Cfo q4 2014

CFO

Q4

WW

W.C

FO.N

L

Q4 2014

Ritchy Drost TIJD VOOR AUTONOME GROEI Jack de Kreij FINANCE MOET BUSINESS FACILITERENJan Bos FINANCIËLE GEZONDHEID IS PRIORITEIT

Jean Marc Huët, CFO Unilever

REALITEITSZIN EN AGILITY ZIJN

BEPALEND

Q4 | CFO.NL

CFO

Q4

WW

W.C

FO.N

L

Q4 2014

Door de oplopende levensverwachting en de lage rekenrente zijn de pensioenlasten van veel ondernemingen fors

gestegen. Daarnaast zorgen striktere boekhoudregels voor grotere financiële risico’s bij ondernemingspensioenfondsen.

Een Premie Pensioen Instelling (PPI) met een beschikbarepremieregeling biedt een passende oplossing.

Een PPI biedt voorspelbare pensioenlastenWouter de Ridder: “Bij een PPI als Robeco

Smart Pension heeft de onderneming

te maken met vaste, vooraf afgesproken

premiebetalingen. Dit is in principe een

vaste kostenpost, die alleen wordt beïnvloed

door veranderingen met betrekking tot het

personeelsbestand. De financiële impact van

het pensioen is daarmee beter beheersbaar

en voorspelbaar dan in de traditionele

eindloon- of middelloonregelingen bij een

ondernemingspensioenfonds.

Professioneel vermogensbeheer, sleutel voor een goed pensioenEen goed pensioen is een belangrijke

arbeidsvoorwaarde richting personeel.

Professioneel vermogensbeheer is daarin

een sleutelfactor. Ten eerste blijkt uit Robeco-

onderzoek dat het kapitaal voor aankoop

van een pensioen voor twee derde van het

rendement moet komen en slechts voor één

derde van de inleg. Ten tweede is rendement

uit beleggingen noodzakelijk om inflatie

te compenseren en een pensioen met

koopkracht te kunnen bieden. Ten slotte is

een lage of dalende rente zeer nadelig voor

de inkoop van een pensioenuitkering. Het

vermogensbeheer binnen Robeco Smart

Pension biedt deelnemers bescherming tegen

dat risico.

“Bij een PPI is sprake van vaste, vooraf afgesproken premiebetalingen”.

Robeco Smart Pension, de PPI oplossing van RobecoRobeco is een belangrijke speler op het gebied

van beschikbarepremieregelingen en biedt

met Robeco Smart Pension een PPI oplossing

Toenemende pensioenlastenDe meeste ondernemingen in Nederland

bieden hun werknemers een eindloon- of

middelloonregeling aan. Bij deze traditionele

pensioenregelingen doet de onderneming een

toezegging over de hoogte van het pensioen.

Dat betekent dat een belangrijk deel van het

risico op pensioentekorten bij de werkgever ligt.

Doordat gepensioneerden langer blijven

leven en de rentetarieven waarmee de

dekkingsgraden van pensioenfondsen

worden berekend laag blijven, zijn de

pensioenverplichtingen van veel bedrijven

sterk toegenomen. Steeds vaker wordt een

beroep op de werkgever gedaan voor een

noodzakelijke aanvulling op de opgebouwde

pensioenaanspraken. Ondernemingen

zoeken daarom naar mogelijkheden om deze

toenemende kosten en financiële risico’s te

beheersen.

“Ondernemingen zoeken mogelijkheden om toenemende kosten en risico’s te beheersen”.

Pensioenlast op de winsten verliesrekeningNieuwe internationale boekhoudregels

zorgen ervoor dat ondernemingen het risico

lopen op minder financiële slagkracht door

toegenomen pensioenlasten. Ondernemingen

die pensioentoezeggingen hebben

gedaan, dienen het ongedekte deel van de

pensioenverplichtingen op de balans op te

nemen.

Ook moeten ondernemers een jaarlijkse

pensioenlast verantwoorden in de winsten

verliesrekening. In de oude situatie hoefden

ondernemingen veranderingen in de waarde

van de pensioenverplichting niet te verwerken

als deze binnen een bepaalde bandbreedte

bleven. Volgens de gewijzigde regels moet de

onderneming de veranderingen in de waarde

van de pensioenverplichting echter onmiddellijk

te verwerken.

Dit betekent voor ondernemingen met nog

niet verwerkte tekorten in de pensioenopbouw

dat er een eenmalige afschrijving plaatsvindt

van het eigen vermogen. De regels hebben

daardoor direct invloed op de vermogenspositie

van Nederlandse ondernemingen.

Terug naar de essentieVanwege de complexiteit van de

pensioenproblematiek en doordat de

bedrijfsvoering alle aandacht vraagt, hebben

veel ondernemingen moeite met het vinden

van passende oplossingen.

Volgens Wouter de Ridder, Hoofd van het

Investment Solutions salesteam bij Robeco,

verliest men door de complexiteit van

het onderwerp de essentie uit het oog:

“Het draait uiteindelijk om de verdeling

van pensioenrisico’s. Liggen deze risico’s

bij de werkgever, zoals bij de traditionele

ondernemingspensioenfondsen, dan

hebben tekorten in de pensioenopbouw

vanzelfsprekend hun weerslag in de

financiële resultaten en mogelijkheden

van de onderneming. Een oplossing kan de

beschikbarepremieregeling zijn waarbij de

risico’s niet langer bij de werkgever liggen. Voor

een dergelijke regeling is de PPI een relatief

nieuwe en aantrekkelijke pensioeninstelling.

Voor de onderneming is geen sprake meer van

toegezegde pensioenverplichtingen, en deze

hoeft dan ook geen voorzieningen meer te

treffen.”

Voorspelbare pensioenlasten binnen handbereik

Wouter de Ridder,

Hoofd Investment Solutions Sales

Belangrijke informatie

Deze uiting is met zorg opgesteld door Stichting Robeco Premiepensioeninstelling (Robeco PPI).

Stichting Robeco Premiepensioeninstelling (Handelsregister nummer 51867680) heeft een

vergunning van De Nederlandsche Bank te Amsterdam.

Robeco Smart PensionWouter de Ridder

T 06 54 268 239

E [email protected]

W www.robeco.nl/ppi

aan. Wilt u meer weten over de voordelen

van een PPI voor een onderneming, en hoe

professioneel vermogensbeheer zorgt voor

een goed pensioen? Neem dan contact met

ons op of bezoek de website www.robeco.nl/

PPI.

–

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Pensioenpremie per actieve deelnemer op jaarbasis

Stijging van de pensioenpremie (±40%) 2006 – 2012

Bron: CBS

0108_Advertorial_Pensioenlasten_430x285mm_CFO_Magazine.indd 2-3 31-03-14 16:03

Door de oplopende levensverwachting en de lage rekenrente zijn de pensioenlasten van veel ondernemingen fors

gestegen. Daarnaast zorgen striktere boekhoudregels voor grotere financiële risico’s bij ondernemingspensioenfondsen.

Een Premie Pensioen Instelling (PPI) met een beschikbarepremieregeling biedt een passende oplossing.

Een PPI biedt voorspelbare pensioenlastenWouter de Ridder: “Bij een PPI als Robeco

Smart Pension heeft de onderneming

te maken met vaste, vooraf afgesproken

premiebetalingen. Dit is in principe een

vaste kostenpost, die alleen wordt beïnvloed

door veranderingen met betrekking tot het

personeelsbestand. De financiële impact van

het pensioen is daarmee beter beheersbaar

en voorspelbaar dan in de traditionele

eindloon- of middelloonregelingen bij een

ondernemingspensioenfonds.

Professioneel vermogensbeheer, sleutel voor een goed pensioenEen goed pensioen is een belangrijke

arbeidsvoorwaarde richting personeel.

Professioneel vermogensbeheer is daarin

een sleutelfactor. Ten eerste blijkt uit Robeco-

onderzoek dat het kapitaal voor aankoop

van een pensioen voor twee derde van het

rendement moet komen en slechts voor één

derde van de inleg. Ten tweede is rendement

uit beleggingen noodzakelijk om inflatie

te compenseren en een pensioen met

koopkracht te kunnen bieden. Ten slotte is

een lage of dalende rente zeer nadelig voor

de inkoop van een pensioenuitkering. Het

vermogensbeheer binnen Robeco Smart

Pension biedt deelnemers bescherming tegen

dat risico.

“Bij een PPI is sprake van vaste, vooraf afgesproken premiebetalingen”.

Robeco Smart Pension, de PPI oplossing van RobecoRobeco is een belangrijke speler op het gebied

van beschikbarepremieregelingen en biedt

met Robeco Smart Pension een PPI oplossing

Toenemende pensioenlastenDe meeste ondernemingen in Nederland

bieden hun werknemers een eindloon- of

middelloonregeling aan. Bij deze traditionele

pensioenregelingen doet de onderneming een

toezegging over de hoogte van het pensioen.

Dat betekent dat een belangrijk deel van het

risico op pensioentekorten bij de werkgever ligt.

Doordat gepensioneerden langer blijven

leven en de rentetarieven waarmee de

dekkingsgraden van pensioenfondsen

worden berekend laag blijven, zijn de

pensioenverplichtingen van veel bedrijven

sterk toegenomen. Steeds vaker wordt een

beroep op de werkgever gedaan voor een

noodzakelijke aanvulling op de opgebouwde

pensioenaanspraken. Ondernemingen

zoeken daarom naar mogelijkheden om deze

toenemende kosten en financiële risico’s te

beheersen.

“Ondernemingen zoeken mogelijkheden om toenemende kosten en risico’s te beheersen”.

Pensioenlast op de winsten verliesrekeningNieuwe internationale boekhoudregels

zorgen ervoor dat ondernemingen het risico

lopen op minder financiële slagkracht door

toegenomen pensioenlasten. Ondernemingen

die pensioentoezeggingen hebben

gedaan, dienen het ongedekte deel van de

pensioenverplichtingen op de balans op te

nemen.

Ook moeten ondernemers een jaarlijkse

pensioenlast verantwoorden in de winsten

verliesrekening. In de oude situatie hoefden

ondernemingen veranderingen in de waarde

van de pensioenverplichting niet te verwerken

als deze binnen een bepaalde bandbreedte

bleven. Volgens de gewijzigde regels moet de

onderneming de veranderingen in de waarde

van de pensioenverplichting echter onmiddellijk

te verwerken.

Dit betekent voor ondernemingen met nog

niet verwerkte tekorten in de pensioenopbouw

dat er een eenmalige afschrijving plaatsvindt

van het eigen vermogen. De regels hebben

daardoor direct invloed op de vermogenspositie

van Nederlandse ondernemingen.

Terug naar de essentieVanwege de complexiteit van de

pensioenproblematiek en doordat de

bedrijfsvoering alle aandacht vraagt, hebben

veel ondernemingen moeite met het vinden

van passende oplossingen.

Volgens Wouter de Ridder, Hoofd van het

Investment Solutions salesteam bij Robeco,

verliest men door de complexiteit van

het onderwerp de essentie uit het oog:

“Het draait uiteindelijk om de verdeling

van pensioenrisico’s. Liggen deze risico’s

bij de werkgever, zoals bij de traditionele

ondernemingspensioenfondsen, dan

hebben tekorten in de pensioenopbouw

vanzelfsprekend hun weerslag in de

financiële resultaten en mogelijkheden

van de onderneming. Een oplossing kan de

beschikbarepremieregeling zijn waarbij de

risico’s niet langer bij de werkgever liggen. Voor

een dergelijke regeling is de PPI een relatief

nieuwe en aantrekkelijke pensioeninstelling.

Voor de onderneming is geen sprake meer van

toegezegde pensioenverplichtingen, en deze

hoeft dan ook geen voorzieningen meer te

treffen.”

Voorspelbare pensioenlasten binnen handbereik

Wouter de Ridder,

Hoofd Investment Solutions Sales

Belangrijke informatie

Deze uiting is met zorg opgesteld door Stichting Robeco Premiepensioeninstelling (Robeco PPI).

Stichting Robeco Premiepensioeninstelling (Handelsregister nummer 51867680) heeft een

vergunning van De Nederlandsche Bank te Amsterdam.

Robeco Smart PensionWouter de Ridder

T 06 54 268 239

E [email protected]

W www.robeco.nl/ppi

aan. Wilt u meer weten over de voordelen

van een PPI voor een onderneming, en hoe

professioneel vermogensbeheer zorgt voor

een goed pensioen? Neem dan contact met

ons op of bezoek de website www.robeco.nl/

PPI.

–

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Pensioenpremie per actieve deelnemer op jaarbasis

Stijging van de pensioenpremie (±40%) 2006 – 2012

Bron: CBS

0108_Advertorial_Pensioenlasten_430x285mm_CFO_Magazine.indd 2-3 31-03-14 16:03

advertorial

Koninklijke Vopak, de wereldwijd opererende tankterminal- operator, bestaat in 2016 vierhonderd jaar. Volgens Jack de Kreij, CFO van Vopak, ziet de lange termijn er positief uit, maar zijn er op de middellange termijn uitdagende vraagstuk-ken. Via scenario’s probeert Vopak greep te houden op de ontwikkelingen.

ABN AMRO werkt continu aan het verbeteren van de eigen organisatie en dienstverlening. De uitgangspunten daarbij zijn inspelen op de veranderende marktomstandigheden en de klant optimale service bieden. Alexander Rahusen, directeur Corporate Control, geeft aan welke rol finance speelt in dit proces en welke ontwikkelingen hij ziet voor de toekomst.

De fusie tussen ingenieursbedrijven Royal Haskoning en DHV is binnen twee jaar succesvol afgerond. Voor de integratie is ‘the best of both worlds’ het credo geweest. De beoogde synergievoor-delen zijn hierdoor niet alleen behaald, maar zelfs overtroffen, aldus Corporate Director Finance Nynke Dalstra en CIO Eric Overvoorde.

De goed lopende M&A-fabriek van Liberty Global, het moeder-bedrijf van UPC, heeft ervoor gezorgd dat de onderneming de afgelopen jaren sterk is gegroeid. Nu is het volgens CFO Ritchy Drost tijd voor autonome groei. Dat betekent meer verkopen en efficiënter worden aan de achterkant. Hierin is een belangrijke rol voor finance weggelegd.

42Aansturen vanuit vertrouwen en mensen in hun kracht zetten

60 Winst is benzine in de motor

26Vopak op de toekomst voorbereid met scenario’s

36Transformatie van finance naar businesspartner

10 Agility moet een mindset zijnDe markten waarin Unilever actief is, staan onder druk. Het is volgens CFO Jean Marc Huët zaak om snel te reageren op de veranderende marktomstandigheden. Een gezonde dosis realiteitszin, veerkracht en agility is hierbij volgens de winnaar van de CFO Special Achievement Award 2014 bepalend om de busi-ness tijdig te kunnen aanpassen.

4 CFO Q4 2014

16 Lagere kosten, meer functionaliteit en beter in control

22 ‘Doing too much at the same time is transformation’

32 Klantgerichtheid in betalen is key

46 Meer greep op cashflow en werkkapitaal

50 Als uw incassopartner failliet gaat dreigt ernstige financiële- en reputatieschade

54 Risicobeheer loonsom is noodzaak

70 Nieuw netwerk bevordert kennisuitwisseling

19 Robert Bood

21 Bart Vermaas

25 Michael Schouten

31 Paul Olden

45 Roemer Paquay

49 Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

53 Peter Kamphuys

59 Uneke Dekkers

63 Jaap Koelewijn

73 François Koppenol

77 Maarten Erasmus

6 redactioneel

8 CFO First en In & Out

74 Boekbespreking

79 M&A Community

82 Financiële agenda

Nieuwe diensten voor groei64

Voor Jan Bos, CFO van PostNL, is het financieel gezond maken van de onderneming de eerste prioriteit. De ambitie is om het kleiner wordende postbedrijf winstgevend te houden via kostenbesparingen en prijsverhogingen en tegelijkertijd het winstgevender pakketbedrijf en de e-commerce-dienstverlening verder uit te bouwen.

Q4 2014 CFO 5

In de aanloop naar het Jaarcongres Finance Transformation, dat geheel in het teken staat van verandering en transformatie, heb ik een aantal CFO’s gesproken om uit te vinden hoe zij omgaan met deze nieuwe realiteit, wat de consequenties hier-van zijn voor hun businessmodel en hoe zij erin slagen nieuwe kansen te verzilveren. Kortom, hoe hun strijd-plan eruitziet. In deze editie van CFO Magazine vindt u een verslag van enkele van deze gesprekken.

Onze eerste etappe leidde naar Londen, waar community manager Kevin Mottard en ik de winnaar van de CFO Special Achievement Award 2014, Jean Marc Huët, vroegen hoe hij als CFO omgaat met deze las-tige omstandigheden. Bij Unilever is VUCA een ingeburgerd begrip.

Huët stelt dat het enige antwoord op VUCA een gezonde dosis reali-teitszin, veerkracht en agility is. Een goed begrip van hoe de zaken ervoor staan, zorgt er volgens hem voor dat je de business tijdig kunt aanpas-sen. Dat laatste is nodig, want de markten waarin de onderneming actief is, staan zwaar onder druk. De zwakker dan verwachte groei in op-komende markten, de crisis in Oe-kraïne en andere crises in de wereld hebben hun invloed op de resulta-ten. Dat maakt goed zakendoen erg ingewikkeld, ook voor Huët. Hoe dichter je op de business zit, hoe lastiger het volgens hem is om een goede forecast te maken of een bud-get vast te stellen. Huët bekijkt dan ook niet langer de uitkomst, maar meer wat er aan de uitkomst gedaan kan worden. “Je moet dicht bij de

business gaan staan, een vinger aan de pols houden en snel beslissingen nemen.”

De snelheid waarmee Huët moet reageren op iedere ontwikkeling in de wereld, ligt bij de wereldwijde tankoperator Vopak lager. Hier heeft CFO Jack de Kreij vooral te maken met een aantal megatrends die de resultaten beïnvloeden. Zo-lang er echter sprake is van een onbalans tussen de plek waar olie of gas wordt geproduceerd en de plek waar ze worden geconsumeerd, is Vopak in business. Toch moet ook Vopak, dat de afgelopen jaren sterk heeft ingezet op groei, pas op de plaats maken door de onver-wachts tegenvallende groei in de opkomende economieën. Ook hier neemt de realiteitszin het over van de verwachtingen. Hoewel een deel van de business van Vopak bestaat uit langetermijncontracten, maakt ook Vopak gebruik van scenario-analyses om greep op de verande-ringen te houden en zo nodig bij te sturen. Het zal niet de eerste keer zijn dat dit gebeurt. Vopak viert in 2016 zijn vierhonderdjarig bestaan en heeft in de afgelopen vier eeu-wen verschillende transformaties ondergaan.

VUCA

Het acroniem VUCA, dat zijn oorsprong heeft in de militaire wereld, is de afgelopen jaren doorgedrongen in de bestuurskamers van grote ondernemingen en organisaties. VUCA – het klinkt als een aanvals-kreet – staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Het geeft een perfecte beschrijving van de snelle ontwikkelingen en onzekerheden waarvoor organisaties staan. In de Harvard Business Review werd VUCA kort samengevat als: het is een gekkenhuis daar-buiten!

6 CFO Q4 2014

door Monique Harmsen

Een voorbeeld van de snelheid waarmee een marktpositie kan worden ondergraven, is PostNL. De traditionele postbezorging is de af-gelopen jaren door de digitalisering gestaag afgenomen en deze daling zet volgens de prognoses door. Die-zelfde digitalisering is tegelijkertijd de groeimotor van de pakketbezor-ging, die de toekomst van PostNL moet veiligstellen. Voor CFO Jan Bos van PostNL is het een kwestie van balanceerkunst. Kostenbespa-ringen en tariefsverhogingen moe-ten ervoor zorgen dat het traditio-nele postbedrijf zo lang mogelijk winstgevend kan draaien, daarnaast moet er geïnvesteerd worden in de groei van de pakketbezorging. Echte ruimte voor groei is er volgens Bos pas weer als het bedrijf financieel gezond is en weer dividend kan uitkeren aan de aandeelhouders. Tijdens ons gesprek ging Bos er nog van uit dat dit punt in 2016 zou worden bereikt, maar nu wordt ver-wacht dat dit later zal zijn.

Liberty Gobal, in Nederland vooral bekend als het moederbedrijf van UPC en sinds kort ook van Ziggo, is een goed geoliede overnamema-chine. Na de snelle groei van de af-gelopen jaren is het volgens Ritchy

Drost, als CFO verantwoordelijk voor de European Broadband Oper-ations van Liberty Global, tijd om de waarde die in het bedrijf zit beter te benutten en een hogere autono-me groei te bereiken. Dat betekent in de praktijk meer efficiency en een grotere effectiviteit. Het is het stre-ven van Drost om ls finance-functie een rolmodel te zijn in dit proces. In de praktijk komt de transformatie van finance volgens Drost neer op: “Clusteren wat je kunt clusteren, consolideren wat je kunt consolide-ren, standaardiseren en vervolgens de keus maken om activiteiten zelf te doen of door een ander te laten doen.”

Dit zijn maar enkele CFO’s die we eruit hebben gelicht om te kij-ken wat transformatie voor hen betekent en welke strijdplannen zij uit de kast trekken om VUCA-bestendiger te worden. Het mag dan volgens de Harvard Business Review een gekkenhuis zijn, ik hoop dat u er de inspiratie in vindt om vooral het hoofd koel te houden. Ik wens u in ieder geval veel leesplezier! n

VUCA

Q4 2014 CFO 7

ANTONIO RODRIGUEZ treedt met ingang van 1 januari 2015 toe tot de directie van A-ware Food Group. Als CFO wordt hij eindverantwoordelijk voor onder meer financiën en ICT en medeverantwoor-delijk voor de strategie van het familiebedrijf. A-ware Food Group is gespecialiseerd in het rijpen, versnijden, verpak-

ken en transporteren van kaas. Rodriguez was hiervoor directeur Control van Detailresult Groep.

JEROEN SEYGER wordt interim-CFO van Macin-tosh. Seyger, afkomstig van TNT Express, neemt de taken waar van Theo Strijbos, lid van de raad van bestuur en CFO, die zijn functie bij Macintosh in goed overleg per 1

november heeft neergelegd en het concern op 1 mei 2015 zal verlaten.

BARBARA LAMBERTS is als lid van de raad van be-

stuur en CFO toegetreden tot KPMG. Lamberts, tot en met vorig jaar bestuurder en CFO van Kinderopvang Nederland (het huidige Partou), is registercontrol-ler. Vanuit die hoedanigheid heeft zij jarenlange ervaring in financiële en leidinggevende functies, onder andere bij ABN AMRO en AEGON.

MARIJN DE JONG is benoemd tot CFO van The

New Motion, de Europese marktleider op het gebied van laadoplossingen voor elektrische auto’s. De afgelopen drie jaar heeft De Jong een portfolio van groeiondernemingen opgebouwd en geleid in Tsjechië. Daarvoor was hij COO bij Scarlet Telecom en Director Mergers & Acquisitions bij KPN.

DE Master Blenders 1753 heeft FABIEN SIMON

Risicomanagement blijft blinde vlekOrganisaties hebben sinds 2009 nog maar weinig ge-leerd op het gebied van risicomanagement. Dat blijkt uit het Tweede Nationaal Onderzoek Risicomanage-ment in Nederland 2014. Ten opzichte van 2009 is er in 2014 op sommige punten zelfs sprake van een lichte achteruitgang.

De resultaten uit het onderzoek, gehouden door Nyenrode Business Universiteit, Rijksuniversiteit Gro-ningen, de Nederlandse Beroepsor-ganisatie van Accountants en PwC, zijn zorgwekkend, omdat veel onder-zoeken uitwijzen dat gebrekkig risi-comanagement een van de oorzaken is geweest van de financiële crisis.

De uitkomsten van de onderzoekers staan in schril contrast tot de zelf-evaluatie van de respondenten over risicomanagement in de eigen or-ganisatie. Bijna 90 procent van hen vindt dat hun risicomanagementsys-teem voldoende op orde is en geeft zichzelf gemiddeld een 7– (6,85). Dit is ruim 30 procent hoger dan de score van de onderzoekers, die uit-kwamen op een 4,6. De organisaties

lijken dus een vals gevoel van zeker-heid te hebben over de kwaliteit van hun risicomanagementsysteem.

Ruim twee derde van de ondervraagde organisaties inventariseert niet vaker dan één keer per jaar de relevante risico’s en ruim 13 procent brengt helemaal geen risico’s in kaart. Er is volgens de onderzoekers nog flink wat ruimte voor verbetering. n

CFO durft risico’s te nemen De bereidheid van Nederlandse CFO’s om risico’s te nemen op hun balans is gestegen. Maar liefst 45 procent van hen is van mening dat dit het juiste moment is om risico’s te nemen, tegenover 33 procent in het vorige kwartaal.

Dit blijkt uit de CFO Survey van Deloitte die ieder kwar-taal wordt gehouden. “De hoge risicobereidheid duidt erop dat de Nederlandse CFO weer bereid is te investeren in groei”, aldus Jan de Rooij, partner CFO Programma bij Deloitte.

Dat weerspiegelt zich ook in het optimisme over de fusie- en overnamemarkt. Zo’n 87 procent van de CFO’s verwacht dat de markt voor strategische M&A de komende 12 maanden zal stijgen. Bij private equity-transacties blijft het percentage CFO’s dat een groei verwacht steken op 71. Het aangaan van een strategi-sche alliantie of een strategisch partnership is de popu-lairste transactievorm.

Uit het onderzoek blijkt ook dat meer dan de helft van de CFO’s strategische allianties van groot belang vindt om open innovatie te bewerkstelligen. Toch maakt slechts 13 procent van hen gebruik van Euro-pese subsidies. Dit heeft vooral met onbekendheid te maken. n

8 CFO Q4 2014

benoemd tot CFO. Hij volgt Michel Cup op, die in september opstapte als CFO. De reden van Cups vertrek is niet bekend. Net als de huidige CEO van DE Master Blenders, Pierre Laubies, werkte Simon eerder bij voedingsmid-delenbedrijf Mars.

JURGEN STEGMANN, CFO en lid van de directie van Robeco, heeft ‘na goed overleg met aandeelhouder

ORIX Corporation en de raad van commissarissen’ besloten na afloop van zijn huidige benoemingstermijn in juni 2015 te vertrekken. Met de verkoop van Robeco

aan ORIX Corporation is de complexiteit van de werkzaamheden afgeno-men. De huidige situatie biedt volgens Stegmann te weinig aanknopingspunten om zijn professionele ambities tot hun recht te laten komen.

MARGRET KLEINSMAN is de nieuwe CFO van Holland Colours. Zij volgt Marco Kok op, die het bedrijf eind dit jaar verlaat.

Kleinsman is afkomstig van AkzoNobel, waar zij diverse functies bekleedde in finance, control, IT en algemeen management. Haar laatste functie was managing director van de Business Unit Automotive & Aerospace Coatings Americas in Atlanta.

LAURENCE DEBROUX volgt met ingang van 23 april 2015 René Hooft Graafland op als CFO en

lid van de raad van bestuur van Heineken. Debroux is sinds 2010 CFO en lid van de raad van bestuur van het Franse JC DECAUX. Hier-voor was zij onder meer CFO en Chief Strategic Offier van SANOFI. Debroux zal vanaf 1 maart bij Heineken in dienst treden om een soepele overdracht van taken mogelijk te maken.

Banken kunnen 2 biljoen euro minder uitlenenBanken in Europa kunnen als gevolg van de problemati-sche leningen die er op hun balans staan zo’n 2 biljoen euro minder uitlenen. Dit heeft ingrijpende gevolgen voor de bijdrage die de banken kunnen leveren aan de economische groei en de werkgelegenheid in Europa. Bovendien vormen deze leningen een rem voor het ren-dement op het eigen vermogen, waardoor de aandeel-houderswaarde ernstig onder druk komt te staan.

Uit een analyse van KPMG blijkt dat de banken in Europa maar liefst 96 miljard euro aan tier 1-kernkapitaal moeten reserveren om het hoofd te bieden aan deze niet-renderende leningen.

Verder blijkt dat de banken eind 2013 voor een totaal bedrag van 1,2 biljoen euro aan problematische leningen op hun balans hadden of leningen met een betalingsachter-

stand van meer dan 90 dagen, die geen of nauwelijks inkomsten voor de bank genereren. Voor de banken in de eurozone betekent dit dat zo’n 96 miljard euro aan tier 1-kernkapi-taal nodig is voor deze leningen. Dat is ongeveer 10 procent van het totale kapitaal in de sector. Als deze hoe-veelheid kapitaal vrijgemaakt kon worden, zouden de banken in staat zijn in Europa rond de 2 biljoen euro meer uit te lenen. n

Financiering probleem voor familiebedrijvenRuim een kwart van de Nederlandse familiebedrijven ziet financiering in de komende 12 maanden als het belangrijk-ste probleem.

Dat blijkt uit de zevende wereldwijde Family Business Sur-vey van accountants- en advieskantoor PwC, waarvoor ook 75 familiebedrijven in Nederland zijn ondervraagd.

De 28 procent van de Nederlandse familiebedrijven die de beschikbaarheid van financiering als grootste pro-bleem ziet, staat in contrast met de 12 procent van fami-liebedrijven wereldwijd. Volgens de onderzoekers komt dit door het betrekkelijk kleine speelveld in Nederland, waardoor bedrijven al snel in de problemen komen als een van de grootbanken de financiering niet ziet zitten en er geen alternatieven mogelijk zijn.

Naast de financiering hebben familiebedrijven de be-drijfsopvolging hoog op de agenda staan. Maar liefst 70 duizend ondernemers zijn 55 jaar of ouder en 41 dui-zend zijn zelfs 60 jaar of ouder. Volgens PwC-partner Renate de Lange gaat dit thema de komende jaren pro-minent spelen. “Zo’n 70 procent wil het bedrijf overdra-gen aan de volgende generatie, maar slechts 15 procent heeft een robuust opvolgingsplan. En het ontbreken van een opvolgingsplan is een van de belangrijkste redenen waarom familiebedrijven mislukken.” n

Q4 2014 CFO 9

We kijken niet zozeer wat de uitkomst is, maar vragen

ons meer af wat we aan de uitkomst doenJean Marc Huët, CFO Unilever

10 CFO Q4 2014

Realisme in plaats van optimisme

Agility moet een mindset zijn

tekst Monique Harmsen en Kevin Mottard

fotografie Paul Clarke

De uitdaging die Unilever zich in 2010 heeft gesteld om de milieu-voetafdruk te halveren en tegelijkertijd een positief sociaal effect te hebben en te groeien, is in deze roerige tijden ambitieus te noemen. De markten waarin Unilever actief is, staan onder druk. Onlangs werd bekend dat de marktgroei in die sectoren onder de 2 procent is terechtgekomen. Toch houdt Unilever vast aan zijn langetermijndoel-stelling. Om die te bereiken is het volgens CFO Jean Marc Huët zaak om snel te reageren op de veranderende marktomstandigheden op de korte termijn. Een gezonde dosis realiteitszin, veerkracht en agility is hierbij bepalend.

“Ja, we zijn ambiti-eus”, erkent Huët zelfverzekerd. “We proberen een consis-tente, competitieve

en verantwoorde groei te bereiken en de winstgevendheid te stimuleren. De belangrijkste doelstelling voor de business is concurrerend te zijn, de vraag die hierbij wordt gesteld is of we uitblinken op de markt. Het winnen van marktaandeel in onze business is een belangrijke KPI. Als je gaat kijken naar de doelstelling om de business te verdubbelen, draait die doelstelling om mindset. Het gaat niet om het begin- en eindpunt, maar om de vraag hoe je de business kunt laten groeien. Tegelijkertijd zijn Paul (Paul Polman, CEO Unilever, red.) en ik zeer realistisch over de algemene economie. Er wordt ons

wel eens verweten dat we te pes-simistisch zijn, maar er zijn grote structurele problemen en economi-sche groei is lastiger te bereiken. We bedienen onze klanten twee miljard keer per dag en hebben dan ook een behoorlijk goede blik op wat er gaande is.”

Realiteitszin, daar draait het volgens Huët om in een wereld die bij Uni-lever wordt betiteld als VUCA, een militaire term die staat voor Vola-tility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. ”Je moet goed begrijpen hoe de zaken ervoor staan, anders heb je geen goede aannamen over groei en kosten en kun je de business niet tijdig aanpassen.”

Deze aanpassingen zijn nodig, maar VUCA maakt forecasten ingewik-

keld, zeker voor specifieke landen. “Als je aan het begin van het jaar een budget voor het Midden-Oosten, Oekraïne, Rusland of zelfs het Ver-enigd Koninkrijk hebt vastgesteld, is het erg lastig te voorspellen waar je aan het eind van het jaar uitkomt. Ik heb dit nooit eerder meegemaakt. Hoe dichter je op de business zit, hoe moeilijk het is om goede forecasts te maken. De forecasts worden beter naarmate ze hoger in de organisa-tie plaatsvinden en er meer cijfers beschikbaar zijn. Schaalgrootte is in deze tijd erg belangrijk om ervoor te zorgen dat je consistent en zonder verrassingen presteert. Het is niet prettig om nu afhankelijk te zijn van één markt.”

Om te kunnen omgaan met VUCA zijn veerkracht en agility zeer belang-rijk, of het nu gaat om de organisa-tie, de mensen of de modus operandi van de business. “We kijken niet zo-zeer wat de uitkomst is, maar vragen ons meer af wat we aan de uitkomst doen. Een mentaliteit van pay as you go is een absolute vereiste”, stelt Huët. “Je moet dicht bij de business gaan staan, een vinger aan de pols houden en snel beslissingen nemen. Agility moet een mindset zijn om de kortetermijngebeurtenissen te kun-nen opvangen door acties. De lange termijn verandert nooit, onze focus

Q4 2014 CFO 11

Het draait om realiteitszin

en strategie blijven hetzelfde, maar het gaat erom hoe we daar komen.”Finance speelt een belangrijke rol in de transformatie van Unilever, maar Huët benadrukt dat finance altijd ondersteunend en dienstverlenend aan de business is. “We hebben als finance geen op zichzelf staande visie. De toekomst van onze bedrij-ven moet zijn gebouwd op samen-werking. Silo’s remmen je af in je besluitvorming en in snel reageren op de markt.”

Ondanks de dienende rol is finance volgens Huët ‘een van de meest exciting functies’ binnen Unilever. “Ik vind het erg belangrijk dat de finance-functie sterke connecties heeft met de buitenwereld. Daar moet in de gaten worden gehouden wat er gaande is in de financiële, de bancaire en de beleggerswereld en wat de macro-economische ontwik-kelingen zijn. Deze algemene blik is erg belangrijk. Finance zorgt voor een outside-in-kijk op wat er in de wereld gebeurt.”Finance is ook de bewaker van Uni-levers positie ten opzichte van de concurrentie. Die bewaking gebeurt door het uitvoeren van benchmarks en het weergeven van de resultaten in een scorecard. Door hun ge-zonde kritische instelling vervullen finance-mensen een belangrijke rol in de checks en balances. Een rol die volgens Huët alleen maar belangrij-ker zal worden, nu door de tragere economie en VUCA de druk op de business verder toeneemt. “De las-tige marktomstandigheden maken

het nodig om nog dichter op de busi-ness zitten. We hebben betere data en veel betere inzichten nodig om de business te adviseren.”

Een derde belangrijke taak van fi-nance is ervoor te zorgen dat duur-zaamheid, een groot thema binnen Unilever, wordt ingebed in de totale organisatie. Huët daagt zijn finance-team uit om aan te geven welke bij-drage het kan leveren in het streven naar duurzaamheid. “In plaats van duurzaamheid als een aparte taak over te laten aan CSR wordt gekeken hoe het onderwerp kan worden ge-integreerd in de kern van het busi-nessmodel. Er is maar één functie die dat kan doen en dat is finance. We zijn niet de eigenaren van het businessmodel, maar zien onszelf als de stewards. We zijn erin geslaagd duurzaamheid in de kern te bren-gen, daarvoor heb je KPI’s nodig en data om deze KPI’s te ondersteunen. Je hebt systemen nodig en een audit om er zeker van te zijn dat duur-zaamheid goed wordt gemeten. Dat vergt een enorme transformatie.”

Op de vraag of hiervoor ook andere mensen nodig zijn, antwoordt Huët ontkennend. “Duurzaamheid is bij ons niet pas vijf jaar geleden begon-nen. Unilever bestaat al lang en de founding fathers in het Verenigd Koninkrijk en in Nederland voelden een grote verantwoordelijkheid ten aanzien van de maatschappij. We waren een van de eerste onderne-mingen in Nederland en het Ver-enigd Koninkrijk met pensioenen en huizen voor werknemers. Die manier van denken zit in ons DNA. We hebben wel extra medewerkers binnen finance die zijn belast met duurzaamheid. Het is niet iets wat je er even bij kunt doen omdat je er een passie voor hebt.”

Belangrijk is volgens Huët ook dat er een balans komt tussen finance en duurzaamheid. “Ik wil in ieder geval duidelijk maken dat er financiële

voordelen aan verbonden zijn. We zullen alleen duurzaamheid nastre-ven die van invloed is op ons busi-nessmodel. Uiteindelijk werken we voor al onze stakeholders, onder wie onze aandeelhouders.”

Van botsingen tussen stakeholders en aandeelhouders over duurzaam-heidsdoelen is geen sprake, zegt Huët. “Op de lange termijn komen de belangen samen, het verschil is een kwestie van timing. Het komt aan op de diepte van de dialoog die je hebt met je stakeholders. We pro-beren, en dat is een lange weg, aan-deelhouders te vinden die begrijpen wat we willen bereiken op de lange termijn. Als finance-persoon wil ik iedereen eraan herinneren dat de lange termijn bestaat uit vele korte termijnen die inconsistent kun-nen zijn met je doelen op de lange termijn. Het is belangrijk dat je de tijd neemt om stakeholders uit te leggen wat je voor ogen hebt. Neem het dividendbeleid: ik luister naar verschillende belanghebbenden met verschillende perspectieven over het dividend. Sommigen zeggen: je neemt de verkeerde beslissing, maar je hebt in ieder geval naar me geluis-terd.”

Als CFO heeft Huët tevens een dui-delijk leidende rol in de bundeling van diensten op het gebied van HR, IT en real estate in global business services. “Onze global business services – genaamd Enterprise and Technology Solutions – hebben we in april 2010 opgezet om kostenbe-heersing en efficiency in de organi-satie te krijgen door het benutten van schaalgrootte. Dat is een grote transformatie. Op sommige plekken outsource je activiteiten en op ande-re plekken insource of nearshore je. Op een aantal gebieden wil je echte expertise. Daarnaast is het de uitda-ging van finance om medewerkers ervan te doordringen dat het heel goed is voor hun carrière om enkele jaren in de business en in een shared

12 CFO Q4 2014

Q4 2014 CFO 13

services-omgeving door te brengen. Je krijgt te maken met mensen met verschillende achtergronden, leve-ranciers en andere partijen. Je krijgt op een andere manier met de P&L te maken. Goed kunnen opereren in een complexe omgeving als business services is steeds belangrijker in de toekomst. Het is een transformatie, maar het is ook een verandering naar de finance-functie van de toe-komst.”

De veelgehoorde opvatting onder CFO’s is dat er voor een transforma-tieproces andere medewerkers nodig zijn met kennis van big data en

analytics. Huët is het hier niet mee eens. “We zijn een marketingbedrijf en als gevolg hiervan zijn analytics en informatie altijd al belangrijk ge-weest. Op specifieke gebieden zoals treasury, tax, accounting, IT en tech-nologie is expertise nodig. We heb-ben onlangs een nieuwe CIO, Head of Information, aangenomen. Die komt van buiten, omdat het goed is om een frisse blik te hebben. Er is daarnaast een ander deel waar je meer partner van de business bent. Je monitort prestaties, forecast en strategie, en beslist waar je je geld moet inzetten om de beste returns te krijgen. Het draait om de juiste mix van mensen.”

Huët kwam vijf jaar geleden als bui-tenstaander naar Unilever. “Het eer-ste wat ik me realiseerde, was dat het een wereldwijde complexe business is, maar dat informele relaties heel erg belangrijk zijn. Bij Unilever was mijn persoonlijke zwakte het gebrek aan kennis over de operations. Het duurt langer dan je denkt voordat je de zogenaamde plumbing van de business en de mensen in de busi-

ness echt begrijpt. Het is niet alleen het top level dat de business drijft, er is een onderbuik van personen, systemen en processen die belang-rijk zijn, het duurt even voordat je dat doorhebt. Toen ik hier begon, heb ik vrij snel veel leden van mijn team vervangen. Ik heb daarbij be-wust gekozen voor vervanging door interne mensen, zij kennen de cul-tuur en het DNA van de business. Externen zouden dezelfde leercurve als ik moeten doorlopen. Het ging mij vooral om andere profielen en de wil om mijn agenda na te streven. Als je geen team met kennis en com-plementariteit hebt dat echt begrijpt wat je wilt, dan gebeurt het gewoon niet. De eerste periode is alleen maar mensen, mensen, mensen. Je bent veel minder gericht op performance, want zonder de juiste medewerkers is het allemaal theorie.”

Op de vraag naar de Jean Marc Huët-stijl komt het antwoord: “Je moet mensen die niet langer deel uitmaken van je team met respect behandelen, op een dag zit jij in die positie. Sommigen werken al vijfen-

We zullen alleen duurzaamheid nastreven die van invloed is op ons

businessmodel

14 CFO Q4 2014

Wees vooral erg realistisch over je sterke en zwakke punten en omring je met mensen die je zwakheden kunnen opvangen

twintig jaar bij Unilever en hebben meerdere transities meegemaakt. Je probeert duidelijk te maken wat je bedoeling is, wat je waarden zijn, dat je respect hebt voor de cultuur en tegelijkertijd een omslag wilt maken, dat er behoefte is aan een verandering in de manier en de snelheid van beslissingen nemen. Uiteindelijk maakt de keuze van je mensen duidelijk waar jij voor staat. Voor mensen die ambitieus zijn, die vol vuur zijn en die iets willen be-tekenen.”

Een advies dat Huët aan andere CFO’s in overweging wil geven is: “Wees vooral erg realistisch over je sterke en zwakke punten en omring je met mensen die je zwakheden kunnen opvangen. Dat vereist zelf-vertrouwen en daarnaast overtui-gingskracht. Je moet effectief kun-nen communiceren wat je probeert te bewerkstelligen. Het begint met een goede zelfanalyse, waarbij je je ego en trots achterlaat bij de deur en de situatie analyseert. Ga hierover in discussie met jezelf en met enkele mensen die je vertrouwt.”

Waar ziet de CFO zichzelf over vijf jaar? Huët: “Er zijn drie dingen die me drijven: de mogelijkheid om iets te betekenen, de vraag: leer ik, en de vraag: heb ik lol in de diepere bete-kenis van het woord. Ik kan mezelf niet de hele dag serieus nemen, dat is belangrijk. Als je onder druk hard werkt, heb je een omgeving nodig waar het leuk is. Waar ik over vijf jaar ben, is niet belangrijk, zolang ik maar leer en impact en lol heb.”

Past het commissariaat dat u be-kleedt ook binnen dit kader of zijn hiervoor andere vaardigheden ver-eist?

“Ik zit, en zat, in verschillende boards. Ik hoop met wat ik in mijn loopbaan heb geleerd, een bijdrage te kunnen leveren aan Heineken. Maar ik kan ook kennis terugbrengen naar Unilever. Voor een toezichthouder moet het duidelijk zijn dat hij geen executive is, en dat is een uitdaging. Het is fantastisch om te leren. Zo-lang je effectief bent met tijd, heb je de mogelijkheid voor deze vorm van outside-in learning.” n

De rol van de finance-functie in het duur-zaamheidsstreven bij Unilever bestaat uit drie elementen: Drive, Embed en Lead

Drive gaat erover hoe finance kan zorgen dat de in het Unilever Sustainable Living Plan vastgestelde duurzaamheidsprestaties worden gehaald door deze te benadrukken en via speciaal ontwikkelde tools te meten in niet-financiële rapportages.

Embed gaat erover dat duurzaamheid tot een integraal onderdeel van financiële beslissingen wordt gemaakt, vooral in het geval van innovatieve businesscases en inves-teringsvoorstellen. Hiervoor heeft finance een speciale methode ontwikkeld om het duur-zaamheidsprofiel van de merken te vergroten en zo de juiste investeringsbeslissingen te nemen.

Lead geeft aan hoe finance zowel intern als extern een beweging voor duurzame groei ontwikkelt. Intern krijgt iedereen binnen finance een speciale duurzaamheidstraining. Ex-tern gaf Unilever onlangs een Green Sustainable Bond uit voor in totaal 250 miljoen pond en nam het deel aan een Integrated Reporting Pilot.

Q4 2014 CFO 15

Op zoek naar de ideale EPM-oplossing

Lagere kosten, meer functionaliteit en beter in control

Pascal Walk (links) en Patrick Nas

16 CFO Q4 2014

tekst Pascal Walk en Patrick Nas

Voordat we hier een uit-spraak over doen, bekij-ken we eerst uit welke componenten EPM-tools bestaan. Vervolgens be-

schrijven we kort de hedendaagse EPM-markt om ten slotte in te gaan op de bovengenoemde selectiecrite-ria.

Componenten van EPM-toolsEPM-tools (of ‘EPM solutions’) vergroten de nauwkeurigheid en transparantie binnen talloze finan-ciële processen. Dat stelt CFO’s in staat een breed scala aan financiële, operationele en marktinformatie beter en vaak sneller te analyseren. De meest uitgebreide tools bieden tegenwoordig de volgende functio-naliteiten, ook wel EPM-componen-ten genoemd: budgeting, planning

& forecasting (BP&F), profitability modelling & optimization (PM&O), strategic planning and forecasting, financiële consolidatie & close ma-nagement en ten slotte financial en management reporting & disclosure.

MarktoverzichtUit recent marktonderzoek blijkt dat 35 procent van de beursgenoteerde bedrijven en zelfs tot 65 procent van het middelgroot tot groot mkb ge-bruikmaken van Excel of legacy sys-temen voor hun cruciale financiële processen. Deze zelfgebouwde tools zijn vaak erg foutgevoelig, ineffici-ent, kosten veel onderhoudstijd en bieden beperkte functionaliteit.

Steeds meer bedrijven realiseren zich dit en besluiten tot de aankoop van een EPM-tool bij een externe leverancier. Deze EPM-markt groeit

nog steeds en we zien een gestage toename van het aantal bedrijven dat tot de aankoop van een EPM-tool overgaat. De EPM-markt wordt gedomineerd door de grote drie, te weten IBM, SAP en Oracle. De tools van deze leveranciers hebben allemaal een sterk productportfolio en bieden alle bovengenoemde com-ponenten aan, maar worden ook wel eens als te groot of te duur beoor-deeld. Bovendien geldt voor deze le-veranciers dat veel functionaliteit in het verleden is aangekocht middels overnames van andere (EPM-)leve-ranciers. Hierdoor is van een echt geïntegreerde EPM-oplossing geen sprake, ondanks verwoede pogingen van deze leveranciers om de gebrui-ker anders te doen geloven.

Daarnaast zijn er op de markt talloze specialistische leveranciers die zich richten op slechts een of enkele van bovengenoemde EPM-componenten. Een ander specialisme dat de laatste jaren sterk opkomt, is ‘EPM in de cloud’.

EPM-tools – selectiecriteriaCFO’s hanteren talloze criteria als ze een keuze moeten maken voor een EPM-tool, maar goed beschouwd kunnen we daarin drie hoofdgroe-pen onderscheiden.

Er bestaan wereldwijd honderden enterprise perfor-mance management (EPM)-tools: van Excel en zelfont-wikkelde databases (legacy systemen) tot geavanceerde EPM-tools met uitgebreide functionaliteit en mogelijk-heden. Op basis van welke criteria kiest de hedendaagse CFO de juiste tool uit dit grote aanbod? Gaat het om de functionaliteit van de tool? Of berust de keuze op de reputatie van de leverancier? Of toch op de kosten – de zogenaamde total cost of ownership (TCO)?

Q4 2014 CFO 17

• Functionaliteit• Leverancierskenmerken• TCO.

Functionaliteit is een erg belang-rijk selectiecriterium. De EPM-tool moet immers allereerst kunnen doen wat de CFO wil, oftewel aan de systeemeisen voldoen. Deze eisen of ‘requirements’ verschillen per bedrijf en zijn sterk afhankelijk van de complexiteit van de financiële be-drijfsvoering van het bedrijf.Onder functionaliteit vallen vele subcriteria, waarvan onderstaande de belangrijkste zijn.• ‘One version of the truth’,

oftewel consistentie van output• Snelheid• Analysefunctionaliteit• Geïntegreerd platform, ook wel

een geïntegreerde oplossing genoemd

• Schaalbaarheid en flexibiliteit• Heldere (of: Transparante)

workflow en audittrail.

Daarnaast willen bedrijven weten met wat voor leverancier ze in zee gaan. Is de leverancier wel financieel solvabel en kan hij continuïteit van de support waarborgen? Maar ook zaken als after sales, customer ser-vice en marktkennis kunnen belang-rijke overwegingen zijn wanneer een leverancier beoordeeld wordt. Verder speelt de vraag of de leverancier in staat wordt geacht de transitie goed te begeleiden en hoeveel impact de transitie heeft op de huidige bedrijfs-voering.

Tot slot TCO. TCO omvat alle kos-ten die zijn toe te rekenen aan de gehele life-cycle van de EPM-tool. De life-cycle begint met eenmalige, projectgerelateerde kosten, ook wel ‘one-off’ kosten genoemd. De be-langrijkste one-off’s omvatten de volgende kosten.• Licentiekosten voor de aanschaf

van de tool• Consultancykosten voor de

implementatiepartner en de leverancier

• Kosten voor IT, zoals hardware, andere licentiekosten en eventu-eel netwerkkosten

• Personeelskosten in verband met training en de inhuur van tijdelijke krachten om project-medewerkers te vervangen.

Gedurende de jaren volgend op de implementatie bestaan de belang-rijkste kosten (buiten de salaris-kosten van de gebruikers) uit de volgende onderdelen.• De jaarlijkse maintenance- en

supportkosten die men aan de leverancier betaalt

• Consultancykosten voor upgrades of aanpassingen na organisatorische veranderingen.

Bij de financiële beoordeling van EPM-tools wordt helaas nog vaak alleen gekeken naar de one-off kos-ten. Een TCO-benadering verdient echter de voorkeur, omdat behalve de one-offs ook de jaarlijkse kosten significant kunnen verschillen.

ConclusieIn toenemende mate vereisen mark-omstandigheden dat CFO’s enerzijds nieuwe manieren zoeken om hun kosten te verlagen, terwijl ze ander-zijds geacht worden steeds beter ‘in control’ te geraken. Daarnaast wor-den CFO’s steeds vaker afgerekend op het behalen van strategische organisatiedoelstellingen.

Om aan beide eisen te kunnen vol-doen moeten CFO’s de beschikking krijgen over verbeterde tools die een meer strategische focus onder-steunen. Alle grote leveranciers van EPM-tools zijn zich hiervan bewust: waar EPM-tools traditioneel alleen gericht waren op BP&F en consoli-datie en reporting, zie je dat ze nu in toenemende mate ondersteuning bieden aan deze behoefte van de CFO. Maar aan al die functionaliteit hangt een evenredig prijskaartje. En hierin schuilt het dilemma bij de keuze van de juiste tool: TCO versus functionaliteit. Dat dilemma is alom bekend en bevat niets nieuws: kwali-teit kost immers geld.

Toch lijkt dit niet op te gaan voor grote bedrijven die opereren in een

complexe omgeving en snel verande-rende marktomstandigheden. Voor deze bedrijven lijkt TCO het belang-rijkste selectiecriterium te zijn. Door de complexiteit waarmee ze dagelijks worden geconfronteerd, zijn ze aan-gewezen op het topsegment van de EPM-markt. Alleen deze leveranciers – zo wordt geredeneerd – kunnen tegemoet komen aan hun require-ments. Kijkend naar de aangeboden functionaliteit van de grote drie, kun je stellen dat ze alle in staat zijn aan de meeste requirements te vol-doen. Uiteraard zijn er verschillen en is de ene leverancier wellicht meer geschikt voor bepaalde marktseg-menten dan de andere, maar grosso modo is er weinig verschil in aange-boden functionaliteit. Functionali-teit is voor dit soort bedrijven als het ware een ‘hygiëne’-factor geworden, een noodzakelijke voorwaarde.

De markt lijkt zich hiervan bewust en de crux lijkt toch te liggen in het ontwerp van de tool. Sommige EPM-tools bieden werkelijk een volledig geïntegreerde oplossing met alle gewenste functionaliteit die verge-lijkbaar is met de traditionele grote drie. De voordelen zijn evident: één database, één applicatie, één licen-tie, wat de noodzaak tot data-match-ing en afstemming verkleint of zelfs elimineert met behoud van alle functionaliteit. Deze tools zijn vaak niet alleen sneller, maar hebben ook een aanzienlijk lagere TCO – zowel wat de licentieaanschaf (slechts één in plaats van meerdere licenties voor verschillende toepassingen) als wat de terugkerende consultancykos-ten betreft, omdat onderhoud en upgrades sneller gaan voor geïnte-greerde oplossingen. Nieuwkomers op de EPM-markt – zoals OneStream XF – hebben deze ‘integrated ap-proach’ nadrukkelijk als voorwaarde in hun ontwerp gesteld en dat lijkt vruchten af te werpen: wel de func-tionaliteit en dus voldoen aan de hygiëne-factor, maar simpelweg veel goedkoper. n

PASCAL WALK en PATRICK NAS zijn partner bij Agium EPM. Agium EPM is gespecialiseerd in Oracle EPM en is tevens OneStream partner.

18 CFO Q4 2014

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

door Robert Bood

Elon MuskElon Musk is de nieuwe Steve Jobs. Een slimme ingenieur die de meest waanzinnige ideeën razendsnel in de praktijk brengt. Hij verkocht zijn eerste computergame toen hij twaalf jaar oud was en werd in 1999 multimiljonair met de verkoop van zijn eerste onderneming Zip2, een web-software producent, aan Compaq. De echte financiële klapper kwam een paar jaar later, in 2002, toen eBay het online betaalsysteem PayPal overnam, waarvan Musk een van de oprichters was. Voor hem geen reden om te gaan rentenieren. In hetzelfde jaar startte hij zijn derde onderneming, SpaceX, waarmee hij de kosten van ruimtetrans-port spectaculair wil verlagen om uiteindelijk Mars te kunnen koloni-seren. SpaceX kreeg binnen enkele jaren voor miljarden aan contrac-ten van NASA om transporten naar het internationale ruimtestation ISS te verzorgen.

Leest het verhaal van SpaceX al als een sprook-je, de onderneming waar Musk tegelijkertijd in stapte, spreekt zo mogelijk nog meer tot de verbeelding: Tesla. Een jaar na de oprichting is Musk een van de eerste investeerders, om er in de volgende investeringsronden tiental-len ondernemingen en private investeerders bij te betrekken. Als in 2009 de totale investe-ringen zijn opgelopen tot 187 miljoen dollar, heeft Tesla nog maar 147 auto’s geproduceerd. De eerste winsten volgen daarna snel met de Roadster, een Lotus met elektrische motor, en de verkoop van emissierechten. De grote door-braak komt als de onderneming een lening van bijna een half miljard dollar van de Ame-rikaanse overheid krijgt om volledig zelf gepro-duceerde auto’s te ontwikkelen. Mede door het onderscheidende design worden van de Tesla S in nauwelijks tweeënhalf jaar tijd ruim 50 duizend exemplaren verkocht. Allemaal via Tesla’s eigen website, want net als Apple houdt de onderneming de hele keten het liefst in ei-gen hand. Eind 2015 start de verkoop van de goedkopere Tesla X, een cross-over die plaats biedt aan zeven personen.

Het wachten is op een model in de mid-denklasse, waarna Tesla zich met de grootste autofabrikanten in de wereld kan meten. Om de productiekosten drastisch te verlagen in-vesteert Tesla samen met Panasonic miljarden in de bouw van een gigantische accufabriek in Nevada. Met meer betaalbare modellen mikt de onderneming rond 2028 op een pro-ductie van een miljoen auto’s per jaar. Als de plannen kloppen, rijden er lang voor die tijd al miljoenen Tesla’s rond die niet alleen de auto-industrie, maar ook elektriciteitsmaat-schappijen volledig op hun kop zetten. Volgens

voorzichtige schattingen van Morgan Stanley is de wereldwijde opslagcapaciteit van alle Tesla’s die er aan het eind van het volgende de-cennium wereldwijd rondrijden, gelijk aan de totale dagelijkse energieproductie van een land zo groot als Mexico. Met de onvermijdelijke technologische innovaties die energieopwek-king thuis efficiënter maken en de opslag in accu’s vergroten en versnellen, daalt de vraag naar energie uit het net dramatisch. Een groot deel van de huishoudens zal, al dan niet in combinatie met lokale energienetwerken, zelfs helemaal zelfvoorzienend zijn.

Voor Elon Musk komt het niet als een verras-sing. In 2006 startte hij samen met twee neven SolarCity, dat het de klant zo gemakkelijk mo-gelijk maakt om zelf energie te genereren door hem alles wat met plaatsing en onderhoud te maken heeft uit handen te nemen. Mede dankzij de aantrekkelijke leasevormen is de onderneming in korte tijd marktleider in het plaatsen van zonnepanelen in Amerikaanse woonwijken. In de komende jaren levert Tesla een deel van de geproduceerde accu’s aan SolarCity, zodat energie thuis kan worden opgeslagen voor gebruik tijdens piekuren. Dat maakt het opladen van een of meer Tesla’s op elk gewenst moment energiezeker. Zeker is ook dat Musk niet zal afwachten tot de cirkel hele-maal rond is. Inmiddels haalt zijn nieuwste re-volutionaire idee wereldwijd alle internetsites: de Hyperloop. Dat is een lange ondergrondse buis waarin mensen en goederen met snelhe-den tot meer dan duizend kilometer per uur veilig kunnen reizen. Onbetaalbare sciencefic-tion, zoals critici stellen? De tijd zal het leren en Musk kennende, al heel snel. n

Q4 2014 CFO 19

HET EFFECT VAN MAGNUS

De draaiing van een voorwerp in de lucht

beïnvloedt zijnvoorwaartse beweging.

Recht kan rechter.ONTDEK DE WET VAN LEXENCEIedere jurist werkt met dezelfde wetten, hetzelfde recht. Bij Lexence doen

we dat ook. Maar net even strakker. Gericht. Zonder omhaal recht op het doel af. Dat is waar deze tijd om vraagt. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

DE WET VAN LEXENCE

BART VERMAAS is partner bij CFO Partners

door Bart Vermaas

René Descartes, grondlegger van de excellente financiële functieBusiness partnership, analyses, advisering, soft skills, onderscheid tus-sen business en financial controller. Allemaal nodig om een excellente financiële functie te zijn. Maar wordt u soms een beetje moe van steeds diezelfde termen? Dan stel ik u René Descartes voor (1596-1650). Wat kan finance opsteken van een vierhonderd jaar oude filosoof? Heel veel! Ik vat het in drie stellingen voor u samen.

Stelling 1: Weg met vaste wereldbeelden. Alles is onzeker. Alleen door methodische twijfel kom je tot ontdekkingen en nieuwe inzichten.Veranderingen in onze business- en verdien-modellen gaan steeds sneller. Kansen en bedreigingen komen en gaan. Ondernemers moeten snel beslissen waarop in te springen of uit te stappen. Het FD staat er elke dag vol mee. Hun intuïtie en visie zijn onmisbaar voor snelheid en samenhang in besluitvorming. Wat is er heerlijker voor een ondernemer dan financials te hebben die continu twijfel for-muleren en daarop analyses maken die hun gevoel en verwachting bevestigen of ontkrach-ten? Als u online succesvol bent, komt dat dan door het kanaal? Of zijn het sommige van uw producten of diensten die uitgerekend online succesvol zijn? Of zijn er klantgroepen die u online groei bezorgen? Dat zijn vragen en ant-woorden waarmee financials geweldige waarde kunnen toevoegen.

Stelling 2: Denken kunnen we allemaal. Twijfelen doen we allemaal. De moed om er wat mee te doen onderscheidt niet alleen de ondernemer, maar ook de financial.Finance heeft geen ondergeschikte rol. Onder-nemers hebben met hun visie en gedrevenheid grote behoefte aan een partner die uitdaagt, zaken onderzoekt en valideert. Zoals de CFO met zijn business controller, die hem helpt de strategische visie en onderhuidse veronderstel-lingen over hoe klanten en markten werken te toetsen en bij te stellen. En met zijn financial

controller, die hem dagelijks scherp houdt op de miljarden records die worden gevuld en wat managers en regelgevers hiervan moeten we-ten. Als finance een ondergeschikte rol pakt, sluipt er passiviteit in de medewerkers. Dode-lijk om een verschil te maken naar de business. Ook de tijd die genomen wordt om te moni-toren, te analyseren en resultaten te bespreken is in de praktijk terug te voeren op hoe finance zichzelf ziet.

Stelling 3: Leve de deductie! We barsten tegenwoordig van data. Hoe ge-bruiken we die zonder te verzuipen? Descartes biedt een oplossing: neem een stelling in en kijk of die juist is. Dat geeft een kompas voor je analyses en de zoektocht naar data. Je stelling blijkt dan waar of niet waar te zijn. In beide gevallen bouw je inzicht op dat je eerder niet had. Je kunt zelfs nieuwe stellingen ontdekken die nog veel interessanter zijn. Bijvoorbeeld in de bouw of in R&D: Wat moet ik weten om in een vroeg stadium vast te stellen of een project rendabel wordt? Dit werk past perfect bij con-trollers. Managementteams staan te trappelen om mee te denken over stellingen en analyses en smikkelen van de uitkomsten die finance kan leveren.

Bedankt, René! Jij weet wat je moet doen om een excellente financial te zijn: heb de moed om te twijfelen, maar ga door. Welke stellin-gen moeten er worden getoetst? Neem de tijd om dat dan ook te doen. En laat je business- en Finance-collega’s meedenken. Ze zijn on-misbaar. n

Q4 2014 CFO 21

AkzoNobel ligt op koers met finance transformation

‘Doing too much at the same time is transformation’

In de aanloop naar het Jaarcongres Finance Transformation van 27 november ging community-manager Kevin Mottard met financials uit de top van het Nederlandse bedrijfsleven in gesprek over de vraag hoe zij hun onderneming klaarstomen voor de toekomst. Met Vipul Taneja, Country Head BPO Infosys Netherlands, bezocht hij Hans De Vriese van AkzoNobel. Infosys was nauw betrokken bij het finance transformation-traject van AkzoNobel.

22 CFO Q4 2014

tekst Michiel de Visser fotografie AkzoNobel

AkzoNobel wilde met zijn finance trans-formation in eerste instantie voor meer standaardisatie en

vereenvoudiging zorgen, zodat iedereen binnen de organisatie dezelfde taal spreekt wanneer het over de cijfers gaat. “Dit zorgt voor betere analyses en interpretaties, waardoor men beter kan vooruit-kijken. Dit vraagt dan weer om een evolutie in vaardigheid en ge-drag van het financiële team. Dat is de volgende fase in het finance transformation-traject”, geeft De Vriese aan.

Extra vaardighedenDe Vriese schat dat AkzoNobel na een traject van drie jaar ongeveer halverwege de finance transforma-tion is. “We hebben de basics klaar. De chart of account, cost centers en hun processen zijn gestandaar-diseerd, de analyses van historische gegevens zijn op orde en op vergelijk-bare wijze ingericht. We zijn nu bezig met de volgende stap en willen met

onze analyses meer vooruitkijken. Daarom zijn we aan het inventarise-ren welke tools we nodig hebben om onze interne businesspartners te on-dersteunen in hun prognoses. Het is ons doel om ons in de komende jaren met extra vaardigheden te ontwik-kelen tot volwaardige businesspart-ners, waarbij we onze traditionele taken en verantwoordelijkheden als financials natuurlijk wel moeten be-houden. Dat gaat niet van de ene op de andere dag. Daarom hebben we zo’n drie jaar geleden aansluiting ge-zocht bij onze collega’s van human resources. Samen hebben we een HR-strategie voor finance opgezet.”

“In theorie kun je een afdeling snel reorganiseren door pakweg 30 pro-cent van de medewerkers te vervan-gen en op korte termijn anderen met de nieuw vereiste competenties aan te nemen. Die keuze hebben wij ech-ter bewust niet gemaakt. Wij vinden dat onze mensen de kans en de tijd moeten krijgen om te leren en mee te veranderen. Bovendien ligt hier in onze optiek ook een verantwoorde-

lijkheid voor het management. Al-leen vervanging van personeel werkt niet. Als leiding van de onderneming zul je altijd een verhaal moeten ver-tellen en de strategie en structuur moeten neerzetten waarbinnen iedereen opereert, of hij nu van bin-nen of van buiten komt. En mensen van buiten moeten eerst het verhaal van AkzoNobel leren kennen, wat ook tijd vraagt.”

Gezag en ervaringOp de vraag hoe je een finance transformation op gang brengt

Waar bij veel ondernemingen geldt dat de business transformation vóór finance transformation gaat en dat finance de business volgt in het proces, gebeurt dat bij AkzoNobel gelijktijdig. ‘Als finance kun je voor de eigen discipline de kar trekken en de rest van de onderneming laten volgen. Finance zet dan als eerste het traject van transformatie in en daarna ondersteunen de verande-ringen bij finance de verandering in de ondernemings-strategie”, aldus Hans De Vriese, die als Corporate Director Control al een aantal jaren meewerkt aan het transformatieproces bij AkzoNobel.

Q4 2014 CFO 23

en waar je begint, antwoordt De Vriese: “Het is om te beginnen be-langrijk alle betrokkenen te laten inzien dat verandering nodig is en hun een einddoel voor te spiegelen dat past in de visie en de strategie van het bedrijf. Vervolgens is het belangrijk om goede change leaders in de organisatie te hebben. Dit zijn mensen die niet alleen de kennis van het achterliggende verhaal en de bedrijfsprocessen hebben, maar ook de vaardigheden om met gezag en succes uit te dragen wat we gaan doen en waarom we het gaan doen. Dat doen we het liefst met onze ei-gen ervaren mensen. Alleen als we bepaalde expertise echt niet in huis hebben, huren we externen in.”

Gedurende het proces stuitte De Vriese op de nodige hindernissen. “Het eerste obstakel was dat mede-werkers vonden dat wij als manage-ment te snel en te veel wilden. Mis-schien is dat wel de beste definitie van een transformatie. Doing too much at the same time”, voegt hij er met een glimlach aan toe. “Wij als senior executives hebben expliciet onze verwachting uitgesproken dat onze medewerkers dat aankunnen en ook dat de organisatie als geheel hiertoe in staat is. Onze mensen moesten leren omgaan met meerde-re verantwoordelijkheden, zowel in de lijn als naar de business. Daarbij hebben we altijd vastgehouden aan de richting, maar wel hier en daar het tempo van de veranderingen wat bijgesteld. Nu zijn de werkprocessen

voor iedereen een stuk helderder en is de houding van de medewerkers positief.”De transformatie heeft ook gevolgen voor de verhouding tussen de aantallen financial en business controllers. De Vriese: “De volgende stap is om financial en business con-trollers meer met elkaar in contact te brengen. Ze moeten weten wat ze bij elkaar kunnen halen en wanneer ze elkaar nodig hebben. De verhou-ding tussen financial en business controllers is in de loop van de tijd ook opgeschoven. Eerst was circa 20 procent werkzaam als business con-troller, dat is bij een gelijkblijvend aantal medewerkers nu opgelopen tot 60 procent.”

Vipul Taneja van Infosys is benieuwd hoe AkzoNobel denkt over het inhu-ren van externe expertise. “Wanneer en op welke gronden wordt besloten bepaalde activiteiten te outsourcen?”Volgens De Vriese hangt outsourcen samen met de corebusiness van de firma of functie. “Alles wat core is, doen we zelf. Outsourcing bij een externe partij kan, door de bredere kennis daarvan, een bedrijf wel hel-pen te disciplineren en te standaar-diseren. Aan de andere kant bestaat de kans dat je door outsourcing minder controle hebt over de proces-sen en zo risico’s gaat stapelen. Daar moet je samen met je partner goed op managen.”

Op Taneja’s vraag of en hoe Akzo-Nobel op dit moment gebruikmaakt van big data, wat de prioriteiten op

dit gebied zijn en wat het oplevert, legt De Vriese uit dat AkzoNobel hierbij nog aan het begin staat. “We zijn bezig een geavanceerd frame-work op te zetten. Voor een multi-national met meerdere acquisities achter de rug is dat best lastig. Bin-nen het concern werkt niet iedereen met dezelfde definities en dat belem-mert natuurlijk de vergelijkbaarheid. Daarom moeten we eerst die defini-ties voor alle begrippen vaststellen, zodat we het allemaal over hetzelfde hebben. Dit masterdataproject loopt nu voor verschillende vakgebieden. Het uitgangspunt is om de business te ondersteunen, en we inventarise-ren nu waar de behoeften liggen.”

Efficiency vs. effectiviteitHet is de wens van iedere finan-cial om door grotere efficiency bij te dragen aan verlaging van de kosten en zo de effectiviteit van de onderneming te vergroten. Mooie woorden, die in de praktijk vaak moeilijk realiseerbaar zijn, en soms blijken deze begrippen ook onderling tegenstrijdig. Op de vraag of in het geval van AkzoNobel efficiency of

effectiviteit belangrijker is, wil De Vriese geen keuze maken. “Dat is afhankelijk van de omstandigheden binnen en buiten de onderneming. Beide begrippen hebben een eigen benchmark voor een perfect state, maar kunnen vaak niet tegelijkertijd als doel dienen. Je kunt bijvoorbeeld besluiten efficiënter te gaan werken door rule based-taken te standaardi-seren en zo ook de kwaliteit verho-gen. Als je aan de andere kant van het spectrum het bedrijf als geheel verder wilt brengen en effectiever maken, moet je op korte termijn soms inleveren op efficiency.” n

Nu zijn de werkprocessen voor iedereen een stuk helderder en is de houding van de medewerkers positief

24 CFO Q4 2014

MICHAEL SCHOUTEN is partner bij De Brauw en gespecialiseerd in public en private M&A

door Michael Schouten

“Bill never gives up, and neither do we”Dit voorjaar kondigde het Canadese Valeant Pharmaceuticals een openbaar bod aan op het Amerikaanse Allergan voor 51 miljard dollar. Opmerkelijk aan dit bod is dat Valeant samen optrekt met Pershing Square. Dat is geen consortiumpartner die geïnteresseerd is een bedrijfsonderdeel, zoals bij de overnames van Hagemeyer en ABN AMRO. Het is een activistisch hedge fonds dat wordt gemanaged door Bill Ackman, de schrik van Amerikaanse bestuurders.

Waarom zou een strategische bieder de hulp van een hedgefonds inschakelen? De CEO van Valeant heeft slechts gewezen op het succes en de standvastigheid van Bill Ackman. De wer-kelijke reden hangt waarschijnlijk samen met het feit dat Pershing Square in de aanloop naar het bod een belang van maar liefst 9,7 pro-cent in Allergan heeft opgebouwd. De waarde daarvan steeg na de aankondiging van het bod met een miljard. Een wel héél profijtelijke belegging dus.

Stakebuilding komt ook in Nederland vaak voor. Het aandelenpakket wordt tegen de marktprijs gekocht, de biedpremie is nog niet verdisconteerd. Dat scheelt een slok op een borrel. Bovendien worden concurrerende bie-ders op achterstand gezet. Aan stakebuilding kleven echter ook risico’s. Als het bod niet slaagt, blijft de bieder met de stukken zitten. Hij heeft geen garantie dat hij die tegen de inkoopprijs weer van de hand kan doen. Dit risico speelt vooral bij vijandige biedingen, zoals het bod van Valeant op Allergan. Of neem het mislukte bod op KPN door America Móvil: dat lijkt nu gedwongen zijn aandelen KPN met verlies van de hand te doen.

Vermoedelijk probeert Valeant dus een deel van dit risico af te wentelen op Pershing Square, dat een grotere risk appetite heeft en dat gepokt en gemazeld is in de snelle en ge-ruisloze opbouw van een aandelenbelang. Een win-winsituatie, waarbij Allergan vakkundig in het nauw gedreven wordt.

Zou zo’n krachtenbundeling ook in Ne-derland mogelijk zijn? De mogelijkheid om geruisloos een belang op te bouwen is in Nederland beperkter dan in de VS. Ten eerste

ligt de meldingsdrempel bij ons op 3 procent, lager dan in de VS (5 procent). Ten tweede worden aandelenderivaten zoals opties mee-geteld in de berekening van het belang. En ten derde moet het overschrijden van de drempel meteen worden gemeld. In de VS hoeft dit pas na tien dagen. In de tussentijd kan de bieder zijn belang ongestoord verder opbouwen.

Het belangrijkste potentiële obstakel is dat het naar handel met voorkennis riekt, wanneer een hedgefonds voorafgaand aan een open-baar bod een belang in de target opbouwt. Valeant en Pershing Square lijken dit obstakel omzeild te hebben door zich te presenteren als medebieders. En handel met kennis van een ‘eigen’ voornemen om een bod te doen is geen handel met voorkennis, volgens een rechts-regel die zowel in de VS als in Nederland geldt.Is de constructie daarmee geoorloofd? Dat valt nog te bezien. Het is onduidelijk of Va-leant en Pershing Square naar Nederlands recht als medebieders zouden kwalificeren. De aandelen zijn verworven door een speci-aal vehikel dat is opgericht en gekapitaliseerd door Pershing Square; Valeant houdt slechts een klein belang. Dit roept de vraag op of het vehikel en Pershing Square wel kunnen worden vereenzelvigd met de daadwerkelijke bieder, Valeant. En in het verlengde daarvan, of het wel om ‘eigen’ voorkennis gaat.

Deze complexe vragen zal ik voor nu on-beantwoord laten. Eén ding is duide lijk: regels zijn zelden sluitend. Het effecten recht loopt in herent achter op ontwikkelingen in de kapitaalmarkt. Bij iedere overname komen daardoor nieuwe vragen aan de orde. Dat maakt het vak van M&A-advocaat zo fascinerend. n

Q4 2014 CFO 25

Koninklijke Vopak, de wereldwijd opererende tankterminal operator, bestaat in 2016 vierhonderd jaar. In de vier eeuwen van zijn bestaan wist het bedrijf zich continu aan te passen aan veranderende omstandigheden. In het kader van Finance Transformation kijken we met Jack de Kreij, vice chairman Executive Board en CFO van Vopak, naar de huidige megatrends die van invloed zijn op Vopak, hoe de onderneming hiermee omgaat en wat dat betekent voor de finance-functie.

Belangrijkste rol finance is faciliteren van de business

Vopak op de toekomst voorbereid met scenario’s

De kernactiviteit van Vopak is klanten ondersteunen in het efficiënt en veilig open overslaan van olie, chemie- en gasproducten

om vervoer van deze producten tussen en binnen continenten mo-gelijk te maken, stelt De Kreij. “Als het gaat om trends, moet je kijken wat nou bepaalt of het vervoer van deze producten verandert.”Volgens De Kreij zijn er drie mega-trends die de kernactiviteiten van Vopak beïnloeden. Allereerst de ontwikkelingen van schaliegas en tight oil. Die hebben het traditio-nele model van locaties voor olie-exploitatie, raffinage en consumptie

26 CFO Q4 2014

Belangrijkste rol finance is faciliteren van de business

Vopak op de toekomst voorbereid met scenario’s

tekst Monique Harmsen fotografie Erik Fecken

omvergegooid. Daarnaast bieden ze nieuwe energiemogelijkheden, denk bijvoorbeeld aan lng. “De onbalans tussen productie- en consumptie-locaties is toegenomen. Dit leidt tot meer vervoer.”

Een tweede belangrijke trend is de rationalisatie van capaciteit in de raffinage, met name in Europa. Er worden veel raffinaderijen gesloten die niet efficiënt en concurrerend kunnen opereren. Ook dat heeft volgens De Kreij onder meer te ma-ken met overcapaciteit en wetgeving om het zwavelgehalte te reduceren. Voorheen waren raffinaderijen in veel gevallen puur lokaal gericht,

ze verwerkten de ruwe olie uit de directe omgeving voor de lokale markt. “Door de wetgeving zie je nu vaak dat er producten geproduceerd worden die eigenlijk in die regio niet nodig zijn. De rationalisatie van raffinaderijen leidt ertoe dat de onbalans toeneemt, waardoor meer fysiek vervoer nodig is.”

Daarnaast is de groei van de wereld-economie een factor van belang voor Vopak. “We zijn met z’n allen teleurgesteld in de economische ontwikkeling van de emerging markets. We merken dat de groei niet voldoet om de motor van de economie op gang te brengen. Het

scenario van een continue econo-mische groei met 7 tot 10 procent in emerging markets kan niet gehandhaafd worden. Dat zet een enorme druk op de achterblijvende Europese economie.”

Rob Hoevens van software-aan-bieder Longview Solutions, die ook aan het gesprek deelneemt, wijst erop dat de E7 volgens de prognoses in 2030 groter zal zijn dan de G7, ondanks de vertraging van de economische groei in de emerging markets.

“De groeitrend blijft inderdaad positief”, reageert De Kreij. “We

Q4 2014 CFO 27

Het is de rol van finance om te zorgen dat anderen in

staat zijn de juiste evaluaties te doen en de juiste

beslissingen te nemen

moeten alleen wat reëlere verwach-tingen hebben over de omvang en het tempo. We zijn onverminderd positief over de functie die we op wereldschaal vervullen in het fysieke vervoer en de open overslag van die producten. Maar we zijn tot het inzicht gekomen dat het tempo waarin er behoefte is aan nieuwe infrastructuur, mogelijk la-ger is komen te liggen.” Een uitzon-dering is volgens hem de infrastruc-tuur voor LNG (Liquified natural gas). “De ontwikkeling van LNG kan niet verder ondersteund wor-den, als de infrastructuur er niet is. Wij zijn in een heel vroeg stadium, 2003-2004, gaan nadenken over onze rol in LNG en we hebben nu twee terminals. We verwachten hier

de komende vijftien jaar toenemen-de groeimogelijkheden.”

Om greep te houden op de ver-anderingen als gevolg van deze megatrends en ontwikkelingen op de middellange termijn, en om tot een gedegen besluitvorming over toekomstige investeringen te ko-men maakt Vopak gebruik van twee soorten scenarioanalyses. De Kreij: “In de eerste plaats hebben we stra-tegische scenario’s voor de product-marktanalyses. Die worden gemaakt door een gespecialiseerde com-mercial excellence-afdeling en sales departements waar alle kennis aan-wezig is. Zij maken analyses op basis van de input van de business, diverse databases en externe informatie. Daarbinnen werken ze met inschat-tingen en variabelen. De vertaalslag van deze scenario’s naar de identifi-catie van mogelijk nieuwe terminal- locaties en van daaruit naar op de lange termijn gerichte financiële sce-nario’s, zeg maar net debt ebitda ra-tio-scenario’s, headroom-scenario’s of perfect storm-scenario’s, wordt gedaan door finance.”

Deze scenarioanalyses worden door de raad van bestuur teruggebracht naar likelyhood-scenario’s. “Dat is nodig, je moet er rekening mee houden dat de dingen altijd anders gaan, anders kun je geen business doen”, aldus De Kreij. “Als raad van bestuur kijken we primair naar geba-lanceerde risk-returnprofielen. We kijken aan de hand van de financi-ele analyse of we ruimte genoeg hebben voor ondersteuning van de verwachte groei. Als we te scherp aan de wind moeten zeilen, laten we

28 CFO Q4 2014

de zaak aan ons voorbijgaan. Dat is de risk-returnanalyse die je maakt. Deze afwegingen worden in samen-spel met de betrokken divisiepresi-denten gemaakt, zij kennen ook de financiële analyses en snappen hoe die communicerende vaten in elkaar zitten.”

Twee keer per jaar doet de board per divisie een strategic review, waarin in samenwerking met het manage-ment van de divisie een update van de scenario’s plaatsvindt. Daar-naast is er een tweede review door finance. “Dan worden alle concrete investeringsvoorstellen die in het verleden zijn gedaan, nog een keer indringend met de divisies doorge-nomen. Dan worden alle variabelen en alle veronderstellingen in kaart gebracht en naast de actuele situatie gelegd”, aldus de Kreij.

Het is de raad van bestuur die strategie en finance nogmaals aan elkaar koppelt om voor Vopak belangrijke thema’s eens extra onder de loep te nemen. Dat kan volgens De Kreij gaan om een les-son learned uit het verleden, ver-frissende inzichten in het heden of een nieuwe visie op de toekomst. “Die thema’s brengen we in in de zogenoemde StratCom, het overleg-orgaan van de raad van bestuur en de divisiepresidenten, waar we drie keer per jaar uitsluitend dit soort strategische thema’s behandelen. Op het moment dat er een inves-teringsvoorstel ligt of een voorstel gerealiseerd gaat worden, gebeurt dat in overleg met de divisie die moet zorgen dat de strategie goed uitgevoerd en gemonitord wordt.”

Daarnaast vindt er een dubbelcheck plaats door audits. “Dat doen we niet met internal audit, maar met onze specialisten, zoals global pro-duct directors, die verantwoordelijk zijn voor de kennis op hun pro-ductgebied, en global key account directors. We vragen onze grote key accounts, bijvoorbeeld de key manager van een grote oliemaat-schappij, welke toekomstscenario’s zij zien. We praten ook met andere kennispartijen, bijvoorbeeld tijdens het World Economic Forum. We proberen verschillende invalshoe-ken aan elkaar te koppelen voor onze langetermijnstrategie en kapi-taalinvesteringsstrategie.”

Samenvattend stelt De Kreij dat het langetermijnplaatje er positief uitziet voor Vopak. “De omgeving bestaat uit zeer positieve lange-termijntrends. Op de middellange termijn zijn er uitdagende vraag-stukken die te maken hebben met regelgeving en politiek, maar ook met een toename van capaciteit in de afgelopen vijf jaar. Die capaci-teit hebben we in de toekomst ab-soluut nodig, maar qua timing valt het nu minder goed uit. Twee jaar geleden kon ik nog trots zeggen dat we een bezettingsgraad van tussen de 90 en de 95 procent hadden, nu zitten we tussen de 85 en de 90 procent.”

Het is volgens De Kreij de taak van finance om erop toe te zien dat er vooral ook binnen de range van 85 tot 90 procent kostencompetitief wordt gewerkt. “Finance brengt in-zicht door analyses en KPI’s, maar de business moet het zelf doen.”

De daling van de bezettingsgraad betekent in zijn ogen een omslag in denken. “De hele organisatie was gericht op het veilig en efficiënt opereren van de terminals, maar ook op het identificeren van nieuwe mogelijkheden. Dat laatste moet doorgaan, alleen ligt het tempo waarin mogelijk positieve inves-teringsbeslissingen worden geno-men, anders dan in het verleden. Dat betekent ook dat je iets minder business development doet en dat de energie die mensen uit het on-dernemen krijgen, uit andere intel-lectueel uitdagende vraagstukken moet worden gehaald. Je moet het op een bepaald moment leuk vin-den om te kijken hoe je de proces-sen in zo’n terminal veel efficiënter kunt inrichten, hoe je een tevreden klant nog tevredener kunt stellen tegen lagere kosten.”Gevraagd naar de rol van finance bij Vopak stelt De Kreij: “Het is de rol van finance om te zorgen dat ande-ren in staat zijn de juiste evaluaties te doen en de juiste beslissingen te

De enige manier om te kijken of een zeven of acht genoeg is, is om een keer een negen of tien te scoren

Q4 2014 CFO 29

nemen – zij zijn verantwoordelijk. Je kunt er als finance voor zorgen dat je de juiste informatie en de juiste analyses aanlevert, en door de juiste vragen te stellen kun je het proces prikkelen. Maar je haalt het beste resultaat door tools te maken die key managers in de business zelf kunnen gebruiken.”

Hoevens wil weten of er zaken zijn veranderd om finance en de business beter met elkaar te alignen en zo sneller te kunnen reageren op trends. Bijvoorbeeld de vervanging van lange budgette-ringsprocessen door een dynamisch model van rolling forecast.

De Kreij: “Onderdelen van onze business zijn afgedekt met langeter-mijncontracten, daarvoor valt heel gemakkelijk te budgetteren. Dan heb je businessmodellen waarbij de vraag dusdanig structureel is – bijvoor-beeld een luchthaven waar je geen contract mee hebt, maar waarvan je weet dat de luchtvaartmaatschap-pijen daar brandstof nodig hebben –, dat je daar redelijke inschattingen kun maken. Dan heb je een deel van je businessmodel waar je kunt bud-getteren wat je wilt, maar dat zijn dan meer scenarioanalyses.”

In het verleden werd alles op een grote hoop gegooid. Dat maakte volgens De Kreij ook niet zoveel uit,

omdat alle demand-drivers achter die drie markten stabiel waren, zodat er heel eenvoudig inschat-tingen konden worden gemaakt. “Je merkt pas sinds de afgelopen twee, drie jaar dat die methode voor een klein deel van onze business, waar de swingfactor het grootst is, niet meer werkt. Dat beantwoord je dan eerst met additionele analyses, tot je je realiseert: dit is misschien meer structureel dan tijdelijk, hoe ga ik daarmee om?

“We zijn er zeven jaar geleden mee begonnen rolling forecasts te ver-werken in ons systeem. We deden wel een budgetproces, maar daar moest je altijd twee planjaren aan toevoegen. Elk kwartaal vragen we een update voor dit jaar, maar ook voor de planjaren – om te kij-ken of er trends zijn. Dat heeft ons geholpen om ondanks goede cijfers de strategic review naar voren te halen.”

Het is zaak om de organisatie flexi-bel en wendbaar te houden. Dat kan volgens De Kreij door additionele vragen te stellen. Tegelijkertijd moet er worden gewaakt voor overvragen, waardoor iedereen geïrriteerd en gefrustreerd raakt. “Je moet begrip kweken en uitleggen dat die andere invalshoek belangrijk kan zijn om een dwarsdoorsnede van je organi-satie te maken naar andere value

drivers. Europoort is een terminal die opereert in de opslag van ruwe aardolie, kerosine, stookolie, diesel. Dat zijn verschillende markten met een verschillende infrastructuur en concurrentiepositie. Een paar jaar geleden hebben we besloten niet alles op een hoop te vegen. Een gemiddelde bezettingsgraad van 88 procent kan een bezettingsgraad van 95 procent in de ene product-marktcombinatie betekenen en een zorgwekkende 70 procent in een andere productmarktcombinatie, waar de concurrentie veel heviger is. Dat zou een early warning kun-nen zijn.”

Het is de afgelopen jaren volgens De Kreij een reis geweest van elke keer weer een deep dive doen, tot-dat die deep dive van een eenmalige exercitie weer vertaald kan worden in regelmatige informatievoorzie-ning. “Dan loop je altijd weer tegen het punt aan dat een enthousi-aste organisatie doorschiet, doordat experts verder gaan. Dat geeft niet, de enige manier om te kijken of een zeven of acht genoeg is, is om een keer een negen of tien te scoren. Maar dan moet je wel de kracht hebben om als organisatie te cor-rigeren en het pad weer te verlaten. Je moet continu oog hebben voor de dynamiek van het proces, anders schiet je door.” n

Vopak terminal Westpoort

30 CFO Q4 2014

door Paul Olden

PAUL OLDEN is werkzaam bij NautaDutilh en gespecialiseerd in ondernemingsrechtelijke geschillen

Het derde oog van de CFO“Naarmate op een (rechts)persoon (op een bepaald terrein) een zwaardere verantwoordelijkheid rust, zal hij ook scherper moeten opletten, opdat hem geen voor het voeren van een verantwoord beleid relevante feiten en omstandigheden ontgaan, en zal hij zijn besluit-vorming – dan ook – moeten doen berusten op een zorgvuldige infor-matievoorziening, analyse en beoordeling. Dat betekent dat wat voor de één slechts een hindsight inzicht is, onder omstandigheden voor de ander tot op zekere hoogte foresight inzicht behoort te zijn.”

Deze overweging van de Ondernemingskamer uit haar enquêtebeschikking in de Fortis-zaak werd door de Hoge Raad droog gehouden. De Hoge Raad las de overweging welwillend en sleep er de scherpe kantjes af. De ene on-derneming is immers de andere niet: voor de bestuurder van een onderneming van grote maatschappelijke importantie, zoals een sys-teembank, ligt de lat nu eenmaal hoog.

In een wat andere context was zoiets al eer-der uitgemaakt. In het standaardarrest over bestuurdersaansprakelijkheid, Staleman/Van de Ven uit 1997, waarin de Hoge Raad als een van de omstandigheden die de rechter in zijn oordeel moet betrekken noemde: ‘het inzicht en de zorgvuldigheid die mogen worden ver-wacht van een bestuurder die voor zijn taak berekend is en deze nauwgezet vervult’. Het gaat er niet om wat de bestuurder daadwer-kelijk wist, maar wat hij behoorde te weten en te voorzien om zijn werk naar behoren te doen. Een bestuurder komt er niet met een verweer dat op zijn onwetendheid is gebaseerd. De CFO van visverwerker Green-Fish wordt daarbij door de rechter anders (lees: minder kritisch) tegemoet getreden dan de CFO van een systeembank. Dat lijkt op zich begrijpelijk.

Toch bestond het verweer dat de bestuurders van Fortis hebben gevoerd, niet uit een simpel ‘we wisten het niet’. Hun verweer luidde, kort gezegd, dat zij (en met hen vele anderen, in-

clusief de toezichthouders) de financiële crisis – en met name de ernst en duur ervan – niet konden voorzien en dat de opvatting dat zij die wel hadden kunnen voorzien, voortkomt uit de wetenschap van nu.

Hoe men ook over deze specifieke casus denkt: daar zit een fundamenteel en lastig probleem. Ik heb de Ondernemingskamer hoog zitten en hoop dat de sweeping statement over foresight die ik hierboven heb geciteerd, er niet op wijst dat rechters zichzelf ten onrechte immuun wanen voor hindsight bias in hun oordeel. De CFO met het derde oog moet ten slotte nog geboren worden.

Wat een CFO wel kan doen, is denken in scenario’s: beredeneerd spelen met de vari-abelen, een inschatting maken van de kans dat scenario’s zich verwezenlijken en van de ernst van de situatie die dan ontstaat. Maar de tijd en aandacht van de CFO kan niet alleen uitgaan naar het stresstesten van hypothe-tische situaties. Hij of zij moet ook ‘gewoon’ met de externe accountant aan de slag om de jaarrekening op tijd af te krijgen. In zekere zin lijden bestuurders die hun naam ongunstig in de krant hebben zien staan en rechters elk aan een variant van hetzelfde euvel: de een kijkt door een beslagen voorruit, de ander door een beslagen achterruit. Bij twijfel niet inhalen lijkt voor beiden een verstandig devies. n

Q4 2014 CFO 31

Er hoeft maar iets kleins mis

te gaan en weg is de klant

Trends en ontwikkelingen in online payments

Klantgerichtheid in betalen is key

Michel van Westen, Business Executive Buckaroo

32 CFO Q4 2014

Consumenten die online winkelen, worden steeds veeleisender in het bestel- en betaalproces. Dit pro-ces moet zo soepel mo-

gelijk verlopen en heel transparant zijn. Er hoeft maar iets kleins mis te gaan en weg is de klant (en daarmee de omzet). Het optimaliseren van betaalprocessen is de corebusiness van Michel van Westen, Business Executive bij Buckaroo Payment Services. Zijn visie: “Het doel van het betaalproces is een zo hoog mogelijke conversie. Om dat te rea-liseren is klantgerichtheid de way to go. Er vinden voortdurend ontwik-kelingen plaats, zoals de opkomst van achteraf betalen, customiza-tion en de digitale portemonnee, en het is vooral zaak om de workflow voortdurend te blijven stroomlijnen en klantgericht te denken. Er valt

heel veel te halen nu de consument steeds meer gewend is om digitaal te betalen.”

Buckaroo is in 2005 opgericht om in te spelen op de snelle opkomst van webwinkels. Behalve in online payments is het bedrijf nu ook ac-tief in het facturatieproces. Drie jaar geleden is Buckaroo overge-nomen door de Zweedse creditma-nagementdienstverlener Intrum Justitia. “Wij zijn groot geworden in de e-commerce-markt”, aldus Van Westen. “Intrum Justitia is goed gepositioneerd in de debt collection-markt. Dat sluit mooi op elkaar aan. We hebben facturatie en creditmanagement als onder-deel van onze integrale propositie de afgelopen periode dan ook sterk uitgebouwd. Je wilt niet alleen zo veel mogelijk klanten binnenhalen

en houden, maar ook zorgen dat zij tijdig betalen en dat de cashflow wordt verbeterd.”

Twee heel belangrijke ontwik-kelingen in de markt voor online payments zijn globalisering en internationalisatie. Van Westen: “Grote internationale spelers, zo-als Zalando en Amazon, betreden steeds gemakkelijker de markt en behoren dan binnen de kortste ke-ren tot de top 5. Dat betekent dat ze marktaandeel afsnoepen van lokale spelers. Hier moeten zij zich tegen wapenen.” Volgens Van Wes-ten kunnen zij dit doen door hun klanten steeds verder te binden en de processen meer te stroomlijnen. Optimalisatie van het betaalproces is hier een belangrijk onderdeel van. Daarnaast moeten ze heldere keuzes maken omtrent hun webstrategie. “Op welke (niche)markten ga je je concentreren? Waar zit het onder-scheidend vermogen? Wat past bij het bedrijf? Zorg dat je duidelijke keuzes maakt in de doelgroepen en je assortiment. Blijf innoveren en redeneer daarbij vanuit de klant.”

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor het online betalingsverkeer? “Voor bedrijven is het belangrijk om de juiste mix van betaalmogelijkhe-den te kunnen aanbieden”, stelt Van

De conversie in het bestel- en betaalproces bij online winkelen kan veel hoger. Uit onderzoek blijkt dat gemiddeld ruim 60 pro-cent van de klanten bij het online winkelen gedurende deze fase afhaakt. Maar ook in de opvolging van gestorneerde incasso’s in het facturatie proces zijn nog veel slagen te maken. Michel van Westen, Business Executive bij Buckaroo, constateert dat het betaalproces bij veel bedrijven een ondergeschoven kindje blijft, terwijl er grote kansen liggen om het aantal tevreden klanten en de omzet flink te verhogen. Tijd dat de CFO zich ermee bemoeit?

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

Q4 2014 CFO 33

Westen. “Conversie is key. Daarom is een afgestemd aanbod van betaal-mogelijkheden essentieel. Deze set zal een mix zijn van internationale betaalmethoden, bancaire produc-ten, lokale middelen en eventueel achteraf betaalmogelijkheden. Door

dit als zodanig in te regelen biedt u alleen die betaalmethoden aan die ertoe doen, die kostentechnisch interessant zijn en de klant snel laten betalen. Het proces is zelfs zo in te richten dat de klant niet alle betaalmogelijkheden te zien krijgt, maar juist die welke specifiek voor hem van toepassing zijn, oftewel een dynamische opbouw. Dit bete-kent dat de betaalpagina wordt op-gebouwd op basis van bijvoorbeeld het bezoekersprofiel, de prijs of de productcategorie. Daarop toegespitst kan de optimale betaalmix worden aangeboden. Het is ook mogelijk om automatisch een kredietcheck te doen wanneer de klant inlogt, zodat je weet of je betalen via acceptgiro kunt toestaan. Door klantgericht-heid centraal te stellen bevorder je de conversie en de klantenbinding. Succesvolle online retailers zijn con-tinu bezig hun dynamische check-outs te optimaliseren.”

VeiligheidNaast zijn praktijkrol bij Buckaroo is Van Westen ook werkzaam als voorzitter van de VBIN (Verenigde Betaalinstellingen Nederland). De VBIN is de branchevereniging voor de in de Wet op het financieel toezicht (Wft) omschreven betaal-instellingen, elektronischgeldinstel-lingen (EGI’s) en ondernemingen die gebruikmaken van betaaldienst-verlening in Nederland in het alge-meen. Hiervoor houdt hij zich onder meer bezig met de vraag hoe het betaalverkeer er in 2020 uit zal zien. “Er zijn op dit moment enorm veel

betaalinitiatieven en een kristallen bol heb ik helaas niet. Ik verwacht echter wel dat die initiatieven niet allemaal succesvol kunnen zijn, om-dat de marktadoptie lastig is. Het is mijn verwachting dat de consument vooral die betaalmogelijkheden zal omarmen, die eenvoudig te bereiken zijn en overal gebruikt kunnen wor-den. Daarnaast is het van belang dat ze via verschillende devices kunnen worden aangeroepen.”

Binnen de wereld van online pay-ments neemt de bezorgdheid bij bedrijven en consumenten over de veiligheid snel toe. De ontwikke-lingen gaan snel en mede daardoor hebben de mogelijkheden zich in de afgelopen jaren enorm uitgebreid, ook voor fraudeurs. Van Westen is een groot voorstander van uniforme en Europese regelgeving. “Dat geeft aan wat belangrijk is. Het is zaak om continu in gesprek te blijven met de beleidsmakers. Gebeuren de juiste dingen en wat kan er beter?” Van Westen adviseert klanten gebruik te maken van de juiste fraudebeperken-de maatregelen die worden aangebo-den door Payment Service Providers (PSP’s) en natuurlijk te vertrouwen op hun gezonde verstand. “Het is goed om te weten dat fraudebeper-king en verhoging van conversie prima samen kunnen gaan. Bijvoor-beeld door een heldere communica-tie met de klant, geen vreemde pop-ups, een duidelijke en herkenbare stijl, gebruik van gesegmenteerde 3D secure met een logische frame en extra authenticatie indien de bestel-ling niet wordt vertrouwd of indien

Grote internationale spelers, zoals Zalando en Amazon, betreden steeds

gemakkelijker de markt en behoren dan binnen de kortste keren tot de top 5

34 CFO Q4 2014

kaarten of bestellingen uit vreemde landen niet worden geaccepteerd.”

Rol van de CFOVan Westen benadrukt nog eens dat er in het betaalproces heel veel te ha-len valt. Voor de CFO is het naar zijn mening zaak om vragen te stellen. “Hoe doen we het en waarom? Zou dit niet beter werken? Ik vind bedrij-ven vaak minder goed geïnformeerd. Ze zien het betaalproces als een voldongen feit. Laat je goed voor-lichten en maak volop gebruik van de mogelijkheden die er bestaan. Een

klantgericht betaalproces kan iedere organisatie enorm veel opleveren: kostenverlaging, procesverbetering, conversieverhoging, klantenbinding, goede integratie met de adminis-tratie, toenemend professionele uitstraling et cetera. Het is echt nog een ondergewaardeerd proces. Juist bij die ondernemingen waar iedere maand veel betalingen binnenko-men, kunnen in de opvolging van gestorneerde incasso’s vele slagen worden gemaakt in kostenreductie, klantvriendelijkheid en conversie. Ik snap dat er lange beslissingslijnen zijn en dat dit onderwerp wellicht

ver van CFO afstaat, maar stel er toch vragen over. Kijk niet alleen naar de cijfers, maar zet projecten op om het proces te verbeteren. Over-weeg daarbij ook outsourcing”, be-sluit Van Westen. “Daar is meestal vrij gemakkelijk een overtuigende businesscase voor te ontwikkelen en vanwege de stringente regelgeving is het ook niet spannend meer.” n

Zes tips voor een effectief betaalprocesHoe leidt u uw online klanten zo effectief mogelijk naar betaling en dus afronding van hun bestelling?

1 Kort en helder koopprocesWanneer er nog een registratie gedaan moet worden, voorkom dan onnodige vragen, stel velden verplicht en doe een adrescheck, waardoor de klant geholpen wordt en minder hoeft in te vullen. Maak het proces zo kort en helder mogelijk en zorg voor logica voor de klant. Mocht de klant al een klantnummer of wachtwoord hebben, bied dan ook de mogelijkheid om dit eenvoudig opnieuw aan te vragen.

2 Vriendelijke en open communicatieFouten worden gemaakt. Wees altijd vriendelijk en open in uw communicatie, geef helder aan wat er niet goed is gegaan en bied de klant de keuze om dit eenvoudig op te lossen.

3 Ondersteun de klant en denk meeGeef de klant duidelijke informatie en zorg er ook voor dat deze eenvoudig gevonden kan worden. Wanneer klanten een foutje maken, zoals een verkeerde bankkeuze, zorg er dan voor dat ze worden teruggeleid naar de betaalpagina om de betaling opnieuw te starten en voorkom dat ze de hele bestelling opnieuw dienen in te voeren.

4 Zorg voor herkenbaarheid en vertrouwenVertrouwen in de webwinkel is voor de klant heel belangrijk. Een tip is daarom om de betaalpagina’s op te zetten in de look and feel van de website, waardoor de klant het ‘goede’ gevoel blijft behouden. Dit zorgt er ook voor dat uw klant in de loop van het proces niet afhaakt vanwege gepercipieerde onveiligheid.

5 Bied een afgestemd en herkenbaar betaalportfolio aanVoor optimale conversie is het belangrijk om de meest gebruikte betaalmethoden aan te bieden (in Nederland iDEAL, creditcard, PayPal en achteraf betalen als online betaalmethoden en daarnaast overschrijving en acceptgiro). Realiseer u ook dat er tegenwoordig veel gekocht wordt via tablets en in de werkomgeving. Hier heeft de klant niet altijd een reader bij zich om met iDEAL te betalen en zien we dat een laagdrempelige betaalmethode als achteraf betalen steeds vaker succesvol wordt ingezet en gebruikt.

6 Maak het proces ‘idiot proof’ en blijf het regelmatig controlerenControleer en vergelijk het betaalproces. Als u regelmatig bij uw eigen webwinkel het bestel- en betaalproces doorloopt, zult u verbaasd staan hoeveel verbeterpunten u vindt. Geef uw klanten ook de gelegenheid om hier opmerkingen over te maken. De belangrijkste feedback wordt uiteindelijk door uw bezoekers gegeven! Kijk ook hoe andere toonaangevende spelers het aanpakken en laat uw webbouwer of PSP meekijken naar uw processen.

De betaalpagina wordt opgebouwd op basis van het bezoekersprofiel, de prijs of de productcategorie. Daarop toegespitst kan de optimale betaalmix worden aangeboden

Q4 2014 CFO 35

Basis voor verandering is gelegd

Transformatie van finance naar businesspartner

Ritchy Drost, CFO European Broadband Operations Liberty Global

36 CFO Q4 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Q4 2014 CFO 37

“We zijn met vallen en opstaan een kerngezond bedrijf ge-

worden”, stelt Drost met verwijzing naar de turbulente geschiedenis van UPC. “Nu is het tijd om onze aan-dacht te richten op autonome groei. Ik zie nog heel veel waarde in het bedrijf die we beter kunnen benut-ten, niet alleen op het gebied van ef-ficiency, maar ook op het gebied van effectiviteit. Groot zijn kan tegen je werken, maar wij proberen het juist in een voordeel om te zetten. De grootste schreeuwt niet alleen het hardst, maar heeft als hij het slim aanpakt, ook de meeste mogelijk-heden.”

Om dit te bereiken werd twee jaar geleden binnen Liberty Global be-drijfsbreed het operationele model One Company opgesteld. De bredere finance-organisatie, waartoe ook

procurement en supply chain beho-ren, wil in dit proces vooroplopen als rolmodel. In de praktijk komt de transformatie van finance volgens Drost neer op: “Clusteren wat je kunt clusteren, consolideren wat je kunt consolideren, standaardiseren en vervolgens de keus maken om activiteiten zelf te doen of door een ander te laten doen. Dat is de stand van zaken op dit moment.”

Al deze inspanningen moeten er voor Drost toe leiden dat de finance-organisatie meer tijd heeft om de rol van businesspartner actief op te pakken. “In de huidige structuur van landenorganisaties heeft ieder land een eigen CFO en finance-team, dat blijft. We proberen echter alles wat transactioneel, repetitief en stan-daard is te consolideren. We zijn ook aan het standaardiseren, we dwin-gen af om dingen overal op soort-gelijke wijze te doen. Dat kan ertoe leiden – maar zover zijn we nog niet – dat we ook naar één systeem of deelsysteem of één proces voor heel Europa gaan. Uiteindelijk draait het om het vrijspelen van tijd, energie, geldmiddelen en systeemcapaciteit om van transactionele activiteiten en een stuk controlling op te schui-ven naar de rol van businesspartner. Strategic business partnering klinkt heel chic en wollig, maar de finance community moet gaan begrijpen wat onze eigen activiteiten teweeg-brengen en bovendien wat er in de buitenwacht gebeurt. In hoeverre verandert dat de manier waarop wij naar zaken moeten kijken, dan wel geeft het mogelijkheden om dingen anders te doen?”

Het is volgens Drost de taak van de CFO om grotendeels vooruit te

kijken en ervoor te zorgen dat het managementteam feeling houdt met de ontwikkelingen. “Als CFO moet je echt heel veel van de business snappen. De cijfers mogen geen ver-rassing zijn, ik weet al voor 90 tot 95 procent wat er aan de hand is, voor de cijfers uitkomen. Ik kan dat re-delijk goed voorspellen. Ik wil graag dat de bredere finance community dit gaat omarmen, dat de business controller mij kan vertellen wat er in de buitenwacht gebeurt en of onze budgetten hierdoor geraakt worden of niet. Als je mij nu vraagt hoe een CFO-profiel er vandaag uitziet en over drie jaar, dan is dat wezenlijk anders dan een aantal jaren geleden. Ik ben zelf tien jaar als CFO actief, toen ik begon was het functieprofiel heel anders. In mijn beleving waren CFO’s cijfermatig sterke personen, ze leverden op tijd de juiste cijfers. Nu is het voor CFO’s van wezenlijk belang om naar voren te kijken.”

Met de ingezette transformatie moet een aantal doelstellingen worden bereikt. Drost: “Allereerst is dat rendement halen en aandeel-

Liberty Global, het moederbedrijf van UPC, is de afgelopen jaren sterk gegroeid door overnames. Onlangs kreeg de onderneming toestem-ming van de Europese Commissie om concurrent Ziggo over te nemen. De overname past in de strategie van Liberty, waarin de goed lopende M&A-fabriek een belangrijke pijler is voor groei en waardecreatie. Optimale benutting van de schaalgrootte op het gebied van financie-ring en slim omgaan met het balancesheet is een tweede pijler. Nu is het volgens Ritchy Drost, CFO European Broadband Operations van Liberty Global, tijd voor de derde pijler: autonome groei. Dat betekent meer verkopen en efficiënter worden aan de achterkant.

De finance community moet gaan begrijpen wat

onze eigen activiteiten teweegbrengen en bovendien

wat er in de buitenwacht gebeurt

38 CFO Q4 2014

houderswaarde creëren, maar wel met de gedachte dat de klant het belangrijkst is. Als die het product niet koopt of zijn rekening niet be-taalt, dan kunnen wij er fantastische ideeën over hebben wat we doen met dat geld, maar uiteindelijk houdt het op. Onze mensen moeten dus niet alleen de transactiekant snappen, maar ook de relationele kant, en alles doen om de klant voor zich te winnen en vervolgens te behouden.”Verder wil hij dat de finance com-munity, door businesspartner te zijn, intern echt relevant wordt. “Finance zit bij finance, zo zijn we georgani-seerd, maar als je rond gaat lopen, zie je dat controllers ook aanschui-ven bij de managementteams van de commerciële activiteiten, de IT en andere afdelingen. Dat is voor mij van wezenlijk belang. Voor mij is een controller dan ook niet iemand die je vandaag vertelt wat het weer van gisteren was, maar iemand die pro-beert te onderzoeken of de keuzen die we maken wel de juiste keuzen zijn. Iemand die de relatie kan leggen tussen beslissingen en fenomenen in de business.”

Het nieuwe finance-profiel vraagt om een andere mix van medewer-kers, er wordt volgens Drost naar de inhoudelijk zwaardere mannen en vrouwen gezocht. Waar vroeger schaarse capaciteiten veelal van buiten werden gehaald, richt Drost zijn blik nu in eerste instantie op mensen binnen Liberty Global. “We hebben hiervoor The People Agenda, waarbij we ons er onder andere op richten intern talent te zoeken en te begeleiden. Wij hebben onze Top 300 inmiddels volledig in beeld, we weten wat wij van een bepaalde persoon vinden en wat die persoon zelf vindt. Het is niet belangrijk wat zo iemand wil worden, bijvoorbeeld CFO of controller van het grootste land, maar hoe hij of zij dat wil be-reiken. Je zet je eigen carrièrepad uit. Dat plakken we tegen een matrix van prestaties en capaciteiten. Dat doen we niet geïsoleerd als finance, we vragen hierbij ook bredere feed-back uit het bedrijf en houden altijd een open blik op talenten uit andere disciplines en operaties binnen Li-berty Global.”

Om te voorkomen dat er in het transformatieproces blindheid op-treedt, heeft Drost de hulp ingeroe-pen van een derde onafhankelijke partij die aan zijn eisen voldoet. “Ik hou van consultants, maar ze moe-ten wel accelerators zijn en dingen sneller kunnen bereiken dan wij zelf kunnen, of ze moeten heel specifieke kennis hebben die wij niet intern gaan ontwikkelen, omdat we die maar beperkt nodig hebben. Verder is het goed om een frisse blik te heb-ben. Wat we doen is niet uniek. Voor ons wel, maar alles in de wereld is al een keer uitgevonden en daar kun je gebruik van maken. We hebben in Accenture een partij gevonden die bij ons past, er is sprake van veel gelijkgestemd denken. Accenture ad-viseert en neemt tevens een aantal taken die we outsourcen van ons over.”

Als Drost wordt gevraagd een beeld de schetsen van de finance-organi-satie over twee jaar, somt hij zonder aarzeling een aantal zaken op. “De kosten van de bredere finance-orga-nisatie zullen dan op gelijk niveau of lager liggen dan vandaag. Dan ben ik samen met de hoofden van pro-curement, supply chain en finance in staat geweest alle veranderingen self funding te maken. Niet dat efficiency c.q. besparen voor mij vooropstaat, maar alles wat niet re-levant is, probeer ik boven water te krijgen en te elimineren. We zijn er over twee jaar bovendien in geslaagd door standaardisatie de effectiviteit, of de kloksnelheid, te verhogen. Als finance community hebben we ook heel andere rapportagelijnen, waarbij veel minder in landsgrenzen of bedrijfsgrenzen wordt gerappor-

Wat we doen is niet uniek. Voor ons wel, maar alles in de wereld is al een keer uitgevonden en daar kun je gebruik van maken

Q4 2014 CFO 39

Michiel Jansen (l) en Maurice Cover

teerd. Ik denk ook dat we onszelf als voorbeeld kunnen gebruiken intern. Wat we aan het doen zijn, beperkt zich niet tot finance, supply chain en procurement. Je moet gebruikmaken van het feit dat je groot bent en dat als kracht benutten, dat biedt heel veel mogelijkheden.”

Het is volgens Drost ook een kwes-tie van ‘walk the talk’: “Je moet als finance community laten zien wat je kunt. We zullen ook veel meer heb-ben geautomatiseerd en meer real-time informatie tot onze beschik-king hebben.”

Persoonlijk hoopt Drost dat de ge-middelde lezer van CFO Magazine als reactie op zijn relaas denkt: daar wil ik werken. “Wij zijn interessant als je interesse hebt in veranderin-gen en een hoge kloksnelheid. Ik zou ervoor willen gaan dat we bij de top X van beste werkgevers zitten. De werkvreugde is hoog en moet door de veranderingen nog hoger komen te liggen. Activiteiten die we uitbesteden, moeten geen domper vormen voor de mensen die bij ons werken. Je moet naar het grotere plaatje kijken, er ontstaan genoeg kansen. Het kan niet zo zijn dat alles om ons heen verandert, terwijl wij niet veranderen.”

Stip aan de horizon zettenDe eerste stap in het transforma-tieproces van Liberty Global was het identificeren van de leiders. Volgens Drost valt of staat alles met de juiste medewerkers. “We hebben de relevante mensen bij elkaar ge-bracht, niet zozeer degenen met de beste titels, maar degenen die heb-ben bewezen effectief bij te kunnen en willen dragen en die leiders zijn. Daarbinnen was er weer een subset

van medewerkers, bij ons zijn dat voornamelijk de CFO’s van de grote landen waarin we zitten, die vaak bij elkaar kwamen of via videoconfe-rencing overlegden.”

Deze sessies leidden ertoe dat er een duidelijke stip aan de horizon werd gezet en een roadmap naar de toe-komst werd getekend. “We hebben gekeken: wat hebben we nu, wat doen we en hoe kunnen we dat beter gaan doen? Vervolgens werd bespro-ken wat we niet doen en wat we zouden moeten gaan doen. Als je die twee paden bewandelt, kom je al snel tot het volgende plaatje. We doen nu de volgende activiteiten op de volgende manier en we moeten toe naar een situatie waarop de huidige activiteiten op een andere manier of een andere plek worden gedaan, bijvoorbeeld in share service centra. Daarbinnen beslis je of je dat zelf moet doen of dat je het overlaat aan een externe partij, waarbij je alleen de relatie met die partij managet. De tweede poot, de activiteiten die je nog niet doet, moet je gaan creëren en beleggen. Uiteindelijk kwam zo het transitieplaatje tot stand.”

De gesprekken leidden volgens Drost tot heel veel alignement over het wat en er werd veel nagedacht over het hoe. Het is volgens Drost een kwestie van durf om je functie en de activiteiten die je onder je hebt, los te laten. “Mensen moeten durven geloven dat er, wanneer je iets los-laat – bijvoorbeeld omdat een aantal activiteiten wordt geclusterd onder één leider –, iets voor terugkomt – bijvoorbeeld tijd en ruimte om dat te doen waar je goed in bent. We gaan meer activiteiten concentreren, die kunnen centraal worden neergelegd, maar ook lokaal.”

Er is ook gesproken over de soms ingewikkelde communicatie- en rap-portagelijnen binnen Liberty Global. “We zitten in een matrixsituatie: als je er een tekening van maakt, kom je al vrij snel op een ingewikkeld plaatje uit. Dat werkt prima, maar het kan effectiever en misschien ook wel goedkoper, als je erover gaat na-denken hoe rapportagelijnen moe-ten gaan lopen. Het komt namelijk steeds meer voor dat we een global rol of verantwoordelijkheid aan een lokale leider toekennen, en dat vergt een verandering in onze manier van organiseren”, aldus Drost.

Volgens Drost is timing essentieel. “Ik geloof niet in hard veranderen, terwijl de ondergrond er niet klaar voor is. We zijn nu sterk en gezond, en niks is mooier dan je op zo’n mo-ment te gaan veranderen. Als je dat vanuit zwakte gaat doen, weet ik niet of je de meest optimale beslissingen neemt. We zijn in staat een drie-, vierjarenplan op te bouwen. We zet-ten een stip op de horizon en rede-neren terug: wat betekent dat dan? Dan heb je je roadmap eigenlijk al te pakken. Het begint met begrip van de kansen en de mogelijkheden.” n

Het kan niet zo zijn dat alles om ons heen verandert, terwijl wij niet

veranderen

40 CFO Q4 2014

INVESTEER IN UW CONTROLLERS EN PROFITEER VAN ALLE PRIVILEGES:

• Ondersteun de competentieontwikkeling van uw medewerkers• Haal en houd de juiste kennis in huis

• Verbeter de bedrijfsresultaten• Bespaar op adviezen van Consultants• Verhoog de werknemerstevredenheid

Meld uw controllers vandaag nog aan via Controlling.nl*

PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI VOOR UW CONTROLLERS

* Het Controllers Netwerk is voorbehouden aan Business Controllers, Financial Controllers, Corporate Controllers en Directors Control

van top 500 ondernemingen. Na aanmelding volgt een intake gesprek.

Fusie Royal HaskoningDHV succesvol afgerond

Aansturen vanuit vertrouwen en mensen in hun kracht zetten

Een succesvolle fusie is een woordcombinatie die je weinig tegenkomt, maar bij Royal HaskoningDHV kunnen ze ruim twee jaar na de aan-gekondigde samenvoeging spreken van één bedrijf. Hoe hebben ze de integratie aangepakt vanuit finance en ICT-perspectief? Een gesprek met Nynke Dalstra en Eric Overvoorde.

Op 28 februari 2012 werd de fusie tussen ingeni-eursbureaus Royal Has-koning en DHV aange-kondigd, en inmiddels

kunnen Corporate Director Finance Nynke Dalstra en CIO Eric Over-voorde met droge ogen melden dat de bedrijven volledig gefuseerd zijn. Bovendien zijn de beoogde synergie-voordelen niet alleen behaald, maar zelfs overtroffen. “Er zijn niet veel bedrijven die dat kunnen zeggen”, aldus Overvoorde. Wat is het ge-heim van de succesvolle integratie geweest? Dalstra: “Zowel voor de integratie van finance als van ICT is ‘the best of both worlds’ het credo geweest. Vanaf de dag dat de fusie werd aangekondigd, heeft iedereen die als een kans omarmd en niet als iets bedreigends gezien. We hebben de integratie aangestuurd vanuit vertrouwen in de mensen en onze mensen de kans gegeven om ver-antwoordelijkheid te nemen. Door

de medewerkers te ‘empoweren’ hebben we op een bijna organische manier heel veel kunnen doen in korte tijd.”

De ICT-integratie is benaderd door de ICT-landschappen van beide bedrijven in beeld te brengen. “We hebben gekeken wat daarin het beste zou zijn voor de gefuseerde organisatie”, vertelt Overvoorde. “We hadden er redelijk snel een grof plaatje van hoe het ICT-landschap eruit zou komen te zien. Aan de technische kant hebben we veel meer tijd besteed om alles aan elkaar te verbinden dan om de inrichting te bedenken. Kenmerkend aan het resultaat is het gebruik van een aan-tal cloud-diensten, waardoor onze mensen wereldwijd optimaal kun-nen samenwerken.”

Natuurlijk is de integratie niet helemaal zonder slag of stoot ge-gaan. Vooral de samenvoeging van managementaccounting was een lastige opgave, aldus Dalstra. “Royal Haskoning en DHV waren qua grootte en aandeelhouders-structuur zeer vergelijkbaar, maar bij managementaccounting waren alleen de omzet derden en het netto resultaat hetzelfde. Alles wat daar tussen zit, had verschillende defini-ties. Dan heb je het over voor onze business heel wezenlijke definities, zoals projectresultaat en bezettings-graad.”

Dalstra en haar team zijn de eerste tijd na de fusie bezig geweest de cijfers en systemen op elkaar aan te sluiten. Kijkend naar het ambitieni-veau van de finance-afdeling was dit een stap terug, vindt zij, want die wil de business helpen met analyses en adviezen over weloverwogen beslui-ten bij investeringen. Hoe hebben ze de informatievoorziening op orde gebracht? “In februari 2012 is de aankondiging van de fusie geweest”, vertelt Dalstra. “Vanaf dat moment is er één team met medewerkers uit beide bedrijven aan de slag gegaan

Zowel voor de integratie van finance als van ICT is

‘the best of both worlds’ het credo geweest

42 CFO Q4 2014

Fusie Royal HaskoningDHV succesvol afgerond

Aansturen vanuit vertrouwen en mensen in hun kracht zetten

om te kijken hoe de organisatie er vanaf 1 juli 2012 uit zou zien, de datum waarop we operationeel samen zouden gaan. Dat was heel kort dag. Vanaf 1 januari 2013 zijn we ook juridisch samengegaan. In dat halve jaar, van juli tot december, hebben we dingen op moeten tellen in Excel-achtige omgevingen om de benodigde managementinformatie te kunnen leveren. Gelijktijdig heb-ben we erover nagedacht hoe het per 1 januari 2013 zou moeten zijn geregeld.”

Per 1 januari 2013 is Royal Has-koningDHV in Nederland op het ERP-syteem UNIT4 Agresso overge-stapt. “Beide bedrijven kwamen uit een setting waarin UNIT 4 Agresso World werd gebruikt, alleen was de implementatie van DHV het re-centst. We hebben grotendeels die inrichting gevolgd”, aldus Dalstra. “Gezien het korte tijdsbestek is de implementatie heel erg goed ge-gaan.” Dalstra en Overvoorde zijn dan ook vol lof over iedereen die daaraan heeft meegewerkt. Ook over de mensen van UNIT4 is Overvoorde heel tevreden, geeft hij aan. “Bij de

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Geert Snoeijer

Nynke Dalstra (Corporate Director Finance)

Nynke Dalstra startte haar carrière in 1993 bij het toenmalige EPON. Daarna ging ze aan de slag bij AkzoNobel, waar ze functies vervulde binnen controlling alsook de commerciële discipline. Na zo’n twaalf jaar bij AkzoNobel werkte ze een korte periode als Group Controller bij Nucletron. In 2009 vervolgde ze haar loopbaan bij Royal Haskoning, waar ze van de functie Group Controller in 2011 doorgroeide tot financieel directeur. Na de fusie met DHV per 1 januari 2012 ging Dal-stra binnen het gefuseerde bedrijf aan de slag als Corporate Director Finance. In deze rol is ze wereldwijd verantwoordelijk voor reporting, controlling en accounting.

Eric Overvoorde (CIO)

Na zijn bachelor in Business Informatics begon Eric Over-voorde bij PwC als IT Auditor en IT Consultant. Na zes jaar bij PwC stapte Overvoorde over naar Robeco Groep, waar hij manager Application Management was. Na zijn tijd bij Robeco keerde Overvoorde terug bij PwC en bekleedde daar een verscheidenheid aan IT-managementposities, waaronder IT Director Nederland en Programme Manager Europe IT. In 2009 werd hij CIO bij Royal Haskoning, een functie die hij ook na de fusie met DHV is blijven vervullen.

Q4 2014 CFO 43

implementatie hebben zij goed met ons meegewerkt en onze ideeën op-gepikt. Bijvoorbeeld bij het slinken van de organisatie hebben ze actief met ons meegedacht om het kosten-niveau omlaag te krijgen.”

Na de implementatie van het systeem in Nederland is Royal Haskoning DHV het gaan uitrollen in andere landen. Eric Overvoorde: “We heb-ben een landgerichte aanpak gevolgd, waarbij we eerst Nederland hebben gedaan, toen Engeland, België, India, Indonesië, Vietnam… Daar zitten we nu. Daarnaast verwerken we tus-sendoor ook veel kleine entiteiten. Nu loopt 80 procent van de omzet via het gezamenlijke ERP-systeem.” Royal HaskoningDHV wordt aan-gestuurd vanuit een businessline-model. Dat maakt de noodzaak tot tijdig rapporteren over verschillende landen heen heel groot. “Een busi-nessline-directeur heeft er niets aan om te zien hoe het er in Nederland voor staat, hij wil dat over de hele wereld weten. Maandelijks maken wij een businessline-rapportage die vijfenzestig landen omvat. Dat kun-nen we gemakkelijker realiseren als we wereldwijd op één leest zitten”, aldus Dalstra. “Vandaar dat we het tempo voor de uitrol van het systeem hoog houden.”

Nu de meeste cijfers met een druk op de knop kunnen worden aan-geleverd, komt er binnen de lokale entiteiten meer ruimte voor business partnering, een prioriteit voor Dal-stra. “In sommige landen werd fi-nance nog vooral als administratieve functie uitgevoerd. We schuiven op in de richting van businesspartner en moeten daarvoor soms ook an-dere medewerkers aantrekken. We werken wel zo veel mogelijk met lokale mensen en dat is niet altijd simpel. In Nederland is controlling toch een apart vak. In de buitenlan-den bestaat geen RC-opleiding. Dus

het juiste kaliber aantrekken vergt veel tijd. Maar we zijn een eind op weg. De lokale financieel directeuren krijgen steeds nadrukkelijker de rol van businesspartner.”

De noodzaak tot business partne-ring sluit ook aan op de economi-sche verschuivingen in de wereld. Het Midden-Oosten en Azië zijn de grootste groeimarkten, terwijl het tempo in Europa duidelijk lager ligt. Royal HaskoningDHV moet van deze kansen profiteren en daarin speelt finance een sleutelrol. Een andere grote trend is het complexer worden van klantvragen, iets wat intensie-vere samenwerking vereist. “Als een klant een gebouw neerzet, wil hij ook vervoer en duurzaamheid geregeld hebben. In het verleden konden de landen redelijk zelfstandig opereren. We zien nu dat ze veel meer moeten samenwerken en resources delen”, aldus Overvoorde.

Het technisch ondersteunen van deze klantvragen vindt Overvoorde geen groot issue. “Ons huidige ICT-landschap stelt ons in staat kennis snel te delen. Waar we in bepaalde landen wel tegenaan lopen, zijn de gebrekkige bandbreedte en netwerk-mogelijkheden. Daarnaast zijn er culturele issues. Als we echt willen samenwerken, zullen we moeten standaardiseren. Dat is wennen voor organisaties die altijd autonoom en zelfstandig hebben gewerkt.”

Ook al is er de noodzaak tot stan-daardisering, Overvoorde gelooft niet in alles opleggen vanuit het hoofdkantoor. Enige ruimte voor autonomie moet er zijn. “We heb-ben een standaard collaboration suite over de hele wereld uitgerold, wat landen in staat stelt informatie te delen. Deelname hieraan is ver-plicht, want dat staat aan de basis van goede samenwerking. Maar daarnaast bepalen we per land in

overleg met het lokale management de beste aanpak. We hebben daar-voor een soort brochure ontwikkeld waaruit je kunt kiezen wat lokaal nodig is. Binnen bepaalde grenzen uiteraard. Deze keuzen hangen sa-men met het type werk dat wij daar veel uitvoeren en de ICT die daar het beste bij past, zowel qua functionali-teit als kostenniveau.”

De veranderingen gaan voorspoe-dig bij het ingenieursbedrijf, maar zijn er ook zaken waar Overvoorde of Dalstra zich zorgen om maakt? Voor de CIO is dat de snelheid van de veranderingen op ICT-gebied. “Er is een grote groep die moeite heeft om het allemaal bij te benen”, stelt hij. “Die groep moeten we meetrek-ken. Veel energie gaat zitten in het goede gebruik van de dingen die we hebben. De nieuwe generatie is vaak leergieriger. Die zoekt zelf uit hoe dingen werken. Er is ook een groep die het verteld moet krijgen.” Om iedereen mee te krijgen is Over-voorde met een team de business in gegaan. Voor deze operatie, genaamd Clean Sweep, zijn ICT’ers letterlijk bij betrokkenen aan het bureau gaan zitten om issues die mogelijk nog speelden sinds de fusie op te lossen. “Daar zijn weer veel verbeteringen uit gekomen”, aldus Overvoorde.

De ambitie van het ICT-team voor 2015 is ervoor zorgen dat de mede-werkers meer gebruik gaan maken van de beschikbare functionaliteit. “Voor ons was 2013 het jaar waarin het meeste is veranderd, met de hele ERP-uitrol en alles eromheen”, aldus Overvoorde. “We zijn heel strak begonnen met de financiële boekhouding en hebben daar gaan-deweg zaken aan toegevoegd, zoals verschillende rapportages, digitale kostendeclaraties, procurement en riskmanagement. We krijgen nu vragen uit de business over het ERP-systeem. Kunnen we dit of dat rap-porteren? Het kan bijna allemaal, maar nog niet alles wordt volop gebruikt.” Ook Dalstra herkent dit. “We hebben veel gedaan, en ook veel gehoor gegeven aan wensen vanuit het oude Royal Haskoning en het oude DHV. Daardoor hebben we nu wel heel veel functionaliteit, maar of het allemaal even efficiënt is, is de vraag. Daar moeten we een slag maken. We moeten naar minder in plaats van meer”, besluit ze. n

Door de medewerkers te ‘empoweren’ hebben we op een bijna organische manier heel veel kunnen

doen in korte tijd

44 CFO Q4 2014

ROEMER PAQUAY is Head of Sales ABN AMRO Cash & Liquidity Management International Clients

door Roemer PaquayVerandering als constante factorSinds de wereldwijde financiële crisis toesloeg, is het cashmanagement- landschap significant veranderd. We bevinden ons inmiddels in het SEPA 2.0-tijdperk, zijn druk bezig met de implementatie van weten regelgeving zoals Basel III en EMIR, en technologische innovaties vol-gen elkaar in snel tempo op.

Sommige zaken zijn echter onveranderlijk: het belang van uitstekende klantenservice, constante focus op operational excellence en klanttevredenheid en de druk bij grote onder-nemingen om te blijven innoveren.

Voor de treasury-afdeling van grootzakelijke ondernemingen zorgen in- en externe variabe-len voor een niet aflatende aanscherping van hun cashmanagement-structuren. De interne druk op de treasury-functie neemt toe, inves-teringskosten die de implementatie van SEPA hebben gevergd, vergroten de behoefte aan verhoging van efficiency en het stroomlijnen van processen. De treasurer moet daarnaast adequaat anticiperen op verdergaande en ver-anderende regelgeving.

Verscheidene producten en oplossingen die treasurers voor hun dagelijkse bedrijfsvoe-ring gebruiken, zijn nu gestandaardiseerd. Zeker in Europa, waar SEPA-betaalinstru-menten inmiddels de binnenlandse betaal-instrumenten hebben vervangen. Betrouw-bare, veilige verwerking van transacties is een commodity geworden. Foutloze executie is niet langer onderscheidend, banken moe-ten nieuwe manieren vinden om waarde toe te voegen. Door meer inzicht in activiteiten te verschaffen, een beter overzicht van de bedrijfsprocessen te geven of meer controle over de financiële positie te bieden. Wij ver-talen technologische ontwikkelingen naar tastbare producten en diensten. Dit vergt een integrale benadering van de financiële keten, anticiperend op marktontwikkelin-gen. Zoals de convergentie van fysieke win-kels en webwinkels, het gebruik van mobiel internet en de daaruit voortvloeiende nieuwe betaaldiensten.

De toenemende druk van weten regelgeving op cashmanagement- of liquiditeitsstructuren benaderen wij proactief. Een voorbeeld: Basel III-regelgeving kan leiden tot heroverweging van de structurering van bestaande cashpools. Tijdig, proactief en deskundig advies moet hand in hand gaan met creatieve oplossingen

die passen bij de specifieke ondernemingsbe-hoefte.

In deze context van constante veranderingen waarderen grootzakelijke ondernemingen een bank met stevige Nederlandse wortels. Vooral in combinatie met relevante internationale slagkracht. Daarom hebben wij substanti-eel geïnvesteerd in de ontwikkeling van ons internationale netwerk, waarbij we onze in-ternationale propositie verbinden met lokale expertise en servicing. Het was een geluk bij een ongeluk dat we dit netwerk weer volledig nieuw hebben kunnen ontwikkelen. Hierdoor bieden we onze klanten een uniform platform met alle bijbehorende voordelen. Bovendien hebben we de afgelopen jaren een internati-onale cashpool-engine ontwikkeld, die tot de modernste ter wereld gerekend mag worden. Hiermee kan een treasurer zijn cashpositie wereldwijd aansturen en optimaliseren. We investeren in deze technieken, omdat tijdige en kostenefficiënte beschikbaarheid van werk-kapitaal naar ons idee voor elke onderneming cruciaal is.

De totale supply chain wordt steeds belangrij-ker. De treasury-functie krijgt in toenemende mate de verantwoordelijkheid en regiefunctie in deze keten, van de financial supply chain tot supply chain risk. Hierbij gaat het enerzijds om zaken als approved payables finance (waarbij leveranciers voorgefinancierd worden) in combinatie met e-invoicing, en anderzijds om de risicobepaling van commerciële contracten, van zowel de inkoop- als de verkoopafdeling.

Het cashmanagement-landschap zal de ko-mende jaren steeds sneller transformeren. Verandering is dus een kernbegrip. Wij ver-binden die verandering graag aan een rots-vaste overtuiging: intimiteit met onze klanten. Klanttevredenheid moet je elke dag verdienen, en korte communicatielijnen en een ser-vicegerichte proactieve houding zijn daarin fundamenteel. Uiteindelijk komt het neer op mensen en attitude, dat is de constante factor in een veranderende markt. n

Q4 2014 CFO 45

Flexibel betaalinstrument helpt financiering van groei

Meer greep opcashflow en werkkapitaal

46 CFO Q4 2014

Flexibel betaalinstrument helpt financiering van groei

Meer greep opcashflow en werkkapitaal

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Voor deze ondernemingen is optimalisering van de cashflow en het werkka-pitaal van vitaal belang voor toekomstige groei.

American Express, vooral bekend van de creditcard, maar ook in de markt met werkkapitaaloplossingen voor ondernemingen, ontwikkelde hiervoor Buyer Initiated Payments (BIP). “We willen met deze flexibele oplossing het gat dat de banken laten vallen opvullen en ondernemingen tegemoet komen in het verbeteren

van hun cashflow en werkkapitaal”, stelt Edwin Schoenmakers, alge-meen directeur Global Corporate Payments van American Express in Nederland.

“Heel simpel gezegd bieden we een uitgestelde betalingstermijn voor de klant en een snelle betalingstermijn voor de leverancier. Daartussen kunnen we met verschillende mo-gelijkheden werken, afhankelijk van wat de klant wil.”

De doelgroep bestaat volgens Sander Vrolijk, manager Business Deve-lopment in Nederland, vooral uit bedrijven die geen toegang tot de kapitaalmarkt hebben, waaronder ook beursgenoteerde bedrijven met een B-rating of iets hoger. “Triple A is niet ons gebied, die bedrijven vinden wel andere manieren. Wat we nu zien, is dat vooral bedrijven met een omzet van 50 miljoen tot 2 à 3 miljard euro geïnteresseerd zijn. Die zijn vooral op zoek naar additi-onele cashflow om hun leveranciers

te betalen. Wij kunnen ze daarmee helpen door de betalingstermijn met maximaal 58 dagen te verlengen. We zien dat leveranciers willen dat klan-ten sneller gaan betalen, ook in dat geval kunnen we helpen. We zorgen ervoor dat de leverancier binnen vijf werkdagen zijn geld ontvangt.”

Vrolijk benadrukt dat de geboden faciliteit losstaat van de bankfi-nanciering die een bedrijf al heeft. “We komen in gesprekken steeds weer tegen dat banken onvoldoende ruimte bieden om groei te kunnen realiseren en eventuele pieken niet willen opvangen. Dan komen wij in beeld. Wij bespreken van tevoren de extra financiële ruimte die we de onderneming te bieden hebben. Er is geen directe afnameverplichting. Ondernemingen kunnen er gebruik van maken wanneer het nodig is.”

In tegenstelling tot bankfinanciering vraagt American Express niet om extra zekerheden in de vorm van garanties. “We doen natuurlijk een eigen risicoanalyse”, stelt Schoen-makers. Het risico wordt door Ame-rican Express in zijn geheel gedra-gen. “Onze risicoanalyse is daarom behoorlijk scherp. Het komt wel voor dat wij een goed gesprek heb-ben gehad en mogelijkheden zien, en dat de risicoafdeling dan een limiet stelt die niet toereikend is. In zo’n geval gaan we niet met elkaar in zee. We zijn transparant in wat wel en niet mogelijk is.”

Nu de economie voorzichtig aantrekt, maken veel bedrijven zich op voor groei. Een hindernis die hierbij moet worden genomen is de financiering. Banken zijn nog steeds terughoudend met het verstrek-ken van kredieten. Dat blijkt ook uit onderzoek van American Express onder Nederlandse financiële beslissers, waarin 45 procent van de on-dervraagde ondernemingen aangeeft moeite te hebben om aan krediet te komen voor groei van de business.

De betalingstermijnenaan leveranciers zijn

de laatste jaren vrij ver opgerekt

Q4 2014 CFO 47

De vergoeding voor deze dienst is volgens Schoenmakers ook transpa-rant. “We vragen een vaste fee die wordt bepaald op basis van de totale businesscase. Factoren die worden meegenomen, zijn het geschatte volume op jaarbasis, de industrie waarin men actief is en uiteraard het risicoprofiel van de klant.” Er zijn volgens Schoenmakers geen bijkomende kosten: “Je kunt van te-voren berekenen wat de kosten zijn en wat het oplevert. Daar helpen we klanten desgewenst bij. We laten de kosten zien en de directe en indirecte opbrengsten.”

Er zijn de afgelopen tijd tal van ini-tiatieven en producten ontstaan die zich op dezelfde markt richten, zoals supply chain finance en factoring, maar volgens Vrolijk hebben de be-drijven waar American Express zich op richt, vaak geen toegang tot die faciliteiten. “Bovendien gaat dat in de meeste gevallen ook vanuit een bestaande bankfaciliteit. Uiteraard komen we factoring tegen of andere oplossingen, maar toch zien we dat het gemak en de flexibiliteit die wij bieden ondernemingen erg aanspre-ken. Je kunt kiezen voor welk deel van de leveranciers je de oplossing wilt gebruiken en wanneer je die wilt gebruiken.”

De meeste ondernemingen zullen niet in eerste instantie aan Ameri-can Express denken als ze behoefte hebben aan extra cash. In Nederland is deze mogelijkheid ook pas sinds maart van dit jaar beschikbaar. De ondernemingen die er gebruik van maken, zijn volgens Vrolijk verrast. “Ze verwachtten niet dat we een dergelijke faciliteit aanbieden, maar

tegelijkertijd zijn ze ook enthousiast, omdat onze oplossingen flexibel en laagdrempelig zijn en dus heel een-voudig zijn in te zetten om werkka-pitaalverbetering te bereiken.”

Vrolijk ziet in de toekomst een aan-tal duidelijke kansen. “De bouw zoekt naar werkkapitaal. De beta-lingstermijnen aan leveranciers zijn de laatste jaren vrij ver opgerekt. Je ziet steeds verder in de keten dat leveranciers moeite krijgen om die ruimte op te brengen. We voeren daar gesprekken, we worden ook door leveranciers van grote bouwbe-drijven benaderd om overbrugging te krijgen. Specifiek voor de bouw-nijverheid zijn onderaannemers die niet in aanmerking komen voor fac-toring. Je ziet ook dat een hoofdaan-nemer zijn loyaliteit aan leveranciers wil vergroten om zich ervan te verze-keren dat zij voor hem willen blijven werken op het moment dat de markt weer aantrekt. In de bouw heeft men bovendien te maken met ketenaan-sprakelijkheid: op het moment dat er iets fout gaat, is de hoofdaanne-mer aansprakelijk.”

De voedingsindustrie is een andere sector waarop wordt gemikt. “Hier is vooral behoefte aan financiering van groei en de opvang van seizoens-invloeden. We spreken ook met een onderneming die geld nodig heeft voor de overbrugging van de enorme betalingstermijnen die retailers ei-sen.”

Het is volgens Vrolijk de inzet van BIP om uiteindelijk een win-winsituatie creëren voor zowel klant als leveran-cier. “We kijken hoe we het aan beide kanten zo goed mogelijk kunnen doen om de relatie tussen klant en leverancier te verbeteren.” n

Westcoast

Westcoast is een Britse distribu-teur van bekende merken in de computerindustrie, variërend van tablets, telefoons en monitoren tot mp3-spelers. De onderneming levert aan 5000 klanten, variërend van grote retailketens tot corporate gebruikers en kleine winkels. Het bedrijf had in 2013 een omzet van 1,5 miljard pond.

Westcoast richt zich erop de producten van zijn leveranciers op een snelle en kosteneffectieve manier op de Britse markt te distribueren. Om aan de vraag van klanten tegemoet te kunnen komen moet Westcoast over de juiste, maar ook over voldoende voorraden beschikken. Dat stelt voorwaarden aan een goede beheersing van het werkkapitaal, aangezien er een aanzienlijk gat is tussen de betalingstermijn van leveranciers en die van afnemers. Leveranciers stellen korte betalingstermijnen van soms maar 14 dagen, ter-wijl afnemers de termijn oprekken van 30 tot 60 of soms 90 dagen. Cash was een groot probleem en Westcoast stond voor de keus tussen minder voorraad of hoge rentetarieven betalen.

Omdat Westcoast geen beroep kan doen op de aandelenmarkt of obligatiemarkt om het werk-kapitaal te versterken, zocht het naar alterna-tieven. Door gebruik te maken van de American Express BIP-oplossing kreeg Westcoast toegang tot extra kapitaal. Dit resulteerde in een stijging van de days payable outstanding (DPO) naar maximaal 58 dagen, terwijl de leveranciers hun geld sneller krijgen. Als leverancier krijgt Westcoast nu ook binnen vijf werkdagen betaald, terwijl de klant zijn gewone betalingstermijn kan aanhouden.

Verder heeft Westcoast toegang tot een extra kredietfaciliteit, waardoor het in staat is concur-rerender in te kopen en beter aan de vraag van de klant te voldoen.

Door de oplossing zowel aan afnemers- als aan leverancierszijde te implementeren lukte het Westcoast ook processen eenvoudiger te maken.

Edwin Schoenmakers

Sander Vrolijk

48 CFO Q4 2014

Woekerende spreadsheetsNa een aantal keren te hebben geschreven over de inhaalslag die op IT-gebied plaats dient te vinden op fiscale afdelingen, zeker in verge-lijking met de gemiddelde ontwikkeling van de finance & treasury-afdeling in de afgelopen tien jaar, gaan we deze keer dieper in op het aloude strijdros van de gemiddelde fiscalist: het spreadsheet.

Voor wie denkt dat spreadsheets een uitvin-ding zijn van de afgelopen twintig jaar: er is bewijs dat de eerste spreadsheets al duizenden jaren voor Christus ontstonden. Deze tabellen, vastgelegd op verschillende materialen, zoals klei, werden eeuwenlang voor verscheidene doeleinden gebruikt. Ook fouten zijn van alle tijden, zo blijkt uit Plimpton 322, een kleitablet met daarop een spreadsheet dat rond 1800 voor Christus in het oude Babylonische rijk werd gebruikt. Op deze kleitablet is een ‘copy-paste’-fout te vinden die per ongeluk het getal van rij 9 weergeeft op rij 8.1

Voor de voorouder van ons eigen Excel-spread-sheet moeten we naar 1961, het jaar waarin professor Richard Mattessich in een dissertatie theoretisch uiteenzette hoe de moderne itera-tie van een spreadsheet zou kunnen functione-ren. Dit leidde in 1964 tot een aantal concreet bruikbare spreadsheets in de programmeertaal FORTRAN IV. In 1979 bracht VisiCalc 1.2 spreadsheets naar de thuisgebruiker met een Apple II. In 1987 werd de eerste versie van Ex-cel voor Windows uitgebracht, waarna dat al gauw het dominerende spreadsheetprogram-ma werd. In het huidige spraakgebruik zijn de woorden ‘spreadsheet’ en ‘Excel’ uitwisselbaar.Momenteel zijn spreadsheets niet meer uit het werkzame leven weg te denken en komen ze ook in de privésfeer vaak van pas: van het bijhouden van autogerelateerde kosten tot aan complete inventarisaties van verzamelingen, de fantasie is grenzeloos. En dat is ook de kracht van het spreadsheet in het algemeen: het is een zeer veelzijdig en relatief eenvoudig toe te passen hulpmiddel.Ook binnen ondernemingen wordt veelvuldig gebruikgemaakt van spreadsheets, al weet nie-mand precies hoe hoog het spreadsheetgebruik exact is. Een leuke anekdote is die van een on-derzoekster die de financieel directeur van een middelgrote Nederlandse financiële instelling vroeg een schatting te maken van de hoeveel-heid spreadsheets die er in zijn onderneming

gebruikt werd. Zijn antwoord luidde: “Onge-veer 200 duizend.” Een search op de server van de onderneming leerde dat er niet minder dan 3,5 miljoen spreadsheets waren opgeslagen.Een interessant kenmerk van spreadsheets in het algemeen is dat er veel gebruik van wordt gemaakt zonder dat er enige (formele) training aan vooraf is gegaan. De gemiddelde gebruiker van een spreadsheet heeft de vaardigheden zelf aangeleerd of is door een collega of kennis op weg geholpen. Dit is natuurlijk geen punt als het spreadsheet voor niet-kritieke toepas-singen wordt gebruikt, maar in complexere omgevingen kan het voor problemen zorgen.Een probleem met het gebruik van spread-sheets in een werkomgeving doet zich voor op het moment dat een spreadsheet om de een of andere reden overgedragen dient te worden en dus inzichtelijk dient te worden gemaakt aan een collega. Wat hun vaardigheidsniveau ten aanzien van spreads betreft, blijken werk-nemers nogal wat te verschillen. Uit een door de TU Delft uitgevoerd onderzoek blijkt dat 70 procent van de ondervraagden moeite had om een ontvangen spreadsheet te begrijpen en volledig te doorgronden. Je kunt je voorstel-len wat een tijd en moeite het dan kost om inzicht in een over te dragen spreadsheet over te brengen.We hebben getracht een korte weergave te ge-ven van de historie en het huidige gebruik van spreadsheets in ondernemingen. Hoewel de veelzijdigheid van een spreadsheet uitermate groot is, is het toch raadzaam om nog eens goed na te denken over het gebruik ervan voor kritieke financiële applicaties in het kader van finance transformation. In hoeverre passen spreadsheets nog wel in een verbeterslag rond operational excellence en efficiency? n

BART-JAN VEENHOF is Director Tax bij Longview

MENNO VAN WERKHOVEN is Senior Business Consultant/Product Specialist bij Longview Solutions

door Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

1 F.F.J. Hermans (2012), Analyzing and visualizing spreadsheets (Proefschrift TU Delft).

Q4 2014 CFO 49

Als uw incassopartner failliet gaat dreigt ernstige financiële- en reputatieschade

“Een incassobureau of deurwaar-derskantoor in financiële proble-men tijdens de

crisis klinkt als een contradictie”, aldus Charles Staats directeur DAS. Immers, door de crisis zijn er in toenemende mate bedrijven en con-sumenten die tijdelijk of structureel niet aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen. Werk genoeg dus voor de creditmanagementindustrie. “Dat klopt, maar door ingrijpende ontwikkelingen in de achterliggende jaren zijn niet alleen de marges flin-terdun; het financiële risico voor incassobureaus en deurwaarders is in voorkomende gevallen ongezond hoog geworden.” Volgens Staats leidde dit al in 2013 tot de eerste slachtoffers in deze beroepsgroepen en in 2014 nam het aantal toe.

Van inspanning naar garantieTot ongeveer tien jaar geleden was deze situatie volgens Staats ondenk-baar. “De kosten van het incasseren van een niet tijdig betaalde rekening werden door het incassobureau ver-haald op de nalatige debiteur. Lukte

het niet om de rekening te incasse-ren dan bracht het incassobureau de kosten in rekening bij de opdracht-gever. Mede door de ontwikkeling van de functie van de creditmanager bij grote business to consumer-orga-nisaties werd in toenemende mate gestuurd op een no-cure no-pay samenwerking met kostenplafonds. Oftewel als een rekening niet of ge-deeltelijk werd geïncasseerd, waren de daarmee gepaard gaande kosten voor eigen rekening van het incas-sobureau. Van inspanningsverplich-ting naar een resultaatverplichting. Een begrijpelijke ontwikkeling die ook van toepassing is op andere vormen van dienstverlening”, aldus Staats.

De liberalisering van de deurwaar-dersmarkt begin 2000 bracht de ontwikkelingen in de creditmanage-mentmarkt in een stroomversnel-ling. Staats: “Deze liberalisering leidde tot samengaan van deurwaar-dersorganisaties die, door bundeling van krachten, efficiënt grote incasso-portefeuilles ter waarde van vele mil-joenen euro’s kunnen afhandelen en daarbij zowel grip hebben op het minnelijke als gerechtelijke incas-sotraject. Creditmanagers van grote

business to consumer organisaties speelden hier op in door gebruik te maken van hun inkoopkracht.” Dit leidde er volgens Staats toe dat het fi-nanciële risico verder opschoof naar de incasso- organisatie. “Niet alleen de kosten voor het incassoproces kwamen te liggen bij de incasso- organisatie, maar ook het risico op (een deel) van de hoofdsom van de niet betaalde rekening van een na-latige debiteur. Daarbij wordt niet

De markt voor creditmanagement staat onder zware druk. De eerste bedrijven in deze sector zijn failliet en het overgrote deel heeft moeite om het hoofd boven water te houden. Een faillissement van een incas-sobureau of een deurwaarderskantoor is een risico voor opdrachtge-vers. Het kan zijn dat hun vorderingen moeten worden afgeschreven, maar mogelijk nog belangrijker zijn consequenties op het gebied van reputatie.

50 CFO Q4 2014

Als uw incassopartner failliet gaat dreigt ernstige financiële- en reputatieschade

Tekst Michiel de Visser fotografie DAS

alleen een deel van de hoofdsom gegarandeerd maar ook het moment waarop het incassobureau die op de rekening stort van de opdrachtgever. Bij grote opdrachtgevers gaat dit om vele miljoenen euro’s. Een prima in-strument voor een business to con-sumer organisatie bij het sturen op de ontwikkeling van het werkkapi-taal”, constateert Staats. Hij wijst er op dat niet alleen private organisa-

ties gebruik maken van garantiemo-dellen, ook de (semi)overheid stelde dit mechanisme als voorwaarde in tender trajecten.

Los van uitschieters waarbij op-drachtgevers meer dan honderd pro-cent eisten van een hoofdsom van een niet betaalde rekening, was het model volgens Staats werkbaar voor grote incassobureaus . “Uiteraard

worden er afspraken gemaakt over het deel van een incassoportefeuille dat niet onder het garantierende-ment valt en voor het overige moet incassobureau zorgen dat kosten van niet geïncasseerde rekeningen worden afgedekt door succesvol geïncasseerde rekeningen. Het was een businessmodel waarmee zowel de opdrachtgever als incassobureau financieel uit de voeten konden.” Maatschappelijk verantwoord incas-seren was volgens hem nog onder-belicht mede doordat verreweg het grootste deel van de niet betaalde rekeningen afkomstig waren van consumenten of bedrijven die de rekening wel konden betalen, maar veelal uit nonchalance het aan lieten komen op een incassoprocedure.

Businessmodellen spatten uiteenToen de crisis zijn intrede deed liep het proces spaak. Het aantal consumenten en bedrijven dat een rekening structureel niet meer kan betalen neemt sindsdien razendsnel toe, stelt Staats. “De inkomsten van een incassobureau staan daarbij direct onder zware druk. De over-heid schroeft in een kort tijdbestek de kosten voor gerechtelijke incasso fors omhoog door het significant verhogen van het griffierecht. Ver-volgens is in 2012 de Wet op In-cassokosten (WIK) ingevoerd. Een maatregel die de consument moet beschermen tegen onevenredig hoge incassokosten. Voor de gerenom-meerde incassobureaus heeft het

Charles Staats, DAS

Q4 2014 CFO 51

kaderen van kosten door de WIK geen invloed omdat zij zich reeds lange tijd hielden aan de richtlijnen van de Nederlandse Vereniging van Incassobureaus, de NVI. Wel staat de WIK toe dat kosten eerder in re-kening kunnen worden gebracht: dit kan nu reeds voordat de onbetaalde rekening is overgedragen aan een in-cassobureau.” Ook binnen de deur-waardersbranche worden een aantal ingrijpende maatregelen ingevoerd. Deurwaarders mogen onder andere griffierechten niet meer voorfinan-cieren.

Het bezwaar tegen de verschillende maatregelen is volgens Staats dat zij niet vanuit een integraal perspectief zijn genomen waarbij de hele keten van opdrachtgever, incasso en deur-waarder en debiteur in ogenschouw is genomen. Daardoor hebben en-kele maatregelen juist een negatief averechts effect op elkaar. Ondertus-sen zien incassobureaus en gerechts-deurwaarders in snel tempo hun businessmodellen uit elkaar spatten.

Enkele opdrachtgevers twee keer getroffen door een faillissement“Uiteraard is een faillissement van een incassobureau in eerste instan-tie een drama voor de betrokken werknemers”, stelt Staats. “Maar ook voor opdrachtgevers heeft een faillissement volgens hem zeer ver-velende consequenties. “Voor een curator is dit segment een onbekend terrein. Veelal zijn vorderingen van een incassobureau in behandeling

binnen de eigen organisatie en bij een deurwaarder. Daaronder ligt vaak een complexe financiële admi-nistratie die voor een buitenstaander lastig is te doorgronden. Weer grip krijgen op de eigen portefeuille is daardoor een enorme uitdaging en kost veel tijd. Het per abuis dubbel aanmanen van een debiteur leidt al snel tot negatieve pers. Het gedwon-gen afboeken van niet te incasseren vorderingen is een zeer realistisch scenario. Een aantal grote opdracht-gevers is in korte tijd geconfronteerd met opvolgende faillissementen. Dat leidt ook bij een CFO tot de nodige zorgen.

Maar ook de nalatige debiteur wordt getroffen bij een faillissement door-dat deze het overzicht kwijt raakt op nog te betalen rekeningen die vroeg of laat alsnog worden verhaald.”

Voor DAS biedt deze ontwikkeling kansen, aldus Charles Staats. “Op-drachtgevers stellen vanzelfspre-kend aanscherpende eisen aan de financiële huishouding van incass-opartners. Wij voldoen daaraan en hebben er wellicht baat bij dat con-currenten in zwaar weer verkeren. Echter, op de middellange termijn is de huidige situatie zeer schadelijk voor de hele keten.”

Heruitvinden van een gezonde balansHet is dus dringend noodzakelijk dat betrokkenen binnen de keten gezamenlijk komen tot een verant-woorde hernieuwde samenwerking.

Staats doet daarbij een beroep op ge-renommeerde aanbieders van credit-managementdiensten en op CFO’s van opdrachtgevers. De balans moet worden teruggevonden in een ge-zonde en verantwoorde spreiding van financiële risico’s binnen de samenwerking. De sleutel ligt daar-bij volgens Staats in het gezamenlijk sturen op het voorkomen van debi-teurenrisico’s, het flexibel kunnen maken van kosten in het facturatie en debiteurenproces van de op-drachtgever zelf en het gezamenlijk inzetten op klantbehoud. Bij dit laat-ste is het niet alleen van belang dat de nalatige debiteur zijn rekening betaalt, maar dat deze ook voor lan-gere tijd klant blijft van de opdracht-gever. Uit de eigen praktijkervaring van DAS blijkt volgens Staats dat de opbrengst voor de opdrachtgever ten minste gelijk danwel hoger is dan bij modellen die gebaseerd zijn op garantierendementen. Bovendien wordt hiermee daadwerkelijk invul-ling gegeven aan Maatschappelijk Verantwoord Incasseren.

Tevens doet Staats een beroep op de politiek om alsnog de maatregelen die in de achterliggende jaren zijn genomen, zoals de invoering van de Wik en de significant verhoogde griffierechten, te toetsen op een integraal effect binnen de gehele keten en vervolgens ook vanuit die visie maatregelen te stroomlijnen. Dit ontslaat de markt echter niet van de bittere noodzaak om op korte termijn zelf aan de slag te gaan en samen te komen tot een hernieuwde inrichting van creditmanagement. n

Over DAS

DAS is de grootste juridische en

financieel-juridische dienstver-

lener van Nederland met een

omzet van circa 300 miljoen euro,

ongeveer2.300 medewerkers en

22 vestigingen door het hele land.

Inmiddels biedt DAS een breed

pakket aan creditmanagement

diensten, waaronder financiering

en beheer van debiteuren, kre-

dietwaardigheidscontrole, maar

ook consultancy en detachering

van juristen en creditmanagement

specialisten.

52 CFO Q4 2014

Recruitment process outsourcing: Echt besparen of in de tang bij uw leverancier?Business process outsourcing (BPO) is in Nederland al sinds jaar en dag een bekend verschijnsel. Er is veel over het onderwerp geschreven en er zijn succesverhalen, maar ook voorbeelden van complete misluk-kingen. BPO wordt meestal ingedeeld in ‘back office’ outsourcing, dat interne staffuncties zoals human resources of finance en accounting omvat, en ‘front office’ outsourcing, waaronder klantgerelateerde voorzieningen zoals contactcenter- en callcenterdiensten vallen.

Recruitment process outsourcing (RPO) is een vorm van BPO waarbij een werkgever de wervingsactiviteiten voor vast en flexibel per-soneel geheel of gedeeltelijk aan een externe dienstverlener uitbesteedt: in veel gevallen aan een ‘managed service provision’ (MSP)-dienstverlener. In Nederland staat deze vorm van BPO nog in de kinderschoenen, terwijl het fenomeen in de VS en het Verenigd Koninkrijk wijdverbreid is.

Multinationals in Nederland zien veel voorde-len in de combinatie van RPO voor permanen-te recruitment met een vorm van MSP voor het inrichten van hun flexibele schil. Vanuit het oogpunt van uniformiteit van processen wordt dan veelal gekozen voor een single sour-ce-strategie bij een van de grote aanbieders van RPO/MSP-oplossingen.

Uiteraard kan een RPO/MSP-oplossing, mits goed ingeregeld, zeker voordelen bieden, waar-onder – niet onbelangrijk – grote financiële voordelen. En daar zit de crux: een en ander moet goed ingeregeld zijn. Ik zie in mijn da-gelijkse praktijk te vaak dat men tot een RPO/MSP-oplossing besluit, simpelweg omdat de eigen, interne wervings- en inhuurprocessen totaal niet op orde zijn. Vaak is er te weinig greep op werving en inhuur, zijn de kosten niet onder controle, zijn de processen pluri-form en is er een gebrek aan controle. Vervol-gens komt er een grote externe dienstverlener voorbij die belooft alles beter te doen, en dan is de deal vaak snel gesloten. De gedachtegang is blijkbaar dat een RPO/MSP-dienstverlener ‘onze puinhoop oplost en ook nog eens voor minder’. De dienstverlener belooft uiteraard het inzicht in en de transparantie van werving en inhuur te verbeteren, de kwaliteit van de kandidaten te verhogen, de controle op de uit-

gaven te verbeteren, de snelheid te verhogen en compliancerisico’s te verlagen.

Maar wordt dat ook waargemaakt? Ik kan uiteraard alleen uitgaan van de ervaringen binnen mijn vakgebied als specialist op het gebied van werving en selectie en detachering van inkopers, maar als die ervaringen een graadmeter zijn voor deze vorm van BPO, dan is mijn antwoord ronduit nee!

Ik neem als voorbeeld de inhuur van inkopers. Ik zie dagelijks dat het generalistische MSP’s ontbreekt aan specialistische kennis over de inhuurmarkt van inkopers, zoals kennis over leveranciers, de beschikbare populatie zzp’ers en marktconforme tarieven. Het resultaat is dat de eindklant vaak te veel voor de inhuur van een inkoper betaalt, en ook niet eens de beste kandidaten uit de markt krijgt. En het schrijnendste is nog: de eindklant heeft het niet door. En dat komt weer door gebrek aan leveranciers- en contractmanagement van de MSP vanuit de eindklant. Daarmee is de cir-kel rond: de inhuur werd uitbesteed omdat er geen greep op was, de kosten opliepen en de specialistische kennis ontbrak, terwijl de MSP heeft beloofd kwalitatief betere oplossingen tegen lagere kosten te zullen realiseren. Als de klant dan vervolgens de MSP moet ‘controle-ren’, heeft hij weer specialistische kennis in huis nodig en had hij helemaal niet hoeven uitbesteden.

Toch is die controle via contracten leveran-ciersmanagement essentieel om de beoogde voordelen van een RPO/MSP-oplossing daad-werkelijk te realiseren. Regel een en ander dus goed in, anders komt u er straks achter dat u compleet in de tang zit bij uw leverancier! n

PETER KAMPHUYS is partner van InQuest, specialist in personeelsbemiddeling binnen het vakgebied Inkoop en Aanbesteden

door Peter Kamphuys

Q4 2014 CFO 53

Werkgevers kunnen tot twaalf jaar opdraaien voor ziekte of arbeidsongeschiktheid

Risicobeheer loonsom is noodzaak

Loonbeschikking vanaf medio decemberIn de actuele stand van zaken start het risico voor de werkgever op het gebied van ziekteverzuim met de loondoorbetalingsverplichting gedurende de eerste twee ziektejaren. Na twee jaar kan de werknemer een WIA-uitkering aanvragen bij het UWV. Als de werknemer na twee jaar ziekteverzuim gedeeltelijk arbeidsongeschikt is (35-80 procent) of volledig, maar niet duurzaam arbeidsongeschikt (80-100 procent), dan worden de uitkeringslasten nog eens tien jaar aan de werkgever doorbelast, indien deze bij het UWV is verzekerd. Deze doorbelasting vindt plaats via de loonbeschikking werk-hervattingskas (whk), die jaarlijks in december door de Belastingdienst wordt verstuurd.

Deze loonbeschikking whk vermeldt de premies die de werkgever in 2015 moet betalen in het kader van de vol-gende regelingen:• werkhervatting gedeeltelijk arbeidsgeschikte (WGA)

vaste medewerkers• WGA flex-medewerkers en• Ziektewet flex-medewerkers.Sinds 2014 moet de werkgever ook premie betalen voor flex-medewerkers. Als deze medewerkers ziek of arbeids-ongeschikt worden, ook al zijn ze maar één dag in dienst geweest of nog geen achtentwintig dagen uit dienst, kan dit tot twaalf jaar premieconsequenties hebben. Dit gaat om cumulatief zeer substantiële bedragen, zoals we straks in een voorbeeld zullen schetsen.

Forse premiestijging WGA en Ziektewet in 2015Onlangs zijn de premiepercentages WGA-vast, WGA-flex en Ziektewet-flex voor 2015 bekend geworden (zie tabel hiernaast). Deze zijn afhankelijk van de omvang van de werkgever (klein, middelgroot, of groot). Voor een grote werkgever bedroeg de band-breedte tussen de totale minimale premie en de totale maximale premie whk in 2014 nog 3,48 procent, in 2015 bedraagt die maar liefst 3,95 procent van de totale loonsom. Dit is een stijging van 13,5 procent. Het exacte percentage voor 2015 is respectievelijk voor grote en middelgrote werkgevers afhankelijk en

Met de participatiesamenleving wordt ons sociale zeker-heidsstelstel steeds minder solidair en sterk geprivatiseerd. De kosten van ziekteverzuim of arbeidsongeschiktheid worden vooral op de werkgever afgewenteld. De risico’s in het nieuwe systeem kunnen tot zelfs twaalf jaar op het conto van de werkgever komen – met soms grote financiële gevolgen. Het is van essentieel belang dat de CFO samen met de afdeling human resources actief risicomanagement op de verzuimkosten voert.

54 CFO Q4 2014

Werkgevers kunnen tot twaalf jaar opdraaien voor ziekte of arbeidsongeschiktheid

Risicobeheer loonsom is noodzaaktekst Gerjan Ananias en

Peter van Beusekom

deels afhankelijk van de verzuimschadelast van de werkgever in 2013.

Als werkgever kunt u grofweg nagaan welke enorme fi-nanciële consequenties (twaalf jaar lang) een al dan niet zorgvuldig dossierbeheer van ziek of arbeidsongeschikt personeel op uw bottomline heeft. Hierbij gaan we er wel van uit dat u weet wat de schadelast twee jaar geleden was en wat de premiepercentages voor het aankomende jaar worden.

Het UWV verwacht een verdere stijging van het per-centage van de voor grote werkgevers gedifferentieerde premieheffing voor WGA-flex en ZW-flex tot en met het jaar 2022. In dat jaar is de zogenaamde tienjaar-periode (WGA-instroom vanaf 2012) bereikt. Over de hoogte van de jaarlijkse stijging wordt geen uitspraak gedaan. Er mag worden aangenomen dat de stijging jaarlijks minder wordt. ‘Jaarlijks minder meer whk-premie.’ Niettemin sluiten wij een whk-percentage van 7 procent van de loonsom in 2022 niet uit. Voor uw onderneming kan dat het verschil zijn tussen winst of verlies – als dat met de huidige premieheffingen nu al niet het geval is.

Fouten in de beschikking kosten veel geldLeuker kan de Belastingdienst het niet maken, maar blijkbaar ook niet gemakkelijker. De naam van de be-schikking is ingewikkeld en de inhoud al helemaal. Begrippen als Werkhervattingskas, Wegingsfactor, Ren-tehobbel en Individuele premiecomponent WGA-lasten flexibele dienstverbanden plus de vele afkortingen roe-pen meer vragen op dan er antwoorden worden gegeven. Uw eerste vraag moet zijn: Is mijn beschikking wel juist? Is de premieaanslag correct? Ga ik niet te veel betalen?Vragen die eigenlijk niet horen bij beschikkingen van de Belastingdienst. Het systeem is echter zo complex ge-worden dat er gemakkelijk fouten worden gemaakt. Wat gaat er bijvoorbeeld vaak mis?

2014MinimalePremie

2014Maximale

premie

2014Band-

breedte

2015Minimale

premie

2015Maximale

premie

2015Band-

breedte

WGA-vast 0,12% 1,96% 1,84% 0,12% 1,92% 1,80%

WGA-flex 0,14% 0,68% 0,54% 0,13% 0,96% 0,83%

Ziektewet-flex 0,14% 1,24% 1,10% 0,08% 1,40% 1,32%

Totaal 0,40% 3,88% 3,48% 0,33% 4,28% 3,95%

Overzicht premies werkhervattingskas 2014-2015 (grote werkgever)

Q4 2014 CFO 55

• De lijst met namen van werknemers (vast en flex) bevat regelmatig fouten. Hierdoor worden de kosten van een arbeidsongeschikte of zieke werknemer (ziekteverzuim) aan de werkgever toegerekend, terwijl de werknemer niet ziek is geweest of zelfs niet in dienst was.

• Het bedrijf is in de onjuiste sector ingedeeld (bij kleine of middelgrote werkgevers).

• Bij de premiebepaling is geen rekening gehouden met eigen risicodragerschap of is een onjuist gemid-deld loon als basis voor de premie gebruikt.

De Belastingdienst berekent uw premie aan de hand van de WGA-informatie die het UWV over uw organisatie heeft verstrekt. De wijze waarop de gedifferentieerde premies worden berekend, is afhankelijk van de werk-geversgrootte.• Bij kleine werkgevers is de loonsom ≤ 10 maal het

gemiddelde premieplichtig loon (€ 314.000).

• Bij middelgrote werkgevers is de loonsom ≥ 10 en ≤ 100 maal het gemiddelde premieplichtig loon (€ 314.000 tot € 3.140.000).

• Bij grote werkgevers is loonsom ≥ 100 maal het gemiddelde premieplichtig loon (≥ € 3.140.000).

Voor kleine werkgevers geldt alleen een sectorpremie, die gelijk is aan de te verwachten lasten in 2015. Voor grote en middelgrote werkgevers geldt dat de WGA-schadelast van twee jaar eerder (het zogenaamde t-2 principe) res-pectievelijk bepalend en deels bepalend is voor de hoogte van de opgelegde beschikking. Uw premie over 2015 is dus vastgesteld op basis van de gegevens uit 2013.

U kunt deze risico’s onderbrengen bij het UWV of een private verzekeraar. In sommige situaties kunt u ook eigen risicodrager worden. Maar linksom of rechtsom kosten ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid u veel geld. Een praktijkvoorbeeld van een hogeschool maakt dit duidelijk (Praktijkvoorbeeld 1).

Wel of geen eigen risicodragerAls u eigen risicodrager bent, betaalt u geen premie aan de Belastingdienst. Mogelijk hebt u dan wel schadelast gehad die verzekerd is bij een private verzekeraar, en wordt u als werkgever geconfronteerd met een premie-verhoging. De premies voor WGA-verzekeringen van de diverse verzekeraars zijn de afgelopen jaren fors geste-gen. Er zijn zelfs verzekeraars die deze verzekering uit de markt hebben gehaald, waarmee uw zekerheid van het afdekken van risico’s onder druk is komen te staan.U kunt het eigen risicodragerschap voor de WGA-vast en/of Ziektewet-flex twee keer per jaar laten ingaan of beëindigen. Uw aanvraag daarvoor moet ten minste 13 weken voor de beoogde ingangsdatum bij de Belas-tingdienst binnen zijn. Na beëindiging van het eigen risicodragerschap kan een werkgever gedurende drie jaar niet opnieuw eigen risicodrager te worden. Hij is dan verplicht minimaal drie jaar bij het UWV te blijven. Zo-wel bij het UWV als de verzekeraar zullen de premies jaarlijks kunnen stijgen (of misschien dalen). Elk jaar rond 1 september maakt het UWV de premies whk voor het jaar daarop bekend.

Greep op lopende dossiers bespaart veel geldDossiers van (dreigend) lang verzuim kosten u dus niet alleen geld gedurende de periode van ziekte, maar kun-nen uiteindelijk ook instromen in de WGA-vast, WGA-flex en Ziektewet-flex. Het is dus essentieel een strakke regie op deze dossiers te voeren. Niet alleen om de ziek-teperiode te beperken, maar ook de instroom in WGA-vast, WGA-flex en Ziektewet-flex te minimaliseren.

Praktijkvoorbeeld 1.Jaarverslag 2013Totale baten € 251.743.000 Personeelslasten € 189.794.000 75%

Resultaat € 3.461.000

Premies WHK 2014 Best Worst Deltacase case

Verzuimpercentage 5,00% 6%Directe kosten verzuim € 9.489.700 € 11.197.846 € 1.708.146 VGA-vast 0,12% 1,96%Kosten VGA Vast € 227.753 € 3.719.962 € 3.492.210 WGA-flex 0,14% 0,68%Kosten WGA-flex € 265.712 € 1.290.599 € 1.024.888 ZW-flex 0,14% 1,24%Kosten ZW-flex € 265.712 € 2.353.446 € 2.087.734 Totaal € 8.312.977

Premies WHK 2015 Best Worst Deltacase case

Verzuimpercentage 5,00% 6%Directe kosten verzuim € 9.489.700 € 11.197.846 € 1.708.146 WGA-vast 0,12% 1,92%Kosten WGA-vast € 227.753 € 3.644.045 € 3.416.292 WGA-flex 0,13% 0,96%Kosten WGA-flex € 246.732 € 1.822.022 € 1.575.290 ZW-flex 0,08% 1,40%Kosten ZW-flex € 151.835 € 2.657.116 € 2.505.281 Totaal € 9.205.009

Delta Best case en worst case 2014 - 2015 € 892.032

56 CFO Q4 2014

Hoe de schadelast van WGA en Ziektewet kan worden gereduceerdPraktijkvoorbeeld 2. Besparing op WGA-dossier: een bouwbedrijf• Grote werkgever met een premieloonsom van

€ 5.000.000.• Eén WGA-dossier in 2013 met een schadelast van

€ 30.000. De loongerelateerde fase van deze uitke-ring eindigt op 31 december 2014, daarna volgt de WGA-vervolguitkering of loonaanvulling.

• Wat is de gedifferentieerde premie WGA-vast in 2015?

De gedifferentieerde premie WGA-vast die deze werkge-ver in 2015 aan het UWV zou moeten betalen, bedraagt 0,93 procent. Dit betekent een premie van € 46.500. Hiermee is de premie UWV hoger dan de werkelijke schade.

Het vooruitzicht dat de premie hoger zou zijn dan de schade, leidde tot de vraag van de werkgever om met een oplossingsvoorstel te komen. Na gedegen onderzoek en meerdere offertes van verzekeraars is besloten per 1-1-2015 eigen risicodrager voor de WGA te worden. Dit betekende voor de werkgever een aanzienlijke kostenbe-sparing en bleef hij bovendien zelf de regie behouden over zijn WGA-dossiers.

Praktijkvoorbeeld 3. Besparing op Ziektewet-dossier: detailhandel• Grote werkgever met een premieloonsom van

€ 5.000.000.• Eén Ziektewetdossier in 2013 met een schadelast

van € 35.000.• Wat is de gedifferentieerde premie Ziektewet-flex in

2015?De gedifferentieerde premie Ziektewet bij het UWV is 1,08 procent van € 5.000.000, wat neerkomt op € 54.000.De verzuimscan voor deze werkgever in de detailhandel gaf aan dat de premie UWV veel hoger was dan de wer-kelijke schade, namelijk € 54.000 tegen € 35.000. Voor deze werkgever is vervolgens uitgezocht wat voor hem ook op lange termijn de beste oplossing is om zijn kosten goed te managen. Samen met een aangepast verzuimbe-leid en enkele andere procedures is ervoor gekozen eigen risicodrager ZW-flex te worden.

Deze werkgever, die per 1-1-2015 eigen risicodrager wordt, betaalt dus alleen voor nieuwe zieken vanaf 1-1-2015. Dit levert hem om op korte termijn een directe besparing op van € 54.000 aan premie UWV. Wel zal deze werkgever vanaf 1-1-2015 nieuwe Ziektewetuitke-ringen natuurlijk zelf moeten financieren.

ConclusieDe privatisering van de sociale zekerheid leidt ertoe dat werkgever en werknemer min of meer verplicht worden de mogelijkheden voor arbeid beter te benutten. De (financiële) risico’s liggen echter in toenemende mate langjarig bij de werkgever. Veel werkgevers managen dit nog niet op de juiste manier. De beleving is dat men, als het dossier na twee jaar verzuim de toets van de Wet verbetering poortwachter doorkomt, verlost is van alle verplichtingen. Bij gebrekkige invulling door de werk-gever ontstaat voor de werknemer bij inkomensderving de mogelijkheid om een claim bij de werkgever neer te leggen.

Met name bij werkgerelateerde problematiek (beroeps-ziekten) boeken werknemers in toenemende mate suc-cessen. Werkgevers moeten zich hier beter op voorberei-den, want er is sprake van omgekeerde bewijslast. Daar waar een (ex-)werknemer naar zijn mening onterecht claimt, moet de werkgever kunnen aantonen dat de claim niet terecht is. Vanaf week 6 van het verzuim moet een werkgever zich hier al op voorbereiden.

Breng de potentiële risico’s goed in kaart om 100 pro-cent greep te krijgen op de dossiers, waarmee de premie-heffing wordt beperkt en claims zo veel mogelijk worden voorkomen. Sturen op de juiste procesgang is hierbij essentieel.

In de eerste helft van december 2014 verstuurt de Belas-tingdienst alle beschikkingen voor 2015. Wees alert en betaal nooit te veel. Wilt u bezwaar maken, dan moet dat binnen zes weken na dagtekening van de beschikking gebeuren. n

GERJAN ANANIAS is medeoprichter en partner van Merces Custodio in Naarden, dat zich ten doel stelt de financiële risico’s van verzuimgerelateerde kosten op organisatieniveau te minimaliseren.

PETER VAN BEUSEKOM is associate partner van Merces Custodio. Hij ondersteunt organisaties die zich moeten aanpassen aan gewijzigde omstandigheden.

Q4 2014 CFO 57

ASSOCIATION

WORD LID VAN DÉ EXCLUSIEVE COMMUNITY VAN CFO'S EN FD'S EN PROFITEER:

• Ontmoet de financiële top van Nederland• Inspirerende sprekers

• Leerzame gesprekken met vakgenoten• Deel visie, inzichten en ervaringen op CFO.nl en in CFO Magazine

• Bezoek kosteloos CFO Fora, CFO Day en Jaarcongres Finance Transformation

Meld u aan voor de CFO Association, 's lands grootste adviesbureau van CFO's en FD's. Bezoek nu CFO.nl

LAAT U ADVISEREN DOOR TOP CFO’S

* Deelnemende CFO’s en FD’s zijn werkzaam bij bedrijven als Achmea, Albert Heijn, Atag, CSM, Corus, Desso, DHL, Eriks, Esprit Telecom, Gamma, Gasunie, Heineken, Helvoet , IHC Merwede, Ten Cate, Koops Furness, Lely, Mooy, NS, Philips, PLUS Retail, Port of Rotterdam, PostNL, PPG Industries, Prinsen Food, Randstad, Royal Agio Cigars, Royal HaskoningDHV, Schiphol, Sociale

Verzekeringsbank, Stork Technical Services, T-Mobile, TenneT, Terberg Leasing, Thales, Twentieth Century Fox, Unica, Unirobe Meeus, Univar, Van Leeuwen, Van Wijnen, VDL en meer.

UNEKE DEKKERS is managing director van Citigate First Financial

door Uneke DekkersHet beste jongetje of gewoon een goede klas?De accountants liggen onder vuur. Een opeenstapeling van affaires bij grote accountantsorganisaties heeft het beeld van een eerbare, enigszins brave beroepsgroep veranderd in dat van een sector die niet meer alleen op zijn blauwe ogen vertrouwd kan worden. Als er sprake is van een sec-torbreed reputatieprobleem, vereist het veel tijd en geduld om het tij te keren. De vraag is wie het voortouw gaat nemen: wil je vooroplopen om een voorbeeld te zijn, maar met het risico dat je alle ellende naar je toe trekt, of verschuil je je achter anderen en beweeg je met de sector mee? De beste manier om het vertrouwen terug te winnen is niet alleen eerst schoon schip te maken, maar daarna ook een lange adem te hebben en op transparante wijze verbeteringen te laten zien.

De accountants staan niet alleen. ‘Sector bash-ing’ is de afgelopen jaren in de mode geraakt. Kijk naar bankiers, overheden en woningcor-poraties. Ze hebben gemeenschappelijk dat hun werk gebaseerd is op vertrouwen en een duidelijk publiek belang heeft. Daardoor heeft de mening van het brede publiek, onder meer gevoed door sociale media, veel invloed op de reputatie. Als het vertrouwen van het brede publiek geschaad is, leidt dat tot aandacht van de overheid en toezichthouders. De vrije ontwikkeling van de bedrijfstak wordt dan aan banden gelegd. Ook hebben deze sectoren gemeen dat er eerder een vraag om verandering is geweest, waarvan de in-druk bestaat dat die niet voldoende is opgepakt.

Als je een parallel trekt met de bankensector, zie je hoe moeilijk het is om als sector verande-ringen tot stand te brengen en de geloofwaardig-heid bij het publiek terug te winnen. Na de val van Lehman Brothers in 2008 had de sector te kampen met een niet aflatende stroom van ne-gatief nieuws, zoals recentelijk nog de manipu-latie van Libor. Klanten verloren het vertrouwen in de banken. Door middel van de stresstesten en een groter inzicht in de balans van de banken proberen De Nederlandsche Bank en de Euro-pese Centrale Bank het vertrouwen te herstellen, terwijl tegelijkertijd de banken zelf pogen trans-paranter met hun klanten te communiceren.

Bij de accountants is de vraag om verande-ring eigenlijk al ingezet in 2002, toen Arthur Andersen in opspraak kwam, nadat het bedrijf schuldig werd bevonden aan criminele activi-teiten gerelateerd aan de controle bij het Ame-rikaanse energiebedrijf Enron. Arthur Andersen viel uit elkaar: van de 85 duizend mensen die er wereldwijd werkten, zijn er nu nog zo’n tweehonderd over. Na de recente publicatie van het onderzoek van de AFM is er een urgentie ontstaan vanuit de kantoren zelf, maar ook vanuit de sector als geheel – met name bij de NBA – om fundamentele hervormingen door te voeren. Erkenning van het probleem ligt aan de

basis van een echte cultuuromslag en is daarmee het begin van een reputatieverbetering voor de gehele sector. Ondanks deze initiatieven vallen buitenstaanders en belangengroepen over elkaar heen om een duit in het zakje te doen over de manier waarop accountants zich zouden moeten verbeteren.

De vraag bij dit soort zware gevallen van sector bashing is hoe individuele bedrijven in zo’n sector kunnen bijdragen aan een verbete-ring in de reputatie van de gehele sector. Moet je het voortouw nemen, heeft het zin om je te profileren als het beste jongetje van de klas? Of neem je daarmee afstand van je sectorgenoten en bevestig je zo het beeld dat het in de rest van de sector helemaal niet goed geregeld is? Een voortvarend voornemen om te verbeteren en zelf een voorbeeld te durven zijn is natuurlijk mooi en goed, maar het is van essentieel belang om tegelijkertijd een platform met peers te creë-ren. Het beste jongetje van een slechte klas zijn levert maar weinig op. In een sector die zo onder vuur ligt, zal de eigen reputatie – in ieder geval ten dele – bepaald worden door de slechtste van het geheel.

Net als in de andere sectoren zal doorzettings-vermogen ook in het geval van de accountants gewenst zijn. Maar de eerste beginselen bestaan uit acceptatie van de eigen verantwoordelijkheid en openheid over wat er niet goed is gegaan. Ver-volgens is er behoefte aan volledige transparantie tegenover de buitenwereld omtrent de stappen die de sector zet om de situatie te verbeteren, en de rol van individuele kantoren. Bovendien is het belangrijk dat organisaties niet de schijn ophou-den dat zij altijd alles goed doen. Hiervoor is het nodig dat het grote publiek de processen begrijpt: hoe zit een sector in elkaar, hoe doen degenen die daarin actief zijn hun werk, waar zitten de risico’s en potentiële moeilijkheden. Alleen dan zal de buitenwereld begrijpen hoe het kan dat in zulke processen ook wel eens zaken minder opti-maal verlopen. n

Q4 2014 CFO 59

Winst is benzine in de motor

Alexander Rahusen, directeur Corporate

Control ABN AMRO

ABN AMRO werkt continu aan het verbeteren van de eigen organisatie en dienstverlening.

De uitgangspunten daarbij zijn inspelen op de veranderende marktomstandigheden en de klant

optimale service bieden. Alexander Rahusen is directeur Corporate Control en vertelt

welke rol finance speelt in dit proces en welke ontwikkelingen hij ziet voor de toekomst.

60 CFO Q4 2014

tekst Michiel de Visser fotografie Geert Snoeijer

“In roerige tijden moet finance er nog sterker staan om bij te dra-gen aan de uitvoering van de strategie. Juist

als het moeilijk wordt, kunnen wij toegevoegde waarde leveren vanuit onze ondersteunende rol”, stelt Ra-husen.

Finance binnen ABN AMRO heeft te maken met een golf van nieuwe weten regelgeving van verschillende toezichthouders in meerdere landen, legt Alexander Rahusen uit. “We moeten steeds meer en ook sneller data leveren en de adoptietijd wordt korter. Ondertussen draait de bank natuurlijk gewoon door. Ik vergelijk het weleens met de NS, die een heel nieuw gebouw om een bestaand sta-tion heen bouwt, terwijl de treinen blijven rijden. Het is een enorme uitdaging om dergelijke grote ver-anderingsprocessen mee te maken en tegelijkertijd het normale werk te blijven doen. Met ABN AMRO voeren we een uitgebreid verande-ringsprogramma organisatie- en ketenbreed uit.”

De afdeling TOPS (Technology, Operations, Property Services) is de backbone van de bank. Alle operati-onele processen worden door TOPS gefaciliteerd, legt Rahusen uit. “We zijn onder het programma TOPS 2020 in 2013 van start gegaan met de vernieuwing van onze IT-omge-ving. Ons IT-landschap moet daar moderner, eenvoudiger en overzich-telijker van worden, waardoor we sneller kunnen reageren. Dankzij dit programma hoeven we minder gege-vens handmatig te verwerken. Ook zal de aandacht na verloop van tijd geleidelijk verschuiven van finan-cial naar business control. Hierdoor

kunnen we de nauwe relatie van business control met de business nog meer uitbouwen door verder in te zetten op het leveren van toege-voegde waarde.”

Om dit te realiseren zijn medewer-kers nodig die een drietal kenmer-ken hebben: analytisch vermogen, affiniteit met cijfers en goede sociale vaardigheden, aldus Rahusen. “Om dit te peilen stel ik tijdens een sollici-tatieprocedure weleens de vraag wat kandidaten liever hebben: een sheet met tekst of een tabel. Dan zie je of mensen affiniteit met cijfers heb-ben en graag zelf de analyse maken. Die kiezen de tabel. Maar ook sterke sociale vaardigheden zijn belangrijk. Het aanleveren van goede en nuttige informatie, adviezen en analyses op zichzelf is niet genoeg, het gaat er uiteindelijk om dat het zich vertaalt in de besluitvorming. Tevredenheid van onze interne klanten is ook een belangrijk beoordelingscriterium. We toetsen dit frequent in KTV-on-derzoeken. Dus: Zijn we voldoende proactief, zijn onze ideeën waardevol voor onze interne klanten en heb-ben we impact? We verwachten van onze business controllers dat ze de business ook echt uitdagen om te verbeteren. Kwaliteit gaat daarbij boven kwantiteit, dus we reduceren de hoeveelheden informatie tot wat echt belangrijk is. Geen dikke rap-porten, maar managementinforma-tie die relevant is. Verder kijken we ook nog naar efficiency en medewer-kerstevredenheid en naar de juiste balans tussen deze drie maatstaven.”

Een extra factor waar rekening mee moet worden gehouden, is de stren-gere weten regelgeving binnen de financiële sector. Rahusen begrijpt waar de veelheid aan nieuwe regel-

geving vandaan komt. En hoewel er veel extra werk aan vastzit, wijst hij ook op de positieve kanten ervan. “De nieuwe regelgeving van verschil-lende landen en toezichthouders is niet altijd op elkaar afgestemd; ze kijken allemaal vanuit hun eigen perspectief en soms zijn het wel veel wensen tegelijk. Niemand heeft de wijsheid volledig in pacht, maar iedereen heeft wel hetzelfde doel voor ogen om het financiële stelsel veilig te houden. Daaraan leveren de nieuwe regels een grote bijdrage en daar komt nog bij dat de banken op deze manier ook meer en beter in-zicht in hun eigen business krijgen. Dat biedt extra handvatten om nog scherper naar onze eigen perfor-mance te kijken en op basis daarvan de organisatie aan te sturen.”

Anders dan in veel andere organisa-ties is finance binnen ABN AMRO doelbewust niet leading op het ge-bied van data-analyse, zegt Rahusen. “We gebruiken wel veel interne data

Het aanleveren van goede en nuttige informatie, adviezen en analyses op zichzelf is niet genoeg, het gaat er uiteindelijk om dat het zich vertaalt in de besluitvorming

Q4 2014 CFO 61

om bijvoorbeeld rendementen te be-rekenen en trendanalyses te maken. We hebben dan ook veel overleg met de business over de prijsstelling van producten of over risicogewogen rendementen, waarbij we steeds specifieker tot op het niveau van een individuele medewerker resul-taten kunnen meten. We koppelen geen interne informatie aan externe bestanden. Daar zie ik meer een rol voor andere delen van de bank, zoals marketing.”

ABN AMRO heeft richting 2017 vijf strategische prioriteiten vastgesteld: klantbelang centraal, investeren in de toekomst, sterke inzet op een ge-matigd risicoprofiel, selectieve inter-nationale groei en verbetering van

de winstgevendheid. Rahusen licht toe waarom een verbeterde winstge-vendheid ook voor klanten goed is: “Als gevestigde speler op een volwas-sen markt kunnen we in Nederland niet uitbundig groeien. We zien in Nederland vooralsnog niet al te veel toetreders in de financiële sector. Met veel langlopende producten kost het opzetten van een bank of andere financiële dienstverlener ook veel kapitaal en uithoudingsvermo-gen. In een zo uitgekristalliseerde markt is winst niet alleen de uit-komst van onze activiteiten, maar ook de benzine in de motor. Als we de winst verhogen, kunnen we ook meer leningen uitzetten.”

De onrust in de financiële wereld sinds het uitbreken van de econo-mische crisis heeft volgens Rahusen geen grote gevolgen gehad voor de aantrekkelijkheid van ABN AMRO als werkgever. “Het lukt nog steeds goed om mijn team aan de nieuwe omstandigheden aan te passen. Er melden zich genoeg talenten met heel diverse achtergronden, zij vin-den de bank met die grote verschei-denheid aan interessante banen nog steeds een aantrekkelijke omgeving. Instappen als het tegenzit en dan meegroeien als het weer beter gaat. Buy low and sell high om het in

beleggingstermen te zeggen, ik denk dat er zoiets achter zit. Het is soms wel hard werken, maar dat het span-nend en ingewikkeld is, maakt het ook weer mooi en uitdagend.”

Extra motivatieNa de goedkeuring van de kwaliteit van de balans door de ECB eind oktober van dit jaar komt een beurs-gang steeds dichterbij. Het is wach-ten op een beslissing van minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem. “Mensen van mijn afdeling werken mee in de voorbereidingen op een eventuele beursgang. Want als de minister beslist dat er een beursgang komt, dienen we er vanuit de bank 100 procent klaar voor te zijn. Bij het werk dat ter voorbereiding al wordt verricht, kun je denken aan een verdere onderbouwing van de resultaten, de uitvoering van pro-jecties en een bijdrage leveren aan de due diligence. De druk van een komende beursgang helpt ook mee om te veranderen. Veel mensen kij-ken over onze schouders mee en we ervaren dat als een extra motivatie en een katalysator om de agenda van finance zo goed mogelijk door te voeren. Wat ons betreft zijn we klaar om snel weer op eigen benen te staan.” n

Als we de winst verhogen, kunnen we ook

meer leningen uitzetten

62 CFO Q4 2014

door Jaap Koelewijn

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

Help, de robots komenSinds de industriële revolutie winden mensen zich op over de nadelige gevolgen van nieuwe technieken. De Brit Cartwright ontwikkelde in 1779 het eerste commercieel toepasbare mechanische weefgetouw. Het bracht hem geen succes. De wevers kwamen in opstand en zetten de schuldeisers van Cartwright ertoe aan hem failliet te laten verklaren. Dat succes was van korte duur. Vijftig jaar later was de textielindustrie nagenoeg volledig gemechaniseerd. Door deze ontwikkeling werd het Verenigd Koninkrijk een leidende industriële natie.

Elke keer als er zich een grootschalige tech-nologische ontwikkeling aandient, komen er doemscenario’s in omloop die voorspellen dat er massawerkloosheid ontstaat. Er zou op grote schaal werkgelegenheid verloren gaan en de arbeidende klasse zou aan de bedelstaf raken. Elke keer blijkt dat dit niet gebeurt. Het tegendeel is eerder waar. Bedrijfstakken en landen die met succes innoveren, slagen erin hun welvaart te verhogen. Er komen compleet nieuwe producten en markten op, waardoor er uiteindelijk nieuwe werkgelegenheid ontstaat.

De technische voortuitgang leidt uiteraard wel tot grote veranderingen in de structuur van de economie. Dat is helemaal niet zo ramp-zalig als het lijkt. Het is nog maar honderd jaar geleden dat meer dan 90 procent van onze beroepsbevolking in de agrarische sector werkte. Nu is dat minder dan 10 procent. Dat betekent dat een overweldigende meerderheid van de werkenden iets anders doet dan met de hand koeien melken of aardappels rooien.

Ik heb mij daarom verbaasd over de onrust die is ontstaan door de opkomst van robots. Op-nieuw komen er rampverhalen in omloop. In de industrie zou werkgelegenheid verdwijnen en zelfs de dienstensector zou niet veilig zijn voor dit nieuwe fenomeen. Alsof er iets nieuws

onder de zon is. De feiten wijzen op een heel andere ontwikkeling. De arbeidsproductiviteit in de meeste westerse economieën groeit de afgelopen jaren met iets meer dan 1 procent. Dat is weinig, zeker als je het vergelijkt met de ontwikkelingen vlak na de Tweede We-reldoorlog. Toen lag de groei op een ruime 2 procent. De technologische vooruitgang is een van de belangrijkste drijfkrachten achter de groei van onze welvaart. De andere factoren zijn de arbeidsduur en de arbeidsparticipatie. Van deze twee laatste factoren hoeven we het de komende decennia niet te hebben. Door het uittreden van oudere werknemers en het ge-ringe aanbod van jongeren zal de participatie dalen. Hoogstens kunnen de parttimers meer gaan werken.

Wie werkt, moet veel meer dan in het verleden ook voor anderen de kost verdienen. Dat bete-kent dat de arbeidsproductiviteit verder omhoog moet. Het gebruik van nieuwe technologie in arbeidsintensieve sectoren als de zorg en de dienstverlening zal eraan bijdragen dat we ook in de toekomst voor de ouderen kunnen blijven zorgen. De angst voor robots nu is even mis-plaatst als de angst voor mechanische weefge-touwen 225 jaar geleden. Vooruitgang moeten we niet tegenhouden, maar omarmen. n

Q4 2014 CFO 63

Prioriteit PostNL is herstel financiële gezondheid en groei nieuwe diensten

Nieuwe diensten voor groeiPostNL is een onderneming in beweging. Aan de ene kant daalt onder invloed van het digitale berichtenverkeer de traditionele postmarkt, terwijl aan de andere kant de markt voor pakketbezorging onder invloed van e-commerce groeit. De ambitie van PostNL is om het kleiner wordende postbedrijf winstgevend te houden via kos-tenbesparingen en prijsverhogingen en tegelijkertijd het winstgevender pakketbedrijf en de bijbehorende e-commerce-dienstverlening verder uit te bouwen. Voor Jan Bos, CFO van PostNL, is het financieel gezond maken van de onderneming de eerste prio-riteit, daarna kan er worden geïnvesteerd in de toekomst van het bedrijf.

64 CFO Q4 2014

tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

Jan Bos, CFO PostNL

Q4 2014 CFO 65

“Het resultaat moet beter”, stelt Bos. “De maatregelen die we nemen, vallen in een

aantal elementen uiteen. Ten eerste streven we bij Mail Nederland, het oude postbedrijf, naar winstherstel door kostenbesparingen. Daarnaast zijn, gezien de omvang van de vo-lumedalingen, prijsverhogingen van postzegels en tarieven voor grote klanten noodzakelijk. Als je kijkt naar de ontwikkeling van de post-markt, zie je dat die jaarlijks met 7 tot 9 procent in volume afneemt. Dat terwijl we een vast kostennet-werk hebben, omdat we vijf dagen per week langs alle huizen moeten gaan. Je kunt dat deels opvangen via kostenbesparing, maar je zult ook de prijs moeten verhogen.”

Om PostNL efficiënter en effectiever te laten opereren is in het operati-

oneel bedrijf het aantal depots voor de distributie, sortering en collectie van de postbestelling teruggebracht, er wordt gesneden in de overhead en nadrukkelijk gekeken naar IT om kosten te besparen. Bos licht toe: “We kijken naar een slimmere bestelling en naar innovatieve sor-teermachines om kosten te bespa-ren. Er wordt ook gekeken naar een besparing op het aantal mensen in marketing en een reductie van de kosten van het hoofdkantoor die oploopt tot 50 procent in 2017. Die bestaat voor een belangrijk deel uit mensen, maar ook uit huisvesting en er wordt minder uitgegeven aan uitbesteed werk. Verder worden er op het gebied van IT veel applicaties naar de cloud gebracht, waardoor we fors kunnen besparen op IT-kosten. Wij zijn bezig processen simpeler te maken door het gebruik van één standaard binnen het bedrijf, onder de noemer van één PostNL. Als je

minder mensen wilt, moet je de pro-cessen erachter ook simpel maken, anders lukt het niet.”

Tegenover de dalende markt voor traditionele post staan de interna-tionale activiteiten van PostNL en de bezorging van pakketten. Dit zijn groeiactiviteiten. “Internatio-naal zijn we actief in Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Italië, daar zitten we voornamelijk in post en groeien we in marktaandeel door het aanbieden van innovatieve diensten ten opzichte van landelijke postbe-drijven, zoals track and trace voor brieven. In Engeland doen we ook aan last mile delivery, daar proberen we een goedkoper en beter product aan te bieden dan Royal Mail.”

De groeiparel in de dienstverlening van PostNL is, gedreven door de groei van e-commerce, de bezorging van pakketten. “We proberen hier

66 CFO Q4 2014

een goed product neer te zetten. Niet alleen voor onze bestaande klanten, maar ook voor nieuwe klanten door het introduceren van nieuwe dien-sten”, aldus Bos. “We zijn pas gele-den begonnen met avondbestelling en er lopen pilots voor de zondag-bestelling en boodschappenlevering. We proberen via innovaties de markt te vergroten. Daarbij wordt gekeken naar aanvullende diensten, zoals het bezorgen van waardevolle produc-ten, zoals telefoons en juwelen, aan winkels in Nederland en België. We bezorgen inmiddels ook koelkasten en fietsen aan huis via Extra@Home, waarbij we ook installatieservice verlenen. In de e-commerce-wereld zitten enorme groeimogelijkheden in aanvullende diensten. Daarnaast zorgen we ervoor dat online bestelde producten ook daadwerkelijk bij de klant komen en bieden we ware-housing aan, waarbij we de klant, met name kleinere bedrijven die nog niet zo aan die wereld gewend zijn, online brengen.”

Op de vraag of het lastig is om aan de ene kant geld te besparen en tege-lijkertijd te investeren in een ander bedrijfsonderdeel, antwoordt Bos ontkennend. Volgens hem moet de transformatie van PostNL leiden tot een onderneming met verschillende bedrijfsonderdelen en doelstel-lingen, die gezamenlijk vanuit één PostNL werken aan het bereiken van die doelstellingen. “Er is een aantal dingen die ons versterken en ver-enigen. We hebben gemeenschap-pelijke klanten én we komen bij alle huishoudens in Nederland. Onder-delen van het bedrijf kunnen we heel gemakkelijk delen, bijvoorbeeld postkantoren voor post en pakketten en vrachtauto’s. We hebben grote en kleine pakketten, kleine pakketjes gaan via de normale postorganisatie in de brievenbus. Er zijn heel veel synergieën.”

In eerste instantie concentreert PostNL zich op de groei van de ge-wone pakketbezorging. Tegelijkertijd worden de proposities in de B-to-B-diensten verbeterd, zodat de onder-neming meer business-to-business-klanten kan aantrekken. “Dat doen we door te investeren in tijdzekere belevering, betere informatievoor-ziening aan klanten en aanvullende diensten om te profiteren van de groei in e-commerce. Ons speelveld is de Benelux en inclusief de aanvul-lende logistieke diensten is die markt voldoende groot”, stelt Bos.

Samenwerking met andere par-tijen, zeker als het gaat om nieuwe dienstverlening, wordt door Bos niet uitgesloten. Op dit moment werkt PostNL al samen met klanten als Cool Blue in de zondagsbelevering, en met Ahold worden gezamenlijke diensten voor bol.com bekeken. “Al-les is erop gericht om online distri-butie zo groot mogelijk te maken.”Het samengaan met andere postbe-drijven is iets heel anders, hier zijn verschillen in liberalisatie, regelge-ving en eigendomsverhoudingen hinderende factoren, volgens Bos. “Er wordt veel over gesproken, maar er wordt maar weinig in gedaan. Het is geen gemakkelijke route. Postbedrijven zijn vaak geografisch georganiseerd, daar zitten niet veel kansen.”

Om een versnelling in de groei van pakketten te bereiken zijn acquisities nodig. “Gezien de huidige positie met heel beperkte budgetten doen we af en toe kleine acquisities om ons portfolio te versterken. De af-gelopen twee jaar hebben we goede stappen gezet, nu moeten we meer tijd besteden aan de verdere toe-komst en invulling van het bedrijf.”

De grootste risico’s waarmee Bos rekening moet houden in de toe-komstplannen zijn de omvang van de volumedaling en de gevolgen van

de veranderende regulering, zoals aanpassingen van het verplichte ser-vicekader in de Postwet of de toepas-sing van regulering op aanmerkelijke marktmacht. “Als je kijkt naar het pakkettenbedrijf, zit het risico met name in de snelheid en de kwaliteit van de groei die je weet te realiseren. Internationaal heb je veel meer te maken met regulering. Je hebt wei-nig volledig in de hand en regulering is natuurlijk een zaak van zachte be-invloeding van de politiek om voor elkaar te krijgen dat je speelruimte krijgt.”

De rol van finance in de transforma-tie ligt volgens Bos in het ontwikke-len van besparingsprogramma’s en het toetsen op het realistisch gehalte daarvan. Daarnaast bewaakt finance de executie van die programma’s, die grotendeels in handen ligt van het uitvoerend management.

Bij het financieel gezond maken van het bedrijf hoort volgens Bos ook het sluiten van een pensioenakkoord en ervoor zorgen dat de financiering voor de toekomst veilig wordt ge-steld, bijvoorbeeld door de verkoop van het resterende belang in TNT Express. “Je moet in- en extern een duidelijk financieel kader scheppen aan de hand waarvan mensen snap-pen hoe ze bijdragen aan het resul-taat en wat ze moeten doen om het resultaat te verbeteren. Het gaat niet alleen om het systeem, maar ook om het verhaal erachter om de cijfers in het hoofd van de medewerkers te la-ten werken. Kijk bijvoorbeeld naar de pensioenen, die een enorme finan-ciële druk op het bedrijf legden. We betaalden in 2012 nog 265 miljoen euro. Dat probeer je te beperken. Als je dat bij de medewerkers, de bonden en de buitenwereld tussen de oren krijgt, helpt dat om een pensioen-akkoord te bereiken. Iedereen snapt dat het nodig is.”

Q4 2014 CFO 67

Ten aanzien van het resterende be-lang in TNT Express is het standpunt van PostNL dat dit op de middellan-ge termijn zal worden afstoten. “We zijn geen strategisch aandeelhouder in Express, dat hebben we ook aan-gegeven, het is voortgekomen uit de splitsing en afsplitsing van TNT Express. Volgens mij is die scheiding zinvol geweest, omdat het twee ver-schillende bedrijven waren. Express doet expres dienstverlening, dat is echt een heel andere tak van sport dan de pakketten waarin wij bezig zijn. De bedrijven staan ook voor verschillende uitdagingen, en door die met elkaar te vermengen krijg je te veel afleiding. Nu kunnen we ons beiden op onze eigen zorgen en uit-dagingen concentreren. Ik ben van mening dat, als er sprake zou zijn geweest van synergie, die vorm had gekregen in het oude bedrijf. Express is gewoon een ander soort netwerk.”PostNL richt zich in tegenstelling tot Express voornamelijk op de Benelux, maar Bos ziet meer kansen. “We hebben ook een uitgebreid netwerk met andere pakketdienstverleners in en buiten Europa, waar we klanten proberen aan te trekken voor pak-ketten in de Benelux, maar ook daar-buiten. We willen een soort hub zijn voor Europa. Door de opkomst van Chinese webshops komt er steeds meer import uit China. Voor die groep willen we een dienstverlener zijn, niet alleen voor de bezorging van pakjes binnen Nederland, maar ook daarbuiten.”

Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat de verhouding tussen post en pakketten binnen PostNL, die nu al aan het veranderen is, nog verder zal verschuiven. “We worden een kleiner post- en een groter pakket-tenbedrijf, met het besef dat het pak-kettenbedrijf iets van 800 miljoen euro aan omzet doet en het post-bedrijf 2,1 miljard aan omzet. Het volume van het postbedrijf ligt nog steeds rond de 3 miljard en bij het pakkettenbedrijf is dat 130 miljoen. Er is sprake van een aanmerkelijk verschil, de bedrijven groeien wel meer naar elkaar toe, maar zijn nog wel van andere omvang”, aldus Bos.De vraag dringt zich op of er ooit een tijd zal komen waarin er geen post meer zal worden bezorgd. Bos ge-

looft hier niet in. “Binnen het post-volume zitten ook buspakjes, maar er zijn nog andere volumes: denk aan het kaartje, dat nooit helemaal zal verdwijnen. We verwachten dat de postbezorging tussen nu en 2017 met 9 tot 12 procent per jaar zal af-nemen en na 2017 zal afvlakken. We doen echter geen uitspraken over de bodem.”

Als CFO ziet Bos vooral uitdagingen in het bieden van transparantie om de mensen te wijzen waar de uitda-gingen liggen. “Die zijn voor Mail Nederland anders dan voor pakket-ten en het internationale bedrijf. Je probeert hier via getallen sturing aan te geven en door de werkelijkheid voor te stellen zoals die is. Daarnaast moet beleid worden ontwikkeld om het bedrijf weer gezond te krijgen. Denk aan de aflossing van onze

obligatieleningen, de verkoop van het belang in TNT Express of de be-perking van de pensioenlasten. Dat voelt als een grote uitdaging.”

Voor Bos houdt het hoofdstuk PostNL niet op als de onderneming de ambitie om in 2015 een financi-eel target van tussen de 260 en 330 miljoen euro te halen en om in 2016 weer dividend te gaan uitkeren, weet waar te maken. “Ik voel me ver-antwoordelijk voor het financieel gezond worden van de onderneming en ik hoop een bijdrage te kunnen leveren aan de invulling van de ver-dere toekomst van het bedrijf. Ik heb best een historie bij dit bedrijf en voel daardoor ook een duidelijke ver-antwoordelijkheid voor de toekomst van PostNL. Het lijkt me ook leuk om hier vanuit mijn rol een bijdrage aan te mogen leveren.” n

68 CFO Q4 2014

Zekerheid, in onzekere tijden. Steens & Partners is gespecialiseerd in financieel interim management en financieel interim professionals. En dit al 15 jaar. Uniek is onze 100% specialisatie in freelance finance professionals, als eerste bureau in Nederland. Wij zijn niet gebonden aan finance professionals in vaste dienst, dit in tegenstelling

tot detacherings- of consultancybureaus. Hierdoor bent u verzekerd van de beste oplossing en dienstverlening.

Wij worden ingeschakeld door financieel management, directie en RvB van nationale en internationale bedrijven en organisaties.

Voorkomende interim opdrachten: Financial Management, Financial- en Business Controlling, Risk- en Compliance, Treasury, ERP implementatie, Rapportage- en Consolidatie, Accountancy en Programma- en Verandermanagement.

Amsterdam 020 - 301 3590 Eindhoven 040 - 235 0054 Rotterdam 010 - 289 7666

www.steens.nl

het juiste netwerk, de juiste timing

freelance finance professional?

O alg. adv (donker) 215x285_Opmaak 1 04-04-14 11:07 Pagina 1

CFO, investeer in uw controllers

Nieuw netwerk bevordert kennisuitwisselingLeren van de kennis en ervaringen van vakgenoten. Dat is de doelstelling van het onlangs door Alex van Gro-ningen opgerichte Controllers Netwerk. Voor het be-geleiden en implementeren van projecten op het gebied van IT, efficiency, financiering of het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen roepen organisaties vaak de hulp van externe consultants in, terwijl er veel geleerd kan worden van vakgenoten. Elk project heeft zijn les-sons learned en juist deze ervaringen zijn waardevol voor andere controllers.

De afgelopen jaren hebben veel financials, van CFO’s tot financieel managers, geïnvesteerd in de uitbreiding van hun netwerk. Ook con-trollers zoeken steeds vaker het gezelschap van collega’s. Terecht, volgens Michael van

Asperen, community Manager van het Controllers Net-werk: “Een goed netwerk kan op meerdere manieren van waarde zijn, maar veel controllers vinden het lastig om bij het netwerken de juiste vakgenoten te ontmoeten. Ze zoeken mensen die op hetzelfde niveau praten en erva-ring hebben met de onderwerpen waarmee zij bezig zijn. Als je op CFO Day rondloopt, zie dan tussen vijfhonderd vakgenoten maar eens de juiste mensen te vinden.”

Er zijn volgens Van Asperen veel ontwikkelingen die controllers bezighouden en waarover ze hun mening kunnen delen. “De finance-afdeling heeft steeds meer

70 CFO Q4 2014

invloed op de organisatie, waardoor controllers meer verantwoordelijk-heden moeten dragen. Van control-lers wordt meer gevraagd dan enkel het opleveren van cijfers. Hoe ga je daar goed mee om? Het strategische belang van business analytics en business intelligence groeit sterk. Welke rol speelt de controller daar-in? Veel vragen, waarover de leden van het Controllers Netwerk ideeën kunnen uitwisselen om van elkaar te leren.”

Rol van de CFONiet alleen de controllers hebben baat bij een community waarin zij ervaringen kunnen delen. Voor een CFO zijn direct reports met een uit-gebreid netwerk ook zeer belangrijk. Hiermee krijgt de CFO volgens Van Asperen toegang tot ongelofelijk veel kennis en expertise om de organisa-tie verder te helpen.

“Financials die actief een netwerk onderhouden, zijn niet alleen intern gericht, maar sparren regelmatig met vakgenoten en worden geïn-spireerd. Deze inspiratie nemen ze weer mee naar hun eigen organisa-tie. Maar een goed netwerk zorgt er ook voor dat ze, wanneer er zich een project, een dilemma of een andere kwestie voordoet, om advies kunnen vragen. Zeker mensen die eerder met het bijltje hebben gehakt, zijn dan van toegevoegde waarde en helpen anderen echt verder. Ze vertellen niet alleen over het succes, maar ook waar je op moet letten, wat er mis kan lopen en hoe je daarmee kunt omgaan.”

Van Asperen roept CFO’s dan ook op hun direct reports te stimuleren om hun netwerk uit te breiden. Dat begint er volgens hem mee dat con-trollers tijd en ruimte ter beschik-king krijgen. “Ik stel voor hen hier-voor een verplicht een aantal uren per maand vrij te maken. Geef hun

de ruimte om zich aan te sluiten bij netwerkclubs. Denk ook aan uw eigen netwerk. Collega-CFO’s heb-ben ook direct reports die aan elkaar verbonden kunnen worden.”

Wat mij aanspreekt in de opzet van het

Controllers Netwerk is de kleinschaligheid. Hierdoor ontstaat er meer interactie met

collega’s uit de business om actuele issues en

vraagstukken met elkaar te bespreken. Dat zie ik als echte toegevoegde waarde

Ik ben lid van het Controllers Netwerk, omdat ik het altijd leuk vind om kennis en ervaring (en mijn trots op onze organisatie) te delen. Het is belangrijk om van elkaar te leren en het is goed voor je netwerk!

Q4 2014 CFO 71

Zorgvuldige intakeOm ervoor te zorgen dat de bijeen-komsten van het Controllers Net-werk ook echt de gewenste diepgang bieden, is het volgens Van Asperen noodzakelijk dat controllers elkaar vaker in besloten kring ontmoeten om van gedachten te wisselen. Hij erkent dat er organisaties zijn die soortgelijke netwerkmogelijkheden verschaffen, maar gelooft in het onderscheidende concept dat wordt aangeboden. Om te garanderen dat de leden van het Controllers Net-werk elkaar kunnen vinden en dat de juiste competenties worden ver-bonden, is een zorgvuldige intake voor een lidmaatschap verplicht. “Ik ga met de professionals in ge-sprek en onderzoek wat hun wen-sen zijn, waar hun interessegebied ligt en in welke fase van de carrière

ze zich bevinden. Op basis van deze gegevens kunnen we peer-groepen samenstellen van professionals die van elkaar kunnen leren”, aldus Van Asperen.

De afgelopen maanden zijn er veel gesprekken met verschillende finan-cials geweest om te onderzoeken hoe groot de interesse is en waar de behoeften liggen. Hieruit bleek dat er vooral behoefte is aan kleinschalige groepen die worden samengesteld op basis van hun kennis, ervaringen en behoefte aan content. Door met deze groepen meerdere keren per jaar bij elkaar te komen leren de leden elkaar kennen en ontstaat er een band. De vertrouwde omgeving die er bestaat, leidt er ook toe dat ze niet meer over alleen de successen praten, maar ook over de lessons learned.

Van Asperen heeft een duidelijk beeld over de toekomst van het Controllers Netwerk. “Mijn streven is dat de eerste groep die bij elkaar komt over vijf jaar nog steeds be-staat. Dat de deelnemers elkaar na vijf jaar nog kunnen verrassen met nieuwe kennis en dat de groep een vast onderdeel is geworden van hun professionele en sociale netwerk. Iedereen heeft over vijf jaar van het Controllers Netwerk gehoord.” n

Ik ben lid geworden van het Controllers Netwerk om de relaties met mijn vakgenoten structureel te verbeteren. Voorheen ontmoetten we elkaar ook wel, maar de contacten waren nogal vluchtig. Door regelmatig bij elkaar te komen en inhoudelijk ons vak te bespreken kunnen we veel van elkaar leren. Dat is voor mij de toegevoegde waarde van leentjebuur spelen

72 CFO Q4 2014

FRANÇOIS KOPPENOL is advocaat en partner fusies en overnames bij AKD advocaten & notarissen

De advocaat en een moeilijk lampjeHet lampje op mijn dashboard was oranje en leek op een kerstboom. De kans dat mijn auto van Franse makelij mij voor de kerst zou willen waarschuwen, leek mij echter gering. Ik heb voldoende accu’s, start-motoren en dynamo’s doorgemeten en vervangen om te stellen dat ik enig (hobbymatig) verstand van autotechniek heb. Maar met nieuwere auto’s en moeilijke lampjes ga ik naar de vakgarage.

Als dienstverlener vind ik het altijd lastig om zaken uit te besteden aan andere dienstver-leners. Lastig, omdat ik zelf vaak weet hoe iets werkt, maar geen specialist ben. Maar het is ook goed om eens aan de andere kant van de tafel te zitten. Ik heb een enthousiaste vakman die mij graag over de problemen van de auto vertelt, maar soms gaat hij me te snel. Hij ver-geet in zijn enthousiasme dat ik basiskennis heb, maar niet specifiek over moderne auto’s. Ook voor algemenere zaken is het goed om eens aan de andere kant te zitten. Ik vind het niet erg als de auto niet dezelfde dag klaar is, maar het is wel vervelend als ik dat pas hoor wanneer ik hem kom ophalen. Dat is in mijn vak niet anders.

De garagist legde mij uit dat het lampje een motorblok moest voorstellen en dat door-meting leerde dat één bougie niet goed meer was. Nu was deze Franse auto met de voor die auto’s kenmerkende logica in elkaar gezet, dus het motorblok moest eruit worden gehaald om die bougie te vervangen (het blok ligt gedraaid onder de kap). Dit kon ik volgen. De garagist vertelde mij ook dat je beter de hele set bougies kon vervangen als je dan toch bezig was. Dat begreep ik ook, dus vroeg ik zuur wat een heel setje vervangen zou kosten. Het bedrag viel me mee.

Waar mijn vakgenoten en ik voor moeten op-passen, is om ons te verliezen in ons enthousi-asme voor het vak. We hebben vaak te maken met professionals met kennis van zaken, maar dat wil niet zeggen dat we eindeloos kunnen doorratelen. Het kan geen kwaad als we op gezette tijden in het gesprek checken of wij het nog over hetzelfde hebben als waar de klant naar vroeg. Goed luisteren is belangrijk voor de advocaat, want zijn advies is nutteloos als het niet aansluit op de vraag.

Toen ik de auto kwam ophalen (er was gebeld dat hij klaar was), schrok ik van de rekening. Die was drie keer zo hoog als voorspeld. Maar ik had toch gevraagd naar de prijs van een setje bougies? En niet naar het totale bedrag inclusief het arbeidsloon voor het verwijderen van de motor om erbij te kunnen? Ik had met mijn vraag natuurlijk het hele kostenplaatje bedoeld. Maar doordat de vakman niet had gecheckt of we het over hetzelfde hadden, had ik een antwoord gekregen waar ik achteraf niets aan had. Daarom probeer ik in mijn vak te antwoorden op wat er met de vraag wordt bedoeld, ongeacht hoeveel lampjes er branden op het dashboard. n

door François Koppenol

Q4 2014 CFO 73

74 CFO Q4 2014

boekentekst Marc Suters

Kapitalisme zal niet langer de dominante economische vorm zijn

Rifkin grijpt terug op de geschiedenis om duide-lijk te maken dat er een nieuw paradigma aan zit te komen. Hij ziet ther-

modynamica, de combinatie tussen nieuwe vormen van energieopwek-king, en communicatie als leidend voor de verdere maatschappelijke ontwikkeling.

Zo leidde eerder de opkomst van de boekdrukkunst en energieopwek-king door wind of watermolens tot een paradigmaverandering, waarin de overstap van een lokale econo-mie naar een markteconomie werd gemaakt. De stoommachines en betere drukmogelijkheden leidden tot de eerste industriële revolutie. Een nieuw businessmodel van ver-ticale integratie ontstond om het kapitaal aan te trekken waarmee deze investeringen werden gefi-nancierd. De tweede industriële

revolutie, gebaseerd op olie en de verbrandingsmotor, met telefonie als innovatie op communicatiege-bied, was ook gebaseerd op vertica-le integratie om de kapitaallasten op te brengen. Verticale integratie was nu eenmaal de enige mogelijk-heid om productie en distributie efficiënt te organiseren. De derde industriële revolutie draait om het samengaan van het communicatie-

internet met een energie-internet en een logistiek internet in een ‘Internet of Things’.

Volgens Rifkin zullen we een hybride economie zien verschijnen, deels kapitalistisch en deels bestaande uit Collaborative Commons. Naar zijn idee zal het kapitalisme zeker de komende vijftig jaar nog deel uitmaken van de samenleving, maar tegen die tijd niet langer de domi-nante economische vorm zijn. Die rol is weggelegd voor Collaborative Commons. Voor nicheproducten, voornamelijk als aggregator van net-werkdiensten en oplossingen zal het kapitalisme nog domineren, maar niet voor de economische ordening van de samenleving als geheel. Het Internet of Things maakt decentrale samenwerking mogelijk en versterkt daarmee de mogelijkheden voor Col-laborative Commons.

Op weg naar een nieuw economisch model

De belofte van het ‘Internet of Things’

Jeremy Rifkin, adviseur van de Europese Commissie, bespreekt in zijn boek The Zero Marginal Cost Society – The Internet of Things, the Colla-borative Commons and the Eclipse of Capitalism, de reis naar een nieuw economisch paradigma. Volgens Rifkin zijn we bezig met een transitie naar een nieuw, derde economisch model, naast kapitalisme en soci-alisme, door hem de Collaborative Commons genoemd. Dit laat zich nog het beste vertalen als de ‘samenwerkende burgerij’ of ‘wij-econo-mie’, waarin gezamenlijk in (collectieve) behoeften wordt voorzien. Dit kan bijvoorbeeld door coöperaties op te richten.

Q4 2014 CFO 75

Aanhaken bij de deeleconomie door

traditionele bedrijven zal nauwelijks helpen om de

markt te vergroten

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

The Zero Marginal Cost Society – The Internet of Things, the Collabo-rative Commons and the Eclipse of Capitalism is geschreven door Jeremy Rifkin en uitgegeven door Palgrave MacmillanISBN 978 1 1372 7846 3

De kern van de verandering ligt vol-gens Rifkin besloten in het kapitalis-me zelf, waar continu arbeidsbespa-rende technologie wordt ingezet om prijzen te verlagen en concurrerend te blijven. Als Rifkin deze lijn door-trekt, moet er een punt komen waar-op elke additioneel geproduceerde unit bijna een kostprijs heeft van nul, los van de vaste (up-front) kos-ten. Als dat het geval is, wanneer het product ‘gratis’ dreigt te worden, is er geen winst meer mogelijk, waarmee de basis van het kapitalisme vervalt. De markt krimpt dan alleen maar. Naast deze economische factor is er nog de factor van de zich ontwikke-lende deeleconomie, waarbij vooral jongeren niet geïnteresseerd zijn in het bezit van bijvoorbeeld een auto of muziek, maar in het gebruik en de toegang tot een product of dienst. Dit wordt nog weer versterkt door te verwachten technologische ontwik-kelingen: waarom een auto bezitten als er te zijner tijd een zelfrijdende auto naar je toe kan komen wanneer je hem nodig hebt?

Aanhaken bij de deeleconomie door traditionele bedrijven zal nauwelijks helpen om de markt te vergroten. Ook als bijvoorbeeld retailers zich inspannen om een andere rol in de levenscyclus van hun product te krij-gen (bijvoorbeeld door retourstro-men te verwerken en het opnieuw te verhuren dan wel te verkopen), zal de markt daardoor eerder inkrim-pen. De omzet uitbreiden door meer te adverteren heeft volgens Rifkin

geen zin, omdat online klanten in de 21ste eeuw meer waarde hechten aan reviews dan aan advertenties. Uiteindelijk zal de advertentiemarkt daarmee ook in omvang afnemen.

Een kostprijs van bijna nul komt nu al voor in de ICT- en entertain-mentsector en begint ook mogelijk te worden in andere commerciële sectoren, zoals duurzame energie, 3D-printingfabricage (bijvoorbeeld Urbee als door 3D-fabricage ge-produceerde auto) en online hoger onderwijs (denk aan onder meer Coursera).

De investeringen in een Internet of Things’ zijn weliswaar groot, maar vergeleken bij de eerste en tweede in-dustriële revolutie minder omvang-rijk. Wie deze investeringen mede gaat financieren, bepaalt uiteindelijk ook het succes van de derde indus-triële revolutie. De strijd rond de in-frastructuur zal uiteindelijk bepalen of het kapitalisme dominant zal blij-ven of een nichemodel zal worden. Voor het internet is de strijd rond netneutraliteit van belang. De zoek-tocht naar verdienmodellen door partijen als Google en Facebook kan afbreuk doen aan de open en universele principes van internet. Bij energieopwekking vormt de toegang tot het netwerk een strijd waarbij de traditionele energieproducenten proberen door onder meer ‘smart meters’ een deel van de toegevoegde waarde van een ‘smart grid’ naar zich toe te halen. Als communicatie alleen met de centrale energieprodu-cent kan plaatsvinden, aldus Rifkin, doet dit afbreuk aan de potentie die het energie-internet in zich heeft. De combinatie van online netwer-ken en decentrale energieopwekking in de vorm van een energie-internet kan immers leiden tot grotere ef-ficiëntie in het energiegebruik en daarmee tot grotere productiviteit. Volgens Rifkin is er ruim voor 2040 een marktaandeel van 80 procent duurzame energie haalbaar. Dankzij de technologische ontwikkelingen kunnen producerende consumen-ten, de ‘prosumers’, gemakkelijker

zelf de investeringen dragen, door-dat de terugverdientijd steeds korter wordt. Naast financieringsmogelijk-heden van de infrastructuur moet er voor het Internet of Things, wil het tot volledige ontwikkeling kun-nen komen, een antwoord gevonden worden op de zorgen rond de be-scherming van de privacy.

In Rifkins ogen maakt een Internet of Things ook een positieve bijdrage mogelijk aan de instandhouding van de planeet, doordat bijvoorbeeld 3D-printen grondstoffenverspilling zal tegengaan en energie duurza-mer wordt opgewerkt, waarmee de ecologische voetafdruk van de mens kleiner wordt ten opzichte van wat de biosfeer kan dragen. Rifkin ziet dit versterkt worden door samen-hangende culturele ontwikkelingen waarin de loyaliteit van burgers zich steeds verder uitstrekt. Die bleef in een ver verleden beperkt tot de eigen stam, toen tot de eigen religie of na-tionaliteit en kan nu in theorie nog een stap verder gaan.

Wel ziet Rifkin nog twee ‘wildcards’ die zijn haast utopische visie in de weg kunnen staan. In de eerste plaats de klimaatverandering, in de tweede plaats het cyberterrorisme. Een In-ternet of Things kan kwetsbaar zijn, zeker wanneer de energieopwekking gecentraliseerd is. Decentraal opge-wekte energie moet daarom kun-nen worden losgekoppeld van het centrale netwerk. Ook in dit opzicht vormt decentrale organisatie de toe-komst. n

76 CFO Q4 2014

Zet maandag iets belangrijks op de agendaOp de MBA-cursus leek het allemaal zo simpel. Een bedrijf ziet eruit als een piramide en in die piramide zitten harkjes. De harkjes in het midden zijn geschikt om te automatiseren en die aan de onderkant kun je beter outsourcen. Gewapend met deze nieuwe kennis gingen we ijverig aan de slag.

Je zou verwachten dat na verloop van tijd al-leen het topje van de piramide overblijft. En in zekere zin is dat gebeurd. Grote bedrijfsmo-lochs zijn aardig afgeslankt. Had Philips in 1974 vierhonderdduizend medewerkers, in 2013 waren dat er nog honderdduizend. We zijn jarenlang bezig geweest om dingen niet meer te doen. Maar zoetjes aan mogen we vaststellen dat die hausse van outsourcing voorbij is. Alle niet-kernactiviteiten hebben we wel zo’n beetje buiten de deur gelegd en we kunnen ons nu concentreren op de belang-rijke dingen: onze kernactiviteiten. Maar wat waren die ook alweer?

Dat is wat verwarrend geworden, omdat de kernactiviteiten ook door leveranciers worden uitgevoerd. Een vliegmaatschappij hoeft geen vliegtuigen te hebben en een energieleveran-cier hoeft geen energie op te wekken. Die din-gen kun je kopen. Maar je kunt ze moeilijk een bijzaak noemen. De harkjes die we niet hebben geautomatiseerd, hebben dus plaatsgemaakt voor leveranciers. Ook de harkjes die hoger in de piramide zaten. Die medewerkers zijn niet weg, maar hebben gewoon geen arbeidscon-tract, althans niet bij ons. Veel leveranciers lopen zelfs over de werkvloer, net als echte me-dewerkers. Denk aan de interim-manager en de schoonmaker. Wie er precies op de loonlijst staat, is eigenlijk niet meer zo belangrijk.

Ik stel voor het beeld van de piramide aan te passen. De harkjes eruit te halen en er blokjes

in te tekenen. Zwarte blokjes of zo u wilt: black boxes. Dit zijn de leveranciers aan wie we ons werk hebben uitbesteed. En tussen die blokjes zitten onze eigen medewerkers. Die helpen de black boxes te doen wat er in hun contract staat. Vliegtuigen vliegen, stroom opwekken, schoonmaken, jaarrekening controleren enzo-voorts.

Om het idee kracht bij te zetten stel ik voor een punt op de managementagenda te zetten. Voor aanstaande maandag. Hier komt de vraag wat onze inkoopafdeling doet om al deze le-veranciers aan te sturen. De kans is groot dat die zich daar nauwelijks mee bemoeit. Dat de inkoopafdeling zich helemaal niet bezighoudt met de inkoop van vliegtuigen. Dat is veel te belangrijk en niet iets voor een inkoopafde-ling. De kans is ook groot dat de accountant nooit een inkoper ziet. Kortom, dat we moeten vaststellen dat de helft van alle inkoop buiten de inkoopafdeling om gaat en door andere mensen ‘erbij’ wordt gedaan.

Als dat inderdaad zo is, kon dat wel eens een groot probleem betekenen. Wie let erop of het allemaal wel goed gaat met de zwarte blokjes? Het gaat niet om een paar potloden, maar om de helft (of meer?) van de bedrijfskosten. Het zou toch prettig zijn als we met een gerust hart konden stellen dat die kosten onder controle zijn? En nu afwachten wat er maandag gaat gebeuren. n

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

door Maarten Erasmus

Q4 2014 CFO 77

tekst Willem van Oosten

“Wij wilden de deal heel graag hebben”, zegt Stevens. In 2009 pitchte het kantoor bij de aan-kondiging van de splitsing van ING en NN. “Dat heeft lang

geduurd. We moesten drie tot vier keer langskomen en hebben veel stukken geschreven. Uiteindelijk is de pitch gewonnen door Sullivan & Cromwell. Een jaar la-ter werd de beursgang aangekondigd en begon het hele proces opnieuw. Sullivan & Cromwell had de Ameri-kaanse beursgang gekregen. Wij hebben vervolgens vier keer gepitcht voor de Nederlandse beursgang, samen met veel andere kantoren. Het was een buitengewoon streng proces en een berenklus om de verschillende request-for-proposal (rfp)-documenten aan te leveren. We moesten voor iedere week de kosten specificeren.

Pitchen voor NN:

Wij wilden de deal heel graag hebben

Na een lang pitchproces wist het team van Allen & Overy de beursgang van verzekeraar NN Groep binnen te halen. In een intensief traject hebben de advocaten in samenwerking met teams van ING, NN, de betrokken zakenbanken en advocatenkantoren een succesvolle beursgang mogelijk gemaakt. MenA.nl sprak met partner Tim Stevens en senior associate Danielle Buné over de ins en outs van de baanbrekende beursgang.

Ik vertel jou wanneer je iets mag zeggen

Q4 2014 CFO 79

Dat zie je bijna nooit.” Uiteindelijk was de moeite niet voor niets en won Allen & Overy de pitch. “We heb-ben in Nederland een stevig trackrecord en zitten ook sterk in Azië. Dat was belangrijk, omdat ook een grote Aziatische verzekeringstak verzelfstandigd moest wor-den. Die is uiteindelijk verkocht, maar het had ook een beursgang kunnen worden.”

De beursgang van NN werd voorafgegaan door een debt issuance. Dat bepaalde sterk de dynamiek van het pro-ces. Voor beide trajecten was een uitgebreid prospectus nodig. Omdat het de eerste keer was dat NN zich als onafhankelijk bedrijf aan de financiële wereld presen-teerde, werd er veel aandacht besteed aan de beschrijvin-gen van de activiteiten van de verzekeringsgroep. “Het was een enorm traject. Vanaf eind september moesten we er met het team volledig tegenaan. Nadat we het debt-prospectus hadden ingediend bij de AFM, was er geen rust. We gingen gelijk door met de beursgang.” Om het proces efficiënt te laten verlopen en dubbel werk te voorkomen werkten mensen van debt en equity capital markets intensief samen.

ING trekt de karAl voor de zomer zijn de advocaten van Allen & Overy aan de slag gegaan met voorbereidende afspraken, de inrichting van de dataroom en in hechte samenwerking met ING en NN de informatie verzamelen die nodig is voor de uitgifte van schuldpapier en de beursgang. Bij dit voorbereidende traject had het team van Buné en Stevens veel steun aan ING en NN. “Ze werken daar al enkele jaren met restricties vanuit de EU, waardoor ze al in de juiste ‘modus’ zaten.” Om toezicht op de restricties mogelijk te maken moest ING al veel data verzamelen en beschikbaar stellen.

Daarnaast was NN hard aan het werk om een eigen on-afhankelijke organisatie op te zetten. “NN moest zich als

Danielle Buné met het prospectus van de beursgang van NN Groep

80 CFO Q4 2014

losstaand onderdeel opnieuw aan de wereld presenteren. Daarvoor moest men een strategie ontwikkelen en alle medewerkers voorbereiden.” ING en NN waren daar-mee al een eind op weg toen Allen & Overy aan de slag ging. “Je merkte dat de bedrijven al echt zelfstandig ope-reerden. Er waren gesplitste teams van NN en van ING met ieder hun eigen projectleiders. Operationeel waren de bedrijven al juridisch van elkaar losgekoppeld”, zegt Buné. Ook Stevens was onder de indruk van de manier waarop ING en NN leiding gaven aan het traject. “Je zou verwachten dat een bedrijf als ING – dat niet iedere dag een beursgang doet – het initiatief zou overlaten aan de zakenbankiers. Die doen niet anders. Maar ING en NN hielden de regie strak in eigen handen. De boodschap was: jij blijft buiten en ik vertel jou wanneer je iets mag zeggen. Dat werkte heel goed en dat is denk ik ook de enige manier waarop de transactie kan slagen.” Namens ING was Marielle Malestein de projectleider en bij NN Philippe Dony.

Weekenden en all-nightersVeel advocaten van Allen & Overy hebben hun privéleven in de voorbereiding van de beursgang op een laag pitje ge-zet. “Als er zo’n traject aankomt, weet je van tevoren dat er weekenden en nachten gaan sneuvelen. Met name in de aanloop naar de launch en closing loopt de intensiteit van het project op. Dan moeten de documenten af zijn.” Een groter team is volgens Buné geen oplossing om de ‘all-nighters’ te voorkomen. “Je werkt al met heel veel contact-personen. Als je er nog meer mensen op zet, wordt de coör-dinatie ook ingewikkelder.” Coördinatie is een belangrijke succesfactor bij de deal. Namens Allen & Overy was Jetty Tukker verantwoordelijk. “Zij zat op heel veel calls en wist precies welke informatie voor wie nuttig was.” Naast de complexe coördinatie kleven er meer nadelen aan uitbrei-ding van een team. “Je begint nooit meteen met een groot team. Hoe verder je in het traject zit, hoe meer tijd het kost om nieuwe mensen helemaal op de hoogte te brengen van alle ontwikkelingen. Het is dan vaak efficiënter om meer uren te maken met het coreteam.”

Het team van Allen & Overy bij de deal bestond uit vijf-tien tot twintig mensen. In het proces waren leidende rollen toebedeeld aan partners Tim Stevens, Gerbrand Visser en Charles Honée, counsel Jetty Tukker en senior associate Danielle Buné.

Een goede sfeer in de ploeg is belangrijk om tijdens in-tensieve dealtrajecten kwaliteit te leveren. Volgens Buné en Stevens was dit geen probleem. “We communiceren en werken nauw samen om de lol erin te houden. We eten en lunchen ook veel samen in ons bedrijfsrestau-rant. Dat draagt bij aan de sfeer in het team. Om te ont-laden gingen we soms buiten kantoor lunchen.” Stevens heeft geen moeite gehad om het team gemotiveerd te houden. “Ik hoefde niemand een trap onder de kont te verkopen. De mensen die aan zo’n project werken zijn buitengewoon gedreven en willen het werk goed doen. Dat is de belangrijkste motivatie.”

De advocaten van Allen & Overy hebben tijdens het traject intensief samengewerkt met de zakenbankiers en hun counsel. De joint global coördinatoren waren Morgan Stanley, Deutsche Bank, J.P. Morgan en London Branch. Zij kregen advies van Davis Polk & Hardwell. “Er waren wekelijks calls met de zakenbankiers die heel vaak op en neer zijn gevlogen tussen Londen en Amster-dam”, zegt Buné.

Feest na de gongNa de gongslag op Beursplein 5 werd de deal in alle kan-toren van de NN Groep met een grote borrel gevierd. “Iedereen was happy dat de beursgang was geslaagd met een goede prijs. Voor NN was het een belangrijk moment. De eerste stap naar zelfstandigheid – dus een feestje waard. Ook de buitenlandse kantoren waren erbij betrokken. De gongslag en de toespraken werden in alle kantoren live uitgezonden.” Voor de adviseurs werd het daarna toch iets rustiger. “Ik ben zelf twee weken na het traject op vakantie gegaan naar Italië. Daar was ik wel even aan toe”, zegt Buné. n

De eerste stap naar zelfstandigheid – dus een feestje waard

Q4 2014 CFO 81

REDACTIEBurgemeester Haspelslaan 631181 NB AmstelveenE-mail [email protected] www.cfo.nlHoofdredacteur Monique Harmsen([email protected]) 06-53547711

AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Gerjan Ananias, Robert Bood, Uneke Dekkers, Maarten Erasmus, Peter Kamphuys, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Francois Koppenol, Kevin Mottard, Patrick Nas, Paul Olden, Roemer Paquay, Michael Schouten, Marc Suters, Bart-Jan Veenhof, Bart Vermaas, Michiel de Visser, Pascal Walk, Peter van Beusekom, Willem van Oosten, Menno van Werkhoven

FOTOGRAFIE, Eric Fecken, Geert Snoeijer, Paul Clarke

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V.Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

SALES & TRAFFIC ADVERTENTIESKevin Mottard, [email protected]: 020-639 00 08

MARKETING MANAGERPaul van Beckum, [email protected], Tel: 020 6390008

ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTENAbonnementenlandPostbus 20, 1910 AA UitgeestTel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63€ 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen,adreswijzigingen en opzeggen.Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

DRUKKER Bal MediaVORMGEVING NederlofFOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Maarten Mooijman, Joël RoerigILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek

© Alex van Groningen B.V.Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENSDe abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar [email protected].

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing:• de auteur heeft het volledige auteursrecht op het

werk;• het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,

gepubliceerd;• met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht

geschonden;• de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op

het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook

• de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren

• de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

Citigate First FinancialFinancial Calendar 2015

JANUARI21-1-2015 ASML Holding | jaarcijfers

22-1-2015 Sligro Food Group | jaarcijfers

23-1-2015 Beter Bed Holding | jaarcijfers

FEBRUARI3-2-2015 Kon. KPN | jaarcijfers

4-2-2015 Kon. KPN | jaarcijfers

5-2-2015 Nutreco | jaarcijfers

5-2-2015 Wereldhave | jaarcijfers

6-2-2015 Eurocommercial Properties | halfjaarcijfers

6-2-2015 Holland Colours | derdekwartaalcijfers

11-2-2015 Corio | jaarcijfers

11-2-2015 Heineken | jaarcijfers

11-2-2015 Kon. DSM | jaarcijfers

12-2-2015 Acomo | jaarcijfers

12-2-2015 Akzo Nobel | jaarcijfers

12-2-2015 Tom Tom | jaarcijfers

13-2-2015 Crown van Gelder | jaarcijfers

13-2-2015 Groothandelsgebouwen | jaarcijfers

17-2-2015 TNT Express | jaarcijfers

19-2-2015 Aegon | jaarcijfers

19-2-2015 Air France - KLM | jaarcijfers

19-2-2015 Kas Bank | jaarcijfers

19-2-2015 Ordina | jaarcijfers

19-2-2015 Randstad | jaarcijfers

20-2-2015 Royal Wessanen | jaarcijfers

23-2-2015 Post NL | jaarcijfers

26-2-2015 Aalberts Industries | jaarcijfers

26-2-2015 Euronext | jaarcijfers

26-2-2015 Heijmans | jaarcijfers

26-2-2015 Kendrion | jaarcijfers

26-2-2015 Kon. Ahold | jaarcijfers

27-2-2015 Fugro | jaarcijfers

27-2-2015 USG People | jaarcijfers

27-2-2015 Vopak | jaarcijfers

MAART2-3-2015 Neways | jaarcijfers

5-3-2015 ICT Automatisering | jaarcijfers

6-3-2015 Accell Group | jaarcijfers

6-3-2015 Galapagos | jaarcijfers

11-3-2015 CTAC | jaarcijfers

12-3-2015 Boskalis | jaarcijfers

12-3-2015 Generali | jaarcijfers

12-3-2015 Stern Group | jaarcijfers

17-3-2015 Hes Beheer | jaarcijfers

18-3-2015 Sligro Food Group | AVA

23-3-2015 Delta Lloyd | jaarcijfers

26-3-2015 Nutreco | AVA

31-3-2015 HAL Holding | jaarcijfers

82 CFO Q4 2014

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

PERMANENTE EDUCATIEVERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

December 2014 Bijeenkomst Investering PE Uren Programma1 en 2 december Actief in overnames € 1.895 14 2 dagen1, 2, 3 en 19 december Effectief Leiderschap voor � nancieel managers € 2.495 36 4 dagen2 en 3 december Business Valuation € 1.895 15 2 dagen4 december Effectieve Rapportages € 895 7 1 dag 9 december BI voor Financials € 895 7 1 dag11 en 12 december Lean Essentials & Lean Accounting € 1.495 14 2 dagen16 en 17 december Effectief Forecasten € 1.895 14 2 dagen16 en 17 december Excel 2010 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen17 en 18 december De Controller als Business Partner € 1.895 14 2 dagen17 december Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag18 december Accountantskosten besparen € 1.095 7 1 dagMaart 2015Start 4 maart Certi� ed Business Controller € 9.500 60 16 dagen11 en 12 maart Excel 2010 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen16 en 17 maart Actief in overnames € 1.895 14 2 dagenStart 17 maart Project Control € 3.100 35 9 dagen18 en 19 maart Corporate Recovery € 1.895 15 2 dagen19, 26 maart, 2, 9 en 16 april Controller in een Week € 4.295 35 5 dagenApril 20158 en 9 april De Controller als Business Partner € 1.895 14 2 dagen8 en 9 april Integraal Performance Management € 1.895 14 2 dagen8 en 9 april SAP voor Financials € 1.695 14 2 dagen9 en 10 april Effectief Forecasten € 1.895 14 2 dagen14, 15 en 16 april Financiële Analyse € 2.295 19 3 dagenMei 201518, 19, 20 en 29 mei Effectief Leiderschap voor � nancieel managers € 2.495 36 4 dagen18 mei, 8 en 9 juni Overtuigend Presenteren € 2.495 21 3 dagen20, 21 en 22 mei Onderhandelen € 2.395 25 3 dagen20, 21 en 22 mei Beïnvloeden en Adviseren € 2.295 21 3 dagen20 en 21 mei Excel 2010 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen20 en 21 mei IFRS Essentials & IFRS Advanced € 1.895 14 2 dagen21 en 22 nmei Business Valuation € 1.895 15 2 dagen21 mei Credit Manager in één Dag € 895 7 1 dag

Wilt u op de hoogte blijven van de

ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis

en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met

opleidingen van topniveau. Schrijf

vandaag nog in en verzeker u van

een plaats via alexvangroningen.nl

ASSOCIATION

BEOORDEELD ALS BESTE

FINANCIËLE OPLEIDER Bron: Springest.nl (100+ ervaringen) 8,4

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

CFO

Q4

WW

W.C

FO.N

L

Q4 2014

Haal meer uit

leveranciers sneller betalen. uw Handelsrelaties versterken. en de casHflow verbeteren. Het kan allemaal met basware Pay.

uw werkkaPitaal

Basware Pay is een nieuwe financiële service, aangebodenin samenwerking met Mastercard. Hiermee kunt ubetalingstermijnen verlengen om meer geld te genereren.Tegelijkertijd profiteert u van aantrekkelijke kortingen opvroegtijdige betalingen. Uw leverancier krijgt snel enprobleemloos betaald. Dat geeft zijn vertrouwen in uwbetalingsgedrag een flinke impuls.Basware Pay brengtflexibiliteit in het gehele betalingsproces. Welke omvanguw bedrijf ook heeft. Het verandert de wijze waaropbedrijven betalen en betaald te krijgen.

let commerce flow.

meer weten? kijk op www.basware.nl/pay of bel 020 8508020

Cfo q4 2014

Documents

Transcript of Cfo q4 2014