58 www.bankingreview.nl

Robi DattatreyaRobi Dattatreya is Managing Director bij Total Solutions, het bedrijf levert tijde-lijk en vast personeel en verzorgen trainingen voor financiële instellingen.

AccOunT-MAnAgErs lATEn vEEl kAnsEn liggEnsinds de crisis zijn de financiële markten structureel veranderd. voor de crisis kregen de banken veel aanvragen, was het kapitaal veel goedkoper en was de kredietbeoordeling minder stringent dan in de huidige markt. in een groeimarkt kan bijna elke accountmanager een goede accountmanager zijn en zijn omzetdoelstellingen behalen. in mindere tijden is goed te zien welke accountmanagers structureel beter zijn.

tekst: robi dattatreya en maarten Colijn | beeld: Shutterstock

De markt is op alle punten omgeslagen. Binnen de financiële instellingen is het kapitaal schaarser en duurder geworden, zijn de crediet commities strikter geworden en komen er minder interessante aanvragen binnen. Goede accountmanagers weten de juiste klanten te selecteren en vroegtijdig bij de aanvraag betrokken te worden. Hierdoor kan een goede accountmanager de productaanvraag beïnvloeden en krijgt hij wellicht de kans om op kwaliteit te concurreren in plaats van prijs. De betere accountma-nagers onderscheiden zich ook als persoon.

Begin 2011 heeft Total Solutions in samenwerking met Professional Capital, en Willem Verbeke verbonden

aan de Erasmus Universiteit, een onderzoek gedaan naar de kwaliteit van het accountmanagement van banken. Met instemming van de DACT (Dutch Association of Corporate Treasurers) zijn 30 treasurers van middelgrote ondernemingen geselecteerd uit verschillende sectoren. Deze 30 treasurers hebben een vragenlijst beantwoord.

Dit onderzoek geeft een representatief beeld van de mening van de treasurers van middelgrote ondernemingen over de werkwijze van hun accountma-nagers. Er is nadrukkelijk gevraagd of de treasurers hun mening konden geven over de accountmanagers van banken waar ze momenteel zaken mee doen. De opzet van

Maarten ColijnMaarten Colijn is mede-eigenaar Professional Capital, gespecialiseerd in sales en accountmanagement in Europa, zowel binnen als buiten de financiële dienstverlening.

1101175 BR_nr3_bw.indd 58 08-06-2011 08:37:39

592011

juni/juli www.bankingreview.nl

Op deze manier kunnen de banken de specialistische producten effi ciënt benutten. Banken zijn dan ook georganiseerd in productkolommen. Ondanks dat de accountmanagers kunnen terugvallen op deze specialisten, gaat er toch iets verkeerd in de klantbeleving. Immers de accountmanager heeft een productfocus, terwijl de klant vaak een oplossing voor zijn probleem wenst en in principe niet geïnteresseerd is met welk product de oplossing wordt gebracht.

Productmanagement: know-howHet verkoopteam van een silo, hierna de productma-

nagers genoemd, beschikt over een diepgaande kennis van de producten die zij vertegenwoordigen en zijn bekend met mogelijke varianten en maatwerkoplossingen. Om klanten te overtuigen van de kwaliteit en mogelijkheden van hun product hebben de productmanagers veel know-how en wordt dit vastgelegd in uitgebreide product-documentatie, webpagina’s en PowerPoint presentaties. Risico van deze diepgaande product kennis is dat de klant wordt overstelpt met informatie, waardoor de klant door het bomen het bos niet meer ziet. Indien de productmanager ook nog eens erg enthousiast is over zijn product en de klant probeert te overtuigen van het feit dat zijn product beter is dan dat van de concurrent, dan is de kans groot dat de focus op het product komt en het probleem van de klant op de achtergrond beland. Een productgerichte benadering is iets anders dan een klantgerichte benadering.

Accountmanagement: know-whyHet middenbedrijf uit ons onderzoek heeft

een accountmanager als eerste aanspreekpunt. De accountmanager heeft een spilfunctie in zijn gesprekken met de klant. De accountmanager dient een goede klantrelatie op te bouwen en te onderhouden. Uit het onderzoek blijkt dat de accountmanagers goed zijn in de relatie, maar inhoudelijk niet hoog beoordeeld worden.

het onderzoek was een algemeen beeld over de kwaliteit van het accountmanagement te vormen en niet om banken onderling te vergelijken. Er is niet gevraagd bij welke bank de bewuste accountmanager werkt. Het onderzoek is opgedeeld in alle dimensies die van belang zijn voor succesvol accountmanagement.

KlantvriendelijkheidDe banken hebben afgelopen jaren ruim aandacht

gegeven aan de klantvriendelijkheid en dit blijkt ook uit de onderzoeksresultaten. Ook bij het wisselen van accountmanager zijn de procedures en de overdracht inmiddels goed geregeld en merkt de klant daar relatief weinig van. De KYC procedures die al enige tijd gelden voor alle nieuwe en bestaande klanten zorgen er ook voor dat banken goed bekend zijn met de verantwoordelijken en tekenbevoegden bij hun klanten.

Uit het onderzoek blijkt dan ook dat:• Overhetalgemeenisderelatietussendeaccountma-

nagers en de treasurers in de basis op orde: – Klantvriendelijkheid van de accountmanagers

is goed, de klant wordt op een prettige en respectvolle manier te woord gestaan.

– Bij vertrek van de accountmanager waarborgt de bank continuïteit in de dienstverlening.

– De accountmanager is bekend met de besluitvorming bij zijn klanten.

Aan de andere kant geven de treasurers aan dat de inhoudelijke kennis van accountmanagers over het algemeen verbetering behoeft. De grootbanken hebben een breed aanbod van geavanceerde producten zoals betalingsverkeer, treasury, garanties, lease enz. Gezien het specialistische karakter zijn deze producten ondergebracht in productkolommen of silo’s. Elke silo vormt een bedrijfje op zich, met een eigen winst- en verliesrekenig, product-ontwikkeling en een verkoop- en supportorganisatie.

Marketing

Q1: KlantvriendelijkheidQ2: KlantgerichtQ3: Pro-actief Q4: Bekendheid met de besluitvorming bij de klantQ5: Bekendheid met de afnemers van de klantQ6: Vertrouwd adviseurQ7: Continuiteit in de dienstverlening

Q1: KlantvriendelijkheidQ2: KlantgerichtQ3: Pro-actief Q4: Bekendheid met de besluitvorming

bij de klantQ5: Bekendheid met de afnemers van

de klantQ6: Vertrouwd adviseurQ7: Continuiteit in de dienstverlening

1101175 BR_nr3_bw.indd 59 08-06-2011 08:37:40

60 www.bankingreview.nl

mogelijke oorzaken hebben. Beide oorzaken zijn voor de bank een relevante gebeurtenis: 1) het gaat heel slecht met het bedrijf en er is drastisch in de kosten gesnoeid of 2) het gaat erg goed met het bedrijf en het groeit uit het kantoor. De accountmanager heeft geen opmerking over de huisvesting gemaakt en deze relevante gebeurtenis gemist. Het bedrijf levert voornamelijk aan banken en zij stuurden maandelijks de debiteurenlijst in verband met de verpandingsovereenkomt. Aan de hand van de debiteu-renlijst had de accountmanager kunnen zien welke banken zij als klant hebben en de ouderdom van de vorderingen. De debiteurenlijst is gezond. Het enige voorstel waar de accountmanager na een tijdje mee kwam is of wij geen interesse hebben in een debiteurenverzekering. Op een debiteurenverzekering zaten zij niet te wachten en is ook bedrijfseconomisch onnodig. Het is een typisch voorbeeld van productfocus of zelfs productpush. Met dit voorstel heeft de accountmanager het zich wel heel moeilijk gemaakt ooit nog een vertrouwd adviseur te worden.

Het verkoopprocesBanken zijn zich redelijk bewust van het belang van

goed product- en accountmanagement. Echter uit ons onderzoek blijkt dat klanten nog steeds van mening zijn dat de relatie met hun bank diepgang mist en dat de accountmanager ook vrijwel nooit als vertrouwd adviseur gezien wordt.

Bij banken kan het verkoopproces op twee plekken fout gaan: 1) de accountmanager herkent de problemen van de klant niet, 2) de accountmanager draagt de klant te vroeg over aan een productspecialist die focussed op know-how en niet op know-why.

Wellicht dat het ook in het verkoopproces nog fout gaat. De accountmanager heeft vroegtijdig de problemen van de klant in kaart gebracht. Op basis van deze informatie heeft hij een of enkele productspecia-listen ingeschakeld om een oplossing te ontwikkelen. Goede productspecialisten zijn begaan met en trots op de producten die zij voeren. Echter de accountmanager moet er voor hoeden hij het verkoopproces niet te snel overlaat aan de productspecialisten. Indien het proces te snel aan de productspecialist wordt overgelaten, dan loopt de bank het risico dat de gesprekken over het product gaan en niet meer over de klantbehoefte en de pijn die moet worden weggenomen. De overdracht van een klant van de accountmanager naar de productspecialist kan dan ook tot spanningen leiden tussen beiden, wie heeft het klantownership en welke producten kunnen worden aangeboden. Maar het is ook aan de accountmanager om de activiteiten van de productspecialist te volgen. Anders gezegd, de productspecialisten hebben de know-how, maar de accountmanagers heeft nog steeds de know-why.

Uit het onderzoek blijkt dat:• Deaccountmanagerinminderematedaadwerkelijk

In de gesprekken met de klant zou de accountmanager zich meer moeten presenteren als de kennisspecialist, die daadwerkelijke problemen voor klanten oplost. Immers de accountmanager kan terugvallen op alle bedrijf- en sectorkennis van zijn werkgever. Daarnaast bezoekt de accountmanager veel meer klanten, waardoor hij helemaal op de hoogte zou moeten zijn wat er bij de klant speelt. Door deze gedegen kennis zou de accountmanager in de gesprekken met de klant kunnen focussen op de pijnpunten van de klant en mogelijke oplossingen.

De goede accountmanagers weten de pijnpunten van de klant al te benoemen voordat de klant zich bewust is van zijn pijn. Indien de accountmanager al vroegtijdig in gesprek komt met zijn klant over mogelijke pijnpunten, dan kan de accountmanager de oplossing voor het pijnpunt van de klant nog vormen naar specifieke producten en zal de klant ook meer openstaan voor de oplossing. De bank is als geen ander toegerust om prognoses van sectoren en bedrijven af te geven. Als het niet is vanuit de omgeving van het economisch bureau of marktanalysten komt, dan komt het wel uit de omgeving van de kredietbeoordeling. Een goede kredietbeoor-deling staat of valt bij de meningsvorming over mogelijke problemen in de toekomst. Het is natuurlijk wel zaak dat de accountmanager gebruik maakt van deze informatie.

Kortom, de sociale vaardigheden benodigd om achter de pijnpunten van de klant te komen, zijn wellicht belangrijker dan de financiële know-how om direct een oplossing aan te dragen. Kennis zou ook een comfortzone zijn, waardoor de echte issues niet besproken worden.

Uit eigen ervaring in het kleinbedrijf kan ik deze stelling alleen maar bevestigen. Bij zijn bezoek aan een kantoor zag de accountmanager dat ze daar eigenlijk met te veel mensen in een te klein kantoor zaten. Dit kan twee

1101175 BR_nr3_bw.indd 60 08-06-2011 08:37:45

612011

juni/juli www.bankingreview.nl

de winst- en verliesrekening als de balans gaat, bevindt de accountmanager zich in een goede uitgangspositie om vertrouwd adviseur te worden. Uit het onderzoek blijkt helaas dat maar weinig ondernemingen hun accountmanager als vertrouwd adviseur zien. Opmerkelijk genoeg is de spreiding bij deze vraag het grootste. 40% van de accountmanagers scoren een 7,8 of 9, terwijl 35% een 5 of lager scoort.

Accountmanagers vergelekenAccountmanagers voor het middenbedrijf zijn

doorgaans hoogopgeleid en verkopen hoogwaardige producten. Indien men deze groep wil benchmarken, zien we dat bij veel banken accountmanagers veel te weinig klanten bezoeken. Slechts twee bezoeken per week zijn geen uitzondering bij zowel kleine als grote banken. Als dit wordt gebenchmarkt met andere industrieën is dit getal zeer laag. De reactiesnelheid naar klanten ligt gemiddeld gezien ook erg laag. Men laat zich nu bijvoorbeeld veel leiden door interne procedures. Mogelijk dat daardoor de benodigde voorbereidingstijd voor een klantgesprek niet genomen wordt. Ook merken we in gesprekken met klanten dat er aan interne discussie veel tijd verloren gaat te laste van de tijd voor klanten. Voor minder goede accountmanagers zijn de eisen van de toezichthouders dan ook een zegen, immers weer een excuus om de klant niet echt te hoeven helpen.

Bij bijna alle banken is de eerste stap in klantgericht werken gezet en alle banken hebben hun klantvrien-delijkheid goed georganiseerd. Het probleemoplosend vermogen van de accountmanagers wordt echter veel lager ingeschat. Echter gezien de spreiding in de resultaten is er een groep accountmanagers die al wel in staat is daadwerkelijk problemen van klanten op te lossen. «

problemen oplost van klanten.• Deaccountmanageronvoldoendevernieuwende

ideeën aandraagt die verder gaan dan een product• Deaccountmanagernietgezienwordtalseen

vertrouwde adviseur die de sector van de klant goed begrijpt.

Kwaliteit van het accountmanagementUit dit onderzoek blijkt dat de klantvriendelijkheid van accountmanagers een 7,4 verdient met een kleine variatie, 75% van de banken scoort een 7 of een 8. De mate waarin accountmanagers vernieuwende ideeën aandragen wordt beoordeeld met een 5,9. Opmerkelijk is dat de scores op deze vraag zeer uiteen lopen. 30% van de accountma-nagers krijgt een beoordeling van 5 of lager, terwijl 20% van de accountmanagers met een 8 of een 9 beoordeeld worden. Dit betekent dat een aantal accountmanagers of banken het wel begrepen heeft op welke manier je pro-actief vernieuwende ideeën kan aandragen.

Banken waar de accountmanagers pro-actief nieuwe ideeën aandragen zijn erg in het voordeel ten opzichte van de concurrenten. Deze accountmanagers herkennen als eerste de pijn van de klant en hebben de mogelijkheid de probleemstelling van de klant nog te vormen in de richting van hun eigen oplossingen. Daarnaast is de kans groot dat bij vergelijkbare aanbiedingen, deze accountmanager de opdracht gegund wordt. Opmerkingen in het onderzoek waren dan ook: “Het niveau van onze accountmanagers is per individu erg verschillend.” “Mijn accountmanager kent mijn klanten niet en kan dus zo nooit een vertrouwd adviseur worden.”

Het hoogst mogelijke dat een accountmanager kan bereiken is een vertrouwensrelatie met zijn klant. Gezien het feit dat de bank over de hele monetaire kant van zowel

Marketing

1101175 BR_nr3_bw.indd 61 08-06-2011 08:37:52