Carlos José Rodrigues.pdf

153
Carlos José Rodrigues UMinho|2014 agosto de 2014 A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica do Brasil Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica do Brasil Carlos José Rodrigues

Transcript of Carlos José Rodrigues.pdf

Page 1: Carlos José Rodrigues.pdf

Carlos José Rodrigues

UM

inho

|201

4

agosto de 2014

A in

flu

ên

cia

da

Lid

era

nça

na

imp

lem

en

taçã

o d

a S

ust

en

tab

ilid

ad

e:

um

est

ud

o n

o C

om

an

do

da

Ae

ron

áu

tica

do

Bra

sil

Universidade do Minho

Escola de Economia e Gestão

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica do Brasil

Car

los

José

Rod

rigue

s

Page 2: Carlos José Rodrigues.pdf

Dissertação de MestradoMestrado em Estudos de Gestão

Trabalho realizado sob a orientação da

Professora Doutora Carla Maria Freitas da Costa Freire

Carlos José Rodrigues

agosto de 2014

Universidade do Minho

Escola de Economia e Gestão

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica do Brasil

Page 3: Carlos José Rodrigues.pdf

DECLARAÇÃO

Nome: Carlos José Rodrigues

Endereço eletrônico: [email protected]

Nº do Passaporte: SB001907

Título da Dissertação:

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da

Aeronáutica do Brasil

Orientadora: Professora Doutora Carla Maria Freitas da Costa Freire

Ano de Conclusão: 2014

Designação do Mestrado: Mestrado em Estudos de Gestão

É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA DISSERTAÇÃO, APENAS PARA

EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO

INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

Universidade do Minho, ___ / ___ / 2014.

Assinatura: _______________________________________________________

Page 4: Carlos José Rodrigues.pdf

iii

AGRADECIMENTOS

Este trabalho foi possível graças ao incentivo e apoio de várias pessoas muito importantes, a

quem dirijo os meus sinceros e profundos agradecimentos.

Em primeiro lugar a Deus, pela Graça da vida, pela saúde e pelas bênçãos recebidas.

Ao Exmo. Sr. Ten. Brig. do Ar Juniti Saito, Comandante da Aeronáutica, pela designação

para esta missão e por acreditar na capacitação dos seus oficiais como instrumento de

motivação.

Ao Exmo. Sr. Maj. Brig. do Ar José Magno Resende de Araújo, Chefe de Gabinete do

Comandante da Aeronáutica, pelos esforços realizados para que esta missão acontecesse.

Ao Exmo. Sr. Brig. do Ar Hudson Costa Potiguara, pelo apoio e confiança irrestritos ao

longo de nosso convívio no GABAER.

Ao Exmo. Sr. Brig. do Ar Robson Roger Garcia Tavares de Melo, pela confiança e

consideração demonstradas em vários momentos da minha carreira.

À Sra. Estela Vieira, pelo apoio dispensado a todos nós brasileiros, mestrandos e familiares,

quando de nossas vindas para Portugal.

À Professora Ana Márcia Fonseca, da Universidade de Brasília, pela gentileza em contribuir

para esta pesquisa com material e aconselhamentos.

Às Professoras Dra. Ana Carvalho e Dra. Gina Santos, pela atenção e apoio dispensados.

À minha orientadora Profª Dra. Carla Freire, um especial agradecimento por aceitar o convite

para orientar-me, pelos sábios conselhos e pelo incentivo ao aprimoramento da pesquisa.

Aos oficiais do COMAER que gentil e voluntariamente disponibilizaram uma pequena fração

do seu tempo para dar uma grande contribuição para a minha pesquisa.

Aos amigos que colaboraram valiosamente para que este trabalho tivesse êxito: Arnaldo,

Bergo, David, Gandour, Garcia, Geraldo, Joelson, Luís Felipe, Martins, Luis Pontes, Pestana,

Picelli, Rastelli, Rogério, Ronald, Tânia Moreira e Zampier.

Aos meus amigos de caminhada no mestrado, Alexandre, Xavier, Pfaltzgraff, Goyana,

Aurélio, Robson e respectivas famílias, muito obrigado pelo convívio!

Aos meus pais, Jorge e Lúcia, pelo amor incondicional, pela educação, pelos esforços

realizados na minha criação e pelos exemplos de vida, um muito obrigado especial!

À D. Maria da Luz, pelo apoio, pelas orações, pela torcida e pelo carinho de mãe!

À minha amada esposa Patrícia, companheira de longa jornada, pelo amor, carinho e

dedicação. A você, meu reconhecimento e amor eternos!!

Aos meus filhos Arthur e Eduardo, que me brindam com suas alegrias e me fazem o pai mais

feliz do mundo! Obrigado pelo amor que me dão todos os dias!!

Page 5: Carlos José Rodrigues.pdf

iv

Page 6: Carlos José Rodrigues.pdf

v

TÍTULO: A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no

Comando da Aeronáutica do Brasil

RESUMO

O objetivo desta pesquisa foi investigar a influência da liderança na implementação de

práticas sustentáveis nas organizações do Comando da Aeronáutica, considerando como

variáveis desse processo os estilos de liderança transformacional e transacional, a

sensibilidade dos líderes em relação à sustentabilidade e os pressupostos éticos que norteiam

as suas tomadas de decisão. Este estudo exploratório-descritivo utilizou metodologia

quantitativa para analisar os fenômenos observados. A obtenção dos dados foi conseguida

com um estudo do tipo setorial cruzado, mediante a utilização da técnica de inquérito por

questionário, o qual envolveu a aplicação de 71 questões fechadas em uma amostra de 300

oficiais em função de chefia, durante um período de 3 meses. As escalas utilizadas foram

submetidas a análises fatoriais exploratórias e confirmatórias nos programas SPSS e AMOS.

Com recurso ao método dos modelos de equações estruturais, foi realizado o estudo dos

efeitos diretos das variáveis latentes sobre a sustentabilidade. Os dados analisados permitiram

concluir que os estilos de liderança estudados não são decisivos para a implementação da

sustentabilidade no Comando da Aeronáutica, mas a sensibilidade dos oficiais para o tema e a

reflexão ética sobre o assunto sob uma perspectiva utilitarista contribuem para o aumento das

práticas sustentáveis.

Palavras-chave: Liderança transformacional, Sustentabilidade, Ética, Organizações militares,

Modelos de equações estruturais.

Page 7: Carlos José Rodrigues.pdf

vi

Page 8: Carlos José Rodrigues.pdf

vii

TITLE: The influence of leadership on the implementation of sustainability: a study in the

Brazilian Aeronautical Command

ABSTRACT

The aim of this research was to investigate the influence of leadership on the

implementation of sustainable practices in the Brazilian Aeronautical Command

organizations, considering the transformational and transactional leadership styles, the

sensitivity of the leaders in relation to sustainability and the assumptions that guide their

ethical decision-making as variables of the model. This exploratory-descriptive study used a

quantitative methodology to analyze the phenomena. The data collection was carried out with

a cross-sectional research using the survey technique, which involved the application of 71

closed questions in a sample of 300 military officers during a period of 3 months. The scales

were subjected to exploratory and confirmatory factor analyses in SPSS and AMOS. Using

structural equation modeling, the effects of the latent variables on sustainability were

investigated. The data allowed to conclude that the leadership styles are not decisive for the

implementation of sustainability in the Brazilian Aeronautical Command, but the officers'

sensitivity to the subject and the ethical reflection about the issue under a utilitarian

perspective contribute to the growth of sustainable practices.

Keywords: Transformational leadership, Sustainability, Ethics, Military organizations,

Structural equation modeling.

Page 9: Carlos José Rodrigues.pdf

viii

Page 10: Carlos José Rodrigues.pdf

ix

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................ iii

RESUMO ................................................................................................................................... v

ABSTRACT .............................................................................................................................. vii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................ xiii

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. xv

LISTA DE SÍMBOLOS ........................................................................................................ xvii

LISTA DE TABELAS ............................................................................................................ xix

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .............................................................................................. 1

1.1 Cenário atual .................................................................................................................... 1

1.2 Delimitação do problema ou questão de pesquisa ........................................................... 4

1.3 Objetivos da pesquisa ...................................................................................................... 5

1.4 Estrutura da dissertação ................................................................................................... 6

CAPÍTULO 2 – RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE ...................... 7

2.1 Histórico do conceito de RS na sociedade norte-americana ............................................ 7

2.1.1 Era moderna da responsabilidade social (década de 1950) ...................................... 8

2.1.2 Expansão da literatura sobre a responsabilidade social (década de 1960) ................ 9

2.1.3 Proliferação das definições sobre a RS (década de 1970) ...................................... 10

2.1.4 Fase de poucas definições e de muitas pesquisas (década de 1980) ....................... 10

2.1.5 Ampliação dos temas alternativos em RS (década de 1990) .................................. 11

2.1.6 Década de 2000 em diante – era da cidadania global corporativa .......................... 13

2.2 A orientação europeia em RS ........................................................................................ 14

2.3 Síntese das principais correntes teóricas ........................................................................ 16

2.4 A Responsabilidade Social no Brasil ............................................................................. 18

2.5 Sustentabilidade ............................................................................................................. 20

CAPÍTULO 3 - LIDERANÇA ................................................................................................ 25

3.1 Conceituação .................................................................................................................. 25

3.2 Abordagens teóricas dos estudos sobre liderança .......................................................... 26

3.3 Teoria dos Traços ........................................................................................................... 28

3.4 Teorias Comportamentais .............................................................................................. 29

3.5 Teorias Contingenciais ................................................................................................... 31

Page 11: Carlos José Rodrigues.pdf

x

3.5.1 Modelo contingencial de Fiedler ............................................................................ 31

3.5.2 Teoria caminho-meta de House .............................................................................. 32

3.5.3 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard .............................................................. 33

3.6 Teorias da Nova Liderança ............................................................................................ 33

3.6.1 Teoria da liderança transformacional de Burns ...................................................... 35

3.6.2 Teoria da liderança transformacional de Bass ........................................................ 37

3.6.3 Estudos empíricos de Podsakoff, MacKenzie, Moorman, e Fetter (1990) ............. 42

3.7 Estilos de liderança relacionados com práticas de RS e sustentabilidade ..................... 43

CAPÍTULO 4 - TOMADA DE DECISÃO ÉTICA ................................................................ 47

4.1 Julgamento moral ........................................................................................................... 47

4.2 Modelos teóricos da decisão ética .................................................................................. 49

CAPÍTULO 5 - METODOLOGIA .......................................................................................... 53

5.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................................ 53

5.2 Desenho da pesquisa ...................................................................................................... 53

5.3 Paradigmas epistemológicos da pesquisa ...................................................................... 53

5.4 Definição do método ...................................................................................................... 54

5.4.1 Método de abordagem ............................................................................................. 54

5.4.2 Métodos de procedimentos ..................................................................................... 55

5.5 Hipóteses do estudo ....................................................................................................... 55

5.6 Modelo teórico simplificado e identificação das variáveis ............................................ 58

5.7 Universo ......................................................................................................................... 59

5.8 Amostra .......................................................................................................................... 59

5.8.1 Seleção da amostra .................................................................................................. 60

5.9 Descrição do estudo empírico ........................................................................................ 61

5.10 Descrição do instrumento de coleta de dados .............................................................. 62

5.10.1 Questionário sobre estilos de liderança ................................................................. 62

5.10.2 Questões sobre sustentabilidade ........................................................................... 65

5.10.3 Questões sobre ética – questionário Managerial Ethical Profile (MEP) ............. 66

5.10.4 Questões sobre o perfil sócio-demográfico da amostra ........................................ 67

CAPÍTULO 6 – ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .............................. 69

6.1 Descrição da amostra ..................................................................................................... 69

6.2 Análise da escala de liderança ....................................................................................... 70

6.2.1 Análise confirmatória da escala de liderança .......................................................... 76

Page 12: Carlos José Rodrigues.pdf

xi

6.3 Análise do questionário sobre sustentabilidade ............................................................. 81

6.3.1 Variável latente nível de sensibilidade dos líderes ................................................. 82

6.3.2 Avaliação do estágio atual das práticas sustentáveis no COMAER ....................... 84

6.4 Análise da escala de perfis éticos - MEP ....................................................................... 86

6.4.1 Análise confirmatória da escala MEP ..................................................................... 90

6.5 Modelo estrutural completo ........................................................................................... 95

CAPÍTULO 7 – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................... 103

CAPÍTULO 8 – CONCLUSÕES ........................................................................................... 109

8.1 Principais conclusões ................................................................................................... 109

8.2 Contribuições do estudo para a gestão ......................................................................... 111

8.3 Principais limitações da pesquisa ................................................................................. 112

8.4 Sugestões para investigações futuras ........................................................................... 112

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 113

ANEXOS ............................................................................................................................... 123

ANEXO 1 – Pedido de colaboração e consentimento informado ...................................... 123

ANEXO 2 - Questionários sobre liderança, sustentabilidade e decisão ética .................... 125

Page 13: Carlos José Rodrigues.pdf

xii

Page 14: Carlos José Rodrigues.pdf

xiii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADCE - Associação de Dirigentes Cristãos de Empresas no Brasil

AFC – análise fatorial confirmatória

AFE – análise fatorial exploratória

AMCHAM - Câmara Americana de Comércio em São Paulo

CAP – Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais

CCEM – Curso de Comando e Estado-Maior

CEBDS - Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável

CED - Committee for Economic Development

CEMPRE - Compromisso Empresarial para a Reciclagem

CFI - Comparative Fit Index

COMAER – Comando da Aeronáutica

CPEA – Curso de Política e Estratégia da Aeronáutica

CSP – Corporate Social Performance

DP – desvio-padrão

FBDS - Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável

FIDES - Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social

GABAER – Gabinete do Comandante da Aeronáutica

GIFE - Grupo de Institutos Fundações e Empresas

IN – instrução normativa

ISO – International Standard Organization

KMO – Medida de adequabibilidade de Kaiser-Meier-Olkin

LRPQ – Leadership Reward and Punishment Questionnaire

MEP – Management Ethical Profile

MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire

NBR – norma brasileira

ONU – Organização das Nações Unidas

PLS – plano de logística sustentável

PNBE - Pensamento Nacional das Bases Empresariais

RADA – Regulamento de Administração da Aeronáutica

RMSEA - root mean square error of approximation

RS – responsabilidade social

SA 8000 - Social Accountability International

SEM – structural equation modeling

Page 15: Carlos José Rodrigues.pdf

xiv

TLI – Transformational Leadership Inventory

UNCED (ECO 92) - Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o

Desenvolvimento

UNCSD (RIO+20) - Conferência das Nações Unidas para o Desenvolvimento Sustentável

WBCSD - Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável

Page 16: Carlos José Rodrigues.pdf

xv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. As cinco grandes áreas do conhecimento sobre RS ................................................. 17  

Figura 2. Loci e mecanismos dos processos de liderança ........................................................ 28  

Figura 3. Modelo Full Range Leadership ................................................................................ 41  

Figura 4. Teorias éticas na estratégia das organizações ........................................................... 51  

Figura 5. Modelo teórico simplificado e representação das hipóteses ..................................... 58  

Figura 6. Gráfico scree plot da escala de liderança ................................................................. 71  

Figura 7. Análise fatorial confirmatória da escala de liderança ............................................... 78  

Figura 8. Gráfico scree plot da escala MEP ............................................................................. 87  

Figura 9. Análise fatorial confirmatória da escala MEP .......................................................... 92  

Figura 10. Modelo de medida para a escala MEP (após exclusão de itens) ............................ 93  

Figura 11. Modelo estrutural completo .................................................................................... 96  

Figura 12. Modelo estrutural final ........................................................................................... 99  

Page 17: Carlos José Rodrigues.pdf

xvi

Page 18: Carlos José Rodrigues.pdf

xvii

LISTA DE SÍMBOLOS

B – coeficiente de regressão não estandardizado

N – quantidade de sujeitos da amostra

n – quantidade de sujeitos de um subgrupo da amostra

p – nível de significância

R2 – coeficiente de confiabilidade individual do item

α − alfa de Cronbach

β – coeficiente de regressão estandardizado

σ - Desvio-padrão

χ2 - Qui-quadrado

Page 19: Carlos José Rodrigues.pdf

xviii

Page 20: Carlos José Rodrigues.pdf

xix

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Correspondência de fatores entre as escalas MLQ, TLI e LRPQ ............................ 43  

Tabela 2. Questões para mensuração do perfil transacional .................................................... 63  

Tabela 3. Questões para mensuração do perfil transformacional ............................................ 64  

Tabela 4. Questionário MEP e dimensões éticas mensuradas ................................................. 66  

Tabela 5. Fator punição contingente ........................................................................................ 72  

Tabela 6. Fator recompensa contingente ................................................................................. 72  

Tabela 7. Fator influência idealizada ....................................................................................... 73  

Tabela 8. Fator estimulação intelectual ................................................................................... 73  

Tabela 9. Fator motivação inspiracional .................................................................................. 74  

Tabela 10. Fator consideração individualizada ........................................................................ 74  

Tabela 11. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach do fator estilo transacional ................... 75  

Tabela 12. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach do fator estilo transformacional ............ 75  

Tabela 13. Correlações, variâncias, covariâncias, médias e desvios-padrões da escala de

liderança ........................................................................................................................... 80  

Tabela 14. Valores estandardizados e não estandardizados da escala de liderança ................. 81  

Tabela 15. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator nível de sensibilidade dos

líderes ............................................................................................................................... 82  

Tabela 16. Nível de sensibilidade dos líderes por grupos ........................................................ 83  

Tabela 17. Nível de práticas de sustentabilidade ..................................................................... 86  

Tabela 18. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator deontologia ........................ 88  

Tabela 19. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator egoísmo reputacional ........ 89  

Tabela 20. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator ética das virtudes ............... 89  

Tabela 21. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator utilitarismo ........................ 90  

Tabela 22. Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator egoísmo econômico .......... 90  

Tabela 23. Correlações, variâncias, covariâncias, médias e desvios-padrões da escala MEP . 94  

Tabela 24. Valores estandardizados e não estandardizados da escala MEP ............................ 95  

Tabela 25. Estimativas das variáveis latentes do modelo estrutural ........................................ 98  

Tabela 26. Estimativas das variáveis observadas do modelo estrutural ................................ 100  

Page 21: Carlos José Rodrigues.pdf
Page 22: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

1

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO

1.1 Cenário atual

O paradigma do Desenvolvimento Sustentável tem se destacado na agenda política

brasileira nas últimas décadas, e os anos vindouros indicam que essa temática se estabelecerá

como o novo referencial para a gestão das organizações da administração pública. Tais

afirmações podem ser feitas a partir da análise dos fatos ocorridos no último quadriênio, bem

como das medidas atualmente em curso que indicam esse novo rumo.

Desde o surgimento do conceito de Desenvolvimento Sustentável no seio da

Organização das Nações Unidas (ONU), materializado no Relatório Bruntdland em 19871, o

Brasil tem buscado posicionar-se como um dos principais defensores da adoção desse novo

paradigma de desenvolvimento econômico.

Com esse objetivo, logrou ter sido a sede de dois dos principais eventos que serviram

de fórum para discussões sobre o meio ambiente: a Conferência das Nações Unidas para o

Meio Ambiente e o Desenvolvimento (UNCED ou ECO 92)2, em cujo âmbito surgiu a

decisão que tornaria possível o famoso Protocolo de Kyoto, e a Conferência das Nações

Unidas para o Desenvolvimento Sustentável (UNCDS ou Rio + 20)3.

Buscando protagonismo no cenário internacional com relação à temática ambiental, o

Governo Brasileiro tem dado demonstrações que evidenciam o compromisso com a

implementação do pensamento sustentável. A primeira atitude relevante foi no plano jurídico,

com a reforma do texto da Constituição Federal em 20034, mediante a inclusão do incentivo

ao desenvolvimento sustentável. Tal modificação na Carta Magna teve um significado

simbólico e jurídico importante, pois incorporou esse compromisso não apenas como uma

meta do Governo no qual ocorreu a alteração, mas como um projeto de Estado, com matizes

mais perenes e que ultrapassam governos de diferentes perfis ideológicos.

A reforma no texto constitucional foi seguida de modificações no plano

infraconstitucional, com destaque para a adaptação do texto da Lei no 8.666, de 21 de junho

1 Relatório da Comissão Mundial das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, denominado oficialmente como “Our Commom Future”, porém mais conhecido pelo nome que homenageia a presidente da Comissão à época, Gro Harlem Bruntdland, então Primeira-Ministra da Noruega (Lai, 2006). 2 Realizada no Rio de Janeiro entre 3 e 14 de Junho de 1992. 3 Ocorrida no Rio de Janeiro de 20 a 22 de Junho de 2012. 4 Artigo 170 da Constituição da República Federativa do Brasil (1988): “A ordem econômica (...) tem por fim assegurar a todos existência digna (...) observados os seguintes princípios: (...) VI - defesa do meio ambiente, inclusive mediante tratamento diferenciado conforme o impacto ambiental dos produtos e serviços e de seus processos de elaboração e prestação; (...)

Page 23: Carlos José Rodrigues.pdf

Introdução

2

de 1993, a qual viabiliza a adoção de critérios sustentáveis como preferenciais pelo poder

público para as suas compras e contratações5 (sustainable procurement6). Em decorrência

dessa modificação, foram criados atos normativos no âmbito da administração pública federal

que passaram a direcionar a atuação do Governo enquanto agente fomentador da ação

sustentável.

Destes diplomas, destacam-se a edição do Decreto no 7.746, de 5 de junho de 20127 e

a Instrução Normativa no 10, de 12 de novembro de 20128, os quais estabeleceram a

obrigatoriedade de criação dos Planos de Logística Sustentável9 (PLS) nas organizações

subordinadas ao Governo Federal. Esses planos constituem-se em um conjunto de práticas

sustentáveis que os órgãos que integram a Administração Pública são obrigados a adotar.

Às modificações nos diplomas legais somaram-se medidas práticas que evidenciam os

esforços na gestão pública para incorporar práticas sustentáveis. Dentre essas ações, podem

ser destacadas a criação dos projetos Esplanada Sustentável10, Programa de Eficiência do

Gasto11 e Agenda 21 para a Administração Pública12.

Todas essas medidas estão sendo tomadas no nível estratégico, em alinhamento aos

princípios do Desenvolvimento Sustentável albergados pela Organização das Nações Unidas,

e buscam demonstrar que o Brasil, além de detentor de muitas riquezas naturais, está

comprometido com um modelo de desenvolvimento econômico que permita a preservação do

meio ambiente para as gerações futuras.

5 Artigo 3o da Lei 8.666/1993, alterado em 2010: “A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável (…)” 6 Procedimento utilizado para assegurar a aquisição de bens e serviços de modo a garantir o mínimo impacto na sociedade e no meio ambiente ao longo do ciclo de vida dos produtos (Meehan & Bryde, 2011). 7 Decreto Federal nº 7.746, de 5 de junho de 2012, que regulamenta o art. 3º da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, para estabelecer critérios, práticas e diretrizes para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável nas contratações realizadas pela administração pública federal, e instituir a Comissão Interministerial de Sustentabilidade na Administração Pública – CISAP. 8 Instrução Normativa nº 10, de 12 de novembro de 2012, da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação: Estabelece regras para elaboração dos Planos de Gestão de Logística Sustentável de que trata o artigo 16, do Decreto nº 7.746, de 5 de junho de 2012, e dá outras providências. 9 Planos de Logística Sustentável são ferramentas de planejamento com objetivos e responsabilidades definidas, ações, metas, prazos de execução e mecanismos de monitoramento e avaliação, que permite ao órgão ou entidade estabelecer práticas de sustentabilidade e racionalização de gastos e processos na Administração Pública (Instrução Normativa no 10, 2012). 10 O Projeto Esplanada Sustentável é uma iniciativa conjunta dos Ministérios do Planejamento, do Meio Ambiente, das Minas e Energia e do Desenvolvimento Social e Combate à Fome, que tem por objetivo principal promover a sustentabilidade ambiental e socioeconômica na Administração Pública Federal (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2012). 11 Conjunto de atividades para melhorar a qualidade do gasto público por intermédio da eliminação do desperdício e da melhoria contínua da gestão dos processos, com a finalidade de otimizar a prestação de bens e serviços aos cidadãos (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2012b). 12 Principal programa de gestão socioambiental na administração pública (Ministério do Meio Ambiente, 2008).

Page 24: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

3

Porém, a transformação desse compromisso em realidade poderá trazer algumas

dificuldades associadas aos processos de mudanças organizacionais, pois a assimilação das

práticas relacionadas com o paradigma sustentável poderá exigir modificações nas formas

como os processos internos são atualmente realizados nas diversas organizações.

As organizações são sistemas abertos, na medida em que estão sujeitas às influências

externas dos diversos stakeholders13 que formam a sociedade nas quais se encontram

inseridas. Tais partes interessadas exercem pressões sobre as organizações de tal forma que

podem influenciar na definição de seus objetivos e prioridades (Chiavenato, 2003).

Especialmente no que toca às organizações que fazem parte da Administração Pública

Federal, e enxergando essas estruturas organizacionais sob o prisma da Teoria da Agência,

segundo a qual os responsáveis pelas organizações desempenham suas atribuições em

representação e sob confiança dos escalões superiores, a quem devem prestar contas e em

nome de quem devem tomar decisões, o mais poderoso stakeholder é o próprio Governo

Federal, o qual é o responsável pela definição dos objetivos a serem atingidos pelas

organizações que lhe são subordinadas.

A inclusão dos objetivos sustentáveis estabelecidos pelo Decreto Federal nº

7.746/2012 cria um desafio a ser encarado pelas organizações da Administração Federal

Direta, no sentido de incorporarem a Sustentabilidade em suas atividades. Especificamente

no Comando da Aeronáutica (COMAER), a falta de uma política ambiental própria, com

diretrizes claras para as diferentes organizações, representa um desafio ainda maior para os

oficiais responsáveis pelas atividades de gestão.

Cabem, portanto, aos responsáveis pela gestão nos diversos níveis hierárquicos, as

tarefas de incorporação, articulação e harmonização desses novos objetivos, bem como o

gerenciamento dos processos de mudança decorrentes.

Os processos de mudanças organizacionais, independentemente da forma como

podem ser conduzidos, exigem um impulsionador: o líder organizacional. Aos líderes na

Administração Federal Direta caberão, por ocasião da incorporação dos objetivos

sustentáveis, lidar com esses desafios conjunturais para cumprirem suas missões com êxito.

O sucesso no alcance dos objetivos organizacionais depende da capacidade dos

líderes em mobilizar seus subordinados para as respectivas tarefas. Os líderes organizacionais

também são, por excelência, os responsáveis pelas tomadas de decisões, as quais podem ser

13Segundo Freeman (1984, p. 46), stakeholder é ‘‘qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pelo alcance dos objetivos das organizações”.

Page 25: Carlos José Rodrigues.pdf

Introdução

4

analisadas sob o prisma da Ética, por inevitavelmente afetarem seus subordinados e demais

partes relacionadas que possuem interesse em suas organizações.

O tema do desenvolvimento sustentável possui um teor eminentemente ético, pois tal

paradigma trata da necessidade de conciliar as necessidades das gerações atuais com o direito

das gerações futuras de terem também as suas necessidades satisfeitas. Ao tomarem decisões

que afetam os stakeholders atuais e futuros, os líderes exteriorizam comportamentos éticos.

1.2 Delimitação do problema ou questão de pesquisa15

Estudos recentes no âmbito da gestão indicam que os comportamentos de liderança

transformacional e transacional estão relacionados com a existência de práticas de

responsabilidade social (Angus-Leppan, Metcalf, & Benn, 2009).

A prática da responsabilidade social nas organizações contém uma componente ética

que explica e justifica a ação, voluntária ou não, das organizações no interesse das partes

relacionadas, sobretudo no que diz respeito aos colaboradores (trabalhadores), comunidades

locais e o meio ambiente.

Enderle (1987) afirma que a ausência de normas expressas que estabeleçam a direção

e a intensidade do esforço gerencial em prol de práticas socialmente responsáveis confere aos

líderes organizacionais autonomia (liberdade) para agirem conforme seus valores e

convicções morais, respeitados, obviamente, os limites da legalidade.

Com relação ao exercício da liderança, a tomada de decisão representa um

comportamento de escolha, o qual, segundo a teoria da escolha racional, baseia-se

fundamentalmente em dois pressupostos: os interesses do decisor e suas preferências pessoais

(Barracho, 2012).

No que diz respeito aos processos cognitivos, estudos empíricos afirmam que a

tomada de decisão ética está associada a um alto desenvolvimento moral cognitivo

(Ashkanasy, Windsor, & Treviño, 2006).

Por sua vez, Turner, Barling, Epitropaki, Butcher, e Milner (2002) evidenciaram que

o comportamento de liderança transformacional está associado a níveis elevados de

julgamento moral16 (capacidade de discernir entre o certo e o errado em um processo

decisório).

15 “A linguagem corrente confunde problema e questão. Um problema é efetivamente uma questão que, em vista de uma resposta, deve ser tratada. ... um problema de pesquisa científica é uma questão (...) que geralmente pergunta alguma coisa a respeito das relações entre fenômenos ou variáveis.” (Carvalho, 2009, p. 122) 16 Nossa tradução de Moral Reasoning

Page 26: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

5

Baseando-se na exposição feita por Barracho (2012) no que toca aos interesses e

preferências do decisor, é possível argumentar que esses dois fatores estejam relacionados

com a sua sensibilidade em relação a determinado assunto, pois quanto maior for a

preferência pessoal do decisor por determinado tema, maior será sua propensão em saber

mais sobre ele. Logo, quanto mais interessados e conhecedores forem os líderes sobre a

sustentabilidade, mais sensíveis estarão em relação ao tema.

Wart (1996), ao analisar as origens da tomada de decisão ética em indivíduos do setor

público norte-americano, identificou cinco principais interesses que norteiam esse processo:

público, legal, organizacional, profissional e pessoal. Ao comentar este último, o autor

destaca os valores morais que os servidores do setor público devem possuir para bem cuidar

dos interesses da administração pública.

Feitas tais considerações, o seguinte problema de pesquisa se coloca: a existência de

práticas sustentáveis no Comando da Aeronáutica Brasileira está relacionada com os estilos

de liderança transformacional e transacional, com a sensibilidade dos líderes em relação à

Sustentabilidade e com seus valores morais?

1.3 Objetivos da pesquisa

O objetivo geral do presente estudo é pesquisar a influência da liderança no contexto

atual de implementação de práticas sustentáveis nas organizações militares do Comando da

Aeronáutica, tomando-se como variáveis incluídas nesse processo os estilos transformacional

e transacional, a sensibilidade que os líderes possuem com relação ao tema e os pressupostos

éticos que orientam a sua tomada de decisão.

Decorrem, desse objetivo geral, quatro objetivos específicos:

1. verificar o atual estágio de implementação das práticas sustentáveis nas organizações do

Comando da Aeronáutica;

2. identificar se os estilos transacional e transformacional estão relacionados com a

Sustentabilidade;

3. evidenciar as teorias éticas que estão presentes no processo de tomada de decisão dos

líderes no COMAER em favor da sustentabilidade; e

4. verificar se nível de sensibilidade dos líderes para a sustentabilidade está associado às

práticas sustentáveis no COMAER.

Ao estudar o tema da liderança associado à sustentabilidade, procura-se contribuir

para a compreensão desses campos do conhecimento aplicados no âmbito do COMAER, e

Page 27: Carlos José Rodrigues.pdf

Introdução

6

desta forma dar uma contribuição para a gestão organizacional das unidades militares

brasileiras.

1.4 Estrutura da dissertação

A presente dissertação está estruturada em três partes principais, sendo a primeira o

corpo teórico, seguida da parte empírica e, por último, as considerações finais.

A parte teórica é composta pelos Capítulos 1, 2, 3 e 4. O primeiro capítulo introduziu

o estudo e apresenta uma descrição sumarizada dos tópicos do trabalho. A revisão da

literatura sobre responsabilidade social, liderança e tomada de decisão ética, cujas teorias

fundamentam esta pesquisa, é feita nos Capítulos 2, 3 e 4.

A parte empírica é apresentada nos capítulos 5, 6 e 7. A metodologia utilizada é

detalhada no Capítulo 5. A análise e apresentação dos resultados obtidos é feita no Capítulo

6, sendo seguida de sua discussão no Capítulo 7.

O Capítulo 8 apresenta as conclusões realizadas e as contribuições deste estudo para a

gestão, identifica as limitações encontradas durante a condução da pesquisa e oferece

sugestões para pesquisas futuras relacionadas ao tema.

Page 28: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

7

CAPÍTULO 2 – RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE

A adequada compreensão sobre os aspectos éticos que estão relacionados com a

responsabilidade social (RS) e a sustentabilidade podem ser melhor percebidos se forem

analisadas as diversas conceituações que surgiram em diferentes contextos socioeconômicos.

As definições sobre responsabilidade social encontradas nos diversos estudos

realizados refletem o amadurecimento da ideia de que as organizações possuem

responsabilidades que extrapolam o seu objetivo econômico principal.

Tal fato decorre da percepção de que as sociedades possuem expectativas acerca dos

papéis das organizações relacionados com suas capacidades de se envolverem de forma ativa

para que determinadas demandas sociais sejam atendidas. As demandas sociais, por seu

turno, evoluem com o tempo e podem influenciar o modo como as organizações direcionam

as suas práticas de responsabilidade social (Pinkston & Carroll, 1996).

Portanto, o presente capítulo tem por objetivo realizar a revisão da literatura sobre RS.

Para tanto, são apresentadas a evolução do conceito de RS e as perspectivas norte-americana,

europeia e brasileira sobre o assunto, com destaque para o processo de incorporação da

temática ambiental à RS. Ao final, busca-se clarificar o conceito de sustentabilidade no

âmbito das ideias sobre desenvolvimento sustentável.

2.1 Histórico do conceito de RS na sociedade norte-americana

A responsabilidade social, formalizada como objeto de estudo, é uma produção

científica do século XX, sobretudo a partir de 1950 (Carroll & Shabana, 2010). Contudo, a

formulação do conceito possui uma longa e variada história, sendo possível encontrar

evidências da preocupação das comunidades de negócios com a sociedade em décadas

anteriores (Carroll, 1999).

Em 1917, Henry Ford teve que se defender na Corte de Michigan contra uma ação

movida pelos irmãos Dodge, em função de sua decisão de reinvestir os lucros acumulados da

Companhia Ford Motor na expansão da fábrica, ao mesmo tempo em que reduzia o preço dos

veículos Modelo T. A razão para tal decisão deveu-se à sua visão de negócio como serviço,

não apenas como fonte de riqueza. Em sua opinião, o propósito da empresa era fazer o

máximo possível para todas as partes interessadas ganharem dinheiro e usá-lo, enviar os

carros para onde eles pudessem ser usados e eventualmente ganhar dinheiro (Lee, 2008).

Carroll (1999), ao pesquisar a evolução do conceito de RS na sociedade norte-

americana, identificou obras das décadas de 1930 e 1940 que evidenciavam a preocupação

Page 29: Carlos José Rodrigues.pdf

Responsabilidade social e sustentabilidade

8

com essa temática. São mencionadas em seu estudo as obras “The Functions of the

Executive” de Chester Barnard, “Social Control of Business” de J. M. Clark e “Measurement

of the Social Perfomance of Business” de Theodore Kreps.

Spector (2008) contextualiza o surgimento do pensamento sobre responsabilidade

social nos idos de 1945-1960, que correspondem aos primeiros anos da Guerra Fria. De

acordo com esse estudo, a RS teve por objetivo alinhar as empresas norte-americanas em

defesa do capitalismo de livre mercado contra a percebida ameaça do comunismo soviético.

O estudo clássico da evolução do conceito de RS realizado por Carroll (1999) dividiu

cronologicamente em cinco as principais fases nas quais os estudos e pesquisas contribuíram

para a consolidação desse conceito, correspondentes às cinco décadas do período entre 1950

e 1990.

Lee (2008), por sua vez, propõe uma divisão em quatro fases, consolidando as

décadas de 1950 e 1960 em um único período, e considerando que de 1990 até os dias atuais

corresponde apenas a uma fase.

No âmbito deste estudo, considera-se que a partir dos anos 2000 inicia-se um novo

período, em função das reflexões éticas que os escândalos corporativos trouxeram aos

estudos sobre RS, bem como da associação desse conceito à liderança nas organizações.

A análise da construção do conceito de RS evidencia uma tendência de

racionalização, esta entendida como as tentativas de estabelecimento de relações entre RS e o

desempenho financeiro das empresas, por intermédio da incorporação dessas práticas na

estratégia empresarial (Lee, 2008; Minoja, 2012).

Essa racionalização contribuiu para modificações gradativas de foco nas conceituações sobre

RS em dois sentidos. Em primeiro lugar, no nível de análise da RS, que progressivamente

deixou de ser macro-orientada, dirigida para a sociedade como um todo, e passou a ser micro-

orientada, ou seja, voltada para os interesses das empresas. A segunda mudança ocorreu na

formulação teórica dos conceitos, que deixaram de ser explicitamente normativos e

eticamente orientados para serem implicitamente normativos e orientados para o desempenho

organizacional (Lee, 2008). Essas mudanças devem ser compreendidas levando-se em

consideração os respectivos contextos sociais.

2.1.1 Era moderna da responsabilidade social (década de 1950)

A obra “Social Responsibilities of Businessmen” de Howard Bowen, publicada em

1953, é considerada um marco na literatura da RS. Carroll (1999) destaca que esse estudo diz

respeito à discussão ética em torno da contribuição que os homens de negócios devem dar

Page 30: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

9

para a sociedade, pois as grandes corporações são centros de poder e de tomada de decisão

capazes de afetar a vida dos cidadãos em muitos aspectos.

A obra de Howard Bowen foi marcada fortemente por princípios morais cristãos, o

que é evidenciado pelo fato de o livro ter feito parte de um estudo mais amplo, de seis

volumes, denominado “Christian Ethics and Economic Life”, o qual se destinava a investigar

a vida econômica e sua ligação com os valores morais e espirituais. Para Howard Bowen, a

questão central não era se os homens de negócios possuíam uma obrigação com a sociedade,

mas qual era essa obrigação (Lee, 2008).

2.1.2 Expansão da literatura sobre a responsabilidade social (década de 1960)

Este período foi marcado pelas tentativas dos acadêmicos em definir de forma mais

precisa o conceito. As definições propostas guardavam similaridade no reforço da ideia de

que a RS constitui um conjunto de ações que devem oferecer um contributo à sociedade para

além dos interesses econômicos das empresas. Os autores mais proeminentes do período

foram Keith Davis, Willian C. Frederick, Joseph W. McGuire e Clarence C. Walton (Carroll,

1999).

Ao longo dos anos 1950-1960, incluindo o começo da década de 1970, a sociedade

norte-americana viveu um período em que as corporações sofreram forte regulação do

Estado, sobretudo com o objetivo de proteger os direitos dos consumidores e dos

trabalhadores. Datam também desse período os movimentos pelos direitos civis, pelos

direitos das mulheres e pela proteção ambiental (Carroll & Shabana, 2010).

Destacam-se, dentre as várias regulações realizadas pelo governo norte-americano, as

promulgações do National Environmental Policy Act (1969) e do Clean Air Act (1970), os

quais introduziram no cenário político a preocupação com o meio ambiente.

Esse cenário social era de certa forma hostil para as grandes corporações, gerando a

necessidade de maior atenção às causas sociais, com o objetivo de diminuir essa tensão. A RS

era então utilizada como estratégia de relações públicas pela gestão de topo (Lee, 2008).

Cumpre destacar neste período o surgimento de posições contrárias à adoção de

práticas de responsabilidade social pelas empresas, com destaque para Milton Friedman. Em

sua opinião, a responsabilidade social das empresas residiria somente na geração de bens e

produtos para a sociedade (Friedman, 1970; Linnenluecke & Griffiths, 2013).

Page 31: Carlos José Rodrigues.pdf

Responsabilidade social e sustentabilidade

10

2.1.3 Proliferação das definições sobre RS (década de 1970)

A produção científica desse período buscou apresentar definições mais específicas

sobre RS, a partir da constatação de que as empresas possuíam maiores responsabilidades a

assumir na sociedade norte-americana. Carroll (1999) destaca neste período, sobretudo, as

contribuições de Harold Johnson, do Committee for Economic Development (CED) e Carroll

(1979).

Carroll (1979) propôs uma definição de RS inserida no modelo conceitual

tridimensional de desempenho empresarial 17 . A responsabilidade social “engloba as

expectativas econômicas, legais, éticas e discricionárias que a sociedade tem das empresas

em determinado momento” (Carroll, 1979, p. 500). Tais expectativas são as expressões da

responsabilidade que as empresas possuem com a sociedade.

Ao longo da década de 1970, esforços foram realizados para que houvesse uma

conciliação entre os pontos de vista a favor e contra a RS. Buscou-se, portanto, a

compatibilização entre os interesses sociais e econômicos das corporações (Lee, 2008).

Os estudos da CED de 1970 e 1971 mostraram-se como contribuições nesse sentido,

pois procuraram demonstrar que no longo prazo era interessante para os stockholders18 que as

corporações tivessem uma orientação social, pois a estabilidade social representava também

uma garantia para a diversificação do risco do capital investido, embora ainda não fosse

possível comprovar empiricamente essa possibilidade.

De forma geral, as orientações teóricas desse período deixaram de ser normativas e

passaram a ser positivas, e as pesquisas tiveram foco nas possibilidades de implementação de

RS que não confrontassem os interesses econômicos primários das corporações (Lee, 2008).

2.1.4 Fase de poucas definições e de muitas pesquisas (década de 1980)

Esta fase do desenvolvimento do conceito de RS trouxe um refinamento e

aprofundamento nos conceitos anteriormente apresentados, bem como a criação de modelos

que trouxeram novas abordagens ao tema. É dessa época o surgimento do conceito de Ética

nos Negócios19 e dos estudos empíricos que buscaram associar a adoção de práticas de RS à

melhoria do desempenho financeiro.

É deste período a contribuição teórica dada por Peter Drucker (1984). Embora não

tivesse acrescentado nada de inovador ao afirmar que a RS era compatível com o 17 Nossa tradução de Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance 18 Acionistas 19 Nossa tradução de Business Ethics

Page 32: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

11

desempenho econômico das empresas, fato que já havia sido defendido por Carroll (1979),

Drucker apresentou uma proposta claramente mais instrumental, ao propor que as ações de

responsabilidade social deveriam ser transformadas em oportunidades de negócios pelas

empresas. Dessa forma, transformariam um problema social em oportunidade econômica e

benefício econômico em capacidade produtiva, competência humana, empregos bem pagos e

em riqueza (Drucker, 1984).

Com o objetivo de tornar mais atrativa a RS aos empresários, no sentido de estimular

sua adoção, estudos empíricos procuraram estabelecer relações entre o desempenho

financeiro e as práticas de RS. Portanto, ganham destaque os trabalhos produzidos por Philip

Cochran e Robert Wood (1984) e Aupperle, Carroll e Hatfield (1985). Este último estudo

tinha por objetivo identificar qual era a orientação predominante dos gestores com relação às

vertentes econômica, legal, ética e discricionária estabelecidas no modelo de Carroll (1979),

tendo sido aplicado de forma bastante ampla.

Em resumo, a década de 1980 foi marcada pelo esforço em tentar demonstrar a

ligação entre o desempenho financeiro e a RS, sob o conceito de desempenho social

corporativo20 (CSP). O modelo proposto por Carroll em 1979, e aperfeiçoado por Wartick e

Cochran em 1985, serviu de base para se tentar demonstrar empiricamente essa relação.

Contudo, a falta de medidas adequadas impediu a ampla utilização do modelo e a

comprovação desse relacionamento (Lee, 2008).

2.1.5 Ampliação dos temas alternativos em RS (década de 1990)

Durante essa fase, surgiram poucas definições que pudessem atribuir novo sentido ao

conceito de RS. As definições passaram, por sua vez, a servir de pontos de partida para outros

conceitos intrinsecamente relacionados. Como exemplos citam-se CSP, teoria da gestão dos

stakeholders, teoria da ética nos negócios21 e cidadania corporativa22 (Carroll, 1999).

Importante contribuição foi o estudo realizado por Wood (1991), a qual revisou os

trabalhos de Carroll (1979) e Wartick e Cochran (1985). O modelo proposto por Wood

(1991) apresentou-se mais abrangente que os anteriores e propôs novas questões que ainda

não haviam sido apresentadas.

20 Nossa tradução de Corporate Social Performance (CSP) 21 Nossa tradução de Business Ethics Theory 22 Nossa tradução de Corporate Citizenship

Page 33: Carlos José Rodrigues.pdf

Responsabilidade social e sustentabilidade

12

A década de 1990 foi sobretudo marcada pela incorporação dos conceitos sobre RS

pelos teóricos da gestão estratégica, tais como Philip Kotler, Nancy Lee, Michael Porter,

Rosabeth Moss Kanter e Stuart Hart.

Porter e Kanter exortaram as empresas a realizarem gastos com filantropia de forma

inteligente (filantropia estratégica), pois estes teriam o potencial de ajudar no desempenho

financeiro ao tornarem-se valiosos, além de criarem uma boa reputação para a empresa

(Carroll, 1999).

Destaque-se também a contribuição de Hart (1997), ao argumentar que as

organizações podem obter vantagens competitivas ao incorporarem práticas sustentáveis em

suas atividades, atendendo aos crescentes desafios ambientais que o mundo atual enfrenta.

A teoria da gestão dos stakeholders, desenvolvida por Freeman (1984), apresentou-se

como um suporte teórico sobre o qual os estudos empíricos dos anos 1990 puderam

apresentar melhores resultados, uma vez que, identificados a quem se destinariam as práticas

de RS, foi possível estabelecer parâmetros de mensuração do desempenho social corporativo

(Lee, 2008). Ela ofereceu importante base teórica para o desenvolvimento de estudos

posteriores que relacionaram a ética nos negócios à estratégia empresarial. O pressuposto

central da teoria é que o propósito das empresa é criar valor e distribui-lo a uma pluralidade

de stakeholders, sendo necessários o apoio e a cooperação desses para que esse propósito seja

atingido (Minoja, 2012).

Jones (1995) e Clarkson (1995) aplicaram-na em seus estudos empíricos,

aperfeiçoando os conceitos formulados por Freeman (1984) e correlacionando-os a princípios

da teoria econômica. Na sequência desses trabalhos, outros estudos empíricos se seguiram

relacionando RS com estudos sobre redes sociais (Rowley, 1997), por exemplo.

Berman, Wicks, Kotha, e Jones (1999) identificaram duas perspectivas diferentes na

Teoria dos Stakeholders: a) o modelo estratégico dos stakeholders, baseado na lógica da RS

integrada aos negócios; e b) o modelo intrínseco dos stakeholders, que enfatiza o aspecto

moral da RS. Jones e Wicks (1999) propuseram uma teoria convergente que integrasse as

perspectivas estratégica e intrínseca em uma estrutura teórica mais ampla.

A RS integrada às teorias de gestão estratégica das empresas permitiram eliminar as

divergências teóricas entre os desempenhos econômico e social. O conceito de RS foi

ampliado e aplicado como parte das atividades das empresas. Pelo menos na teoria, a RS

passou a ter importantes implicações no desempenho financeiro (Lee, 2008).

Portanto, sob o ponto de vista da gestão estratégica, a responsabilidade social não é

mais concebida como uma responsabilidade moral dos gestores por um bem social maior, ou

Page 34: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

13

como gastos discricionários dos executivos que poderiam reduzir a lucratividade das

empresas. A RS passa a ser considerada como um recurso estratégico a ser usado para o

melhor desempenho financeiro das corporações (McWilliams, Siegel, & Wright, 2006).

2.1.6 Década de 2000 em diante – era da cidadania global corporativa23

Os estudos sobre RS continuam despertando interesse na comunidade acadêmica e

novas perspectivas continuam surgindo. Destaca-se neste contexto o estudo de Dahlsrud

(2008), o qual buscou analisar as diferentes definições existentes na literatura sobre RS para

identificar os aspectos comuns que pudessem conduzir a uma definição abrangente de RS.

Para tanto, Dahlsrud (2008) utilizou a ferramenta de busca do Google para pesquisar

as diversas definições de RS e chegou à quantidade de 37 descrições, as quais foram

submetidas à técnica de análise de conteúdo para identificação de seus aspectos centrais, a

partir da repetição dos termos que eram compartilhados.

O resultado desse estudo levou à identificação final de cinco dimensões da RS: a)

econômica; b) social; c) dos stakeholders; d) voluntária; e e) ambiental. Embora tenha sofrido

a crítica metodológica de Carroll e Shabana (2010) por ter utilizado um número reduzido de

definições, esse estudo logrou o mérito de identificar um desmembramento das dimensões de

responsabilidade originalmente propostas por Carroll (1979). As responsabilidades legal,

ética e voluntária ganharam novos contornos, o que pode ser interpretado como uma

modificação na orientação da RS nas empresas em decorrência da modificação das demandas

sociais, conforme afirmado por Pinkston e Carroll (1996).

Destaque-se também que, embora os conceitos de RS tivessem sido incorporados em

um contexto mais amplo de desempenho social (Wood, 2010), o início dos anos 2000 foi

marcado por diversos escândalos corporativos que afetaram a credibilidade das grandes

corporações. Más práticas de gestão deixaram marcas profundas na sociedade norte-

americana, com um efeito devastador nos interesses dos diversos stakeholders, dos acionistas

aos empregados.

O caso mais citado é o da empresa Enron Corporation, que no período anterior aos

escândalos contábeis era considerada uma das empresas mais admiradas nos Estados Unidos,

além de modelo de cidadania empresarial (Lee, 2008). Outros casos emblemáticos

mencionados na literatura são Arthur Andersen, WorldCom, General Electric, Tyco, Qwest,

Adelphia, Halliburton, Global Crossing, AOL Time-Warner, Merrill Lynch e Health South

23 Nossa tradução para Global Corporate Citizenship

Page 35: Carlos José Rodrigues.pdf

Responsabilidade social e sustentabilidade

14

(Brown & Treviño, 2006; Cooper, Scandura, & Schriesheim, 2005; Groves & LaRocca,

2011a, 2011b; Heath & Norman, 2004; Pless & Maak, 2011; Schminke, Ambrose, &

Neubaum, 2005; Yukl, 2010).

Os escândalos associados às fraudes financeiras expuseram de forma dramática a falta

de coerência entre os princípios propugnados na teoria do desempenho social corporativo e a

prática desonesta dos executivos caracterizada pela ganância do lucro a qualquer custo

(Kellerman, 2004; Poff, 2010).

Os problemas causados pelas más-práticas realizadas pelos executivos das grandes

corporações suscitaram uma reflexão profunda da RS sob o ponto de vista da ética dos

negócios. Os executivos, enquanto líderes organizacionais, devem esposar valores morais

superiores, os quais podem constituir-se como antecedentes de boas práticas de RS (Groves

& LaRocca, 2011a).

A literatura científica estadunidense, contudo, não destaca as possíveis contradições

decorrentes de posicionamentos dos governos norte-americanos, representantes dos interesses

econômicos das empresas, contrários a determinadas demandas da comunidade global,

especificamente no que toca à questão ambiental. A assinatura do Protocolo de Kyoto, por

exemplo, seria uma importante demonstração de alinhamento aos anseios da sociedade

global, mas a pressão das indústrias norte-americanas impede a adesão ao acordo.

A vertente ambiental marca uma das diferenças entre a visão norte-americana e a

orientação europeia sobre o assunto (Doh & Guay, 2006).

2.2 A orientação europeia em RS

Embora se reconheça o pioneirismo norte-americano quanto ao início das discussões

sobre a responsabilidade social das empresas, pode-se afirmar que essa temática não é

novidade no continente europeu. A impressão de que a temática é nova decorre de uma

“americanização” de um assunto que sempre foi objeto de atenção dos governos nacionais

europeus (Matten & Moon, 2008; Melé, 2008).

A tradição norte-americana sobre a RS é nitidamente influenciada pelo ambiente

cultural, caracterizado pela preocupação com a liberdade individual, com os direitos humanos

e a democracia, e pelas características econômicas do mercado, de caráter individualista e

empreendedor, fruto da visão econômica liberal da livre iniciativa e caracterizada pela fraca

presença do estado para regular as relações entre patrões e empregados (Melé, 2008). O

efeito dessas características sobre a discussão sobre a RS reside sobre os aspectos morais que

estão presentes nas relações entre as empresas e a sociedade, sobretudo no tocante ao respeito

Page 36: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

15

à dignidade humana dos trabalhadores e à obrigação de cuidar da sociedade norte-americana,

mas não necessariamente das dos outros países.

Por outro lado, a orientação europeia para a responsabilidade social reflete uma

tendência cultural e histórica de forte presença do Estado nas relações sociais. A origem

dessa influência remonta ao feudalismo, às monarquias nacionais, seguidas dos estados

modernos, que ao longo dos séculos tiveram o encargo de cuidar dos seus nacionais.

“Europeus manifestam grande expectativa de o Estado resolver seus problemas estruturais”

(Melé, 2008, p. 14). As redes protetivas aos cidadãos decorrem dessa histórica troca de

expectativas e obrigações entre governantes e governados.

A União Europeia atualmente possui um compêndio sobre responsabilidade social

para as empresas, o qual não representa uma proposta de normatização, mas busca esclarecer

e sensibilizar os empresários sobre a necessidade comercial estratégica de dar atenção ao

tema, pois as empresas devem considerar a responsabilidade social “... como um

investimento, e não como um encargo”, pois “através dela, é possível adotar uma abordagem

inclusiva do ponto de vista financeiro, comercial e social, conducente a uma estratégia a

longo prazo que minimize os riscos decorrentes de incógnitas” (European Comission, 2001,

p. 5).

Outro aspecto relevante dessa obra de referencia é a visão de que as empresas devem

decidir “... numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um

ambiente mais limpo” (European Comission, 2001, p. 4). O reconhecimento expresso da

vertente ambiental como parte integrante das ações de responsabilidade social é um indicador

de que essa obrigação não está mais implicitamente considerada entre as quatro consagradas

por Carroll (1979), mas explicitamente reconhecida, não obstante se possa ponderar que ela

sempre estivesse contida de forma tácita nos planos legal, ético ou voluntário.

Matten e Moon (2008) estabelecem a distinção entre a responsabilidade social

implícita e a explícita, ao compararem os estilos norte-americano e europeu de realizarem

práticas de responsabilidade social. A RS implícita diz respeito às atividades que as empresas

estão obrigadas de maneira coletiva e que se originam de compromissos gerados por normas,

regras ou valores formal ou informalmente instituídos. A RS explícita está, por seu turno,

relacionada com políticas articuladas voluntária e estrategicamente pelas empresas para

atender a interesses sociais percebidos como sendo parte de sua responsabilidade social.

Ao compararem os estilos europeu e norte-americano de realizar RS, Matten e Moon

(2008) atribuem aos americanos uma orientação de RS explícita, de caráter mais voluntário e

Page 37: Carlos José Rodrigues.pdf

Responsabilidade social e sustentabilidade

16

estrategicamente ligado ao negócio, enquanto que os europeus possuem um viés mais

implícito, porque fortemente regulamentado pelos Estados.

Essa caracterização não é determinística, e os autores identificam que as empresas

europeias atualmente estão mais inclinadas a adotar uma visão explícita da RS, em parte por

decorrência da “americanização” das práticas de gestão, enquanto que no contexto norte-

americano já existe regulação do Estado sobre algumas normas internas das empresas, como

por exemplo o Sarbanes-Oxley Act 24.

Dessa forma, poder-se-ia interpretar a citação da vertente ambiental no Livro Verde

sobre RS como um incentivo à adoção da forma explícita da responsabilidade social. Quanto

a essa atuação, o Livro Verde concita as empresas a serem socialmente responsáveis “... tanto

na Europa como fora dela, aplicando o princípio ao longo de toda a sua cadeia de produção”

(European Comission, 2001, p. 5).

Esse incentivo a ser socialmente responsável tanto dentro como fora da Europa

confirma a visão acadêmica de que a orientação europeia para a RS também leva em

consideração as questões sociais nos países em desenvolvimento, com destaque para a

temática ambiental, nomeadamente o Protocolo de Kyoto (Doh & Guay, 2006; Melé, 2008).

2.3 Síntese das principais correntes teóricas

Os estudos sobre responsabilidade social realizados entre 1953 e 2011 foram

analisados bibliometricamente por Linnenluecke e Griffiths (2013), tendo sido identificado

que eles se enquadram em quatro grandes genealogias conceituais distintas: a) teoria do

desempenho social corporativo (CSP); b) teoria dos stakeholders; c) discussões entre CSP

versus o desempenho econômico; e d) debate sobre a gestão ambiental (Linnenluecke &

Griffiths, 2013). A Figura 1 ilustra como se agrupam as produções científicas sobre a RS.

24 Lei federal norte-americana promulgada em 30 de julho de 2002. Foi criada para estabelecer regras de auditoria para as organizações, com o objetivo de prevenir fraudes financeiras.

Page 38: Carlos José Rodrigues.pdf

Figura 1. As cinco grandes áreas do conhecimento sobre RS

Fonte: Linnenluecke e Griffiths (2013)

Page 39: Carlos José Rodrigues.pdf

Responsabilidade social e sustentabilidade

18

2.4 A Responsabilidade Social no Brasil

A norma brasileira NBR 26.000 define RS como:

A responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões na

sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente

que contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e bem-estar da

sociedade, leve em consideração as expectativas das partes interessadas, esteja em

conformidade com a legislação aplicável, seja consistente com as normas

internacionais de comportamento, esteja integrada em toda a organização e seja

praticada em suas relações (ISO, 2007, p. 4) .

A importância dessa definição, formulada em 2010 e que orienta para a

responsabilidade com o meio ambiente e para o desempenho de um comportamento ético

pelas organizações, reside em evidenciar a influência dos diversos estudos realizados ao

longo de mais de meio século de produção científica.

O desenvolvimento da ideia de RS no Brasil possui certa similaridade com o

surgimento desse fenômeno social nos Estados Unidos da América, pois a motivação inicial

teve um caráter filantrópico com orientação religiosa, no intuito de contribuir para a solução

de problemas sociais (Almeida & Sobral, 2010).

Em função de sua história econômica, política e social, o Brasil é um país marcado

por profundas desigualdades sociais e por uma grande concentração de riqueza na parcela

mais rica da população (Young, 2004). A desigualdade na distribuição de renda reflete-se em

indicadores sociais desfavoráveis, o que em certa medida representa uma barreira para o seu

desenvolvimento econômico (Griesse, 2007). O reconhecimento da necessidade de reduzir a

desigualdade social criou um ambiente ético para o desenvolvimento da filantropia das

grandes empresas como a primeira e fundamental prática de responsabilidade social (Kraft,

2013).

As iniciativas pioneiras relacionadas com o conceito de RS remontam ao ano de 1961,

com a fundação da Associação de Dirigentes Cristãos de Empresas no Brasil (ADCE), em

São Paulo, grupo ligado à Igreja Católica e filial da União Cristã Internacional de Executivos

de Empresas25, cuja proposta é a aplicação de valores cristãos às praticas empresariais

(Griesse, 2007). O foco principal das atividades promovidas pela ADCE é a filantropia e o

exercício da caridade (Cappellin & Guiliani, 2004).

25 Nossa tradução de International Christian Union of Business Executives

Page 40: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

19

Ao longo das décadas seguintes (1970 e 1980), outras associações de empresas

organizaram-se em torno da ideia de que o Estado Brasileiro não possuía condições de

suportar sozinho a missão de redução das desigualdades sociais, cabendo responsabilidade às

empresas em dar o seu contributo. Destacam-se pelo pioneirismo nessa linha de pensamento,

além da ADCE, a Câmara Americana de Comércio em São Paulo (Amcham), a Fundação

Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social (FIDES), o grupo Pensamento Nacional

das Bases Empresariais (PNBE) e o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE)

(Cappellin & Guiliani, 2004; Griesse, 2007).

A estabilização da economia e o crescimento econômico conquistado pelo Brasil

durante as décadas de 1990 e 2000 foram acompanhados de mudanças na estrutura do Estado

Brasileiro e pelo fenômeno da globalização, que influenciou o ciclo de privatizações e a

atração do capital externo. Os conglomerados multinacionais recém-instalados contribuíram

para que melhores práticas de responsabilidade social fossem desempenhadas no Brasil, fosse

por imposição das matrizes no exterior ou por estarem submetidos a certificações ou

compromissos em seus países de origem que exigiam boas práticas, tais como a SA 8000

(Social Accountability International) e o Pacto Global das Nações Unidas26 (Baskin, 2006;

Cappellin & Guiliani, 2004; Griesse, 2007; Redclift, 2005).

Atualmente, a entidade promotora de grandes debates sobre o papel social das

empresas no Brasil, e principal difusora de boas práticas entre os empresários, é o Instituto

ETHOS, fundado em 1998 (Almeida & Sobral, 2010). Inicialmente criado com 11 empresas,

em seis anos conseguiu reunir mais de 800 membros, empregando em torno de 1,3 milhões

de pessoas, e representando um faturamento correspondente a 30% do Produto Interno Bruto

brasileiro (Young, 2004).

Em alinhamento à incorporação da temática ambiental no conceito de RS, verifica-se

na produção científica brasileira uma orientação para a definição de RS como

responsabilidade social e ambiental das empresas (Cappellin & Guiliani, 2004).

A incorporação da vertente ambiental nas práticas de responsabilidade social no

Brasil foi indubitavelmente influenciada pelas conferências das Nações Unidas em que o País

participou, com destaque para a Conferência das Nações Unidas para o Desenvolvimento e

Meio Ambiente - Rio de Janeiro em 1992, a 2ª Conferência sobre os Direitos Humanos –

Viena em 1993, a Conferência sobre a População e Desenvolvimento – Cairo em 1994, e a

Conferência Mundial para o Desenvolvimento Social – Copenhagen em 1995 (Kraft, 2013).

26 Nossa tradução para United Nations Global Compact

Page 41: Carlos José Rodrigues.pdf

Responsabilidade social e sustentabilidade

20

No mercado brasileiro, existem associações de empresas que concentram sua atenção

especificamente para a vertente ambiental da RS, quais sejam o Compromisso Empresarial

para a Reciclagem (CEMPRE), a Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável

(FBDS), e o Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) (Young,

2004). O CEBDS, fundado em 1997 no Rio de Janeiro, destaca-se entre os demais por ser

membro do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) e

atuar ativamente como um grupo de pressão sobre o Congresso Nacional Brasileiro, no que

concerne as propostas relacionadas com a legislação ambiental (Cappellin & Guiliani, 2004).

O Brasil, assim como outros países emergentes tais como África do Sul e Índia,

possui uma rede articulada e ativa para a responsabilidade social maior do que comumente se

poderia imaginar (Baskin, 2006). A causa do baixo nível de conhecimento sobre as ações de

RS no Brasil pode ser creditada a uma divulgação deficiente, descontextualizada e pouco

esclarecedora por parte dos meios de comunicação, nomeadamente a imprensa nacional

(Vivarta & Canela, 2006).

Portanto, a atuação brasileira no contexto das práticas de RS possui duas vertentes

claramente definidas, uma social e voltada para a amenização de problemas sociais, outra

ambiental, decorrente da assimilação de práticas decorrentes da regulamentação ambiental do

Estado ou da opção voluntária das empresas em aderir a padrões superiores de consciência

ambiental com objetivo de tornarem-se mais competitivos comercialmente. Este último

objetivo representa o que atualmente se entende por sustentabilidade corporativa27 ou apenas

sustentabilidade.

2.5 Sustentabilidade

A sustentabilidade decorre do conceito mais amplo de desenvolvimento sustentável e

representa na prática a aplicação dos ideais de respeito ao meio ambiente no nível

operacional das empresas. Contudo, o próprio conceito de desenvolvimento sustentável exige

reflexões sobre a sua real orientação (Redclift, 2005).

Lai (2006) identifica duas abordagens existentes na literatura sobre desenvolvimento

sustentável. Uma é mais restritiva e centrada na preservação ambiental, alinhada com os

princípios consignados no Relatório Bruntland. Essa abordagem prega que, em função da

escassez dos recursos existentes na natureza, a exploração desordenada causada pelo

crescimento econômico pode comprometer as gerações futuras de satisfazer as suas

27 Nossa tradução de Corporate Sustainability

Page 42: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

21

necessidades. Essa orientação teórica é mais orientada para a preservação ambiental e advoga

o estabelecimento de limites críticos para a exploração dos recursos naturais (Lai, 2006).

A outra abordagem, mais branda, adota uma linha teórica mais coerente com os

princípios estabelecidos na UNCED. Orientada para o desenvolvimento econômico e

centrada na sociedade, estabelece que os seres humanos estão no centro do conceito de

desenvolvimento sustentável, que o direito ao desenvolvimento deve levar em consideração

as necessidades das gerações presentes e futuras e que a proteção ambiental é parte integrante

do desenvolvimento, mas não deve ser vista de forma isolada (Lai, 2006).

A Conferência da Terra no Rio de Janeiro em 1992 (Earth Summit) trouxe o amplo

reconhecimento de que é preciso alcançar o crescimento econômico com igualdade social e

respeitando os recursos naturais. Estes são os três grandes desafios para a humanidade, no

presente e para o futuro, os quais devem ser atingidos com a articulação de esforços entre os

setores privado e governamental. O documento dessa conferência que estabeleceu a estrutura

para a cooperação entre empresas, governos e entidades ambientais para o desenvolvimento

sustentável foi a Agenda 21, que depois foi replicada pelos governos locais de diversos países

(Dyllick & Hockerts, 2002; Redclift, 2005).

As discussões sobre sustentabilidade representam, portanto, um desdobramento no

plano empresarial das ideias e propostas relacionadas com o desenvolvimento sustentável

discutidas na UNCED (Redclift, 2005). A viabilidade de aplicação desses preceitos na

estratégia das empresas foi proposta com a formulação do conceito de Triple Bottom Line

(Elkington, 1997).

O princípio do Triple Bottom Line estabelece que uma empresa, para ser socialmente

responsável, deve conseguir quantificar os seus resultados (bottom line) em três dimensões:

a) econômica (profits); b) pessoas (people); c) e meio ambiente (planet) (Hindle, 2009). Essa

concepção popularizou-se como os 3P’s que as empresas devem procurar atingir.

Embora amplamente disseminado nas discussões sobre sustentabilidade, tanto nas

empresas como entre os media, os estudos acadêmicos em torno do modelo proposto por

Elkington (1997) são escassos, sendo apenas mencionado como uma ideia geral, porque não é

simples quantificar o resultado social ou ambiental da atividade empresarial como o é para a

vertente econômica. Contudo, o princípio é considerado valioso, útil e merecedor de esforços

para operacionalizá-lo adequadamente (Tullberg, 2012).

Page 43: Carlos José Rodrigues.pdf

Responsabilidade social e sustentabilidade

22

Com amparo na ideia do Triple Bottom Line, desenvolveram-se propostas de

conceituação para a Sustentabilidade Corporativa28 que acabaram apresentando aspectos que

se sobrepuseram e se confundem com os conceitos de RS. As dificuldades em discernir a que

especificamente se referem decorrem das semânticas dos vocábulos em inglês, do

entendimento sobre o direcionamento das ações a que se referem (se para atender problemas

sociais ou para tratar de questões especificamente ligadas ao meio ambiente), ou ainda de

uma possível hierarquização entre os conceitos (onde um conceito englobaria o outro).

Atribui-se essas confusões ao caráter vago das definições (Van Marrewijk & Werre, 2003;

van Marrewijk, 2003).

Van Marrewijk (2003) define a Sustentabilidade como a capacidade das organizações

de criarem valor para os diversos stakeholders com respeito ao Triple Bottom Line, utilizando

práticas que não agridam o meio ambiente, tais como o emprego de materiais e tecnologia

ecologicamente corretos, programas de redução de desperdício e utilização de energia limpa,

dentre outros.

O Triple Bottom Line representa uma orientação prática para as empresas que

procuram contribuir para a proteção ambiental e redução da desigualdade social sem

comprometer seus resultados financeiros. Essa orientação estratégica possui também um

caráter instrumental e legítimo de encarar as demandas ambientais e sociais.

O reconhecimento da necessidade de conciliação entre as metas econômicas, sociais e

ambientais das empresas, inserida no conceito de Triple Bottom Line, reflete uma atitude

ética dos empresários frente às atuais demandas sociais.

A própria denominação responsabilidade social traz embutido um preceito moral

relacionado com o dever de cuidar, motivo pelo qual Fischer (2004) afirma que os conceitos

de responsabilidade social e ética são com frequência usados intercambiavelmente, apesar de

cada um possuir um significado distinto. Neste contexto, cabe mencionar que Garriga e Melé

(2004) situam o desenvolvimento sustentável entre as teorias éticas de RS.

As discussões sobre a quem cabe esse dever de cuidar, se às empresas ou aos

governos, são antigas e remontam a Howard Bowen e Milton Friedman, mas constata-se que

o segmento empresarial está cada vez mais sensível à necessidade de dar o seu contributo,

pois as organizações estão inseridas em ambientes complexos, nos quais os problemas com

os empregados ou com o meio ambiente possuem o potencial de afetar seus desempenhos

financeiros.

28 Nossa tradução de Corporate Sustainability

Page 44: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

23

Ao assumirem suas responsabilidades, as organizações materializam o que Enderle

(1987) define como a gestão da liderança ética29, que significa “decidir responsavelmente em

uma situação complexa” (Enderle, 1987, p. 1). Ressalve-se contudo que as empresas são

abstrações jurídicas criadas por pessoas para finalidades específicas. Para que os objetivos

para as quais foram criadas sejam atingidos, esses agrupamentos de pessoas precisam da

coordenação e orientação dos líderes organizacionais (Chiavenato, 2003).

Por todo o exposto, pode-se afirmar que atualmente existe um ambiente econômico,

social e ético favorável à utilização de práticas de sustentabilidade pelas organizações

privadas e públicas (com as devidas adaptações em termos de finalidade e foco). Contudo, a

tomada de decisão em prol da sustentabilidade é feita pelos que detêm a capacidade e o poder

de definir os rumos das organizações: os líderes organizacionais.

29 Nossa tradução de Managerial Ethical Leadership

Page 45: Carlos José Rodrigues.pdf

Responsabilidade social e sustentabilidade

24

Page 46: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

25

CAPÍTULO 3 - LIDERANÇA

O tema da liderança é um dos mais estudados na literatura. É interessante notar que a

evolução desse conceito deu-se também ao longo do século passado, assim como ocorreu

com a RS, em paralelo à sofisticação das estruturas das empresas decorrente da evolução do

capitalismo industrial para o financeiro (Barracho, 2012).

O ponto de contato entre o conceito de liderança e a RS é a ética presente nas ações

dos líderes em favor de práticas de RS, dentre as quais as relacionadas com a

sustentabilidade.

O presente capítulo destina-se a realizar a revisão da literatura sobre Liderança.

Inicialmente são abordados os estudos clássicos sobre o assunto. Posteriormente, é

introduzido o estilo de liderança transformacional, associado na literatura científica à tomada

de decisão ética30. Ao final, são referenciados os estilos de liderança relacionados com a

sustentabilidade.

3.1 Conceituação

Liderança possui várias definições na literatura científica, as quais destacam aspectos

diferentes conforme os focos de estudo dos pesquisadores que a utilizam. Não existe uma

definição suficientemente abrangente que incorpore todas as orientações e interesses de

pesquisa, mas afirma-se que as definições encontradas remetem para a ideia da condução de

pessoas ou equipes para um determinado objetivo. Face o caráter abrangente do conceito,

afirma-se que existem tantas definições quantos pesquisadores que se dedicaram a estudá-las

(Bass & Bass, 2009; Yukl, 2010).

A definição de liderança proposta por Yukl (2010) contextualiza a capacidade de

influenciar pessoas para o alcance de objetivos organizacionais. Assim liderança é definida

como sendo“o processo de influenciar outros a entender e concordar sobre o que precisa ser

feito e como fazê-lo, e de facilitar os esforços coletivo e individual para atingir os objetivos

compartilhados” (Yukl, 2010, p. 26).

Yukl (2010) afirma que a maioria dos estudos sobre Liderança teve como objetivo

relacioná-la com o conceito de eficácia organizacional31, utilizando abordagens distintas, mas

complementares. O conceito de eficácia, na visão de Yukl (2010), está relacionado com a

capacidade de atingir determinados objetivos mensuráveis. 30 Nossa tradução de Ethical Decision Making 31 Nossa tradução de Efectiveness

Page 47: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

26

Portanto, a medida da eficácia de um líder está relacionada com a sua capacidade de

atingir determinados parâmetros, como por exemplo o lucro líquido anual, a produtividade e

a satisfação dos subordinados (Barracho, 2012).

As diversas abordagens sobre liderança tiveram como objetivo principal investigar as

condições para que as organizações tivessem líderes eficazes. O estudo do desenvolvimento

da teoria evidencia que as pesquisas partiram da análise de traços individuais até chegar a

uma abordagem mais complexa, que combina traços, comportamentos e contingências nos

processos de liderança.

3.2 Abordagens teóricas dos estudos sobre liderança

Bass e Bass (2009) afirmam que taxonomias são classificações baseadas em tipos

definidos pelos pesquisadores. Tal afirmação justifica-se no estudo sobre liderança porque

são muitas as formas de classificar as diferentes abordagens teóricas. Yukl (2010) afirma que

as diversas tentativas de classificar as diferentes teorias apresentaram um parcial sucesso.

A clássica tipologia proposta por Jago (1982) enquadra as teorias anteriores ao

surgimento da liderança transformacional em universais e contingentes e em teorias de

traços e comportamentais. O cruzamento dessas classificações leva ao agrupamento das

teorias em tipos I, II, III e IV. A numeração dessas teorias ilustra a forma sequencial com que

os estudos sobre liderança se sucederam na tentativa de preencher lacunas que as teorias

anteriores deixavam.

As teorias tipo I tentaram definir os traços psicológicos do líder universal. Face aos

resultados não conclusivos, sucederam-nas as teorias tipo II, que procuraram caracterizar os

comportamentos universais que os líderes deveriam adotar para que obtivessem eficácia nas

organizações. Contudo, a constatação de que a eficácia na liderança variava conforme as

situações, surgiram as teorias tipo III, de caráter contingencial, e que buscaram caracterizar

traços de liderança que seriam capazes de produzir comportamentos altamente eficazes em

algumas situações e menos eficazes em outras. As teorias tipo IV também são contingenciais,

mas distinguem-se das anteriores pelo fato de o estudo das variáveis situacionais

moderadoras não incidirem sobre os traços (características) dos líderes, mas sobre os seus

comportamentos em determinados contextos (Jesuíno, 2005).

Essa taxonomia ainda é referenciada na atual literatura (Barracho, 2012; Jesuíno,

2005), pelo fato de consolidar de forma didática a evolução histórica dos estudos no contexto

da busca pela eficácia, evidenciando que os estudos realizados se complementam e

Page 48: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

27

contribuíram para a compreensão ampla do fenômeno. Contudo, está desatualizada, pois não

contempla as importantes teorias surgidas no final da década de 1980.

Bryman (1992) apresenta uma classificação mais resumida, dividindo

cronologicamente as correntes teóricas em abordagem dos traços (até o final da década de

1940), abordagem dos estilos (fins da década de 1940 ao final da década de 1960),

abordagem contingencial (fins da década dos anos 1960 ao início dos anos 1980) e nova

liderança (a partir do início dos anos 1980).

A taxonomia proposta por Bryman (1992) estabeleceu a designação de Nova

Liderança para as teorias que surgiram a partir da incorporação e operacionalização do

conceito de carisma nos estudos de liderança. Fiol, Harris, e House (1999) designam essas

teorias como neocarismáticas, as quais compreendem a liderança carismática, a liderança

visionária e a liderança transformacional.

Yukl (2010) identifica cinco abordagens teóricas principais no estudo da eficácia do

líder, ou seja teoria dos traços, comportamental, influência e poder, situacional e integradora.

O autor acrescentou, dessa forma, mais duas vertentes teóricas sobre liderança.

Hernandez, Eberly, Avolio, e Johnson (2011) propuseram uma taxonomia sobre as

teorias da liderança, tendo como parâmetros dois referenciais: a fonte de onde decorre a

liderança (locus) e o mecanismo que viabiliza os processos de liderança.

Os loci de liderança citados pelos autores são o líder, o contexto, os seguidores, as

coletividades e as díades. Por sua vez, os mecanismos de liderança explorados no estudo são

os traços, os comportamentos, a cognição e o afeto. O cruzamento desses dois parâmetros

oferece um panorama abrangente de todas as teorias sobre liderança realizadas ao longo de

mais de 100 anos de estudo.

A Figura 2 representa esta tipologia e ilustra de maneira inequívoca que o campo de

estudo da liderança é extremamente vasto e complexo, pois compreende conhecimentos

produzidos ao longo de décadas de pesquisas. Por essas razões, desde já afasta-se a pretensão

de abordar todas as teorias neste estudo.

Rego, Cunha, Cunha, e Cardoso (2007) também oferecem uma proposta de

classificação das teorias sobre liderança, em abordagens dos traços, comportamentais,

situacionais e carismática e transformacional.

Page 49: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

28

Figura 2. Loci e mecanismos dos processos de liderança Fonte: Hernandez et al. (2011)

No âmbito deste estudo, optou-se por combinar a proposta de Bryman (1992) com a

de Rego et al. (2007), portanto classificando as teorias em traços, comportamentais,

contingenciais e nova liderança.

3.3 Teoria dos Traços

A teoria dos traços procurou “descobrir os traços físicos, características de

personalidade e capacidades que (...) eram atributos dos líderes naturais. Nascia-se líder, não

se faziam líderes.” (Barracho, 2012, p. 70). Tal corrente teórica enfatizava a busca por traços

universais que os líderes deveriam possuir. “A esperança inicial era que a identificação

desses traços (tais como inteligência e sociabilidade) poderia melhorar a seleção de pessoal”

(Hernandez et al., 2011, p. 1169).

A crença de que os líderes possuíam características inatas que faltavam aos

considerados não líderes decorreu da influência exercida pela Teoria do Grande Homem32.

Esta pregava que a história da humanidade é feita de líderes que realizaram feitos notáveis

por terem nascido com características especiais e que de alguma forma se sobrepuseram 32 Nossa tradução de Great Man Theory

Page 50: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

29

sobre a “massa” em função dessas características ou por serem de “classes superiores”. A

partir daí, ideias relacionadas com a hereditariedade de traços foram defendidas por alguns

teóricos (Bass & Bass, 2009; Kirkpatrick & Locke, 1991).

A teoria dos traços sofreu um enfraquecimento a partir da publicação da obra clássica

de Ralph Stogdill em 1948, denominada “Personal Factors associated with leadership: A

survey of the literature” publicada no Journal of Psychology. Esse estudo, ao revisar 128

trabalhos que tentaram determinar os traços e características universais dos líderes,

identificou dois aspectos que cabe destacar. O primeiro é o de que nenhum conjunto

consistente de traços individuais distinguia os líderes dos não líderes em uma série de

situações. O segundo é que os aspectos situacionais, assim como a interações entre estes e as

características dos líderes, também eram importantes no contexto de liderança (Bass & Bass,

2009; Northouse, 1997).

O estudo dos traços não foi completamente abandonado após as evidências

apresentadas por Stogdill, sendo possível encontrar pesquisas recentes apresentando uma

abordagem em que os traços possuem relevância no contexto da liderança. São o que se

poderiam denominar teorias neotraços (Hernandez et al., 2011).

Kirkpatrick e Locke (1991) afirmam que há evidências de que líderes eficazes são

diferentes de outras pessoas em certos aspectos, indicando os seguintes traços-chave de

liderança: a) drive (termo amplo que contempla energia, ambição, tenacidade e iniciativa); b)

motivação para liderar; c) honestidade e criatividade; d) auto-confiança; e) habilidade

cognitiva; e f) conhecimento do negócio.

Por seu turno, Judge, Ilies, Bono, e Gerhardt (2002) estudaram os traços sócio-

emocionais dos líderes no contexto da teoria Big Five da personalidade. Eles identificaram

que existem correlações entre os cinco grandes traços de personalidade (neuroticismo,

extroversão, abertura à experiência, amabilidade e escrupulosidade) e a liderança eficaz.

3.4 Teorias Comportamentais

A literatura credita o pioneirismo nos estudos comportamentais a Kurt Lewin, em

razão de seus trabalhos realizados na Universidade de Iowa no final da década de 1930, os

quais demonstraram a influência do comportamento de liderança sobre grupos sociais. Esses

trabalhos foram continuados por seus colaboradores Ronald Lippit e Ralph White em 1943,

1958 e 1960 (Barracho, 2012; Jesuíno, 2005).

As teorias comportamentais representaram sobretudo uma mudança no foco de

atenção dos estudos, face a incapacidade da teoria dos traços de explicar a eficácia da

Page 51: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

30

liderança (Barracho, 2012). Enquanto que na corrente anterior a busca era por traços que

seriam comuns (universais) para os líderes eficazes, as teorias comportamentais procuraram

identificar como os líderes deveriam comportar-se para alcançar essa eficácia (Northouse,

1997). O objetivo passou a ser “identificar comportamentos específicos, e dimensões

comportamentais que distinguiriam líderes eficazes dos não eficazes” (Hernandez et al.,

2011, p. 1169). Outra mudança de paradigma que ocorreu foi o deslocamento do foco da

seleção para o treinamento do pessoal nas organizações.

De acordo com Jesuíno (2005), os estudos comportamentais em liderança, de uma

forma geral, encontram-se divididos em duas grandes vertentes, cujos campos de estudo

exigiram metodologias distintas. Uma primeira procurou identificar os comportamentos

característicos dos indivíduos investidos de autoridade legal ou formal, os líderes formais. A

investigação sobre a liderança formal foi desenvolvida no âmbito da psicologia industrial e

organizacional e procurou explicar os diferenciais das pessoas em posição de chefia que

explicavam a maior ou menor eficácia desses chefes. Esses estudos, de forma geral,

utilizaram métodos correlacionais e estatística multivariada e foram conduzidos pela

Universidade do Estado de Ohio, pela Universidade de Michigan e por Blake e Mouton.

A segunda vertente voltou-se para examinar os comportamentos dos indivíduos que

exercem maior influência em grupos de tarefa33 e para os quais não se atribuiu previamente

uma designação formal de líder, os chamados líderes emergentes. Os estudos foram

conduzidos no campo da psicologia social e da sociologia, utilizaram grupos laboratoriais (na

maioria dos casos) e recorreram preferencialmente ao método experimental e à análise de

variância. Destacam-se nessa linha teórica os estudos conduzidos por Robert Freed Bales e

associados na Universidade de Harvard (Jesuíno, 2005).

De forma geral, os estudos de Ohio, Michigan e de Blake e Mouton chegaram à

conclusão de que a liderança está compreendida em dois tipos gerais de comportamentos: a)

orientação para tarefas; e b) orientação para relacionamentos. Por sua vez, os estudos

desenvolvidos por Bales em Harvard representam uma corrente menos conhecida da

literatura que buscou identificar os processos de liderança utilizando a sociologia de

pequenos grupos e que permitiu investigar a liderança emergente (Hernandez et al., 2011;

Jesuíno, 2005; Northouse, 1997).

33 Nossa traduação de task groups

Page 52: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

31

3.5 Teorias Contingenciais

A constatação de que apenas os comportamentos de liderança não eram suficientes

para explicar a eficácia organizacional gerou a necessidade de incorporar variáveis

situacionais no estudo dos processos de liderança, de modo a compreender de forma mais

abrangente esse fenômeno.

Segundo Jesuíno (2005), as teorias contingenciais podem ser divididas em dois tipos:

primeira e segunda gerações. As teorias de primeira geração, cujo exemplo maior é a teoria

de contingência de Fiedler, correspondem às teorias de tipo III conforme a tipologia de Jago

(1982) e explicam a orientação para a tarefa e a orientação para os relacionamentos como

prioridades motivacionais dos líderes, portanto como aspectos de sua personalidade.

Por sua vez, as teorias de segunda geração, correspondentes às teorias tipo IV da

tipologia de Jago (1982), introduzem variáveis situacionais adicionais, gerando modelos

notadamente mais complexos, e tendo seu foco de atenção no comportamento dos líderes, e

não em aspectos de personalidade como na teoria de Fiedler.

No âmbito desta revisão da literatura, opta-se por discorrer resumidamente apenas

sobre as teorias contingenciais mais citadas na literatura, tais como a teoria de contingência

de Fiedler, a teoria caminho-meta34, de Evans, House e associados e a teoria situacional de

liderança de Hersey e Blanchard.

3.5.1 Modelo contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler é considerado o primeiro modelo contingente e

baseia-se nas funções de liderança do grupo de Bales, com a diferença de que elas passam a

constituir uma variável unidimensional (Barracho, 2012).

Ao apresentar sua teoria, Fiedler afirma que “a premissa básica da teoria é que o

desempenho dos grupos é contingente da interação dos estilos de liderança e da

favorabilidade da situação para o líder” (Mitchell, Biglan, Oncken, & Fiedler, 1970, p. 253).

O modelo de Fiedler comporta quatro dimensões fundamentais: a) o estilo de

liderança; b) a estrutura da tarefa; c) o ambiente de grupo (relações interpessoais entre o líder

e os subordinados); e d) o poder formal do líder.

De acordo com o modelo, os estilos dos líderes devem compatibilizar-se com a maior

ou menor favorabilidade da situação. Situações mais favoráveis, ou extremamente

desfavoráveis, exigiriam líderes orientados para a tarefa. Por outro lado, situações 34 Nossa tradução de Teoria Path Goal

Page 53: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

32

moderadamente favoráveis ou desfavoráveis exigiriam uma liderança orientada para as

pessoas.

3.5.2 Teoria caminho-meta de House

A teoria caminho-meta surgiu para reconciliar achados inconsistentes das

investigações empíricas anteriores sobre os efeitos dos líderes orientados para a tarefa e para

as pessoas sobre a satisfação e desempenho dos subordinados (Evans, 1996; House, 1996;

Schriesheim & Neider, 1996). Representou, portanto, um olhar crítico sobre o modelo e os

resultados da teoria de contingência de Fiedler.

O desenvolvimento da teoria caminho-meta ocorreu a partir da teoria de motivação

valência-expectativa de Vroom. De acordo com esta teoria, a motivação de um indivíduo para

desenvolver um determinado comportamento é função de três fatores: a) expectativas -

crença que o ato terá consequências, b) instrumentalidade - as consequências do ato são

instrumentais para atingir outros resultados, e c) valência - valor ou utilidade subjetiva de

cada resultado para o agente (Evans, 1996; Jesuíno, 2005).

O ponto central da teoria caminho-meta consiste em acreditar que:

A maneira mais importante de influenciar os subordinados é a capacidade do líder

em distribuir recompensas (goals) e em especificar os caminhos (paths) que eles

devem percorrer para as poder receber. Nessa lógica, o líder eficaz é aquele que

apoia os subordinados através de caminhos que conduzem a benefícios simultâneos

para eles e para a organização. Evans (1970, citado por Barracho 2012, p. 96).

A teoria caminho-meta preocupa-se com o relacionamento entre os estilos dos líderes

(diretivo, apoiante, participativo ou orientado para resultados) e as características dos

subordinados e das tarefas. Para o líder, o desafio é utilizar o estilo de liderança que melhor

atende às necessidades motivacionais dos subordinados. Dessa forma, o subordinado será

levado a esforçar-se mais se o comportamento de liderança viabilizar a satisfação das suas

necessidades e se complementar o seu ambiente de trabalho propiciando aconselhamento,

orientação, apoio e recompensas necessárias ao desempenho das suas atribuições (House,

1996; Northouse, 1997; Schriesheim & Neider, 1996).

A teoria caminho-meta, ao apoiar-se na teoria da motivação baseada em um processo

de trocas subjacente ao estabelecimento de expectativas e recompensas, estabelece um

referencial que servirá de contraponto para a elaboração da teoria da liderança

transformacional por James McGregor Burns em 1978 (Evans, 1996).

Page 54: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

33

3.5.3 Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

A teoria situacional de liderança (TSL) de Hersey e Blanchard, também designada

como teoria do ciclo de vida da liderança, foi desenvolvido a partir da grelha gerencial de

Blake Mouton, do modelo 3-D de Reddin e da teoria de Argyris, tornando-se um dos modelos

de liderança mais aplicados para o treinamento de líderes (Barracho, 2012).

Blanchard e Hersey (1996) entenderam que a designação de Teoria do Ciclo de Vida

fazia sentido quando analisado analogamente em um contexto de desenvolvimento pessoal

que os empregados possuem nas organizações, desde a sua admissão até atingir determinados

graus de experiência nas funções.

A TSL realça que a liderança é composta pelas dimensões diretiva (grau de orientação

para as tarefas) e apoiadora (grau de orientação para os relacionamentos) e que cada uma

delas tem de ser aplicada apropriadamente a cada situação, conforme o grau de maturidade

dos subordinados. Para determinar esse grau de maturidade, o líder deve avaliar o quanto

seus subordinados estão empenhados para realizar a tarefa e em que medida estão preparados

(habilitados) para cumpri-la. O líder, portanto, vai ajustar o seu estilo de liderança à

competência e ao empenhamento dos subordinados (Barracho, 2012; Jesuíno, 2005;

Northouse, 1997).

3.6 Teorias da Nova Liderança35

Bryman (1992), após discorrer resumidamente sobre os estudos de liderança

realizados ao longo do século XX, afirmou:

no início dos anos 1980, havia um pessimismo sobre a teoria e a pesquisa sobre

liderança. A enorme quantidade de resultados dos pesquisadores parecia ter criado

pouco ao que se podia agarrar com alguma certeza. Cada nova esperança parecia

colidir com uma parede de resultados inconsistentes, problemas metodológicos (...)

havia considerável desilusão com a teoria e pesquisa sobre liderança (...) (Bryman,

1992, p. 20 e 21).

Tais afirmações resumem como ocorreu o desenvolvimento dos estudos sobre

liderança. As teorias, que buscaram associar a liderança à eficácia na gestão, sucederam-se

procurando apresentar perspectivas novas para lacunas ou problemas teóricos e

metodológicos não resolvidos nos estudos anteriores.

35 Nossa tradução de New Leadership

Page 55: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

34

Ressalte-se contudo ser essa a essência da produção científica. O fato de os estudos

não terem sido conclusivos demonstra que o fenômeno da liderança é extremamente

complexo, porque estuda as relações entre seres humanos em contexto profissional. Neste

sentido, é importante a opinião exposta por Conger (1999), ao afirmar que é típico das

pesquisas nas ciências sociais que novas correntes teóricas e de pesquisa sejam iniciadas por

poucos pesquisadores, e o êxito de tornar uma determinada teoria conhecida se dever à sua

persistência e energia em estudar suas próprias teorias.

Bryman (1992), no entanto, destaca que outras novas correntes surgiram nessa fase de

desilusão com o corpo teórico em voga à época, as quais caracterizaram-se por compartilhar

algumas características em comum, nomeadamente por incorporarem o carisma em suas

formulações teóricas. Essas teorias, que Bryman (1992) denominou de Nova Liderança, e que

House (1995) e Fiol et al. (1999) denominaram de paradigma neocarismático, compreendem

a liderança transformacional, a liderança carismática e a liderança visionária.

Yukl (2010) refere que os pesquisadores em Gestão voltaram seus interesses para os

aspectos emocionais e simbólicos da liderança, fatores que poderiam explicar como os líderes

podem influenciar os seus subordinados a realizarem sacrifícios pessoais e a colocar as

necessidades das organizações acima dos seus próprios interesses.

A pesquisa desses estilos de liderança envolveu acadêmicos como Jay Conger, Mike

Arthur, Bruce Avolio, Jane Howell, Rabi Kanungo, Boas Shamir e Fran Yammarino, dentre

outros, os quais compartilhavam a curiosidade sobre formas exemplares de liderança e sua

influência sobre os seguidores e a adaptação das organizações, além de possuírem em comum

uma insatisfação com os modelos anteriores, que pareciam muito restritos e simplistas na

explicação do papel dos líderes como agentes de mudança (Conger, 1999).

Esses estudiosos voltaram suas atenções para a liderança sob a perspectiva da

mudança organizacional, na qual os líderes exerceriam um papel fundamental, motivados

pelo fato de as corporações norte-americanas da década de 1980 terem tido sua hegemonia

econômica ameaçada pelo surgimento de empresas de outros países, nomeadamente o Japão,

os Tigres Asiáticos e a Alemanha. As reflexões sobre o impacto dessa concorrência na

indústria norte-americana, e as formas de superar esse revés, refletiram-se nos estudos

desenvolvidos nas escolas de negócios. Além disso, a redução do comércio internacional

obrigou as companhias a realizarem profundas mudanças nos ambientes corporativos, antes

marcados pela estabilidade conferida pelo crescimento industrial no pós-guerra, fato que

representava uma espécie de reinvenção para as empresas (Conger, 1999).

Page 56: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

35

Outro importante fator relacionado com o surgimento dessas teorias foi a necessidade

de gerir o empenhamento dos funcionários em um ambiente de instabilidade no emprego

causada por práticas tais como o downsizing. Esse tipo de medidas teve impacto negativo na

satisfação dos funcionários, pois representaram a quebra de um antigo contrato psicológico

em que se confiava no emprego de longo prazo em troca de lealdade.

O desafio das empresas passou a ser a reconquista da competitividade com a

implementação de mudanças, ao mesmo tempo em que buscava resgatar o moral dos

empregados e, consequentemente, o seu empenhamento. Os líderes de topo das organizações

passaram a ser o foco dos processos de liderança, por serem capazes de conduzir grandes

mudanças nas organizações (Conger, 1999).

As razões expostas por Bryman (1992) e Conger (1999) foram o pano de fundo para o

surgimento das teorias que estudaram esses novos modelos de liderança, considerados

“gêmeos” por Conger (1999) dadas as suas similaridades, mas que tiveram um

desenvolvimento inicial mais favorável à teoria transformacional do que à carismática,

motivo pelo qual a “liderança transformacional é usualmente definida de forma mais

abrangente que a carismática, mas há considerável sobreposição entre os seus conceitos”

(Yukl, 1989, p. 204).

Portanto, os termos liderança transformacional e liderança carismática referem-se ao

processo de influenciar maiores mudanças nas atitudes e crenças dos membros das

organizações e de construir empenhamento em torno das missões e objetivos organizacionais

(Yukl, 2010).

Por razões de objetividade, no âmbito deste estudo serão abordados três estudos

relacionados especificamente com a liderança transformacional, nomeadamente as teorias de

Burns, de Bass, e os estudos de Podsakoff, MacKenzie, Moorman, e Fetter (1990).

3.6.1 Teoria da liderança transformacional de Burns

Em 1978, o cientista político James MacGregor Burns publicou o livro “Leadership”,

no qual formula os conceitos de liderança transformacional 36 em oposição aos

comportamentos de liderança que ele caracterizou como liderança transacional37.

Valendo-se das teorias da motivação de Maslow e do desenvolvimento moral de

Kolberg, Burns (1978) formulou a teoria de liderança transformacional como resultante de

um processo caracterizado pela capacidade do líder em elevar os valores morais dos 36 Nossa tradução de Transforming Leadership 37 Nossa tradução de Transactional Leadership

Page 57: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

36

subordinados e estimulá-los a atingirem níveis mais altos de necessidades, a ponto de eles

poderem também tornar-se líderes. Constitui-se, portanto, em um processo de crescimento de

líderes e subordinados.

Por outro lado, Burns (1978) afirma que a liderança transacional compreende o

processo de trocas entre líderes e subordinados, no qual estes são motivados com apelo a seus

interesses particulares, mediante o oferecimento de recompensas materiais ou prestígio e

reconhecimento (status), por procederem conforme as orientações daqueles. Neste estilo de

liderança, a proposta não é a de elevar os padrões morais dos subordinados, nem o nível de

suas satisfações, mas apenas de operar na satisfação dos níveis mais baixos.

Utilizando exemplos de grandes líderes da história, tais como Gandhi, Churchill e

Roosevelt, Burns (1978) identifica como essas pessoas conseguiram exercer influência e

admiração sobre seus seguidores, sobretudo por leva-los a níveis de aspiração superiores.

Personalidades da história que conseguiram grandes feitos, mas que não tiveram um

comportamento moral, tornaram-se tiranos. Por isso, não podem ser considerados líderes.

Nestes termos Burns (1978, p. 2) observa que “Hitler chamava-se a si mesmo – e foi

chamado – de o líder; sua grotesca führerprinzip é solenemente examinada como doutrina de

liderança. Mas Hitler, uma vez tendo obtido o poder e esmagado toda oposição, não era mais

líder – ele era um tirano. Um líder e um tirano são polos opostos.”

Um dos destaques da obra de Burns (1978) é a importância que atribui ao exercício da

moralidade no processo de liderança, bem como à necessidade de os líderes estabelecerem

com os subordinados objetivos compartilhados e moralmente sustentados. Os líderes

distinguem-se por possuírem padrões morais elevados e devem buscar trazer seus

subordinados para esses patamares. Neste sentido, Burns (1978) afirma que a liderança é um

processo de moralidade ao qual os líderes se comprometem com seus seguidores tendo por

base motivos, valores e objetivos compartilhados.

No que toca ao carisma, Burns (1978) não considera ser esse um fator que por si só

operacionalize a liderança. No seu entender, é uma característica que aqueles que detêm

algum grau de poder devem possuir para exercer influências sobre os seguidores. E esses

líderes que ao longo da história conseguiram esse feito são os “líderes heroicos”. Essa visão

acaba afastando a sua teoria de liderança transformacional da classificação de neocarismática.

Cumpre destacar que os estilos transformacional e transacional na visão de Burns

(1978) são os extremos de um contínuo. Por representarem pressupostos distintos, cabem aos

líderes procurarem ser mais transformacionais e menos transacionais para serem eficazes.

Page 58: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

37

3.6.2 Teoria da liderança transformacional de Bass

Tomando Burns (1978) como seu ponto de partida, Bass (1985) formulou a sua teoria

de liderança transformacional38 com o objetivo de fornecer um modelo de liderança que

lidasse adequadamente com as mudanças nas organizações e nos subordinados.

Na visão de Bass (1985), para além das mudanças típicas que se buscavam

implementar nas organizações, como por exemplo trocar o desempenho em quantidade pelo

de qualidade, um “salto quântico” em termos de melhorias pode ser alcançado caso as

mudanças pretendidas ocorram no nível das atitudes, crenças, valores e necessidades dos

subordinados – são as mudanças de alta ordem.

Essas mudanças, segundo o autor, são capazes de acelerar o aumento dos esforços dos

subordinados e da velocidade com que os grupos melhoram a qualidade dos trabalhos, além

de fazerem com que esses seguidores evoluam seu grau de maturidade e os seus níveis de

necessidades.

Bass (1985) distingue, portanto, as mudanças de primeira ordem daquelas de alta

ordem. As de primeira ordem são geridas por processos de trocas entre líderes e

subordinados, mediante relacionamentos transacionais nos quais as necessidades materiais e

psíquicas imediatas e momentâneas dos subordinados são satisfeitas caso as metas de

desempenho estabelecidas sejam atingidas. São portanto atendidas pela liderança

transacional.

Baseando-se na teoria de valência-expectativa de Vroom, Bass (1985) descreve o

líder transacional em suas relações com os subordinados de acordo com o seguinte:

1. Reconhece o que os subordinados procuram alcançar pelo seu trabalho e procura garantir

que essa expectativa se realize caso o desempenho na tarefa esteja compatível com essa

compensação.

2. Troca recompensas pelos esforços realizados.

3. É sensível aos seus interesses imediatos, caso eles possam ser satisfeitos em função da

execução dos trabalhos.

As mudanças de alta ordem, por outro lado, procuram transformações profundas nos

valores e crenças dos subordinados, em um nível afetivo e transcendental acima dos seus

interesses próprios imediatos, condição que não pode ser gerida no nível das trocas materiais.

Busca-se, portanto, que os subordinados esforcem-se em prol da organização,

colocando de lado os seus interesses individuais sob a influência do líder. O aumento da 38 Nossa tradução de Transformational Leadership

Page 59: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

38

consciência de grupo pelos subordinados e a elevação de suas necessidades a níveis

superiores pode produzir esforços extraordinários (Bass, 1985). Este é o cenário de atuação

dos líderes transformacionais.

Os líderes transformacionais atuam como modelo de comportamento para os seus

subordinados e estabelecem padrões elevados de desempenho. Ao mesmo tempo, inspiram os

seguidores a atingir esses padrões e os motivam a fazerem mais do que o estabelecido

inicialmente em seus papéis nas organizações – o chamado esforço adicional (Bass, 1985).

Bryman (1992) atribui a Bass (1985) e a Tichy e Devanna (1990) a mudança na

designação em inglês de transforming para transformational. As diferenças entre as visões de

Bass (1985) e Burns (1978), contudo, não param na nomenclatura. Inspirando-se em Burns

(1978), Bass (1985) estabelece sua própria teoria diferenciando-se nos seguintes pontos:

1. as lideranças transformacional e transacional são duas dimensões distintas, mas

complementares, de comportamento dos líderes. Portanto, um líder eficaz deve ser

transformacional e transacional ao mesmo tempo.

2. Bass (1985) destaca os estilos de liderança transformacional e transacional de forma

mais analítica que Burns. Na teoria de Bass, ambos os estilos são objetivamente medidos

por questionários validados e com propriedades psicométricas atestadas.

3. Bass (1985) difere de Burns (1978) sobre a forma como considera a liderança

transformacional. Em sua linha de raciocínio, figuras como Hitler, mesmo que não

tenham tido um comportamento moral, possuem a capacidade de transformar as

organizações, países, etc. Bass admitiu a existência de um lado negro do carisma, apesar

de indesejável.

Bass (1985) afastou-se da concepção de liderança transformacional feita por Burns

(1978) ao reconhecer que os líderes transformacionais poderiam apresentar um lado negativo,

mencionando que Hitler transformou a Alemanha, mesmo com o papel nefasto que

representou para a humanidade. Por esse posicionamento inicial, o autor sofreu várias críticas

dos teóricos da ética nos negócios (Bass & Steidlmeier, 1999).

Face às críticas recebidas, Bass e Steidlmeier (1999) reformularam essa visão e

afirmaram que, para ser verdadeiramente transformacional, a liderança deve basear-se em

fundamentos morais. Os autores estabeleceram então distinções entre os líderes

transformacionais autênticos e os pseudotransformacionais, que residiriam nos seguintes

aspectos:

1. O caráter moral dos líderes e suas preocupações por si e pelos outros;

Page 60: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

39

2. Os valores éticos contidos na visão dos líderes, a qual os subordinados aceitam ou

rejeitam; e

3. A moralidade dos processos das escolhas e ações éticas, nas quais os líderes e

seguidores se envolvem e perseguem coletivamente.

Sendo assim, a liderança transacional refere-se ao relacionamento de trocas entre os

líderes e os subordinados, na busca por satisfazer as necessidades individuais destes. A

liderança transformacional, por sua vez, está relacionada com a capacidade de os líderes

moverem os subordinados para além dos seus interesses individuais imediatos, elevando o

seu nível de maturidade (Bass, 1999).

Bass (1985) apresenta as lideranças transacional e transformacional decompostas em

cinco fatores, os quais foram identificados nas análises fatoriais dos questionários

respondidos por 176 oficiais superiores do Exército Americano, e que foram elaborados com

base em um estudo piloto preliminar com 70 executivos do setor industrial.

Os três fatores transformacionais inicialmente encontrados foram a liderança

carismática (nela incluída a liderança inspiracional), consideração individual e a estimulação

intelectual. Quanto aos fatores transacionais, os dois que ficaram evidentes no estudos foram

a recompensa contingente e a gestão por exceção, que se subdivide nas formas ativa e passiva

(Bass, 1985).

O questionário para medição dos perfis de liderança transacional e transformacional

evoluiu e foi refinado de forma a compor um espectro de liderança que indique para os

líderes qual é o perfil de liderança mais eficaz. Este modelo é o que Avolio e Bass (1991)

denominaram Full Range of Transactional and Transformational Leadership, que é

operacionalizado pelo Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass, 1999).

O aprimoramento do MLQ tem ocorrido ao longo dos anos de várias formas,

incluindo o uso de análises fatoriais, observações, entrevistas e descrições pelos subordinados

dos comportamentos de líderes considerados ideais. Atualmente encontra-se na versão MLQ

– Form 5X. Nesta versão, são distinguidos quatro fatores da liderança transformacional

(Antonakis, Avolio, & Sivasubramaniam, 2003; Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003), a

saber:

1. Influência Idealizada (II) – Corresponde à admiração, respeito e confiança que os líderes

conquistam dos seus subordinados, os quais se identificam com eles e querem imitá-los.

Os líderes conseguem produzir essa empatia ao considerar as necessidades dos

subordinados em primazia sobre as suas próprias, compartilhando riscos e sendo

consistentes na conduta de respeito aos princípios e valores éticos. Antonakis, Avolio, e

Page 61: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

40

Sivasubramaniam (2003) subdividem este fator em duas componentes: a) atribuída

(relacionada com a percepção pelos subordinados dos atributos dos líderes); e b)

comportamento (referentes às ações carismáticas dos líderes centradas nos valores,

crenças e no sentido de missão).

2. Motivação Inspiracional (MI) – Os líderes comportam-se de modo a motivar aqueles à

sua volta, proporcionando sentido e tornando desafiador o trabalho dos subordinados. O

espírito de equipe é valorizado. Otimismo e entusiasmo são demonstrados. Os líderes

encorajam seus subordinados a compartilhar uma visão de futuro das organizações das

quais eles também fazem parte.

3. Estimulação Intelectual (EI) – Os líderes estimulam seus seguidores a esforçarem-se a

serem inovadores e criativos, questionarem pressupostos já estabelecidos, repensarem

problemas e abordarem situações antigas de novas maneiras. Os erros individuais dos

subordinados não são ridicularizados ou expostos à crítica pública. Solicitam-se dos

subordinados novas ideias e soluções criativas para os problemas organizacionais.

4. Consideração Individualizada (CI) – Os líderes prestam atenção às necessidades

individuais de realização e crescimento dos subordinados, agindo como mentores

intelectuais. Oportunidades de aprendizagem são criadas em um ambiente de apoio que

possibilitam o crescimento individual. São reconhecidas diferenças individuais em

termos de necessidades e desejos dos subordinados.

Segundo Bass et al. (2003) e Antonakis et al. (2003), três fatores compõem a

liderança transacional:

1. Recompensa Contingente – refere-se aos comportamentos que se destinam a fornecer

recompensas materiais ou psicológicas ao subordinados por cumprirem as obrigações

acordadas, e a proporcionar-lhes esclarecimento sobre as exigências da tarefa e seus

papéis na organização.

2. Gestão por Exceção Ativa – relaciona-se com a vigilância ativa do líder para assegurar

que os padrões comportamentais acordados sejam atingidos. O líder atua de maneira pró-

ativa diante da possibilidade de que algo saia errado. Neste tipo de comportamento, o

líder também pode recorrer ao uso de punições para corrigir os comportamentos

desviantes. Este fator sugere um acompanhamento rigoroso dos subordinados à busca de

erros.

3. Gestão por Exceção Passiva – fator que reflete o comportamento de não intervenção do

líder diante de situações que possam vir a dar errado. O comportamento do líder é reativo

e procura a correção dos erros ocorridos.

Page 62: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

41

Bass et al. (2003) e Antonakis et al. (2003) referenciam ainda um tipo de

comportamento também medido pelo MLQ e que compõem a denominada liderança Laissez-

Faire. O líder evita tomar decisões, abdica da responsabilidade e não usa a sua autoridade. É

considerada a forma mais passiva e ineficaz de liderança, sendo também referenciada como

ausência de liderança.

A Figura 3 ilustra os fatores que compõem os três estilos de liderança que são

abrangidos pelo modelo de Avolio e Bass (1991). O eixo horizontal indica as orientações de

atividade ou passividade do líder. O eixo vertical mostra a orientação para a eficácia ou

ineficácia dos comportamentos de liderança. O eixo diagonal indica a frequência com que os

comportamentos são realizados. Em suma, a eficácia é obtida pelos líderes que desempenham

com maior frequência comportamentos transformacionais. Por outro lado, frequências

elevadas de comportamentos transacionais representam uma liderança ativa, mas pouco

eficaz. Comportamentos passivos levam à ineficácia do líder.

Figura 3. Modelo Full Range Leadership

Fonte: Disponível em http://medepi.com/2013/07/02/authentic-transformational-leadersh

O paradigma da liderança transformacional representa um contraponto às práticas de

liderança tradicionais, estudadas pelas teorias anteriores e cujos métodos passam a ser

enquadrados na liderança transacional. Bass (1985) não cria uma dicotomia entre os estilos,

mas propõe uma complementaridade na busca pela eficácia organizacional por via das

grandes mudanças que são necessárias nas organizações e que precisam ser dirigidas pelos

líderes organizacionais.

Page 63: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

42

Bass (1985) argumenta que o comportamento transformacional tem um efeito

amplificador sobre o comportamento transacional, levando os desempenhos dos subordinados

além das expectativas. De acordo com Bass e Steidlmeier (1999, p. 191), “a melhor liderança

é ao mesmo tempo transformacional e transacional. A liderança transformacional aumenta a

eficácia da liderança transacional; ela não substitui a liderança transacional.”

Portanto, pode-se afirmar que os pontos principais das teorias da nova liderança, e que

as distinguem das anteriores, é a inclusão dos componentes emocionais carisma e moral, que

constituem a base do comportamento dos líderes e que lhes dão a legitimidade para

estabelecerem a influência idealizada e a inspiração motivacional mencionadas na teoria de

Bass (1985).

3.6.3 Estudos empíricos de Podsakoff, MacKenzie, Moorman, e Fetter (1990)

O advento do MLQ propiciou um incontável número de estudos empíricos que

buscaram comprovar suas características psicométricas, levando a várias críticas que

possibilitaram o aprimoramento do modelo e da teoria. Contudo, outros questionários

surgiram apresentando novas possibilidades de abordagem das teorias da nova liderança

(Yukl, 2010).

Dentre esses estudos, destaca-se o de Podsakoff et al. (1990), que também procurou

abordar a liderança transformacional sob uma abordagem quantitativa. Esse estudo chegou à

conclusão que a liderança transformacional era composta por seis fatores: a) prover um

modelo apropriado; b) articular uma visão; c) proporcionar estimulação intelectual; d) prover

suporte individualizado; e) estimular a aceitação de metas do grupo; e f) promover

expectativas de alta performance.

O instrumento que possibilitou a operacionalização desse modelo foi o Leadership

Transformational Index (TLI). Bryman (1992) ressalta que os três primeiros fatores

mostraram-se altamente inter-relacionados nos estudos empíricos e foram considerados como

a dimensão central da liderança transformacional. Fonseca e Porto (2013) destaca que os

quatro primeiros fatores acima mencionados no modelo de Podsakoff et al. (1990) possuem

correspondência direta com os fatores transformacionais da teoria de Bass (1985).

No tocante à abordagem dos comportamentos posteriormente classificados por Bass

(1985) como transacionais, Podsakoff, Todor, e Skov (1982) e Podsakoff, Todor, Grover, e

Huber (1984) elaboraram o Leadership Reward and Punishment Questionnaire (LRPQ).

Nesse questionário busca-se medir os comportamentos de recompensa e de punição

contingentes exercidos pelos líderes sobre os subordinados.

Page 64: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

43

Os comportamentos de recompensa contingente do LRPQ possuem correspondência

com os reportados no fator de mesmo nome constante no MLQ. Mesma correspondência se

verifica entre os comportamentos de punição contingente do LRPQ e os contemplados no

fator gestão por exceção ativa do MLQ (Fonseca & Porto, 2013). A Tabela 1 apresenta as

correspondências dos fatores desses importantes estudos.

Tabela 1

Correspondência de fatores entre as escalas MLQ, TLI e LRPQ

Bass (1985) - MLQ Podsakoff e colaboradores – TLI e LRPQ

Motivação inspiracional Articular visão (TLI)

Influência idealizada Prover modelo (TLI)

Estimulação intelectual Estimulação intelectual (TLI)

Consideração individualizada Suporte individualizado (TLI)

Recompensa contingente Recompensa Contingente (LRPQ)

Gestão por exceção ativa Punição contingente (LRPQ)

Gestão por exceção passiva -

Laissez-faire -

- Expectativa de alta performance (TLI)

- Aceitação de metas do grupo (TLI)

Fonseca e Porto (2013) também destacam que o fator recompensa contingente,

embora concebido originalmente como transacional nas duas escalas (MLQ e LRPQ),

apresenta-se frequentemente associado a fatores transformacionais nos estudos empíricos. Tal

fato ocorre porque as recompensas materiais dadas aos subordinados são interpretadas como

comportamentos transacionais, enquanto que as recompensas psicológicas são interpretadas

como gestos de consideração com os seguidores, portanto interpretados como

transformacionais.

3.7 Estilos de liderança relacionados com práticas de RS e sustentabilidade

A liderança nas organizações deve estar sustentada por valores éticos, os quais vão

influenciar os resultados de suas ações (Burnes & By, 2011). A relevância da liderança sob

uma perspectiva ética gerou um redirecionamento dos estudos sobre a ética nos negócios para

a ética na liderança, o que levou os pesquisadores a desenvolverem estudos empíricos que

relacionassem a liderança à responsabilidade social.

Page 65: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

44

O estudo de Angus-Leppan, Metcalf, e Benn (2009) demonstra que, além da liderança

transformacional, os seguintes estilos de liderança apresentam-se relacionados com práticas

de RS:

1. liderança autocrática – forma específica do gênero transacional, é talvez o primeiro estilo

de liderança a estar ligado à responsabilidade social, cuja associação se faz por

intermédio de uma visão hobbesiana, a qual sustenta que líderes controladores podem

eficazmente resolver dilemas sociais. Angus-Leppan et al (2009) reconhecem, entretanto,

que o perfil autocrático é a escolha menos indicada dentre as disponíveis para aumentar o

desempenho organizacional, além de afetar o desenvolvimento de uma cultura positiva

de RS. Este estilo de liderança foi estudado na segunda metade do século passado, mas

amplamente ignorado na última década do século XXI.

2. liderança autêntica – é o estilo no qual os líderes possuem uma perspectiva moral

positiva, são verdadeiros consigo mesmos, motivados por convicções pessoais e

conduzem seus subordinados com base nos seus valores pessoais (Avolio & Gardner,

2005). Este perfil de liderança está associado a pessoas confiáveis e íntegras, sendo

distinto da liderança transformacional autêntica proposta por Bass e Steidlmeier (1999).

3. liderança ética - estilo de liderança no qual os líderes são vistos como pessoas confiáveis,

honestas, justas, que tomam decisões baseadas em valores, que se preocupam com as

pessoas e com a sociedade em geral, e que possuem um comportamento ético tanto no

plano pessoal como no profissional (Brown & Treviño, 2006).

Robertson e Barling (2013) afirmam que o estilo de liderança transformacional está

relacionado com práticas de sustentabilidade, pois tais líderes, caso cultivem valores

relacionados com o meio ambiente e desenvolvam iniciativas nesse sentido, podem

influenciar os comportamentos e paixões dos colaboradores para o tema.

(Groves & LaRocca, 2011a) defendem que líderes transformacionais têm forte

influência positiva sobre as crenças dos seus seguidores na visão dos stakeholders, o que

pode acarretar um maior empenhamento nas práticas de sustentabilidade.

Rego, Cunha, e Ribeiro (2013) realizaram importante estudo qualitativo no qual

analisaram a adoção dos princípios e práticas de sustentabilidade pelas grandes empresas

portuguesas, tendo identificado que o perfil do líder comprometido com as práticas

sustentáveis (o líder sustentável) integra diversas dimensões presentes nos estudos sobre

liderança transformacional.

Page 66: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

45

Hay (2010), ao analisar a importância do relacionamento entre a identidade dos

indivíduos e a opção pela sustentabilidade, situa a liderança transformacional, a filosofia

ecocêntrica e o desenvolvimento pessoal orientado para o serviço como os três fatores que

que orientam a formação da identidade valorizadora dos princípios do desenvolvimento

sustentável.

É importante realçar que as evidências empíricas apontam para a inexistência de um

estilo ideal para a implementação da sustentabilidade. As discordâncias na literatura acerca

do melhor perfil decorrem da complexidade do conceito de sustentabilidade. A chave para a

sustentabilidade está nas competências extraordinárias dos líderes (Metcalf & Benn, 2012).

Contudo, é inegável a presença marcante que a liderança transformacional possui na literatura

sobre RS e sustentabilidade.

Os tipos de liderança relacionados com a sustentabilidade podem variar em função da

natureza e da dimensão da organização (van Marrewijk, 2003), mas os aspectos intrínsecos

que as caracterizarão serão essencialmente os valores éticos construídos (Dion, 2012), o

conhecimento e a importância que dão à causa ambiental e o reconhecimento de que as ações

a serem tomadas são necessárias para o sucesso organizacional sustentável.

A orientação para a sustentabilidade, portanto, está relacionada com líderes que

possuem visão de longo prazo e que estão mais comprometidos com o bem-estar da

sociedade e com a preservação do meio ambiente (Eisenbeiss, 2012).

O compromisso com o bem-estar da sociedade pode ser justificado à luz das teorias

que integram a ética normativa (deontologia, utilitarismo e ética das virtudes). O estudo da

ética aplicada às decisões gerenciais é um dos objetivos das teorias sobre a tomada de decisão

ética.

Page 67: Carlos José Rodrigues.pdf

Liderança

46

Page 68: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

47

CAPÍTULO 4 - TOMADA DE DECISÃO ÉTICA39

Uma das funções típicas do processo de liderança é a tomada de decisão, cujos efeitos

sempre extrapolam a pessoa do líder que as toma, repercutindo-se sobre as estruturas da

organização e sobre as pessoas. Por isso, a ênfase dada à moral nos estudos sobre liderança

transformacional é significativa, pois a ética está no centro das discussões sobre a moralidade

da liderança (Ciulla, 1995).

O processo de tomada de decisão ética compreende o julgamento moral, que

corresponde às diferenças na forma como os indivíduos pensam a respeito do que é certo em

determinada situação (Brown & Treviño, 2006). Entender como ocorre o julgamento moral

permite entender por que as pessoas fazem escolhas, como elas raciocinam sobre as decisões

éticas e quais são os fatores internos e externos identificáveis que influenciam a tomada de

decisão ética (Elm & Radin, 2012).

O campo de estudo sobre a tomada de decisão ética é muito vasto, contendo milhares

de artigos publicados em periódicos de diversas áreas, tais como psicologia, sociologia,

filosofia, economia e gestão. Elm e Radin (2012), na revisão que fazem do assunto, destacam

que a tomada de decisão ética compreende várias correntes de estudo, dentre as quais

destacam-se moral reasoning, social intuitionist moral reasoning, moral intensity,

physiological models e ethical decision frameworks.

O objetivo deste capítulo, portanto, é destacar as teorias sobre o julgamento moral40 e

os modelos de tomada de decisão ética41, pela importância que representam para esta

pesquisa ao evidenciarem a influência dos valores morais dos líderes sobre suas decisões de

gestão.

4.1 Julgamento moral

Os estudos sobre a tomada de decisão e o comportamento ético dos líderes iniciaram-

se com pesquisadores que voltaram suas atenções para a teoria da psicologia moral, na busca

por constructos e medidas que pudessem ser aplicados no âmbito da ética nos negócios

(Treviño, 1992). Essas pesquisas procuraram especificamente esclarecer como se processa

psicologicamente a produção do comportamento moral dos indivíduos.

39 Nossa tradução de Ethical Decision Making 40 Nossa tradução de Moral Reasoning 41 Nossa tradução de Ethical Decision Frameworks

Page 69: Carlos José Rodrigues.pdf

Tomada de decisão ética

48

Rest (1986) propôs que, ao se comportarem moralmente em uma determinada

situação, as pessoas realizam pelo menos quatro processos psicológicos básicos:

1. Interpretam a situação em termos de ações possíveis e os efeitos dessas ações sobre as

pessoas e sobre si;

2. Julgam qual curso de ação é moralmente correto;

3. Dão prioridade ao que é moralmente correto sobre outras considerações; e

4. Demonstram força e habilidade para persistir no comportamento moralmente

intencionado.

A área do conhecimento que estuda como esses mecanismos ocorrem no nível

cognitivo é o julgamento moral, que é o processo que determina como uma pessoa raciocina

sobre situações éticas (Elm & Radin, 2012).

Os estudos sobre o assunto procuram estabelecer e explicar as relações entre os

julgamentos e as ações morais dos indivíduos nas organizações, sejam eles líderes ou

subordinados.

As pesquisas mais importantes nesta área estudam o nível de maturidade moral dos

indivíduos perante situações éticas. O trabalho pioneiro na área foi realizado pelo psicólogo

Jean Piaget, que em 1932 publicou um estudo seminal sobre o desenvolvimento moral nas

crianças, o qual influenciou marcantemente os estudos posteriores de Lawrence Kohlberg

(Haidt, 2001). Os principais estudos referenciados na literatura são os de Kohlberg (1969),

Rest (1979), Gilligan (1982) e Treviño (1986).

1. Kohlberg (1969) desenvolveu a teoria do julgamento moral cognitivo, a qual tem sido

amplamente utilizada no estudo da tomada de decisão ética, além de ter servido como

referencial teórico para Burns (1978) desenvolver o conceito de maturidade dos

subordinados. O modelo de Kohlberg sugere que os indivíduos atravessam três estágios

de desenvolvimento moral (pré-convencional, convencional e pós-convencional), cada

qual subdividido em dois, e que correspondem à forma como eles raciocinam sobre os

problemas morais, usando uma estrutura cognitiva que se desenvolve à medida que o

indivíduo amadurece. Ele baseia-se na teoria da justiça de Rawls para a fundamentação

normativo-filosófica dos estágios mais elevados de sua estrutura (Elm & Radin, 2012;

Linda Klebe Treviño, 1992).

2. Rest (1979) deu continuidade ao trabalho de Kohlberg e é considerado um dos

acadêmicos mais proeminentes associados ao estudo do julgamento moral. Assim como

Kohlberg (1969), Rest (1979) também utilizou os princípios de justiça de Rawls como

base para a fundamentação normativa do seu modelo, no qual desenvolveu de forma

Page 70: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

49

diferente a progressão dos estágios do desenvolvimento moral cognitivo dos indivíduos.

Como resultado, desenvolveu o Defining Issues Test (DIT), instrumento amplamente

utilizado para medir a capacidade dos indivíduos de fazerem julgamentos morais (Elm &

Radin, 2012).

3. Gilligan (1982) proporcionou uma importante evolução no estudo deste tema, em função

das críticas que fez ao modelo de Kohlberg. Esta autora criticou o instrumento de medida

utilizado por Kohlberg para medir a maturidade dos indivíduos, por ter utilizado

amostras exclusivamente masculinas em sua elaboração. Esse critério levou à avaliação

das mulheres como moralmente inferiores. Gilligan (1982) demonstrou que as mulheres

pensam de forma diferente ao tomarem decisões éticas, evidenciando a existência de uma

ética do cuidar que contextualiza a moralidade nos relacionamentos, em alternativa à

hierarquizada ética da justiça de Rawls (Elm & Radin, 2012).

4. Treviño (1986) contribuiu para levar o estudo do julgamento moral para o ambiente de

negócios, ao propor um modelo interacionista e situacional que sugere que a tomada de

decisão ética é função do nível de raciocínio moral do indivíduo moderado pelo contexto

do trabalho desempenhado e pelo seu locus de controle (Elm & Radin, 2012).

4.2 Modelos teóricos da decisão ética42

Essa corrente de pesquisa representa uma linha de investigação que não utiliza apenas

o desenvolvimento moral cognitivo, mas também considera critérios normativos específicos

que as pessoas usam para fazer julgamentos morais (Treviño, Weaver, & Reynolds, 2006).

Casali (2011) afirma que já foi empírica e teoricamente testado que as filosofias

morais e ideologias possuem influência no processo de tomada de decisão ética dos

indivíduos. Forsyth (1992, p. 461) afirma que “os julgamentos morais dos indivíduos em

certas práticas de negócios, bem como suas decisões em envolverem-se nessas práticas, são

influenciados pelas suas filosofias morais pessoais”.

Os estudos desenvolvidos nessa corrente dividem-se em duas principais orientações:

a) uma que identifica que a tomada de decisão não se baseia em critérios puramente

econômicos, mas também em compromissos emocionais e em ideais morais; e b) outra que

procura avaliar o papel de teorias filosóficas morais, tais como o relativismo e o utilitarismo,

como estruturas de orientação individual para os comportamentos e decisões éticas (Treviño

et al., 2006).

42 Nossa tradução de Ethical Decision Frameworks

Page 71: Carlos José Rodrigues.pdf

Tomada de decisão ética

50

No âmbito dessa corrente de pesquisa, destacam-se os estudos de Forsyth (1980), que

culminaram com a elaboração do Ethics Position Questionnaire (EPQ). Forsyth (1980)

argumenta que os julgamentos morais dos indivíduos são definidos por preferências entre o

relativismo e o idealismo. O relativismo refere-se à importância que os princípios éticos

gerais (universais) têm no julgamento moral das pessoas. O idealismo está relacionado com o

impacto das ações individuais sobre o bem-estar das outras pessoas (Forsyth, 1992; Treviño

et al., 2006).

O estudo de Casali (2011) é fundamental para as pretensões deste trabalho. Ele

propõe a escala Managerial Ethical Profile (MEP), a qual evidencia a influência das quatro

principais teorias de moral filosófica (egoísmo ético, utilitarismo, deontologia e ética das

virtudes) sobre a tomada de decisão gerencial, as quais se subdividem em subescalas do

instrumento: a) egoísmo econômico43; b) egoísmo de reputação44; c) utilitarismo de atos45; d)

utilitarismo de regras46; e) virtude de si47; f) virtude dos outros48; g) deontologia de atos49, e

h) deontologia de regras50.

No estudo de Casali (2011), as escolas de moral filosófica são consideradas

multidimensionais e não estão hierarquizadas. Portanto, os indivíduos podem apresentar

influências de diferentes correntes filosóficas, que neste contexto não se antagonizam, mas se

complementam.

Casali (2011) assume o pressuposto de que na prática da liderança, quem toma a

decisão apresenta uma inclinação, ou preferência, por determinada corrente filosófica de

acordo com a situação em concreto. Conforme o contexto, justifica-se adotar posições de

egoísmo econômico ou reputacional para proteger os interesses da organização. Em questões

disciplinares, é possível que, conforme a gravidade da falta, adote-se uma visão mais

deontológica para avaliar a falta cometida e decidir pela punição do subordinado.

A Figura 4 ilustra como as correntes de filosofia moral podem ser encaradas do ponto

de vista da estratégia da organização. O egoísmo ético aparece representado com uma

43 Nossa tradução de Economic egoism 44 Nossa tradução de Reputational egoism 45 Nossa tradução de Act utilitarianism 46 Nossa tradução de Rule utilitarianism 47 Nossa tradução de Virtue of self 48 Nossa tradução de Virtue of others 49 Nossa tradução de Act deontology 50 Nossa tradução de Rule deontology

Page 72: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

51

orientação mais voltada para os shareholders51, enquanto que a deontologia, a ética das

virtudes e o utilitarismo estão mais ligados a uma orientação para os stakeholders.

Ressalte-se que a literatura que explora as relações entre as teorias éticas e os estilos

de liderança indicam que o perfil transformacional está relacionado com a deontologia,

enquanto que o perfil transacional relaciona-se com o utilitarismo (Groves & LaRocca,

2011).

Figura 4. Teorias éticas na estratégia das organizações

Fonte: Singer (2009)

As práticas sustentáveis nas organizações materializam decisões tomadas pelos líderes

que podem ser analisadas sob uma perspectiva ética. A análise interrelacionada dos conceitos

de sustentabilidade, liderança e tomada de decisão ética permite afirmar que a opção pela

sustentabilidade pode ser considerada como um comportamento ético dos líderes

organizacionais.

Tal pressuposto, construído ao longo dos capítulos anteriores, serviu de base para o

presente estudo e norteou a realização da parte empírica da pesquisa.

51 Acionistas

Page 73: Carlos José Rodrigues.pdf

Tomada de decisão ética

52

Page 74: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

53

CAPÍTULO 5 - METODOLOGIA

Barañano (2008) afirma que a geração do conhecimento exige a utilização do método

científico.

Portanto, neste capítulo, primeiro da parte empírica, é feita a apresentação dos

aspectos metodológicos seguidos, tais como a caracterização da pesquisa, definição da

estratégia e do método, apresentação das variáveis e hipóteses, definição do universo e

amostra e apresentação do modelo teórico. São detalhados também a descrição do estudo

empírico e o instrumento de recolha de dados utilizados.

5.1 Caracterização da pesquisa

As características do presente estudo, conforme a tipologia proposta por Gil (2002),

correspondem aos tipos exploratório e descritivo. A identificação do atual estágio de

implementação de práticas de sustentabilidade no COMAER possuiu um caráter exploratório,

tendo em vista a escassez de informações disponíveis sobre o assunto. O estudo da influência

da liderança, por seu turno, apresentou finalidade descritiva, pois procurou evidenciar as

interações entre as variáveis do fenômeno.

De acordo com classificação proposta por Ander-Egg (citado por Marconi & Lakatos,

1996), a presente pesquisa também pode ser reconhecida como do tipo aplicada, pois dos

seus resultados podem sair contributos para a gestão sustentável das organizações militares.

5.2 Desenho da pesquisa

O desenho da pesquisa diz respeito à forma como os dados foram coletados e

analisados. De acordo com esse critério, as pesquisas podem ser estudos de casos,

experimentais, longitudinais, comparativas e setoriais cruzadas (Bryman & Bell, 2007).

O presente estudo é do tipo setorial cruzado, pois compreendeu a coleta de dados de

múltiplos casos (sujeitos), em um determinado momento, para obtenção de um conjunto de

dados quantitativos ou quantificáveis em conexão com diversas variáveis, as quais foram

examinadas para a detecção de padrões de associações (Bryman & Bell, 2007).

5.3 Paradigmas epistemológicos da pesquisa

A complexidade dos fenômenos investigados, em termos de conceitos teóricos e

quantidade de variáveis examinadas, exigiu a utilização de uma estratégia de pesquisa

quantitativa.

Page 75: Carlos José Rodrigues.pdf

Metodologia

54

As investigações sobre o fenômeno da liderança e do julgamento moral possuem

longa tradição sob a perspectiva epistemológica positivista (Stentz, Plano Clark, & Matkin,

2012), tendo a produção do conhecimento nessas áreas sido desenvolvida ao longo de

décadas com recurso intensivo a dados quantitativos.

A teoria sobre esses assuntos está bastante consolidada em diversas áreas do saber,

fato que permitiu a geração de hipóteses para identificação das associações entre as variáveis

deste estudo.

5.4 Definição do método

Barañano (2008, p. 22) afirma que o método científico “é um instrumento para a

sondagem da realidade, formado por um conjunto de procedimentos, através dos quais os

problemas científicos são formulados e as hipóteses científicas examinadas.”

Por sua vez, Carvalho (2009) conceitua método científico de forma mais genérica, ao

afirmar que é um modo de descrever a realidade que se confina nos limites da observação.

Ao identificar maneiras distintas de caracterização do método científico, Marconi e

Lakatos (2003) ponderam que existe uma distinção entre método de abordagem e métodos de

procedimentos, por representarem níveis distintos no que diz respeito à inspiração filosófica,

grau de abstração, finalidade, ação nas etapas concretas da investigação e momento em que

se situam.

O método de abordagem é de caráter mais amplo, abstrato, e relaciona-se com a

análise dos fenômenos e a construção do conhecimento científico, podendo ser indutivo,

dedutivo, hipotético-dedutivo e dialético.

Por seu turno, os métodos de procedimento constituem a etapa mais concreta da

investigação, destacando-se no âmbito das ciências sociais o histórico, comparativo,

funcionalista, estruturalista e o estatístico (Marconi & Lakatos, 2003).

5.4.1 Método de abordagem

A abordagem do fenômeno objeto do presente estudo observou as etapas prescritas no

método hipotético-dedutivo de Bunge (Marconi e Lakatos, 2003), os quais consistem na:

1. Colocação do problema;

2. Construção de um modelo teórico;

3. Dedução de consequências particulares;

4. Teste das hipóteses; e

5. Formulação de conclusões.

Page 76: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

55

O método hipotético-dedutivo inicia-se na percepção de uma lacuna no conhecimento,

que neste caso específico é evidenciado pela ausência de pesquisas que relacionem os estilos

de liderança transacional e transformacional às práticas sustentáveis no Comando da

Aeronáutica do Brasil.

A partir dessa lacuna, e com base na literatura, foram formuladas as hipóteses do

estudo. Testadas as hipóteses, pode-se chegar às conclusões acerca do fenômeno.

5.4.2 Métodos de procedimentos

Os métodos de procedimentos utilizados nesta pesquisa, em consonância às lições de

Marconi e Lakatos (2003) e Carvalho (2009), foram os métodos monográfico e estatístico.

O método monográfico “consiste no estudo de indivíduos, profissões (...) com a

finalidade de obter generalizações. A investigação deve examinar o tema escolhido,

observando todos os fatores que o influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos.”

(Marconi & Lakatos, 2003, p. 108).

Neste estudo, buscou-se examinar o fenômeno da liderança transformacional ligada às

práticas de sustentabilidade da forma mais ampla possível, respeitadas as limitações inerentes

à uma pesquisa de mestrado.

No que tange ao método estatístico, “significa redução de fenômenos sociológicos (...)

a termos quantitativos e a manipulação estatística, que permite comprovar as relações dos

fenômenos entre si, e obter generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou significado.”

(Marconi & Lakatos, 2003, p. 108).

O método estatístico ofereceu o suporte para a realização dos testes das hipóteses e a

generalização das conclusões com fundamento na inferência estatística, respeitados os níveis

de significância estabelecidos.

5.5 Hipóteses do estudo

Hipótese é uma proposição feita na tentativa de verificar a validade da resposta

existente para um problema científico. Sua função é propor explicações e orientar a busca de

outras informações sobre o problema formulado (Marconi & Lakatos, 2003).

De forma genérica, a formulação de um problema científico reflete uma dificuldade

teórica no conhecimento de um fenômeno importante, para a qual se busca uma solução. A

sua concepção envolve o relacionamento de vários fatores (variáveis independentes) com o

fenômeno em estudo (Marconi & Lakatos, 2003). A hipótese, portanto, é um enunciado

conjectural das relações entre duas ou mais variáveis (Carvalho, 2009).

Page 77: Carlos José Rodrigues.pdf

Metodologia

56

A discussão sobre as hipóteses de pesquisa, portanto, remete necessariamente à

formulação do problema científico já referido no capítulo introdutório deste trabalho,

conforme orienta Barañano (2008), ou seja: A existência de práticas sustentáveis nas

organizações do Comando da Aeronáutica Brasileira está relacionada com os estilos de

liderança transformacional e transacional, com a sensibilidade dos líderes em relação à

Sustentabilidade e com os seus valores morais?

A formulação da hipótese geral deve estar consubstanciada nas teorias existentes

sobre os temas relacionados com o fenômeno. Desta forma, retomar-se-ão resumidamente os

principais pontos da teoria que deram sustentação à sua formulação.

1. As associações entre os estilos de liderança e as práticas de RS, e de forma mais

específica com a sustentabilidade, têm sido amplamente estudadas na literatura científica

(Angus-Leppan et al., 2009; Groves & LaRocca, 2011a, 2011b; Hay, 2010; Rego et al., 2013;

Robertson & Barling, 2013).

2. Ashkanasy et al. (2006) afirmam que as decisões éticas estão associadas a um alto

desenvolvimento moral cognitivo. Estudos empíricos têm também demonstrado que os

líderes transformacionais estão associados a maiores níveis de desenvolvimento moral (Bass

& Steidlmeier, 1999; Turner et al., 2002) e comportamento ético (Brown & Treviño, 2006),

fatos que justificam o relacionamento entre esse estilo de liderança e a sustentabilidade,

sendo esta uma expressão do comportamento ético dos líderes (Fischer, 2004).

3. Eisenbeiss (2012) propôs um modelo no qual a orientação para a sustentabilidade é

uma das preocupações centrais do comportamento de liderança, tendo como antecedentes o

desenvolvimento moral cognitivo e a identidade moral dos líderes.

4. De acordo com as teorias sobre a tomada de decisão ética, os líderes, ao decidirem,

exteriorizam comportamentos que são influenciados pelos seus valores morais e preferências

pessoais (Elm & Radin, 2012; Forsyth, 1992; Treviño et al., 2006). Se as práticas de RS

refletem comportamentos éticos dos líderes (Fischer, 2004), é possível supor que a orientação

para a sustentabilidade dos líderes transformacionais seja influenciada pelo seu

desenvolvimento moral e ético.

5. O nível de conhecimento sobre os conceitos de sustentabilidade e de desenvolvimento

sustentável, assim como a importância que esses líderes dão ao tema, são variáveis

importantes no estudo e constituem conjuntamente o que se denominou de “nível de

sensibilidade dos líderes”. Tais variáveis também estão ligadas aos valores pessoais dos

líderes organizacionais. Neste sentido, é possível inferir que esses valores orientem as

decisões em prol de práticas sustentáveis, porque os valores dos indivíduos guiam as suas

Page 78: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

57

atitudes, comportamentos e decisões (Ng & Sears, 2011). Desta forma, é provável que o grau

de sensibilidade dos líderes face à sustentabilidade esteja relacionado com a implementação

de práticas sustentáveis em suas organizações.

Portanto, tendo em vista os pontos da literatura científica que possibilitam a

abordagem do problema formulado, propôs-se a seguinte hipótese geral:

H: A existência de práticas sustentáveis nas organizações do COMAER está relacionada

com os estilos de liderança transacional e transformacional, com o nível de sensibilidade dos

líderes para a sustentabilidade e com seus valores morais.

A discussão da hipótese geral é viabilizada com o seu desmembramento nas hipóteses

operacionais a seguir mencionadas:

H1: A existência de práticas sustentáveis nas organizações do COMAER é influenciada pelo

estilo de liderança transformacional.

H2: A existência de práticas sustentáveis nas organizações do COMAER é influenciada pelo

estilo de liderança transacional.

H3: A existência de práticas sustentáveis nas Organizações do COMAER é influenciada pelo

nível de sensibilidade para a sustentabilidade dos líderes.

H4: A existência de práticas sustentáveis é influenciada pelo perfil ético dos líderes

organizacionais.

H5: Os estilos de liderança são influenciados pelas teorias éticas de filosofia moral.

H6: Os estilos de liderança são influenciados pelo nível de sensibilidade para a

sustentabilidade.

Portanto, busca-se identificar se os estilos de liderança, os perfis éticos e o nível de

sensibilidade possuem efeitos diretos ou indiretos sobre as práticas de sustentabilidade.

Ressalte-se, contudo, que a investigação da influência entre as variáveis não

pretendeu estabelecer relações de causa e efeito, pois não é possível afirmá-las no âmbito

deste estudo em função de duas principais razões metodológicas.

Em primeiro, os estudos setoriais cruzados não são indicados para que sejam

estudadas relações de causa e efeito, pois, em razão de as variáveis serem coletadas

simultaneamente, não há uma ordenação temporal entre elas que permita concluir que

fenômenos ocorrem primeiro. Em segundo, porque a pesquisa é do tipo descritiva, portanto

limitada à descoberta de associações entre variáveis. Para que se investigassem relações de

Page 79: Carlos José Rodrigues.pdf

Metodologia

58

causa e efeito, a pesquisa deveria ser explicativa, com um desenho experimental (Bryman &

Bell, 2007; Carvalho, 2009).

5.6 Modelo teórico simplificado e identificação das variáveis

Como hipóteses são enunciados sobre as relações entre as variáveis, das hipóteses

formuladas retiram-se as variáveis do estudo a seguir mencionadas.

1. Variável independente X1 – estilo de liderança transformacional

2. Variável independente X2 – estilo de liderança transacional

3. Variável independente X3 – nível de sensibilidade para a sustentabilidade

4. Variável independente X4 – perfil ético dos líderes

5. Variável dependente Y – práticas de sustentabilidade no COMAER

O modelo teórico simplificado que ilustra as proposições feitas é apresentado na

Figura 5. As variáveis independentes X1, X2, X3 e X4 são variáveis latentes, pois não são

medidas diretamente pelos itens do questionário, mas pelas análises fatoriais das respectivas

escalas. A variável X4 representa não apenas uma, mas de quatro a oito teorias de filosofia

moral mencionadas no estudo de Casali (2011).

A variável Y é uma variável observada, resultante do cômputo da quantidade de

práticas de sustentabilidade identificadas nas organizações do COMAER.

Figura 5. Modelo teórico simplificado e representação das hipóteses

Fonte: Criado pelo autor

Liderança

Transformacional Práticas de

Sustentabilidade

Teorias Éticas

Nível de

Sensibilidade

Liderança

Transacional

H4

H1

H2 H3

H6

H5

Page 80: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

59

5.7 Universo

Universo é o conjunto de casos sobre os quais se pretende retirar conclusões, podendo

ser subdividido em universo alvo e universo inquirido. O universo alvo é o conjunto total de

todos os casos existentes. O universo inquirido é o conjunto de casos que, na prática, estão

disponíveis para amostragem (Hill & Hill, 2008).

A presente pesquisa utilizou como universo alvo os oficiais do Comando da

Aeronáutica no serviço ativo e em desempenho de cargos de comando, chefia, direção, gestão

e assessoria. Tal universo abrange todos os 10.487 oficiais que estavam em serviço ativo à

época em que os dados foram coletados.

Os cargos privativos de Comando, Chefia ou Direção (oficiais nos postos de Major a

Coronel), à época em que o levantamento de dados foi realizado, estavam previstos na

Portaria nº 57/GC3, de 13 de Fevereiro de 2012, a qual contemplava 162 oficiais superiores

designados. Os cargos de chefia equivalente a comando (comandantes de destacamentos de

controle do espaço aéreo, por exemplo), ocupados por oficiais intermediários e subalternos

(capitães e tenentes, respectivamente), totalizavam 84 casos.

No âmbito das organizações, os principais cargos ocupados pelos oficiais em posição

de assessoria e gestão estão definidos no Regulamento de Administração da Aeronáutica

(RADA). Além do titular da organização, os cargos previstos no RADA que compõem a

parte nuclear da administração das organizações do Comando da Aeronáutica são agente de

controle interno (assessoria), gestor de finanças, gestor de licitações, gestor de subsistência,

gestor de material de intendência e gestor de registros patrimoniais. O levantamento das

organizações do COMAER no Brasil e no Exterior levou ao cômputo total de 407 cargos de

gestores e assessores ocupados pelos oficiais nos três círculos hierárquicos.

Portanto, compunham inicialmente o universo inquirido o total de 653 oficiais.

5.8 Amostra

Em coerência com os parâmetros requeridos para estudos quantitativos, recorreu-se ao

uso de uma amostra de grande dimensão para que fosse possível realizar inferência estatística

e admitir, dentro do intervalo de confiança estabelecido, que as generalizações são possíveis

para o universo estudado.

O método utilizado para seleção da amostra foi a amostragem não-causal (dirigida ou

não-probabilística) por conveniência, pois o acesso aos oficiais que participaram no estudo

Page 81: Carlos José Rodrigues.pdf

Metodologia

60

foi possibilitado pelas conexões pessoais que o pesquisador possuía na estrutura do

COMAER por ocasião da coleta de dados (Bowling, 1997; Hill & Hill, 2008).

5.8.1 Seleção da amostra

A todos os 653 oficiais que compunham o universo inquirido da pesquisa,

encaminhou-se pedido de colaboração para participação no estudo (Anexo 1). Foi utilizada a

plataforma Google Docs para confecção do questionário (Anexo 2) e sua posterior

disponibilização por correio eletrônico.

Considerando a possibilidade de eventuais problemas de não recebimento do e-mail

pelos sujeitos da amostra, por erro de digitação ou por falta de atualização de seus dados

pessoais, e levando-se em consideração a possibilidade de ocorrência de não respostas,

optou-se por ampliar o universo inquirido, em processo de substituição defendido por

Barañano (2008).

Sendo assim, foram adicionalmente encaminhados correios eletrônicos aos oficiais

que desempenharam funções de chefia, assessoria ou gestão, mas que no momento da

pesquisa estavam realizando cursos de carreira, nomeadamente os oficiais-alunos do Curso

de Política e Estratégia da Aeronáutica - CPEA (coronéis em preparação para o Generalato),

Curso de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica - CCEM (demais oficiais superiores em

preparação para assumir as administrações de topo das organizações) e Curso de

Aperfeiçoamento de Oficiais - CAP (oficiais intermediários realizando curso de

especialização para aprimoramento das competências de chefia e preparação para assunção

dos postos de oficiais superiores).

A dimensão da amostra obedeceu às recomendações de Hill e Hill (2008), que

recomendam a regra do polegar (thumb rule) para os estudos em que se utilizam técnicas

estatísticas simples e multivariadas, tomando como referência a que exigir a maior amostra.

O estudo das relações entre as variáveis envolveu a utilização de técnicas multivariadas de

dados, tais como análises fatoriais exploratória (AFE) e confirmatória (AFC) e modelos de

equações estruturais56 (SEM).

Para análises fatoriais, Tabachnick e Fidell (2007) recomendam o quantitativo de 300

casos. Comrey e Lee classifica uma amostra com 300 casos como bom tamanho de amostra

(Field, 2009). Por sua vez, Hair et al. (1995) recomendam como mínimo absoluto de tamanho

de amostra para emprego de SEM a quantidade de 50 casos, desde que respeitado o rácio

56 Structural Equation Modelling

Page 82: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

61

mínimo de cinco casos por cada parâmetro estimado. De acordo com esses autores, o

tamanho mínimo geralmente aceitável para essa técnica é de 100 casos, sendo recomendável

que se empreguem amostras entre 100 e 200 casos.

Portanto, consideradas as observações de Tabachnick e Fidell (2007) e Hair et al.

(1995), estabeleceu-se como tamanho da amostra a quantidade de 300 casos. Para que essa

quantidade de casos fosse atingida, e considerando a taxa de respostas para pesquisas por via

postal (usada em analogia) referenciada por Bowling (1997) de 20%, foram enviados ao todo

1.401 correios eletrônicos, tendo sido recebidos os 300 questionários pretendidos sem a

necessidade de reenvio de formulário solicitando nova participação (follow up). A taxa de

resposta final foi de 21,41%.

Os questionários recebidos foram todos considerados válidos, porque a plataforma

Google Docs permite habilitar função que obriga o preenchimento obrigatório de todas as

questões antes da finalização do formulário. Com este procedimento, conseguiu-se evitar

questões sem resposta.

5.9 Descrição do estudo empírico

A pesquisa consistiu na aplicação de um questionário com 71 questões fechadas,

encaminhado eletronicamente entre os dias 6 de novembro de 2013 e 21 de janeiro de 2014.

Nessa oportunidade, foram observadas as recomendações éticas para a condução do estudo,

pois todos os pedidos de colaboração apresentaram esclarecimentos pertinentes ao

consentimento informado, os quais versavam inclusivamente sobre a participação voluntária

na pesquisa, o sigilo das respostas e o anonimato dos respondentes (Bryman & Bell, 2007;

Lima, 2006).

Os questionários foram encaminhados por três canais diferentes: a) pelo endereço

eletrônico institucional do Gabinete do Comandante da Aeronáutica (GABAER), utilizado

com autorização da Vice-Chefia, o qual permitiu a abordagem dos comandantes, chefes e

diretores, assessores e gestores do COMAER, bem como aos oficiais-alunos dos cursos de

carreira do COMAER; b) pelo endereço eletrônico do Yahoo, no qual existiam os contatos

dos oficiais que faziam parte da rede de relacionamentos do investigador; e c) pelo endereço

eletrônico do Google Mail, utilizado para abordagem dos oficiais que também faziam parte

da rede de relacionamentos do investigador, em complemento à base de dados do Yahoo.

Os questionários respondidos foram recebidos eletronicamente pelo pesquisador,

armazenados na plataforma Google Docs e posteriormente exportados para tratamento

estatístico nos programas IBM SPSS Statistics versão 21 para Mac (para realização das AFE

Page 83: Carlos José Rodrigues.pdf

Metodologia

62

e da estatística descritiva), e IBM SPSS AMOS versão 22 (para realização das AFC e das

análises em SEM).

5.10 Descrição do instrumento de coleta de dados

A coleta de dados compreendeu a realização de inquéritos por questionário,

instrumento típico dos estudos sobre liderança, assim também como dos setoriais cruzados

em geral (Hunter, Bedell-Avers, & Mumford, 2007).

O processo de elaboração do questionário envolveu a realização de pré-testes em um

grupo de 30 oficiais do Comando da Aeronáutica, com o objetivo de testar a viabilidade e

adequabilidade da sua aplicação. Os participantes do pré-teste possuíam as mesmas

caraterísticas e competências dos sujeitos que compunham o universo inquirido (Barañano,

2008; Marconi & Lakatos, 2003).

As realizações dos pré-testes transcorreram entre 26 de Agosto e 6 de novembro de

2013. Em cada oportunidade, pediu-se que os participantes informassem o tempo de

realização, o qual girou em torno de 15 minutos.

A complexidade dos temas abordados exigiu a escolha de escalas já validadas na

literatura. A obtenção das escalas presentes nos estudos de Fonseca e Porto (2013) e de

Casali (2011), assim como a modificação contínua da estrutura do questionário, permitiram

obter a última versão do instrumento de coleta de dados.

O questionário final utilizado no estudo ficou dividido em 4 grupos de questões: a)

estilos de liderança; b) sustentabilidade; c) teorias éticas; e d) perfil sócio-demográfico. Esses

grupos são a seguir detalhados.

5.10.1 – Questionário sobre estilos de liderança

O primeiro grupo de perguntas teve por objetivo mensurar o estilo de liderança dos

oficiais, entre os tipos transacional e transformacional, e foi montado com base no estudo

elaborado por Fonseca e Porto (2013), o qual originalmente consistiu na validação de uma

escala com 37 itens. Esta escala buscava medir as atitudes dos militares e civis ligados às

Forças Armadas Brasileiras frente aos estilos de liderança transacional e transformacional

percepcionados no ambiente de trabalho.

A opção pela escala de Fonseca e Porto (2013) justifica-se pelas boas capacidades

psicométricas para medirem adequadamente esses estilos de liderança. A caracterização da

liderança transformacional envolveu a utilização de questões extraídas do Transformational

Leadership Inventory (TLI) (Podsakoff et al., 1990), enquanto que a identificação do perfil

Page 84: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

63

transacional envolveu a utilização de questões do Multifactor Leadership Questionnaire

(MLQ) (Bass, 1985) e do Leadership Reward and Punishment Questionnaire (LRPQ)

(Podsakoff et al., 1984, 1982).

Como um dos objetivos do presente estudo é identificar os estilos de liderança, as

instruções e pontuações da escala original de Fonseca e Porto (2013) foram modificadas, de

maneira a permitir que os respondentes fizessem uma autoavaliação da frequência com que

desempenham os comportamentos associados aos estilos estudados.

Foram utilizadas escalas do tipo Likert de cinco pontos, que buscaram identificar a

frequência com que os oficiais desempenhavam os comportamentos enunciados nas questões.

Os valores variaram de 0 (nunca) a 4 (frequentemente, se não sempre), sendo os valores

intermediários 1 (raramente), 2 (algumas vezes) e 3 (muitas vezes).

Em função da longa extensão do questionário original, e com o objetivo de propiciar

um instrumento final de rápido preenchimento pelos inquiridos, optou-se por utilizar uma

versão reduzida da escala com 22 questões, sendo 14 para medir o perfil transformacional,

composto por subescalas do TLI e LRPQ, e oito questões para o perfil transacional, composto

por 2 subescalas, uma do MLQ e outra do LRPQ. O estilo Laissez-Faire não foi contemplado

na escala reduzida.

As Tabelas 2 e 3 discriminam as questões empregadas no questionário, para

mensuração dos perfis transacional e transformacional, respectivamente.

Tabela 2

Questões para mensuração do perfil transacional

Questão Enunciado e Escala de origem

1.3 Avisar quando o desempenho dos membros da equipe é insatisfatório (LRPQ –

subescala Punição Contingente)

1.5 Negociar com os membros da equipe sobre o que eles podem esperar receber em

troca das suas realizações (MLQ – subescala Recompensa Contingente)

1.9 Mostrar o seu descontentamento quando o trabalho dos membros da equipe é

abaixo dos níveis aceitáveis (LRPQ – subescala Punição Contingente)

1.11 Dar aos membros da equipe o que eles querem em troca do seu apoio (MLQ –

subescala Recompensa Contingente)

1.13 Dizer aos membros da equipe o que fazer para serem recompensados pelos seus

esforços (MLQ – subescala Recompensa Contingente)

Page 85: Carlos José Rodrigues.pdf

Metodologia

64

1.17 Indicar sua desaprovação quando o desempenho dos membros da equipe seja

abaixo do que eles são capazes (LRPQ – subescala Punição Contingente)

1.19 Fazer acordo com os membros da equipe com relação ao que eles vão receber se

fizerem o que deve ser feito (MLQ – subescala Recompensa Contingente)

1.22 Repreender os membros da equipe se seu trabalho estiver abaixo dos padrões

(LRPQ – subescala Punição Contingente)

Tabela 3

Questões para mensuração do perfil transformacional

Questão Enunciado e Escala de origem

1.1 Buscar novas oportunidades para a unidade/departamento/organização (TLI –

subescala Articular uma visão)

1.2 Mostrar que tem expectativas altas em relação à equipe (TLI – subescala

Expectativa de alta performance)

1.4 Considerar as necessidades pessoais dos membros da equipe (TLI – subescala

Suporte Individualizado)

1.6 Estimular os indivíduos a pensar sobre problemas antigos de novas maneiras (TLI

– subescala Estimulação Intelectual)

1.7 Elogiar quando os membros da equipe fazem um trabalho acima da média (LRPQ

– subescala Recompensa Contingente)

1.8 Liderar fazendo ao invés de simplesmente dizendo (TLI – subescala Prover um

modelo apropriado)

1.10 Conseguir com que o grupo trabalhe junto em busca do mesmo objetivo (TLI –

subescala Estimular a aceitação de metas do grupo)

1.12 Insistir no melhor desempenho da equipe (TLI – subescala Expectativa de alta

performance)

1.14 Apresentar novas formas de olhar para as coisas que costumavam ser confusas

para os membros da equipe (TLI – subescala Estimulação Intelectual)

1.15 Liderar pelo exemplo (TLI – subescala Prover um modelo apropriado)

1.16 Sempre dar feedback positivo quando um membro da equipe tem bom

desempenho (LRPQ – subescala Recompensa Contingente)

1.18 Mostrar respeito pelos sentimentos dos membros da equipe (TLI – subescala

Page 86: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

65

Suporte Individualizado)

1.20 Entender claramente para onde a equipe está indo (TLI – subescala Articular uma

visão)

1.21 Incentivar os funcionários a trabalhar em equipe (TLI – subescala Estimular a

aceitação de metas do grupo)

5.10.2 Questões sobre sustentabilidade

O segundo grupo de questões é composto por 13 itens, que procuraram identificar o

estágio atual da sustentabilidade no Comando da Aeronáutica.

A primeira questão consistia em verificar se o respondente identificava, ou não, a

existência de práticas de sustentabilidade em sua organização. A questão foi do tipo múltipla

escolha e buscou uma resposta direta que poderia ser “sim”, “não”, “não consigo identificar

se as práticas de minha organização são sustentáveis” e “não sei o que é sustentabilidade”.

A segunda questão procurava identificar o nível de conhecimento autoavaliado do

respondente no tocante à sustentabilidade e ao desenvolvimento sustentável. A resposta à

questão era do tipo Likert com cinco pontos, variando de 1 (muito baixo) a 5 (muito bom),

tendo como valores intermediários 2 (baixo), 3 (razoável) e 4 (bom).

A terceira pergunta permitiu aferir o grau de importância que os participantes do

estudo atribuem à sustentabilidade. A resposta também foi do tipo Likert com cinco pontos,

os quais variaram de 1 (muito baixo) a 5 (muito bom), sendo os demais 2 (baixo), 3 (razoável)

e 4 (bom).

Da pergunta 2.4 à 2.10, procurou-se identificar a utilização das práticas de

sustentabilidade sugeridas pelo Governo Federal para a elaboração dos PLS, conforme

estabelece a Instrução Normativa nº 10/2012. As respostas foram do tipo dicotômicas “sim”

ou “não” e buscaram identificar a presença ou ausência das correspondentes práticas.

As questões 2.11 a 2.13 correspondem às práticas associadas na literatura à

sustentabilidade como boas iniciativas sustentáveis57, as quais foram inseridas no estudo para

que se verificasse se alguma organização conseguia ir além do previsto na legislação federal.

As respostas foram dicotômicas, tais como as anteriores.

57 Coletânea de melhores práticas de gestão do gasto público (Ministério do Orçamento Planejamento e Gestão, 2012)

Page 87: Carlos José Rodrigues.pdf

Metodologia

66

5.10.3 Questões sobre ética – questionário Managerial Ethical Profile (MEP)

A terceira parte do questionário foi elaborada com base no Managerial Ethical Profile

– MEP (Casali, 2011), que procurou identificar as seguintes teorias de filosofia moral que

estão subjacentes às tomadas de decisão ética dos líderes: a) deontologia; b) utilitarismo; c)

ética das virtudes; e d) egoísmo ético (Tabela 4).

As questões consistiam em verificar a opinião dos respondentes no tocante à

importância que atribuíam às situações apresentadas, cujas respostas foram do tipo Likert

com cinco pontos, variando entre 1 (nada importante) e 5 (extremamente importante), sendo

intermediários os valores 2 (não muito importante), 3 (razoavelmente importante) e 4 (muito

importante).

Tabela 4

Questionário MEP e dimensões éticas mensuradas

Questão Enunciado Dimensão ética

3.1 Prover o máximo ganho financeiro possível para a

organização

Egoísmo Econômico

3.2 Minimizar os custos para a organização Egoísmo Econômico

3.3 Proteger a reputação da organização Egoísmo Reputacional

3.4 Otimizar a utilização dos recursos destinados ao

seu setor de trabalho

Egoísmo Econômico

3.5 Cumprir o orçamento anual da organização (curto

prazo)

Egoísmo Econômico

3.6 Estar alinhado com a missão organizacional Egoísmo Reputacional

3.7 Gerar o máximo benefício possível para o efetivo

da organização

Utilitarismo de atos

3.8 Não prejudicar o efetivo Utilitarismo de regras

3.9 Respeitar as regras organizacionais e

regulamentos que foram criados para o máximo

benefício das partes interessadas (todos os

segmentos da sociedade que de alguma forma se

relacionam com a organização)

Utilitarismo de regras

3.10 Obedecer as leis Utilitarismo de regras

Page 88: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

67

3.11 Criar o mais amplo benefício possível para a

comunidade local (próxima à organização)

Utilitarismo de atos

3.12 Criar o mais amplo benefício geral para a

sociedade como um todo

Utilitarismo de atos

3.13 Estar ao máximo alinhado com os seus valores

pessoais

Virtude de si

3.14 Estar alinhado ao máximo com a pessoa que você

quer ser

Virtude de si

3.15 Respeitar a dignidade daqueles afetados pelas suas

decisões

Virtude dos outros

3.16 Ser capaz de criar empatia com o efetivo Virtude dos outros

3.17 Agir abertamente ao tomar decisões Virtude dos outros

3.18 Estabelecer o cuidado com o efetivo como valor

supremo na determinação de decisões alternativas

Virtude dos outros

3.19 Dar oportunidade a todos os que forem afetados,

ou seus representantes, de oferecerem sugestões

no processo de tomada de decisão

Deontologia de atos

3.20 Tratar os outros como quer ser tratado Deontologia de atos

3.21 Tratar as pessoas como fins e não como meios Deontologia de atos

3.22 Assegurar que a confidencialidade é mantida em

todas as oportunidades

Deontologia de regras

3.23 Manter um processo justo em todas as ocasiões Deontologia de regras

3.24 Assegurar que o dever de cuidar da organização é

mantido em todas as oportunidades

Deontologia de regras

5.10.4 Questões sobre o perfil sócio-demográfico da amostra

A quarta e última parte do questionário destinou-se à caracterização do perfil sócio-

demográfico da amostra, o qual permitiu a análise das características dos participantes do

estudo no tocante à idade, sexo, posto, formação acadêmica e tempo de serviço.

O detalhamento do instrumento de coleta de dados utilizado neste estudo finaliza o

presente capítulo, o qual apresentou os aspectos metodológicos observados na investigação.

O tratamento estatístico dessas informações obtidas é apresentado no capítulo a seguir.

Page 89: Carlos José Rodrigues.pdf

Metodologia

68

Page 90: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

69

CAPÍTULO 6 – ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

O presente capítulo contempla a segunda parte do estudo empírico, destinado à

análise e apresentação dos dados coletados, à luz dos objetivos operacionais estabelecidos e

com o fim de comprovar ou refutar as hipóteses formuladas.

Inicialmente procede-se à descrição da amostra. Posteriormente, são apresentadas as

escalas utilizadas no questionário e as análises fatoriais exploratórias e confirmatórias

necessárias para montagem do modelo teórico completo, o qual foi avaliado pelo método dos

modelos de equações estruturais, técnica estatística que avalia de forma precisa as relações

entre as variáveis (Hair et al., 1995).

6.1 Descrição da amostra

A amostra deste estudo é composta por 300 oficiais da Força Aérea Brasileira

(N=300), em cumprimento de serviço ativo, sendo 89,3% de homens (n=268) e 10,7% de

mulheres (n=32), com idade média de 39,96 anos (σ = 7,64), tempo médio na carreira de 21,7

anos (σ = 8,28) e tempo médio na função atual de 2,20 anos (σ = 2,14).

A formação acadêmica desses oficiais é exclusivamente de nível superior,

compreendendo 34% (n=102) com licenciatura ou bacharelado, 55,7% (n=167) com pós-

graduação, 9,7% (n=29) com mestrado e 0,7% (n=2) com doutoramento.

Cerca de 90% dos inquiridos são casados (n=271), 6,3% são solteiros (n=19), 3% são

separados ou divorciados (n=9) e 0,3% é viúvo (n=1).

Os postos dos oficiais indicam sua posição hierárquica na estrutura do Comando da

Aeronáutica, tendo sido identificada uma distribuição na amostra aproximadamente

equitativa entre coronéis (19,3%, n=58), tenentes-coronéis (19,3%, n=58), majores (19,3%,

n=58), capitães (24,3%, n=73) e tenentes (17,7%, n=53).

Verificou-se que 19,7% (n=59) dos oficiais encontrava-se em posição de comando,

chefia ou direção (titulares de organizações), 46% (n=138) eram chefes de seção ou divisão

administrativa, 7,7% (n=23) eram agentes de controle interno, 22,3% (n=67) eram oficiais-

alunos nos cursos de carreira (CPEA, CCEM ou CAP), 2,3% (n=7) eram subcomandantes de

organizações, 0,7% (n=2) eram chefes de Estado-Maior, apenas um era chefe de gabinete

(0,3%) e 1% (n=3) eram estagiários em unidades aéreas.

Os quadros dos oficiais revelam a sua relação com a atividade-fim do COMAER,

estando assim representados: 41,3% (n=124) de aviadores, 35,3% (n=106) de intendentes,

9,7% (n=29) de especialistas, 3,7% (n=11) de médicos, 2,3% (n=7) de engenheiros, 2,3%

Page 91: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

70

(n=7) de infantes, 1,3% (n=4) de dentistas, 1,3% (n=4) de farmacêuticos e 2,7% (n=8) de

convocados ou temporários.

Dos dados relatados, verifica-se um predomínio de oficiais superiores entre os

participantes no estudo (57,9% ocupantes de postos a partir de Major), o que explica a

elevada média de idade e o alto grau de formação acadêmica dos indivíduos que compõem a

amostra.

A elevada presença de oficiais em posição de chefia (46%) somada ao percentual dos

oficiais em condições de titularidade (19,7% em posição de comando, chefia ou direção)

reflete a pertinência da amostra no que diz respeito ao tema da liderança abordado neste

estudo.

Por último, cabe ressaltar o fato da maior parte dos respondentes pertencer aos

quadros de aviadores e intendentes (76,6% no total da amostra), evidenciando a preocupação

em investigar as relações entre liderança e sustentabilidade predominantemente entre aqueles

que tomam decisões de gestão.

6.2 Análise da escala de liderança

Foi realizada AFE pelo método da fatoração dos eixos principais e rotação oblíqua

PROMAX, nos 22 itens que compõem a escala de liderança utilizada.

A análise da matriz de correlações permitiu verificar a existência de correlações entre

itens acima de 0,3 e nenhuma com valor superior a 0,90 (Field, 2009). O valor do

determinante na matriz de correlações foi de 0,002, que indica a ausência de

multicolinearidade. A medida de adequabilidade de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) foi de 0,833,

considerada ótima de acordo com Field (2009). O teste de esfericidade de Bartlett foi

estatisticamente significativo (χ2 (231) = 1.854,137, p<0,05). Os valores individuais de

KMO, os quais correspondem aos constantes na diagonal da matriz de correlações anti-

imagem são superiores a 0,5 (Field, 2009).

A quantidade de fatores que poderiam ser extraídos da escala foi definida após a

avaliação da quantidade de fatores sugeridas pelos critérios do diagrama de sedimentação

(scree plot), do método de Kaiser e do método de Joliffe.

O método do scree plot pode ser utilizado com segurança para amostras superiores a

200 casos (Field, 2009), e leva em consideração a análise gráfica dos fatores que aparecem

representados. O número de fatores a extrair corresponde à quantidade localizada acima do

ponto de inflexão, o qual é obtido pela interseção das retas que acompanham a curva de

Page 92: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

71

traçado dos fatores. A Figura 6 ilustra o método e evidencia a possibilidade de extração de

três a seis fatores.

Figura 6. Gráfico scree plot da escala de liderança Fonte: Extraído do programa IBM SPSS Statistics

O método de Kaiser, por sua vez, baseia-se na análise dos autovalores superiores a 1

obtidos durante o processo de extração. De acordo com esse critério, poderiam ser extraídos 6

fatores, que explicariam 43,732 % da variância total, conforme informação fornecida pelo

SPSS.

O método de Joliffe permite a extração da quantidade de fatores correspondente ao

número de autovalores superiores a 0,7. A análise dos autovalores gerados no SPSS indica a

possibilidade de extração de 10 fatores, o que acaba por não ser conveniente por ampliar

demasiadamente a quantidade de fatores a extrair.

A quantidade de fatores possíveis de serem extraídos, correspondentes aos estilos de

liderança transformacional e transacional, poderia variar entre 2 e 8, correspondente ao

quantitativo total das subescalas utilizadas (6 transformacionais e 2 transacionais). Analisadas

as possibilidades, optou-se pela quantidade de 6 fatores sugerida pelo critério de Kaiser, por

explicar um percentual razoável da variância e oferecer uma convergência com o critério do

scree plot.

Page 93: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

72

O primeiro fator extraído foi composto pelos itens 1.3, 1.9, 1.17 e 1.22, os quais

correspondem à subescala punição contingente da escala LRPQ, que compõe o estilo de

liderança transacional. Adotou-se, portanto, essa designação para o fator 1 (Tabela 5).

Tabela 5

Fator punição contingente

Questão Item CF 1.17 Indicar sua desaprovação quando o desempenho dos membros da equipe

seja abaixo do que eles são capazes 0,84

1.9 Mostrar o seu descontentamento quando o trabalho dos membros da equipe é abaixo dos níveis aceitáveis

0,72

1.22 Repreender os membros da equipe se seu trabalho estiver abaixo dos padrões

0,71

1.3 Avisar quando o desempenho dos membros da equipe é insatisfatório 0,63

O segundo fator apresentou-se formado pelos itens 1.5, 1.11, 1.13 e 1.19, os quais

compõem a subescala recompensa contingente do MLQ, que também mensura o estilo de

liderança transacional. Seguindo o critério de designação adotado anteriormente, o fator 2

ganhou a designação correspondente a essa subescala (Tabela 6).

Tabela 6

Fator recompensa contingente

Questão Item CF 1.19 Fazer acordo com os membros da equipe com relação ao que eles vão

receber se fizerem o que deve ser feito 0,80

1.13 Dizer aos membros da equipe o que fazer para serem recompensados pelos seus esforços

0,74

1.11 Dar aos membros da equipe o que eles querem em troca do seu apoio 0,68

1.5 Negociar com os membros da equipe sobre o que eles podem esperar receber em troca das suas realizações

0,65

O terceiro fator formou-se pelo agrupamento dos itens 1.2, 1.7, 1.8, 1.15 e 1.16, os

quais correspondem às subescalas expectativa de alta performance (item 1.2) e prover um

modelo apropriado (itens 1.8 e 1.15), pertencentes à escala TLI, e à subescala recompensa

contingente (itens 1.7 e 1.16) da escala LRPQ.

Page 94: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

73

A análise dos enunciados dos itens indica que os líderes transformacionais procuram

angariar o respeito e a confiança dos subordinados ao demonstrarem fé em suas capacidades

de resolver os problemas. Além disso, esses líderes buscam influenciar suas equipes atuando

como exemplos de conduta, o que gera nos subordinados uma inclinação em querer imitá-los.

Essas características são compatíveis com a subescala influência idealizada do MLQ, motivo

pelo qual esse fator ganhou tal designação (Tabela 7).

Tabela 7

Fator influência idealizada

Questão Item CF 1.15 Liderar pelo exemplo 0,61 1.16 Sempre dar feedback positivo quando um membro da equipe tem bom

desempenho 0,58

1.7 Elogiar quando os membros da equipe fazem um trabalho acima da média 0,57 1.8 Liderar fazendo ao invés de simplesmente dizendo 0,57 1.2 Mostrar que tem expectativas altas em relação à equipe 0,52

O quarto fator reuniu as questões 1.1, 1.6, 1.12 e 1.14, as quais originalmente

correspondem às subescalas do TLI articular uma visão (item 1), estimulação intelectual

(itens 6 e 14) e expectativa de alta performance (item 12). Os enunciados dos itens, quando

analisados em conjunto, sugerem comportamentos de liderança transformacional

relacionados com a colocação de desafios aos subordinados com o objetivo de explorar suas

capacidades intelectuais. Esses comportamentos são coerentes com a subescala estimulação

intelectual do MLQ, razão pela qual esse fator ganhou tal designação (Tabela 8).

Tabela 8

Fator estimulação intelectual

Questão Item CF 1.6 Estimular os indivíduos a pensar sobre problemas antigos de novas

maneiras 0,74

1.14 Apresentar novas formas de olhar para as coisas que costumavam ser confusas para os membros da equipe

0,65

1.1 Buscar novas oportunidades para a unidade/departamento/organização 0,54 1.12 Insistir no melhor desempenho da equipe 0,52

Page 95: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

74

O quinto fator resultou da saturação dos itens 1.10, 1.20 e 1.21, correspondentes às

subescalas estimular a aceitação de metas do grupo (itens 1.10 e 1.21) e articular uma visão

(item 1.20).

A verificação dos enunciados permite identificar comportamentos transformacionais

relacionados com a motivação dos subordinados para o trabalho em equipe, em alinhamento

à visão criada pelos líderes da missão da organização. Esses comportamentos estão

contemplados na subescala motivação inspiracional do MLQ, designação essa dada ao

presente fator, constante da Tabela 9.

Tabela 9

Fator motivação inspiracional

Questão Item CF

1.21 Incentivar os funcionários a trabalhar em equipe 0,65

1.10 Conseguir com que o grupo trabalhe junto em busca do mesmo objetivo 0,55

1.20 Entender claramente para onde a equipe está indo 0,52

O sexto fator foi formado pela saturação dos itens 1.4 e 1.18 da subescala suporte

individualizado do TLI. Em razão dessa subescala possuir correspondência direta com a

subescala consideração individualizada do MLQ, adotou-se esta denominação, conforme

ilustrado na Tabela 10.

Tabela 10

Fator consideração individualizada

Questão Item CF

1.4 Considerar as necessidades pessoais dos membros da equipe 0,49

1.18 Mostrar respeito pelos sentimentos dos membros da equipe 0,44

Portanto, os 6 fatores gerados correspondem a duas subescalas de liderança

transacional e quatro subescalas de liderança transformacional. As Tabelas 11 e 12 mostram

os valores das cargas fatoriais dos itens, a correlação item-total corrigido e a consistência

interna das respectivas escalas de liderança (alfa de Cronbach - α).

Page 96: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

75

Tabela 11

Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach do fator estilo transacional

Questão Item CF CIT 1.17 Indicar sua desaprovação quando o desempenho dos membros da

equipe seja abaixo do que eles são capazes 0,84 0,52

1.19 Fazer acordo com os membros da equipe com relação ao que eles vão receber se fizerem o que deve ser feito

0,80 0,49

1.13 Dizer aos membros da equipe o que fazer para serem recompensados pelos seus esforços

0,74 0,57

1.9 Mostrar o seu descontentamento quando o trabalho dos membros da equipe é abaixo dos níveis aceitáveis

0,72 0,47

1.22 Repreender os membros da equipe se seu trabalho estiver abaixo dos padrões

0,71 0,44

1.11 Dar aos membros da equipe o que eles querem em troca do seu apoio

0,68 0,46

1.5 Negociar com os membros da equipe sobre o que eles podem esperar receber em troca das suas realizações

0,65 0,47

1.3 Avisar quando o desempenho dos membros da equipe é insatisfatório

0,63 0,37

α 0,78

Tabela 12

Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach do fator estilo transformacional

Questão Item CF CIT 1.6 Estimular os indivíduos a pensar sobre problemas antigos de

novas maneiras 0,74 0,51

1.14 Apresentar novas formas de olhar para as coisas que costumavam ser confusas para os membros da equipe

0,65 0,50

1.21 Incentivar os funcionários a trabalhar em equipe 0,65 0,51

1.15 Liderar pelo exemplo 0,61 0,45

1.16 Sempre dar feedback positivo quando um membro da equipe tem bom desempenho

0,58 0,40

1.7 Elogiar quando os membros da equipe fazem um trabalho acima da média

0,57 0,44

1.8 Liderar fazendo ao invés de simplesmente dizendo 0,57 0,39

1.10 Conseguir com que o grupo trabalhe junto em busca do mesmo objetivo

0,55 0,35

1.1 Buscar novas oportunidades para a unidade/departamento/organização

0,54 0,44

1.2 Mostrar que tem expectativas altas em relação à equipe 0,52 0,45

Page 97: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

76

1.12 Insistir no melhor desempenho da equipe 0,52 0,52

1.20 Entender claramente para onde a equipe está indo 0,52 0,33

1.4 Considerar as necessidades pessoais dos membros da equipe 0,49 0,27 1.18 Mostrar respeito pelos sentimentos dos membros da equipe 0,44 0,26

α 0,79

Os valores do alfa de Cronbach indicam que a confiabilidade das escalas é razoável,

por estarem na faixa entre 0,7 e 0,8 (Hill & Hill, 2008).

Identificados os fatores da escala de liderança, foi possível criar o modelo de medida

dos estilos de liderança transacional e transformacional no programa IBM SPSS AMOS,

mediante a realização da análise fatorial confirmatória da escala. Este procedimento permitiu

realizar a confirmação da confiabilidade da escala por intermédio da análise dos índices de

ajustamento.

6.2.1 Análise confirmatória da escala de liderança

A especificação do modelo de medida é ilustrada na Figura 7, que mostra as vinte e

duas variáveis observadas (representadas pelos retângulos de I1.1 a I1.22) e seus erros

associados (círculos e1 a e22), as seis variáveis latentes exógenas (elipses representando os

fatores extraídos na AFE) e as duas variáveis latentes endógenas (liderança transacional e

liderança transformacional) geradas a partir das exógenas. As variáveis latentes exógenas são

consideradas variáveis dependentes em relação aos itens que as geram, e independentes em

relação aos estilos de liderança com que estão relacionados.

A identificação do modelo de medida foi realizada pelo software IBM SPSS AMOS,

tendo sido calculados 202 graus de liberdade, além de terem sido feitas as identificações dos

parâmetros livres e dos sujeitos a restrições.

Após especificado e identificado, o modelo de medida foi estimado com o método da

máxima verossimilhança, por ser robusto no que diz respeito aos pressupostos da

normalidade, sendo mesmo preferível em relação ao método dos mínimos quadrados

generalizados nos casos de amostras não-normais (Kline, 2011; Lisboa, Augusto, & Ferreira,

2012). Os valores extremos foram verificados e analisados no contexto das respostas dadas

pelos oficiais. Não houve dados ausentes.

Hoyle e Panter (1995) e Shook, Ketchen, Hult, e Kacmar (2004) orientam que não

existe um índice de ajustamento que isoladamente permita garantir a qualidade do modelo,

sendo necessário, portanto, utilizar um conjunto de índices que confiram uma avaliação geral.

Page 98: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

77

Por isso, utilizaram-se índices de ajuste global (Root Mean Square Error of Approximation -

RMSEA), de ajuste incremental (Comparative Fit Index - CFI) e de ajuste parcimonioso

(Qui-quadrado relativo) para a avaliação da qualidade do ajustamento.

Os valores obtidos (χ2/df = 1,84, CFI = 0,90, RMSEA = 0,05) indicam um bom

ajustamento entre o modelo e os dados observados. A literatura recomenda valores de Qui-

quadrado relativo (χ2/df, correspondente ao rácio entre o valor da estatística do Qui-quadrado

e os graus de liberdade do modelo) inferiores a 2 (Tabachnick e Fidell, 2007) ou 3 (Kline,

2011). O valor de CFI deve situar-se entre os extremos 0 (não existe ajustamento) e 1

(perfeitamente ajustado), sendo considerados adequados valores a partir de 0,90 (Jaccard &

Wan, 1996). O valor de RMSEA deve ser o mais próximo possível de 0 (ajustamento

perfeito), sendo considerado indicativo de bom ajustamento valores inferiores a 0,06 (Hu &

Bentler, 1995). Pelo exposto, verifica-se que o modelo de medida confirma a adequabilidade

da escala para a medição dos estilos de liderança dos oficiais da Amostra.

Page 99: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

78

Figura 7. Análise fatorial confirmatória da escala de liderança Fonte: Extraído do programa IBM AMOS

InfluenciaIdealizada

,52

I1.16,31

e1

,56I1.15

,36

e2,60

I1.8,30

e3,55

I1.7,33

e4,58

I1.2,28

e5

,53

EstimulacaoIntelectual

,85

I1.14,41

e6,64

I1.12,37

e7,61

I1.6,44

e8,67

I1.1,26

e9

,51

MotivacaoInspiracional

,60 I1.21,44

e10,66

I1.20,23

e11,48

I1.10,26

e12

,51

ConsideracaoIndividualizada

I1.18,30

e13,55

I1.4,24

e14,49

PunicaoContingente

,36

I1.22,51

e15,71

I1.17,70

e16,84

I1.9,51

e17,71

I1.3,40

e18

,63

RecompensaContingente

,23I1.19

,58

e19,76

I1.13,55

e20,74

I1.11,45

e21,67

I1.5,44

e22

,66

AFC - NRIChi2(202)=370,680; p=,000; R_Chi2df=1,835CFI=,899; PCFI=,786; GFI=,897; PGFI=,716

RMSEA=,053; p(rmsea<=0.05)=,282

EstiloTransformacional

EstiloTransacional

,72

,92

,78

,51

,60

,48

dNT

dPC

dCI

dMI

dEI

dII

,92

Page 100: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

79

A Tabela 13 apresenta a matriz das correlações, variâncias, covariâncias, médias e

desvios-padrões das variáveis observadas. As variâncias estão em negrito na diagonal. A

parte inferior esquerda contém as covariâncias. As correlações encontram-se na parte

superior direita da matriz.

A Tabela 14 apresenta os valores dos coeficientes estandardizados e não-

estandardizados do modelo, os quais integram as equações de regressões múltiplas que

explicam a variação das variáveis latentes endógenas e exógenas em função das variáveis

observadas. Os valores indicam que as variáveis latentes exógenas e endógenas geradas são

confiáveis, pois o valor do R2 (confiabilidade individual do item) de cada variável latente é

superior a 0,20, valor considerado recomendado para que se possa considerar o indicador

aceitável (Lisboa et al., 2012).

Page 101: Carlos José Rodrigues.pdf

Tabela 13. Correlações, variâncias, covariâncias, médias e desvios-padrões da escala de liderança

I1.1 I1.2 I1.3 I1.4 I1.5 I1.6 I1.7 I1.8 I1.9 I1.10 I1.11 I1.12 I1.13 I1.14 I1.15 I1.16 I1.17 I1.18 I1.19 I1.20 I1.21 I1.22

I1.1 0,61 ,340** ,166** 0,006 ,190** ,389** ,245** ,252** 0,088 ,154** 0,052 ,285** ,217** ,287** ,244** ,172** ,156** 0,041 0,094 ,141* ,307** ,237**

I1.2 0,195 0,54 ,195** 0,053 ,183** ,223** ,245** ,295** ,181** ,224** 0,084 ,365** ,184** ,185** ,270** ,289** ,199** 0,074 0,067 ,133* ,377** ,206**

I1.3 0,116 0,129 0,806 0,027 ,142* ,309** ,174** ,175** ,446** ,149** 0,03 ,320** ,173** ,321** ,160** ,135* ,519** 0,037 0,045 ,196** ,209** ,437**

I1.4 0,003 0,025 0,016 0,424 ,277** ,195** ,129* 0,096 ,138* ,170** ,210** ,144* ,146* ,179** 0,094 0,058 0,076 ,270** ,175** 0,112 0,037 0,013

I1.5 0,157 0,142 0,135 0,191 1,119 ,313** ,171** ,169** ,156** ,205** ,434** ,194** ,480** ,230** 0,081 0,04 ,159** 0,108 ,501** 0,068 ,125* 0,104

I1.6 0,295 0,159 0,27 0,123 0,322 0,944 ,257** ,205** ,232** ,189** ,145* ,347** ,247** ,518** ,183** ,165** ,195** ,230** ,148* ,128* ,329** ,184**

I1.7 0,1 0,094 0,082 0,044 0,095 0,131 0,275 ,328** ,148* 0,089 0,106 ,220** ,200** ,265** ,295** ,428** ,130* ,176** 0,073 ,132* ,177** ,171**

I1.8 0,132 0,145 0,105 0,042 0,12 0,134 0,115 0,452 ,151** 0,108 0,096 ,253** 0,092 ,186** ,433** ,218** 0,103 ,117* 0,027 0,062 ,164** ,175**

I1.9 0,057 0,11 0,331 0,074 0,136 0,186 0,064 0,084 0,682 0,098 ,152** ,310** ,224** ,193** ,218** ,202** ,613** 0,068 ,134* ,140* ,150** ,482**

I1.10 0,075 0,103 0,083 0,069 0,135 0,114 0,029 0,045 0,051 0,389 ,181** ,185** ,140* ,162** ,149** ,176** ,155** ,133* 0,111 ,337** ,334** ,122*

I1.11 0,039 0,059 0,026 0,131 0,441 0,136 0,053 0,062 0,121 0,108 0,922 ,172** ,464** ,139* 0,035 0,096 ,156** ,168** ,549** ,189** 0,058 0,112

I1.12 0,153 0,185 0,198 0,065 0,141 0,232 0,079 0,117 0,176 0,079 0,114 0,473 ,356** ,351** ,315** ,213** ,293** ,147* ,116* ,241** ,350** ,375**

I1.13 0,179 0,143 0,164 0,101 0,537 0,254 0,111 0,065 0,196 0,092 0,471 0,259 1,119 ,288** ,177** ,163** ,235** 0,068 ,561** ,213** 0,094 ,245**

I1.14 0,18 0,11 0,232 0,094 0,196 0,405 0,112 0,1 0,128 0,081 0,108 0,194 0,245 0,647 ,227** 0,095 ,242** ,201** ,117* ,267** ,311** ,266**

I1.15 0,114 0,119 0,086 0,037 0,051 0,106 0,092 0,174 0,108 0,056 0,02 0,13 0,112 0,109 0,357 ,338** ,188** 0,104 0,043 ,212** ,235** ,250**

I1.16 0,084 0,134 0,076 0,024 0,027 0,101 0,141 0,092 0,105 0,069 0,058 0,092 0,108 0,048 0,127 0,395 ,265** ,145* 0,078 ,230** ,333** ,191**

I1.17 0,1 0,121 0,384 0,041 0,138 0,156 0,056 0,057 0,417 0,08 0,123 0,166 0,205 0,16 0,093 0,137 0,678 0,101 ,135* ,182** ,239** ,604**

I1.18 0,017 0,029 0,018 0,094 0,061 0,119 0,049 0,042 0,03 0,044 0,086 0,054 0,038 0,086 0,033 0,049 0,044 0,284 0,1 0,009 ,175** 0,034

I1.19 0,08 0,054 0,045 0,125 0,581 0,157 0,042 0,02 0,121 0,076 0,578 0,087 0,65 0,103 0,028 0,054 0,122 0,059 1,2 ,122* 0,045 ,122*

I1.20 0,067 0,059 0,106 0,044 0,044 0,075 0,042 0,025 0,07 0,127 0,11 0,1 0,136 0,13 0,077 0,087 0,091 0,003 0,081 0,367 ,269** ,240**

I1.21 0,156 0,181 0,122 0,016 0,086 0,209 0,06 0,072 0,081 0,136 0,036 0,157 0,065 0,163 0,091 0,136 0,128 0,061 0,032 0,106 0,424 ,237**

I1.22 0,16 0,131 0,339 0,007 0,095 0,154 0,077 0,102 0,345 0,066 0,093 0,223 0,225 0,185 0,129 0,104 0,431 0,016 0,116 0,126 0,134 0,75

Média 3,15 3,3 2,98 3,36 2,47 2,93 3,69 3,5 2,98 3,19 2,34 3,43 2,41 3,05 3,53 3,55 2,93 3,66 1,87 3,16 3,52 2,69

DP 0,781 0,735 0,898 0,651 1,058 0,972 0,524 0,672 0,826 0,623 0,96 0,688 1,058 0,804 0,597 0,629 0,823 0,533 1,095 0,606 0,652 0,866

** Correlação é significativa a p<0,01 (2-tailed). * Correlação é significativa a p<0,05 (2-tailed).

Page 102: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

81

Tabela 14

Valores estandardizados e não estandardizados da escala de liderança

Parâmetros B SE β p R2 Estimativas do Modelo de Medida Influência Idealizada ! I1.16 1 - 0,559 - 0,312 Influência Idealizada ! I1.15 1,02 0,145 0,6 *** 0,360 Influência Idealizada ! I1.8 1,05 0,157 0,549 *** 0,301 Influência Idealizada ! I1.7 0,858 0,125 0,575 *** 0,331 Influência Idealizada ! I1.2 1,098 0,169 0,525 *** 0,276 Estimulação Intelectual ! I1.14 1 - 0,643 - 0,413 Estimulação Intelectual ! I1.12 0,809 0,099 0,608 *** 0,370 Estimulação Intelectual ! I1.6 1,253 0,144 0,667 *** 0,445 Estimulação Intelectual ! I1.1 0,771 0,108 0,511 *** 0,261 Motivação Inspiracional ! I1.21 1 - 0,663 - 0,440 Motivação Inspiracional ! I1.20 0,674 0,113 0,48 *** 0,230 Motivação Inspiracional ! I1.10 0,736 0,119 0,51 *** 0,260 Consideração Individualizada ! I1.18 1 - 0,552 - 0,305 Consideração Individualizada ! I1.4 1,082 0,329 0,489 0,001 0,239 Punição Contingente ! I1.22 1 - 0,713 - 0,508 Punição Contingente ! I1.17 1,117 0,093 0,837 *** 0,701 Punição Contingente ! I1.9 0,954 0,088 0,713 *** 0,508 Punição Contingente ! I1.3 0,917 0,094 0,63 *** 0,397 Negociação de Trocas ! I1.19 1 - 0,758 - 0,575 Negociação de Trocas ! I1.13 0,94 0,085 0,738 *** 0,545 Negociação de Trocas ! I1.11 0,773 0,076 0,669 *** 0,448 Negociação de Trocas ! I1.5 0,845 0,083 0,663 *** 0,440

Estimativas do Modelo Estrutural Liderança Transformacional ! Influência Idealizada 1,694 0,444 0,725 *** 0,526 Transformacional ! Estimulação Intelectual 3,167 0,786 0,92 *** 0,846 Transformacional ! Motivação Inspiracional 2,229 0,564 0,775 *** 0,601 Liderança Transformacional ! Consideração Individualizada 1 - 0,51 - 0,260 Liderança Transacional ! Punição Contingente 0,935 0,191 0,603 *** 0,364 Liderança Transacional ! Negociação de Trocas 1 - 0,479 - 0,229 *** Significativo a p<0,01

6.3 Análise do questionário sobre sustentabilidade

As questões sobre sustentabilidade foram elaboradas com dois objetivos. O primeiro

foi identificar a variável latente nível de sensibilidade dos líderes, a partir das respostas aos

itens 2.2 e 2.3. Para a operacionalização desse objetivo, foi realizada análise fatorial

exploratória dos itens para identificar a existência de uma variável latente que representasse

Page 103: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

82

adequadamente esse constructo. O segundo objetivo foi identificar o estágio atual das práticas

sustentáveis no COMAER, que pode ser verificado com a análise das respostas aos itens 2.4

ao 2.13.

6.3.1 Variável latente nível de sensibilidade dos líderes

A investigação desse novo fator envolveu a realização de uma análise fatorial

exploratória com a utilização do método de componentes principais e rotação VARIMAX,

pois trata-se de um constructo com apenas dois itens, sendo portanto recomendável a

utilização de um método de extração que aproveite ao máximo a variância comum dos dados.

O valor de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) foi de 0,50, considerado limítrofe por Field

(2009). O teste de esfericidade de Bartlett foi estatisticamente significativo (χ2 (1) = 51,956

p<0,05). Os valores individuais de KMO apresentaram o valor de 0,7, superior ao

recomendado por Field (2009). A variância total explicada pelo fator foi de 70,02% e as

cargas fatoriais ficaram acima de 0,4 (Field, 2009).

A análise da consistência interna da escala foi medida pela correlação item-total

corrigido e a confiabilidade da escala pelo alfa de Cronbach (α), cujos valores aparecem

consolidados na Tabela 15, juntamente com os valores das cargas fatoriais.

Tabela 15

Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator nível de sensibilidade dos líderes

Questão Item CF CIT

2.2 Considero que o meu grau de conhecimento sobre

sustentabilidade e desenvolvimento sustentável é:

0,84 0,40

2.3 O grau de importância que atribuo às questões ambientais

é:

0,84 0,40

Autovalor 1,40

% Variância Explicada 70,02

α 0,57

Bowling (1997) considera valores de alfa de Cronbach superiores a 0,50 como

representativos de boa confiabilidade da consistência interna, em alinhamento a outros

autores que asseguram não existir concordância para fixação de padrões mínimos de

confiabilidade de escalas (Cronbach, 1959; Helmstater, 1964, citados por Bowling, 1997).

Page 104: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

83

Portanto, o valor do alfa de Cronbach desse fator pode ser considerado um indicador

adequado de consistência interna.

Atribui-se o baixo valor do alfa de Cronbach ao número reduzido de itens, por ser este

um coeficiente sensível a esse quantitativo. Contudo, em razão de a variância explicada ser

alta e o alfa de Cronbach estar dentro de limites considerados aceitáveis, considerar-se-á que

os itens 2.2 e 2.3 medem a variável latente de modo confiável.

A existência da variável latente nível de sensibilidade evidenciou a possibilidade de

combinar as questões 2.2 e 2.3 de forma a quantificar essa variável e escalonar a amostra em

grupos, de acordo com os valores encontrados. A combinação realizada foi a soma dos

cômputos conferidos às variáveis correspondentes aos itens 2.2 e 2.3 e a divisão em grupos

de acordo com uma escala de 2 a 10, onde o nível de 2 a 4 representaria uma baixa

sensibilidade, de 5 a 7 significaria média sensibilidade e de 8 a 10 sinalizaria uma alta

sensibilidade. A Tabela 16 demonstra que o maior percentual de oficiais encontra-se na faixa

de média sensibilidade (54,2%, n=161), seguidos por 40% (n=120) de oficiais cujos

cômputos os enquadraram na alta sensibilidade.

Portanto, a maioria dos oficiais participantes do estudo apresentou uma sensibilização

com relação à Sustentabilidade de grau médio a alto, o que pode ser considerado positivo

para o Comando da Aeronáutica, pois pode ser um indicador favorável à implementação de

práticas sustentáveis nas organizações, pois quanto mais esclarecidos sobre o assunto e maior

importância derem ao tema, maior a probabilidade de esses fatores influenciarem

favoravelmente o processo de tomada de decisão, conforme preconiza a teoria racional da

escolha, de acordo com as lições de Barracho (2012).

Tabela 16

Nível de sensibilidade dos líderes por grupos

Grupos Frequência Percentual Válido Percentual

Acumulado

Baixa Sensibilidade 16 5,4% 5,3%

Média Sensibilidade 161 54,2% 59%

Alta Sensibilidade 120 40,4% 100

Page 105: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

84

6.3.2 Avaliação do estágio atual das práticas sustentáveis no COMAER

As questões que abrangem os itens 2.4 a 2.13 contemplam 10 práticas sustentáveis

que podem ser realizadas pelas organizações do COMAER, das quais sete foram

recomendadas pelo Governo Federal Brasileiro para constarem em seus Planos de Logística

Sustentável. As respostas a esses quesitos foram consideradas variáveis dicotômicas,

codificadas como 0 (não) e 1 (sim).

Com o objetivo de identificar a quantidade de práticas sustentáveis percebidas pelos

líderes, criou-se a variável numérica quantidade de práticas de sustentabilidade, a qual

correspondeu ao somatório total das respostas fornecidas pelos respondentes. Tal somatório

resultou em pontuações que variaram de 0 a 10, o que permitiu duas utilizações.

Em primeiro, como variável intervalar, foi utilizada como medida da eficácia com que

as organizações realizam práticas sustentáveis, tendo sido utilizada como a variável

dependente observada no modelo em equações estruturais. Em segundo, como variável

ordinal, permitiu a criação de grupos nos quais as quantidades de práticas existentes refletem

o nível das práticas sustentáveis desenvolvidas.

Embora não exista um parâmetro rígido para que se avalie com rigor a partir de

quantas práticas uma organização poderia ser enquadrada como forte ou fraca em termos

sustentáveis, adotou-se um critério para o escalonamento das observações com base na

quantidade de práticas sustentáveis que teoricamente poderiam ser realizadas com maior ou

menor dificuldade. A elevação da gradação está ligada à disposição da organização em

realizar um esforço maior em prol da sustentabilidade.

Sendo assim, designou-se insuficiente para as observações que não possuíssem

nenhuma prática sustentável. A gradação fraco foi atribuída às observações que possuíssem

de uma a três práticas de sustentabilidade que poderiam ser consideradas de caráter

obrigatório, pois a redução dos gastos com impressão (item 2.5), redução do consumo de

energia elétrica (item 2.6) e redução do consumo de água (item 2.7) constituem-se em

medidas que já são amplamente difundidas nas organizações do COMAER, cuja

implementação efetiva depende apenas do esforço de gestão das organizações.

A gradação bom englobou, além das anteriores, a realização de compras sustentáveis

(item 2.4) e a separação de resíduos sólidos (item 2.8), pois estas são práticas cujas

implementações são mais complexas, em razão da possibilidade de criação de maiores

dificuldades para as organizações devido à necessidade de enquadramento de terceiros

(fornecedores e prestadores de serviços) às regras estabelecidas.

Page 106: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

85

A classificação ótimo decorreu da utilização das práticas anteriormente elencadas e

adicionalmente da realização de programas de qualidade de vida para o efetivo (item 2.9) e

de programas de transporte do efetivo (item 2.10). Estas práticas são recomendadas pelo

Governo Federal Brasileiro para constarem nos planos de logística sustentável das

organizações, mas representam um esforço administrativo superior às anteriormente

mencionadas, por possivelmente envolverem a utilização de profissionais que não pertencem

aos quadros das organizações (psicólogos ou assistentes sociais, no caso do item 2.9), ou por

exigirem equipamentos não disponíveis (viaturas em quantidade suficiente para apoio de todo

o efetivo e em condições de funcionamento que impliquem uma redução da emissão de

poluentes, no tocante ao item 2.10).

O nível excelente decorreu da utilização, adicionalmente às práticas anteriores, de

energias renováveis (item 2.11) e de uso de materiais ecologicamente corretos (item 2.12).

Por último, o nível excepcional envolveu a realização, além de todas as práticas

elencadas anteriormente, do plantio ou replantio de árvores (item 2.13).

É importante ressaltar que, caso alguma organização já estivesse implementando o

plano de logística sustentável na integralidade (sete práticas), obteria no critério ora

estabelecido a classificação ótimo.

A Tabela 17 permite identificar que 29 oficiais (9,7%) reportaram que nenhuma

prática era realizada em sua organização. Uma parte expressiva da amostra (43,33%, n=130)

reportou que as práticas sustentáveis em suas organizações apresentavam o grau fraco, com

predominância da ocorrência de apenas duas práticas. O nível bom foi identificado em 65

ocorrências (21,7%). O grau ótimo foi verificado em 51 ocorrências (17%). O nível excelente

foi reportado por 24 oficiais (8%). Apenas um oficial (0,3%) informou o nível excepcional

para a sua organização.

Constata-se, portanto, que a maior parte dos oficiais participantes do estudo (56%,

n=168) relatou que as organizações do COMAER possuem entre uma e quatro práticas

sustentáveis. A média geral das práticas sustentáveis verificada na amostra foi de 3,63 (σ =

2,52), o que representa uma gradação entre os níveis fraco e bom.

Outra informação presente nos dados ora apresentados é que, pelas informações da

grande maioria dos oficiais (84,3%, n=253), em geral as organizações ainda não realizam as

sete práticas consignadas pelo Governo Federal para os planos de logística sustentável, pois

apenas 15,7% da amostra as identificaram.

Page 107: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

86

Tabela 17

Nível de práticas de sustentabilidade

Nível de práticas sustentáveis Nº de

observações

Percentual Percentual

Acumulado

Insuficiente (nenhuma prática) 29 9,7 9,7

Fraco (uma prática) 42 14,0 23,7

Fraco (duas práticas) 45 15,0 38,7

Fraco (três práticas) 43 14,3 53,0

Bom (4 práticas) 38 12,7 65,7

Bom (5 práticas) 27 9,0 74,7

Ótimo (6 práticas) 29 9,7 84,3

Ótimo (7 práticas) 22 7,3 91,7

Excelente (8 práticas) 12 4,0 95,7

Excelente (9 práticas) 12 4,0 99,7

Excepcional (10 práticas) 1 0,3 100

Total 300

Média 3,63

Desvio-padrão 2,52

6.4 Análise da escala de perfis éticos - MEP

Realizou-se análise fatorial exploratória, com o método de fatoração dos eixos

principais e rotação oblíqua PROMAX, nos 24 itens constantes da escala MEP. A medida de

Kaiser-Meyer-Olkin foi de 0,896, considerada soberba por Field (2009). O teste de

esfericidade de Bartlett foi estatisticamente significativo (χ2 (276) = 2787,47 p<0,05). A

análise das correlações múltiplas na matriz anti-imagem indicou que os valores da diagonal

dessa matriz (correspondentes aos valores individuais de KMO) ficaram acima de 0,5 (Field,

2009).

A decisão sobre o número de fatores a extrair levou em consideração os critérios do

gráfico de sedimentação (scree plot), Joliffe e Kaiser. A análise do gráfico (Figura 8) induz à

decisão de extração de apenas um fator, o que não é compatível com os objetivos deste

estudo, pois é muito restritiva e não permite analisar as quatro principais escolas de filosofia

moral.

Page 108: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

87

Pelo método de Joliffe, que prevê a extração da quantidade de fatores correspondente

ao número de autovalores superiores a 0,7, seria possível extrair 10 fatores, quantidade

excessiva e que não atende aos objetivos do estudo por oferecer uma quantidade de fatores

superior à quantidade de subescalas de filosofia moral (oito no total).

Pelo método de Kaiser, seria possível extrair cinco fatores, com uma variância

explicada de 46,60%. Esse quantitativo de fatores é adequado aos objetivos do estudo, pois

encontra-se no intervalo entre quatro e oito subescalas de filosofia moral que podem ser

analisadas.

Figura 8. Gráfico scree plot da escala MEP

Fonte: Extraído do IBM SPSS Statistics

O primeiro fator extraído corresponde aos itens constantes em quatro subescalas: a)

deontologia de atos (itens 3.19, 3.20 e 3.21); b) deontologia de regras (itens 3.22 e 3.23); c)

virtude de outros (itens 3.16, 3.17 e 3.18); e d) utilitarismo de regras (itens 3.7 e 3.8).

Ao analisarem-se os textos dos itens e buscar interpretá-los em conjunto, percebe-se

que, pelo fato de a quantidade de itens deontológicos predominarem sobre os das outras duas

escolas de filosofia moral, é possível interpretar todos no contexto de uma teoria ética com

foco no cumprimento do dever. Considerando que a deontologia reflete a moral kantiana de

agir de acordo com máximas universais, é possível perceber que as situações expostas nos

outros quesitos exigem dos oficiais uma conduta alinhada a essa moralidade. Portanto,

designou-se este fator de deontologia (Tabela 18).

Page 109: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

88

Tabela 18

Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator deontologia

Questão Item CF CIT

3.19 Dar a oportunidade a todos os que forem afetados, ou seus

representantes, de oferecerem sugestões no processo de tomada

de decisão

0,70 0,55

3.16 Ser capaz de criar empatia com o efetivo 0,69 0,61

3.21 Tratar as pessoas como fins e não como meios 0,69 0,62

3.17 Agir abertamente ao tomar decisões 0,67 0,57

3.20 Tratar os outros como quer ser tratado 0,61 0,59

3.8 Não prejudicar o efetivo 0,59 0,65

3.18 Estabelecer o cuidado com o efetivo como valor supremo na

determinação de decisões alternativas

0,55 0,62

3.22 Assegurar que a confidencialidade é mantida em todas as

oportunidades

0,53 0,50

3.7 Gerar o máximo benefício possível para o efetivo da organização 0,49 0,58

3.23 Manter um processo justo em todas as ocasiões 0,49 0,53

α 0,87

A análise da consistência interna do fator deontologia foi medida pela correlação

item-total corrigido e a confiabilidade da escala pelo alfa de Cronbach (α), o qual indica que

a confiabilidade da escala é boa, por estar no intervalo entre 0,7 e 0,8 (Hill & Hill, 2008).

O segundo fator foi formado pela saturação dos itens pertencentes a três escalas

diferentes, ou seja, o egoísmo reputacional (questões 3.3, 3.5 e 3.6), utilitarismo de regras

(questões 3.9 e 3.10) e deontologia de regras (questão 3.24). A subescala predominante

pertence a uma forma de egoísmo ético relacionado com a preocupação com a imagem da

organização.

A análise das questões evidencia que existe uma preocupação em desenvolver

comportamentos que zelam pela reputação e bom funcionamento da organização. O bom

funcionamento de uma organização contribui para a formação de uma forte imagem

institucional. Portanto, designou-se este fator de egoísmo reputacional (Tabela 19).

Page 110: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

89

Tabela 19

Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator egoísmo reputacional

Questão Item CF CIT 3.6 Estar alinhado com a missão organizacional 0,67 0,54

3.10 Obedecer as leis 0,63 0,49

3.9 Respeitar as regras organizacionais e regulamentos que foram

criados para o máximo benefício das partes interessadas (todas os

segmentos da sociedade que alguma forma se relacionam com a

organização)

0,58 0,55

3.3 Proteger a reputação da organização 0,48 0,45

3.5 Cumprir o orçamento anual da organização (curto prazo) 0,48 0,40

3.24 Assegurar que o dever de cuidar da organização é mantido em

todas as circunstâncias

0,43 0,48

α 0,75

O terceiro fator extraído contempla três questões que pertencem à subescala da ética

das virtudes, especificamente as questões 3.13, 3.14 e 3.15. Portanto, o fator extraído recebeu

essa denominação (Tabela 20).

Tabela 20

Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator ética das virtudes

Questão Item CF CIT

3.14 Estar alinhado ao máximo com a pessoa que você quer ser 0,84 0,73

3.13 Estar ao máximo alinhado com seus valores pessoais 0,82 0,72

3.15 Respeitar a dignidade daqueles afetados por suas decisões 0,64 0,57

α 0,81

O quarto fator também não apresentou problemas de interpretação para a sua

denominação, pois os dois itens que o compõem pertencem à escala utilitarismo de atos

(questões 3.11 e 3.12). A Tabela 21 apresenta as relevantes informações sobre o fator

extraído.

Page 111: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

90

Tabela 21

Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator utilitarismo

Questão Item CF CIT

3.11 Criar o mais amplo benefício possível para a comunidade local

(próxima à organização)

0,67 0,57

3.12 Criar o mais amplo benefício geral para a sociedade como um todo 0,58 0,57

α 0,73

O quinto, e último, fator extraído também não apresentou dificuldades para receber

uma designação, pois apresentou-se como o conjunto dos quesitos que compõem a subescala

egoísmo econômico (itens 3.1, 3.2 e 3.4). A tabela 22 consolida as informações mais

relevantes desse fator. O valor do alfa de Cronbach indica que a confiabilidade da escala é

fraca, mas aceitável, pois apresenta-se no intervalo entre 0,6 e 0,7 (Hill & Hill, 2008).

Tabela 22

Cargas fatoriais, CIT e alfa de Cronbach para o fator egoísmo econômico

Questão Item CF CIT 3.2 Minimizar os custos para a organização 0,71 0,48

3.1 Prover o máximo ganho financeiro possível para a organização 0,48 0,37 3.4 Otimizar a utilização dos recursos destinados ao seu setor de trabalho 0,43 0,37

α

0,62

6.4.1 Análise confirmatória da escala MEP

Identificadas as variáveis latentes da escala MEP, especificou-se um modelo com o

objetivo de realizar a análise fatorial confirmatória.

A especificação do modelo de medida é ilustrada na Figura 9, a qual mostra as vinte e

quatro variáveis observadas (representadas pelos retângulos de I3.1 a I3.24) e seus erros

associados, e as cinco variáveis latentes exógenas (elipses representando os fatores extraídos

na AFE).

A identificação do modelo realizada pelo software IBM SPSS AMOS foi bem

sucedida, tendo sido calculados duzentos e trinta e quatro graus de liberdade e feitas as

identificações dos parâmetros livres e dos sujeitos a restrições.

Page 112: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

91

Após especificado e identificado, o modelo de medida foi estimado com o método da

máxima verossimilhança. Os valores extremos foram verificados e analisados no contexto

das respostas dadas pelos oficiais. Não houve ocorrência de dados ausentes.

O modelo de medida especificado (Figura 9) apresentou o inconveniente de os erros

de diversos itens (3.1, 3.2, 3.4, 3.7, 3.8, 3.13, 3.15, 3.16, 3.17, 3.18, 3.20, 3.22 e 3.23)

compartilharem covariâncias, não somente dentro dos fatores a que correspondem, o que

poderia ser admitido (Lisboa et al., 2012), mas também fora dele. O reconhecimento dessas

covariâncias criaria particularidades que trariam dificuldades para a generalização ou

replicação do modelo em outras amostras.

Portanto, como o fator deontologia possuía 7 quesitos cujos erros compartilhavam

covariâncias com outros itens, optou-se por retirar os itens 3.7, 3.16, 3.20 e 3.22, pois as

questões remanescentes ainda ofereceriam parâmetros livres suficientes para comporem um

modelo de medida. Foi também retirada a questão 3.1 do fator egoísmo econômico, que

compartilhava covariância com a questão 3.2.

Retiradas as questões, efetuou-se nova análise fatorial confirmatória nos dados

remanescentes. O modelo de medida foi reespecificado e novamente submetido à

identificação, tendo sido calculados cento e quarenta e dois graus de liberdade. Obteve-se um

novo modelo com um ajustamento superior ao anterior, e portanto com melhores condições

de ser reproduzido e generalizado. A Figura 10 evidencia a nova especificação do modelo de

medida para o MEP.

A Tabela 23 apresenta a matriz das correlações, variâncias, covariâncias, médias e

desvios-padrões das variáveis observadas. As variâncias estão em negrito na diagonal. A

parte inferior esquerda contém as covariâncias. As correlações encontram-se na parte

superior direita da matriz.

Os valores obtidos com a estimação pelo método da máxima verossimilhança (χ2/df =

1,93, CFI = 0,93, RMSEA = 0,06) indicam um bom ajustamento entre o modelo e os dados

observados. O valor do rácio do Qui-quadrado calculado no modelo foi de 1,93, portanto

inferior ao recomendado por Tabachnick e Fidell (2007) e Kline (2011). O CFI do modelo é

superior a 0,90 (Jaccard & Wan, 1996). O valor do RMSEA de 0,06 também é considerado

adequado (Hu & Bentler, 1995).

Pelo exposto, verifica-se que o modelo de medida confirma a adequabilidade da

escala para a avaliação do perfil ético dos oficiais da amostra. A Tabela 24 mostra os

coeficientes estandardizados e não estandardizados das regressões múltiplas que compõem o

Page 113: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

92

modelo de medida da escala MEP. Os valores apresentados indicam que as variáveis latentes

exógenas geradas são confiáveis, pois o valor do R2 (confiabilidade individual do item) de

cada variável latente é superior a 0,20, valor considerado recomendado para que se possa

considerar o indicador aceitável (Lisboa et al., 2012).

Figura 9. Análise fatorial confirmatória da escala MEP

Fonte: Extraído do AMOS

AFC - NRIChi2(234)=476,286; p=,000; R_Chi2df=2,035CFI=,907; PCFI=,769; GFI=,885; PGFI=,690

RMSEA=,059; p(rmsea<=0.05)=,028

Deontologia

I3.16e1

I3.20e2

I3.7e3

I3.18e4

I3.17e5

I3.8e6

I3.21e7

I3.19e8

EgoismoReputacional

I3.10,32

e9

I3.6,35

e10

I3.9,46

e11

I3.5,22

e12

I3.24,38

e14

UtilitarismoI3.11e15

I3.12,57

e16

Etica dasVirtudes

I3.14,71

e17

I3.13,65

e18

EgoismoEconomico

I3.1,08

e19

I3.2,21

e20

I3.4,85

e21

I3.22,32

e22

I3.23,33

e23

I3.15,47

I3.3,29

e25

e26

Page 114: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

93

Figura 10. Modelo de medida para a escala MEP (após exclusão de itens)

Fonte: Extraído do AMOS

AFC - NRIChi2(142)=273,785; p=,000; R_Chi2df=1,928CFI=,928; PCFI=,771; GFI=,915; PGFI=,684

RMSEA=,056; p(rmsea<=0.05)=,167

Deontologia

I3.18,42

e4

,65I3.17,36

e5,60

I3.8,50

e6 ,70

I3.21,43

e7,65

I3.19,34

e8

,58

EgoismoReputacional

I3.10,32

e9

,57I3.6

,35

e10

,59I3.9,47

e11,68

I3.5,22

e12 ,47

I3.24,37

e14

,61

UtilitarismoI3.11

,59

e15,77

I3.12,56

e16 ,75

Etica dasVirtudes

I3.14,69

e17

,83I3.13

,65

e18,81

EgoismoEconomicoI3.2

,22

e20,46

I3.4,88

e21 ,94

I3.23,34

e23

,58

I3.15,47

I3.3,29

e25

e26 ,69

,54

,71

,63

,74

,57

,62

,56

,58

,50

,46

,46

Page 115: Carlos José Rodrigues.pdf

Tabela 23. Correlações, variâncias, covariâncias, médias e desvios-padrões da escala MEP

I3.2 I3.3 I3.4 I3.5 I3.6 I3.8 I3.9 I3.10 I3.11 I3.12 I3.13 I3.14 I3.15 I3.17 I3.18 I3.19 I3.21 I3.23 I3.24

I3.2 0,599 ,244** ,436** ,152** ,152** ,180** ,214** ,235** ,185** 0,085 ,133* ,169** ,126* ,190** 0,095 ,176** 0,108 ,169** ,134*

I3.3 0,089 0,223 ,328** ,213** ,373** ,358** ,399** ,308** ,180** ,167** ,252** ,278** ,233** ,246** ,186** ,186** ,210** ,208** ,283**

I3.4 0,228 0,105 0,458 ,203** ,329** ,370** ,366** ,330** ,368** ,286** ,330** ,344** ,377** ,292** ,293** ,403** ,317** ,386** ,317**

I3.5 0,089 0,076 0,104 0,572 ,350** ,200** ,307** ,303** ,279** ,267** ,150** ,168** ,229** ,150** ,231** ,197** ,186** ,222** ,258**

I3.6 0,051 0,076 0,096 0,114 0,187 ,198** ,357** ,339** ,320** ,254** ,251** ,264** ,336** ,155** ,234** ,163** ,208** ,273** ,400**

I3.8 0,108 0,131 0,194 0,117 0,066 0,6 ,346** ,289** ,309** ,280** ,476** ,462** ,494** ,372** ,486** ,467** ,415** ,377** ,314**

I3.9 0,106 0,121 0,159 0,149 0,099 0,172 0,411 ,407** ,305** ,352** ,299** ,311** ,395** ,333** ,302** ,297** ,304** ,423** ,405**

I3.10 0,078 0,062 0,096 0,098 0,063 0,096 0,112 0,184 ,228** ,258** ,236** ,240** ,267** ,171** ,246** ,136* ,186** ,379** ,322**

I3.11 0,146 0,087 0,254 0,215 0,141 0,244 0,199 0,1 1,038 ,574** ,242** ,273** ,273** ,250** ,402** ,313** ,364** ,205** ,296**

I3.12 0,056 0,067 0,164 0,171 0,093 0,183 0,191 0,094 0,495 0,715 ,335** ,339** ,343** ,241** ,389** ,277** ,281** ,264** ,325**

I3.13 0,082 0,095 0,178 0,09 0,086 0,293 0,152 0,081 0,196 0,225 0,632 ,709** ,518** ,308** ,375** ,259** ,355** ,297** ,232**

I3.14 0,112 0,112 0,199 0,108 0,098 0,306 0,17 0,088 0,237 0,245 0,482 0,731 ,540** ,327** ,415** ,266** ,380** ,300** ,233**

I3.15 0,058 0,065 0,151 0,103 0,086 0,227 0,15 0,068 0,165 0,172 0,244 0,274 0,352 ,427** ,382** ,257** ,468** ,443** ,297**

I3.17 0,104 0,082 0,14 0,081 0,047 0,204 0,151 0,052 0,18 0,145 0,174 0,198 0,18 0,502 ,380** ,353** ,471** ,401** ,317**

I3.18 0,058 0,069 0,155 0,136 0,079 0,294 0,151 0,082 0,32 0,257 0,233 0,277 0,177 0,21 0,61 ,407** ,411** ,296** ,340**

I3.19 0,105 0,068 0,21 0,114 0,054 0,278 0,147 0,045 0,245 0,18 0,158 0,175 0,117 0,192 0,245 0,592 ,393** ,289** ,306**

I3.21 0,069 0,081 0,176 0,115 0,074 0,263 0,16 0,065 0,304 0,195 0,231 0,266 0,227 0,273 0,263 0,247 0,67 ,406** ,346**

I3.23 0,072 0,054 0,145 0,093 0,066 0,162 0,15 0,09 0,116 0,124 0,131 0,142 0,146 0,158 0,128 0,123 0,184 0,307 ,431**

I3.24 0,065 0,084 0,135 0,123 0,109 0,153 0,163 0,087 0,19 0,173 0,116 0,125 0,111 0,141 0,167 0,148 0,178 0,15 0,396

Média 4,42 4,8 4,51 4,49 4,8 4,36 4,51 4,85 3,67 4,13 4,48 4,35 4,68 4,4 3,93 4,05 4,25 4,69 4,54

DP 0,774 0,472 0,677 0,756 0,433 0,775 0,641 0,429 1,019 0,846 0,795 0,855 0,593 0,709 0,781 0,77 0,818 0,554 0,629

** Correlação é significativa a p<0,01 (2-tailed). * Correlação é significativa a p<0,05 level (2-tailed).

Page 116: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

95

Tabela 24 Valores estandardizados e não estandardizados da escala MEP

Parâmetros B SE β p R2 Estimativas do Modelo de Medida        

 

Deontologia ! I3.18 0,928 0,092 0,649 *** 0,421 Deontologia ! I3.17 0,776 0,083 0,598 *** 0,358 Deontologia ! I3.8 1 0,705 0,497 Deontologia ! I3.21 0,978 0,097 0,653 *** 0,426 Deontologia ! I3.19 0,823 0,09 0,583 *** 0,340 Egoísmo Reputacional ! I3.10 1 0,569 0,324 Egoísmo Reputacional ! I3.6 1,056 0,138 0,595 *** 0,354 Egoísmo Reputacional ! I3.9 1,801 0,216 0,684 *** 0,468 Egoísmo Reputacional ! I3.5 1,452 0,226 0,468 *** 0,219 Egoísmo Reputacional ! I3.24 1,58 0,203 0,612 *** 0,375 Utilitarismo ! I3.11 1 0,766 0,587 Utilitarismo ! I3.12 0,812 0,09 0,749 *** 0,561 Ética das Virtudes ! I3.14 1 0,832 0,692 Ética das Virtudes ! I3.13 0,903 0,064 0,808 *** 0,653 Egoísmo Econômico ! I3.2 0,566 0,107 0,465 *** 0,216 Egoísmo Econômico ! I3.4 1 0,939 0,882 Deontologia ! I3.23 0,588 0,065 0,58 *** 0,336 Ética das Virtudes ! I3.15 0,575 0,048 0,689 *** 0,475 Egoísmo Reputacional ! I3.3 1,044 0,146 0,539 *** 0,291 *** Significativo a p<0,01                  

6.5 Modelo estrutural completo

Nesta etapa, o modelo teórico simplificado apresentado na Figura 7 pode finalmente

ser apresentado na íntegra, com todas as variáveis envolvidas. Para tanto, utilizou-se o

método do modelo de equações estruturais para testar o modelo teórico, no qual se pode

avaliar como as variáveis em estudo se comportaram em interação.

A Figura 11 apresenta o modelo teórico completo, que contém todas as relações que

se buscou investigar entre as variáveis latentes, e entre estas e a variável observada

quantidade de práticas de sustentabilidade, as quais refletem as hipóteses formuladas.

O modelo especificado possui 110 variáveis no total, sendo 44 variáveis observadas,

52 variáveis representativas dos erros associados à medição das variáveis e 14 variáveis

latentes. O programa AMOS calculou 868 graus de liberdade para o modelo. A fixação dos

parâmetros livres e sujeitos a restrição permitiram a identificação do modelo.

Page 117: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

96

Figura 11. Modelo estrutural completo

Fonte: Extraído do AMOS (elaborado pelo autor)

InfluenciaIdealizada

,56I1.7,31

e2 ,56

I1.2,27

e1,52

EstimulacaoIntelectual

,71I1.6

,43

e7

I1.1,27

e6

,65

,52

MotivacaoInspiracional

,70

I1.20,21

e11

I1.10,23

e10

,46

,48

ConsideracaoIndividualizada

,24

I1.18,36

e14

I1.4,20

e13,60

,45

PunicaoContingente

,30I1.9

,51

e16

I1.3,39

e15

,71

,62

RecompensaContingente

,28

I1.11,45

e20

I1.5,43

e19

,67

,66

LiderancaTransformacional

,85

LiderancaTransacional

,93

e47

e48

e50

e51

e52

I1.8,27

e3,52

I1.15,36

e4

,60

I1.16,34

e5

,58

I1.13,54

e21,74

I1.19,57

e22

,76

I1.17,71

e17,84

I1.22,49

e18

,70

I1.21,47

e12

,69

I1.12,36

e8,60

I1.14,40

e9

,63

,55

,53

,75

,84

,84

,49

e49

DeontologiaI3.18

,42

e40

I3.19,33

e41

I3.17,37

e39

I3.8,49

e37

,65

,58

,61

,70

I3.21,42

e43

,65

I3.23,34

e45

,58

Etica dasVirtudes

I3.15,47

e36

I3.14,69

e35

I3.13,65

e34

,69

,83

,81

EgoismoEconomico I3.4

,89

e25

I3.2,21

e24

,94

,46

Utilitarismo

I3.12,55

e33

I3.11,60

e32,74

,78

EgoismoReputacional

I3.6,36

e28

I3.5,23

e27

I3.3,29

e26

,60

,47

,54

I3.9,46

e29,68

I3.10,32

e30

,57

I3.24,38

e31

,62

Quantidade de práticas de Sustentabilidade1,00

NívelSensib.

2.3,15

e59

,38

2.2,23

e58

,48

e46

e60

e61

3,47

,47

,63

,76

-,26

,96

,75

,

,63

,71

,46

,49

,56

,46

,58

,61

AFC - NRIChi2(868)=1313,301; p=,000; R_Chi2df=1,513CFI=,883; PCFI=,810; GFI=,835; PGFI=,732

RMSEA=,041; p(rmsea<=0.05)=,999

,77

-,90

-,28

-,38

-,53

2,45

-,01

-,06

,32

-,15

,26

-,17

-,06

-3,15

Page 118: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

97

Após a especificação e identificação no AMOS, o modelo foi estimado com o método

da máxima verossimilhança, tendo sido obtidos indicadores de avaliação do ajustamento

aceitáveis (χ2/df = 1,51, CFI = 0,88, RMSEA = 0,04). O valor do rácio está abaixo dos

limites máximos recomendados por Tabachnick e Fidell (2007) e Kline (2011). O valor de

CFI é marginalmente aceitável, pois o arredondamento a uma casa decimal oferece o valor de

0,9, considerado aceitável (Jaccard & Wan, 1996). O valor de RMSEA está bem abaixo dos

máximos permitidos para um ajustamento adequado (Hu & Bentler, 1995). Portanto, a

avaliação global do modelo fornecida pelos valores de ajustamento indica a sua

aceitabilidade.

Não obstante os valores de ajustamento obtidos terem sido considerados satisfatórios,

algumas relações expressas nas hipóteses não apresentaram significância estatística. Com o

objetivo de permitir a visualização apenas das relações estatisticamente significativas, as não

significativas foram retiradas e o modelo novamente processado no AMOS. A Figura 12

apresenta o modelo apenas com as relações encontradas com significância estatística.

Os valores dos coeficientes (B e β) de regressão significativos encontrados, assim

como os efeitos totais significativos entre as variáveis latentes (estilos de liderança, filosofias

morais e nível de sensibilidade), e destas sobre a variável observada (práticas de

sustentabilidade) são apresentados nas Tabelas 25 e 26. Os coeficientes estandardizados (β)

na ordem de 0,5 (arredondados a uma casa decimal) ou superiores indicam que as variáveis

observadas medem adequadamente as variáveis latentes a que estão relacionadas (Lisboa et

al., 2012).

O modelo estrutural permite identificar uma associação positiva e estatisticamente

significativa entre o nível de sensibilidade e as práticas sustentáveis (β=0,276, p<0,01).

indicando que o nível de sensibilidade possui efeitos diretos positivos e significativos sobre

as práticas de Sustentabilidade. A condição R2 = 0,076 indica que a intensidade desse efeito

direto é tênue (Tabela 25).

Observa-se também que o utilitarismo está associado positiva, e de forma

estatisticamente significativa, às práticas de sustentabilidade (β=0,242, p<0,01),

comprovando a existência de efeito direto sobre essa variável. A intensidade dessa associação

(R2=0,059) também é tênue (Tabela 25).

É possível identificar também que o egoísmo reputacional está associado

negativamente à liderança transacional (β=-0,376, p<0,05). Tal associação, mensurada com

Page 119: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

98

R2 = 0,141, permite afirmar que o estilo transacional explica em 14,1% a adoção dessa forma

de egoísmo ético (Tabela 25).

A deontologia, por sua vez, está positivamente associada aos estilos transformacional

(β=0,496, p<0,01) e transacional (β=0,866, p<0,01). A força dessa associação pode ser

considerada moderada (R2 = 0,246) em relação à liderança transformacional e forte (R2 =

0,750) com relação à liderança transacional (Tabela 25).

O modelo estrutural permite verificar também efeitos diretos do nível de sensibilidade

sobre os estilos de liderança transacional e transformacional (β=0,552, p<0,01). Como os

coeficientes de regressão são iguais, os valores de R2 também são os mesmos e indicam que

30,5% do nível de sensibilidade é explicado por cada estilo (Tabela 25).

Tabela 25

Estimativas das variáveis latentes do modelo estrutural

Estimativas do Modelo Estrutural B SE β P R2 Liderança Transacional ! Punição Contingente 1

0,52

0,270

Liderança Transacional ! Negociação de Trocas 1,124 0,259 0,537 *** 0,288 Liderança Transformacional ! Influência Idealizada 1

0,74

0,548

Liderança Transformacional ! Estimulação Intelectual 2,489 0,416 0,831 *** 0,691 Liderança Transformacional ! Motivação Inspiracional 1,091 0,222 0,853 *** 0,728 Liderança Transformacional ! Consideração Individualizada 0,719 0,185 0,494 *** 0,244

Estimativas dos Efeitos Diretos no modelo Nível de Sensibilidade ! Quant_prtk_sust 1,422 0,412 0,276 *** 0,076 Utilitarismo ! Quant_prtk_sust 0,763 0,204 0,242 *** 0,059 Deontologia ! Liderança Transformacional 0,199 0,038 0,496 *** 0,246 Deontologia ! Liderança Transacional 0,493 0,121 0,866 *** 0,750 Nível de Sensibilidade ! Liderança Transformacional 0,246 0,057 0,552 *** 0,305 Egoísmo Reputacional ! Liderança Transacional -0,451 0,226 -0,376 0,046 0,141 Nível de Sensibilidade ! Liderança Transacional 0,348 0,094 0,552 *** 0,305 *** Significativo a p<0,01

Page 120: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

99

Figura 12. Modelo estrutural final Fonte: Elaborado pelo autor

InfluenciaIdealizada

,55I1.7,31

e2 ,56

I1.2,27

e1,52

EstimulacaoIntelectual

,69I1.6

,45

e7

I1.1,28

e6

,67

,53

MotivacaoInspiracional

,73

I1.20,21

e11

I1.10,23

e10

,46

,48

ConsideracaoIndividualizada

,24

I1.18,35

e14

I1.4,21

e13,59

,46

PunicaoContingente

,27I1.9

,51

e16

I1.3,38

e15

,71

,62

RecompensaContingente

,29

I1.11,45

e20

I1.5,43

e19

,67

,65

LiderancaTransformacional

,55

LiderancaTransacional

,72

e47

e48

e50

e51

e52

I1.8,28

e3,53

I1.15,36

e4

,60

I1.16,33

e5

,58

I1.13,53

e21,73

I1.19,60

e22

,77

I1.17,72

e17,85

I1.22,49

e18

,70

I1.21,47

e12

,69

I1.12,35

e8,59

I1.14,40

e9

,63

,52

,54

,74

,83

,85

,49

e49

DeontologiaI3.18

,42

e40

I3.19,33

e41

I3.17,36

e39

I3.8,48

e37

,65

,58

,60

,69

I3.21,41

e43

,64

I3.23,34

e45

,58

Etica dasVirtudes

I3.15,47

e36

I3.14,70

e35

I3.13,65

e34

,69

,84

,81

EgoismoEconomico I3.4

,88

e25

I3.2,22

e24

,94

,47

Utilitarismo

I3.12,55

e33

I3.11,61

e32,74

,78

EgoismoReputacional

I3.6,35

e28

I3.5,22

e27

I3.3,29

e26

,60

,47

,54

I3.9,47

e29,68

I3.10,32

e30

,57

I3.24,38

e31

,61

Quantidade de práticas de Sustentabilidade,13

NívelSensib.

2.3,27

e59

,52

2.2,42

e58

,65

e46

e60

e61

,28

,50

,87

,55

-,38

,24

,74

,58

,63

,73

,46

,48

,56

,46

,58

,61

AFC - NRIChi2(880)=1335,006; p=,000; R_Chi2df=1,517CFI=,880; PCFI=,819; GFI=,833; PGFI=,741

RMSEA=,042; p(rmsea<=0.05)=,999

,55

Page 121: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

100

Tabela 26

Estimativas das variáveis observadas do modelo estrutural

Parâmetros B SE β p R2 Estimativas do Modelo de Medida Influência Idealizada ! I1.7 1 0,557 0,310 Influência Idealizada ! I1.2 1,319 0,204 0,524 *** 0,275 Estimulação Intelectual ! I1.6 1 0,668 0,446 Estimulação Intelectual ! I1.1 0,635 0,087 0,527 *** 0,278 Motivação Inspiracional ! I1.20 1 0,456 0,208 Motivação Inspiracional ! I1.10 1,084 0,206 0,481 *** 0,231 Consideração Individualizada ! I1.18 1 0,589 0,347 Consideração Individualizada ! I1.4 0,946 0,306 0,456 0,002 0,208 Punição Contingente ! I1.9 1 0,714 0,510 Punição Contingente ! I1.3 0,944 0,098 0,62 *** 0,384 Negociação de Trocas ! I1.11 1 0,668

0,446

Negociação de Trocas ! I1.5 1,076 0,117 0,652 *** 0,425 Influência Idealizada ! I1.8 1,21 0,187 0,526 *** 0,277 Influência Idealizada ! I1.15 1,226 0,175 0,6 *** 0,360 Influência Idealizada ! I1.16 1,243 0,181 0,577 *** 0,333 Negociação de Trocas ! I1.13 1,204 0,12 0,73 *** 0,533 Negociação de Trocas ! I1.19 1,318 0,128 0,772 *** 0,596 Punição Contingente ! I1.17 1,184 0,099 0,848 *** 0,719 Punição Contingente ! I1.22 1,03 0,096 0,701 *** 0,491 Motivação Inspiracional ! I1.21 1,618 0,269 0,689 *** 0,475 Estimulação Intelectual ! I1.12 0,628 0,079 0,591 *** 0,349 Estimulação Intelectual ! I1.14 0,781 0,094 0,63 *** 0,397 Deontologia ! I3.18 0,942 0,094 0,648 *** 0,420 Deontologia ! I3.19 0,825 0,092 0,576 *** 0,332 Deontologia ! I3.17 0,797 0,085 0,604 *** 0,365 Deontologia ! I3.8 1

0,694

0,482

Deontologia ! I3.21 0,976 0,098 0,641 *** 0,411 Deontologia ! I3.23 0,602 0,066 0,584 *** 0,341 Ética das Virtudes ! I3.15 0,636 0,054 0,687 *** 0,472 Ética das Virtudes ! I3.14 1,115 0,079 0,836 *** 0,699 Ética das Virtudes ! I3.13 1

0,806

0,650

Egoísmo Econômico ! I3.4 1,759 0,331 0,937 *** 0,878 Egoísmo Econômico ! I3.2 1

0,466

0,217

Utilitarismo ! I3.12 0,791 0,085 0,741 *** 0,549 Utilitarismo ! I3.11 1

0,778

0,605

Egoísmo Reputacional ! I3.6 1,009 0,136 0,595 *** 0,354 Egoísmo Reputacional ! I3.5 1,388 0,221 0,469 *** 0,220 Egoísmo Reputacional ! I3.3 1

0,541

0,293

Egoísmo Reputacional ! I3.9 1,713 0,214 0,682 *** 0,465 Egoísmo Reputacional ! I3.10 0,956 0,133 0,569 *** 0,324 Egoísmo Reputacional ! I3.24 1,512 0,201 0,614 *** 0,377 Nível de Sensibilidade ! I2.3 1 0,519 0,269 Nível de Sensibilidade ! I2.2 1,27 0,246 0,647 *** 0,419 *** Significativo a p<0,01

Page 122: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

101

Finalizadas as análises estatísticas para mensuração das relações entre as variáveis em

estudo, passa-se à discussão dos resultados, etapa em que as hipóteses formuladas serão

aceitas ou refutadas.

Page 123: Carlos José Rodrigues.pdf

Apresentação e análise de dados

102

Page 124: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

103

CAPÍTULO 7 – DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, realiza-se a discussão dos resultados encontrados à luz da literatura

existente sobre o tema.

As duas primeiras hipóteses do presente estudo afirmavam que a existência de práticas

sustentáveis no COMAER era influenciada pelos estilos de liderança transacional e

transformacional. Entretanto, o modelo estrutural não identificou influência estatisticamente

significativa dos estilos transformacional e transacional sobre as práticas de sustentabilidade,

ou seja, os estilos de liderança não possuem efeitos diretos sobre a existência dessas práticas.

Portanto, as hipóteses H1 e H2 não se confirmaram.

A fraca existência de práticas sustentáveis no COMAER não permitiu corroborar o

que Angus-Leppan et al. (2009), Robertson e Barling (2013) e Rego et al. (2013) concluíram

sobre a associação entre os estilos de liderança, em especial o transformacional, e as práticas

de RS, especificamente a sustentabilidade.

Uma das razões para a incompatibilidade entre estes resultados e o estudo de Angus-

Leppan et al. (2009) é o fato de as práticas de RS examinadas serem voltadas diretamente

para os seguidores em um contexto de responsabilidade social nas organizações privadas, o

que não ocorre com as práticas sustentáveis consideradas neste estudo, as quais possuem um

viés sócio-ambiental na administração pública. Os indicadores utilizados neste estudo são

qualitativamente diferentes, assim como os contextos em que são estudados.

A inconsistência entre os resultados deste estudo e os de Robertson e Barling (2013)

decorrem do fato de que nesta pesquisa buscou-se, a partir da existência de práticas

sustentáveis, verificar se existiam estilos de liderança associados, enquanto que naquele

estudo foi identificado, também com a utilização de equações estruturais, que

comportamentos pró-ambientais específicos de liderança transformacional levaram ao

desenvolvimento de práticas sustentáveis pelos seguidores.

A falta de associação significativa entre os estilos de liderança e as práticas

sustentáveis de certa forma vai ao encontro do que Yukl (1989) afirma criticamente sobre o

excessivo peso que se atribui à liderança sobre a eficácia organizacional. Segundo o autor, a

liderança é parte fundamental no processo, mas sua influência está condicionada a diversas

variáveis que estão presentes no contexto da dinâmica organizacional e que condicionam ou

restringem o desempenho dos líderes.

No caso específico do COMAER, conclui-se que apenas os estilos de liderança não

são suficientes para que as práticas sustentáveis ocorram em níveis elevados. A constatação é

Page 125: Carlos José Rodrigues.pdf

Discussão dos resultados

104

bem coerente para a realidade da gestão pública, e talvez diferente do que se poderia esperar

em uma administração privada mais flexível, onde os gestores e líderes têm, teoricamente,

maior autonomia de ação.

Os oficiais trabalham em estruturas administrativas com regras rígidas, que de certa

forma podem oferecer restrições para iniciativas sustentáveis. As ações decorrem daquilo que

está previsto, planejado e determinado pelas organizações e seus órgãos superiores.

Na prática, as ações desenvolvidas nas organizações não refletem necessariamente os

estilos dos líderes, mas sim as decisões tomadas em níveis superiores onde se estabelecem a

visão e a missão das organizações. As atividades de liderança nas organizações seguem as

decisões tomadas no nível estratégico do COMAER, o que não poderia ser diferente, uma vez

que é essa a essência do militarismo. Sendo assim, é fundamental que os órgãos decisórios

superiores assimilem o pensamento sustentável e disseminem essa nova orientação de forma

coordenada, pois somente assim as lideranças nas organizações perceberão de maneira

inequívoca que estão no rumo correto.

O tema da sustentabilidade é recente na administração pública brasileira, e sobretudo

no meio militar. O fato de o Governo Federal estabelecer a obrigatoriedade de criação dos

planos de logística sustentável não estabelece automaticamente uma assimilação desse

encargo como um novo objetivo organizacional. É possível que essa nova obrigação seja vista

como mais um elemento complicador da gestão organizacional. Sendo assim, será necessário

um esforço gerencial coordenado para conduzir uma mudança planejada (Burnes & By,

2011), com o objetivo de as organizações aderirem aos conceitos de sustentabilidade e

empenharem-se verdadeiramente nesse novo paradigma.

Metcalf e Benn (2012) já haviam afirmado que o estilo de liderança não é o mais

importante para a sustentabilidade, pois o que define o processo é a capacidade dos líderes de

concretizarem iniciativas sustentáveis. Os líderes, independentemente do estilo, é que devem

possuir competências extraordinárias. Contudo, é extremamente necessário que essas

competências sejam valorizadas e estimuladas pelos escalões superiores, para que o patamar

das práticas sustentáveis saia dos níveis insuficiente ou fraco e alcancem os padrões de

excelência definidos pelo Governo Federal nos Planos de Logística Sustentável. Essa

conquista somente pode ser alcançada se os líderes encontrarem apoio em um estrutura que

lhe proporcione orientações específicas (linha de ação) sobre o que devem fazer, apoio

adequado para o que precisam desenvolver e feedback sobre o desempenho sustentável

obtido.

Page 126: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

105

A terceira hipótese afirmava que a existência de práticas sustentáveis nas

organizações do COMAER é influenciada pelo nível de sensibilidade para a sustentabilidade

dos líderes. O modelo estrutural identificou uma associação positiva e estatisticamente

significativa entre essas variáveis, o que permite confirmar H3.

A confirmação da hipótese atesta o que Barracho (2012) afirma sobre as preferências

pessoais dos líderes no contexto da teoria racional da decisão. As preferências pessoais dos

líderes influenciam seu processo de escolha, o qual também depende do nível de informação

de que dispõe para decidir. Pode-se afirmar, portanto, que quanto mais os líderes se

interessarem pelo tema e mais conhecerem sobre a sustentabilidade, situando-a entre os

assuntos de seu interesse, mais decisões em prol de práticas sustentáveis se verificarão.

A sensibilização para o assunto é importante e deve ser acompanhada de outros atos

de gestão que confiram eficácia às ações sustentáveis. A elaboração de uma política

ambiental própria criaria uma estrutura na qual os líderes encontrariam um terreno fértil para

levar à frente iniciativas sustentáveis, além de receberem uma clara indicação de que estão em

alinhamento com os objetivos estabelecidos pelas instâncias superiores.

A quarta hipótese indicava que a existência de práticas sustentáveis é influenciada

pelo perfil ético dos líderes organizacionais. O modelo estrutural completo permitiu verificar

uma associação positiva e estatisticamente significativa entre o utilitarismo e as práticas de

sustentabilidade. Contudo, a deontologia, a ética das virtudes e os egoísmos econômico e

reputacional não se apresentaram significativamente associados às práticas sustentáveis.

Sendo assim, confirma-se parcialmente H4.

O pensamento utilitarista compatibiliza-se com a essência dos princípios que norteiam

o desenvolvimento sustentável, os quais preconizam que as decisões tomadas no presente não

podem comprometer as escolhas e o direito das gerações atuais e futuras de ter um meio

ambiente preservado. As práticas sustentáveis são um exemplo por excelência de ações

executadas no interesse da maioria da sociedade. Essa moralidade de preservar o interesse

coletivo e de maximizar o bem comum está inserida no arcabouço teórico do utilitarismo.

Essas conclusões indicam que é positivo e importante que o pensamento utilitarista se

encontre associado às práticas sustentáveis, sendo de esperar que os líderes que adotarem tal

orientação filosófica executarão mais ações práticas em favor da maximização do bem

comum.

A importância de se verificar essa associação é a de que a justificação moral para a

opção pela sustentabilidade encontra na filosofia utilitarista um ponto de vista que pode ser

explorado. Em outros termos, é possível que a aceitação da ideia de beneficiar a sociedade

Page 127: Carlos José Rodrigues.pdf

Discussão dos resultados

106

por intermédio da sustentabilidade tenha mais apelo no meio militar do que desenvolver um

raciocínio deontológico (fazer porque é mandatório e moralmente correto cuidar do meio

ambiente) ou de egoísmo ético (praticar a sustentabilidade porque é bom para a imagem das

organizações ou porque elas podem auferir algum benefício econômico).

A quinta hipótese afirmava que os estilos de liderança são influenciados pelas teorias

éticas de filosofia moral. Verificou-se neste estudo que o egoísmo reputacional apresentou-se

negativamente associado à liderança transacional. A deontologia, por sua vez, positivamente

associada aos dois estilos pesquisados. Não se observaram associações significativas entre a

ética das virtudes e as duas formas de egoísmo ético e os estilos de liderança. Portanto, a

hipótese H5 está parcialmente comprovada.

A interpretação para a associação negativa entre o egoísmo reputacional e a liderança

transacional deve-se ao fato de que esta, por ser o estilo caracterizador das formas tradicionais

de liderança, baseadas em processos de trocas, recompensas e punições, relaciona-se de forma

inversa com comportamentos que caracterizam uma preocupação exclusiva com o

funcionamento e a imagem da organização.

Portanto, quanto mais os líderes se preocupam com os aspectos puramente

relacionados com o funcionamento da organização (burocracia), menos interessados estarão

nos mecanismos de interação com os subordinados. Perder-se-ia, portanto, o sentido da

liderança e partir-se-ia para a gestão puramente impessoal, na qual o funcionamento

burocrático passaria a ser um fim em si mesmo, e não um meio para a satisfação das

necessidades dos subordinados.

Não se busca neste momento reforçar a dicotomia entre líderes e gestores, pois estes,

na visão de Yukl (2010), comportam-se como líderes para alcançar a eficácia organizacional.

O que se vislumbra com essa associação negativa é que os comportamentos que caracterizam

o egoísmo reputacional representam as práticas burocráticas que despersonalizam o trabalho e

prejudicam os processos de trocas entre líderes e subordinados.

As associações positivas e significativas entre a deontologia e os estilos de liderança

transformacional e transacional são compatíveis com a essência do exercício da liderança. Os

oficiais do COMAER, tanto transformacionais quanto transacionais, pautam suas ações sobre

a forma correta de agir (o sentido de obrigação), sobre o que preveem as normas e os

regulamentos das organizações, e agem responsavelmente considerando que os princípios que

regem suas decisões devem ser gerais (universais), ou seja, aplicáveis em qualquer situação

ou pessoa.

Page 128: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

107

A distinção que se deve notar entre os estilos transformacional e transacional é

justamente a força da associação. O estilo transacional está mais fortemente associado à

deontologia, ou seja, à generalização no padrão de decisão e ao evitamento de

comportamentos mais flexíveis, em uma visão mais alinhada ao que preconiza a moral

kantiana. A associação moderada com o estilo transformacional leva a crer que os oficiais

estão empenhados em cumprir, e fazer cumprir, as normas e regulamentos, mas de modo mais

moderado, levando em consideração as pessoas e circunstâncias envolvidas no processo

decisório.

A sexta hipótese afirmava que os estilos de liderança são influenciados pelo nível de

sensibilidade para a sustentabilidade. O modelo estrutural completo permitiu verificar que

existem efeitos diretos do nível de sensibilidade sobre os estilos de liderança transacional e

transformacional, razão pela qual se aceita H6.

A interpretação desse resultado deve ser feita à luz das características dos oficiais que

compõem a amostra, que é composta por indivíduos com formação universitária, a maioria

com grau de escolaridade superior à licenciatura, que reportaram possuir conhecimentos

sobre sustentabilidade de nível razoável a muito bom e que atribuem importância à temática

ambiental no nível alto ou muito alto.

Portanto, verifica-se que o nível de conhecimento e a importância que os líderes

conferem à sustentabilidade influenciam os estilos de liderança dos oficiais, o que sugere

serem esses fatores capazes de afetar seus comportamentos com seus subordinados e suas

organizações.

Em resumo, os resultados deste estudo evidenciaram que os estilos de liderança não

possuem influência sobre a existência de práticas sustentáveis no COMAER. Contudo, a

existência de tais práticas é influenciada pelo nível de sensibilidade dos líderes e pela teoria

ética utilitarista. No que respeita à influência das teorias éticas sobre os estilos de liderança,

verificou-se que o egoísmo ético possui uma associação negativa com o estilo transacional,

enquanto que a deontologia está associada de forma positiva aos dois estilos de liderança

investigados, embora com maior intensidade com o estilo transacional. Por último, constatou-

se que o nível de sensibilidade dos líderes mostrou-se associado aos estilos de liderança

transacional e transformacional.

Page 129: Carlos José Rodrigues.pdf

Discussão dos resultados

108

Page 130: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

109

CAPÍTULO 8 – CONCLUSÕES

Neste capítulo são resumidos os pontos centrais desta pesquisa, a qual se propôs a

investigar se a existência de práticas sustentáveis no Comando da Aeronáutica Brasileira é

influenciada pelos estilos de liderança transformacional e transacional, pela sensibilidade dos

líderes em relação à sustentabilidade e por seus valores morais.

Primeiramente são apresentadas as principais conclusões do estudo, obtidas a partir da

discussão dos resultados feita no capítulo anterior. Posteriormente, são apresentadas as

possíveis contribuições deste trabalho para a gestão das organizações militares, as limitações

da pesquisa e as pistas para investigações futuras.

8.1 Principais conclusões

A investigação sobre a influência dos estilos de liderança transacional e

transformacional, das teorias éticas e do nível de sensibilidade dos líderes sobre as práticas de

sustentabilidade foi realizada tendo como balizadores os quatro objetivos operacionais de

pesquisa estabelecidos no início do trabalho.

O primeiro objetivo mencionado era verificar o atual estágio de implementação das

práticas sustentáveis nas organizações do Comando da Aeronáutica. Observou-se que a média

das práticas sustentáveis das organizações do COMAER constantes da amostra apresentou-se

bem abaixo da quantidade de práticas recomendadas pelo Governo Federal para

implementação nos planos de logística sustentável.

Conclui-se, portanto, que as práticas sustentáveis não estão presentes nas organizações

do COMAER em quantidade suficiente que possa sugerir um esforço coordenado de gestão

em prol da sustentabilidade. Outra constatação é que poucas organizações realizam na íntegra

as sete práticas recomendadas pelo Governo Federal. Como uma parcela expressiva das

organizações da amostra está no nível fraco ou insuficiente, conclui-se que será necessário

um esforço da gestão das organizações para que os PLS funcionem efetivamente.

O segundo objetivo do estudo foi identificar se os estilos transacional e

transformacional estão relacionados com a sustentabilidade. A análise estatística viabilizada

pelo método de equações estruturais permitiu verificar que os estilos transacional e

transformacional mensurados na amostra não apresentaram associações estatisticamente

significativas com as práticas de sustentabilidade. Portanto, conclui-se que esses estilos não

influenciam sobre a existência dessas práticas no COMAER, apesar das indicações que a

literatura científica apresenta em contrário.

Page 131: Carlos José Rodrigues.pdf

Conclusões

110

Esperava-se que o estilo transformacional apresentasse uma associação positiva e

significativa com a sustentabilidade, como informa a literatura sobre o tema. Contudo, as

estruturas administrativas nas quais ocorrem os processos decisórios no COMAER são

complexas e bastante hierarquizadas, condição que pode contribuir para a redução da

iniciativa dos líderes organizacionais nos diversos escalões hierárquicos.

Tendo em vista que o estilo de liderança nas organizações não é preponderante para a

implementação de práticas sustentáveis nas organizações militares do COMAER, conclui-se

que esse processo deve ser conduzido pelos escalões superiores, no sentido vertical

descendente e com orientação para uma mudança planejada. Essa condução permite oferecer

para os comandos subordinados uma linha de ação que incentivará iniciativas alinhadas ao

desenvolvimento sustentável.

O terceiro objetivo operacional foi evidenciar as teorias éticas que estão presentes no

processo de tomada de decisão dos líderes no COMAER em favor da sustentabilidade.

Verificou-se que, dentre as teorias éticas abordadas na escala MEP, apenas o utilitarismo

apresentava influência direta sobre as práticas sustentáveis. Conclui-se que a sustentabilidade

está relacionada com uma visão dos líderes da ética sob uma perspectiva consequencialista.

Pode-se afirmar, portanto, que a orientação ética utilitarista da sustentabilidade no

COMAER contribui para que as decisões em prol de práticas sustentáveis se transformem em

medidas práticas. Identifica-se, dessa forma, que os oficiais associam a sustentabilidade a

uma ideia de maximização do bem comum para a sociedade.

O quarto objetivo operacional foi verificar se o nível de sensibilidade dos líderes para

a sustentabilidade está associado às práticas sustentáveis no COMAER. Em função das

condições favoráveis de bom nível de conhecimento dos oficiais e do alto grau de

importância atribuída ao tema, verifica-se que o nível de sensibilidade majoritário da amostra

é no mínimo médio.

Considerando que a exigência de implementação dos Planos de Logística Sustentável

pelos órgãos da Administração Federal é recente (data de 2012), e levando-se em

consideração que não havia uma política ambiental própria do Comando da Aeronáutica que

vinculasse ou condicionasse a ação dos líderes, pode-se concluir que o estado atual das

práticas sustentáveis no COMAER é o resultado de iniciativas anteriores à obrigatoriedade

estabelecida com a edição da Instrução Normativa nº 10/2012, as quais evidenciam um

comportamento ético dos líderes organizacionais decorrente desse nível de sensibilidade.

Portanto, ante o exposto, pode-se afirmar que o Comando da Aeronáutica do Brasil,

apesar de apresentar um nível atualmente baixo de práticas sustentáveis, possui boas

Page 132: Carlos José Rodrigues.pdf

A influência da Liderança na implementação da Sustentabilidade: um estudo no Comando da Aeronáutica

111

condições para melhorar esse panorama, por contar com um corpo de oficiais que é sensível

ao tema.

Sendo assim, com base no dados analisados, conclui-se que, dentre as variáveis

estudadas, a existência de práticas sustentáveis no COMAER não está relacionada com os

estilos de liderança transacional ou transformacional, mas sim com o nível de sensibilidade

dos líderes e com a orientação ética utilitarista.

8.2 Contribuições do estudo para a gestão

A pesquisa desenvolvida propôs-se a servir como um diagnóstico do atual contexto

em que as práticas de sustentabilidade estão sendo desenvolvidas nas organizações militares

do Comando da Aeronáutica, bem como a oferecer algumas reflexões sobre o assunto.

A primeira reflexão diz respeito à falta de associação entre os estilos de liderança e as

práticas sustentáveis, o que leva à constatação de que as iniciativas isoladas dos líderes que

ocorreram até 2012, ano da edição da IN nº 10/2012, não foram suficientes para que as

práticas sustentáveis fossem implementadas de forma efetiva e substancial.

Tal fato oferece pistas sobre as formas possíveis de conduzir os necessários processos

de mudança para que a quantidade de práticas sustentáveis aumente de forma consistente e

que sugira um esforço coordenado de gestão. Advoga-se, mais uma vez, a necessidade de

uma mudança planejada, partindo da gestão de topo do COMAER, que dê direção às ações

sustentáveis, encoraje as boas iniciativas e garanta a continuidade dessas ações.

Além disso, a verificação do atual estado de implementação de práticas de

Sustentabilidade pode conduzir a ações mais imediatas com o propósito de estimular

parcerias com a sociedade civil, mediante protocolos de pesquisa com universidades e outros

centros de excelência, para que as inovações sustentáveis possam ser implementadas nas

organizações militares.

Outra reflexão que se faz relaciona-se com o nível de sensibilidade dos oficiais. Este

estudo mostrou que o nível de sensibilidade exerce influência sobre as práticas sustentáveis.

Portanto, uma das medidas que deve ser tomada para que as práticas sustentáveis sejam mais

numerosas é a disseminação desses conceitos junto aos militares de carreira, novos e antigos,

sendo a comunicação um processo muito importante nesta implementação.

Sendo assim, uma das medidas que poderia contribuir para tornar ainda mais fértil o

terreno para a sustentabilidade, enquanto novo paradigma de gestão, é a discussão desses

temas nas escolas de formação e cursos de carreira de oficiais e graduados. O debate

Page 133: Carlos José Rodrigues.pdf

Conclusões

112

consciente em torno da questão é fundamental para que o Governo Federal, e a sociedade

brasileira e global, alcancem o desenvolvimento sustentável.

8.3 Principais limitações da pesquisa

Este estudo, por representar uma abordagem complexa para o fenômeno da

sustentabilidade, tema incipiente na gestão das organizações militares, possui obviamente

algumas limitações, dentre as quais destacam-se duas principais.

A primeira diz respeito à formação da amostra. Embora se tenha pensado inicialmente

estudar apenas os comandos das grandes organizações do COMAER, a escolha de uma

metodologia quantitativa exigiu a formação de uma amostra numerosa, condição que acabou

exigindo a investigação em organizações de menor estrutura, que teoricamente possuem

menos práticas sustentáveis.

A outra limitação diz respeito à mensuração dos estilos de liderança dos oficiais.

Adotou-se o recurso da auto-avaliação, prática comum nos estudos de liderança. Contudo, é

forçoso reconhecer que os questionários respondidos podem estar influenciados pela

desejabilidade social dos respondentes em relação à expectativa do pesquisador.

8.4 Sugestões para investigações futuras

Com o objetivo de estender os estudos iniciados por esta pesquisa, algumas sugestões

para investigações futuras podem ser de grande valia para a ampliação do tema.

Em primeiro lugar, encoraja-se a utilização do método de modelos de equações

estruturais para estudo das organizações de grande porte do COMAER, buscando identificar

relações de causalidade de outras variáveis, tais como a cultura organizacional e a inovação,

sobre as práticas de sustentabilidade.

Outra sugestão de pesquisa possível seria investigar, sob um paradigma qualitativo,

quais são os fatores que condicionam as práticas sustentáveis nas organizações do COMAER.

Tal pesquisa permitiria identificar quais são as maiores dificuldades e os fatores críticos de

sucesso na implementação da sustentabilidade nas organizações militares.

E por último, seria interessante investigar os processos de mudança organizacional nas

unidades militares, utilizando métodos mistos de pesquisa. Seria muito útil para o estudo da

Gestão identificar como se processam as mudanças organizacionais em diferentes tipos de

organizações do meio militar, tais como escolas de formação, hospitais e bases aéreas.

Page 134: Carlos José Rodrigues.pdf

113

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Almeida, F., & Sobral, F. (2010). The social commitment of brazilian managers: the concept, a scale, and an empirical study of corporate social responsibility. Latin American Business Review, 11(4), 293–316.

Angus-Leppan, T., Metcalf, L., & Benn, S. (2009). Leadership styles and CSR practice: an examination of sensemaking, institutional drivers and CSR leadership. Journal of Business Ethics, 93(2), 189–213.

Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), 261–295.

Ashkanasy, N. M., Windsor, C. A., & Treviño, L. K. (2006). Bad apples in bad barrels revisited: personal factors and organizational rewards as determinants of managerial ethical decision making. Business Ethics Quarterly, 16, 449–474.

Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range leadership development programs: basic and advanced manuals. New York: Avolio & Associates.

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.

Barañano, A. M. (2008). Métodos e técnicas de investigação em gestão: manual de apoio à realização de trabalhos de investigação. Lisboa: Edições Sílabo, Lda.

Barracho, C. (2012). Liderança em contexto organizacional. Lisboa: Escolar Editora.

Baskin, J. (2006). Corporate responsibility in emerging markets. Journal of Corporate Citizenship, 24, 29–47.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–32.

Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207–218.

Bass, B. M., & Bass, R. (2009). The Bass handbook of leadership: theory, research, and managerial applications. New York: Simon and Schuster.

Bass, B. M., & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.

Page 135: Carlos José Rodrigues.pdf

114

Berman, S. L., Wicks, A. C., Kotha, S., & Jones, T. M. (1999). Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance. Academy of Management Journal, 42(5), 488–506.

Blanchard, K. H., & Hersey, P. (1996). Great ideas: revisiting the life-cycle theory of leadership. Training & Development, 50(1), 42.

Bowling, A. (1997). Research methods in health: investigating health and health services. Buckingham: Open University Press.

Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: a review and future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), 595–616.

Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage Publications.

Bryman, A., & Bell, E. (2007). Business research methods (2.a ed.). New York: Oxford University Press.

Burnes, B., & By, R. T. (2011). Leadership and change: the case for greater ethical clarity. Journal of Business Ethics, 108(2), 239–252.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper Torchbooks.

Cappellin, P., & Guiliani, G. M. (2004). The political economy of corporate social responsibility in Brazil: social and environmental dimensions (No. 14). Geneva: United Nations Research Institute for Social Development.

Carroll, A. B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate performance. Academy of Management Review, 4(4), 497–505.

Carroll, A. B. (1999). Corporate social responsibility evolution of a definitional construct. Business & Society, 38(3), 268–295.

Carroll, A. B., & Shabana, K. M. (2010). The business case for corporate social responsibility: a review of concepts, research and practice. International Journal of Management Reviews, 12(1), 85–105.

Carvalho, J. E. (2009). Metodologia do trabalho científico: saber-fazer da investigação para dissertações e teses. Lisboa: Escolar Editora.

Casali, G. L. (2011). Developing a multidimensional scale for ethical decision making. Journal of Business Ethics, 104(4), 485–497.

Chiavenato, I. (2003). Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Elsevier.

Ciulla, J. B. (1995). Leadership Ethics: Mapping the Territory. Business Ethics Quarterly, 5(1), 5.

Clarkson, M. E. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20(1), 92–117.

Page 136: Carlos José Rodrigues.pdf

115

Conger, J. A. (1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: an insider’s perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10(2), 145–179.

Constituição da República Federativa do Brasil (1988). Brasília: Congresso Nacional. Recuperado de https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm

Cooper, C., Scandura, T., & Schriesheim, C. (2005). Looking forward but learning from our past: potential challenges to developing authentic leadership theory and authentic leaders. The Leadership Quarterly, 16(3), 475–493.

Dahlsrud, A. (2008). How corporate social responsibility is defined: an analysis of 37 definitions. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 15(1), 1–13.

Decreto no 7.746, de 5 de junho de 2012 (2012). Estabelece critérios, práticas e diretrizes para a promoção do desenvolvimento nacional sustentável nas contratações públicas realizadas pela administração pública federal. Brasília: Presidência da República. Recuperado de http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2012/Decreto/D7746.htm

Dion, M. (2012). Are ethical theories relevant for ethical leadership? Leadership & Organization Development Journal, 33(1), 4–24.

Doh, J. P., & Guay, T. R. (2006). Corporate social responsibility, public policy, and NGO activism in Europe and the United States: an institutional-stakeholder perspective. Journal of Management Studies, 43(1), 47–73.

Drucker, P. F. (1984). The New Meaning of Corporate Social Responsibility. California Management Review, 26(2), 53–63.

Dyllick, T., & Hockerts, K. (2002). Beyond the business case for corporate sustainability. Business Strategy and the Environment, 11(2), 130–141.

Eisenbeiss, S. A. (2012). Re-thinking ethical leadership: an interdisciplinary integrative approach. The Leadership Quarterly, 23(5), 791–808.

Elkington, J. (1997). Cannibals with forks - The triple bottom line of 21st century business. Oxford: Capstone Publishing Ltd.

Elm, D., & Radin, T. (2012). Ethical decision making: special or no different? Journal of Business Ethics, 107(3), 313–329.

Enderle, G. (1987). Some perspectives of managerial ethical leadership. Journal of Business Ethics, 6(8), 657–663.

European Comission. (2001). Promoting a european framework for corporate social responsibilities (p. 366). Brussels.

Page 137: Carlos José Rodrigues.pdf

116

Evans, M. G. (1996). R.J. House’s “A path-goal theory of leader effectiveness.” Leadership Quarterly, 7(3), 305–309.

Fiol, C. M., Harris, D., & House, R. (1999). Charismatic leadership. Leadership Quarterly, 10(3), 449–482.

Fischer, J. (2004). Social responsibility and ethics: clarifying the concepts. Journal of Business Ethics, 52, 391–400.

Fonseca, A. M. de O., & Porto, J. B. (2013). Validação fatorial de escala de atitudes frente a estilos de liderança. Avaliação Psicológica, 12, 157–166.

Forsyth, D. (1992). Judging the morality of business practices: the influence of personal moral philosophies. Journal of Business Ethics, 11(5-6), 461–470.

Forsyth, D. R. (1980). A taxonomy of ethical ideologies. Journal of Personality and Social Psychology, 39(1), 175–184.

Freeman, R. E. (1984). Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman Publishing.

Friedman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase its profits. New York Times Magazine, 13(1970), 32–33.

Garriga, E., & Melé, D. (2004). Corporate social responsibility theories: mapping the territory. Journal of Business Ethics, 53(1-2), 51–71.

Gilligan, C. (1982). In a different voice: psychological theory and women’s development. Cambridge: Harvard University Press.

Griesse, M. (2007). The geographic, political, and economic context for corporate social responsibility in Brazil. Journal of Business Ethics, 73(1), 21–37.

Groves, K. S., & LaRocca, M. a. (2011a). An empirical study of leader ethical values, transformational and transactional leadership, and follower attitudes toward corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, 103(4), 511–528.

Groves, K. S., & LaRocca, M. a. (2011b). Responsible leadership outcomes via stakeholder CSR values: testing a values-centered model of transformational leadership. Journal of Business Ethics, 98(S1), 37–55.

Haidt, J. (2001). The emotional dog and its rational tail: a social intuitionist approach to moral judgment. Psychological Review, 108(4), 814.

Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1995). Multivariate data analysis with readings (4th ed.). Englewood Cliffs: Prentice-Hall International Editions.

Hart, S. L. (1997). Beyond greening: strategies for a sustainable world. Harvard Business Review, 75(1), 66–76.

Page 138: Carlos José Rodrigues.pdf

117

Hay, R. (2010). The relevance of ecocentrism, personal development and transformational leadership to sustainability and identity. Sustainable Development, 171, 163–171.

Heath, J., & Norman, W. (2004). Stakeholder theory, corporate governance and public management: what can the history of state-run enterprises teach us in the post-Enron era? Journal of Business Ethics, 53(3), 247–265.

Hernandez, M., Eberly, M. B., Avolio, B. J., & Johnson, M. D. (2011). The loci and mechanisms of leadership: exploring a more comprehensive view of leadership theory. The Leadership Quarterly, 22(6), 1165–1185.

Hill, M. M., & Hill, A. (2008). Investigação por questionário. Lisboa: Sílabo (2.a ed.). Lisboa: Edições Sílabo, Lda.

Hindle, T. (2009). Idea: triple bottom line. The Economist. Retrieved May 20, 2014, from www.economist.com/node/14301663

House, R. J. (1995). Leadership in the twenty-first century: A speculative inquiry. In The changing nature of work (pp. 411–450). San Francisco: Jossey-Bass.

House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: lessons, legacy, and a reformulated theory. Leadership Quarterly, 7(3), 323–352.

Hoyle, R. H., & Panter, A. T. (1995). Writing about structural equation modeling. In R. H. Hoyle (Ed.), Structural equation modeling: concepts, issues and applications (pp. 158–176). Thousand Oaks: Sage Publications.

Hu, L.-T., & Bentler, P. M. (1995). Evaluating model fit. In R. H. Hoyle (Ed.), Structural equation modeling: concepts, issues and applications (pp. 77–99). Sage Publications.

Hunter, S. T., Bedell-Avers, K. E., & Mumford, M. D. (2007). The typical leadership study: assumptions, implications, and potential remedies. The Leadership Quarterly, 18(5), 435–446.

Instrução Normativa no 10, de 12 de novembro de 2012 (2012). Estabelece regras para elaboração dos Planos de Gestão de Logística Sustentável. Brasília: Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Recuperado de http://cpsustentaveis.planejamento.gov.br/wp-content/uploads/2012/11/Instrucao-Normativa-10-2012.pdf

Jaccard, J., & Wan, C. K. (1996). Lisrel approaches to interaction effects in multiple regression. Thousand Oaks: Sage Publications.

Jago, A. G. (1982). Leadership: perspectives in theory and research. Management Science, 28, 315–336.

Jesuíno, J. C. (2005). Processos de liderança (4a ed.). Lisboa: Horizonte de Psicologia.

Jones, T. M. (1995). Instrumental stakeholder theory: a synthesis of ethics and economics. Academy of Management Review, 20(2), 404–437.

Page 139: Carlos José Rodrigues.pdf

118

Jones, T. M., & Wicks, A. C. (1999). Convergent stakeholder theory. Academy of Management Review, 24(2), 206–221.

Judge, T. A., Ilies, R., Bono, J. E., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: a qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.

Kellerman, B. (2004). Leadership warts and all. Harvard Business Review, 82(1), 40–45.

Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: do traits matter? Academy of Management Executive, 5(2), 48–60.

Kline, R. B. (2011). Principles and practice of structural equation modeling (3rd ed.). New York: Guilford Press.

Kohlberg, L. (1969). Stage and sequence: the cognitive-developmental approach to socialization. In Handbook of socialization theory (D. A. Gosl., pp. 347–480). Chicago: Rand McNally.

Kraft, D. (2013). Corporate social responsibility in Brazil. In I. Tchotourian (Ed.), Company law and CSR – new legal and economic challenges (pp. 1–15). Brussels.

Lai, L. W. (2006). Private property rights, culture, property management and sustainable development. Property Management, 24(2), 71–86.

Lee, P. (2008). A review of the theories of corporate social responsibility: its evolutionary path and the road ahead. International Journal of Management Reviews, 10(1), 53–73.

Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993 (1993). Institui normas para licitações e contratos da Administração Pública. Brasília: Congresso Nacional. Recuperado de http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8666cons.htm

Lima, J. (2006). Ética na investigação. In Fazer investigação: Contributos para a elaboração de dissertações e teses (pp. 127–157). Porto: Porto Editora.

Linnenluecke, M. K., & Griffiths, A. (2013). Firms and sustainability: mapping the intellectual origins and structure of the corporate sustainability field. Global Environmental Change, 23(1), 382–391.

Lisboa, J. V., Augusto, M. G., & Ferreira, P. L. (2012). Estatística aplicada à gestão. Porto: Vida Económica.

Marconi, M. de A., & Lakatos, E. M. (2003). Fundamentos de metodologia científica (5a ed.). São Paulo: Atlas.

Marrewijk, M. Van, & Werre, M. (2003). Multiple levels of corporate sustainability. Journal of Business Ethics, 44(2-3), 107–119.

Matten, D., & Moon, J. (2008). “Implicit” and “explicit” CSR: a conceptual framework for a comparative understanding of corporate social responsibility. Academy of Management Review, 33(2), 404–424.

Page 140: Carlos José Rodrigues.pdf

119

McWilliams, A., Siegel, D. S., & Wright, P. M. (2006). Corporate social responsibility: strategic implications. Journal of Management Studies, 43(1), 1–18.

Meehan, J., & Bryde, D. (2011). Sustainable procurement practice. Business Strategy and the Environment, 106(20), 94–106.

Melé, D. (2008). Business ethics: Europe versus America. In G. Flynn (Ed.), Leadership and Business Ethics SE - 2 (Vol. 25, pp. 13–27). Dublin: Springer Netherlands.

Metcalf, L., & Benn, S. (2012). Leadership for sustainability: an evolution of leadership ability. Journal of Business Ethics, 112(3), 369–384.

Ministério do Meio Ambiente. (2008). Agenda Ambiental na Administração Pública - A3P. Brasília. Recuperado de http://www.mma.gov.br/responsabilidade-socioambiental/a3p

Ministério do Orçamento Planejamento e Gestão. (2012). Coletânea de melhores práticas de gestão do gasto público. Recuperado de http://www.ufpr.br/portalufpr/wp-content/uploads/2013/03/coletanea_de_melhores_praticas_de_gestao_do_gasto_publico.pdf

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2012a). Projeto Esplanada Sustentável. Recuperado em 22 de Julho de 2014, de http://www.planejamento.gov.br/ministerio.asp?index=8&ler=t9845

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. (2012b). Programa de eficiência do gasto. Recuperado de http://www.orcamentofederal.gov.br/eficiencia-do-gasto/programa-de-eficiencia-do-gasto

Minoja, M. (2012). Stakeholder management theory, firm strategy, and ambidexterity. Journal of Business Ethics, 109(1), 67–82.

Mitchell, T. R., Biglan, A., Oncken, G. R., & Fiedler, F. E. (1970). The contingency model: criticism and suggestions. Academy of Management Journal, (September), 253–267.

Northouse, P. G. (1997). Leadership: theory and practice (p. 274). Thousand Oaks: Sage Publications.

Pinkston, T. S., & Carroll, A. B. (1996). A retrospective examination of CSR orientations: have they changed? Journal of Business Ethics, 15(2), 199–206.

Pless, N. M., & Maak, T. (2011). Responsible leadership: pathways to the future. Journal of Business Ethics, 98(S1), 3–13.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107–142.

Podsakoff, P. M., Todor, W. D., Grover, R. A., & Huber, V. L. (1984). Situational moderators of leader reward and punishment behaviors: fact or fiction? Organizational Behavior and Human Performance, 34(1), 21–63.

Page 141: Carlos José Rodrigues.pdf

120

Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1982). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction. Academy of Management Journal, 25(4), 810–821.

Poff, D. C. (2010). Ethical leadership and global citizenship: considerations for a just and sustainable future. Journal of Business Ethics, 93(S1), 9–14.

Redclift, M. (2005). Sustainable development (1987–2005): an oxymoron comes of age. Sustainable Development, 13(4), 212–227.

Rego, A., Cunha, M. P., Cunha, R., & Cardoso, C. (2007). Manual de comportamento organizacional e gestão (6a ed.). Lisboa: RH Editora.

Rego, A., Cunha, M. P. e, & Ribeiro, M. da G. (2013). Liderança para a sustentabilidade. A voz de quem lidera em Portugal. Coimbra: Conjuntura Actual Editora.

Rest, J. (1979). Moral development. Minneapolis: University of Minnesota Press.

Rest, J. (1986). Moral development: advances in research and theory. New York: Praeger.

Robertson, J., & Barling, J. (2013). Greening organizations through leaders’ influence on employees' pro‐environmental behaviors. Journal of Organizational Behavior, 194(May 2011), 176–194.

Rowley, T. J. (1997). Moving beyond dyadic ties: a network theory of stakeholder influences. Academy of Management Review, 22(4), 887–910.

Schminke, M., Ambrose, M. L., & Neubaum, D. O. (2005). The effect of leader moral development on ethical climate and employee attitudes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 135–151.

Schriesheim, C. A., & Neider, L. L. (1996). Path-goal leadership theory: the long and winding road. The Leadership Quarterly, 7(3), 317–321.

Shook, C. L., Ketchen, D. J., Hult, G. T. M., & Kacmar, K. M. (2004). An assessment of the use of structural equation modeling in strategic management research. Strategic Management Journal, 25(4), 397–404.

Singer, A. E. (2009). Integrating ethics and strategy: a pragmatic approach. Journal of Business Ethics, 92(4), 479–491.

Spector, B. (2008). Business responsibilities in a divided world: the cold war roots of the corporate social responsibility movement. Enterprise and Society, 9(2), 314–336.

Stentz, J. E., Plano Clark, V. L., & Matkin, G. S. (2012). Applying mixed methods to leadership research: a review of current practices. The Leadership Quarterly, 23(6), 1173–1183.

Tabachnick, B. G., & Fidell, L. S. (2007). Using multivariate statistics (5th ed., p. 980). Boston: Pearson Education.

Page 142: Carlos José Rodrigues.pdf

121

Técnicas, A. B. de N. (2010). NBR 26000 – Diretrizes sobre responsabilidade social. International Organization for Standardization. Rio de Janeiro.

Tichy, N. M., & Devanna, M. A. (1990). The Transformational Leader. New York: Wiley.

Treviño, L. K. (1986). Ethical decision-making in organizations: a person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), 601–617.

Treviño, L. K. (1992). Moral reasoning and business ethics: implications for research, education, and management. Journal of Business Ethics, 11(5-6), 445–459.

Treviño, L. K., Weaver, G. R., & Reynolds, S. J. (2006). Behavioral ethics in organizations: a review. Journal of Management, 32(6), 951–990.

Tullberg, J. (2012). Triple bottom line - a vaulting ambition? Business Ethics: A European Review, 21(3), 310–324.

Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O., Butcher, V., & Milner, C. (2002). Transformational leadership and moral reasoning. Journal of Applied Psychology, 87(2), 304–311.

Van Marrewijk, M. (2003). Concepts and definitions of CSR and corporate sustainability: between agency and communion. Journal of Business Ethics, 44(2-3), 95–105.

Vivarta, V., & Canela, G. (2006). Corporate social responsibility in Brazil. Journal of Corporate Citizenship, (21), 95–106.

Wart, M. Van. (1996). The sources of ethical decision making for individuals in the public sector. Public Administration Review, 56(6), 525–534.

Wood, D. J. (1991). Corporate social performance revisited. Academy of Management Review, 16(4), 691–718.

Wood, D. J. (2010). Measuring corporate social performance: a review. International Journal of Management Reviews, 12(1), 50–84.

Young, R. (2004). Dilemmas and advances in corporate social responsibility in Brazil. The work of the Ethos Institute. Natural Resources Forum, 28(4), 291–301.

Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations (2a ed.). Englewood Cliffs: Prentice-Hall International Editions.

Yukl, G. A. (2010). Leadearship in organizations (7.a ed.). New Jersey: Pearson Education.

Page 143: Carlos José Rodrigues.pdf

122

Page 144: Carlos José Rodrigues.pdf

123

ANEXOS

ANEXO 1 – Pedido de colaboração e consentimento informado

Prezado Sr. XXXXXXX Dirijo-me respeitosamente a V.Sa. para, na sequência de cumprimentá-lo e expressar

os votos de um bom final de ano para o senhor e família, expor o motivo deste contato. Após ter trabalhado no GABAER entre 2009 e 2012, fui designado para a Missão

001/GABAER/PLAMENS EXT em Portugal (Mestrado em Estudos de Gestão na Universidade do Minho). Escolhi como tema para desenvolvimento do meu trabalho a Sustentabilidade, a qual teve sua importância reconhecida pelo Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER) ao ser contemplada como objeto de Estudo de Alta Relevância da Aeronáutica (EARA) no ano de 2012. O trabalho desenvolvido pelos oficiais-alunos do CPEA serviu de base teórica para a formulação da Política Ambiental do Comando da Aeronáutica, que atualmente se encontra em análise naquele Órgão.

No âmbito do Governo Federal, as edições do Decreto 7.746, de 5 de junho de 2012 e da Instrução Normativa SLTI/MPOG nº 10, de 12 de novembro de 2012, que estabelecem obrigações relacionadas com a implementação de Planos de Logística Sustentável nas organizações da Administração Federal Direta, refletem o impacto das ideias sobre Sustentabilidade no âmbito de nossas organizações militares.

Desta forma, convido V.Sa. a participar do meu estudo, o qual possui o objetivo de pesquisar a influência dos perfis de Liderança estudados por Bernard Bass sobre as práticas de Sustentabilidade no Comando da Aeronáutica.

Esclareço que esta pesquisa é voluntária e de caráter estritamente acadêmico, que não existem campos para identificação pessoal ou de organizações, e que as informações fornecidas buscam apenas refletir as opiniões dos oficiais e a visão que possuem do assunto, de forma totalmente anônima.

Portanto, segue abaixo o link para acesso ao questionário:

http://docs.google.com/forms/d/1Hrw38CDgPIBm3UrWeZl8Ufjt7Cr_AErtW_A45cNl_YA/viewform

Despeço-me agradecendo a atenção e externando os votos de elevada estima e

consideração. Respeitosamente, Maj Int Carlos José Rodrigues

Page 145: Carlos José Rodrigues.pdf

124

Page 146: Carlos José Rodrigues.pdf

125

ANEXO 2 - Questionários sobre liderança, sustentabilidade e decisão ética

Inicio esta introdução agradecendo a sua valiosa participação e informando que o preenchimento deste instrumento de pesquisa levará de 15 a 20 minutos. O presente formulário é composto por questões fechadas que buscam captar tão somente as opiniões pessoais dos respondentes. Ele está estruturado em 4 partes e foi concebido de forma a garantir o anonimato dos participantes do estudo.

A primeira diz respeito à caracterização do estilo de Liderança, em conformidade com a teoria sobre as lideranças transformacional e transacional. A segunda parte está relacionada com a Sustentabilidade e contém perguntas sobre a existência de práticas sustentáveis nas organizações. A terceira parte contém perguntas sobre a opinião dos oficiais no processo de tomada de decisão, tendo como pano de fundo a Responsabilidade Social. A quarta e última parte busca colher informações sócio-demográficas dos oficiais participantes do estudo.

Não se trata de um teste de conhecimentos, mas apenas de colher as opiniões pessoais sobre esses tópicos. Reitero que as respostas são confidenciais e, como o questionário não é identificado, o anonimato do respondente está assegurado.

Agradeço novamente a sua estimada participação! 1ª PARTE - LIDERANÇA

Este questionário foi elaborado pelas Professoras Ana Márcia Fonseca (Msc) e Juliana Barreiros Porto (Phd), da Universidade de Brasília, e busca identificar a existência dos perfis de Liderança Transacional e Transformacional, tendo como base os conceitos formulados por J. M. Burns e aprimorados por Bernard Bass & Bruce Avolio e Philip M. Podsakoff. Não existe resposta certa para os quesitos. Por favor, marque a alternativa que estiver mais adequada ao seu modo de agir. 1) Busco novas oportunidades para a Seção/Divisão/Departamento/Organização. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 2) Mostro que tenho expectativas altas em relação à equipe. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 3) Aviso quando o desempenho dos membros da equipe é insatisfatório. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 4) Considero as necessidades pessoais dos membros da equipe. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 5) Negocio com os membros da equipe sobre o que eles podem esperar receber em troca das suas realizações. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Page 147: Carlos José Rodrigues.pdf

126

6) Estimulo os indivíduos a pensar sobre problemas antigos de novas maneiras. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 7) Elogio quando os membros da equipe fazem um trabalho acima da média. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 8) Lidero "fazendo" ao invés de simplesmente "dizendo". 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 9) Mostro meu descontentamento quando o trabalho dos membros da equipe é abaixo dos níveis aceitáveis. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 10) Consigo que o grupo trabalhe junto em busca do mesmo objetivo. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 11) Dou aos membros da equipe o que eles querem em troca do seu apoio. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 12) Insisto no melhor desempenho da equipe. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 13) Digo aos membros da equipe o que fazer para serem recompensados pelos seus esforços. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 14) Apresento novas formas de olhar para as coisas que costumavam ser confusas para os membros da equipe. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 15) Lidero pelo exemplo. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 16) Sempre dou feedback positivo quando um membro da equipe tem bom desempenho. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 17) Indico minha desaprovação caso o desempenho dos membros da equipes seja abaixo do que eles são capazes. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Page 148: Carlos José Rodrigues.pdf

127

18) Mostro respeito pelos sentimentos dos membros da equipe. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 19) Faço acordos com os membros da equipe com relação ao que eles vão receber se fizerem o que deve ser feito. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 20) Entendo claramente para onde a equipe está indo. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 21) Incentivo os subordinados a trabalharem em equipe. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 22) Repreendo membros da equipe se seus trabalhos estiverem abaixo dos padrões. 0 - NUNCA 1 - RARAMENTE 2 - ALGUMAS VEZES 3 - MUITAS VEZES 4 - SEMPRE

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2ª PARTE - SUSTENTABILIDADE

O Governo Federal Brasileiro tem realizado ações em prol da Sustentabilidade e do

Desenvolvimento Sustentável. O objetivo deste questionário é saber qual a sua opinião sobre

o tema.

1) Minha Organização desenvolve práticas de Sustentabilidade: * ( ) SIM ( ) NÃO ( ) NÃO SEI O QUE É SUSTENTABILIDADE ( ) NÃO CONSIGO IDENTIFICAR COM CLAREZA SE AS PRÁTICAS DE MINHA ORGANIZAÇÃO SÃO SUSTENTÁVEIS

2) Considero que o meu grau de conhecimento sobre Sustentabilidade e Desenvolvimento Sustentável é: 1 – MUITO BAIXO 2 - BAIXO 3 – RAZOÁVEL 4 - BOM 5 – MUITO BOM

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 3) O grau de importância que atribuo às questões ambientais é: 1 – MUITO BAIXO 2 - BAIXO 3 – RAZOÁVEL 4 - BOM 5 – MUITO BOM

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 4) Minha organização realiza compras sustentáveis. ( ) SIM ( ) NÃO 5) Minha organização estabelece procedimentos claros para redução dos consumos de materiais relacionados com a impressão de documentos. * ( ) SIM ( ) NÃO

Page 149: Carlos José Rodrigues.pdf

128

6) Minha organização utiliza sistemas para monitoramento e redução do consumo de energia elétrica. ( ) SIM ( ) NÃO 7) Minha organização utiliza sistemas para monitoramento e redução do consumo de água. * ( ) SIM ( ) NÃO 8) Minha organização realiza a separação dos resíduos sólidos (lixo), com vistas à coleta seletiva e à reciclagem. ( ) SIM ( ) NÃO 9) Minha organização desenvolve programas voltados para a qualidade de vida no ambiente de trabalho. ( ) SIM ( ) NÃO 10) Minha organização desenvolve iniciativas relacionadas com o transporte do efetivo, com foco na redução de gastos e de emissões de substâncias poluentes. ( ) SIM ( ) NÃO 11) Minha organização utiliza fontes de energia renováveis. ( ) SIM ( ) NÃO 12) Minha organização utiliza materiais de consumo ecologicamente corretos. ( ) SIM ( ) NÃO 13) Minha organização realiza plantio ou replantio de árvores. ( ) SIM ( ) NÃO

3ª PARTE - RESPONSABILIDADE SOCIAL

De acordo com definição contida na Norma NBR ISO ABNT 26000:2010, Responsabilidade Social é "a responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente que contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e bem-estar da sociedade."

As perguntas abaixo, constantes do estudo de Gian Luca Casali publicado no Journal of Business Ethics no ano de 2011, buscam explorar essas vertentes. No desempenho das atribuições do seu cargo na organização, por favor indique a importância das seguintes afirmações no seu processo de tomada de decisão. 1) Prover o máximo ganho financeiro possível para a organização.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Page 150: Carlos José Rodrigues.pdf

129

2) Minimizar os custos para a organização.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 3) Proteger a reputação da organização.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 4) Otimizar a utilização dos recursos destinados ao seu setor de trabalho.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 5) Cumprir o orçamento anual da organização (curto prazo).

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 6) Estar alinhado com a missão organizacional.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 7) Gerar o máximo benefício possível para o efetivo da organização.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 8) Não prejudicar o efetivo.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 9) Respeitar as regras organizacionais e regulamentos que foram criados para o máximo benefício das partes interessadas (todas os segmentos da sociedade que alguma forma se relacionam com a organização.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 10) Obedecer as leis.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Page 151: Carlos José Rodrigues.pdf

130

11) Criar o mais amplo benefício possível para a comunidade local (próxima à organização). 1 – POUCO

IMPORTANTE 2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 12) Criar o mais amplo benefício geral para a sociedade como um todo.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 13) Estar ao máximo alinhado com seus valores pessoais.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 14) Estar alinhado ao máximo com a pessoa que você quer ser.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 15) Respeitar a dignidade daqueles afetados por suas decisões.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 16) Ser capaz de criar empatia com o efetivo.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 17) Agir abertamente ao tomar decisões.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 18) Estabelecer o cuidado com o efetivo como valor supremo na determinação de decisões alternativas.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 19) Dar a oportunidade a todos os que forem afetados, ou seus representantes, de oferecerem sugestões no processo de tomada de decisão.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 20) Tratar os outros como quer ser tratado.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Page 152: Carlos José Rodrigues.pdf

131

21) Tratar as pessoas como fins e não como meios. 1 – POUCO

IMPORTANTE 2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 22) Assegurar que a confidencialidade é mantida em todas as oportunidades.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 23) Manter um processo justo em todas as ocasiões.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 24) Assegurar que o "dever de cuidar" da organização é mantido em todas as circunstâncias.

1 – POUCO IMPORTANTE

2 – NÃO MUITO IMPORTANTE

3 – RAZOAVELMENTE IMPORTANTE

4 – MUITO IMPORTANTE

5 – EXTREMAMENTE IMPORTANTE

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4ª PARTE - PERFIL SÓCIO-DEMOGRÁFICO

1) Posto ( ) Major Brigadeiro ( ) Brigadeiro ( ) Coronel ( ) Tenente Coronel ( ) Major ( ) Capitão ( ) Tenente 2) Quadro ( ) Aviador ( ) Engenheiro ( ) Médico ( ) Intendente ( ) Infante ( ) Farmacêutico ( ) Dentista ( ) Especialista ( ) Convocado ou Temporário 3) Tempo de serviço (em anos): ________* *Para este quesito, frações superiores a seis meses contam como um ano completo. 4) Idade (em anos): ________ 5) Gênero ( ) Masculino ( ) Feminino 6) Formação Acadêmica (considerando também os cursos de carreira) ( ) Graduação, Licenciatura ou Bacharelado ( ) Pós-graduação (MBA ou Especialização)

Page 153: Carlos José Rodrigues.pdf

132

( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Pós-doutorado 7) Estado Civil ( ) Casado(a) ou união estável ( ) Solteiro(a) ( ) Divorciado(a) ( ) Viúvo(a) 8) Grande Comando a que pertence ou está vinculado atualmente ( ) EMAER ( ) COMGAR ( ) COMGAP ( ) COMGEP ( ) DEPENS ( ) SEFA ( ) DCTA ( ) DECEA ( ) GABAER 9) Tipo de Organização em que serve ou está vinculado atualmente ( ) UNIDADE AÉREA ( ) BASE AÉREA ( ) FAE ( ) COMANDO AÉREO REGIONAL ( ) PARQUE DE MATERIAL AERONÁUTICO ( ) UNIDADE-ESCOLA OU CENTRO DE FORMAÇÃO ( ) ORGANIZAÇÃO DE SAÚDE ( ) SUBDIRETORIA/FAZENDA/DEPÓSITO ( ) INSTITUTO/CENTRO/GRUPO DE COMUNICAÇÕES ( ) GRUPO DE APOIO (GAP, GAL) / COMISSÃO AERONÁUTICA BRASILEIRA (CAB) ( ) CINDACTA/DTCEA ( ) NO PRÓPRIO GRANDE COMANDO 10) Função atual ( ) Comandante/Chefe/Diretor/Prefeito ( ) Chefe de Estado-Maior ( ) Chefe de Gabinete ( ) Subcomandante ( ) Agente de Controle Interno ( ) Chefe de Divisão/Seção Administrativa ou Operacional ( ) Oficial Aluno (CPEA, CCEM ou CAP) ( ) Estagiário em UAE 11) Tempo na atual função (em anos): _______* *Para este quesito, frações superiores a seis meses contam com um ano completo. 12) Número de pessoas atualmente sob sua subordinação ( ) Atualmente nenhuma ( ) Menos de 10 pessoas ( ) Entre 10 e 30 pessoas ( ) Entre 31 e 130 pessoas ( ) Mais de 130 pessoas