Brochure Op weg naar Anders roosteren.pdf
30
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a E R A S M U S M C • O P W E G N AA R A N D E R S R O O S T E R E N • Op weg naar Anders roosteren Naar nieuwe tijdflexibiliteit in het Erasmus MC
Transcript of Brochure Op weg naar Anders roosteren.pdf
1
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Erasm
us mC • op w
Eg n
aa
r an
dErs roostErEn •
Op weg naar Anders roosterenNaar nieuwe tijdflexibiliteit in het Erasmus MC
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
2
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
3
INLEIDINGOnder Anders roosteren verstaan we maatwerk in arbeidstijden: op basis van vertrouwen en dialoog dienstroosters maken, die tegemoet komen aan de belangen van medewerkers en organisatie. In het Erasmus MC zijn al geruime tijd voorbeelden bekend van units waar maatwerk in arbeidstijden vanzelfsprekend is. Maatwerk is de standaard. Ook zijn er verschillende unithoofden die belangstelling hebben getoond om anders om te gaan met dienstroosters en roosterprocessen. In het kader van het landelijke project Idealoog heeft de directie Personeel van het Erasmus MC in 2009 het project Anders roosteren gestart. De unithoofden van IC-Neonatologie, Centrale Sterilisatie Afdeling en de Thoraxchirurgie zagen hierin een kans. Zij hebben als pilot afdeling voor Anders roosteren gefunctioneerd.
Tegelijkertijd heeft de Raad van Bestuur van het Erasmus MC volwaardige arbeidsrelaties benoemd als één van de strategische issues. In Koers ‘013 zijn de contouren geschetst. Anders roosteren bouwt hierop voort met de focus op duurzame inzetbaarheid en gezondheid. Anders roosteren slaagt bij een volwaardige dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Het biedt kansen voor beide.
Het invoeringstraject van Anders roosteren vergt voorbereiding. Meestal is een pilotperiode zinvol. Uit ervaring weten we dat veranderingen in arbeidstijden gevoelig liggen: onbekend maakt onbemind. Via arbeidstijden kom je aan iemands dagindeling en dus ook aan privé verplichtingen. Inhoudelijke veranderingen op het gebied van arbeidstijden slagen met een zorgvuldige veranderkundige aanpak. Dit werkdocument biedt handvatten voor beide. Het is onze bedoeling leidinggevenden en unithoofden te inspireren en enthousiasmeren om ook op weg te gaan naar maatwerk in arbeidstijden. De bestemming, de inhoudelijke invulling van Anders roosteren, is altijd maatwerk per unit of soms zelfs per medewerker. Dit werkdocument biedt leidinggevenden de handvatten om het pad er naar toe te vinden én vast te houden.
Dank gaat uit naar de inzet en medewerking van de unithoofden, medewerkers, roosteraars en regieverpleegkundigen van de drie pilotafdelingen. Eind 2011 zijn veel ervaringen bekend en lessen geleerd. Wij maken u er graag deelgenoot van en wensen u succes op uw pad naar Anders roosteren.
Hans Ferdinandus, projectleider IdealoogHilde Wagter, projectleider Anders roosterenOktober 2011
Nota bene: De organisatiestructuur van het Erasmus MC is sterk in beweging. In dit document is de terminologie gebruikt op basis van de structuur in de zomer van 2011. Daar waar gesproken wordt van ‘unithoofd’ wordt bedoeld de leidinggevende van een organisatieonderdeel. Daar waar gesproken wordt van ‘unit’ wordt tevens bedoeld ‘afdeling’.
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
4
1 WAAROM EN WAARTOEAnders roosteren leidt tot maatwerk in arbeidstijden. Dat past in de huidige tijdgeest: medewerker en werkgever brengen de organisatie- en persoonlijke doelstellingen met elkaar in evenwicht. Tegelijkertijd levert Anders roosteren een bijdrage aan de aanpak van de schaarsteproblematiek voor specifieke beroepsgroepen op de arbeidsmarkt. Het Erasmus MC kan zich van andere werkgevers onderscheiden met maatwerk en participatie in arbeidstijd-oplossingen. Anders roosteren sluit aan bij de verwachtingen van veel medewerkers. Aldus draagt Anders roosteren aan twee kanten bij aan het op orde houden van de personeelsbezetting.
Zowel volwaardige arbeidsrelaties als de aanpak van de schaarsteproblematiek zijn grootse doelstellingen, die alleen stap voor stap over langere tijd gerealiseerd kunnen worden. Daarom zijn tussentijdse doelstellingen nodig. Die doelstellingen geven richting aan het invoeringsproces van Anders roosteren en ze maken de opbrengsten concreet. Er zijn vier vormen:
1 Kwaliteitvanpatiëntenzorg,onderwijsenonderzoek Primaire taken van het Erasmus MC zijn onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg. Anders roosteren resulteert in
gezondere dienstroosters en meer tevreden medewerkers. Dat merken patiënten en studenten.2 Organisatieopbrengsten a Werken als er werk is: door te gaan werken met andere diensten, kun je de personeelscapaciteit beter af
stemmen op het werkaanbod en is kostenbesparing mogelijk. b Efficiënter roosterproces: Anders roosteren maakt het mogelijk om het maken van dienstroosters te vereen
voudigen door meer participatiemogelijkheden en bevoegdheden aan medewerkers toe te kennen. c Duurzame inzetbaarheid: i Maatwerk in roosters leidt tot een betere werk/privé balans, gezondere werktijden en meer tijdflexibiliteit
voor medewerkers. ii Recent gepensioneerden geven aan langer te hebben willen doorwerken onder een aantal voorwaarden,
waaronder zeggenschap over werktijden.3 Medewerkeropbrengsten a Betere werk/privé balans: invloed op je werktijden draagt bij aan medewerkertevredenheid dankzij een betere
werk/privé balans. b Minder ervaren werkdruk: dankzij ‘werken als er werk is’ is de personeelscapaciteit beter in lijn met het
werkaanbod en neemt dus de werkdruk af. Daar staat tegenover dat er ook minder momenten van relatieve rust zullen zijn. Per saldo is er een positief gezondheidseffect.
4 Procesopbrengsten a Efficiencyverbetering: De invoering van Anders roosteren start met een inventarisatie van het werkaanbod:
mate van voorspelbaarheid, fluctuaties, schommelingen door de week, mate van specialisatie etc. Dit inzicht leidt regelmatig tot (kleine) bijstellingen in de werkorganisatie om deze slimmer of efficiënter te maken.
b Affiniteit met het totale werkproces: Als medewerkers meer participeren in de totstandkoming van hun werk tijden, krijgen ze zicht op het totale dienstrooster, de benodigde personeelsformatie en de puzzel die nodig is om e.e.a. kloppend te krijgen. Dat schept grotere betrokkenheid bij de werkorganisatie en de bedrijfsvoering.
WelkeopbrengstvanAndersroosterenisvooruwunithetmeestzinvol?Hulpvragen: • Welke veranderissues zijn vastgesteld in het strategisch plan van uw unit? • Welke uitkomsten heeft het medewerkertevredenheidonderzoek opgeleverd? • Waar zitten inefficiënties in het roosterproces binnen uw unit? • Waarover mopperen medewerkers als ze spreken over hun dienstrooster / Waarover zijn medewerkers tevreden als ze spreken over hun dienstrooster? • Wat is uw ambitie om over twee jaar te hebben gerealiseerd t.a.v. het personeelsbeleid?
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
2 WAT IS ANDERS ROOSTERENAndersroostereniseenverzameltermvooralleveranderingenophetgebiedvanarbeidstijden.
Jekuntdenkenaan: • Kortere of langere diensten (bijv. 4, 6, 12 uur) • Vaste, repeterende basisroosters i.p.v. telkens nieuwe roosters per periode • Zelfroosteren • en vele andere varianten….
HetsuccesvanAndersroosterendraaitomdrieankers: • Inhoud: Wat is Anders roosteren? Welke vorm(en) past bij de situatie op de unit? • Software: Welke software is nodig om de gekozen vorm te ondersteunen? En is deze beschikbaar? • Gedrag: Welke gevolgen hebben de gekozen inhoud en software voor de verdeling van rollen en taken en hoe
gaan medewerkers, roosteraars en leidinggevenden hiermee om?
Dit hoofdstuk, Wat is Anders roosteren, gaat in op ieder van deze drie ankers. In dit hoofdstuk treft u de bouwstenen aan om goede keuzes te maken voor een passende vorm van Anders roosteren op de eigen unit. Het veranderproces om toe te groeien naar de gekozen vorm, staat beschreven in het volgende hoofdstuk: ‘hoe kom je tot Anders roosteren’.
2.1 De inhoudErzijntweehoofdvormenvanAndersroosteren: 1 Veranderingen in arbeidstijden en dienstopbouw; 2 Individueel roosteren: Meer of minder participatie voor
medewerkers in het proces waarmee een dienstrooster wordt gemaakt.
2.1.1 Veranderingen in arbeidstijden en dienstopbouwVoorbeeldenzijn: • Andere dienstduur, bijvoorbeeld 12-uurs diensten (zie het experiment op de unit ICNeonatologie en de
ervaringen bij de PACU); • Andere dienstreeks, bijvoorbeeld niet meer dan vijf aaneengesloten diensten om de arbeidstijden gezonder
te maken (zie het experiment op de unit Thoraxchirurgie);
Inhoud
Gedrag Software
AndersRoosteren
Inhoud
Gedrag Software
AndersRoosteren
Figuur 1: De ankers van Anders roosteren
5
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
6
• Andere begin- of eindtijden, bijvoorbeeld een dagdienst die om 07.00 uur start in plaats van 07.30 uur zoals de C5 (wordt toegepast op de unit Thoraxchirurgie);
• Bereikbaarheidsdiensten, in het bijzonder relevant op units met een grillig en onvoorspelbaar verloop van het werkaanbod.
Opbrengstenzijn: • Werken als er werk is. Op de unit Thoraxchirurgie blijkt het laatste uur van de nachtdienst nogal druk, maar
vinden er wel zorgkritische taken plaats zoals medicijnvoorbereiding. Tegelijkertijd zijn de verpleegkundigen dan moe. Dus zijn er risico’s voor de patiëntveiligheid. Door één of twee dagdiensten eerder te laten opkomen, volgt de personeelscapaciteit beter de werklast aan het einde van de nachtdienst.
• Hogere medewerkertevredenheid. De grote variëteit in persoonlijke levenssferen maakt dat niet iedere mede werker hecht aan de standaard 8 uurs diensten. Sommigen willen tijdens schooltijden werken in diensten korter dan 8 uur. Anderen prefereren langere diensten en genieten daardoor van minder opkomsten en dus langere blokken roostervrij tussen de dienstreeksen.
2.1.2 Individueel roosterenMedewerkers nemen in onderling overleg de verantwoordelijkheid voor het regelen en verdelen van de diensten. Als ze elkaars wensen respecteren, zoeken naar mogelijkheden in plaats van focussen op problemen en als ze naar elkaar luisteren, is veel creativiteit in werktijden mogelijk. Maatwerk is het resultaat. Maar het betekent ook iets voor de roosteraars en de leidinggevenden: loslaten van controle en invloed op de dienstlijsten en de bezetting. De rol van de roosteraar verschuift van roosters maken en knelpunten oplossen naar het faciliteren van de dialoog. Er is een aantal varianten van individueel roosteren denkbaar. Ze verschillen in de mate van participatie of zeggenschap voor medewerkers in het roosterproces. Ze variëren qua opbrengst in een meer of minder flexibel rooster. Zie onderstaande figuur:
De basis is een vast, repeterend rooster dat zich herhaalt na een aantal weken en geldt voor iedere medewerker. Dergelijke roosters komen vaak voor bij ondersteunende afdelingen als de beveiliging of laboratoriumafdelingen. Het andere uiterste is zelfroosteren, waarin er geen diensten meer bestaan. Elke medewerker tekent in op de tijden die hem/haar het beste passen. In alle vormen van individueel roosteren komen ruilingen voor ná publicatie van het rooster. Het aantal ruilingen neemt af naarmate medewerkers meer inspraak hebben in de totstandkoming van het dienstrooster.
10 1 december 2011
Figuur 2: Varianten van individueel roosteren
De basis is een vast, repeterend rooster dat zich herhaalt na een aantal weken en geldt voor iedere medewerker. Dergelijke roosters komen vaak voor bij ondersteunende afdelingen als de beveiliging of laboratoriumafdelingen. Het andere uiterste is zelfroosteren, waarin er geen diensten meer bestaan. Elke medewerker tekent in op de tijden die hem/haar het beste passen. In alle vormen van individueel roosteren komen ruilingen voor ná publicatie van het rooster. Het aantal ruilingen neemt af naarmate medewerkers meer inspraak hebben in de totstandkoming van het dienstrooster.
Een aantal units in het Erasmus MC heeft ervaring met het intekenrooster: de diensten blijven bestaan, eventueel met enkele aanpassingen in de vorm van andere begin‐ en eindtijden. Het proces om het rooster te maken, verandert wel ingrijpend:
1. De leidinggevende of roosteraar maakt de bezettingseisen bekend: hoeveel medewerkers van welke kwalificatie per dienst per dag.
2. Elke medewerker tekent in op de eigen voorkeursdiensten, binnen een aantal spelregels, bijv.: a. Een maximum aantal aaneengesloten nachtdiensten; b. Een minimum aantal avond‐ en nachtdiensten per roosterperiode (gekoppeld aan
contractomvang); c. Recht op één of twee ‘vaste’ vrije weekdagen (bijvoorbeeld i.v.m. kinderopvang).
3. Daar waar het totaal aantal intekeningen overeenkomt met de bezettingseisen, is het rooster gereed. Daar waar afwijkingen zijn, gaan de medewerkers eerst in overleg kijken of ze deze kunnen oplossen. Voor zover dat niet lukt (in de praktijk is dat per roosterronde steeds minder vaak het geval), lost de roosteraar de resterende afwijkingen op.
4. De teamleider doet een finale controle (ATW eisen, kwalificatieverdeling etc.) en publiceert het definitieve rooster.
Opbrengsten van individueel roosteren zijn:
Hogere medewerkertevredenheid en betere werk/privé balans: na enige gewenning zie je dat medewerkers het waarderen als ze zelf hun werktijden kiezen.
Hogere betrokkenheid: vroegtijdige, actieve inbreng van medewerkers in het roosterproces, versterkt hun affiniteit bij de bedrijfsvoering. De houding van medewerkers ontwikkelt zich in de richting van: het werk op de unit moet gedaan worden en dáár gaan we voor.
Figuur 2: Varianten van individueel roosteren
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Een aantal units in het Erasmus MC heeft ervaring met het intekenrooster: de diensten blijven bestaan, eventueel met enkele aanpassingen in de vorm van andere begin- en eindtijden. Het proces om het rooster te maken, verandert wel ingrijpend:
1 De leidinggevende of roosteraar maakt de bezettingseisen bekend: hoeveel medewerkers van welke kwalificatie per dienst per dag.
2 Elke medewerker tekent in op de eigen voorkeursdiensten, binnen een aantal spelregels, bijv.: a Een maximum aantal aaneengesloten nachtdiensten; b Een minimum aantal avond- en nachtdiensten per roosterperiode (gekoppeld aan contractomvang); c Recht op één of twee ‘vaste’ vrije weekdagen (bijvoorbeeld i.v.m. kinderopvang).3 Daar waar het totaal aantal intekeningen overeenkomt met de bezettingseisen, is het rooster gereed. Daar waar afwijkingen zijn, gaan de medewerkers eerst in overleg kijken of ze deze kunnen oplossen. Voor zover
dat niet lukt (in de praktijk is dat per roosterronde steeds minder vaak het geval), lost de roosteraar de resterende afwijkingen op.
4 De teamleider doet een finale controle (ATW eisen, kwalificatieverdeling etc.) en publiceert het definitieve rooster. Opbrengstenvanindividueelroosterenzijn: • Hogere medewerkertevredenheid en betere werk/privé balans: na enige gewenning zie je dat medewerkers
het waarderen als ze zelf hun werktijden kiezen. • Hogere betrokkenheid: vroegtijdige, actieve inbreng van medewerkers in het roosterproces, versterkt hun
affiniteit bij de bedrijfsvoering. De houding van medewerkers ontwikkelt zich in de richting van: het werk op de unit moet gedaan worden en dáár gaan we voor.
2.1.3 Koppeling van de twee vormen aan de opbrengstenIn onderstaande tabel staat aangegeven welke vorm aan welke opbrengst vooral bijdraagt. We zien dat andere arbeidstijden over het algemeen vooral bijdragen aan efficiencydoelstellingen. Tegelijkertijd zien we dat individueel roosteren over het algemeen bijdraagt aan de duurzame inzetbaarheid van medewerkers: gezond (langer) doorwerken en een betere werk/privé balans.
Vorm
Kwaliteit
patiëntenzorg
en onderwijs
Organisatie Medewerker Werkproces
Werkenals er
werk is
Bereidheidlanger
doorwerken
Beterewerk/privé
balans
Minderervaren
werkdruk
Efficiency Betrokkenheid
Anderearbeidstijden x x x x
Individueelroosteren x x x x
Let wel: het is een grove benadering en de kruisjes in de tabel suggereren niet dat andere combinaties ondenkbaar zijn. Een voorbeeld hiervan is de pilot met 12-uurs diensten op de ICNeonatologie (evaluatie: medio 2012). 12-uurs diensten zijn een wijziging van arbeidstijden, maar de voorlopige resultaten wijzen uit dat de 12-uurs diensten bijdragen aan een grotere medewerkertevredenheid dankzij een betere werk/privé balans.
Opbrengst
7
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
8
2.2. De software: HarmonyHet Erasmus MC maakt gebruik van het personeelsplanningspakket Harmony van de firma Ortec BV. De gegevens in Harmony zijn gekoppeld aan de data in het personeels- en salarissysteem Oracle EBS. Dat betekent dat de personeelsgegevens vanuit Oracle worden ingelezen in Harmony en de werkelijk gewerkte uren en tijdstippenworden geëxporteerd naar Oracle ten behoeve van de salarisbetaling.
Tip: • Harmony laat overschrijdingen zien. Maar: de ene overschrijding is de andere niet. Zo is de minimale verplichte
rusttijd van 11 uur tussen twee diensten (bijvoorbeeld avonddienst-dagdienst) een wettelijke vereiste en mag niet overschreden worden. Eenmaal per zeven dagen mag deze rusttijd ingekort worden tot minimaal 8 uur. Maar het aantal van ten minste 22 vrije weekenden per jaar is een recht van de medewerker waar, met instem- ming van de medewerker, van kan worden afgeweken. Wel geldt hierbij dat nog wel voldaan dient te worden aan de verplichting van 13 vrije zondagen per jaar. Ook al laat Harmony een overschrijding zien t.a.v. werken in het weekend, dan mag je deze overtreding negeren als de medewerker hiermee heeft ingestemd.
Harmony biedt software ondersteuning voor een efficiënte en effectieve planning van dienstroosters. Ook controleert Harmony het rooster op regelgeving (ATW en CAO). Een constante beschikbaarheid van de software is belangrijk. Alhoewel Harmony op veel units uitsluitend wordt gebruikt om dienstroosters in te voeren, zijn er meer mogelijkheden om op geavanceerde wijze roosters te genereren. Enkele voorbeelden zijn:
2.2.1 RoosterplanautomaatDe roosterplanautomaat genereert dienstroosters op grond van spelregels en criteria die de roosteraar eenmalig invoert. De spelregels kunnen per roostergroep en/of per medewerker verschillen. Bijvoorbeeld een maximum aantal nachtdiensten. De roosterplanautomaat genereert het dienstrooster binnen de opgegeven spelregels. De kwaliteit van de roosters blijkt in de praktijk gelijk aan de kwaliteit van de roosters die een roosteraar handmatig maakt. Het verschil is de tijdbesparing voor de roosteraar bij gebruik van de planautomaat.
2.2.2 Cyclisch roosterIn een cyclisch rooster wordt vastgelegd in welke cyclische (en desgewenst roulerende) patronen diensten worden uitgevoerd. Een cyclisch rooster bestaat uit rouleerregels, die als het ware achter elkaar worden geplakt. De cyclische patronen komen dan als ‘diensten op datum en persoon’ in het rooster. Een cyclisch rooster kan gelden voor een individuele medewerker. Bijvoorbeeld als iemand op vaste dagen vaste diensten werkt. Met één druk op de knop kan zo het rooster voor het hele jaar gevuld worden. Een andere mogelijkheid is dit cyclische rooster over meerdere medewerkers heen te laten “rollen”. Deze medewerkers zitten dan in dezelfde rouleergroep (zie in afbeelding rouleergroep 1).
Inhoud
Gedrag Software
AndersRoosteren
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
2.2.3 WebaccessHarmony WebAccess is beschikbaar voor alle medewerkers voor wie geroosterd wordt in Harmony. WebAccess is via intra- en via internet te gebruiken. Via WebAccess heeft de medewerker de volgende mogelijkheden:
• Eigen rooster inkijken; • Rooster van collega’s inkijken; • Inzage in diverse kaarten ( jaarurenkaart, exportkaart met toeslagen ORT, verlofkaart, EPB kaart); • Ruilen van een dienst met een collega; • Indienen van een dienstwens of verlofaanvraag; • Realiseren van gewerkte uren.
In de praktijk worden niet alle mogelijkheden gebruikt of zijn ze niet even wenselijk. De leidinggevende/roosteraar bepaalt wie welke rechten heeft in WebAccess. Er zijn diverse ‘rollen’ denkbaar:
• Rol WebMedewerker: alleen raadplegen; • Rol Web-wensen: inkijkrechten en indienen van wensen; • Rol WebRealiseren: raadplegen, indienen van wensen en realiseren van diensten.
Uitsluitend de roosters waarvan de status gepubliceerd of hoger is, zijn zichtbaar via WebAccess. Zolang de roosteraar het rooster aan het plannen is, is dit dus niet in te zien door de medewerkers.
9
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
10
2.2.4 Shiftbidding (optie)De module Shiftbidding wordt vaak gebruikt in combinatie met de Flexpoolmodule. Door vacatures en ziekte ontstaan er in het gepubliceerde rooster tekorten (uitgevallen diensten). De uitgevallen diensten worden door de units uitbesteed aan de Flexpool (of opengesteld voor bieden, zie Harmony en zelfroosteren).
De planners van de Flexpool kunnen de open diensten zelf oplossen door het inplannen van flexmedewerkers of de diensten vanuit Harmony met Shiftbidding uitzetten op het internet. De medewerkers zien via WebAccess alleen de diensten waarvoor ze bevoegd zijn en kunnen hierop boeken. Als een medewerker inboekt op een dienst, is dit meteen zichtbaar voor de roosteraar en overige medewerkers. De flexmedewerkers kunnen daarnaast via WebAccess hun beschikbaarheid opgeven en meteen openstaande diensten boeken op hun ‘voorkeursafdeling’.
2.2.5 Harmony en zelfroosterenEr is een aantal manieren waarop Harmony een proces van zelfroosteren kan ondersteunen. De eerste is via de module WebAccess. Medewerkers kunnen per dag aangeven welke dienst ze willen draaien. Zo kunnen ze hun eigen rooster samenstellen. Ook kunnen ze verlof aanvragen.
De roosteraar kan vervolgens met één druk op de knop de dienstwensen doorvoeren in het rooster. Door gebruik te maken van verticale tellingen onder het rooster van de afdeling is snel zichtbaar waar teveel of te weinig medewerkers zijn ingepland. Dit resultaat kan per email aan de medewerkers verstuurd worden. De medewerkers kunnen via WebAccess hun eigen rooster
en het rooster van hun collegae inzien. Zo kunnen medewerkers zelf beoordelen waar verschuivingen nodig zijn om het rooster sluitend te krijgen. Een tweede manier is het gebruik van WebAccess in combinatie met Shiftbidding. De roosteraar voert per dag en per dienst de bezettingseisen in. Ook krijgen de diensten én de medewerkers kwalificaties toebedeeld, zodat in Harmony vastligt wie welke diensten mag verrichten. De diensten worden uitbesteed via Shiftbidding en worden zichtbaar in WebAccess. De medewerkers kunnen in WebAccess aangeven wanneer ze welke dienst willen werken. Dit wordt voor de roosteraar zichtbaar in het rooster. Indien gewenst kan een roosteraar altijd nog een dienst goed- of afkeuren. Ook nu bewaakt Harmony de kwaliteit van het rooster: alleen gekwalificeerde medewerkers zien de voor hen beschikbare diensten.
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
2.2.6 WerkplekplanningMet Harmony kan gebruik worden gemaakt van Werkplekplanning (WPP): roosteraars kunnen in Harmony vastleggen wie, wanneer op welke werkplek staat ingedeeld en/of welke taak uitvoert. Daarnaast kun je de medewerkers een kwalificatie geven: wie mag waar wel, en waar niet werken. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld gediplomeerde krachten worden gekoppeld aan leerlingen. Op deze manier staan de juiste mensen op de juiste plek. Belangrijke criteria: • De beschikbaarheid van medewerkers zoals bekend volgens het bestaande dienstrooster; • De benodigde bezetting van de werkplekken.In het Erasmus MC is WPP beschikbaar in Harmony, maar wordt het (nog) niet toegepast.
WPP kan op verschillende manieren worden gebruikt, te weten: • Indirect via diensten; • Handmatig toewijzen van werkplekken op basis van beschikbaarheid; • Automatisch via een zgn. generator.Vanuit de WPP kan de gebruiker een overzichtelijke weeklijst verkrijgen, zie de figuur:
11
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
12
2.3 Het gedragTijdens de voorbereiding van Anders roosteren ligt de focus vaak op inhoud en software. Toch blijkt in de praktijk de benodigde gedragsaanpassing het meest voorkomende knelpunt te zijn. Weerstand tegen flexibilisering van arbeidstijden is gebruikelijk. Sterkernog: weerstand is nodig om te komen tot verandering. Vooral de invoering van een vorm van individueel roosteren vergt een zorgvuldige veranderaanpak om gedragsverandering te bewerkstelligen. Deze paragraaf is bedoeld om de derde anker van de gekozen vorm van Anders roosteren te verduidelijken. Anders roosteren vergt andere samenwerking- en omgangsvormen en leidt vaak tot andere roldefinities.
MedewerkersVoor veel medewerkers betekent Anders roosteren minder of andere regels: Eerst wist ik precies waar ik aan toe was, nu ontstaat een nieuwe situatie waarvan ik de gevolgen nog niet precies ken. Een andere, veel voorkomende associatie is de zorg over de onregelmatigheidstoeslag: Raak ik die kwijt of wordt de ORT minder? In het geval van de invoering van individueel roosteren hoor je vaak dat medewerkers in de beginfase ervan balen dat ze nu iets moeten doen wat tot voor kort de leidinggevende of roosteraar deed.
Om deze – en andere – reacties het hoofd te bieden, is het zaak om de einddoelstellingen voor ogen te houden: Waartoe is gestart met de invoering van Anders roosteren? In de beginfase zijn kinderziektes en weerstanden onvermijdelijk. Ze hebben een oplossing nodig, die kan slagen zolang alle betrokkenen over de actuele problemen heen blijven kijken in de richting van de beoogde doelstellingen. In de beginfase is verleiden een effectieve veranderstrategie voor de leidinggevende. Verleiden is kansrijk als tijdens de voorbereidingsfase goed is nagedacht over de doelstellingen van Anders roosteren. De leidinggevende moet in staat zijn de gekozen vorm van Anders roosteren (zie bijlage I) te verbinden aan de eindopbrengsten op een manier die voor medewerkers begrijpelijk is.
LeidinggevendenenroosteraarsElke unit heeft haar eigen dynamiek in aantal en omvang van veranderingen. Anders roosteren komt bovenop alleandere organisatieveranderingen. Dat vergt aandacht en tijd en van de leidinggevende en de roosteraar. Anders roosteren betekent voor een leidinggevende en/of roosteraar:
Inhoud
Gedrag Software
AndersRoosteren
• Medewerkers motiveren tot deelname; • Zelf niet meer alles willen regelen en
oplossen, maar ‘de dingen laten gebeuren’; • Zelf minder invloed hebben op wie met
wie samenwerkt in een dienst; • Minder ‘automatisme’, meer variatie en
maatwerk, maar misschien ook minder overzicht.
Relevantevoorwaardenvoorsucceszijn: • Ambitie bij de leiding om te werken aan
volwaardige arbeidsrelaties, met vertrouwen als basis voor dialoog;
• Durf bij het management, de roosteraars, de OR én de medewerkers om te experimenteren met Anders roosteren (onbekend maakt onbemind!);
• Werken aan een open aanspreekcultuur, waarvan en dialoog als basis; onderdeel zijn: vertrouwen, elkaar aanspreken, uiten van waardering en irritaties, loslaten van bestaande patronen.
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Leidinggevenden of roosteraars zitten in een dubbele rol: enerzijds zijn ze zelf onderdeel van het veranderproces en anderzijds moeten ze de medewerkers begeleiden in de verandering. Niet meer zelf roosterproblemen oplossen, maar medewerkers leren zelfstandig of in overleg op zoek te gaan naar een antwoord op de vraag. De ervaring leert dat het in de beginfase cruciaal is om koersvast te werk te gaan. Niet meteen aanpassingen doen in Anders roosteren als er kinderziektes optreden. Eerst durven experimenteren en ervaringen opdoen, vóórdat je aanpassingen doorvoert.
Omdattekunnen,isnodig: • Vertrouwen in Anders roosteren. Als de leidinggevende of roosteraar twijfels heeft in Anders roosteren, zal het
veranderproces niet slagen. Het moet van binnenuit komen. Mooie woorden zijn niet genoeg; medewerkers prikken daar doorheen.
• Regelmatige ruggenspraak met de projectleider of de leidinggevende. Een leidinggevende of roosteraar is de eerste die met roosterperikelen te maken krijgt en die dus ook standvastig moet opereren.
Steun van de leidinggevende is onontbeerlijk.
De leidinggevende zal in plaats van speler in het spel, spelcoach worden.
De grote opdracht voor leidinggevenden als gevolg van Anders roosteren zit in de begeleiding van het veranderproces. Medewerkers moeten hieraan wennen (zie hierboven) en het is de taak van de leidinggevende hen daarin te coachen en te begeleiden. Die taak begint bij verandering van jezelf: ook de leidinggevende zal zelf een gewenningstraject meemaken van het loslaten van oude roosterpatronen en omgangsvormen. Ook verliest de leidinggevende invloed op de samenstelling van het dienstrooster ingeval van individueel roosteren. Zo mogelijk nog relevanter is het dat deleidinggevende medewerkers stimuleert om initiatief te nemen, mondig te zijn, elkaar aan te spreken, de roosteraar te wijzen op naleving van de spelregels etcetera. Meer mondige en zelfstandige medewerkers zullen op een gegeven moment niet alleen meer taken verrichten, maar ook meer bevoegdheden verlangen: volwaardige arbeidsrelaties.
De leidinggevende zal in plaats van speler in het spel, spelcoach worden: spelregels handhaven, de spelers volgen, ontwikkelen en waar nodig corrigeren of stimuleren. En de leidinggevende zorgt voor een passende spelomgeving. Want als de medewerkers meer participeren in het roosterproces, is het niet congruent om ze in de uitvoering van hun werk aan de leiband te houden. Arbeidsinhoud, arbeidstijden, arbeidsvoorwaarden: meer participatie op het ene domein leidt onherroepelijk ook tot meer behoefte aan participatie op andere domeinen. De leidinggevende zal moeten kunnen en durven aangeven in welk tempo dat haalbaar is en op die manier de verwachtingen managen.
Tip:TijdenseenpilotAndersroosterenontstaanonherroepelijkvragen.Zoekhetantwoordopdevraagdaarwaarzijisontstaan.Voorbeelden: • De unit heeft een intekenrooster ingevoerd. Medewerker X baalt ervan dat hij al vele weken op woensdag
een dagdienst draait, terwijl hij ook graag op woensdag thuis voor de kinderen zou willen zorgen. Collega’s met hetzelfde aantal uur per week hebben veel vaker op woensdag vrij. Medewerker X gaat naar de diensten planner en verzoekt om een extra spelregel in de trant van: ‘iedere medewerker vervult ten minste tweemaal per roosterperiode een dagdienst op woensdag’. Advies: de dienstenplanner stelt geen extra spelregel in. Medewerker X moet eerst zelf het initiatief nemen om zijn collega’s aan te spreken en proberen in onderling overleg tot een oplossing te komen. • Anders roosteren heeft geleid tot een nieuwe 9 uurs dagdienst op de unit, van 08.00 uur tot 17.30 uur. De leidinggevende vraagt zich af of de de late dagdienst medewerkers nog aan het werk zijn om vijf uur. Zou het denkbaar zijn dat ze in overleg met de avonddienst hebben afgesproken dat het werk het toelaat om om 17.00 uur naar huis te gaan? Advies: De projectleider Anders roosteren voert periodiek voortgangs- overleg met de leidinggevende over de invoering van Anders roosteren. Daarin komt de procesgang, de inhoud, de software en het gedrag (o.a. twijfels, vooronderstellingen, omgangsvormen) ter sprake. Anders roosteren
bouwt op vertrouwen.
13
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
14
• Anders roosteren heeft geleid tot een grote mate van vrijheid voor medewerkers om hun eigen werktijd- voorkeuren aan te geven. De roosteraar moet alles samenbrengen en tot een definitief rooster smeden. Hoe ver wil de werkgever gaan in de vrijheden van de medewerkers? Sommige medewerkers prefereren bijvoorbeeld een hele week in de nachtdienst. Vanuit de zorgplicht die een werkgever heeft, zou je een limiet
willen stellen aan het aantal opeenvolgende diensten (=dienstreeks, liever niet meer dan vijf) of het aantal opeenvolgende nachtdiensten, bij voorkeur twee tot drie). Advies: De werkgever stelt enkele spelregels op waarbinnen de medewerkers hun voorkeuren aangeven, zie de tips in hoofdstuk 4.
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
3 HOE KOM JE TOT ANDERS ROOSTERENDe voorbereiding en invoering van Anders roosteren vergt een veranderkundige aanpak. Het succes ervan is een samenspel tussen de inhoudelijke veranderingen en het veranderproces, rekening houdend met ontwikkelingen en veranderingen in de omgeving. Aan de hand van de Deming cyclus beschrijven we een stappenplan Anders roosteren:
1 Plan: de voorbereidingsfase.2 Do: de pilotfase.3 Check: monitoring en evaluatie.4 Act: borging.
3.1 PlanDe planfase omvat alle projectvoorbereidingen, zie onderstaande tabel. Er zijn vijf stappen in de planfase:
1 Projectplan maken en projectorganisatie inrichten2 Werkaanbod analyseren3 Inventariseren van de wensen van medewerkers4 Beoogde opbrengsten en doelgroep vaststellen5 Vorm van Anders roosteren kiezen.
De planfase vergt een doorlooptijd van enkele maanden, zo blijkt uit de praktijkvoorbeelden (zie hoofdstuk vijf). Er vinden verschillende activiteiten plaats, die ieder noodzakelijk zijn. Soms vanwege de vereiste inhoudelijke activiteiten, soms (ook) vanwege de veranderkundige aanpak van participatie van de diverse betrokkenen. Uit de pilots Anders roosteren in 2011 springen ten minste twee activiteiten in de planfase in het oog als cruciaal: • Inrichten van de projectorganisatie: in 2011 is de duidelijke rolverdeling in het project Anders roosteren een succes gebleken. De leidinggevende initieert en stuurt, er is een projectleider en er is een externe inhoudelijke deskundige. De roosteraar en het roosterbureau kennen de details van het huidige roosterproces en de software. Die scherpe rol- en taakverdeling dragen bij aan het succes van de pilots Anders roosteren. • Vaststellen van de beoogde opbrengsten: deze geven richting aan Anders roosteren en bepalen de vorm die je
op de unit kiest. De vorm van Anders roosteren volgt uit de analyse van het werkaanbod, de ambities van het management en de wensen van de medewerkers t.a.v. tijdflexibiliteit. Het resultaat zijn haalbare en realistische opbrengsten.
FASE: Inhoud Proces ContextPlan Projectplan maken Tips Hulpvragen
a •Strakke regie d.m.v. project-
management
• Rollen invullen: Opdrachtgever,
projectleider, gebruikers
• Projectfasen en tijdplanning maken
• Vorm en moment van partici patie
van medezeggenschap regelen
•Communicatieplan maken
•Korte doorlooptijd van de PLAN fase,
ongeveer een maand.
•Welke andere projecten met personele
impact (gaan) lopen op de unit?
•Zijn er noemenswaardige personeels -
tekorten?
•Hoe generiek inzetbaar zijn de
medewerkers?
Welke kansen of bedreigingen leveren de
antwoorden op voor Anders
roosteren?
15
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
16
FASE: Inhoud Proces ContextPlan Projectplan maken Tips Hulpvragen
b Werkaanbod analyseren
•(on-)voorspelbaarheid
•Fluctuaties
•Taken en de mate van specialisatie
Hulpvragen:
•Wanneer zijn dagelijkse of
wekelijkse periodes van werkdruk of
overcapaciteit?
•Zijn taken op een ander moment
van de dag/week te plannen?
Tips:
• Koppel de analyse van het werkaanbod
aan een Lean project
• Idem: Kort Cyclisch Verbeteren
c Inventariseren wensen medewerkers Tips:
•Gebruik resultaten van laatste
RI&E en/of MBTO
•Bespreek Anders roosteren in een
teamof werkoverleg, evt. aangevuld
met focusgroepen
•Directie Personeel beschikt over
een standaard vragenlijst Anders
roosteren
Hulpvragen:
• Waarover mopperen medewerkers in
de koffiekamer?
• Waarom kiezen nieuwe medewerkers
juist voor déze unit en wat moet dus
met Anders roosteren beslist niet
aangetast worden?
d Beoogde opbrengst(en) en doelgroep
van Anders roosteren voor de unit
vaststellen.
Twee of drie indicatoren kiezen aan de
hand waarvan je tijdens de ACT fase
meet in welke mate de opbrengsten
worden gerealiseerd.
Tip:
• Zie de genoemde hoofdgroepen
in hfdst.1
Hulpvraag:
• Voor wie wordt Anders roosteren van
kracht?
e Vorm van Anders roosteren kiezen.
Criterium: vorm moet bijdragen
aan beoogde opbrengst van Anders
roosteren
Daarna: vorm van Anders roosteren in
detail uitwerken:
• Check randvoorwaarden ATW /
Arborichtlijnen Erasmus MC
• Spelregels opstellen
• Roosterproces uitschrijven
• Harmony e/o Excel aanpassen/
training geven
• Rolverdeling leidinggevende/
roosteraar/ medewerker in het
roosterproces
Tips:
• Maak gebruik van de menukaart in
bijlage I
• Hoe onvoorspelbaarder het
werkaanbod, hoe flexibeler de
vorm van Anders roosteren (zie de
menukaart in bijlage I)
• Betrek de Arbodienst voor ATW /
Arbo richtlijnen
• Betrek het roosterbureau voor
Harmony expertise
• Stem af met de medezeggen-
schapsorganen (OC, OR).
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
3.2 DODe Do-fase is gericht op het uittesten van de gekozen vorm van Anders roosteren. Om Anders roosteren goed uit te proberen, is een pilotduur van 6 tot 12 maanden noodzakelijk. De activiteiten tijdens de Do-fase vormen een mix van inhoudelijke en veranderkundige begeleiding:
• Inhoud: Volgen van de mate waarin de gekozen vorm van Anders roosteren past op de unit, bijdraagt aan de beoogde opbrengsten en of de vorm inhoudelijk goed is uitgewerkt.
• Veranderkundig: Ongeacht de gekozen vorm van Anders roosteren, geldt voor elke verandering van arbeids tijden de uitspraak onbekend maakt onbemind. De leidinggevende en de projectleider Anders roosteren zullen voortdurend de vinger aan de pols moeten houden.
FASE: Inhoud Proces ContextPlan
a Pilotbegeleiding
•(in-)formele contacten met
doelgroep over ervaring met
Anders roosteren
•Uitvoeren communicatieplan
•Periodiek voortgangsoverleg tussen
leidinggevende en projectleider
•Check en evt. bijstellen van de vorm
Anders roosteren
Tips:
•Ontwikkelingsgericht leren
en veranderen; kies geen
blauwdrukaanpak
•Gun de gekozen vorm van
Anders roosteren enige tijd om
kans van slagen te krijgen / sta
kinderziektes toe en grijp in als de
onvolkomenheden blijven bestaan
Tips:
• Koppel de analyse van het werkaanbod
aan een Lean project
• Idem: Kort Cyclisch Verbeteren
Er zijn twee mogelijkheden om invulling te geven aan de pilot:
1 ‘Droogzwemmen’: Anders roosteren wordt uitsluitend op papier geïmplementeerd. a. Voordelen: minder ophef, minder afbreukrisico als Anders roosteren niet naar wens functioneert. b. Nadeel: Een laboratoriumsituatie benadert slechts de werkelijkheid.2 Daadwerkelijk toepassen: Anders roosteren wordt echt in de dagelijkse gang van zaken toegepast gedurende de
Do-fase (pilotperiode). Maak tevoren duidelijk dat het een proefperiode betreft en dat op basis van de resultaten over de definitieve invoering wordt beslist.
De meerwaarde van daadwerkelijk toepassen is groter dan de droogzwemoptie. De afbreukrisico’s zijn weliswaar groter, maar de opbrengstkansen ook. Maar het belangrijkste is dat de impact groter is. Je laat als leidinggevende zien dat je Anders roosteren serieus neemt en vertrouwen stelt in de unit en haar medewerkers om samen te leren en te groeien.
NietaltijdstaanmedewerkerstetrappelenomtestartenmeteenpilotAndersroosteren.Inzo’nsituatiekunnendevolgendetipsbehulpzaamzijn: • Start met praten over het werk, de zorgprocessen of de dienstverlening van de unit. Daar ligt vaak wel een
bereidheid om over te praten. Ga vandaar uit naar een bespreking over de organisatie van het werk en dus ook de organisatie van de werktijden. Dat is vervolgens de brug naar Anders roosteren.
• Trek de vergelijking met internetbankieren: nu kan en wil niemand meer zonder. Maar bij de introductie van internetbankieren waren de weerstanden groot. “Ik ga toch niet het werk van de bank overnemen”.
17
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
18
3.3. CHECKHet doel van de Check-fase is evaluatie van de behaalde resultaten van Anders roosteren. Aan de hand van criteria bekijk je of je je beoogde opbrengsten realiseert zonder dat dit ten koste is gegaan van andere kenmerken (verzuim, sfeer, kosten, benodigde tijdsinvestering etc.). Waar nodig vinden bijstellingen plaats in proces of inhoud. De evaluatie vindt plaats:
• Tussentijds: om te volgen of de acceptatie van Anders roosteren bij medewerkers, roosteraars en management naar behoren verloopt en of Anders roosteren in de juiste vorm is uitgewerkt. Waar nodig vinden tussentijdse bijstellingen plaats.
• Achteraf: om te beoordelen óf en in welke mate de beoogde opbrengsten zijn gerealiseerd. Op grond hiervan vindt besluitvorming plaats over borging van Anders roosteren (Act-fase).
De Check-fase kan niet zonder indicatoren. Voorbeelden van opbrengsten en indicatoren zijn:
BesliscriteriaActuele waarde bij start pilot
Meting 1 mnd na start
Meting 3 mnd na start
Eindmeting
AlgemeenMedewerkertevredenheid algemeen
Medewerkertevredenheid met Anders roosteren
Kwaliteit van patiëntenzorg en onderwijsPatiënt tevredenheidsonderzoek
Cliënt tevredenheidsonderzoek
Indrukken van medewerkers over kwaliteit
OrganisatieopbrengstenKosten flexwerkers en zzp’ers
Verzuimpercentage of verzuim-frequentie
Aantal dienstruilingen na publicatie van het rooster
Medewerkeropbrengsten% wenshonoreringen
Werkdrukbeleving
Sfeer/ teamcohesie
Procesopbrengsten% dienstruilingen
Rapportcijfer management over mede-werkerbetrokkenheid bij bedrijfsvoering
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
De ervaringen tijdens eerdere invoeringsprojecten van Anders roosteren, leert dat de tevredenheid van medewerkers kort na aanvang van de Do-fase (pilot) altijd iets terugloopt geduren-de de eerste twee à drie maanden. De innovatie van Anders roosteren schuurt met oude patronen en gewoontes. Onver-mijdelijk! Het is de kunst voor projectleider en leidinggevende om deze terugval zo kort mogelijk te laten duren, door de vinger aan de pols te houden en waar nodig bijstellingen te doen op de inhoud. Wil Anders roosteren een serieuze kans van slagen krijgen, dan moet de pilot ruim langer duren dan deze eerste – te voorziene – terugvalperiode.
3.4 ACTIn deze fase draait het om:
• De vraag óf de unit doorgaat met Anders roosteren • Indien ja, hoe de unit doorgaat met Anders roosteren, in welke vorm en met welke software.
De beslissing óf de unit doorgaat met Anders roosteren, wordt gebaseerd op de evaluatieresultaten tijdens de pilot (zie de check-fase, 3.3). Als het licht op groen staat voor Anders roosteren, volgt de inbedding ervan in de reguliere bedrijfsvoering op de unit. In feite betreft het permanente voortzetting van de vorm die in de Do-fase (pilot) is uitgetest. Misschien zijn nog enkele bijstellingen nodig om dit mogelijk te maken:
• Inhoud: o Is iedere betrokkene bekend met Anders roosteren op de unit? o Is iedere betrokkene op de hoogte van de regels, rechten en plichten? o Is het wenselijk of nodig om anderen buiten de unit te informeren over Anders roosteren
(arbodienst, roosterbureau, andere units in de zorgketen etc.) • Software/ Harmony: o Heeft iedere betrokkene de juiste licenties, rechten en autorisaties? • Gedrag: o Is aanvullende training nodig? o Wat leert de pilot ons over volwaardige arbeidsrelaties op de unit: omgangsvormen en aanspreek -
cultuur? Wat betekent dit voor de praktijk van Anders roosteren?
PraktijkvoorbeeldenvanaandachtspuntenindeAct-fase: • Hoe gaan we om met de afspraken over Anders roosteren bij roosterwijzigingen nádat het rooster is
gepubliceerd? Bijvoorbeeld ingeval van vervanging a.g.v. ziekte? Tip: Medewerkers accepteren het niet als regels door de roosteraar overtreden mogen worden. Respecteer de regels te allen tijde. Als de regels te vaak dienstruilingen ná publicatie van het rooster belemmeren of onmogelijk maken, is aanpassing van de regels nodig.
• Veel medewerkers hechten eraan het rooster tijdig te kennen. Tip: Houd je aan de afgesproken publicatiedatum, ook in vakantieperiodes. Voor het tijdig publiceren van dienstroosters geldt hetzelfde als voor tijdige salarisbetaling: als het goed gaat, levert dit amper tevredenheid op. Maar als het ook maar eenmaal te laat of fout verloopt, leidt dit tot ontevredenheid.
19
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
4 GEZONDHEIDDe werkgever is aan zet om de dienstroosters zo gezond mogelijk te maken. Het resultaat is eenlagere bezwaarlijkheid van onregelmatig werk. Maar tegelijkertijd is de medewerker aan zet om zogezond mogelijk te werken en te leven. Het resultaat van gezonde werktijden wordt te niet gedaandoor ongezond werken en leven (o.a. overgewicht, veel en zware nevenactiviteiten,ongebalanceerde voeding). Werken aan gezondheid bestaat uit een combinatie van gezondedienstroosters en een gezonde werk- en leefstijl.
4.1 GEZONDE DIENSTROOSTERSWerken op onregelmatige tijden brengt bezwaarlijkheid met zich mee: • Sociale bezwaarlijkheid: sporten in verenigingsverband, deelname aan gezins- of verenigingsactiviteiten staan
onder druk als gevolg van avond- en weekendarbeid. Het sociale leven speelt zich grotendeels buiten de reguliere kantoortijden af, maar dat zijn ook tijden waarop 24/7 dienstverlening doorgaat. We noemen dit de sociale bezwaarlijkheid van een semi- of volcontinu dienstrooster.
• Fysieke bezwaarlijkheid: regelmatige nachtarbeid, lange dienstreeksen, late eindtijden etcetera zijn vermoeiend en brengen op lange termijn risico’s met zich mee op het gebied van gezondheid en veiligheid. We noemen dit de fysieke bezwaarlijkheid van een semi- of volcontinu dienstrooster. Het voorkómen van fysieke bezwaarlijkheid is niet mogelijk, wel het verzachten van de effecten ervan of het reduceren van de omvang ervan.
Een gezond volcontinu rooster bestaat niet. Het is de kunst om volcontinu dienstroosters zo min mogelijk ongezond te maken, zowel voor de sociale als fysieke gezondheid. Elk dienstrooster is te typeren aan de hand van een aantal kenmerken. Deze kenmerken bepalen de mate waarin een rooster meer of minder bezwaarlijk is, sociaal en fysiek. In de tabel zijn de relevante roosterkenmerken opgesomd in volgorde van afnemende belangrijkheid.
Roosterkenmerk Samenhang met bezwaarlijkheid van het dienstroosterAantal nachtdiensten per jaar Hoe minder nachtdiensten in een rooster, hoe gezonder.
Aantal halve weekends werken per jaar
Hoe minder aaneengesloten nachtdiensten, hoe gezonder. Een aantal van twee tot drie aaneengesloten nachtdiensten geldt als minst bezwaarlijk.
Aantal vroege opkomsten vóór07.00 uur per jaar
Vroege opkomsten zijn in hoge mate bezwaarlijk, in het bijzonder als sprake is van een behoorlijke reistijd woon- werkverkeer. Door een vroege opkomst, wordt de medewerker gestoord in zijn diepe ochtendslaap.
Hele weekends werken Hele weekends werken zijn bezwaarlijk. Hoe minder hele weekends werken, hoe beter voor de gezondheid van medewerkers. Echter: hele weekends werken zijn minder bezwaarlijk dan halve weekends werken.
Minimum aantal vrije dagen tussen twee dienstreeksen
In het bijzonder voor een lange reekslengte geldt dat de bezwaarlijkheid kan worden gereduceerd door veel vrije dagen tussen de dienstreeksen.
Arbeidsduur per week Over het algemeen geldt dat de bezwaarlijkheid van een dienstrooster afneemt naarmate de omvang van de werkweek korter is (meer tussentijdse hersteltijd).
Rotatierichting Een voorwaartse rotatierichting is gezonder dan een achterwaartse rotatierichting.
Aantal verschillende diensten Alleen dagdiensten is het meest gezond.
Aantal avonddiensten per jaar Hoe lager het aandeel avonddiensten, hoe gezonder. Echter: avonddiensten zijn minder bezwaarlijk dan nachtdiensten.
Aantal en omvang van de pauzes De bezwaarlijkheid van lange diensten wordt enigszins verzacht door de extra pauzes of ‘napping’ (korte slaapjes).
20
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Roosterkenmerk Samenhang met bezwaarlijkheid van het dienstroosterReekslengte Eén of twee diensten achter elkaar of veel diensten achter elkaar (zes of meer), zijn
bezwaarlijk. Het minst bezwaarlijk zijn drie tot vijf diensten achter elkaar.
Rotatiesnelheid Een hoge rotatiesnelheid is gezonder dan een lage rotatiesnelheid.
Regelmaat Medewerkers ervaren regelmaat als prettig. Een regelmatig dienstrooster is minder bezwaarlijk dan onregelmatigheden in het dienstrooster.
Aantal bereikbaarheidsdienstenper jaar
Bereikbaarheidsdiensten leiden tot onvoorspelbaarheid; vrij of werken en indien werken, welke dienst? En is er compensatie naderhand? Hoe meer bereikbaarheidsdiensten, hoe meerbezwaarlijk een dienstrooster.
Aaneengesloten periode vanhuis (dagen)
Hoe meer dagen aaneengesloten van huis, hoe groter de verstoringvan de werk/privé balans
Het werken op onregelmatige tijden, brengt niet voor iedereen dezelfde gevolgen met zich mee.
Defysiekegezondheidseffectenhangensamenmet: • Leeftijd: o over het algemeen kunnen jongeren makkelijker en sneller herstellen van nachtdiensten dan ouderen o oudere medewerkers slapen minder goed overdag en zijn daardoor langer vermoeid na nachtdiensten o jongere medewerkers zijn eerder geneigd de negatieve gevolgen van onregelmatige werktijden te
negeren, omdat ze veel energie en uithoudingsvermogen hebben (voorbeeld: toch een feest bezoeken na een reeks van zes aaneengesloten diensten).
• Ochtend- of avondtype o Ochtendtypes kunnen beter tegen vroege opkomsten dan avondtypes o Vice versa: een late eindtijd van de avonddienst. • Persoonlijke gezondheidskenmerken o Hart- en vaatziekten, obesitas, klachten aan het bewegingsapparaat en andere aandoeningen maken
dat iemand eerder hinder ondervindt van werken op onregelmatige tijden.
Socialegezondheidseffectenhangensamenmet: • Levensfase en privé omstandigheden o De slaapkwaliteit overdag wordt minder bij geluiden in huis van (kleine) kinderen o Weekendarbeid is niet altijd bezwaarlijk voor medewerkers zonder gezinsverplichtingen o De onregelmatigheidstoeslag is zeer welkom voor medewerkers met grote financiële verplichtingen
(wat er tegelijkertijd vaak toe leidt dat deze medewerkers meer fysieke gezondheidsschade oplopen door het frequente werk op onregelmatige tijden).
• Werk- en leefstijl: zie volgende paragraaf.
4.2. WERK- EN LEEFSTIJLGezond werken in een 24/7 omgeving hangt niet alleen samen met een zo gezond mogelijk dienstrooster. Ook de medewerker heeft invloed op gezond werken en gezond doorwerken. We duiden dat aan met de werk- en leefstijl.
WerkstijlDe werkgever kan de ARBO verplichtingen goed en zorgvuldig nakomen met goed werkgeverschap, de juiste til- en andere hulpmiddelen, een goede werkplekinrichting enzovoorts. Maar als de medewerker daar onvoldoende of niet goed gebruik van maakt, levert dit (soms pas op de lange duur) gezondheidsschade op.
Tip: de Arbodienst beschikt over concrete richtlijnen voor werkplekinrichting, tilhulpmiddelen e.d. enhet goed gebruik daarvan door medewerkers.
21
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
LeefstijlEr zijn vijf kenmerken van leefstijl, samen te vatten met de term BRAVO:1 • B ewegen: periodieke fysieke inspanning door bijv. sport • R oken: altijd ongezond • A lcohol: in beperkte mate geen punt • V oeding: gebalanceerd en gevarieerd is het beste • O ntspanning: nevenwerkzaamheden zijn incidenteel prima en soms zelfs ontspannend, maar vormen op
structurele basis een bedreiging van de rust die in de dienstroosters is ingeroosterd.
Via het intranet van het Erasmus MC is meer informatie over ieder van deze kenmerken van leefstijlte vinden. Zie onder MyWay en klik door op ‘vitaliteit’.
22
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
5 PRAKTIJKVOORBEELDENIn dit hoofdstuk staan zeven praktijkvoorbeelden van Anders roosteren kort omschreven. Ze zijn gerangschikt in vijf voorbeelden uit het Erasmus MC en twee van elders. De drie units waar pilots hebben plaatsgevonden vanuit het project Anders roosteren, staan als eerste genoemd: ICNeonatologie, Thoraxchirurgie en Centrale Sterilisatie Afdeling.
5.1. Erasmus MC
5.1.1 IC- NeonatologieHet maken van dienstroosters is een enorm relevant stuk van het managementproces. In dat licht is het verrassend dat de diensten al zoveel jaren ongewijzigd zijn, terwijl de samenleving, de vraag naar zorg en de wensen van de medewerkers wel veranderen. Om die reden participeert de unit ICNeonatologie aan de pilot Anders roosteren. Gediplomeerde IC verpleegkundigen met een dienstverband van ten minste 67% mogen meedoen met de pilot met 12-uurs diensten tussen september 2011 en september 2012. Deze pilotduur maakt het mogelijk de invloed van alle seizoenen mee te nemen; een dagdienst van 12-uur maakt dat je in de winter in het donker ’s morgens van huis gaat en ook weer in het donker huiswaarts keert. Dergelijke omstandigheden kunnen invloed hebben op de beleving van de 12-uurs diensten. Voorwaarden voor deelname zijn:
1 Handhaving van de arbeidstijdenwet, dus onder andere: • minimaal drie kwartier pauze, waarvan ten minste een half uur buiten de unit • Rusttijd na 12 uurs dienst tijdens avond/nacht bedraagt minimaal 14 uur, 1 x per week in te korten tot
minimaal 8 uur.2 Een medewerker uit de pilotgroep mag maximaal 2 keer 12 uurs diensten per week doen, bij voorkeur niet
aaneengesloten3 Medewerkers die 12 uurs draaien, nemen elkaars patiënten over en dragen zorg voor de begeleiding van studenten4 Medewerkers moeten overeenstemming vinden om 24 uur te vullen met 12 uurs diensten, alvorens deze
toegekend worden5 Geen overwerk na een 12 uurs dienst.
In welke mate de pilot slaagt, wordt gemeten aan de hand van indicatoren:
Tevredenheid: • Rapportcijfer tevredenheid pilot deelnemers • Idem: niet deelnemers • Wens bij medewerkers om 12-uurs diensten te continueren ( ja/nee) en zo ja, onder welke voorwaarden.
Patiëntveiligheid: • aantal safety first meldingen o zelf geschreven tijdens de dienst o door anderen genoteerd na afloop van de dienst • aantal klachten van ouders • verloop van de overdrachtsmomenten tijdens de dienst.
Vermoeidheid: • eigen ervaren fitheid en alertheid (meten na 8 uur en na 12 uur in een 12-uurs dienst) • eigen ervaren vermoeidheid • is het gelukt om de pauze te nemen conform spelregel ( ja/nee) • Ziekteverzuim
23
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
o Vergelijking van het verzuimpercentage voorafgaand aan en na afloop van de pilot o Idem: verzuimfrequentie .
5.1.2. Thoraxchirurgie MC/HCIn 2009 is de afdeling gestart met Zelfroosteren. De aanleiding lag in de resultaten van het medewerkerste-vredenheidsonderzoek. De eerste ervaringen met een vorm van zelfroosteren in 2009 waren niet louter positief. Deelname aan de pilot “Anders roosteren” in 2010 en 2011 was een logisch vervolg, vanwege ondersteuning in het verbeteren van zelfroosteren.
In 2011 is besloten tot een doorstart met een online digitaal intekenrooster. De afdelingsleiding publiceert een basis dienstrooster in Excel via Googledocs. In dit overzicht staan de bezettingseisen en de vereiste kwalificaties per functiegroep. Er is één afdelingsaccount voor Googledocs en elke verpleegkundige is in staat om zelf de roosterwensen in te voeren. Na enige gewenning (niet iedereen heeft bijvoorbeeld voldoende kennis van Excel) verloopt het intekenen vlot.
De onderlinge communicatie om tot een sluitend rooster te komen, is het meest belangrijke onderwerp om aan te werken. Er worden workshops georganiseerd “hoe als team te komen tot een sluitend rooster”. De workshops leveren vooral resultaat ten aanzien van een grotere bewustwording van onderlinge samenwerking: hoe en waarom werk je samen om het rooster rond te krijgen.
Eriseenaantalspelregelswaaronderhetintekenroostertotstandkomt: • Iedere medewerker mag maximaal twee bindende diensten per week aangeven; • Iedere medewerker mag één vaste vrije avond per week inroosteren;; • Er mag niet te ver boven of onder het gemiddelde jaarurensaldo uitgekomen worden. De jaaruren saldi worden
gemonitord; • De bezettingseisen zijn bindend.
Medio2011zijnaandehandvandeeersteervaringendevolgendetipstegeven: • Communicatie is het sleutelwoord bij de start en doorloop van het veranderproces; • Maak gebruik van iedere mogelijkheid tot communiceren en experimenteer wat wel of niet werkt; • Investeer in je eigen leiding, durf los te laten en wees consequent; • Investeer in de creativiteit en zelfredzaamheid van het team; • Monitor de tevredenheid in het team, stel gerust bij onrust; • Zoek een workshopleider die niet de roosteraar is; • Laat de medewerkers zelf meehelpen de digitale werkomgeving in te richten. Medewerkers gebruiken
bijvoorbeeld liever hun privémail om met elkaar communiceren; • Wees je ervan bewust dat roosteren en inventariseren van roosterwensen een continu proces is voor het team
en de leiding; • Verander niet te veel te snel, voeg toe als het team of een situatie er om vraagt; • Maak een handleiding voor nieuwe medewerkers; • Geef medewerkers de ruimte om via het rooster hun werktijd anders in te delen; • 9 uurs diensten kunnen helpen om een ervaren werkdruk gezamenlijk te verminderen.
24
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
5.1.3 Centrale sterilisatieafdeling (CSA)De medewerkers CSA en logistiek medewerkers van de CSA werkten tot in 2011 met een vast roosterpatroon. De bezetting is constant en voorspelbaar. Zo zijn er iedere nacht drie CSA medewerkers en één logistiek medewerker aanwezig. Het werkaanbod is geanalyseerd en geherstructureerd. Dat maakt het naar alle waarschijnlijkheid mogelijk om vanaf 2012 toe te kunnen met één medewerker CSA minder per nacht. Op termijn wordt gekeken om alle nachtarbeid op basis van consignatie te plannen en de werkzaamheden op de dag en in de avond te organiseren. Naast de werkprocesoptimalisatie, is in 2011 ook een pilot Anders roosteren voorbereid. Op grond van de resultaten van het medewerkertevredenheid onderzoek zijn de voorbereidingen getroffen voor een pilot met twee vormen van Anders roosteren:
1 Een gepersonaliseerd basisrooster voor de CSA medewerkers. Elke CSA medewerker heeft op grond van zijn/haar persoonlijke voorkeuren een ‘vast’ rooster gekregen met een cycluslengte van 8 weken. In weeknummer 9 herhaalt zich het patroon dat in weeknummer 1 is gestart. Om vaste duo’s te voorkomen, maken de bereikbaarheids-
diensten en de weekenddiensten geen onderdeel uit van deze gepersonaliseerde basisroosters.2 Een intekenrooster voor de vijf logistiek medewerkers vanaf februari 2012. Ze plannen zelf hun diensten, met als
randvoorwaarden: o Vijf nachtdiensten op rij o Vijf avonddiensten op rij o Twee keer vijf dagdiensten op rij, waarvan één roostervrije dag.
5.1.4 Post anesthesiologie care unit (PACU)Op de PACU wordt al sinds de start van de unit, zes jaar geleden, gewerkt met een vorm van het intekenrooster, al dan niet in combinatie met 12-uurs diensten naar eigen keuze van de medewerkers. Het werken in een roostergroep met zo’n 15 verpleegkundigen blijkt een ideale omvang voor zelfroosteren. Het roosterproces kent de volgende stappen:
1 De bezettings- en kwalificatie eisen per dienst zijn bekend. Medewerkers vullen twee maanden tevoren hun gewenste nachtdiensten in voor een 4-weken periode.
2 Regieverpleegkundige maakt de nachtdiensten definitief. Primair zijn de medewerkervoorkeuren leidend. Daar waar een mismatch is, kent de regieverpleegkundige nachtdiensten toe op grond van wie het langst geen nachtdienst heeft vervuld, rekening houdend met contractomvang.
3 Medewerkers tekenen in op alle overige diensten voor dezelfde 4-weken periode. Intekenen gebeurt op een papier in de roosterklapper.
4 De regieverpleegkundige maakt het dienstrooster rond en voert de diensten in in Harmony. Het rooster is ten minste twee maanden tevoren bekend.
Indien een medewerker een 12-uurs dienst wil doen, is dit mogelijk indien er een 12-uurs nachtdienst en een aansluitende 12-uurs dagdienst worden gepland in het rooster (tijden: 19.30 - 07.45 uur en 07.30-19.45 uur). Indien er 12-uurs diensten worden gelopen, zijn er slechts 2 in plaats van 3 avonddiensten van 8 uur mogelijk.
De ervaringen met de 12-uurs diensten zijn goed. Uit de ervaringen van de afgelopen zes jaar blijkt geen extra vermoeidheidsopbouw. Wel is de gewoonte om in een serie van drie aaneengesloten nachtdiensten, de eerste keer een reguliere nachtdienst te doen en de daaropvolgende twee nachtdiensten ieder 12-uur te laten duren. Het is te vermoeiend om de eerste nachtdienst 12 uur te laten zijn.
5.1.5. Algemeen Klinisch Laboratorium (AKC)Het AKC werkt met vaste, telkens terugkerende roostercycli van 15 weken. Elke medewerker heeft zijn of haar persoonlijke roostercyclus, gebaseerd op ieders voorkeuren. Het unithoofd heeft eenmalig met iedere medewerker een gesprek gehad over zijn of haar roosterwensen.
25
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Daarop is de vaste, persoonlijke roostercyclus gebaseerd. Via webaccess van Harmony raadpleegt ieder het eigen rooster. Als iemand een andere dienst wil, moet de medewerker zelf op zoek gaan naar een collega die kan en wil ruilen. Ruilen mag onbeperkt plaatsvinden. De verantwoordelijkheid voor het ruilen ligt bij de medewerkers. De rol van het unithoofd is tweeledig:
1 Vaststellen en publiceren van de bezettingseisen;2 Accorderen en publiceren van de definitieve dienstroosters.
Er zijn verschillende diensten. De dagdienst is er als vroege en als reguliere dagdienst. Maar ook de dienstduur varieert: 7 ½ , 8 en 9 uur. Hiermee sluit het AKC haar personeelsbezetting beter aan op de werkvoorraad. Tegelijkertijd is er een grote tevredenheid van medewerkers met hun werktijden.
5.2 Externe praktijkvoorbeelden
5.2.1. Nedtrain: Zelfroosteren (2010)Nedtrain is het onderhoudsbedrijf van NS. Op de locatie De Binckhorst in Den Haag is zelfroosteren ingevoerd om de juiste mensen op het juiste moment te laten werken. Als de treinen pas in de tweede helft van de ochtend binnenkomen, is het onzinnig om onderhoudstechnici om 08.00 uur met hun dienst te laten starten; iets wat wel gebeurde. De sleutelfactoren voor verandering van het vaste dienstrooster naar een intekenrooster, zijn communicatie, informatie en participatie. Dit is tijdrovend, maar absoluut noodzakelijk. Een andere sleutelfactor is het omgaan met tegenslag: als de ambitie maar sterk genoeg is en het draagvlak onder een meerderheid van de medewerkers aanwezig, dan moet je tegen tegenslagen kunnen. Sceptici hebben aan één fout genoeg om hun gelijk bevestigd te zien.
Op de locatie Binckhorst wordt het intekenrooster ruim een jaar toegepast, met een wenshonoreringspercentage van 85 à 90 procent. Het ziekteverzuim is teruggelopen van ongeveer 11% naar ongeveer 3%. Hierbij moeten we ons bewust zijn dat verzuim door méér wordt beïnvloed dan uitsluitend invloed op werktijden. Niettemin is de daling flink. De achterliggende verklaring ligt volgens de locatiemanager vooral in de cultuur die met individueel roosteren gepaard gaat: instaan voor de gevolgen van zelf gemaakte keuzes, nemen van eigen verantwoordelijkheid en sterkereaffiniteit met het werk in de organisatie.
5.2.2 Geestelijke Gezondheidszorg (2009-2010)Na een aanlooptijd van ongeveer een jaar, geven de bestuursleden van het O&O fonds GGZ in 2009 hun akkoord op het projectplan zelfroosteren. In 2010 vinden op 5 afdelingen binnen 3 GGZ instellingen pilots plaats. Veel andere belangstellende instellingen/afdelingen vallen af tijdens de wervingsfase, omdat men niet aan de criteria voor deelname voldoet (bijv. geen lopende reorganisatie of personeelstekorten) of omdat de benodigde tijdsinvestering voor een pilot te omvangrijk is. Na afloop van de pilot geven de medewerkers in drie van de vijf pilotafdelingen aan door te willen gaan met zelfroosteren. De medewerkers op één pilotafdeling willen terug naar het voorgaanderoosterproces en bij de vijfde pilotafdeling is de uitkomst fifty/fifty.
Ervaringen: • Medewerkers met verworven rechten (privileges) zijn minder enthousiast over zelfroosteren • Argwaan over verkapte bezuinigingen spelen een rol in de acceptatie van zelfroosteren • Een roosterproces met een beperkt aantal stappen heeft de meeste kans van slagen • Diversiteit tussen medewerkers qua levensfase, leeftijd en geslacht is nodig om zelfroosteren te laten slagen • Homogeniteit in functie/ kwalificaties draagt bij aan optimale uitwisselbaarheid, een voorwaarde voor succes • Valkuil: Geen koppeling van de roostersoftware aan het personeelssalarissysteem.
26
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Bijlage I - MENUKAART ANDERS ROOSTERENDe menukaart Anders roosteren is opgezet aan de hand van vijf unitkenmerken (in de rijen van de menukaart) en vijf mogelijke vormen van Anders roosteren (in de kolommen van de menukaart). Het doel is verkenning van het onderwerp en het maken van ruwe keuzes. Wellicht is de inzet van een deskundige op het gebied van Anders roosteren zinvol voor een specifieke uitwerking van de gemaakte keuze.
UNIT KENMERKEN
Vormen van Anders roosteren
Gep
erso
nalis
eerd
ba
sisr
oost
er
Varia
tie in
die
nstd
uur
Vers
chov
en d
iens
ten
Bere
ikba
arhe
idsd
iens
ten
Individueel roosteren
Inte
kenr
oost
er
Mat
chin
g
zelfr
oost
eren
Mate van voorspelbaarheid van het werkaanbod / de zorgzwaarte
Groot X X X - X X X
Matig X X X - X X X
Gering X - - X X X X
Functieopbouw
Brede functies met veel medewerkers per functie X X X X X X X
Specialistische functies met een beperkt aantal medewerkers per functie
X X X X X X X
Medewerkersbehoefte aan flexibilisering van arbeidstijden
Groot - X X X X X
Beperkt X - - - X
Medewerkersbehoefte aan participatie in arbeidstijden
Groot - X X - X
Deels, met behoud van regie door roosteraar X X X X X (X)
Beperkt X X X X
Dialoog, vertrouwen en volwaardige arbeidsrelatie
Groot X X X X X X X
Redelijk X X X X X X
Beperkt X X X X X
27
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Het gebruik van de menukaart verloopt als volgt:
Stap 1: Op elk van de vijf unit kenmerken schat de leidinggevende in hoe de stand van zaken is binnen de unit. Kies voor één van de categorieën per kenmerk, zoals in de menukaart genoemd.
Stap 2: De menukaart toont met kruisjes welke vorm(en) van Anders roosteren passen bij situatie op de unit. Tip: omcirkel de kruisjes achter de gekozen categorie per kenmerk. Daar waar de meeste kruisjes zijn omcirkeld, is de vorm van Anders roosteren passend.
Kortetoelichtingopdekenmerken:
Mate van voorspelbaarheid van het werkaanbod/de zorgzwaarte: Is, met een redelijke mate van zekerheid, de hoeveelheid werk van de unit te voorspellen voor één of enkele weken? Op een IC-unit is de zorgzwaarte veel m inder te voorspellen dan het werkaanbod voor de sterilisatieafdeling. De laatste kan redelijkerwijs een planning maken van de personeelscapaciteit, terwijl de IC-unit zich vooral moet baseren op schattingen en voorbereid moet zijn op pieken in het werk.
Functieopbouw: Generieke functies met een breed takenpakket lenen zich over het algemeen makkelijker tot Anders roosteren. Taken zijn tussen medewerkers uitwisselbaar en de groep van medewerkers in dezelfde functie is over het algemeen groter.
Medewerkersbehoefte aan flexibilisering van arbeidstijden: In welke mate hebben medewerkers behoefte aan Anders roosteren? Willen ze bijvoorbeeld verschillende dagdiensten (verschillend qua begintijd of qua duur)?
Medewerkersbehoefte aan participatie in arbeidstijden: In welke mate hebben medewerkers de wens om zelf hun arbeidstijden te kiezen? De afstemming tussen werk en privé verplichtingen kan weliswaar verbeteren, maar de voorspelbaarheid van arbeidstijden neemt af. Hoe ervaren medewerkers dit spanningsveld?
Dialoog, vertrouwen en volwaardige arbeidsrelatie: Een volwaardige arbeidsrelatie is gebaseerd op een open dialoog tussen medewerkers onderling en tussen de leiding en de medewerkers. Persoonlijke doelen en organisatiedoelen worden met elkaar verbonden.
KortetoelichtingopdevormenvanAndersroosteren:
Gepersonaliseerd basisrooster: Elke medewerker heeft een eigen, periodiek terugkerend dienstrooster. Daarin zijn bestaande precedenten verankerd (‘vaste vrije vrijdag’). Het gepersonaliseerde basisrooster legt het grootste deel van de individuele arbeidstijden vast en draagt zodoende bij aan een behoorlijke mate van voorspelbaarheid van arbeidstijden. Uitsluitend extra diensten om het afdelingsrooster kloppend te krijgen, variëren van week tot week. Voorbeeld: AKC.
Variatie in dienstduur: Diensten verschillen onderling van lengte. De minimale dienstduur is 4 (of 6) uur, de maximale 12 uur. Met het toenemen van dienstlengte boven 9 uur neemt overigens de vermoeidheid toe en daarmee de kans op fouten en risico’s voor kwaliteit van en veiligheid in de zorg. Voorbeeld 12- uurs diensten: PACU en IC-Neonatologie.
28
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Verschoven diensten: Diensten zijn gelijk van lengte, maar verschoven binnen het dagvenster. Zo ontstaan bijvoorbeeld twee typen dagdiensten van elk 8 uur, te weten één van 07.00 tot 15.30 uur en één van 09.00 tot 17.30 uur. Voorbeeld: Thoraxchirurgie.
Bereikbaarheidsdiensten: Dienst waarin iemand bereikbaar moet zijn om kort na de oproep arbeid te komen verrichten. Tevoren is niet bekend of arbeid verricht moet gaan worden en zo ja, wanneer en hoe lang. De dienst levert een consignatievergoeding per uur op, maar beperkt een medewerker in zijn/haar vrijheid om invulling te geven aan de vrije tijd.
Intekenrooster: Elke werknemer schrijft in op diensten die hij/zij zou willen werken en waarvoor de medewerker over de vereiste bevoegdheden beschikt. De roosterapplicatie of de roosteraar wijst de diensten toe. Voorbeeld: Centrale Sterilisatieafdeling, Thoraxchirurgie en PACU.
Matching: Vergelijkbaar aan het intekenrooster, maar nu is de rol van de roosteraar geringer, omdat de groep zelf de diensten en arbeidstijden bepaalt.
Zelfroosteren: Nadat de werkgever de minimum en maximum bezettingseis per tijdseenheid heeft vastgesteld, regelen de medewerkers zelf in de groep wie wanneer werkt. Nota bene: de term zelfroosteren wordt ook wel toegepast voor het concept intekenrooster of voor matching.
VoorbeeldterillustratievanhetgebruikvandemenukaartAndersroosteren
SituatieschetsDe zorgzwaarte op de unit Thorax chirurgie is in redelijke mate voorspelbaar. Op bepaalde tijden zijn er voorspelbare pieken in zorgzwaarte, maar de hoogte hiervan is moeilijk voorspelbaar. In de afgelopen jaren is er een groot personeelsverloop geweest, waar nu nog de naweeën van worden ondervonden. Een unit als de intensive care trekt aan de verpleegkundigen. Onder de groep van Highcare verpleegkundigen bestaat nog altijd een personeelstekort. Er zijn diverse groepen gespecialiseerde medewerkers, die onderling hun diensten ruilen na goedkeuring van de roosteraar. De omvang per groep van verpleegkundigen met gelijke bevoegdheid is redelijk groot (± vijf HC totdertig MC verpleegkundigen per groep).
Toepassing menukaart Anders roosterenHet management van de unit Thorax chirurgie kiest voor een pilot met het intekenrooster. De benodigde personeelsbezetting kan per dienst tevoren door het management worden vastgelegd. De groepsomvang van medewerkers met gelijke bevoegdheid leent zich ervoor. De medewerkers hebben eerder ervaring opgedaan met grotere participatie in arbeidstijden en zijn bereid te leren van de eerdere ervaringen door een nieuwe pilot te starten. Omdat de arbeidsrelaties nog niet helemaal volwaardig zijn en de medewerkers zelf inschatten dat zij nu nog niet in onderling overleg de mismatches in het roosterproces kunnen oplossen, kiest het management voor een intekenrooster. De medewerkers krijgen weliswaar meer zeggenschap over hun arbeidstijden, maar de roosteraarbeslist over mismatches. Volgens de menukaart Anders roosteren zou de unit Thorax chirurgie ook aan de slag kunnen met verschoven diensten (met bijvoorbeeld minder aaneengesloten nachtdiensten). Toch kiest het management voor een pilot met uitsluitend het intekenrooster om niet teveel tegelijkertijd te veranderen.
29
30
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
ColofonHet document ‘Op weg naar Anders roosteren’ is tot stand gekomen dankzij de medewerking van drie units in het Erasmus MC:IC-Neonatologie, Thoraxchirurgie MC/HC, Centrale Sterilisatie Afdeling.
De pilots zijn mede mogelijk gemaakt dankzij subsidie van de sociale partners UMC’s en SoFoKleS in het kader van het project Idealoog.
Uitgave november 2011. Projectleider Idealoog Erasmus MC: Hans FerdinandusOrganisatieadvies en Ontwikkeling Projectleider Anders roosteren Erasmus MC: Hilde WagterTekst en inhoudelijke expertise: Erik Jan van Dalen
