BOOR Mensenwerk Strategisch hr-plan 2010-2014

Mensenwerk Strategisch HR plan 2010-2014

besluit CvB 12 september ’11

Mensenwerk

Het strategisch HR plan van BOOR heet “Mensenwerk”. Die titel is niet zomaar gekozen. Het succes van BOOR in het maximaal ontwikkelen van talent en verhogen van onderwijsprestaties van kinderen in Rotterdam is niet afhankelijk van het formuleren van beleidsplannen, maar van u, medewerker van BOOR. Mensenwerk is bedoeld als “doedocument” om met elkaar te komen tot samenwerking in een pro-fessionele cultuur, in een organisatie waar het prettig en goed werken is en waar resultaten op de voorgrond staan. Voor het College van Bestuur betekent strategisch HRM: “ Doen de mensen van BOOR de juiste dingen goed, met plezier, nu en in de toekomst”? We verwachten veel van u. Bij BOOR werken we graag samen met collega’s die houden van kinderen en uitgaan van positieve verwachtingen. Collega’s die voor het beste gaan. Samen willen we met u een sterke BOOR identiteit ontwikkelen. U werkt samen en deelt kennis met collega’s om van elkaar te leren en met elkaar beter te worden. U blijft bij in uw vak. De huidige technische mogelijkheden en innovatie zijn uw norm. Transparantie, aanspreekbaar zijn en verantwoording afleggen vormen voor u geen bedreiging maar een kans om nog beter te worden in wat u doet. In scholen werken in onze dromen mensen die zichtbaar plezier in hun werk hebben en die, als dat niet zo is daar iets aan doen. U blijft daarom niet in dezelfde baan op dezelfde plek tot u met pensioen mag, maar u staat open voor nieuwe uitdagingen met andere collega’s. Daarmee blijft u vitaal zolang dat kan, omdat u weet dat uw kennis en kunde hard nodig is en hoog gewaardeerd wordt. U mag ook hoge verwachtingen van ons hebben!:Vertrouwen, aandacht voor u als mens en als func-tionaris, professionele ruimte en verantwoordelijkheden, een veilige werksfeer en samenwerking. Heldere afspraken die nagekomen worden. Bovenaan staat het bieden van ontwikkelingsmogelijkhe-den zodat u de kans heeft uw talenten optimaal te benutten en bij te blijven. Vooral zien wij u graag als collega die trots is op zijn of haar werk, trots is op BOOR als werkgever. BOOR wenst zich 4100 ambassadeurs die uitdragen dat wij samen fantastisch werk mogen doen. Kortom: Mensenwerk gaat erover wat er voor nodig is om een BOOR werknemer en werkgever te laten zijn. Gaat u met ons mee met ons op weg naar een professionele cultuur in de mooiste baan in de prachtigste stad van Nederland? We gaan aan de slag! Met vriendelijke groet, Het college van Bestuur van Stichting BOOR, Wim Blok en Jan Rath.

Inhoudsopgave 1. Inleiding ............................................................................................................................................. 1

1.1 BOOR HR beleid: logisch vervolg op het strategische beleidsplan ................................................... 1 1.2 De HR doelen van BOOR ....................................................................................................................... 1

1.3 Tien bouwstenen maken de ambities waar ...................................................................................... 3 1.4 Uitvoering van BOOR HR beleid: professionele ruimte voor de scholen .......................................... 4

2 Bouwen met BOOR aan HR ............................................................................................................. 5 2.1 Professionele cultuur ................................................................................................................. 5 2.2 Beoordelen en belonen .............................................................................................................. 6 2.4 De excellente professional .......................................................................................................... 8 2.5 Samenwerken in de school ......................................................................................................... 9 2.6 Scholing .................................................................................................................................. 10 2.7 Loopbaanontwikkeling ............................................................................................................. 11 2.8 Management Development (MD) .............................................................................................. 12 2.9 Werven en opleiden ................................................................................................................. 13 2.10 Employee benefits* ................................................................................................................... 14

Samen werken aan duurzaam, op professionaliteit gericht en onderscheidend HR Pagina 1

De kernwaarden van BOOR zijn: maximale talentontplooiing, actieve pluriformiteit, het actief realiseren van kinderrechten en –plichten, sterk verbinden met de samenleving en leerlingen op scholen van het Rotterdams openbaar onderwijs worden opgeleid tot nieuwsgierige en betrokken mensen die zijn gericht op de toekomst. De strategische doelen voor 2008-2012 zijn (samengevat): het verhogen van onderwijsprestaties en het ver-sterken van talentontwikkeling en het doorontwikkelen van het maatschappelijk ondernemerschap. BOOR streeft naar vergroting van marktaandeel als resultaat van een succesvolle realisatie van deze strategi-sche doelen.

1. Inleiding

1.1 BOOR HR beleid: logisch vervolg op het strategische beleidsplan

In 2007 verscheen het strategische beleidsplan van BOOR1 waarin de strategische doelen worden beschreven

voor de periode tot aan 2012. Vijf kernwaarden liggen aan de basis van deze doelen.

Om deze doelen te bereiken is het van belang de aandachtsgebieden onderwijs en zorg, bedrijfsvoering en human resources te professionaliseren. Het begrip human resources drukt meer dan het begrip ‘personeelsbe-leid’ uit dat de mens de bron is van de te realiseren onderwijskwaliteit. Het begrip staat voor het serieus ne-men van de kennis, vaardigheden, betrokkenheid, gezondheid en creativiteit van de werknemers

2 die bij BOOR

werkzaam zijn.

1.2 De HR doelen van BOOR

In deze notitie beschrijft BOOR het HR beleid voor de periode 2010-2014. BOOR staat zowel als aanbieder van onderwijs als werkgever midden in de samenleving. Daarom is een aantal maatschappijbrede ontwikkelingen mede leidend geweest voor dit beleidsplan. De meest belangrijke ontwikkelingen in vogelvlucht:

1 Voor het strategisch beleidsplan “Kwaliteitsonderwijs in een wereldstad”, zie www.stichtingboor.nl en dan “beleid”. 2 Waar in deze notitie sprake is van “mensen”, “personeel”, “medewerkers” en dergelijke wordt - zonder uitzondering - iedereen die een dienstverband met BOOR heeft bedoeld. Als het incidenteel gaat om een specifieke groep als directies of leraren worden die op die manier aangeduid.

Verzilvering: De samenleving wordt gekenmerkt door vergrijzing (BOOR spreekt liever over ‘verzilvering’ ). Werknemers gaan op latere leeftijd met pensioen. De toegang tot de sociale verzekeringen is sterk ingeperkt. Er werken vier generaties binnen de organisatie, elk met hun eigen kenmerken en waartussen verschil van opvatting kan bestaan. Het is daarom belangrijk dat mensen tot op hogere leeftijd over de nodige vitaliteit om te kunnen werken beschikken. Er is steeds meer aandacht voor de gezondheid van werknemers en hun langdurige inzetbaarheid. Ontgroening: Er worden minder mensen geboren. Wanneer de naoorlogse generatie met pensioen gaat, wie vult dan de plekken op? Het lerarentekort dat er voor bepaalde niveaus al is (vooral universitair afgestudeer-de leraren) wordt daardoor in de breedte steeds merkbaarder. Het gevolg is een strijd tussen werkgevers om talent binnen te halen en te behouden. Een andere kijk op werk: Klassieke arbeidspatronen, zoals een loopbaan voor het leven bij één werkgever worden zeldzamer. Betaald werk neemt voor veel mensen een minder centrale plek in. Vrije tijd en het gezin winnen aan belang en mensen maken daarin hun eigen, specifieke keuzes. De relatie tussen werkgevers en werknemers wordt steeds gelijkwaardiger. Werknemers zien die relatie steeds meer als een ruilrelatie (in plaats van een zorgrelatie), waarbij zij zich afvragen: ik wil best voor BOOR werken, maar wat word ik er beter van? Technologie: De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie hebben veel invloed op het werk. De technische mogelijkheden worden steeds groter in het onderwijs zelf, maar ook in de bedrijfsvoe-ring. Ontwikkelingen gaan snel, bijleren en bijblijven is van groot belang. Diversiteit: Ruim 50% van de Rotterdamse bevolking heeft een niet westerse culturele achtergrond. Het per-soneelsbestand verandert met de stad mee. Herintreders, arbeidsgehandicapten en medewerkers met ver-schillende culturele achtergronden zullen de scholen verrijken met diverse ideeën en inzichten.

http://www.stichtingboor.nl/


Het komende decennium worden ruim 1000 medewerkers 65 jaar. Dat is een kwart van het totale perso-neelsbestand. De vervangingsvraag door pensionering voor gepensioneerde directieleden is zelfs nog groter: ongeveer 50%. BOOR moet daarom niet alleen specifieke aandacht aan de duurzame inzetbaarheid van oude-re medewerkers besteden, maar er ook in slagen om deze vertrekkende medewerkers te vervangen.

BOOR maakt uit deze ontwikkelingen op dat om ook in de toekomst voldoende verzekerd te zijn van compe-tente, betrokken en gezonde medewerkers, er een aantal stappen voorwaarts gezet moet worden. Er zijn daarom drie strategische doelen voor het HR beleid geformuleerd. BOOR wil duurzaam HR realiseren, dat een professionele cultuur stimuleert en daarmee onderscheidend is van andere werkgevers in het onderwijs. Een toelichting op deze doelen: Doel 1: op naar de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers Duurzame inzetbaarheid slaat op de ambitie medewerkers van alle leeftijden competent, betrokken, gemoti-veerd en gezond te houden. Het gesprek tussen werkgever en werknemer gaat niet alleen meer over compe-tenties, motivatie, betrokkenheid en gezondheid, maar ook over de diepere drijfveren van de werknemer, levensfase, ambities en perspectieven. Van medewerkers wordt in toenemende mate verwacht dat zij zich aanpassen aan ontwikkelingen en zo goed en duurzaam mogelijk inzetbaar blijven, bijvoorbeeld door vaklitera-tuur bij te houden, scholing te volgen en op de eigen gezondheid te letten. Ook BOOR heeft een verantwoordelijkheid. Een actueel voorbeeld is om voor het toenemend aantal oudere medewerkers binnen BOOR de mogelijkheden te scheppen hun loopbaan in het onderwijs ‘netjes’ af te ronden. Vergrijzing is in dit verband een stigmatiserende term; BOOR gaat uit van verzilvering: hoe blijven oudere me-dewerkers betrokken en gezond en komt hun ervaring en expertise ten dienste aan leerlingen en collega’s?

Doel 2: HR beleid als hefboom voor een professionele cultuur Het HR beleid is een stimulerende factor die helpt de professionele cultuur te realiseren waarover het strate-gisch beleidsplan spreekt. BOOR streeft een professionele cultuur na die herkenbaar is aan vier kenmerken van de medewerkers:

1. Resultaatgerichtheid. Binnen en met elke school worden heldere afspraken gemaakt over te realise-ren prestaties en de maatstaven die daarbij horen. Professionals realiseren zich dat zij niet alleen die resultaten kunnen neerzetten, daarvoor is intensieve samenwerking met anderen nodig;

2. Rekenschap willen afleggen. Professionals leggen vanuit hun intrinsieke motivatie rekenschap af over hun functioneren in de richting van leerlingen en hun ouders, collega’s, leidinggevenden en andere partners buiten de school. Zij zijn zich ervan bewust dat de autonomie, die professionals vanzelfspre-kend opeisen, grenzen kent;

3. Verantwoordelijkheid willen nemen voor de eigen professionaliteit, inzetbaarheid en ontwikkeling. De eigen verantwoordelijkheid van medewerkers zal door het HR beleid stevig ondersteund worden, maar op veel fronten wordt er eigen inzet en initiatief verwacht.

4. Erkende ongelijkheid. Medewerkers worden gekend en erkend om hun talenten. Niemand kan alles. Meepraten over elk onderwerp is niet productief. Mensen worden zoveel mogelijk ingezet naar hun competenties en zorgen waar dat nodig en gewenst is voor draagvlak, uitleg en verantwoording.

Deze vier kenmerken sluiten aan bij het zelfbeschikkingsrecht van mensen en hun diepere wens om hun eigen identiteit tot uitdrukking te brengen. Het leidend mensbeeld van BOOR is dat mensen gedreven worden door de drijfveer zinvol werk te verrichten. BOOR en haar medewerkers dragen samen verantwoordelijkheid voor te realiseren prestaties. BOOR wil zoveel mogelijk de belemmeringen wegnemen die intrinsieke professionaliteit van de medewerkers in de weg staat en daagt haar medewerkers uit de verantwoordelijkheden die bij profes-sioneel handelen horen op zich te nemen. Dit HR plan beoogt het realiseren van een professionele cultuur die de intrinsieke drijfveer tot professionaliteit stimuleert.


Samenvattend wil BOOR met deze strategische HR notitie: Aantrekkelijk en onderscheidend werkgeverschap realiseren, zodat mensen hun talenten willen (blijven)

inzetten en ontwikkelen in de organisatie. Ervoor zorgen dat duurzaamheid voorop staat zodat medewerkers van alle leeftijden competent, betrok-

ken, gemotiveerd en gezond zijn en blijven en daarmee langdurig op niveau inzetbaar. Ook op de langere termijn voldoende en competente medewerkers trekken die willen meewerken aan de

ambities. Een professionele cultuur ontwikkelen, onderhouden en verbreden, waarbij op basis van erkende onge-

lijkheid het talent van medewerkers vooropstaat.

Doel 3: BOOR wil zich door aantrekkelijk werkgeverschap onderscheiden op de arbeidsmarkt BOOR verwacht van medewerkers duidelijk eigen initiatief en het willen dragen van verantwoordelijkheid voor de eigen prestaties. Daar zet BOOR aantrekkelijk en onderscheidend werkgeverschap tegenover, zodat mensen graag hun talenten willen inzetten. BOOR wil zich onderscheiden in strategische ambities en duurzaam en op professionaliteit gericht HR beleid. Daarmee wordt de positie op de arbeidsmarkt versterkt ten opzichte van andere onderwijswerkgevers. Om gekwalificeerde medewerkers te kunnen aantrekken en binden, dus om een zogenaamde ‘voorkeursorganisatie’ te worden, moet BOOR in woord en daad laten zien dat het professionali-teitbeginsel serieus genomen wordt. In dit HR plan wordt uitgewerkt waaruit dat aantrekkelijke en onderschei-dende bestaat.

1.3 Tien bouwstenen maken de ambities waar

De drie doelen van het HR beleid van BOOR (duurzaam, op professionaliteit gericht en onderscheidend) zijn uitgewerkt in tien verschillende bouwstenen die deze doelen concretiseren. Zij maken het HR beleid zichtbaar voor de medewerkers, doordat ze op de scholen

3 tot uiting worden gebracht. De bouwstenen:

(1) professionele cultuur, (2) beoordelen & belonen, (3) vitaliteit & werkdruk, (4) de excellente professional, (5) samenwerken in de school, (6) scholing, (7) loopbaanontwikkeling, (8) management development, (9) werven & opleiden en (10) employee benefits. De bouwstenen zijn gelijkwaardig: de ene is niet noodzakelijk belangrijker dan de andere. Het is de optelsom van het werken aan en presteren op deze bouwstenen dat de ambities dichterbij brengt. Dit wordt het syner-gieverschijnsel genoemd (ook bekend als de formule 1+1 =3 ). FIGUUR 1: HET STRATEGISCH HR VAN BOOR:

3 Waar in deze notitie sprake is van “scholen”, wordt – eveneens zonder uitzondering- op alle BOOR onderdelen gedoeld, dus ook op

locaties, het management, stafdiensten, BOOR expertise, Early Bird, etc.

Duurzaam en onderscheidend

HR bij BOOR in een Professionele cultuur

Beoordelen & belonen

Professionele cultuur

Vitaliteit & werkdruk

De excellente professional

Samenwerken in de school

Scholing

Loopbaan - ontwikkeling

Management Development

Werven & opleiden

Employee benefits


1.4 Uitvoering van BOOR HR beleid: professionele ruimte voor de scholen

Maatwerk in de uitvoering van HR beleid kan alleen in de context van de scholen vorm krijgen. In de eerste plaats kenmerken de scholen van BOOR zich door een grote diversiteit. Te denken valt aan het type onderwijs (primair, speciaal en voortgezet), maar ook de verschillende profielen (zoals Early Bird scholen, internationale scholen, sportscholen, Dalton enz.) en de ontwikkelingsfase (bijvoorbeeld in het oordeel dat de inspectie over heeft). Scholen zijn vanuit hun eigenheid maatschappelijke ondernemers. Daarbij past autonomie om eigen keuzes te maken, prioriteiten te stellen en eigen instrumenten of activiteiten te ontwikkelen. In de tweede plaats voelen medewerkers zich bij BOOR vooral plaatselijk geworteld: men associeert zich vooral met de school en de omgeving waarin die staat, en minder met BOOR als werkgever ‘ver weg’. Ook dit vraagt om het optimaliseren van de professionele ruimte van scholen. Schoolleiders spelen in de uitvoering van het HR beleid van BOOR een cruciale rol. Ook voor schoolleiders geldt dat zij intrinsiek gemotiveerd worden door de professionele principes van resultaatgerichtheid, rekenschap en verantwoordelijkheid nemen: voor zichzelf en voor hun school. Door binnen de context van de school te blijven, nemen de herkenbaarheid en legitimatie van HR activiteiten toe en daarmee de bereidheid van schoolleiders om ermee aan de slag te gaan. Hoe moeten we in dit licht de vormgeving van de relatie zien tussen schoolleiders en het College van Bestuur? BOOR heeft zich in brede zin tot doel gesteld een bijdrage te leveren aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken in de Rotterdamse samenleving en het College van Bestuur wil daarover verantwoording kunnen afleggen. Het behoort dan ook tot de rol en verantwoordelijkheid van het College van Bestuur om kaders te stellen zonder de eigenstandige rol van scholen hierin te miskennen. Dit beleidsplan is een uiting van deze opvatting. Het is een kaderstellend document, dat de kwaliteitseisen beschrijft waaraan scholen moeten voldoen, met professionele ruimte voor de scholen. Buiten het toezien op de uitvoering van het HR beleid zal het College van Bestuur daar waar mogelijk en gewenst zoveel mogelijk ondersteunen, bijvoorbeeld door bovenschoolse voorzieningen te creëren die de mogelijkheden van scholen te boven gaan of omdat het doelmatiger is. Op basis van goed gekozen ken- en stuurgetallen zal binnen BOOR op elk niveau – van professional in de school tot het College van Bestuur en Raad van Toezicht – een professionele dialoog worden vormgegeven. Deze dia-loog tussen scholen, bovenschools management en College van Bestuur over HR gaat over de volgende the-ma’s:

1. De wijze waarop de school de doelstellingen van het HR beleidsplan op de school realiseert; 2. Wat het effect van deze keuzes is in termen van prestaties, en 3. Op welke wijze scholen en/of locaties laten zien lerende organisaties te zijn. Dat kan bijvoorbeeld door

te onderzoeken welke succes- of faalfactoren er spelen, en data een belangrijke rol te geven in het stu-ren van nieuwe of bijgestelde activiteiten en beleid. Kennis delen, van elkaar leren en voortdurend streven naar verbetering zonder bij succes zelfgenoegzaam te worden is de norm.

Iedere school werkt binnen de aangegeven kaders aantoonbaar aan de doelstellingen van het HR beleidsplan. De wijze waarop, het tempo waarin en de prioriteit waarmee dit gebeurt, is voor een groot deel afhankelijk van de context van de school. Iedere school heeft een eigen verhaal. De uitkomsten van ken- en stuurgetallen spe-len in deze afwegingen, en in de dialoog tussen scholen, management en College van Bestuur een belangrijke rol. Vanuit de vanzelfsprekendheid die bestaat in de professionele cultuur om rekenschap af te leggen aan betrokkenen spelen data een grote rol. Feiten en data gaan boven gevoelens en meningen. Basisprincipe is: voer uit of leg uit, met andere woorden de school volgt het HRM-plan, legt zelf de relevante accenten en legt rekenschap over de keuzes af. Voorbeeld: een school heeft al jaren een erg laag ziekteverzuim van 2%. De school besluit geen verder beleid te ontwikkelen en kan dat ook beargumenteerd verantwoorden. Het ontwikkelen van dit systeem van ken- en stuurgetallen is essentieel voor een professionele wijze van wer-ken waarbij iedereen, op elk niveau, de verantwoordelijkheid kan nemen heldere afspraken te maken over de te leveren prestaties en de maatstaven die daarbij horen. Ook maken ken- en stuurgetallen het mogelijk tus-sentijds de balans op te maken: liggen we nog op koers en zo niet, hoe sturen we dan bij? In dit HR beleidsplan is in hoofdstuk 3 een aanzet opgenomen tot dergelijke ken- en stuurgetallen, welke de komende periode ver-der zullen worden uitgewerkt en verfijnd.


2 Bouwen met BOOR aan HR De doelen die BOOR binnen de bouwstenen van het HR beleid stelt, zijn even ambitieus als de meer algemene strategische doelen in het strategisch beleidsplan. De genoemde doelen en activiteiten hoeven niet morgen gerealiseerd te worden. Er wordt uitgegaan van vier jaar na heden om het HR beleid tot wasdom te brengen. Het is een groeien ontwikkelingsproces waarbij gezamenlijk uitgevonden wordt wat het beste werkt, waar meer ruimte gewenst is voor de scholen of waar centrale regie en ondersteuning juist effectiever en doelmati-ger is.

2.1 Professionele cultuur Omschrijving van het beleid gericht op een professionele cultuur BOOR kiest voor een professionele cultuur. Er bestaat een sterke ambitie om professionaliteit te bevorderen in alle aspecten die leerlingen, medewerkers en betrokken partners (ouders en andere belanghebbenden) raken. Met respect voor de bereikte resultaten van individuen kan BOOR als organisatie daar nog een aantal stappen in zetten. Struikelblok is een gebrek aan gedeelde opvattingen over professionaliteit. Waaraan herkent men een profes-sional of professionele organisatie en welk gedrag hoort daarbij (en welk gedrag juist niet?). Een belangrijk aspect van een professionele cultuur is dat er duidelijke, met elkaar vastgestelde kaders zijn en hoe men zich binnen die cultuur gedraagt. Pas dan kan een team, de school of de organisatie gaan werken aan het verster-ken van een professionele cultuur. Het management heeft in het realiseren van een professionele cultuur een voorbeeldfunctie. Medewerkers spelen zelf ook een belangrijke rol. Zij gedragen zich volgens de regels van de professionele cultuur, en accepteren dat zij kunnen worden aangesproken op de eigen taken en verantwoorde-lijkheden. Blijvende ontwikkeling (zoals door scholing en werken aan eigen competenties) zijn hierbij voor-waardelijk, net als het leveren van een bijdrage aan de organisatie. Doelstelling van het beleid gericht op een professionele cultuur BOOR wil verder doorgroeien in haar professionaliteit zodat leerlingen, hun ouders en/of verzorgers, de me-dewerkers en de partners in de omgeving BOOR als professionele onderwijsorganisatie herkennen en erkennen. BOOR realiseert een professioneel zelfbeeld en een professioneel imago in de buitenwereld. Activiteiten gericht op een professionele cultuur 1. Iedere school stelt een professioneel statuut vast waarin de professionele opvattingen zijn vastgelegd en

zo concreet mogelijk worden gemaakt. Het strategisch beleidsplan kadert dit professioneel statuut in. Lei-dinggevenden zorgen ervoor dat elke medewerker binnen BOOR betrokken is bij en weet heeft van de op-vattingen over professionaliteit die voor hem of haar van kracht zijn. Het statuut is onderwerp van bespre-king tussen schoolleider en degene waaraan hij of zij rekenschap aflegt.

Bij het opstellen van deze opvattingen over professionaliteit kan worden uitgegaan van het volgende overzicht:

Van (beperkte professionele cultuur) Naar (uitgebreide professionele cultuur) Praten over elkaar Praten met elkaar Iedereen praat over alles mee Meepraten waar verantwoordelijkheden en competen-

ties liggen Notulen Besluitenlijst Top down beleid (van bovenaf opgelegd) Bottom up (van onderop ondernomen) binnen vastge-

stelde kaders Opvattingen Feiten (evidence based) Iedereen heeft overal verstand van Expertgroepen, meepraten en -denken op basis van

bewezen expertise Afwachten (reactief zijn) Proactief zijn (ondernemen)

Het ligt niet aan mij maar iets of iemand anders (extern attribueren)

Zoeken naar mogelijkheden voor verbeteringen bij jezelf

Plenair (alles centraal) Groepjes die terugkoppelen (placematmodel) Het vooral gezellig houden Voor jezelf houden De fout ontkennen

Elkaar durven aanspreken Leren van elkaar Fouten erkennen en analyseren


2. Het College van Bestuur ziet erop toe dat het strategische HR door het management wordt nageleefd. Het heeft hierin - net als het management - een voorbeeldfunctie zonder de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers te miskennen.

2.2 Beoordelen en belonen

Omschrijving van het beleid op het gebied van beoordelen en belonen Een volwassen, professionele cyclus op het gebied van HR bevat de instrumenten beoordelen en belonen. Be-oordelen is in het Nederlandse onderwijs nog geen gemeengoed. Vanuit de visie dat een professional reken-schap af wenst te leggen heeft een werknemer er recht op dat met een vaste frequentie een beoordelingsge-sprek met hem of haar gehouden wordt. In een beoordelingsgesprek wordt een samenvattend oordeel gegeven over de bereikte resultaten door de leidinggevende en worden verschilpunten en oorzaken besproken als de medewerker daar een andere opvat-ting over heeft. Verder worden de toekomstmogelijkheden van de medewerker besproken en onder welke voorwaarden voor kwaliteitsontwikkeling van de medewerker dat het geval is. Tot slot komen in het beoorde-lingsgesprek de gevolgen van het presteren van de medewerker aan de orde in termen van salaris en arbeids-voorwaarden. Belonen geeft de mogelijkheid om getoonde prestaties op een passende manier te waarderen. Daarmee erkent de leidinggevende de goede prestaties en stimuleert het de medewerker op dat pad voort te gaan. Het is te-vens een vorm van erkende ongelijkheid. Beloning van prestaties geeft een impuls aan degene die niet beloond wordt om harder te werken en/of betere resultaten te laten zien. Een belangrijk instrument in belonen is de functiemix die BOOR invoert. Belonen kan uit een tijdelijke toeslag bestaan en hoeft niet altijd in geld uitge-drukt te worden. Verschil in belonen heeft mogelijke negatieve effecten. Wanneer uit een beoordeling een extra beloning voortvloeit, ontstaat er verschil tussen medewerkers en dat kan onderlinge jaloezie oproepen. Daarom moeten de criteria voor belonen transparant en zo objectief mogelijk zijn. Samenvattend zijn er voor BOOR drie redenen om tot beoordelen en belonen voor alle medewerkers over te gaan: het is rechtvaardig (iedere professional heeft recht op feedback en extra verdienste mag extra worden beloond), het is een prikkel tot beter presteren voor iedereen, en het is een stap in de richting van een profes-sionele cultuur, waarbij prestaties en rekenschap daarover afleggen een belangrijke rol spelen. Doelstelling van het beoordeling- en beloningsbeleid De doelstelling van BOOR is beoordeling- en beloningsbeleid in te voeren dat transparant en zo objectief moge-lijk is en de juiste prikkels geeft voor continue professionele ontwikkeling door medewerkers. Activiteiten gericht op beoordelen en belonen 1. BOOR gaat uit van erkende ongelijkheid. Bijzondere inzet of prestatie mag extra beloond worden en vraagt

om transparantie en objectiviteit. 2. Binnen de school wordt een gesprekscyclus vastgesteld. Binnen BOOR heeft iedere medewerker, met een

frequentie van tenminste eenmaal per vier jaar, recht op een beoordelingsgesprek. Aan een beoordelings-gesprek gaat altijd minstens één functioneringsgesprek vooraf. In verband met mobiliteit tussen scholen wordt de gesprekscyclus bijgehouden in een te ontwikkelen centraal digitaal c.q. personeel, bekwaam-heidsdossier. Namens het College van Bestuur wordt een gespreksmodel ontwikkeld en beschikbaar ge-steld voor het basisonderwijs, speciaal onderwijs en voortgezet onderwijs, dat naar eigen keuze kan wor-den gebruikt en eventueel aangepast.

3. BOOR wil spoedig over kunnen gaan tot het kunnen toekennen van extra beloningen voor diegenen in de organisatie die dat verdienen. BOOR stelt nog sectorale kaderregelingen vast en brengt deze in het overleg met de gemeenschappelijke medezeggenschapsraden. Het kader geeft voldoende ruimte aan leidingge-venden om binnen het beleid keuzes te maken. Alleen de leidinggevenden die dicht betrokken zijn bij de betreffende medewerkers zijn in staat een afweging te maken over het toekennen of onthouden van belo-ning. Het kader bestaat uit een checklist van transparante en zo meetbaar mogelijke criteria op basis waarvan de beloning wordt verstrekt. Zo kan er vertrouwen ontstaan in de rechtvaardigheid van een toe-gekende beloning. Bij de criteria wordt uitgegaan van informatie uit meerdere bronnen, zoals de gesprek-kencyclus, onderzoeken naar de leerlingentevredenheid, de mening van collega’s en de leidinggevende, toetsresultaten enz.


2.3 Vitaliteit en werkdruk Omschrijving van het beleid gericht op vitaliteit en werkdruk Vitaliteit speelt in de duurzame inzetbaarheid van medewerkers een grote rol. Vitaliteit betekent het hebben van energie om te ondernemen. Vitale medewerkers zijn gemotiveerder, productiever, hebben meer veer-kracht en zijn weerbaarder. Die grotere veerkracht en weerbaarheid zorgt er ook voor dat men minder snel een hogere werkdruk ervaart. Dat betekent niet dat vitaliteit een wondermiddel is en er niets meer aan werkdruk gedaan hoeft te worden. Werkdruk heeft een dempende werking op vitaliteit. Hoe langer en hoger de druk is, des te groter is de kans dat dit de vitaliteit van de medewerkers aantast. Ziekteverzuim is een merkbaar nega-tief effect, een waarschuwingssignaal dat het met de vitaliteit niet goed zit. De opdracht voor BOOR is: door de vitaliteit te bevorderen en de ervaren werkdruk actief te verlagen, neemt het ziekteverzuim af. Het beleid gericht op vitaliteit en werkdruk legt de nadruk op preventie en is positiever dan curatief ziekteverzuimbeleid voeren. Dit klinkt eenvoudiger dan het is. Vooral werkdruk is een complex verschijnsel. Daarom is het zinnig te kijken naar factoren die werkgerelateerd zijn (zoals de taakbelasting, de sfeer, het team en de inhoud van het werk) en individuele factoren (de mate waarin de medewerker het werk aankan, vitaal is enz.). Het werkdrukpro-bleem moet daarom integraal worden benaderd. Dat kan eigenlijk alleen op het niveau van de organisatie waar de medewerker werkt. Belangrijk onderdeel van deze integrale aanpak is het meer aanspreken van medewer-kers als professional, en minder als uitvoerder. Dat helpt om mensen in hun kracht te zetten. Uitgangspunt is om de mogelijkheden van medewerkers te vergroten om hun werkzaamheden en werkomstandigheden zoveel mogelijk zelf te regelen en daar verantwoordelijkheid voor te dragen. Hiermee worden gevoelens van stress en overbelasting vermeden. Doelstelling van het beleid gericht op vitaliteit en werkdruk BOOR wil de vitaliteit van medewerkers verhogen, de ervaren werkdruk verlagen en daarmee het ziektever-zuim in percentage, duur en frequentie reduceren tot onder het landelijke gemiddelde. Activiteiten gericht op vitaliteit en werkdruk 1. De school is op de hoogte van de ken en stuurgetallen over ziekteverzuim en werkdruk. Wanneer daar

reden voor is heeft de school aanvullend beleid vastgesteld en gecommuniceerd met de medewerkers op het gebied van vitaliteit, werkdruk en ziekteverzuim. Vanuit BOOR wordt geen specifieke aanpak voorge-schreven. In het beleid zijn twee pijlers in ieder geval uitgewerkt: a. De school beschrijft een mix van instrumenten en/of activiteiten die passen bij de eigen opvattingen,

context binnen de organisatie en mogelijkheden. b. De school evalueert de resultaten van het beleid voor vitaliteit, werkdruk en ziekteverzuim en geeft

aan hoe deze evaluaties een rol spelen in verbeteracties richting gewenste stuurgetallen (pdca-cyclus4).

Voorbeelden van instrumenten en activiteiten zijn: Preventieve activiteiten: het ondersteunen van een gezondere leefstijl zoals leefstijlprogramma’s, sport-

keuringen, bijdragen in de abonnementen op sportactiviteiten, een fietsprogramma, stimuleren van meer lichaamsbeweging.

Activiteiten ter verbetering van de huisvesting en andere werkomstandigheden (zoals een goede klimaat-regeling, adequate werken vergaderruimten, een prettige personeelskamer, verstelbaar materiaal.)

Aandacht besteden aan verschillende generaties binnen de school en mogelijke wrijvingen en spanningen die daartussen mogelijk optreden.

Door scherp te zijn op mogelijke oorzaken van overbelasting door het ontbreken van voldoende compe-tenties (en daar bijvoorbeeld taken te verlichten of te veranderen, of scholing aan te bieden);

Controlerende activiteiten: medewerkers die relatief veel kortdurend ziekteverzuim hebben, eventueel meer controleren en te confronteren (denk aan de “maandagochtendziekte”).

4 De pdca-cyclus of kwaliteitscirkel van Deming is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en probleemoplossen ontwikkeld door William Edwards Deming. Zie bijvoorbeeld: http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming

http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitsmanagement

http://nl.wikipedia.org/wiki/Probleemoplossend_denken

http://nl.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

http://nl.wikipedia.org/wiki/Kwaliteitscirkel_van_Deming


Beleidsmatige activiteiten in de onderwijsketen, zoals invloed nemen op de taalverwerving in voorschoolse activiteiten als kinderopvang en peuterspeelzalen.

Scholen bieden faciliteiten voor de kinderen van eigen personeel. Bewustwording: organiseren van trainingen en/of workshops op het gebied van vitaliteit, duurzame inzet-

baarheid en werkdruk. Teamsessies gericht op aspecten als samenwerking, communicatievormen, omgangsvormen en collegiali-

teit.

2. Iedere school kan minstens één keer per twee jaar rapporteren over de beleving van de daar werkzame

medewerkers over hun vitaliteit, de beleefde werkdruk en het ziekteverzuim. Daartoe wordt op iedere school onderzoek gedaan. De regie op dit onderzoek vindt centraal plaats omdat de resultaten onderling vergelijkbaar moeten zijn.

3. De school voldoet aan de wettelijke eisen door de aanwezigheid van een voldoende een actuele risico-inventarisatie, preventiemedewerker en plan van aanpak.

4. Het College van Bestuur biedt een platform waar scholen die successen hebben geboekt kunnen delen die het breder delen binnen BOOR waard zijn. Op die manier leren de scholen van elkaar.

5. Op BOOR-niveau worden afspraken gemaakt met partners (sportscholen bijvoorbeeld). Door de schaal-grootte van BOOR ontstaan hier aantrekkelijke employee benefits

5 in relatie met vitaliteit.

2.4 De excellente professional

Omschrijving van het beleid gericht op de excellente professional Voor BOOR is iedere werknemer in het eigen vak in potentie een excellente professional. Omdat het geven van onderwijs de hoofdtaak is van BOOR is de professional bij BOOR meestal een onderwijsprofessional. In het strategisch beleidsplan beschrijft BOOR dat de ambities gericht op maatschappelijk ondernemerschap, hoog-waardig onderwijs en een professionele organisatie geen werkelijkheid kunnen zonder excellente medewerkers. Leraren en docenten als onderwijsprofessionals nemen hierin een belangrijke positie in, omdat zij direct in contact staan met de leerlingen. Niet alle (onderwijs)professionals bereiken het hoogste niveau van professio-naliteit. Vanzelfsprekend zijn er verschillen: er kan sprake zijn van beginnende professionaliteit (de fase waarin medewerkers maar tijdelijk mogen verblijven), basisprofessionaliteit (het minimum vereiste niveau – ‘gewoon’ een goede medewerker) en excellente professionaliteit. In het strategisch beleidsplan wordt een aantal kenmerken genoemd van de excellente onderwijsprofessional die BOOR voor ogen heeft.

De functiemix als gevolg van het Convenant LeerKracht van Nederland biedt de mogelijkheden om excellente onderwijsprofessionals te laten solliciteren naar een hogere functieschaal. BOOR voert het daarom graag in. Maar ook het beloningsbeleid, scholingsbeleid en loopbaanontwikkelingsbeleid werken stimulerend op mede-werkers om zich steeds verder te ontwikkelen in hun professionaliteit.

5 Veel gebruikte term voor extra arbeidsvoorwaarden als kortingen op verzekeringen, fietsenplan etc.

De excellente onderwijsprofessional is ‘medeondernemer’ en:

Is trots op het beroep en (eigen) vakmanschap (zoals; het oog hebben voor de verschillen in de klas, inleven in het kind, kunnen anticiperen op de behoeften van de individuele leerling, uitstekende communicatieve vaardigheden, vakkennis, inspirator zijn etc.);

Functioneert in teamverband en geeft actief rekenschap over dat functioneren naar teamleden, het management van het openbaar onderwijs en naar partners als ouders en/of verzorgers;

Vindt deskundigheidsbevordering belangrijk en onderneemt daar actie op (leven lang leren). Deze ontwikkelvraag komt voort uit het gericht zijn op kwaliteitsverbetering van het eigen niveau van functioneren en kritische zelfreflectie;

Heeft een open blik naar buiten (betrekt bijvoorbeeld ouders actief bij het onderwijs en de ontwikke-ling van hun kind);

Toont lef om te durven excelleren; Wil worden beloond voor goede prestaties.


Doelstelling beleid voor de excellente professional BOOR ondersteunt actief de professionaliteit van medewerkers en helpt hen toe te groeien naar excellentie in hun functioneren. Alle instrumenten in dit strategisch HR zijn daarop afgestemd. Activiteiten gericht op de excellente professional Het ondersteunen van medewerkers op het pad naar de gewenste excellente professionaliteit is een gedeelde verantwoording van school en bestuur: 1. Het management is in het beleid gericht op de excellente onderwijsprofessional verantwoordelijk voor:

a. Het uitvoeren van de functiemix voor onderwijsgevenden zoals die door BOOR is ontwikkeld en waar-aan transparante criteria rondom excellentie ten grondslag liggen.

b. Het uitvoeren van de gesprekscyclus. c. De mogelijkheden voor beoordelen en belonen van excellentie. d. Het binnen de mogelijkheden van de functie en talenten van de werknemer geven van meer complexe

taken en verantwoordelijkheden zodat het zelfsturing- en ontwikkelvermogen nog meer wordt aange-sproken (uitdagen en verleiden);

e. Het maken van afspraken over scholing en deskundigheidsbevordering; f. De kwaliteiten van excellente professionals zodanig in te zetten dat anderen ervan leren (bevorderen

van de lerende school); g. Over het uitvoeren van dit beleid rekenschap af te leggen.

2. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor:

a. Het toezicht op transparante invoering van de functiemix voor onderwijsgevenden. b. Ondersteuning van de mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. c. Het naar behoefte opzetten van interne netwerken voor werknemers waarin naast professionele uit-

wisseling ook thema’s kunnen worden uitgewerkt die de gehele organisatie ten goede komen.

2.5 Samenwerken in de school

Omschrijving van het beleid gericht op diversiteit in de school Samenwerken in de school, zeker in een regio als de Rijnmond, wordt al lang gekenmerkt door diversiteit. Het gaat daarbij om verschillen tussen mensen langs lijnen van bijvoorbeeld afkomst, geloof, cultuur, sekse, leeftijd (met de daarbij passende cultuur en generatiekenmerken) en de mogelijkheden van lichaam en geest. BOOR meent dat het expliciet rekening houden met deze diversiteit, door het herkennen én erkennen van verschillen, zinvol is. Rekening houden met deze verschillen levert een positieve bijdrage aan een flexibele, professionele en lerende organisatie. Ieder kan vanuit zijn of haar eigen achtergrond, interesses en ervaringen specifieke kennis en inzichten bijdragen. Daarvan gebruik maken stimuleert de creativiteit en leidt tot innovatie in de richting van de leerlingen, die immers ook een grote mate aan diversiteit laten zien. Doelstelling beleid gericht op samenwerken in de school Diversiteit is voor BOOR een kans en geen bedreiging. BOOR wil de samenwerking in de school versterken door aan verschillen tussen mensen ruimte te geven door verschillen te herkennen en erkennen. Activiteiten gericht op het samenwerken in de school 1. Het management van de school geeft zich rekenschap van diversiteit en aanbod daarvan binnen de school.

Vertrekpunt daarvan is de context van de school: wat heeft de school aan diversiteit nodig gezien de leer-lingenpopulatie, achtergronden van de medewerkers, schoolprofiel enzovoorts. Het management maakt daar afspraken over met medewerkers of treft andere maatregelen. Diversiteit is een van de onderwerpen waarover verantwoording afgelegd wordt.

2. De school organiseert naar behoefte scholing of training in het kader van diversiteit. Het specifieke onder-werp hangt af van de context van de school (zoals de leerlingpopulatie, achtergronden van de medewer-kers en onderwijskundig profiel).

Gedacht kan worden aan: generatiemanagement, omgaan met (culturele) verschillen, bespreekbaar maken van de invloed van vooroordelen, stereotypen en (onbewuste) discriminatie, of de vraag “hoe halen we eigen-schap/kennis/inzichten type x of y binnen in de school?”.


2.6 Scholing

Omschrijving van het beleid gericht op scholing De professionele ontwikkeling van medewerkers, duurzame inzetbaarheid en scholing hangen sterk met elkaar samen. Scholingsactiviteiten zijn voor velen een aantrekkelijke manier om hun bekwaamheden en professiona-liteit op peil te houden. De belangrijkste uitdaging is om de competenties van medewerkers gelijke tred te laten lopen met de maat-schappelijke ontwikkelingen die op afkomen en de wijze waarop BOOR daarop antwoord geeft. Antwoorden die bijvoorbeeld tot uitdrukking komen in innovatie van leermethoden en ICT-toepassingen. Daarom zal BOOR altijd scherp moeten zijn op wat scholen nodig hebben en wat medewerkers aan competenties bezitten. Dit maakt scholing een belangrijk instrument voor proactieve aanpassing wanneer de leerling en de samenleving dat vragen. Uitgangspunt is de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun scholing. Het bekwaamheidsdossier, de lerarenbeurs en andere prikkels hebben de afgelopen jaren vanuit de rijksoverheid het belang van continue professionalisering door scholing benadrukt. BOOR wil hierin ondersteunend zijn door het uitspreken van hel-dere verwachtingen (zoals het verplicht behalen van studiepunten), het organiseren van voldoende scholings-mogelijkheden via de BOOR Academie en het realiseren van een professionele cultuur, waarin excelleren en continue ontwikkeling de norm zijn en worden beloond. Doelstelling beleid op het gebied van scholing BOOR wil door middel van het verplichten van scholingsactiviteiten bereiken dat medewerkers hun duurzame inzetbaarheid op peil houden, doordat zij competent, betrokken, gezond en gemotiveerd worden en blijven. Activiteiten gericht op scholing 1. BOOR-scholen kunnen verantwoorden en rapporteren:

a. Welk deel van hun personeelsbestand zij scholen, in welke periode; b. Wat de relatie is tussen de specifieke scholingsactiviteiten en (1) het schoolprofiel en/of het beleid van

de school, en (2) de realisatie van het strategisch beleid van BOOR; c. Welk deel van de verplichte studiepunten voor leraren, docenten, niet-onderwijzend personeel en

management behaald wordt. 2. Het College van Bestuur ziet erop toe dat er een digitaal personeelsdossier/bekwaamheidsdossier komt

waarin de scholingspunten worden opgenomen. Dit maakt inzichtelijk of aan de puntenverplichting is vol-daan. Het bekwaamheidsdossier op zichzelf is overigens verplicht door de wet ( controle door de inspectie).

3. De BOOR Academie ontwikkelt het puntensysteem en communiceert aan alle medewerkers hoe dit sys-teem precies werkt, wat de verwachtingen zijn en welke mogelijkheden er bestaan om de verplichte pun-ten te behalen. De verplichting voor het behalen van studiepunten start in het kalenderjaar 2011.

4. De BOOR Academie zorgt voor structureel aanbod, zodat aan de meeste scholingsbehoeften tegemoet gekomen kan worden. Daartoe werkt zij met interne opleiders en trainers, maar ook met externe experts.

In het strategisch beleidsplan “kwaliteitsonderwijs in een wereldstad!” werd over scholing het volgende gesteld: “deskundigheidsbevordering – professionalisering – is verplicht voor alle personeelsleden van het openbaar onderwijs: of ze nu leerkracht, ondersteuner of schoolleider zijn. Dit wordt vormgegeven via een puntensys-teem, dat ook wel in andere branches wordt gehanteerd (zoals de advocatuur en apothekers). Ieder jaar zal een verplicht aantal punten moeten worden behaald. De Academie speelt daarin een belangrijke rol: de punten worden namelijk bij de Academie behaald. Wanneer de deskundigheidsbevordering niet door of via de Academie is verricht, is het de Academie die uitmaakt of dit punten oplevert en zo ja, hoeveel. Het niet (tijdig) deelnemen aan scholingsactiviteiten en dergelijke zonder goede redenen moet effect krijgen op de arbeidsvoorwaarden van de betrokkene. Gedacht kan worden aan maatregelen als wijziging in het carriè-reperspectief, maar ook demotie en eventueel externe mobiliteit worden overwogen.”


2.7 Loopbaanontwikkeling

Omschrijving van het beleid voor loopbaanontwikkeling BOOR biedt iedere medewerker de gelegenheid een interessante loopbaan te ontwikkelen, of bij te blijven met de ontwikkelingen in het vak. Dat houdt in dat daar in de gesprekscyclus met de medewerker consequent en continue aandacht voor is door het management van de school. De verwantschap met de bouwsteen ‘de excel-lente professional’ is groot, omdat de functiemix aan velen de mogelijkheden biedt om loopbaanwensen in een bepaalde mate te honoreren. Ook management development ( ontwikkeling van leidinggevenden) speelt in dit kader een rol. Uitgangspunt van het loopbaanontwikkelingsbeleid is dat iedere medewerker binnen BOOR die ambities heeft voor de loopbaan, daarin actief wordt ondersteund. Mobiliteit is een instrument binnen het HR-beleid dat kan worden ingezet om de beoogde loopbaanontwikke-ling en groeiende professionaliteit te realiseren. De dominante insteek is het ontwikkelingsperspectief van de individuele medewerker. Doelstelling beleid voor loopbaanontwikkeling BOOR wil de mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling voor alle medewerkers vergroten en mobiliteit actief bevorderen. BOOR zet hier bij instrumenten in die passen bij de fase waarin de loopbaan van de medewerker zich bevindt. Activiteiten gericht op de loopbaanontwikkeling van medewerkers 1. Elke 5 jaar wordt aan elke medewerker een mobiliteitsvraag gesteld. Uitgangspunt is dat langdurige stil-

stand in ontwikkeling, functie-inhoud of werkplek niet past in een professionele cultuur. Het plaatsvinden van het gesprek en de uitkomsten ervan worden opgenomen in het personeelsdossier.

2. Het management van de school stelt de loopbaanontwikkeling van de medewerker aan de orde in de ge-sprekscyclus met de medewerker en legt de afspraken vast.

3. Daar waar BOOR een specifieke verantwoordelijkheid heeft voor een groep medewerkers, wordt op cen-traal BOOR-niveau gezamenlijk naar een passende loopbaanoplossing gezocht.

4. BOOR maakt op centraal niveau (intranet, BOOR Academie) inzichtelijk welke vacatures er binnen BOOR zijn en welke vereisten daarvoor gelden. Medewerkers worden op die manier in kennis gesteld van interne loopbaanmogelijkheden en mobiliteit.

De Academie is er voor alle medewerkers en heeft als belangrijkste taken: Professionalisering, innovatie en performanceverbetering van de organisatie, de afzonderlijke scholen en de

medewerkers door middel van kennisuitwisseling, collegiale ontmoeting, training, assesment, advies, (loopbaan)begeleiding, cursussen en

eventueel opleidingen, aangeboden door middel van een mix aan vormen als (in company) bijeenkomsten, praktijkbezoeken, e-

learning, oases en dergelijke, (waar van toepassing) gebaseerd op de uitgangspunten van actieleren of leren op de werkplek om de trans-

fer tussen het geleerde en toepassing in de praktijk te optimaliseren. Bron: Strategisch beleidsplan “kwaliteitsonderwijs in een wereldstad”.


2.8 Management Development (MD)

Omschrijving van het management development beleid Ontwikkeling van leiderschap binnen BOOR speelt een cruciale rol in het realiseren van de ambities van het strategisch beleidsplan, dit HR beleid en de doelen op de scholen. Voor BOOR geldt in het bijzonder dat leiding-gevenden het maatschappelijk ondernemerschap vormgeven.

Hoewel schoolleiders de professionalisering van hun leraren en docenten ondersteunen, is er vanuit BOOR nu geen transparant beleid ten aanzien van hun eigen professionalisering en beloningsmogelijkheden. BOOR wil hierin verandering aanbrengen. Het is nu het juiste moment om deze inhaalslag in de richting van leraren en docenten te verbinden met de continue professionalisering van het management binnen BOOR. Deze professionalisering wordt gekoppeld aan mogelijkheden voor beoordelen en belonen. Tot op heden zijn managers zowel ‘verwaarloosd als verwend’: er was veel vrijheid, maar er werd te weinig verantwoording gevraagd over de prestaties en professionele ontwikkeling. Uitgangspunt is dat iedere professional binnen BOOR recht heeft op continue aandacht en erkenning, waarbij vertrouwen en vrijheid gepaard gaat aan verantwoordelijkheid dragen en verantwoording afleggen. Dat past bij de professionele cultuur die BOOR wil realiseren en uitdragen. Verantwoordingsgesprekken mogen nooit het karakter krijgen van het simpelweg afvinken van competenties. Leidend wordt het maken van heldere afspraken tussen schoolleiders en hun managers over de maatschappelijke opdracht die zij hebben en binnen welke specifieke context zij hun werk verrichten. Er zijn al wel stappen gezet. De schoolleiders PO van BOOR zijn opgenomen in het register van de Nederlandse Schoolleiders Academie (de NSA). Zij zijn daarmee RDO geworden: register directeur onderwijs. De NSA verplicht tot een bepaalde hoeveelheid professionaliseringsuren om voor herregistratie in aanmerking te komen. Met opname van schoolleiders in het register van de NSA is een belangrijke stap gezet. Het is zaak de komende jaren te werken aan een echt BOOR-competentieprofiel voor leidinggevenden in het primair, speciaal en voortgezet onderwijs, en een bij professionalisering horende portfoliobenadering. Deze BOOR-specifieke competentieprofielen voor managers spelen ook een rol in de werving en selectie van nieuwe schoolleiders. De onderwijsarbeidsmarkt voor schoolleiders is krap, goede schoolleiders zijn moeilijk te vinden. De verzilvering neemt onder deze groep zorgelijke vormen aan, vooral in het primair onderwijs. Bij BOOR zal in de komende 10 jaar ruim 50% van de schoolleiders in het primair, speciaal en voortgezet onderwijs vervangen moeten worden. De kweekvijverprojecten en externe werving en selectie zijn daarom van wezenlijk belang voor de organisatie. Een aantrekkelijk management development-beleid helpt om kwantitatief en kwalitatief voldoende schoolleiders te werven én behouden. Doelstelling beleid gericht op management development BOOR wil met het beleid voor management development de duurzame inzetbaarheid van (potentiële) mana-gers op alle niveaus binnen BOOR bevorderen, hun loopbaanontwikkeling bevorderen en verzekerd zijn van kwantitatief en kwalitatief voldoende managementpotentieel op de langere termijn. Door inzet van middelen als beoordelen en belonen bevordert BOOR de kwaliteit van het management.

Activiteiten gericht op management development 1. In opdracht van het College van Bestuur ontwikkelt BOOR competentieprofielen die als sturings-, selectie-

en ontwikkelingsinstrument dienen voor continue professionalisering van het (school)management. Het gaat in ieder geval om profielen voor de locatiedirecteuren VO, basisschooldirecteuren PO en het management in het speciaal onderwijs. Het is daarnaast wenselijk voor de bovenschools managers PO en rectoren in het VO profielen te ontwikkelen, met de profielen voor de eerder genoemde schoolleiders als basis. Omdat de managementstructuur in het PO, VO en SO verschilt, moet er sprake zijn van maatwerk.

Het strategisch beleidsplan heeft dan ook richtinggevende uitspraken gedaan over (aankomend) leidingge-venden binnen BOOR: “Ook de professionalisering van het ondersteunend personeel en management staat hoog op de agenda. Bijzondere aandacht zal uitgaan naar de capaciteiten van schoolleiders, omdat de ambi-ties van dit strategisch plan veel van hen vragen. Ook zullen vacatures voor directiefuncties zo kort mogelijk onvervuld moeten blijven en zal er altijd een directeur (waarnemend) op een school moeten zijn.” Ook zijn in het strategisch beleidsplan voorbeelden opgenomen van wat maatschappelijk ondernemerschap betekent voor leidinggevenden in het openbaar onderwijs in Rotterdam.


De competentieprofielen ademen de grootstedelijke context en het openbare karakter van het BOOR-onderwijs uit en zijn gebaseerd op het strategisch beleid van BOOR.

2. Een competentieprofiel heeft geen zin zonder een daarbij horende gesprekscyclus waarin verantwoording wordt afgelegd op basis van deugdelijke meting van de prestaties van de leidinggevende. Scholing en ontwikkeling spelen hierin een belangrijke rol. BOOR ontwikkelt daarom een portfoliobenadering voor leidinggevenden, gekoppeld aan de verplicht te behalen studiepunten (zie de bouwsteen scholing).

3. Beloningsdifferentiatie kan een krachtige motivatiefactor zijn. Differentiatie in de beloning van schoollei-ders is thans alleen mogelijk naar schoolgrootte. Dit criterium raakt te weinig de in de praktijk waar-neembare ontwikkelstadia van schoolleiders, van beginnend niveau naar basisniveau tot excellent niveau. Het beloningsbeleid van BOOR voor schoolleiders maakt dan ook onderscheid tussen beginnerniveau, basisniveau en excellent niveau (net als bij leraren en docenten). Als een leidinggevende zich aantoonbaar niet of onvoldoende ontwikkelt en/of de prestaties blijven achter bij de verwachtingen, dan moet dit óók consequenties hebben. Het beleid is in dat geval een periodiek in te houden. Blijven de prestaties en/of ontwikkeling daarna nog steeds achter bij de verwachtingen, dan wordt een dossier opgebouwd met als doel (externe) mobiliteit in gang te zetten.

4. BOOR besteedt specifieke aandacht aan de kweekvijver voor aankomend managementtalent. In de boven-schoolse organisatie binnen BOOR wordt de kweekvijver met de daarin opgenomen kandidaten goed be-legd. Dat houdt onder meer in dat bij vacatures eerst gekeken wordt naar geschikte kandidaten binnen de kweekvijver voordat extern wordt geworven. Ook worden de criteria om tot de kweekvijver toe te treden gecommuniceerd.

2.9 Werven en opleiden

Omschrijving van het beleid gericht op werven en opleiden in de scholen BOOR heeft een uniek en bijzonder gedifferentieerd aanbod op de arbeidsmarkt: 86 verschillende scholen. Mobiele medewerkers hebben daardoor alle kansen om een gevarieerde arbeidservaring op te doen. Door aansprekende ambities in het strategische beleid en het streven naar onderscheidend en duurzaam HR wil BOOR haar aantrekkelijkheid als werkgever voor nieuwe leraren, docenten en managers sterk vergroten. Daarmee wordt de arbeidsmarktpositie van BOOR beter en wordt het gemakkelijker om in kwantitatieve en kwalitatieve zin voldoende leraren, docenten en managers te werven. Dat voorkomt dat er lang onvervulbare vacatures ontstaan, en het voordeel is dat er medewerkers aangetrokken worden die passen bij de ambities en die een professionele instelling hebben. BOOR streeft naar goede werkrelaties en intensieve contacten met het middelbaar beroepsonderwijs, hoge-scholen, universiteiten en andere opleidingscentra om opleiders en studenten een goed beeld te geven van het werken in het (openbaar) onderwijs. Doelstelling beleid voor werven en opleiden Het beleid voor werven en opleiden heeft tot doel het imago van BOOR als werkgever te versterken, nauw samen te werken met opleiders van ondersteunende medewerkers in de klas, leraren, docenten en manage-ment om nieuw talent aan te trekken en op te leiden. Hierdoor verzekert BOOR zich van voldoende en compe-tente medewerkers en worden onvervulbare vacatures voorkomen. Activiteiten gericht op werven en opleiden 1. Op centraal niveau zullen prognoses ontwikkeld en gepubliceerd worden welke behoefte er is bij scholen

(ook op de langere termijn) aan te onderscheiden categorieën personeel. 2. De opleidingsscholen in het VO van BOOR werken als medeopleider samen met lerarenopleidingen aan het

realiseren van een aanbod aan nieuwe leraren en docenten. Uit een behoeftepeiling zal blijken of het noodzakelijk is meer opleidingsscholen binnen BOOR te realiseren of de capaciteit van opleidingsscholen uit te breiden. Opleiden in de school zal meer dan nu het geval is van toepassing worden.

3. BOOR zal in de Rijnmond actief scholen in het voortgezet en middelbaar (beroeps)onderwijs bezoeken om de loopbaanmogelijkheden bij BOOR te verduidelijken en jongeren al in een vroeg stadium voor werken in het onderwijs te interesseren en motiveren.

4. Scholen voor voortgezet onderwijs hebben in dit verband een toenemende ambassadeursfunctie naar potentiële toekomstige werknemers toe.


2.10 Employee benefits* Omschrijving van het beleid voor employee benefits Binden en boeien van werknemers ontstaat vooral door het hele HR-pakket tot ontwikkeling en volwassenheid te brengen. Employee benefits

6 zijn niet verplichte arbeidsvoorwaarden en voorzieningen voor werknemers die

onderdeel uitmaken van het werken bij BOOR. Het gaat hierbij vaak om mogelijkheden die de werkgever biedt die niet zo belangrijk zijn als de primaire arbeidsvoorwaarden als het salaris, loopbaanmogelijkheden, scholing enzovoorts, maar wel de ‘kers op de taart’ zijn. BOOR heeft 4100 werknemers en is daarom voor veel marktpartijen een interessante partner om zaken mee te doen. De schaalgrootte stelt BOOR in staat voor haar werknemers gunstiger afspraken maken dan kleinere werkgevers en daarmee extra economisch voordeel voor de werknemers verwerven. Doelstelling van het beleid voor employee benefits De doelstelling van het beleid voor employee benefits is om de aantrekkelijkheid van BOOR als (mogelijke) werkgever te vergroten door extra arbeidsomstandigheden, -voorwaarden en voorzieningen aan te bieden die het voor (mogelijke) medewerkers aantrekkelijker maken bij BOOR te werken. Activiteiten gericht op employee benefits 1. In gezamenlijk overleg met de scholen brengt BOOR in kaart welke employee benefits aantrekkelijk zijn

voor (potentiële) werknemers. Deels zijn deze afspraken al gemaakt en moet worden bezien of ze al duide-lijk genoeg bekend gemaakt zijn aan de werknemers. Uitgaande van het diversiteitsbeleid van BOOR kan het zinvol zijn onderscheid te maken in verschillende leeftijdscategorieën, schoolspecifieke wensen of an-dere kenmerken. In deze analyse komen minimaal de volgende employee benefits aan bod:

Het regelen van kortingen bij het collectief afnemen van verzekeringen,

De bij de bouwsteen vitaliteit en werkdruk genoemde kortingen op sportschoolabonnementen, maar ook een fietsplan enz.;

Een ‘Young teachers BOOR netwerk’ voor startende leraren en docenten waarin zij elkaar treffen en bespreken wat het betekent om in Rotterdam te werken, waar BOOR voor staat, welke ervaringen zij hebben opgedaan enz., ondersteund door coaches en begeleiders vanuit BOOR;

Woonfaciliteiten voor medewerkers, bemiddeling bij huisvesting;

Kinderopvang en ouderschapsverlof; Een startpakket voor iedere beginnende medewerker met daarin essentialia over BOOR als organisatie voor openbaar onderwijs in Rotterdam zoals het strategisch be-leidsplan en HR-beleid, employee benefits, etc. Voor nieuwe medewerkers van “buiten de stad”wordt een “welkom in Rotterdam” pakket samengesteld;

Mogelijkheden om als werkgever bij te dragen aan de levensloopregeling;

De mogelijkheden op het gebied van de pensioenvoorzieningen; *

2. Deze inventarisatie leidt tot de vormgeving van een volwaardig employee benefits pakket dat in samen-werking met partners van BOOR gestalte krijgt. Het employee benefits pakket wordt minstens twee keer per jaar geëvalueerd waarbij aspecten een rol spelen als het daadwerkelijke gebruik, de daarmee samen-hangende investeringen en de tevredenheid bij medewerkers over de aangeboden benefits.

*Zie voetnoot 5 voor een vertaling van deze term. 6 Er lijkt geen Nederlandse vertaling van employee benefits te zijn die de lading van de term goed dekt. Suggesties zijn welkom.

BOOR Mensenwerk Strategisch hr-plan 2010-2014

Documents

Transcript of BOOR Mensenwerk Strategisch hr-plan 2010-2014