Businessplan Coöperatie Amaryllis u.a.

!BUSINESSPLAN 10 MEI 2014

!

COOPERATIEVE VERENIGING ‘AMARYLLIS’ U.A.

VOORWOORD !!Transitie is een structurele verandering die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen. Transitie betekent dus een structureel andere manier van werken; een andere cultuur. Dat kun je niet opleggen of afdwingen. Je kunt dat ook niet echt goed organiseren, doordat je immers nooit 100% grip hebt op alle ontwikkelingen die gezamenlijk de transitie bepalen. Transitie is geen militaire operatie volgens een spoorboekje. Het is een kwestie van samen zoeken, leren en experimenteren. Dat vereist vertrouwen en het kost tijd. !In deze tijd van onzekerheid en onduidelijkheid, is Leeuwarden één van de gemeenten in Nederland die voorop loopt ten aanzien van de transitie van de 3D’s. De coöperatie is de landingsbaan voor die transitie. !We begrijpen dan ook dat de gemeente ons de afgelopen weken heeft uitgedaagd om een businessplan aan te leveren dat vertrouwen geeft. In dat proces hebben we ervaren dat de wens van de gemeente, het zoveel mogelijk beperken van onzekerheden, op gespannen voet staat met wat de coöperatie in deze fase kan bieden aan zekerheden en antwoorden. We hebben bij het schrijven van het businessplan ervaren dat elk antwoord weer twee nieuwe vragen oproept. Los van de antwoorden die we in deze fase al dan niet hebben, willen we een nieuwe, lerende netwerkorganisatie bouwen die ruimte geeft aan het laten ontstaan van dingen. We willen dat op voorhand niet teveel beperken. !Met dit businessplan hebben we gezocht naar een goede balans tussen de wens om onzekerheden te minimaliseren en onze visie om ruimte te geven om te leren en te experimenteren. !Het businessplan sluit aan op het koersdocument van de gemeente Leeuwarden. Zoals de gemeente in dat document aangeeft, starten we niet op 0: er is al veel goed werk gedaan. Wij gaan dat werk ook niet overdoen. Het businessplan is dus geschreven vanuit de bestaande situatie waarop we de komende jaren doorontwikkelen. !We hopen dat ons plan u het vertrouwen geeft om de komende jaren samen te zoeken, leren en experimenteren. !!!

! van !2 40Voorwoord

SAMENVATTING !‘Samen doen wat nodig is om iemand de verantwoordelijkheid te laten nemen over zijn eigen leven’, dat is waar de nieuwe organisatie voor staat. !De gemeente Leeuwarden wordt, net als alle andere gemeenten in Nederland, verantwoordelijk voor de uitvoering van de Participatiewet, de Jeugdwet en de nieuwe WMO en moet die taken uitvoeren met, naar verwachting, 30% minder geld. Dit maakt het noodzakelijk om dingen anders te gaan doen: • Focus op preventie. Voorkomen is immers beter dan genezen. • Handelen op basis van wat iemand echt nodig heeft in plaats van waar iemand recht op heeft. • Inwoners zelf de regie laten nemen: regie in handen geven in plaats van regie uit handen nemen. • Samenhang in plaats van versnippering: 1 gezin, 1 aanspreekpunt, 1 plan. !Wij geloven erin dat we door dingen anders te doen, de kwetsbare huishoudens in Leeuwarden beter van dienst kunnen zijn, zelfs met een besparing van 30%. !Onze ambitie vormt het fundament van de organisatie. Die organisatie bestaat uit de 7 wijkteams en het dorpenteam, een kleine flexibele staf, het bestuur en de leden van de coöperatie. !De wijkteams zijn bepalend in de nieuwe organisatie. Zij moeten zich helemaal kunnen focussen op hun taak: duidelijk krijgen wat de vraag is en vervolgens doen wat nodig is. De coöperatie faciliteert de wijkteams daarbij door alle overheadtaken te verzorgen. !We willen daadkrachtige, vraaggerichte wijkteams. Wij geloven daarom in wijkteams die uiteindelijk zelfstandig zijn georganiseerd. De komende twee jaar gebruiken we om de wijkteams binnen de coöperatie te laten ontwikkelen tot die zelfstandige teams. !Elke team heeft z’n eigen werkgebied. De gemeente Leeuwarden is onderverdeeld in acht werkgebieden. Bij de het vaststellen van de werkgebieden is gekeken naar het aantal inwoners, de afname van zorg, maar ook naar wat voor inwoners een logische indeling is. We hebben gezocht naar een evenwichtige verdeling. !Elk wijkteam bestaat uit 10 tot 15 ondernemende generalisten, met kennis op alle leefgebieden, maar wel met elkaar aanvullende expertise. Om het team zit een schil met specialisten die nauw samenwerkt met het team. Het wijkteam is de verbindende spil in het netwerk van de wijk en de zorgpartners. beschikt over een schil met specialisten !We zijn er voor: • Alle inwoners van de gemeente Leeuwarden die zelfstandig wonen en op momenten in hun leven op één of

meerdere leefgebieden een vraag om ondersteuning hebben. • Iedereen die kan en wil bijdragen aan collectieve arrangementen en de sociale cohesie in de wijk.

! van !3 40Samenvatting

!80% van de inwoners weet zich prima zelf te redden. Als er wat is dan weet deze groep vaak prima hun eigen weg te vinden om zaken te regelen en erger te voorkomen. Dit is onze secundaire doelgroep omdat zij het netwerk vormen voor de 15% waar van de inwoners waar wij ons primair op richten. Die 15% vindt het wél moeilijk zelf een weg te vinden als hij of zij dat nodig heeft. Deze groep ervaart het leven vaak als complex en ingewikkeld. !De coöperatie creëert waarde voor haar doelgroep door te voorzien in hun behoefte aan: - Saamhorigheid - Vooruitgang - Veiligheid !En een vierde, namelijk gemak. Wij helpen onze doelgroep het beste niet alleen door te doen wat nodig is, maar vooral ook om dat op een eenvoudige, simpele en toegankelijke manier te doen. !Het doel van de coöperatie is: De kwetsbare inwoners van de gemeente Leeuwarden in staat stellen om zelf en/of met de hulp van anderen, hun leven op een zinvolle manier te leven in verbinding met de omgeving. !De coöperatie realiseert dit doel door: • Het versterken van het oplossend vermogen van mensen en hun omgeving. • Het versterken van de algemene voorzieningen, mede door ondersteuning van de 2e lijn. • Het versterken van de positie en slagkracht van de sociale wijkteams in de gemeente Leeuwarden. • Terugdringen van de inzet van specialistische zorg. • Het organiseren, stimuleren en regisseren van samenwerking in de wijk. • Effectieve en efficiënte ondersteuning te bieden conform de tien uitgangspunten van Amaryllis. !Onze kernactiviteiten zijn: • Voorkomen • Informeren • Ondersteunen • Netwerken • Ontwikkelen Bij alles wat we doen geldt één uitgangspunt: één gezin, één aanspreekpunt, één plan. !Fasering Het businessplan is gericht op doorontwikkeling van de organisatie in 2,5 jaar. Per jaar zal op planmatige en transparante wijze gewerkt worden aan realisering van de geformuleerde doelen. Dit zijn: !


• 2014: neerzetten Coöperatie in basics (leden Coöperatie, wortelen sociale wijkteams in de wijk, verbreding draagvlak Coöperatie, inrichten beheersmodel per wijk;

• 2015: leren en experimenteren, realisatie samenwerking met gespecialiseerde zorg, versterking sociale infrastructuur wijken en evaluatie lopende experimenten;

• 2016: borging van vernieuwende aanpak. !Voor 1 juni wordt de coöperatie opgericht met een nieuw, onafhankelijk bestuur. Dit bestuur heeft samen met directie en medewerkers de komende maanden de uitdaging om praktisch invulling te geven aan de nieuwe organisatie. !!!!


WAAROM DOEN WE DE DINGEN DIE WE DOEN

!!!

! van !6 40Waarom doen we de dingen die we doen

1. AANLEIDING 2. VISIE 3. AMBITIE 4. DOEL 5. DOELGROEP 6. WAARDEPROPOSITIE 7. KERNWAARDEN

1. AANLEIDING !De gemeente Leeuwarden wordt, net als alle andere gemeenten in Nederland, verantwoordelijk voor de uitvoering van de Participatiewet, de Jeugdwet en de nieuwe Wmo en moet die taken uitvoeren met, naar verwachting, 30% minder geld. Dit maakt het noodzakelijk om dingen anders te gaan doen: • Focus op preventie. Voorkomen is immers beter dan genezen. • Handelen op basis van wat iemand echt nodig heeft in plaats van waar iemand recht op heeft. • Inwoners zelf de regie laten nemen: regie in handen geven in plaats van regie uit handen nemen. • Samenhang in plaats van versnippering: 1 gezin, 1 aanspreekpunt, 1 plan. !2. VISIE !De samenleving kantelt. Er ontstaan nieuwe wereldbeelden. Het oude wordt vervangen door het nieuwe, zonder dat altijd duidelijk is wat dat nieuwe dan precies is. !Die verschuiving in de manier waarop mensen naar de wereld kijken, veroorzaakt ook een verschuiving in structuren en de manier van sturing. !Kenmerkend voor de huidige traditionele organisaties is dat ze centraal zijn georganiseerd zijn en verticaal zijn ingericht. Er is sprake van een sterke hiërarchie en een top-down aansturing. Nieuwe organisaties daarentegen zijn decentraal georganiseerd en zijn juist horizontaal ingericht. Deze organisaties werken bottom-up vanuit netwerken en gemeenschappen. De coöperatie zal een groot deel van de transitie uitvoeren in een omgeving die ingrijpend verandert. De coöperatie moet in staat zijn hierop te anticiperen. !Dit heeft ook gevolgen voor de manier van sturing die veel meer gaat van mono-actor sturing naar netwerksturing, van controle en beheersing naar adaptief en vertrouwen, van sturen op zekerheid naar anticiperen op onzekerheid, van regisseren naar faciliteren. !De verwachting is dat traditionele organisaties uiteindelijk verdwijnen als ze zich niet weten aan te passen aan wat de maatschappij in de 21e eeuw van hen verlangt. !!3. DROOM !Onze droom is dat iedereen in de gemeente Leeuwarden z’n leven op een zinvolle manier leeft, in verbinding met z’n omgeving. Iedereen is op zijn of haar manier van waarde. Mensen worden ‘gezien’ en ervaren dat ze ertoe doen. Er is minder betutteling. Mensen hebben daadwerkelijk de ruimte om invloed en regie te hebben op hun leven. Er is minder bureaucratie wat tot uiting komt in het feit dat er niet meer primair wordt gestuurd vanuit wantrouwen (control en beheer), maar meer op vertrouwen en anticiperen op wat de omgeving vraagt.


!4. AMBITIE !DOEN WAT NODIG IS OM IEMAND DE VERANTWOORDELIJKHEID TE LATEN NEMEN OVER Z’N LEVEN. !Door het realiseren van bovenstaande ambitie willen we de komende jaren vooral werk maken van armoede. Leeuwarden is een arme stad met veel wijken waar kinderen niet optimaal opgroeien. Wij willen daar wat aan veranderen. Wij willen de armoede bestrijden door bewoners actief te maken. Actief voor elkaar om mee te beginnen, maar ook actief in eigen buurt, wijk en dorp. Wij willen ervoor zorgen dat mensen meer inkomen en zingeving krijgen door leerwerkplaatsen te creëren, ondernemerschap in wijken te stimuleren en zelfs mogelijk mee op te tuigen. !Ouders die actief zijn, die werken, die sporten, die mensen om hen heen kennen, zijn het voorbeeld voor hun kinderen. En voor deze kinderen willen we de wijken en dorpen veilig, gezond en inspirerend maken. De armoedecirkel moet doorbroken worden. Zo kan het niet langer. !Wij realiseren ons als coöperatie dat we dit veel beter als collectief kunnen bereiken dan afzonderlijk van elkaar. Dat we veel beter samen aan deze enorme uitdaging kunnen werken dan los van elkaar. Wij zijn er van overtuigd dat we door het bundelen van onze krachten veel meer kunnen bereiken in Leeuwarden dan voorheen. Wij nodigen anderen daarbij van harte uit om mee te doen. !!5. DOEL !Wij geloven erin dat de doorontwikkeling van de ‘Amaryllis’ werkwijze cruciaal is voor het succes van de transitie. Het doel van de transitie is om op een efficiëntere manier jeugd en volwassenen, die (tijdelijk) minder zelfredzaam zijn, effectiever te helpen de verantwoordelijkheid te nemen over eigen leven en welzijn, teneinde zo veilig en zelfstandig mogelijk mee te doen in de maatschappij. !HET DOEL VAN DE COÖPERATIE IS: De kwetsbare huishoudens in de gemeente Leeuwarden in staat stellen om zelf en/of met de hulp van anderen, hun leven op een zinvolle manier te leven in verbinding met de omgeving. !DE COÖPERATIE REALISEERT DIT DOEL DOOR: • Het versterken van het oplossend vermogen van mensen en hun omgeving. • Het versterken van de algemene voorzieningen, mede door ondersteuning van de 2e lijn. • Het versterken van de positie en slagkracht van de sociale wijkteams in de gemeente Leeuwarden.


• Terugdringen van de inzet van specialistische zorg. • Het organiseren, stimuleren en regisseren van samenwerking in de wijk. • Effectieve en efficiënte ondersteuning te bieden conform de tien uitgangspunten van Amaryllis. !6. DOELGROEP !We zijn er voor: • Alle inwoners van de gemeente Leeuwarden die zelfstandig wonen en op momenten in hun leven op één of

meerdere leefgebieden een vraag om ondersteuning hebben. • Iedereen die kan en wil bijdragen aan collectieve arrangementen en de sociale cohesie in de wijk. !We onderscheiden binnen deze doelgroep drie categorieën: 1. Mensen die eenmalig ondersteuning nodig hebben. Het betreft hier vaak een enkelvoudige vraag die met

lichte ondersteuning snel is op te lossen. 2. Mensen op meerdere momenten in hun leven een vraag om ondersteuning hebben. De vraag is niet

permanent, maar keert na verloop van tijd wel terug. 3. Mensen die weliswaar zelfstandig wonen maar permanent ondersteuning nodig hebben. !De huishoudens die binnen de doelgroep vallen voldoen aan één of meerdere van de volgende kenmerken: • Ervaren in het leven een opeenstapeling van problemen op meerdere leefgebieden; • Leven onder, op of rond de armoedegrens; • Kennen de weg niet naar de loketten (zijn niet ‘loketvaardig’); • Zijn onvoldoende zelfredzaam; • Kunnen onvoldoende de regie voeren over het eigen leven; • Draaglast overstijgt draagkracht. !Huishoudens die niet tot de doelgroep voor individuele ondersteuning behoren zijn: • Een crisissituatie met bedreiging van het welbevinden van de persoon zelf en/of de aanwezige kinderen,

waar een specialist (arts, politie, GGZ) direct moet ingrijpen dan wel overnemen; • Situaties waarbij de veiligheid van kinderen ernstig in het geding is zonder dat er direct sprake is van een

crisissituatie; • Situaties waarin de regie in verband met de situatie en in relatie tot de contra-indicaties op zorg, hulp en

dienstverlening volledig belegd is bij een andere professional / organisatie; • Situaties waarin slechts een enkelvoudige hulpvraag bestaat en waarin mensen na adequate doorverwijzing

effectief zelf aan de oplossing van hun probleem kunnen werken;


• Situaties waarin huishoudens met behulp van hun eigen netwerk meervoudige vragen en/of problemen goed weten op te lossen en daarmee feitelijk zelfredzaam zijn. !!

7. WAARDEPROPOSITIE !Zoals aangegeven wordt van organisaties verwacht dat ze waarde creëren voor de omgeving. Alleen als een organisatie waarde weet te creëren heeft het bestaansrecht. Voor mensen is iets van waarde als het voorziet in een behoefte. !Het bestaansrecht van de coöperatie wordt bepaald door de waarde die het creëert voor de inwoners van de gemeente Leeuwarden. De coöperatie creëert waarde voor de inwoners van Leeuwarden door te voorzien in hun behoefte aan: !1. Veiligheid 2. Vooruitgang 3. Saamhorigheid 4. Gemak !Specifiek voor de doelgroep van de coöperatie geldt dat die inwoners het leven vaak als complex en ingewikkeld ervaren. De behoefte aan ‘gemak’ moet in dit geval breder worden gezien dan goed bereikbaar, toegankelijk maken van het aanbod, maar het vooral eenvoudig en simpel maken. !8. KERNWAARDEN !De kernwaarden bepalen de identiteit van de organisatie. De vier kernwaarden van de coöperatie zijn: !1. Vraaggericht 2. Daadkrachtig 3. Onafhankelijk 4. Verbindend !Om een beeld te krijgen van wat de kernwaarden concreet betekenen voor de organisatie, zijn deze in de bijlage verder uitgewerkt. !


HOE DOEN WE DE DINGEN DIE WE DOEN

!!! van !11 40Hoe doen we dingen die we doen

1. OPGAVE 2. ORGANISATIE 3. PERSONEEL 4. FINANCIËN 5. HUISVESTING 6. ICT 7. MANAGEMENT VAN

PROCESSEN 8. JURIDISCH 9. MARKETING EN

COMMUNICATIE

1. OPGAVE !Het hoofddoel van de coöperatie is om de kwetsbare inwoners van de gemeente Leeuwarden in staat te stellen om met de hulp van anderen hun leven op een zinvolle manier te leven in verbinding met hun omgeving. De opdracht voor de coöperatie is om meer te presteren met minder middelen en zal als zodanig door de coöperatie vertaald worden in haar plannen en ambitie. Voor het businessplan operationaliseren wij deze opgave als volgt: !1. Het realiseren per jaar van minimaal kostenreductie rijk en doelstelling gemeente 2. Realiseren klanttevredenheid van minimaal het landelijk gemiddelde. !Conform de ingezette lijn van Welzijn Nieuwe Stijl en daarmee het gekantelde werken, wordt deze tweeledige opgave door de volgende (hoofd)activiteiten van de coöperatie gerealiseerd: 1. Basisondersteuning (voorheen 1e lijnszorg) vanuit wijkteams en alleen wanneer echt nodig inschakeling

gespecialiseerde zorg (voorheen 2e lijnszorg) met behoud regie bij wijkteam. Hierbij geldt, eenvoudig wat eenvoudig kan en professioneel wat professioneel moet.

2. Het in beeld brengen van de sociale infrastructuur en sociale cohesie per wijk, datgene dat er is versterken en op basis van de vragen in de wijk doorontwikkelen. De mogelijkheid tot zorgverlening voor mantelzorgers en vrijwilligers faciliteren en ondersteunen waar nodig.

3. Goede samenwerking tussen basisondersteuning en gespecialiseerde zorg binnen trajecten van zorgverlening door middel van afstemming en het organiseren van een laagdrempelige netwerkorganisatie. !

Bij de uitwerking van bovengenoemde punten moeten de vragen van burgers in de wijken centraal staan. Door reflectie en leren in nauwe betrokkenheid met de burgers wordt gestreefd naar de gewenste praktijk. Er is nog maar beperkte ervaring met de nieuwe manier van werken en er is nog maar beperkt onderzoek naar de feitelijke effecten; vanuit de opgave kijken we vooral naar adequate zorg, hoge klanttevredenheid en naar de financiële effecten. !Over de financiële gevolgen is onlangs een meta-analyse van BZK gepubliceerd . Deze analyse geeft als 1

overall conclusie: “Het kan beter en goedkoper mits hier gericht op wordt gestuurd.” Ook binnen Friesland zijn diverse onderzoeken uitgevoerd die hebben bijgedragen aan kennis over het anders werken en de mogelijke besparingen door efficiënter en doelmatiger (resultaatgerichter) te werken . De nieuwe werkwijze (geïntegreerd, 2

vraag- en wijkgericht) kan door onder andere methodisch te werken een bijdrage leveren aan de financiële opgave waar gemeenten zich voor zien geplaatst. !

! van !12 40Hoe doen we dingen die we doen

Bron: Meta Analyse MKBA’s sociale wijkteams, ministerie BZK januari 2014: http://www.lpbl.nl/contentimage/LPBL%20Meta%20analyse1

%20MKBAs%20SWT%20en%20MPG%20v2101%20DEF.pdf

http://www.frieslab.nl en http://www.mienskipssoarch.nl2

http://www.lpbl.nl/contentimage/LPBL%2520Meta%2520analyse%2520MKBAs%2520SWT%2520en%2520MPG%2520v2101%2520DEF.pdf

http://www.frieslab.nl

http://www.mienskipssoarch.nl

De drie hiervoor genoemde hoofdactiviteiten gaat de coöperatie als volgt uitwerken: !1. Basisondersteuning verwijst – indien nodig – door en houdt regie of draagt deze over aan de behandelaar. Veel dure ondersteuning kan voorkomen worden door directe ondersteuning te bieden dan wel aandacht voor burgers te organiseren in de wijk. Daarbij moet nog ervaring worden opgedaan met waar nu precies de knip komt te liggen. Het belang van de burger/cliënt moet daarbij voorop staan. Op drie manieren gaat gewerkt worden aan het scherper krijgen van de knip: 1. Een laagdrempelige, goed en snel bereikbare social worker 2. Instellen snel toegankelijke experts (expertteam) die – op aanvraag – social workers kunnen adviseren over

wenselijkheid inzet gespecialiseerde zorg. 3. Bespreking casuïstiek tussen social workers en specialisten

!2. Versterken sociale infrastructuur/inzet vrijwilligers Het versterken van de sociale infrastructuur in de wijk is in principe een zaak van de wijk(bewoner) zelf. Vaak is er wel een steun in de rug nodig bij de start en bij de vraag hoe continuïteit geborgd kan worden. Daarnaast kan – wanneer continuïteitsproblemen dreigen te ontstaan – een korte interventie/ondersteuning vanuit het wijkteam c.q. door een social worker uitkomst bieden. !Per wijk zal in het jaarplan van de coöperatie, in samenspraak met bewoners, wijkvereniging en stakeholders, de versterking van de sociale infrastructuur worden vastgelegd. Basis daarvoor vormen de opgedane ervaringen met de individuele hulpverlening. Halfjaarlijks wordt gerapporteerd over de uitvoering van de afgesproken maatregelen. Voor wat betreft de uitvoering kan worden gedacht aan de volgende activiteiten: • Er is minimaal eens per maand een wijkberaad: geïnitieerd door het wijkteam. Daar worden alle partijen die

initiatieven ontwikkelen in de wijk, taken hebben in de wijk en het wijkmanagement van de gemeente voor uitgenodigd en zal besproken worden hoe we elkaar kunnen versterken.

• De wijkteams zullen ten alle tijde burgers met initiatieven op vraag ondersteunen, tenzij het werkzaamheden betreffen die concurrerend zijn met andere initiatieven in de wijk.

• Het wijkteam zal daarnaast bewoners in de wijk aanzetten en activeren om actief te worden in de wijk. Ten eerste om bewoners uit te dagen om iets voor een andere bewoner te betekenen, Daarin heeft de sociaal werker een verbindende en activerende rol. Maar ook om bewoners actief te vragen zich aan wijkinitiatieven te verbinden.

• In wijken waar al veel eigen /ander initiatief is ( Goutum, Achter de Hoven, Schepenbuurt/ Wielenpolle ) zal besproken worden of het wenselijk en mogelijk is om het wijkteam op een andere manier of beperktere manier in te zetten, en om het wijkinitiatieven zelf onderdeel te maken van de coöperatie. Dit alles is gezien de variatie in initiatieven maatwerk. !


3. Samenwerking basisondersteuning en gespecialiseerde zorg tijdens zorgtrajecten Deze samenwerking is gericht op de individuele hulptrajecten. Zoals ook in de Meta-analyse is aangegeven kan een goede samenwerking de effectiviteit van de gespecialiseerde zorg sterk verhogen en de kosten reduceren door: • Afspraken te maken over (elkaar versterkende) interventies vanuit basisondersteuning en gespecialiseerde

zorg. • Bij de afsluiting van de gespecialiseerde zorg zorgen voor een warme overdracht naar de

basisondersteuning. • Tijdige ingreep vanuit de basisondersteuning zodra terugval dreigt in samenspraak met de gespecialiseerde

zorg. !Zoals eerder aangegeven is de coöperatie een lerende organisatie. Dat betekent dat beoogde effecten van maatregelen vooraf benoemd moeten zijn en tijdens de uitvoering gemonitord moeten worden. Zodra blijkt dat beoogde effecten niet gerealiseerd worden wordt bijgestuurd. Datzelfde geldt voor de klanttevredenheid. Elke afgeronde vorm van individuele hulpverlening zal worden afgesloten met de peiling van de klanttevredenheid. Wanneer de indruk bestaat dat (negatieve) klanttevredenheid wordt veroorzaakt door de verwachting van de cliënt/burger dat hij zijn problemen uit handen kan geven en door de social workers worden opgelost zal onafhankelijk getoetst worden of dit zo is. Burgers kunnen als ze dit wensen van een andere social worker gebruik maken waarmee zij een betere “klik” ervaren. !Ten aanzien van klachtenbehandeling ligt er een hele set protocollen klaar die we als coöperatie moeten screenen op geschiktheid. Dat kan heel snel. Zodra de wijkteams onder de coöperatie vallen zijn deze protocollen vastgesteld. Wat de klachtenprocedure betreft: de teamleider heeft de taak om als sociaal werker en bewoner er niet uitkomen te bemiddelen. Ook wordt er een klachtencommissie ingesteld waarin ook bewoners zelf participeren, die ingezet wordt als men er op wijkniveau niet uitkomt. Daarnaast loopt de discussie nog met de gemeente over aanhaken bij een stedelijk klachtenpunt. Dat zou een eigen klachtencommissie overbodig maken. !Op basis van een uitgewerkt beeld van de huidige basisondersteuning per wijk zal periodiek (voorgesteld wordt halfjaarlijks) in beeld gebracht worden in hoeverre de kosten van zorg gereduceerd zijn en hoe het staat met de tevredenheid van de cliënten/burgers. !Bovengenoemde tweeledige opgave, hoofdactiviteiten en effectmeting vormen de rode draad voor de doorontwikkeling van de coöperatie. Om die doorontwikkeling te kunnen beheersen worden gefaseerd en op elkaar afgestemd de volgende stappen gezet: • Verbreding van de basisondersteuning (uitbreiding van taken) • Uitbreiding wijkteams op basis van vragen en volume van vragen per wijk/dorp • Uitbreiding van de samenwerking met de gespecialiseerde zorg


De coöperatie zal worden geconfronteerd met fluctuerende problematiek en volumes per wijk enerzijds en een gemaximeerde subsidie anderzijds. Hoe we hiermee omgaan hangt af van de situatie. Mogelijke acties om hierop te anticiperen zijn: • Sociaal werkers uitlenen van het ene naar het andere team. Dit kan op ad-hoc basis, maar we zouden hier

ook een pool voor kunnen vormen die snel, tijdelijk inzetbaar is in de wijken waar dat nodig is. • In overleg met de gemeente reserveren van een deel van de subsidie voor het kunnen inhuren van

personeel voor ondersteuning in teams in nood. • Inzet van studententeams per wijk. We werken al met studententeams. Dit zijn jaarlijks wisselende teams die

dus heel flexibel inzetbaar zijn daar waar de vraag is. • Andere aanpak in de wijk, bijvoorbeeld door het inschakelen van meer vrijwilligers.

Highlights uitkomsten Meta Analyse:

FASERING Het businessplan is gericht op doorontwikkeling van de organisatie in 2,5 jaar. Per jaar zal op planmatige en transparante wijze gewerkt worden aan realisering van de geformuleerde doelen. Dit zijn: !• 2014: neerzetten Coöperatie in basics (leden Coöperatie, wortelen sociale wijkteams in de wijk, verbreding

draagvlak Coöperatie, inrichten beheersmodel per wijk, doorontwikkeling wijkteams: nieuwe werkwijze en uitbreiding naar 80 fte);


Kritische succesfactoren: • Escalatie voorkomen (vroegtijdig

erbij) • Integrale aanpak • Vinger aan de pols houden • Effectiever

Randvoorwaarden: • Kwaliteit social workers (training, intervisie, specifieke sturing) • Voldoende tijd (caseload) • Afstemming beleid-uitvoering (lerende organisatie) • Verzilvering van baten (toeleiding gespecialiseerde zorg) • Voorfinanciering (kost gaat voor de baat)

Resultaat bereik je door: • Goede ‘vind strategie’ • Selectie huishoudens (die ondersteuning nodig

hebben) • Goede diagnose bij de start • Inzet netwerk • Voorkomen terugval

• 2015: leren en experimenteren, realisatie samenwerking met gespecialiseerde zorg, versterking sociale infrastructuur wijken en evaluatie lopende experimenten;

• 2016: borging van vernieuwende aanpak. !Binnen deze aanpak wordt volgens de Plan Do Check Act cirkel gewerkt. Vandaar dat 2014 concreet en planmatig is uitgewerkt en aan het eind van 2014 zal worden bekeken hoe vernieuwende methoden in de praktijk werken en welke resultaten zijn bereikt. De opgestelde planning op hoofdlijnen voor 2015 wordt op basis van die praktijkervaringen bijgesteld. !Voor 2014 zijn de te behalen resultaten in hoofdzaak gericht op:

- oprichting Coöperatie per 1-6-2014 - actieve werving van leden - nieuw onafhankelijk bestuur - onderbouwde subsidieaanvraag 2015 !!

2. ORGANISATIE !We bouwen een open, daadkrachtige netwerkorganisatie met een platte structuur. Bij de aanvang van de coöperatie ligt de focus met name op het bieden van structuur en het inrichten van een faciliterende organisatie voor de 7 sociale wijkteams en het dorpenteam. Daarnaast wordt de ontwikkeling van de organisatie ter hand genomen in de richting van de stip op de horizon. Daarbij wordt de kwaliteit van de dienstverlening aan wijkbewoners centraal gesteld en worden de sociaal werkers begeleid in hun ontwikkeling. !De coöperatie heeft leden. De leden van de coöperatie bestaan uit de deelnemende belanghebbende organisaties, welke bijdragen aan de doelen van de coöperatie en daaraan inbreng leveren. Elke lid-organisatie heeft de mogelijkheid om zich te laten vertegenwoordigen in de algemene ledenvergadering (ALV) van de Coöperatie. De ALV is de hoeder van het gedachtengoed van ‘Amaryllis’ en ‘Welzijn Nieuwe Stijl’, waarvan de Coöperatie het voertuig is. Er wordt een onafhankelijk Dagelijks Bestuur (DB) benoemd die door de ALV wordt bekrachtigd. Het DB van de Coöperatie benoemt een directeur. De directeur krijgt van het DB vergaand gemandateerde bevoegdheden om zo maximale vrijheid van handelen te hebben. !

ORGANISATIESTRUCTUUR BIJ DE START IN 2014 !Bij de start van de Coöperatie in 2014 wordt de organisatie (nog) op een meer klassieke wijze ingevuld. Hiernaast is een schets gegeven van de organisatiestructuur van de Coöperatie bij de start.


BEELD ORGANISATIE 2017 De beoogde situatie in 2017 is dat er een coöperatie bestaat die van onderop wordt gevoed en georganiseerd. Er is sprake van wijkcoöperaties met zelfsturende teams. Er zijn taken en (team)rollen verdeeld op basis van inhoud en competenties. De sturende rol van managers zal geleidelijk verminderen. De bedrijfscoöperatie heeft een faciliterende en dienende functie ten behoeve van de wijkcoöperaties. De toekomstige organisatiestructuur van de bedrijfscoöperatie en de wijkcoöperaties zal zich gaandeweg ontwikkelen, aan de hand van opgedane inzichten en ervaringen en van nieuwe beleidsvoornemens. !STATUTEN EN REGLEMENTEN !Ten behoeve van het bestuur en de inrichting van de Coöperatie worden statuten en reglementen ontworpen en vastgesteld. Het gaat daarbij in ieder geval om • Oprichtingsacte / statuten Coöperatie • Lidmaatschapsovereenkomst • Reglement ALV • Reglement Dagelijks Bestuur • Directiestatuut De statuten voor de coöperatie zijn uiterlijk 1 juni gereed zodat uiterlijk per die datum de coöperatie daadwerkelijk kan worden opgericht. De overige documenten volgen daarna en zijn uiterlijk 1 juli 2014 gereed en vastgesteld. !GOVERNANCECODE WELZIJN & MAATSCHAPPELIJKE DIENSTVERLENING (W&MD) !Voor het bestuursmodel van de Coöperatie wordt de Governancecode Welzijn en Maatschappelijke dienstverlening als uitgangspunt genomen. Deze code is opgesteld ten behoeve van de branche waarin de 3

Coöperatie hoofdzakelijk actief is en derhalve het meest van toepassing. Voor de Coöperatie wordt gekozen voor het bestuursmodel ‘toezichthoudend bestuur’, waarbij bestuurlijke taken en verantwoordelijkheden maximaal zijn gedelegeerd en gemandateerd aan de directeur. De bestuurlijk organisatie wordt volgens dit model uitgewerkt. !


MO Groep, 20083

Cooperatieve Vereniging

Amaryllis U.A.

Cooperatie'Heechterp

Schieringen'

Cooperatie'Oud Oost'

Cooperatie'Zuid West'

Cooperatie'Ons dorp'

Cooperatie 'West'

Cooperatie'Zuid Oost'

Cooperatie 'Noord'

Cooperatie 'Centrum Oost'

BESTUUR Voortgang en ontwikkeling kan alleen geborgd worden door een Bestuur die het doel en het belang van de coöperatie voorop stelt. Bestuurders zullen hierop worden geselecteerd. De ledenraad van de corporatie is en blijft het hoogste orgaan, maar de uitvoering moet niet door een arena van belangen en meningen gehinderd worden. Daarnaast moet worden voorkomen dat de coöperatie de ‘landingsbaan’ wordt voor de transitie van haar leden. !De oprichters zullen na oprichting van de coöperatie niet plaatsnemen in het bestuur. Er zal direct bij de start van de coöperatie een onafhankelijk bestuur worden benoemd. !De coöperatie stelt voor om het onafhankelijk bestuur in samenwerking met de gemeente te werven. Dit betekent dat zowel coöperatie als gemeente bestuursleden kunnen voordragen. Er wordt een commissie samengesteld, bestaande uit twee medewerkers van de gemeente en twee bestuurders van de coöperatie in oprichting. Zij worden gefaciliteerd door de P&O–er van de coöperatie. !De commissie selecteert aan de hand van het opgestelde profiel het bestuur voor de coöperatie en draagt 5 bestuursleden voor ter benoeming. !Hierbij wordt de volgende procedure gevolgd: 1. De coöperatie maakt voor 15 mei a.s. een profielschets ten behoeve van de bestuurders van de

coöperatie en legt dit ter goedkeuring voor aan de gemeente. 2. Aan de hand van de profielschets kunnen zowel de gemeente als ook de bestuurders van de c.i.o voor

20 mei a.s. kandidaten voordragen. 3. Indien er kandidaten voorgedragen worden, kan een commissie (genoemd onder punt 4) een selectie

maken en 5 kandidaten voordragen aan de oprichters van de coöperatie waarna benoeming kan plaatsvinden. De oprichting van de coöperatie kan dan uiterlijk 1 juni plaatsvinden.

4. Indien er geen kandidaten uit de diverse netwerken voorgedragen worden zal er voor 24 mei a.s een vacature opgesteld en uitgezet worden . In overleg met de gemeente wordt bepaald waar deze vacature geplaatst zal worden.

5. Een commissie bestaande uit een afvaardiging van 2 medewerkers van de gemeente en 2 leden van leden van de coöperatie zullen na selectie 5 kandidaten voor bestuur voordragen. De P&O-er van de coöperatie zal het proces faciliteren.

6. Na de benoeming van het bestuur zullen de oprichters het bestuur overdragen aan de aangestelde bestuurders en terugtreden. !

Er wordt vanuit de coöperatie gestreefd naar het zo snel al mogelijk overdragen van taken aan het onafhankelijk bestuur. Indien er geen voordracht plaatsvindt is er echter tijd nodig om de wervingsprocedure zorgvuldig te doorlopen. De bestuurders zullen dan niet voor 1 juni bekend zijn. Om het proces van oprichting niet te vertragen, zullen de oprichters tijdelijk het bestuur vormen totdat de nieuwe bestuursleden zijn aangetrokken.


!LEDEN Een coöperatie wordt opgericht om een gezamenlijk doel te realiseren en om de stoffelijke belangen van de leden daarbij te behartigen. Iedere natuurlijke persoon of rechtspersoon die een bijdrage kan en wil leveren aan het realiseren van de doelen van de coöperatie, en daar ook belang bij heeft, kan lid worden. Leden hebben, net als bij een vereniging, rechten en plichten. Deze zijn vastgelegd in de statuten en het huishoudelijk reglement. Om een afweging te kunnen maken of lid worden van de coöperatie zinvol is, zal duidelijk moeten worden gemaakt waar de coöperatie voor staat: wat zijn de doelen, rechten en plichten. De organisaties die de coöperatie oprichten zijn automatisch lid. Na oprichting van de coöperatie starten we met de uitbreiding van het ledenbestand van de coöperatie. Dit is onderdeel van de marketing- en communicatieplanning. !!3. PERSONEEL !ORGANISATIE PERSONEEL De personele organisatie van de coöperatie is globaal onder te verdelen in sociaal werkers en een kleine flexibele staf waaronder het management van de coöperatie. De sociaal werkers, onder leiding van de teamleiders en de programmamanager, vormen het overgrote deel van de personeelsformatie. !De sociaal werker kan op een breed terrein zelf gesprekken voeren met wijkbewoners, een plan maken en handelen. Hij/zij bepaalt zelf wanneer specialisten, in of buiten het team, worden geconsulteerd of ingeschakeld. Om de sociaal werkers heen en vooralsnog buiten de Coöperatie, zit een kring van experts en hulpverleners uit de tweede lijn, die flexibel kunnen worden ingeschakeld. !!SAMENSTELLING SOCIALE WIJKTEAMS De sociale wijkteams bestaan uit sociaal werkers, met kennis op alle leefgebieden en (per team) met aanvullende expertise op verschillende deelterreinen. De teamsamenstelling en -omvang is afhankelijk van de sociale context in de wijk. Om de aard en omvang van de personeelsformatie te bepalen wordt, op basis van de vraag van de wijkteams en een vertaling van de marktanalyse van Partoer, concreet gemaakt wat de gewenste samenstelling is van de verschillende teams. Hiermee wordt in juni gestart. !Daarnaast wordt in beeld gebracht welke van de huidige taken/activiteiten vanuit de deelnemende organisaties worden ondergebracht bij de wijkteams/Coöperatie en hoe zich dat verhoudt tot eerdere berekeningen / aannames ten aanzien van de benodigde personeelsformatie. Deze inventarisatie is gereed op 1-7-2014. !!!


OP BASIS VAN DE NU BEKENDE INFORMATIE WORDT VAN HET VOLGENDE UITGEGAAN • Uiterlijk op 1-5-2014 is de personeelsformatie van de sociale wijkteams gebracht op 60 fte. • Voor 2014 is het uitgangspunt het z.s.m. vullen van de 7 wijkteams en 1 dorpenteam met sociaal werkers,

tot in totaal 80 fte. Op basis daarvan wordt z.s.m. een formatieplan opgesteld, inclusief directeur, management, bedrijfsvoering en staf.

• Voor 2015 wordt uitbreiding voorzien met 2 jeugd- en gezinsteams. Op basis daarvan wordt voor 1 augustus een formatieplan opgesteld, inclusief directeur, management, bedrijfsvoering en staf.

• Voor 2016 wordt voor 1 april 2015 een formatieplan opgesteld op basis van de dan gerealiseerde / gewenste / verwachte ontwikkeling van de activiteiten van de Coöperatie.

• Voor 2017 en volgende jaren geld, indien van toepassing, de werkwijze zoals in 2016. !FUNCTIEHUIS EN PERSONEELSBELEID Het functiehuis van de Coöperatie bestaat op dit moment uit twee functieprofielen, die van teamleider en sociaal werker. De komende twee maanden worden gebruikt om het functiehuis aan te vullen met nieuw te ontwikkelen functies, functieprofielen en functiewaardering. Hierbij willen we al zoveel mogelijk anticiperen op de toekomst waarin mensen niet meer werken op basis van functieprofielen, maar meer op basis van rollen. Twee maanden is erg kort, maar om voor 1 september een gefundeerde subsidieaanvraag te kunnen doen voor 2015, zal hier duidelijkheid over moeten zijn. !Er zal een personeelsbeleid, waar nodig vormgegeven in personeelsregelingen, worden ontwikkeld en uitgevoerd dat is gebaseerd op deze kenmerken: • Inspireren tot constante verbetering • Professionaliteit • Vertrouwen • Flexibiliteit en ondernemerschap • Investeren in kennis, kwaliteit en innovatie Het functiehuis is op 1-8-2014 gereed. Het personeels- en vrijwilligersbeleid is op 1-10-2014 gereed. !PROFESSIONELE KENNISORGANISATIE Het succes van de sociale wijkteams en de tevredenheid van klanten, hangen in belangrijke mate af van de kwalitatieve bijdragen van de professionele en generalistisch werkende sociaal werkers. Om de professionele bijdragen van de sociaal werkers op een kwalitatief hoog niveau te brengen en te houden, is het noodzakelijk om te investeren in het opbouwen en onderhouden van hun professionele kennis en vaardigheden. Er wordt daarom ruim aandacht en tijd besteed aan zaken als scholing, collegiale consultatie, intervisie en coaching. Hiertoe wordt de uitvoering van het huidige ontwikkelings-, scholings- en opleidingsplan voortgezet en doorontwikkeld.


!FLEXIBILITEIT De Coöperatie is lean and mean georganiseerd. Expertise wordt ingevlogen als dat nodig is, waardoor deze altijd up to date is en beschikbaar wanneer noodzakelijk. Op deze manier heeft de organisatie een flexibele schil, hetgeen de efficiency ten goede komt. Facilitaire en ondersteunende zaken (HRM, financiële/personeelsadministratie, ICT, communicatie, etc.) worden daarom zoveel mogelijk uitbesteed/ingekocht. De Coöperatie beschikt derhalve over een beperkte formatie ‘medewerkers bedrijfsvoering en ondersteuning’. !STAF De Coöperatie is een innovatieve organisatie in ontwikkeling, met een complexe bestuursstructuur. De Coöperatie opereert in een complexe en voortdurend veranderende omgeving, met een groot aantal relevante stakeholders. De organisatie moet daarom goed in staat zijn om daarop te anticiperen en zich aan te passen aan de steeds wisselende omstandigheden. Ter ondersteuning van en advisering aan de directeur en het bestuur wordt daarom een kleine beleidsstaf gevormd. !DETACHERING / IN DIENST / CAO De intentie is dat de sociale werkers en overige voor de Coöperatie werkzame medewerkers (managers, medewerkers bedrijfsvoering, staf) op termijn en gefaseerd worden ondergebracht bij de Coöperatie. Alvorens dit gebeurt dient er een helder beeld te bestaan van de wijze waarop dit kan/zal plaats vinden, de consequenties daarvan voor de medewerkers en de deelnemende instellingen en de kosten van deze operatie. Dit heldere beeld is op dit moment niet aanwezig. Uitgezocht wordt wat de effecten/kosten zijn van harmonisatie van CAO ’s / arbeidsvoorwaarden en juridische kwesties als ‘wet op overgang van onderneming’, mens volgt werk, verkregen rechten, etc. Daarbij is een extra aandachtspunt dat de Coöperatie vooralsnog een tijdelijke status heeft van twee jaar. Deze exercitie zal uiterlijk 1-10-2014 afgerond zijn. Naar aanleiding van de uitkomsten daarvan wordt besluitvorming voorbereid ten behoeve van het bestuur van de Coöperatie. De gemeente wordt bij deze besluitvorming betrokken. Dit voorstel is uiterlijk gereed op 1-11-2014. De finale besluitvorming zal afgerond zijn voor 1-1-2015. Dit is een zeer strakke planning, maar we willen deze duidelijkheid hebben als op 1-1-2015 de tijdelijke contracten van de nieuwe in mei 2014 aangenomen sociaal werkers vervallen. !Gedurende de periode dat de Coöperatie een tijdelijke status heeft, worden medewerkers, die reeds werkzaam zijn bij de deelnemende instellingen, daarom bij de Coöperatie gedetacheerd vanuit de bestaande organisaties. De daar geldende CAO ’s, arbeidsvoorwaarden en verkregen rechten blijven van toepassing. De afspraken worden vastgelegd in detacheringsovereenkomsten. Nieuw aangetrokken medewerkers zullen, na oprichting van de Coöperatie en tot nader order met een tijdelijk dienstverband, in dienst komen bij de Coöperatie. Daarbij zal de CAO Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening worden gehanteerd en wordt het advies functiewaardering voor sociaal werkers gevolgd. !LEIDERSCHAP Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen.


!Ook de manier waarop invulling wordt gegeven aan het leiderschap en het management van de coöperatie gebeurt op basis van de vier kernwaarden: vraag gestuurd, daadkrachtig, verbindend en onafhankelijk.

Practise what you preach Wat wij verwachten van de sociaal werkers ten aanzien van houding en gedrag, laten wij zelf ook zien in de manier waarop wij leiding geven aan de coöperatie. Dat betekent: • Meer coachen en reflecteren dan leidinggeven. • Niet direct oplossen en sturen, maar de verantwoordelijkheid laten waar die hoort. • Investeren in het contact. • Niet zozeer het vaststellen van werkwijzen en het controleren daarvan maar faciliteren van het team dat het

werk moet doen.

Inspireren We gaan iets ontwikkelen waarvan we nog niet weten wat het uiteindelijk gaat worden. Dit doen we bovendien in een omgeving die zelf ook sterk in ontwikkeling is. Krachtig leiderschap is hierbij cruciaal. Bestuur en management moeten daarom boven alles in staat zijn om medewerkers maar ook (kern)partners te inspireren om mee te gaan in de ontwikkeling. Dit betekent dat de leiding van de coöperatie zelf moet geloven in de beweging die in gang is gezet. Net als bij de selectie van de sociaal werkers zal dat een belangrijk punt worden in toekomstige selectie en beoordeling van het bestuur en het management. !!4. FINANCIËN !Op termijn wil de gemeente toe naar een vorm van resultaatgerichte bekostiging, bij voorkeur op wijkniveau, benoemd als ‘uitkomstbekostiging’ of ook wel ‘populatiebekostiging’. De Coöperatie wil hierbij aansluiten en zal van harte meewerken aan de ontwikkeling van een nieuw bekostigingssysteem, zoals de gemeente dat voor ogen heeft. In de tussentijd, in ieder geval voor de jaren 2014 en 2015 gaan wij uit van een lumpsum bekostiging van de omschreven activiteiten van de Coöperatie als geheel. Daarbij is de Algemene Subsidieverordening van de gemeente Leeuwarden van toepassing. !BEGROTING 2014 • Uiterlijk 1 juni 2014 is de definitieve begroting opgesteld, waarin de ontwikkelkosten voor de oprichting,

invulling en opbouw van de Coöperatie zijn meegenomen. !!


BEGROTING 2015 • Op basis van de definitieve begroting 2014 wordt op 1 juni 2014 ook een indicatieve begroting 2015

opgesteld. • De definitieve begroting 2015 is uiterlijk 1 september 2014 gereed en zal onderdeel zijn van de subsidie

aanvraag 2015. !WINSTUITKERING Een coöperatie dient de stoffelijke belangen van haar leden te behartigen. Dit betekent dat de coöperatie via de ALV kan worden verzocht om winsten uit te keren aan de leden. In de statuten van de coöperatie wordt deze mogelijkheid ‘geblokkeerd’, zodat winst en/of vermogen niet aan de leden zal worden uitgekeerd, maar ten goede komt aan de doelen van de Coöperatie. FISCAAL Een coöperatie kan belastingplichtig zijn voor de vennootschapsbelasting en BTW. Dit hangt af van de activiteiten en niet van de rechtsvorm. Nadat de coöperatie is opgericht zal worden onderzocht wat voor de Coöperatie van toepassing is.

!5. HUISVESTING !Uitgangspunten voor de huisvesting van de sociale wijkteams zijn: • De huisvesting van de wijkteams vindt plaats op een herkenbare laagdrempelige en toegankelijke locatie:

- Eenduidige uitstraling passen bij de corporate identity en communicatieplannen - Open, toegankelijke ruimtes in de wijken met een eenduidige vriendelijke sfeer.

• De locaties bieden flexibel de ruimte om naast de sociaal werkers ook een werkplek te bieden aan andere hulpverleners die met een sociaal werker samenwerken - Thuisbasis/hoofdkwartier/hub voor het sociaal wijkteam - Beperkt aantal vaste werkplekken

• Ruimte voor de sociaal werkers om aan te vliegen, zaken uit te werken, te overleggen. • Ruimte voor partners uit het netwerk om elkaar te ontmoeten en te overleggen. • Bij het vaststellen van de locaties wordt rekening gehouden met eventuele uitbreiding van de teams. • Bij de inrichting van de locaties wordt rekening gehouden met de veiligheid van de sociaal werkers en de

bezoekers. • Satelliet ruimtes in de wijk voor spreekuren. Eerst locatie wijkteam dan bepalen wat geschikte satelliet

locaties zijn. • Indien nodig/gewenst wordt uitgeweken naar het stedelijk punt (extra veiligheid of verzoek klant) !Er wordt prioriteit gegeven aan de volgende teams: • Noord. Hiervoor wordt een twee locatie gezocht in de wijk Bilgaard. • Zuid Oost, West, Zuid West en Centrum Oost. Deze teams zijn nu nog gehuisvest op de Eewal.


!Er wordt een huisvestings- en verhuisplan opgesteld voor de hiervoor vermelde vijf sociale wijkteams en de staf van de Coöperatie. Dit plan is medio juni 2014 gereed. We streven ernaar de wijkteams in de zomer van 2014 in de wijken te huisvesten. !!6. ICT !De coöperatie sluit aan bij de ICT infrastructuur die door de gemeente wordt ontwikkeld. Wij dragen bij aan die ontwikkeling. Om te komen tot een uniforme werkwijze in de wijkteams en jeugd en gezinsteams, gaan deze in mei over op één registratiesysteem. Hiervoor is de keuze gevallen op RIS. Dit systeem heeft de voorkeur van de wijkteams en de gemeente. De keuze van MO-zaak om over te stappen op een nieuw landelijk registratiesysteem zorgt voor vertraging in de implementatie. Er vind een analyse plaats in hoeverre deze keuze van invloed is op het breed implementeren van RIS in de wijkteams. Wij verwachten dat dit voor 1 juni 2014 duidelijk is, zodat per die datum de wijkteams met één registratiesyteem werken. !Vertrekpunten: • Door de sociaal werkers wordt gewerkt met een laptop waarmee van buiten (o.a. thuis, bij de klant) kan

worden ingelogd op de centrale server, met o.a. toegang tot het klantregistratiesysteem. • Er is een koppeling mogelijk tussen de systemen voor klantregistratie, urenregistratie,

personeelsadministratie en financiële administratie. Eén en ander hangt samen met de afspraken over prestatie-indicatoren.

• Er is een koppeling mogelijk met het nog in te richten klantregistratiesysteem van de gemeente Leeuwarden. !!7. MANAGEMENT VAN PROCESSEN !Uitgangspunt bij het inrichten en managen van onze processen is dat deze zo eenvoudig en praktisch mogelijk worden ingericht waarbij de wijkteams de ruimte krijgen om te kunnen handelen. !De uitwerking hiervan loopt parallel met de bestuurlijke inrichting van de organisatie (bestuurlijk proces), en het inhoudelijke takenpakket van de wijkteams (primaire proces). Deze zijn nog in ontwikkeling. !De werkprocessen van de wijkteams zijn gereed per 1 juni 2014. !VERANTWOORDING Bij het formuleren van prestatie-indicatoren is het uitgangspunt dat we gaan van control en beheer naar een situatie van meer vertrouwen en sturen op resultaat en effect. !


Er wordt uitgegaan van het werken met gekwalificeerde professionals. De kwaliteit daarvan wordt vooral bepaald door werving/selectie, scholing, intervisie, collegiale consultatie, coaching, etc. Het effect van het handelen van de professionals is deels vast te stellen uit meting (indicatoren) en deels af te leiden uit bv. de gehanteerde ‘bewezen’ werkmethode. Ook onderzoek en businesscases kunnen gebruikt worden bij het meten van het effect. Als instrument wordt in 2014 en 2015 in ieder geval de zelfredzaamheidsmatrix gehanteerd. !Bij lumpsum financiering is de vraag welke output gegevens relevant worden geacht voor het onderbouwen van de verantwoording van het onderliggende werkplan/businessplan. De coöperatie werkt met de prestatie indicatoren die zijn vastgelegd in het werkkader voor de sociale wijkteams en het koersdocument. Deze indicatoren, zijn vastgesteld in samenwerking de wijkteams en programma management. Per wijk dient er per jaar een uitgangssituatie worden vastgesteld. Een soort van 0 meting waarop stijging en prestaties gemeten kunnen worden. !Prestatie-indicatoren - Escalatie voorkomen n.a.v. een vroegsignalering - eropaf - zelfredzaamheid versterkt van burgers na inzet wijkteam - netwerk betrokken bij de ondersteuning - gelijksoortige problemen zoveel mogelijk gebundeld in collectieve arrangementen - aanvullende zorg accuraat ingezet - afname van het aantal huisuitzettingen door oorzaak schulden - afname van het aantal OTS-en door inzet van accurate ambulante ondersteuning - meer mensen met een uitkering participeren - minder schooluitval van leerlingen VO onderwijs - wijkteam werkt samen met professionals en bewonersinitiatieven in de wijk - gemeente krijgt relevante beleidsinformatie van het wijkteam - tevredenheid over dienstverlening wijkteam is voldoende tot goed !!!8. JURIDISCH !AANSPRAKELIJKHEID LEDEN De coöperatie is een rechtsvorm met rechtspersoonlijkheid. Dat betekent dat de coöperatie als rechtspersoon zelf aansprakelijk is. Als de coöperatie wordt ontbonden en er zijn schulden dan zijn de leden voor een gelijk deel aansprakelijk hiervoor. Die aansprakelijkheid voor de leden wordt beperkt of zelfs uitgesloten door te kiezen voor een coöperatie met Uitgesloten Aansprakelijkheid (UA). !


OVERGANG VAN ONDERNEMING Het fenomeen “overgang van onderneming” is complex en sterk afhankelijk van de casuïstiek. Er zijn veel uitspraken op dit gebied omdat de vraag of er sprake is van het “behoud van identiteit” van vele factoren kan afhangen. Als de coöperatie wordt geconfronteerd met “overgang van onderneming” dan is de consequentie dat de medewerkers van rechtswege overgaan naar de coöperatie. De coöperatie loopt dan het risico dat er binnen de coöperatie boventalligheid ontstaat. De gemeente heeft dit laten onderzoeken en is op basis daarvan van mening dat er geen sprake is van “overgang van onderneming”. De juristen van de organisaties hebben een andere visie. Door de coöperatie zal daarom onafhankelijk juridisch onderzoek worden gedaan. We streven ernaar dit onderzoek uiterlijk 1-9-2014 afgerond te hebben. !Het fenomeen ‘overgang van onderneming’ vormt niet het basis uitgangspunt bij de personele uitbreiding van de coöperatie in het algemeen en de wijkteams in het bijzonder. De gewenste bezetting en de optimale mix in de wijkteams zijn leidend. Hierbij worden de mensen gezocht met de juiste kwalificaties en gewenste attitude.

!9. MARKETING EN COMMUNICATIE !De gemeente Leeuwarden heeft een communicatieplan klaarliggen om vanaf 1 september de inwoners in Leeuwarden te informeren over de transitie en de nieuwe werkwijze. De sociale wijkteams zijn een belangrijk kanaal in dat communicatieplan. !In de communicatie richting inwoners, cliënten en werkveld sluit de coöperatie aan bij het Communicatieplan 3D van de gemeente Leeuwarden. De Coöperatie gaat daarnaast een eigen marketing en communicatieplan opstellen om, zowel intern als extern, een eigen profiel/beeld te communiceren, vanuit gedeelde waarden. We willen hiermee bereiken dat medewerkers en alle direct en indirect betrokken partijen vanuit dat beeld enthousiast worden en onderdeel willen zijn van de coöperatie. Als we dat weten te bereiken dan zal de boodschap van de gemeente nog effectiever worden gebracht door de wijkteams. !Onderdeel van het eigen marketing- en communicatieplan is de het stroomlijnen van de interne communicatie en de ledenwervingscampagne. Het marketing- en communicatieplan is uiterlijk 1-7-2014 gereed. !


Om onze boodschap zo effectief mogelijk onder de aandacht te brengen bij een zo breed mogelijk publiek, is de kern van het businessplan vertaald in een animatie. Deze is te vinden op Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=pu0C23B7n6Y&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=pu0C23B7n6Y&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=pu0C23B7n6Y&feature=youtu.be

!

WAT DOEN WE DAN PRECIES !!

!!!

! van !27 40Wat doen we dan precies

1. KERNACTIVITEITEN 2. WAT DOEN WE NIET 3. ONTWIKKELING

Wij beoefenen slow social work zodat klanten uiteindelijk zelf, samen met de mensen die belangrijk voor hen zijn, kunnen beslissen hoe zij verder willen en welke ondersteuning zij daarbij van hun omgeving nodig hebben. En ook welke ondersteuning zij van de nabije en verbonden professionals verwachten. !1.KERNACTIVITEITEN !1. Voorkomen 2. Informeren 3. Ondersteunen 4. Netwerken 5. Ontwikkelen !VOORKOMEN • Samen met ervaringsdeskundigen en specialisten opzetten, plannen en uitvoeren van effectieve

preventieprogramma's op opvoeding en ontwikkeling, leren en werken, samenleven en wonen, regelgeving en geldzaken

• Preventie op het gebied van jeugd: afhankelijk van resultaat pilot jeugd- en gezinsteam • Signaleren: op alle leefgebieden komen tot werkwijzen met aansluitfunctionarissen

(woningbouwcooperaties, scholen, huisartsen,, mo-zaak) zodat problemen vroeg gesignaleerd worden en escalaties zoals huisuitzettingen, schooluitval en OTS worden voorkomen.

!INFORMEREN • Een duidelijke toegang realiseren voor de wijkbewoners waarbij duidelijk is wat het wijkteam kan betekenen.

Hierbij vindt een goede afstemming plaats met de stedelijke toegang, zijnde de gemeente en de toegang naar specialistische hulp.

• Ondersteuning en informatie op een eenvoudige, klantvriendelijke manier toegankelijk maken, zowel fysiek als digitaal.

• Informatie en advies t.a.v. opvoeding en ontwikkeling, leren en werken, samenleven en wonen, regelgeving en geldzaken.

• Informatievoorziening gericht op jeugd: afhankelijk van resultaat pilot jeugd- en gezinsteam. !ONDERSTEUNEN • Contact maken met inwoners en inventariseren van de behoefte. Onder andere door het voeren van

keukentafelgesprekken (zie kader). • Op basis van de behoefte doen wat nodig is met als doel jezelf zo snel mogelijk overbodig te maken voor

het gezin:


- Het bieden van generalistische ondersteuning voor alle zelfstandig wonende inwoners van de gemeente Leeuwarden op alle leefgebieden van de zelfredzaamheidsmatrix en/of

- Inzetten/activeren/verbinden van het netwerk en/of - Indiceren van huishoudelijke hulp en voorzieningen en/of - Inzetten van ervaringsdeskundigen en specialisten en - Regie voeren op het totaal van (professionele) ondersteuning rondom een gezin met als uitgangspunt: 1

gezin, 1 aanspreekpunt, 1 plan. • Nazorg na 2e lijns ondersteuning. • Vrijwilligers- en mantelzorgondersteuning • Ambulante (woon)ondersteuning • Mensen activeren om aan de slag te gaan, te participeren in de maatschappij c.q. een tegenprestatie te

leveren. • Ondersteuning jeugd: afhankelijk van resultaat pilot jeugd- en gezinsteam !NETWERKEN • Netwerken: contact maken met verenigingen, (burger)initiatieven, ondernemers, vrijwilligers in de wijk. • Inventariseren welke bijdrage het netwerk kan en wil bieden. • Ontwikkelen, stimuleren en regisseren van het aanbod in de wijk. • Samenlevingsopbouw !ONTWIKKELEN • Amaryllis academie • Lectoraat NHL !!WAT DOEN WE NIET !Onderstaande taken worden niet door de sociaal werken uitgevoerd. Dit heeft te maken met de gradatie van de problematiek die kan vragen om specifieke kennis, wettelijke kaders, mandaat, veiligheid of omvang in ondersteuning. We noemen de taken die niet passen bij de ondersteuning door de sociaal werker de zogeheten contra-indicaties en dat betreffen indicatief de volgende taken: • Behandeling voor psychiatrie, trauma, verslaving • Begeleiding in woonvoorzieningen (zoal licht verstandelijk gehandicapt) • Schuldenregeling, bewindvoering, budgetregeling en inkomstenverstrekking • Gespecialiseerde toeleiding naar betaald werk • Begeleiding/behandeling bij dakloosheid • Begeleiding van zorgmijders die niet via een generalistische benadering te bereiken zijn


• Gedwongen aanpak met inzet van justitiële juridische instrumenten op het gebied van handhaving en veiligheid;

• Dagelijkse ambulante begeleiding (aantal uren per dag) • Huishoudelijke hulp, lijfgebonden zorg en medische zorg • Hulpverlening bij crisissituaties waarbij veiligheid van persoon of omgeving in het geding is; !Bovenstaande geeft een schetst van taken die de sociaal werker niet uitvoert, maar de sociaal werker zal wel de regie houden waar dat mogelijk en wenselijk is. Belangrijke kanttekening is wel dat we in een transitieperiode zitten waarin bovenstaande geen vast gegeven is, maar een richting aangeeft. !!ONTWIKKELING !Er wordt door de gemeente met de zorgverzekeraar een korte en lange termijn afgesproken in relatie tot taken die de zorgverzekeraar financiert en in sterke verbinding staan met de gemeentelijk gefinancierde zorg. Voor wat betreft de taken waar de gemeente over gaat, zien wij het volgende perspectief als stip op de horizon voor 2015 en 2017.

2015 • AWBZ • Indiceren voor HH en voorzieningen • Lichte begeleiding (4-8 uur per maand) • Participatie, werk en inkomen • Werk en inkomenstaken; beoordelen bijzondere inkomensverstrekking, participatie en tegenprestatie,

signaleren en activeren van werkmogelijkheden, signalering en voorkomen van misbruik, beoordeling schuldregelingstrajecten en armoedebestrijding, preventief; uitkomen met je inkomen

• Jeugd (pilots jeugd- en gezinsteams 2014-2015) • Informatie en advies opvoeding • CJG taken waar mogelijk wijkgericht (CJG netwerk, oudercafe’s) !2017 (extra ten opzichte van 2015) • Participatie, werk en inkomen • Intake schuldhulpverlening en intake budgetbeheer • Awbz • Eenvoudige vormen van dagbesteding • Jeugd • Ambulant aanbod jeugdhulp (opvoedingsondersteuning); licht ( ca. 4-8 uur per maand) • Preventieve transitietaken (pilot j/g teams) !


De fasering hierboven schetst voor 2015 en voor 2017 een perspectief. Dit betekent niet dat taken eerder kunnen worden overgebracht waar nodig of mogelijk. Hiervoor is een gepaste fasering van belang waarbij de teams via deskundigheidsbevordering en mandatering goed toegerust worden op de uitvoering van de taken. Belangrijke kanttekening is dat we in een transitieperiode zitten waarin bovenstaande geen vast gegeven is, maar een richting aangeeft. Vanuit de praktijk moet blijken wat het meest effectief werkt. Hiervoor is een beoordelingskader gemaakt waarbij ook de relatie wordt gelegd tussen de wijkteams en andere experimenten zoals de jeugd- en gezinsteams. Na twee jaar kan worden beoordeeld wat het meest effectief werkt op basis van de uitgangspunten Amaryllis, 3D’s en de ervaringen van de burgers en professionals. !Kortom, al werkend zal het takenpakket van de wijkteams de komende jaren worden uitgebreid. Leidend bij die fasering is de vraag en de ontwikkelcapaciteit van de wijkteams. !!


FASERING !FASERING MEI – DECEMBER 2014 !Fasering/planning Resultaten:

Organisatie Coöperatie - Oprichting Coöperatie per 1-6-2014 - Onafhankelijk bestuur per 1-6-2014, gemeente

betrokken - Leden Coöperatie bekend - Beschikbaar zijn: statuten, lidmaatschapsovereenkomst,

reglement ALV / DB, directiestatuut

Doorontwikkeling sociale wijkteams

- De wijkteams vallen per 1-6-2014 onder de Coöperatie en werken onafhankelijk.

- Met ingang van 1-7-2014 komen alle sociaal werkers die nu nog onder contract staan bij de gemeente in dienst van de Coöperatie. De Coöperatie hanteert de CAO Welzijn.

- Er wordt in juni gestart met de voorbereiding op de volgende uitbreiding van de wijkteams. Hierbij wordt de gewenste samenstelling van de teams als uitgangspunt genomen en wordt gezocht naar de meest gekwalificeerde medewerkers.

- Om per wijkteam vast te kunnen stellen wat de gewenste samenstelling is, wordt in juni een vertaling gemaakt van de marktanalyse die is uitgevoerd door Partoer naar de wijkteams. De wijkteams worden daarmee afgestemd op de specifieke kenmerken van het werkgebied. Kenmerkend voor Leeuwarden in het algemeen is de armoedeproblematiek. Bij de doorontwikkeling van de wijkteams wordt met dit gegeven rekening gehouden. Sterker nog, dit wordt naar verwachting een van de speerpunten in de wijkteams.

! van !32 40Fasering

!

P & O - Functiehuis gereed 1-8-2014 - Detacheringsovereenkomst gereed 1-8-2014 - Personeels- en vrijwilligersbeleid gereed 1-10-2014 - Onderzoek harmonisatie CAO afgerond 1-10-2014 - Besluit harmonisatie CAO 1-1-2015 - Arbeidsvoorwaardenarbeidsovereenkomst gereed

1-1-2015 - Organisatie-breed scholingsplan is gereed - POP per medewerker gereed 1-1-2015

Financiën - BTW plichtig ja/nee, onderzoek juni 2014 - Begroting 2014 en indicatie 2015 per 1-6-2014 - Begroting 2015, welke voldoet aan de gemeentelijke

subsidieregels, per 1-8-2014 - Financiële administratie ingericht per wijk per 1-7-2014 - Maandelijkse rapportage per 1-7-2014 - Start ontwikkeling uitkomstbekostiging i.s.m. gemeente

(zie koersdocument) per 1-10-2014

Huisvesting - Huisvestingsplan per 15-6-2014 - Huisvesting sociale wijkteams in de wijk zomer 2014 - Huisvesting Centraal Bureau zomer 2014

ICT - De Coöperatie sluit aan bij de ICT infrastructuur die door de gemeente wordt ontwikkeld. Wij dragen bij aan die ontwikkeling. Om te komen tot een uniforme werkwijze in de wijkteams, gaan deze per 1 juni 2014 over op één registratiesysteem.

Management van werkprocessen

- Werkprocessen wijkteams zijn beschreven, prestatie-indicatoren zijn vastgesteld op basis van de nieuwe werkwijze gereed per 1-6-2014

Communicatie - Aansluiting bij gemeentelijk communicatieplan. - Communicatieplan Coöperatie/wijkteams korte termijn

per 1-6-2014. Specifieke aandachtspunten: burgers, wijkniveau, tweedelijnsorganisaties.

- Communicatiestrategie en plan lange termijn per 1-9-2014.


FASERING 2015 EN 2016 !Het jaar 2015 wordt gekenmerkt door leren en experimenteren; 2016 door borging van de vernieuwing. In 2015 worden de volgende resultaten behaald: !

!Bovenstaande resultaten worden uitgewerkt in het werkplan 2015 voor de Coöperatie Amaryllis (met daarin verbijzondering per wijkteam). Dit werkplan wordt in augustus 2014 vastgesteld en vormt de basis voor de subsidieaanvraag 2015. !

Fasering/planning Resultaten:

Organisatie Coöperatie - Afstemming basisondersteuning - gespecialiseerde zorg in werken met expertteams, tijdens en na afloop van individuele trajecten.

- Werkwijzen en capaciteit wijkteams afgestemmd op problematiek wijk (wijkteams zijn geworteld in de wijk).

- Inzetten collectieve voorzieningen en vrijwilligers vanuit de vraag om ondersteuning.

- Lopende experimenten op toekomstbestendigheid getoetst. - Versterkte sociale infrastructuur per wijk; o.a. door afstemmen

inzet wijkteams met bewonersinitiatieven en bedrijven.

P & O - POP 's zijn uitgevoerd; gekwalificeerde sociaal werkers. - Teamleiders zijn voorbereid in rol. - Resultaat verantwoordelijke eenheden. - Flexibele P-schil (studenten, leerbedrijf, zzp-ers) om snel en

adequaat op vraag te kunnen inspelen. - Uitbreiding capaciteit op basis van uitbreiding taken wijkteams

en vraagontwikkeling per wijk

Financiën Doorontwikkeling/uitwerking administratie naar vastgestelde prestatie-indicatoren.

Huisvesting Aanpassing huisvesting op basis van doorontwikkeling wijkteams.

ICT - Aansluiting op gemeentelijk architectuurmodel - Inzet ICT (Ipads, domotica) voor directe basisondersteuning.


BIJLAGEN !!

! van !35 40Bĳlagen

1. UITWERKING KERNWAARDEN

KERNWAARDEN !!1. VRAAGGERICHT !Het bestaansrecht van de organisatie wordt bepaald door de vraag van de klant. Je kán niets bedenken als je niet met je klant in gesprek bent geweest. !Vraaggericht werken heeft de volgende consequenties: • Het vereist werkers die graag naar de

mensen toegaan, oprecht geïnteresseerd zijn in de ander en net zolang doorvragen tot duidelijk is wat de behoefte nu eigenlijk is.

• De werkers moeten vervolgens in staat zijn om daadwerkelijk te doen wat nodig is. Dat kan betekenen dat de situatie vraagt om een oplossing die afwijkt van de standaard. Dit houdt in dat werkers ook het lef moeten hebben om van de gebaande paden af te wijken. De organisatie moet die mogelijkheid om te experimenteren en maatwerk te leveren bieden en bij voorkeur stimuleren. De werkers moeten zich hierin gesteund voelen. !

2. DAADKRACHTIG !Doen wat nodig is kenschetst het generalistisch werken van de meitinker/sociaal werker en is onderdeel van de basishouding van de sociaal werker. !Doen wat nodig is, is sterk situationeel en persoonsgebonden. De sociaal werker moet op verschillende manier inhoud geven aan ‘doen wat nodig is’. Enkele manieren zijn • Out of the box denken en lef hebben om zaken

anders aan te pakken • Direct handelen • Overnemen • Confronteren • Er zijn


Voorbeeld Een man zonder verblijfvergunning kan geen uitkering aanvragen. Hij heeft ook geen geld om naar de randstad te reizen om de verblijfvergunning te regelen, op te halen en te betalen. Er ontbreekt 160 euro. Het team besluit uit eigen zak de 160 euro voor te schieten zodat de vicieuze cirkel doorbroken wordt. De man kan zijn vergunning halen en kan een paar maanden later de lening bij het team terugbetalen.

Voorbeeld “We worden gebeld door een medewerker van een woningbouwcorporatie dat het incassobureau van deze corporatie samen met de betrokken medewerker op de stoep staat bij een jonge man met huurachterstand. Hij heeft een vorm van autisme en zijn moeder is ook aanwezig. De medewerker van de corporatie belt het sociaal wijkteam, want hij is toch begaan met de jongen en vraag of wij nog iets aan de situatie kunnen doen. De sociaal werker gaat er onmiddellijk op af, bekijkt ter plekke waar er nog mogelijkheden voor betaling zijn en weet het incassobureau te overtuigen dat de huurachterstand te regelen valt. Daarna pas wordt onderzocht welke ondersteuning deze jongen nodig heeft en hoe hij en zijn familie dat willen organiseren.”

!!Out of the box denken en lef Als er op voorhand geen uitweg lijkt te zijn om een stap vooruit te zetten dan komt het op creativiteit en lef aan van de werker en het hele team. !Direct handelen Dit druist misschien in tegen de Amaryllis waarde: eigen kracht eerst, maar sluit aan bij het beheersbaar blijven van de situatie op dat moment en bij de realiteit dat ingrijpen nodig kan zijn om veiligheid te garanderen (van kinderen bijvoorbeeld) of escalatie, en daarmee veel kosten, te voorkomen. !Actie nemen omdat dit het enige is waar de klant op dat moment behoefte aan heeft. Naast hem staan en ontlasten. De werker voelt aan dat het nu nodig is om letterlijk even iets uit handen nemen.


Voorbeeld Een werker biedt ondersteuning aan een gezin. Dit is een zogenaamd “tweede relatie gezin” en bestaat uit twee kinderen van de man en twee van de vrouw. Deze kinderen kunnen niet met elkaar overweg. Er is ook een grote schuldenproblematiek waar de man geen verantwoordelijkheid voor neemt. Als er bijvoorbeeld 15 euro huishoudgeld over is dan wil de man dat aan iets leuks besteden (een Chineesje halen), terwijl de vrouw dat opzij wil leggen voor de volgende maand. De man neemt geen verantwoordelijkheid voor zijn huidige gezin en op de achtergrond speelt ook nog een lastige ex waarvan zijn huidige vrouw vindt dat hij daar strenger mee om zou moeten gaan. !De vrouw heeft het gevoel dat alles op haar neerkomt en ze er alleen voorstaat. De sociaal werker werkt met vrouw en man aan het verbeteren van hun relatie. De man laat echter nogal eens verstek gaan. Hij is dan letterlijk niet thuis. De sociaal werker treft regelmatig een grote rommel aan: de woonkamer bezaait met was die nog gevouwen moet worden. De werker besluit samen met de vrouw de was op te vouwen en ondertussen gaan ze in gesprek. !Als het gesprek klaar is en de was opgevouwen zegt de vrouw “wat ben ik blij dat de was opgevouwen is”. Ze heeft dan het gevoeld dat ze er niet alleen voorstaat. Hetzelfde kan gebeuren in het contact met de kredietbank. Ze kan heel goed zelf het contact onderhouden, maar heeft soms totaal geen energie om dat te doen. Dan neemt de sociaal werker het die keer even over.

Overnemen En andere handelswijze is dat de sociaal werker samen met het netwerk van de klant keuzes maakt vóór de bewoner, om te voorkomen dat hij tussen wal en schip valt en dan helemaal de regie verliest over zijn of haar leven.

!Confronteren Soms wil een klant iets beslist bereiken, omdat zijn hart wordt verscheurd door de situatie terwijl dat op dat moment niet altijd een goede stap is. !!


Voorbeeld Een jonge vrouw van twintig jaar heeft een Wajonguitkering. In het kader van de herkeuring besluit de keuringsarts op grond van wat hij van haar ziet dat zij niet meer in aanmerking komt voor de Wajonguitkering. Dit betekent dat zij een bijstandsuitkering moet aanvragen. Het punt is dat zij zich beter voordoet dan ze is. Haar ouders, huisarts en sociaal werker voorzien problemen als ze een bijstandsuitkering krijgt en zij de daaraan vast zittende voorwaarden niet waar kan maken. Het beste zou voor haar zijn om in de Wajong te blijven. !Afgesproken wordt dat er een nieuwe herkeuring aangevraagd wordt gedaan en ondertussen wordt een aanvraag voor bijstandsuitkering ingediend. Er wordt een hele route afgesproken van aanvraag herkeuring, verwijzing door de huisarts naar psychologenpraktijk voor individuele therapie en eventuele medicatie De cliënt is het er niet mee eens maar de sociaal werker overtuigd haar toch om samen met haar deze stappen te zetten. Ze gaat mee naar de huisarts, ze gaat mee naar de herkeuringsarts (die aangeeft dat ze hem “een oor aan genaaid heeft”. De cliënt kan dus in de Wajong blijven). En ze gaat mee naar de psychologen praktijk en naar de psychiater in verband met medicatie. !Soms moet de sociaal werker praten als Brugman om de cliënt te overreden een stap te zetten. En soms heeft ze de neiging om het op te geven omdat de vrouw vaak op het laatste moment zegt niet te willen of te gaan.

Voorbeeld De sociaal werker ondersteunt een man die getraumatiseerd is door zijn vluchtgeschiedenis. De werker probeert hem toe te leiden naar trauma behandeling, wat een lastig en langdurig traject is. Tevens ondersteunt zij hem bij het opzetten van een omgangsregeling voor zijn dochter. Na veel gedoe is er geregeld dat de man zijn dochter 1x in de week kan zien. Maar de man wil ook beslist telefonisch contact met zijn dochter en wil haar een mobiel geven. De moeder wil dit persé niet. Het doorzetten van zijn eis op dit moment kan averechts werken en de sociaal werker laat hem inzien dat die eis in deze situatie contraproductief zal gaan werken.

Er zijn De sociaal werker voelt vaak haarfijn aan wat de grens is in het contact, heeft een vertrouwensrelatie opgebouwd met de bewoner en doet van daaruit wat nodig is. !!Doen wat nodig is zal zich op verschillende manieren uiten in de ondersteuning van de sociaal werker. Het is steeds zoeken naar een evenwicht tussen je eigen grenzen en de professionele invulling van deze waarde. Dit zoeken doe je niet alleen, maar vooral samen. Samen met de bewoner, samen met zijn netwerk en samen met je collega’s. Dit zoeken is de kern van de interdisciplinaire samenwerking in de teams. !Je hebt geen universitaire opleiding nodig om maatschappelijke kwesties te herkennen. In een tijd waarbij we eigen verantwoordelijkheid hoog in het vaandel hebben zal de overheid in die behoefte moeten gaan voorzien. We hebben met elkaar de verantwoordelijkheid er wat van te maken. Met elkaar moeten we grenzen bewaken. !Wanneer vlieg je een expert in, wanneer een vrijwilliger? Wanneer pak je door en wanneer juist niet? Hoe werken we het best met elkaar samen? Als dat plaatje klopt, dan maakt het niet meer uit met wie je te maken hebt. Dan doe je wat nodig is, dan straalt iedereen hetzelfde uit in zijn werk: of je nu vrijwilliger, sociaal werker, teamleider of burgemeester bent. !!3. VERBINDEND !De coöperatie is naar buiten gericht en open. Open staan voor initiatieven en actief op zoek gaan naar mogelijkheden om in de wijk samen te werken met wijkverenigingen, wijkpanels, burgerkracht initiatieven, maar ook met muziek- en sportverenigingen. !De coöperatie heeft een actieve rol in het netwerk. Dat betekent stimuleren, ondersteunen en soms het voortouw nemen ten aanzien van activiteiten die bijdragen aan het welzijn van de wijk in het algemeen en de mensen, die tijdelijk ondersteuning nodig hebben, in het bijzonder. !Om te kunnen verbinden, bouwen we een organisatie met een open cultuur die wordt gevormd door mensen die kunnen verbinden. Daarnaast maakt de coöperatie het als organisatievorm gemakkelijk om


Voorbeeld Een klant heeft psychiatrische problemen, maar weigert de GGZ toe te laten. Ze vindt dat niet nodig. De sociaal werker heeft geprobeerd haar te motiveren, maar daar werd ze boos om en ze komt op hoge poten naar de sociaal winkel en zegt: ”Zij komt alleen maar een glaasje water drinken en meer doet ze niet, ik hoef haar niet meer te zien.” De sociaal werker gaat toch weer op bezoek en glimlachend naar elkaar zegt de klant “Een glaasje water?”

samenwerkingsverbanden aan te gaan. Door op deze manier te werken, ontstaat een flexibele netwerkorganisatie en wordt voorkomen dat de nieuwe organisatie een ‘moloch’ wordt. !Verbinding betekent elkaar leren kennen vanuit respect en compassie. Werken vanuit verbinding betekent de relatie bevestigen: jij bent belangrijk, ik ben er voor jou. !Werken vanuit verbinding betekent present zijn. Niet agressief disciplineren maar juist respectvol aansluiten, aanvoelen en meebewegen. !Vanuit de eigen verbondenheid van de werker met het werkgebied ontstaan nieuwe verbindingen tussen bewoners. !Ook het verbonden zijn van de meitinker/sociaal werker met een dorp of wijk kan leiden tot creatieve, bevredigende en, ook niet onbelangrijk, goedkopere oplossingen. Een mooi voorbeeld hiervan is de oude dame die een scootmobiel wilde om haar boodschappen te kunnen doen. Mevrouw hield erg van koken, wilde dit erg graag zelf blijven doen, en wilde ook zelf haar groente en stukje vlees uitzoeken. Mevrouw vond het wel wat griezelig om op een scootmobiel te rijden maar ze zag geen andere oplossing. De meitinker wist toevallig dat twee straten verderop een inwoner net weduwnaar was geworden. Hij wilde graag zijn eigen potje blijven koken maar wist hier niet zoveel van en had ook moeite met boodschappen doen. Maar meneer had wel een auto en was bereid om een paar keer per week met mevrouw boodschappen te gaan doen. Zonder de verbondenheid van de meitinker met het dorp en zijn inwoners was deze oplossing niet gevonden. !Verbinden maakt sterk! Op wat voor niveau dan ook. !4. ONAFHANKELIJK !Het hebben van vertrouwen is een belangrijke voorwaarde om te kunnen verbinden. Dat vertrouwen zal de organisatie, voor zover dat nog niet aanwezig is, moeten winnen. Als er wordt getwijfeld aan de belangen van de organisatie of als deze wordt gezien als concurrent dan zal de organisatie dat vertrouwen niet krijgen. De coöperatie is om die reden volledig onafhankelijk.


Businessplan Coöperatie Amaryllis u.a.

Documents

Transcript of Businessplan Coöperatie Amaryllis u.a.