tíf^fé cñmnRfi mexicnnn DE in IÍIDUSTRM DE IA coniTRUCCión

A Iroré/ del

miTITÜTO TECnOIÓOlCO DE IA COASTRUCCIÓA

Delegación Querétaro

MÉTODO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CONSTRUCCIÓN Y EDIFICACIÓN INDUSTRIAL

EN LA CIUDAD DE QUERÉTARO"

Tesis que para obtener el título de Maestría en Administración de la Construcción presenta:

Laura Gerónima Sepúlveda Antuna

Asesor:

M. en C. Arturo Perlasca Lobato

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 2004459 de fecha

31 de diciembre de 2000

Santiago de Querétaro, Querétaro a 27 de abril de 2006

DEDICATORIA

A Dios, por darme alma, corazón y vida, su presencia espiritual

me impulsa cada día a tratar de ser mejor.

A mi Madre, con todo mi amor y respeto la Sra. Laura Esmeralda

Antuna y Dávila, razón de mi ser, por mostrarme el camino

que sigo, por su fe en mí y por su apoyo absoluto.

A mis Hermanos, Marcos Javier y Esmeralda Itzel,

a quienes amo y son únicos.

A mi Padre, el Arq. Francisco Javier Sepúiveda Gutiérrez, por ser

mi guía profesional y por su comprensión generosa.

A toda mi familia, por dejar mostrarles que soy capaz de alcanzar

mis metas y compartir mis éxitos.

A mis amigos y amigas, por demostrarme su amistad,

su apoyo y su admiración.

V

AGRADECIMIENTOS

Un agradecimiento a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, sede

Querétaro, en especial a todas aquellas personas que me han apoyado

incondicionalmente permitiendo realizar mis estudios de postgrado.

A todos mis distinguidos Asesores y Maestros, modelos de valor y sabiduría, por su

desinteresada y generosa labor de transmisión del saber, su inagotable entusiasmo y

sus acertados consejos y sugerencias quienes han aportado a mi formación profesional

para alcanzar éste logro.

A Constructora Chufani, S.A. de C.V. que me ha dado la oportunidad de hacerme

partícipe del crecimiento exitoso dentro de su organización, por su confianza y apoyo

para alcanzar mis objetivos personales y profesionales, siendo fuente de inspiración

para el desarrollo de ésta investigación. Agradeciendo especialmente al Ing. Sergio

Amín Chufani Abarca y al Ing. Gerardo Daniel Gómez Nieto.

Un reconocimiento especial, a mis amigos y compañeros de trabajo, por sus principios

inflexibles, su determinación y su incesante aliento en momentos de dificultad, sin su

apoyo incondicional y desinteresado no hubiera podido llevar a cabo mis aspiraciones.

A mis compañeros maestrantes, con ustedes he podido explorar senderos distintos,

con gratitud y amistad, comparto ahora nuestros éxitos.

A cada persona que ha intervenido en mi formación y me ha apoyado en todo momento

en lo que hasta ahora es la satisfacción más grande de mi vida ¡Muchas Gracias!

vi

RESUMEN

La presente investigación aborda la problemática que tienen los constructores

en Construcción y Edificación Industrial en la ciudad de Querétaro por la falta de un

plan estratégico y sus consecuencias que van desde no tener un rumbo o futuro

definido, razón específica de ser, fortalezas y debilidades, bajo posicionamiento,

poca competitividad y atractividad, no cuentan con prospectiva o escenarios,

desconocen su cadena de valor y cuentan con problemas de supervivencia y

crecimiento.

El objetivo de este trabajo es el de implementar el método para la elaboración

de un plan estratégico para la Construcción y Edificación Industrial en la ciudad de

Querétaro.

Para contar con un sustento en esta investigación se exponen el concepto,

definición y proceso de la planeación estratégica así como modelos para cuantificar

la posición de la empresa. Toda esta teoría, en su mayor parte, está basada en el

Doctor Michael Porter.

Con base en un esquema descriptivo documental se postula la hipótesis Hi:

""La empresa de Construcción Industrial de la Ciudad de Querétaro tiene una

buena posición sectorial bajo el Modelo de Porter, está en el área de inversión bajo

el Modelo de Stanford y tiene buena posición estratégica bajo el Modelo de

Sheridan."

Se establece un estudio descriptivo de los parques industriales en Querétaro

y zona conurbada con el fin de acotar y exponer las cifras más importantes y

ubicaciones en el área de influencia.

Se realiza el posicionamiento sectorial y plan estratégico de una empresa de

Construcción Industrial de la ciudad de Querétaro desarrollando todos los puntos y

requisitos para aplicar los modelos, y cuyos resultados son:

vil

Modelo de Porter; presenta una buena posición sectorial, teniendo sus puntos

fuertes en la baja competencia como a proveedores, clientes y barreras de entrada,

con lo que se comprueba parcialmente la hipótesis Hi

Modelo de Stanford; en el punto de incidencia de las variables la empresa se

encuentra en el área de inversión bajo éste modelo, comprobando parcialmente la

hipótesis Hi

Modelo de Sheridan; se tiene una calificación en la escala de Likert de 3.63 lo

que refleja una calificación con la distribución normal de 7.65, que se considera muy

buena por tratarse de una empresa mexicana y con la situación actual del sector

constructivo.

Se concluye que este tipo de edificación en la ciudad de Querétaro es muy

atractiva y está en crecimiento por lo que tiene una posición estratégica muy buena

para los constructores e inversionistas.

VIII

ÍNDICE Página

RESUMEN vil

DEDICATORIA v

AGRADECIMIENTOS vi

ÍNDICE IX

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS XIII

CAPITULO I INTRODUCCIÓN

1.1. Problema de Investigación

1.1.1. Esquema del Problema de Investigación 1

1.2. Justificación

1.2.1. Económica 4

1.2.2. Social 5

1.2.3. Metodológica 7

1.3. Alcance 7

1.4. Objetivos

1.4.1. Genérico 7

1.4.2. Específicos 7

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1. Proceso de Planeación Estratégica

2.1.1. ¿Qué es la Planeación Estratégica? 9

2.1.2. Conceptos Básicos 11

2.1.3. Manual de Planeación 11

2.1.4. Definición del Negocio 12

2.1.4.1. Misión 12

2.1.4.2. Visión 13

2.1.4.3. Valores 13

2.1.4.4. Objetivos o Propósitos Corporativos 13

2.1.4.5. Diagnostico de Fuerzas y Debilidades 14

IX

2.1.4.5.1. Fuerzas 14

2.1.4.5.2. Debilidades 15

2.1.4.6. Análisis Sectorial de Oportunidades y Amenazas 16

2.1.4.6.1. Oportunidades 17

2.1.4.6.2. Amenazas 18

2.2. Cadena de valor 19

2.2.1. Definiciones y Conceptos 23

2.2.2. Actividades de la Cadena de Valor 25

2.2.2.1. Actividades Primarias 27

2.2.2.2. Actividades de Apoyo 27

2.2.2.3. Tipos de Actividad 29

2.2.3. Administración de la Cadena de Valor 33

2.2.4. Tipos de Cadenas de Valor 34

2.2.4.1. Cadena de Valor del Proveedor 35

2.2.4.2. Cadena de Valor de los Canales 35

2.2.4.3. Cadena de Valor del Comprador 35

2.2.5. Panorama Competitivo y la cadena de valor 36

2.2.6. La Cadena de Valor y la Estructura Organizacional 37

2.2.7. Impacto Financiero de la Cadena de Valor 38

2.3. Modelo de Porter 39

2.3.1. Barreras de entrada 40

2.3.2. Proveedores 40

2.3.3. Nuevos Participantes 40

2.3.4. Competidores 40

2.3.5. Sustitutos 40

2.3.6. Barreras de Salida 40

2.3.7. Factores de Competencia 41

2.3.8. Clientes 41

2.4. Modelo de Stanford 42

2.4.1. Variables para el Diagnostico de la Competitividad 43

2.4.2. Variables para el Diagnostico de la Atractividad 43

x

CAPITULO III MÉTODO

3.1. Tipo de Investigación 46

3.2. Hipótesis 46

3.3. Modelo Operacional de las Variables 46

3.4. Descripción de las Variables de la Hipótesis 47

3.5. Diseño de la Investigación 47

CAPITULO IV ESTUDIO DESCRIPTIVO DE LOS PARQUES

INDUSTRIALES EN QUERÉTARO Y ZONA CONURBADA

4.1. Industria 48

4.2. La Estructura Productiva del Sector Industrial en el Estado de

Querétaro 49

4.2.1. Industria Manufacturera 49

4.2.2. Competitividad 51

4.2.3. Construcción 51

4.3. Parques Industriales 51

CAPITULO V POSICIONAMIENTO SECTORIAL Y PLAN

ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN

INDUSTRIAL EN LA CIUDAD DE QUERÉTARO

5.1. Filosofía de la Empresa

5.1.1. Descripción del Negocio 55

5.1.2. Servicios que Ofrece 55

5.1.3. Objetivos Organizacionales 57

5.1.4. Misión, Visión, Valores 57

5.2. Descripción de la Empresa

5.2.1. Organigrama y Personal 59

5.2.2. Estados de Posición Financiera y su Interpretación 61

5.3. Análisis de la Capacidad Interna 65

5.3.1. Fortalezas y Debilidades

XI

5.3.1.1. Fuerza Fundamental 65

5.3.1.2. Fuerza Secundaria 65

5.3.1.3. Fuerza Elemental 65

5.3.1.4. Debilidad Crítica 66

5.3.1.5. Debilidad Secundaria 66

5.3.1.6. Debilidad Elemental 66

5.4. Análisis del Entorno

5.4.1. Oportunidades y Amenazas

5.4.1.1. Oportunidades 67

5.4.1.2. Amenazas 67

5.5. Determinación de la Cadena de Valor de la Empresa 68

5.6. Modelo de Porter

5.6.1. Determinación de las Fuerzas Competitivas de Porter 70

5.6.1.1. Barreras 70

5.6.1.2. Competencia 70

5.6.1.3. Clientes 70

5.6.1.4. Proveedores 70

5.6.1.5. Sustitutos 70

5.6.1.6. Interpretación 71

5.7. Modelo de Stanford

5.7.1. Ponderación de las Variables de Competitividad 71

5.7.2. Ponderación de las Variables de Atractividad 72

5.7.3. Modelo de Stanford 74

5.7.4. Interpretación 75

5.8. Modelo de Sheridan

5.8.1. Determinación de las Variables de Posición Estratégica 76

5.8.2. Interpretación 79

5.9. Establecimiento de Estrategias para Mejora 79

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 81

BIBLIOGRAFÍA 83

ANEXOS 86

Xil

ÍNDICE DE FIGURAS Página

Figura 1.1. Esquema del Problema de Investigación 1

Figura 1.2. Causas de Fracaso en las Empresas en México 4

Figura 1.3. Porcentaje de supervivencia de las empresas en años 6

Figura 2.1. Características Básicas de la Planeación Estratégica 10

Figura 2.2. Mapa Descriptivo del Proceso 10

Figura 2.3. Esquema de la Cadena de Valor industrial y de la empresa 22

Figura 2.4. Esquema de la Cadena de Valor 24

Figura 2.5. Gráfica del sistema de valor 25

Figura 2.6. Subdivisión de la cadena de valor genérica 30

Figura 2.7. Interrelación de los Integrantes de la Cadena de Valor 33

Figura 2.8. Estructura organizacional y la cadena de valor 37

Figura 2.9. Estructura del Sector, Diagrama de Porter 41

Figura 2.10. Diagrama de Stanford 45

Figura 4.1. Crecimiento de Producción Manufacturera por Entidad Federativa 49

Figura 4.2. Estructura del PIB Manufacturero en Querétaro 50

Figura 4.3. Localización de Parques Industriales en Querétaro 54

Figura 5.1. Sistema de Gestión de Calidad de la Empresa Constructora 56

Figura 5.2. Organigrama de la Empresa 59

Figura 5.3. Cadena de Valor de la Empresa Constructora 69

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Administración de la Cadena de Valor 34

XIII

v i i r 1 B L I O J E C A

CAPITULO I INTRODUCCIÓN

1.1. Problema de Investigación

1.1.1. Esquema del Problema de Investigación

Figura 1.1. Esquema del Problema de investigación

H. Desconoce su cadena de valor

*

G. Poca

competitividad y atractividad

*

I. No cuenta con

estrategias de

posicionamiento,

supervivencia y

crecimiento

A. La empresa

no tiene definido su rumbo ni su

futuro

FALTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN LA

CONSTRUCCIÓN INDUSTRIAL

F. Bajo

posicionamiento en el mercado

B. No tiene

una razón específica

de ser

• Desconoce sus

fortalezas y debilidades

*

*

E. No cuenta

con prospectiva ni

escenarios

*

Desconoce las variables del

entorno

Fuente : Arq. Laura Gerónima Sepúlveda Antuna, Marzo 2006.

2

La falta de un plan estratégico en la Construcción Industrial ha perjudicado

la actividad empresarial de éste sector, debido a que en la actualidad las

empresas constructoras se encuentran dentro de un mundo cambiante y

altamente competitivo, en el cual se tienen que plantear nuevas estrategias para

lograr posicionamiento, supervivencia y crecimiento y evitar su fracaso, los

directivos se tienen que dar a la tarea de elaborar planes y proyectos exitosos.

Es ampliamente conocido que en la Industria de la Construcción las

empresas tratan de buscar obra, se organizan de la mejor manera posible

tomando en cuenta que la mayoría de las veces se tienen amplios conocimientos

de construcción más no de administración.

Pero esto no puede seguir indefinidamente, en un mercado tan competido,

la empresa constructora solo podrá subsistir y ser competitiva si adopta un

sistema administrativo en el que se busque la competitividad, generando una

mejora continua con la experiencia adquirida. Ante la incertidumbre que tiene el

administrador de las empresas constructoras, debe afrontar nuevos retos, hacer

más con menos al mejor precio, en el menor tiempo posible y con la máxima

calidad. Para afrontar el reto de la competitividad el directivo de la construcción

debe cuestionar su desempeño para poderlo medir y así encontrar los aspectos

más relevantes que hacen competitiva a la empresa, es decir, debemos

preguntamos y hacer un análisis de la empresa considerando los siguientes

aspectos:

¿Se conoce el nicho de mercado en el cual el desempeño de la empresa es

superior que el de la competencia?

¿Se conocen quiénes son los competidores, cuáles son sus estrategias, sus

objetivos, sus fuerzas y debilidades y cuáles son sus patrones de reacción?

¿Se cuenta con un sistema administrativo que permita determinar el camino a

seguir, para la formulación de estrategias?

¿Se estandarizan los procesos repetitivos y se busca la mejor manera de

realizarlos para posteriormente documentarlos?

3

¿Se desarrolla una planeación a corto, mediano y largo plazo tratando de

adaptarse a la realidad de su nicho de mercado?

¿Se realiza un diagnóstico de capacitación del personal para que desempeñe su

labor de la mejor manera posible?

¿Existe retroalimentación de la experiencia tanto de la empresa como del

personal?

¿Se revisa que se cuente con los recursos materiales, equipo y herramienta

necesaria para la realización de las actividades?

No todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus

competidores. Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten con ellos,

sin percibir la necesidad de un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras

creen que nunca podrán conocer lo suficiente a los competidores, por tanto,

¿para qué preocuparse? No obstante, las empresas que poseen sensibilidad

diseñan sistemas para obtener información continua de los competidores.

Conocer a los competidores es crucial para una planeación estratégica

eficaz. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios,

canales y promoción con los de los competidores cercanos. Así, es posible

identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques

precisos contra los competidores, así como preparar defensas eficaces contra los

de ellos.

Pero todo ello no se puede determinar sin antes no conocemos a nuestra

organización, si los directivos no tenemos la habilidad de saber explotar el talento

de nuestros trabajadores al tiempo que soportamos sus defectos, si no somos

capaces de lidiar con las limitaciones y explotar las cualidades de la empresa.

La competitjvidad no es un actuar exclusivo de las empresas, las personas

competitivas pueden vivir mejor dentro de un entorno en cambio constante, la

forma de ser y actuar de las personas marcan y establecen el nivel competitivo

dentro de el cual funcionara un negocio o una empresa.

1.2. Justificación

4

1.2.1. Económica

La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya

que estas deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas

de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener

ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la

competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta

de competitividad.

De acuerdo a la Fundación para el Desarrollo Sostenible, S.C. (FUNDES),

en nuestro país, una de las causas principales del fracaso de las empresas es la

falta de preparación de sus dirigentes. (Figura 1.2.)

Figura 1.2. Causas de Fracaso en las Empresas en México

Causas de Fracaso en las Empresas en

México

Administrativas • Fiscales • Producción

H Financieras Ventas y Cobranza Insumos

Fuente FUNDES

Fuente : Fundación para el Desarrollo Sostenible, S.C. (FUNDES) Revista Construcción

Septiembre/Octubre. 2005. No. 592

C I I c I I 8 L I Q T E C A

En base a lo anterior, se detecta por lo menos una área de oportunidad

importante para el desarrollo de las empresas en México:

> Las empresas requieren una administración profesional

> Falta de procesos y estrategias para poder subsistir ante la globalización

Para mejorar la competitividad, las empresas deben adecuar sus estrategias

y su estructura organizativa al entorno dinámico de la economía actual. El éxito

de la empresa dependerá, en gran medida, de su capacidad para dotarse de

recursos y habilidades adecuadas para conseguir nuevas ventajas competitivas y

ser atractivas (calidad, capacidad tecnológica, innovación, capital humano,

conocimiento, etc.), con el objetivo permanente del crecimiento y la

diversificación. Sin embargo, muchas empresas se cuestionan si estas acciones

llevan realmente a cabo un incremento de la inversión, y si encuentran frutos

suficientes en los niveles de eficiencia y rentabilidad. Ante este planteamiento, las

empresas necesitan datos e información contrastada sobre el efecto de

determinadas estrategias y líneas de actuación en los resultados empresariales.

1.2.2. Social

La competitividad es un estilo de vida dentro de las actuales empresas, así,

las que quieran o se sientan, en capacidad de llevar como bandera de acción

empresarial el sentimiento de ser competitivo, deben desde siempre llenar su

ambiente de niveles altamente visionarios y encaminados hacia una mejor

situación, tanto laboral como social y tener atractividad.

Un país con empresas poco competitivas tiende a lograr como única

posibilidad el ser absorbido por empresas extranjeras; la competitividad no es

una respuesta ante un evento aislado; debe convertirse en una realidad dentro de

todos nosotros, ya que el mundo vive una revolución competitiva, al menos para

quien la quiera ver, y la globalización empresarial hace que las empresas actúen

y se muevan en busca de un desarrollo, tanto social, empresarial y

principalmente personal.

A nivel internacional, solo el 2% de las nuevas empresas llegan al décimo

año. (Figura 1.3.)

6

Figura 1.3. Porcentaje de supervivencia de las empresas en años

100

I \\ I \ pi

/^ Estándar / JJ internacional

^771) iS v t i /ÍJJ

X " ™ 7 ! !

1er año 2do año 5ío año 10° año

Fuente : Fundación para el Desarrollo Sostenible, S.C. (FUNDES) Revista Construcción

Septiembre/Octubre. 2005. No. 592

Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que

resultan de distintas tendencias; se distinguen, entre ellas:

La globalización de la competencia en cada vez más mercados de

productos; cada día es más fácil que una empresa acceda a mercados que hasta

hace pocos años tenían vetado el acceso a empresas y productos extranjeros.

La proliferación de competidores debido a los procesos de industrialización

tardía y al buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora; al

desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado

para muchas empresas. El mundo está cambiando profundamente y genera

nuevas oportunidades para competir en un mundo abierto.

La diferenciación de la demanda; que, además, exige cada vez mejores

productos y productos específicos según sus necesidades; además, la calidad

alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda sólo tolera su

aumento.

El acortamiento de los ciclos de producción.

7

La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas

(microelectrónica, biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos

conceptos organizativos), y avances radicales en sistemas tecnológicos que

obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.

Debido a estos factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una

organización se convierte en una labor primordial para el empresario actual.

1.2.3. Metodológica

Está dada con base en los modelos validados para determinar la posición

sectorial y estratégica de la constructora; el Modelo de Porter y el Modelo de

Stanford.

1.3. Alcance

Tema: Planeación Estratégica

Tamaño: Empresa Constructora Grande

Giro: Edificación Industrial

Geografía: Ciudad de Querétaro

1.4. Objetivos

1.4.1. Genérico

> Implementar el método para la elaboración de un plan estratégico para la

Construcción y Edificación Industrial en la ciudad de Querétaro.

1.4.2. Específicos

A. Exponer y analizar la problemática que se tiene por la falta de un Plan

Estratégico en la Construcción Industrial en la ciudad de Querétaro, así

como sus repercusiones.

8

B. Exponer la teoría del Método de Planeación Estratégica, Cadena de Valor,

Modelo de Porter y de Stanford.

C. Establecer la Filosofía de la Empresa.

D. Realizar un Análisis FODA.

E. Aplicar los Modelos de Porter y Stanford.

F. Determinar la Posición Estratégica y Sectorial de una Empresa de

Construcción Industrial en la Ciudad de Querétaro.

9

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1. Proceso de Planeación Estratégica

La planeación estratégica es una metodología que permite analizar los

diferentes entornos a los cuales se enfrenta la empresa, identificando oportunidades

y amenazas, fuerzas y debilidades; definir objetivos; formular estrategias e implantar

un proceso de planeación y control, para anticipar el rumbo y cambiar el futuro.

2.1.1. ¿Qué es la Planeación Estratégica?

La planeación se efectúa integralmente con el fin de estructurar estrategias

maestras del proyecto, por medio de un análisis interno y del medio ambiente.

(Figura 2.1.)

La planeación estratégica es la herramienta fundamental para manejar el

cambio y para involucrar al personal en la gestión. La planeación estratégica es

cultura más que aventura, es innovación más que burocracia, es realización y

control más que buenas intenciones

Planear estratégicamente es definir organización, rumbo y proyectos

principales. Es aprovechar fuerzas y oportunidades. Es diseñar mercados,

productos y expansiones. Es administrar recursos siempre escasos. (Figura 2.2.)

r; i i c* I I B L I D T E C A

Figura 2.1. Características Básicas de la Planeación Estratégica

10

Saber hacia Contar con una donde vamos _ . . , ^uiiusí uun und Posicionarnos en el metodología de . f u t u r o

trabajo \ ^ /

Estructurar Planes • \ 0 de contingencia ^ P ^

Analizar fl

, Analizar la razón de SER

" - - » - , Capitalizar £ oportunidades

4̂ Escenarios • Hacer frente

/

a las amenazas

Disminuir Mantener e debilidades incrementar fortalezas

Fuente : Dr. Arturo Perlasca Lobato. Taller de Titulación ITC. Marzo 2006.

Figura 2.2. Mapa Descriptivo del Proceso

Análisis Interno

Fuerzas y debilidades competitividad del proyecto

• Producto, mercado • Maquinaria, equipo, tecnología

y proceso productivo • Finanzas • Recursos Humanos • Estructura Organizacional • Sistema Administrativo

Filosofía de la proyecto o proy descripción de la misión, visión, valores, objetivos

^ r

Definición de objetivos estrategias y acciones clave

Análisis de ambiente externo atractividad del sector y posicionamiento de la proyecto

. Análisis de sector industrial Idiaarama de Porter.) donde se encuentra el proyecto

• Clientes y mercado • Competencia • Proveedores • Tecnología • Medio ambiente social,

económico y político

» r Hacer predicciones, estructurar los supuestos escenarios: Optimista, pesimista, posible, contingente

Diagrama de Porter

Diagrama de Stanford

* r

Diseño de estrategias evaluación y decisión

Fuente : Dr. Arturo Perlasca Lobato. Taller de Titulación ITC. Marzo 2006.

11

2.1.2. Conceptos Básicos

Todas los proyectos, grandes, medianos y pequeños, en su modo natural de

operar, llevan a cabo un cierto proceso de planeación, entendido como la

anticipación de eventos que se estiman ocurrirá en el entorno del proyecto, así

como en su interior. Es importante afirmar que cuando se enfrenta el reto de

explorar el futuro, quienes lo han de hacer, lo hagan con claridad, precisión,

metodología consistente y compromiso.

Posiblemente la debilidad de la mayoría de los procesos naturales o

espontáneos de planeación, sea la falta de compromiso de quien plena, pues

aunque vea posibilidades grandes de realización en el futuro, al no precisarlas

frente a los demás miembros del equipo, hace que los demás no sepan o no

recuerden aquello que se propuso lograr en beneficio del proyecto.

Al formalizarse el proceso de planeación del proyecto, una de las grandes

ventajas es que además de explorar el futuro de manera mas eficiente y precisa, al

determinar los objetivos que cada quien habrá de alcanzar, se esta realizando un

compromiso frente al proyecto; y al saberlo los demás, saben que deben preparar y

conseguir su propio plan. Los departamentos no están integrados por unidades

aisladas que funcionan con su autonomía propia. Al contrario, todas sus partes

operan con un elevado nivel de interdependencia, unas de otras y todas entre si.

Trata entonces de un esfuerzo que ha de ser compartido por todos los

principales mandos directivos del proyecto, es muy importante establecer criterios,

definiciones, métodos, etc. que ayuden a clarificar el proceso, sus partes, sus

etapas, sus objetivos, las expectativas de logro, sus posibles cambios, etc.

2.1.3. Manual de Planeación

Documento que contiene todos los elementos considerados para llegar a

conclusiones estratégicas de los proyectos, el cual puede incluir la descripción de la

metodología utilizada, así como el conjunto de criterios y políticas de operación que

12

apoyarán la conducción de los planes. Debe también incluir los estudios y análisis

efectuados para concluir los diferentes capítulos que lo componen.

Debe contener el detalle de los objetivos fijados y acordados como parte del

ejercicio de planeación, los programas de acción para lograrlos (fechas o plazo de

ejecución, responsables de la ejecución especialmente cuando se involucran

diversos proyectos, recursos que se requieren, alternativas de acción ante cambios

inesperados en el entorno de los proyectos, y las ventajas o beneficios de largo

plazo que todos estos logros representarán, una vez incluido un determinado plazo

de planeación (puede ser de uno o mas años, usualmente se contemplan de tres a

cinco años).

2.1.4. Definición del Negocio

Éste apartado debe definir brevemente aquello que es el negocio o

actividad fundamental del proyecto para lo cual debe contener:

> La descripción de los servicios y productos que se proporcionan a los

clientes.

> Una referencia precisa al mercado y clientes a los que este enfocado

el negocio.

> Las características que lo hagan distinto a los competidores en cuanto

a tamaño, uso de la tecnología, posición de liderazgo o seguidor, nivel

y profundidad de la presencia de mercado que se tenga, etc.

2.1.4.1. Misión

Ésta sección es en la que se define el papel específico que juega el proyecto

en el entorno, la cual es más una definición cualitativa de su modo de operar, que la

descripción de sus actividades mismas.

13

2.1.4.2. Visión

Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro.

Le da un sentido estratégico a los planes, programas, proyectos, acciones y

decisiones, a través de un esfuerzo planeado y coordinado

¿Cómo se Formula la Visión?

Definiendo:

> ¿Cuál es el principal sueño a futuro que motiva el desarrollo de la

organización?

> ¿Qué deseamos lograr?

> ¿Hacia dónde queremos cambiar?

> ¿En qué aspectos debemos concentrar nuestros esfuerzos?

2.1.4.3. Valores

Aquí se deben describir cada uno de los valores y principios, a consolidar

dentro de la organización valores positivos, generadores de compromiso.

> Se identifican en el contexto de la cultura organizacional.

> Son los valores a consolidar y a fortalecer.

2.1.4.4. Objetivos o Propósitos Corporativos

Todo plan estratégico, debe ir precedido por un documento que ilustre la

manera de pensar de la Dirección General, en cuanto a las principales variables que

determinan la bondad o atractividad del proyecto.

En éste listado se debe precisar lo referente a temas como la rentabilidad

esperada (probablemente más que en términos de porcentajes, en términos de

criterios), uso de la tecnología (modernidad e innovación), crecimiento de la base

14

del negocio, diversificación o integración, desarrollo de conceptos y estandartes de

calidad, entre otros.

"Los objetivos deben ser expresados en infinitivo"

Este apartado trata de poner un marco específico al trabajo de análisis y

síntesis que será hecho después por el personal directivo del proyecto puesto que

en ellos quedara darles forma y detalle.

2.1.4.5. Diagnostico de Fuerzas y Debilidades

Debe recordarse que las fuerzas y debilidades de los proyectos son siempre

fenómenos internos, que aunque pueden verse favorecidos o aumentados por

eventos externos, se concretan en situaciones que nos hacen más fuertes o más

débiles, siempre con relación a otros. También es cierto que los eventos externos

(fuera de nuestro control o capacidad de decisión) hacen que las fuerzas y

debilidades se vuelvan elementos sumamente dinámicos del proceso de planeación.

Lo que hoy me representa una debilidad, ante una situación determinada de

mercado, por estar este en recesión, se me puede convertir en una fuerza cuando el

mercado prospere, inclusive sin que se tenga que hacer nada especifico para ello.

Esta razón es la que justifica que el análisis, diagnostico de fuerzas y debilidades

sea permanente.

2.1.4.5.1. Fuerzas

Se trata de todo aquel atributo de proyecto que la distingue favorablemente

de sus competidores, aunque no necesariamente de toda la competencia, sino en

relación con los competidores más cercanos.

Para diagnosticar las fuerzas del negocio, se debe establecer una jerarquía

pues no todas representan una situación igual de ventaja. Hay ocasiones en que la

mayoría de participantes de un sector están bien en algo, con lo cual, al compararse

con un competidor, no podrían decir que están mejor que aquel.

15

Sin embargo, no por ser un bien general deja de ser una fuerza del proyecto.

La otra relación que debe buscarse para determinar el valor de una fuerza,

esta en relación con los planes de crecimiento, consolidación o salida de un sector,

los cuales podrán minimizar o maximizar una fuerza determinada.

A continuación se propone, a manera de sugerencia, una escala de fuerzas

que podría ser utilizada al hacer esta parte diagnóstica del proceso de planeación.

> Fuerza fundamental: aquellas que están en primer nivel de importancia para

el negocio en relación con la competencia.

> Fuerza secundaria: aquellas que son importantes pero que de no tenerlas, el

negocio no vería amenazada su postura de mercado, por lo menos en el

corto plazo.

> Fuerza elemental: aquellas que aunque se tienen, no representan una

ventaja competitiva significativa.

2.1.4.5.2. Debilidades

Se trata de todo aquel tributo del negocio que la distingue desfavorablemente

de sus competidores, aunque no necesariamente de toda la competencia, sino en

relación directa con los competidores más cercanos.

Para diagnosticar las debilidades del proyecto, se debe establecer una

jerarquía, pues no todas representan una situación igual de desventaja. Hay

ocasiones en que la mayoría de participantes de un sector están mal en algo

semejante, con lo cual, al compararse con un competidor, no podrían decir que

están peor que aquel. Sin embargo, no por ser un mal general deja de ser una

debilidad del proyecto.

16

La otra relación que debe buscarse para determina el valor de una debilidad,

esta en relación con los planes de crecimiento, consolidación o salida de un sector,

los cuales podrán minimizar o maximizar una debilidad determinada.

A continuación se propone, a manera de sugerencia, una escala de

debilidades que podría ser utilizada al hacer esta parte diagnóstica del proceso de

planeación.

> Debilidad crítica: aquellas que están en primer nivel de importancia para el

proyecto y con las cuales se está en peligro inminente ante la competencia.

> Debilidad secundaría: aquellas que son importantes pero que de tenerlas, el

proyecto no vería amenazada su postura, por lo menos en el corto plazo.

> Debilidad elemental: aquellas que no representan un riesgo grave o

importante, por lo menos en el corto plazo.

Esta parte del análisis diagnóstico es un ejercicio un poco doloroso, pues a

nadie le gusta recordar y menos aun evaluar, aquellas cosas o situaciones en las

que se esta mal (peor o igual de mal que otros), pero es un paso indispensable para

poder presentar en su momento, un planteamiento estratégico de crecimiento,

productividad o mayor rentabilidad. Es muy difícil intentar llegar a un sitio en el

futuro, si no se sabe con exactitud de donde se esta partiendo.

2.1.4.6. Análisis Sectorial de Oportunidades y Amenazas

Los proyectos están siempre ubicados en lo que podríamos llamar un entorno

competitivo o sector industrial, el cual esta integrado por todos aquellos que

participan de ese mercado o de esa actividad, independientemente de la manera en

como tenga ésa participación. Siempre ocurre que hay competidores grandes o

poderosos, así como también hay competidores pequeños y débiles. También en el

sector participan de manera directa los proveedores, que suelen representar una

fuerza importante que estimula o deprime la velocidad de desarrollo del sector

mismo.

17

La manera en como podemos identificar las características competitivas de

nuestros competidores, es con base en la observación de sus movimientos, las

opiniones que se oyen en medios de difusión, las informaciones que nos dan

nuestros clientes, nuestros proveedores, empleados que han trabajado en la

competencia, los diarios, las revistas especializadas, informes de Cámaras o

Confederaciones, la Bolsa Mexicana de Valores (cuando el competidor en un

proyecto registra en bolsa), visitas físicas y muchas fuentes más que nos permiten

estudiar las principales características que tiene el competidor.

Hay además un cierto espionaje industrial, consistente en una actitud de

observación, estudio y análisis de lo que ocurre en un mercado determinado con un

competidor o varios, información que nos lleva a concluir una tendencia, una nueva

campaña de crecimiento, un cambio en la forma habitual de competir, etc.

Estudiar el sector en los negocios tiene el mismo propósito que el de un

boxeador cuando estudia con cuidado al rival que va a enfrentar; requiere saber la

velocidad de los puños, su resistencia, su estilo, etc.

2.1.4.6.1. Oportunidades

Oportunidad es todo aquello que nos facilita o propicia un movimiento exitoso

o positivo en el mercado o entorno competitivo donde actuamos. Aquello que nos

permite capitalizar cierta tendencia, un cambio de hábitos, la ausencia temporal de

un competidor que ha sufrido un daño en sus instalaciones, el crecimiento súbito de

un proveedor de volúmenes pequeños, líneas baratas de financiamiento, mejora en

la economía, etc.

Otro elemento de importancia, al estudiar las oportunidades, es el de poder

darles una jerarquía así como estimar el tiempo que esta oportunidad podría

esperar a que la aprovecháramos. En ocasiones vuelan, desaparecen con una

velocidad vertiginosa. Las aprovechan los más rápidos en reaccionar.

18

A manera de sugerencia, a continuación se propone una clasificación para el

análisis ordenado de las oportunidades, para no presentarlas todas juntas, como si

tuvieran la misma relevancia para efectos de los planes del proyecto.

> Oportunidades generales: son todas aquellas que estando presentes en el

entorno, afectan a todos los que compiten en el de una manera semejante

(no necesariamente igual). Aquí podríamos citar como ejemplo la reducción

de la inflación, la baja en las tasas de interés, un vuelco positivo de la

economía, etc. Es cierto que no todos los competidores de un sector están

igualmente preparados para aprovechar estar oportunidades, pero la verdad

es que en la mayoría de los casos, las oportunidades atraen a todos más o

menos igual.

> Oportunidades especificas del sector: son todas aquellas acciones ocurridas

en el sector, habitualmente protagonizadas por algún competidor, que

afectan positivamente (aunque no exclusivamente) a los demás participantes

del sector. Por ejemplo, un competidor grande y poderoso saliendo temporal

o definitivamente del sector, o invirtiendo en suma mucho menor que la

nuestra en publicidad, o no respondiendo a nuestra ofertas, o descuidando el

servicio a sus clientes, etc.

> Oportunidades propias: son todas aquellas acciones que representan una

oportunidad específicamente para nosotros, aun cuando no tengan carácter

exclusivo.

2.1.4.6.2. Amenazas

Amenaza es todo aquello que hace difícil el crecimiento del negocio, nuestra

presencia en el mercado, el logro de nuestros objetivos, ya sea en los volúmenes de

operación, en los resultados alcanzados, etc. Existen muchos elementos que

dificultan la prosperidad del proyecto, y que no se refieren a competidores

específicamente. Por ejemplo, una nueva reglamentación ecológica del país, la

apertura económica, la liberación de las importaciones, las altas tasas de interés,

los índices generales de productividad, la informalidad de los proveedores etc.

19

Los elementos mencionados, tienen que ser estudiados al evaluar una

estrategia determinada, ya que todos ellos inciden directamente en el

comportamiento de nuestro sector y alteraran la conducta de nuestros

competidores, igual que modificarán, o por lo menos afectarán, nuestras decisiones

estratégicas.

A manera de sugerencia, a continuación se propone una clasificación para el

análisis ordenado de las amenazas, para no presentarlas todas juntas como si

tuvieran la misma relevancia para efectos de los planes del proyecto.

> Amenazas generales: son todas aquellas que estando presentes en el

entorno, afectan a todos los que compiten en él de una manera semejante

(no necesariamente igual). Aquí podríamos citar como ejemplo la alta

inflación, las altas tasas de interés, una devaluación, una recesión, etc. Es

cierto, que no todos los competidores de un sector están igualmente

preparados para enfrentar cada una de estas amenazas, pero la verdad es

que la mayoría de los casos, las amenazas afectan a todos más o menos

igual.

> Amenazas específicas del sector: son todas aquellas acciones ocurridas en

el sector o protagonizadas por algún competidor, que afectan directamente

(aunque no exclusivamente) a los demás participantes del sector.

> Amenazas propias: son todas aquellas acciones de los competidores,

proveedores o clientes, enfocadas directamente a provocar un daño o efecto

directo en nuestra operación.

2.2. Cadena de valor

El enfoque de la Gestión Estratégica esta construido sustancialmente sobre el

trabajo de Michael E. Porter. El interés de este autor es establecer las causas de la

rentabilidad de las distintas industrias y considerar como las unidades estratégicas

de negocios, con diferentes estrategias administran la supervivencia de algunas de

ellas. Básicamente dice que la competencia esta en el centro del éxito o fracaso de

r u n I I B L I O T E C A

las empresas. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva

favorable dentro de un sector determinado.

Existen dos cuestiones importantes al determinar la elección de la estrategia

competitiva; la primera es lo atractivo de los sectores para la utilidad a largo plazo,

ya que no todos ofrecen iguales oportunidades para una rentabilidad sostenida. Y la

segunda cuestión son los determinantes de la posición relativa dentro de un sector.

Dentro de los objetivos que se persiguen, al elaborar y al implementar una

estrategia competitiva es el lograr que la empresa tenga una ventaja competitiva,

hacia con sus competidores.

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es

capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de dicha empresa por

crearlo. Entendiendo por valor, lo que los compradores están dispuestos a pagar. El

valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por

beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un

precio mayor.

Para Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida

observando una organización como un todo, sino a través de la identificación de las

distintas, actividades que desarrolla la empresa en el diseño, producción,

mercadotecnia, entrega y, apoyo de sus productos. Es por eso que introduce el

concepto de "cadena de valor", como la herramienta básica para examinar todas

las actividades que desempeña la empresa, así cómo su interacción.

La cadena de valor disgrega a la organización en sus actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de

diferenciación, existentes y potenciales. Una empresa obtiene ventaja competitiva,

desempeñando éstas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor

que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande

de actividades que Porter, define como sistema de valor. Los proveedores tienen

21

cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados

usados en la cadena de una empresa. Muchos productos pasan a través de los

canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador.

Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así

como influye en las actividades propias de la empresa.

El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de

valor del comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no

sólo de comprender la cadena de valor de una empresa, sino de cómo encaja la

empresa en el sistema de valor general. La ventaja competitiva se logra cuando la

empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos

costosa y mejor diferenciada que su competencia.

Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede

diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una

fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento en particular

puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y

tenga como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento

en comparación con sus competidores.

El grado de integración, dentro de las actividades juega un papel clave en la

ventaja competitiva.! (Figura 2.3.)

•tCfr.PORTER; Michael E., Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. Harvard. 1996.

22

Figura 2.3. Esquema de la Cadena de Valor industrial y de la empresa

Empresa de un solo sector industrial

Empresa diversificada

Cadena de valor de la empresa

CadetauAe vato de

•_x;-- •atiza: debanadMdr

•egerfo

C «taut de valía de l> utriiUfl de

aegwi-Cf

Fuente: http://www.monoqrafias.com/trabaios7/compe/cornpe2.shtml

La cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de

actividades genéricas que están interrelacionadas en formas características. La

cadena genérica se usa para demostrar como una cadena de valor puede ser

construida para una empresa en especial, reflejando las actividades específicas que

desempeña.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas

cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor.

23

La parte relevante para la construcción de una cadena de valor, son las

actividades de una empresa para un sector industrial particular. La cadena de valor

de una industria o un sector es demasiado amplia, y puede llegar a oscurecer las

fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las cadenas de las empresas

en el mismo sector industrial pueden ser similares a las de sus competidores,

difieren con frecuencia.

2.2.1. Definiciones y Conceptos

Para establecer la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de

una empresa para que compita en un sector industrial específico. Indicando con la

cadena genérica, las actividades de valor generales y con las individuales se

identifica la cadena de valor de la empresa en particular.

Por lo que el término de cadena de valor se puede entender como; una forma de

análisis y evaluación de todas las funciones de la actividad empresarial, mediante

las cuales, se divide una empresa en sus partes constitutivas (producción,

marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información y

la infraestructura), buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas

actividades generadoras de valor.

Otra definición de cadena de valor, es la propuesta por Hansen y Mowen, en su

libro, Administración de Costos, Contabilidad y Control: "cadena de valor industrial,

es el conjunto de actividades creadoras de valor desde las materias primas básicas

hasta la eliminación del producto terminado por los consumidores finales". 2 ((Figura

2.4.)

2Cfr Hansen y Mowen, "Administración de Costos, Contabilidad y Control. 2000.

24

Figura 2.4. Esquema de la Cadena de Valor

Actividades de «poyo

Logística interna

tnfraestuctura de la empre-sa

Dirección de recursos humanos

Desarrollo de la tecnología

Realización

' ' • ; i ~ * - : r . r i " Logística extema

:

Marfoetng y ventas

\ \ l t \ l W i a ^

A% \ Í3 Y / /

Servicio / §f

Actividades primarias

Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/porter_c03.htm

Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por

todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes de

contribución que estas aportan (Porter).

La cadena de valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se

realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un

sistema denominado, sistema de valor, que está conformado por:

o Cadena de valor de los proveedores

¿> Cadena de valor de otras unidades del negocio

«* Cadena de valor de los canales de distribución

•=> Cadena de valor de los clientes

Este sistema va desde las fuentes de las materias primas hasta el producto o

servicio final que es remitido al cliente. Desde el enfoque estratégico, la cadena de

valor destaca cuatro áreas donde se puede obtener un mejoramiento en el

beneficio:

25

1. Vínculos con los proveedores

2. Vínculos con los clientes

3. Vínculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad

empresarial

4. Vínculos, a través de la cadena de valor de las unidades de negocio,

dentro de la empresa. (Figura 2.5.)

Figura 2.5. Gráfica del sistema de valor

Cadena de valor de:

Proveedores de lo: proveedores

Cadena de valor de1

Proveedores

Cadena de val os de:

Empresat

Cadena de val or de:

Clientes

Cadena de valor de:

C&entei a Cuentes

Fuente: http://www.deinsa.com/cmi/porter_c03.htm

2.2.2. Actividades de la Cadena de Valor

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con

economía y tecnologías se aislen. Las funciones amplias como manufactura o

mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades.

El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las

actividades y de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor, pero

Porter habla de un principio básico que establece que las actividades deberían estar

aisladas separadas cuando; (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto

potencial de impacto de diferenciación o (3) representen una parte importante o

creciente del costo.

La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen. Las

actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que

desempeña una empresa. Estos son los elementos por medio de los cuales una

empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen, es la

diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para

desempeñar las actividades generadoras de valor.3

3Cfr.PORTER; Michael E., Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. Harvard. 1996.

26

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y

algún tipo de tecnología para desempeñar su función. También crea y usa la

información (datos del comprador, parámetros de desempeño, estadísticas por

fallas), así como activos financieros como inventario y cuentas por cobrar o

compromisos como cuentas por pagar.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades

primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades

implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al

comprador, así como la asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las

actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas: logística

interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas y servicio. Las

actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,

proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias

funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas (Figura 2.4.) reflejan el hecho

de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos

humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el

apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada con

actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.

Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía,

determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus

competidores, así como también determina su contribución a las necesidades del

comprador y por lo mismo a la diferenciación.

Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma

apropiada de examinar la ventaja competitiva El propósito de analizar la cadena de

valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle dicha

ventaja potencial El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia

prima comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el análisis

de costos, porque ha sido considerado como el área en que la empresa puede

controlar los costos, sin embargo, el valor agregado no es una base sólida para el

análisis de costos, porque distingue incorrectamente las materias primas de muchos

otros insumos comprados que se usan en las actividades de una empresa.

27

Para la identificación de las actividades de valor, se requiere el aislamiento

de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades

de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las

clasificaciones contables agrupan a las actividades con tecnologías dispares y

separan costos que son parte de la misma cantidad.

2.2.2.1. Actividades Primarías

En las actividades primarías hay cinco categorías, relacionadas con la

competencia en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias

actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la

estrategia de la empresa. 19

> Logística Externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento

y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de

materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de

entrega, procesamiento de pedidos y programación.

> Mercadotecnia y Ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio

por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a

hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones

del canal, relaciones del canal y precio.

> Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o

mantener el valor del producto, como la instalación, reparación

entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

2.2.2.2 Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo implicadas en cualquier sector industrial pueden

dividirse en cuatro categorías genéricas. Cada categoría de actividades de apoyo es

divisible en varías actividades de valor distintas que son específicas para un sector

industrial dado.

28

* Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la

cadena valor de la empresa, dichos insumos incluyen materias primas, insumos y

otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaría, equipo de

laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian

comúnmente con las actividades primarías, están presentes en cada actividad de

valor, incluyendo las actividades de apoyo.

Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea tecnología,

como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificación y

sistemas de información. Tiende a esparcirse en toda la empresa. Una actividad de

abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor

específica o con las actividades que apoya. El costo de las actividades de

abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción pequeña, de

los costos totales, pero con frecuencia tiene un impacto en el costo general de la

empresa y en la diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar

fuertemente el costo y la calidad de los insumos, así como a otras actividades

asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores.

* Desarrollo de Tecnología: cada cadena de valor representa tecnología,

conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de

proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es

muy amplio, desde aquellas utilizadas para preparar documentos y transportar

bienes hasta aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. El

desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser

agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso,

tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de

desarrollo. Toma muchas formas, desde la investigación básica y diseño del

producto hasta la investigación media, diseño de equipo de proceso y

procedimientos de servicio. Está relacionado al producto y sus características,

apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnología se asocian

con actividades particulares de apoyo o primarías. El desarrollo de tecnología es

importante para la ventaja competitiva en todos los sectores industriales, siendo la

clave en algunos.

29

* Administración de Recursos Humanos: consiste en las actividades

implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y

compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades

primarias como a las de apoyo y a la cadena de valor completa. Ocurren en

diferentes partes de la empresa. Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa,

a través de su papel de determinar las habilidades y motivación de los empelados y

el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave

de la ventaja competitiva.

* Infraestructura de la Empresa: consiste de varias actividades, incluyendo la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales

gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura apoya,

normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Dependiendo de

sí la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser

auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación

matriz. En empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen

clásicamente entre la unidad de negocio y los niveles de corporación. Se considera

algunas veces sólo como general, pero puede ser una fuente de ventaja

competitiva.

2.2.2.3 Tipos de Actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos

de actividad que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva.4

* Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor

para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de

ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.

* Indirectas. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades

directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de

instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de

investigación.

4Cfr PORTER, Michael E , Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior Harvard 1996

30

En muchos sectores industriales representan una porción grande y

rápidamente creciente del costo y pueden representar un importante papel en la

diferenciación a través de su efecto en las actividades directas.

* Seguro de Calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras

actividades, como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y re-trabajo. El

seguro de calidad no es sinónimo de administración de calidad porque muchas

actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con

frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se

desempeñan, así como a los tipos de actividades de seguro de calidad.

Los tres tipos no sólo están presentes entre las actividades primarias, sino en

las actividades de apoyo. (Figura 2.6.)

Figura 2.6. Subdivisión de la cadena de valor genérica

INFRAESTRUCTURA DE i A EMPRESA

ADMINISTRACIÓN IX- RhCURSOS HUMANOS ! ! _ —

niSAKKOi IO Tt3CNCH.OC.K:0 ! I

ABASTKTMlfcNTO

LOGÍSTICA JKTLKNA

OI'MÍAIIONH; IOGISTKA 1XTKA

MK.~Alxm-.C-V1A V VKNTAS

i-**<r¿ua «fe U (\Cf#4 4 r vertJM

Ffítw*.vn

Fuente- Ventaja Competitiva, Michael Porter

31

Aunque las actividades de valor son los elementos fundamentales de la

ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades

independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades

de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los

eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y

el costo o desempeño de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los

eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales

mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios

entre las actividades para lograr el mismo resultado general, así como la necesidad

de coordinar actividades. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia

reduce el costo o aumenta la diferenciación. Gran parte del cambio reside en una

filosofía enfocada hacia la manufactura y hacia la calidad.

Existe un gran número de eslabones, pero algunos son comunes para

muchas empresas. Los más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y

las actividades primarias, representados por las líneas punteadas en la cadena de

valor genérica (el diseño del producto afecta el costo de fabricación). También

existen eslabones más sutiles que son aquellos entre las actividades primarias (en

el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia

reduce el tiempo perdido en una máquina).

Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de

diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles de reconocer. Los eslabones

entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las

siguientes: 5

> La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.

> El costo o desempeño de las actividades directas se mejoran por mayores

esfuerzos en las actividades indirectas.

sCfr PORTER; Michael E., Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior Harvard 1996

32

> Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de

mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.

> Las funciones del seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes

maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la

ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos; la

importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad

puede no ser obvia. La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda

de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras.

La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de

flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma,

los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas

competitivas a partir de los eslabones. En cadenas de valor tradicionales la

información fluye con el producto, esto está cambiando radicalmente, "la

información ya no tiene que ir con el producto, ni venir con el punto de contacto en

la cadena. La información se vuelve en un producto, en un recurso para el

consumidor y para el productor. El consumidor puede adentrar a información y

servicios sin importar la localización y tiempo, a un costo muy bajo" 6

En lo que respecta al productor la información es considerada como un

recurso, ya que con mejor información en tiempo real se puede reaccionar más ágil

a requerimientos del mercado, se pueden sincronizar mejor las actividades en la

cadena para hacerlas más eficientes, se reduce la incertidumbre y las ineficiencias.

Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de la empresa,

sino entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y

canales. Estos eslabones, que Porter llama, eslabones verticales, son similares a

los eslabones dentro de la cadena de valor. La manera en que las actividades de

proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las

actividades de una empresa y viceversa.

6LOZANO, González Osear, Estrategias de la cadena de Valor

33

Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en

su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la

empresa en otros puntos de contacto. Las características del producto de un

proveedor, así como sus otros puntos de contacto con la cadena de valor de una

empresa, pueden afectar significativamente los costos y diferenciación de una

empresa.

Es posible con frecuencia beneficiar tanto a los proveedores como a la

empresa al influir en la configuración de las cadenas de valor de los proveedores

para que juntos optimicen el desempeño de las actividades, se mejore la

coordinación entre las cadenas de la empresa y de los proveedores. Los eslabones

del proveedor significan que las relaciones con los mismos no son un juego que

sume cero en el cual gana uno sólo a costillas del otro, sino una relación en que

ambos pueden ganar.

2.2.3. Administración de la Cadena de Valor

El concepto de administración de la cadena de valor, se puede definir como

el desarrollo y coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor

superior a los clientes finales a un costo mejor para todos los miembros de la

cadena. (Figura 2.7.)

Figura 2.7. Interrelación de los Integrantes de la Cadena de Valor

Proveedores j<t-

Sérvelos ífia..

dO T M M « K a i l Materia)»*

C l iente

Fabricantes irürrireCIos OISÜitiuldOrM

Fabrtcami FkuÉM

Fuente: Estrategias de la cadena de valor. Manual para ejecutivos., Osear Lozano González.

34

La esencia de dicho concepto, se presenta en dónde las cadenas cliente-

proveedor son lineales y secuenciales, la intención es generar una red de

colaboración en donde se gira alrededor del cliente. (Tabla 2.1.)

Tabla 2.1. Administración de la Cadena de Valor

DISTRIBUCIÓN LOGÍSTICA ADMINISTRACIÓN

DE LA CADENA DE SUMINISTRO

ALCANCE

IMPACTO

COMPLEJIDAD

NIVEL DE ORGANIZACIÓN

Algunas Funciones en la Empresa

Operación

Menor

Funcional

La Empresa

Operación y Económico

Media

Interfimoonal

Las Empresas

Económico y Estratéeico

Alta

Responsabilidades de Negocio

Fuente: Estrategias de la cadena de valor. Manual para ejecutivos.. Osear Lozano González.

Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta

coordinación produce a lo largo de la cadena una demanda que es diferente a la

demanda real del mercado. La demanda del mercado se amplifica a lo largo de la

cadena ocasionando en algunos casos que se requiera recursos de más, para

satisfacer una demanda mayor y que en otros momentos se tenga una demanda

menor, ocasionando el tener recursos ociosos.

Teniendo esto un fuerte impacto en la rentabilidad de las empresas, tanto en

sus activos como en los costos.

2.2.4. Tipos de Cadenas de Valor

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al

sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto

complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este

punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la

considerada como genérica.

35

2.2.4.1 Cadena de Valor del Proveedor

Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los

abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los

proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere

la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen

en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

2.2.4.2 Cadena de Valor de los Canales

Las Cadenas de Valor de los Canales, son los mecanismos de entrega de los

productos de la empresa al usuario final o al cliente. En ésta cadena se considera

que los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el

usuario final y las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o

servicios de la afectan la satisfacción del usuario final.

2.2.4.3 Cadena de Valor del Comprador

Las Cadenas de Valor de los Compradores, son la fuente de diferenciación

por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las

necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo

comprado para la cadena del comprador.

La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de

valor a la cadena de valor de sus compradores. Esto es una función de la manera

en que se usa el producto físico de la empresa en la actividad particular del

comprador en que se consume así como todos los otros puntos de contacto entre la

cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. La diferenciación se

deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador, a través del

impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa

desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su

comprador o aumenta su desempeño, dicho valor debe ser percibido por éste si se

quiere recompensar con un precio premio, por medio de publicidad.

36

2.2.5. Panorama Competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja

competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor i

> Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los

compradores servidos.

> Grado de Integración: El grado al que las actividades se desempeñan en casa

en lugar de empresas independientes.

> Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que

compite la empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los

beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a

la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a

diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Un

panorama más angosto puede permitir ajusfar la cadena de valor a servir a un

segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial, para

lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. La mejora competitiva

del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los

productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en

términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en

recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten desempeñar

mejor las actividades.

La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los

competidores. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y

muchas formas de interrelacionarse e integrarse. Pueden combinarse los

panoramas amplios y estrechos.

7Cfr.PORTER; Michael E., Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior. Harvard. 1996.

37

2.2.6. La cadena de valor y la estructura organizational

Al ser la cadena valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja

competitiva, también puede desempeñar un valioso papel en el diseño de la

estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades

bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción Porter establece

que la lógica de estos agrupan-tientos es que las actividades tienen similitudes que

deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los

departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias

Este separación de actividades es lo que los teóricos llaman "diferenciación" Con la

separación de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas,

llamando a éste proceso integración. Así, tos mecanismos integradores deben

establecerse para asegurar que la coordinación requerida se lleve a cabo

La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una

empresa en sus actividades discretas, y así puede ser usada para examinar cómo

están y cómo deben ser agrupadas las actividades en una empresa. (Figura 2 8)

Figura 2.8. Estructura organizacional y la cadena de valor

I t x J M I i \ (iJ'tttAMUNL*» U 1 . I M H V Ml HI MMt l l t N i l i H\U Itl

H I Mer a* t \ n u

I J < ™>n- <

Fuente Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior, M Porter

38

En la figura anterior, se puede observar una cadena de valor con una

estructura organizacional típica supuesta. Las fronteras organizacionales no se

dibujan con frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los más similares

en términos económicos.

La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una

manifestación de eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la

cadena de valor, y la estructura organizacional que fallan con frecuencia al

proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. 8

Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad más enfocadas,

con sus fuentes de ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de

coordinación, relacionando su estructura organizacional a la cadena de valor y los

eslabones dentro de la empresa y con los proveedores o canales. Una estructura

organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de una

empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.

2.2.7. Impacto Financiero de la Cadena de Valor

La administración de la cadena de valor es importante porque ante todo tiene

un impacto en la rentabilidad de la empresa. Si se ve en función de la generación de

valor económico agregado (EVA), la cual es una medida de rentabilidad que usan

muchas empresas, se puede ver que una buena administración de la cadena tiene

impactos importantes.

Al descomponer la cadena de valor para una mejor comprensión, podemos

entender el impacto financiero por áreas. En el área de ventas, una buena

administración de la cadena sirve para mejorar este renglón a través de una mayor

cobertura de clientes, lograr la atracción de clientes a través de una segmentación

adecuada del mercado y del diseño de ofertas de servicio competitivas, de enfocar

los esfuerzos hacia clientes más rentables.9

8Cfr PORTER, Michael E , Ventaja competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior Harvard 1996 9LOZANO, Gonzalez Oscar, Estrategias de la Cadena de Valor

39

En lo que respecta a los costos, las mejoras pueden venir de lograr disminuir

los costos a los proveedores a través de una mejor sincronización con ellos, de

reducción de mermas al incrementar la agilidad de los productos en la cadena de

valor (en productos con tiempos cortos de vida) y eliminar inventarios obsoletos, de

centralizar compras de materiales indirectos.

En gastos, se pueden tener logros importantes de reducción de costos de

distribución (transporte y almacenaje) al rediseñar la red de suministros, también a

rediseñar en forma detallada los servicios de atención y entrega a los clientes,

planteando soluciones específicas en el transporte, al hacer organizaciones más

eficientes logrando una sincronización en los procesos.

En el caso de los activos se pueden tener beneficios importantes

incrementando la rotación de inventarios mediante una mejor sincronización a lo

largo de la cadena y tener pronósticos de demanda con mayor acertividad, lograr

suavizar la demanda interna y evitar con esto tener activos para satisfacer una

demanda irreal.

Una empresa que haya estado involucrada en iniciativas de administración de

la cadena tiene enormes oportunidades económicas. Al lograr mejoras significativas

en todas las áreas de la empresa, se pueden lograr ahorros del 10 al 30% en los

costos e inversiones.

2.3. Modelo de Porter

Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa,

propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques

for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de

algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos

frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Michael Porter, establece el modelo de estrategias de competencia por:

diferenciación, precio y alta segmentación

40

En 1995 se analiza La competencia de sectores productivos estableciendo el

diagrama de Porter para el análisis del posicionamiento en el sector de un proyecto.

(Figura 2.8.)

> Barreras de entrada (arriba izquierda):

Son todos aquellos obstáculos que impiden la entrada al sector de otros

proyectos potencialmente competidores, es una barrera natural comparada

con la barda de una casa, entre más alta, más protección.

Ejemplo: altas inversiones, alta tecnología, personal muy especializado,

insumos, leyes, concesiones, etc.

> Proveedores (Izquierda abajo):

Todo lo referente a la posición en la adquisición de los insumos para la

operación del negocio.

Ejemplo: integración vertical, poder de negociación de los proveedores, muy

escasos, confiabilidad, ISO9000, etc.

> Nuevos participantes (centro arriba):

En caso de que nuevos participantes (menos de un año), hayan entrado al

sector, mencionarlos.

> Competidores (centro):

Enlistar a los principales competidores del proyecto.

> Sustitutos (centro abajo):

Enlistar a los principales productos ó servicios sustitutos de la actividad a la

que estamos referidos.

> Barreras de salida (arriba derecha)

Son todos aquellos obstáculos que impiden la salida del proyecto del sector,

una burda comparación pueden ser las bardas de una prisión.

Ejemplo, fuertes sindicatos, alto costo de abandono, contratos,

penalizaciones, etc.

41

> Factores de competencia (derecha centro)

Indicar en que condiciones se encuentra el sector de competido.

Ejemplo: monopolio, oligopolio, proyectos extranjeros, etc.

> Clientes (derecha abajo):

Todo lo referente a la posición del cliente.

Ejemplo: poder de negociación, decisión de compra, poder adquisitivo,

gobierno, etc.

Figura 2.9. Estructura del Sector, Diagrama de Porter

Barreras de entrada: Nuevos Participantes Barreras de Salida

Proveedores 0Í

I Factores de competencia:

competidores:

^ Clientes

1 Sustitutos

Fuente : Dr. Arturo Perlasca Lobato. Taller de Titulación ITC. Marzo 2006.

42

2.4. Modelo de Stanford

En 1999 se establecen indicios por los cuales un proyecto puede mantenerse

en su sector económico, crecer o desaparecer, con base a los estudios de Michael

Porter, a principios de los años noventa.

Con todas estas variables de incidencia que se detectaron, se estableció un

modelo por medio de los métodos multivariados de ecuaciones estructurales y

cluster, análisis que permitiera diagnosticar la competitividad y la atractividad del

proyecto en su sector productivo, surgiendo así el modelo de Stanford, que para su

cálculo y análisis se utiliza la gráfica del mismo nombre. (Figura 2.9)

Prerrequisitos para desarrollar el modelo:

> Gráfica de Porter

> Análisis FODA

> Información: del sector, del mercado, financiera, contable, política y social

La ponderación de la calificación se recomienda hacerla con un grupo de

especialistas y/o la alta dirección del proyecto. La calificación de las variables se

establece con la información más exacta y estructurada posible.

A cada variable se le asignará como calificación más alta posible cinco (5), y

más baja cero (0).

Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la sección de

"competitividad sector" (parte izquierda) y el resultado se divide entre 55,

representando las puntuación para eje competitividad.

Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la sección de

"atractividad sector" (parte derecha) y el resultado se divide entre 65,

representando la puntuación para eje atractividad.

Se gráfica el punto y se determina la zona de incidencia, inversión ó des­

inversión.

43

2.4.1. Variables para el diagnostico de la competitividad

> Posicionamiento en el sector: se determina con el tiempo de permanencia del

proyecto en dicho sector y el reconocimiento de la misma en el medio (mucho

tiempo y/o reconocimiento=5)

> Tipo de crecimiento del proyecto en los últimos dos años: decremento, igual,

expansivo, (en volumen de ventas, personal, contratos, etc.) (expansivo = 5)

> Nivel de integración vertical: se refiere al grado en que produce, desde los

insumos hasta ser el punto de venta (alta integración = 5)

> Costos de operación: tienen que ser comparados con los del sector ( muy

bajos = 5)

> Barreras de salida: referirse a Porter (pequeñas barreras = 5)

> Poder de negociación del proyecto: tanto con los proveedores como con los

clientes (Fuerte poder de negociación con ambos = 5)

> Oportunidades: resultante del análisis FODA, (tiene mucho más

oportunidades que amenazas = 5)

> Utilidad en operación: referirse al estado de resultados del proyecto,

establecer una comparativa con el sector, (alta utilidad en operación = 5)

> Necesidades de inversión: necesita capital, ampliación de pasivo,

inversionistas (no necesita=5)

> Competencia: determinar a partir del diagrama de Porter (monopolio ó muy

baja= 5)

> Capacidad de los recursos humanos- Grado de capacitación, especialización

y preparación de los recursos humanos del proyecto (alta preparación,

especialización = 5)

2.4.2. Variables para el diagnostico de la atractividad

> Participación share market: porcentaje de participación del mercado (alta

participación > 75%, = 5)

> Tipo de crecimiento del sector: en los últimos dos años: decremento, igual,

expansivo, ( expansivo = 5)

> Costos de venta: tienen que ser comparados con los del sector

44

> Costos de venta: tienen que ser comparados con los del sector

( muy bajos = 5)

> Área de operación física: tiene presencia a nivel local, nacional ó

internacional, ( a nivel nacional e internacional = 5)

> Disponibilidad y utilización de alta tecnología: la disponibilidad la determina la

región y el país, (mucha disponibilidad y utilización = 5)

> Disponibilidad de insumos: lo determina el poder del proveedor, la escasees,

la región o el país, leyes, etc. (absoluta disponibilidad o poco poder del

proveedor = 5)

> Diferenciación y segmentación: con base a los conceptos de Porter (alta

diferenciación y/o segmentación = 5)

> Disponibilidad recursos humanos: referente a la calidad y cantidad, la

disponibilidad la determina la región y el país, (alta = 5)

> Barreras de entrada: referirse a Porter (grandes barreras = 5)

> Sindicatos, impuestos, leyes, ecología, etc.: ponderar de acuerdo a la región

o país ( muy favorables = 5)

> Disponibilidad financiera: ponderar de acuerdo a la región o país ( buena

disponibilidad = 5)

> Clima social, ponderar de acuerdo a la región o país, (muy bueno = 5)

> Clima político: ponderar de acuerdo a la región o país, (muy bueno = 5)

45

Figura 2.10. Diagrama de Stanford

canf™ mas a to5 DIAGRAMA DE STANFORD calificación más baja o Análisis para el diagnóstico de la competítividad

y atractividad de la proyecto en su sector

Posicionamiento en el sector (local)

Nivel de Integración Vertical

Barreras de Salida (Porter)

Oportunidades (fdao)

Utilidad en operación

Competencia

Tipo de crecimiento empresa

Costos de Operación

Poder de negocia­ción Empresa

Necesidades de Inversión

Capacidad de los Rec Humanos

Participación share market

Costos de venta

Disp. y Utilización Alta Tecnología

Disponibilidad de insumos

Disponibilidad recursos humanos

Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc

Clima Social

Tipo de crecimiento del sector

Area de operación Física

Diferenciación y/o segmentación

Barreras de Entrada (Porter)

Disponibilidad Financiera

Clima Político

en C Arturo Perlusca ITC Maestría

Fuente : Dr. Arturo Perlasca Lobato. Taller de Titulación ITC. Marzo 2006.

46

CAPITULO III MÉTODO

3.1. Tipo de Investigación

La presente investigación es descriptiva, documental, ya que determina y

mide las variables que inciden en la problemática que tienen las empresas

constructoras por la falta del establecimiento de un plan estratégico y sus

consecuencias. (Dankhe 1986)

3.2. Hipótesis

Hi = "La Empresa de Construcción Industrial de la Ciudad de Querétaro tiene una

buena posición sectorial bajo el Modelo de Porter, está en el área de inversión bajo

el Modelo de Stanford y tiene buena posición estratégica bajo el Modelo de

Sheridan."

3.3. Modelo Operacional de las Variables

VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLES DEPENDIENTES

Y1 Posición sectorial Modelo de Porter

X1 Empresa de Construcción Industrial de la Ciudad de Querétaro.

Y2 Área de Inversión

Modelo de Stanford

Y3 Posición Estratégica Modelo de Sheridan

47

3.4. Descripción de las Variables de la Hipótesis

X1: Empresa de Construcción Industrial de la Ciudad de Querétaro,

Constructora dedicada al diseño y construcción de naves industriales.

Y1: Posición Sectorial = lugar que ocupa la empresa considerando las

cinco variables competitivas de Porter: barreras, clientes, proveedores, com

petencia y sustitutos.

Y2: Área de Inversión = punto de incidencia en el que se toman en cuenta

las variables que miden la competitividad y la atractividad de una empresa.

Y3: Posición Estratégica = mezcla de variables que inciden en el

cumplimiento del objetivo maestro a mediano plazo.

3.5. Diseño de la Investigación

El presente estudio es no experimental (Dankhe 1986), dada la posibilidad

por parte del investigador de manipular las variables en los modelos que se aplican

ya que están dados por las características de la Empresa Constructora y su entorno,

por lo que no se tiene un ambiente de control y solo se estudia el fenómeno en su

contexto natural.

48

CAPITULO IV ESTUDIO DESCRIPTIVO DE LOS PARQUES

INDUSTRIALES EN QUERÉTARO Y ZONA CONURBADA

4.1. Industria

El Plan Estatal de Desarrollo 2004-2009 plantea como objetivo general para

la industria, impulsar la competitividad del estado para generar mayor inversión,

derrama económica y generación de más y mejores empleos.

Además establece las siguientes líneas estratégicas:

> Impulsar y desarrollar programas que proporcionen valor agregado a las

empresas, principalmente a las micro y pequeñas, mediante capacitación,

actualización y formación de cadenas de valor.

> Promover el desarrollo sustentable equilibrado en las distintas regiones del

estado.

> Consolidar la infraestructura aeroportuaria, carretera y de parques

industriales que favorezca la competitividad del estado.

> Fomentar el desarrollo y transferencia de tecnología para las micro,

pequeñas y medianas empresas, a través de la vinculación con las grandes

industrias y los centros tecnológicos.

> Promover la inversión productiva y la realización de ferias de emprendedores

en materia de ciencia y tecnología.

> Impulsar la desregulación y simplificación administrativa.

> Vincular al sector productivo y al educativo superior, a fin de responder a los

requerimientos de la industria en materia de recursos humanos.

> Fortalecer los programas de apoyo a la capacitación y certificación de

competencias laborales para mejorar las oportunidades de empleo.

49

4.2. La estructura productiva del sector industrial en el estado de

Querétaro

El sector secundario en Querétaro participa con el 37.9% del Producto

Interno Bruto total, está compuesto por cuatro grandes divisiones económicas:

Industria manufacturera que en 2003 representó el 33.4%, Construcción con 2.4%,

Electricidad, gas y agua con 1.7% y Minería con 0.4%.

4.2.1. Industria Manufacturera

El INEGI, a través del Sistema de Cuentas Nacionales de México, publica

información mensual de la producción de la industria manufacturera para 17

entidades federativas seleccionadas; el estado de Querétaro destaca en 2004 por

ocupar el tercer lugar a nivel nacional por su crecimiento de 10.2%, muy por encima

del promedio nacional que fue de 3.8%. (Figura 4.1.)

Figura 4.1. Crecimiento de Producción Manufacturera por Entidad Federativa

Crecimiento de Producción Manufacturera por

Entidad Federativa Seleccionada

NACIONAL

Aguascahentes

Baja California

Querétaro

San Luis Potosí

Durango

Yucatán

Coahuila

Tlaxcala

Sonora

Sinaloa

México

Veracruz

Nuevo León

Jalisco

Distrito Federal

Montos Puebla

2004 Variación acumulada

3J 12.6

10.5

10.2

8.4

5.7

5.7

5.5

5.4

4.9

4.4

4.4

3.8

3.6

0.5

-1.0

-1.5

-5.5

Fuente : Anuario Económico 2005. Querétaro. Dato INEGI, cifras preliminares

n i i o I B L I O T E C A

50

La industria manufacturera, de acuerdo al Sistema de Cuentas Nacionales,

está dividida en nueve divisiones industriales, de las cuales en el Estado destacan

tres: Productos metálicos, maquinaria y equipo (35.2% del PIB manufacturero);

Alimentos, bebidas y tabaco (31.8%) y Químicos, derivados del petróleo, caucho y

plástico (18.7%).

En la división industrial de Productos metálicos, maquinaria y equipo

destacan por su competitividad y por el empleo que generan en la entidad dos

ramas: auto-partes y electrodomésticos.

La Secretaría de Desarrollo Sustentable cuenta con la valiosa aportación del

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), mediante el

aprovechamiento de su marco normativo y del acervo de información disponible del

sector manufacturero del estado ha sido posible derivar en un plazo breve, un

marco estadístico confiable, veraz y oportuno para obtener datos que reflejan el

comportamiento general, regional y sectorial del sector industrial del estado de

Querétaro, lo que facilita el desarrollo de un marco de análisis de la estructura

productiva en la entidad. (Figura 4.2.)

Figura 4.2. Estructura del PIB Manufacturero en Querétaro

Estructura del Producto Interno Bruto manufacturero del estado de Querétaro, 2003.

Madera Ota» Minerales 0.9%, n-7%

no metálicos Textiles 3.5% 1-»*-

Papel, imprenta y sus derivados

7.0%

Química,caucho y plástico

18.7% «

• Metálica básica 0.3% Productos metálicos,

maquinaria y equipo 35.2%

Alimentos,« bebidas y tabaco

31.8%

Fuente : Anuario Económico 2005. Querétaro. Dato INEGI Sistema de Cuentas Nacionales

51

4.2.2. Competitividad

Según el INEGI, a través de su Encuesta Industrial Mensual, el salario

promedio pagado por hora-obrero en la industria manufacturera del estado de

Querétaro en 2004 fue de 2.4 USD, abajo de la media nacional (2.5 USD). Respecto

a los sueldos pagados por hora empleado en la industria en el mismo periodo fue de

7.3 USD, cifra superior a la media nacional (6.8 USD).

De la Encuesta Industrial Mensual del INEGI se genera el indicador de

productividad "valor de la producción por hora-hombre". Para Querétaro, en 2004

este indicador se calculó en 57.2 USD por hora-hombre, arriba de la media nacional

que fue de 55.5 USD.

4.2.3. Construcción

La Encuesta Nacional de Empresas Constructoras (ENEC), que incluye tanto

empresas afiliadas a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción como a

otras empresas que no se encuentran afiliadas a la misma, reportó para el estado

de Querétaro la siguiente información:

Durante 2004, el personal ocupado promedio en la industria de la

construcción creció 10.2%, el número de empleados se incrementó un 12.9% y el de

los obreros 9.6%. Las remuneraciones reales pagadas por persona crecieron 1.4%

en relación con 2003. El valor de la obra en 2004 tuvo un incremento de 9.7% con

respecto al año pasado y representó el 1.5% del total nacional. El valor de la

producción en edificación en general (viviendas, escuelas, edificios para la industria,

comercio y servicios, hospitales y edificaciones para recreación y esparcimiento) por

las empresas constructoras es el más representativo ya que constituyó el 61.0% del

total.

4.3. Parques Industríales

Los parques industriales son el medio por excelencia para ordenar y

optimizar los asentamientos de las empresas manufactureras; crean los espacios

52

necesarios para que éstas dispongan de condiciones propicias que posibiliten la

viabilidad de sus proyectos de ampliación e innovación de la planta, así como de

modernización de su infraestructura tecnológica.

Los parques industriales permiten la desconcentración de las actividades

productivas y facilitan el desarrollo y el ordenamiento de los centros urbanos. La

infraestructura de control ambiental disponible al interior de los parques permite

cumplir con rigurosidad las diversas normas ecológicas vigentes.

El Estado de Querétaro destaca a nivel nacional por la excelente localización

de sus parques industriales con amplios accesos y circuitos externos y por la

comunicación que en su interior brinda el servicio de transporte urbano. Las

instalaciones permiten el acceso inmediato con las redes ferroviaria, carretera,

telefónica, satelital y de energía eléctrica lo que representa una ventaja comparativa

importante respecto a otras entidades federativas.

En el Estado se localizan 16 parques industriales en operación, siendo los

siguientes: (Figura 4.3.)

1. Parque Industrial Bernardo Quintana Arripja : se ubica en el municipio de El

Marqués, en la autopista México-Querétaro, kilómetro 196.

2. Ciudad Industrial Benito Juárez: se localiza en el municipio de Querétaro en la

carretera México-San Luís Potosí, kilómetro 229.

3. Parque Industrial San Juan del Río: se encuentra en el municipio de San Juan

del Río en la autopista México-Querétaro, kilómetro 156.

4. Parque Industrial Juríca: ubicado en el municipio de Querétaro, en la autopista

México-San Luís Potosí, kilómetro 230.5; se caracteriza porque ahí se asientan

importantes centros de investigación privados y empresas de alta tecnología.

5. Parque Industrial Querétaro: en el municipio de Querétaro sobre la carretera

Querétaro-San Luís Potosí, kilómetro 28.

53

6. Parque Industrial Nuevo San Juan: en el municipio de San Juan del Río sobre la

carretera México-Querétaro, kilómetro 156.

7. Parque Industrial La Noria: ubicado en el municipio de El Marqués, en la

autopista México-Querétaro, kilómetro 197.

8. Parque Industrial FINSA: se ubica en el municipio de El Marqués, en la autopista

México-Querétaro, kilómetro 196.

9. Parque Industrial El Tepeyac (Parque O'donell): se ubica en el municipio de El

Marqués en la carretera Chichimequillas-Cadereyta, kilómetro 4.

10. Parque Industrial El Marqués, S.A. de C.V.: se encuentra en el municipio de El

Marqués en la autopista México-Querétaro, kilómetro 195.

11. Fraccionamiento Industrial Valle de Oro: se ubica en el municipio de San Juan

del Río, en la carretera a Tequisquiapan, kilómetro 2.

12. Fraccionamiento Industrial San Pedrito: localizado en el municipio de Querétaro,

en la carretera a San Luís Potosí, kilómetro 2.

13. Fraccionamiento Industrial El Pueblito: ubicado en el municipio de Corregidora,

en la carretera Querétaro-Corono.

14. Fraccionamiento Industrial Balvanera: se localiza en el municipio de Corregidora,

en la carretera libre Querétaro-Celaya, kilómetro 10.

15. Fraccionamiento Industrial La Montaña: se ubica en el municipio de Querétaro

en Av. Epigmenio González 98, Zona Industrial Querétaro.

16. Fraccionamiento Agroindustrial La Cruz: se ubica en el municipio de El Marqués,

en la carretera Querétaro-Tequisquiapan, kilómetro 14.

54

Figura 4.3. Localización de Parques Industriales en Querétaro

D Ciudad Industrial Benito Juánu

O Parque Industrial Jurka

Q Parque Industrial Querétaro

D Fraccionamiento Industrial La Montaña

Q FraccunamientoAgrDindustrialBatvanera

D FraccionamientoIndustríalo Pueblito

Q Fraccionamiento Industrial San Pedrito

Q Parque Industrial La Noria

Fuente: Secretana de Desarrollo Sustentable ISEDESUI.

Q Parque Industrial FINSA

• Parque Industrial Bernardo Quintana Antoja

m Parque Industrial El Marqués

• Parque Industrial El Tapeyac

m Fracxionamisnto Agroindustriai La Cruz

E3 Fraccionamiento Indu atrial Valle da Ora

m Parque Industrial Nuevo San Juan

H3 Parque Industrial San Juan del Wo

Fuente : Secretaría de Desarrollo Sustentable (SEDESU) Anuario Económico 2005 Querétaro.

55

CAPITULO V POSICIONAMIENTO SECTORIAL Y PLAN

ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN

INDUSTRIAL EN LA CIUDAD DE QUERÉTARO

5.1. Filosofía de la Empresa

5.1.1. Descripción del Negocio

Es una compañía fundada en el año de 1991 en la Ciudad de Querétaro,

México, dedicada al diseño y construcción de naves industriales cuenta con quince

años de experiencia ofreciendo una amplia gama de servicios de construcción en

todo México, especialmente en la región Centro del País. Cuenta con la experiencia

de construcción a través de ofrecer las mejores soluciones en Diseño y

Construcción de proyectos de naves industriales.

5.1.2. Servicios que ofrece

•=> Programas de Calidad durante el desarrollo del proyecto

<=> Equipo especializado en terracerías y topografía

o Maquinaria Pesada propiedad de la empresa

•=> Sistema constructivo para reducir tiempos y costos

•=> Ingenieros especialistas en sitio

•=?> Proveedores y contratistas certificados

^ Oficinas equipadas en campo para control de obra

<=> Contratación de laboratorios externos para control de calidad

•=> Experiencia en diversas técnicas constructivas

•=> Experiencia en las diferentes ramas de la industria

•^ Auditorias y supervisión de oficinas centrales

•=> Apoyo de departamentos administrativos y técnicos de oficinas centrales

•=> Entrega de pianos As - Built y capacitación en uso de instalaciones

^ Garantías

•=> Uso y conocimiento de códigos internacionales

•=> Equipo de trabajo bilingüe

56

•=> Altos estándares de ética e integridad

•=> Seguridad en obra para asegurar cero accidentes

Desde sus inicios se consolidó como una empresa con vocación de servicio

siempre a la vanguardia en sistemas constructivos y de calidad, que le han

permitido el posicionamiento dentro del mercado mexicano como una de las diez

constructoras industriales más importantes del país, ocupando el lugar número

setenta en el año 2003 y la numero sesenta en el año 2004 de las cien

constructoras más importantes de México. 10

La empresa implementa el sistema de gestión de calidad ISO 9001 - 2000

obteniendo su certificación en el año 2005, lo que la ha llevado a establecer un

proceso de mejora continua, con el objetivo de dar a sus clientes un producto de

calidad, en tiempo y abatiendo costos. Los procesos productivos se han ido

modernizando y mejorando para cumplir con dicho objetivo en todas sus áreas.

(Figura 5.1.)

Figura 5.1. Sistema de Gestión de Calidad de la Empresa Constructora

C L I £ N T E

K E Q B E £ I H I E N T O

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MEJORA CONTINUA

ENTRADA MERCADOTECNIA

T

Presupuestos

MAPEO DE PROCESOS

--»

s A T ! • •

1 - S F A C C I Ó N

c L I K N T E

Fuente : "La Empresa Constructora"

loRevista Obras, 2005, "Las Constructoras Más Importantes De México', Obras 100, Septiembre 2005 No. 393 Expansión, S.A. de C.V., México, D.F.

57

En la actualidad desempeña sus operaciones dentro de un ambiente

globalizado, ya que la mayoría de sus clientes son de inversión extranjera, por lo

que los requerimientos de calidad y de servicio son muy exigentes.

Un aspecto distintivo de la empresa, es el gran énfasis que se ha hecho en el

desarrollo de su personal (capital humano), ya que gran parte de sus objetivos están

basados en el desarrollo del capital humano, como una herramienta indispensable

para el logro de los mismos y como parte fundamental para su desarrollo

sustentable.

5.1.3. Objetivos Organizacionales

> Identificar y cumplir los requisitos de todo proyecto en tiempo, costo y

calidad.

> Consolidar nuestra participación en el diseño y construcción de edificios y

plantas industriales que aseguren la plena utilización de nuestra capacidad

instalada.

> Implementar y certificar el sistema de gestión de la calidad Iso 9001:2000.

> Contar en todo momento con los recursos necesarios de acuerdo al plan

general de obra.

> Crear y mantener el ambiente de trabajo apropiado, para asegurar el

desarrollo, motivación y prosperidad de nuestro personal, socios y

comunidad.

5.1.4. Misión, Visión, Valores

Misión

Contribuir con el desarrollo de nuestro país, mediante el servicio

especializado de diseño y construcción de edificios y plantas industriales,

58

excediendo estándares y normas de calidad de clase mundial, que aseguran el

reconocimiento, la confianza y la preferencia internacional.

Visión

Ser líder en el diseño y construcción de edificios y plantas industriales

excediendo las expectativas presentes y futuras de clientes nacionales e

internacionales demostrando consistentemente nuestra capacidad de proveer un

servicio de excelencia.

Valores

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

Satisfacción del Cliente

Integridad

Gestión de los recursos

Calidad

Liderazgo

Excelencia

Innovación

Solución

Capacidad

Normatividad

Infraestructura

Trabajo en equipo

Subcontratación

Financiamiento

5.2. Descripción de la Empresa

5.2.1. Organigrama y Personal

Figura 5.2. Organigrama de la Empresa

59

DIRECCIÓN

PROGRAMADOR DE OBRA

ASISTENTE DE DIRECCIÓN

REPRESENTANTE DE CALIDAD Y MEJORA

CONTINUA

( GERENTE DE^ VENTAS Y

MERCADOTEC NÍA

V J

r ^ GERENTE DE TERRACERIAS

L >

r ^ GERENTE DE CONSTRUCCI

ON

L

r > GERENTE DE COSTOS Y

PRESUPUEST

l °S J

f > GERENTE DE PROYECTOS

*. >

r ^ GERENTE DE CONRALORIA Y FINANZAS

l J

f >

GERENTE DE COMPRAS

^ >

f \ GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

L J

Fuente : "La Empresa Constructora"

DIRECCIÓN

(cuatro personas)

Director (1), Programador de obra (1), Representante de calidad (1), Asistente de

Dirección (1).

GERENCIA DE VENTAS Y MERCADOTECNIA

(una persona)

Gerente de Ventas y Mercadotecnia (1).

60

GERENCIA DE TERRACERÍAS

(treinta y un personas)

Gerente de Terracerías (1), Coordinador de Terracerías (1), Residentes de

Terracerías (4), Dibujante de Terracerías (1), Topógrafos (3), Cadeneros (3),

Estadaleros (3). Chofer (2), Operador de Maquinaria Pesada (10), Checadores (3).

GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN

(trescientos treinta y un personas)

Gerente de Construcción (1), Superintendente de Obra (8) , Residentes de Obra

(16), Auxiliares de Obra (8), Mano de Obra por administración oficiales y ayudantes

(250), Bodeguero (8), Chofer (8), Jefe de Seguridad (8), Velador (8), Intendencia

(16).

GERENCIA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

(siete personas)

Gerente de Costos y Presupuestos (1), Jefe de Costos y Presupuestos (3), Auxiliar

de Costos y Presupuestos (3).

GERENCIA DE PROYECTOS

(trece personas)

Gerente de Proyectos (1), Líder de Proyecto (3), Auxiliar de Proyectos - Dibujante

(6), Ingeniero Mecánico (1), Ingeniero Estructurista (1), Ingeniero Eléctrico (1).

GERENCIA DE CONTRALORÍA Y FINANZAS

(siete personas)

Gerente de Contraloría y Finanzas (1), Fiscalista (1), Tesorero (1), Auxiliar de

Tesorería (1), Contador (2), Capturísta - Archivista (1).

61

GERENCIA DE COMPRAS

(diez personas)

Gerente de Compras (1), Comprador de Materiales y Servicios Generales (1), Jefe

de Subcontrataciones (1), Comprador de Compras Técnicas (1), Auxiliares (3),

Capturísta (1), Chofer (1), Almacenista General (1).

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

(seis personas)

Gerente de Recursos Humanos (1), Jefe de Recursos Humanos (1), Jefe de

Nominas (1), Auxiliares (2), Chofer (1).

5.2.2. Estados de Posición Financiera y su Interpretación (Ver Anexo 1)

Solvencia = Es la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones

cuando éstas sean exigibles, ya sea en el corto o en el largo plazo. 11 La razón

considera prudente estar entre el 1.5 y 2.

Solvencia = Activo Circulante - Inventarios

Pasivo a Corto Plazo

La Razón de Capital de trabajo de la Empresa = $48'812,344.59 - 0 = 1.6546

$29'501,852.63

La Empresa dispone de $1.6545 de activo circulante para pagar cada peso de

obligaciones a corto plazo, tiene para pagar sus deudas. Cada $1.00 de pasivo

circulante está garantizado con $1.6546 de efectivo y otros bienes que en el curso

normal de operaciones se transforma en efectivo. La Empresa es Solvente.

iiC.P.AIfredo Pérez Harris. Los Estados Financieros Su Análisis e Interpretación. México D.F. Editorial ECASA

62

Liquidez = Es la capacidad de la empresa para convertir los activos en dinero que

es el renglón mas líquido de todos los recursos que posee la empresa. Depende de

dos factores: el tiempo requerido para convertir los activos en dinero y la

incertidumbre del valor de realización de los activos en dinero. 12

Liquidez = Activo Circulante

Pasivo a Corto Plazo

Liquidez de la Empresa = $48'812,344.59 =1.6546

$29'501,852.63

El resultado indica que por cada peso que tengo de activo circulante puedo pagar $1.65 que debo. Con ello demuestra que es más lo que se tiene que lo que se debe.

Estabilidad = Es la capacidad de la empresa para mantenerse en condiciones

financieras sanas durante un período determinado. Mide el grado en que una

empresa ha sido financiada mediante deudas (endeudamiento). 13 Indica cómo está

operando la empresa desde el punto de vista de las inversiones que se hacen en

ella, o sea, si no se está quedando descapitalizada la empresa, o si por el contrario

tiene demasiados activos.

Estabilidad = Pasivo Total

Activo Total

Estabilidad de la Empresa = $37'568,852.21 = 0.5599 ó 55.99%

$67'100,317.57

La Empresa tiene el 0.5599 de endeudamiento en proporción del pasivo que está

comprometido (menor a 1 y hasta 0.5). El dinero que debe la empresa puede

pagarse con lo que tiene. Existe un riesgo financiero bajo. El activo total está

financiado un 0.5599% con recursos externos. Es el porcentaje de la inversión total

en activos que ha sido financiada por los acreedores.

i2Nacional Financiera. 1992 Análisis Financiero, México, D.F. i3Banca Cremi. 1993 Principales Razones e Indices. Boletín Interno. México, D.F.

63

Productividad = Es la eficiencia con que se están utilizando los recursos de una

empresa. Mide la eficiencia con que una empresa utiliza sus activos y ayuda a

determinar si lo que se está vendiendo es adecuado considerando el capital

invertido en el negocio, u

Productividad = Ventas Netas

Capital Contable

Productividad de la Empresa = $213'547,149.58 = 7.2311

$29'531,465.36

La Empresa tiene el 7.2311 de productividad, para ése sector lo que se está

vendiendo es adecuado considerando el capital invertido en el negocio. De acuerdo

al sector alcanza hasta 10.

Rentabilidad = Mide la capacidad de producir y vender recursos generados por las

inversiones realizadas por la empresa en un proyecto determinado. Mide la eficacia

de las ventas y la inversión, la cual se ve reflejada en las utilidades de la empresa. 15

Rentabilidad a Capital = Utilidad neta

Capital Contable

Rentabilidad de la Empresa = $21'892,037.15 = 0.7413

$29'531,465.36

Los propietarios de la empresa obtienen $0.7413 de utilidad o beneficio por cada

$1.00 de patrimonio de la empresa. Por lo tanto la Empresa es rentable.

uC.P. César Calvo Langarica. 1988. Análisis e Interpretación de estados financieros. México, D.F. Editorial PAC

i5C.P.AIfredo Pérez Harris. Los Estados Financieros Su Análisis e Interpretación. México D.F. Editorial ECASA

64

Como conclusión a la interpretación de los estados financieros se define la

situación de la empresa de la siguiente manera:

a) Se tiene buena liquidez

b) Se cuenta con capital de trabajo

c) Se tienen costos aceptables de producción

d) Presenta disponibilidad financiera

e) No está en riesgo

Se considera a la Empresa Constructora financieramente sana.

65

5.3. Análisis de la Capacidad Interna

5.3.1. Fortalezas y Debilidades

5.3.1.1. Fuerza Fundamental

Porcentaje de ventas alto

Clientes satisfechos

Maquinaria y equipo propio

Capacidad de financiamiento

Alta solvencia para atender sus obligaciones

Mercado suficientemente amplio

Es una de las empresas con mayor prestigio en la construcción industrial

Tiene bien definidas sus estrategias para la selección de sus clientes

Buen costo, calidad y puntualidad en entregas

Claramente tiene definido el mercado que atiende

5.3.1.2. Fuerza Secundaria

Personal capacitado

Optima Infraestructura

Implementación del Sistema de Gestión de Calidad

Implementación de normas de seguridad

Controla la situación financiera al día

Lealtad del personal que conforma la organización

5.3.1.3. Fuerza Elemental

> Se cuenta con personal con alta habilidad, creatividad y nivel intelectual

> Expansión de los servicios que ofrece a otros estados de la República

Mexicana

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

>

66

5.3.1.4. Debilidad Crítica

> No lleva a cabo un sistema de control de inventarios

> Falta de capacitación del personal

> La cultura conservadora no permite que los nuevos desarrollos tecnológicos

se adopten de forma inmediata

> Bajo desarrollo del capital humano

> Carencia de planeación para el cumplimiento de los objetivos

organizacionales

5.3.1.5. Debilidad Secundaria

> Poco acceso a créditos de financiamiento

> Define con poca claridad las funciones y responsabilidades entre la

organización

> Poca capacidad para pensar a largo plazo

> Falta de capacitación de gestión empresarial

> Alta rotación de personal

> Carencia de espacio para el desarrollo de las actividades de los

departamentos debido al crecimiento de la empresa

> Falta de capacitación del personal obrero y mandos medios

> Financiamiento alto a clientes

> No evalúa ni mide a sus competidores

> Mano de obra no calificada

5.3.1.6. Debilidad Elemental

> Baja relación con los trabajadores

> Profesionales poco especializados en los servicios que la empresa ofrece

> Falta de habilidad para medir, evaluar y administrar la productividad de los

empleados

> Pocos clientes nuevos

> No incentiva ni motiva a su personal

67

> Conflictos humanos no resueltos en el trabajo de equipo, dando por resultado

una ineficiencia de la empresa

> Procesos de trabajo por períodos prolongados que implican monotonía

> Falta de habilidad por parte del personal para estar al día con las últimas

novedades y conocimientos

5.4. Análisis del Entorno

5.4.1. Oportunidades y Amenazas

5.4.1.1. Oportunidades

> El Gobierno del Estado impulsa el desarrollo de la industria local aceptando

la entrada de empresas transnacionales generando un crecimiento

económico

> Grandes oportunidades de desarrollo industrial

> El Gobierno eleva e impulsa el desarrollo de la construcción de Obra Pública

y Privada

> Formar alianzas con otras empresas del mismo giro para brindar mejores

servicios a clientes con mayor exigencia

> Penetración de nuevos mercados con nuevos desarrollos tecnológicos

> Querétaro es uno de los centros financieros para la inversión de capital

> El talento y la destreza del personal de la industria de la construcción tiende a

lograr ejecutivos de alto nivel

> Ventajas en la industria de la construcción ante otros sectores productivos

> Régimen fiscal atractivo para la inversión extranjera

> Desarrollo y crecimiento de parques industriales para inversión extranjera

5.4.1.2. Amenazas

> Las empresas transnacionales exigen alta calidad, desarrollo de la

vanguardia y uso de tecnología de primer nivel

> Apertura de empresas que se van abriendo mercado en el ramo de la

construcción

68

> Rezago tecnológico en todos los niveles comparados con la competencia

> Latentes amenazas en el alza de los costos de los materiales y servicios que

contraen las empresas

> Mercado competitivo y atractivo para nuevos inversionistas

> Los directivos de la empresa están enfocados en mantener el control y no en

crear valor

> Escasez de mano de obra calificada y especializada

> Falta de incursión en nuevos desarrollos tecnológicos

> Los salarios del personal técnico-administrativo y obrero son bajos en

comparación con lo que se paga en otros sectores y con la competencia

5.5. Determinación de la Cadena de Valor de la Empresa

Se detectan las actividades que desempeña la empresa y su interacción con

el propósito de identificar aquellas actividades que pudieran aportarle ventaja

potencial, y detectar las actividades que adquieren valor y costo a través de su paso

por el proceso productivo completo. Valor que es transferido a los consumidores

mediante la cantidad que éstos pagan por el producto adquirido. El cliente apreciará

aquellos atributos que ofrecen los diferentes productos, y la empresa deberá, por

tanto, conocer qué atributo y la actividad que lo genera. Aquí se detecta la ventaja

competitiva.

La empresa cuenta con una cadena de valor, en la que intervienen las

siguientes actividades: búsqueda de la inversión de un posible cliente foráneo,

recepción de la solicitud de cotización, elaboración de propuesta económica y

anteproyecto, recepción de la orden de compra por parte del Cliente, ejecución,

donde se divide en las siguientes áreas : elaboración de ingenierías definitivas,

inicio de obra, requerimiento de materiales y servicios, recibo de materiales y

servicios, construcción de terracerías, construcción de cimentaciones, suministro y

montaje de edificio metálico, laminación de cubierta y muros, ejecución de

instalaciones, construcción de pisos y áreas interiores, construcción de obras

exteriores, y terminación donde se detecta : terminación de obra, recepción de carta

de entrega de obra por el cliente, garantías (post-venta).

69

Considerando que el objetivo principal de la empresa es, el diseño y

construcción de naves industriales, se establece que dentro de las actividades que

forman la cadena de valor, existen algunas que producen más valor que otras y

algunas que no generan valor y que en ciertas ocasiones lo consumen solamente.

(Figura 5.3.)

Figura 5.3. Cadena de Valor de la Empresa Constructora

Búsqueda de la inversión de

un posible cliente

Costrucción ie Terrecerías

Recepción de la Solicitud de

cotización

Recibo de Materiales y

Servicios

Elaboración de propuesta Económica y Anteproyecto

Requerimiento de Materiales y Servicios

Recepción de la Orden de

Compra y Cobro del Anticipo

In ido de Obra

Elaboración de Ingenierías

definitivas

Construcción de

Cimentaciones

Suministro y Montaje de

Edificio Metálico

1 1 Garantías P H H

(post-venta) ^ |

- ~ i Recepción de

Carta de Entrega de

Obra por Cliente -á

Laminación de Cubierta y

Muros

Terminación de Obra y Cobro al

Cliente

Construcción de Obras Exteriores

Ejecución de Instalaciones

Construcción de Pisos e Interiores

Fuente : Arq. Laura Gerónima Sepúlveda Antuna, Marzo 2006.

70

5.6. Modelo de Porter

5.6.1. Determinación de las fuerzas competitivas de Porter

5.6.1.1. Barreras

5.6.1.2. Competencia

5.6.1.3. Clientes

5.6.1.4. Proveedores

5.6.1.5. Sustitutos

BARRERAS DE ENTRADA

Grandes Inversiones Experiencia Capacidad de los recursos humanos Conocimiento del Negocio Prestigio y reconocimiento Economías de escala Política de Gobierno

NUEVOS PARTICIPANTES

- Por lo pronto no se tiene registrado

IHHHi COMPETIDORES

* COPACHISA * HABITAT * LINTEL

V

A PROVEEDORES

Poder de negociación de la Empresa Financiamiento Buenos tiempos de respuesta Costos atractivos Capacidad de entrega Calidad en productos y servicios

SUSTITUTOS

BARRERAS DE SALIDA

Multas y Demandas Costos de Abandono Costos Hundidos Desprestigio Contrataciones

FACTORES DE COMPETENCIA

Baja Competencia Oligopolio Tiempos menores de entrega

CLIENTES

- Poder de Negociación Equilibrado

- Clientes de la Iniciativa Privada

- Tienen poder adquisitivo - Fidelidad - Exigentes en calidad

- Sistemas Constructivos y Tecnología

71

5.6.1.6. Interpretación

Como se puede observar, la Constructora Industrial tiene buena posición

sectorial en el Modelo de Porter, así como en las cinco fuerzas de competencia,

teniendo sus puntos fuertes en la baja competencia, proveedores, clientes y

barreras de entrada y sus puntos débiles en los sustitutos y barreras de salida.

5.7. Modelo de Stanford

Calificación mas alta = 5

Calificación mas baja = 0

5.7.1. Ponderación de las variables de competitividad

Posicionamiento en el sector: dado el tiempo de permanencia de la empresa de

quince años de experiencia y reconocimiento. Calificación: 5

Tipo de crecimiento de la empresa: tomando en cuenta los datos financieros

particularmente las ventas en los últimos tres años muestra un crecimiento

expansivo. Calificación: 5

Nivel de integración Vertical: dada la diversidad de insumos para la construcción

industrial se considera una integración del 50%. Calificación: 3

Costos de operación: haciendo una comparativa con los costos de éste sector en

lo que se refiere a su aparato administrativo y a su amplia infraestructura se

consideran altos. Calificación: 2

Barreras de salida: tomando como base el Modelo de Porter se determinan altas.

Calificación: 2

Poder de negociación de la empresa: buena con los proveedores, equilibrada con

los clientes. Calificación: 4

72

Oportunidades: considerando el análisis FODA realizado se consideran mas las

oportunidades que las amenazas, pero éstas se generan con rapidez.

Calificación: 4

Utilidad en operación: de acuerdo al estado de resultados, se tiene un 21% en

relación a las ventas, comparada con el sector está equilibrada.

Calificación: 3

Necesidades de Inversión: de acuerdo a las razones financieras de liquidez,

capital de trabajo y disponibilidad la empresa es solvente.

Calificación: 4

Competencia: con base en el Modelo de Porter existe una competencia baja.

Calificación: 4

Capacidad de los recursos humanos: de acuerdo con el análisis de fortalezas, la

empresa cuenta con poca capacitación de los recursos humanos algunas áreas en

aspectos tecnológicos se pueden mejorar y otras mas especializar y preparar.

Calificación: 3

5.7.2. Ponderación de las variables de atractividad

Participación del mercado: en la construcción industrial en Querétaro se tiene una

participación del 50%. Calificación: 4

Tipo de crecimiento del sector: se está construyendo mucho dentro de los

parques industriales existentes en Querétaro mas no se han creado nuevos. Su

crecimiento es alto y a futuro mayor. Calificación: 4

Costos de ventas: con base en el estado de resultados, los costos de construcción

representan el 84.50% de las ventas (debiendo ser 80% promedio) por lo que se

consideran moderadamente altos. La causa: costos por error, re-procesos,

proveedores caros o falta de mano de obra calificada.

Calificación: 3

73

Área de operación física: la empresa tiene definido su campo de acción, construye

en la región centro del país. Calificación: 3

Disponibilidad y utilización de la alta tecnología: la empresa utiliza la tecnología

que se encuentra en el mercado nacional. Calificación: 3

Disponibilidad de insumos: dada la situación geográfica de Querétaro, es

estratégica en cuanto a su campo industrial y cercanía a los centros de consumo.

Calificación: 4

Diferenciación y/o segmentación: para éste tipo de construcciones industriales se

considera buena. Calificación: 4

Disponibilidad de los recursos humanos: por la situación geográfica, el

crecimiento de la ciudad de Querétaro y su cercanía a la Ciudad de México se

disponen de los recursos humanos. Calificación: 4

Barreras de entrada: según modelo de Porter se consideran buenas.

Calificación: 4

Sindicatos, impuestos, leyes, ecología etc.: se determina son parecidas a la

generalidad del país, sin embargo en la ciudad de Querétaro y zonas aledañas se

ofrecen incentivos para las nuevas inversiones e industrias.

Calificación: 4

Disponibilidad financiera: de acuerdo al apoyo y requisitos de las instituciones

financieras del país se considera mala. Calificación: 2

Clima social: considerando las condiciones del país y de la zona, es moderada.

Calificación: 3

Clima político: dada las condiciones que se tienen de un año electoral federal, es

difícil establecer un criterio de acuerdo al partido político que quede en el poder. Se

considera moderado. Calificación: 3

74

5.7.3. Modelo de Stanford

Instrucciones : Calificación mas alta 5 Calificación mas baja 0

COMPETITIVIDAD SECTOR ATRACTIVIDAD SECTOR Posicionamiento

en el Sector 5

Nivel de Integración Vertical

3

Barreras de Salida (Porter)

2 Oportunidades

(FODA) 4

Utilidad en Operación

3 Competencia

4

Tipo de Crecimiento de la Empresa

5 Costos de Operación

2

Poder de Negociación de la Empresa

4

^ ^ " "

Necesidades de Inversión

4 Capacidad de los

Recursos Humanos 3

Participación Market Share

4

Costos de Venta

3 Disp. y Utilización Alta Tecnología

3 Disponibilidad

de Insumos 4

Disponibilidad Recursos Humanos

4 Sindicatos, Impuestos Leyes, Ecología, etc.

4 Clima Social

3

Tipo de Crecimiento del Sector

4

Área de Operación Física

3

^ ^

Diferenciación y/o Segmentación

4 Barreras de Entrada

(Porter) 4

Disponibilidad Financiera

2 Clima Político

3

39

Competitividad / 55 = 0.7091 45

Atractividad / 65 = 0.6923

100% puntos puntos

•5 2 71% 8 > 2 =

< % 66% •o

50%

33%

CRECIMIENTO SOSTENIDO

(SELECTIVO)

DESINVERSIÓN

CRECIMIENTO

OFENSIVO

PERFIL BAJO

Area de inversión

Q < o >

UJ O.

O O

16.5% 33% 50% 66%

ATRACTIVIDAD

83% 100%

AREA DE DESINVERSIÓN Y CAUTELA

AREA DE INVERSIÓN

Adaptación MBA Arturo Periasca, Copy Right 2004

75

5.7.4. Interpretación

Como se puede observar en éste diagnóstico para la empresa se tiene más

atractividad que competitividad, aunque está en una situación favorable dentro de

su sector pues cae en el área de inversión.

Se puede notar que sus puntos fuertes radican en su posicionamiento en el

sector con 5 puntos y el crecimiento de la empresa con 5 puntos, sus áreas de

oportunidad están en tres variables: costos de operación, barreras de salida y

disponibilidad financiera.

En términos generales el diagnóstico de competitividad y atractividad es muy

favorable, lo que refleja que el área de negocios de construcción y edificación

industrial en la ciudad de Querétaro es atractivo.

76

5.8. Modelo de Sheridan

5.8.1. Determinación de las Variables de Posición Estratégica

CAPACIDAD INTERNA

NIVEL DE CAPACIDAD INTERNA

1.5

0% Muy bajo

Calificación:

2.5 2

20% Bajo

3.5 3

50% Medio

4.5' 4

75% Alto

3.00

5 100%

Muy Alto

Utilización de Tecnología

Tecnología nivel 1

Tecnología nivel 2

TeMíología 4MWI3

Tecnología nivel 4

Tecnología nivel 5

Capacidad de los Recursos Humanos

Necesidad de Inversión

Muy Baja M1

Muy Alta

Baja M2

Alta

"Media A / I 3

Medio

Alta M3

Muy alta M4

Nada

Disponibilidad financiera

Nula JC Medio Alta Muy Alta

Costos de Venta Muy Altos Altos \fedios W

Bajos Muy Bajos

Utilidad en Operación

Nula ó Pérdida

Baja ^Media

yv Alta Muy Alta

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

Calificación:

NIVEL DE ATRACTIVIDAD

1 0%

Desalentador

2 20%

Poco Atractivo

3 50%

Normal

4 75%

Atractivo

3.80

I ' l.5

i 2.51

| • 3.51 *

i 4.51

Entrada de nuevos Competidores

Muy Alta Entrada

Alta Entrada

Media tmrada

Nula Entrada

Amenaza de Sustitutos

Muy Alta Amenaza

Alta Amenaza

Amenaza Media

Woca Ánronaza

No existe Amenaza

Poder de negociación de los Clientes

Muy Alto Alto "\Medio Bajo Muy Bajo

Poder de negociación de los Proveedores

Muy Alto Alto Medio X a j 0 Muy Bajo

Rivalidad entre los competidores existentes

Muy Alto Alto Medio Majo Muy Bajo

5 100%

Muy Atractivo

77

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Market Share Muy Bajo 0 al 4%

Bajo 5% al 19%

Medio 20 % al 39%

^Uto 40%Sal 74%

Muy Alto > 75%

Calificación: 4.00

NIVEL DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

i ' l.5

1 0%

Desalentador

i 2.51

2 20%

3 50%

Poco Atractivo Normal

3.5 4.5' 4

75% Atractivo

5 100%

Muy Atractivo

FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO

NIVEL DEATRACTIVIDAD

Calificación:

Sindicatos, Impuestos Leyes, etc.

Desfavorable Muy Desfavorable Medio PMorable

A Muy Favorable

Clima Político

Desfavorable Muy Desfavorable üledio

A Favorable Muy Favorable

Clima Social

Desfavorable Muy Desfavorable atedio / V

Favorable Muy Favorable

3.33

I ' l 5

l 2.51

• 1 * 3.51

| 4.51

1 2 3 0% 20% 50%

Desfavorable Muy Desfavorable Medio

4 5 75% 100%

Favorable Muy Favorable

TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

Tipo de crecimiento del sector

Contracción Estancado Lento )e° Expansivo

NIVEL DEATRACTIVIDAD

Calificación:

| ' l.5

1 0%

Cor tracción

2 20%

Es tancado

2.5 3.5 4.5' 3

50% Lento

4 75% Alto

4.00

5 100%

Expansivo

78

POSICIÓN ESTRATÉGICA

CAPACIDAD INTERNA

1 'l.5

I I 2.5' J 3.5'

I 4.51

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR 1.5 2.5 3.5 4.5'

MARKETSHARE 1.5 2.5 — ^ — r — ^

3 4

FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO

I 'l.5

l 2.51

a I * 3.51

1 4.51

CRECIMIENTO DEL SECTOR 1.5 2.5 3.5 4.5'

Calificación: 3 .63

POSICIÓN ESTRATÉGICA

I 'l.5

I 2.51 1 •

3.51 ' |

4.51

1 2 3 4 5 0% 20% 50% 75% 100%

Desinvertir Reevaluar Estratégico Éxito Éxito desinvertir Invertir Mantener

79

5.8.2. Interpretación

Como se puede observar en la escala de Likert se tienen cinco intensidades

de variables, que determinan la posición estratégica. En la edificación industrial

de la ciudad de Querétaro se tiene una calificación de 72.6 del área de

aceptación lo que para ser una empresa mexicana y por las condiciones del

sector constructivo en nuestro país se considera de buena posición.

5.9. Establecimiento de Estrategias para Mejora

Las estrategias se establecen con base en los modelos que se utilizaron. En

donde el estado del arte es subir el punto de ubicación a través de reevaluar con

líneas de acción las variables con calificación baja que son las áreas de

oportunidad e incrementarlas.

> Variable 1 Costos de Operación

Estrategia: Establecer una cartera y selección de proveedores, adquirir

insumos utilizando economías de escalas y por último establecer alianzas

con los proveedores.

> Variable 2 Barreras de Salida

Estrategia: Establecimiento de fianzas y primas de protección y cambio en

políticas de esquema de la empresa, que rompan con prejuicios ante el

desprestigio.

> Variable 3 Disponibilidad Financiera

Estrategia: Implementar acciones que conlleven a abrir líneas de crédito en el

extranjero para la captación de capital de riesgo aprovechando la estabilidad

cambiaría que se tiene actualmente en el país y a través de una cobertura

cambiaría para evitar el riesgo de una devaluación.

80

> Variable 4 Área de Operación Física

Estrategia: Expansión para construir no solo en los parques industriales

aledaños a Querétaro, sino buscar otros lugares en otros Estados colindantes

para dejar de ser local y ser regional.

81

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los resultados del presente trabajo indican que lo que determina la permanencia y

el éxito de las empresas de construcción industrial es la implementación de un plan

estratégico que las llevará a tener un rumbo y un futuro definido, les dará

posicionamiento, supervivencia y crecimiento elevando el nivel de competitividad y

atractividad para una larga supervivencia dentro del mercado.

Los directivos para lograrlo deben identificarse con los objetivos organizacionales y

conocer a fondo la filosofía de la empresa desde sus fortalezas y debilidades, las

variables del entorno, los escenarios, las oportunidades y las amenazas hasta su

cadena de valor, lo que hará que la empresa lleve a cabo acciones y procesos que

incrementen la posición sectorial, el área de inversión y su posición estratégica.

Estos son los parámetros que determinan la calidad de una organización y

garantizan su sostenibilidad a largo plazo.

Los modelos que en ésta investigación se exponen son una herramienta para lograr

un sistema de control de planeación estratégica que llevan a cabo las medidas

correctivas que sean necesarias para mejorar, evaluar y controlar a las empresas de

construcción con la óptima toma de decisiones. No olvidando que la finalidad de la

empresa es ofrecer un servicio que cubre una necesidad, y cuanto mejor esté

resolviendo esta necesidad, mejor estará la empresa cumpliendo su finalidad.

Se comprueba la Hipótesis formulada, obteniendo como resultado del análisis

realizado a la empresa seleccionada lo siguiente:

1. Tiene una buena posición sectorial, teniendo sus puntos fuertes en la baja

competencia como a proveedores, clientes y barreras de entrada. No debe

olvidar tener especial cuidado en las barreras de salida, conocer la entrada

de nuevos participantes y estar preparada para los sustitutos.

2. Se encuentra en el área de inversión y su meta será incrementar el punto

para un mayor crecimiento, realizando estrategias que aumenten las

variables de competitividad y atractividad, debe mantener y mejorar sus

82

puntos fuertes que radican en el posicionamiento del sector, crecimiento de la

empresa, incrementar sus áreas de oportunidad, mantener su poder de

negociación, atender a las necesidades de inversión, conocimiento de su

competencia, mayor participación dentro del mercado, crecimiento del sector,

mantener la disponibilidad de insumos, mejorar su diferenciación y

segmentación, disponibilidad de recursos humanos, atender las barreras de

entrada y a factores sociopolíticos. Se tendrá especial cuidado para mejorar

sus áreas de oportunidad en los costos de operación, barreras de salida,

nivel de integración vertical, utilidad en operación, costos de venta, área de

operación física, disponibilidad y utilización de la alta tecnología,

disponibilidad financiera y mejorar su clima político y social. Evitando que

caiga en el área de desinversión y cautela.

3. Dentro de su posición estratégica se observa que cuenta con una buena

aceptación en su capacidad interna, en su atractividad en el sector, en su

participación dentro del mercado, en los factores social, político y económico

y que tiene una buena proyección de crecimiento dentro de su sector. Lo que

para una empresa mexicana y por las condiciones del sector constructivo de

nuestro país se considera de buena posición.

Se concluye que en la ciudad de Querétaro la construcción y edificación del tipo

industrial es muy atractiva y que tiene las condiciones adecuadas para desarrollar

en las empresas un crecimiento de posición estratégica, sectorial y de inversión.

Para el caso de las empresas constructoras, recomiendo implementar un plan

estratégico tomando como base los Modelos de Porter, Stanford y Sheridan como

herramienta vital para posicionarse en el mercado, crear estrategias y poder

competir con cualquier organización. Este trabajo de investigación les servirá de

guía para que lo lleven a cabo.

83

BIBLIOGRAFÍA

Fichas Bibliográficas

BERNAL T. César Augusto "Metodología de la Investigación para Administración y Economía" Pearson Educación Colombia 2000 262 págs.

BURSTEIN David, STASIOWSKY Frank Me. GrawHill México 1995. Administración de Proyectos; guía para Arquitectos e Ingenieros Civiles" 1a. Edición Trillas México 1994. 185 págs.

GARRIDO Celso "El Liderazgo de las Grandes Empresas Industriales Mexicanas" Siglo veintiuno. Primera edición México 1998.

HERNANDEZ SAMPIERI R.f FERNÁNDEZ COLLADO C.f BAPTISTA L_ Metodología de la Investigación" Tercera Edición Me. Graw Hill interamericana México 2003

JURAN J.M., GRYNA M. Frank "Análisis y Planeación de la Calidad" 3a. Edición Me. Graw Hill México 1995. 633 págs.

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PORTER Michael "The Competitive Advantage of Nations" Free Press, Nueva York, 1990.

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SECRETARIA DE DESARROLLO SUSTENTABLE "Anuario Económico del Estado de Querétaro" Gobierno del Estado de Querétaro México 2005. Mediata Interactive. 211págs.

Fichas de Artículos de Revistas

AROSTEGUI Gerardo, ANGIONE Marcelo "Control Estratégico" Revista Querétaro Industrial Enero 2006 México pág. 6-7.

CEVALLOS Almada Guadalupe "Las 100 Constructoras más Importantes de México" Revista Obras Septiembre 2005 No. 393. México pág. 62-92.

CEVALLOS Almada Guadalupe "Remuneraciones en la Construcción, Los mejores ganan más" Revista Obras Octubre 2005 No. 394. México pág. 58-72.

COPARMEX "Imaginar a un México más Competitivo más justo y democrático es el primer paso para Lograrlo" Revista Evolución Empresarial Mayo-Junio 2005. México pág. 4-5.

LOZANO Chona Luz Stella "Programa Nafinsa de Desarrollo Empresarial" Revista Mexicana de la Construcción Septiembre-Octubre 2005 No. 592. México pág. 57-60.

MORA Enrique "Como Añadir Valor" Revista Manufactura Enero 2005 No. 115. México pág. 30.

85

Páginas de Internet Consultadas

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MANUAL DE PROYECTO DE TESIS PARA ALUMNOS DE POSGRADO (Maestría y Dotorado) M. ALARCON Flores, Luís Alfredo alarconflores7@hotmail.com

PARA TENER ÉXITO EN LOS NEGOCIOS : NO OLVIDAR LO BÁSICO Manuel Ángel Sánchez Díaz http://www.liderempresariaLcom/num106/9.php

PLAN DE NEGOCIOS Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología http://www.conacyt.mx/fondos/economia/2003-02/plan-de-negocios-economia-2003-01.html

SEMINARIO SOBRE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LAS UNIVERSIDADES http://www.ugr.es/-virepe/documentos/seminario.pdf

86

ANEXOS Anexo A Estado de Resultados de la Empresa Analizada

EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN Y EDIFICACIÓN INDUSTRIAL, S.A. DE C.V

ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2005

INGRESOS

Ingresos 213547.149.58

Total de Ingresos 213'547,149.58

Costo de Obra

Costo de Obra 180'350t115.50

Total Costo de Obra 180350,115.50

ilidad Bruto 33'197,034.08

Gastos de Operación

Gastos de Administración 10215,707.50

Depreciaciones y amortizaciones 1*211,158.67

Costo Integral de Financiamiento - (121,869.24)

Total Gastos de Operación 11 '304,996.93

Utilidad ó (Pérdida) Antes de I.S.R. y P.T.U. 21892,037.15

ISR w

PTU

Utilidad ó (Pérdida) 21*892,037.15

"Bajo protesta de decir verdad, manifiesto que las cifras contenidas en éste Estado son veraces y contienen toda la información financiera y/o los Resultados de la Empresa y afirmo que soy legalmente responsable de la autenticidad y veracidad de la misma, asumiendo así mismo, todo tipo de responsabilidad derivada de cualquier declaración en falso sobre las mismas*.

GERENTE ADMINISTRATIVO

Fuente : "La Empresa Constructora'

87

Anexo B

C! I I O I I B L I O T E C A

Estado de Posición Financiera de la Empresa Analizada Fuente: "La Empresa Constructora"

EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN Y EDIFICACIÓN INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. ESTADO DE POSICIÓN FINANCIERA AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005

ACTIVO PASIVO Circulante Caja, Bancos e Inversiones

Clientes

Deudores Diversos

Iva Acredrtable

Impuestos a Favor

Anticipo de Impuestos

Anticipo a Proveedores

9,593,493.18

19,826,527.20

444,990.02

8,789,977.70

12,264.18

4,442,310.10

5,702,782.21

A Corto Plazo

Proveedores

Impuestos por Pagar

Acreedores Diversos

Documentos por Pagar

Iva Trasladado

Sueldos por Pagar

PTU por Pagar

Total Circulante 48,812,344.59 Total a Corto Plazo

11,967,069.06

781,326.92

5,357,642.85

2,089,874.14

8,899,965.00

285,704.66

120,270.00

29,501,852.63

Inmuebles, Planta y Equipo Neto Maquinaria y Equipo

Equipo de Transporte

Equipo de Oficina

Equipo de Computo

Edificios

Total de Inmuebles, Planta y Equipo

1,129,912.93

1,514,529.58

911,127.85

464,406.67

2,119,440.49

6,139,417.52

A Largo Plazo Fondo de Garantía

Total a Largo Plazo

Suma de Pasivo

CAPITAL

8,066,999.58

8,066,999.58

37,568,852.21

Diferido

Fondo de Garantía

Depósitos en Garantía

Gastos de Instalación

Total Diferido

10,619,483.26

505,799.38 1,023,272.82

12,148,555.46

Capital Social

Aportaciones Pend. de Capitalizar

Reserva Legal Resultado de Ejercicios Anteriores

Utilidad ó Pérdida del Ejercicio

Suma de Capital

6,489,000.00

450,000.00

14,311.76

686,116.45

21,892,037.15

29,531,465.36

SUMA DE ACTIVO 67,100,317.57 SUMÍA DE PASIVO Y CAPITAL 67,100,317.57

"Bajo protesta de decir verdad, manifiesto que las cifras contenidas en éste Estado Financiero son veraces y contienen toda la información financiera y/o los Resultados de la Empresa y afirmo que soy legalmente responsable de la autenticidad y veracidad de la misma, asumiendo así mismo, todo tipo de responsabilidad derivada de cualquier declaración en falso sobre las mismas".

GERENTE ADMINISTRATIVO