Brochure Lectoraat Employability, Zuyd Onderzoek - 2017

Duurzame inzetbaarheid Lectoraat Employability

Praktijkonderzoek

Colofon:

Titel: Praktijkonderzoek Duurzame Inzetbaarheid Auteur: Prof. Dr. J.Wil Foppen, Dr. Jol Stoffers MBA, Tony Knoop, Anne Kleefstra

PAGE #! 3Duurzame inzetbaarheid - Praktĳkonderzoek

Duurzame Inzetbaarheid gaat over de bereidheid om

verantwoordelijkheid en regie te delen, intern zowel als extern.

Inzetbaar zijn vraagt om mobiliteit, duurzaamheid en om flexibiliteit.

1. Inleiding 6

2. De onderzoekingen 8

3. Uitkomsten van onderzoekingen 9

4. De arbeidsmarkt als externe context van DI 12

5. De concurrentiepositie als extern effect van DI 13

6. Voorlopige conclusies 14

Bĳlage 1: Terugkoppeling medewerkers tweede meting 17

Inhoud


Goede medewerkers zijn echter schaars op de Limburgse arbeidsmarkt, dat vraagt van organisaties gefocuste aandacht voor die arbeidsmarkt. De provincie Limburg en met name Zuid-Limburg kenmerkt zich immers door een gebrek aan jongeren én het ontbreken van een stevig technisch onderwijscluster. Daar komt nog bij dat het recent ingezette economisch herstel veel zwakker is voor Limburg dan voor de rest van het land. Voor de organisatie geldt dat vraag en aanbod slecht op elkaar aansluiten. Vooral het aanbod van goed opgeleide technici is erg schaars. Daarbij

komt dan nog eens de paradoxale ontwikkeling van langer doorwerken, terwijl niet meer, doch eerder minder aan opleidingsmogelijkheden wordt gedaan. Een goede aansluiting bij de (Eu)regionale mbo- en hbo-opleidingen ligt voor de hand, zowel voor de optimalisatie van een geschikte instroom als voor adequate na- en bijscholingsmogelijkheden.

Om duurzame inzetbaarheid een plaats te geven in de organisatie en verder te ontwikkelen is de werkgroep duurzame inzetbaarheid in het leven

geroepen. Het doel van de werkgroep is: Sturen op maximale fit tussen organisatie, werk en medewerkers om zo hun toegevoegde waarde voor de organisatie zo groot mogelijk te maken, tot genoegen en tevredenheid van het bedrijf en de medewerkers. Dat zal wel moeten gebeuren in een gaandeweg veranderende context, waarin het bedrijf niet zonder meer werkzekerheid kan blijven bieden, anders dan door het stimuleren en ondersteunen van opleidings- en verander-initiatieven van de medewerkers. Meer flexibiliteit en mobiliteit zowel van de kant van het bedrijf als van

de werknemer zijn dringend nodig.

De organisatie is gecommitteerd aan duurzame inzetbaarheid en heeft daartoe twee onderzoeken uitgezet. Het eerste vond plaats in samenwerking met een externe partij en het tweede i.s.m. Lectoraat Employability van Zuyd. Recent waren er over deze onderzoekingen naar DI een tweetal gesprekken tussen (leden van) de werkgroep DI van de organisatie en het lectoraat Employability van Zuyd. Dit adviesrapport bouwt hierop voort.


Inleiding

De organisatie heeft duurzame inzetbaarheid hoog op de agenda staan, waarbĳ de organisatie streeft naar een doordacht beleid met adequate uitvoering en implementatie. Onder duurzame inzetbaarheid (DI) verstaat de organisatie het sturen op een maximale fit tussen organisatie, werk en haar medewerkers om nu en in de toekomst een zo groot mogelĳke toegevoegde waarde te leveren, welk meerwaarde positief wordt beleefd door het bedrĳf zowel als door de medewerkers.

“Happy cows give more milk” Er zijn al vele bedrijven en organisaties, die inzetten op duurzame inzetbaarheid. Wat doen ze, hoe en wat levert het op? Wat bepaalt succes? Hoe en waar begin je met duurzame inzetbaarheid? Hoe betrek je je

mensen en de organisatie?Er blijkt geen “one size fits all” manier te zijn. Overleg tussen werkgever en werknemers bepaalt wat men

wil, wat kan en wat nodig is. Waar liggen kansen en knelpunten en wat heeft prioriteit?Zie: Werkgevers manifest met leiderschapsappel voor duurzame inzetbaarheid (hoofdstuk 9). In: Foppen J.

W. (Red.), Duurzame Inzetbaarheid als Opdracht. (pp. 108-119). Zuyd Hogeschool, 2013.


In dit adviesrapport zal eerst kort iets gezegd worden over de aanpak en de resultaten van de onderzoekingen. Daarna wordt aangeduid wat dat kan betekenen voor de organisatie. Er worden enkele mogelijkheden besproken voor de organisatie hoe duurzame inzetbaarheid kritisch kan worden bezien. Niet alleen hoe DI intern is te bevorderen als bijdrage aan de productiviteit en arbeidscultuur, maar ook hoe geschikt te kijken is naar de externe aspecten van DI in relatie tot de arbeidsmarkt en naar de organisaties eigen duurzaamheid c.q. concurrentie positie.

Zoals in deze inleiding al te zien is, zijn er in de tekst een aantal boxen (met voorbeelden en verwijzingen) opgenomen. Zij willen ideeën en inzichten aanreiken die eerder door het lectoraat Employablity zijn geëxploreerd in het kader van de bevordering van duurzame inzetbaarheid. Daarnaast wordt er in één box (paragraaf 4) verwezen naar de jaarlijkse “Beste Werkgever” verkiezing. De verschillende manieren waarop door een grote variatie aan bedrijven goed werkgeverschap wordt nagestreefd, verrijken het denken over verschillende alternatieven binnen duurzame inzetbaarheid en hoe daarnaar te handelen.


Over het algemeen was de aanpak in de vragenlijsten, vooral de eerste meting, nogal leidend en bevestigend. Dit lokt sociaal wenselijke antwoorden uit, met mogelijk enig vertekend beeld. Dit kan ook hebben doorgewerkt in de beantwoording van de tweede vragenlijst. De vragenlijsten zijn een mengelmoes van verschillende soorten van vragen. Er wordt gevraagd naar percepties, opinies, evaluaties, meningen, motivatie, toekomstig perspectief etc. In de onderzoeken was voor de ondervraagden weinig tot geen ruimte voor eigen interpretatie, wat juist betekenisvol had kunnen zijn om de beleving van DI door de medewerkers beter te begrijpen.

De eerste meting had meer explorerend gekund. Het was toetsend/bevestigend en geeft de antwoorden een mogelijk conformerend (sociaal wenselijk) karakter. De tweede meting van Zuyd is een operationalisering van verschillende theorie fragmenten, wat ook niet ideaal was voor dit meer praktijkgerichte onderzoek.

Bij beide vragenlijsten zijn de vragen rond leiderschap (feitelijk) gemeten als uitkomst van

(hiërarchisch) leidinggeven(den) en niet als enige karakteristieke of persoonlijke eigenschap. Anders dan gemeend is niet ‘transformationeel’ leiderschap gemeten, het ging in feite om de beleving van transactioneel leiderschap.

Binnen de organisatie is het best te spreken van een positieve transactionele cultuur, met drie ‘leiderschaps’ stijlen: (1) de leidinggevende met transformationele eigenschappen (inspirerend, voorbeeld, motiverend en coachend), (2) de meewerkend voorman (veelal op de werkvloer te vinden, helpt de medewerkers) en (3) de leidinggevende met een ‘laissez faire’-achtige houding (vooral op kantoor, druk met eigen zaken, minder aandacht voor medewerker). In het algemeen komt een beeld naar voren van elkaar serieus nemen en bereid zijn wat voor elkaar te willen doen. Wel vinden veel medewerkers de (formeel) leidinggevenden niet bijster inspirerend.

De vragen leveren –ondanks de kanttekeningen- nog ruim voldoende informatie op om een alleszins redelijke indruk te krijgen van de beleving van duurzame inzetbaarheid binnen de organisatie.

De onderzoekingen


Uit die eerste meting kwamen in het kort de volgende resultaten voort. Om tot aan het pensioen door te kunnen werken geeft bijna de helft van de werknemers aan behoefte te hebben aan loopbaanbegeleiding (44%) en/of aan opleidingsmogelijkheden (39%). Relatief weinig medewerkers (28%) hebben behoefte aan (informatie) bijeenkomsten over duurzame inzetbaarheid.In het verleden heeft meer dan de helft een opleiding/cursus gevolgd die sloeg op hun huidige functie, net zo heeft meer dan de helft van de medewerkers een gesprek gehad met zijn/haar leidinggevende over zijn/haar ontwikkelmogelijk-heden. Er is door werknemers nauwelijks gebruik gemaakt van de loopbaanscan (7%), de training over vitaliteit (12%), gesprekken met een loopbaancoach (12%) of dat ze zelf informatie opzochten over duurzame inzetbaarheid (12%). Medewerkers die zulke acties ondernamen deden dat voornamelijk vanuit intrinsieke motivatie, de leidinggevende lijkt weinig invloed te hebben op het ondernemen van zulke acties. Wel zijn meer dan de helft van de medewerkers van plan om in de toekomst met hun leidinggevende(n) te gaan praten over hun ontwikkelmogelijkheden. Verder gaat een vierde van de werknemers een opleiding/cursus volgen. Maar weinig werknemers gaan gesprekken voeren met een loopbaancoach (8%) of nemen een loopbaanscan af (9%).Het merendeel van de medewerkers (64%) gaan deze acties vooral ondernemen omdat ze het belangrijk vinden zichzelf te blijven ontwikkelen,

maar ook het vergroten van de baanzekerheid speelt bij 41%, net zoals dat voor 41% meer kans maken op een andere functie en bijblijven op het vakgebied belangrijke redenen zijn om in de toekomst de genoemde acties te ondernemen. Slechts 6% van de werknemers gaat in de toekomst acties ondernemen omdat hun leidinggevende dit stimuleert en ook maar weinigen (11%) ondernemen acties omdat veranderingen in hun werk dat vereisen. Zowel de acties die de werknemer gaat ondernemen als de reden om deze acties te ondernemen verschillen per leeftijd. Zo werken de jongere medewerkers eerder om zichzelf te blijven ontwikkelen en zijn zij van plan acties te ondernemen die langer duren.

De meeste werknemers voelen zichzelf verantwoordelijk voor het behoud van passend werk. De opleiding die men heeft gehad blijkt van invloed, hoe ‘hoger’ de opleiding des te meer onder hen achten zichzelf verantwoordelijk voor het behoud van passend werk en ook het soort werk blijkt mee te spelen. Ook zien bijna geen werknemers persoonlijke barrières om in de toekomst productief en vitaal aan het werk te blijven. Relatief weinig werknemers zijn actief aan de slag met hun loopbaanpad. Ongeveer een derde van de werknemers heeft ontwikkelafspraken gemaakt. Verder heeft de helft van de werknemers een loopbaanpad voor zichzelf uitgestippeld.

Uitkomsten van onderzoekingenEerste metin

Medewerkers


Bijna alle leidinggevenden hebben de intentie ontwikkelafspraken te maken met de werknemers. Twee derde van de leidinggevenden voelt zich echter niet capabel genoeg of geeft aan over voldoende methoden te beschikken om de werknemers goed te begeleiden. Verder vinden de meeste van de leidinggevenden dat de organisatie meer activiteiten voor werknemers moet ontwikkelen. Toch vinden vrijwel alle leidinggevenden dat hun medewerkers voldoende mogelijkheden hebben om binnen de organisatie opleidingen te volgen en zich voortdurend te ontwikkelen (86%), om gezondheidsprogramma’s te volgen (82%) en om kortdurend verlof op te nemen (86%). Drie op de vier leidinggevenden zijn van oordeel dat ‘n

medewerker voldoende mogelijkheden heeft binnen de organisatie om een goede balans te vinden tussen werk en privé, en om langdurend verlof op de nemen. De helft van de leidinggevenden meent dat de medewerker voldoende mogelijkheden heeft binnen de organisatie om invloed uit te oefenen op de eigen loopbaan, om gebruik te maken van loopbaan coaching, met hun leidinggevende te praten over hun loopbaanpad, om kinderopvang te combineren met werk, zelf te weten wanneer zij werken, invloed uit te oefenen op hun werkrooster en om maatregelen te treffen als de werkdruk te hoog is. Slechts één op de drie leidinggevenden meent dat medewerkers binnen de organisatie voldoende mogelijkheden hebben om van functie te wisselen of om zelf te bepalen waar ze werken.

Leidinggevenden

Tweede meting

Twee jaar later is er wederom een meting verricht naar duurzame inzetbaarheid waarbij een meting is gedaan naar het innovatievermogen van de medewerker, het transformationele leiderschap (?) en de duurzame inzetbaarheid. Daar kwamen de volgende resultaten uit voort. Met het innovatievermogen van de werknemers zit het wel goed. Zo zijn over het algemeen de werknemers proactief. De meeste medewerkers geven bijvoorbeeld aan niets spannender te vinden dan hun ideeën realiteit te zien worden. Verder zijn vooral de jongere medewerkers voortdurend op zoek naar nieuwe manieren om hun leven te verbeteren en hoe meer opleiding men heeft des te meer men zich inzet voor constructieve veranderingen. Verder zijn de medewerkers het er over eens dat de intelligentie (?) veranderd kan worden. Hoe jonger de medewerker is hoe minder ze vinden dat er niets aan intelligentie veranderd kan worden. Deze antwoorden zeggen iets over de slimheid of leerbereidheid van de medewerkers. Ongeveer de helft van de medewerkers geeft aan zichzelf als rolmodel voor creativiteit te zien. Ook ongeveer de helft geeft aan als eerste nieuwe ideeën of methoden uit te proberen, de oudere medewerkers doen dit meer dan de jongere. Hoe hoger de opleiding hoe meer nieuwe ideeën de medewerkers hebben en des te meer ze op zoek gaan naar nieuwe instrumenten, technieken of

manieren van werken. Het opleidingsniveau heeft verder invloed op de mate van steun die de medewerker weet te verkrijgen voor ideeën, hoe hoger hoe meer steun. Ook evalueren de hoger opgeleide medewerkers eerder de bruikbaarheid van innovatieve ideeën. Verder zijn vooral de leidinggevenden gedreven in innovatie. Daarnaast geldt dat hoe jonger de medewerker des te enthousiaster ze zijn.

De medewerkers worden veelal trotser en positiever naarmate ze langer in dienst zijn. Verder geldt dat hoe hoger de genoten opleiding van de medewerker is, des te vaker ze zijn uitgedaagd. De jongere medewerkers worden vooral uitgedaagd om een aantal van de fundamentele aannames van hun werk opnieuw te onderzoeken.

Voor de beleving van duurzame inzetbaarheid is ook gekeken naar de employability van de medewerkers, het werkvermogen en de vitaliteit. Vooral de jongere en hoger opgeleide medewerkers zijn overtuigd van het kunnen krijgen van een nieuwe baan voornamelijk als ze buiten de organisatie zouden solliciteren, twee derde van de medewerkers jonger dan 30 jaar denkt zo. Wanneer ze binnen de organisatie zouden solliciteren is een derde ervan overtuigd een nieuwe baan te kunnen krijgen.


Qua vitaliteit zit het binnen de organisatie ook wel goed. De meeste werknemers voelen zich vitaal op het werk, vooral de jongere medewerkers geven aan dat hun werk hun vaak in vervoering brengt en dat ze helemaal opgaan in hun werk. Opvallend is dat de medewerkers van 31-46 jaar zich in een aantal gevallen vitaler voelen dan hun jongere collega’s. Op het werk bruist deze groep vaak van energie, geven meer werknemers in deze groep aan dat hun werk ze inspireert en hebben ze ’s ochtends als ze

opstaan vaker zin om naar het werk te gaan. Vooral de middengroep wijkt (in positieve zin) af als het gaat om het werkvermogen.Van de medewerkers geeft 79% aan vooral geestelijke (psychische) taken uit te voeren, 19% van de medewerker voert zowel geestelijke (psychische) als lichamelijke taken uit, slechts 2% van de medewerkers meent vooral lichamelijke taken uit te voeren.


De organisatie is vooral bekend op het terrein waar de organisatie is gevestigd, doch niet of nauwelijks buiten de grenzen van dit terrein. Naar buiten toe is niet echt sprake van enige vernieuwende positionering. Er wordt graag gebruik gemaakt van de oorspronkelijke identiteit van de moeder-organisatie. Dat gebeurt vooral buiten het terrein, omdat dit meer vertrouwdheid met zich brengt en bij gelegenheid deuren opent. De organisatie is een relatief jong en nog onbekend bedrijf. Buiten het terrein maakt de organisatie ook nog moeizaam verbindingen, komt dat mede door een gebrek aan ondernemende houding? De organisatie is qua personeelssamenstelling sterk verouderd. De komende vijf tot tien jaar vertrekt een groot deel van de oudere medewerkers. Zorgelijk is dat de organisatie jaarlijks maar relatief weinig nieuwkomers (‘recruits’) kent, de inhuur van personeel fluctueert. De ‘recruits’ of nieuwkomers zijn voornamelijk afkomstig uit de regio Zuid-Limburg. Weliswaar worden er stageplekken

aangeboden, maar voor het overige is de organisatie niet goed zichtbaar op voorlichtingen en introductiedagen. Er is geen waarneembaar, geregeld en actief voorlichtingsgedrag op bijeenkomsten van het Limburgse vmbo, havo, vwo, mbo en hbo. Dat wordt weinig tot niet gedaan, laat staan dat over de grenzen heen wordt gekeken naar Hasselt en Genk of naar de regio Aken. Omdat echter voor zulk een positionering tijd nodig is, begint diezelfde tijd te dringen vanwege de voortgaande personeelsveroudering. Er is aandacht en betrokkenheid nodig voor het potentiële personeelsaanbod, voor de ontwikkelingen op het terrein van TOZL (clustering van technische opleidingen op MBO-niveau in Zuid-Limburg, incl. na- en bijscholingstrajecten), voor stages en ‘traineeships’ en voor meer informatie en ervaring uitwisselingsverkeer met soortgelijke dienstverleners, mede gelet op de dynamiek in de ‘facility services’.

De arbeidsmarkt als externe context van DI

Beste Werkgever kan waardevolle titel blijken Medewerkers van een organisatie moeten in staat worden gesteld om het beste uit zichzelf

te halen. Personeelsbeleid dat zich alleen richt op de tevredenheid van medewerkers isdaarom niet voldoende. Goede werkgevers zetten zich in om randvoorwaarden te scheppen

voor een positief werkklimaat. Daarbij gaat het om werkzaamheden, arbeidsomstandigheden,leiderschap, ontwikkelingsmogelijkheden en arbeidsvoorwaarden. In die context willen medewerkers graag

bijdragen aan het succes van de organisatie. Goed werknemerschap is het resultaat. Dat houdt in dat de medewerker zich op een positieve manier gedraagt. Dit is af te lezen aan zijn of haar bevlogenheid,

betrokkenheid, fysieke en mentale conditie en productiviteit.Kortom, om tot een optimale balans van goed werkgeverschap en goed werknemerschap tekomen, is inzicht vereist in wat er binnen de organisatie speelt. Hoe voelen de medewerkerszich? Hoe gedreven en betrokken zijn ze? En worden ze in staat gesteld door de werkgever

om optimaal te presteren? Om talentvolle werknemers aan te trekken en te behouden, is het voor een organisatie van belang om tot de meest attractieve werkgevers van Nederland te behoren. Beste

werkgevers hebben de mogelijkheid om medewerkers aan te trekken en te behouden die zorgen voor hogere klantgerichtheid, productiviteit en bevlogenheid.

De titel Beste Werkgever wordt echter alleen toegekend aan organisaties die bovengemiddeldpresteren op het gebied van werkgeverschap en die bij de topwerkgevers van Nederland

horen. Voor de communicatiestrategie gericht op werkzoekenden is dit uiteraard een zeer waardevolle titel om te gebruiken.

Uit: 100 Beste Werkgevers 2014, Intermediair/Effectory, 2014, p. 7.


De concurrentie positie als extern aspect van DIDe concurrenten zĳn op komst. De huidige positie van de organisatie is voor de komende jaren geenszins verzekerd. Hoe duurzaam is de organisatie? Kan het de concurrentie aan?

Er zijn paralellen te trekken met wat KLM is overkomen, dat zich (te) lang veilig waande vanuit een vermeend stabiele thuismarkt, terwijl zich elders de ‘low cost providers’ warm draaiden. Niet alleen verloor KLM een groot stuk van de koek, zij startte ook veel te laat met kritisch naar de eigen behoudende inrichting, structuur, functioneren en daarmee ook naar de te hoge kosten te kijken. Duurzame inzetbaarheid is pas dan een

onderscheidend vermogen voor de organisatie, als het de eigen duurzaamheid in de markt van concurrenten met vertrouwen tegemoet kan treden. Met duurzame inzetbaarheid wil de organisatie in de medewerkers investeren, ontwikkelen en kwaliteit vasthouden, maar doet het dat ook genoeg in de versterking van de eigen marktpositie tegenover de groeiende concurrentie?

Betrokkenheid en hoe het werk is georganiseerd zijn wezenlijke succesfactoren. Inrichting en processen van organisatie en bedrijf bepalen of werknemers in vrijheid, verantwoordelijkheid en betrokkenheid hun werk kunnen doen. Zeker als leidinggevenden dat faciliteren. Vele bedrijven scoren inmiddels goed met “hoge

verantwoordelijkheid laag op vloer”.De aanpak en planning van duurzame inzetbaarheid gebeurt het best in overleg met de medewerkers. Geef medewerkers inzicht in wat ze doen, waaraan ze bijdragen, laat zien wat kosten en opbrengsten zijn en wat ze betekenen voor de continuïteit van de onderneming of organisatie. Wees open over de financiële situatie

van het bedrijf: geef alle medewerkers geregeld inzicht hierin. Gebruik kleine teams, dat stimuleert betrokkenheid en –als dat kan- laat zulke teams werken als ‘eigen’ bedrijfjes. Communiceer voortdurend

over de strategie/missie (het hogere doel). Waardeer zelfstandigheid, initiatief en vaktrots. Schep ruimte om medewerkers binnen een functie ook een andere rol te geven. Niet alleen verhoogt het de betrokkenheid,

ook hun aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt neemt toe. Laat medewerkers dat waarvan ze energie krijgen vaker en beter doen. Er is vaak behoorlijk wat ruimte voor verbetering door werknemers (veel en vaak) meer

autonomie te gunnen.Uit: Foppen J.W. (red.), Duurzame Inzetbaarheid als Opdracht, Zuyd Hogeschool, 2013, p. 115.


Voorlopige conclusies

Over het algemeen kan gezegd worden dat het wel goed zit tussen organisatie en medewerker. De medewerkers zijn positief en ook aan de slag met hun duurzame inzetbaarheid. De organisatie is een voorloper op het gebied van duurzame inzetbaarheid en er gebeurt veel in de organisatie op dit gebied, zo blijkt uit het onderzoek. Opvallend echter zijn de verschillen tussen de afdelingen waarbij afdeling 5 het meest afwijkt van de overige groepen. Voornamelijk in de eerste meting was deze afdeling sceptisch tegenover duurzame inzetbaarheid. Bij de tweede meting is wel enige positieve verandering te zien.Verder is de middengroep, dus de medewerkers tussen 31 en 46 jaar en de medewerkers die 5 tot 15 jaar in dienst zijn bij de organisatie positiever

over hun duurzame inzetbaarheid. Deze groep is ook meer bereid tot het ondernemen van acties om hun duurzame inzetbaarheid te bevorderen en is actiever bezig met dit onderwerp.

Bij de leidinggevenden blijkt een interessant verschil. Zo hebben bij de tweede vragenlijst 73 respondenten aangegeven dat ze leidinggevende zijn (informeel), terwijl uit de gegevens van HR er 57 formeel leidinggevenden blijken te zijn. Zorgelijk is dat veel leidinggevenden zich niet (als zodanig) capabel voelen of over voldoende instrumenten beschikken om hun werknemers te kunnen ondersteunen. Niet voor niets geven de leidinggevenden aan dat zij meer dienen te worden ondersteund.

De leidinggevende wordt nu afgerekend op resultaatcijfers. Hun beoordeling zou zich echter ook moeten richten op zogenoemde ‘soft skills’ en daarmee dus ook op het leidinggeven aan mensen in de organisatie, niet alleen op acties en op resultaat. Er zal hoe dan ook in een brede vaardigheid van leidinggevenden geïnvesteerd moeten worden. Dat kan onder het leidinggevend kader verschillend nodig zijn. Door voor elk van hen gebruik te maken van een eigen ‘balanced scorecard’ kan de ontwikkeling op belangrijke aspecten worden bijgehouden en beoordeeld. De kwaliteit van leidinggeven heeft grote impact op de medewerkers, zoals uit de onderzoekingen naar voren komt, en daarmee dus ook op de kansen en aard van duurzame inzetbaarheid.

Gericht investeren in management rendeert. Het is belangrijk dat de leidinggevenden daadwerkelijk in gesprek kunnen gaan met hun medewerkers. Dat gebeurt bij voorkeur niet op enige voorgeschreven manier, zoals nu wel het geval is, er zal meer ruimte moeten zijn voor een eigen (ondernemende) aanpak, met oog voor wat specifiek is qua taken en cultuur van de afdeling of groep. Terzijde valt het op dat door praten over duurzame inzetbaarheid te koppelen aan het beoordelings-gesprek, zoals nu gebeurt, volstrekt onduidelijk blijft wie wat kan en wil, en hoe verantwoordelijkheid en regie met elkaar te delen zijn. Een beoordelingsgesprek staat op zich, alleen de uitkomst ervan is van belang voor aard en vorm van afspraken over duurzame inzetbaarheid.

Gebruik steeds het potentieel van alle medewerkers. Elke medewerker is gediend met een loopbaanclausule: na 3 of 4 jaar in een functie volgt oriëntatie op ander werk. Kijk ook naar vrijwillige

mobiliteit: wie wil minder werken? Wie wil ergens anders werken? Laat mensen met behoud van arbeidsvoorwaarden en terugkeergarantie stages lopen binnen eigen bedrijf of met andere regio bedrijven. Let wel, de terugkeergarantie naar de organisatie hoeft en moet niet te zijn naar de eigen functie. Dat helpt

mensen te bewegen en maakt ze ook uit zichzelf beweeglijker, zowel naar binnen toe als naar buiten.Uit: Foppen J.W. (red.), Duurzame Inzetbaarheid als Opdracht, Zuyd Hogeschool, 2013, p. 118.


Als de organisatie serieus door wil met DI, dan is aan te bevelen om vervolgonderzoek in de diepte te richten, dus meer kwalitatief te maken. Eén vorm, die daaraan bijdraagt zijn bijvoorbeeld rondetafelgesprekken (met meer verdieping en ‘awareness’), waarbij aandacht dient te zijn voor de aard van samenhang. Voor verschillende afdelingen en groepen kunnen bij zulke gesprekken verschillende invalshoeken worden gehanteerd (afdeling 4 en afdeling 5 hebben bijvoorbeeld een andere aanpak nodig).

Al met al staat de organisatie goed in de wedstrijd om de intentie van duurzame inzetbaarheid een centrale plaats te geven in de organisatie. Het feit dat duurzame inzetbaarheid ook reflecteert in de CAO geeft er een positieve insteek aan, maar dat schept ook het risico van genoegzaamheid. De organisatie toont weliswaar voorbeeldgedrag aan zijn omgeving. Hoe kijkt echter die omgeving in dat kader naar de organisatie en zijn medewerkers? Voorbeeldgedrag is één van de belangrijkste manieren om mensen en omgeving te beïnvloeden. Intern lijkt dit voorlopig een positieve uitstraling hebben op de organisatie. Wat doet de organisatie echter met het risico van genoegzaamheid als gevolg van DI?

In de huidige CAO speelt duurzame inzetbaarheid al een duidelijke rol. In de contracten wordt het toenemend belangrijk om ruimte te scheppen voor

afspraken over flexibilisering, bijvoorbeeld door druk te leggen op de medewerkers, leidinggevenden en werkgever als de medewerkers persoonlijk kunnen en willen investeren in de eigen mobiliteitswaarde binnen de organisatie en eventueel daarbuiten. Het gaat er niet zozeer om bekend te staan als een ‘employer for life’, maar veeleer als ‘best opportunity for a life time career’. Zo’n accent benadrukken in een CAO doet ook recht aan de waarde van flexibiliteit als zinvol, haalbaar en doeltreffend. Is de organisatie in staat om zich te

richten op het vormgeven aan een samenhangende en toch flexibele organisatie? Flexibiliteit betekent dan naast het operationeel flexibel kunnen inzetten van werknemers, dat ook strategisch te kunnen doen. Het gaat dus duidelijk om meer dan externen of nieuwe medewerkers, het betreft ook de vaste kern. Zo’n vorm van soepel kunnen schakelen, niet alleen bij verandering, vraagt om meervoudige inzetbaarheid en om interne mobiliteit.

Bovenstaande conclusies tonen dat DI een rol dient te spelen in alle lagen van de organisatie, zowel op organisatie-, proces- en professional niveau. Deze niveaus staan onderling in verbinding en beïnvloeden elkaar. Zo zal een leidinggevende die capabel is en over voldoende instrumenten beschikt om DI aspecten op alle niveaus te verbinden in de dagelijkse bedrijfsvoering de DI van de professional positief beïnvloeden.

Strategische thema’s en doelstellingen

(Integrale) Targets voor managers en professionals

Kernprocessen - afgestemd op

doelstellingen, eisen en wensen

Organisatiestructuur / functionaliteiten

PrestatiemetingSturing op output, functionaliteiten en

middelen

Processtappen (logisch)Managen processen,

middelen en voortdurend verbeteren

Feedback op prestaties en ontwikkeling -

ondersteuning bij de integrale uitvoering

Standaarden, taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden

Doelen Ontwerp Management

Organisatie

Proces

Professional


Door op deze niveaus - naast de al bestaande doelen - ook doelen te stellen inzake DI en hier gericht op te sturen zal DI een strategische én operationeel relevante plaats in de organisatie kunnen innemen, verweven in de ‘going concern’ werkwijze van de diverse afdelingen en van invloed op kritische succesfactoren, de financiële performance en de bijdragen aan de organisatie-resultaten als kwaliteit, klant- en medewerker tevredenheid, bezetting van kritieke functies nu en in de toekomst, beheer en ontwikkeling van de kennis- en expertisevoorraad, etc.

Het management van de organisatie zou samen met de werkgroep DI op basis van de hier gepresenteerde conclusies concrete doelstellingen kunnen formuleren die conform het hierboven

getoonde model integraal worden gestuurd, ondersteund en vertaald in de dagelijkse operaties van alle professionals. Deze werkwijze zou dan vanuit uniforme doelstellingen en een couleur locale in de vertaling naar diverse afdelingen voor permanente voortgang en ontwikkeling van DI kunnen zorgen. Daarmee wordt DI geen strategisch thema dat te pas en te onpas aandacht krijgt vanuit verschillende niveaus, maar juist een voortdurend en integraal verbonden punt van aandacht in de bedrijfsvoering dat wordt meegenomen in de aansturing, planning, uitvoering en doorontwikkeling binnen de organisatie. Deze benadering kan onderwerp van gesprek zijn in de toekomstige samenwerking tussen de organisatie en het Lectoraat employability van Zuyd Hogeschool.


Terugkoppeling mede-werkers tweede metingTerugkoppeling naar de medewerkers

Over Zuyd onderzoek naar Duurzame Inzetbaarheid

In het kader van Duurzame Inzetbaarheid in de organisatie is er een enquête verspreid om de huidige stand van zaken over duurzame inzetbaarheid en innovatief werkgedrag te meten. De resultaten van deze enquête worden hierbij ook aan de medewerkers teruggekoppeld. Te beginnen met wat er onder duurzame inzetbaarheid wordt verstaan in de vragenlijst. Duurzame inzetbaarheid is het vermogen van de medewerkers om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor de organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren.

In totaal hebben 375 medewerkers de vragenlijst ingevuld, daarvan is 90% man, 70% is 46 jaar of

ouder en 4% is 30 jaar of jonger en 29% is minder dan 5 jaar in dienst en 53% is 15 jaar of langer in dienst. In de grafiek hiernaast is de verdeling van de respondenten over de afdelingen te zien. Het aantal medewerkers dat de vragenlijst heeft afgemaakt ligt lager.

De resultaten worden beschreven aan de hand van de verschillende aspecten en onderwerpen die gemeten zijn in het onderzoek, namelijk proactiviteit, mindset, creativiteit, innovatief werkgedrag, transformationeel leiderschap, employability, vitaliteit en werkvermogen. Per punt worden de meest opvallende resultaten beschreven.

Proactiviteit

Over het algemeen zijn de respondenten proactief gebleken volgens het onderzoek. De proactiviteit verschilt echter wel per afdeling en is afhankelijk van het soort werk. Hoe lager de leeftijd van de respondenten des te meer zij op zoek zijn naar nieuwe manieren om hun leven te verbeteren. Vervolgens geven de respondenten met een hogere opleiding aan zich meer in te zetten voor constructieve veranderingen. Verder zijn drie op de vier respondenten vaak op zoek naar betere manieren om dingen te doen en vinden de meeste respondenten niets spannender dan hun ideeën realiteit te zien worden.


Mindset

De mindset zegt iets over de manifesteerbaarheid van intelligentie en de leerbereidheid van de medewerker. Over het algemeen zijn de respondenten het erover eens dat de intelligentie veranderd kan worden. Echter hoe jonger de respondenten des te minder zij denken dat intelligentie kan veranderen.

Creativiteit

Op creativiteit is minder sterk gescoord door de respondenten dan op andere punten. Zo geeft 27% van de respondenten aan baanbrekende ideeën te genereren, 13% geeft aan dit helemaal niet te doen. Ook geeft 42% van de respondenten aan als eerste nieuwe ideeën uit te proberen, 8% geeft aan dit niet te doen. Verder ziet 36% van de respondenten

zichzelf als een goed rolmodel voor creativiteit. Op afdeling 5 vindt zelfs de helft van de medewerkers zichzelf een goed rolmodel voor creativiteit. Toch, hoe hoger de leeftijd van de respondent des te minder zij zichzelf een goed rolmodel voor creativiteit vinden.

Innovatief werkgedrag

Zowel de leidinggevenden als de respondenten met een hogere opleiding zijn gedreven door innovatie. Ook zijn de respondenten met een hogere opleiding meer op zoek naar nieuwe instrumenten en technieken en weten deze respondenten ook meer steun te verkrijgen voor hun ideeën. Hoe hoger de opleiding van de respondent ook des te meer zij de bruikbaarheid van hun ideeën evalueren. Van de respondenten met een lagere leeftijd hebben er meer inventieve ideeën dan van de andere respondenten en ze zijn ook meer enthousiast.

Employability

Bij employability gaat het om de mogelijkheid om werk te krijgen en te behouden. Wanneer de respondenten een lagere leeftijd hebben zijn ze meer overtuigd van het kunnen krijgen van een nieuwe baan. Maar ook hoe hoger de opleiding van de respondent des te meer is de respondent overtuigd van het kunnen krijgen van een nieuwe baan.


Transformationeel leiderschap

De meeste respondenten geven aan dat hun leidinggevende visie heeft. Zo hebben de leidinggevenden volgens de respondenten een duidelijk beeld waar de organisatie en afdeling in de toekomst heen gaat. Verder blijkt hoe langer men in dienst is bij Sitech, hoe trotser en positiever de respondent wordt. De respondenten met een hogere opleiding worden meer uitgedaagd in hun werk door hun leidinggevenden en hoe lager de leeftijd van de respondent des te meer de respondent uitgedaagd wordt door de leidinggevende om fundamentele aannames over werk te onderzoeken. Verder vindt de helft van de medewerkers dat de leidinggevenden rekening houdt met de persoonlijke belangen van de medewerkers. Ook geven meer respondenten jonger dan 46 jaar aan erkenning te krijgen en te worden geprezen door hun leidinggevende wanneer daar reden toe is.

Over het algemeen zijn de leidinggevenden positiever over hun eigen leidinggevenden dan dat niet leidinggevenden dat zijn. Dit betekent dat wanneer een medewerker zelf in de rol van leidinggevende zit, deze zijn/haar eigen leidinggevende hoger waardeert in dit onderzoek. Verder hebben de medewerkers op de afdeling LTO het minste vertrouwen in hun leidinggevende, zij scoren op de vragen over transformationeel leiderschap relatief laag.

Vitaliteit

vooral de middengroep (31-46 jaar) scoort goed op vitaliteit. Opmerkelijk is dat vooral de respondenten van 30 jaar of jonger het minst scoren op vitaliteit. Ook in andere vragen komen nog een aantal punten naar voren. Zo blijkt dat hoe hoger de opleiding van de respondenten, hoe meer er gelukkig zijn in hun werk. Maar hoe lager de opleiding van de respondenten, hoe meer zij helemaal op gaan in het werk dat ze doen.

Werkvermogen

Bij werkvermogen zijn een aantal vragen gesteld naar het werk wat de respondent uitvoert en naar de beoordeling van de respondent van het eigen werkvermogen. Hieruit blijkt dat 79% van de respondenten voornamelijk psychische taken uitvoert, 19% zowel psychisch als lichamelijke taken uitvoert en 2% van de respondenten vooral lichamelijke taken uitvoert. Het huidige werkvermogen wordt door de respondenten gemiddeld met een 8 beoordeeld. Hoe lager de opleiding hoe minder de respondent

het werkvermogen beoordeelt in relatie tot lichamelijke eisen. Hoe hoger de leeftijd des de hoger het werkvermogen wordt beoordeeld in relatie tot psychische eisen. Verder denkt 90% van de respondenten dat ze over 2 jaar nog in staat zijn hun huidige werk uit te voeren. Hoe hoger de opleiding hoe meer respondenten dit denken. Van de respondenten is 69% in het geheel niet ziek geweest in het voorgaande jaar,19% van de respondenten is 1-9 dagen ziek geweest.

Brochure Lectoraat Employability, Zuyd Onderzoek - 2017

Education

Transcript of Brochure Lectoraat Employability, Zuyd Onderzoek - 2017