BSC 의 주요 성공요인에...

건국대학교 정보통신 대학원 – 김영진 (200678408) Created 23 June 2007

of 13

BSC의 주요 성공요인에 대한

실증연구

- Subject - An Empirical Study in the Critical Factors

On BSC Implementing

담당 교수님 : 구본재

강 의 과 목 : 전략적 성과관리

소 속 : 정보통신 대학원

이 름 : 김영진

학 번 : 200678408


of 13

서 론

연구 구성 - 서론 1장. 연구동기와 연구목적, 연구방법 및 연구체계를 기술 - 본론 2장. 이론적 배경 및 선행 연구의 검토 3장. 선행연구들을 근거로 연구모형 및 척도의 개발 4장. 설문을 통한 기술통계량 및 검정방법을 설명 - 결론 5장. 연구결과 제시 6장. 연구결과 요약 1장. 연구동기와 연구 목적, 연구방법 및 연구체계를 기술 1-1. BSC 등장배경 전통적인 수익성의 척도인 재무적 지표에만 의존하는 기존의 성과측정시스템에 대한 문제점이 대두되면서 재무적 지표의 문제점을 보완하기 질적, 비계량적인 측정치(품질, 고객만족도 등)를 추가하기 시작하였으나 새로운 측정치를 계속해서 추가시키는 것이 경영자의 경영관리 초점을 흐리게 하는 새로운 문제점을 초래 하였다. 이와 같은 문제로 경영자들로 하여금 핵심측정치에 관심을 집중하도록 하는 BSC(balance Scorecard : 균형 잡힌 성과표)가 등장하게 되었다. 1-2. BSC 정의 단일 또는 소수의 재무적 지표에 의존하는 기존의 성과측정시스템이 변화하는 환경을 측정하지 못하는 문제를 극복하기 위한 방안으로 재무적 지표와 비재무적 지표의 적절한 통합과 활용을 강조하는 성과측정 시스템이다. 1-3. 연구 동기와 연구 목적 BSC 를 수행하는 과정에서 어떤 요인에 초점을 맞추는 것이 기업의 경영성과를 극대화 할 수 있는지에 대한 의문을 갖고 출발 하였다. 따라서 본 연구는 기업의 경영성과를 종속변수로 하고 프로젝트의 과정에서 발생하는 여러 가지 설계이슈들을 독립변수로 설정함과 아울러 그에 대한 조절변수로서 운영이슈들을 고려하여 BSC 도입 및 운영과정에서 어떤 요인에 초점을 맞추는 것이 기업의 경영성과를 증대시키는데 효과적인지를 분석하고 분석 결과를 활용하여 BSC의 도입을 고려 중인 기업들에게 유용한 정보를 제공할 것으로 기대된다. 1-4. 연구 방법 BSC에 대한 이론적인 고찰과 더불어 실증분석을 병행

본 론

2장. 이론적 배경 및 선행 연구의 검토 2-1. BSC 초기개념 : 균형적 측정 중시(제 1기 BSC) BSC(Balanced Scorecard)란 사전적인 의미 그대로 “균형잡힌 성과표”로 이전에 주로 회계적인 관점, 다시 말해 매출액이나 자산수익률과 같은 재무적 성과에만 치우쳤던 기존의 성과측정 시스템의 한계를 보완하기 위해 세가지 관점 즉, 고객관점, 내부 프로세스 관점, 학습 및 성장관점을 추가하여 균형감 있는 성과측정을 통해 지속적인 기업의 생존과 발전을 가능하게 하려는 목적으로 Kaplan과 Norton에 의해 1992년에 제안되었다. BSC는 이와 같은 재무적 성과측정치의 한계를 극복하고 비재무적 성과측정치를 포함하여 전략의 효과적인 실행을 강조하는 성과측정 시스템이다 이는 과거의 성과에 대한 재무적인 측정지표에 추가하여 미래성과를 창출하는 구동력에 대한 측정지표의 균형적 활용을 강조한다.


of 13

BSC에 기초한 성과측정 시스템의 목표와 측정치들은 조직의 비전과 전략으로부터 도출된다.

2-2. BSC의 개념발전 : 인과관계 중시(제 2기 BSC) Kaplan 과 Norton 의 초기 연구는 네 가지 관점 안에서 적절한 수의 측정치를 개발하는데 주력하였다고 볼 수 있다. 따라서 어떻게 BSC 가 기업의 경영성과를 향상 시킬 것인가에 대한 충분한 해답을 제공하고 있진 못하는 실정이다. 이후 1996 년 Kaplan 과 Norton 은 BSC 의 개발방식 등에 대한 상세한 설명을 제공하게 되었는데 “재무적 목표를 달성하기 위해 우리는 무엇을 하여야 할 것인가?”에 대한 질문에 각각의 관점에 대하여 정의를 시도한 것이라 할 수 있다. 1996년에 수행된 Kaplan과 Norton의 연구는 단순하게 관점들 간의 인과관계를 밝혔던 것에서 측정지표 자체 간의 인과관계를 파악했다는 것이 의미 있는 특징이다. 아래는 직원의 기량 향상에 따른 인과관계를 나타낸 모형이다.


of 13

2-3. 전략적실행도구로서의 BSC: 커뮤니케이션 중시(제 3기 BSC) Kaplan과 Norton은 기업들이 BSC를 통하여 전략적 관리시스템의 구축을 가능하게 하는 4단계의 프로세스를 개발 하였다.

조직의 커뮤니케이션에 관련된 문헌에서는 효과적으로 커뮤니케이션 할 수 있는 경영정보 시스템의 능력은 그 자체로서 경쟁우위를 가진다고 강조한다. 왜냐하면 커뮤니케이션의 실패는 저조한 조직성과를 야기하는 중요한 원인이 되기 때문이다. 따라서 만약 BSC가 조직의 전략을 훌륭하게 기술하고 조직 구성원들 간의 커뮤니케이션을 향상 시킬 수만 있다면 이는 경쟁우위의 원천이 될 수 있다. 또한 효과적으로 휴행(재무적) 성과 지표와 선행(비재무적)성과지표를 연결하기 위한 조직 전반의 커뮤니케이션 능력은 성공적인 전략실행에 있어 매우 중요하다. 2-4. BSC 진화 과정

2-5. BSC도입 효과 전략 달성의 촉진, 조직변화 초진, 기업 신뢰도 확보, 의사소통 활성화, 책임경영 구현, 균형된 성과평가


of 13

3장. 연구모형 및 척도의 개발 3-1. 연구모형 BSC 프로젝트 활동을 통해 기업의 성과에 영향을 미칠 것으로 예상되고, 이에 대한 조절효과로 프로젝트 적용 및 운영활동이 기업의 성과에 영향을 미칠 것으로 예상된다.

3-2. 연구 가설의 설정 BSC 도입활동 특성과 기업성과와의 직접적인 영향관계를 검정함과 아울러 도입 시 조정변수로서 적용 및 운용 특성을 고려하여 기업의 성과에 영향을 미치는지에 대한 조절적 관계를 검정하고자 하였다. 따라서 BSC 도입활동 특성에 대한 상위 가설 설정과 함께 각각의 도입활동 특성에 대한 하위 가설로써 적용 및 운영특성에 대한 동일한 내용의 가설을 설정하였다. 도입활동 특성에 있어 적용 및 운영에 관한 이슈의 이론적 근거는 다음과 같다. 일반적으로 KPI 는 직원들에 충분히 알리고 피드백을 받아서 상황에 맞게 직원들이 수용할 수 있도록 수정하는 것이 바람직하고, 그 목표수준도 가능한 다소 높게 설정하는 것이 바람직하다는 주장이 있다(변지서, 2005; McClellend, 1969). 아울러 BSC 는 예산과 연계하여 실행할 경우 전략의 중요도에 따라 합리적으로 예산배분을 할 수 있어서 경영활동에 바람직한 영향을 미친다는 주장도 있다(Kaplan and Norton, 2001; Nieven, 2002; Raymond and Archer, 2002). 이와 같은 이론적 근거를 토대로 각 종속 변수에 조절적 역할을 하는 하위 가설을 설정하였다. H1: BSC 정보의 공유 정도와 기업성과 H1-a: BSC정보를 공유함에 있어 직원 제안을 통해 KPI를 수정할수록 경영성과에 미치는 영향

정도는 다르게 나타날 것이다. H1-b: BSC 정보를 공유함에 있어 목표수준을 가능한 높게 설정하여 공유할수록 경영성과에 미치는

영향 정도는 다르게 나타날 것이다. H1-c: BSC 정보를 공유함에 있어 예산과 연계시켜 공유할수록 경영성과에 미치는 영향 정도는

다르게 나타날 것이다. H2: 부서간 업무협력의 수준과 기업성과 H2-a: 부서 간의 협력을 도모함에 있어 직원제안을 통해 KPI를 수정할수록 경영성과에 미치는 영향

정도는 다르게 나타날 것이다.


of 13

H2-b: 부서 간의 협력과정에서 목표의 실행수준을 가능한 높게 설정하여 공유할수록 경영성과에 미치는 영향 정도는 다르게 나타날 것이다.

H2-c: 부서 간의 업무협력에 있어 예산배분과 같은 문제를 고려하여 실행할수록 BSC 도입 활동이 경영성과에 미치는 영향 정도는 다르게 나타날 것이다.

H3: 성과측정지표(KPI)의 설정 방법과 기업성과 H3-a: 성과측정지표 설정 방법에 있어 직원제안을 통해 KPI를 수정 할수록 경영성과에 미치는 영향

정도는 다르게 나타날 것이다. H3-b: 성과측정지표 설정 방법에 있어 목표의 실행수준을 가능한 높게 설정하여 공유할수록

경영성과에 미치는 영향 정도는 다르게 나타날 것이다. H3-c: 성과측정지표 설정 과정에서 예산배분과 같은 이슈와 연계하여 실행할수록 경영성과에

미치는 영향 정도는 다르게 나타날 것이다. H4: 상위목표설정 및 의사결정참여 배제에 따른 기업성과 H4-a: 전사적 자원의 상위목표의 달성을 위해 직원제안을 통해 KPI 의 실행을 강제할수록

경영성과에 긍정적인 영향을 미칠 것이다. H4-b: 전사적 자원의 상위목표의 달성을 위해 목표수준을 가능한 높게 설정하여 강제하는 것은

경영성과에 긍정적인 영향을 미칠 것이다. H4-c: 전사적 자원의 상위목표의 달성을 위한 과정에서 예산과의 연계를 고려하는 것은 경영성과에

긍정적이 영향을 미칠 것이다. H5: 하위목표설정 및 의사결정참여에 따른 기업성과 H5-a: 하위목표일수록 직원제안을 통해 KPI 를 실행할수록 경영성과에 긍정적이 영향을 미칠

것이다. H5-b: 하위목표일수록 목표수준을 가능한 높게 설정할수록 경영성과에 긍정적이 영향을 미칠

것이다. H5-c: 하위목표일수록 예산과의 연계를 고려하여 실행할수록 경영성과에 긍정적이 영향을 미칠

것이다. 3-3. 검정척도(설문항목)의 개발 본 연구를 위한 검정척도는 그간의 다양한 연구결과와 실무경험을 고려하여 5 점 어의차별척도로 새로이 개발하였다. VD: 종속변수의 설문 항목 VD1: BSC를 도입하면 경영성과가 개선되어 기업가치가 증가할 것이다. VD2: BSC를 도입하면 기업의 비효율적인 요소들이 제거되어 조직혁신이 이루어질 것이다. VD3: BSC를 도입하면 업무프로세스가 개선되어 업무처리의 효율성이 증가할 것이다. VD4: BSC를 도입하면 목표를 중심으로 활동할 수 있어서 생산성이 증가할 것이다. VD5: BSC를 도입하면 조직내의 업무 협조와 창의적 제안 활동이 이루어질 것이다. VI: 독립변수의 설문항목 VI1: 하위부서와 상위부서의 BSC정보는 원활하게 공유될수록 바람직하다. VI2: 경쟁관계에 있는 부서 간에도 BSC정보는 원활하게 공유될수록 바람직하다. VI3: 업무수행 관련 정도가 낮은 부서 간에도 BSC정보는 원활하게 공유할수록 바람직하다. VI4: 글로벌 기업일수록 전사적인 BSC정보를 공유하는 데에 적극적일 것이다. VI5: BSC정보는 경쟁사나 외부에 유출우려가 있더라도 전사적으로 공유하는 것이 바람직하다. VI6: BSC정보는 전 종업원 수준까지 공유되는 것이 바람직하다. VI7: 전사차원의 목표일수록 top-down 방식으로 설정되는 것이 바람직하다. VI8: 하위조직의 목표일수록 bottom-up방식으로 결정하는 것이 바람직하다. VI9: 재무, 고객, 내부프로세스, 학습혁신 중에서 재무영역의 성과지표에 가까울수록 목표수준은

top-down방식으로 결정하는 것이 바람직하다.


of 13

VI10: 재무, 고객, 내부프로세스, 학습혁신 중에서 학습혁신영역의 성과지표에 가까울수록 목표 수준은 bottom-up 방식으로 결정하는 것이 바람직하다.

VI11: KPI는 후행지표보다 선행지표(과정지표)의 비중이 높을수록 바람직하다. VI12: KPI는 가능한 다양하고 많을수록 좋다. VI13: 일단 도출된 KPI의 가중치의 배분비율은 정해진 기간 동안은 가능한 그대로 시행하는 것이

바람직하다. VI14: 예산배분을 고려하여 KPI를 설정할수록 바람직하다. VI15: 목표설정을 위한 BSC 리뷰미팅은 정례화하여 개최하고 참석을 강제하는 것이 바람직하다. VI16: BSC 리뷰미팅은 성과결과를 추궁하고 비판하기 보다는 함께 원인을 규명하고 문제를

파악하는 자리가 될 수 있도록 운영되어야 한다. VI17: 지표설정을 위한 BSC 리뷰미팅은 적어도 만기(6개월)단위로 개최되는 것이 바람직하다. VM: 조절변수의 설문항목 VM1: 실행과정에서 BSC 를 통하여 달성하여야 할 목표수준을 의욕적인 수준에서 가능한 높게

설정하는 것이 바람직하다. VM2: 실행과정에서 Top-down 방식이든 Bottom-up 방식이든 설정된 목표수준은 부서간 협의

과정을 거쳐 조정되어야 한다. VM3: 실행과정에서 직원 또는 고객을 대상으로 내외부에서 실시하는 설문결과를 가지고 KPI 를

측정하는 것은 바람직하다. VM4: 실행과정에서 KPI 의 가중치와 부문별 배분비율은 지원들의 제안을 받아 조정하는 것이

바람직하다. VM5: 실행과정에서 KPI는 지속적으로 직원들에게 제안을 받아 수정되는 것이 좋다. VM6: 실행과정에서 BSC 의 목표달성수준을 고려하여 매월, 격주, 매분기, 또는 반기별로 전략과

예산을 수정하는 것이 바람직하다. VM7: 실행과정에서 예산제도는 계획과 실적을 비교하는 유용한 경영도구이므로 BSC와 연계하여

함께 운영할수록 바람직하다. VM8: 실행과정에서 BSC 리뷰미팅은 기존의 임원회의나 경영관리회의를 대체하는 형태로 운영되는

것이 바람직하다. 4장. 자료의 특성 본 연구에서 설문조사는 인터넷 설문시스템을 구축하여 온라인으로 진행되었으며 설문기간은 2006년 2월 12일부터 4월 30일까지 78일간 진행되었으며 BSC 프로젝트에 참여한 경험이 있는 사람들만을 대상으로 설문조사를 실시 하였다. 설문 결과 총 183개의 응답이 온라인으로 회수되었으나 불성실한 응답자와 동일한 번호에 응답한 6명을 제거하고 분석에서 177 개가 활용되었다. 4-1. 신뢰성과 타당성 신뢰성은 넘은 의미에서 측정의 오류발생이 없는 정도로 연구대상에 반복 측정했을 경우 결과가 얼마나 일관성 있게 나타나는가를 판단하는 개념이다. 신뢰성 측정 방법에는 여러가지가 존재하지만 일반적으로 cronbach’s α 계수를 이용한 내적 일관성 방법이 이용되고 있다. 본 연구에서는 응답결과를 먼저 요인 분석(Factor analysis)을 통하여 분류한 다음, 분류된 요인별로 신뢰성 검정(cronbach’s α )을 실시 하였다.


of 13

- 독립변수 요인분석결과


of 13

- 종속변수 요인분석결과

- 조절변수 요인분석결과


of 13

결 론

5장. 분석결과의 해석 5-1. 프로젝트 설계이슈가 경영성과에 미치는 직접효과 가설 H1, H2, H3, H4, H5의 검증을 위하여 독립변수인 ‘BSC 프로젝트 활동 이슈’가 종속변수인 ‘기업의 경영성과’에 미치는 영향관계를 다중회귀분석을 이용하여 검정하였다. 이와 같은 직접효과에 대한 자세한 사항은 아래표에 나타나 있다.

- BSC정보의 공유 정도와 기업 성과 위의 표에 나타나 있는 바와 같이 BSC 정보의 공유 정도(.054)는 p<.05, p<.1 수준에서 유의적으로 나타나 가설 H1 은 지지되었음을 알 수 있다. 이는 목표공유가 잘 되었을 때 결과적으로는 조직의 긍정적인 변화를 유도할 수 있어서 경영성과에서 바람직한 영향을 미친다는 기존의 연구와 동일한 결과를 보이고 있다(Cobbold and Lawrie, 2002; Hoque and James, 1998; Ittner and Larcker. 1998; Kaplan and Norton, 1996). - 부서 간 업무협력 수준과 기업성과 부서간 협력(0.42)또한 p<.05, p<.1수준에서 유의적으로 나타나 가설 H2는 지지되었음을 알 수 있다. 이는 기업 내 부서 간, 그리고 종업원들 간의 활발한 커뮤니케이션이 업무 수행과정에서 겪을 수 있는 다양한 역할 갈등을 해소시켜서 전략달성과 경영성과향상에 긍정적으로 기여 할 수 있다는 기존의 주장과 업무관련성이나 경쟁정도, 권한구조의 여부와 상관없이 부서간의 높은 업무협력 수준을 보이는 기업의 경우 그렇지 않은 기업보다 높은 경영성과를 보고하였다는 기존의 연구결과에 동의하는 결과이다,(권재현, 2004; 김경구, 2005; Stewart 1999; Chow and Williamson, 1997; Ittner and Larcker, 1998; Malina and selto, 2001; Towers Perrin, 1996). - 성과측정지표의 설정방법과 기업성과 기존의 연구들에서 KPI의 중요성에 대하여 강조하였듯 본 연구결과에서도 KPI의 도출이 기업의 성과와 매우 유의적(.000)인 것으로 나타나 가설 H3에 강한 지지를 보이고 있다. 이는 적절하고도 합리적으로 설정된 KPI가 기업의 경영성과에 긍정적인 영향을 미친다는 기존 연구들의 주장과 같은 결과를 보이고 있다(김희경과 성은속, 2001), 재차 강조하지만 KPI 는 기업이 실행하는 업무활동들을 정량적으로 측정하여 이를 전략적 의사결정에 반영하는 핵심도구라 할 수 있으며 이와 같은 이유로 KPI 는 기업의 전략적 의미를 담고 있어서 미래 예측을 가능하게 하고 바람직한 젼략방향을 설정하는 데에도 활용된다. 따라서 전략적 목표 달성을 위한 KPI 설정은 기업의 지속적인 성장과 발전을 위해서도 매우 중요하게 다뤄져야 한다.


of 13

- 목표설정 및 의사결정참여와 기업성과 일반적으로 널리 알려진 목표 설정방식에서는 경영진의 의사를 최대한 반영하여 조직 구성원들에게 강제적으로 할당하는 Top-down 방식과 종업원들의 의사를 최대한 반영하는 상향식의 Bottom-up방식이 있다.(권재현, 2004; 김경구, 2005; 변지석, 2005; Stewart, 1999). 각각의 방식에 있어 장단점이 존재하지만 본 연구의 결과 목표할당과 관련된 가설 H4 는 지지되지 않았고, 의사결정참여(.024)가 경영성과에 미치는 영향이 매우 유의적으로 나타나 가설 H5는 지지되었다. 이는 상위수준의 목표라 하더라도 하향식으로 강제할당하기 보다는 각 하위부서와 종업원들의 의견을 수렴하여 설정하는 것이 바람직함을 보여주는 결과라 할 수 있다. 5-2. BSC운영이슈의 조절효과 가설 H1, H2, H3, H4, H5 의 각각의 하위가설(a, b, c)을 검증하는데에는 아래의 식을 이용한 조절회귀분석(moderated regression analysis)을 실시하였다. Y= a + b1X + b2M + b3XM 여기서 b1은 독립변수, b2는 조절변소, b3는 독립변수와 조절변수의 교차 곱을 뜻한다. 이 때, b1 이 유의적인 가운데, b2 가 유의하지 않으면서 b3 이 유의적이면 조절변수 M 은 순조절변수가 된다(b1≠ 0, b2=0, b3≠0). 또한, b1, b2, b3이 모두 유의적이거나(b1≠ 0, b2≠0,

b3≠0), b1이 유의적이지 않은 가운데 b2와 b3의 유의적이면(b1=0, b2≠0, b3≠0), 조절변소 M은

조절효과와 함께 종속변수에 대하여 독립적으로도 영향을 미치는 준조절변수가 된다. 아울러

b1과 b2가 유의적이지 않은 가운데 b3만이 유의하면 독립변수 X와 조절변수 M이 함께 작용할

때에만 상호작용효과를 발생시키는 중재변수가 된다(b1=0, b2=0, b3≠ 0).

- BSC정보의 공유방식과 운영이슈 간의 조절효과

- 부서간의 업무협력과 운영이슈 간의 조절효과


of 13

- KPI설정방법과 적용 및 운영이슈 간의 조절효과

- 목표할당과 운영이슈 간의 조절효과 분석결과

- 의사결정 참여와 운영이슈 간의 조절효과


of 13

5-3. 추가분석 본 연구에서는 앞서 요인분석에서 요인으로 묶었던 설문항목들 중에 프로젝트과정에서 참고가 될 만한 문항들을 별도로 분리하여 경영성과에 미치는 영향관계를 확인하였다. 이는 BSC와 관련하여 주로 언급되는 이슈들 중에 “KPI 의 수는 가능한 적을수록 바람직하다.(Mark, 1996)”와 같이 항목별로 검토하였을 때 프로젝트 실무에 유용한 시사점을 얻을 수 있는 내용이 존재한다고 판단했기 때문이다.

6장. 연구결과 요약 및 결론 BSC가 국내에 도입된 이후 적지 않은 시간이 지났음에도 불구하고 BSC프로젝트 도입 시 어떠한 요인에 초점을 맞춰야 성공적인 실행이 되는지에 대한 연구는 미미한 편이었다. 이러한 아쉬움을 감안하여 이미 적지 않은 수의 국내기업들이 BSC를 도입한지 상당기간 경과한 현 시점에서 국내 BSC 를 도입한 기업과 컨설턴트들로부터 얻은 실증자료를 토대로 상기 핵심주제들을 종합적으로 조사하였다. 연구결과는 크게 네 부분으로 요약할 수 있다. 첫째, 부서 간의 상하위 권한구조, 경쟁정도, 업무관련성 여부에 상관없이 전사 전략 및 비전, 목표 등의 BSC 정보를 전사적으로 공유하는 것이 기업의 경영성과에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이는 BSC 의 핵심적 기능인 커뮤니케이션을 통해 구성원들이 조직의 전략을 분명하게 이해할 수 있고, 전략목표를 달성할 수 있는 방법을 발견할 수 있으며, 새로운 성장기회를 가져올 전략을 발견할 수 있음을 의미하는 결과이다. 둘째, 바람직한 성과지표의 도출이 기업의 경영성과에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 선행 연구자들도 이미 성과지표의 중요성에 대해 강조해 왔다. 효과적이고도 적절한 성과지표의 도출을 통해 조직과 구성원들이 각자 나아갈 방향에 대한 지침을 알려줌으로써 비용과 시간과 같은 기업의 자원 낭비를 최소화하고, 전략 달성 방법에 대해 고찰 할 수 있도록 해야 한다. 셋째, 목표설정 방식에 있어 구성원들의 의사를 최대한 반영하여 조직의 목표를 설정하는 상향식의 설정방식이 기업의 경영성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 분석되었다. 이는 전략의 실행과정에서 파악된 외부환경 변화 및 경쟁업체의 동향 등에 기초한 피드백을 통해 전략을 정제하게 하는 이중고리학습의 효과를 나타내는 것이다. 넷째, BSC 를 도입하는 과정에서 하향식으로 설정된 목표수준은 예산과 연계하여 실행할수록 경영성과 달성에 효과적인 것으로 분석되었다. 이는 하위 프로세스활동에 있어서 부문 간의 게임플레이를 방지하고 전략과의 일관성을 유지함으로써 부문 및 개인 간의 이기주의를 방지하여 기업의 중요한 자원낭비를 최소할 수 있음을 의미한다.

BSC 의 주요 성공요인에...

Documents

Transcript of BSC 의 주요 성공요인에...