategie voor de korte termijn (1 tot 3 jaar)

Wat willen we bereiken?

Hoe gaan we dit bereiken?

Waarmee gaan we het bereiken?

Wanneer gaan we het bereiken?

Wie gaat dit bereiken?


Het inkoopplan


Stap 1 Huidige situatie - Externe Analyse

• Externe analyse: Beeld verkrijgen van de omgeving waarin de inkoopafdeling functioneert en van ontwikkelingen die zich hierin de komende periode zullen voordoen. Aandachtsgebieden: - leveranciersmarkt - Interne klanten

Analyse vormen

Interne Analyse: • BIOCA analyse (interne analyse) • Interviews

Externe analyse: • Spend analyse • Portfolio analyse (Kraljic-matrix en accountportfolio) • Pareto / ABC analyse • Commodity analyse • Crediteuren analyse

BIOCA analyse (vastleggen TBV’s) MD : Materiedeskundige (besteller);

IP : Inkoopprofessional;

BH : Budgethouder (opdrachtgever);

CC : Concerncontroller;

JZ : Juridische Zaken;

DD : Divisiedirecteur

CvB : College van Bestuur.

B : Beslist en is verantwoordelijk voor uitvoering en coördinatie;

I : Wordt achteraf geïnformeerd;

O : Ondersteunt;

C : Verplicht te consulteren;

A : Autoriseert beslissingen en bekrachtigt deze.

Fase Activititeit MD IP BH CC JZ DD CvB

Inkoopproces

Specificeren Opstellen projectplan (één A4) C I B

(wat) Uitvoeren van marktonderzoek C I/O B

Opstellen Programma van Eisen C I/O B

Selecteren Opstellen selectie- en gunningscriteria O B C

(wie) Opstellen offerteaanvraag I B C

Opstellen concept overeenkomst B C C

Opstellen beoordelingsprocedure I B I

Beoordelen offertes C B C

Opstellen voorlopige gunning I B C A A*

Contracteren Contractbespreking O B C O

(hoe) Definitieve gunning I B C A A*

Gemotiveerde afschrijving I B C

Contracteren I B C O A A*

SPEND ANALYSE

Geeft zicht op synergiemogelijkheden

en maakt inkoopresultaten tastbaar

Spend analyse geeft inzicht in:

Het inkooppakket (ofwel: welk deel van de begroting is door inkoop te

beïnvloeden)

Leveranciers - aantal leveranciers, omzet per leverancier, aantal facturen per

leverancier, indeling leveranciers naar inkooppakket en geografische

spreiding van leveranciers

Inkoopgroepen - omzet, aantal leveranciers en aantal facturen per

inkoopgroep

Inkoopkosten - per inkoopgroep, per leverancier en per factuur

Spend Analyse

Bron: Purfacts

Inkoop breakdown

EUR x 1.000 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013

Geen Inkoop 15.076 ▼ 14.292 ▲ 11.992 120 ▲ 123 ▼ 107 866 ▼ 804 ▼ 567

GWW 12.309 ▼ 8.885 ▲ 7.009 52 ▲ 53 ▼ 51 853 ▲ 893 ▼ 604

Generiek 18.037 ▼ 12.623 ▼ 7.949 262 ▼ 251 ▼ 209 6.305 ▼ 4.652 ▼ 2.656

Hulp & Welzijn 8.103 ▼ 7.389 ▲ 5.870 17 ▼ 14 ▼ 13 237 ▼ 194 ▼ 140

Niet toegewezen 1.230 ▼ 878 ▲ 682 976 ▼ 905 ▼ 682 2.578 ▼ 2.187 ▼ 1.543

- - - - - -

Totale omzet 54.755 -0 44.067 0 33.500 1.427 -6% 1.346 -21% 1.062 10.839 -19% 8.729 -16% 5.509

Inkoop (excl. Geen Inkoop) 39.679 -25% 29.775 -3% 21.509 1.307 -6% 1.223 -22% 955 9.973 -21% 7.926 -17% 4.942

EUR x mln. # Leveranciers # Facturen

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013

Totaal Geen Inkoop GWW Generiek Hulp & Welzijn Niet toegewezen

Totale Inkoop EUR x mln.

Toelichting

• In de Inkoop breakdown zien we de opbouw van het Inkoopvolume. • De meeste inkoop uitgaven in 2012 worden gedaan in de hoofdgroep Generiek (42%). • Bij alle hoofdgroepen lijken de inkoopuitgaven in 2013 te gaan stijgen, behalve bij hoofdgroep Hulp en Welzijn. • Van de inkoop uitgaven in 2012 is 2% (€0,9 mln.) niet toegewezen. Dit betreft een groot aantal leveranciers met een omzet < €10.000.

Bron: Purfacts

Generiek totaal

Toelichting

• Gebouw en en gebouwgerelateerde installaties vormen met gemiddeld 48% de grootste kostenpost in 2012. • De dalende trend in de inkoopuitgaven binnen alle Generieke categoriën zet, op basis van de geëxtrapoleerde cijfers over de

eerste drie kwartalen van 2013, ook in 2013 door. • In tegenstelling tot 2012 lijkt het totaal aantal leveranciers in 2013 evenredig mee te dalen met de daling van de totale inkoop

omzet.

Verdeling Top 10 Categorieën

%'13 Categorieën 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013

46% Gebouwen en gebouwgerelateerde inst 7.570 ▼ 6.078 ▼ 3.693 70 ▼ 65 ▼ 55 3.194 ▼ 2.263 ▼ 1.119

28% Advies en onderzoek (niet op basis 6.129 ▼ 3.046 ▼ 2.204 86 ▼ 77 ▼ 53 1.435 ▼ 785 ▼ 567

13% Automatisering en telecommunicatie 2.389 ▼ 1.795 ▼ 1.052 37 ▲ 41 ▼ 38 721 ▼ 668 ▼ 370

6% Flexibele arbeid 946 ▼ 692 ▼ 440 18 ▼ 16 ▼ 13 387 ▼ 384 ▼ 188

3% Kantoorinrichting en benodigdheden, 443 ▲ 513 ▼ 272 26 ▲ 27 ▼ 26 211 ▼ 203 ▲ 185

3% Personeelsgerelateerde zaken 455 ▼ 400 ▼ 244 18 ▲ 19 ▼ 18 276 ▼ 273 ▼ 172

1% Vervoer,aandrijfsystemen, emballage 106 ▼ 99 ▼ 43 7 ▼ 6 - 6 82 ▼ 77 ▼ 55

- - - - - -

- - - - - -

- - - - - -

0% Overigen - - - - - -

Totaal 18.037 -30% 12.623 -16% 7.949 262 -4% 251 -17% 209 6.305 -26% 4.652 -24% 2.656

EUR x 1.000 # Leveranciers # Facturen

100%

46%

28%

13%

6%

3% 3%1%0%0%0%0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Gebouwen engebouwgerelateerde inst

Advies en onderzoek (niet opbasis

Automatisering entelecommunicatie

Flexibele arbeid Kantoorinrichting enbenodigdheden,

Personeelsgerelateerde zaken Vervoer,aandrijfsystemen,emballage

%Lev %Fact % EUR

Bron: Purfacts

Gebouwen en installaties totaal

Toelichting

• Huishoudelijk afval (52%), Elektra (14%) en Nieuwbouw en renovatie (11%) bepalen samen 77% van de inkoop. • De totale inkoop uitgaven binnen deze hoofdgroep dalen in 2012 met 20% t.o.v. 2011 en ook in 2013 lijkt deze daling zich

verder door te zetten (-19%). • Deze dalingen worden grotendeels veroorzaakt binnen de categorie Nieuwbouw en renovatie. • In de grafiek valt met name het relatief grote aantal facturen op bij Elektra, bijna 20% van alle facturen. In Voorgaande jaren

waren de aantallen echter nog veel hoger, dus het gaat de goede kant op!

Verdeling Top 10 Categorieën

%'13 Categorieën 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013 2011 +/- 2012 +/- 2013

52% Huishoudelijk afval 1.403 ▼ 1.387 ▲ 1.905 4 - 4 - 4 256 ▼ 218 ▼ 163

11% Nieuwbouw en renovatie 2.556 ▼ 1.298 ▼ 422 14 ▼ 9 ▲ 12 307 ▼ 154 ▼ 113

14% Elektra inclusief kosten elektra ne 761 ▼ 637 ▲ 524 2 - 2 - 2 1.612 ▼ 831 ▼ 216

0% Aanschaf en huur gebouwen en terrei 816 ▼ 502 ▼ 2 4 ▼ 3 ▼ 1 19 ▼ 12 ▼ 1

1% Kosten inzamelmiddelen 393 ▲ 759 ▼ 47 4 ▲ 5 ▼ 3 66 ▲ 115 ▼ 25

3% Onderhoud E-gebouwinstallaties 260 ▲ 494 ▼ 128 4 - 4 - 4 137 ▲ 146 ▲ 110

5% Schoonmaak kantoren en keukens 273 ▼ 244 ▲ 187 5 - 5 - 5 212 ▲ 235 ▼ 128

4% Onderhoud W-gebouwinstallaties 245 ▼ 171 ▲ 143 7 - 7 ▼ 6 161 ▲ 167 ▲ 127

1% Schilderwerk gebouwen 183 ▼ 73 ▼ 52 4 ▼ 2 - 2 34 ▲ 44 ▲ 36

1% Afstoting en sloop gebouwen 134 ▲ 143 ▼ 19 1 ▲ 3 ▼ 1 3 ▲ 15 ▼ 2

7% Overigen 546 ▼ 371 ▼ 264 21 - 21 ▼ 15 387 ▼ 327 ▼ 198

Totaal 7.570 -20% 6.078 -19% 3.693 70 -7% 65 -15% 55 3.194 -29% 2.263 -34% 1.119

EUR x 1.000 # Leveranciers # Facturen

100%

52%

11%

14%

0%1%

4%

5%

4%1%1%

7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Huishoudelijk afval Nieuwbouw enrenovatie

Elektra inclusiefkosten elektra ne

Aanschaf en huurgebouwen en terrei

Kosteninzamelmiddelen

Onderhoud E-gebouwinstallaties

Schoonmaak kantorenen keukens

Onderhoud W-gebouwinstallaties

Schilderwerkgebouwen

Afstoting en sloopgebouwen

%Lev %Fact % EUR

Bron: Purfacts

Pareto – ABC analyse

Toelichting

• Een bekende regel is de 80 / 20 verhouding: 80% van de uitgaven wordt veroorzaakt door 20% van de leveranciers.

• Bij deze gemeente ligt de verhouding nog hoger: 80% van alle inkoop komt van slechts 5% van de leveranciers.

• 47 A leveranciers leveren samen € 17,2 mln., dat is 80% van de inkoop en gemiddeld € 366.105 per leverancier.

• 126 B leveranciers leveren de volgende 15% van de inkoopspend t.w.v. € 3,2 mln.

• 95% van de inkoopuitgaven wordt bij 18% van de leveranciers (173) gedaan.

• 782 C leveranciers dragen samen minder dan 5% bij aan het inkoopvolume, maar kosten wel onevenredig veel tijd bij het aanmaken en verwerken van (nieuwe) crediteuren en facturen.

Pareto 2013 EUR x 1.000 % # Leveranciers % EUR / Lev

A - Leveranciers 80% 17.207 80% 47 5% 366.105

B - Leveranciers 95% 3.226 15% 126 13% 25.606

C - Leveranciers - 100% 1.075 5% 782 82% 1.375

Totaal 21.509 100% 955 100% 22.522

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pareto - ABC analyse

B

A

C

Bron: Purfacts

Kraljic analyse Toelichting

[email protected]

EUR50% 3 Hoog

80% 2 Middel

95% 1 Laag

100% 0 Geen

Technologie OmschakelingWelke gevolgen heeft

een verstoring van de

aanlevering van de

producten / diensten?

In welke mate zijn er

alternatieve producten of

leveranciers

beschikbaar?

Hoe snel verloopt de

technologische

ontwikkeling of houd-

baarheid van het product?

Hoe snel en moeiteloos

kan de organisatie

omschakelen naar een

alternatief?

Schaarste

Dit Kraljic analyse model plot de top 25 grootste

inkoopcategorieën op 2 assen:

- De financiële as (Waarde) waarbij de bovenste

helft (>5) 80% van het inkoopvolume bevat. Onder

de 5 bevat de categorieën kleiner dan 20%.

- De risico as (Risico) heeft het gemiddelde risico

weer gebaseerd op Impact, Schaarste,

Technologie en Omschakeling.

Vul zelf de top 25 categorieën in, aflopend op

grootste omzet. De rest van de omzet zet je

onderaan bij "Overige categorieën".

Vul vervolgens de 4 risicoscores in door 0,1,2 of 3

in te vullen in de betreffende kolom, de naam en

kleur verandert automatisch. Het gemiddelde

Risico wordt berekend en vul je dus niet is.

PS. Voor de plaats en groote van de 'bollen'

maakt het niet uit of je de echte omzet invult of

het percentage. Om het gratis benchmark rapport

te ontvangen is de procentuele spend voldoende.

Stuur hiervoor het ingevulde blad op naar:

Dit analyse model wordt u aangeboden door:

Risico Impact proces

709 Nieuwbouw en renovatie

1007 Leermiddelen

708 Onderhoud W-gebouwinstalla

701 Aanschaf en huur gebouwen

715 Schoonmaak kantoren en keu

301 Hardware: aanschaf, huur,

304 Software (standaard): aans

711 Onderhoud bouwkundig212 Evenementen

410 Uitzendkrachten administra

706 Onderhoud E-gebouwinstalla

416 Uitbesteding ICT diensten409 Detachering overig persone

508 Organisatie- en formatiead

302 Printers en reproductie ap719 Cateringdiensten

203 Kantoorinrichting1005 Leerlingenvervoer

101 Studie en opleiding303 Audiovisuele middelen:

aan

305 Telefoondiensten vast en i

520 Diensten van architecten e

208 Vakliteratuur en abonnemen

1101 Overige

201 Kantoorartikelen

5

10

0 5 10

Wa

ard

e

Risico

Kraljic Analyse

De inkoopportfoliomatrix (Kraljic)

hefboom-

producten

strategische

producten

routine-

producten

knelpunt-

producten

inkoopportfolio

hoog

invloed op

financieel

resultaat

laag

toeleveringsrisicolaag hoog

Machtsverhoudingen

hoog

invloed op

financieel

resultaat

laag

laag hoog

toeleveringsrisico

afnemer

domineert

evenwicht

leverancier

domineert

Leveranciersstrategieën

hefboom

routine

strategisch

knelpunt

laag

laag

hoog

hoog

inkooprisico

invloed

op de

winst

8

7

95

6

1

2

4

3

zoeken naar andere oplossingen

accepteren van de situatie (afhanke-

heid), verminderen van het risico

reductie van de administratieve

ballast

bundeling van inkoopbehoeften

(producten)

optimaal benutten van de marktmacht

leverancier ontwikkelt tot partner

nieuwe leverancier gaan zoeken

slechte relatie accepteren

goede relatie verder uitbouwen

hoog

aantrekke-

lijkheid

van de

account

laag

laag hoog

concurrentiepositie van de leverancier

ontwikkelsegment kernsegment

lastpaksegment exploitatiesegment

• bied alternatieve

ideeën en toe-

gevoegde waarde

• ontwikkel nieuwe

mogelijkheden en

producten

• klant met alle

kracht behouden

• lever superieure

service en kwaliteit

• geef weinig

aandacht

• indien niet winst-

gevend: afbouwen

• bereken een

premiumprijs

• oppassen voor

verlies klant

De Accountportfoliomatrix

Machtsverhouding Klant-leverancier

Leveranciers portfolio:

In kaart brengen van de

leveranciers

Laag Hoog

Toeleveringsrisico

Routine

leveranciers

Hefboom

leveranciers

Strategische

leveranciers

Bottleneck

leveranciers

Hoog

Laag

Laag Hoog

Aantrekkelijkheid van de klant

Lastpak

Winstgevend Kern

Ontwikkeling

Hoog

Laag

Accountportfolio:

Hoe kijkt de leverancier naar zijn

klanten

Impact op

€ resultaat

Impact op

€ resultaat

Purchasing Portfolio Management

Dutch Windmill (Purspective)

Enkele voorbeelden toepassing Dutch wind mill model gezien vanuit de inkopende partij

Stap 2 – Gewenste situatie

• Voorbeeld

– Centralisatie of decentralisatie

– make-or-buy

– Single sourcing versus multiple sourcing

– Accountmanagement

– Leveranciersmanagement

– Contractmanagement

– e-procurement

Stap 3 - Doelstellingen

• Voorbeelden:

- “verhogen van de klanttevredenheid van 60% naar 80%”

- “het reduceren van het crediteurenbestand van 1.450 naar 700 crediteuren”

- “besparing over de totale beïnvloedbare inkoopspend met 5%”

- “Contractcompliance verhogen van 60% naar 90%”

- “verhogen van de automatische bestellingen naar 90%”

- “ontwikkelen en implementeren van een leveranciersbeoordelingssysteem”

- “organiseren van 2x een afdelingsuitje ter bevordering van het teamgevoel”

Stap 4/5 – Inkoopactieplan en -prestaties

Criteria waaraan een Inkoopactieplan moet voldoen:

Duidelijke, meetbare doelen (wat, hoe)

Samenhang activiteitenplan

Heldere rollen en verantwoordelijkheden

Tijdspad

Terugkoppeling

Managementondersteuning

Financieel verantwoord (baten overtreffen lasten)

Presenteren van het referaat

• Laatste bijeenkomst

• Powerpoint-presentatie

• Maximaal 20 minuten presenteren

• 10 minuten ruimte voor vragen en feedback


Beoordeling van het referaat

• 75% inhoud

• 25% presentatie & beantwoording vragen

Slagingscriteria:

Minimaal eindcijfer 6

Minimaal 80% aanwezig


Tenslotte

• Succes met de voorbereiding!

• En ….. begin op tijd!


Van klassieke inkoop naar businessgedreven inkoop

Van financiële impact naar business impact

Van vechtrelaties met leveranciers naar partnerships

Van functioneel isolement naar business partner

Business- gedreven

Inkoop Bron: Gerco Rietveld

Om in de stemming te komen

67

G E RCO RIE T V ELD s t r a t e g i s t

Inkopers zijn één brok testosteron

Als je inkoop wilt veranderen moet je

de inkopers vervangen

Inkoop is zijn uiterste houdbaarheidsdatum

voorbij

Veel CPO’s zitten in een doodlopende

baan

In het gunstigste geval brengt inkoop de eigen organisatie

geen schade toe

Inkopers willen lagere prijzen, koste wat het

kost

Haal inkoop van zijn eiland

‘If you want to change purchasing, you have to change the purchaser’

Bron: Gerco Rietveld

Inkoopstrategie

‘De inkoopstrategie gaat er niet

om hoe inkoop zijn doelen in de

markt realiseert, maar is het

antwoord op de vraag: Hoe

bereiken we een situatie waarin

onze organisatie optimaal

gebruik maakt van de kansen op

de inkoopmarkt?’


Er zijn vier doorbraken nodig om inkoop uit zijn isolement te halen






Inkoop’s succesverhaal

• Mentale connectie bij bestuurders: inkoop = kosten besparen

• Economische crises vormen inkoop’s perfect storms – In korte tijd geven bestuurders inkoop een meer

invloedrijke positie onder leiding van een heuse CPO

• Door consequent concurrentie te stellen is een forse efficiëntieverbetering bereikt – Vet van het bot

• Inkoop is in rap tempo de op één na belangrijkste functie geworden (McKinsey, 2000)


Inkoop’s glazen plafond

• Echte doorbraken op inkoopgebied blijven uit – De groeiende aandacht van bestuurders voor inkoop

vertaalt zich niet in resultaten. Bij veel organisaties is inkoop niet verder gekomen dan een smalle, traditionele taakinvulling (McKinsey, 2007)

– Een toenemend aantal CPOs sneuvelt

• Hoe meer inkoop professionaliseert, hoe dikker het glas wordt

• De business ziet inkoop als nuttig, maar onbelangrijk – Alles wat inkoop weet, kan en doet is vanuit een business

perspectief volkomen irrelevant


Discutabele inkooppraktijken

• De laatste strohalm van inkopers: Ik bespaar, dus ik besta

– Als er één ding is waaraan inkopers niet twijfelen, dan is het wel dat zij op de wereld zijn gezet om besparingen te realiseren

• Lagere prijzen ≠ lagere kosten (‘lagere prijzen, koste wat het kost’)

• Omdat inkoop geen aansturing krijgt, bedenkt hij zelf zijn agenda, niet gehinderd door de doelen van de organisatie

– Inkopers halen middelen en doelen door elkaar

– Inkoop is erg instrumenteel, zonder dat er een business doel gediend wordt


Het einde van de klassieke inkoop

• Inkoop´s succesformule raakt uitgewerkt – Als we zo doorgaan halen we het bot van het bot

• Door scherp in te kopen slaagt inkoop er in zijn organisatie stelselmatig te voorzien van de zwakste leveranciers, van kwalitatief slechte producten en van de meest uitgewrongen dienstverlening

• Vanuit inkoopperspectief doen we het meer dan goed. Maar dat perspectief is verkeerd

• Inkoop levert de verkeerde dingen aan de verkeerde mensen


Het nieuwe paradigma

financiële impact

business impact

aanbevolen focus voor inkoop

topmanagement

financiële impact

gangbare focus van inkoop

inkoop business

management


Focus op Klassieke inkoop

• Inkoopdoelstellingen en besparingen (financiële impact)

• Sourcing en contractmanagement

• Proces (hoe kopen we?)

• Leveren de leveranciers wat we eisen?

• De prestaties van de inkoopafdeling

• Order-to-pay proces

Businessgedreven inkoop

Businessvraagstukken en -doelstellingen (business impact)

Categoriemanagement en leveranciersmanagement

Inhoud (wat kopen we?)

Leveren de leveranciers wat ze kunnen?

De inkoopprestaties van de business

De klassieke inkoper zoekt zijn kansen upstream

De businessgedreven inkoper zoekt zijn kansen downstream


Focus je op kosten dan gaat de kwaliteit omlaag Focus je op kwaliteit dan gaan de kosten omlaag

Gouden regel 1


voor je geld krijgen

Gouden regel 2

If you think hiring a professional is expensive, wait till you hire an amateur

waar

Professioneel inkopen is


het selecteren van leveranciers vanwege hun capabilities

Gouden regel 3

In plaats van anorectische leveranciers met het scherpste aanbod



business impact leveren (i.p.v. financiële impact)

Gouden regel 4

Wat drijft mijn klant? Wat wil hij bereiken of oplossen?



Wat is business impact?

83

Ethiek / integriteit

Transparantie

Rechtmatigheid

Duurzaamheid / MVO

Merkwaarde / reputatie

Werkgeverschap

Veiligheid

Omzet / marktaandeel

Marge

Kwaliteit

Service

Innovatie

Flexibiliteit

Cash

Kosten

Inspanning

Tijd

Verspilling

Complexiteit

Risico

Kapitaalbeslag

MEER MINDER

Co

rpo

rate

val

ue

s O

pe

rati

on

al e

xce

llen

ce


Wat heeft de business nodig?

85

Leveranciers die onze business goed begrijpen en in staat zijn daar waarde aan toe te voegen

Leveranciers met complementaire competenties en de bereidheid ze aan te passen aan de ambities van onze organisatie

Leveranciers die oplossingen verkopen (i.p.v. producten)

Nieuwe leveranciers (!) Een gouden regel in Verkoop is dat het goed bedienen van bestaande klanten

veel meer oplevert dan het jagen op nieuwe klanten

Zou hetzelfde niet gelden voor leveranciers?

Leveranciers die door Inkoop uitgewrongen zijn En geen motivatie meer hebben zich echt in te spannen


performance leveranciers

routine leveranciers

strategische leveranciers

ontwikkel- leveranciers

Grote verschillen in competenties

sourcing/ aanbesteden

pakketkennis

zakelijk en vasthoudend

kritisch en objectief

onderhandelingsvaardig

doel-/resultaatgericht

relatie- en samenwerkingsgericht, bruggenbouwer

marktkennis

stijlflexibiliteit

inlevingsvermogen, organisatie-sensitiviteit en omgevingsbewustzijn

beïnvloedingsvermogen, overtuigingskracht, impactvol

onderhandelingsvaardig

doel-/resultaatgericht

Zaakgericht Mensgericht


Blokkades voor business partnership

• Het imago van inkoop – Het beeld dat men door de jaren heen heeft opgebouwd van

inkoop poets je niet zomaar weg

• Inkoopprofessionalisering – Streven naar functionele excellentie versterkt ons functioneel

isolement

• Inkoop stelt zichzelf centraal! – In al onze uitingen gaat het alleen maar over inkoop In plaats van over leveranciers – Als we met de interne klant praten dan gaat het erom wat hij

kan doen om onze prestaties te verbeteren In plaats van dat we zijn behoeften centraal stellen


Wat ook niet werkt

• Inkoop ‘verkoopt’ instrumenten (bijvoorbeeld categorie-management) – In plaats van het businessdoel dat ermee gediend wordt

• Inkoop verkopen – Brengt ons in de zend-mode

• Zelf bedenken waar je de klant wellicht mee kan helpen – Is met hagel schieten

• Vragen wat je voor hem kunt betekenen – ‘Niets’


Wat wel werkt

• Vertel niet, maar vraag! – Maak je interesse legitiem – Inkoop wil/moet de business, en de uitdagingen die

daar spelen, snappen om de toegevoegde waarde van leveranciers te kunnen mobiliseren

• Begrijp de business – Doorgrond wat de business wil bereiken, bij voorkeur

in termen van downstream opportunities

• Maak van businessdoelstellingen inkoopdoelstellingen – Businessdoel-door-inkoopdoen


Kansen

• Vervang inkoopdoelstellingen door businessdoelstellingen – Bijv. Luchtmacht: ‘Beschikbaarheid van de wapensystemen’

• Zoek aanhechting bij wat businessmensen drijft – Top-3 noden van je organisatie – Drijfveer van de CEO – Doelen, risico’s, knelpunten

• De grootste kosten- én kwaliteitsverbetering wordt bereikt als alles in één keer goed gaat – First-time-right principe

• Stel concurrentie op kwaliteit – Geef aan hoeveel geld er beschikbaar is en vraag daarvoor

offertes die de hoogste kwaliteit bieden – Prestatie-inkoop!


Business-driven procurement framework


backbone

strategic

tactical

operational

Strategic Alignment

Positioning & Structure

Leadership, Talent &

Intelligence

Category Management

Supplier Relationship Management

Outsourcing

Sourcing Contract

Management Order-to-Pay

Process

Procurement-owned domains

Business-owned domains

Business or procurement-owned domains

Meer wetenswaardigheden in

93

Managementboek van het Jaar 2010

GERCO RIETVELD Brauweringen 4

8336 KK Baars Tel. 06-51348208

Email [email protected] www.gercorietveld.nl


mailto:[email protected]

Inkoop Platform

VRAGEN

Bedankt!

• [email protected] of 06-23321945

mailto:[email protected]

College 3 en 4 Rob Overgaag

Education

Transcript of College 3 en 4 Rob Overgaag