CAO 104 IN DE PRAKTIJK

44
Ignace Pollet & Miet Lamberts CAO 104 IN DE PRAKTIJK Casestudies over de werkgelegenheidsplannen voor 45-plussers

Transcript of CAO 104 IN DE PRAKTIJK

Page 1: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

Ignace Pollet & Miet Lamberts

CAO 104 IN DE PRAKTIJK Casestudies over de werkgelegenheidsplannen voor 45-plussers

Page 2: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

CAO 104 IN DE PRAKTIJK Casestudies over de werkgelegenheidsplannen voor 45-plussers

Ignace Pollet & Miet Lamberts

Onderzoek mogelijk gemaakt met de middelen van het mecenaatskrediet ACV-NBB Januari 2016

Page 3: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

Gepubliceerd door KU Leuven HIVA ONDERZOEKSINSTITUUT VOOR ARBEID EN SAMENLEVING Parkstraat 47 bus 5300, 3000 LEUVEN, België [email protected] www.hiva.be D/typ het jaartal/4718/typ het depotnummer – ISBN typ het ISBN © 2016 HIVA KU Leuven Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form, by mimeograph, film or any other means, without permission in writing from the publisher.

Page 4: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

3

INHOUD

Inhoud

1 | CAO 104: kwaliteit van de arbeid in een CAO gegoten 5 1.1 Korte historiek 5 1.2 CAO 104 5 1.3 Model van werkgelegenheidsplan oudere werknemers 7 1.4 CAO 104 in de praktijk 7 1.5 Voorlopige conclusies op basis van 7 cases uit Franstalig België 8

2 | Aanpak en methodologie van dit onderzoek 11 2.1 Methodologische keuzes op maat van de onderzoeksvragen 11 2.2 Concrete uitwerking 12

3 | Overzicht bestudeerde cases 13 3.1 Kartonverpakkingsbedrijf 13

3.1.1 Productie, personeel en 45+-problematiek 13 3.1.2 Toepassing van CAO 104 14 3.1.3 Toegevoegde waarde van CAO 104 voor werkbaar werk 15

3.2 Petrochemisch bedrijf 16 3.2.1 Productie, personeel en 45+-problematiek 16 3.2.2 Toepassing van CAO 104 17 3.2.3 Toegevoegde waarde van CAO 104 voor werkbaar werk 18

3.3 Metaalverwerkend bedrijf (non-ferro) 19 3.3.1 Productieproces en personeel 19 3.3.2 Toepassing van CAO 104 19 3.3.3 Betekenis van cao 104 20

3.4 Industrieel textiel 21 3.4.1 Productie en personeel 21 3.4.2 Toepassing van CAO 104 22 3.4.3 Betekenis van CAO 104 23

3.5 Voedingsbedrijf 24 3.5.1 Productie en personeel 24 3.5.2 Toepassing van CAO 104 24 3.5.3 Betekenis van CAO 104 26

3.6 Bedrijf in kunststofverpakkingen 26 3.6.1 Productie 26 3.6.2 Arbeidsorganisatie en kwaliteit van het werk 27 3.6.3 Werkgelegenheidsplan 45+ 27 3.6.4 Hoe verhoudt de CAO zich tot andere acties, instrumenten, regelgeving,… 30

3.7 Groepsgesprek 31 3.7.1 Bedoeling en aanpak 31 3.7.2 Samenvatting van de voornaamste bevindingen 31

4 | Analyse en conclusies 37 4.1 De toepassing van de werkgelegenheidsplannen 37

4.1.1 Type bedrijven 37 4.1.2 Aanpak en proces 37 4.1.3 Inhoud van de plannen 38 4.1.4 Remmende factoren 39

4.2 De toegevoegde waarde van CAO 104 39 4.2.1 Betekenis van CAO 104 39 4.2.2 Leerproces en verbeteringspistes 40

Referenties 43

Page 5: CAO 104 IN DE PRAKTIJK
Page 6: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

5

HOOFDSTUK 1 | CAO 104: KWALITEIT VAN DE ARBEID IN EEN CAO GEGOTEN

1 | CAO 104: kwaliteit van de arbeid in een CAO gegoten

1.1 Korte historiek Gelet op de doelstelling die België zich in het kader van de Europa-2020-strategie heeft opgelegd om tegen 2020 een arbeidsparticipatiegraad van 50% voor oudere werknemers van 55 tot 65 jaar te bereiken, werd binnen het regeerakkoord van 1 december 2011 bepaald dat de ondernemingen via het sociaal overleg een concreet en aan hun omvang aangepast plan moeten maken om de oudere werknemers aan het werk te houden. De sociale partners achtten het noodzakelijk dat in de ondernemingen een dynamiek op gang werd gebracht om het aantal oudere werknemers te behouden of te verhogen o.a. door middel van leeftijdsgerichte indienstnemingen, het vermijden van vervroegde uitstroom, het bewust maken van de waarde van oudere werknemers en van het economisch belang van een naar leeftijd gediversifieerd personeelsbestand.

In eerste instantie werd het opstellen van een ‘Werkgelegenheidsplan oudere werknemers’ mee opgenomen in de programmawet van 29 maart 2012 in titel 8 (Werk), hoofdstuk 1 (Werkgelegenheidsplan oudere werknemers) met hierbij aangegeven dat het genoemde hoofdstuk in werking treedt "op 1 juli 2012, tenzij in de Nationale Arbeidsraad vóór die datum een collectieve arbeidsovereenkomst wordt gesloten die door de Koning algemeen bindend wordt verklaard en die voorziet in een alternatief mechanisme dat de doelstelling van dit hoofdstuk bereikt." Met cao 104 van 27 juni 2012 met betrekking tot de uitvoering van een werkgelegenheidsplan oudere werknemers in de onderneming, heeft de Nationale Arbeidsraad van deze mogelijkheid gebruik willen maken.1 Vervolgens werd deze CAO bij koninklijk besluit van 28 oktober 2012 algemeen verbindend verklaard. Hierdoor wordt ook de toepassing mogelijk van de algemene sancties voor niet-naleving en werd ook de Algemene Directie Toezicht op de Sociale Wetten bevoegd voor de handhaving.2

Deze CAO is gesloten voor onbepaalde tijd en trad in werking op 1 januari 2013. De interprofessionele organisaties die deze overeenkomst ondertekenden, verbonden er zich toe de uitvoering van de bepalingen van deze overeenkomst twee jaar na de inwerkingtreding ervan te evalueren.

1.2 CAO 104 De CAO heeft tot doel de voorwaarden, procedures en modaliteiten te regelen voor de opstelling van een plan om het aantal werknemers van 45 jaar en ouder in de onderneming te behouden of te verhogen. Elke onderneming met meer dan 20 werknemers3 dient een werkgelegenheidsplan op te

1 Omdat de sociale partners via een CAO de doelstellingen van het Werkgelegenheidsplan oudere werknemers hebben

overgenomen, werd de wettelijke regeling (Titel 8 van de Programmawet) geschrapt. 2 Van een algemeen verbindend verklaarde cao kan op individueel vlak door de werkgever en de werknemer niet meer worden

afgeweken (tenzij de cao eventueel een afwijking toelaat). De niet-naleving ervan kan strafrechtelijk gesanctioneerd worden. Het toezicht op de naleving van deze overeenkomsten wordt uitgeoefend door de Algemene Directie Toezicht op de sociale wetten.

3 Het aantal werknemers wordt berekend op basis van het aantal werknemers FTE in de onderneming op de eerste werkdag van het kalenderjaar van de opstelling van het werkgelegenheidsplan in het licht van de Dimona-aangiften, en op basis van het aantal uitzendkrachten in voltijdse equivalenten in de onderneming op dezelfde dag. Dat aantal werknemers wordt voor vier jaar vastgesteld.

Page 7: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

6

HOOFDSTUK 1 | CAO 104: KWALITEIT VAN DE ARBEID IN EEN CAO GEGOTEN

stellen. De werkgever stelt ieder jaar een werkgelegenheidsplan op of stelt een meerjarenplan op dat jaarlijks opgevolgd wordt.

Het werkgelegenheidsplan bevat ondernemingspecifieke maatregelen om de werkgelegenheid van de werknemers van 45 jaar en ouder te behouden of te verhogen. Maatregelen die in de onderneming al worden uitgevoerd, mogen ook in dit werkgelegenheidsplan worden opgenomen. De werkgever kan voor die maatregelen één of meer van de volgende in de cao opgenomen (niet-limitatieve) lijst van actiegebieden opnemen: 1. de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers; 2. de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de werknemers, met inbegrip van de

toegang tot opleidingen; 3. de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de onderneming; 4. de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te verwerven die is aangepast aan de evolutie

van de mogelijkheden en de competenties van de werknemer; 5. de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de arbeidsomstandigheden; 6. de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van fysieke en psychosociale

belemmeringen om aan het werk te blijven; 7. de systemen van erkenning van verworven competenties.

De werkgever kan kiezen voor één enkel actiegebied, verschillende actiegebieden combineren of kiezen voor een niet in de lijst opgenomen actiegebied (bijvoorbeeld de diversiteitsplannen en –acties die op oudere werknemers zijn gericht). Een actiegebied kan verscheidene maatregelen omvatten, verschillende actiegebieden kunnen verwijzen naar gemeenschappelijke maatregelen.

Zodra het plan klaar is, moet het ter informatie en raadpleging worden voorgelegd aan de werknemersvertegenwoordigers met het oog op de aanneming ervan. De werkgever legt zijn ontwerp van werkgelegenheidsplan voor aan de ondernemingsraad (OR). Bij ontstentenis van de OR wordt het ontwerp voorgelegd aan de vakbondsafvaardiging of, indien deze laatste evenmin aanwezig is, aan het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW) of ten slotte aan de werknemers van de onderneming. Voor de bespreking van het werkgelegenheidsplan bezorgt de werkgever aan de werknemersvertegenwoordigers alle informatie die ze nodig hebben om zich met kennis van zaken te kunnen uitspreken.

De werknemersvertegenwoordigers brengen uiterlijk binnen twee maanden na ontvangst van het werkgelegenheidsplan een advies uit, waarin eventueel aanvullende of alternatieve voorstellen worden gedaan. Indien de werkgever zijn plan niet aanpast in het licht van dat advies, moet hij zijn beslissing toelichten ten opzichte van de voorstellen die de werknemersvertegenwoordigers hebben gedaan. Die toelichting en de voorstellen van de werknemersvertegenwoordigers die niet in aanmerking werden genomen, moeten als bijlage bij het plan worden gevoegd. Hij stelt het bevoegde orgaan daarvan in kennis uiterlijk binnen twee maanden na ontvangst van het advies. In de ondernemingen met meer dan twintig en minder dan vijftig werknemers is er enkel een verplichting om de werknemers te informeren; overleg is in dergelijke ondernemingen niet vereist, behalve als er in die ondernemingen een vakbondsafvaardiging of eventueel een CPBW aanwezig is.

Het plan kan materie bevatten die door de wet onder de bevoegdheid van het CPBW valt. In dat geval speelt het CPBW zijn rol voor die materie. De werkgever is dus verplicht om een voorafgaandelijk advies te vragen aan het CPBW voor de maatregelen die de werkgever voorstelt en die betrekking hebben op het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk. Verder speelt het CPBW geen rol, tenzij bij afwezigheid van een OR en vakbondsafvaardiging.

Page 8: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

7

HOOFDSTUK 1 | CAO 104: KWALITEIT VAN DE ARBEID IN EEN CAO GEGOTEN

Na afloop van het werkgelegenheidsplan informeert de werkgever de OR4 over de resultaten van de maatregelen die werden uitgevoerd. Wanneer in het werkgelegenheidsplan meerjarenmaatregelen zijn opgenomen, moet aan de OR (of bij ontstentenis, andere vermelde organen) ieder jaar een verslag over de voortgang van het werkgelegenheidsplan worden voorgelegd.

De werkgever bewaart het werkgelegenheidsplan gedurende vijf jaar en houdt het ter beschikking van de bevoegde autoriteiten. Op eenvoudig verzoek wordt het aan hen bezorgd.

1.3 Model van werkgelegenheidsplan oudere werknemers Het werkgelegenheidsplan vermeldt op zijn minst het volgende: - de gegevens van de onderneming; - de datum waarop het plan is gesloten; - de geldigheidsduur van het plan; - de doelstelling of doelstellingen, namelijk het behoud en/of de verhoging van de tewerkstelling van

werknemers van 45 jaar en ouder; - de vaststelling van het gekozen actiegebied of de gekozen actiegebieden en de beschrijving van de

concrete maatregel(en); - de betrokken functie(s) of werkplek(ken); - de persoon die verantwoordelijk is voor de uitvoering; - de evaluatie van het vorige plan.

Als bijlage worden eventueel opgenomen: - de voorstellen van de werknemersvertegenwoordigers waarmee de werkgever geen rekening heeft

gehouden; - de toelichting door de werkgever als hij het advies van de werknemersvertegenwoordigers niet heeft

gevolgd.

1.4 CAO 104 in de praktijk Welke actiegebieden en maatregelen komen nu voornamelijk aan bod in deze werkgelegenheidsplannen?

CAO 104 kreeg gestalte in 2012, op het ogenblik dat de idee van werkbaar werk voor oudere werknemers veld won als de noodzakelijke pendant van de idee van de verlenging van de loopbaan. Langer aan de slag blijven is niet enkel een kwestie van ‘willen’, maar ook van ‘kunnen’. Aandacht voor werkbaar werk doorheen de loopbaan dient een prioriteit te zijn.

Het kon verwacht worden dat het binnenbrengen van materie die raakt aan functie-inhoud en taakallocatie van werknemers, aan de overlegtafel op bedrijfsniveau, geen evident gegeven vormde en dat het tijd zou vergen vooraleer dit proces op kruissnelheid kwam.

Bij een bevraging per eind 2013 van LBC-militanten uit 95 bedrijven bleek dat twee derde van de betrokken bedrijven (waarvan de bedienden ressorteerden onder PC 218) een plan hadden opgesteld, en dat in de meerderheid van de gevallen met de opmerkingen van de werknemers – zo die al geconsulteerd werden – geen rekening werd gehouden. De meeste plannen getuigden voorts niet van veel innovatie maar vielen terug op bestaande (sectorale) opleidingsinspanningen of (sectorale) afspraken rond tijdskrediet en landingsbanen. Maar weinig bedrijven hadden werk gemaakt van

4 Onverminderd de wettelijke bevoegdheden van het comité voor preventie en bescherming op het werk informeert de werkgever

bij ontstentenis van een ondernemingsraad de vakbondsafvaardiging en, bij ontstentenis van een vakbondsafvaardiging, de werknemers van de onderneming

Page 9: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

8

HOOFDSTUK 1 | CAO 104: KWALITEIT VAN DE ARBEID IN EEN CAO GEGOTEN

aangepaste jobs of leeftijdsbewuste loopbaantrajecten. In het algemeen bleef het bij goede intenties en reeds bestaande initiatieven (cfr. Vandamme, 2014).

De resultaten van een beperkte bevraging via websurvey in 2014 van ACV-leden van de OR (OR-barometer) over o.a. de bespreking van CAO 104, tonen dat ruim vier op vijf respondenten stelt dat CAO 104 op 1 of meerdere OR-vergaderingen aan bod is gekomen, waarbij in 56% van de gevallen de OR advies mocht geven, en bij 12% zelfs een beslissing nemen (Van Gyes & De Spiegelaere, 2015). In de social profit werd CAO 104 het minst besproken; daar geeft 1 op 4 van de respondenten aan dat er nooit vergaderd werd over het werkgelegenheidsplan voor oudere werknemers. Naast sectorale verschillen zijn er ook verschillen naargelang de grootte van de organisatie: in grote organisaties werd CAO 104 duidelijk meer besproken dan in kleinere.

Op de vraag welke deelaspecten besproken werden naar aanleiding van de bespreking van CAO 104, gingen de meeste antwoorden uit naar (1) arbeidsvoorwaarden, (2) arbeidsomstandigheden en (3) arbeidsinhoud. Het meest aangehaald onder de op de OR besproken deelaspecten, waren de tijd- en ploegenstelsels, ergonomie en een aangepaste jobinhoud. Bij de arbeidsvoorwaarden werd vooral aangehaald dat oudere werknemers gemakkelijker deeltijds kunnen gaan werken, dat ze niet meer in ploegen- of nachtdienst moeten werken en dat ze extra vakantiedagen krijgen. Rond de arbeidsomstandigheden werden vooral zaken rond ergonomie besproken en het vergemakkelijken van het werk door aangepaste technologieën. Daarnaast werd ook gekeken naar de inhoud van de job die aangepast werd aan de oudere werknemer.

Loopbaan- en opleidingsplannen en het garanderen van voldoende tewerkstelling kwamen minder aan bod.

De grootste kritiek bij de bevraagden sloeg op het gebrek aan inspraak en participatie in de besluitvorming en het gebrek aan afdwingbaarheid.

Deze enquête werd naar 1 683 OR leden gestuurd, waarvan 471 ze ingevuld retourneerden. Enig voorbehoud qua representativiteit is ook hier dus geboden.

1.5 Voorlopige conclusies op basis van 7 cases uit Franstalig België In de loop van 2014 verrichte het Fondation Travail-Université (FTU) reeds een aantal verkennende casestudies naar de toepassing van werkgelegenheidsplannen in een aantal organisaties in Wallonië (Vendramin, 2015). Het hier voorliggende onderzoeksrapport zal hierbij aansluiten en behelst een aanvulling vanuit Vlaamse cases (zie verder).

We geven de voorlopige conclusies mee zoals die geformuleerd werden op basis van de 7 bezochte Waalse organisaties.

Een eerste conclusie wat het proces betreft, is dat deze CAO 104 en het opstellen van werkgelegenheidsplannen, in de bezochte organisaties niet tot veel conflicten geleid heeft maar ook niet met veel enthousiasme onthaald werd. De werkgelegenheidsplannen hebben ook doorgaans niet geleid tot een grote, nieuwe dynamiek rond het thema, en dit ook niet in organisaties waar de vergrijzing en demografische uitdagingen groot zijn. Vaak was men in deze laatste organisaties reeds bezig met het invoeren van bepaald beleid of maatregelen en betekende deze CAO niet onmiddellijk een hefboom voor iets nieuws; men nam op in de plannen waar men reeds mee bezig was. Vaak werden deze plannen dan ook eerder als een administratieve formaliteit behandeld. Gevoelige thema’s werden liever buiten deze plannen gelaten en indien nodig, in een parallelle piste opgenomen. De betrokkenheid van de werknemers en hun vertegenwoordiging bleek in de verschillende cases zonder conflicten te verlopen. Meestal werd het ingebed in het lopende proces van sociale dialoog. Soms werden werkgroepen opgericht om bepaalde thema’s verder uit te werken.

Een volgende conclusie met betrekking tot de inhoud en opgenomen aandachtspunten in de plannen is dat de meeste aandacht ging naar de fysieke belasting van het werk of van bepaalde arbeidsposten.

Page 10: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

9

HOOFDSTUK 1 | CAO 104: KWALITEIT VAN DE ARBEID IN EEN CAO GEGOTEN

De impact van het gebrek aan professionele vooruitzichten, werkdruk en psychosociale risico’s, … op de mogelijkheid om langer aan het werk te blijven, werd in de plannen minder onderkend. De auteur haalt aan dat de eerder ergonomische maatregelen (waar er vaak reeds aandacht voor is) er voor zorgen “dat er geen aandacht dient besteed te worden aan nieuwe, ‘moeilijkere vraagstukken’ zoals aangepaste loopbanen na 45 jaar of het verminderen van de arbeidstijd”. Men wil eventuele conflicten vermijden en neemt maatregelen op waar reeds lange tijd consensus over is of bereidheid van de werkgever om in te investeren. In organisaties waar de fysieke belasting minder groot was, kwamen wel makkelijker andere maatregelen aan bod zoals opleiding, kennisoverdracht, eindeloopbaanregelingen,…

De context en specifieke situatie waarin de organisatie verkeert, spelen een belangrijke rol. In eerste instantie is de aanwezige en gewenste demografische structuur een belangrijke trigger om al dan niet meer aandacht te besteden aan de uitwerking van maatregelen inzake leeftijdsbewust beleid. Organisaties met een verouderd personeelsbestand waren reeds genoodzaakt om hun beleid af te stemmen en schreven vaak reeds bestaande maatregelen in de plannen in. In organisaties met een overwegend jong personeelbestand werden de plannen wel meer aangegrepen als een trigger om, vaak voor het eerst, na te denken over een meer leeftijdsbewust beleid. Daarnaast is ook de strategische context binnen de organisatie van belang vb. plannen die vorm dienen te krijgen in een fase van reorganisatie of herstructurering, waar men eerder werkt aan een verjonging van het personeelsbestand,… kennen een heel andere dynamiek. Dan kan het proces rond de werkgelegenheidsplannen eerder als verstorend of als bijkomstig ervaren worden. Ook de nieuwe regelgeving inzake landingsbanen en eindeloopbaanregelingen bepalen mee de context waarin de plannen vorm dienen te krijgen en hebben een invloed op het proces en de maatregelen die aan bod komen. In veel organisaties, zeker wanneer het gaat om fysiek belastend werk, lijkt minder werken op het einde van de loopbaan de enige mogelijkheid om het langer te kunnen volhouden. Dit reflecteert zich in de discussies rond en de inhoud van de plannen.

Deze eerste cases tonen, ondanks een eerder beperkt enthousiasme en weinig innovatieve maatregelen, toch min of meer een constructieve impact van de verplichte plannen op een aantal vlakken: - het binnenbrengen van het aspect leeftijd in een aantal bestaande maatregelen; - het bijdragen tot een collectieve bewustwording rond ouder wordende werknemers in plaats van

een eerder ad hoc aanpak naar verschillende individuele cases toe; - het zichtbaar maken van oudere werknemers en hun wensen en problemen; - het helpt om zowel werkgevers als werknemers te informeren over de noodzaak om een

toekomstvisie rond loopbanen te hebben; - het biedt de mogelijkheid om personeel te informeren zodat men aangemoedigd wordt om na te

denken over en te komen tot een cultuuromslag rond vroegtijdige uitstroom; - het draagt er toe bij om de stand van zaken op te maken rond de verschillende thema’s die geopperd

worden in de CAO, wat kan leiden tot nieuwe initiatieven en ideeën. Maar daar waar de meerwaarde van de CAO vooral schuilt in het zichtbaar en bespreekbaar maken van bepaalde problemen, lijkt ze weinig bij te dragen tot de oplossing. Een eerste verkennende studie uitgevoerd door CSC einde 2013 toonde reeds de eerder ontmoedigde houding bij de werknemersvertegenwoordiging aan omwille van de eerder magere resultaten die behaald worden via de werkgelegenheidsplannen. Het lijkt moeilijk om iets op te bouwen, ondanks de goede wil van de verschillende actoren, want indien men de CAO ernstig neemt, zijn de doelstellingen ambitieus.

Het eerder vrijblijvende karakter van maatregelen en opvolging, zorgen er voor dat het werkgelegenheidsplan door veel organisaties bijna eerder als een administratieve maatregel beschouwd wordt dan als een effectieve hefboom naar meer en beter werkbaar werk om zo er toe bij te dragen dat mensen langer aan de slag willen en kunnen blijven.

Page 11: CAO 104 IN DE PRAKTIJK
Page 12: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

11

HOOFDSTUK 2 | AANPAK EN METHODOLOGIE VAN DIT ONDERZOEK

2 | Aanpak en methodologie van dit onderzoek

2.1 Methodologische keuzes op maat van de onderzoeksvragen Dit onderzoek stelt zich tot doel om ruim drie jaar na de goedkeuring van CAO 104 te verkennen in welke mate en hoe organisaties werk gemaakt hebben van werkgelegenheidsplannen voor 45-plussers. Het implementeren van deze CAO op bedrijfsniveau behelst niet alleen het opstellen maar ook het doorvoeren van plannen die beantwoorden aan de problematiek van oudere werknemers, zoals die zich specifiek in de organisatie voordoet. Dit houdt eveneens in dat het personeel middels de overlegorganen – of bij ontstentenis van overlegorganen rechtstreeks - bij die plannen betrokken wordt, minimaal door erover geïnformeerd te worden en zo mogelijk door erover geconsulteerd te worden.

Dit onderzoek wil op volgende vragen een antwoord bieden. - Heeft het werkgelegenheidsplan en het proces dat ertoe heeft geleid, daadwerkelijk een (nieuwe)

dynamiek op gang gebracht binnen de organisatie in de richting van een beleid van werkbaar werk voor 45-plussers en een leeftijdsbewust loopbaanbeleid in het algemeen voor iedereen? Mogelijks vormde het de trigger die nodig was om de werkgever tot een dergelijk beleid te bewegen. Het is ook denkbaar dat het werkgelegenheidsplan een formalisering vormt van het beleid dat voordien reeds bestond. Of dat de meerwaarde ervan eerder bestond in het sensibiliserende karakter en/of op het vestigen van aandacht voor het leeftijdsaspect in verschillende domeinen en maatregelen? In het minder gunstige geval is het werkgelegenheidsplan evenwel een lege doos, een loutere formaliteit waaraan men wil voldoen, of is er geen werkgelegenheidsplan en ook geen aanzet ertoe.

- Zijn deze werkgelegenheidsplannen ingebed in het sociaal overleg op bedrijfsniveau, waarbij de werknemers daadwerkelijk zeggenschap hebben over een materie die hen aanbelangt, of werden de werkgelegenheidsplannen eenzijdig door de werkgever uitgewerkt? Op welke wijze, met welke graad van inspraak en volgens welke fasering werden de werknemers en de vakbonden betrokken?

- Wat is de kwaliteit van deze werkgelegenheidsplannen? Zoals altijd geldt: “The proof of the pudding is in the eating”. De kwaliteit betreft de inhoud van het plan (beantwoordt het aan de noden en problemen?), maar ook het proces (betrokkenheid en draagvlak), de implementatie (wordt het plan daadwerkelijk uitgevoerd? Is het haalbaar en realistisch?) en de impact (heeft het geleid tot meer werkbaar werk bij 45-plussers (en bij de jongeren?), tot minder ziekteverzuim, minder (al dan niet gedwongen) uitstroom, meer arbeidstevredenheid en betere loopbaanperspectieven (ook bij de jongeren))? En welke elementen zijn cruciaal om te komen tot sterke en kwaliteitsvolle plannen met een zekere impact?

Omwille van de relatieve nieuwheid van de materie, omdat de antwoorden op deze vragen nog niet in voorgevormde categorieën te vatten zijn, en ook omdat de specifieke context en motivering moet meegenomen worden, leek een exploratieve aanpak aangewezen. In overleg met de opdrachtgever werd daarom gekozen voor een combinatie van bestaande ‘evidence’, welgekozen casestudies en een focusgroepsgesprek.

Page 13: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

12

HOOFDSTUK 2 | AANPAK EN METHODOLOGIE VAN DIT ONDERZOEK

2.2 Concrete uitwerking Met het oog op het maximaliseren van inzichten en informatie streefde dit onderzoek naar complementariteit met de studie verricht door FTU in 2014 (zie hoger; Vendramin, 2015).

De opdrachten van FTU en HIVA waren gelijkaardig geformuleerd, maar FTU heeft haar casestudies voornamelijk uitgewerkt in de tertiaire en quartaire sector (diensten, non-profit, zorg)5. Vanuit oogpunt van de complementariteit streefde HIVA naar casestudies in de secundaire sector: bouw, industrie, chemie, papier & karton, metaal, metaalaanverwante, textiel, voeding,…

In eerste instantie gingen we op zoek naar zogenaamde goede praktijken, leercases die ons zouden helpen om de faciliterende en belemmerende factoren rond het opstellen van een goed werkgelegenheidsplan in kaart te brengen.

Voor de selectie baseerden we ons op de informatie op basis van de reeds vermelde bevraging bij leden van de OR (de OR-barometer). De selectie gebeurde in eerste instantie op basis van gegevens zoals beschikbaar in deze OR-barometer, met name: - grootte van het bedrijf; - percentage van de werknemers die ouder zijn dan 45; - oudere werknemers als thema aan bod gekomen op de ondernemingsraad; - aantal OR-vergaderingen waarop CAO 104 aan bod gekomen is (voorkeur: minstens 2x); - manier waarop de OR betrokken werd bij het maken van het plan (voorkeur voor

medezeggenschap of minstens advies); - werkgelegenheidsplan hetzij reeds van kracht, hetzij opgesteld, hetzij nog in de fase van overleg en

uitwerking (Het was dus strikt genomen niet nodig dat er al een plan was); - sector: streven naar verscheidenheid.

Deze criteria hebben geleid tot een shortlist van een 20-tal bedrijven. Van deze bedrijven werd in eerste instantie de in de barometer vermelde ACV-secretaris gecontacteerd met het oog op de accuraatheid van de (inmiddels alweer bijna 2 jaar oude) gegevens, de geschiktheid van de casus (is er daadwerkelijk iets gebeurd? Is er een verhaal waaruit eventuele lessen te trekken zijn?) en de inschatting van de bereidheid tot medewerking bij de HR-verantwoordelijke. Vervolgens werd de syndicaal afgevaardigde gecontacteerd met de vraag om zelf mee te werken en de HR-verantwoordelijke te polsen. In een volgende fase werd de HR-verantwoordelijke zelf gecontacteerd en werden afspraken gemaakt voor een mondeling interview ter plaatse. Daarnaast werd de syndicaal afgevaardigde gevraagd om zich beschikbaar te houden voor hetzij een aansluitend interview ter plaatse, hetzij een bijkomend telefonisch interview.

Op die manier werden geselecteerd: een verpakkingsbedrijf (karton), een petrochemisch bedrijf, een bedrijf in koperbewerking, een bedrijf in industrieel textiel, een voedingsbedrijf en een bedrijf in voedingsverpakking.

Deze bedrijven zegden hun medewerking toe onder het beding van anonimiteit en vertrouwelijkheid van informatie. Een aantal andere gecontacteerde bedrijven gaven te kennen af te willen zien van deelname aan dit onderzoek, o.m. omdat het overleg in de aanloop naar een plan nog gaande was – en men hierbij mogelijks obstakels ondervond.

5 De 7 geselecteerde organisaties waren: een ziekenhuis, een thuiszorgorganisatie, een bank, een verzekeringsmaatschappij, een

groot-distributeur, een call center en een chemisch bedrijf.

Page 14: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

13

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

3 | Overzicht bestudeerde cases

De hieronder beschreven (geanonimiseerde) cases hebben hun medewerking verleend mits voorwaarde van vertrouwelijkheid van informatie. De beschrijving is gebaseerd op een gesprek met de HR-verantwoordelijke en met hetzij de syndicaal afgevaardigde, hetzij de vakbondssecretaris die het bedrijf opvolgt. Aangezien het gesprek met de vakbondsvertegenwoordiger zich eerder op de waarde van de maatregelen dan op ‘fact-checken’ richtte, dienen de gerapporteerde data met het nodige voorbehoud gelezen te worden. De bedoeling van de casestudie bestaat erin om vooral de uitvoerbaarheid en de betekenis van CAO 104 na te gaan en heeft niet de pretentie van een grondige evaluatie. In de rapportering hieronder is de feitelijke informatie gebaseerd op de informatie die vanuit het bedrijf (door de HR-verantwoordelijke) werd verstrekt. Wanneer de syndicaal afgevaardigde bijkomende informatie toevoegde of blijk gaf van een afwijkende mening, wordt dit expliciet vermeld.

3.1 Kartonverpakkingsbedrijf

3.1.1 Productie, personeel en 45+-problematiek Het bedrijf produceert kartonnen verpakkingen op basis van grote orders, waarbij elke order zijn eigen klantgebonden specificaties heeft. Het productieproces kenmerkt zich door een logische ‘flow’ van opeenvolgende bewerkingen, waarbij grote vellen karton als grondstof fungeren. De opeenvolgende bewerkingen zijn grafische drukken, ‘stanzen’ (waarbij op basis van vooraf bepaalde afmetingen een vorm uit de gedrukte vellen wordt gehaald) en plooien en plakken. Er wordt tijdens de week gewerkt in een roterend drieploegensysteem, startend op maandag om 6u00 en eindigend op vrijdag om 18u00.

Het betreft een Belgisch familiebedrijf met een lange traditie in de streek waar ze gevestigd is. De holding is intussen eigenaar van verschillende productievestigingen in verschillende Europese landen. Hoewel er geen plannen of indicaties zijn om de productie van de Belgische vestiging naar elders over te brengen, is het aantal binnengehaalde orders teruggelopen waarbij de productiekost als een kritische factor wordt aanzien. De laatste decennia is sterk ingezet op automatisatie van de productie, een proces dat zich nog steeds doorzet.

De Belgische vestiging telt momenteel 340 arbeiders en 60 bedienden. De laatste 10 jaar zijn er minder aanwervingen geweest. Mede daardoor ligt de gemiddelde leeftijd van het personeel eerder hoog. Ruim de helft van de werknemers is ouder dan 45 jaar. Vandaar dat het bedrijf enerzijds streeft naar verdere automatisatie, en anderzijds het werk doenbaar wil houden voor 45-plussers. De volgende risico’s zijn in het bijzonder gebonden aan de leeftijd: - hoewel het eigenlijk productieproces machinaal is, zijn er randwerkzaamheden (o.m. het inladen

van machine, de afwerking bij plooien & plakken) waarvoor fysiek zware arbeid nodig is, o.m. tillen van zware lasten vanuit een moeilijke houding;

- machines voor het drukken en stanzen zijn hoog gebouwd (voorzien op grote volumes) waardoor men vaak trappen op en af moet lopen;

Page 15: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

14

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

- werken in roterende drie ploegen met inbegrip van de nachtdienst, waarvan 45-plussers gemiddeld genomen moeilijker recupereren;

- het roterende ploegenstelsel is belastend voor het slaapritme en voor het sociaal-familiaal leven.

3.1.2 Toepassing van CAO 104 Om in orde te zijn met de regelgeving werd in 2013 een eerste werkgelegenheidsplan gemaakt. Hiervoor had de HR-verantwoordelijke samengezeten met de syndicale delegatie. Conform de CAO werd de OR ingelicht en de kans gegeven opmerkingen te formuleren. Het plan was echter niet meer dan een formaliteit. Het bevatte weliswaar de intentie om voorrang te geven aan 45-plussers bij het vrijkomen van deeltijdse jobs of lichtere functies, maar een concreet plan om die doelstelling te bewerkstelligen ontbrak.

Men was zich er echter vanuit de bestaande leeftijdspiramide van het personeel van bewust dat de nood zich stelde om tot ingrepen te komen in de werkorganisatie om zo het werk doenbaar te houden voor 45-plussers. In de OR werd afgesproken om vanuit de principes van langer werken enerzijds en economische haalbaarheid anderzijds, gepaste maatregelen te nemen. Dat deze maatregelen binnen de context van sociaal overleg zouden genomen worden en dat naar win-win situaties zou gestreefd worden, vormden evenzeer belangrijke uitgangspunten. Om hieraan te beantwoorden werd een bevraging gedaan bij het personeel, waarbij een aantal arbeidsorganisatorische opties werden voorgelegd met telkens de vraag of men bereid zou zijn om in dergelijk stelsel te stappen. Deze enquête is momenteel afgenomen en verwerkt. Volgende vaststellingen, die ook de basis zullen vormen voor de opmaak van een geactualiseerd werkgelegenheidsplan, kwamen naar voor: 1. Men wil een bepaalde groep van het personeel de kans geven om over te stappen van een

drieploegen- naar een tweeploegenstelsel. Tegelijk wil men anderen de kans geven over te stappen naar een vaste nachtploeg. De bedoeling is dat de ploegbezettingen in termen van aantallen en competenties intact zouden blijven, maar dat mensen keuzes kunnen maken die passen bij hun leefsituatie. De veronderstelling hierbij was dat ouderen de voorkeur zouden geven aan een tweeploegenstelsel, terwijl een aantal jongeren bereid zouden zijn om omwille van de hogere bijhorende premie naar een vaste nachtploeg over te stappen. Uit de enquête bleek echter dat de populariteit van deze voorstellen niet zo groot was als verwacht. Slechts een kleine 10% van de arbeiders, de meesten inderdaad wel bij het oudere leeftijdssegment, is bereid uit zijn huidige regeling te stappen. Dit heeft te maken met de financiële randvoorwaarden die aan deze overstap vasthangen, wat op zich een gevolg is van de gestelde vereiste dat de hele operatie – indien ze wordt doorgevoerd - kostenneutraal moet verlopen. De implicatie is dat de overstap naar een tweeploegenstelsel betekent dat men de nachtpremie (momenteel 50%) verliest. De premies voor de vroege en late ploeg bedragen slechts 15%. De groep die bereid is in een vaste nachtploeg te stappen, is evenzeer beperkt, mede omdat voor het ‘nieuwe nachtstelsel’ de premie verlaagd wordt van 50% naar 30%. Een andere ‘bottleneck’ is dat volgens het huidige regime, de nachtploeg slechts 32 uren werkt (4 nachten). Mits voldoende belangstelling voor een vaste nachtploeg bij eenzelfde afdeling zou overwogen kunnen worden de machine een vijfde nacht (bv. vanaf zondagavond) aan te zetten. Op basis van de aantallen die uit de enquête komen, zit dit er vooralsnog niet in. Mede door de combinatie met de financiële implicaties valt het dus af te wachten of de OR tot een uitvoerbaar vergelijk kan komen voor wat de overstap naar een nieuw arbeidstijdstelsel betreft. De technische mogelijkheden voor een nieuwe regeling dienen sowieso per afdeling bekeken te worden.

2. Men wil een flexibele loopbaan in het vooruitzicht stellen. Dit betekent dat men eens om de drie jaar van regime zou mogen veranderen. Dit hangt echter samen met het in werking treden van

Page 16: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

15

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

de onder (1) vermelde stelsels. Daarnaast krijgt men vanaf een bepaalde anciënniteitsfactor (= anciënniteit + leeftijd) recht op overschakelen op 4/5 of halftijds werken.

3. Bij interne vacatures met een lichtere fysieke belasting, wordt voorrang verleend aan 45-plussers. Uit de enquête en vroegere ervaringen blijkt echter dat de meesten, wanneer gesteld voor deze keuze, er belang aan hechten om wel binnen de eigen ploeg te blijven. Dit heeft ook te maken met de terughoudendheid bij 45-plussers om zich desgevallend bij te scholen en een opleiding te volgen, gericht op de nieuwe taken.

4. Twee begeleidende maatregelen kennen grote bijval. Vorig jaar heeft een training inzake ergonomie plaatsgevonden, met een resem tips en tricks, die wel gesmaakt werden. Het betrof o.m. tiltechnieken en arm- en polsbelasting. Het blijkt dat veel, ook ervaren arbeiders dienen te vechten tegen verkeerde gewoonten, en dat het belangrijk is dat de leidinggevenden hier voortdurend aandacht voor hebben. Daarnaast werd een slaapcursus geïntroduceerd met oog op wisselende arbeidstijden en nachtwerk. Deze cursus werd algemeen gegeven maar op eenvoudig verzoek kunnen werknemers een geïndividualiseerde module volgen. Hiervoor is veel belangstelling. Dit is een initiatief waarop ook de sector (cartonage) is gesprongen.

Tot op heden zijn de werkgever en de syndicale delegatie gezamenlijk door het proces in aanloop naar een definitief plan gestapt. Volgens de werkgever is er een aanzienlijke mate van wederzijds vertrouwen en respect, ook tussen de vakbonden onderling, iets waaraan de traditie van geen gedwongen ontslagen en het vooropstellen van overleg en vrijwillige instap zeker hebben bijgedragen. De voorliggende discussie betreft nu de hoogte van de respectievelijke premies (zie ook verder) en het minimale aantal werknemers per eenheid, dat bereid is in een nieuw ploegenstelsel te stappen.

Eenmaal in voege zal het plan het voorwerp van ‘close monitoring’ worden. Men verwacht dat per januari 2016 het plan daadwerkelijk in werking kan treden. De bedoeling is dat dit plan voor meerdere jaren afgesloten wordt, met een jaarlijkse gezamenlijke revisie in de OR. Bovendien zal het plan het voorwerp van bespreking vormen op het 4-maandelijkse personeelsoverleg op niveau van de afdelingen. Door de HR zal daarnaast statistisch gemonitord worden in welke mate het plan een invloed heeft op het gemiddelde ziekteverzuim.

3.1.3 Toegevoegde waarde van CAO 104 voor werkbaar werk CAO 104 heeft in het bedrijf zowel voor de HR als voor de vakbonden de problematiek van de 45-plussers zeker expliciet onder de aandacht gebracht. Voor de werknemers wordt hierdoor een soort taboe doorbroken dat op leeftijdsgebonden verzoeken naar aangepast werk berust. Men durft nu gemakkelijker vragen naar een overstap naar het tweeploegensysteem of naar deeltijds werken, daar waar men vroeger wellicht vreesde dat dit als een teken van ‘disengagement’ zou worden beschouwd.

CAO 104 heeft ook meer algemeen de aandacht gevestigd op het belang van ergonomie, fysieke belasting en de verschillende leeftijdsperspectieven ten aanzien van ploegenwerk.

Anderzijds is volgens de HR-verantwoordelijke het doorvoeren van CAO 104 op ondernemingsniveau duidelijk ook onderhevig aan beperkingen. Maatregelen inzake arbeidstijd en werkbezetting kunnen niet los genomen worden van enerzijds de financiële consequenties, anderzijds de vereisten inzake minimum bezetting van ploegen en vereiste competenties. Deze competentiefactor, mede door de terughoudendheid van veel werknemers om zich bij te scholen of hun vaste werkcontext achter zich te laten, beperkt ook danig de mogelijkheid van interne mutaties.

Page 17: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

16

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

Daarnaast vinden de discussies omtrent de operationalisering van CAO 104 nooit in een vacuüm plaats. In dit bedrijf lopen deze parallel met de discussie rond de leeftijd waarop men op SWT kan. Het bedrijf heeft deze leeftijd verhoogd van 56 naar 58 jaar, nog voor dit op sectorniveau werd beslist.

Vanuit de vakbond werden een aantal van voorgenoemde bevindingen in de context gezet van de sociale verhoudingen zoals ze zich rond het bedrijf voordoen. In het verleden is onder conflictueuze omstandigheden een looninlevering doorgevoerd, en werd ook de nachtpremie verlaagd. Een nieuwe verlaging zou niet aanvaard worden door het personeel, en bovendien ook gebruikt kunnen worden om druk te zetten binnen andere bedrijven van de karton- en verpakkingssector. Een vrees is dat het bedrijf enerzijds ‘nieuwe’ nachtploegen (met premie 30%) introduceert, anderzijds mensen met zachte hand zou dwingen om van drie naar twee ploegen over te stappen (met verlies van premie). Dit zou indruisen tegen het principe van vrijwilligheid bij overschakelen naar andere tijdstelsels.

Samengevat: 340 arbeiders, 60 bedienden; 50% ouder dan 45 j. Risico’s: nachtwerk, wisselende ploegen, trappen, zware randactiviteiten Pro forma-plan in 2013 Recent: bevraging bij personeel m.b.t. voorliggende opties qua arbeidstijdstelsel Voorstel directie: overstap naar tweeploegenstelsel of vaste nachtploeg Verlies nachtpremie als huidige discussiepunt Terughoudendheid voor bijscholing bij nieuwe taken Ergonomische en gezondheidsmaatregelen kennen veel bijval Vooruitzicht plan per januari 2016 en monitoring implementatie Betekenis CAO 104: taboedoorbrekend Beperking CAO 104: kan niet los van financiële consequenties en competentievereisten

3.2 Petrochemisch bedrijf

3.2.1 Productie, personeel en 45+-problematiek De kernactiviteit van het bedrijf bestaat uit het kraken van gas uit aardoliefracties, waarbij ethyleen en propyleen de voornaamste eindproducten zijn die in continuïteit via pipelines verstuurd worden naar de afnemers. Kenschetsend voor dit proces is een zeer lange productiecyclus, waarbij de productie slechts om de 6 jaar wordt stilgelegd voor onderhoudswerkzaamheden. Het stilleggen of heropstarten van de productie is aan strikte procedures gebonden en duurt enkele weken. Een ander kenmerk is het veiligheidsaspect, wat maakt dat bv. ploegen steeds uit minimaal 5 werknemers dienen te bestaan met het oog op voldoende capaciteit en competenties in geval van noodzakelijke interventies.

Het bedrijf is recentelijk door een periode van organisationele aanpassingen gegaan door het aangaan van joint ventures en afstemming met andere productievestigingen, waarbij een deel van het ondersteunende werk in het organogram nu de vorm aanneemt van ‘shared services’.

Het werk dat met dit productieproces gepaard gaat, kan het best omschreven worden als bewakings- en begeleidingswerk, met interventiemomenten bij kritieke omstandigheden. Interventies betekenen in de praktijk dat de productiestroom langs andere, parallelle kanalen en verwerkingsposten verloopt terwijl een technisch probleem wordt aangepakt.

Het continue productieproces vereist ook een volcontinue arbeidsbezetting. Een gedeelte van de installaties en machinerie bevindt zich buiten op de bedrijfsterreinen. Dit buitenwerk, samen met het gegeven van nachtwerk en wisselende ploegen vormt de grootste uitdaging voor de productiewerknemers, in het bijzonder voor de 45-plussers.

Page 18: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

17

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

Het bedrijf telt 515 werknemers, die samen 490 FTE opnemen. Dit verdeelt zich statutair over 150 arbeiders, 150 bedienden en 190 kaderleden, waarbij het statuut verwijst naar de proportie handenarbeid/hoofdarbeid en de mate van verantwoordelijkheid. Bij de bedienden is de gemiddelde leeftijd 43 jaar, bij de arbeiders iets jonger. Arbeiders kunnen vroeger in SWT stappen (56 j), en sommigen maken gebruik van de optie om - mits de nodige bijscholing – over te stappen naar bediendenjobs in dagdienst binnen de firma. De laatste jaren ging het om een 12-tal mensen, die voornamelijk het werken in ploegen wilden inruilen voor dagdienst. Recentelijk is een aanzienlijk contingent arbeiders, destijds aangeworven in de jaren ‘60-‘70, op rust gegaan. Grosso modo is ongeveer de helft van de bedienden ouder dan 45 jaar; bij arbeiders ligt dit percentage dus lager.

Het personeelsverloop is klein. Dit heeft te maken met enerzijds de – in vergelijking met andere industrietakken – hoge verloning en anderzijds de relatief zware kost die met rekrutering en inwerkperiode gepaard gaat. Voor arbeiders duurt het gemiddeld 5 maanden vooraleer ze als volledig ‘productief’ kunnen worden beschouwd.

3.2.2 Toepassing van CAO 104 In 2013 werd een werkgelegenheidsplan afgesloten dat volgens de eigen omschreven geldigheidsduur als meerjarenplan geldt, en bijgevolg jaar per jaar stilzwijgend verlengd wordt. De opmaak van dit plan heeft het voorwerp uitgemaakt van een vijftal vergaderingen tussen de HR-verantwoordelijke (namens de directie) en de syndicale afgevaardigden. Vervolgens werd het voorstel voorgelegd op de OR waar het na een bijkomende discussie werd aanvaard. Bij de discussie sneuvelden enkele onderdelen van het oorspronkelijke voorstel zoals: - 80% werken en 100% betaald worden vanaf 50 jaar; - ADV omzetten in vrije dagen; - Rekruteren van 55-plussers met geschikte kwalificaties.

Het niet opnemen van deze onderdelen is omdat de directie niet in een situatie wil belanden dat het recht op minder werken voor bepaalde leeftijdsgroepen gecompenseerd zou moeten worden door harder of in onaangenamere omstandigheden werken door anderen. Het rekruteringsvoorstel van 55-plussers werd niet aanvaard omdat er tendentieel sowieso al meer ervaren krachten aangenomen werden (van 45+) en dat 55+ een te korte inzetperiode met zich zou meebrengen in verhouding tot de aanwervings- en inwerkingskost.

De actiegebieden die wel weerhouden werden, zijn de volgende: - Een leeftijdsonafhankelijk opleidingsaanbod. Voor elke functie wordt jaarlijks een

competentiematrix opgemaakt of herbekeken, met het oog op eventueel te volgen opleidingen (intern, extern of via e-learning) door de functiehouder. Daarnaast zijn er jaarlijks 12 collectieve opleidingsdagen door iedereen te volgen (algemene vernieuwingen in de productie, brandweer- en interventietaken,…). In principe worden deze productiegebonden opleidingen op kosten van de werkgever en tijdens de werkuren gevolgd. Dit actiegebied bestond reeds.

- Een carrièregesprek op 50 jaar. De bedoeling is met alle 50-plussers te bespreken wat ze verwachten voor het vervolg van hun carrière en eventuele negatieve evoluties op een niet-bedreigende manier bespreekbaar te maken (demotivatie, fysieke last, conflicten…). Dit actiegebied werd nog niet gerealiseerd.

- De mogelijkheid om via interne mutatie naar een aangepaste functie over te stappen. In regel worden alle vacatures ook intern opengesteld. Medewerkers met specifieke problemen (o.m. leeftijdsgebonden) krijgen indien mogelijk voorrang. Zoals reeds vermeld hebben 12 mensen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om van ploegenwerk naar dagdienst over te stappen.

Page 19: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

18

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

Daarnaast wordt CAO 46 (in SWT gaan op 50 jaar) voorzien voor medewerkers in ploegenstelsel met medische problemen, maar vooralsnog is niemand hierop ingegaan.

- Aanpassing van de arbeidstijd. De HR-verantwoordelijke: “Hier ben ik wel fier op. We zijn het eerste en enige bedrijf in dit gebied die een 80%-regeling binnen de ploegencycli geïnstalleerd heeft. Men kan 80% werken door na 4 cycli een cyclus over te slaan, samen met anderen die voor dit stelsel kiezen. Dit maakt dat men wel wisselt van type cyclus (combinatie vroeg-laat-nacht) maar het is inplanbaar op jaarbasis, laat toe dat werknemers er ook hun verlof naar plannen etc. Momenteel zijn er 2 groepen van 5 mensen die in dit 80% stelsel lopen (2 van de 12 productieploegen). In de afdeling onderhoud dreigde echter een tekort aan FTEs, zodat we daar de beslissing genomen hebben om per 3 55-jarigen die voor 80% kiezen een FTE bij aan te werven, gezien de keuze voor 80% bij die groep toch definitief is. Ik geloof heel erg in 80% werken, niet alleen voor oudere werknemers die moeite hebben met het werkritme, maar ook voor jongeren die in een drukke levensfase zitten.”

- Preventie en gezondheid: er is een sociale cel waarvan veel gebruik wordt gemaakt, bestaande uit 2 HR-medewerkers en 2 verpleegsters. Soms gaat het om pestgedrag en conflicten, soms om burn-out, waarbij een werknemer tijdelijk geen nachtdienst meer doet. Het recente veranderingstraject heeft veel ongerustheid veroorzaakt. Daarnaast doet de sociale cel ook aan werkplekdiagnose, en is er een jaarlijks medisch onderzoek.

- Telewerk: momenteel worden een aantal functies bevraagd met het oog op haalbaarheid van telewerk (voor de functiehouders en hun collega’s). Voor bepaalde functies zal het toegestaan worden (bv een dag in de week) maar niet structureel, want het vormt een belasting voor de andere collega’s (beschikbaarheid, afstemming).

- Paritaire werkgroep voor de uitwerking van nog andere maatregelen: uitbreiding tijdskrediet in ploegenwerk (is gerealiseerd, cfr hierboven); wachtsystemen (oudere werknemers vragen om ontslagen te worden van de verplichting om de zoveel shiften ‘van wacht te zijn’, maar dit lijkt vooralsnog technisch niet haalbaar); demotie bespreekbaar maken (deeltijds werken, functie op lager niveau; in dit laatste geval zal het loon niet verlaagd worden, maar kunnen bepaalde premies wel wegvallen).

3.2.3 Toegevoegde waarde van CAO 104 voor werkbaar werk Volgens de HR-verantwoordelijke is CAO 104 in casu niet herleid tot een formaliteit maar het is ook niet de grote ‘boost’ geweest. Het momentum is enigszins ondergesneeuwd door het opschuiven van de SWT-gerechtigde leeftijd (met 2 jaar) zonder aangepaste overgangsmaatregel (namelijk ook 2 jaar, zodat dezelfde groep opnieuw uit de boot zal vallen). CAO 104 heeft wel geholpen om het voor syndicaal afgevaardigden en het management bespreekbaar en begrijpelijk te maken dat mensen om specifieke redenen minder willen werken, of lichter werk ambiëren, zonder dat dit als ‘disengagement’ moet worden gezien. Het heeft ook geholpen aan de ‘mindsetting’ dat er iets moest gebeuren voor de ouderen. Zelf is hij van oordeel dat men niet tot een bepaalde leeftijd moet wachten om over ‘werkbaar werk’ na te denken. Hij is voorstander van bv 80% werken als normaal te beschouwen voor alle leeftijdscategorieën. Voorts vindt hij dat het verlichten en verkorten van het werk een kostenneutrale operatie moet zijn, en dat het aanpassen van het werk van de enen niet ten nadele mag zijn van de anderen. Dit bewerkstelligen vergt de nodige vindingrijkheid en overleg met alle betrokkenen.

De syndicaal afgevaardigde bevestigde dat het personeel niet warm liep voor CAO 104, dat door de nadruk op arbeidsinhoud als iets ‘voor de werkgever’ werd beschouwd. De desinteresse was aanzienlijk bij de arbeiders. Naderhand is de belangstelling wat toegenomen toen bleek dat in de praktijk vooral over de arbeidstijden onderhandeld werd. Binnen ACV was de CAO wel besproken, wat maakte dat de afgevaardigde van meet af aan heeft meegewerkt aan de besprekingen met de HR manager. Hij vindt het niet realistisch dat het werkgelegenheidsplan jaarlijks herbekeken zou moeten worden. Het is beter het vierjaarlijks te doen bij het hernieuwen van het mandaat van de OR.

Page 20: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

19

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

Samengevat: 515 werknemers, waarvan 150 arbeiders, gemiddelde leeftijd 43 jaar Geautomatiseerd proces met veiligheidsrisico’s en –procedures (minimum bezetting ploegen Hoge lonen, laag verloop, lange inwerkperiode Meerjarenplan afgesloten 2013 na 5-tal vergaderingen HR-SD Opleidingsbeleid, carrièregesprek op 50, sociale cel, telewerk (beperkte mate) Interne mutatie naar dagdienst (12 werknemers) of naar 80% in ploegen (10 werknemers) Betekenis CAO 104: bespreekbaar maken van lichtere job zonder perceptie van disengagement Relativering CAO 104: ondergesneeuwd in debat verplicht langer werken (SWT en pensioenleeftijd) Geringe interesse bij arbeiders

3.3 Metaalverwerkend bedrijf (non-ferro)

3.3.1 Productieproces en personeel Het bedrijf verwerkt koperschroot tot bruikbaar koper. De hoofdafdeling zet het schroot eerst door raffinage om in anode, en vervolgend door elektrolyse tot kathode, wat overeenkomt met zuiver koper en wat onder vorm van grote platen opgeleverd wordt. Een groot deel van deze platen wordt verkocht aan andere bedrijven voor kopertoepassingen. Een ander gedeelte gaat naar de tweede afdeling, waar ze verwerkt worden tot afgewerkte producten in draad- of lat-vorm. Het gaat om producten met hoge geleidbaarheid die o.m. via distributie en doe-het-zelf-zaken, hun weg vinden naar installateurs en eindgebruikers (bv voor elektriciteitskasten).

De productievestiging van het bedrijf, dat behoort tot een Belgisch-buitenlandse groep, heeft ongeveer 500 werknemers in dienst waarvan 360 arbeiders en 140 bedienden, waaronder 36 kaderleden. Het werk van de arbeiders kan omschreven worden als manueel, fysiek belastend werk, dat in ploegen uitgevoerd wordt. Hoewel het zwaarste tilwerk machinaal gebeurt, veronderstelt het werk toch nog frequent fysische manipulaties, bevindt het zich vaak in warme en/of vochtige omgevingen (t.g.v. de 1200° smelttemperaturen en de chemische baden bij elektrolyse). De bedienden zijn hetzij de ploegbazen, hetzij het personeel in staf- of ondersteunende functies (HR, financiële dienst, aankoop, verzendingen…).

Ongeveer een derde van het personeel is ouder dan 45. De gemiddelde leeftijd is momenteel 43 jaar. Vijf jaar geleden was dit nog 47 jaar, maar een grote golf vertrekkers, erop mikkend om nog gebruik te maken van het SWT-stelsel vooraleer de leeftijdsgrens zou opgeschoven worden, noodzaakte het bedrijf om nieuwe personeelsleden te rekruteren, waaronder ook veel jongeren. Het beleid van het bedrijf houdt in dat er voor rekruteringen niet in leeftijdscategorieën wordt gedacht, en dat personeel in regel in dienst kan blijven tot hun pensioengerechtigde leeftijd. De opleiding met oog op productietaken, kan alleen ‘on the job’, d.w.z. intern gebeuren. Dit maakt dat het bedrijf het meest gebaat is bij een stabiel arbeidscontingent, en dat het personeelsverloop eerder laag is.

3.3.2 Toepassing van CAO 104 Het bedrijf hield er – los van CAO 104 – reeds langer een beleid op na dat zich richtte op aangepast werk voor oudere werknemers die problemen ondervonden. Voor bedienden is stress en burn-out het grootste leeftijdsgebonden risico. Wanneer dit zich voordoet, wordt met de persoon gekeken voor een rustiger werkplek, of een deeltijds statuut. Bij de arbeiders liggen de risico’s eerder bij de verminderde fysieke paraatheid t.g.v. nachtwerk, wisselende ploegen, of rugklachten. Soms worden bepaalde taken aangepast (bv. tillen of versleuren van zware onderdelen worden overgenomen door collega’s of steeds met twee uitgevoerd). In andere gevallen wordt de arbeider gemuteerd naar de

Page 21: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

20

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

onderhoudsdienst (o.m. onderhoud/herstellingen van refter, vergaderzalen, werkplaatsen en toebehoren…), die in dagdienst loopt. Het herhaaldelijk toepassen van deze procedure maakt dat deze dienst vooral door oudere werknemers bestaft wordt (gemiddeld 55 jaar oud). De opname van deze procedure in de eigen bedrijfs-cao garandeert het behoud van loon en anciënniteit, ook al komt men in een functie met een lagere wegingsindex terecht. Ploegenpremies kan men niet meenemen. Een andere procedure houdt in dat men van een 3-ploegenstelsel overstapt naar een 2-ploegenstelsel.

In principe gelden deze regelingen ook voor jongere werknemers die met een medisch probleem kampen, maar in de realiteit gaat het toch vooral om ouderen. Bij interne vacatures wordt, in de mate van het mogelijke, voorrang gegeven aan mensen uit de eigen afdeling en, in tweede instantie, aan oudere werknemers.

Na de afkondiging van de nationale CAO 104 werd in het bedrijf in 2013 een pro forma werkgelegenheidsplan opgemaakt, met een aantal intenties zoals die in de cao gesuggereerd werden, doch zonder praktische uitwerking. Sinds kort vragen de vakbonden naar een meer uitgewerkt plan. De HR-verantwoordelijke is voornemens het huidige beleid te vertalen naar een plan, dat nog tijdens het najaar van 2015 in de OR beslist zou moeten worden. Enige discussie stelt zich omtrent het behoud van bv. de ploegenpremie voor mensen die naar dagdienst overstappen. Dit is echter reeds vastgelegd in de bestaande bedrijfs-cao (houdende een functieclassificatie) die de vakbonden niet van zinnens zijn open te breken. Een bijkomend idee, dat direct betrekking heeft op oudere werknemers, is het peterschap. Per productieafdeling zou een oudere werknemer met de nodige technische bagage de rol van mentor kunnen opnemen. Daar zou een premie tegenover staan die in de plaats van de gederfde nachtpremie zou komen. Een andere praktische implicatie is dat ook voor deze mentors een coaching wordt opgezet (met het oog op communicatie en begeleiding van jongeren).

Andere ‘chapters’ die in theorie in het werkgelegenheidsplan vermeld kunnen worden, zijn de medische begeleiding, de loopbaangesprekken en het opleidingsbeleid. Het bedrijf voert op deze punten geen ander beleid voor 45-plussers dan voor jongere werknemers. - Medisch is er de driemaandelijkse screening (bloed, urine) met oog op de risico’s verbonden aan de

blootstelling aan koper. Daarnaast kunnen de werknemers te allen tijde een consultatie vragen. - Jaarlijks is er een evaluatiegesprek met de direct leidinggevende, dat ook als loopbaangesprek wordt

aanzien. Het verslag gaat als persoonlijk dossier naar de HR, die indien nodig (teveel afwezigheden e.d.) met de medewerker in gesprek gaat. De bedoeling is dat de persoon zich goed voelt in zijn job tot hij stopt met werken.

- Competenties worden uit noodzaak ‘on the job’ verworven. Voor sommige ondersteunende activiteiten wordt het aanleren van skills uitbesteed aan de installerende firma (bv heftruck handling, montage nieuwe oven…). Elk jaar wordt op bedrijfsniveau een opleidingsplan gemaakt (voorgesteld in de OR), met een driemaandelijks rapport over wie welke opleiding heeft gevolgd. Veel korte opleidingen (op de werkplek) zijn nodig n.a.v. de steeds verder doorzettende automatisering.

3.3.3 Betekenis van cao 104 De HR-verantwoordelijke ziet de vereiste om op basis van cao 104 een werkgelegenheidsplan voor 45-plussers op te maken als “een bijkomende administratieve last, die op papier moet zetten wat reeds in werkelijkheid bestaat.” De vakbondsafgevaardigde die ons voor deze studie te woord stond, heeft hierover een enigszins andere opinie. Hoewel het bedrijf een humaan beleid voert naar oudere werknemers toe, zijn de genomen schikkingen op goodwill gebaseerd. Sinds enige tijd zijn de verzamelde vakbondsvertegenwoordigers (ACV-LBC-ABVV-BBTK) gezamenlijk van oordeel dat het nemen van maatregelen voor oudere werknemers zowel als principe als in de praktische

Page 22: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

21

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

uitwerking gewaarborgd moet worden voor de toekomst: overstappen naar halftijds of vier vijfde werk, geen loonverlies, compensatie voor verlies van nachtpremie, overstap van volcontinu naar dagdienst, nieuwe vacature bij verdwijnen van oudere werknemer uit ploegen, … Vandaar dat een hernieuwde en meer substantiële versie van het werkgelegenheidsplan voor oudere werknemers nu op de agenda staat.

Veel oudere werknemers, aldus de afgevaardigde, hopen op het juiste ogenblik te kunnen stoppen, d.i. als SWT-er zonder risico op sollicitatieplicht. Jongeren daarentegen, zijn er al op ingesteld dat ze langer zullen moeten werken, maar zijn nog te ver van de leeftijd verwijderd dat ze misschien het werk niet meer zullen aankunnen (door de specifieke aanwervingsgolven kent het bedrijf verschillende generaties, waarbij de tussengeneratie van ‘veertigers’ quasi ontbreekt.) Een bedrijfs-CAO heeft, ter compensatie voor het opgeschoven brugpensioen, het tijdsparen ingevoerd, waarbij de eindejaarspremies voor een bepaald volume omgezet kunnen worden in tegen het eind van de loopbaan opneembare verlofdagen, waardoor men, in de maximale formule, tot 3 jaar eerder dan voorzien zou kunnen stoppen met werken. Omdat deze regeling niet gegarandeerd kan worden bij overnames, herstructureringen of faillissementen, geldt zij enkel voor de arbeiders (m.a.w. LBC en BBTK zijn erop afgehaakt). Deze regeling is van kracht vanaf januari 2016. Ze zou onverkort in het werkgelegenheidsplan kunnen opgenomen worden.

Samengevat: 360 arbeiders en 140 bedienden (incl kader), een derde van het personeel ouder dan 45, laag

personeelsverloop, veel interne ‘on the job’ opleidingen (elders noch vindbaar, noch bruikbaar) Risico’s: nachtwerk, wisselende ploegen, rugklachten (arbeiders), stress en burn-out (bedienden) Pro-forma werkgelegenheidsplan in 2013, nu richting inhoudelijk plan, maar behoud ploegenpremie en

tijdsparen zorgt voor discussie tussen werkgever & vakbond Regulier beleid gericht op aangepast werk (mutaties naar onderhoudsdienst in dagshift), regelmatige

medische screening, evaluatiegesprekken en opleidingsplan; plannen voor peterschap (en coaching hiervoor)

Vakbond wil een plan omdat beleid nu ad hoc is & op goodwill gebaseerd is; de HR-verantwoordelijke ziet het als een bijkomende administratieve last

Veel 45+-werknemers zijn mentaal nog ingesteld op vroeger stoppen, eerder dan op d.m.v. aangepast werk aan de slag blijven

3.4 Industrieel textiel

3.4.1 Productie en personeel De Belgische vestiging van het bedrijf (200 werknemers) bestaat 50 jaar; het maakt deel uit van een Amerikaanse multinational (7 000 werknemers wereldwijd). Qua activiteiten onderscheiden zich 5 divisies, waarvan 4 ook in de Belgische vestiging aanwezig zijn: (1) tapijttegels (deze divisie is niet aanwezig niet in België), (2) technisch textiel, (3) een chemische divisie die toelevert aan andere divisies maar ook aan de externe markt (o.m. kleurstoffen voor plastics, zeep,…), (4) special fabrics (tafellinnen, servetten etc) en (5) een consultancy divisie (Lean, TPM, …).

De 200 personeelsleden van de Belgische vestiging verdelen zich als volgt: 100 arbeiders, 50 uitvoerende bedienden (o.m. labo en customer services) en 50 leden van het management (technisch kader en sales functies). De arbeiders worden ingezet in de weverij, de finishing & coating afdeling, de snij-afdeling en de onderhoudsafdeling. Zeker de groep arbeiders vormt een relatief oudere groep. Destijds werden grote groepen schoolverlaters aangeworven, met het perspectief op een volledige loopbaan in het bedrijf. Momenteel is het rekruteringsbeleid meer gericht op mensen die reeds werkervaring hebben.

Page 23: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

22

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

De arbeiders werken in principe in ploegen, hetzij in een tweeploegenstelsel (vroeg/laat), hetzij in de vaste nachtploeg. Slechts een beperkte groep (onderhoudsafdeling) kan in dagdienst werken. Bedienden werken in principe in dagdienst met glijdende werkuren, tenzij de bedienden met productiegerelateerde functies, die mee in het tweeploegensysteem stappen. Het management werkt zonder omschreven werkuren op basis van targets. De nachtdienst bestaat uit 2 kleinere ploegen (10 à 15 personen), in de weverij en in de finishing. Belangrijk is dat zij zelfstandig (i.e. zonder back-up van technici of onderhoud) kunnen werken. Daarom zijn het vaak ervaren medewerkers. Wie meer ondersteuning nodig heeft, wordt ingezet in het tweeploegensysteem.

De vereiste competenties bij de arbeiders zijn van dien aard, dat er verschillende ervaringsniveaus zijn (van ‘junior level’ tot ‘advanced level’). In de weverij gaat het om skills & handling, en is er voorkeur voor mensen met ervaring. Opleiding is hetzij on the job, hetzij bij COBOTT. In de finishing gaat het om het kunnen bedienen van diverse machines. Nieuwelingen beginnen op de eenvoudigste machine en groeien door tot ‘polyvalente medewerker.

De evaluatie van managers gebeurt jaarlijks op basis van targets, met een viermaandelijkse update in functie van gewenste opleidingen. De evaluatie van bedienden gebeurt op basis van vereiste en geambieerde competenties. Aan deze evaluatiegesprekken worden zowel opleidingsnoden als ‘merit increases’ (loonsverhogingen) gekoppeld. Voor de arbeiders is er eenmaal jaarlijks een gesprek op basis van een ‘radar chart’, waarbij een competentieprofiel het uitgangspunt vormt voor scores per vereiste kennis of vaardigheid, wat desgevallend tot promotie kan leiden. Deze ‘radar charts’ worden evenwel nog niet door alle leidinggevenden benut. Voor arbeiders zijn veel opleidingen in groep te volgen, terwijl hoger in de hiërarchie opleidingen op maat worden gezocht. Via opleidingen “heeft men zijn carrière zelf in de hand”, d.w.z. dat men op basis van competenties intern kan solliciteren of promotie maken. Interne vacatures worden online bekend gemaakt, via zichtbare schermen of via affichering op verzamelplaatsen (bv koffiemachine, prikklok).

3.4.2 Toepassing van CAO 104 In 2012 werd aan “de wettelijke verplichting voldaan, waarbij twee grote doelstellingen werden geformuleerd waaraan actiepunten werden opgehangen. Dit is snel en niet geheel overdacht gebeurd.” De HR-verantwoordelijke bedoelt hiermee dat er geen diagnose of bevraging aan het werkgelegenheidsplan voorafging. Een eerste doelstelling bestond erin de competenties en de toegang tot opleidingen te verhogen. Daarvoor zou ingezet worden op peterschap, ‘on-the-job’-opleidingen, en ICT-opleidingen in functie van automatisering. De tweede doelstelling betrof de gezondheid van de werknemers, met aandacht voor het wegwerken van fysieke en psychische belemmeringen, een 3-jaarlijkse medische check up, een meldpunt voor fysieke klachten en aanpassingsmaatregelen, en toegang tot ergonomie-training.

In de loop van 2014 is binnen de OR de vraag gekomen naar een evaluatie en naar het opmaken van een stand van zaken op voornoemde punten. Men stelde vast dat de leeftijdspiramide verder opschuift naar de oudere categorieën (ongeveer de helft van de werknemers is ouder dan 45 j.).

Wat de eerste doelstelling betrof: 57% van de opleidingen werd gevolgd door 45-plussers. Het aantal uren informele ‘on-the-job’ training met oog op grotere polyvalentie was in vergelijking met 2012 eerst gedaald (2013) maar daarna significant gestegen (2014), waardoor meer mensen in aanmerking komen voor de finishing afdeling (waar een grotere taakcomplexiteit heerst).

Voor de tweede doelstelling bleken gerealiseerd: een jaarlijks bezoek aan de bedrijfsarts voor alle personeel; een 5-jaarlijkse oogtest (3-jaarlijks voor de 45-plussers), een doorverwijzingsformulier voor de bedrijfsarts om personeel naar de preventieadviseur te sturen (o.m. aangepaste brillen voorzien), en een ergonomie-training met toepassing op de werkpost (wat geleid heeft tot aangepaste bureaustoelen, of tot het tillen van lasten zwaarder dan 20 kg door twee personen in plaats van één).

Page 24: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

23

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

Daarnaast is er een doorlichting geweest van de verschillende jobs en arbeidsposten met behulp van de welzijnswijzer van Securex, met aandacht voor leeftijd. De screening toonde dat de hoge herstelbehoefte bij 45-plussers een kritisch punt was: men heeft na de dag- of nachttaak geen energie meer over. Op de andere punten lagen de scores tussen de leftiojdsgroepen ongeveer gelijk. Inzake arbeidsinhoud werd door alle leeftijdsgroepen de fysieke belasting als risico gesignaleerd, meer bij arbeiders dan bij bedienden. Qua arbeidsvoorwaarden werden vooral door de bedienden de geringe doorgroeimogelijkheden aangestipt. De jongere categorieën maakten zich bovendien zorgen over een tekort aan jobzekerheid. Inzake arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden toonden zich geen noemenswaardige kritieke punten. De werknemers bleken evenwel onvoldoende op de hoogte van de procedures rond psychische ondersteuning bij traumatische gebeurtenissen, rond grensoverschrijdend gedrag, en rond het bestaan van een vertrouwenspersoon.

De bedoeling is dat op basis van deze evaluatie en de welzijnswijzer actiepunten worden opgesteld per afdeling. In 2016 worden deze in hun gezamenlijkheid uitgerold als een actieplan, dat afgestemd wordt op het diversiteitsplan (subsidieerbaar!) en waarvoor ondersteuning vanuit het ervaringsfonds (Vlaamse betoelaging van projecten gericht op betere inzetbaarheid van 45-plussers door bijbrengen van competenties en fysiek lichter maken van het werk) wordt gezocht. Dit zal ook de basis vormen voor een nieuw werkgelegenheidsplan, dat derhalve meer evidence-based zal zijn, en samen met de OR zal uitgewerkt worden.

3.4.3 Betekenis van CAO 104 De CAO is volgens de HR-verantwoordelijke belangrijk omdat het de vraag helpt stellen hoe men personeel in staat kan stellen langer te blijven werken, nu de pensioenleeftijd en de SWT-leeftijd opgeschoven zijn. Toch is het zo dat maatregelen zich eerder op alle personeel dan specifiek op 45-plussers richten. Dat men via de Securex welzijnswijzer het bedrijf heeft gescreend is eerder een gevolg van het reguliere overleg in de OR dan van CAO 104. Een probleem stelt zich rond daar waar CAO 104 als mogelijk actiegebied ook interne jobmutaties voorstelt om oudere werknemers op een werkbare manier aan het werk te houden: in een bedrijf als dit zijn eenvoudigweg niet voldoende ‘meer comfortabele’ jobs aanwezig waar in de toekomst 50-plussers en 60-plussers naartoe zouden kunnen.

De syndicaal afgevaardigde stelt dat vanuit ACV wel degelijk is aangestuurd om de 45+ problematiek op de agenda van de OR te zetten. Het werken in ploegen, en bijzonderlijk de vroege shift, alsook de steeds snellere productieritmes en het werken in soms hoge temperaturen beginnen steeds meer te wegen. Het is vooral onder nadrukkelijke vraag van de ACV-afgevaardigden dat het eerste werkgelegenheidsplan er gekomen is. Niettemin zou het algemene HRM van het bedrijf mogelijke issues ook zonder CAO 104 opgevangen hebben. De welzijnswijzer was een initiatief van de personeelsdienst, met het oog op het behouden van die huidige arbeidskrachten wier kwalificaties en ervaring een schaars goed is geworden (m.n. de wevers). De carrière van personeelsleden is afhankelijk van hun ambitie: wie vooruit wil, kan een POP aanvragen, wat bij positieve evaluatie van de bijkomende competenties ook in het loon zal gereflecteerd worden.

Kan de toepassing van CAO 104 beter dan momenteel het geval is? De bedoeling is volgens de afgevaardigde nu wel het werkgelegenheidsplan jaarlijks te herbekijken maar “er zou een stok achter de deur moeten zijn. Dat is een lacune in CAO 104”. Er zijn ook nog geen intenties om systematisch de implementatie en de effecten van het plan te onderzoeken. Het voorzien van mogelijke mutaties is een ander heikel punt: mensen zijn niet geneigd hun job te verlaten, uit vrees voor nieuwe vereiste opleidingen (bv in de snij-afdeling) en een nieuwe werkomgeving. In een periode van gedaalde omzet verkozen de wevers vaak de economische werkloosheid boven een tijdelijke mutatie naar de

Page 25: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

24

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

snijafdeling, zelfs bij behoud van loon. De mentaliteitsomslag voor werkbaar werk voor oudere werknemers zal dus zowel van de werkgever als van de werknemers moeten komen.

Samengevat: 100 arbeiders, 50 bedienden en 50 management; relatief oude populatie, weinig verloop Arbeiders in ploegen (2-ploegenstelsel of nachtploeg; beperkte dag-onderhoudsploeg) Arbeiders ‘on the job’ training, radar chart (competentieprofiel voor jaarlijkse evaluatie) Pro forma werkgelegenheidsplan (2012) met actie-intenties rond competenties en gezondheid Evaluatie plan & welzijnswijzer securex gaf diagnose risico’s: herstelbehoefte & fysieke lasten voor 45+;

jobzekerheid voor 45-; overige (o.m. geringe doorgroeimogelijkheden voor allen) Nieuw werkgelegenheidsplan 2016 op basis van subsidiemogelijkheden diversiteitsplan & ervaringsfonds Weinig muteerbare jobs voorhanden, beperkte bereidheid bij werknemers CAO 104: HR-verantwoordelijke geeft voorkeur aan reguliere maatregelen (alle leeftijden). ACV

gedelegeerden sturen aan op werkgelegenheidsplan en betreuren gebrek aan ‘stok achter de deur’

3.5 Voedingsbedrijf

3.5.1 Productie en personeel Het gaat om één van de Belgische vestigingen die toebehoren aan een multinational. De vestiging herbergt twee afdelingen die bekendstaan als ‘de chocoladefabriek’ en ‘de koekjesfabriek’. Deze ‘fabrieken’ bevinden zich in dezelfde straat en kennen elk een eigen structuur, een eigen productieproces en een eigen paritair comité. Dit maakt dat ook de HRM en de arbeidsvoorwaarden niet geheel gelijklopend zijn.

In beide afdelingen samen werken ongeveer 1 200 werknemers (200 in de chocoladefabriek en 1 000 in de koekjesfabriek). Naar statuut telt men 1 000 arbeiders (waarvan de meerderheid vrouwen), 170 bedienden en zo’n 50 kaderleden. Het productieproces omvat de toevoer van grondstoffen, de (‘warme’ en ‘koude’) bewerkingen tot afgewerkte producten, en de verpakking en stockage. Het werk in de productie verloopt hoofdzakelijk in ploegen (vroege, late, nacht, 2 weekendploegen, en een dagdienst). De meeste arbeiders werken ofwel in een tweeploegenstelsel (vroeg-laat) ofwel in de vaste nachtploeg. De meeste bedienden zitten in dagdienst, behalve sommige productiegebonden bedienden die de ploegenregeling moeten volgen. De gemiddelde leeftijd over de twee afdelingen samen is 47 jaar, met een aanzienlijk contingent 50-plussers. Veel werknemers zijn in SWT-statuut gegaan in de jaren 2010-2012, wat leidde tot een aantal vervangingsvacatures. De grootste leeftijdsgroep bevindt zich echter nog steeds tussen 45 en 55.

3.5.2 Toepassing van CAO 104 Een overzicht krijgen op de mate waarin CAO 104 is toegepast, is complex.

In de chocoladefabriek werd in 2013 een summier plan gemaakt voor 1 jaar. Begin 2015 werd een nieuw plan opgemaakt met een geldigheidsduur van 5 jaar. Het eerste plan voorzag als actiegebieden: mutaties, arbeidstijden, en gezondheid. De acties situeerden zich in de ergonomie (proactief betrekken van preventiedienst en adviezen/aanpassingen op de werkvloer), een engagement van de werkgever om halftijds/deeltijds werken toe te laten (3 + 2 dagen alternatie), het engagement om reservering van aangepaste functies voor 45-plussers te onderzoeken, bloedonderzoek, begeleiding rookstop/zwaarlijvigheid, en contactpunt voor melding fysieke en psychosociale belemmeringen.

Het tweede, herziene plan herneemt de ergonomische acties, het contactpunt voor melding van belemmeringen, het bloedonderzoek, en het – kennelijk reeds in voege zijnde – systeem van

Page 26: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

25

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

aangepast werk. Bijkomende acties zijn de rugschool (onder ‘ergonomie’) en het promoten van sportinitiatieven.

In de koekjesfabriek werd eveneens in 2013 een plan opgemaakt voor 1 jaar. In 2014 werd dit[plan hernieuwd en meteen voor 5 jaar geldig gemaakt. De actiegebieden richten zich hier op competenties, arbeidstijd en gezondheid – en dus niet op mutaties (i.t.t. de chocoladefabriek). Als concrete acties noteren we ergonomische ingrepen/aanpassingen, systeem van aangepast werk, bloedonderzoek en begeleiding rookstop/zwaarlijvigheid, promoten van sportinitiatieven, opleidingen via ‘mentorship’, gratis aanbieden van PC & multimedialessen buiten de werktijd,

Tussendoor (medio 2014) werd een evaluatie gemaakt van de implementatie van de lopende acties. De ergonomische initiatieven (workshop, werkpostenstudie en aanpassingen) werden positief ervaren door het personeel. Inzake aangepast werk werd beklemtoond dat het in principe om een individuele benadering gaat. In de chocoladefabriek werd hiervoor met de syndicale delegatie wel een werkgroep opgestart om de verschillende werkposten te bekijken. (De syndicaal afgevaardigde maakt echter gewag van slechts twee bijeenkomsten van deze werkgroep). Het deeltijds werken werd in de chocoladefabriek slechts voor 3 personen ingevoerd. Het aanbod inzake bloedonderzoek was relatief succesvol (41 deelnemers uit chocoladefabriek en 164 uit koekjesfabriek), evenals de deelname aan sportinitiatieven. De begeleidingen rookstop/zwaarlijvigheid waren minder succesvol. In de koekjesfabriek maakt men melding van positieve appreciatie van het ‘mentorship’, dat momenteel toegepast wordt in een aantal productiefuncties.

Los van deze plannen werden afspraken gemaakt die eveneens een impact hebben op de werksituatie van oudere werknemers. De jaarlijkse individuele gesprekken met de leidinggevende gaan vanaf 45-50 jaar ook over de verdere verwachtingen met betrekking tot de loopbaan. In de chocoladefabriek is bovendien een regeling afgesproken dat men vanaf 50 jaar uit de nachtploeg kan stappen. In de koekjesfabriek is dat bespreekbaar, maar het is geen recht.

Naar de perceptie van de HR-verantwoordelijken zijn de mogelijkheden om te zoeken naar aangepast werk niet eindeloos. De paritair samengestelde werkgroep die vanuit die optiek de arbeidsposten heeft overlopen en de werknemers heeft bevraagd, concludeerde dat het niet mogelijk was nieuwe werkposten te creëren voor oudere werknemers. Een factor daarin is de klaarblijkelijk slechts geringe bereidheid van oudere werknemers om nieuwe vaardigheden (bediening nieuwe machines) aan te leren. Dit betekent dat aanpassingen noodzakelijkerwijs moeten gebeuren op niveau van de werkpost (ergonomie) of binnen de ploeg (herverdeling van het werk zodanig dat ouderen de meest belastende taken niet meer moeten doen). Dit laatste botst evenwel op de slechts beperkte bereidheid van de ploegleden om taken over te nemen, zeker als om een meer dan tijdelijke maatregel gaat. Er is ook weerstand bij werknemers om uit hun vertrouwde ploeg te stappen, of hun premie op te geven, wat verklaart waarom de overstap naar deeltijds werk en duobanen geen succes is. “Mensen zijn behoudsgezind.”

De HR-verantwoordelijken stellen dat met name de ergonomische en gezondheidsgerichte maatregelen zich nu al vertalen in een lager ziekteverzuim. Zijdelings werd toegegeven dat buiten deze maatregelen de manoeuvreerruimte beperkt is, omdat het bedrijf bv geen nachtpremies wil laten behouden voor diegenen die naar een 2-ploegenstelsel of dagdienst zouden overstappen.

De syndicaal afgevaardigde maakt melding van de fysieke zwaarte van het werk op zich, waarvoor ter remediëring in het verleden binnen alle ploegen een rotatiesysteem werd ingevoerd op uurbasis (per uur afwisselen tussen zware en lichtere taken). De premies voor ploegenwerk zijn 11%, voor nachtwerk 30%. Daaraan wou de werkgever niet raken, d.w.z. dat ze niet meeneembaar zijn bij

Page 27: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

26

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

verandering van stelsel. Dit maakt de mogelijkheden inzake concrete uitwerking van werkgelegenheidsplannen eerder beperkt, met name rond het zoeken van een ‘aangepaste job’. De positieve impact van de plannen ligt volgens haar vooral in het aanbrengen waar nodig van ergonomische hulpmiddelen, en het betrekken van de arbeidsgeneeskundige dienst.

3.5.3 Betekenis van CAO 104 De HR-verantwoordelijken zien de betekenis van de CAO vooral in de aanleiding die ze geeft om over de 45+-problematiek te praten. Het vinden van oplossingen voor de leeftijdsgebonden risico’s is echter een werk van lange duur, en “men moet zich tussentijds optrekken aan kleine successen”. De syndicaal afgevaardigden stellen zich hierrond – volgens de HR verantwoordelijken – eerder reactief op en moeten expliciet uitgenodigd worden om inventief mee naar maatregelen te zoeken.

De syndicaal afgevaardigde ziet de CAO als een ruggensteun, maar anderzijds ook als een onvolkomen maatregel wegens het ontbreken van afdwingbaarheid en sancties. Bovendien heeft de CAO geen enkele vingeraanwijzing gegeven aangaande belangrijke dilemma’s: hoe aangepast werk in te voeren zonder je collega’s te belasten; wat met de financiële implicaties van werktijdaanpassingen,…? Ook had er vanuit de vakbond zelf meer begeleiding van de afgevaardigden mogen zijn omtrent hoe zich op te stellen tegenover voorstellen van de werkgever hierover.

Samengevat: Vestiging bestaat uit 2 fabrieken, 1 200 werknemers waarvan 1 000 arbeiders, verdeeld over

tweeploegensysteem, nacht- en weekendploegen (bedienden in dagdienst). Gemiddelde leeftijd 47 jaar summier plan (2013), paritaire werkgroep (beperkt), evaluatie (2014), gevolgd door 5-jarenplannen voor

elke fabriek apart focus op ergonomie, gezondheid, arbeidstijden, mutaties (aangepast werk) en competenties Aangepast werk beperkt qua mogelijkheden (geen nieuwe jobs creëren), overstap naar andere

arbeidstijden beperkt door uitdaging nieuwe vaardigheden, inleveren loon (deeltijds werk) of premie (dagdienst); aanpassing eigen job binnen de ploeg botst op grenzen solidariteit

Ergonomische en gezondheidsgerichte maatregelen succesvol qua implementatie en effect (lager ziekteverzuim)

Syndicale afvaardiging in dit proces eerder reactief, en meldt te geringe ondersteuning vanuit de vakbond

3.6 Bedrijf in kunststofverpakkingen

3.6.1 Productie Het gaat om een Belgische bedrijf dat gespecialiseerd is in kunststofverpakkingen van polypropyleen. De vestiging werd opgericht in de jaren 80 en toen werden er veel jongeren in dienst genomen. Dit zorgt ervoor dat nu een groot aandeel werknemers behoort tot de categorie van 45-plussers.

In totaal werken er ongeveer 120 arbeiders in ploegen. Het betreft volcontinue productie. Er is in het verleden expliciet gekozen voor een vaste nachtploeg. In de week wordt er gewerkt in een tweeploegensysteem met vaste nacht, het weekend wordt ingevuld door twee vaste weekendploegen die telkens 2x12 uren werken. De verschillende systemen tellen allemaal ongeveer dezelfde samenstelling qua leeftijd; ook oudere werknemers werken in vaste nacht of in de weekendploeg. Er is weinig vraag naar wisselen van ploegen, ook niet door oudere werknemers.

Het verloop binnen de organisatie ligt laag (amper 2%).

Page 28: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

27

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

3.6.2 Arbeidsorganisatie en kwaliteit van het werk Er zijn dus weinig vragen om te veranderen van ploeg. Zowel de vaste nachtploeg als de weekendploeg rapporteren weinig klachten inzake werkbelasting. Integendeel, het was precies de vaststelling dat het rendement binnen de nachtploeg hoger lag, die de organisatie ertoe gebracht heeft om na te kijken wat hiervan de oorzaak was en welke lessen er konden meegenomen worden naar de andere ploegen toe. Zo stelde men vast dat werken in de vaste nachtdienst als rustiger ervaren wordt, medewerkers ervaren minder verstoringen. Ook is het gevoel van autonomie groter; de aanwezigheid van leidinggevenden en het gevoel van gecontroleerd te worden ligt ook lager. Medewerkers in de vaste nacht hebben meer autonomie, kunnen meer zelf onderling regelen.

Deze vaststelling en de resultaten van een personeelsbevraging (driejaarlijks) waaruit een aantal problemen expliciet naar voor kwamen (onder andere over communicatie tussen de verschillende afdelingen), heeft ertoe geleid dat men is gaan nadenken over hoe het werk georganiseerd wordt: moet er niet meer in teams gewerkt worden, hoe kunnen de schotten tussen de afdelingen verminderen,…? HR volgde een opleiding in de sociotechniek en op basis van deze inzichten is men gestart met het werk meer procesgericht te maken, met meer autonomie voor de medewerkers. Op zich heeft dit niet zozeer te maken met leeftijd, met jonge en oude werknemers. Dit proces werd opgestart voor er sprake was van CAO 104 maar liep vervolgens wel gelijktijdig.

Naar aanleiding van de CAO 104 is men wel opnieuw naar de werkvloer getrokken met een externe partner (met financiële ondersteuning vanuit het sectorfonds) om in de ploegen zelf de mensen nogmaals te bevragen over werkbelasting in het algemeen, met oog voor leeftijdsgebonden aspecten. Ook daar zijn opnieuw zaken uitgekomen. Dit was specifiek ter voorbereiding van het opstellen van een werkgelegenheidsplan in het kader van CAO 104, de CAO was een extra aanzet om het terdege in kaart te brengen. Deze extra bevragingronde vormde ook mee de basis van de acties en maatregelen die vervolgens in het werkgelegenheidsplan 45+ werden ingeschreven.

3.6.3 Werkgelegenheidsplan 45+

3.6.3.1 De inhoud Het plan werd afgesloten voor de periode 2013-2014. Een aantal maatregelen waren reeds uitgevoerd of in uitvoering en werden mee opgenomen. Het betreft meer algemene maatregelen om ervoor te zorgen dat iedereen gezond aan de slag kan blijven, dus geen specifieke focus op de groep van 45-plussers: - welzijn op het werk; installeren van lift, opleiding ergonomie (heffen en tillen), doorschuifsysteem

om de 2 uur; - arbeidsomstandigheden; herstelmomenten, extra medewerker in de ploeg bij warmte, verluchting; - VTO: medewerkers beschikken over alle competenties om hun job goed te kunnen uitvoeren +

ook training van (hulp)conducteurs over onthaal nieuwe medewerkers en tips inzake ergonomie.

Daarnaast werden actiegebieden gekozen (dit hing samen met de sociotechniek-opleiding) en werden nieuwe concrete maatregelen beschreven: - actiegebied welzijn op het werk: verder uitvoeren van ergonomie investeringen, in concreto extra

liften; - actiegebied vorming en opleiding: vorming in ergonomisch werken op de werkvloer; - actiegebied arbeidsprocessen verbeteren: kijken naar logistiek proces met tot doel fysieke belasting

en werkdruk te verminderen (studie en verbeterpunten uitwerken); - arbeidsgebied arbeidstijd: verschillende arbeidstijdregimes onderzoeken zodat aan alle oudere

werknemers aangepaste mogelijkheden tot arbeidstijdvermindering kunnen geboden worden (studie en communicatie van resultaten).

Page 29: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

28

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

Steeds werd er een eigenaar/verantwoordelijke voor de uitvoering toegewezen, werd de aanpak en de timing vermeld en op wie de maatregel betrekking heeft.

Zeker het element rond arbeidstijd en het maximaal bieden (geen restrictie inzake bepaald aandeel van de werknemers) van de mogelijkheid om 4/5 te gaan werken aan oudere werknemers, is een belangrijke realisatie van het plan en een specifieke maatregel gericht naar oudere werknemers toe (de overige maatregelen waren reeds enige tijd in uitvoering of uitgevoerd of stonden op de agenda). In het verleden was dit al regelmatig gevraagd maar dat lag moeilijk omwille van organisatorische redenen; duobanen waren wel al toegestaan. Maar het is pas naar aanleiding van het werkgelegenheidsplan 45+ dat er ook effectief een akkoord rond bereikt werd. Het moet wel altijd gaan om 5 mensen, die steeds op een andere dag van de week vrij nemen, zodat vervanging mogelijk is.

Ook al is dit niet makkelijk te realiseren in de ploegen en is niet alles wat wenselijk is in vb. het vragen van een bepaalde dag, mogelijk voor iedereen, toch wordt hier duidelijk op ingezet en dit wordt sterk geapprecieerd. Zo hoopt men ook mensen langer aan het werk te kunnen houden.

Men stelt wel vast dat een heel aantal oudere werknemers niet kunnen kiezen voor een 4/5 job omwille van financiële redenen. Het blijkt uit absenteïsmecijfers dat deze groep het wel zwaar heeft. Daarom is investeren op verschillende fronten en zeker ook inzake ergonomie en arbeidsomstandigheden, belangrijk, dus niet enkel in verminderingen van de arbeidstijd.

Niet concreet opgenomen in het plan maar waar men ook mee bezig is, is het kijken naar hoe het proces zo kan georganiseerd worden dat er minder ombouw van specificaties en machines nodig is omwille van specifieke klantorders. Dergelijke ombouw en aanpassingen veroorzaken steeds de nodige stress en extra werkdruk. Men is op zoek naar methodes om dit zo goed mogelijk in goede banen te leiden en hier zo efficiënt mogelijk mee om te springen. Ook wordt er nagegaan hoe productie en planning nog beter op elkaar kunnen afgestemd worden (softwaretools, voorraadbeheer,…). Uiteindelijk zou dit dus tot meer efficiëntie en toch minder werkdruk dienen te leiden (win-win).

Ook heeft men vb. het proces van de logistiek herdacht. Waar arbeiders vroeger zelf hun post dienden te verlaten voor intern transport (voor het aanhalen en wegbrengen van producten), zijn hier nu logistieke functies voor verantwoordelijk. Hierdoor viel een belangrijke stressfactor weg. Bovendien werd hierdoor de productiviteit verhoogd.

In het begin was het wel nodig om de verwachtingen goed af te stemmen. Het plan diende niet te resulteren in het doorschuiven van zwaar werk naar de jongeren. Dit zou enkel een verschuiving van het probleem betekenen en de druk voor de jongeren te zwaar maken. Er zijn dus voornamelijk investeringen gebeurd aan de werkposten zelf, niet zozeer met betrekking tot het uitwerken van procedures om oudere werknemers te muteren naar lichtere functies. Men opteert ervoor om, voor alle werknemers, via ergonomische ingrepen en ingrepen in het arbeidsproces, het werk lichter en makkelijker uitvoerbaar te maken.

Waarom vindt men het sterk inzetten op acties inzake werkbaar werk en dan specifiek naar ouderen toe, belangrijk? Vnl. vanuit een zeker verantwoordelijkheidsgevoel om er voor te zorgen dat mensen die al zo lang in de organisatie werken “ook de rit kunnen en willen uitdoen”. Niet zozeer vanuit de noodzaak omdat men geen kandidaten meer vindt voor vacatures, integendeel voor inpakwerk blijkt dit in de regio geen probleem.

Het werkgelegenheidsplan heeft vooral betrekking op de arbeiders die in ploegen werken. Voor bedienden werden er geen speciale afspraken of acties ondernomen. Dit heeft ook niet tot reactie geleid. Bij bedienden was deeltijds werk al steeds meer mogelijk en praktisch beter te organiseren,

Page 30: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

29

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

vandaar vermoedelijk geen reactie. Ook hebben zij minder last van fysieke klachten en blijven zij langer gezond aan de slag.

3.6.3.2 Effecten? Is er al effect merkbaar? Een maatregel die niet zo expliciet opgenomen werd in het plan maar die wel ingevoerd werd, was het plaatsen van robots bij de zwaarste functies om de fysieke belasting te verminderen. Hiervan zijn volgens de werkgever de positieve effecten wel duidelijk merkbaar, zeker voor de oudere medewerkers. Maar als er een robot stilvalt, merkt de werkgever wel dat specifiek de groep van oudere medewerkers hier niet echt zelfredzaam in is; jongere medewerkers voelen zich meer vertrouwd met deze technologieën en proberen het probleem zelf op te lossen en slagen hier vaak ook in. Voor oudere werknemers blijkt dit een hogere drempel, 45-plussers blijken wat angstig ten opzichte van nieuwe technologie, wat meer stress geeft.

De vertegenwoordiging vanuit het personeel erkent het belang van deze ingreep en de positieve impact ervan op de fysieke werkbelasting maar haalt toch een aantal neveneffecten aan. Zo werd aangegeven dat sinds het invoeren van de robots, medewerkers verantwoordelijk werden voor 2 werkposten in plaats van voor 1 werkpost. Aangezien de robots echter vaak stilvallen of blokkeren betekent dit een grote bijkomende belasting voor de medewerkers, minder fysiek van aard weliswaar maar wel meer stress.

Ook ontstaat door deze vernieuwing de onzekerheid over verdergaande automatisering, besparingen op de loonkosten en het eventueel verder inkrimpen van het personeelsbestand.

Vanuit de personeelsvertegenwoordiging is men globaal genomen wel blij met de plannen en investeringen maar toch blijft volgens de personeelsvertegenwoordiging het werk ondanks deze inspanningen, nog steeds erg zwaar en moeilijk vol te houden tot pensioenleeftijd.

De werkgever erkent wel het probleem met de robots (regelmatig stilvallen), dat “dit nog niet loopt zoals het zou moeten” maar voorlopig is er nog geen oplossing voor.

3.6.3.3 Het proces Alles met betrekking tot het werkgelegenheidsplan 45+ werd besproken in de ondernemingsraad. Er werd geen afzonderlijk overleg over ingericht. Vanuit vakbondskant zijn er geen specifieke aanvullingen gebeurd of is er ook niet gevraagd om nog bepaalde aspecten toe te voegen. Het opstellen van het plan gebeurde in nauw overleg.

Er werd wel geopteerd om de extra screening door externen te laten uitvoeren omdat men er van uitging dat er dan misschien nog extra elementen zouden opduiken die anders niet vermeld zouden worden. Er bleken echter weinig extra elementen naar boven te komen. Het plan werd ook opgesteld in samenwerking met deze externe organisatie.

Het plan werd ruim gecommuniceerd, ook werd dit meegedeeld via de verschillende communicatieschermen in de organisatie zodat iedereen, ook diegenen die werken op afwijkende werktijden, hiervan op de hoogte is.

De voortgang van het plan wordt steeds besproken in de OR en ingeval van relevant, de verschillende organen zoals het CPBW.

De bevraging van de personeelsvertegenwoordiging bevestigde dit. De grootste realisatie was voor hen het akkoord rond de uitbreiding van de landingsbanen voor alle oudere medewerkers die dit wensten, zonder bovengrens.

Ook werd bevestigd dat de ergonomische ingrepen en de ingrepen inzake inlassen van herstelmomenten belangrijk zijn maar hier werden toch enige bekommernissen rond geventileerd en bepaalde neveneffecten rond vastgesteld. Zoals reeds vermeld, werd aangegeven dat sinds het

Page 31: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

30

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

invoeren van de robots, medewerkers verantwoordelijk werden voor 2 werkposten in plaats van 1 wat toch weer een belangrijke belasting met zich meebrengt. Ook ontstaat door deze vernieuwing de onzekerheid over verdergaande automatisering, besparingen op de loonkosten en het eventueel verder inkrimpen van het personeelsbestand. Een opvolging van deze neveneffecten is noodzakelijk.

Ook het invoeren van herstelmomenten (per 2 uren 5 minuten pauze) bleek in eerste instantie niet echt een verbetering aangezien de vervanging diende te gebeuren door een collega die op dat moment zijn/haar werkdruk sterk zag toenemen. Dit werd bijgestuurd en nu wordt vervanging voorzien door een leidinggevende.

Het plan werd opgesteld voor 2 jaar en is nu aan een evaluatie en vernieuwing toe. Ieder jaar een plan opstellen is niet haalbaar en biedt ook niet echt een meerwaarde. De werkgever vindt het overigens erg dat er zo een administratieve regelgeving en verplichting diende opgelegd te worden. Men probeert het zo goed mogelijk te doen; van (administratieve) verplichtingen houdt men niet echt. Eerder sensibiliserend werken zodat iedereen doordrongen is van de noodzaak en van het belang van dergelijk beleid, verkiest de voorkeur. Een plan op zich zou moeten ingebed zijn in het HR-beleid; het instrument zou hier ook aandacht voor moeten hebben.

De driejaarlijkse personeelsenquête wordt als het belangrijkste instrument beschouwd om de vinger aan de pols te houden en om een aantal elementen te detecteren. 85% neemt deel aan deze bevraging en er wordt steeds effectief iets mee gedaan.

3.6.4 Hoe verhoudt de CAO zich tot andere acties, instrumenten, regelgeving,… Het is duidelijk dat het werkgelegenheidsplan oudere werknemers binnen deze organisatie niet echt het startpunt was van acties inzake werkbaar werk. Toch werd door het plan specifiek naar een aantal werkpunten in de diepte gekeken, met aandacht voor oudere werknemers. Maar de uitvoering van de CAO 104 bleek niet de belangrijkste hefboom voor het voeren van een preventief beleid inzake werkbelasting. Het plan was dan ook vnl. een consolidatie van wat reeds bezig was: “Men was al bezig met een aantal maatregelen en acties maar de CAO heeft er toch toe geleid dat men opnieuw meer in detail is gaan kijken”.

Daarnaast zijn er ook andere bewegingen aan de gang zoals de veranderingen in de welzijnswet o.a. inzake preventie van PSR (met risico-analyse, opstellen van actieplan,…). Het gegeven dat men het bestaande kan inschrijven in het werkgelegenheidsplan wordt dan ook sterk aangegrepen. Toch is er ook een extra inspanning, getriggerd door de CAO, gedaan nl. met de extra bevraging.

Het management was reeds lange tijd bezig met diverse projecten rond mensgericht ondernemen (ESF-project) en werkbaar werk. Verbeterpunten werden opgelijst en worden systematisch afgewerkt. In totaal werden 150 verbeterpunten opgelijst. Om hier gevolg aan te geven gaat er een zekere tijd over.

Om de drie jaar werd een personeelsbevraging georganiseerd en men trachtte steeds zoveel mogelijk werkpunten op te lossen. Het werkgelegenheidsplan was dus zeker niet het begin van aandacht voor werkbaar werk, oudere werknemers en/of leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Page 32: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

31

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

Samengevat: Volcontinue productie, 120 arbeiders in ploegen (vaste nacht + 2-ploegenstelsel + WE-ploegen), veel 45+ers Er was reeds aandacht voor de kwaliteit van de arbeid vanuit het HR-beleid (driejaarlijkse

personeelsbevraging en insteek vanuit sociotechnisch ingrijpen in arbeidsorganisatie en arbeidsposten) CAO 104: Plan afgesloten voor 2 jaar (2013-2014), met nadruk op bestaande ingrepen (ergonomie,

herstelmomenten, opleidingsbeleid), verminderen werkdruk en fysieke belasting (verdere ergonomische maatregelen, werkflow), aangepaste arbeidstijdregimes en -vermindering

Duidelijke toewijzing verantwoordelijkheden, timing, aanpak, doelgroep voor uitvoering plan 4/5 werken voor alle oudere werknemers die dit wensen als voornaamste realisatie, doch veel werknemers

aarzelen omwille van loonderving Momenteel bezig met studie homogenisering machine-afstelling per klantenorder en weghalen logistieke

functies uit productielijn (contingente taken met stressrisico’s). Optiek van niet-doorschuiven van zwaar werk naar jongeren maar investeren in werkpostvernieuwing (o.a.

robotisering); hierrond issue vanuit personeelskant: oudere werknemers zijn minder zelfredzaam m.b.t. herstellen stilgevallen robots + moeten in nieuw schema twee werkposten bedienen. Ook een vrees voor jobzekerheid ten gevolge van verdergaande automatisering.

Plan werd in OR besproken en gerapporteerd qua voortgang, werd gescreend door externen, bekeken in licht van lopend HRM, ruim gecommuniceerd en aan een ‘close monitoring’ onderworpen (belasting aan de verschillende nieuwe werkposten; herstelmomenten …). Een nieuw plan dient op basis van evaluatie van het vorige voor een meerjarenperiode afgesloten, met de driejaarlijkse personeelsenquête als instrument om de vinger aan de pols te houden.

Betekenis: consolidatie van bestaand proces, maar met verdieping en aandacht voor oudere werknemers.

3.7 Groepsgesprek

3.7.1 Bedoeling en aanpak Sowieso bieden de casestudies een eerder eenzijdig beeld; enkel bedrijven werden bevraagd waar effectief een plan werd uitgewerkt, beperkt tot de secundaire sector (industrie, voeding, chemie, …). De studie van Vendramin (2015) richtte zich immers vnl. op de tertiaire en quartaire sector.

De bedoeling van het inleggen van een groepsgesprek bestond erin die leemtes op te vullen door enerzijds een aantal bevindingen ter bevestiging of ter aanvulling af te toetsen, door anderzijds ook te focussen op zogenaamde ‘bad cases’, met name die gevallen waar werkgelegenheidsplannen niet of ‘louter pro forma’ uitgewerkt worden.

Het groepsgesprek vond plaats op 21 oktober 2015. De 10 deelnemers kwamen van LBC, NVK, METEA, Bouw & Industrie; het ging om syndicaal afgevaardigden, secretarissen en medewerkers van de studiediensten van centrales. In het relaas van de bevindingen verwijzen we naar het gesprek, zonder onderscheid te maken wie welke opmerking maakte. In het algemeen zaten de deelnemers op dezelfde lijn.

3.7.2 Samenvatting van de voornaamste bevindingen

3.7.2.1 Stand van zaken in een aantal organisaties Een aantal deelnemers volgen als syndicaal afgevaardigde van dichtbij bedrijven en organisaties op. De bevindingen waren dat de mogelijke ambitie van de plannen vaak sterk beknot werden door de eis van werkgevers dat de maatregelen kostenneutraal dienen te zijn. Andere struikelblokken waren de discussies over loon- en premiebehoud en daarnaast de moeilijkheid om aangepast werk te identificeren en te reserveren voor de doelgroep.

Daar waar verdedigbare plannen opgemaakt werden, bleken die niet altijd op het ‘commitment’ van de direct leidinggevenden en werkleiders op de werkvloer te kunnen rekenen. Vaak worden teams en

Page 33: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

32

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

ploegen geresponsabiliseerd om intern ‘een oplossing te vinden voor de ouderen die het moeilijk hebben’, wat dan uiteraard vaak ten koste gaat van de jongeren. Aan vakbonden wordt vaak te kennen gegeven dat zij inzake de inhoud van de plannen “niets te eisen hebben”.

Aan de positieve kant van het verhaal noteren we dat sommige HR managers wel degelijk gewonnen zijn voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid, dat zich niet beperkt tot de ouderen. Een werkgelegenheidsplan wordt in deze gevallen vaak ook vlot uitgeschreven. Toch gaat het in die gevallen om een vrijblijvend schema met toepassingen ad hoc, en afhankelijk van de goodwill van de personeelsmanager.

Een andere interessante case betrof een bankinstelling die mensen in het kader van landingsbanen en eindeloopbaanplanning ontlast van bepaalde taken, en binnen de groep (maar ook bedrijven en vzw’s buiten de groep) op zoek gaat naar haalbare takenpakketten waar de ervaring van deze groep tot zijn recht komt. Dit is gebaseerd op vrijwilligheid, maar evenwel zonder garantie van loonbehoud.

Het bijbrengen van nieuwe competenties voor oudere werknemers klinkt goed, maar is een tweesnijdend zwaard. Het brengt mensen in een positie waarin ze de competitie moeten aangaan met jongeren, wat vaak niet in hun voordeel is aangezien jongeren sowieso vaak een voorsprong hebben inzake (het aanleren van) nieuwe kwalificaties. Bovendien belanden ze via nieuwe competenties mogelijk ook in nieuwe taakpakketten, eventueel met hogere werkritmes en minder recuperatiemogelijkheden, wat bovendien ook meer onzekerheid geeft.

3.7.2.2 Typering van de bedrijven waar CAO 104 toegepast wordt Omdat de toepassing van CAO 104 – zowel dat dit gebeurt als de manier waarop – vaak afhankelijk is van de visie van de HR en/of bedrijfsleiding, is een categorisering van bedrijven in dat opzicht niet evident. De ervaring is evenwel dat CAO 104 vooral in grote bedrijven tot werkgelegenheidsplannen heeft geleid, en veel minder in kleine.

Een andere factor is de bereidheid – of de noodzaak – van de werkgever om zijn personeel aan het bedrijf te binden of, positiever uitgedrukt, in zittend personeel te investeren. Dit hangt samen met de krapte aan bepaalde kwalificaties en beroepen op de arbeidsmarkt, wat maakt dat men deze groep van oudere werknemers niet graag verliest.

Een derde factor is de aanwezigheid van een syndicale delegatie die de werkgever herinnert aan de verplichting een werkgelegenheidsplan te maken voor 45-plussers.

De combinatie van deze drie factoren leidt tot de paradox dat CAO 104 het vaakst toepassing kent daar waar het het minst nodig is.

3.7.2.3 De inhoud van de plannen De plannen zijn vaak intentieverklaringen en de maatregelen gaan over gezondheid, ergonomie en arbeidstijden/deeltijds werk. Soms wordt ook vervroegde uitstap vermeld, wat toont dat de idee van werkbaar werk voor oudere werknemers nog lang geen gemeengoed is.

Aangepast werk is sowieso een moeilijke issue, omdat de voorradige jobs nu eenmaal beperkt zijn en men gauw in een generatieconflict ouderen-jongeren dreigt te belanden, wat niet de bedoeling van de vakbond kan zijn. Dit pleit voor een leeftijdsbewust loopbaan- en personeelsbeleid waar zowel ouderen als jongeren de vruchten van kunnen plukken.

Page 34: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

33

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

De vakbond moet er ook voor waken dat geen holle maatregelen genomen worden, zoals vaak het geval is met peterschap. Peterschap vereist een degelijke coaching en voorbereiding, en vergt van de betrokkene vaak ook extra-inspanningen waar iets tegenover mag staan.

3.7.2.4 Het proces en de betrokkenheid van de syndicale afvaardiging Uit de cases en de voorliggende gevallen houdt men op het eerste zicht de indruk over dat de vakbonden in dit verhaal meer volger zijn dan trekker. Toch schijnt de aanwezigheid van een syndicale delegatie vaak cruciaal te zijn opdat er van de kant van de werkgever een initiatief zou genomen worden.

De realiteit is vaak genuanceerder. De rol van de vakbond bestaat er meestal in om CAO 104 op de agenda te plaatsen en, eenmaal de werkgever met een initiatief voor de dag komt, dit voorstel te bespreken. Zelf met een voorstel afkomen, blijkt vaak niet productief: ‘de werkgever blokkeert erop’.

De afvaardiging zal vaak ook gewrongen zitten met het feit dat CAO 104 het risico inhoudt dat verschillende categorieën werknemers tegen elkaar opgezet kunnen worden.

Bovendien is de materie die het voorwerp vormt van CAO 104, geen gesneden brood voor vakbondsafgevaardigden die gewoon zijn te onderhandelen rond loon- en arbeidsvoorwaarden. De arbeidsinhoud en ‘het nieuwe werken’ zijn domeinen die een andere aansturing vergen vanuit de vakbond zelf. Een zekere evolutie is op dat vlak wel reeds merkbaar.

Er dient aan de syndicale délégués ook advies gegeven te worden omtrent het meest geschikte voor- en natraject (bevraging personeel, werkpostanalyse, plan met timing en evaluatie,…). Belangrijk daarbij is dat er wordt vooropgesteld dat een werkgelegenheidsplan voor 45-plussers ook meetbare doelstellingen en indicatoren bevat.

3.7.2.5 Dode letter? Lege doos? Het kan niet ontkend worden dat in heel wat bedrijven helemaal geen werkgelegenheidsplan werd opgemaakt, of dat het tot een vrijblijvende intentieverklaring beperkt bleef. Hier zijn verschillende redenen voor.

Zo lijken bedrijven enigszins allergisch tegenover wat zij als ‘alweer nieuwe planlast’ beschouwen. Aan het naast zich neerleggen van de verplichting hangen bovendien geen onmiddellijke sancties vast.

Daarnaast heeft rond de CAO 104 ook geen sensibilisering plaatsgevonden. Plots was het er en moest het maar in de praktijk omgezet worden, terwijl er geen voorbeelden en informatieve instructies voorhanden waren. Deze wordt nochtans als zeer onmisbaar ervaren, omdat het hier om een nieuwe vorm van sociaal overleg gaat, waarbij de afgevaardigden zich ook kunnen uitspreken over de werkinhoud en de arbeidsorganisatie, domeinen die traditioneel tot het prerogatief van de werkgever behoren. De CAO bevat vooral richtlijnen omtrent de procedure maar geen echt inhoudelijke blueprint. Momenteel is er vanuit de vakbonden te weinig ondersteuning over wat in de plannen zou kunnen gezet worden, en hoe de afgevaardigden zich het best opstellen ten aanzien van het proces.

Daarbij dient evenwel opgemerkt dat de werkgever strikt genomen niet verplicht is over het werkgelegenheidsplan te onderhandelen. Hij/zij kan pro forma de OR op de hoogte brengen, luisteren naar de opmerkingen en vervolgens ‘toch zijn/haar eigen zin doordrijven’. Een vreemde paradox: vooral de werknemers zouden vanuit het vooruitzicht langer te moeten werken geïnteresseerd moeten zijn in het plan, maar het is de werkgever die het plan moet opstellen. Bovendien heerst nog te veel de cultuur van de vervroegde uittrede, een cultuur waarin op bedrijfsniveau de werkgever en de werknemer elkaar jarenlang hebben ondersteund.

Page 35: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

34

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

3.7.2.6 Meer en betere plannen: hoe? Om ervoor te zorgen dat in meer bedrijven een werkgelegenheidsplan voor 45-plussers wordt afgesloten, en dat de plannen relevanter en kwalitatief beter worden, komen drie pistes naar voor: betere ondersteuning, meer meetbare resultaten en solidarisering van de kosten.

Vooreerst zou de vakbond zelf een grotere rol dienen te spelen in het ondersteunen van haar afgevaardigden, die vaak met een informatieachterstand en een gebrekkige voorlichting kampen. Ook de preventieadviseurs en geaccrediteerde adviesbureaus zouden hierin een rol kunnen spelen. Maar vooral de sectoren, middels de sectorale paritaire comités en sectorfondsen, zouden een belangrijke rol kunnen spelen. Vanuit de sector zouden goede voorbeelden doorgespeeld kunnen worden. De problematiek van het integreren van werkbaar werk binnen een leeftijdsbewust personeelsbeleid verschilt immers naargelang de bedrijfstak. De sector zou dus ondersteuning op maat kunnen verstrekken, met bijzondere aandacht voor de kleinere ondernemingen. Via de sectorfondsen kan ook de link worden gelegd met beroepsopleidingen en omscholing. Ook op sectorniveau kan een vorm van toezicht georganiseerd worden om te garanderen dat wel degelijk initiatieven genomen worden, dat de timing en de procedure gerespecteerd wordt, dat de resultaten meetbaar en daadwerkelijk geverifieerd worden.

Het kostenplaatje is bij besprekingen over CAO 104 in de bedrijven vaak ‘the elephant in the room’. Werkgevers willen niet financieel opdraaien voor functieherschikkingen die uitmonden in gederfde taken en/of noodzakelijke aanwerving. Werknemers willen niet ‘gestraft’ worden voor een overstap naar een andere functie of andere arbeidstijdregeling. De financiële consequenties kunnen bovendien gevoelig verschillen per bedrijf of per sector. Vandaar verdient het aanbeveling om alvast in principe de overweging te maken van een bepaalde mate van solidarisering van gebeurlijke kosten die met de uitvoering van de plannen samenhangen (via sectorfondsen?).

Nu reeds leggen sommige HR-managers de creativiteit aan de dag om voor gemaakte kosten in dit kader aan te kloppen bij de overheidsondersteuning voor diversiteitsplannen of het ervaringsfonds.

3.7.2.7 De toegevoegde waarde van cao 104 De deelnemers waren het erover eens dat de waarde van CAO 104 er vooral in lag dat de ‘issues’ rond werkbaar werk en oudere werknemers nu gethematiseerd worden als toekomstige materie van sociaal overleg. Door de CAO zijn ook de bedrijven en de sociale partners verplicht om hierover te reflecteren en vervolgens initiatieven te nemen. Hoewel in een aantal bedrijven inmiddels werkgelegenheidsplannen van kracht zijn, waarbij ook een aantal goede voorbeelden te noteren valt, zijn over de hele lijn nog geen resultaten geboekt die in overeenstemming zijn met de gewekte verwachtingen. Dit heeft te maken met de eerder opgesomde zwakten van de maatregel, maar ook met het beleid van de federale regering, dat ‘vooral op de opschuiving van de pensioenleeftijd gericht werd zonder veel oog te hebben voor de binnenkant van de eindeloopbaanproblematiek’.

Men kan overwegen die instanties die de maatregel moeten ten uitvoer brengen, te versterken of te ondersteunen, de communicatie en uitwisseling errond te verbeteren, nieuwe spelers aan te brengen (sectoren) ofwel de maatregel zelf dwingender en sanctioneerbaar te maken. Daarnaast dient men zich te realiseren dat met deze maatregel een nieuwe traditie in het leven wordt geroepen, hetgeen tijd, gewenning en een leerproces bij alle partijen vergt. CAO 104 kan een opstap zijn naar een betere regelgeving en opvolging gericht op de levens- en werkkwaliteit van oudere werknemers.

Page 36: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

35

HOOFDSTUK 3 | OVERZICHT BESTUDEERDE CASES

Samengevat: Aantal aangehaalde cases die grenzen tonen van huidige praktijk (vrijblijvendheid & afhankelijkheid

goodwill HR manager; probleem ‘aangepast werk’ te identificeren) alsook mogelijkheden ((preventief) leeftijdsbewust loopbaan- en personeelsbeleid, betrekken van andere organisaties in mutatiebeleid).

Bedrijven die het toepassen: vooral grote bedrijven, met bereidheid om in personeel te investeren, en een syndicale delegatie die het werkgelegenheidsplan agendeert.

Inhoud plannen: intentieverklaringen, gezondheid & ergonomie, arbeidstijden. Vaak ontbreekt flankerend en implementatiegericht beleid. Vaak ontbreekt inspiratie inzake mutatiebeleid (verschuiving van zware jobs naar de jongeren).

Proces en syndicale betrokkenheid: paradox geïnteresseerde partij (werknemers) en initiatiefrecht (werkgever). Probleem van nieuwe thematieken op vlak van onderhandelingsmaterie (arbeidsinhoud, organisatiestructuur).

Remmende factoren: tekort aan sensibilisering en voorbereiding rond de uitvoering van CAO 104; planlast en niet-sanctioneerbaarheid (werkgevers); cultuur van vervroegde uittrede; inlevering premies in ruil voor meer comfortabele arbeidstijden (werknemers).

Verbeteringspistes: betere ondersteuning van syndicaal afgevaardigden; meetbaarheid van de in de werkgelegenheidsplannen vooropgezette resultaten; en solidarisering van kosten die de plannen met zich meebrengen (intra- of intersectorieel).

Toegevoegde waarde CAO 104: thematisering van werkbaar werk & oudere werknemers als materie voor sociaal overleg op bedrijfsniveau; de toepassing van CAO 104 breekt met de traditie dat de inhoud van het werk (i.t.t. arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden) het loutere prerogatief van de werkgever zijn waardoor de maatregel dan ook als opstap en leerproces moet gezien worden.

Page 37: CAO 104 IN DE PRAKTIJK
Page 38: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

37

HOOFDSTUK 4 | ANALYSE EN CONCLUSIES

4 | Analyse en conclusies

Dit onderzoek stelde zich tot doel om ruim drie jaar na de goedkeuring van CAO 104 na te gaan in welke mate en hoe de bedrijven werk gemaakt hebben van werkgelegenheidsplannen voor 45-plussers. Vanuit methodologische en praktische overwegingen werd gekozen voor casestudies als manier van gegevensverzameling.

De gevoerde casestudies laten toe de toepassing van de werkgelegenheidsplannen in hun reële bedrijfscontext vast te stellen en te beoordelen. Bij de selectie van de cases werd evenwel vooral gemikt op goede praktijkvoorbeelden, wat maakt dat ze uiteraard niet representatief zijn voor de gehele industriële sector. Ze geven wel een beeld van de haalbaarheid enerzijds en de belemmeringen anderzijds voor het opmaken en ten uitvoer brengen van deze werkgelegenheidsplannen. In combinatie met andere, meer kwantitatief gevoerde studies en een focusgroepdiscussie is het wel mogelijk een inschatting te maken van het beslag dat de plannen gekregen hebben in de bedrijven. Dit laat ons toe om, steeds met het nodige voorbehoud, zowel conclusies te trekken voor de werkgelegenheidsplannen als voor de CAO zelf.

4.1 De toepassing van de werkgelegenheidsplannen

4.1.1 Type bedrijven De bedrijven die aan deze studie meegewerkt hebben en die kunnen beschouwd worden als goede praktijken, vertoonden op een aantal vlakken enkele overeenkomsten. Het ging telkens om middelgrote tot grote bedrijven, waarvan een groot aandeel van het personeel (vaak meer dan de helft) tot de leeftijdscategorie 45+ behoort. In de meeste gevallen hadden de werknemers hun competenties on-the-job opgedaan en bleek het personeelsverloop laag. Dit wijst op een vermoedelijk sterke wederzijdse afhankelijkheid: de bedrijven in kwestie kunnen hun werknemers niet zomaar vervangen door direct inzetbare nieuwe krachten, en de werknemers zullen met de skills die ze hebben, niet vanzelf onderdak vinden bij een ander bedrijf. Daarnaast stellen we een openheid voor de materie vast bij zowel het personeelsmanagement als bij de syndicale afgevaardigden. Deze laatsten hebben in die zin een sleutel in handen dat zij CAO 104 kunnen agenderen op de ondernemingsraad, terwijl de HR-verantwoordelijke open dient te staan voor de idee van leeftijds- en loopbaanbewust personeelsbeleid, een dialoogcultuur met de werknemers en het aanbieden van kwaliteitsvolle arbeidsposten.

De combinatie van deze factoren verklaart ook mede waarom in veel bedrijven (nog) geen werkgelegenheidsplan voorhanden is, of tot een louter formele intentieverklaring beperkt blijft.

4.1.2 Aanpak en proces In elk van de zes bezochte bedrijven werd in een vrij vroeg stadium (2012 of 2013) een werkgelegenheidsplan opgemaakt. In vier gevallen was dat in eerste instantie een eerder pro-forma plan, maar twee bedrijven kwamen met een wel doordacht meerjarenplan voor de dag. Niet toevallig

Page 39: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

38

HOOFDSTUK 4 | ANALYSE EN CONCLUSIES

waren dit ook bedrijven waarvan de HR-verantwoordelijke een meer dan gemiddelde belangstelling voor loopbaanbewust personeelsbeleid en werkbaar werk aan de dag legt en men er reeds langer mee bezig was.

In deze zes bedrijven wordt momenteel wel toegewerkt naar een nieuw en inhoudelijk gefundeerd meerjarenplan. Men realiseert zich in de meeste gevallen dat zo’n plan weinig impact zal hebben indien er geen grondige personeelsbevraging en/of screening van de werkposten aan voorafgaat, en indien het niet vergezeld wordt door een bewust ontworpen natraject met monitoring, timing en toewijzing van verantwoordelijkheden voor de uitvoering. In drie van de zes bedrijven heeft inmiddels ook een personeelsbevraging plaatsgevonden.

De mate waarin de syndicaal afgevaardigden in de werkgelegenheidsplannen worden betrokken verschilt sterk van bedrijf tot bedrijf. In twee bedrijven waar de HR-verantwoordelijke vanuit een loopbaanvisie zelf het initiatief tot de plannen heeft genomen, stelt de vakbond zich via de OR als volger of waarnemer op. In de andere gevallen zien we dat de syndicaal afgevaardigde soms een actieve rol opneemt door CAO 104 te agenderen, maar ook soms een eerder defensieve rol vanuit het vermoeden dat het management middels een werkgelegenheidsplan voor oudere werknemers premies (voor nacht- of ploegenwerk) wil terugschroeven, of vanuit het vermoeden dat men via verdergaande automatisering bepaalde jobs wil afbouwen.

Het focusgroepgesprek onderlijnde dat bij de meeste bedrijven de syndicale delegatie vooral een agenderende rol speelt, maar niet het voortouw kan nemen in het maken van voorstellen. De OR-barometer bevestigt dat een werkgelegenheidsplan nog niet tot de traditie van het sociaal overleg op bedrijfsniveau behoort: slechts in 12% van de gevallen waar een plan werd opgesteld, gebeurde dit met volle medezeggenschap van de OR. Dit betekent dat in de overige 88% het risico bestaat dat het werkgelegenheidsplan vooral als ‘het plan van de personeelsdienst’ zal aanzien worden.

4.1.3 Inhoud van de plannen Thematisch bekeken zien we dat ergonomie, gezondheid, een aangepaste arbeidstijdregeling en minder gaan werken, de populairste maatregelen zijn. Dit wordt ook bevestigd in andere studies, o.a. de studie van FTU (Vendramin, 2015) in de tertiaire en quartaire sector. De maatregelen willen dan vooral een antwoord bieden op fysieke belasting (tillen van zware lasten) en klachten voortkomende uit nachtwerk of werken in wisselende ploegen. Mensen worden in dat geval meestal naar het tweeploegenstelsel of dagdienst (bv. onderhoudsploeg) gemuteerd.

Het sleutelen aan de werkinhoud door herontwerpen van de arbeidspost wordt ook overwogen, echter vaak alleen in het geval waar het past in verdere automatisering.

Aangepast werk is sowieso een moeilijke issue, omdat de voorradige jobs nu eenmaal beperkt zijn en men gauw in een generatieconflict ouderen-jongeren dreigt te belanden, wat niet de bedoeling van de vakbond kan zijn. Dit pleit voor een preventief leeftijdsbewust loopbaan- en personeelsbeleid waar zowel ouderen als jongeren de vruchten van kunnen plukken.

Het streven naar bredere en aangepaste competenties wordt vaak als generieke maatregel (d.w.z. geldig voor alle leeftijdscategorieën) opgenomen of als zodanig vermeld.

Andere maatregelen zijn minder frequent: loopbaangesprekken, invoeren van systemen van peterschap, ….

Maatregelen op niveau van rekrutering van oudere werknemers worden omzeggens nergens overwogen. Wel zijn er bedrijven die bij interne vacatures een soort voorrangsregeling uitwerken voor hun eigen ouder personeel.

Page 40: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

39

HOOFDSTUK 4 | ANALYSE EN CONCLUSIES

Een ander inhoudelijk aspect naast het thema is de concrete uitvoerbaarheid van de maatregelen. Zoals eerder aangegeven, hebben veel bedrijven zich in eerste instantie beperkt tot een intentieverklaring. Daar waar men op grond van de inzichten van de HR-verantwoordelijke en/of het aandringen vanuit de OR meer overtuigd is van de noodzaak van concrete maatregelen, zien we echter dat het uitvoerbaarheidsgehalte toeneemt. In dat geval blijken maatregelen relevanter en beter voorbereid te zijn (door een personeelsbevraging, een jobscreening, of een paritaire task force), en wordt aan de uitvoering een monitoringsschema gekoppeld (timing, verantwoordelijken, feedback…). Dit is momenteel vermoedelijk slechts in een kleine minderheid van de bedrijven het geval. Maatregelen bovendien ook meetbaar maken naar hun effect en bereik is vooralsnog toekomstmuziek. .

4.1.4 Remmende factoren Een factor van belang is dat in de bedrijven door deze CAO nieuwe materie op de paritaire overlegtafel komt te liggen, een materie waarvoor er op hun niveau nog geen geroutineerde en vlot toepasbare handleiding is. Wanneer het bedrijf en de vakbondsafgevaardigde niet zelf overtuigd zijn van de noodzaak van een planmatige aanpak van de 45-plussers-problematiek, ontbreekt een concrete motiverende stimulans. De eenvoudige vaststelling dat hiervoor een nationale CAO werd uitgevaardigd, weegt in veel bedrijven onvoldoende op tegen de tijdsinvestering die een dergelijk plan vergt (voorbereiding, enquête onder personeel, bespreking op de OR, opvolging). Daarnaast speelt ook de perceptie van planlast.

Een tweede remmende factor is het kostenplaatje. Bedrijven drukken erop dat het werkgelegenheidsplan voor hen kostenneutraal moet zijn. Werknemers zijn van hun kant vaak niet bereid tot het inleveren van een ploegen- of nachtpremie in ruil voor een beter passende arbeidstijdregeling, waardoor hetzij de onderhandeling hierop vastloopt, hetzij er slechts weinig kandidaten zijn om van deze regeling gebruik te maken.

Men is ook niet bereid de jongeren zwaarder te belasten om de ouderen te ontzien, en evenmin om extra personeel aan te werven.

Een derde factor situeert zich bij de heersende attitude die er nog steeds op gericht is dat oudere werknemers zo vroeg mogelijk hun loopbaan beëindigen. Deze attitude maakt dat men in de eerste plaats op compensaties mikt (rimpeldagen, anciënniteitsverlof) en niet op een aangepaste werkinhoud . Deze attitude zorgt er ook voor dat vaak niet de nodige inspanningen gedaan worden voor het verwerven van nieuwe competenties. Zowel bij de werknemers als bij de werkgevers dringt zich in dit verband een mentaliteitsomslag op.

Het streven naar werkbaar werk binnen een leeftijdsbewust loopbaanbeleid, met aandacht voor competentie-ontwikkeling en inzetbaarheid (‘employability’) doorheen de loopbaan, kan er toe bijdragen dat medewerkers langer aan de slag willen en kunnen blijven.

4.2 De toegevoegde waarde van CAO 104

4.2.1 Betekenis van CAO 104 Een meerwaarde van CAO 104 die vaak naar boven komt, is dat het een taboe heeft doorbroken, met name dat het voor veel oudere werknemers in het kader van een langere loopbaan niet evident is zonder gezondheidsrisico’s op hetzelfde niveau te blijven presteren. Dankzij de werkgelegenheidsplannen wordt deze overweging ook op het niveau van het bedrijf en de individuele werknemer bespreekbaar gemaakt, zonder als een vorm van ‘disengagement’ te worden gezien.

Page 41: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

40

HOOFDSTUK 4 | ANALYSE EN CONCLUSIES

Een andere positieve vaststelling is dat het een aanzet kan geven tot een leeftijds- en loopbaanbewust personeelsbeleid waarbij rekening gehouden wordt met de behoeften van werknemers in een bepaalde levensfase, en waarbij pro-actief wordt omgegaan met verwachtingen inzake competenties, loopbaanontwikkeling, fysiek en psychisch welzijn en afstemming tussen werk en privé-leven. Een kanttekening hierbij is dat sommige HR-managers die een dergelijk beleid in praktijk brengen, dit reeds deden los van CAO 104. Toch wordt het als zeer waardevol aanzien dat men door een werkgelegenheidsplan een ad-hoc beleid kan overstijgen en niet meer louter afhankelijk is van de inzichten van de dienstdoende HR-verantwoordelijke.

Ook het naar voor schuiven van de arbeidsinhoud - in combinatie met de arbeidsorganisatie en de toewijzing van taken – als overlegmaterie kan als een belangrijke nevenconsequentie gezien worden, ook al betreft het in dit geval in eerste instantie enkel de oudere werknemers. Zowel van werkgevers- als van vakbondszijde manifesteert zich daarrond nog een zekere onwennigheid, maar zowel onder de HR-verantwoordelijken als onder de syndicaal afgevaardigden zien sommigen hier opportuniteiten in voor de toekomst. Voor bedrijven biedt het een kans om tot een meer tevreden en meer gemotiveerd personeelsbestand te komen. Voor de vakbond opent zich de mogelijkheid een ruimer gamma diensten op maat aan te bieden.

Om CAO 104 in zijn juiste proporties te beoordelen, dient men het te zien als een eerste stap in een proces waarbij de kwaliteit van werk en loopbanen gradueel het voorwerp van overleg vormen voor werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers. Zowel als maatregel als in zijn uitwerking binnen het bedrijfsleven en in de bedrijven zelf, zullen de volle uitwerking en impact pas op termijn zichtbaar worden. De relatieve nieuwheid in combinatie met deze langetermijneffecten maakt dat aan deze maatregel ook leergeld gekoppeld is. Daaraan is, geformuleerd onder de vorm van aanbevelingen, de volgende paragraaf gewijd.

4.2.2 Leerproces en verbeteringspistes Zoals gezegd is het nog te kort dag om CAO 104 ten volle te appreciëren en te evalueren. Toch geeft de CAO bij sommige gesprekspartners aanleiding tot sterke opinies, waaruit we ook een aantal verbeteringspistes kunnen afleiden.

Vaak is te horen dat het de CAO niet afdwingbaar is, dat het aan een sanctioneringsmechanisme ontbreekt, dat er geen stok achter de deur is. De vraag is uiteraard hoe motiverend het risico van een sanctie zou werken – wetende dat er voor de bedrijven volgens de letter van de CAO wel degelijk een verplichting is een werkgelegenheidsplan te hebben, ontwikkeld volgens de procedure zoals in de CAO omschreven. Enerzijds hoeft een sanctie niet noodzakelijk de vorm van een geldboete aan te nemen (compleet met inspectie, rechtsspraak, inningsmechanisme etc.) maar zou het ook een ‘name and shame’ campagne kunnen zijn.

Anderzijds is in een complexe materie als deze, een sanctie zelden de beste motivator. De maatregel heeft van bij de start niet de sensibiliseringscampagne gekregen die ze verdiende. De toepassing van CAO 104 zou veel beter gepromoot kunnen worden (niet alleen informatief gecommuniceerd), o.a. door de sectorale en lokale bedrijfsfederaties en sociale partners. Voor zo’n campagne is een geloofwaardige ‘kampioen’ nodig, een instantie die het voortouw neemt. Daaraan ontbreekt het vooralsnog. De sectorale paritaire comités en sectorfondsen zouden hierbij een faciliterende rol kunnen spelen.

Een tweede kritisch punt is dat in de bedrijven de discussies rond een werkgelegenheidsplan vaak vastlopen op een voorgaande geschiedenis van moeilijke collectieve arbeidsverhoudingen, o.m. door disputen over premies, flexibiliteit, compensatieverlof e.d. Dit maakt dat het op bedrijfsniveau soms

Page 42: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

41

HOOFDSTUK 4 | ANALYSE EN CONCLUSIES

verkieslijker is een werkgelegenheidsplan niet als een maatregel op zich te beschouwen, maar in te kantelen in een ‘bigger picture’; het streven naar werkbaar werk binnen een leeftijdsbewust loopbaanbeleid, met aandacht voor competentie-ontwikkeling en inzetbaarheid (‘employability’) doorheen de loopbaan, kan er toe bijdragen dat medewerkers langer aan de slag willen en kunnen blijven. Hiervoor is een externe visie en ondersteuning (b.v. door de gewestelijke vakbondssecretariaten) soms aangewezen.

Doordat het initiatiefrecht voor het werkgelegenheidsplan nu exclusief aan de werkgever toekomt, eindigt de discussie soms zonder uitkomst, waardoor ook een werkgelegenheidsplan uitblijft. Het paradoxale aan CAO 104 is dat de partij die verantwoordelijk is voor de invulling ervan, niet dezelfde is als degene die er het meest baat bij heeft. Een verbreding van het initiatiefrecht in deze lijkt van aard om enerzijds de oogst aan werkgelegenheidsplannen te vergroten, en anderzijds moeilijke situaties te deblokkeren. Een laatste opmerking betreft de positie van de syndicaal afgevaardigden, die vaak onwetend, onvoorbereid of geïsoleerd staan met betrekking tot deze werkgelegenheidsplannen. Bovendien moeten de afgevaardigden soms met veel voorzichtigheid manoeuvreren om niet als belangenbehartiger van hetzij de oudere, hetzij de jongere werknemers te worden aanzien. Het verdient ook daarom aanbeveling om vanuit de vakbond een betere ondersteuning en vorming aan te bieden, met de nodige back-up en inzicht in de concrete lokale situatie. Daarnaast dienen de verschillende centrales voor arbeiders en bedienden, en ook de verschillende vakbondsorganisaties op één lijn te zitten wat betreft de noodzaak, de procedure, de vormgeving en de inhoud van de werkgelegenheidsplannen. Dit lijkt nu al te vaak niet het geval.

Page 43: CAO 104 IN DE PRAKTIJK
Page 44: CAO 104 IN DE PRAKTIJK

43

REFERENTIES

Referenties

IPV (2015), Langer werken met goesting. Tips, advies en tools voor voedingsbedrijven, Brussel.

Linard E. (2014), Maatregelen van Belgische werkgevers om langer werken te bevorderen. Een exploratief onderzoek in het kader van CAO 104, Masterproef Faculteit Psychologische en Pedagogische Wetenschappen, Leuven: KU Leuven.

Nationale Arbeidsraad (2012), Collectieve Arbeidsovereenkomst nr.104 van 27 juni 2012 over de uitvoering van een werkgelegenheidsplan oudere werknemers in de onderneming, Brussel: NAR.

Vandamme J. (2014), Veel mooie woorden rond werkgelegenheidsplan voor oudere werknemers, Ons Recht, februari 2014, p.6.

Vendramin P. (2015), Premier bilan de la mise en oeuvre de la CCT 104, Namur: FTU. Van Gyes G. & De Spiegelaere S. (2015), COA 104 in de OR, Leuven: HIVA.