BurgermeesterleerBoekInnovatIe door partIcIpatIe vanuIt de praktIjk

BurgermeesteracademIe

wer

k In

uItvoer

Ing

BurgermeesterleerBoek

InnovatIe door partIcIpatIe vanuIt

de praktIjk

Stichting Burgermeester Academie Oostknollendam 2013

BurgermeesterleerboekPepik Henneman, Debora Timmerman en Ben Nieuwenstein© Burgermeester Academie 2013

Uitgave: september 2013Vormgeving: Laurenz van Gaalen en Fleur BakkerFotografie: Jan Jaap Heijne, Sanne van de Most e.a.Redactie: Ingeborg van Beekum Druk: SpringerUit drukwerk

Gebruik van fragmenten aangemoedigd mits voorzien van bronvermelding.

VoorwoordEn dan word je plots verrast door een initiatief als de Burgermeesteracademie. Een aantal slimmeriken die de overheid op alle fronten zien worstelen, slaan de handen ineen en bedenken een inspiratietraject. Een reeks bijeenkomsten die eenzelfde proces laat zien als het onderwerp van de academie: van een vol programma bij de start tot het steeds meer vrijlaten van wat we gaan doen in latere sessies.

In het begin bezoeken we allerlei initiatieven. De honger bij de deelnemers is dan ook nog groot. Na twee sessies bekruipt de meesten het gevoel dat we weliswaar allerlei indrukken opdoen, maar dat het aan adempauzes ontbreekt om hier samen op te reflecteren. Hoe brengen we hetgeen we zien en erva-ren in verbinding met de opgaven waar ieder van ons voor staat in ons eigen werk?

We zijn uiteindelijk zes keer bij elkaar gekomen en naar mijn idee heeft de Burgermeesteracademie zich bewezen. In een half jaar tijd heeft een aantal van ons een geheel nieuwe rol gekregen. We voelen ons gesterkt in het ont-waren en pakken van de vrije ruimte in ons werk.

We zijn in verwarring gebracht, geconfronteerd en vervolgens gerustge-steld dat elk stapje, hoe klein ook, van waarde is en zelfs grote betekenis kan hebben. Mits we bereid zijn over onze schaduw heen te stappen en ons kwets-baar op te stellen. Alleen zo ontstaat er ruimte voor het creatieve vermogen van onszelf, maar ook van al die inwoners van die stad, provincie of regio waarvoor wij werken.

Edith Nobel, strategisch beleidsadviseur, provincie Friesland

6

InhoudInleiding ..................................................................................................................9Samenvatting ......................................................................................................... 11

Intermezzo: De grote zwarte wolk tussen burgers en overheid .........................13

DEEL I – Vijf perspectieven op innovatie door participatie Faciliteren en opbouwen – uitdaging.......................................................15

Bas van Toledo ..........................................................................................18 Hannelore Strik ........................................................................................20 Henriëtte Vernes ...................................................................................... 22 Michel Rodink ..........................................................................................24

Kijken door een transitiebril – verandering ...........................................26

Edith Nobel .............................................................................................. 30 Burgermeesterpraktijk: Stichting de Vrolijkheid .................................... 32

Verbinden van creatief vermogen – macht ............................................ 34

Annelie Boogerd ....................................................................................... 38 Jocelyn Ariëns ..........................................................................................40 Inge Helder ............................................................................................... 41

Op zoek gaan naar de grens – risico .......................................................42

Koen de Kruif ...........................................................................................44 Ilona Goessens .........................................................................................46 Burgermeesterpraktijk: Duurzaam Zwaag .............................................48

Gebruiken van intuïtie – methode ..........................................................50

Suzanne Plaum ........................................................................................ 54 Niels Hoogwerf......................................................................................... 56

7

DEEL II – Eye openers Maak Google-tijd ..................................................................................... 60

Burgermeesterpraktijk: Uit je eigen stad ................................................. 62

Durf duurzame relaties aan te gaan ........................................................ 65

Fleur Meijer .............................................................................................70 Burgermeesterpraktijk: De Leefstraat ..................................................... 72

Onderneem ................................................................................................76

Burgermeesterpraktijk: Quartier Laak ................................................... 78

Gebruik de tangconstructie ......................................................................80

Peter Wijnsma, Liesbeth van de Wetering en Ron Torenbosch ...............84 Burgermeesterpraktijk: Achter de Hoven.................................................86

DEEL III – Werkwijze en Transitietheorie Werkwijze ................................................................................................... 91 Transitietheorie ..........................................................................................94

Met dank aan........................................................................................................98Mede mogelijk gemaakt door ..........................................................................100

8

deze tIjd van BezuInIgIng en veranderIng vraagt om InnovatIe door partIcIpatIe

9

InleidingIn dit ‘leerboek’ delen we inzichten en praktische handvatten in de hoop bij te dragen aan maatschappelijke innovatie in deze tijd van crisis en verandering. Steeds vaker klinkt uit de monden van lokale en regionale bestuurders ‘De overheid kan het niet (meer) alleen’. Dit leerboek bevat perspectieven, werkwijzen en praktische tips die wij de afgelopen zes maanden opdeden tijdens de eerste editie van de Burgermeester Academie. Het leerboek is bedoeld voor iedereen die zich afvraagt hoe een overheid het creatief vermogen van een gemeenschap beter kan benutten.

Achttien ambtenaren – van lokale, regionale en landelijke overheden en se-mioverheden – gaven gehoor aan de oproep om mee te doen aan de eerste editie van de Burgermeester Academie.

Allen deelden het besef: ‘Wij kunnen het niet alleen’. Ze zijn doordrongen van het feit dat zij hun maatschappelijk werk alleen kunnen volbrengen als zij samen met de gemeenschap aan de slag gaan. Ze zien verschillende redenen om participatie met gemeenschappen en netwerken te organiseren die radica-ler zijn dan gebruikelijk in hun overheidsorganisatie. Ze voelen de noodzaak om te begrijpen wat mensen beweegt. Ze willen hun aandacht richten op wat buiten de grenzen van hun instituties gebeurt, zodat zij vanuit de overheid kunnen aansluiten. Ze zijn op zoek naar nieuwe samenwerkingsvormen tus-sen overheid en samenleving.

Maar hoe organiseer je deze manier van participatie op een effectieve ma-nier? Hoe weet je met wie je contact moet maken? Hoe kun je samenwerken met anderen als er geen wettelijke of financiele basis is? Hoe ontdek je wat maat-schappelijke netwerken zijn? Wat doe je als je niet als gesprekspartner wordt gezien? Hoe maak je je eigen organisatie klaar voor de invloed van buitenaf?

Hoe zorg je dat vernieuwende maatschappelijke perspectieven gewaar-deerd worden binnen de organisatie en binnen de gemeenschap?

Tijdens de academie zochten de deelnemers naar voorbeelden en perspec-tieven die antwoord geven op vragen uit de praktijk. Verspreid in dit leerboek zijn portretten opgenomen van deelnemers, hun praktijkvraag en wat hen na afloop van de academie bezig houdt.

Dit leerboek bestaat uit drie delen. Deel I beschrijft vijf perspectieven op maatschappelijke innovatie door overheidsparticipatie. Deel II beschrijft vier ‘eyeopeners’; inzichten die de deelnemers opdeden tijdens de praktijkbezoe-ken. Deel III beschrijft de werkwijze en de theorie die de basis vormt van de academie. Tussendoor zijn schetsen opgenomen van de Burgermeesterprak-tijken die wij bezochten.

10

Wij zijn alle deelnemers zeer dankbaar voor hun enthousiasme en gedre-venheid tijdens deze experimentele leergang. Met hen leerden we van de be-zochte participatiepraktijken in Nederland en in Gent. Graag danken wij ook de Burgermeesters, sprekers en coaches. We wensen hun succes en hopen dat we in de komende edities weer van hun kennis, inzicht en praktijkervaring gebruik te mogen maken. Niemand weet zeker hoe het in de toekomst beter moet. Daarom gaan wij door met onze zoektocht in de volgende editie van de Burgermeester Academie.

Samen met Burgermeesters willen wij professionals in overheden en se-mioverheden inspireren ook de grens te verkennen tussen het mogelijke en het onmogelijke.

We nodigen je daarom uit om in contact te komen met bijzondere, actieve en pionierende burgers in je gemeenschap en met hen te participeren in ver-nieuwende initiatieven. Los van het directe resultaat van deze samenwerking, hopen we dat je verkregen inzichten kunt verankeren in je organisatie en in je beleid.

Mede namens het netwerk van initiatiefnemers,

Pepik HennemanDebora Timmerman Jeroen Roeloffzen

De Burgermeester Academie organiseert leergangen voor pro-fessionals in overheden en semi-overheden die willen innoveren en bijdragen aan maatschappelijke verandering met bijzondere burgers. De Burgermeester Academie onderzoekt nieuwe vormen van innovatie door participatie.

Meer informatie: www.burgermeesteracademie.nl

11

SamenvattingSteeds vaker klinkt het dat overheden – juist in deze tijden van crisis – een meer faciliterende rol op zich moeten nemen. Een belangrijke manier om deze faciliterende rol vorm te geven blijkt een radicale vorm van overheids-participatie. Dit vraagt om een nieuwe manier van denken, organiseren en werken van onze ambtelijke instituties.

Wanneer we met een transitiebril kijken naar de huidige maatschappelijke veranderingen, zien we hoe belangrijk het is om naar kleine, nieuwe praktij-ken te kijken en naar maatschappelijke pioniers te luisteren.

Wanneer we veranderingen bestuderen vanuit het perspectief van macht, en die macht definiëren als het vermogen hebben om iets te veranderen, krijgt participatie een nieuw betekenis. Participatie betekent dan het verbinden van het creatieve vermogen van onze samenleving met het conservatieve vermo-gen van onze instituties. Maar dan met de intentie om die te transformeren.

Grenzen verkennen en het ongewone gewoon maken vraagt strategisch in-zicht en vertrouwen op eigen intuïtie. Concreet betekent dit tijd vrij maken om te verkennen en lef hebben om duurzame relaties aan te gaan. Maar ook een sterke wil bezitten om te experimenteren en de brutaliteit om de gevestig-de orde te omzeilen.

Benutten van het maatschappelijk creatief vermogen kan alleen leiden tot een efficiënte en vernieuwende overheid wanneer gedreven en pionierende professionals participatie slim organiseren. Het benutten van Burgermeesters buiten de overheid vraagt daarom om Burgermeesters binnen diezelfde over-heid.

13

Intermezzode grote zwarte wolk tussen Burgers en overheIdWe leven in bijzondere tijden! Wat gisteren vanzelfsprekend was, is vandaag niet meer zo zeker. De crisis hangt als een donkere wolk in de lucht. Niet echt zichtbaar, maar alom aanwezig: de onzekerheid treft iedereen. Wij voelen dat het roer om moet en dat het anders kan.

Burgers voelen de bui hangen. Wanneer zij naar boven kijken weten ze dat ze niet meer blindelings kunnen vertrouwen op hun werkgevers, bankiers, verzekeraars en hun overheid. Ze zijn zelf aan zet... Zij kijken om zich heen. Wie heeft antwoorden? Met wie kunnen zij een verbin-tenis aan om zaken zoals zorg, werk en directe omgeving beter te regelen en onderhouden?

Nog niet zo lang geleden werden wij als beleidsmaker, projectleider of programmamanager vanuit onze overheidsorganisatie geacht toe te zien op de uitvoering van beleidsplannen of projecten. Vanuit deze helikopterview overzagen we op afstand wat er in de maatschappij gebeurde. Via vertegenwoordigers van maatschappelijke structuren gingen we in gesprek. Hoog rondvliegend verdeelden we middelen en nieuwe producten. We ontwikkelden instrumenten om beleid te concre-tiseren en resultaten te monitoren.

Deze vertrouwde manier van werken en structureren vertoont barsten en werkt niet meer. Vanuit een helikopter in de ijle lucht plannen op de grond besturen, blijkt in deze tijd erg kostbaar en weinig effectief. Grote plannen komen niet langer voor elkaar. De huidige werkstruc-turen hebben geen antwoorden op de uitdagingen van deze tijd. En de strategische toekomstvisies en plannen kunnen – bij gebrek aan middelen – niet zomaar meer worden afgedwongen. Daarom zoeken we naar oplossingen die komen van onderop.

De helikopter moet dalen door de wolken heen. Weg afstand, weg objectiviteit. In plaats daarvan vliegen we tussen de burgers in op zoek naar initiatief. Op zoek naar voorbeelden en vooral op zoek naar ver-nieuwing. Want vernieuwing is wat we nodig hebben als antwoord op de maatschappelijke vraagstukken waarvoor we nu staan. Maar waar en hoe vind je die en wat doe je er vervolgens mee?

14

De Burgermeester Academie leverde vijf nieuwe perspectieven op overheidsparticipatie op:

1. Faciliteren en opbouwen – uitdaging2. Kijken door een transitiebril – verandering3. Verbinden van creatief vermogen – macht4. Op zoek gaan naar grens – risico5. Gebruiken van intuïtie – methode

deel IvIjf perspectIeven op InnovatIe door partIcIpatIe

15

PerSPectIef I

faciliteren en opbouwen – uitdagingOnze reflexen zijn ingesteld op het in stand houden van de verzorgingsstaat, op een overheid die sterk reguleert. De uitdaging van deze tijd is om ons te richten op wat overheidsadviseur Douwe-Jan Joustra ’de energieke samenleving’ noemt. Dit vraagt binnen de overheden om een nieuwe houding en andere competenties: opbouwen en faciliteren.

Tijdens de Burgermeester Academie gooit Douwe Jan Joustra de knuppel in het hoenderhok: hij heeft een hekel aan het woord participatie. Douwe Jan is partner bij OnePlanet Architecture en adviseert overheden en bedrijven. Hij is een van de pioniers in het cradle to cradle-ontwikkelproces in Nederland.

Het gaat lang niet meer over de vraag hoe je bewoners laat participeren bij overheidsbeleid, stelt hij. Het gaat erom hoe je als overheid zorgt dat je betrokken wordt – en blijft – bij de ideeën en de daadkracht van een energieke samenleving.

Dat vraagt niet langer om een regulerende overheid, maar om een overheid die initiatieven uit de samenleving faciliteert. De oude vertrouwde overheid die gericht is op het in stand houden van de status quo moet de focus verleg-gen naar opbouw.

Begin met experimenteren

In dat proces naar een nieuwe rol van de overheid is de eerste stap: ge-voelig zijn voor zwakke signalen in de samenleving. Welke initiatieven in de samenleving dragen bij aan een vernieuwing en verdienen het om verder uit-gebouwd en gefaciliteerd te worden?

Een tweede stap is het onmogelijke mogelijk maken door gewoon te be-ginnen. “Iedereen dacht dat het niet kon, totdat er iemand kwam die dat niet wist”. Zorg dat je niet weet dat het niet kan en begin met experimenteren.

“We hebben onze basis van veiligheid in de verzorgingstaat. Die basis berust op een overheid die sterk reguleert en een anti-af-

braak beleid voert. De uitdaging van deze tijd is om ook verandering te faciliteren: te verkennen en op te bouwen. Zo’n omslag vraagt om een andere houding en nieuwe competenties.”

16

“Participatie is niet langer een plan maken en dat vervolgens voorleggen aan de burger. Par-ticipatie is het plan van de burger faciliteren.

Onze reflexen zijn ingesteld op het in stand houden van de verzorgingsstaat, op een overheid die sterk reguleert. De uitdaging van deze tijd is om ons te richten op wat overheidsadviseur Douwe-Jan Joustra ’de energieke samenleving’ noemt. Dit vraagt binnen de overheden om een nieuwe houding en andere competenties: opbouwen en faciliteren.”

Als derde stap spoort Douwe Jan de deelnemers aan zich niet langer te laten lenen voor behoudende, regulerende opdrachten. Zeg gewoon dat je het niet doet. Kijk in de spiegel en stel jezelf de vraag: ben ik Dorknoper of James Dean: ben ik een dienaar of een rebel?

17

Notities

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

18

Bas van Toledo is projectleider gedrag en verkeerseducatie bij de provincie Zuid-Holland.

19

hoe kan Ik met mInImale mIddelen en een maxImaal aantal partners het succes van de BoB-campagne uItrollen over de hele provIncIe?

Vraag: Bas werkt vanuit de provincie Zuid-Holland – samen met politie, ge-meenten, sportbonden en sportclubs – aan de alcoholcampagne 100% BOB, 0% op, die specifiek is gericht op sportkantines. In de pilot zijn goede resul-taten bereikt. Nu staat Bas voor de uitdaging om het initiatief over de hele provincie uit te rollen. Het project van bovenaf opleggen is kostbaar. Bas is op zoek naar manieren hoe hij clubs, sporters, bedrijfsleven kan faciliteren om zelf initiatieven te ontplooien, naast de de huidige campagne. Hoe kun-nen overheidsinitiatief en burgerinitiatief naast elkaar lopen of elkaar zelfs versterken. En hoe kom je in contact met de juiste spelers en welke rol meet je jezelf dan aan?

Status: Bas is in gesprek gegaan met de meest pro-actieve mensen in zijn net-werk om te ontdekken wat hen motiveert om alcoholgebruik te matigen. Hij is verrast door hoe de mensen hier mee bezig zijn en wil deze inspanningen gaan versterken met de BOB campagne.

S

20

Hannelore Strik is beleidsmedewerker openbaar vervoer bij de provincie Friesland.

21

hoe kun je als provIncIe stImuleren dat Burgers, gemeenten en organIsatIes op hun manIer BIjdragen aan de moBIlIteIt en het totale moBIlIteItsproduct?

Vraag: Vroeger was het werk van Hannelore overzichtelijk. Ze is beleidsme-dewerker Openbaar Vervoer bij de Provincie Fryslân. Ze hield zich bezig met aanbestedingen, dienstregelingen en lijnbussen. Het wordt echter steeds dui-delijker dat OV geen passende oplossing is voor min of meer individuele ver-voersvragen in het landelijk gebied. De vraag is in hoeverre de talrijke lokale vervoersinitiatieven dat wel zijn en of die op grotere schaal waarde kunnen toevoegen aan het totale mobiliteitsproduct en andersom. Hoe kunnen de lege stoelen worden benut? Met wie en hoe zet je kleine, eerste stappen?

Status: Hannelore brengt het terug naar de kern: ‘Ik accepteer niet meer dat wat niet logisch voelt. “Omdat het altijd al zo is...”, is geen argument.

S

Ik laat me nIet meer overtuIgen dat dIngen dIe onlogIsch voelen toch echt wel logIsch zIjn omdat we dat zo heBBen afgesproken en geregeld

22

Henriëtte Vernes werkt bij de gemeente Oud-Beijerland als projectleider voor de tijdelijke inrichting van een aantal locaties in de gemeente.

23

hoe ga Ik om met InItIatIefnemers dIe geen BemoeIenIs van de overheId wIllen?

Vraag: Henriëtte zoekt binnen de gemeente Oud-Beijerland naar tijdelijke invulling voor leegstaande (kantoor)locaties die op termijn dienst moeten doen als woon- of zorgcomplex of als een woon- en winkelgebied. Zij vraagt: hoe geef je voldoende ruimte aan verschillende initiatiefnemers? Hoe borg je politieke belangen van de gemeente op langere termijn, zoals de gewenste uit-straling? Welke rol spelen de belangen van de verschillende grondeigenaren?

Status: Henriette is verbaasd dat er overal in Nederland zoveel burgerinitia-tieven zijn en blijft benieuwd of dat ook zo is in haar gemeenschap.

S

24

Michel Rodink is als dorpsmanager bij de gemeente Renkum bezig met het ‘Nieuwe Wijkgerichte Werken’.

25

hoe krIjg je ‘noaBerschap’ terug In de wIjk? hoe stImuleert de gemeente BereIdheId onder wIjkBewoners om de handen voor elkaar uIt de mouwen te steken?

Vraag: Michel werkt als dorpsmanager binnen de gemeente Renkum aan het “Nieuwe Wijkgerichte Werken”. Actieve bewoners, verenigd in een dorpsplat-form, krijgen een zak met geld waarmee ze zelf dingen kunnen realiseren ten behoeve van het dorp. Welke rol is straks, zonder die zak geld, nog weggelegd voor de dorpsmanager en de dorpsplatforms? Hoe leert een lokale overheid durven loslaten van verantwoordelijkheden?

Status: Michel ziet overal maatschappelijke initiatieven en aarzelt niet de ver-binding te leggen met de gemeente als hij denkt dat dat helpt.

S

26

PerSPectIef II

Kijken door een transitiebril – veranderingTransitiemanagement helpt bij het duiden en het begrijpen van maat schappelijke veranderingen en bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven. Dit vereist een andere manier van kijken dan gangbaar is in beleidsvormingsprocessen. Door met een transitiebril te kijken kun je buiten de gangbare kaders kijken en ontdekken hoe grote veranderingen klein kunnen beginnen.

Politici en ambtenaren worden afgerekend op resultaten op de korte termijn. Beleidsdoelstellingen zijn er op gericht om zichtbare resultaten te behalen binnen de electorale termijn. Maatschappelijke veranderingen vinden over een langere periode plaats. De conceptuele kaders van transitiemanagement helpen met het duiden nieuwe mogelijkheden en het volgen van lange termijn ontwikkelingen, zie Deel III, Werkwijze en Transitietheorie. In beleidvormings-processen worden stakeholders en belangenvertegenwoordigers voornamelijk op hun eigen belang worden aangesproken. Hen wordt gevraagd naar inbreng vanuit hun specifieke aandachtsgebied en belang. Transitiemanagement helpt om op integrale manier naar de omgeving te kijken. Door met een transitie-bril naar de praktijken, ideeen en perspectieven van visionairs, pioniers of koplopers te kijken ga je deze op een andere manier waarderen. En dit kan je helpen bij het vinden van oplossingen voor de complexe maatschappelijke uitdagingen waar je lokaal, regionaal en landelijk bij betrokken bent.

Richten op de langetermijn

Een goed voorbeeld van een langetermijndenker is energiepionier Fred Gard-ner, zie Burgermeesterpraktijk Duurzaam Zwaag. Fred heeft al jaren een zeer helder beeld van onze energievoorziening en energiebehoefte. Gedreven door een gevoel van urgentie en door de kansen die hij ziet, pioniert Fred sinds jaar en dag als ondernemer om nieuwe vormen van energievoorziening te ontwikkelen.

Insecten zIen BewegIng, wIj zIen transItIes

27

Klimaatmaatregelen, duurzame energie en decentrale energievoorzienin-gen waren in de tijd dat Fred startte vooral geitenwollensokkenonderwerpen. Inmiddels zijn ze mainstream. Het is bij overheden en organisaties nu vrij normaal om een klimaatplan of duurzame energiestrategie te hebben. De energietransitie is in volle gang, nieuwe manieren van doen, denken en orga-niseren zoals Fred die initieert worden alledaags.

Sinds de jaren ‘60 ontwikkelde in ons land een fossiele, gasgedreven ener-gieregime. Maar er komt steeds meer ruimte voor andere vormen van energie. Steeds meer alternatieve praktijken, zoals zelf energie opwekken of energie-neutraal wonen, laten zien wat mogelijk is. De energietransitie tekent zich af.

Pioniers kennen en begrijpen

De toekomstvisie van Fred Gardner wordt steeds beter begrepen en door een breder publiek gedragen. Dit voorbeeld laat zien dat het voor overheden van belang is om pioniers als Fred te kennen en te begrijpen. Zij kunnen als geen ander helpen vanuit een langetermijnperspectief veranderingen en oplossin-gen te zien.

De transitie in de manier waarop we naar de groeiende groep vluchtelin-gen en ontheemden in deze wereld kijken en de opvang van hen in Nederland, Europa vormgeven is een ander verhaal vindt maatschappelijk onderneem-ster, Fronnie Biesma, zie Burgermeesterpraktijk De Vrolijkheid. Hier is een omslag nog bijna ondenkbaar. De focus ligt op ´controle en regels´, op angst voor de zogenaamde aanzuigende werking.

De pragmatische gedachte dat de opvang van asielzoekers een win-win zou kunnen zijn voor hen en voor de samenleving is nog nauwelijks bespreekbaar.

“Transitiemanagement helpt om maatschap-pelijke veranderingen te duiden en maat-schappelijke innovatie in gang te zetten. Door

de transitiebril kun je zien hoe op lange termijn het onge-wone gewoon wordt en wie je daarvoor moet hebben.”

“De cursus begon voor mij met totale chaos en verwarring. Ik vroeg mij af waaraan ik in godsnaam was begonnen. Pas een dag en een

slapeloze nacht later werd het duidelijk. Ik doorleef zelf een transitie. Ik ga anders naar mijn werk kijken.”

28

Leren over de toekomst

De enige vraag die mensen die in asielzoekerscentra wonen nooit wordt ge-steld is: ‘wat kun jij?’ of ‘wat wil je hier doen?’ zegt Fronnie tijdens ons bezoek aan het azc in Alkmaar. Zij wijst, als directeur van de Stichting ter Bevor-dering van de Vrolijkheid, ons op een blinde vlek. Fronnie stelt zichzelf wel degelijk de vraag waarom het zo moet. Ze ziet dat het anders kan en legt uit in linkse en rechtse taal wat er beter kan terwijl ze binnen het netwerk van de Vrolijkheid en een groter betrokken netwerk daaromheen gewoon verder pioniert.

Fronnie en anderen in dit groeiende netwerken pionieren met nieuwe op-lossingen vanuit een visie op de langetermijn. Natuurlijk zal het ooit veran-deren en zullen we oplossingen zien als de combinatie van asielzoekerscentra met bijvoorbeeld bejaardentehuizen of restaurants, bibliotheken. Ooit zullen we natuurlijk naast de asielprocedure ook meteen aan mensen vragen, wat ze willen en kunnen en bezien hoe dat ingezet kan worden in Nederland. Als overheden kunnen we veel leren over de toekomst van pioniers als Fronnie. Dat vraagt om lef om voorbij de korte termijn te denken en vanuit een breder perspectief dan alleen wet- en regelgeving voor de asielopvang te kijken.

Een manier om expliciet aan het werk te gaan met koplopers om een lan-getermijnvisie te ontwikkelen zijn zogenaamde transitiearena’s. In deze tran-sitie-arena’s vormen koplopers, visionairs en pioniers met verschillende ach-tergronden en praktijken samen een vernieuwingsnetwerk. In de arena zetten de deelnemers een transitiebril op om samen de toekomstmogelijkheden die zij zien dichter bij te brengen. Een transitiearena is een effectieve manier om de focus op de langetermijn te bundelen en vervolgens ook te vertalen naar acties en experimenten. Zie ook Deel II, Durf duurzame relaties aan te gaan.

BIjzonder dat er mensen zIjn dIe zo Bevlogen zIjn en toch tegen muren BlIjven op lopen. maar gelukkIg wel BlIjven doorzetten.

29

Ik ben Niels, 32 jaar en ik werk voor de gemeente Rotterdam. Ik begon in maart 2013 met de Burger-meester Academie. Door mijn deelname aan deze leergang is mijn visie op de rol van een ambtenaar drastisch veranderd. Van huis uit ben ik een commu-

nicatieadviseur. De afgelopen maanden ben ik me meer en meer gaan bezighouden met kennis opdoen over en begeleiden van participatie in de meest brede zin van het woord. Ik zie mijn primaire taak momenteel heel anders. Mijn taak als ambtenaar van de gemeente Rotterdam is om waarde toe te voegen aan de stad. Een breed en rekbaar begrip, maar wel een die de lading dekt van wat ik doe. Ik probeer de maatschappij te verbinden met de gemeente Rotterdam. Het is mooi dat ik daar-voor ruimte krijg van mijn leidinggevende, maar het is ook ruimte die ik zelf afdwing door dingen gewoon te doen. Zoals een van de ambtenaren zei die we tijdens de leergang ontmoetten: ‘als je nooit een reprimande hebt gekregen van de leidinggevende, heb je ook nooit de grens opgezocht van wat zou kunnen’. Als je openstaat voor de dingen die om je heen gebeuren, komen dingen ook op je pad.

30

Edith Nobel is strategisch beleidsadviseur bij de provincie Friesland.

31

hoe voorkom je dat Inwoners van onze provIncIe zeggen: ‘wIj heBBen nIks met deze vIsIe te maken’?

Vraag: Edith levert een bijdrage aan de totstandkoming van de Noordervisie 2040, een ruimtelijk economisch perspectief voor Noord Nederland. In dit proces trachten drie provinciale overheden (Groningen, Drenthe en Fryslan) gezamenlijk in cocreatie met de samenleving tot een visie te komen. Zij sloot zich aan bij het team dat hieraan werkt vanuit de verwondering dat ‘de mens’ onderbelicht bleef. Gedurende het proces is Edith zich gaan afvragen hoe je in een politiek-bestuurlijke context in cocreatie met de samenleving aan vi-sieontwikkeling kunt doen. Hoe kan de overheid een proces op gang brengen om op de juiste en vernieuwende manier werkelijke verbindingen te maken voor een duurzame toekomst?

Status: De meeste deelnemers komen van gemeenten. Voortdurend heb ik de worsteling ervaren hoe je op provinciale schaal echt met burgers kunt sa-menwerken en hoe de overheid kan participeren. De Burgermeesteracademie biedt mij een welkom netwerk waarmee ik meer inzicht gekregen heb in hoe geestverwanten op allerlei plekken eigenlijk op vergelijkbare manier aan het worstelen zijn.

S

32

BU

RG

ERM

EEST

ERP

RAKTI

JK

Stichting de Vrolijkheid is in 1999 opgericht vanuit betrokken-heid bij kinderen in asielzoekerscentra. Jaarlijks vragen dui-zenden mensen om bescherming in Nederland. Op 1 juli 2013 wonen er in Nederland 14.426 mensen in asielzoekerscentra waarvan meer dan 4788 onder de 17 jaar.

De Vrolijkheid zet zich in voor deze kinderen en jongeren in alle asielzoekerscentra in Nederland. Een vergeten groep kinderen. Iedere asielzoeker die Nederland binnenkomt wordt opgevangen in een aanmeldcentrum waar de eerste selectie wordt gemaakt tussen kansrijke en kansloze asielverzoeken. Dan komen mensen terecht in één van de circa 35 asielzoekerscentra, totdat definitief beslist is op het verzoek. Dat kan jaren duren. In principe is dat een ‘wachttijd’ waarin het bijna onmogelijk is om ‘actief je eigen bestaan vorm te geven’.

ErVariNgEN VErWErkENDe Vrolijkheid is er voor hen: een netwerk van kunstenaars, theatermakers en musici. Hun gemeenschappelijke drijfveer is om te investeren in kinderen en jongeren in de centra. Vrolijkheid brengen om ze te helpen hun ervaringen te verwerken via het vertellen van verhalen, theater maken, schilderen of masterclas-ses dans. Vertrouwen in eigen kracht staat centraal.In 2012 heeft De Vrolijkheid een kleine 1,7 miljoen aan inkomsten gerealiseerd waarvan ruim € 450.000,- aan eigen fondsenwer-ving. Daarnaast werkt de Vrolijkheid intensief samen met mu-sea, theatergezelschappen, het Nederlands Blazers Ensemble, scholen, bedrijven en veel andere organisaties. De Vrolijkheid is als vanzelf steeds meer samen gaan werken met de volwassen bewoners in asielzoekerscentra. Er is een eigen jongerencom-munity en volwassen bewoners werken mee in de projecten. Van daar uit wort geëxperimenteerd met het maken van ambachtelij-ke producten, een cateringbedrijf, stage en vrijwilligerswerk bij ‘bedrijven’ en gesproken met een netwerk van ondernemers en

stIchtIng de vrolIjkheIdwerken aan een humane asIelopvang In azc alkmaar

33

betrokkenen over een mogelijk alternatieve opvang van asielzoekers, die een win-win is voor hen en voor de samenleving.

PratEN OVEr hEt ‘WaarOM’Tijdens het bezoek van de Burgermeester Academie aan het AZC in Alkmaar schetst directeur Fronnie Biesma een uitdagend beeld hoe ze met De Vrolijkheid inhaakt op de veerkracht, talenten en ambities van de bewoners van het AZC. Haar hartenkreet: ‘Laat mij aantonen dat ik meer kan bereiken met minder geld. Mensen die kunnen leren en werken en actief zijn, gaan ook echt eerder terug. De Opvang van asielzoekers kan ene win-win zijn voor hen en voor de samenleving. Geef mij de kans om dat te laten zien. Ondernemers werken vooral vanuit het ‘waarom’. Daar is de drive. Van daaruit komt het ‘hoe’ en ten-slotte ook het ´wat´ In de communicatie met de overheid zie je vaak dat het ‘wat’ ( de re-gels, de focus op terugkeer) overheerst. Haar frustratie daarover drukt op alle deelnemers. Die vraag - hoe kom je met elkaar in gesprek over het ‘waarom’ zal een rode draad blijken te zijn in de volgende bezoeken aan Burger-meesterpraktijken.

hoe kan een Idee dat zo ontzettend voor de hand lIgt op zoveel weerstand stuIten?

FOTO: MARTIN ROEMER

34

PerSPectIef III

Verbinden van creatief vermogen – machtWie heeft welke macht? Of met andere woorden: wie heeft welk vermogen? Instituties zoals de overheid hebben vermogen om het bestaande te reproduceren. Pioniers gebruiken hun vermogen om te creëren en te innoveren.

Vanuit dit perspectief gezien verbinden wij door participatie het behoudend vermogen van een institutie met het creatief vermogen van pioniers. We kun-nen onze instituties van binnenuit transformeren door een verbinding te leg-gen met het creatief vermogen van buiten.

De dominante manier waarop wij over macht denken en de manier waar-op overheden zijn georganiseerd, staan innovatie door participatie in de weg. Raadsleden, wethouders, beleidmakers reageren op participatie alsof het een bedreiging is voor hun macht. Veel gesprekken en documenten bij organisa-ties gaan dan ook over het inkaderen van welke vorm van participatie wan-neer gewenst is.

Flor Avelino maakte diepe indruk met haar verfrissende perspectief op macht. Flor werkt als toegepaste wetenschapper bij DRIFT waar ze de tran-sitie naar duurzaamheid onderzoekt. Ze promoveerde cum laude met een ei-gen, orgineel raamwerk over transitiemanagement, macht en empowerment. Het raamwerk van Flor biedt de mogelijkheid om radicaal anders te kijken naar participatie vanuit de overheid.

Macht als vermogen

Flor definieert macht als ‘vermogen’. Als je vanuit een transitieperspectief naar overheden kijkt, kun je die als regimes kenmerken. Een regime heeft het vermogen het bestaande te reproduceren, zoals manieren van doen, denken

“Als iedereen zich machteloos voelt in een transitie verandert er niks. Macht ligt in dingen doen en in door zetten ondanks dat mensen zeggen dat het toch niks verandert.”

35

en organiseren. Als individu schrijven we regimes, structuren en regels veel macht toe. Want die structuren en instituties bestonden al voordat wij beston-den en zullen ons individu ook overleven.

In haar visie over macht breekt Flor met de dominante opvatting over macht. Ze definieert macht in termen van het vermogen om iets te veranderen. Een regime heeft het vermogen om (structuren)te reproduceren. Een niche heeft het vermogen om te innoveren: het nieuwe uit te proberen en toe te pas-sen. Flor maakt daarom het onderscheid tussen behoudende en innovatieve macht. Op macroniveau noemt zij ook nog systeemmacht. Systeemmachten zijn dominante systemen in de samenleving, zoals kapitalisme, democratie of klimaatverandering. Systemen waarop mensen met elkaar invloed op hebben.

Verbinding tussen niche en regime

Stel, wij zijn het erover eens dat op regimeniveau veranderingen plaatsvin-den en dat nog meer verandering noodzakelijk is. Dan is het de kunst om de verbinding te leggen tussen niche en regime. In transitietermen heet dat het nicheregime. Een nicheregime heeft transformatieve macht. Het is in staat om vernieuwende manieren van denken, doen en organiseren te bundelen en te vertalen naar het regime en daarmee het regime te veranderen.

Verder maakt Flor het onderscheid tussen radicale en gematigde niches. De gematigde zoekt verbinding en aansluiting met regimes (met behoudende macht). Radicale niches werken autonoom en zetten zich compleet af tegen het regimes met behoudende macht.

Radicale nichesGematigde niches

MacroSysteemmacht

RegimesVermogen te reproduceren

Niche-regimesVermogen te transformeren

NichesVermogen te innoveren

Radicale niche-regimes

Gematigde niche-regimes

Regimes

Dominante trendsOnderstroombeweging

Vrij vertaald plaatje uit presentatie van Flor Avelino.

36

Nicheregimes zijn per definitie schaars. Het is daarom lastig om de kracht van radicale niches te bundelen, vooral omdat zij zo autonoom handelen. Op systeemniveau zijn wel radicale onderstromen te benoemen. Bewegingen zo-als Occupy geven aan dat er een globale beweging is die zich verzet tegen de gevestigde orde op systeemniveau, zoals kapitalisme.

Het massale onderbuikgevoel dat ten grondslag ligt aan het verzet is ook te duiden in andere maatschappelijke domeinen zoals energie en zorg. Veel mensen voelen aan dat onze huidige energieverbruikpatronen niet houdbaar zijn. Veel mensen voelen aan dat ons huidige zorgsysteem niet klopt. Op dit moment ontbreken echter voldoende alternatieven om het latente onderbuik-gevoel tot uitdrukking te laten komen.

Investeren in transformatief vermogen

Creativiteit is ook een vorm van macht. In de context van maatschappelijke verandering en innovatie zijn innovatieve macht en transformatieve macht zeer belangrijke vormen. Deze zijn alleen niet geborgd in instituties of struc-turen. Iedereen heeft de keus om zijn of haar creatieve macht te uit te oefenen door zijn of haar creatief vermogen te benutten. En als wij het hebben over participatie in de context van innovatie dan gaat het er juist om het creatief vermogen binnen een regime van de samenleving te bundelen en uit te oefe-nen.

In deze context van participatie is het van belang dat lokale en regionale overheden investeren in hun transformatief vermogen. Door mensen aan te spreken op hun bekwaamheid om niches met regimes te verbinden en ze hier-voor de ruimte te geven. Dit vraagt om andere kennis, houding en vaardighe-den. Flor maakt dit duidelijk in het laatste deel van haar betoog waar ze ingaat op extrinsieke en intrinsieke motivatie in veranderingsprocessen.

Extrinsieke motivatie is de modus operandi binnen regimes. Belangen wor-den afgewogen en behartigd binnen de kaders van de bestaande manier van denken, doen en organiseren. Ongewenst gedrag wordt afgestraft via wetten en boetes. Gewenst gedrag wordt aangemoedigd met subsidies en ander sti-mulerend beleid. Op termijn blijkt het effect van deze stimuli te verzwakken.

“Wanneer iedereen zich machteloos voelt in een transitie, verandert er niks. Macht ligt in dingen doen en in doorzetten. Ondanks men-

sen die zeggen dat er toch niks verandert.”

37

DE ParticiPatiElaDDErGesprekken over participatie worden binnen lokale overheden vaak in verband gebracht met macht en bestuursstijlen. De par-ticipatieladder is hier een mooi voorbeeld van. De vijf treden van deze ladder, met verschillende graden van participatie, vragen om een keuze. Ze kaderen daarmee het participatieproces in en bake-nen de rollen en de invloed van de participanten scherp af. Deze participatieladder leidt direct tot een gesprek over verantwoorde-lijkheden, bevoegdheden en macht in plaats van een gesprek over de inhoud van het vraagstuk. Met het perspectief van Flor Avelino in het achterhoofd is het tijd voor een eigentijds raamwerk voor participatie.

Mensen wennen bijvoorbeeld aan duurdere sigaretten, waardoor de kracht van de ontmoediging (afstraffing) wegebt.

Straffen en aanmoedigen is een vrij kostbare manier om gedrag te beïn-vloeden. Wanneer systemen intrinsieke motivatie kunnen benutten, kan dat een hele krachtige verandering in gang te zetten. Intrinsieke motivatie wordt gevoed door het gevoel dat je als persoon het verschil kunt betekenen. Dat je wordt ingezet voor iets waarin je goed bent. Wanneer je gelooft in wat je doet. En dat je zelf kunt beslissen wat je doet.

Lees meer: Avelino, F. (2011) Power in Transition: Empowering Discourses on Sustainability Transitions. PhD-Thesis. Rotterdam: Erasmus University Rotter-dam. PDF beschikbaar online via: http://repub.eur.nl/res/pub/30663

38

Annelie Boogerd is senior beleidsmedewerker bij de directie Europees Landbouw Beleid en Voedselzekerheid van het Ministerie van EZ.

39

hoe kan de overheId zorgen dat mkB-ondernemers samen een strategIe ontwIkkelen om In te spelen op het veranderende perspectIef van jongeren op de arBeIdsmarkt

Vraag: Annelie werkt als ambtenaar (Ministerie van Economische Zaken) voor het topteam van AgriFood voor het onderdeel innovatief MKB onder leiding van ondernemer Jan van Rijsingen. Zij vraagt zich af hoe je met in-novatieve MKB-ondernemers een visie kunt ontwikkelen op jongeren en de veranderende arbeidsmarkt. Hoe zorgen we er voor dat de MKB-ers in de AgriFood zelf een visie en bijpassende strategie ontwikkelen?

Status: Er zijn twee pilots gestart: een pilot voor het jongeren perspectief (bij MKB clusters Foodconnectionpoint en Foodport Zeeland) en een pilot voor arbeidsmarktstrategie (MKB cluster Foodport Zeeland), beide in het human capital spoor van de topsector AgriFood.Annelie zit nu in een andere functie, bij het cluster Europees Landbouwbe-leid, waar veel zeer strak is gereguleerd vanuit de EU. Toch ziet zij mogelijk-heden om via participatie processen de resultaten te verbeteren, waaronder de discussies in het kader van Toekomst GLB. En nu de EU de kaders heeft vast-gesteld, de vervolg discussies over de uitvoering met de stakeholders, zowel in conferenties en gesprekken met stakholders als 2.0 met de sociale media.

S

40

hoe maakt onze gemeente écht een omslag en hoe sluIten we aan BIj InItIatIeven uIt de samenlevIng?Vraag: Jocelyn geeft in Hollands Kroon samen met burgers en bestuur vorm aan het begrip burgerparticipatie. In januari 2012 ontstond de gemeente uit een samensmelting van vier kleinere gemeentes, die onderling erg van el-kaar verschillen. Binnen het kersverse Hollands Kroon bestaat daarom grote behoefte aan contact met de bewoners. Hoe ga je de buitenwereld (actieve bewoners) binnen krijgen? En hoe krijg je de binnenwereld (ambtenaren en bestuurders) zo ver dat die op zoek gaat naar initiatieven in de buitenwereld? Vooral in die laatste beweging ligt de uitdaging voor Jocelyn.

Status: Jocelyn heeft gemerkt dat willen sturen en duwen op participatie van bewoners helemaal niet gewenst en nodig is. Er gebeurt al heel veel in de dorpen en buurten. Instrumenten als de klassieke participatieladder zijn niet de manier. Een begrijpelijke participatieladder draagt wel bij aan de verwach-tingen die alle partijen van elkaar (mogen) hebben. Het gaat echter om de energie en daadkracht van bewoners als dat nodig is te ondersteunen vanuit de overheid. Wat dat betekent voor ambtenaren en bestuurders is nu haar zoektocht.

S

Jocelyn Ariëns is Strategisch Beleidsadviseur Extern bij de Afdeling Ontwikkeling van Gemeente Hollands Kroon.

41

Ik weet zeker dat we heel veel dIngen Beter kunnen organIseren doorBelangheBBenden actIef te BetrekkenVraag: Den Haag heeft een ambitieuze doelstelling om in 2040 een CO2-neu-trale stad te zijn. Inge merkt dat een behoorlijke versnelling ontstaat als zij, als adviseur duurzaamheid en participatie, erin slaagt de juiste verbindingen te leggen tussen bewoners, bedrijfsleven en overheid. Haar zoektocht richt zich vooral op de vraag hoe je het MKB effectief kunt betrekken. Waar vind ik voorbeelden, waar kan ik leren van de ervaringen van anderen?

Status: Inge werkt nu gedeeltelijk bij milieubeleid en gebruikt haar netwerk buiten het stadhuis om nieuwe ideeën binnen te brengen en te verankeren in het beleid.

S

Inge Helder is adviseur duurzaamheid & participatie bij de Gemeente Den Haag.

42

PerSPectIef IV

Op zoek gaan naar de grens – risico“Wat betekent ondernemerschap binnen de overheid? Wat betekent ondernemerschap voor jou persoonlijk? Welke risico’s ben jij bereid om te nemen?” Leon Sonnenschein zet de schijnwerper op persoonlijke durf met zijn stelling ‘spelen met andermans geld is geen ondernemen’.

Leon Sonnenschein, verandermanager binnen de publieke sector, gebruikt de aanpak van de Italiaanse ontwerper Alessi om het gesprek over “de scheidslijn tussen het mogelijke en onmogelijke” op gang te brengen.

De ontwerpen van Alessi zijn vaak grensverleggend en hebben ook de be-doeling om grensverleggend te zijn. Maar hoe weet Alessi tot hoever je kunt gaan bij het innoveren van je producten? Hoewel Alessi verschillende metho-des hanteert om zijn ontwerpen vooraf te toetsen, blijkt dat de echte grens tussen het mogelijke en onmogelijke pas ontdekt wordt wanneer je erover heen bent gegaan.

Nog belangrijker is: die grens ligt altijd verder dan je denkt. Binnen de overheid zijn we geconditioneerd in het beperken van risico’s en het voorko-men van fouten. Daardoor blijven we ver weg van de grens tussen het moge-lijke en onmogelijke en is er weinig ruimte voor echte vernieuwing.

Want juist als je bereid bent om te experimenteren en daarbij ook dingen fout mogen gaan, kan innovatie plaats vinden. Advies van ontwerper Alessi is dan ook: koester je ‘rakelingen’, producten die het net niet zijn. Want juist van deze ‘mislukkingen’ kun je veel leren over een betere oplossing. De les: neem risico, onderzoek waar de echte grens ligt, anders laat je onnodig veel ruimte liggen.

met een kleIn Beetje extra rIsIco kun je je BewegIngsvrIjheId exponentIeel laten groeIen

43

Notities

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

44

Koen de Kruif werkt bij DCMR milieudienst Rijnmond als coördinator internationale activiteiten aan projecten op het gebied van industriële innovatie en parkmanagement.

45

hoe kan een mIlIeudIenst mkB-InItIatIeven ondersteunen dIe BIjdragen aan klImaatdoelstellIngen?

Vraag: Koen, professioneel idealist, is een denker die wil doen. Hij werkt voor de milieudienst Rijnmond, een organisatie die uitvoering geeft aan mileu-wetten. Duurzame energie kunnen we wel afdwingen. Duurzaamheid niet.Er bestaat echter geen wet waarmee de dienst het MKB kan dwingen tot duurza-mer produceren. Hoe kan de milieudienst toch MKB ondernemers bereiken? Koen is met collega’s in zijn organisatie aan het verkennen welke kansen be-staan om via participatie tot resultaten te komen.

Status: Koen is bewust meer risico’s gaan nemen en brengt zijn visie op parti-cipatie als middel om resultaten te boeken bij bedrijven in de praktijk.

S

46

Ilona Goessens is procesmanager Maatschappelijk Domein bij de gemeente Zaanstad.

47

hoe krIjgt onze gemeente wIjkteams voor en door Burgers?

Vraag: Ilona’s droom is om in de Zaanse wijken zoveel mogelijk slimme, so-ciale verbindingen tot stand te brengen. De gemeente wil het aantal sociale wijkteams uitbreiden van twee pilotwijken naar alle wijken in de gemeente. Zaanstad is daarmee koploper in de integrale aanpak van de decentralisaties. De vraag die Ilona bezighoudt is: ‘Hoe kunnen we met inwoners samen vorm geven aan de wijkteams van de toekomst?’ Voor en door inwoners? En hoe kan de gemeente de interne organisatie klaarmaken voor haar nieuwe rol en bijbehorende taken?

Status: Ilona ervaart dat het een uitdagende spagaat is om in de tijdsdruk van het doorontwikkelen van de sociale wijkteams ruimte te creëren voor in-novatie met bewoners. Een van de lessen uit de Burgermeesteracademie is: aansluiten bij wat er allemaal al gebeurd in wijken. Dit blijft een ontwikkelpad voor de gemeente. Er is aandacht voor en er zijn kleine stapjes gezet.

S

48

BU

RG

ERM

EEST

ERP

RAKTI

JK

rond de jaren ’70 zijn in Nederland 150 wijken gebouwd die planologen en stedenbouwkundigen ‘Bloemkoolwijken’ noe-men. De wijken hebben als kenmerk kronkelende paden en hofjes rondom een centrale toegangsweg. Nu de Bloemkool-wijken bijna een halve eeuw bestaan groeit het debat over hun toekomst. in de Fruitbuurt in Zwaag leidde dat tot een duur-zaam renovatie-experiment.

Privé-eigenaren van 350 huizen in Zwaag zullen de komende twintig jaar tussen de 40.000 en de 80.000 euro uitgeven aan energie. Platform 31 en de gemeente Hoorn ondersteunen een groep koplopers uit de wijk, – verzameld in de 0%-club – bij hun onderzoek naar slimme manieren om te verbouwen om 100% energie te besparen.

lEVENSVatBarE StratEgiEMet deze steun kunnen zij zowel bouwkundig als architecto-nisch, financieel en technisch advies inwinnen voor en tijdens hun verbouwing. Als dit experiment slaagt en daadwerkelijk massaal leidt tot duurzame renovatieactiviteiten in de wijk, dan is energie besparen een levensvatbare strategie om de kwaliteit van Bloemkoolwijken ook elders in Nederland te waarborgen.Tijdens het bezoek van de Burgermeester Academie vertelt Fred Gardner over het project. Fred is initiatiefnemer en woont in de wijk. Hij inspireerde zijn buren om mogelijkheden van duurzame renovatie te verkennen. Fred is geen gewone burger. Hij is een pionier, een uitvinder. Fred denkt in systeemveranderingen en heeft een eigen visie op be-wegingen in de financiële sector, de bouw en de energiesector. Hij ontwikkelt en implementeert zijn ideeën door het oprichten van

duurzaam zwaagcollectIef renoveren In noord holland

je kunt het grote vInden, door naar het kleIne te kIjken

49

innovatieve MKB-ondernemingen die later worden doorverkocht aan de gevestigde orde.

MEDEWErkiNg VaN DE gEMEENtE WaarBOrgENGine Nicolai, medewerker van milieudienst West-Friesland, zag vanaf het begin de potentie van Fred’s initiatief. Ze zorgde ervoor dat ge-meente middelen vrijmaakte om het experiment aan te gaan. Ook waarborgt zij volledige medewerking binnen de gemeente op het ge-bied van vergunningen. Ondertussen maakt ze tijd vrij om de gesprek-ken tussen de koplopersgroep van bewoners en de professionals uit de bouw persoonlijk bij te wonen.Eind september 2013 presenteert de 0%club het ’50.000 euro Duurza-me Renovatie-concept’ en een stappenplan naar een energieneutraal huishouden. Het experiment in de Fruitbuurt is nog in volle gang. Ko-mend jaar zal blijken of bewoners daadwerkelijk tot renovatie over-gaan. Aan Fred zal het niet liggen: hij heeft zijn eigen plan om zijn huis levensloopbestendig te maken.Na afloop van het huiskamerbezoek bij Fred blijven twee vragen rond-zingen. Allereerst: hoe kan een overheid als de gemeente Hoorn (waar-onder Zwaag valt) het creatief vermogen van burgers zoals Fred nog verder inzetten voor maatschappelijke innovatieprocessen in hun ge-meenschap? Ook vragen de deelnemers zich af of flexibele kleinschalige organisaties – denk aan MKB-ondernemingen- binnen instituties als de gemeente Hoorn opgezet kunnen worden om tot doorbraken te komen.

50

PerSPectIef V

Gebruiken van intuïtie – methodeOnze instituties worden gedomineerd door een projectmatige werkwijze die gericht is op output. Zo’n aanpak laat weinig ruimte over voor organische, intuïtieve processen. Terwijl zowel innovatie als participatie vragen om sterk ontwikkelde intuïtie. Die ontwikkelen is een kwestie van oefenen. Een eerste stap is ‘kijken zonder te begrijpen’.

Cogito ergo sum. Toch? Of niet? Sinds Descartes beperken we ons zelfbeeld tot het hoofd, het denken. Andere vormen van kennis komen minder snel aan bod. Maar de mens is meer dan zijn analytisch vermogen alleen. Intuïtief weten we veel meer dan wat we in logica kunnen hard maken. Intuïtief leggen wij verbanden die wij nog niet begrijpen. Intuïtief voelen wij aan wat wel of niet mogelijk is, zonder dat te kunnen bewijzen.

Ook terwijl u deze bladzijde leest, reageert u niet alleen vanuit uw rationele kennis, maar ook vanuit uw gevoel en intuïtieve kennis. U kunt zich aange-trokken voelen. Of een afkeer voelen voor de inhoud en de toon van deze zin-nen. In beide gevallen zult u – nadat u uw gevoel hebt vastgesteld – de neiging hebben om erover te denken. Associërende beelden, concepten en definities komen in u op. Uw denkproces is in volle gang. Uw gevoel geeft richting aan uw denken.

Fragmentarische kennis

In onze maatschappij blijft intuïtieve kennis een ondergeschoven kindje. Onze voorkeur voor harde en objectieve kennis is te verklaren uit onze Westerse wetenschappelijke traditie, waarin rationele en de analytische verkenning do-

IntuïtIe als methodIek, Ik had er nog nooIt over nagedacht. het voelt als twee tegenstrIjdIgheden. toch Is het wat je aan het doen Bent...

51

minant is. De traditie gaat uit van een objectieve – voor iedereen geldende – werkelijkheid en een subjectieve werkelijkheid.

Dit komt ook tot uitdrukking in onze overheidsorganisaties: procedures, regels en het streven naar objectiviteit hebben intuïtie verbannen uit onze or-ganisaties. De werkwijze is krachtig, leidt tot van tevoren vastgestelde resul-taten en draagt bij aan ons vermogen om te reproduceren, zie Perspectief III , Verbinden van creatief vermogen.

Beleidsmedewerkers worden geacht vooral met objectieve informatie te werken en niet met hun eigen gevoel en intuïtie. Het is voor beleidsmakers en bestuurders zaak om beleid te maken dat berust op inzichten die analytisch en rationeel zijn onderbouwd. Of die door gezaghebbende experts worden aangereikt. De voorkeur voor expertise en wetenschappelijk kennis leidt tot fragmentarische kennis en vernauwing van de kennisbasis waarop bestuurlij-ke besluiten worden genomen

In het vorige perspectief zagen wij hoe Alessi zijn intuïtie gebruikt om de grens te verkennen tussen het mogelijke en onmogelijke in zijn ontwerpen. Onze individuele en collectieve intuïtieve kennis draagt sterk bij aan ons ver-mogen om nieuwe dingen te creëren en te transformeren. Er is lef en leider-schap voor nodig om op basis van intuitief beslissingen te durven nemen.

Het lijkt alsof de resultaatgerichte, procedurele en projectmatige manier van werken de vaardigheid van intuïtief werken bij ambtenaren heeft weg genomen. Binnen instituties lijkt geen ruimte om intuïtief te werk te gaan. En dat terwijl intuïtie van groot belang is gebleken bij alle praktijken die wij hebben bezocht. Bij wie moet ik zijn? Kan ik iemand vertrouwen? Zie ik iets in dit idee? Kan ik mij een succesvol verloop inbeelden? Hoe kan ik het beste halen uit deze onvoorziene situatie?

Kijken zonder te begrijpen

Maar hoe zet je intuïtie in als methode? Het Burgermeesterboek beschrijft de methode ‘Kijken zonder te begrijpen’. Een manier om in groepsverband vanuit intuïtie een fenomeen te leren kennen. Met kijken zonder te begrijpen

“Ik probeer voor mijzelf te verwoor-den wat ik denk, ik ben een denker. Ik neem deel aan deze cursus om in de

doe-modus te komen. Daarvoor moet ik dingen doen die ik oncomfortabel vind en dat is wel leuk… denk ik.”

52

betekent observeren en omschrijven, terwijl het geven van betekenis aan die waarneming zo lang mogelijk wordt uitgesteld.

De aanpak is gebaseerd op een methode uit Goethean science – een oer-vorm van Fenomenologie – een benadering van wetenschap die wordt gedo-ceerd door Margaret Colquhoun en Henri Bortoft op het Schumacher colle-ge in Engeland (Bortoft, 1996). Waar de moderne wetenschappelijke traditie werkt met concepten en theorieën die worden getoetst aan waarnemingen, is Goethean science gebaseerd op direct waarnemen, verwonderen en inleven. Hierbij vormen eerste indrukken een belangrijke eerste stap. Als de betekenis van een observatie nog niet is vastgesteld, kan die nog alle kanten op. Kijken zonder begrijpen veronderstelt een open blik en geen vooraf vastgestelde ka-ders. Je kunt dit zelf ervaren door de volgende oefening te doen →

53

Kijk vijftien seconden lang naar dit plaatje en beschrijf wat je ziet.*Kijken zonder te begrijpen (plaatje uit Bortoft, 1996)

* De meeste mensen zien uiteindelijk duidelijk een giraf. En als ze die eenmaal zien, zien ze niet meer wat ze eerst zagen.

54

Suzanne Plaum werkt als projectmanager bij gemeente Amsterdam, stadsdeel Zuidoost. Zij houdt zich vooral bezig met strategisch gebiedsgericht werken op ruimtelijk- economisch gebied.

55

hoe kan het stadsdeel alle BelangheBBenden de plek geven dIe hen toekomt In de startersacademIe voor kleIne ondernemIngen?

Vraag: Suzanne zoekt voor stadsdeel Zuidoost in Amsterdam naar manieren om een groot aantal startende ondernemingen te faciliteren. De focus van het stadsdeel ligt hierbij eerst op het vinden van een gebouw. De inzet van Suzanne ligt juist meer op het bijeen brengen van diverse disciplines in een Startersacademie: onderwijsinstellingen als ROC en Hogeschool, expertise van bedrijven als ArenA, John de Mol en kleinere stagebedrijven. Hoe krijg je alle partijen bij elkaar en hoe krijg je het stadsdeel zover dat zij verder kijkt dan alleen een gebouw?

Status: Suzanne werkt nu aan de herinrichting van een plein in de Bijlmer. Ze heeft een netwerk zowel binnen als buiten de organisatie opgebouwd van mensen die betrokken zijn bij de ontwikkeling van het plein om mee te den-ken over de inrichting als ook over de komst van een kunstwerk. Echt ieder-een die ook maar iets te maken heeft met het plein is voor haar van belang om mee te denken. Ze organiseert vrolijk iedereen rondom dezelfde tafel en laat de strijd losbarsten. Want... beter vooraf dan achteraf...

S

56

Niels Hoogwerf is communicatieadviseur bij Deelgemeente Delfshaven (Rotterdam).

57

hoe maak Ik aantoonBaar wat de maatschappelIjke meerwaarde Is van een actIvIteIt In de wIjk?

Vraag: Niels werkt bij de gemeente Rotterdam. Hij wil een model opzetten waarmee hij de maatschappelijke meerwaarde van initiatieven kan vaststel-len. Om nieuwe business cases te kunnen opzetten en uiteindelijk alternatieve vormen van financiering te vinden voor de initiatieven. Hoe kun je bijvoor-beeld precies de waarde van zorglastvermindering vaststellen van een buurt-vereniging die zich bekommert om het wel en wee van oudere bewoners?

Status: Gedurende de academie is Niels afgestapt van dit idee. In plaats daar-van is hij op alle niveaus in zijn organisatie wijkinitiatieven onder de aan-dacht gaan brengen. Hij heeft meegeschreven aan een nieuwe functieprofiel om deze activiteit in de organisatie te verankeren: participatie-adviseur.

S

58

deel IIeye openers

hoe maak je structuur-denkers klaar voor de chaos?

59

EyEOPENErIn de context van de Burgermeester Academie is een eyeopener datgene wat je visie op participatie heeft aangescherpt of wat direct bruikbaar is in jouw eigen praktijk. Wij vroegen de deelne-mers achteraf naar hun eyeopener tijdens de bezoeken aan de Burgermeesterpraktijken, de intervisiesessies, de korte presenta-ties van raamwerken en perspectieven, en coaching sessies. Hier brengen we enkele belangrijke eyeopeners van de deelnemers in beeld.

Het type participatie dat wij tegenkwamen tijdens de Burgermeesterpraktij-ken is participatie waarbij positieve energie wordt omgezet in daadkracht. Die positieve energie komt voort uit de intrinsieke motivatie van de betrokkenen, zowel buiten als binnen de overheid. Zij delen het gevoel om betekenisvol be-zig te zijn, het gevoel dat ze het verschil kunnen betekenen. Ze spreken elkaar aan op elkaars competenties en ze kiezen persoonlijk ervoor om met elkaar samen te werken. We zien dat ambtenaren zich verbinden met een initiatief en het succes helpen afdwingen door hun kennis van en invloed in overheids-systemen aan te wenden. Hiermee zorgen ze ervoor dat het initiatief in ieder geval niet wordt tegengewerkt en zo nodig maken ze ruimte voor het initia-tief met hun kennis van procedures, regels en wetten, doelstellingen, politieke ambities en contacten.

Eigenlijk is deze vorm van participatie iets heel menselijks en natuurlijks. Je trekt samen op in iets waar je in gelooft en je zet daarbij alles in wat je kan. Toch is deze houding ongebruikelijk in het ambtelijk systeem. De reflex is om persoonlijk afstand te houden in plaats van persoonlijke verbinding aan te gaan. De kennis en ervaring ontbreekt om enerzijds het algemeen belang te dienen en te reguleren en anderzijds te verkennen en te faciliteren. Het is daarom niet verwonderlijk dat de ‘eyeopeners’ die het vaakst genoemd wor-den in het teken staan van verbinden en ruimte maken.

tIjdschrIjven Belemmert het meewerken aan BurgerInItIatIeven

60

tiPS VaN BurgErMEEStErSStel de vraag: waarom? Volgens sociaal ondernemer Fronnie Biesma is het gesprek met gemeenten of overheden vaak lastig. De meeste, of misschien wel alle, sociale ondernemers werken in de kern doorgaans vanuit why. Er is urgentie en drive om te laten zien dat het anders kan. Daarna komt pas het hoe, en daaruit volgt het wat. Gesprekken met de overheid werken vaak anders-om: wat ga je leveren, hoe doe je dat, kun je dat wel? Waarom komt niet in het gesprek voor.ga buiten je bureau luisteren wat er leeft. Sta open en wordt vooral geen missionaris.Benader de mensen zelf. Doe het niet met een strooifoldertje, maar geef een folder in de hand. Zeg erbij dat je het fijn vindt om elkaar te leren kennen en vertel wat je wilt doen en waarom. In het begin is je persoonlijk enthousiasme veel belangrijker dan de technische details.ga om met de regels, gebruik ze niet als belemmering. Onder-steun netwerkvorming, en help die netwerken steeds groter te maken.

eye OPeNer

Maak Google-tijdGeef jezelf de ruimte om rond te surfen buiten de grenzen van je organisatie. Verken waar beweging is, volg de initiatieven waar jij vernieuwing in ziet! Leg contact met de trekkers! Probeer te begrijpen waarom ze doen wat ze doen!

Jaloerse blikken alom als Annemiek Fontein van de gemeente Rotterdam vertelt over de tijd en ruimte die ze heeft om de noodzakelijke verbindingen rond initiatieven als Uit je Eigen Stad (zie Burgermeesterpraktijk - Uit je eigen stad) en de gemeente tot stand te brengen. Die tijd gebruikte ze vooral om als ambtenaar te leren faciliteren, door goed te luisteren en uit te vinden wat de vraag is en om mensen met elkaar te verbinden. Ook Bouwe de Boer van de gemeente Leeuwarden maakt ruimte om initiatieven die hij ontdekt in de stad te verbinden met de gemeentelijke organisatie: “Je moet de kennis niet bij ambtenaren zoeken, maar bij mensen die er buiten in de wijk al mee bezig zijn

61

(...) Ik krijg ruimte van de directie om me hiermee bezig te houden en nieuwe dingen op te zetten.”

Deze manier van participatie wordt ook wel overheidsparticipatie ge-noemd. Een vorm van participatie die om andere vaardigheden vraagt dan het begeleiden van formele burgerparticipatie volgens de participatieladder of het begeleiden van interactieve beleidsvormingsprocessen. Het vraagt om het hebben van voelsprieten in de samenleving. Je moet in staat zijn om de zwakke maatschappelijke signalen op te vangen in een gemeenschap. Dat dit maar weinig formeel gebeurt heeft met de interne organisatie te maken. Be-leidsmedewerkers krijgen vaak maar weinig ‘Google-tijd’, ruimte om te ont-dekken, zowel achter hun bureau als buiten. Van hen wordt verwacht dat ze beleidskaders schrijven en die zorgvuldig door het formele besluitvormings-proces loodsen.

Toch is het van groot belang om tijd en ruimte te krijgen om buiten te on-derzoeken wat er speelt wanneer je participatie wilt inzetten voor innovatie. Vooralsnog is het niet vanzelfsprekend voor beleidsmedewerkers om tijd te krijgen en nemen om gevoel te krijgen voor wat er in de samenleving speelt. Laat staan dat het vanzelfsprekend is om het creatieve vermogen van inwo-ners en ondernemers te benutten of er van te leren als overheid.

Orde in de chaos

Wat vaak als lastig wordt ervaren, is de zogenaamde ‘chaos’ buiten. Vragen als: waar te beginnen? Wie te benaderen? Hoe te benaderen? Wie te volgen? Iedereen benaderen zou veel te veel tijd kosten. Belangrijke leidraad kan hier-bij zijn: gebruik je intuïtie om keuzes te maken (zie ook Deel I). Schep orde in de ‘chaos’ om nieuwe inzichten en contacten toegankelijk te maken voor jouw organisatie. Maak ruimte voor de initiatieven die je tegenkomt. Vertaal ze naar de processen en doelstellingen van je organisatie.

Of je kunt nog een stap verder gaan. Door de resultaten van je buiten-goog-lewerk in een groter perspectief te plaatsen en vanuit tranisitiemanagement te bekijken. Welke onderstroom zie je, welke radicale niches kom je tegen? Wat zegt dit over de vernieuwing die gaande is? Wat betekenen deze inzichten voor het beleid van de gemeente en wat daarin mogelijk en onmogelijk is. Welke grens kun je opzoeken of ter discussie stellen in de uitgangspunten van je organisatie?

62

BU

RG

ERM

EEST

ERP

RAKTI

JK

Uit je eigen stad is opgericht door Bas de groot, Johan Bos-man en huibert de leede. Bas heeft de groene vingers, Johan is conceptmaker en huibert gaf als organisatiedeskundige leiding aan verandertrajecten. Samen delen ze het bewustzijn van de noodzaak om de bestaande voedselketens te herstruc-tureren.

Johan ziet vanuit vastgoedperspectief een nieuwe dimensie in het scala aan productiemogelijkheden die de stad biedt. Bas ziet landbouw als een sociale opgave die een plek moet krijgen in de nieuwe “natuurlijke” habitat van de mens. Huibert wil met zijn liefde voor echt en lekker eten graag meehelpen deze transitie vorm te geven. Alle drie zien de dynamiek van de stad juist als kwaliteit voor agrarische toepassingen.Vanuit deze drie verschillende perspectieven is een verlaten rangeerterrein in het Rotterdamse havengebied omgetoverd tot een stuk landbouwgrond van twee hectare (ongeveer drie voet-balvelden) met een landbouwloods, waarin ook een restaurant is gevestigd.

iNVEStEriNg VaN EEN MilJOENHoofdmoot is groente en fruit. Daarnaast is er een kippenfokke-rij: van kuikens tot slachtkippen (in zestien weken, en niet in zes weken zoals bij een ‘plofkip’), soepkippen of kippen die eieren leggen. Zo’n 5000 kippen moeten er jaarlijks richting de slacht gaan. Verder staan er waterbassins in de loods voor aquaponics voor meerval en tilapia. Hun (vissen)poep dient weer als voe-dingsstof voor de teelt van kruiden, sla en andere bladgewas-sen. Het landbouwklaar maken van de grond, het verbouwen van de loods en alle andere plannen vergden een investering van iets meer dan een miljoen euro. Dat bedrag moet de stichting – minus een gift van een ton van Stichting Doen – binnen tien jaar terug betalen aan geldschieters woningcorporatie Havensteder,

uIt je eIgen stadstadslandBouw In rotterdam

63

Stichting Doen en de Rabobank. Op het laatste moment is ook nog 65.000 euro via crowdsourcing opgehaald.

OMgaaN MEt WEErStaNDNa een voorbereidingstijd van drie jaar (waarin de initiatiefnemers zestig gesprekken voeren met steeds weer verschillende gemeen-teambtenaren) ging Uit je Eigen Stad in september 2012 van start. Om het geheel rendabel te krijgen wordt de gehe-le keten in eigen hand gehouden: van produc-tie tot eindgebruiker. De groenten worden verkocht in hun eigen winkel op het terrein, of rechtstreeks aan restau-rants in de omgeving. En een deel belandt in de eigen restaurantkeuken. Er komt geen tussenhan-del aan te pas; de winst

FOTO: SANNE VAN DE MOST

de mogelIjkheden dIe zelfs een oud rangeer-terreIn BIedt voor men-sen met een passIe. de InItIatIefnemers moeten BIjzonder doortastend zIjn om zelfs na zestIg gesprekken met evenveel verschIllende amBtena-ren door te BlIjven gaan. Ik heB daar dIep respect voor. het resultaat Is geweldIg!

64

belandt in eigen zak.Uit je eigen stad heeft een duidelijke noodzaak om zo snel mogelijk rendabel te zijn. In een “normaal” businessplan zou de terugverdientijd vijftien jaar zijn. De gemeente stelt het gebied tien jaar ter beschikking voor stadslandbouw, daarna krijgt het gebied wellicht een andere be-stemming. Naast het op korte termijn rendabel maken van het gebied, is ook de uitbreiding van het initiatief naar andere steden een uitdruk-kelijk doel van de initiatiefnemers.Tijdens het bezoek van de Burgermeester Academie aan Uit je Eigen Stad is er volop aandacht voor het aanlooptraject. Hoe de drie initiatief-nemers elkaar versterkten en daardoor in staat waren anderen aan het initiatief te binden. Omgaan met een heleboel weerstand en zorgen dat anderen kunnen aansluiten, een voortdurend laveren tussen ’je bent gek’ en ‘dit heeft de toekomst’.

WOrD gEEN MiSSiONariSOok is er aandacht voor de rol die Annemiek Fontein als liason-offi-cer van de gemeente Rotterdam speelde in het traject. Daar waar er obstakels opdoemden, zoals bijvoorbeeld rond de fijnstofnorm die de kippenfokkerij mogelijk kon dwarsbomen, was Annemiek een belang-rijke schakel om de weg te effenen.Jaloerse blikken alom als zij vertelt over de tijd en ruimte die ze heeft om de noodzakelijke verbindingen rond dit initiatief tot stand te bren-gen. Die tijd gebruikte ze vooral om als ambtenaar te leren faciliteren, door goed te luisteren en uit te vinden wat de vraag is. En om mensen met elkaar te verbinden.Het leren faciliteren kost tijd, veel tijd, en dat herkennen de deelne-mers aan de Burgermeester Academie. De tips die Annemiek geeft – zorg in je beleid voor goede landingsperspectieven, ga buiten je bureau luisteren wat er leeft, sta open en wordt vooral geen missionaris! – vallen dan ook in vruchtbare aarde.

lees meer: www.uitjeeigenstad.nl

65

eye OPeNer

Durf duurzame relaties aan te gaanBouw een relatie op met koplopers en vernieuwers. Gebruik je unieke positie, zet het netwerk in je organisatie in om samen het verschil te betekenen.

In Leeuwarden keken we op een afstand naar twee mannen. Het leken net Statler en Waldorf van de Muppetshow. Later dacht ik er nog eens over na. Waarom zijn die kleine projecten, die niches zo succesvol? Omdat mensen duurzame relaties durven aan te gaan, net als die twee oude mannetjes op het

iMPulS MaNagEMENtCreëer een impuls. Nodig Burgermeesters op persoonlijke titel uit rondom een maatschappelijke opgaaf. Verbind ze in een tijdelijke vernieuwingsnetwerk. Ontwikkel samen een vernieuwingsagen-da met een helder perspectief op de situatie en een inspirerend handelingsperspectief.

balkon van de Muppets. Wanneer je wilt veranderen, in een niche wilt opere-ren, dan moet je openstaan om een echte relatie met iemand op te bouwen en bereikbaar te zijn. Geen onderscheid maken tussen de gemeente en de wijk. Maar samen iets aanpakken en oplossen.

Het bewonersinitiatief Duurzaam Zwaag dankt haar succes mede doordat vanaf het begin van het project een ambtenaar betrokken was die het initiatief zag zitten. Intuïtief vertrouwde Gine Nicolaai de initiatiefnemer Fred Gard-ner en andersom. Er ontstond een soort van vriendschap. Dat zie je elke keer opnieuw: overal waar een succesvol, bijzonder project van de grond komt, is dat omdat een ambtenaar zijn afstandelijke objectiviteit heeft losgelaten. Er ontstaat een klik tussen beiden.

BelangrIjk, een persoonlIjke klIk versus de systeemBlIk

66

Een hechte relatie aangaan druist natuurlijk volkomen in tegen alle mores die afstand propageren. Maar moet je als overheid altijd afstand blijven hou-den? De bijzondere ambtenaren die wij spraken lijken echter allemaal goed in staat om het algemeen belang te dienen en tegelijkertijd vanuit hun eigen intrinsieke motivatie gemotiveerde pioniers te helpen met hun vernieuwend initiatief.

In hun onderlinge relatie worden zowel motivatie als creativiteit gespie-geld, en ontstaat een versterkt creatief vermogen. Beiden zien ze in dat ze sa-men het verschil kunnen betekenen, wanneer ze hun individuele krachten in-zetten. De pionier committeert zich om te pionieren en de ambtenaar maakt

waar nodig bestuurlijk en ambtelijk ruimte voor het initiatief. Dit zijn de ba-sisingrediënten van empowerment zoals Flor Avelino die ons presenteerde. In een duurzame relatie empoweren ambtenaar en pionier elkaar om gebruik te maken van hun eigen creatief vermogen.

Tijdelijke vernieuwingsnetwerken

In Gent ging een aantal ambtenaren nog een stap verder dan duurzame rela-ties aangaan met pioniers. Als transitieteam verbonden zij in een transitieare-na het creatief vermogen van meerdere pioniers rondom een maatschappe-lijke opgaaf. In dit soort tijdelijke hechte vernieuwingsnetwerken is er sprake van bundeling van creatief vermogen. De deelnemers van het netwerk delen een gevoel voor urgentie en willen samen het verschil betekenen. Deze col-lectieve intrinsieke motivatie blijkt heel krachtig te zijn: anticiperend op de toenemende mobiliteitsproblemen in Gent ontwikkelden Dries Gysels (mi-lieudienst) en Tim Schreirs (mobiliteitsbedrijf) samen met een groep van 25 koplopers de toekomstvisie Fiets van Troje. Dit is een strategische agenda en een creatief toekomstperspectief op duurzame mobiliteit in Gent met concre-te experimentele projecten. Vervolgens organiseerde dit netwerk samen met de ambtenaren het eerste experiment: de leefstraat, zie Burgermeesterpraktijk De Leefstraat.

“Voor initiatiefnemers geldt dat een lange adem nodig is. Maar ook een goed busi-nessplan, de juiste mensen kennen – of leren

kennen- en motiveren. Het moet met elkaar gebeuren.”

67

traNSitiEarENaTransitiearena is een systemisch instrument dat kan worden ingezet om voor complexe maatschappelijke problemen op se-lectieve en strategische wijze een inhoudelijke visie, een agenda alsmede een dragend netwerk te ontwikkelen. Het arenaproces is onderdeel van transitiemanagement en is als zodanig ingebed in een nieuwe sturingsfilosofie die is gebaseerd op inzichten uit de complexiteitswetenschappen en nieuwe vormen van bestuur. Het arenaproces blijkt in de praktijk een weerbarstig, open en levendig proces. Het verloop ervan valt niet te sturen. Wel kan de arenaleider omstandigheden creëren om vooruitgang te blijven boeken. Binnen het arenaproces onderscheiden we zes verschil-lende fases: initiatiefnemen, uitnodigen, kennismaken, creëren, lanceren, activeren.

de kloof dIchten tussen Burger en overheId vormt, na BIjna 25 jaar In overheIdsdIenst, voor mIj nog steeds de hoofduItdagIng In mIjn werk

68

Het proces dat leidde tot de toekomstagenda De fiets van Troje werd bege-leid volgens de zes fases van het arenaproces zoals beschreven in Burgermees-terboek. Buiten de regels bedacht en binnen de regels gehandeld. De agenda werd ontwikkeld buiten de bestaande beleidsvorming procedures. De afzen-der van de agenda waren alle deelnemers van het netwerk. De lancering van de toekomstagenda en de leefstraat kreeg veel aandacht in de media. Deze maatschappelijke impuls moet vervolgens door ambtenaren en koplopers ac-tief wordt gemanaged. Ze proberen te volgen waar de energie ligt en bekijken continu hoe ze met die energie tot concrete acties kunnen komen.

Van te voren weet je nooit of het bundelen van creatief vermogen in een tij-delijk vernieuwingsnetwerk tot iets gaat leiden. De netwerken kunnen dood-bloeden of uit de hand lopen of tot een doorbraak leiden. De kunst is om als initiatiefnemers op het juiste moment door te pakken en de kansen om het ongewone gewoon te maken door te pakken. Dit gegeven vraagt om een zeer flexibele houding van de ambtelijke organisatie die zo een dergelijk netwerk organiseert.

“Als de overheid energie van de samen-leving wil benutten om te innoveren, dan moet zij niet alleen haar meest creatieve

ambtenaren aanmoedigen om persoonlijke relaties aan te gaan met de creatiefste burgers. Maar ook het individueel creatief vermogen verbinden en or-ganiseren rondom maatschappelijke uitdagingen.”

69

Notities

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

70

Fleur Meijer is werkzaam bij de provincie Noord- Holland als secretaris van de Energy Board.

71

hoe geBruIk Ik mIjn netwerktIjd effectIef om tot concrete resultaten te komen?

Vraag: Fleur staat als secretaris van de Energy Board middenin een netwerk rond duurzame energie en economische ontwikkeling in Noord-Holland. Ze zorgt voor het adviseringstraject en voor de netwerksturing. Daarnaast stuurt ze een informeel aanjaagteam aan. Fleur wordt overspoeld met verzoeken. Haar vragen: hoe voorkom ik ‘ons kent ons’-denken van de netwerkpartijen? Hoe zorg ik voor voldoende slagkracht en snelheid? Hoe maak ik voldoende tijd vrij voor mijzelf, want er is altijd tijd te kort? Fleur draagt als burger actief bij aan een langetermijnvisie in haar gemeente. Op deze manier ervaart zij ook hoe het is om aan ‘de andere kant’ te staan.

Status: Voor Fleur wordt het steeds duidelijker hoe belangrijk het is om te begrijpen hoe de verschillende werelden werken die je met elkaar wilt ver-binden. Tegelijkertijd realiseert zij zich dat je je zelf niet moet beperken tot handelen binnen de kaders van een die werelden.

S

72

BU

RG

ERM

EEST

ERP

RAKTI

JK

in juni 2013 experimenteerden de bewoners van twee gentse straten met het concept ‘leefstraat’. Door een autoluwe inrich-ting van de straat en een andere plek voor geparkeerde auto’s (bijvoorbeeld in een parkeergarage in de buurt) is er meer ruimte voor groen, ontmoeting en samenleven.

Om minder afhankelijk te zijn van de auto testten de bewoners gedurende een maand alternatieve vervoersmogelijkheden, zoals gebruik van elektrische fiets voor woon-werkverkeer, inschakelen van bakfiets voor boodschappen, thuislevering en gedeelde auto’s. Op die manier wilden de bewoners uitzoeken of een andere straatinrichting, gekoppeld aan minder autogebruik, het wonen in de straat en leven in de stad een stuk aangenamer kan maken.Het initiatief en de praktische organisatie van de tijdelijke leefstraat ligt in hoofdzaak bij enthousiaste straatbewoners. Ze worden hierin ondersteund door verschillende bedrijven en or-ganisaties die ook achter de doelstellingen van het experiment staan. Het gemeentebestuur en de verschillende gemeentedien-sten zijn een belangrijke partner om het project mee te realise-ren en in goede banen te leiden.

aNDErE BENaDEriNg VaN OPENBarE ruiMtEHet doel van dit experiment is om te tonen en te ervaren dat een andere benadering van de straat en de openbare ruimte mogelijk is. De overkoepelende werkgroep ‘Leefstraat 1.0’ zorgt ervoor dat uit dit experiment ook de nodige lessen kunnen worden getrok-ken. Ervaringen die regimespe-lers, zoals de gemeente, kunnen helpen bij het uitwerken van hun beleidskaders rondom bijvoor-

de leefstraatexperImenteren met duurzame moBIlIteIt In gent

dIt Is regIe van het toeval

73

beeld het inrichten van straten en buurtparkeren en die bijdragen tot de transitie naar een klimaatneutrale stad.De leefstraten in Gent zijn een uitvloeisel van een transitietraject onder de titel ‘De Fiets van Troje’. Het Fiets van Troje-netwerk verzamelt burgers, bedrijven en organisaties uit de Gentse regio. Via experimen-ten wil het netwerk aantonen dat het mogelijk is robuuste keuzes rond duurzame mobiliteit te maken.Het traject startte toen de Milieudienst en het Mobiliteitsbedrijf van de Stad Gent de handen in elkaar sloegen. De ambitie om Gent kli-maatneutraal te maken in 2050 en de zoektocht naar een vernieuwde insteek voor het mobiliteitsplan brachten beide diensten bij elkaar. Ze verzamelden koplopers uit de mobiliteitswereld, bewonersgroepen en het bedrijfsleven bij elkaar. De bevindingen van die groep werden gebundeld in een toekomstagenda voor duurzame mobiliteit in Gent en omgeving, getiteld ‘De fiets van Troje’. Dat inspirerende document heeft de basis gelegd voor experimenten rond duurzame mobiliteit.

tijD VrijMakEN VOOr gESPrEkTijdens het bezoek van de Burgermeester Academie aan Gent vertelt Tim Scheirs (medewerker van de afdeling mobiliteit van stad Gent) uitgebreid hoe het besef bij hem doordrong dat wezenlijke veranderin-gen niet binnen de oude structuur plaats kunnen vinden. Strategische mobiliteitsrapporten die bewoners niet begrijpen dragen niet bij aan verandering. Tijd vrijmaken om met hen in gesprek te gaan, je duurzaam te verbinden met wat er leeft bij de mensen voor wie je het doet, wel.

74

Bij Pieter Deschamps, hij werkt aan duurzame mobiliteit bij de Belgi-sche spoorwegen, sloeg de vonk over toen hij werd uitgedaagd om zijn droom voor een kindvriendelijk Gent in 2050 te verwoorden. Door die droom kon hij zich verbinden aan een abstract begrip als duurzame mobiliteit, en die droom bleek een uitstekend voertuig om anderen te binden aan het initiatief.Schepene mobiliteit Philip Watteeuw geeft aan dat hij enthousiast raakte voor het project op het moment dat hij zag dat er draagvlak ontstond, dat er ruimte werd gegeven aan de bewoners.Een bewoonster van de leefstraat die tijdens het bezoek van de Bur-germeester Academie spontaan aansluit om haar ervaringen te delen, toont zich enthousiast over de manier waarop de straat autovrij is gemaakt. Vooral ook vanwege de grotere sociale cohesie die het initi-atief teweeg bracht. Het proces heeft de bewoners dichter bij elkaar gebracht.

lees meer: www.defietsvantroje.be en www.leefstraat.be

voor een transItIe heB je open mensen nodIg met veel energIe, enthousIasme, een luIsterend oor en de drang om Iets voor elkaar te krIjgen. je moet alleen BegInnen als je ook de drIve heBt om door te gaan.

75

76

eye OPeNer

OnderneemDe snelste manier om te weten te komen of iets werkt is door het uit te proberen. De beste manier om succes af te dwingen is door continu opnieuw te kijken welke mogelijkheden zich voordoen. Kortom vernieuwen betekent ondernemen...

Vernieuwing en innovatie komt vaak van kleine organisaties zoals het MKB. Binnen het MKB kunnen ondernemers goed nieuwe ideeën uitproberen door de flexibele structuur die het MKB heeft. Bovendien hebben MKB-ers vaak hun voelsprieten in de samenleving en kunnen daarmee goed signalen oppik-ken waar verandering en vernieuwing nodig is.

Wanneer een MKB-er aan de slag gaat met een nieuw idee, is het vaak nog vaag en werkt de pionierende ondernemer voor een deel vanuit z’n gevoel. Op het moment dat het idee zich verder ontwikkelt naar een concretere vorm, zorgt de ondernemer ervoor dat er een organisatie en structuur komt en wordt een businessmodel ontwikkelt. MKB-ondernemingen zijn vaak goed in staat om nieuwe ideeën in onze maatschappij te absorberen, oppikken en ontwikkelen.

Hoe kan de overheid met een strakke en sectorale organisatiestructuur er voor zorgen dat ze ook nieuwe ideeën kan absorberen en helpen ontwikke-len? Kunnen overheidsorganisaties daarbij leren van de manier van werken van het MKB? Misschien wel door binnen de overheid onderdelen te orga-

denk BuIten de regels en handel BInnen de regels

hoe kleIne InItIatIeven groots kunnen worden! wat geBeurt er toch veel mIts je er oog voor heBt

77

niseren op eenzelfde manier als het MKB: kleine netwerken die kansen kun-nen oppakken en kunnen experimenteren met het vormgeven van ideeën. Net als een MKB-ondernemer zou deze overheids-MKB-er flexibel moeten mogen werken. Dat betekent onder andere het vermogen hebben om snel te reageren op onvoorziene omstandigheden. Maar ook de ruimte hebben om te experimenteren, om risico’s te nemen en om fouten te maken. Nieuwe ideeën tot wasdom brengen, vraagt om ondernemerschap en lef. En vraagt van de leiding dat ze ruimte geeft om de grens op te zoeken van wat mogelijk en onmogelijk is.

“Ik snap nu hoe belangrijk het is om koplopers te vinden en te verbinden. Aansluitend hierop is het dan ook van belang dat je als gemeente

of overheid ook verantwoordelijkheden uit handen durft te geven en randvoorwaarden biedt om initiatiefnemers de eigen verantwoordelijkheid te geven en ideeën uit te werken.”

78

BU

RG

ERM

EEST

ERP

RAKTI

JK

De gemeente Den haag heeft een subsidieregeling in het leven geroepen voor bewoners om samen met instellingen en bedrij-ven in de wijk te werken aan duurzaamheid.

Het doel van de subsidie is om ideeën en acties aan te moedi-gen die helpen om op wijkniveau energie te besparen of de CO2 uitstoot te verlagen. Deze ideeën en acties worden samen door bewoners, bedrijven en instellingen uitgewerkt in een plan of project.Voor iedere Hagenaar is dit verschillend. De bewoners bepalen samen met andere bewoners zelf een onderwerp en de uitwer-king hiervan. Hiervoor ontwikkelde de gemeente twee regelin-gen: planontwikkeling en projectontwikkeling.De eerste regeling is bedoeld om een idee verder uit te werken naar een plan van aanpak. Per aanvraag is maximaal € 4.000,- subsidie beschikbaar. Hiermee kunnen bewoners de oprich-tings- en proceskosten bekostigen voor het opzetten van een stichting of een plan. De tweede regeling is bedoeld om een plan verder uit te werken in een uitvoerbaar projectplan. Verenigin-gen of stichtingen kunnen subsidie aanvragen voor de advies-kosten die nodig zijn voor het ontwikkelen van een uitvoerbaar projectplan. Hiervoor is maximaal € 12.000,- subsidie beschik-baar.

crEatiEVE ONtWikkElPrOcESSENTijdens het bezoek van de Burgermeester Academie aan Den Haag maakten we kennis met een aantal bewoners die gebruik heeft gemaakt van de subsidieregeling. Sandra van de Waart van de Stichting Quartier Laak bijvoorbeeld. Quartier Laak nodigt ZZP’ers, MKB’ers, organisaties, stichtingen en bedrijven zoveel mogelijk goederen en diensten in Laak zelf in te kopen. Dit is goed voor de mens, het milieu en de wijkeconomie.Sandra wil graag een netwerk van ‘ondernemende mensen’ vormen, waar naast ondernemers in de letterlijke zin van het

QuartIer laakstImuleren van wIjkeconomIe In den haag

79

geef mensen vertrouwen en er ontstaan onverwacht mooIe dIngen. we hoeven als overheId nIet alles In te ka-deren.

woord ook plek is voor mensen die willen bijdragen aan de buurt. Samen kunnen ze zorgen voor kortere vervoersbewegingen en dus minder CO2-uitstoot (planet), meer onderlinge betrokkenheid (people) en stimulering van de wijkeconomie (profit). De subsidie van de gemeente Den Haag hielp haar om meer vaart en ook focus in Quartier Laak aan te brengen. Wel ziet ze dat de subsidie-regeling – hoe open het karakter van de regeling ook wil zijn – toch nog te gestructureerd is voor cocreatieprocessen. Bewonersinitiatieven ontwikkelen zich niet projectmatig van A naar B. Vaak zijn het creatieve ontwikkelprocessen. Het maken van een plan volgens de voorwaarden van de regeling is onnatuurlijk voor de fase waarin Quartier Laak zich nu bevindt. Sandra: ‘Innovatieve zaken passen niet in hokjes’. Een andere aanbeveling van Sandra aan gemeenten is om te onder-zoeken of er minder sectorgericht gewerkt kan worden gewerkt. Dus in plaats van ondersteuning aan initia-tieven vanuit een sector is het nodig om gebiedsgericht te werken en alle sectoren daarbinnen te vebinden. Net zoals Quartier Laak dat zelf wil doen! Tot slot spoort Sandra de deelnemers van de Burgermeester Academie aan om de verantwoordelijkheid ook echt bij de burger neer te leggen. Faciliteer en neem niet over.

80

eye OPeNer

Gebruik de tangconstructie*Lukt het niet om het middenmanagement mee te krijgen? Voer de druk op vanuit het topmanagement en mobiliseer de werkvloer met concrete plannen. Dan verandert deze leemlaag in een vruchtbare bodem.

Om een organisatie in beweging te krijgen, kun je op verschillende manieren druk organiseren. Vaak zijn er binnen organisaties tegenstanders en voorstan-ders voor een vernieuwend idee. Door slim steun te organiseren van onderop, van boven of juist van buiten, ontstaat urgentiebesef bij mensen die eerst hun vraagtekens hadden.

Bouwe de Boer, ambtenaar van de gemeente Leeuwarden, ondersteunt be-woners bij het maken van goede voorstellen en helpt hen die vervolgens bij de wethouder in te brengen. “Vroeger bedacht de gemeente alles zelf. De laat-ste jaren komen de initiatieven uit de bewoners. Mensen willen bijvoorbeeld duurzaam renoveren in deze wijk en dat maakt indruk.” Deze (in)druk van buiten, zet mensen binnen de gemeentelijke organisatie aan het denken.

Een andere manier van urgentie creëren kan door te zorgen dat iets aan-houdend en op verschillende manieren in de media komt. Zo dreigde het ge-meentelijk energieprogramma in Leeuwarden jaren geleden wegbezuinigd te worden. Bouwe zorgde ervoor dat de dreigende bezuiniging honderd keer de publiciteit haalde. Inmiddels is energie een economisch speerpunt geworden van de stad.

In grote organisaties zijn vaak interne vernieuwers te vinden op de werk-vloer. Meestal is er steun voor die vernieuwing van het topmanagement. Maar het middenmanagement is regelmatig cynisch of afstandelijkheid. Zo bestaat betrokkenheid in de ene laag van de hiërarchie, in de volgende niet en in de

* Tip 9 uit ‘Tien tips voor slimme sturing’ van Caroline van Leenders

als je Iets wIlt veranderen, kIjk naar relatIes In plaats van onderdelen van het systeem

81

derde juist weer wel. Dit wordt ook wel zebracommitment genoemd.Het middenmanagement heeft de taak lopende zaken te realiseren en bor-

gen. Niet om te vernieuwen. Het gebrek aan commitment voor vernieuwing is meestal geen onwil van de personen zelf. Vaak zitten zij zo vast in het systeem dat ze niet in de gaten hebben dat de wereld buiten een nieuwe richting in-slaat. Ze dekken (politieke) risico’s af en hebben vaak al genoeg op hun bord-je. Het is ook goed dat het middelmanagement niet met alle veranderingen meegaan. Continue verandering is tenslotte ook niet alles, er moet wel enige consistentie zijn.

De tangconstructie

Maar hoe kun je omgaan met die lemen middenlaag? Hoe kun je dat slim doen? Door het toepassen van de ‘tangconstructie’. Het in de tang nemen van de middenlaag. Dat doe je door mensen op de werkvloer te mobiliseren en te-gelijkertijd de druk op te voeren vanuit het topmanagement. Dit is niet mak-kelijk. Vaak wel heel effectief. Want als je van onderaf met concrete plannen komt en wanneer vanuit de top de wens tot verandering wordt geuit, loopt het middenmanagement geen risico. Wel krijgen ze een uitvoerende taak erbij. Maar in uitvoering zijn ze goed. En daar moet je ze ook om waarderen.

82

Kortom, een aanpak die niet louter bottom-up of top-down is. Maar bottom-up én top-down. Allebei. Dan komen ze in het midden in beweging. Dan wordt de leemlaag een vruchtbare bodem. Met veel voedingsstoffen en een goede textuur. En is er ruimte om te helpen, te verbinden en aan te haken.

Er zijn verschillende manieren om de tangconstructie uit te voeren. Door die ondergrondse community te bouwen van innovatieve beleidsmedewerkers en met hen inhoudelijke ideeën te ontwikkelen. En door van bovenaf druk op de ketel te zetten. Door bijvoorbeeld een directeur, minister of wethouder uitspraken te laten doen in speeches. Blijkt dat die voornemens ingevuld kun-nen worden door voorstellen van de werkvloer, kan het middenmanagement er niet om heen. Je moet dus een goed beeld hebben van waar de top gevoelig voor is. Wat geldt op organisatieniveau, geldt ook op maatschappelijk niveau.

Van buiten naar binnen

Het stuk ‘Inleiding Transitiemanagement’ noemt drie niveaus, namelijk mi-cro-, meso- en macro-niveau. Vaak ontstaan problemen omdat relaties op mesoniveau zo hecht zijn dat niemand meer bewegingsruimte heeft. Dit maakt het systeem star. En ook hier leert de ervaring dat veranderingen op mesoniveau lastig zijn. Je ziet dat er op microniveau innovators actief zijn. Zij werken vaak kleinschalig aan innovaties, behoren niet tot de hoofdstructuur van het systeem. Als het je lukt om hun activiteiten te verbinden aan trends op macroniveau, heb je een goede kans dat het mesoniveau in beweging komt.

Andersom werkt het ook. Als iets een trend wordt in de politiek of de me-dia is het slim om de activiteiten op microniveau daaraan te verbinden. Posi-tioneer jouw micro-acties en activiteiten als een bijdrage aan die trend.

Wat helpt is ‘van buiten naar binnen werken’. Hier is ‘buiten’ de samen-leving en ‘binnen’ de overheid. Het is wat karikaturaal, maar het werkt wel. Media kunnen handig zijn voor het mobiliseren van de top, die staat erg in de spotlights. Van buiten naar binnen werken kun je ook realiseren door het instellen van een maatschappelijk platform. Een platform dat ideeën vanuit de samenleving inbrengt voor visie- en strategieontwikkeling.

Lees meer: www.slimmesturing.nl

83

creatIeve processen zIjn te sturen. en dat moet je ook doen.

Ron Torenbosch (rechts)is werkzaam als stadsdeelcoördinator in de binnenstad van Groningen

Liesbeth van de Wetering (rechts boven) is stadsdeelcoördinator bij de gemeente Groningen.

Peter Wijnsma (links boven) is stadsdeelcoördinator bij gemeente Groningen.

85

mIjn hart lIgt BIj de puBlIeke zaak. Ik wIl graag vuIle handen maken, en dat lukt. hoe krIjgen we de rest van de organIsatIe mee?

hoe leert onze gemeentelIjke organIsatIe écht partIcIpatIef te werken?

Vraag: De tijden van slopen en nieuwbouw om een wijk te ontwikkelen zijn voorbij. De uitdaging is om als overheid voort te bouwen op de energie die er al is. Hoe doe je dat op een effectieve manier?Liesbeth (ooit organisatie-adviseur), Ron (ooit jurist) en Peter (ooit biolo-gisch dynamische boer) pionieren in de gemeente Groningen en willen hun ervaringen een plek geven in de organisatie.

Status: Dit drietal heeft het mandaad gekregen om zowel in de politiek, de ambtelijke organisatie en in de gemeenschap te intervenieren en via participa-tie bij te dragen maatschappelijke opgaves van de stad Groningen.

S

86

BU

RG

ERM

EEST

ERP

RAKTI

JK

De vernieuwing van de wijk achter de hoven in leeuwarden heeft een lange voorgeschiedenis. al in de eerste helft van de jaren zeventig van de vorige eeuw ontstonden ideeën over verbetering van de woningen.

Enkele plannen werden uitgevoerd: een school verdween en woonerven werden aangelegd, maar dat ging vooral over omgevingsverbetering, woningverbetering vond amper plaats en kwam in de jaren tachtig helemaal tot stilstand. In de jaren tachtig en negentig veranderde de bevolkingssamenstelling van de wijk wel drastisch door de komst van veel studenten en andere tijdelijke bewoners. De huisjesmelkers namen het niet zo nauw met het aantrekken van nieuwe huurders. Mede hierdoor raakte de buurt in een neerwaartse spiraal. Leegstand, slechte bouwtechnische staat van de woningen, geluidsoverlast en toe-nemende drugs- en criminaliteitsproblemen maakten de buurt een vrijstaat, een van de slechtste wijken van Leeuwarden. De motivatie om iets aan de woningen en omgeving te doen beland-de midden jaren negentig op een dieptepunt.Eind jaren negentig kwam de discussie over sloop van de wonin-gen weer op gang. Circa honderd bewoners tekenden een petitie tot een gehele of gedeeltelijke sloop van de buurt. In dezelfde periode drong een bewonerswerkgroep bij de gemeente juist aan op een scherpere controle op het onderhoud en verhuur van de woningen. Deze groep wilde niets van sloop horen en wilde de problemen zelf oplossen. Ondanks initiële aarzelingen van de gemeente lukte het de bewo-ners om samen met een architect tot een plan te komen. Een deel van de wijk werd nieuwbouw en een deel van de bebouwing bleef behouden.

wIjk In actIeachter de hovenleeuwarden

een geweldIge uItspraak: ’het Begon allemaal met ophouden met klagen,’ volgens douwe BeImIn, wIjkBur-germeester.

87

Het eigen initiatief van de bewoners dat in deze jaren de wijk er boven-op heeft geholpen is ook nu weer van grote betekenis. Zo heeft de wijk een jaar geleden een energiecoöperatie opgericht. Ook is er op initiatief van de wijk een landbouwcoöperatie in oprichting. Het bewonersplat-form faciliteert dit idee. Plantsoenen met bodembedekkers maken plaats voor nuttig groen, in dit geval fruitbomen. De buren maken zich op om te leren snoeien. De wijk heeft zich omgevormd van probleem-wijk tot de duurzaamste wijk van Fryslân.Daarnaast is de wijk bezig met het oprichten van een zorgcoöperatie. Het bewonersplatform heeft Hannah van der Feen gevraagd te onder-

vooral het verhaal van amBtenaar Bouwe vond Ik geweldIg. een amBtenaar dIe de vrIjheId krIjgt om verBIndIngen te leggen zonder dat hIj dIrect afgerekend wordt op resultaat. heerlIjk!

88

zoeken hoe een zorgcoöperatie de bewoners kan helpen in tijden van bezuinigingen. Hanna draait het huidige zorgsysteem om: ‘Wat gebeurt er als bewoners zelf aangeven waar hun behoefte ligt aan zorg en wel-zijn?’ Het ontbreekt de wijk niet aan ideeën. Geld uit het gemeentelijke Wmo-potje voor ondersteuning van buurtbewoners kan de buurt een impuls geven. Zij zien een huiskamerrestaurant in plaats van maaltijd-verstrekking. En budgetten voor hulp bij het huishouden vanuit de Wmo kunnen worden geïnvesteerd in een wasserette en naaiservice, gerund door wijkbewoners.Tijdens het bezoek van de Burgermeester Academie aan Achter de Hoven maken we uitgebreid kennis met de werkwijze van bevlogen bewoners die allerlei vormen hebben ontwikkeld om initiatieven van bewoners te bundelen, kracht en vorm te geven. Douwe Beimin (onder-steuner van de bewonerscommissie in Achter de Hoven) legt uit dat de succesvolle herstructurering door inzet van de bewoners in de jaren negentig ook een keerzijde had: ‘De gemeente dacht: ‘nu zijn wij hier klaar’. Maar dit is een achterstandswijk en die heeft continu aandacht en energie nodig.’ Inwoners kunnen veel, maar de gemeente moet wel naast de buurtbewoners staan. ‘Er is nu weer een gevoel van we kun-nen het zelf wel. Je moet alleen wat gekken bij elkaar hebben en niet ontmoedigd raken.’

89

Aandacht is er ook voor de manier waarop Bouwe de Boer als amb-tenaar binnen de gemeente er in slaagt om zowel druk van boven – vanuit de politiek – als druk van onder – vanuit de bewoners – te mobiliseren. Hij zorgt niet alleen dat de bewoners de juiste weg binnen de gemeente weten te vinden maar ook dat er druk vanuit de politiek en media ontstaat als dat nodig is. Zo dreigde het gemeentelijk ener-gieprogramma wegbezuinigd te worden. Bouwe zorgde ervoor dat de dreigende bezuiniging 100 keer de publiciteit haalde. Inmiddels is energie een economisch speerpunt geworden van de stad, met de wijk Achter de Hoven als uithangbord.Een van de lessen die de bewoners van Achter de Hoven meegeven richt zich op ruimte geven aan bewoners. Sluit als gemeente aan op wat bewoners zelf kunnen en willen en neem het als overheid niet over! Probeer als overheid niet zaken te regelen vanuit een blauwdruk voor alle wijken. Maar kijk wat er kan en past in de betreffende wijk. Voorzitter van de bewonerscommissie Harry Wiersma ‘De gemeente biedt veel aan, maar luistert vaak niet goed naar wat de bewoners zelf willen. Voor vernieuwers is het dansen op dun ijs. Systemen willen controleren en beheersen, terwijl wij mensen nodig hebben die part-ners zijn!’

90

de academIe Begon BIj mIj met totale chaos en verwarrIng. Ik dacht waaraan Ben Ik In godsnaam Begonnen?

mIsschIen Is IntuïtIe wel een werkwIjze dIe wIj amBtenaren In partIcIpatIeprocessen moeten geBruIken

deel IIIwerkwIjze en transItIetheorIe

De academie is zowel een persoonlijke als een groepsreis langs bijzondere mensen en transitieplekken. Wij sluiten dit leerboek af met een toelichting van de achtergrond van de intuitieve werkwijze die wij hebben toegepast tijdens de academie. De academie is ook gebaseerd op transitietheorie. Wij geven een korte inleiding in deze theorie die ons helpt te denken in termen van radicale omslagen in manieren van doen, denken en organiseren.

91

WerkwijzeTijdens de Burgermeester Academie pasten we intuïtieve werkwijzen toe door deelnemers te laten leren van de praktijk. Daarbij zetten we verschillende vormen van verkenning in: breinverkenning, buikverkenning en beeldverkenning.

De academie startte daarom niet met een synthese van inzichten, wetmatig-heden, concrete tips en visies zijn die ze zouden tegenkomen. De Academie begon met de vragen van de deelnemers over hun eigen participatieprak-tijken. Een aantal inleidende verhalen tijdens de Burgermeester Academie dwong ons anders naar onze vraag te kijken.

Vervolgens maakten de deelnemers kennis met Burgermeesters als Fron-nie Biesma, Fred Gardner en vele anderen. Met deze ontmoetingen lieten we de deelnemers kijken en gevoel te krijgen voor wat er gebeurt in deze Burger-meesterpraktijken en wat zij – met hun vragen in het achterhoofd – hiervan konden leren.

Deze werkwijze, voor velen ongebruikelijk, zorgde in eerste instantie voor de nodige verwarring. Uiteindelijk vielen bij de meeste deelnemers alle losse inzichten en ervaringen intuïtief op hun plek.

92

Breedbandverkenning als uitgangspunt

Tijdens de leergang passen we drie manieren van onderzoeken toe: breinver-kenning, buikverkenning en beeldverkenning.

De breinverkenning berust op een logische, consistente manier van verbin-den van abstracte concepten waarmee we betekenis geven aan de wereld om ons heen. Een breinverkenning maakt aanspraak op ons analytisch vermogen. De verkenning is reductionistisch, systematisch en zeer gestructureerd. Bin-nen de Burgermeester Academie deden we aanspraak op de breinverkenning tijdens bijvoorbeeld de presentaties van Flor Avelino (over macht) en Derk Loorbach (over transitiemanagement).

Inzichten uit een breinverkenning dragen we via gemeenschappelijke the-oretische concepten en gezamenlijke conceptuele kaders indirect over. Een breinverkenning kan alleen worden gevolgd als de ander de bouwstenen – de concepten waarop de breinverkenning is gebaseerd – deelt. Het aanhalen van een gemeenschappelijk concept vormt hier het terugkoppelmechanisme in het leerproces.

De buikverkenning berust op directe ervaring. Bewust zintuiglijk waarne-men vormt de basis van deze manier van verkennen. Wat ervaar je als je naar een landschap kijkt, als je naar een spreker luistert of deze woorden leest? Het ‘ervaren’ vormt het terugkoppelmechanisme in het leerproces.

Ook de buikverkenning vormt een essentieel onderdeel van de academie. Door verschillende Burgermeesterpraktijken te ervaren, zoals thuis koffie drinken bij Burgermeester Fred Gardner, een bezoek aan een asielzoekers-centrum, fietsen door Leeuwarden en in gesprek in het fietsendepot van Gent. Buikverkenningen zijn niet gangbaar in collectieve onderzoeksprocessen. Een buikverkenning maakt aanspraak op het intuïtief vermogen. De verkenning is contextueel en vluchtig: de ervaring wordt gevoeld en laat zich moeilijk overdragen of vastleggen. Wanneer dit toch gebeurt, is dat vaak aan de hand van metaforen en beelden.

De beeldverkenning berust op creatieve expressie. Het direct overdragen van een idee, een inzicht of kwaliteit vormt de basis van deze modaliteit. Aan de hand van schetsen, quotes, foto’s tijdens een sessie kun je associatief gaan verkennen. De uiteenzetting van Pepik Henneman over tijdelijke vernieu-wingsnetwerken berustte op deze expressieve vorm van verkennen. Deze ver-kenning is creatief. Inzichten die voortkomen uit een buikverkenning en een breinverkenning, worden direct in een beeld overdragen. Het herkennen van deze beelden vormt hier het terugkoppelmechanisme in het leerproces.

93

94

transitietheorieGrote maatschappelijke veranderingen horen bij de menselijke ontwikkeling. Van verschillende perioden in de geschiedenis kunnen we achteraf vaststellen dat in relatief korte tijd substantiële veranderingen plaatsvonden in de manier waarop onze samenleving werkt.

Kenmerkend aan dit soort fundamentele veranderingsprocessen in onze sa-menleving is dat ze een periode van decennia beslaan, meestal ongepland tot stand komen en zich afspelen op verschillende schaalniveaus. Dit noemen we transities: structurele veranderingen van maatschappelijke systemen, als gevolg van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen op technolo-gisch, sociaal, economisch en institutioneel terrein (Rotmans et al, 2001). Lange tijd lijkt een bepaalde toestand schijnbaar niet te veranderen, om dan plotseling te worden verstoord en relatief snel tot een volledig nieuwe situatie te leiden.

Het doel van transitietheorie is om meer begrip van, en daarmee ook meer grip te krijgen op ingrijpende maatschappelijke veranderingsprocessen. De transitietheorie onderzoekt de wisselwerking tussen nieuwe manieren van denken, nieuwe technologieën, nieuwe economische condities, ruimtelijke innovaties en veranderende wet- en regelgeving die leiden tot nieuwe maat-schappelijke orde.

Grote veranderingen komen tot stand wanneer drie typen ontwikkelingen samen komen. Wanneer er voldoende alternatieven zijn waarmee is geëxperi-menteerd, waaraan is geleerd en die er beloftevol uit zien. Wanneer de routines van organisaties en mensen niet langer lijken te werken, worden zij sleets. En wanneer externe druk is ontstaan die vraagt om ontwikkeling. Dat kan bij-voorbeeld een verhoging van de olieprijs zijn of de klimaatontwikkeling die een aantal rampen veroorzaakte. Ontwikkelingen waardoor het gevoel van ur-gentie hoog is geworden.

Vanuit transitieperspectief is het de verwachting dat we de komende jaren opnieuw een grote verandering gaan meemaken die de samenleving een an-der, hopelijk duurzaam, aanzien zal geven. We zien bijvoorbeeld de opkomst van duurzame energie, van duurzaam bouwen, van duurzame leefstijlen en voedselproductie. Maar ook van anders omgaan met water, de opkomst van de multiculturele samenleving, van actief burgerschap, en van nieuwe vormen van zorg en onderwijs. Transitiedenken gaat over hoe we met deze opkomende bewegingen kunnen omgaan zodat ze ook daadwerkelijk leiden tot een ‘evolu-tionaire revolutie’. Op termijn kunnen we er met zijn allen beter van worden, maar dit zal niet gaan zonder bestaande belangen, patronen en instituties te doorbreken.

95

Hoe herkennen we transities?

Als we preciezer kijken naar de dynamiek van transitieprocessen vallen een aantal zaken op:

◆ de genoemde opbouw van spanning totdat deze op een bepaald mo-ment leidt tot de structurele verandering;

◆ de verandering leidt tot een nieuwe toestand die even stabiel lijkt als voorafgaand;

◆ dat de transitie een resultaat lijkt van op elkaar inwerkende krachten, zowel van binnen als van buiten.

We kunnen stellen dat transities een lange voorontwikkeling kennen, ter-wijl onder de oppervlakte en van buitenaf de druk op de bestaande toestand langzaam wordt vergroot. Op een bepaald moment wordt een kritische grens overschreden, waarna de bestaande structuur wegvalt en er in snel tempo een nieuwe structuur wordt opgebouwd. Dit proces kunnen we op twee manieren beschrijven: aan de hand van de S-curve, die het verloop in de tijd schema-tisch weergeeft, en middels een multi-level model dat de verschillende typen verandering benoemt.

Juist omdat het regime zo goed is georganiseerd in de uitoefening van bepaalde functies, is de ruimte voor verandering beperkt. Een groot aantal partijen heeft belangen bij het voortbestaan van de bestaande structuur. Fei-telijk en fysiek is een groot aantal zaken ‘dichtgetimmerd’. In transitiejargon noemen we dit ‘lock-in’. Een regime dat jarenlang goed heeft gefunctioneerd omdat het goed was georganiseerd, kan juist daarom een blokkade voor fun-

Het S-curve model (Rotmans, 2001) en het multilevel model (Rip en Kemp, 2000).

Tijd

Syst

eem

indi

cato

ren

Take off

Versnelling

StabilisatieMacro niveau (landschap)

Meso niveau (regimes)

Micro niveau (niches)

96

damentele verbetering zijn. Als het transitiepatroon zich voortzet komt het regime echter zodanig onder druk –zich uitend in crises en problemen – dat een aantal jaar een chaotische periode aanbreekt waarin het regime versneld afbrokkelt (‘take-off ’). Uit deze chaotische periode kan zich een nieuw regime formeren, vaak op basis van bestaande elementen uit het regime, in combi-natie met succesvolle niches. Het systeem begint zichzelf opnieuw te organi-seren en de verandering van het systeem is onomkeerbaar (versnellingsfase). Dit kan leiden tot een nieuw regime dat op termijn opnieuw met dezelfde problemen zal kampen.

Hoe komen transities tot stand?

Als we wat beter kijken naar wat er nu in transitieprocessen gebeurt, dan zien we dat ze wel degelijk het gevolg zijn van handelen van individuen en organi-saties. Deze zijn niet altijd bewust of doelgericht, maar transities zijn altijd het resultaat van wat wij met zijn allen doen. Uit onderzoek blijkt dat er wel dege-lijk patronen zijn waarin transities zich afspelen. Naast de meer abstracte be-schrijving als hierboven is gegeven, is er ook een ander verhaal over transities te vertellen: vanuit de mensen zelf. We hebben al aangegeven dat in een voor-ontwikkelingsfase van een transitie de meeste mensen en organisaties opere-ren binnen een dominante cultuur en structuur. Er zijn echter ook individuen die de veranderingen op landschapsniveau lijken te herkennen en aanvoelen dat er op de langere termijn problemen zullen ontstaan op regimeniveau.

Een transitie wordt dan ook vaak beschreven in termen van koplopers, beweging en netwerken. Transities beginnen met pioniers: mensen die op een andere manier gaan kijken naar de wereld om zich heen, nieuwe visies ontwikkelen, alternatieve oplossingen uitdenken en in het algemeen tegen de gevestigde belangen en dominante meningen ingaan. Deze friskijkers en dwarsdenkers vormen lange tijd een onderstroom: niet goed zichtbaar voor de buitenwereld werken zij aan een alternatieve agenda voor de toekomst, anticiperend op een mogelijke omslag. Op het moment dat op regimeniveau door de toenemende druk van buiten meer beweging en openheid voor ver-andering ontstaat kan deze onderstroom gaan aanhaken bij de beweging op regimeniveau (de bovenstroom). Als dit gebeurt spreken we van een take-off: dan kan de onderstroom samen met de bovenstroom een draaggolf worden die het maatschappelijke veranderingsproces in een bepaalde richting doet bewegen en vindt er daadwerkelijk een schaalsprong plaats. Transities vinden dus pas plaats als er voldoende koplopers zijn die elkaar weten te vinden rond een gezamenlijk verhaal en waarbij veranderingsgezinde regimespelers gaan aansluiten.

97

Dergelijke individuen (in dit boek aangeduid als burgermeesters) zijn in staat om op een andere manier vanuit een langetermijnperspectief naar maat-schappelijke dynamiek te kijken en op een nieuwe manier een maatschappe-lijke opgave te duiden. In eerste instantie gaat het vaak om wat wij benoemen met ‘probleemstructurering’: het duiden van het hardnekkige probleem. Juist in het licht van de benodigde duurzaamheidstransities zijn dit soort burgers en individuen van cruciaal belang: zij verkennen op kleine schaal een nieuwe wereld en de rest kan hen volgen als ze succesvol blijken.

Een dergelijk patroon zien we als de voorontwikkeling: pioniers en visi-onairs gaan tegen de stroom in en ontwikkelen een andere manier van den-ken en andere oplossingen, waarmee ze inspelen op een veranderend land-schapsniveau. Vaak worden deze andere denkbeelden herkend en opgepikt, maar meestal botsen ze met de bestaande cultuur en structuur, waardoor ze niet gelijk leiden tot substantiële verandering. Wel zetten ze mensen in bewe-ging: zowel op regime- als op nicheniveau gaat een groeiende groep mensen op zoek naar verdieping van het probleembegrip (wat is er nu precies aan de hand, wat zijn de dreigingen?), als naar nieuwe perspectieven (waar zouden we dan heen moeten, hoe ziet dat er uit?), als naar nieuwe oplossingen (in de vorm van innovatieprojecten). Na verloop van tijd zien we dan dat een breder gevoel van urgentie gaat ontstaan: men beseft steeds meer dat de huidige toe-stand onhoudbaar is en dat er alternatieven gezocht moeten worden.

Lees verder: www.screenbook.nl/burgermeesterboek

98

Met dank aanDit boek is tot stand gekomen met Burgermeesters binnen en buiten de overheid. Pioniers en baanbrekers die ieder op hun eigen manier het verschil willen betekenen in hun wijk, gemeente of regio. Samen met dit netwerk ontdekten we verschillende perspectieven op innovatie door participatie.

Onze dank gaat uit naar al deze Burgermeesters. Om te beginnen de deelne-mers aan de eerste editie van de Burgermeester Academie, die als pionierende ambtenaren samen met ons een bijzondere tocht maakten door de participa-tiesamenleving die Nederland nu is: Jocelyn Ariëns, Annelie Boogerd, Ger-win van Dijk, Ilona Goessens, Inge Helder, Niels Hoogwerf, Koen de Kruif, Marleen Kwak, Fleur Meijer, Rene Monnikhof, Edith Nobel, Suzanne Plaum, Michel Rodink, Hannelore Strik, Bas van Toledo, Ron Torenbosch, Henriëtte Vernes, Liesbeth van de Wetering, Peter Wijnsma.

Verder was onze reis niet mogelijk geweest zonder de openhartigheid en gastvrijheid van alle Burgermeesters die wij bezochten. Doordat zij ons van binnenuit lieten zien wat ze in hun Burgermeesterpraktijken hebben meege-maakt, beleefden we zeer kostbare nieuwe ervaringen en perspectieven. Onze grote dank aan: Fred Gardner, Gine Nicolai, Fronnie Biesma, Johan Bosman, Annemiek Fontijn, Gerd -Jan Otten, Sandra van der Waard, Sebastiaan van Zaanen, Douwe Beimin, Harry Wiersma, Bouwe de Boer, Hanna van der Feen, Tim Scheirs en Pieter Deschamps.

Ook zijn we de sprekers zeer erkentelijk voor hun perspectieven tijdens de Burgermeester Academie: Derk Loorbach, Flor Avelino, Eelke Blokker en Harry Kruiter.

De Burgermeester Academie is ontstaan en ontwikkeld samen met een netwerk van pioniers die allemaal iets willen met innovatie door participa-tie. Deze mensen van het eerste uur hebben als coach en soms als spreker de deelnemers aan de academie en ons met raad en daad bijgestaan. Wij danken hen voor hun scherpe visie: Fleur Bakker, Femke Bijlsma, Yvonne Bleize, An-gelique Boel, Wout v.d. Heijden, Caroline Huisman, Douwe Jan Joustra, Hans Gommer, Caroline van Leenders, Damaris Mathijssen, Leon Sonnenschein, Caroline van Leenders, Dirk Sybenga en Carla Weber. We bedanken Mirte van der Vliet voor haar onvermoeibare inzet om alles te organiseren en te regelen wat los en vast zat en de academie zo mogelijk te maken.

99

Wij willen verder bedanken voor het maken van dit leerboek: Ingeborg van Beekum voor de opbouwende redactie, Niels Hoogwerf voor het meelezen, Ben Nieuwenstein voor de Burgermeesterpraktijken en zijn kritische overall-blik, Laurenz van Gaalen voor de strakke vormgeving zoals altijd onder stevi-ge tijdsdruk, Jan Jaap Heijne voor de bijzondere portretten van de deelnemers en Hans Springer voor het drukken van dit leerboek in zijn unieke drukkerij.

S

100

Mede mogelijk gemaakt doorMeneer de Leeuw faciliteert tijdelijke vernieuwingsnetwerken voor overhe-den, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Meneer de Leeuw is expert in innovatie en transitieprocessen. Samen met pioniers, vernieuwende be-leidsmakers, inspirerende ondernemers en bijzondere burgers zet het bedrijf zich in voor de transitie naar een duurzame samenleving door het ontwikke-len van nieuwe concepten, visie, beleid en strategie. Over Morgen werkt voor gemeenten, provincies en andere organisaties met vraagstukken op het vlak van ruimtelijke ontwikkeling. Het bedrijf levert in alle fasen van het planpro-ces advisering en processturing. Deze dienstverlening richt zich op project- en procesmanagement, financiële en juridische advisering en innovatieve communicatie- en participatietooling. Springtij Communicatie is een com-municatiebureau gericht op maatschappelijke vraagstukken, met name op het gebied van duurzaamheid en het sociale domein. Springtij Communicatie maakt verbindingen en slaat bruggen. Tussen overheid en samenleving, tus-sen inspirerende ideeën en praktische toepassingen, tussen bestaande organi-saties en vernieuwers of tussen burgers, beleidsmedewerkers en bestuurders. Dit komt tot uiting in een communicatieplan, een plan van aanpak of in de uitvoering van een project. DuurzaamDoor is een interbestuurlijk en interde-partementaal kennisprogramma. Doel van het programma is om vergroening en verduurzaming van onze economie te versnellen. In de uitvoering staan de volgende begrippen centraal: verbinden en opschalen van initiatieven, regio-nale netwerken, het organiseren van leerprocessen, sociale instrumenten en het versterken van de kennisinfrastructuur.

S

101

BijSluitErLet op: Niet alles wat in dit leerboek staat hoeft waar te zijn. Tij-dens de leergang bezochten wij bijzondere praktijken en luister-den wij naar geëngageerde sprekers. Elke deelnemer pakt andere ideeën op en trekt eigen conclusies. Door met elkaar het gesprek aan gaan hebben wij van dit individuele leerproces een collectief leerproces gemaakt: Inzichten en tips vliegen dan door de ruimte. Eventjes is alles wat gezegd wordt waar. Schetsen indrukken, meningen, frustraties, idealen tellen allemaal mee. In de dyna-miek van het moment ziet iedereen de verbanden en praktische handelsperspectieven voor zich. Een week later blijkt de herinne-ring echter vervaagd. Wat is blijven hangen is het gevoel van ‘het was verfrissend’, maar hoe het precies zit weet men niet meer. In dit leerboek proberen wij zo goed mogelijk van deze flow kennis (in het groepsgesprek ontstaan) stock kennis te maken(kennis die je kan opslaan en overdragen). Ieder moet nu voor zich de inzich-ten en tips zelf verder onderzoeken en uitproberen.

102

Notities

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

103

Notities

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

......................................................................................................................................

www.BurgermeesteracademIe.nl

Onze tijd van bezuiniging en verandering vraagt om innovatie door participatie. Overheden beschikken niet langer over de kennis en middelen om duurzame oplossingen te vinden voor de vraagstukken waarvoor wij nu staan. Hoe kunnen wij vernieuwende initiatieven en creatieve ideeën benutten om beter beleid te maken? In het Burgermeesterleerboek presenteren wij doorleefde antwoorden uit de praktijk die we tegenkwamen tijdens de eerste editie van de Burgermeester Academie.