Coachend leiderschap (3) 14-09-2006 14:25 Pagina 41 3 Coachend...

3

Coachend leidinggeven

Organisaties zijn op zoek naar zelfstandige medewerkers. Mensen die zelf ver-antwoordelijkheid willen en kunnen dragen voor hun werk. Mensen diebetrokken zijn bij de doelen van de organisatie en van de afdeling. Mensen diecompetent zijn en de bereidheid hebben zich verder te ontwikkelen om nogbeter te kunnen presteren. Het zijn mensen die het beste uit zichzelf willenhalen en dat willen inzetten voor de organisatie. Deze kijk op mensen in organisaties is aanleiding voor verandering in het den-ken over leidinggeven. De opvatting ‘een goede medewerker is een medewer-ker die doet wat hem opgedragen wordt’ wordt losgelaten en daarvoor in deplaats komt de opvatting ‘een goede medewerker is zelfsturend, geeft leidingaan zijn eigen leven en aan het werk dat hij in dat leven verricht’. Hij draagtde volle verantwoordelijkheid voor zijn werk en de keuzes die hij daarin maakt,uiteraard binnen de kaders die de organisatie stelt.Voor u als leidinggevende betekent dit dat u zich minder sturend gedraagt enmeer dienend opstelt. Het is het verschil tussen: ‘Hoe kan ik zorgen dat mijndoelen bereikt worden’ en ‘Wat heeft de medewerker van mij nodig om zijntaken en doelen binnen de organisatie te bereiken.’ Uw rol verandert wezenlijk:u wordt veel meer coach dan iemand die de taken verdeelt. Voelt u het verschil? In dit hoofdstuk zullen we eerst het begrip coachen en coachend leidinggevenuitdiepen, daarna komt situationeel leiderschap aan bod. Tot slot gaan we inop de stijl delegeren, omdat u meer kunt delegeren als uw medewerkers zelf-sturend zijn.

Het doel van coachen

Het doel van coachen is het verbeteren van de prestaties en leermogelijkhedenvan uw medewerkers. Daarnaast kunt u door te coachen het zelfsturend ver-mogen van medewerkers vergroten. Het achterliggende doel is meer zelfver-trouwen voor de gecoachte.

41

Coachend leiderschap (3) 14-09-2006 14:25 Pagina 41

Volgens John Whitmore () is coaching:– het vrijmaken van iemands potentiële kwaliteiten, zodat hij zo goed moge-

lijk presteert– het stimuleren van medewerkers om te leren en te blijven leren– een vorm van leidinggeven die het tegenovergestelde is van bevelen en con-

troleren– naar medewerkers kijken in termen van potentiële mogelijkheden en niet

in termen van hun functioneren in het verleden.

In dit boek hanteren we de volgende visie op coachen: coachen is voor-waardenscheppend handelen op basis van wederzijds commitment waardoorde gecoachte het beste uit zichzelf haalt en zijn zelfsturend, zelflerend en zelf-oplossend vermogen verhoogt met als effect betere resultaten in de werksitua-tie.We werken hieronder de kernbegrippen uit:– Commitment is het permanente vertrouwen dat u en uw gecoachte in elkaar

moeten hebben.– Vertrouwen is de basis van een goede coachingsrelatie.– Met voorwaardenscheppend handelen bepaalt u het speelveld en geeft u

bevoegdheden aan uw gecoachte medewerker waardoor hijzelf zijn werkkan invullen en indelen.

– Zelflerend vermogen betekent dat uw gecoachte medewerker leert uit zijnervaringen.

– Uw gecoachte medewerker heeft zelfsturend vermogen als hij zich bewust isvan zijn handelen en het effect daarvan op anderen. Hij kan en durft hierinkeuzes te maken.

– Zelfoplossend vermogen betekent dat uw gecoachte medewerker leert om inprobleemsituaties zelf creatieve, realistische oplossingen aan te dragen.

REFLECTIEVRAGEN

– Wat vindt u van die visie?

– Wat is uw visie op coaching?

– Welke visie op leidinggeven heeft het management in uw organisatie?

Een goede coach voldoet aan een aantal gedragskenmerken:

Hij bevordert zelfsturing.Hij zorgt ervoor dat medewerkers leiding gaan geven aan hun eigen werk enleven, en stimuleert ze naar zelfstandigheid. Een goede coach maakt zichzelf

42 coachend leiderschap


zo snel mogelijk overbodig. Dat is niet altijd gemakkelijk. De gecoachte isgewend zich afhankelijk op te stellen, met zijn problemen naar de leiding-gevende te gaan, omdat hij ervan uitgaat dat de leidinggevende die oplost. Hetis soms zeer verleidelijk om te sturen en te adviseren, maar daarmee belemmertu de ontwikkeling naar zelfsturing.

Hij werkt vanuit een accepterende houding.Acceptatie van uzelf met al uw beperkingen en vragen is wezenlijk om tot ver-andering te komen. Dat geldt ook voor de houding van de coach ten opzichtevan de gecoachte. Acceptatie van de gecoachte en acceptatie van de hier-en-nusituatie is het fundament van coaching en de basis voor vertrouwen. Coachenzonder waardeoordelen is voor het leerproces van het allergrootste belang.

Hij is transparant en selectief authentiek.De coach is open over zijn bedoelingen, over de achtergrond van zijn vragen,over de reden van de keuze van zijn methode. Ook is hij open over wat hijzelftijdens de coaching beleeft; over eigen storingen en blokkades. Dat wil nietzeggen dat hij alles wat hij denkt en voelt inbrengt in het gesprek. Hij maakteen keuze in wat hij vertelt over zijn gevoelens en gedachten en brengt diezaken in waarvan hij denkt dat het de ander verder kan helpen.

Hij heeft vertrouwen in de competentie van de gecoachte.In principe is ieder mens competent om zichzelf te leiden, om zelf richting tegeven en de voor hem beste keuze te maken. Die competentie ligt vaak ver-scholen achter allerlei remmingen en blokkades. Gevoelens zoals boosheid,teleurstelling, verdriet maar ook enthousiasme en ondernemingszin laat degecoachte om te beginnen vaak niet in zichzelf toe. Laat staan dat hij zeinbrengt in een gesprek. Daarmee gaat veel talent verloren. De coach helpt diebelemmeringen op te ruimen, zodat er vrij baan ontstaat voor onbenuttekwaliteiten. De gecoachte leert om kanten van zichzelf in te zetten die hij nogniet veel heeft gebruikt. Ook al gaat dat soms onbeholpen en is het in het beginniet altijd aangenaam.

Hij ziet dat de weg ook het doel is.Uiteraard wordt er bij coaching gewerkt aan het bereiken van vooraf gefor-muleerde doelen en resultaten. Maar een goede coach weet dat de weg waar-langs dat doel bereikt wordt minstens zo belangrijk is. Vragen als ‘Hoe werkenwe hier samen?’, ‘Hoe communiceren wij tijdens de coaching?’ gebruikt hij omde gecoachte te helpen om te leren. De coach houdt niet vast aan zijn eigenvoorbereiding wanneer de hier-en-nu situatie iets anders van hem vraagt. Hijkan zijn eigen lijn loslaten. Kortom, hij kan de taak- en proceskant combineren.

43coachend leidinggeven


Hij kent zichzelf en kan op zijn eigen gedrag reflecteren.Zelfsturing is een levenslang proces. Dat is niet op een bepaald moment af.De coach weet dat en is altijd bereid tot zelfonderzoek. Hij is een lerendecoach. Hij denkt na over de vragen: Wat is mijn aandeel in het feit dat degesprekken met deze gecoachte zo stroef verlopen? Hoe sta ik zelf ten opzichtevan deze gecoachte? Hoe zit het met mijn eigen weerstanden, angsten, verlangens?Wat vermijd ik? Wat roep ik op?’En hij gebruikt zijn zelfonderzoek om, waar passend, het coachingstraject bijte sturen. Ook stimuleert een coach de gecoachte tot zelfreflectie.

Hij kan grenzen aangeven.Een goede coach is niet iemand die altijd ja en amen zegt. Een coach kent zijneigen grenzen en geeft die ook aan. Hij is niet bang de gecoachte te confron-teren, dat wil zeggen, een spiegel voor te houden waar dat nodig is. Hij kentook de grenzen van zijn eigen competentie. Een coach is geen psychotherapeut(tenzij hij daartoe is opgeleid). Hij weet welke vragen wel en welke niet totzijn competentie behoren. Wanneer nodig, verwijst de coach naar een anderedeskundige.

Deze gedragskenmerken gelden voor een coach. U als leidinggevende bent nietalleen coach, maar ook manager. U kunt zelf een keuze maken welke van dekenmerken u belangrijk vindt en wilt ontwikkelen en welke niet echt passenbij uw rol als leidinggevende.

Pieter werkt als leidinggevende bij een bank. Hij geeft leiding aan een team vanacht hypotheekadviseurs. Hij is gewend om taakgericht aan te sturen. De top vande bank wil dat de leidinggevenden zich meer coachend opstellen. Dit is lastig voorPieter, het vraagt een hele nieuwe kijk op zijn eigen leiderschap en op zijn vaardig-heden als leidinggevende. De organisatie heeft een º feedback ronde gedaan omde coachingsvaardigheden van de managers in kaart te brengen. Voor Pieter bete-kent dit dat hij in zijn ontwikkelplan de volgende competenties moet ontwikkelen:omgaan met emoties, vergroten van het probleemoplossend vermogen van zijnmedewerkers en schakelen, zowel van stijl van leidinggeven als het schakelen in degesprekken die hij met zijn medewerkers heeft.Met betrekking tot de competentie omgaan met emoties wil Pieter leren om gevoels-reflecties te maken. Om het probleemoplossend vermogen te ontwikkelen neemt hijzich voor om door te vragen als medewerkers met een probleem komen in plaatsvan dat hij direct met de oplossing komt. Voor het schakelen gaat hij in gesprekkenoefenen om aandacht te geven aan de taak én aan de relatie met de medewerker.



REFLECTIEVRAGEN

Ga voor uzelf na welke gedragskenmerken van een coach u al ontwikkeld hebt en welke

u nog zou willen ontwikkelen. Wees zo concreet mogelijk en maak voor uzelf een ontwik-

kelplan. U kunt daarbij gebruikmaken van de vragenlijst in bijlage 1.

Een leidinggevende die zich meer coachend wil opstellen dient in zijn contac-ten met medewerkers een balans te creëren tussen de zogenaamde harde enzachte kanten:

hard zacht

op de inhoud op de relatie

doel en resultaatgericht commitment en mensgericht

duidelijkheid afstemming en betrokkenheid

afrekenen helpen te leren en ondersteunen

kwaliteit besluiten acceptatie besluiten

uitdagen inspireren

inhoud proces

daadkracht zorg

confronteren counseling/mentoring

De leidinggevende als coach

Als u als leidinggevende wilt gaan coachen, zult u zichzelf enkele vragen moe-ten stellen.– Is er sprake van een vertrouwensrelatie tussen mij en mijn medewerkers?– Ben ik bereid om mij fundamenteel anders op te stellen? – Heb ik voldoende coachingsvaardigheden en gedragskenmerken van een

coach?– Kan ik omgaan met het dilemma tussen coaching enerzijds en doelen stel-

len en afrekenen op resultaten anderzijds?– Waar wil ik me op richten bij het coachen? Op het leveren van betere

prestaties, op het vergroten van het probleemoplossend vermogen van demedewerkers, op het ontwikkelen van competenties? Wat wilt u in feitezelf bereiken met het coachen?

– Hebt u er zelf zin in? En last but not least, wil de medewerker door ugecoacht worden?



Deze vragen kunt u voor een deel beantwoorden door er met uw medewerkersover te praten. Voor wat betreft het dilemma tussen coachen en afrekenen/beoordelen zijn wij van mening dat die twee heel goed samen kunnen als ueen vertrouwensrelatie met uw medewerkers hebt en zij ook zelfsturend willenzijn in hun werk en leerproces. De overgang van leidinggeven naar coachenis een proces. Onze ervaring is dat leidinggevenden in het begin zelf hetinitiatief nemen om hun medewerkers te coachen en dat gaandeweg hetproces de medewerkers zelf met initiatieven, coachingsvragen en ontwikkel-punten komen. Als blijkt dat het toch lastig is om de rol van coach en die van beoordelaarte combineren, kunt u overwegen om uw medewerkers door een collega lei-dinggevende te laten coachen en dat u de medewerkers van uw collega coacht.Als u geen zin hebt om een bepaalde medewerker te coachen of de mede-werker wil niet gecoacht worden, dient u voorwerk te verrichten voordat ueen coachingsrelatie aangaat. U kunt beiden investeren in de voorwaardendie wenselijk zijn om het wel te willen. U kunt uw eigen overtuigingen enbelemmeringen onderzoeken en bespreekbaar maken en met de gecoachteeen gesprek aangaan over wat hij nodig heeft om wel een coachingsrelatieaan te gaan.

Tot slot noemen we hier nog de voorwaarden om te coachen in organisaties:– De directie van de organisatie draagt de visie en geloof in coachend lei-

dinggeven helder uit.– In de visie en middelen laat de organisatie zien dat zij coachen en zelf-

sturing belangrijk vindt.– In de organisatie wordt resultaatgericht gewerkt.– Er mogen fouten gemaakt worden. Fouten worden niet afgestraft, maar er

wordt van geleerd.– Er is tijd en ruimte om te leren.– Er heerst een klimaat waarin ruimte is om risico’s te nemen en te experi-

menteren.– Er is een constante, systematische feedback over leerresultaten, werkwijze

en wederzijdse verwachtingen.– Iedere medewerker neemt zelf de verantwoordelijkheid voor zijn eigen leer-

proces.– Er wordt gewerkt vanuit betrokkenheid en wederzijds vertrouwen.



REFLECTIEVRAGEN

– Ga voor uzelf na hoe het zit met uw antwoorden op de vragen die hierboven gesteld zijn.

– Als u op meer vragen nee hebt geantwoord, bezin u dan op wat u wilt en welke voor-

waarden u of de organisatie nog moet creëren om te starten met coachen. Maak hier-

voor resultaatgerichte afspraken met uzelf.

We gaan nu verder met het model van situationeel leidinggeven, dat u kuntgebruiken om uw medewerkers te coachen naar zelfstandig functioneren.

Situationeel leidinggeven en coachen

Situationeel leiderschap is erop gericht dat mensen uiteindelijk zelfstandigkunnen functioneren in hun werk. Het hele proces van instrueren via over-tuigen en overleggen naar delegeren zou u eigenlijk kunnen opvatten als eenonderdeel van coachen. U coacht en begeleidt uw medewerkers naar zelfstan-dig functioneren. De competentie schakelen speelt bij situationeel leiderschapeen belangrijke rol.

De situationele benadering om mensen te leiden en te coachen werd ontwik-keld door Hersey en Blanchard. Deze benadering is gebaseerd op de relatietussen enerzijds de hoeveelheid sturing en toezicht van de leidinggevende (stu-rend gedrag) en de hoeveelheid steun en aanmoediging die hij geeft (onder-steunend gedrag) en anderzijds de competentie en de betrokkenheid van demedewerker bij de uitvoering van een bepaalde taak.

Sturend gedrag: de mate waarin de leider doelen en prioriteiten steltvoor de medewerker, het werk organiseert, alsmede de mate vantoezicht op de uitvoering van de taak.Ondersteunend gedrag: de mate waarin er sprake is van luisteren, uit-wisseling van gedachten, steun en aanmoediging door de leider, alsmedede mate van deelname van de medewerker aan de besluitvorming.

Hersey en Blanchard observeerden managers in de praktijk en constateerdendat managers bij het aansturen van medewerkers zowel sturend als ondersteu-nend gedrag vertoonden. Bovendien bleek de ene manager succesvol te zijndoor veel sturing te gebruiken, terwijl een ander goede resultaten behaalde



door een combinatie van sturing en ondersteuning of door uitsluitend onder-steuning. Dit had te maken met de behoefte en de ontwikkeling van de mede-werker.

De vier leiderschapsstijlen

Als we taakgericht gedrag en relatiegericht gedrag combineren, komen we tothet volgende model dat vier stijlen van leidinggeven weergeeft.

Weinig sturing (WS) Veel sturing (VS)

Veel ondersteuning (VO) Veel ondersteuning (VO)

3 2

Weinig sturing (WS) Veel sturing (VS)

Weinig ondersteuning (WO) Weinig ondersteuning (VO)

4 1

taakgericht

Figuur 2 De vier stijlen van leidinggeven van Hersey en Blanchard

Stijl Instrueren (S)Veel sturend/weinig ondersteunend gedrag. De leidinggevende geeft de opdracht,bepaalt de rol en de taak, zegt wat de doelen zijn en houdt nauw toezicht bijhet uitvoeren van de taak.

Stijl Overtuigen (S)Veel sturend/veel ondersteunend gedrag. De leidinggevende legt zijn beslissin-gen uit en vraagt zijn medewerkers om suggesties. De leider blijft nauw toe-zicht houden bij de uitvoering van de taak.

Stijl Overleggen (S)Weinig sturend/veel ondersteunend gedrag. De leidinggevende en de mede-


rela

tie

ge

rich

t


werker nemen samen de beslissingen, waarbij de leidinggevende de inspan-ningen van de medewerker bij het uitvoeren van de taak steunt.

Stijl Delegeren (S)Weinig sturend/weinig ondersteunend gedrag. De leider draagt de verant-woordelijkheid voor de beslissingen en de uitvoering van de taak over aan zijnmedewerker.

Soms is de ene stijl effectief, terwijl in een andere situatie een andere stijl totbetere resultaten leidt. Een belangrijke factor hierbij is de werksituatie van demanager. De aard van het werk, de contacten met collega’s, managers en deorganisatie in zijn geheel stellen specifieke eisen aan het werk en het gedragvan de manager (de cultuur). De belangrijkste factor voor het succes van deleidinggevende is de relatie tussen hem en zijn medewerkers.

Daarnaast is het van belang dat u als leidinggevende in staat bent de compe-tentie van uw medewerkers in te schatten. Onder competentie wordt verstaan:de mate waarin de medewerker bereid en in staat is om een specifieke taak tevervullen. Bereidheid heeft te maken met het zelfvertrouwen, de toewijding ende motivatie om een specifieke taak of activiteit uit te voeren.

Hersey en Blanchard onderscheiden vier ontwikkelingsniveaus voor medewerkers:– Niveau : Lage competentie, hoge betrokkenheid.– Niveau : Enige of lage competentie, zwakke betrokkenheid.– Niveau : Redelijk tot hoge competentie, wisselende betrokkenheid.– Niveau : Hoge competentie, hoge betrokkenheid.

Hoog Gemiddeld Laag

Hoge competentie Redelijk tot hoge Enige of lage Lage competentie

competentie competentie

Hoge betrokkenheid Wisselende Zwakke Hoge betrokkenheid

betrokkenheid betrokkenheid (wil graag iets

nieuws leren)

O4 O3 O2 O1

Ontwikkeling In ontwikkeling

Figuur 3 Het ontwikkelingsniveau van de medewerker voor

een bepaalde taak of verantwoordelijkheid



Hoe meer competentie en betrokkenheid er is bij de medewerker, hoe meervrijheid u hem/haar kunt geven om zelf verantwoordelijk te zijn voor zijn/haargedrag. Belangrijk is dat het ontwikkelingsniveau altijd geldt voor de bepaaldetaak of verantwoordelijkheid en dat men nooit kan spreken van het ontwikke-lingsniveau van het individu.

Effectief leidinggeven

Effectief leidinggeven is het kiezen van de juiste stijl in een bepaalde situatie.De leidinggevende kan de competentieniveaus gebruiken om de bekwaamheiden bereidheid van zijn medewerkers in te schatten om op basis daarvan demeest toepasselijke stijl van leidinggeven te kiezen.

We kunnen nu op grond van de vier basisstijlen (S t/m S) en op basis vande competentieniveaus (O t/m O) schematisch aangeven in welke situatiewelke stijl van leidinggeven effectief is.

Figuur 4 Model van situationeel leidinggeven


3

Wissel ideeën uit

en help bij de

besluitvorming

(ve

el)

(we

inig

)

4

Draag de verant-

woordelijkheid

voor het nemen en

uitvoeren van

beslissingen over

1

Geef specifieke

instructies en

houdt nauwlettend

toezicht

gedrag van de leider

2

Leg uw beslissingen

uit en geef

gelegenheid voor

verduidelijking

(Re

lati

eg

eri

cht

ge

dra

g)

on

ders

teu

nin

g

(veel)(weinig) ondersteuning(Taakgericht gedrag)

1 Nieuwe medewerker in de functie (taak onvolwassen)

2 Enigszins ingewerkte medewerker

3 Gevorderde medewerker

4 Volledig taakvolwassen medewerker


Effectief leidinggeven is niet alleen de juiste stijl in de juiste situatie toepassen.Vaak zeggen leidinggevenden dat zij hun medewerkers zo willen aansturen,zoals ze zelf graag aangestuurd willen worden. Dit werkt bij sommige mede-werkers, maar bij anderen zeker niet. Als u zelf graag zelfstandig werkt, kan hetvoor u moeilijk zijn steeds maar weer opdrachten te geven en te controleren.Als u inhoudelijk goed thuis bent in het werk, kan het lastig zijn om hele con-crete instructies te geven, of om te gaan met medewerkers die de opdrachtanders willen uitvoeren of een probleem anders willen oplossen dan uzelf. Alsu sturend en resultaatgericht bent, kunt u zeer ongeduldig worden omdat uwmedewerker het nog steeds niet snapt of omdat uw medewerker nog weerstandheeft.

Ontwikkelen van medewerkers

Als leidinggevende bent u erop uit om medewerkers van een laag ontwikke-lingsniveau tot een hoog niveau te brengen. De verhoging van het ontwikke-lingsniveau van een medewerker van O naar O gebeurt niet onmiddellijk,maar in stapjes. Als iemand een laag prestatieniveau heeft, kunt u daar niet vande ene op de andere dag grote veranderingen in verwachten. Als leidinggevende kunt u dan het beste de taken, werkwijze en doelen zo spe-cifiek mogelijk aangeven. Zodra de medewerker het gewenste gedrag in detaakuitvoering vertoont, is het zaak dit gedrag te belonen met een compliment,want dan krijgt de medewerker meer zelfvertrouwen. Als u merkt dat de mede-werker de taak onder de knie heeft, kunt u hem die taak zelfstandig laten uit-voeren.

U hebt als leidinggevende drie middelen om de ontwikkeling van medewer-kers te stimuleren:– duidelijk doelen en taken stellen en zonodig instrueren (bij nieuwe taken,

nieuwe werkwijzen, nieuwe computerprogramma’s enzovoort)– complimenten of waardering geven als taken goed worden verricht; u ver-

groot hiermee het zelfvertrouwen en zelfrespect– een reprimande geven of corrigeren, ook wel aanspreken op gedrag genoemd

als een medewerker een taak niet goed heeft verricht. Dit middel wordtalleen ingezet wanneer de leidinggevende ervan overtuigd is dat de betrok-kene de taak in principe wel aankan.

De drie middelen worden wel de basisvaardigheden van een leidinggevendegenoemd. Naast een flexibele hantering van de verschillende leiderschaps-stijlen zijn de basisvaardigheden het gereedschap om effectief te zijn.



Het model van situationeel leiderschap gaat uit van het gedrag van de lei-dinggevende. Het veronderstelt min of meer dat leidinggevenden de hele dagopdrachten geven aan medewerkers, maar de praktijk is natuurlijk anders. Demeeste medewerkers hebben vaste taken die zij zelfstandig uitvoeren en deleidinggevende heeft hier geen omkijken naar. U kunt de stijlen gebruiken als een medewerker een nieuwe taak krijgt en alsu moet bijsturen omdat de afgesproken resultaten niet gehaald worden.In die situatie hebt u altijd te maken met de vraag: kán de medewerker het nietof wíl hij het niet? Een coachend leider zal dit altijd samen met de medewer-ker onderzoeken en de verantwoordelijkheid bij die medewerker laten. Eensturende leider zal zelf bepalen wat de medewerker moet veranderen en verbe-teren en de medewerker hiervan overtuigen.Hieronder vindt u een voorbeeld van de sturende en coachende leider indezelfde situatie.

Kees werkt als directeur bij een productiebedrijf waar motoren worden ontwikkelden geassembleerd. Hij heeft met zijn afdelingshoofden afgesproken dat ze de laat-ste donderdag van de maand de cijfers aanleveren voor de managementrapportage.De managementrapportage staat elke tweede maandag van de maand op deagenda van het MT.Wim is hoofd productie, hij is degene die de afgelopen drie maanden de cijfers telaat heeft aangeleverd. Wim is best in staat om die cijfers te produceren, maar hijdoet het niet op tijd.Kees heeft een gesprek met Wim.

De sturende leiderKees Het is nu al de derde keer dat je de cijfers niet op tijd hebt aangeleverd,

je weet toch dat we de tweede maandag de managementrapportage bespre-ken en dat er nog tijd nodig is om alles bij elkaar te zetten. Het is voormij belangrijk dat ik alle cijfers van alle afdelingshoofden op tijd heb.

Wim Dat weet ik, maar ik heb het zo druk, ik moet steeds bijspringen op deafdeling.

Kees Ik heb al eerder gezegd dat jij je niet met het operationele werk moet bezig-houden. Ik verwacht volgende maand de cijfers op tijd.

Wim Oké.

Wie is de probleemeigenaar in dit voorbeeld? Denkt u dat Wim de volgendemaand de cijfers op tijd aanlevert? Waarom wel, waarom niet?

De coachende leiderKees Het valt mij op dat je de laatste drie maanden de cijfers voor de manage-



mentrapportage te laat hebt ingeleverd, wat is er aan de hand?’Wim We hebben het heel druk op de afdeling en ik moet voortdurend bijsprin-

gen, want we kunnen ons niet permitteren om te laat te leveren, dat weetje ook wel.

Kees Als ik het goed begrijp, schiet je rapportage erbij in omdat je op de afdelingbijspringt.

Wim Dat klopt.Kees Wat vind je daar zelf van?Wim Ik weet dat het niet zou moeten, maar ik wil mijn mensen niet laten stik-

ken. Ik weet ook wel dat jij op die cijfers zit te wachten.Kees Wat zou je kunnen doen om je medewerkers te steunen en de rapportage

op tijd te doen?Wim Ik zou de laatste donderdagmorgen van de maand in mijn agenda kun-

nen blokkeren voor de rapportage.Kees Dat is uitstekend, daar ben ik blij mee en wat zou je kunnen doen om de

medewerkers wat minder onder druk te zetten en te steunen?

Wie is probleemeigenaar in dit voorbeeld? Denkt u dat Wim de volgendemaand de cijfers op tijd aanlevert? Waarom wel, waarom niet?

REFLECTIEVRAGEN

– Neem een medewerker in uw hoofd, die volgens u niet effectief aangestuurd wordt.

– Welk ontwikkelingsniveau heeft die medewerker volgens u met betrekking tot zijn

taak (taken)?

– Welke stijl hanteert u naar die medewerker?

– Wat is de reactie van die medewerker?

– Wat zegt hij, wat doet hij, wat wil hij? Hoe reageert u daarop?

– Neem uzelf voor om de volgende keer een andere stijl uit te proberen.

Delegeren

Omdat delegeren voor veel leidinggevenden lastig is, schenken we hier extraaandacht aan. Veel leidinggevenden vinden het moeilijk om taken los te laten.Het belangrijkste struikelblok is wellicht het controle – vertrouwen dilemma.Delegatie wordt gekenmerkt door een geringe vorm van controle en door eengroot vertrouwen dat uw medewerker de taak of opdracht naar behoren zalvervullen. U kunt niet tegelijkertijd veel controle uitoefenen en verwachten



dat uw medewerker zelfstandig functioneert. Maar u blijft wel aansprakelijkvoor alles wat er in uw verantwoordelijkheidsgebied gebeurt en dat wringt.Veel leidinggevenden vinden dit moeilijk en daarom delegeren ze niet ofonvoldoende. Toch is delegeren een zeer belangrijke stijl, ook voor u als leiding-gevende.

Herkent u de volgende weerstanden bij uzelf? U bent bang dat het gewenste resultaat niet wordt bereikt. U hebt te wei-

nig vertrouwen in uw medewerker en durft de risico’s niet aan. (Op diemanier houdt u uw medewerkers ‘klein’.)

U bent bang dat u de controle verliest bij verregaande delegatie van veelactiviteiten. (Vraag medewerkers om zelf terug te koppelen over resultaten.)

U bent bang dat uw medewerker het werk beter blijkt te doen dan u en udaarin overvleugelt. (Uw primaire taak is voorwaarden scheppen.)

U durft niet los te laten en denkt dat u zelf onmisbaar bent (‘Wat zal menwel niet zeggen als ik het niet erg druk heb?’)

U bent bang dat uw medewerker het anders doet, dan u het altijd gedaanhebt. (Prima! Want het gaat er primair niet om hoe men het doet, maar wathet resultaat is en of dit voor u acceptabel is.)

U wilt een aantal leuke klussen niet graag kwijt … (Maar door deze zelf teblijven doen, ontneemt u uw medewerker een uitdagende mogelijkheidzichzelf te ontwikkelen.)

U vindt het vervelend om uw medewerker te vragen (een deel van) uw werkte doen.

U denkt: ‘Het kost mij meer tijd om de taken uit te leggen en over te dra-gen dan het zelf te doen’ en ‘Als hij een fout maakt, ben ik wel verant-woordelijk.’

Herkent u deze valkuilen bij uzelf? U draagt wel de verantwoordelijkheid over, maar niet de bevoegdheid. Uw medewerker zegt wel ja tegen een gedelegeerde taak, maar hij weet niet

waaraan hij begint. U schuift alleen de onaantrekkelijke taken af. U maakt in uw organisatie onvoldoende duidelijk wie er na de delegatie de

bevoegdheid heeft. U laat uw medewerker aan zijn lot over en biedt geen steun. U delegeert niet de taak, maar de manier waarop u wilt dat het gedaan

wordt. U delegeert een taak aan een medewerker in wie u geen vertrouwen hebt. U gooit werk over de schutting.



REFLECTIEVRAGEN

Welke weerstanden en valkuilen zijn van toepassing op u? Wat zou u willen veranderen?

Praat eens over uw weerstanden en valkuilen met een coach.

Als u gewerkt hebt aan uw weerstanden en valkuilen, kunt u overgaan tot hetdelegeren van taken. Het is belangrijk dat u zich goed voorbereidt en u zultzien dat het dan een stuk gemakkelijker gaat.

Het delegatiegesprek

Hieronder geven we aan wat de stappen zijn in het delegatiegesprek.

Voorbereiding– Omschrijf de te delegeren taak en het verantwoordelijkheidsgebied.– Omschrijf welke middelen de medewerker nodig heeft om de taken zo zelf-

standig mogelijk uit te voeren, denk daarbij aan informatie, verantwoor-delijkheden, bevoegdheden en contacten.

– Beschrijf de gewenste resultaten van de taken.– Aan welke kwaliteitscriteria moet de uitvoering en het eindresultaat vol-

doen?– Beschrijf de kritieke momenten in de uitvoering van de taken: inhoudelijke

punten en kritieke punten in afstemming en/of samenwerking.– Maak een inschatting van de sterke en zwakke kanten van de medewerker

met betrekking tot de uitvoering van de taak.

Het gesprek– Informeer de medewerker over de te delegeren taken en het verantwoorde-

lijkheidsgebied waarbinnen deze vallen.– Geef de redenen aan voor de delegatie en toets de bereidheid.– Bespreek de delegatie aan de hand van de volgende punten: de taak; de

kwaliteit en kwantiteit van de resultaten; de verantwoordelijkheden enbevoegdheden, de overige middelen en de kritieke momenten.

– Spreek af waarover en wanneer u geïnformeerd wilt worden.– Maak afspraken over de begeleiding van uw kant, over de uitzonderingen

binnen de delegatie, de eventueel noodzakelijke opleidingen, en in welkgeval u de delegatie intrekt dan wel uitbreidt.

– Toets in het gesprek of de taakstelling duidelijk is en op alle punten weder-zijds commitment is bereikt.

– Vertel dat u alle betrokkenen informeert over de delegatie.



Het delegeren van taken heeft een aantal voordelen. De voordelen voor u zijndat u gemakkelijker toekomt aan uw management- en kerntaken. U vermin-dert uw werkdruk en u krijgt meer tijd voor langetermijnactiviteiten. Voorde-len voor uw medewerker zijn dat zijn betrokkenheid wordt gestimuleerd enzijn verantwoordelijkheidsbesef en zelfstandigheid worden vergroot. Hij ont-wikkelt nieuwe vaardigheden en kan zich verder ontwikkelen.Voor de organisatie zijn er ook voordelen. Als delegeren op grote schaal wordtdoorgevoerd, leidt dit tot grotere flexibilteit en inzetbaarheid. Aanwezige des-kundigheid en capaciteiten op de werkvloer worden beter benut en uitgebreid.Er worden betere beslissingen genomen, omdat de beslisser beter inzicht heeftin de situatie. De kwetsbaarheid van de organisatie als geheel wordt minder enhet verantwoordelijkheidsbesef op de werkvloer wordt versterkt. Bovendien iser een groot werkvolume, doordat uw werklast maximaal verspreid is over u enuw medewerkers.

REFLECTIEVRAGEN

– Welke taak zou u willen delegeren? Waarom wilt u die taak delegeren? Aan wie zou u

die taak willen delegeren?

– Bereid het gesprek voor zoals boven staat beschreven. Maak een afspraak met de

betreffende medewerker voor het delegatiegesprek.

Voordat we in het volgende hoofdstuk de verschillende interventiestijlen vancoachen gaan beschrijven willen we u tips geven om te coachen aan de handvan het GROW-model van Whitmore (), een handig instrument om uwgesprekken te structureren.

GROW staat voor:GOAL: Dit heeft betrekking op het doel van het gesprek of de gesprek-

ken voor de korte en lange termijn.Vragen die u in deze fase kunt stellen zijn: ‘Wat wil je bereikenmet dit gesprek? Wat verwacht je van mij in dit gesprek? Waar-mee zou je het meest geholpen zijn in dit gesprek?’

REALITY: Hier toetst u de werkelijkheid om de huidige situatie te evalue-ren.Vragen die u in deze fase kunt stellen zijn: ‘Wat is er precies aande hand? Waar heb je het meeste last van? Wat is jouw aandeelin de situatie? Wat heb je tot nu toe geprobeerd?’

OPTIONS: Het verzamelen van opties en alternatieve strategieën.Vragen die u in deze fase kunt stellen zijn: ‘Wat zou je kunnen/



willen doen? Welke alternatieven kun je nog meer bedenken? Wilje nu een advies van mij? Welke oplossingen spreken jou hetmeest aan?’

WHAT: Dit zijn de afspraken. Wat moet er gedaan worden, wanneer endoor wie en is er de wil om dat ook te doen.Vragen die u in deze fase kunt stellen zijn: ‘Wat ga je nu doen enhoe pak je het aan? Wat heb je nog van mij nodig om het kun-nen doen? Welke SMART afspraken kunnen we nu maken?’

Als u de stappen van dit model toepast in uw coachingsgesprekken, dan zultu het zelfsturend en probleemoplossend vermogen van uw medewerkers ver-groten. Het is de moeite waard om dit uit te proberen.



4

Interventiestijlen coachen

Interventiestijl is de term die wordt gebruikt om het gedrag te beschrijven datde coachend leidinggevende hanteert in zijn interacties met de medewerker. Het is belangrijk dat u beseft dat de verschillende stijlen verschillende effectenhebben. Iedere interactie tussen u en uw medewerker heeft een gevolg. Iederestijl die wordt gehanteerd heeft invloed op de relatie tussen u en uw mede-werker. Afhankelijk van de fase van de coachingscyclus, van de situatie of hetprobleem van de medewerker en van hoe u die situatie inschat, is de ene of deandere stijl meer voor de hand liggend.

Meestal hebt u als coachend leider een specifieke stijl waarmee u zich ver-trouwd voelt. Er doen zich uiteraard situaties voor in het coachingsproceswaarin die specifieke, favoriete stijl minder effectief is. Vandaar dat wij aan-dacht schenken aan het leren onderscheiden, onderkennen van de favorietestijl en het leren gebruiken van de verschillende stijlen door elkaar heen.

Het coachingsgesprek bestaat uit verschillende fasen en bij elk van die fasenhoort een speciale interventiestijl. Blake en Mouton () onderscheiden devolgende stijlen: – de accepterende stijl– de analyserende stijl – de structurerende stijl – de confronterende stijl– de sturende stijl.

REFLECTIEVRAGEN

Welke stijl denkt u dat u het meest gebruikt? Onthoud het antwoord als u verder gaat lezen.

58


Het coachingsgesprek bestaat uit onderstaande fasen. De entreefase: deze is gericht op kennismaken en vertrouwen winnen

(accepterende stijl). De contractfase: in deze fase wordt de coachingsvraag verhelderd, worden

resultaatafspraken gemaakt en worden de rolverwachtingen van coach engecoachte duidelijk gemaakt (de accepterende en de analyserende stijl).

Dataverzameling: gericht op het verzamelen van feiten (analyserende enstructurerende stijl).

Herdefiniëren: het herformuleren van de vraag (structurerende stijl). Actieplannen maken: actie benoemen en keuzes maken (structurerende

stijl, sturende stijl). Implementatie: effecten meten, reflecteren en bijsturen (confronterende

stijl).

Figuur 5 Coachingsstijlen en fasen in een coachingsgesprek

Hierna zullen we de verschillende stijlen bespreken en toelichten aan de handvan gespreksvoorbeelden.

59interventiestijlen coachen

entreefase

(terugtrekken)

afronding

implementatie

sturende stijl confronterende stijl

structurerende stijl

analyserende stijl

accepterende stijl

actieplannen maken

(follow up)

contractfase

dataverzameling

herdefiniëring


De accepterende stijl

Het doel van deze stijl is dat de gecoachte het gevoel krijgt dat hij werkelijkgehoord, gezien en geaccepteerd wordt door de coach en dat hij zich nietbeoordeeld of veroordeeld voelt, dat hij zich veilig voelt bij de coach.Het erkennen en herkennen van emoties is een eerste stap bij het coachen vanmensen. Het kunnen emoties zijn die met de situatie zelf te maken hebben(het gesprek tussen de coach en de gecoachte zelf ), emoties die betrekking heb-ben op het werk of emoties die met de gecoachte zelf of met andere mensente maken hebben.

Coachingsgedrag bij een accepterende stijl:– de coach is open, vriendelijk en heeft een uitnodigende houding– hij luistert, vat samen, vraagt door– moedigt gecoachte aan om meer te vertellen– leeft zich in de gecoachte in en toont begrip– spiegelt gevoelens die de gecoachte verwoordt– gaat niet in discussie en oordeelt niet– heeft aandacht voor de vraag achter de vraag.

Maarten werkt op de HRM-afdeling van een multinational. In zijn jaarplan staatdat hij een beleidsnota over verzuimbeheer gaat schrijven. Suzanne is hoofd HRM.Ze maakt zich zorgen over de nota, want ze heeft het gevoel dat Maarten er nogniet aan begonnen is. Ze maakt een afspraak met Maarten.

Suzanne Hoe gaat het met je werk?Maarten Druk.Suzanne Wat bedoel je met druk?Maarten Als ik de fabriek inloop, heb ik zo weer tien vragen en problemen op

mijn nek.Suzanne En wat doe je met die vragen?Maarten Oplossen, antwoorden zoeken en mensen informeren.Suzanne Dus als ik het goed begrijp, heb je het erg druk met allerlei ad-hoc

zaken.Maarten Ja.Suzanne Hoe staat het met de beleidsnota over verzuimbeheer?Maarten Daar heb ik nog geen tijd voor gehad.Suzanne Hoe komt dat?Maarten Nou eh, ik merk dat ik me er niet toe kan zetten om eraan te begin-

nen.Suzanne Wat houd je tegen, los van het feit dat je het druk hebt?



Maarten Het is een klus die veel tijd vraagt en waar je ongestoord aan zou moe-ten kunnen werken en dat kan hier niet.

Suzanne Ik hoor dat je ongestoord zou willen werken, is dat het enige wat jetegenhoudt?

Maarten Nee, ik ben ook bang dat ik het niet goed doe.Suzanne Waar komt die angst vandaan?Maarten Ik stel altijd van die hoge eisen en ik ben bang om te falen.

Uit dit stukje gesprek blijkt dat Suzanne met name de accepterende stijlgebruikt. U ziet dat ze alleen vragen stelt, samenvat, geen waardeoordeel geeften op zoek gaat naar het probleem achter het probleem. Zoals u kunt lezen,ligt het probleem op een ander niveau dan geen tijd hebben.

De analyserende stijl

Het doel van deze stijl is dat de gecoachte op basis van de informatie begrijptwat er aan de hand is, en zelf een diagnose stelt. Vervolgens bedenkt hij actiesen voert die uit om zijn probleem op te lossen.

Coachingsgedrag bij de analyserende stijl:– luisteren, samenvatten en doorvragen– open vragen stellen (wie, wat, waar, wanneer, hoe).

De analyserende stijl bevat verschillende typen open vragen die op de volgendemanier geordend kunnen worden.

Reflectievragen: Deze vragen nodigen de gecoachte uit tot nadenken over wathij aan het doen is en hoe hij dat ervaart. Deze vragen helpen de gecoachte omzijn gezichtspunt op de problematiek te verruimen. In bovengenoemd voorbeeld zou Suzanne kunnen vragen: ‘Waar liggen jekwaliteiten voor deze klus?’of ‘Wat vind je echt van deze opdracht?’

Doelvragen: Deze leiden tot nadenken over wat de gecoachte wil bereiken. Watzijn toekomstbeeld en ambitie is. Ze richten de blik naar voren zonder de rea-liteit daarin al mee te nemen. Je hoeft nog niet te weten hoe je je doel waargaat maken. Suzanne zou kunnen vragen: ‘Wat heb je nodig om de nota tekunnen schrijven?’ en ‘Wat wil je aan het einde van dit gesprek bereikt heb-ben?’Maarten zou kunnen antwoorden: ‘Ik wil wat meer helderheid over wat je pre-cies van mij verwacht en handvatten om te kunnen starten.’

61coachend leiderschap


Realiteitsvragen: Nodigen uit tot nadenken over hoe de werkelijkheid in elkaarsteekt, onbevooroordeeld. Vandaar worden de stappen naar het doel gezet.Suzanne zou kunnen vragen: ‘Wat heb je gedaan om tijd te maken om onge-stoord te kunnen schrijven?’ of ‘Waar ben je onzeker over als het gaat om hetschrijven van de nota?’

Actievragen: Helpen de alternatieven op een rijtje te zetten en keuzes te makenvoor actie.Suzanne zou kunnen vragen: ‘Wat kun je doen om ongestoord te werken?’‘Welke ondersteuning heb je nodig om je angst om fouten te maken te over-winnen?’of ‘Hoe zou je die kunnen mobiliseren?’of ‘Wat ga je doen?’

Analyserende interventies kunnen leiden tot een of andere beslissing of actievan de gecoachte. De verantwoordelijkheid van deze beslissing of actie ligt bijde gecoachte, dus bij Maarten. Voor Suzanne is het van belang Maarten te hel-pen nagaan wat de consequenties kunnen zijn van de beslissing of actie.Over het algemeen wordt de stijl door zowel de coach als de gecoachte alsprettig en effectief ervaren.De analyserende interventiestijl komt tot zijn recht in de fase van dataverza-meling en herdefiniëring.

De structurerende stijl

Het doel van deze stijl is ordening aanbrengen in de gegeven informatie engaten in die informatie zichtbaar maken.

Coachingsgedrag bij de structurerende stijl:– luisteren, samenvatten en doorvragen– ruimte vragen om de informatie van de gecoachte te ordenen aan de hand

van modellen, schema’s– gebruik maken van beelden, metaforen om orde te scheppen– mening geven, hypotheses uitspreken en de interpretaties checken– aanmoedigen als de gecoachte zijn probleem gaat definiëren– wijzen op mogelijke consequenties van gedrag.

In het voorbeeld van Maarten en Suzanne zou de coach kunnen zeggen: ‘Ikhoor dat je beren op de weg ziet, laten we de beren eens op een rijtje zetten enkijken hoe we ze een voor een kunnen afschieten.’ Vervolgens brengt Suzanneeen ordening aan en vraagt of er nog meer ‘beren’ zijn.



De structurerende stijl kan naast inzicht en opluchting ook weerstand opwek-ken. Dit gebeurt vooral als de interpretaties van de coach als bedreigend wor-den gezien. Zo had Suzanne in het geval van Maarten kunnen concluderen dathij faalangst heeft. Dat zou waarschijnlijk weerstand hebben gegeven, omdateen HRM-medewerker op zijn niveau dat toch echt niet zou mogen hebben. De structurerende stijl komt het meest tot zijn recht tussen de fase van her-definiëring en actieplannen maken.

De confronterende stijl

Het doel van deze stijl is aandacht vestigen op discrepanties of op de effectenvan bepaald gedrag. Er zijn drie soorten discrepanties aan te geven: Discrepanties tussen de waarden en overtuigingen die hoog worden gehou-

den en dat wat er in werkelijkheid gebeurt. Discrepanties tussen datgene wat de gecoachte zegt te (gaan) doen en wat

hij in de werkelijkheid doet. Discrepanties tussen wat de gecoachte zegt en wat hij in lichaamstaal, stem

en expressie uitstraalt.

Bij effecten gaat het om het effect dat bepaald gedrag van de gecoachte opanderen en op de omgeving heeft en om het effect van bepaald gedrag van degecoachte op uzelf als coach.De confronterende stijl heeft het meest effect als er een vertrouwensrelatie istussen u en de gecoachte.

Coachingsgedrag bij een confronterende stijl:– luisteren, samenvatten, doorvragen– directe vragen stellen– feiten (dat wat je hoort en ziet) benoemen– confronteren met verschillen tussen wat de gecoachte zegt en wat hij doet– vertellen wat het effect van het gedrag van de gecoachte is op jou als coach– helpen te onderzoeken wat het effect is van het gedrag van de gecoachte op

zijn omgeving.

In het voorbeeld van Maarten en Suzanne had de coach ook kunnen beginnenmet de confronterende stijl: ‘In jouw jaarplan staat dat je de nota verzuimbe-heer in het eerste kwartaal zou maken, het is nu eind februari en ik heb deindruk dat je nog niet begonnen bent, klopt dat?’ Of: ‘Ik zie jou veel rond-lopen in de fabriek en in het gebouw praten met iedereen, ik heb de indrukdat je het druk hebt met doen alsof je druk bent.’

63coachend leiderschap


De confronterende stijl komt ook tot zijn recht in de fase van actieplannenmaken. ‘Je zegt wel dat je nu aan de nota zult gaan werken, maar kan ik er ookvan op aan?’

De sturende stijl

Het doel van deze stijl is snel tot een bevredigende oplossing komen van eenad-hocprobleem. Dit is de stijl die het meest door leidinggevenden gebruiktwordt, maar het minst past bij coachend leiderschap. De stijl is wel op zijnplaats als de gecoachte echt niet weet wat hij moet doen.

Coachingsgedrag bij een sturende stijl:– breed onderzoeken via vragen en luisteren en daarna een diagnose stellen– snel en overtuigd adviezen en oplossingen geven– als de gecoachte een advies niet opvolgt, hem op de mogelijke consequen-

ties wijzen (niet in discussie gaan) – uiteindelijk de verantwoordelijkheid voor de keuze bij de gecoachte laten.

In het voorbeeld kan Suzanne al sturend aan Maarten tips en tools geven voorhet schrijven van de nota en een structuur aangeven. Zij kan ook met behulp van de analyserende en structurerende stijl zodanigvragen gaan stellen, zodat Maarten zelf op ideeën wordt gebracht.

In de praktijk verandert u steeds van stijl, al naar gelang de voortgang van hetgesprek, het doel van het gesprek en de behoefte van de gecoachte. Dit vraagtveel flexibiliteit van u als leidinggevende en invoelingsvermogen.

REFLECTIEVRAGEN

– Ga bij het eerstvolgende gesprek met uw medewerker na welke stijlen u gebruikt

hebt en wat het effect daarvan was op uw medewerker.

– Als blijkt dat een stijl voor u volkomen vreemd is, oefen in een vertrouwelijke situa-

tie met die stijl en reflecteer op uw eigen gevoel en de effecten ervan op de ander.



Coachend leiderschap (3) 14-09-2006 14:25 Pagina 41 3 Coachend...

Documents

Transcript of Coachend leiderschap (3) 14-09-2006 14:25 Pagina 41 3 Coachend...