1

arbeidsmarkt

Businesscases functiecreatie

• Businesscase 1: NXP en Breed

• Businesscase 2: Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling gemeente Utrecht en UW

• Businesscase 3: VDL Parree en de Atlant Groep

• Businesscase 4: Vebego en de Risse Groep

2

Businesscases functiecreatie 3

Businesscase 1: NXP en Breed 5

De businesscase vanuit NXP 5

De businesscase vanuit Breed 8

Businesscase 2: Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling gemeente Utrecht en UW 12

De businesscase vanuit Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling 12

De businesscase vanuit UW 15

Businesscase 3: VDL Parree en de Atlant Groep 17

De businesscase vanuit VDL Parree 17

De businesscase vanuit de Atlant Groep 20

Businesscase 4: Vebego en de Risse Groep 22

De businesscase vanuit Vebego 22

De businesscase vanuit de Risse Groep 25

Inhoudsopgave

3

Inleiding en leeswijzer Tussen juni en half september 2011 zijn, in opdracht van SBCM, vier cases beschreven waarin specifi ek gewerkt is – en gewerkt wordt – aan functiecreatie. Cases waarin private werkgevers en SW-bedrijven samenwerken en waarbij het wederzijds belang, de businesscase, vooropstaat.Bij de selectie van cases is uitgegaan van bij SBCM beken-de, maar sterk verschillende voorbeelden van functiecre-atie. Ook is gekeken naar cases die een positieve reputatie in het veld hebben, vanwege hun innovatieve aanpak en de spannende combinaties die erin zitten. Denk bijvoorbeeld aan functiecreatie in het primair proces van een absoluut hightechbedrijf.

In deze rapportage doen wij, Brigitte van Lierop en Tom de Haas, als uitvoerders van deze opdracht verslag van onze bevindingen. We doen dit in de vorm van een uitgebreide beschrijving van vier sterk uiteenlopende businesscases. In deze proloog, de inleiding op de cases, lijkt het ons van belang om kort stil te staan bij de opgedane inzich-ten bij het onderzoeken van de voorbeelden. We vinden de uitkomsten verrassend. De inzichten die we hebben opgedaan, zijn van belang en willen we graag nadrukkelijk onder de aandacht van de lezer brengen.

Functiecreatie in de praktijkGeschoolde werknemers werken veelal in complexe functies. Deze functies bevatten echter meer en minder complexe taken. Bij functiecreatie worden, op basis van de elementaire en minder complexe taken, nieuwe functies gecreëerd: func-ties die – onder meer – geschikt zijn voor SW-medewerkers. De geschoolde werknemers kunnen zich vervolgens concen-treren op de meer complexe taken van hun functie.

Vier businesscasesMet bovenstaand beeld zijn we begonnen aan het analyse-ren van de vier geselecteerde cases. Nu, na afl oop van onze opdracht, hebben we een bredere kijk ontwikkeld. We zien meer variatie in de manieren waarop aan functiecreatie en functieontwikkeling wordt gewerkt. Case 1: NXP en BreedDe case van NXP en Breed in Nijmegen is een school-voorbeeld van functiecreatie. NXP produceert compu-terchips: procesindustrie met een hightechkarakter. Het

takenpakket van operators, de bedieners van de machines die de chips maken, is geanalyseerd en uitgesplitst. De logistieke taken, de aan- en afvoer van materialen, zijn apart georganiseerd. Deze taken worden nu uitgevoerd door een aantal medewerkers met een SW-achtergrond. Zij draaien volledig mee in de continudienst die zo kern-merkend is voor de procesindustrie. Wij typeren deze case als functiecreatie door functiedifferentiatie.

Case 2: UW en Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (gemeente Utrecht)In de case van UW en de Dienst Maatschappelijke Ontwikke-ling van de gemeente Utrecht zien we dat een capaciteits-probleem binnen een team van secretaresses wordt opgelost door sterk ‘verstorende’ taken apart te groeperen. Deze her-structurering gebeurt zodanig dat het nieuwe pakket werk-zaamheden aansluit op de kwaliteiten van een medewerkster van UW. De opbrengst is heel positief voor alle betrokkenen. Wij typeren deze case als functiecreatie door job carving.

Case 3: VDL Parree en de Atlant Groep Bij de case van VDL Parree en de Atlant Groep zien we dat werk dat elders wordt uitgevoerd, nu intern een plaats heeft gekregen. Er zijn in die zin ‘nieuwe functies’ toegevoegd aan een bestaande situatie. Wat is er aan de hand? Voor een belangrijke opdrachtgever onderzoekt VDL Parree de mogelijkheden om de assemblage van eigen kunststof- en metaalproducten toe te voegen aan de dienstverlening. Tot dan toe wordt de assemblage in China gedaan. De fi nanciële eisen van de opdrachtgever zijn heel fors. VDL Parree en de Atlant Groep ontwikkelen een partnership waarbij Atlant het hele assemblageproces voor zijn rekening neemt (inclusief ontwikkeling en inrichting). Sinds kort zijn er ongeveer veertig medewerkers op deze manier werkzaam bij VDL Parree. Wij typeren deze case als functiecreatie door insourcing.

Case 4: Vebego en de Risse GroepDe case van Vebego en de Risse Groep is weer heel anders. De case begint bij het aangaan van een joint venture. In de uitvoering verandert aanvankelijk niets. De inbreng van Vebego betreft aspecten als: versterken van de klantge-richtheid, sturen op resultaten, delegatie van opdrachten, etc. Door de nieuwe werkwijze is het bedrijf continu alert op nieuwe vragen van klanten en heeft het een scherp oog

Businesscases functiecreatie

4

ontwikkeld hoe ze medewerkers optimaal kan inzetten. De direct leidinggevende heeft hier een hoofdrol in. Functie-creatie heeft hier het karakter van functieontwikkeling. Daarbij wordt met regelmaat – vanuit pragmatisch oogpunt – gebruikgemaakt van functiedifferentiatie en job carving.

“Ik ben hier gegroeid. Ik was een rotzak, nu

mag ik vakantiekrachten inwerken!”

• SW-medewerker

Welke lessen trekken wij uit de vier cases? Over functiecreatie:De cases laten zien dat functiecreatie op veel verschillende manieren vorm kan krijgen. Instrumenten als functiediffe-rentiatie en job carving leiden beide tot extra werkplekken. Daarnaast zien we dat het partnership met ondernemingen leidt tot mogelijkheden om hele bedrijfsprocessen over te nemen, of opnieuw in Nederland te organiseren. In het voorbeeld van Vebego en de Risse Groep leidt het partner-ship tot een meer proactieve, ondernemende houding en een expliciete sturing op de ontwikkeling van personeel.

De betekenis voor medewerkers: Vrijwel zonder uitzondering zijn de betrokken SW-medewerkers positief over hun nieuwe werkplek en nieuwe baan. Zij blijken vaak meer te kunnen dan zij zelf, of hun leidinggevende, dachten. Financiële prikkels spelen ook mee. Breed-medewerkers willen bij NXP graag in de continudienst meedraaien als zij de bijbehorende toeslag ook zelf ontvangen. Dat blijkt in de praktijk ook goed te gaan. Medewerkers volwaardig aanspreken en vanuit klantvragen sturen op de ontwikkeling van vaardigheden blijkt een heel natuurlijk proces binnen een onderneming.

De betekenis voor SW-bedrijven: Bij succesvolle cases op het terrein van functiecreatie bin-nen reguliere bedrijven valt op hoe groot de invloed van het SW-bedrijf op het succes is. Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn:

Is het SW-bedrijf zelf overtuigd van de kansen en de • noodzaak van de ‘beweging naar buiten’?

Gelooft de staf van het SW-bedrijf in het potentieel van • de SW-medewerkers aan wie zij als staf dagelijks leiding geven? Ziet het SW-bedrijf de werkgever als een klant die door • het SW-bedrijf wordt geholpen om een kans te benutten? Is het SW-bedrijf bereid mee te investeren in de ontwik-• keling van processen om vervolgens de eigen mensen in te zetten? Beschikt het SW-bedrijf daadwerkelijk over personeels-• profi elen, waarin de mogelijkheden van de medewerkers beschreven staan?

Naarmate het SW-bedrijf vaker ‘ja’ antwoordt op boven-staande vragen, neemt de kans van slagen van projecten aanzienlijk toe.

De betekenis voor bedrijven: De opstelling van bedrijven is zakelijk, nuchter en resul-taatgericht. Een manager weet: “In principe is alles te or-ganiseren.” Voor bedrijven is er een direct zakelijk belang gekoppeld aan de samenwerking met een SW-bedrijf, zoals het behouden van een grote klant, of anticiperen op de schaarste van professionals. Dit belang voert de boventoon. Als de kwaliteit goed is en de prijs verantwoord, dan komen ook doelstellingen op het vlak van maatschappelijk verant-woord ondernemen (MVO) aan de orde. De betrouwbaar-heid van het management van het SW-bedrijf is cruciaal voor bedrijven waarmee wordt samengewerkt. Weten wat je kunt, doen wat je zegt en verantwoordelijkheid nemen bij tegenslag. Daar wordt betrouwbaarheid aan afgemeten.

Werkwijze en leeswijzer Bij het beschrijven van de cases hanteren we een metho-diek die bekendstaat als modelling. Hierdoor bieden we de lezer een nieuw perspectief op een bekend vraagstuk. Door concrete voorbeelden kan de lezer zich snel identifi ceren met de praktijk. De informatie in de cases geeft een goed inzicht in het voordeel dat de lezer kan behalen door op vergelijkbare wijze te gaan werken. Ook laten de cases zien welke vaardigheden nodig zijn om de diverse voordelen te behalen. Bij een goede toepassing van modelling wordt ook zichtbaar welke knelpunten en tegenslagen er in de praktijk waren. En hoe die zijn aangepakt. De cases hebben alle vier dezelfde structuur. Dit maakt het voor de lezer makkelijker om de cases met elkaar te vergelijken.

55

Businesscase 1: NXP en Breed

Het bedrijfNXP Semiconductors is de voormalige halfgeleiderdivisie van Philips. De letters NXP staan voor Next eXPerience. NXP is een wereldwijd opererende fi rma, met haar hoofdkantoor in Eindhoven. NXP Nijmegen, met circa 2.600 werknemers, is het grootste productiecentrum van NXP en één van de grootste halfgeleiderfabricagecentra van Europa. NXP is in 2006 opgericht en heeft wereldwijd ongeveer 28.000 werknemers in dienst.

NXP is een productiebedrijf, waar volcontinu – in vijfploegen-dienst – wordt gewerkt aan de totstandkoming van half-geleiders. Het werk betreft procestechniek in cleanrooms: de procesoperators werken aan geautomatiseerde machi-nes, waarbij de belangrijkste werkzaamheden bestaan uit productieactiviteiten, machinebediening, controlefuncties en kwaliteitsbeheer. Er wordt gewerkt in semiautonome groepen, die een grote mate van autonomie kennen: de teams kunnen eventuele problemen grotendeels zelf oplossen.

De actuele situatieMedio mei 2011 werken binnen NXP vier SW-medewerkers in volcontinudienst als assistent-operator. Eén SW-medewerker werkt in het magazijn als assistent-warehousemedewerker. Ze rijden in de speciale stofvrije productieruimten, de cleanrooms, karren met halffabri-caten rond, controleren de kwaliteit van de materialen en voeren digitaal gegevens in. De SW-medewerkers krijgen aanvankelijk een minimumset van werkzaamheden. Als blijkt dat ze meer aankunnen, krijgen ze er taken bij. Indien nodig volgen de medewerkers daarvoor scholing en/of training. Op die manier kunnen de medewerkers blijven groeien, tot zij hun grenzen hebben bereikt. Deze interne training en scholing valt binnen de reguliere activiteiten van de organisatie en wordt ook niet extern gefi nancierd.

In de komende periode worden binnen Breed meerdere kandidaten voorbereid op het werken binnen NXP. Op het moment ligt de toeleverantie tijdelijk stil, vanwege een vermindering aan opdrachten bij NXP. NXP verwacht in de toekomst echter weer meer gebruik te gaan maken van SW-medewerkers en heeft deze voornemens ook in beleid omgezet.

De situatie voor de samenwerkingNXP heeft, als voormalig onderdeel van Philips, al een werkgelegenheidsplan. Daarmee heeft NXP al een perso-neelsbeleid, vastgelegd in cao-afspraken, dat is gericht op de inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Een groot deel van de werkzaamheden wordt uitgevoerd door procesoperators. Juist bij deze groep werknemers verwacht NXP in de toekomst een tekort. Dat motiveert NXP te onderzoeken of zij – door functiedifferentiatie en inzet van minder geschoolde arbeidskrachten – in de toe-komst minder gebruik hoeven te maken van hoogopgeleide procesoperators.

NXP is gevraagd deel te nemen aan de pilot ‘Toonaange-vende werkgevers’. In deze pilot krijgt NXP de gelegenheid functiedifferentiatie toe te passen en samen te werken met een SW-bedrijf: vanuit het SW-bedrijf worden mensen geplaatst binnen de productielijnen van NXP.

NXP reageert positief, omdat de organisatie zo invul-ling kan geven aan de cao-afspraken en oplossingen kan ontwikkelen voor functiecreatie. Een derde reden om deel te nemen is dat NXP hiermee invulling kan geven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Reconstructie van de ontwikkelrouteVia SBCM is het contact met het SW-bedrijf Breed tot stand gekomen. Na een relatief lange periode van vooroverleg besluit Breed actief mee te werken en invulling te geven aan de samenwerking.

De eerste stap vormt een analyse van de werkprocessen bij NXP. Doel: mogelijkheden voor functiedifferentiatie bepalen en nieuwe functies creëren. Hierbij gaat het om eenvoudige functies die waarschijnlijk door SW-medewer-kers kunnen worden uitgevoerd. NXP en Breed voeren deze analyse samen uit. De expertise van beide partijen wordt gebundeld, omdat dit de kans op het creëren van passende nieuwe functies vergroot. Binnen de functie van procesoperator blijkt het mogelijk taken ‘uit het bestaande profi el te halen’, met als resultaat een nieuwe functie: assistent-procesoperator. Met name een aantal logistieke taken (het vervoer van halffabricaten)

De businesscase vanuit NXP

66

wordt uit de functie van de procesoperator gehaald. Binnen de functie van warehousemedewerker blijkt het eveneens mogelijk taken af te splitsen. Hiermee wordt een nieuw, aangepast profi el gecreëerd: assistent-warehousemede-werker. Ook hier worden ondersteunende activiteiten uit

het pakket van de warehousemedewerker gehaald, zoals het ondersteunen bij orderpicking. De assistent-ware-housemedewerker werkt niet in ploegendienst.

Procesoperator Assistent-procesoperator Warehousemedewerker Assistent-warehouse- me-dewerker

Takenpakket: 20 taken Takenpakket: 4 taken Takenpakket: 8 taken Takenpakket: 4 taken

Eisen:

Zelfstandig kunnen werkenKunnen werken in team-verband Werken in volcontinudienstVakmatige eisen voor pro-cesoperator

Eisen:

Zelfstandig kunnen werkenKunnen werken in team-verbandVolledig met ploeg kunnen meedraaienGeen deeltijdwerkBeheersing van het mini-mumtakenpakket

Eisen:

Zelfstandig kunnen werkenKunnen werken in team-verband Vakmatige eisen voor ware-housemedewerker

Eisen:

Zelfstandig kunnen werkenKunnen werken in team-verband Beheersing van het mini-mumtakenpakket ware-housemedewerker

De takenpakketten voor de assistent-procesoperator en voor de assistent-warehousemedewerker zijn opgesteld in nauw overleg met Breed. Vervolgens is Breed, met de profi elen in de hand, een intern wervings- en selectiepro-ces gestart.

De volgens Breed geschikte kandidaten zijn voorgesteld aan de shiftmanagers. Zij zijn verantwoordelijk voor de teams binnen NXP. Het NXP-management heeft de shiftmanagers bewust verantwoordelijk gemaakt voor de aanname van de kandidaten, omdat zij direct met de werk-nemers te maken hebben.

Alle voorgedragen kandidaten zijn benoemd; omdat het een experiment is, krijgen zij het initiële vertrouwen: ze worden niet meer apart door NXP getest op hun capacitei-ten. Bovendien kunnen de werknemers altijd terugvallen op Breed als het niet goed gaat. Ook NXP kan de werkne-mer, als hij of zij niet voldoet, zonder verplichtingen laten terugkeren naar Breed. NXP zit in die zin niet vast aan zijn nieuwe medewerkers.

Via het reguliere interne informatiekanaal zijn de werk-nemers van NXP geïnformeerd over de vacatures en komst van de nieuwe werknemers, zoals bij iedere andere personeelsverandering gebeurt. In de ogen van het NXP-management is namelijk sprake van reguliere functies en worden hiervoor reguliere teamleden gezocht. Dat zijn in dit geval SW-medewerkers, omdat deze het best binnen de profi elen passen. Maar dit hadden ook andere kandidaten kunnen zijn.

NXP werkt veel met fl exwerkers en biedt ze standaard een inwerkprogramma. Dat geldt ook voor de nieuwe werkne-mers van Breed. In samenwerking en overleg met Breed wordt gekeken wat de SW-medewerkers kunnen en hoe snel zij leren. Tijdens de inwerkperiode blijken de nieuwe medewerkers te verschillen in de mate waarin ze zich hun nieuwe functie en taken eigen kunnen maken. Als iemand het takenpakket kan uitvoeren, krijgt hij de mogelijkheid zich door te ontwikkelen en nieuwe taken te leren.

De inwerkperiode varieert van vier tot acht weken. Gedu-rende de inwerkperiode trekken NXP en Breed samen op

77

in de begeleiding van de Breed-werknemers. Na die tijd neemt de begeleiding vanuit Breed sterk af. Begeleiding blijkt, dankzij de goede voorselectie, vrijwel niet nodig.

NXP neemt de begeleiding op zich. In de eerste weken kost deze begeleiding zo’n twee uur extra per week. Daarna wordt de begeleiding minder intensief; ongeveer een half uur per week. Na acht tot twaalf weken hoort de werk-nemer gewoon tot het team en is geen extra begeleiding meer nodig.

Het grootste deel van de begeleiding speelt zich af op teamniveau. NXP werkt in teams: zelfstandige eenheden die samen de verantwoordelijkheid voor de productie dragen. Iedereen werkt samen en gezamenlijk wordt gezocht en gewerkt naar oplossingen. Ook andere team-leden spelen dus een rol bij het geven van opdrachten en het begeleiden van de SW-medewerkers op de werkvloer. Dat is de normale gang van zaken binnen NXP.

Er is geen sprake van materiële aanpassingen in de werk-situatie door eventuele fysieke problemen. Wel worden de werktijden aanvankelijk aangepast: op advies van Breed zal de ploegendienst langzaam worden opgebouwd. Dat is uiteindelijk niet gebeurd: van begin af aan willen de mede-werkers graag ploegendienst draaien vanwege de toeslag.

“Een van de prikkels voor de SW-medewerkers

is het gegeven dat ze ploegentoeslag krijgen.

De extra inkomsten voor ‘het ploegendiensten

draaien’ worden naar hen doorberekend. Dat

maakt het fi nancieel aantrekkelijker.”

• SW-medewerker

Welke investeringen heeft NXP gedaan in deze samenwerking?NXP past zijn werkprocessen continu aan de actuele context aan. Ook worden permanent werknemers ingewerkt in het bedrijf. Deze kosten behoren tot het normale kosten voor

NXP. Er zijn geen kosten gemaakt voor materiële aanpas-singen of aangepaste werktijden. Evenmin worden kosten gemaakt voor de salarisafhandeling van de werknemers. De administratieve afhandeling hiervan wordt immers volledig door Breed uitgevoerd. De begeleidingstaken liggen voorna-melijk in handen van het team. Eenmaal ingewerkt blijkt de begeleidingstijd vergelijkbaar met andere werknemers.

De extra investeringen hebben dus grotendeels betrekking op:

Wederzijdse kennismaking en overleg met Breed: functies • analyseren, het minimale takenpakket vaststellen, een raamovereenkomst detachering opstellen, etc. Deze acti-viteiten, die eenmalig zijn, duren vijftien à twintig dagen.De individuele sollicitatiegesprekken met de shiftmana-• ger: een uur per medewerker.De extra begeleidingstijd van de shiftmanager, in totaal • dertig tot veertig uur. Deze wordt verrekend in de uur-prijs.

Wat levert de samenwerking NXP op?NXP kan fl exibeler omgaan met wisselingen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Voorheen konden ze alleen hoogopgeleide procesoperators inzetten. Nu heeft NXP ook de mogelijkheid om verwachte tekorten door functiediffe-rentiatie op te vangen.

De procesoperators van NXP zijn blij met de gecreëerde functies. Zij kunnen zich meer met hun core- business bezighouden. Op het logistieke deel, dat zij alleen maar als storend ervaren, hoeven zij zich niet of nauwelijks meer te richten. Ook zien de werknemers het als positief dat ‘hun’ bedrijf investeert in de arbeidsmarktkansen van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt: “Toch goed dat wij dit doen.”

Elke geplaatste SW-medewerker vervangt een andere kracht: voor elke assistent-procesoperator is één pro-cesoperator minder nodig. De SW-medewerker kost NXP 3 14,- per uur, inclusief ploegentoeslag.

Tevens kan NXP door de investering voortaan gebruikma-ken van de pool van SW-medewerkers voor hun ploegen-dienst. Een situatie die zij voorheen niet kenden. De kosten voor een SW-medewerker zijn, in vergelijking met een

88

uitzendkracht, lager. Terwijl de begeleiding – voor zover nodig – en administratieve lasten voor rekening van het SW-bedrijf zijn. Bedrijfseconomisch gezien blijkt de inzet van SW-medewerkers positief.Ten slotte heeft NXP er een nieuwe toeleverancier van goed en fl exibel personeel bij. Er is een detacherings- en een samenwerkingsovereenkomst, vastgelegd in een juridisch document waarin goede en duidelijke afspraken zijn ge-maakt met het SW-bedrijf.

Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor NXP?De samenwerking werkt alleen als:•

het SW-bedrijf vanaf het eerste moment openstaat −voor de potentiële mogelijkheden binnen het bedrijf;het SW-bedrijf vertrouwen heeft in de mogelijkheden −van de eigen kandidaten; het SW-bedrijf meedenkt met het bedrijf en zoekt naar −manieren om aan de behoefte van het bedrijf invulling te geven;het SW-bedrijf bedrijfsmatig werkt. −

Het is wel degelijk mogelijk om mensen te plaatsen in • de procesindustrie en ploegendiensten, het vraagt alleen om iets meer geduld en tijd.

De businesscase vanuit BreedHet SW-bedrijfBreed voert een beleid waarbij zoveel mogelijk wordt ingezet op ‘het naar buiten gaan’ van de medewerkers. De medewerkers van Breed zijn onder meer gedetacheerd bij de lokale taxidienst, een groot hotel, de regionale postbe-zorgingsdienst, een snoepfabriek en bij een assemblagefa-briek voor heftruckonderdelen.

Breed geeft uiting aan deze missie door de uitvoering van de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) in opdracht van negen gemeenten in de regio Nijmegen. Deze gemeenten zijn: Nijmegen, Ubbergen, Beuningen, Druten, Groes-beek, Heumen, Millingen a/d Rijn, West Maas en Waal en Wijchen.

In totaal heeft Breed circa 2.100 medewerkers, van wie ongeveer 430 gedetacheerd zijn en 110 personen begeleid werken.

De actuele situatieIn het afgelopen jaar heeft Breed via een projectma-tige aanpak geïnvesteerd in het creëren en invullen van nieuwe functies bij NXP. Intern heeft dit geresulteerd in de interesse van twintig SW-medewerkers voor de nieuwe functies. De geïnteresseerde medewerkers krijgen allen de kans deel te nemen aan de wervings- en selectieproce-dure. Deze moet uitsluitsel geven of zij voldoende compe-tenties hebben. Voldoen zij aan de minimale functie-eisen

die vanuit NXP, in samenspraak met Breed, zijn opgesteld? Momenteel is er een vacaturestop bij NXP.

Binnen Breed is de procedure voor de werving en selectie van assistent-procesoperators en assistent-warehouseme-dewerkers inmiddels voldoende georganiseerd, zodat de projectmatige aanpak kan worden ingebed in het reguliere werkproces binnen de detacheringsafdeling.

De situatie voor de samenwerkingBreed had vanuit het verleden al contacten met NXP. Er zijn ook al eens medewerkers geplaatst bij NXP, voornamelijk voor beheer, opruimen, horecawerkzaamheden etc. en ook op ad-hocbasis. Voorheen zijn echter nog nooit mensen op de productievloer geplaatst (in de concrete procesindustrie, met zijn volcontinudiensten). De eisen die aan de productie worden gesteld, lijken te hoog voor de SW-medewerker. Ook is NXP hier zelf terughoudend in. Geïnitieerd door SBCM, komt vanuit NXP en de projectleider Werken naar Vermogen de vraag of Breed wil meewerken aan het creëren van functies. Kan het SW-bedrijf functies invullen binnen de procesindustrie en in volcontinuploegen-dienst? Breed wil hieraan meewerken, vanwege de moge-lijkheden voor hun SW-medewerkers in de toekomst.

Reconstructie van de ontwikkelroute Bij de samenwerking is gekozen voor een projectmatige aanpak: allereerst worden concrete doelen gesteld. Deze

99

dienen – op een van tevoren vastgelegd moment – te zijn bereikt via een uitgewerkt plan van aanpak. Zo’n project-matige aanpak heeft als voordeel dat het niet interfereert met de reguliere werkprocessen. In dit geval is het doel van het project om binnen twaalf maanden tien SW-medewer-kers bij NXP te plaatsen als assistent-procesoperator of assistent-warehousemedewerker.

“Ik heb een doos met chips laten vallen. Mijn

collega vraagt me of ik wel weet hoeveel

zo’n doos kost. Dat weet ik niet... Blijkt het

5 25.000,- te zijn die ik kapot heb laten vallen.

Dat gebeurt me dus nooit meer!”

• SW-medewerker

Met het oog op een goede coördinatie, heeft de directie van Breed een ervaren projectleider aangesteld. De projectlei-der heeft een brede bevoegdheid en verantwoordelijkheid. Hij is bevoegd om binnen Breed iedere kandidaat die zich aanmeldt, op te nemen als potentiële kandidaat voor de functies bij NXP. Daarnaast heeft hij de verantwoordelijk-heid om de voortgang van het project en de aansluiting met NXP te handhaven.

Breed en NXP hebben beide een verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het gezamenlijke plan, die is vastgelegd in afspraken. Kort gezegd is het de taak van Breed om mensen te selecteren en is het de taak van NXP om ze intern te plaatsen. Breed en NXP trekken gezamenlijk op bij de analyse en functiedifferentiatie en bij de inwerk-periode van de geplaatste Breed-werknemers.

Het stappenplan dat is ontwikkeld voor de interne wervings- en selectieprocedure binnen Breed, ziet er als volgt uit:Stap 1: Werving kandidatenStap 2: Voorlichting over de toekomstige werksituatieStap 3: Oriëntatie op de werkvloerStap 4: AssessmentStap 5: Plaatsing en start inwerkperiode

Voor de eerste stap wordt via de reguliere kanalen bin-nen Breed melding gemaakt van de vacatures assistent-procesoperator en assistent-warehousemedewerker. Uitgangspunt is dat iedereen kan solliciteren en iedereen in beginsel in aanmerking komt.

In een tweede stap worden de geïnteresseerde kandidaten voorgelicht over het werken bij NXP: het werken in een cleanroom, in ploegendienst en de taken die bij de vacatu-res horen. Kandidaten zijn in de gelegenheid om vragen te stellen over de vacatures en het werken bij NXP.

Diegenen die na de voorlichting nog steeds geïnteresseerd zijn, worden in een derde stap in de gelegenheid gesteld om een halve dag mee te lopen bij NXP, om op die wijze ‘voeling’ te krijgen met de inhoud van het werk en de cultuur van het bedrijf.

De vierde stap is een assessment. Dit wordt afgenomen door een extern bureau dat de capaciteiten en competenties van de overgebleven kandidaten test, in relatie tot de eisen die aan de uitvoering van de functietaken worden gesteld.

Tijdens de vijfde stap worden de kandidaten die met succes het assessment doorlopen, voorgesteld aan NXP en start het inwerkprogramma.

Een tweede onderdeel van het plan van aanpak betreft de voorlichting binnen Breed en NXP over het project en de samenwerking. De projectleider van Breed heeft voorlichtingsbijeenkomsten gehouden voor:

het managementteam van Breed• het managementteam van NXP• de shiftmanagers van NXP•

Binnen het managementteam van Breed ligt de nadruk op de uitleg en discussie over de werkzaamheden binnen NXP en de mogelijkheden vanuit Breed om aan de minimale functie-eisen te voldoen, evenals de vergoeding voor de ploegendienstactiviteiten van de SW-medewerkers. Binnen het managementteam van NXP ligt de nadruk op voorlich-ting over de SW-regelgeving, de arbeidsvoorwaarden die gelden in de sociale werkvoorziening en ‘het werken met SW-medewerkers’.

1010

Tijdens de voorlichting van shiftmanagers gaat de meeste aandacht uit naar ‘het werken met SW-medewerkers’.

Welke investeringen heeft Breed gedaan in deze samenwerking?De projectmatige aanpak vanuit Breed heeft geleid tot extra kosten voor de invulling en uitvoering van het pro-ject. Het betreft allereerst de kosten van de inzet van de projectleider, in de vorm van betaalde uren. In de regu-liere situatie is het de ervaren detacheringsconsulent die vaststelt of er voldoende match is tussen de eisen van het werk en de mogelijkheden van de medewerker. In dit geval is gekozen voor gebruik van een extern assessmentbureau; ook dat leverde extra kosten op.

Tijdens de inwerkperiode begeleidt de detacheringsconsu-lent de SW-medewerkers vanuit Breed. Dat is het reguliere werk van een detacheringsconsulent en hier zijn dus geen extra kosten aan verbonden.

Zodra de werkwijze voor de plaatsing van medewerkers bij NXP voldoende is uitgewerkt, wordt de projectmatige aanpak verlaten en zal de plaatsing tot de reguliere werk-zaamheden van de jobhunter en detacheringsconsulent gaan behoren. De projectleider heeft op dat moment geen functie meer. De extra kosten beperken zich daarmee tot de projectperiode.

Resumerend zijn de extra kosten voor Breed in dit geval de kosten van de inzet van de projectleider, twee uur per week gedurende een jaar, en de materiële kosten van de assess-ments voor de geïnteresseerde kandidaten.

De investering voor twintig SW-medewerkers bestaat uit het investeren van tijd in de voorlichting, de oriëntatie op de werkvloer en de assessment. Er is geen sprake van een investering in extra reistijd, aangezien NXP direct naast het SW-bedrijf gesitueerd is.

De vier Breed-medewerkers die uiteindelijk geplaatst zijn, moeten leren werken in een heel andere bedrijfscultuur. Dat vraagt ook inzet en de bereidheid om te veranderen. Een kenmerk van de nieuwe werkcultuur is het werken in teams: de teams zijn samen verantwoordelijk voor het resultaat en iedereen binnen het team neemt opdrachten

van elkaar aan. Dit is een compleet nieuwe werkwijze voor de Breed-medewerker. Deze nieuwe manier van werken heeft in het begin ook tot probleemsituaties geleid, omdat de Breed-medewerkers alleen opdrachten van de leiding-gevende aannamen.

En ten slotte heeft de medewerker geïnvesteerd in het aangaan van verplichtingen rondom ploegendienst en het werken met een volcontinurooster.

“Achteraf kunnen we ons afvragen of de tests

nodig waren. De uitslagen van de tests blijken

een bevestiging van wat we zelf hadden vast-

gesteld. Voordeel van wel testen is dat mensen

een spiegel voorgehouden krijgen en zicht

krijgen op hun eigen mogelijkheden.”

• Projectleider

Wat levert de samenwerking Breed op?De belangrijkste winst voor Breed zit in de verbreding van de inzet van de medewerkers in een hightechbedrijf, waarin zij taken in het primaire proces uitvoeren. De aanpak laat eveneens zien dat SW-medewerkers in staat zijn om zelfstandig én in ploegen binnen een volcontinube-drijf te werken. Een groot aantal bedrijven binnen de regio van Breed werkt op soortgelijke wijze. Zij vormen dus een nieuwe potentiële afzetmarkt voor Breed.

Een tweede winstpunt is het realiseren van de doelstelling van Breed om mensen met een beperking in het reguliere bedrijfsleven te plaatsen en daarmee hun participatie te vergroten.

Ten derde zorgen de gedetacheerde SW-medewerkers voor een kostenreductie op de eigen infrastructuur voor arbeid en een inkomstenvergroting door de detacheringscon-structie. In dit geval is er ook nog sprake van een ploe-gentoeslag; deze gaat in zijn geheel naar de individuele SW-medewerker en levert dus geen extra inkomsten op voor Breed.

1111

De winst had groter kunnen zijn als NXP de SW-mede-werkers in dienst had genomen. Dat aanbod hebben de medewerkers gekregen, maar niet aangenomen. Enerzijds vanwege fi nanciële nadelen zoals pensioenbreuk. Anderzijds door de onzekerheden over baanbehoud bij een bedrijf als NXP, dat volledig afhankelijk is van de fl uctuaties in de markt.

De Breed-medewerkers die werkzaam zijn bij NXP, zijn erg tevreden met hun werk en het werken bij NXP. Binnen NXP geldt een zakelijke cultuur, waarin wordt gekeken naar de mogelijkheden en potentie van werknemers. De open wijze waarop NXP omgaat met de Breed-werknemers sterkt hen en zorgt voor een positieve stimulans om in zichzelf te investeren en opleidingstrajecten in te gaan. Een van de medewerkers is gestart met een opleiding tot procesope-rator.

Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor Breed?Het is belangrijk om te redeneren vanuit de vraag van het • bedrijf; dat vraagt om een interne cultuuromslag.De mogelijkheden van de eigen SW-medewerkers zijn • groter dan van tevoren ingeschat.De werkleiders binnen het SW-bedrijf spelen een cru-• ciale rol in het succes van nieuw te ontwikkelen innova-tieve werkwijzen.De slaagkans wordt groter naarmate het vertrouwen in • de capaciteiten van de eigen SW-medewerkers groter is. De slaagkans wordt groter als binnen het SW-bedrijf • sprake is van een ‘naar buiten gerichte cultuur’. Het is belangrijk om te werken aan verwachtingsma-• nagement richting de klant.Hoe beter de dienstverlening georganiseerd is (zowel in-• tern als extern), hoe beter de klant kan worden bediend.

“Als het met ons slecht gaat, komt dit op de

politieke pagina in de krant. Als het met een

bedrijf als NXP slecht gaat, komt dit op de eco-

nomische pagina in de krant.”

• Projectleider

12

Businesscase 2: Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling gemeente Utrecht en UW

De businesscase vanuit Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling

Het bedrijfDe Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Utrecht werkt aan opdrachten van het college van B&W op het terrein van sociale zaken, onderwijs, cultuur, sport, welzijn, jeugd en maatschappelijk vastgoed. De dienst bestaat uit vijf afdelingen: Maatschappelijk Vastgoed, Ontwik-keling, Bedrijfsvoering, Werk en Inkomen en Culturele Zaken. De afdeling Ontwikkeling bundelt het beleid en de projecten op het gebied van Welzijn, Sport en Onder-wijs, Leerlingzaken, Wijkaccountmanagement en het Programma Jeugd. De afdeling Ontwikkeling telt circa 150 medewerkers en bestaat uit de teams Onderwijs, Leerlingzaken, Zorg en Veiligheid, Sport, Wijkaccount-management en Samenleving.

De actuele situatieBinnen de afdeling Ontwikkeling zijn momenteel tien secretaresses werkzaam en een assistent- secreta-resse. Het takenpakket van de assistent-secretaresse bestaat uit het printen en kopiëren van stukken, het klaarzetten van vergaderruimtes, het verzorgen van kof-fi e en thee en eventueel lunches bij vergaderingen.

“In feite is de begeleiding niet anders of

moeilijker dan bij andere mensen binnen de

afdeling. Het kost alleen meer tijd: tien mi-

nuten per week in plaats van vijf minuten. En

de inhoud van de begeleiding is uitgebreider

en concreter.”

• Leidinggevende

De assistent-secretaresse is afkomstig van UW, een sociale werkvoorziening. De teamleider van de secretaresses begeleidt de assistent-secretaresse. De begeleiding van de assistent-secretaresse is anders dan die van de secreta-resses, zowel qua inhoud als begeleidingstijd. Met name de mate waarin concrete afspraken worden gemaakt, ver-schilt. Waar de secretaresses aan een half woord genoeg hebben, is het voor het goed functioneren van de assistent-secretaresse noodzakelijk om concrete afspraken te maken over het takenpakket en de invulling van de dag. Daarnaast is het belangrijk om intensief te communiceren en met regelmaat te vragen hoe het gaat. Vragen als ‘lukt het?’ en ‘heb je niet te veel werk?’, zijn voortdurend nodig om te zorgen dat de werkdruk binnen de perken blijft. Er is sprake van een directe en attente aansturing.

De situatie voor de samenwerkingDe afdeling Ontwikkeling binnen de gemeente Utrecht is, vanuit haar takenpakket, voornamelijk gericht op het ontwikkelen van beleid. Enerzijds betekent dit dat de medewerkers van de afdeling met grote regelmaat deelnemen aan overleggen en deze ook zelf organiseren. Anderzijds betekent dit dat er veel beleidsstukken worden geproduceerd. Voor de secretaresses van de afdeling leve-ren deze activiteiten de volgende werkzaamheden op: het inplannen van afspraken, beantwoorden van de telefoon, uitnodigingen voor vergaderingen verzorgen, verzorgen van koffi e en thee bij bijeenkomsten, vergaderzalen ‘klaarzet-ten’, notuleren bij vergaderingen en uitwerken van notulen, documenten opmaken, printen en kopiëren van beleids-stukken voor de staven, wethouders, managers en beleids-medewerkers en de gekopieerde stukken van de staven naar het stadhuis brengen.

Het bestaand aantal secretaresses is overbelast met deze taken, wat zich onder meer uit in de regelmaat waarmee de secretaresses een dagje verzuimen vanwege ziekte. Bij het overwegen van de opties om de werkdruk te vermin-deren heeft een eerste probleemanalyse plaatsgevonden,

13

waarbij al snel duidelijk wordt dat de bottleneck bij de print-, kopieer- en verplaatsingsactiviteiten ligt.

Een eerste optie om het probleem op te lossen is de keuze om stukken aan overlegdeelnemers uitsluitend nog digitaal aan te leveren. Dat lijkt een interessante optie, totdat duidelijk wordt dat daarmee het probleem in de praktijk verschuift. Managers geven de opdracht weer terug en gaan om kopieën vragen. Gevolg: dure beleidsmedewer-kers staan bij de printer en gaan zelf aan de gang, ieder individueel. Iedereen wil immers toch graag van het papier lezen en niet van het scherm? Digitale aanlevering blijkt dus geen optie. Een tweede optie is het aanstellen van een administratieve kracht, die de telefoon bedient en het kopieer- en printwerk op zich neemt.

Binnen het budget is ruimte voor een administratieve kracht voor drie dagen in de week. Maar dat volstaat niet: op ieder willekeurig moment kunnen namelijk stukken binnenkomen die – veelal op grote schaal – moeten worden gekopieerd. Deze optie levert niet genoeg rendement op.

Het aanstellen van een extra secretaresse is eveneens een optie, maar draagt niet wezenlijk bij aan de oplossing van het probleem. De kern van het probleem is namelijk het ontbreken van de rust en tijd om op elk willekeurig moment stukken te printen en te kopiëren, en tegelijkertijd de telefoonbeantwoording te garanderen. Daarbij zijn de kosten voor het aanstellen van een extra secretaresse te hoog en niet begroot.

Een eerste contact tussen de directeur DMO en de direc-teur van UW, tijdens een informele bijeenkomst, zorgt voor perspectief.

Reconstructie van de ontwikkelrouteTijdens de vele formele en informele bijeenkomsten in de gemeente Utrecht, raken de directeur DMO en de directeur van UW min of meer toevallig met elkaar in gesprek. Een van de onderwerpen is de overbelasting van de secretares-ses binnen de afdeling Ontwikkeling. Volgens de directeur van UW kan het SW-bedrijf hier wellicht ‘iets in betekenen’. Het informele gesprek leidt tot een formele afspraak tus-sen de gemeentelijke dienst en het SW-bedrijf.

De volgende stap is een overleg tussen de teamleider van de secretaresses en een accountmanager van UW. Omdat binnen de afdeling Ontwikkeling al een probleemanalyse is gemaakt, kan de teamleider gericht aangeven aan welke taakuitvoering behoefte is. In overleg met de account-manager van UW wordt vastgesteld wat de mogelijkheden zijn voor de invulling van het takenpakket:

Met name het printen van beleidsstukken, het kopiëren van beleidsstukken, het brengen van deze stukken naar het stadhuis, het klaarzetten van vergaderruimtes en het verzorgen van koffi e en thee bij vergaderingen, zijn taken die naar alle waarschijnlijkheid door een SW-medewerker kunnen worden uitgevoerd. In totaal beslaan deze activitei-ten ongeveer 30% van de werktijd van iedere secretaresse. De tijd die vrij zou kunnen komen, kunnen de huidige secretaresses goed gebruiken om de overgebleven taken mee in te vullen. Daar lopen ze meestal in achter. Daardoor heeft de directeur DMO het overbelastingsprobleem van de secretaresses ook signaleert. Door het kiezen voor taak-splitsing en het koppelen van de drie genoemde taken aan één persoon, blijkt er geen nieuwe secretaresse noodza-kelijk en kunnen de huidige secretaresses zich – meer dan voorheen – concentreren op hun eigenlijke kerntaken.

Deze taakdifferentiatie, waarbij de hoogopgeleide secreta-resses zich meer kunnen concentreren op hun kerntaken, gecombineerd met de ontwikkeling van een nieuw taken-pakket dat wordt gekoppeld aan een nieuw in te richten functie, is een duidelijke vorm van job carving.

Het is duidelijk dat de afdeling Ontwikkeling en UW geza-menlijk kunnen werken aan een oplossing van het over-belastingsprobleem. De tweede stap in de samenwerking betreft het werven en selecteren van mogelijke kandidaten voor de gecreëerde functie van assistent-secretaresse.

Vanuit UW wordt binnen een week een kandidaat voorge-steld, die grotendeels beantwoordt aan de behoefte vanuit de afdeling Ontwikkeling. Deze kandidaat kan op één na alle gevraagde taken uitvoeren. Vanwege een gehoorbe-perking kan de beoogde kandidaat alleen niet de telefoon opnemen, een klein onderdeel van de dagelijkse werk-routine. Omdat deze kandidaat al ervaring heeft in het werken in een gemeentelijke omgeving, blijkt deze kleine

14

beperking echter overkomelijk voor de teamleider van de secretaresses.

Voor de voorgestelde kandidaat geldt een proefperiode van twee weken. Tijdens deze periode wordt duidelijk dat de mogelijkheden van de kandidaat en de eisen van de afde-ling goed op elkaar aansluiten. De samenwerking tussen de afdeling Ontwikkeling en UW zorgt dus voor een suc-cesvolle match.

In eerste instantie krijgt de assistent-secretaresse al haar opdrachten via de teamleider, zodat deze kan sturen op de werkverdeling en de kwaliteit van het werk kan controle-ren. De kwaliteit blijkt uitstekend en het afhandelen van de opdrachten eveneens. Dat is voor de teamleider het signaal dat het mogelijk moet zijn om de secretaresses direct opdrachten aan ‘hun assistente’ te laten geven. De UW-medewerkster zelf denkt in eerste instantie dat het niet zal lukken, maar staat wel open om het te proberen. Nu gaan alle opdrachten via de secretaresses, en naar tevreden-heid. De secretaresses moeten zich houden aan een aantal basisafspraken, waarna de assistent het werk volgens afspraak en plan uitvoert.

“Ik heb geen tijd voor intensieve begeleiding.

De kandidaat moet passen, en dat is nu het

geval.”

• Leidinggevende

Welke investeringen heeft de afdeling Ontwikkeling gedaan in deze samenwerking?

De maandelijkse fi nanciële vergoeding die de afdeling • Ontwikkeling betaalt aan UW voor de inzet van hun me-dewerkster. Deze bedraagt 3 1016,- per maand (exclusief btw) en wordt gefi nancierd uit projectgelden van de afde-ling. In feite is dit geen investering maar een kostenpost, die ook gemaakt zou zijn als er een medewerker uit de vrije markt was aangetrokken.

De begeleidingstijd van de UW-medewerker aan het • begin van de aanstelling; de begeleiding nam echter snel af naar gemiddeld tien minuten per week. In feite zijn de meerkosten van de begeleiding daarmee vrijwel nihil.De investering door de afdeling Ontwikkeling in het • overleg met UW en het creëren van de nieuwe functie, bij aanvang van de samenwerking.

Wat levert de samenwerking de afdeling Ontwikkeling op?

Meer capaciteit op de werkvloer: met de komst van de • assistent-secretaresse komt 0,8 fte extra werkkracht beschikbaar.Grotere tevredenheid bij de huidige secretaresses: de • meest tijdrovende activiteiten uit hun pakket zijn ver-dwenen. Daarmee is ook de stress van het niet kunnen opnemen van de telefoon weg. En het niet op tijd kunnen inplannen en regelen van vergaderingen ‘omdat al die stukken de deur uit moeten’.Minder uitval onder de secretaresses en een groter • werkplezier. Ze kunnen meer ‘hun eigen ding kunnen doen’ en voelen zich daar een stuk beter bij.De UW-medewerkster zelf is erg blij met deze baan. • Zij is accuraat en het printen en kopiëren is ‘haar ding’ en daar voelt ze zich uitstekend bij. Ze heeft nog nooit verzuimd.

Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor de afdeling Ontwikkeling?

Volgens de teamleider van de secretaresses van de afde-• ling Ontwikkeling hangt het succes van de samenwer-king met de assistent-secretaresse af van de volgende voorwaarden:

Tijd voor begeleiding, geduld en respect voor de −nieuwe collega met SW-achtergrond.Een open houding en goede interne communicatie over −de subsidie, de beperkingen, etc.Duidelijke antwoorden op vragen van alle medewer- −kers. Het bieden van structuur is het allerbelangrijkst. −

De snelheid van handelen en de goede matching van het • SW-bedrijf is van groot belang voor de tevredenheid van de afdeling.

15

De businesscase vanuit UW

samenwerking. UW organiseert met regelmaat netwerk-bijeenkomsten en neemt – om de eigen markt te vergro-ten – ook deel aan netwerkbijeenkomsten. De ‘toevallige’ ontmoeting van beide directeuren legt de basis voor een grotere samenwerking tussen UW en de gemeente Utrecht.

Reconstructie van de ontwikkelrouteHet bestaan van de begeleidingspaspoorten binnen UW be-tekent dat de accountmanager meteen een match kan ma-ken tussen het gevraagde profi el en de mogelijkheden van de SW-medewerkers. Bij een eerste selectie in de eigen caseload, springt één kandidaat eruit, die vrijwel geheel beantwoordt aan het gevraagde profi el. Tijdens het gesprek blijkt dat deze kandidaat interesse heeft om de gevraagde functie te vervullen. Verdere assessments zijn niet nodig, omdat het matchingsproces al heeft plaatsgevonden.

De beoogde kandidaat wordt voorgesteld aan de teamlei-der van de secretaresses binnen de afdeling Ontwikke-ling. Nadat blijkt dat de voorgestelde kandidaat naar wens functioneert binnen de afdeling, worden verdere afspraken gemaakt over het contract en de begeleiding. In eerste instantie wordt de assistent-secretaresse twee keer per maand begeleid. Deze begeleiding bestaat uit een gesprek met de medewerkster en haar teamleider, en een apart gesprek met de medewerkster. Na een maand vinden deze begeleidingsgesprekken nog maar één keer per maand plaats. Na twee maanden is afgesproken dat overleg tus-sen de geplaatste, de teamleider en het SW-bedrijf alleen plaatsvindt wanneer dat nodig is.

Welke investeringen heeft UW gedaan in deze samenwerking?De accountmanager heeft tijd geïnvesteerd in het bezoek aan de gemeente, ongeveer twee uur. Omdat het takenpak-ket helder is en er inzicht is in de mogelijkheden van de eigen medewerkers, duurt het selecteren van geschikte kandidaten relatief kort. Deze tijd is in feite verwaarloos-baar, omdat de accountmanager de eigen caseload goed kent en daar meteen een geschikte kandidaat vindt. Het gesprek met de kandidaat duurt een uur.

Het SW-bedrijfUW voert al vele jaren de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit in opdracht van de gemeenten Utrecht en Houten. UW heeft ongeveer 1.200 medewerkers met een Wsw- indicatie in dienst. Een deel van deze UW-medewerkers werkt – tijdelijk of voor langere duur – in de leerwerk-bedrijven van UW. UW kent onder meer leerwerkbedrijven in de groensector, de schoonmaaksector, de logistieke sector en de catering. Een groeiend deel is gedetacheerd bij andere werkgevers.

Het beleid van UW is erop gericht dat zoveel mogelijk medewerkers bij een reguliere werkgever aan de slag gaan. De organisatie wordt hier intern steeds meer op afgestemd. Dat is met name merkbaar in de wijze waarop UW zich zowel online (op zijn website) als bij gelegen-heden presenteert. UW heeft een duidelijk inzicht in de mogelijkheden van individuele medewerkers: voor elke medewerker wordt een begeleidingspaspoort opgesteld, inclusief competenties en de belangrijkste aandachtspun-ten voor begeleiding. Daarmee hebben accountmanagers en detacheringsconsultants in een oogopslag een beeld van de mogelijkheden. Zo kunnen zij snel schakelen bij een specifi eke personeelsvraag van een werkgever.

De actuele situatieDe detachering van de UW-medewerkster bij de gemeente Utrecht is een van de vele detacheringen en plaatsingen die UW de afgelopen jaren heeft gerealiseerd. Bijzonder aan de plaatsing van deze assistent-secretaresse is dat UW de werkgever goed heeft laten zien dat – puur door het afsplitsen van taken – een nieuwe functie voor een UW-medewerker kon worden gecreëerd. De medewerkster functioneert naar volle tevredenheid. Slechts op verzoek en bij eventuele problemen vindt vanuit UW nog begeleiding plaats.

De situatie voor de samenwerkingDe gemeente Utrecht is al lange tijd een van de afne-mers van diensten en medewerkers van UW. Met de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling bestaat nog geen

16

Vervolgens is de begeleiding overgedragen aan de detache-ringsconsulent, die bij aanvang vier bezoeken brengt en in de huidige situatie alleen nog op verzoek overleg heeft. In totaal zijn vier dagdelen geïnvesteerd in deze begeleidings-bezoeken.

Wat levert de samenwerking UW op?Een nieuw contact, een geplaatste medewerker en inkom-sten uit de detachering. Dat zijn inkomsten die als ‘gewoon’ worden gezien. Wat de samenwerking eveneens oplevert, is de bevestiging dat het loont om te investeren in het oplos-sen van het probleem van de werkgever, hier met een open blik naar te kijken en samen met de ‘werkgever’ te werken aan het oplossen van het probleem. Onder meer door het toepassen van een methode als job carving.

De huidige oplossing biedt het SW-bedrijf de mogelijkheid om de gebruikte methodiek op meerdere plaatsen te gaan toepassen.

De geplaatste medewerker is zeer tevreden met de huidige werksituatie. Zij wordt gewaardeerd voor de wijze waarop zij haar werk uitvoert: volgens de secretaresses is het werk bij haar in goede handen.

Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor UW?Een goede interne administratie, waarin mogelijkheden • van medewerkers zijn beschreven, is cruciaal voor het snel realiseren van een goede match.Heldere uitleg over de mogelijkheden en de ‘gebruiks-• aanwijzing’ van de medewerker is noodzakelijk om het vertrouwen te winnen van het inlenende bedrijf. Met een open blik naar de problemen van de werkgever • kijken en zoeken naar een passende oplossing, en tegelijkertijd mogelijkheden creëren voor de eigen medewerkers, is een succesvolle strategie.

“Je krijgt een diesel die duidelijk op gang moet

komen. Je hebt een aanlooptijd nodig.”

• Projectleider

1717

Businesscase 3: VDL Parree en de Atlant Groep

De businesscase vanuit VDL Parree

Het bedrijfVDL Parree bestaat sinds 1948. In de eerste jaren van haar bestaan maakte de onderneming vooral uniformuit-rustingen: knopen en emblemen waarmee functies en rangen op uniformen worden aangeduid. Sinds de jaren vijftig werkt VDL Parree ook met kunststof. Deze combina-tie van metaalbewerking en kunststof maakt VDL Parree interessant voor grote bedrijven als Rank Xerox, Océ van der Grinten en bedrijven in de automotivesector als Inalfa. Een gedeelte van de productie van VDL Parree wordt, sinds de oprichting, toegepast in assemblages. Een simpele uni-formknoop bestaat bijvoorbeeld al uit vier onderdelen, laat staan een printercartridgeset voor een grote bedrijfsprinter.

Vanaf de oprichting in 1948 tot 2010 werkt VDL Parree met thuiswerkers. Wanneer de volumes groter worden, vult het bedrijf het handentekort aan met medewerkers uit gevangenissen en medewerkers uit SW-bedrijven. Een van de grootste opdrachtgevers in de afgelopen jaren is Dorel. Bij veel Dorel-opdrachten is sprake van metalen onderde-len en kunststofonderdelen, en hierbij moet de assemblage aan hoge kwaliteitseisen voldoen.

De actuele situatieBij VDL Parree zijn sinds 2009 achttien tot twintig mede-werkers van Atlant in de productieruimte werkzaam. Zij assembleren onderdelen van een autostoel van Maxi-Cosi. De hele lijn, inclusief eindcontrole, wordt verzorgd door de Atlant Groep. De kwaliteit van het assemblagewerk is hoog: de afgelopen twee jaar is niets afgekeurd. Vanaf begin september 2011 is een tweede lijn in productie, voor een geheel nieuw product dat in opdracht van Dorel wordt gemaakt: het buggyproject. Ook hier verzorgen de mede-werkers van de Atlant Groep de gehele assemblage. Bij deze productielijn wordt een compleet product gemaakt, op kwaliteit geïnspecteerd en verpakt. Via het magazijn van Dorel wordt het direct doorgeleverd aan de bestellende fi rma. Dorel krijgt het eindproduct niet eens meer te zien.

De situatie voor de samenwerking De eisen aan het assemblageproces zijn door de jaren

heen niet veranderd: zo goedkoop mogelijk, zo fl exibel mogelijk en met een hoge kwaliteit. En in het afgelopen decennium is de eis van hoogwaardige kwaliteit alleen maar toegenomen. Hierdoor moet VDL Parree de aanpak van het assemblageproces doorontwikkelen. Diverse grote klanten verwachten dat VDL Parree ook dit aspect voor zijn rekening neemt.

De assemblagelijn die VDL Parree sinds 2009 operationeel heeft voor Dorel, ontwikkelt een product dat, om fi nanci-ele redenen, in China wordt gemaakt. Dit heeft echter ook grote nadelen, zoals de grote afstand, voorraden die drie maanden onderweg zijn en drie maanden vertraging bij herstelwerk (in geval van fouten). Uiteindelijk komen de fl exibiliteit, leverbetrouwbaarheid en het prijsniveau onder druk te staan. De opdrachtgever van VDL Parree maakt om die redenen de zakelijke overweging om de assemblage ook door VDL Parree te laten doen. Daarbij is de opdracht-gever niet bereid de geldende tarieven van 3 35,- per uur te betalen.

Tegelijkertijd ziet VDL Parree ook de voordelen van het beschikken over eigen assemblagecapaciteit. Het betekent een kritisch concurrentievoordeel; snelle reparaties in eigen beheer garanderen namelijk fl exibiliteit en leversnel-heid. VDL Parree beschikt al heel lang over assemblageca-paciteit voor klanten die bereid zijn de kosten hiervan wel te betalen.

“De samenwerking met Atlant draagt bij aan

onze continuïteit. We hebben recent weer

3000 m² bedrijfsruimte bijgebouwd. Mede

vanwege het groeiend aantal opdrachten vanuit

Dorel.”

• Directeur VDL

1818

Reconstructie van de ontwikkelroute Op zoek naar een oplossing – assemblage in eigen beheer voor een prijs die opdrachtgevers kunnen en willen betalen – treedt VDL Parree in gesprek met de Atlant Groep, die op dat moment al werkzaamheden voor Dorel verricht. De Atlant Groep stelt VDL Parree voor om een stuk goedkoper te gaan assembleren, door de inzet van medewerkers van Atlant. VDL Parree is zowel geïnteresseerd als terughou-dend: de hoge eisen die Dorel stelt aan kwaliteit en kwali-teitscontrole en de ervaringen met de doelgroep, plaatsen VDL Parree voor een dilemma. Uiteindelijk slaagt Atlant erin dat dilemma te doorbreken. Dit komt mede door de gekozen ontwikkelroute. De belangrijkste stappen in deze route zijn:

Kennismaken en bespreken van het idee en de ambitie. • Meenemen van VDL Parree-managers naar bedrijven • waar de Atlant Groep werkt, onder andere naar Dorel. Opstellen van een routekaart om de assemblagelijn te • bemensen vanuit de Atlant Groep. In kaart brengen van de routing van het assemblage-• proces, waarbij de Atlant Groep veel bedrijfskundige en arbeidskundige kennis inbrengt. Vanuit VDL Parree inbrengen van technische kennis, • kwaliteitsmanagement en gereedschappen.Het door Atlant zelf ontwikkelen van de assemblage-• mallen en -werktafels die nodig zijn.In kaart brengen en uitwerken welke productieruimte en • aanvullende faciliteiten nodig zijn om de groep goed te huisvesten. Communiceren met medewerkers van de assemblage-• afdeling van VDL Parree; de ontwikkeling start in een periode met weinig werk.Koppeling naar de inzet van medewerkers: wat kunnen • ze en op welke plek in de lijn zijn ze het best op hun plaats?Financieringsafspraken op basis van prestatiebeloning: • taakstellende productievolumes. Twee maanden proefdraaien zonder compensatie voor • lagere output, totdat het contractniveau van de output per week is bereikt.Met de groep komt werkleiding van de Atlant Groep mee; • deze is inbegrepen in het tarief.

Tijdens de ontwikkeling van de assemblagelijn heeft de

directie van VDL Parree heel consequent samenspraak gehouden met haar werknemers. De directie verduidelijkt aan de werknemers dat een deel van de opdrachtgevers geen 3 35,- per uur wil betalen voor assemblagewerk. En ze geeft aan dat ‘nee zeggen’ betekent dat orders naar andere bedrijven gaan. De loyaliteit van de VDL Parree-werknemers is groot: ze gaan mee met de directie. De helft van hen werkt al langer dan 12,5 jaar en een kwart al meer dan 25 jaar bij VDL Parree.

Wanneer de assemblagelijn klaar is, verloopt de integratie van de nieuwe medewerkers via Atlant vervolgens vrijwel probleemloos.

In totaal bedraagt de doorlooptijd van het opstellen van de eerste lijn (van idee tot de opstart van assemblage) ruim zes maanden.

“De kwaliteit van de begeleiding van de me-

dewerkers zorgt ervoor dat we prima kunnen

werken.

We worden op deze manier echt ontzorgd.”

• Productiemanager

Welke investeringen heeft VDL Parree gedaan in deze samenwerking? De kosten voor de ontwikkeling van de assemblagepro-cessen en de inrichting van de werkruimtes zijn in alle gevallen voor VDL Parree. Dit zijn bestaande kosten, die in de nieuwe situatie niet veranderen. Ook voor het productie-rijp maken van producten en de manier van assembleren, maakt Parree geen extra kosten die voortkomen uit de samenwerking met Atlant. De belangrijkste investeringen hebben betrekking op extra voorzieningen, zoals:

Meer werkplekken vanwege het grotere personeelsvo-• lume.Meer lockers.• Meer plaatsen in de bedrijfskantine.•

1919

Aanpassingen in de verlichting. • Bureaus voor de leiding in de werkruimte. • Een kantoortje voor de werkleiding.• Ruimte voor begeleiding en coachingsgesprekken met • werknemers. Periodiek arbo-onderzoek en het opvolgen van de • aanbevelingen.

Deze meerkosten worden doorberekend in de prijs die VDL Parree in rekening brengt bij zijn opdrachtgevers.

Wat levert de samenwerking VDL Parree op? De ‘winst’ die VDL Parree door de samenwerking met Atlant boekt, wordt treffend verwoord door het bedrijf zelf: “Het is uniek dat we erin slagen om producten te maken en assembleren die veelal in China worden gemaakt. En dat we dat beter en goedkoper kunnen dan de Chinezen. Dat biedt ons een unieke businesspropositie in de opstelling naar een aantal belangrijke klanten. Dat kan alleen door de manier waarop we de assemblage nu hebben georganiseerd.”

Daarnaast levert de samenwerking met de Atlant Groep een scherpere integrale kostprijs van het assemblage-proces op: deze is nu 35% lager dan wanneer wordt

gewerkt met regulier personeel. Bovendien is VDL Parree door de nieuwe aanpak veel fl exibeler en kan het bedrijf veel sneller reageren op een veranderde vraag vanuit de markt. Ook de gemaakte zakelijke afspraken met de Atlant Groep noemt VDL Parree als positief punt. Met name de onderne-mende opstelling, de fl exibiliteit in het aantal medewerkers dat kan worden ingezet en de tarieven maken hen aantrek-kelijk als partner.

Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor VDL Parree? Naar mening van VDL Parree gelden de volgende voor-waarden voor succes:

De samenwerking moet zo vroeg mogelijk in het proces • beginnen, dan heb je het hoogste rendement.Het SW-bedrijf moet echt expertise inbrengen op het • terrein van engineering en het opbouwen van werkpro-cessen.De samenwerking functioneert het best als het SW-• bedrijf ook een zakelijke oriëntatie heeft, en dus aandacht heeft voor winstgerichtheid.Beide partners moeten een proactieve instelling hebben • en actief problemen signaleren en oplossen.Een gelijkwaardige inbreng en opstelling zijn cruciaal.•

2020

Het SW-bedrijfDe Atlant Groep voert de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit in de regio Helmond en omstreken. Daarnaast opereert de Atlant Groep als re-integratiebedrijf op diverse plekken in het land, waar de gemeente een beroep doet op Atlant of waar Atlant in aanbestedingen als beste uit de bus komt. Als partner van werkgevers streeft de Atlant Groep naar het realiseren van zakelijk aantrekkelijke bedrijfs-oplossingen. Atlant zet medewerkers met een beperking daarbij in als onderdeel van de oplossing. Opdrachtgevers zijn werkzaam in een ruime straal rond Helmond.

De actuele situatieIn de afgelopen twee jaar hebben VDL Parree en de Atlant Groep een assemblagelijn opgebouwd binnen het bedrijf van VDL Parree in Sevenum. Daarnaast is begin september 2011 een tweede assemblagelijn gestart: het buggyproject. Tot voor kort kwamen alle buggy’s uit China. In dat opzicht is sprake van een uniek project. De tweede assemblagelijn is ingericht om een nieuw buggyontwerp volledig in Neder-land te produceren en te assembleren. Uitgangspunt: een betere kwaliteit en lagere productiekosten dan in China.

De situatie voor de samenwerking De groep van twintig medewerkers die aan de slag gaat bij VDL Parree, werkte eerst op andere plekken. Een deel van de medewerkers werkte binnen de interne afdelingen van de Atlant Groep en lager op de werkladder, zoals be-schermd werken of in de basisvoorziening. Een ander deel van de medewerkers werkte via groepsdetachering. Vanuit de strategie van de Atlant Groep is een constante focus op licht werk, dat zittend en binnen kan worden uitgevoerd bij reguliere werkgevers. Het beleid van Atlant is er al jaren op gericht om zoveel mogelijk mensen met een arbeidsbeperking te plaatsen bij reguliere werkgevers. Vanuit deze strategie heeft Atlant met een van zijn grote opdrachtgevers, Dorel, het concept van detacheren naar en integreren in de bedrijfsproces-sen van het bedrijf, vergaand doorontwikkeld. Dorel maakt onder meer Maxi-Cosi-autostoelen voor kinderen.

Op zoek naar een verdere uitwerking van deze aanpak, kijkt Atlant samen met Dorel naar de toeleveranciers van Dorel, voor wie de aanpak van Atlant ook interessant kan zijn. Een van de bedrijven die uit deze verkenning naar voren komt, is VDL Parree: een bedrijf dat is gespecialiseerd in het combineren van producten van metaal en kunststof. VDL Parree is onderdeel van de VDL Groep, met het hoofdkan-toor in Eindhoven. De VDL Groep heeft sinds een jaar of vijf een uitgesproken beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Reconstructie van de ontwikkelroute De samenwerking tussen VDL Parree en Atlant, bij de ontwikkeling van de eerste productielijn, is al beschreven. Voor de ontwikkeling van de tweede productielijn, waarbij buggy’s worden geassembleerd, is vrijwel dezelfde route gevolgd. De engineers van de Atlant Groep hebben een grote bijdrage geleverd aan het productie- en assemblage-geschikt maken van het nieuwe product voor Dorel.

De doorlooptijd van het eerste project, van idee tot de opstart van de assemblage, bedraagt ruim zes maanden. De doorlooptijd van het tweede project is langer, met name omdat de productie nieuw ontwikkeld moet worden. Bij het tweede project gaat het om een doorlooptijd van negen tot twaalf maanden.

De inbreng van de Atlant Groep wordt door VDL Parree geroemd, met name in het ontwikkeltraject. De inbreng van Atlant bestaat onder meer uit de kennis van de Dorel-producten, de uitgebreide ervaring met het analyseren van bedrijfsprocessen en het maken van assemblagemallen voor medewerkers. De inzet van Atlant-engineers is er mede op gericht assemblageprocessen zo kosteneffi ciënt en zo goed mogelijk te maken.

De totale ontwikkeling van het buggyproject heeft ander-half jaar geduurd. Het productierijp maken en inrichten van de werkplaatsen samen met de Atlant Groep heeft bijna zes maanden geduurd.

De businesscase vanuit de Atlant Groep

2121

Welke investeringen heeft de Atlant Groep gedaan in deze samenwerking? De hele aanloop (van het eerste contact tot en met het opstarten van de assemblagelijn) vindt plaats op basis van een prestatiebeloning. Dit kan worden gezien als een investering. De totale doorlooptijd vanaf het eerste contact bedraagt bijna één jaar. Daarbij zijn diverse medewerkers van Atlant betrokken geweest. Andere investeringen die de Atlant Groep heeft gedaan voor de ontwikkeling van de assemblagelijn en de samenwerking, zijn:

de inzet van 0,2 fte engineering gedurende één jaar; • de inbreng van technische, bedrijfskundige en arbeids-• kundige expertise uit eerdere projecten zonder vergoeding;het dragen van de kosten voor de opstartperiode van • twee maanden om in te leren, zonder additionele vergoeding (circa 3 30.000,-);het verminderen van de werktijd van de medewerkers • van Atlant bij VDL Parree: alle werknemers van Atlant werken zeven uur per dag in plaats van acht uur. Er is één uur werktijd teruggegeven aan de medewerkers in verband met de heen- en terugreis iedere dag. Per dag wordt nu anderhalf uur gereisd van Helmond naar Seve-num; de kosten hiervan bedragen ongeveer 3 32.000,- op jaarbasis; het dragen van de reiskosten voor de SW-medewerkers.•

Wat levert de samenwerking de Atlant Groep op? Allereerst leiden de door Atlant geïnitieerde optimalisaties in het assemblageproces tot een productiviteitsverbetering.

Daarnaast levert de samenwerking met VDL Parree de volgende resultaten op:

Ongeveer veertig medewerkers zijn gedetacheerd bij een • regulier bedrijf.Er is ruimte voor in- en doorstroom.• Een langdurig partnership, door de vergaande integratie • van Atlant in het bedrijfsproces van VDL Parree.Een netto-opbrengst van de medewerkers van gemiddeld • 3 9,- per uur.Een afname van de interne infrastructuur.•

Door de samenwerking met VDL Parree kan Atlant werken aan een perspectief om door te groeien van beschermd naar begeleid werken. En de afspraak over

prestatiebeloning biedt Atlant de blijvende vrijheid om instroom, doorstroom en uitstroom in het team mogelijk te maken, zolang aan de afspraken met VDL Parree wordt voldaan.

Wat betreft de medewerkers van de Atlant Groep: zij zijn overwegend enthousiast over hun werkplek bij VDL Parree. De directie van het bedrijf roemt de trots die de medewer-kers uitstralen nu ze bij VDL Parree werken.

Binnen de productielijnen bij VDL Parree wordt gewerkt in een echte bedrijfsomgeving. Er is aandacht voor de SW-medewerkers, ze ontvangen directe leiding en kunnen meedoen aan alle bedrijfsactiviteiten, zoals het jaarlijkse uitje, de sinterklaasviering etc. En ten slotte hebben de SW-medewerkers de mogelijkheid om een AKA-opleiding te volgen ter voorbereiding op volgende stap. Als mede-werker en werkgever dat allebei willen, kan direct worden geschakeld naar een ‘begeleid werken’-contract. Er zijn geen directe voordelen in de beloning gekoppeld aan werken bij VDL.

Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor de Atlant Groep? De Atlant Groep heeft aangegeven dat de samenwerking met VDL Parree de volgende leerpunten heeft opgeleverd:

Wees duidelijk in wat je kunt en wat je niet kunt.• Schep duidelijke verwachtingen. • Neem je eigen aandeel in het risico van de ontwikkeling • van de samenwerking en het proces. Zet job carving in bij de start van een nieuw project. • Als de klant op de bestaande aanpak moet desinvesteren • om de samenwerking mogelijk te maken, neem daar dan je aandeel in. Maak tariefafspraken waarmee je je aandeel in de desin-• vestering later kunt terugverdienen.Zet in op een partnership op langere termijn en op het • creëren van een positieve wederzijdse afhankelijkheid.

22

Businesscase 4: Vebego en de Risse Groep

De businesscase vanuit Vebego

Het bedrijfVebego is een internationaal opererend familiebedrijf dat actief is in facility services, personeelsdiensten en de gezondheidszorg. De totale omzet is 3 999 miljoen. Vebego is met ruim honderd bedrijven vertegenwoordigd in zes Europese landen en heeft zo’n 47.000 medewerkers in dienst.

In Nederland is Vebego al langere tijd actief in de SW-sector. Sinds een jaar of acht is Vebego aandeelhouder van IBN Facilitair. Ook elders in het land heeft Vebego joint ventures met SW-bedrijven op het terrein van schoonmaak, facilitaire dienstverlening en groenvoorziening.

De actuele situatieMet ingang van 1 januari 2010 heeft de Risse Groep een joint venture met Vebego. In de joint venture zijn alle activiteiten van de Risse Groen BV ondergebracht. Beide partners zijn voor 50% aandeelhouder in de joint venture, die is ondergebracht in een openbare vennootschap met rechtspersoonlijkheid (OVR); een nieuw type rechtspersoon met het karakter van een publieke vennootschap onder fi rma.

Opdrachten komen voornamelijk van gemeenten, bedrijven en particulieren in westelijk Noord- Limburg. Het meren-deel van de werknemers heeft een SW-indicatie. Vrijwel alle medewerkers hebben een fulltimedienstverband. Het bedrijf is fi nancieel gezond en levert een kwalitatief goed product.

De situatie voor de samenwerkingVebego is al sinds een jaar of acht actief in de samenwer-king met de sociale werkvoorziening. Er is vanuit Vebego al langere tijd een samenwerking met een ander SW-bedrijf: IBN. Dit bedrijf voert onder andere de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit in de regio’s Oss en Uden. De samenwerking met IBN ligt op het terrein van de facilitaire dienstverlening, waaronder de groenvoorziening. En in 2008/2009 vormden Vebego en de Risse Groep ook al een joint venture op het terrein van schoonmaak.

Vebego ontwikkelt steeds meer samenwerkingsverbanden met SW-bedrijven, primair op het terrein van schoonmaak en facilitaire dienstverlening. Al snel wordt duidelijk dat zowel qua activiteiten als klanten een overlap bestaat tus-sen facilitaire dienstverlening en groenvoorziening. Vebego kiest ervoor om zoveel mogelijk als integrale dienstver-lener te opereren naar gemeenten. De vorming van joint ventures op het gebied van groenvoorziening past daarbij. Door de joint ventures met SW-bedrijven op het gebied van groen en schoonmaak kunnen gemeenten rechtstreeks klant worden van bedrijven waarin Vebego participeert.

Reconstructie van de ontwikkelrouteIn de loop van 2009 zijn Vebego en de Risse Groep in gesprek geraakt over de vorming van een joint venture op het terrein van de groenvoorziening. Beide partners zijn geen vreemden voor elkaar; ze hebben niet lang daarvoor al een soortgelijk traject doorlopen bij de vorming van een joint venture rond het schoonmaakbedrijf van de Risse Groep. De ontwikkeling van de joint venture op schoon-maakgebied blijkt succesvol: de ervaringen met de schoon-maak zijn in 2009 positief. Vebego streeft naar uitbreiding van de joint ventures met SW-bedrijven op gebied van schoonmaak, facilitair en groenvoorziening. Om die reden is een draaiboek ontwikkeld dat bij dergelijke trajecten wordt gehanteerd. Dat heeft Vebego ook bij de Risse Groep voorgesteld en is door hen overgenomen.

Besloten is dat Vebego voor 50% mede-eigenaar wordt van de Risse Groen BV. Daartoe koopt Vebego 50% van de aandelen van de Risse Groen BV en 50% van de activa van het bedrijf. Het alternatief van een minderheidsbelang van Vebego is verworpen; de Risse wil een volwaardige partner en volledige gelijkwaardigheid tussen de vennoten. Er is sprake van een gezamenlijk en gelijk verdeeld risico. En alle besluiten in de joint venture moeten met instemming van beide vennoten worden genomen. De nieuwe joint venture heet de Risse Groen OVR.

23

Na de overname van 50% van aandelen en activa stelt Vebego zich de volgende doelen:

Versterken van de resultaatgerichtheid en de transpa-• rantie van de bedrijfsvoering.Vergroten van de klantgerichtheid.• Versterken van de klantgerichtheid in de benadering van • medewerkers.Verbeteren van de bestaande processen en systemen.• Cross-selling (meerdere diensten aanbieden op basis • van bestaande diensten).Versterken van de commerciële focus.•

Voor de realisatie van de joint venture en de gestelde doelen investeert Vebego in een aantal zaken. Welke investeringen heeft Vebego gedaan in deze samenwerking?Op de korte termijn investeert Vebego in het maken van een draaiboek voor het ontwikkelen van joint ventures met derden. Dit draaiboek is een stappenplan dat verloopt van intentieverklaring, via uitgangspunten en praktijkonder-zoek naar het opstellen van een overeenkomst en de start-balans van de joint venture. Daar is vanuit Vebego kennis op ingebracht.

Het draaiboek wordt bij de start gedeeld met de andere partner. Daarna wordt het stappenplan samen vastgesteld en afgewerkt. Vebego heeft veel tijd geïnvesteerd in het doorlopen van alle stappen in het draaiboek.

Om de hierboven gestelde doelen te realiseren investeert Vebego in de volgende aspecten:

Het aanstellen van een operationeel manager.• Intervisie voor directeuren van diverse joint ventures • organiseren en begeleiden.Coaching van de fi nanciële administratie om sneller te • kunnen rapporteren. Vebego rapporteert maandcijfers op de vijfde dag van de nieuwe maand en investeert zodanig in de administratieve processen van de Risse Groep, dat ook zij een vergelijkbare rapportagesnelheid kunnen ontwikkelen. Coaching en sturing van het kader op klant- en • resultaatgerichtheid:

Vóór de totstandkoming van de joint venture zijn de −

leidinggevenden van de Risse Groen verantwoordelijk voor het uitvoeren van een opdracht, maar niet voor het fi nancieel resultaat ervan. In de huidige situatie worden leidinggevenden budget- −en resultaatverantwoordelijk; ze nemen meer initiatief, zijn probleemeigenaar en schuiven minder af. Leidinggevenden zijn nu ook rechtstreeks verantwoor- −delijk voor de ontwikkeling en coaching van mensen in hun team. Dus steeds meer ‘leren on the job’ en nieuwe combinaties zoeken. Zo blijkt bijvoorbeeld dat een ‘treeworker’ veel rendabeler wordt als SW- medewerkers zorgen voor het versnipperen van de takken. Dit levert nieuwe klussen op.

Vebego investeert eveneens in het gebruik van de staf en ondersteuning van de Risse Groep. Deze ondersteuning is normaliter bij Vebego zeer klein in vergelijking met de Risse Groep. Om de exploitatie van de Risse Groep als geheel niet te verstoren, is bij de start van de joint venture toch besloten om de staftaken en ondersteuning vanuit de Risse Groep te betrekken, ondanks de meerkosten voor Vebego. Op termijn moeten deze kosten afnemen.

Het is niet nodig om te investeren in het primaire pro-ces of in werkplekaanpassingen voor mensen met een SW-indicatie. Tijdens het doorlopen van het draaiboek is vastgesteld dat de Risse Groen een fi nancieel gezond, professioneel bedrijf is. De Risse Groen beschikt over veel vakkennis en heeft ervaring in het werken met mensen met een arbeidsbeperking. Alle medewerkers van de Risse Groen BV zijn vanuit de Risse Groep naar de Risse Groen OVR gedetacheerd en worden aangesproken als werkne-mers van de Risse Groen OVR. Er wordt al gewerkt in de cao voor de groenvoorziening.

Vebego heeft geïnvesteerd in het verwerven van 50% van de aandelen en de activa van de Risse Groen. Daar is een marktconforme prijs voor betaald. De inzet is natuurlijk om deze investering te komende jaren terug te verdienen. Daartoe is tussen Vebego en de Risse Groep bij de start van de joint venture een taakstellend resultaat afgesproken voor het bedrijf als geheel. Dit is in een rekenmodel uitge-werkt (zie onderstaand kader). Let op: de genoemde 9% is slechts ter illustratie.

24

Illustratie Exploitatiemodel de Risse Groen OVR

Inkomsten (in euro’s)

Kosten (in euro’s)

Omzet Groen OVR 1.000,-

Personeelskosten 800,-

Ondersteuning en overhead 200,-

Kosten productiemiddelen 100,-

Resultaat -/- 100,-

Rendementseis: 9% (*) + 90,-

Vervanging voor verminderde capaciteit

190,-

(*) De eis van 9% geldt slechts als voorbeeld

In dit model worden alle SW-medewerkers beschouwd alsof zij in loondienst zijn bij de Groen OVR. Er is geen sprake van een detacheringvergoeding per uur of per klus. Er wordt afgerekend op het niveau van het groenbedrijf als geheel, voor de groep SW-medewerkers die per 1 januari 2010 bij de oprichting van de Groen OVR zijn overgekomen van de Risse Groep. Er wordt feitelijk gewerkt met een gemiddelde productiviteit per medewerker. De vervanging voor verminderde capaciteit is de SW-subsidie die wordt ingebracht door de Risse Groep. Voor de instromers na 1 januari 2010 wordt individueel een arbeidsproductiviteit-percentage bepaald en hieraan gekoppeld een detache-ringvergoeding. De bedrijfsvoering van Risse Groen OVR is hierdoor onafhankelijk van subsidies.

Wat levert de samenwerking Vebego op?Op fi nancieel vlak is makkelijk te benoemen wat de joint venture Vebego oplevert, namelijk 50% van het jaarresul-taat. Vooraf is vastgelegd wat dit resultaat moet zijn. Zie hiervoor de toelichting en het rekenmodel.

Andere opbrengsten hebben betrekking op de professiona-lisering van de bedrijfsvoering. De inbreng van de onderne-merskwaliteiten van Vebego, het sturen op resultaat en het sturen op klantgerichtheid, leiden tot een meer professio-nele manier van werken. Hierdoor dalen de kosten geleide-lijk en stijgt de omzet. Hoe meer resultaat de inbreng van Vebego oplevert, hoe sneller zij de aankoop van 50% van de aandelen via winstuitkering hebben terugverdiend.

Naast het feit dat Vebego met de joint venture eigenaar wordt van een goeddraaiend en kwalitatief onderscheidend bedrijf, levert deze vennootschap Vebego ook strategisch voordeel op:

Een direct belang in een middelgroot, professioneel • groenbedrijf.Een directe relatie met gemeenten door de joint venture. • Een basis voor groei in de regio. •

Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor Vebego? De belangrijkste lessen die Vebego heeft geleerd in deze joint venture, houden vooral verband met de vormgeving van het partnership. Het gaat dan bijvoorbeeld om de vol-gende aspecten:

Een goede balans bewaren bij het inbrengen van nieuwe • kennis, met respect voor de verschillende uitgangsposi-ties van de twee vennoten.Een continu oog voor de verschillende manieren waarop • de vennoten en het huidig management verbeteringen doorvoeren en het bewaken van het tempo waarin dat gebeurt.Bij elke activiteit bewust nadenken of deze in gelijk-• waardigheid plaatsvindt, met een voortdurende focus op investeren in de lange termijn.

Vebego heeft deze lessen vertaald in vier kernwaarden, die centraal staan bij het ontwikkelen en in stand houden van een joint venture:

gelijkwaardigheid• respect• vertrouwen• empathie•

Het vertrouwen tussen Vebego en de Risse Groep is geba-seerd op:

Gelijkwaardigheid als partners.• De langetermijnoriëntatie van Vebego in de samenwer-• king.De wederzijdse bereidheid om goed naar elkaar te • luisteren en elkaar niet tot iets te dwingen.De focus op het rendement van het bedrijf als geheel; • niet op afzonderlijke medewerkers.

25

De businesscase vanuit de Risse Groep

raad van de Risse Groep behandelt ook onderwerpen die betrekking hebben op zaken in de Risse Groen BV.

De Risse Groen BV is een bedrijf met een goede orderpor-tefeuille, met name op het terrein van groenvoorziening voor de betrokken gemeenten. Het bedrijf biedt werk aan een groep van 150 SW-medewerkers en levert een goede bijdrage aan de exploitatie van de Risse Groep als geheel.

De Risse Groep heeft als beleid dat zij zo min mogelijk acti-viteiten in eigen beheer wil uitvoeren: arbeidsontwikkeling is de kerntaak. De rol van intermediair past beter dan het runnen van eigen bedrijven. Om die reden heeft de Risse Groep al eerder een joint venture met Vebego gevormd voor de schoonmaak. De vorming van een joint venture met een partner die al ondernemer is in deze business, past bij de strategie van de Risse. De continuïteit is daarmee beter gewaarborgd.

Reconstructie van de ontwikkelrouteDe Risse Groep en Vebego volgen bij de uitwerking van de samenwerking op het gebied van de groenvoorziening dezelfde route als bij het project rondom de schoonmaak. Alleen gaat het bij het groen om een veel groter bedrijf, dat haar omzet grotendeels haalt bij de bij het SW-bedrijf aangesloten gemeenten.

Balans en vertrouwen zijn de kernwoorden in het ontwik-kelproces. Balans in de zin van: ‘We willen als de Risse zo min mogelijk eigen bedrijven’, ‘de groenpoot draait op opdrachten van onze eigen gemeenten, dat moeten we vasthouden’, ‘het rendement van groen is substantieel in de exploitatie van de Risse als geheel’ en ‘de groenvoorzie-ning is een zeer geschikte activiteit voor de doelgroep’. De activiteit is regionaal verankerd. De Risse wil als arbeids-ontwikkelbedrijf zekerstellen dat nieuwe instromers in de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) of de re-integratie WWB door kunnen stromen naar werk in de groenvoor-ziening. Zonder dat de Risse Groep daar zelf een dergelijk bedrijf voor in stand hoeft te houden.

Het SW-bedrijfDe Risse Groep is een SW-bedrijf dat de Wet sociale werk-voorziening (Wsw) uitvoert voor de gemeenten Cranen-donk, Weert en Nederweert. In de afgelopen jaren heeft de Risse Groep expliciet gekozen zich om te vormen tot een arbeidsontwikkelbedrijf. Het runnen van bedrijven voor eigen rekening en risico past niet meer in de strategie van de Risse Groep. De Risse Groep ziet ontwikkelen en toelei-den tegenwoordig als kerntaak. Naar mening van de Risse Groep zijn echte ondernemers veel beter in het runnen van bedrijven. De continuïteit van werkgelegenheid voor hun medewerkers in sectoren als schoonmaak en groenvoor-ziening heeft hun prioriteit. De samenwerking met Vebego biedt medewerkers de garantie van continuïteit van aan-trekkelijk werk. En het ondernemerschap wordt daardoor aanzienlijk versterkt.

De actuele situatieDe Risse Groen OVR is een joint venture van de Risse Groep en Vebego. Beide partners hebben 50% van het eigendom. De algemeen directeur van de Risse Groep treedt op als ven-noot, evenals de directeur van Vebego Business Support. De leiding van de Risse Groen OVR berust bij de directeur/be-stuurder die het bedrijf ook al voor de vorming van de joint venture leidde. De Risse Groen OVR is gevestigd op het ter-rein van de Risse Groep en maakt gebruik van de ondersteu-nende diensten van de groep. Verder is de Risse Groen OVR een private onderneming. Met een eigen werktijdenbesluit, een eigen vakantieplanning en een eigen ondernemings-raad. De medewerkers van de Risse Groen OVR zijn over het algemeen al langer werkzaam bij het bedrijf. Vrijwel alle medewerkers hebben een fulltimedienstverband. Het aantal SW’ers met een beperkt dienstverband is nihil.

De situatie voor de samenwerking Tot eind 2009 is de Risse Groen OVR, destijds nog als de Risse Groen BV, volledig onderdeel van de Risse Groep. Beleidsmatig valt de Risse Groen BV onder alle besluiten die de directie van de Risse Groep neemt. Allerlei besluiten over beleid op ondersteunende processen zijn eveneens van toepassing op de Risse Groen BV. De ondernemings-

26

Op het gebied van vertrouwen staan de volgende aspec-ten centraal: streeft de partner op lange termijn ook naar behoud van werkgelegenheid voor SW-medewerkers? En hoe moet de invloed van beide joint venture-partners in de praktijk worden geregeld/verdeeld?

Principieel geredeneerd vinden beide joint venture-part-ners dat alle medewerkers in dienst van de Risse Groen OVR moeten zijn. De huidige medewerkers zijn vaak al lang in dienst bij de Risse Groep. Daarom kiezen beide partijen ervoor om alle medewerkers die op 1 januari 2010 wer-ken voor de Risse Groen BV, te detacheren naar de joint venture. De SW-medewerkers voeren in de nieuwe joint venture, evenals in de voormalige BV, alle primaire werk-processen uit. Daaraan verandert niets op het moment dat 50% van het eigendom en de zeggenschap in andere handen overgaat.

Welke investeringen heeft de Risse Groep gedaan in deze samenwerking? De Risse Groep is bij het aangaan van de joint venture de ontvangende partij. De Risse Groep ontvangt een substanti-eel bedrag voor 50% van de aandelen en 50% van de activa. De investering van de Risse Groep bestaat uit het afstaan van 50% van de jaarlijkse resultaten. De Risse Groep ver-zorgt, net als voor de joint venture, het hele voortraject van toeleiding van nieuwe instromers naar de Risse Groen OVR.

Wel investeren de aandeelhouders, de Risse Groep en Ve-bego, in een meer zakelijke benadering van de dagelijkse werkzaamheden en de toeleiding. De leidinggevenden van de Risse Groen OVR worden getraind en gecoacht om een meer zakelijke stijl van leidinggeven te ontwikkelen. De focus van de leidinggevenden schuift van beheer naar ontwikkeling, en van taakgericht naar resultaatverantwoor-delijk. Deze professionalisering van het management heeft bijvoorbeeld betrekking op de volgende aspecten:

Sturen op resultaten en cijfers, werken met manage-• mentinformatie.Verantwoordelijkheden en bevoegdheden delegeren.• Bedrijfsleiders en werkleiding prikkelen om initiatief te • nemen, proactiever te worden.Sturen op klantgerichtheid: meer voordelen realiseren • voor de klant.

Sturen op ontwikkeling van medewerkers: coachen van • ontwikkeling, coachen op resultaat.Zichtbaar aanwezig zijn op klantlocaties en dat benutten. •

De leidinggevenden leren consequent te kijken naar de aanwezige talenten en ambities van medewerkers in relatie tot de opdrachten die in de orderportefeuille zitten. Ze leren medewerkers telkens in te zetten op plekken waar de grootste win-winsituatie wordt bereikt. Waar medewerkers het meest gemotiveerd zijn, wordt meestal ook de hoogste waarde gerealiseerd. De vraag of iemand een beperking heeft is daarbij nauwelijks nog relevant. Leidinggevenden leren om bij nieuwe projecten te kijken welke mix van me-dewerkers kan worden ingezet om een zo groot mogelijk rendement te behalen.

De leidinggevenden worden ook verantwoordelijk voor de coaching van de SW-medewerkers. Hiervoor worden ze eveneens getraind.

Waar mogelijk wordt bij de training voor de leidinggevenden aangesloten op branchespecifi eke opleidingsstructuren.

Wat betreft de investering van de SW-medewerkers: zij hoeven niet te investeren in een verandering van de primaire voorwaarden; daarin is niets veranderd op het moment dat de Risse Groen BV een joint venture wordt. Wel is sprake van een cultuurverandering. Iedere mede-werker wordt in de nieuwe joint venture als werknemer aangesproken. Uit de gesprekken met medewerkers komt naar voren dat:

zij meer en meer gerichte aandacht krijgen;• de focus ligt op wat zij kunnen en hoe dat benut kan • worden;zij volwaardig worden aangesproken;• hun bijdrage heel transparant wordt en besproken wordt;• van hen verwacht wordt dat zij ook echt iets met de • feedback doen;zij sneller worden aangesproken als zaken niet volgens • plan of afspraak verlopen.

Door de investering in de medewerkers van de Risse Groen OVR ontstaat een vorm van arbeidsontwikkeling die zakelij-ker is, en tegelijk heel betrokken.

27

“Er wordt gekeken wie je bent, wat je kunt en

wilt. Daar wordt op georganiseerd. Dan wordt

er ook verwacht dat je daar als medewerker

positief aan meewerkt. Daar word je ook op

aangesproken.”

Wat levert de samenwerking de Risse Groep op?Met de joint venture is weer een deel van de strategie van de Risse Groep Groen gerealiseerd: continuïteit van een werksoort met afnemende verantwoordelijkheid voor de Risse Groep. Ook is de werkgelegenheid redelijk geborgd en wordt het groeipotentieel van het bedrijf professioneel uitgebreid, met gerichte aandacht voor medewerkers en hun ontwikkeling. Vebego is een partner die de waarde van human resources inziet.

De Risse Groen OVR begint zich steeds meer als een regu-liere onderneming te gedragen:

De afwegingen worden feitelijker en zakelijker.• Er wordt sneller ingegrepen als er vragen zijn.• Er wordt gestuurd op resultaten en de leiding wordt • resultaatverantwoordelijk gemaakt.Er is een eigen ondernemingsraad; er wordt niet meer • geparticipeerd in de ondernemingsraad van de Risse Groep.Er is continu aandacht voor resultaat en voortgang; bij • klanten, bij medewerkers en op het terrein van omzet en resultaat.Hoe meer omzet en klanten, hoe meer kans op een • betere match tussen werk en mens.

Door de autonomie van de Risse Groen OVR ten opzichte van de Risse Groep kan de organisatie slagvaardiger opereren: ze kan meer haar eigen beleid voeren. De Risse Groen OVR heeft een eigen ondernemingsraad. Hierdoor wordt het proces van medezeggenschap helderder en min-der bureaucratisch dan binnen een SW-bedrijf.

De joint venture levert een directe fi nanciële opbrengst op. Deze kan worden geïnvesteerd in ontwikkeling van de Risse

Groep als mensontwikkelbedrijf. Daarnaast waarborgt de joint venture de relatie met de gemeenten als opdrachtge-ver aan een publieke partij.

De kostenvoordelen op het gebied van infrastructuur en ondersteunende processen kunnen pas op termijn worden gerealiseerd. Dit vanwege de langetermijnoriëntatie van beide partners en het gekozen exploitatiemodel (zie kader).

De ontwikkeling van vakvaardigheden van de medewerkers van de Risse Groen OVR wordt planmatiger aangepakt dan voorheen. Dat biedt medewerkers ook kansen voor inkomensverbetering.

In de nieuwe benadering worden zij als waardevolle en gelijkwaardige medewerkers gezien. Medewerkers krijgen gerichte aandacht en kunnen indien mogelijk nieuwe uitdagingen aangaan. Nieuwe vaardigheden worden zoveel mogelijk op het werk aangeleerd en medewerkers merken dat ze veel meer leren tijdens het werk dan voorheen.

Wat zijn de lessen uit de samenwerking voor de Risse? De leerpunten van de Risse komen voor een groot deel overeen met de lessen die Vebego uit de samenwerking trekt. Wat heeft de Risse verder geleerd van de samenwer-king in de joint venture?

Sturen op resultaatgerichtheid en klantgerichtheid ver-• groot de prestatie van medewerkers.Leidinggevenden zijn de spil in het werkproces.• Leidinggevenden zijn de spil bij arbeidsontwikkeling en • coaching.Resultaatverantwoordelijkheid maakt leidinggevenden • actiever en creatiever bij het benutten van de kwaliteiten van medewerkers.