4 René Steenvoorden (Rabobank): ‘De CIO hoort een goeroe te zijn’ 13 Teun van der Vorm

(ANWB): ‘Beheer eninnovatie in balans’ 35 Sunny Gupta

(Apptio): ‘Business Technology Management’

AMSTERDAM – Informatietechnologie gaat verder dan een verbeterde efficiëntie of ho-gere capaciteit van systemen. Het is een cruciaal onderdeel van het primaire bedrijfsproces geworden en de belangrijkste aanjager van bestaande en nieuwe business. Naast de chief information officer (CIO) krijgen ook collega-bestuurders een open oog voor IT. Dat vraagt om een wisselwerking op topniveau. Deze crossfunctionele kijk op IT staat centraal tijdens de CIO Day op 25 en 26 november in de Beurs van Berlage te Amsterdam.

Lees verder op pagina 3, 4

Door Hotze Zijlstra

BoardroomITEEn commErciëlE bijl agE van icT mEdia , vErsprEid door HET FinanciEElE dagbl ad

Inzet digitale kanalen is cruciaal

AMSTERDAM – Klanten worden de nieuwe adviseurs van CXO’s. Maar liefst 90 procent van alle senior bestuurders verwacht een zeer intensieve wisselwerking met hun eindklanten in de komende vijf jaar. De chief information officer speelt hierbij een belangrijke rol.

Bestuurstafels omarmen het gebruik van digitale kanalen om de interactie met klanten te verbeteren, zo blijkt uit de recent gepresenteerde CXO-studie door IBM. Vorig jaar verwachtte 57 procent van de CEO’s dat digitale kanalen binnen de komende vijf jaar een van de belangrijkste mogelijkheden voor interactie met klanten zouden worden. In 2013 zegt 52 procent van de leiders dat deze kanalen er al zijn, hetgeen duidt op een zeer snelle stijging van de adoptie.IBM-kopstuk Peter Korsten vertelt dat technologie in brede zin in de loop der jaren

veel hoger op de agenda is komen te staan. “Onder CEO’s is technologie zelfs het be-langrijkste punt op hun agenda, zo leert het onderzoek. Dat vinden overigens niet alleen CEO’s, maar ook de consumenten. Van de tien meest waardevolle merken wereldwijd, komen er zeven uit de technologiebranche. Na Apple en Google komt Coca-Cola, en – opmerkelijk genoeg – daarna het eerste business-to-businessbedrijf IBM.”CEO’s en chief marketing officers (CMO’s) zetten technologie bovenaan. Chief informa-tion officers (CIO’s) zetten, mogelijk gezien hun toenemende businessfocus, IT op plaats twee. Korsten: “Feit is dat de IT-bestuurder meer met de markt bezig is dan voorheen.” Van de CIO’s richt 83 procent zich volgens Korsten sterk op de digitalisering van de frontoffice. “In die zin hebben ze geleerd van de CMO’s die hard naar voren willen.”

Lees verder op pagina 3

Bestuurder heeftklant in het vizier

INFORMATIETECHNOLOGIE OP TOPNIVEAU

CIO of the Year 2013

who will it be?CIODAY

NOvember 25 & 26 2013Internet:www.cioday.nl – www.it-executive.nl – www.bosscheboardroom.nl

Tech(€)conomy

Leiderschap en samenwerking 5, 31reaLTiMe ecONOMie en connectiviteit 11, 37Weloverwogen naar de cLOud 12, 28Trends in daTa en aNaLyTics 15, 33Veranderende arbeidsMarkT 17Technologie en busiNessiNNOvaTie 23, 29, 39OuTsOurciNg of inbesteding? 25De onderschatte iMpacT van sepa 27

en verder...

ciO day 2013 – beurs van berlage 3, 4innovatie en transformatie 7, 35bedrijven nog niet klaar voor nieuwe tijd 9Focus op business-technology 19informatietechnologie ter discussie 36

Over deze uitgave 3Door onze redactieFotografie Frank Groeliken en Mark van den Brink

aMsTerdaM – bestuurders met verschillende achtergronden en rollen, groeien door het grotere belang en de kennis van technologie meer en meer naar elkaar toe. iT wordt een verbin-dende factor in de boardroom.

De laatste jaren zetten topmanagers steeds nadrukkelijker in op digitale connectiviteit en communicatie om hun bedrijf succesvol te maken. Bestuurders zijn daarbij blijkens IBM’s recent gepubliceerde CXO-studie druk doende met het slechten van interne en externe barrières, om vervolgens nieuwe vormen van samenwerking te ontdekken. Dit alles met het oog op verdere innovatie en groei. De belangrijkste vorm daarbij is zonder twijfel de collaboratie tussen organi-saties en hun klanten.

Het onderzoek, getiteld The Customer-acti-vated Enterprise, bevat de bevindingen van meer dan 4.000 CEO’s, CMO’s, CFO’s, CIO’s en andere bestuurders uit zeventig landen en twintig industrieën wereldwijd. “Het is met afstand het grootste onderzoek onder CXO’s”, verduidelijkt Peter Korsten, die ge-zien wordt als een van de meest invloedrijke consultants ter wereld en verantwoordelijk is voor de studie.

sociale mediaSociale, mobiele en anderszins digitale netwerken spelen een belangrijke rol om de samenwerking tussen onderneming en klant te versterken. Cruciaal hierin is het pad naar een geïntegreerde strate-gie, waarbij alle zowel fysieke als digitale netwerken op elkaar zijn afgestemd. Denk

aan smartphones en applicaties die onder andere de winkelbeleving van klanten verbeteren. Daarnaast wordt het digitale kanaal beduidend meer gebruikt om de klanten te bereiken.In 2012 zei 16 procent van de CEO’s con-sumenten te betrekken via digitale media. Anno 2013 is dit cijfer gestegen tot 51 procent. Korsten: “Toch is het schokkend om te constateren dat slechts een derde van de organisaties beschikt over een volledig ge-integreerde strategie. Het is niet zozeer een technologisch probleem, maar veeleer het inzicht in de meerwaarde van sociale media. 64 procent heeft geen fatsoenlijk plan.”

adviesradenMeer en meer bedrijven wenden zich tot zogeheten customer advisory boards

om hun strategische richting te bepalen, best practices te delen, marktsegmenten beter te begrijpen en bedrijfsfuncties te finetunen. Een andere manier waarop bedrijven hun klanten betrekken, is door baanbrekende nieuwe digitale en fysieke innovaties. Door het mengen van hun digitale en fysieke strategieën, kunnen bedrijven op geïntegreerde wijze voldoen aan de behoeften van hun technologie-enablede klanten. “Zowel de ondervraagde CMO’s als CIO’s geven in overweldigende mate aan dat zij voornemens zijn om grote stappen te maken om de manier waarop ze werken met hun klanten te vernieuwen en te verbeteren. Het is dan ook niet vreemd dat CIO’s steeds meer proactieve samen-werking zoeken met marketing en sales”, aldus Peter Korsten.

Colofon: hoofdredactie Hotze Zijlstra eindredactie Yvette Polman Medewerkers Arnoud van Gemeren, Bram van Mechelen, Sytse van der Schaaf Fotografie Eric Fecken, Frank Groeliken, Roelof Pot, Marcel Willems vormgeving Sabine van Loon drukwerk PRinterface uitgever Rob Beijleveld, ICT Media BV Magistratenlaan 184, 5223 MA, ’s-Hertogenbosch, t 073-6140070, f 073-6129997, info@ictmedia.nl sales & marketing events Bart de Vaan sales & marketing media Jeffrey Ploeg, © ICT Media BV, ’s-Hertogenbosch 2013

Technologie en economie. Twee woorden die binnen R&D en de business van mid-delgrote en grote organisaties vanzelf-sprekend in elkaars verlengde liggen. De voornaamste veranderingen en innovaties komen tenslotte bijna per definitie uit de technologische hoek. Denk maar aan nieuwe materialen, nieuwe brandstoffen, nieuwe vormen van energieopslag, sensor-technologie, nanotechnologie, enzovoorts.Als het gaat om IT en informatievoorzie-ning is de link met de economie minstens zo kansrijk, maar helaas een stuk minder evident. Hoewel informatietechnologie binnen vooruitstrevende organisaties het verschil maakt bij het openen van nieuwe markten, operationele modellen en be-drijvigheid, wordt IT nog vooral gezien als een kostenpost. En als het meezit, als ondersteunende functie.

TopbestuurDe CIO Day is met ruim 750 bezoekers van executive niveau al acht jaar het meest ‘high level’ IT- en businessevene-ment van Europa. Zowel in inhoudelijke zin als qua positie en invloed van de deel-nemers. Dit maakt de CIO Day, in combi-natie met een zeer exclusieve entourage, tot een unieke happening. De historische Beurs van Berlage en het moderne Double Tree Hilton Hotel te Amsterdam zullen sa-men het toepasselijke decor gaan vormen. Economische waarde en technologische hoogstandjes komen bij elkaar in een stad die groot is geworden door een vrucht-bare wisselwerking van culturen.

De rode draad door het evenement is en blijft IT, maar wel vanuit het perspectief van het topbestuur. Zo werkt de moderne CIO (of andere IT-verantwoordelijke) hard aan een IT-strategie die het mo-gelijk maakt om de organisatie te laten anticiperen op de macro-economische ontwikkelingen, wereldwijde trends, veranderingen en ontwikkelingen in de arbeidsmarkt. Tijdens de CIO Day krijgen relevante bestuurders hiertoe de nodige handvatten aangereikt.

crossfunctioneelDe CIO Day 2013 probeert de werelden van economie en technologie in een crossfunctionele aanpak nog meer te verenigen, en de IT bij het veranderende speelveld te laten aanhaken. Bijvoorbeeld door bedrijven te belichten waarbij IT een belangrijke rol speelt bij de R&D en businessdevelopment, maar tevens bij het vermarkten van die nieuwe producten en diensten. De CIO en onze partners ont-moeten hier dus niet alleen de CFO, CTO en CMO, maar tevens de CEO!

ROB BEIJLEVELD (rob@ictmedia.nl) is algemeen directeur van ICT Media en organisator van de CIO Day.

ReDACtIOneel

Tech(€)conomyDoor Rob Beijleveld

Vervolg van ‘Klant als adviseur van bestuurder’ op pagina 1

Schokkend gebrek aan inzicht in sociale media

aMsTerdaM – philips is hard op weg een echt technologiehuis te worden. een data-intensieve onderneming die in het rijtje van de salesforce’s, apple’s en de google’s niet zou misstaan.

“We zijn als Philips geen marketingbedrijf dat technologie als enabler ziet, maar an-dersom”, zegt CEO Frans van Houten in een interview met CIO Magazine. “Als we niet innoveren en geen waarde toevoegen, zullen we de wedstrijd niet winnen. Wij móéten uitvinden. In ons visiestatement staat dat we de wereld door innovatie gezonder en duur-zamer willen maken. We kunnen als bedrijf fantastische dingen doen.”Er is daarbij een duidelijke relatie tussen de interne IT-functie en de producten en dien-sten die Philips op de markt levert. “De ver-wachting is dat led-verlichting zal commodi-tiseren. Maar de prijs van digitaal licht hoeft niet omlaag. Je kunt ’m zelfs verhogen als je een Hue-lamp maakt die je met een app kunt

bedienen, die je huis beveiligt en de sfeer beïnvloedt. Gemeentes kunnen besparen op onderhoud door alle straatverlichting in de cloud te hangen. Lantaarns kunnen worden uitgerust met allerhande sensoren, waardoor ze niet langer een kostenpost zijn maar geld opleveren”, aldus de CEO.Volgens Van Houten krijgen topbestuurders meer gevoel voor technologie en ontpopt de CIO zich steeds meer als een ondernemer. “De combinatie van technologie en business sluit geheel aan op onze missie. Als wij die brug niet zouden slaan, dan zijn we geen knip voor de neus waard.” CIO Jeroen Tas speelt derhalve een belangrijke rol bij de bij Philips ingezette transformatie.

stapsgewijsPhilips gaat stapsgewijs klassieke huishou-delijke producten aan het web koppelen. Een voorbeeld is de Air Purifier, die inzich-telijk maakt dat er echt iets verbetert aan de luchtkwaliteit. “In het door onze CIO opgezette Digital Accelerator Lab hebben we een sensor aan het apparaat toegevoegd die gekoppeld kan worden aan een smartphone. Daarop is de luchtkwaliteit af te lezen in een grafiekje. Bovendien kun je het apparaat op afstand aan- en uitschakelen. Zo proberen we digitale technologie te embedden in alles wat we doen. Daarnaast doen we in toenemende mate online marketing op via crowdsourcing en sociale media”, aldus de CEO.Philips heeft ondertussen een nieuwe merk-belofte, want ‘sense & simplicity’ dekt niet langer de lading. Van Houten: “We zeggen nu: ‘we deliver innovation that matters to you’. We slaan de brug tussen technologie en de onvervulde behoefte van het individu.”

‘Innovatie die ertoe doet’

Frans van Houten

Philips-CeO Frans van Houten:

De moderne CIO moet allereerst bewijzen te zorgen voor een efficiënte en kosteneffectieve IT-delivery. Draagvlak en waardering bij de business zijn echter minstens zo belangrijk. Tevens wordt de CIO langs de meetlat gelegd als het gaat om leiderschap, visie en persoonlijk profiel binnen de organisatie en de Nederlandse CIO-community. “Daarnaast zal onder meer worden gekeken naar de ‘score’ van de CIO op het centrale thema van de CIO Day”, aldus juryvoorzitter Bernhard van Oranje. “De CIO die bewijst de link te leggen tussen technologie en economie.”

procesHet proces dat moet leiden tot de uitver-kiezing van de nieuwe CIO of the Year is in grote lijnen hetzelfde als in voorgaande jaren. De pakweg honderd CIO’s die in

aanmerking kwamen, kregen allereerst de uitnodiging om mee te doen aan een online enquête. De deelnemers vulden vragen in die in vier categorieën waren onderver-deeld. Deze zijn door The Boston Consul-ting Group (kwantitatieve en kwalitatieve resultaten) en Qhuba (persoonlijkheid en leiderschap) geanalyseerd. Op basis van de kwantitatieve waarden leverde dit een shortlist van vijf CIO’s op.Vervolgens vond een interview plaats door CIO Magazine. Gedurende de periode waarin de interviews en validatiegesprek-ken plaatsvonden, werden tevens persoon-lijke assessments door Qhuba en Bianca van der Zeeuw van Plan B uitgevoerd. Op basis van de uiteindelijke score zijn de genomineerden uitgenodigd voor een rondetafelgesprek met de andere kansheb-bers en de voltallige jury. Mede op basis

van deze bijeenkomst wordt de winnende CIO gekozen.

Jury 2013De jury is nagenoeg dezelfde als vorig jaar. Nieuw in het gezelschap is de winnaar van 2011, Aloys Kregting van DSM, die niet langer dan een jaar zitting zal hebben in de jury. Voor de verkiezing van 2014 zal hem gevraagd worden plaats te maken voor de winnaar van de CIO of the Year Award van 2012: Robbert-Jan Stegeman van Alliander. Bernhard van Oranje (Levi9 Global Sour-cing) is wederom juryvoorzitter. De andere juryleden zijn René Steenvoorden (CIO Platform Nederland en Rabobank), Hanno Ketterer (Boston Consulting Group), Tjibbe van der Zeeuw (Qhuba), Rob Beijleveld (ICT Media) en Hotze Zijlstra (CIO Magazine en BoardroomIT).

4 CIO of the Year

uTrechT – de gedroomde ciO hoort een bestuursfilosofie te hebben en deze op inspirerende wijze te verkon-digen. dat stelt rabobank-ciO rené steenvoorden, die als voorzitter van het ciO platform Nederland een vaste plek heeft in de jury die jaarlijks de ciO of the year award uitreikt aan de beste iT-bestuurder.

“Ieder vakgebied kent zijn goeroes en bijbehorende aanhangers”, zegt Steenvoor-den. “Waar die goeroes zo goed in zijn, is het verwoorden van hun filosofie, oftewel de wijze waarop zij in het leven of hun vak staan.” Zo bewondert hij Stephen Covey. “Zijn Seven habits of effective people is nog steeds mijn favoriete management-boek. Hij heeft het onder andere over ‘circles of influence’ en ‘circles of concern’. Steek je energie in zaken die je zelf kunt

beïnvloeden en accepteer de zaken die je niet kunt beïnvloeden. Je druk maken over bijvoorbeeld het weer heeft geen zin.” Ook als IT-bestuurder hoor je volgens de Rabobank-CIO een soort goeroe te zijn. “Je wordt geacht een bestuursfilosofie te heb-ben en te verkondigen. Een zienswijze die medewerkers inspireert, enthousiasmeert

en uitdaagt iedere dag met veel plezier hun werk te doen.”

Taart genoegSteenvoorden ziet zichzelf als een ver-bindingsofficier. “Die verbindingen leg ik intern naar mijn eigen medewerkers en andere eenheden en lokale banken, maar ook extern naar bijvoorbeeld toezichthou-ders en collega-banken. Kernbegrippen in mijn filosofie zijn impact en plezier. Er is in mijn zienswijze taart genoeg voor iedereen.

Sterker: hoe meer collega’s succesvol zijn en resultaten boeken voor het bedrijf, hoe groter en lekkerder de taart voor ons al-lemaal wordt.”De CIO moet daarbij zoveel mogelijk de omstandigheden scheppen die leiden tot impact en plezier voor iedereen. Dat bete-kent dat mensen de beschikking moeten hebben over de juiste hulpmiddelen, goed getraind en begeleid worden en de vrijheid hebben om iets van zichzelf in hun werk te kunnen leggen. “Let wel, dit is geen pleidooi om alleen maar leuke dingen te doen. Om te presteren heb je ook heldere doelen nodig en een strategie om daar te komen. Taken, grenzen en gedrags-regels zijn dus net zo fundamenteel.”

aanpassenBedrijfsstructuren en governancemodellen zijn ook belangrijk, maar kunnen volgens de platformvoorzitter veranderen. “De-mand-supply, centralisatie, decentralisatie, technologieën en leveranciers hebben al-lemaal een dagprijs. Mensen en cultuur zijn daarentegen vaak vaste waarden. De CIO draagt mede de verantwoordelijkheid voor een organisatie die zich voortdurend kan aanpassen, ontwikkelen en transformeren. Zowel qua mensen als qua architectuur.”De belangrijkste en misschien wel moeilijkste taak voor de CIO is dus een goede instroom, doorstroom, maar ook uitstroom binnen de IT-organisatie te bevorderen. “Als senior leider moet je de mensen daarbij in een zo duidelijk mogelijke context kunnen laten werken. Een goede kandidaat voor de CIO of the Year 2013 zou hier naar mijn mening aantoonbaar mee bezig moeten zijn. Grote kans dat hij of zij als bestuurder niet alleen blijer maar ook succesvoller is.”

Jeroen Tas, CIO PhilipsJeroen Tas had al een leven in de IT achter zich toen hij als CIO aantrad bij Philips. Al zijn kennis en ervaring rond digitale ontwikkelin-gen komt van pas binnen het transformatie-proces naar een bedrijf dat qua business en IT volledig digitaal aangehaakt is.

Frans Woelders, CIO ABN AMROFrans Woelders is in tegenstelling tot veel an-dere CIO’s tevens verantwoordelijk voor het primaire proces. IT gaat binnen ABN AMRO niet alleen over de kantoorautomatisering, het betreft vooral de dienstverlening naar de klanten van de bank.

Martin Wuite, CIO Wolters KluwerMartin Wuite is binnen het sterk digitalise-rende Wolters Kluwer intern doorgegroeid en heeft daarmee veel kennis over het bedrijf opgebouwd. Hij voelt zich als Europees CIO meer een businessman dan IT’er. Zonder omzet is er immers geen IT.

Henry van de Ven, CIO NutrecoHenry van de Ven is ooit als registercontroller vanuit een business-improvementperspectief de IT ingerold. Zowel qua schaal, structuur als activiteiten is Nutreco een bedrijf waar hij als CIO het verschil kan maken. Synergie en samenhang zijn de trefwoorden.

Pieter Schoehuijs, CIO AkzoNobelPieter Schoehuijs overziet vanuit zijn CIO-rol hoe de IT binnen AkzoNobel de business ondersteunt. Hij focust zich daarbij op het organiseren van processen, mensen en bud-getten. Alles vanuit het idee dat dit maximale waarde moet opleveren voor het bedrijf.

“Dit is geen pleidooi om alleen maar leuke

dingen te doen”

‘CIO hoort een goeroe te zijn’

CIO of the Year 2013

Wie wordt het?aMsTerdaM – de ciO of the year 2013 wordt bekendgemaakt tijdens de ciO day op

dinsdag 26 november in amsterdam. vijf korte portretjes van de genomineerden en een

korte toelichting op het selectieproces, dat uiteindelijk moet leiden tot de winnaar.

Rabobank-CIO René Steenvoorden:

Door Hotze ZijlstraFotografie Eric Fecken en Roelof Pot

René Steenvoorden

Leiderschap 5

Vanuit een rol als hoofd boekhouding of administratie heeft de CFO zich ontwikkeld tot een volwaardig directielid dat de financiële huishouding op orde brengt en houdt, en bud-gethouder is voor alle zaken die niet aan een ander ‘C-level’ zijn toegewezen. Vanuit zijn overkoepelende budgettaire rol en zijn functie als houder van het IT-budget, is de CFO dan ook steeds meer verantwoordelijk voor het innovatiebudget. Hier komt de samenwerking met de CIO om de hoek kijken, want innovatie is de laatste tijd met name IT-driven. Hoe kunnen de CFO en de CIO elkaar in de prak-tijk nu het beste versterken?

1 door elkaar de wederzijdse rol te gunnen De CFO is vanuit zijn financiële ach-

tergrond en ervaring heel goed in staat om nieuwe ideeën en technologieën via business-plannen door te rekenen en te beoordelen op hun financiële merites. Een CFO mist echter de technologische achtergrond om te beoordelen of een nieuwe technologie stabiel genoeg is en voldoende verkrijgbaar is in de markt. De CIO of IT-manager kan vanuit zijn

achtergrond en ervaring heel goed beoordelen of een innovatie past binnen de organisatie en ook praktisch uitvoerbaar en beheersbaar is. Wanneer men elkaars rollen respecteert, is de CFO dus eindverantwoordelijk voor de businesscase en de financiering, terwijl de CIO de verantwoordelijkheid draagt voor de gekozen technologie en de leverancier. Dat vergt dus goed en regelmatig overleg op basis van wederzijds respect en vertrouwen.

2 door regelmatig met elkaar te brainstormen over innovatie Bij deze brainstorm dient optimaal

gebruik te worden gemaakt van de verschil-lende achtergronden van de CFO en de CIO. De CFO kan immers heel goed beoordelen of de financiële consequenties van een bepaalde innovatie haalbaar zijn en een sluitende businesscase opstellen. De CIO daarentegen kan heel goed beoordelen in hoeverre de innovatie toekomstvast is en voldoende beschikbaar is in de markt. De CFO kan de betreffende innovatie vervol-gens intern verder verkennen, terwijl de CIO dit extern kan doen.

3 door vanuit de eigen rol een bijdrage te leveren aan innovatieVoor een goede acceptatie van inno-

vaties binnen de organisatie, is een goede verkenning vooraf en borging achteraf van levensbelang. Hierbij neemt de CFO de interne verkenning en borging voor zijn rekening waarbij hij zorgt voor com-mitment bij de CEO en het MT. De CIO neemt op zijn beurt de externe verken-ning en borging voor zijn rekening, dus de zoektocht naar en de keuze van de juiste oplossing van de juiste leverancier en de borging van de aangeboden functionaliteit, dienstverlening (via de SLA), kwaliteit-prijsverhouding, levertijd en voorwaarden richting de leverancier.

4 door rekening te houden met elkaars belangen Bij een goede samenwerking tussen

CFO en CIO wordt er proactief rekening gehouden met elkaars belangen en worden deze belangen zoveel mogelijk op één lijn gebracht en gehouden. De CIO werkt dus altijd binnen het vastgestelde IT-budget en

innoveert altijd op basis van een business-case die voorgelegd wordt aan de CFO. De CFO staat niet toe dat binnen de organisatie of het MT nieuwe technologieën of IT-con-cepten geïntroduceerd worden, zonder dat de CIO hierbij betrokken wordt.

5 door samen toegevoegde waarde te creëren Wanneer de CIO en CFO goed met

elkaar samenwerken, wordt voorkomen dat de focus alleen maar ligt op geld besparen. Samen zijn zij heel goed in staat om te be-palen hoe de organisatie met behulp van IT toegevoegde waarde kan creëren voor klan-ten, medewerkers en partners in de keten.

Kortom, als de CFO en CIO optimaal met el-kaar samenwerken, optimaal gebruikmakend van elkaars kwaliteiten, dan ontstaat een tan-dem die zowel de innovatie als de toegevoegde waarde van de organisatie op een financieel en technisch verantwoorde manier aanjaagt.

EDDY GIJSSEL is bedenker en oprichter van De Telecom Adviseur®.

Door Eddy Gijssel en Douglas MaulbetschFotografie Marcel Willems

CIO en CFO, perfecte innovatietandem

5x wisselwerking voor waardecreatiebreda – de functionaris die binnen een grote organisatie verantwoordelijkheid draagt voor

iT, rapporteert veelal aan de cFO en niet aan de ceO. betekent deze positie voor de ciO of iT-

manager een onderwaardering voor het iT-vak? Of is dit juist een heel goede zaak?

Eddy Gijssel

uTrechT – dankzij de moderne technologieën heeft de auto-industrie alle instrumenten in handen om klantervaringen te beïnvloeden. Om deze tools succesvol in te zetten, moeten de leiders van iT, marketing en verkoop echter eerst leren samenwerken.

De generatie die is opgegroeid met compu-ters en internet heeft een groot effect op nagenoeg alle sectoren van het bedrijfsleven. De auto-industrie is in dit kader een goed voorbeeld. Wat klanten willen en hoe ze ko-pen, vraagt om een nieuwe benadering door de sector. Recente IT-innovaties als cloud computing, sociale media en mobiele techno-logie transformeren de industrie op talloze manieren; van productinnovatie tot operati-onal excellence en de algehele klantbeleving. Technologie wordt een steeds belangrijker deel van de totale waarde van een voertuig en in het beheer van de totale keten. De auto’s en vrachtwagens van vandaag zijn rijdende computers die evenzo gemakkelijk worden gekocht via internet, en zijn bijna continu verbonden via clouddiensten.

ToepassingenDe opkomst van een consumentgedreven mo-del, ondersteund door IT, betekent dat CIO’s worden gevraagd om samen met collega-di-rectieleden nieuwe technologische toepassin-

gen te ontwikkelen om de verkoop, operaties en het product zelf te verbeteren. Zij zijn zich al bewust van deze noodzaak. In CSC’s CIO Barometer 2013 – een recente enquête onder bijna 700 CIO’s in 18 landen – geeft meer dan 90 procent van de respondenten aan dat hun IT-afdelingen betrokken worden bij de verta-ling van de businessstrategie. Ook zegt ruim 65 procent dat ze al gezien worden als ‘leiders in innovatie’ en zich focussen op het creëren van omzet met nieuwe technologie.Slechts tien jaar geleden begon de aankoop

van een auto met een bezoek aan de show-room van de lokale dealer. Tegenwoordig doet een geschatte 60 procent van de consumenten online onderzoek voordat een bezoek aan een dealer wordt gebracht. De hoeveelheid informatie en reviews op het web van zowel fabrikanten als pers is overweldigend. De macht van sociale media en beoordelingen door consumenten is de echte game changer.Wanneer potentiële kopers de showroom binnenlopen, zijn ze al goed op de hoogte en

bijna klaar om een aankoopbeslissing te nemen. Niettemin behandelen de meeste dealers klanten alsof ze net aan zijn be-gonnen het koopproces. Dat komt omdat autofabrikanten niet de tools hebben om het onlinegedrag van potentiële kopers te volgen en vervolgens die informatie te delen met lokale dealers. Hoe anders zou het resultaat kunnen zijn wanneer de dealer de klant begroet door te zeggen: “Ik zie dat u al op onze website hebt gekeken en we hebben hier het model waarin u geïnteresseerd bent met alle opties waar uw voorkeur naar uit-gaat, in die blauwe kleur die u het mooiste vindt. Klaar voor een proefrit?”

customer intimacyDit niveau van customer intimacy zal de norm worden en vragen om nieuwe manie-ren van denken, nieuwe vormen van techno-logie en nieuwe niveaus van cross-discipli-naire samenwerking. Autofabrikanten zullen moeten investeren in CRM, social-listening-tools en big data. CIO’s, CMO’s, salesverant-woordelijken en andere businessunitleiders moeten samenwerken om de koopervaring te beïnvloeden.CIO’s moeten groot gaan denken. Markt-leiders zullen deze oplossingen namelijk doorvoeren en zich daarmee als succesvolle, flexibele bedrijven vestigen met de klant als stralende middelpunt.

De CIO Barometer 2013 is te downloaden via www.csc.com/ciobarometer.

DOUGLAS MAULBETSCH is Managing Partner Global Automotive bij CSC.

De ‘collaborative information officer’

Leiders moeten leren samenwerken

Innovatie 7Door Hotze Zijlstra e.a.Fotografie Eric Fecken e.a.

viaNeN – de wereld verandert conti-nu, zowel op economisch als op tech-nologisch gebied. dit vereist innovatief inzicht van zowel de business als iT-afdelingen. “dagelijks ontstaat nieuwe technologie. en als chief information of-ficers hun concurrentie willen voorblij-ven, dan zullen zij moeten meegaan met de tijd”, zegt Jerry boezel, managing director van T-systems in Nederland.

“Door innovatieve oplossingen voor de toekomst te omarmen en te benutten, dragen CIO’s bij aan de nieuwe wereld en versterken zij hun concurrentiepositie”, aldus Boezel, die vanuit zijn functie dagelijks in contact staat met IT-verantwoordelijken van toon-aangevende Nederlandse organisaties.Dat de IT-branche doorlopend innoveert, merkt ook de consument aan den lijve. “Denk aan nieuwe ontwikkelingen zoals smartwatches, intelligente koffers, swipe-screens, mobiele portemonnees, virtuele pashokjes, avatars, enzovoorts. Dat zijn alle-maal producten die zijn ontwikkeld doordat

steeds meer organisaties zich bezighouden met cloud computing, big data, consumeriza-tion of IT, mobility, analytics, gamification, en de toekomst van de werkplek.”

koopmuurTechnische mogelijkheden en hedendaagse trends hebben volgens Boezel zeker effect op de toekomst. Zo heeft de Britse retailorga-nisatie Tesco een zogenaamde ‘virtual shop-ping wall’ ontwikkeld. “Het bedrijf wilde als tweede Zuid-Koreaanse supermarktketen graag de koppositie pakken, maar zat qua fysieke winkels aan het plafond. De missie was de nummer één te worden, zonder meer winkels te bouwen. Om dit te realiseren on-derzocht Tesco de Zuid-Koreaanse markt en consument. Hieruit bleek dat de bevolking zeer hard werkt, veel met de metro of de trein reist tussen huis en kantoor, en weinig

tijd heeft om dagelijks of wekelijks bood-schappen te doen. Tesco bedacht daarom een manier om de winkel naar de consu-ment te brengen.”Het perron bleek een ideale plek om de con-sument met de winkel in contact te brengen. Tesco beplakt hiertoe de muren van de per-rons met posters waarop de gangen en schap-pen van een supermarkt staan afgebeeld. Alle producten bevinden zich netjes boven, onder en naast elkaar. Ieder product bevat bovendien een unieke QR-code. Reizigers en voorbijgangers kunnen hiervan met hun smartphonecamera een scan maken. Het ge-kozen product wordt vervolgens automatisch in de virtuele boodschappenkar gelegd. Zo voegt de applicatie na elke scan een product aan de winkelwagen toe. Met een klik op de knop betaalt de consument uiteindelijk alle boodschappen en ontvangt deze op een

gewenst tijdstip op een aangegeven adres. Dit bespaart aanzienlijk veel tijd en moeite.

ciO day“Klantgerichtheid gaat een steeds essentiëlere rol innemen bij het bedenken en ontwikkelen van innovatieve technologie”, vervolgt de T-Systems-man. “Deze oplossing van Tesco speelt perfect in op de behoefte van klan-ten. Dit is het soort innovatieve ideeën dat T-Systems met zowel business- als IT-afdelin-gen wil delen.” Derhalve valt op 26 november tijdens de CIO Day in de Beurs van Berlage eveneens een ‘koopmuur’ te bewonderen. Hier kunnen chief information officers het gemak en de eenvoud zelf ervaren. Boezel: “Op deze manier kunnen we de huidige mogelijkheden van nieuwe technologie tonen, alsmede een blik op de toekomst werpen. Een transforme-rende IT leidt tot leading business!”

Hedendaagse technologiebiedt zicht op toekomst

t-Systems: ‘transformerende It leidt tot leading business’

Bezoekers van de CIO Day die virtueel boodschappen willen doen via de muur van T-Systems kunnen via deze QR-code alvast een account aanmaken.

aMsTerdaM – abN aMrO gaat de komende jaren maar liefst 700 miljoen euro investeren in de iT-omgeving. daarbij worden oude systemen opgeruimd en vindt een ontkoppeling van front- en backofficesystemen plaats. de bank wil zich zo sneller en flexibeler kunnen richten op de steeds veranderende wensen en eisen van de klant.

“Om snelheid te maken aan de voorkant moet de achterkant in orde zijn”, zegt ABN AMRO-CIO Frans Woelders, in 2011 en 2013 genomineerd voor de CIO of the Year Award. Hij en zijn mensen hebben in pak-weg een jaar tijd zestig bedrijven bezocht, waarbij vooral is gekeken naar hoe anderen het doen. “Niet alleen banken, maar ook andere typen organisaties”, aldus de CIO. Bijzonder aan dit proces was ook dat de gehele organisatie erbij betrokken werd. Iedereen kon ideeën aandragen en mee-

denken en discussiëren over verschillende onderwerpen. “Bij die rondgang zagen we goed welke aanpak of welk model voor ons wel en niet zou werken”, vervolgt Woelders. “Bij de Spaanse branchegenoot BBVA ver-nieuwen ze hun IT-landschap bijvoorbeeld van buiten naar binnen, dus beginnend aan de klantzijde. Wij kiezen een andere bena-dering. We vroegen ons af of je, eenmaal bij de backoffice aangekomen, nog het geld en het vermogen hebt om echt ingewikkelde zaken op te pakken. Het idee om bij de backoffice te beginnen en eerst de legacy op te ruimen, was duidelijk een keuze voor de langere termijn.”

aspiratiesDe zestig bedrijfsbezoeken vormden tevens de basis voor de formulering van een vijftal aspiraties die men voor de langere termijn belangrijk acht. Drie hebben betrekking op wat je zou willen bereiken: een bedrijf zijn waarmee je makkelijk zaken doet, ver-

rassend innovatief zijn voor de klant, en onderscheidend productief zijn – elk jaar meer doen voor minder euro’s. De twee resterende aspiraties richten zich op hoe de bank dat wil gaan doen, namelijk door te werken met de beste mensen en de beste partners.Die innovatie zoekt de CIO in een grotere modulariteit en flexibiliteit op basis van een servicesgeoriënteerde architectuur. “Het huidige systeemlandschap is via interfaces point-to-point met elkaar verbonden. Dit geheel willen we op basis van herbruik-bare services met elkaar laten praten. Dat betekent dat data eenduidig moet worden vastgelegd en dat de services gedefinieerd moeten gaan worden. Dit is de manier waarop we de legacy vanuit de IT willen herscheppen.”

WegbereiderDat deze visie door de RvB breed gedragen wordt, ziet Woelders als een opsteker. Het

geeft volgens hem aan dat er vertrouwen is ten aanzien van IT als wegbereider naar de toekomst. “Het mooie is dat bestuursvoor-zitter Gerrit Zalm hier een heel belangrijke rol in speelt. Hij ziet als geen ander dat onze IT-investeringen echt gericht zijn op de lange termijn.”

ABN AMRO investeert fors in vernieuwing Gerrit Zalm

Strategie 9Door Marc Schuuring

We hebben steeds meer IT en technolo-gie tot onze beschikking. De groei van het wereldwijd aantal toegekende patenten stijgt explosief, vanaf 2000 met 76 procent per jaar tot ongeveer 900.000 toegekende patenten in 2010; en dat aantal zal naar verwachting verder stijgen. Deze stijging kan worden ver-klaard doordat er steeds meer ‘hersencapaci-teit’ beschikbaar is: door de bevolkingsgroei, door stijgende emancipatiegraad en door meer toegang tot tertiair onderwijs. Techno-logie zorgt er ook voor dat deze nieuwe ken-nis steeds makkelijker wordt uitgewisseld.Er komt niet alleen steeds sneller steeds meer technologie, deze nieuwe technologie wordt ook almaar sneller ingevoerd. Waar het de stoomboot nog 120 jaar kostte om 20 procent van de wereldbevolking te bereiken, lukt dat bedrijven met nieuwe technologie als Facebook, What’sApp en Instagram in enkele jaren. De relevantie hiervan overstijgt de IT-sector. De wereldbevolking gebruikt deze technologieën actief, wat zijn impact heeft op alle traditionele bedrijfsfuncties. Een bedrijf

als Van Moof, producent van stoere stadsfiet-sen, heeft dat begrepen. Van Moof geeft geen euro aan marketing uit. Het maakt gebruik van klanten die door middel van sociale media foto’s van hun Van Moof-fiets online zetten, en van diezelfde klanten die stemmen welke foto’s het beste het ‘Van Moof-gevoel’ uitstralen. Van Moof verkoopt zijn fietsen inmiddels in grote wereldsteden als New York en Tokyo. Behalve dat het bedrijf geen geld uitgeeft aan marketing, heeft het ook geen traditionele schuldpositie opgebouwd. Van Moof verandert daarmee de spelregels in de fietsenindustrie, ten koste van bedrijven die traditioneel op schaal concurreren.

schaalgrootteDat traditionele verdienmodellen in alle industrieën onder druk staan, is ook te zien als we kijken naar schaalgrootte. Gebrek aan schaal was traditioneel een nadeel; schaal-grootte bereiken, vergde veel investeringen. De nieuwe technologieën heffen dat nadeel op. De tijd dat de grootste onderneming in een industrie ook de meest winstgevende was, is voorbij. Vandaag is nog slechts 30 procent van de meest winstgevende bedrij-ven in de reële industrieën ook de grootste. Nieuwe bedrijven kunnen gevestigde spelers uitdagen zonder grote investeringen te hoeven doen. Denk aan de energiemarkt,

waar veel nieuwe spelers het de traditionele partijen zeer lastig maken.Een ander voorbeeld is de reisindustrie. Sinds kort is Airbnb de grootste hotelketen ter wereld, gemeten in aantal overnachtin-gen. Airbnb stelt via een Marktplaats-achtige site consumenten in staat kamers in hun huis te verhuren als waren ze hotelkamers. Hier-mee wordt niet alleen de gevestigde industrie onder druk gezet, maar ook het verdienmodel van bijvoorbeeld gemeenten. Het is op dit moment voor een particulier in een populaire stad een prima businesscase om een mooi pand in het centrum aan te schaffen en via Airbnb te verhuren, zonder dat de gemeente daar toeristenbelasting over ontvangt.Airbnb is een goed voorbeeld van een klein bedrijf dat de gevestigde orde uitdaagt, en in zeer korte tijd een leidende positie inneemt. AirBnb is in 2006 opgericht. We zien deze trend in alle industrieën: marktleiderschap duurt steeds korter.Waar een marktleider vroeger zo’n 25 jaar van die positie kon genieten, is het gemiddel-de nu gereduceerd tot zeven jaar. Het aantal bedrijven dat uit de top drie valt, wordt elk jaar groter.Hier zijn de lessen uit de hightech interes-sant. Nokia is het beroemde voorbeeld dat zichzelf meerdere malen opnieuw wist uit te vinden, van papier naar elektriciteit, van rubber naar hightechtelefoons. Ze zijn nu ook het klassieke voorbeeld van een bedrijf dat

een disruptieve technologie mistte: de smart-phone, en daar niet meer bovenop kwam.In de strijd tussen Samsung en HTC lijkt wellicht schaal de slag te gaan beslissen, maar het is de snelheid waarmee nieuwe technologische ontwikkelingen in producten kunnen worden verwerkt, wat de winnaar gaat bepalen en daarmee het bedrijf schaal-grootte geeft.

voorbeeldenTechnologie zorgt ervoor dat branchegrenzen vervagen en dat concurrentie uit nieuwe hoe-ken kan komen. Drie Nederlandse voorbeel-den tonen dit aan:– Evac gebruikt smartphonetechnologie om EHBO-dozen tijdig bij te vullen. Door sim-pelweg een smartphonefoto te maken van de

verbanddoos en deze op te sturen, wordt de doos up-to-date gehouden. Dit model wordt ook aan BHV’s in bedrijven aangeboden.– Car2Go maakt autobezit overbodig. Het ge-bruikt satelliettechnologie om point-to-point car sharing mogelijk te maken en zo mobili-teit als een goedkope dienst aan te bieden. Dit zet druk op traditionele verdienmodellen van autoverhuurders en producenten.– Zonline zet nieuwe technologie in om de groene-energiebranche voor consumenten te regisseren. Het gebruikt satelliettechnologie als google maps en geodata om offertekos-ten bij zonnepaneelinstallatie substantieel te verlagen, en zet vervolgens lokale installa-teurs in om de installatie te monteren.Ten slotte nog een inspirerend voorbeeld uit de culturele sector: The Metropolitan Opera. ‘The Met’ is altijd een voorloper geweest in het gebruik van technologie, met vroeg-gebruik van radio en televisie. Sinds 2006 biedt technologie ‘The Met’ de mogelijkhe-den een wereldwijd publiek te bereiken. In een lokale bioscoop kan men live een opera vanuit The Met meemaken, met beter zicht en geluid dan een bezoeker in New York zelf waarschijnlijk zou hebben gehad. Inmiddels gebruiken meer mensen deze optie dan er per seizoen in The Met passen.

speelveldEr is maar één conclusie: de toename van nieuwe technologie in het algemeen, en ict in het bijzonder, verandert in een ontzettend hoog tempo het speelveld van steeds meer reële sectoren. Verandering wordt de enige constante. Ict wordt daarmee veel meer dan de huidige automatiseringspost om kosten te reduceren, waarvan ook nog eens budgetten te vaak worden overschreden. Ict verwordt tot een van de belangrijkste strategische pij-lers voor bedrijven en instellingen. Bedrijven die hiervan willen profiteren, snappen dat ict ze gaat helpen om exporteerbare, gecom-bineerde producten en diensten te leveren; dat ict bedrijven in staat stelt wereldwijde nichespelers te worden, die met gemak de traditionele ‘lokale tienkampers’ kunnen verslaan; dat ict de opkomst van ‘flitsbedrij-ven’ mogelijk maakt; en dat ict bedrijven in staat stelt het meest winstgevend te zijn door ketenregie, in plaats van door het bezitten van de waardeketen.Bedrijven die hiervoor klaar zijn, snappen de implicaties van ‘early stage’-technologieën en hebben een ‘early-warningsysteem’ voor aardverschuivingen. Ze zijn ingericht op technologisch vooruitkijken in belonings- beleid, investeringsbeslissingen, samenstel-ling van managementteams, et cetera. De beste manier om voorbereid te zijn op een onzekere toekomst, is deze uit te vinden.

BCG heeft een rapport gepubliceerd over het verdienmodel van Nederland in 2030. Het bevat een visie op hoe verscheidene trends een aardverschuiving veroorzaken. Dit arti-kel vat de IT-gedreven implicaties samen.

MARC SCHUURING is partner bij strategie-adviesfirma Boston Consulting Group (BCG).

Bedrijven niet ingericht op ‘technoconomy’

Rapport Boston Consulting Group:

“Nieuwe technologie verandert het

speelveld in een ontzettend hoog

tempo”

aMsTerdaM – iT en technologie veroorzaken een aardverschuiving in de verdienmodellen

van bedrijven. het gebeurt niet straks, maar nu. veel bedrijven, in vrijwel alle

bedrijfstakken, zijn niet voorbereid op de fundamentele, iT-gedreven veranderingen.

“De beste manier om voorbereid te

zijn op een onzekere toekomst, is deze uit

te vinden”

Marc Schuuring

Door onze redactie

Realtime economie 11

een IT-platform stabiel is, en in de huidige vorm al voldoende schaalbaar, dan heeft men dit helemaal niet nodig, maar er moet wel voor worden betaald. Er is geen one size fits all. Een succesvolle cloudstrategie is exact toegespitst op jouw huidige en toe-komstige bedrijfsvoering en processen.”

ecosysteemMede vanuit bewegingen zoals cloud en con-sumerization ziet Joris van Oers de rol van de interne IT-afdeling verschuiven. Deze krijgt meer en meer de rol van servicebro-ker en businessintegrator. “Hierdoor zullen we een steeds grotere rol van ecosystemen zien”, zegt hij. “Bedrijven zullen naar par-tijen zoeken die dit ecosysteem aan kunnen sturen, end-to-end-SLA’s kunnen waarbor-

gen, en de ervaring in huis hebben om de governance in te richten, gericht op veilig-heid en user-experience.”BT heeft met de meeste wereldwijde par-tijen technologiepartnerships. Daarbij werkt de netwerk- en IT-dienstverlener ‘vendor-neutraal’. In samenspraak met de klant wordt gekeken wat voor hen de beste oplos-sing is. “Hierbij speelt onze professional BT Advise-servicestak een belangrijke rol. Deze levert advies, integratie en managed servi-ces via wereldwijde kenniscentra die geor-ganiseerd zijn rondom de kerncompetenties van BT Global Services, zoals beveiliging, customer-relationshipmanagement, unified communications, mobiliteit, beheerde netwerkdiensten, beheerde IT-diensten en zakelijke technologie.”

aMsTerdaM – We leven volgens BT Benelux-CEO Joris van Oers in een wereld waarin de business nooit slaapt. e-commerce, digitale marke-ting, webbased customersupport en sensorgedreven productieprocessen leiden in bijna iedere industrie tot een transformatie van bijna alle zakelijke processen en businessmodellen.

De digitalisering leidt tot een realtime eco-nomie, waarin informatie snel van a naar b moet. “Versnelling, connectiviteit en integra-tie van bedrijfsprocessen en infrastructuur worden de drijvende factoren om competitief te zijn”, zegt Van Oers. “Misschien zelfs wel om te overleven. Tevens zullen klantwensen en hun feedback direct toegepast kunnen worden in de bedrijfsvoering. BT staat klan-ten bij in deze transformatie. Dit doen we niet alleen door een breed portfolio aan netwerk- en IT-diensten, maar ook met een volwassen consultancy- en professionalservicesdiensten-tak en ons rijke partnerecosysteem.”

BT laat bedrijven en organisaties naar eigen zeggen wereldwijd veilig, efficiënt en betrouwbaar communiceren. In Nederland is het bedrijf sinds 1989 actief op de telecom-markt. De wereldwijde ervaringen van BT met steeds complexer wordende communi-catienetwerken worden in concrete oplos-singen vertaald.

servicebroker“De markt is snel in beweging. Innovatie kan door bedrijven bijna niet bijgehouden worden vanwege gebrek aan competenties in-house. Daarbij is innovatie momenteel, door de economische situatie, het kind van de rekening. Partijen zoals wij hebben die kennis en kunde wel in huis en kunnen de requirements van de klant doeltreffend vertalen naar concrete, innovatieve oplossin-gen”, aldus de BT-Benelux-CEO.Een marktontwikkeling die al enige tijd volop in de belangstelling staat is ‘bring your own’ en de hiermee gepaard gaande beheer- en beveiligingsproblematiek. “Deze trend biedt ook kansen”, stelt Van Oers. “Zolang het bedrijfsnetwerk de extra belastingen maar veilig aankan, kan de productiviteit omhoog.” Uit recent onderzoek in opdracht van BT en Cisco bleek echter dat meer dan de helft van de wereldwijd ondervraagde IT-managers een daling in de prestaties van bepaalde applicaties vaststelde als gevolg van de exponentiële groei in het gebruik van smartphones en tablets. “Organisaties moe-ten nadenken over zaken als compatibiliteit van apparaten, beveiliging, draadloos inter-net, het netwerk en applicatieperformance.”Ten aanzien van de cloud is hij sceptischer. “De voordelen daarvan zijn niet op ieder bedrijf van toepassing. Neem elasticiteit: als

‘Snelheid nodig om te kunnen overleven’

Joris van Oers (Bt):

X

Vrije toegang tot verkeersgegevens uTrechT – de Nederlandse data-bank met wegverkeersgegevens (NdW) is vanaf eind dit jaar door iedereen vrij en zonder bijkomende kosten te gebruiken. de gegevens uit de NdW komen beschikbaar als open data.

Actuele verkeersgegevens geven een actu-eel beeld van de situatie op de weg. Iedere minuut worden gegevens van meer dan 24.000 meetlocaties in Nederland in de NDW-databank verwerkt en naar afne-mers doorgestuurd. Het betreft gegevens over verkeersintensiteit, reistijden, punt-snelheden en voertuigcategorieën.

datapoolNaast de actuele verkeersgegevens zijn ook filemeldingen, status (open/dicht) van bruggen, geplande wegwerkzaamheden en verkeersmaatregelen bij evenementen in de NDW-databank opgenomen. Het gaat om een grote datapool. Per minuut worden er ongeveer 460.000 data-elementen aan-gemaakt, in totaal meer dan 600 miljoen gegevens per dag.De komende maanden gebruikt NDW om ervaring op te doen met de Open Data Ser-vice, onder andere door te monitoren hoe-veel belangstelling er is. Het NDW heeft al veel ervaring met toegang van externen tot zijn databronnen. Voor een onkostenver-goeding van 6.000 euro kunnen organisa-ties toegang krijgen. Eind dit jaar worden deze gegevens vrij toegankelijk.

LicentieHet is de verwachting dat veel app-bouwers en andere geïnteresseerden met innovatieve toepassingen komen. Het vrij en kosteloos gebruiken van de gegevens zorgt dat veel meer mensen er iets mee kunnen doen. Bij een eerdere prijsvraag werd al een openbrugalarm-app bedacht. Naast open data kunnen bedrijven de NDW-gegevens ook nog steeds met een licentieovereenkomst afnemen. In dat geval zijn er afspraken te maken over de beschikbaarheid van data en systemen, het gebruiksrecht en toegang tot een speciale servicedesk.

Joris van Oers

“Innovatie is door de economische situatie het kind van de rekening”

AMSTERDAM – Europese bedrijven geven aan dat hun bedrijfsprocessen drastisch versnellen en steeds meer met elkaar ver-bonden zijn. Nog geen kwart bevindt zich reeds in de positie om de uitdagingen van de realtime economie aan te kunnen gaan.

De overgrote meerderheid van de Europese leidinggevenden vindt dat hun organisaties moe-ten evolueren tot snellere, beter verbonden en opererende bedrijven. Sectoren als nutsbedrij-ven, media en de productie passen zich snel aan, terwijl andere nog aan het begin staan van deze transformatie, zo blijkt uit onderzoek uitgevoerd door Experton in opdracht van BT.Ruim driekwart van de ondervraagde beslissers gelooft dat de opmars van realtime zakendoen een sterke tot zeer sterke impact heeft op de bedrijfsprocessen. Meer dan de helft van de respondenten verwacht een enorme versnelling; sommigen denken zelfs dat hun organisaties al in 2015 realtime snelheden zullen bereiken.Bijna 60 procent van de beslissingsbevoegden voorziet dat de steeds mobielere levensstijl van medewerkers en klanten binnen de komende twee jaar de nummer één aanjager van de realtime economie wordt, met overal en altijd toegang tot data en applicaties.

BenuttenBeslissingsbevoegden zijn momenteel gretig op zoek naar instrumenten om de realtime economie vorm te geven en het potentieel ervan optimaal te benutten. Van de respondenten verwacht 42 procent hun efficiëntie en winstgevendheid te verhogen door klantinteracties te versnellen. Om dit te bereiken wordt er gekeken naar een breed scala aan netwerkgebaseerde IT-oplossingen, waaronder unified-communications- en colla-

borationdiensten, intelligente IP-netwerken en cloudgebaseerde infrastructuurdiensten.Joris van Oers, CEO BT Benelux: “Experton’s onderzoek laat zien dat slechts een klein groepje Europese bedrijven in staat is om effectief zaken te doen met de snelheid die nodig is om te concurreren in de huidige wereldwijde economie. Responstijden moeten korter, risico’s sneller gedetecteerd en bedrijfsprocessen geoptimali-seerd. Dit is een wereld waarin nanoseconden het verschil kunnen maken. Klanten kunnen hier-toe ons hoogkwalitatieve netwerk en de daarbij aansluitende IT-oplossingen inzetten.”

Realtime economie daagt bedrijven uit

12 Cloud computing

Door Martijn Veldkamp e.a.

aMsTeLveeN – een toenemend aan-tal ondernemingen oriënteert zich op de vraag of de cloud geschikt is om in te zetten als oplossing. bijvoorbeeld voor het snel kunnen realiseren van een project, soms buiten de iT-functie om. Maar ook voor tijdelijke extra capaciteit voor ontwikkel- en test-werkzaamheden. Tevens kunnen de mogelijkheden worden overwogen voor besparingsscenario’s of het af-stoten van legacy.

Afhankelijk van de businessdrivers achter de beoogde cloudinitiatieven hebben orga-nisaties uiteenlopende benefits in het vizier. Er worden dus per geval andere vragen gesteld om de impact van de oplossing inzichtelijk te krijgen. Omarming van de cloud brengt naast kansen namelijk ook de nodige risico’s met zich mee. De inzet van de cloud waarbij gebruik wordt gemaakt van diensten van derden, bijvoorbeeld voor het opslaan en verwerken van data, is feite-lijk een vorm van uitbesteding. Dit houdt in dat men gehouden is aan dezelfde wettelijke vereisten die gelden bij outsourcing.

holistischOm de inzet van de cloud als antwoord op de eigen vragen te toetsen en de impact op de eigen organisatie in kaart te brengen, is het verstandig om niet alleen die zaken boven water te krijgen die alleen de voor- of nadelen benadrukken. Beter is het voor een holistische benadering te kiezen, waarbij kansen worden vergeleken met risico’s. Bij de beoordeling of de cloud een goed antwoord is op de behoefte, valt een drietal aspecten te onderscheiden: functionaliteit, techniek en haalbaarheid.1. Functionaliteit – De ontwikkelingen in de clouddienstverlening gaan heel snel. Naast de bekende leveranciers als Google, Amazon, SalesForce en Microsoft wordt niet alleen de hoeveelheid aan aanbieders groter, ook inhoudelijk nemen de mogelijk-heden steeds verder toe. Het is belangrijk om op de hoogte te zijn en te blijven over wat beschikbaar is in de markt en of dit past bij de vraag van de gebruikersorgani-satie. Diverse aspecten spelen binnen de organisatie een rol bij het beoordelen van de geboden functionaliteit:– Het ondersteunen en faciliteren

van de gebruikers van de dagelijkse infor-matievoorziening; zowel de gebruiker als de ondersteuning moet overweg kunnen met de geboden functionaliteit.– Functioneel beheer is verantwoordelijk voor het gebruik van correcte en actuele gegevens in de organisatie.– De operationele IT-aansturing houdt zich onder andere bezig met het stellen van de voorwaarden waaraan de clouddienst moet voldoen. Denk aan capaciteit, beschikbaar-heid, enzovoorts.2. Techniek – Techniek is bijna altijd maakbaar. Vragen die rondom de techniek van de cloud spelen, zijn: past de achterlig-gende techniek van de specifieke cloud-dienst bij de onderneming? Wat is ervoor nodig om deze makkelijk, snel, veilig en betrouwbaar in te zetten?3. haalbaarheid – Haalbaarheid is slechts dan goed te toetsen als een analyse gemaakt wordt van: de eigen regieorgani-satie; compliance met wet- en regelgeving; gemaakte afspraken over de aangeboden diensten (overeenkomst); stabiliteit en betrouwbaarheid van de serviceprovi-

der; de locatie waar de diensten worden aangeboden; en ten slotte, belang en afhankelijkheid van IT-diensten en/of IT-componenten.

eerlijk antwoordWanneer de cloud wordt overwogen als op-lossing voor genoemde en andere wensen en eisen vanuit de IT of de business, dan levert de beschreven holistische benadering een eerlijk antwoord op. Onvoorbereid de cloud in, kan leiden tot valse verwachtingen, on-nodige kosten en verspilde tijd en moeite.Elke organisatie zou zich de komende tijd de vragen ten aanzien van functionaliteit, techniek en haalbaarheid moeten stellen. Want het is niet de vraag of, maar wanneer de stap naar de cloud wordt gezet. Het is raadzaam om dit weloverwogen, goed door-dacht en wel voorbereid te doen.

MARTIJN VELDKAMP is Senior Consultant Architectuur & Innovatie bij Quint Wellington Redwood, een manage-mentadviesbureau dat zich richt op het grensvlak van business en IT.

Weloverwogen naar de cloud

Holistische benadering voorkomt teleurstelling

X

Verregaande integratie vantopleveranciersuTrechT – cloudsoftwareleveran-ciers salesforce.com en Workday gaan hun producten verregaand integreren. door deze stap ontsluiten zij voor wederzijdse klanten nieuwe applicatiedomeinen.

Salesforce wordt ingezet voor het beheren van klantinformatie en salesondersteuning. Workday biedt HR- en financiële functiona-liteit. De twee bedrijven zorgen ervoor dat de functionaliteit in beide softwareplatfor-men te integreren is. Workday wil Sales-force laten aansluiten op Workday Human Capital Management (HCM), Workday Financial Management en Workday Big Data Analytics. Salesforce.com zal Workday integreren in haar applicaties en platform, inclusief Salesforce Chatter.

klantgerelateerd“Het is een fantastische dag voor de cloud”, zei Marc Benioff, CEO van Salesforce.com. “Aneel Bhusri, van Workday, en ik zijn het erover eens dat Salesforce.com en Workday de clouds moeten verenigen. De integratie van Salesforce.com’s CRM in Workday HCM en Financial Management is het beste uit beide werelden: klantgerelateerde applicaties van Salesforce.com gecombineerd met HR- en financiële applicaties van Workday.”De twee organisaties zijn van plan om de samenwerking verder uit te bouwen. Er ko-men in de toekomst nieuwe integraties voor andere Salesforce- en Workday-applicaties. Workday zal nieuwe Salesforce-connectoren bouwen voor Workday Financial Manage-ment en Workday Big Data Analytics.

aMsTerdaM – vodafone en avaya hebben een nieuwe telefonieoplos-sing. deze geeft grote bedrijven en organisaties de beschikking over een complete en hypermoderne tele-fooncentrale, gecombineerd met een vast-mobieloplossing, zonder dat ze deze centrale fysiek hoeven te kopen, implementeren of onderhouden.

De lancering van het zogeheten One Net PBX is een uitbreiding van het Vodafone- portfolio aan totale communicatieoplos- singen voor de zakelijke markt. De telefo-

niedienst is geschikt voor organisaties met meer dan 400 medewerkers. Naast mobiele telefonie, vaste telefonie en hosted voice,biest Vodafone met One Net PBX ook ge-avanceerde telefooncentraleoplossingen.Alexander Saul, directeur voor de zakelijke markt, ziet het als een belangrijke ver-nieuwing. “Dit is een complete telefonie-oplossing”, aldus Saul. “Een geavanceerde telefooncentrale met geïntegreerde mobiele en vaste telefonie, geleverd op klantlocatie of in de cloud. Bedrijven hoeven niet meer te investeren in een fysieke centrale: ze krijgen alles als dienst, met een vaste prijs

per aansluiting en alle support inbegre-pen.” Melvin Harmsen, verkoopdirecteur van Avaya Nederland vult aan: “In onze samenwerking met Vodafone zorgen wij dat kostenverlaging en innovatie hand in hand gaan. We halen de complexiteit weg bij de klant, zodat die zich kan focussen op zijn business.”

geavanceerdVia One Net PBX kunnen alle gebruikers, elke bedrijfsvestiging voor iedere situatie voorzien worden van de gewenste bereik- baarheid, zowel vast als mobiel. Alle

gesprekken tussen medewerkers en vestigingen zijn gratis. De oplossing omvat geavanceerde functionaliteiten voor controle en afhandeling van het inkomende en uitgaande verkeer, voor zowel vast als mobiel. Vodafone biedt diverse flexibele prijsplannen, van uniform tot all-in. De dienst is eenvoudig uit te breiden met datadiensten, zoals zakelijk internet en Managed IP-VPN.Een aantal grote bedrijven en organisaties is reeds overgestapt op het Vodafone One Net PBX-systeem, waaronder de IV Groep en Sligro.

Complete telefonieoplossing ‘as a service’

Marc Benioff

Regie

HRM

FinanciënJuridisch

&Inkoop

Architectuur&

Security

Dienst-verlening

Figuur 1. Holistische benadering van de cloud.

Praktijk 13Door Hotze ZijlstraFotografie Roelof Pot

Van der Vorm ziet zichzelf niet als een stereotype CIO. Hij vindt de inhoud interes-sant, maar heeft vooral een sterk bedrijfs-kundige kijk op het vakgebied: IT inzetten om waarde te creëren. Na zeventien jaar KPN en een intensieve veranderklus bij USG People, waarbij de business en IT dichter bij elkaar gebracht moesten worden, startte hij in 2008 als Directeur Projecten & ICT aan een majeure transformatieslag bij de ANWB. “Beheer en innovatie waren aanvankelijk gescheiden. Die twee kampen deden elk hun eigen ding. Ze botsten continu, ook al omdat er geen CIO boven hing en het pas bij de hoofddirectie samenkwam. Het niet-aligned zijn van operatie en innovatie kwam neer op het niet-aligned zijn van business en IT.”Eind 2009 is een strategisch plan opgesteld. Voor de IT betekende dat, naast de dagelijkse operatie, een sterke focus op drie hoofdthe-ma’s: een grote mate van betrokkenheid bij de business, gemotiveerde medewerkers en gezonde financiën. “Die combinatie was ons vliegwiel. We wilden een echte partner zijn in een betere service aan de ANWB-leden. We hebben verschillende verbetergebieden benoemd: informatiemanagement, applica-tiesanering, professionalisering van project- en portfoliomanagement, modernisering van de infrastructuur, smart sourcing, solide in-novatie, gedegen IT-personeelsmanagement, omarming van processtandaarden en als ba-sis verandering onder architectuur. We zijn met al deze zaken inmiddels goed op weg.”

bloedgroepen“De ANWB is een leuke organisatie”, vervolgt de CIO. “Het is heel divers qua bloedgroepen en er liggen geweldige uitda-gingen. IT kruipt er steeds meer in de rol van waardecreator die snapt hoe de ANWB in elkaar zit. Mijn ideaal is dat IT’ers die voor de retailorganisatie werken, ook echt snappen welke IT-ontwikkelingen daar spelen. Ik zie graag dat ze bijvoorbeeld eens een Apple-store bezoeken, om te kijken welke features ze daar hebben. Bijvoorbeeld het fotograferen van streepjescodes met je mobiel, zodat je automatisch via iDeal kunt betalen en het product kunt meenemen zonder dat er een medewerker aan te pas komt. Op basis van deze kennis kunnen we voorstellen voor vernieuwing doen. Daar gaan we gaandeweg naartoe, we komen als IT steeds meer in de adviesrol.”De CIO wordt zo volgens hem een meer allround businessgerichte bestuurder. “Je kijkt meer naar de IT vanuit het bedrijfs-kundige, financiële en HR-perspectief dan puur vanuit de inhoudelijke IT. Het past in het plaatje van een CIO die zich meer rich-ting de bedrijfsvoering en waardecreatie ontwikkelt, en uiteindelijk misschien wel in de richting van de marketing. Dat is inder-daad de gedroomde rol die je misschien nog wat te weinig tegenkomt. De inhoudelijke IT is daarbij maar een klein onderdeel van je werk, waarvoor je bovendien vaak prima mensen kunt inhuren.”

veranderagendaEen van de belangrijkste punten op de veranderagenda tot 2014 is de Delphi-road-map. Alle vier miljoen leden van de ANWB moeten daarbij vanuit het oude ledenad-ministratiesysteem in hun geheel worden

overgezet naar een flexibel en veilig systeem waarin al onze kennis over de leden is opge-slagen. Dat gebeurt in een aantal stappen. Ook binnen het financiële domein is men grote veranderingen aan het doorvoeren. Na 2014 krijgt de IT-functie binnen de ANWB veel meer ruimte voor echte busi-nessinnovatie. “Wat ik doe is IT-rationalisa-tiedoelstellingen combineren met business-benefits”, verduidelijkt Van der Vorm. “De kracht zit ’m per slot van rekening in het sa-

menbrengen van innovatie en rationalisatie. Voor de laatstgenoemde alleen krijg je de business niet warm. Wanneer je alleen in-novatieprojecten doet, dan kom je weer niet toe aan rationalisatie. Jaarlijks maak ik een

rapportage voor de hoofddirectie, waarbij ik communiceer hoeveel vooruitgang er wordt geboekt op de drie genoemde hoofdthema’s. Qua jaarlijkse IT-kosten hebben we er sinds 2008 al 27 miljoen uit weten te halen, terwijl er meer voor geleverd wordt. Dat kan door modernere technieken in te zetten, ef-ficiëntere softwareontwikkeling, slimmere inkoop en een betere infrastructuur. Wat ik ook belangrijk vind, is een eenduidige richting en gemotiveerde en deskundige medewerkers.”

in-car biEen voorbeeld van een geslaagd traject is WWi, dat voorziet in ‘in-car business intel-ligence’ voor de Wegenwacht. Van der Vorm: “Een schoolvoorbeeld hoe IT en business kunnen samenwerken. Het levert niet alleen enthousiaste ‘Wegenwachters’ op, maar ook tevreden leden. De Wegenwacht maakte tot voor kort gebruik van een verouderd systeem met een klein schermpje in de auto waarop de opdrachten binnenkwamen. Het was verder weinig interactief. Met WWi heb-ben Wegenwachters onder meer toegang tot internet, waardoor ze heel snel op technische pagina’s kunnen zoeken hoe ze specifieke, bijvoorbeeld merkgebonden issues kunnen oplossen. Bovendien maakt het een einde aan de papierhandel omdat maar liefst 25 fysieke formulieren geautomatiseerd zijn.” Indrukwekkend was ook de ombouwopera-

tie. “Na het ontwerptraject van een nieuw en modern systeem, moest dit wel worden ingebouwd. Maar de auto’s waren natuurlijk allemaal ingeroosterd. Om het allemaal zo snel en efficiënt mogelijk te doen, is in IJsselstein een ombouwloods ingericht met werkplekken die zestien auto’s per dag aan-konden. De Wegenwachter kwam daarbij ’s morgens binnenrijden, parkeerde de auto, ging zelf op de bovenverdieping op training met betrekking tot het systeem en het repa-reren van elektrische auto’s. Rond een uur of vier reed hij of zij met alle nieuwe kennis en het nieuwe systeem weer naar buiten.”WWi hangt volgens de CIO nauw samen met het opgewaardeerde systeemlandschap in de backoffice. “Wanneer je als automo-bilist met pech staat, dan bel je over het algemeen de alarmcentrale. Die vraagt of je lid bent en wat er precies aan de hand is. Op basis daarvan wordt besloten of iemand zelf naar de garage kan rijden of dat er hulp moet komen, en plant op basis van intelligente algoritmes welke Wegenwacht naar welk pechgeval gaat. De Wegenwach-ter ontvangt vervolgens via een mobiele verbinding de opdracht met de route naar de locatie, type auto, kenteken, verwachte reparatietijd, naam van de bestuurder, en de aard van het probleem. Dit geïntegreer-de verhaal was niet mogelijk geweest als we de boel aan de achterkant niet hadden opgeschoond.”

Beheer en innovatie in balansteun van der Vorm, CIO AnWB

“Het levert niet alleen enthousiaste Wegenwachters op, maar ook tevreden

leden”

deN haag – continu balanceren tussen innovatie en beheer, dat is waar het volgens Teun van der vorm binnen de iT om

gaat. “Je moet niet heel erg in het ene kamp zitten of het andere”, zegt de aNWb-ciO. “Mensen die veel gevoel hebben voor

innovatie vergeten vaak het beheerstuk. echte beheerders daarentegen leggen veelal een te grote nadruk op de stabiliteit,

terwijl veranderingen bijna per definitie risico’s met zich meebrengen.”

Teun van der Vorm

Data en analytics 15Door onze redactie e.a.

aMsTerdaM – veel bedrijven zijn digitaal onvoldoende volwassen om nieuwe technologische mogelijkhe-den ten volle te benutten. dat stelde david Mills, cOO van ricoh. inzet-ten op een digitale cultuuromslag kan bedrijven tientallen procenten aan kostenbesparingen opleveren, maar ook bijdragen aan een hogere omzet.

Digitaal volwassen organisaties gaan beter om met de spullen en technologie die ze reeds in huis hebben, oordeelde Mills tij-dens een lunch met de pers op de hoogste etage van de Amsterdamse Rembrandtto-ren. “Ze halen meer waarde uit de enorme hoeveelheid data en documenten binnen de organisatie.”Hij spreekt daarbij van ‘bigger data’, als vergrotende trap van het nogal gehypte maar niettemin alomtegenwoordige fenomeen. Bigger data behelst volgens hen de digitale ‘big data’, met daar bovenop de

enorme berg analoge, in fysieke documen-ten opgesloten gegevens. “Het wordt tijd dat we de hierin opgesloten waarde gaan ontsluiten.”

viaNeN – Organisaties die te maken hebben met een snelgroeiend data-warehouse (dWh) lopen bijna alle-maal tegen dezelfde uitdagingen aan: een onvoorspelbare maar exponenti-ele groei van data, een stijgend aantal informatiebronnen en de hierdoor sterk stijgende kosten, alsmede een teruglopende performance.

“In de gesprekken die ik voer met CIO’s en BI-managers hoor ik vaak dezelfde uitdagingen terugkomen”, zegt Victor Meerloo, big-data-specialist bij Smart Information Solutions, onderdeel van ict-dienstverlener i3 groep. “Ze zijn zich bewust van het feit dat ze op bergen aan waardevolle data zitten, maar weten niet precies hoe ze die waarde eruit moeten halen en hoe ze technisch gezien om moeten gaan met de opslag en verwerking hiervan.”Traditionele infrastructuren zoals geclus-terde servers kunnen vaak de performance-

vraag niet aan omdat de databases niet snel genoeg zijn, zo stelt Meerloo. “Daar komt bij dat ze zich vaak blauw betalen aan licenties voor allerlei databases en tooling, en aan het constant moeten blijven uitbreiden van de traditionele infrastructuur. Om maar helemaal niet te praten over de bestaande beheerinspanning die functionele applica-

tievernieuwingen voor de bedrijfsvoering compleet in de weg staan.”

appliancesVictor Meerloo adviseert op het moment dat men tegen deze problemen aanloopt, om het datawarehouse over te plaatsen naar dedicated datawarehouse-appliances. “Dit zijn hardwarematige oplossingen die in de kern, tot in het DNA van de oplossing, zijn ingericht op maximale performance van de datawarehouseomgeving. Omdat de meeste functionaliteit en tooling al in de appli-ance zitten, hoeven er veel minder kosten gemaakt te worden op beheer- en software-gebied. Dit kan tonnen aan besparingen opleveren”, aldus de Smart Information Solutions-specialist.Daarnaast zijn deze appliances schaalbaar en opzichzelfstaand qua reken- en opslag- capaciteit. De bestaande infrastructuur wordt dus ontlast, er hoeft minder geïnvesteerd te worden en men kan de performance van de BI-omgeving met een factor 50 tot 200 verho-gen. “Dit betekent dat analyses die in het ver-leden acht dagen in beslag namen, nu soms binnen een uur kunnen worden uitgevoerd; reken maar uit hoeveel dat oplevert.”

WorkloadsMaar welk type workloads zijn nu geschikt om over te zetten naar zo’n appliance? Meer-loo: “Alle complexe reporting- en analytische workloads – of ze nu worden gevoed door transactiedata, streaming data of ongestruc-tureerde data – passen in deze appliances. Er kan gewerkt worden met nagenoeg alle op de markt zijnde BI- of BA-applicaties. Door deze workloads te identificeren en vervolgens over te zetten op een dedicated DWH-appliance kan er dus een aanzienlijke performance-winst gerealiseerd worden en tegelijkertijd de TCO aanzienlijk verlaagd. Op die manier wordt elke bit aan data goud waard.”

Appliance medicijn voor datagroei

‘Van hoofdpijn naar goudmijn’

“Analyses kunnen nu binnen een paar uur worden uitgevoerd”

huiZeN – als je in google ‘big data’ intikt, krijg je bijna twee miljard hits. blijkbaar is iedereen ermee bezig, maar niet iedereen maakt er optimaal gebruik van. veel bedrijven hebben de laatste jaren op het gebied van informatiemanagement een flinke stap vooruit gezet om meer controle te krijgen over hun data. de volgende stap is om effectiever en efficiënter de waarde uit de informatie te krijgen. dat vraagt om een nieuwe aanpak.

Door de transparante wereld waarin niet alleen het doen en laten van de consument, maar ook dat van bedrijven heel inzichtelijk is, gaan bestaande businessopvattingen op de schop. Data kan niet langer als een bijproduct worden beschouwd, maar is corebusiness en cruciaal om een gezond businessmodel te bouwen. Deze nieuwe in-zichten bieden kansen om korter op de bal te spelen en op betere resultaten te sturen. Om optimaal op marktontwikkelingen in te spelen, moeten beslissingen binnen een organisatie dichter bij de operationele pro-cessen worden genomen.Decisionmanagement is de volgende stap waarbij beschikbare gegevens samen met de analytische modellen bij de mensen komen die ook daadwerkelijk de processen aansturen. Visual Analytics is daarbij een onmisbaar hulpmiddel.

vervolgstappenIn de traditionele situatie worden tacti-sche en strategische beslissingen genomen door mensen die bij elkaar komen om de huidige status te bekijken. Er wordt een actielijstje gemaakt en twee weken later is er een volgende ontmoeting waarbij vervolgstappen besproken worden om de strategie eventueel aan te passen. Die tijd is er nu vaak onder druk van de markt niet meer en bovendien staat dat beslissings-traject te ver van de operationele gang van zaken. De bottleneck hier is dat de proces-

Decision leadership vraagt om visual analytics

Beslissingstraject dichter op het proces

Jeroen Dijkxhoorn

David Mills

Big, bigger, biggest

sen van besluitvorming niet zodanig zijn ingericht, dat optimaal gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheden van de hui-dige technologie die ‘self-service analytics’ mogelijk maakt.

visuele interactieSoms ontbreekt het aan initiële vraag-stelling, simpelweg omdat het moeilijk te bedenken is. Maar visuele interactie met de data door mensen die de business begrijpen, kan leiden tot een alert uit de gegevens. Juist die interactie met de data genereert ideeën om tot een exacte vraag-stelling te komen en leidt tot inzichten om nieuwe verbetertrajecten in te zetten.

scenario’sMet Visual Analytics kan er direct en over afdelingen heen gekeken worden wat er gebeurt bij verschillende variaties. Op die manier kunnen antwoorden gevonden worden op vragen die ter plaatse bedacht zijn. Vooral strategisch kunnen ‘what if’-scenario’s dan makkelijk doorgerekend worden. Door interactief visuele analyses te maken en die te delen met stakeholders, kan duidelijk gemaakt worden waarom een bepaalde keuze gemaakt is. Een database-marketeer en een business-owner kun-nen zo gezamenlijk en eventueel zelfs via mobiele technologie interactie hebben over verschillende scenario’s. De rol van de beslisser in de organisatie verandert daardoor meer naar architect van een be-slissingsproces. Hij coacht z’n team naar een beslissing.

Meer over dit onderwerp is te lezen in de uitgave Future Bright – Visualiseren is Vooruitzien. Dit boek is op te vragen via www.sas.com/nl en sasinfo@sas.com. Ook is het als ebook te lezen via sas.com/nl/va.

JEROEN DIJKXHOORN is Regional Head of Information Management & Analy-tics bij SAS.

David Mills

Competenties 17Door onze redactie e.a.Fotografie Roelof Pot e.a.

Hoe zou jij de arbeidsmarkt voor IT-talent typeren?“Veel bedrijven die de afgelopen jaren zijn gaan outsourcen zijn vervolgens geconfron-teerd met de uitdagingen om de externe partijen effectief aan te sturen. Dat ver-klaart de vraag naar specialistisch talent: mensen met ervaring in het managen van (offshore)leveranciers. Als het gaat om de inhoud wordt vaak specifieke technologi-sche kennis gevraagd, zoals het kunnen uitrollen van gestandaardiseerde appli-caties als SAP of Oracle. Ook blijft er veel behoefte aan mensen met senior program-ma-managementervaring en profielen met diepgaande architectuurkennis.”

Zijn mensen met de juiste kennis en vaar-digheden voldoende voorhanden, of lopen vraag en aanbod uiteen?“De talentbehoeftes zijn specifieker gewor-den en omdat veel organisaties op zoek zijn naar dezelfde profielen, moet je deze soms in het buitenland zoeken. Het is overigens niet zozeer de kunst om het specifieke talent te identificeren, het gaat erom met een ge-stroomlijnd proces de voordelen voor zowel de organisatie als de potentiële werknemer helder te krijgen, waardoor er voor beide partijen een logische upside te zien is. Ten slotte is een vlot hiringproces essentieel om het talent in de organisatie te krijgen.”

Ligt daar de meerwaarde van gespeciali-seerde executive-searchorganisaties?“Een gespecialiseerde searchorganisatie

brengt niet alleen het juiste netwerk maar biedt ook een proces waardoor de hiring-manager volledig inzicht krijgt welke opties er in de markt beschikbaar zijn. Het interviewproces van een gespecialiseerde executive-search-organisatie heeft een heel ‘open’ begin. Het interview is in eerste instantie als kennismaking: een algemeen beeld van de kandidaat. Daarna wordt

uitgezocht wat de carrièredoelstellingen zijn. Deze benadering stelt de specialist in staat om te assessen of een bepaalde opportuniteit überhaupt past in het grotere carrièreplaatje. Het aannemen van een nieuw persoon in een team is tijdrovend en het goed managen van kandidaten is essentieel voor de perceptie van het bedrijf in de markt.”

Specifieke profielen gevraagd

Arbeidsmarkt voor It’ers verandert

aMsTerdaM – de vraag naar hoger iT-personeel beweegt van generieke management-

vaardigheden naar een specifieke combinatie van inhoudelijke kennis en een business-

gericht profiel. Omdat zulke profielen schaars zijn, zullen bedrijven talentvolle IT’ers

weldoordacht en gestructureerd moeten benaderen. dat zegt edwin verspui van va search,

gespecialiseerd in senior executives binnen het CIO- en consultancydomein.

Edwin Verspui

Toekomstige C(€)O’s De CIO Day 2013 is alweer in aantocht, met Tech(€)conomy als thema. Vanuit ma-croperspectief hebben de westerse landen de afgelopen honderd jaar een zeer sterke economische macht gehad. Tegelijkertijd zien we economieën als Brazilië, India en China zich zeer snel ontwikkelen. Hoe gaat Europa de komende decennia econo-misch nog een rol van betekenis spelen? Ik ben ervan overtuigd dat technologie, en informatietechnologie in het bijzonder, hierin een cruciale rol kan én moet spelen. De ontwikkelingen van de afgelopen jaren zijn slechts een voorbode van de snelheid van ontwikkelingen in de komende decen-nia. Het internet of everything – mogelijk gemaakt door steeds snellere, kleinere en goedkopere chips en sensoren, big data en mobility – komt met grote stappen op ons af.

ciO dayIn de aankondiging van de CIO Day las ik dat de CIO niet alleen met de CFO, CTO en CMO moet praten, maar ook met de CEO de toekomst van de organisatie moet gaan bepalen. Het gaat volgens mij nog een stap verder. De CEO zal ook veel verstand moeten hebben van informatietechnologie om de nieuwe markten te kunnen zien en ontwikkelen; en datzelfde geldt voor de overige CxO’s in een wereld waarin IT-fa-ciliteiten steeds meer generiek beschikbaar zullen komen. Ik ben het met alle critici eens dat het nooit helemaal plug and play zal worden, dat interfaces cruciaal blijven. De focus zal echter verder schuiven naar business-creation, zoals deze in het verle-den verschoof van business-serving naar business-enablement. De CIO zal hierin een leidende rol moeten spelen.

Zelfstandig sturenHoe blijf je als land of regio meespelen in een wereld waar de economie een Tech- (€)conomy wordt? Als het aantal techno-logiestudenten maar een fractie is van het totaal? Als het gros van de vwo-scholieren IT ziet als saai? Waarbij ze volstrekt onvoldoende uitgelegd krijgen wat IT is. Namelijk dat het gaat over de nieuwe busi-nessprocessen gecreëerd door een Google glass en andere slimme toepassingen. Over auto’s die zelfstandig sturen en de wereld op het gebied van vervoer, snelwe-gen en autobezit totaal zullen veranderen. Over nieuwe stedelijke conglomeraties die ontstaan en leefbaar blijven door inzet van nieuwe technologie. Over nieuwe energie-concepten waarbij mensen met elkaar zelfvoorzienend worden. En uiteindelijk ultiem voor de ondernemers onder deze scholieren: hoe je je eigen ‘Facebook’ kunt creëren, als groot of als klein bedrijf.Zowel voor de grote bedrijven als de over-heid ligt hier een belangrijke verplichting, namelijk het creëren van enthousiasme bij de generatie van de toekomst. Het vraagt bovendien om nieuwe CEO’s met veel ver-stand van technologische mogelijkheden en CIO’s met kijk op de economie. De C(€)O heeft de toekomst.

uTrechT – grote verandertrajecten bij organisaties hebben vaak een belangrijke iT-component. enter-prisearchitectuur helpt om de infor-matietechnologie beter aan te laten sluiten op de wensen en eisen van de business. dat zegt rené kint, die betrokken was bij diverse grote veran-dertrajecten in de utiliteitssector.

Kint was onder meer betrokken bij de split-sing van Nuon en de opbouw van Alliander, waarbij hij mede vormgaf aan de energie-transformatie. “De netbeheerders zoals Liander, Enexis en Stedin mochten bijvoor-beeld geen gegevens van individuele klanten meer hebben. Naast een andere manier van werken en omgang met data, moesten in dit licht ook diverse IT-systemen worden gesplitst en vervangen.”Enterprisearchitect Kint, die als partner is aangesloten bij netwerkorganisatie Qhuba, beaamt dat het verschil met de CIO-functie

niet altijd even helder is. “Er is inderdaad wat overlap. De enterprisearchitect is wat technischer, en kan bijvoorbeeld voor een specifieke opdracht worden ingehuurd. Waar de CIO vooral bezig is met de bestuurlijke kant van IT, kent de architect als geen ander de invloed van technologie op het totale informatielandschap.”Op de vraag wanneer een enterprisearchitect zijn werk goed doet, antwoordt Kint dat hij vooral de juiste dingen moet doen voor het bedrijf. “Waar een advocaat zoveel mogelijk zaken moet winnen, moeten wij de organisa-tie verder vooruithelpen op het snijvlak van business en IT. Het is een verantwoordelijk-heid die we delen met de CIO, waarbij we allebei onze eigen verdieping zoeken.”

Tijdelijke rolOmdat zowel de architect als de CIO verant-woordelijk is voor een deel strategievorming, kan het volgens Kint tussen beide functies ook gaan schuren. Ook vanuit het program-

mamanagement wordt nogal eens met een schuin oog gekeken naar de enterprisearchi-tecten, die zich vanuit hun kennisachter-grond vrij door de organisatie bewegen en invloed uitoefenen op de visie en strategie. “Juist omdat de gevraagde kennis en kunde meestal tijdelijk is, leent EA zich voor een niet-permanente rol”, aldus de Qhuba-partner.Het betekent wel dat je kwetsbaar bent, want de architectuur die je bedenkt kan te duur zijn, te star en niet precies aansluiten op wat er gevraagd wordt. Bovendien moet de enter-prisearchitect kunnen omgaan met interne politiek. Kint: “De rol vraagt niet alleen om kennis en kunde, maar tevens om een zekere handigheid en communicatieve vaar-digheden. Als je het goed doet, ben je voor iedereen een gesprekspartner. Voor de raad van bestuur, maar ook voor de business en voor mensen met meer technische rollen. We vormen in zekere zin de missing link tussen business, bestuur en technologie.”

De toegevoegde waarde van de enterprisearchitect

Digitalisering 19Door George F. Colony e.a.

Drie factoren zijn hiervoor verantwoordelijk. Allereerst is informatie over producten, diensten en prijzen alomtegenwoordig. Daarnaast maken mobiele apparaten, sociale media en andere technologische tools van elke klant een machtige criticus met een publiek. Ten slotte kunnen producten op elk moment en overal worden gekocht.Deze nieuwe steeds machtiger wordende klanten gebruiken informatie en technologie om hun machtspositie op de markt te verbeteren, op te eisen wat zij willen hebben,

en te beslissen met wie zij zaken doen. Alleen ondernemingen die op een gezonde manier ‘geobsedeerd’ zijn met hun klanten, zijn in dit nieuwe tijdperk in staat hun marktaandeel, omzet en winstgevendheid te vergroten.Marketingverantwoordelijken en businessexecutives moeten nieuwe strategieën ontwikkelen om de machtig geworden klant aan te trekken en te behouden. Zij stellen plannen op voor de implementatie van nieuwe systemen om deze nieuwe klantstrategieën uit te voeren. Maar wat is hierbij de rol van de CIO en zijn of haar team? Is het IT-management onderdeel van het masterplan, of wordt het door de executives naar de marge verbannen?

deuk opgelopenUit onderzoek van Forrester blijkt dat het vertrouwen van marketeers in het huidige IT-management een deuk heeft opgelopen. Maar liefst 32 procent van de marketeers is van mening dat het IT-management het succes van de business meer kwaad doet dan goed. Bovendien maken businessunits steeds vaker plannen om eigen middelen aan technologie te besteden. Met name marketing gaat hierbij voortvarend te werk en verhoogt diens eigen technologiebestedingen twee tot drie keer sneller dan die van de IT-afdeling zelf.

Hoe moet het IT-management zich aanpassen aan het klantentijdperk? De huidige managers van technologie moeten hun agenda verbreden. Dus niet alleen infrastructuurbeheer en interne processen (traditionele IT), maar ook activiteiten voor het werven en het binden van klanten. De CIO, de enterprise-architect, het hoofd applicatiebeheer, en hun directe collega’s moeten voortaan twee agenda’s volgen: de interne processen

en de zogenoemde ‘business-technology’ (BT). De eerstgenoemde zijn nog altijd van levensbelang voor de onderneming, waarvoor we het begrip IT zullen gebruiken.

De BT-agenda is echter gericht op het genereren van een superieure klantervaring. BT vereist een nieuwe discipline en volgt geen gemakkelijk te automatiseren traject of formule. De BT-ecosystemen worden aangedreven door vooralsnog onvolwassen technologieën die zich snel verder ontwikkelen: sociale media, mobiele technologie, klantanalyse en klantervaringsbeheer. Het volgende grote technologiedividend zal te danken zijn aan BT, doordat ondernemingen innovatieve manieren ontwikkelen om de machtige consument te vinden en te binden via digitale interfaces, apparaten en diensten.Voor succesvolle IT was altijd al een goede coördinatie tussen de IT-organisatie en de business vereist. BT versterkt deze band, want geslaagde BT is niet denkbaar zonder eendrachtige samenwerking tussen technologie, marketing en business. Deze drie onderdelen strijden immers allemaal voor het hetzelfde resultaat: klanten werven en behouden. Die strijd kan alleen met vereende krachten worden gewonnen.Dit is een uittreksel van het nieuwe Forrester-rapport ‘Technology Management In The Age Of The Customer’.

GEORGE F. COLONY is CEO van Forrester Research en een van de sprekers tijdens de CIO Day 2013 in Amsterdam.

Veranderende focus door macht van de klant

aMsTerdaM – dat bedrijven de controle kwijtraken, is

misschien nog niet doorgedrongen tot de managers van

informatietechnologie en hun teams, maar de collega’s van

marketing weten er alles van. de klant heeft de touwtjes

stevig in handen genomen.

aMsTerdaM – Fullserviceplayer Tata consultancy services (Tcs) levert internationale ondernemingen hoogwaardige bedrijfsoplossingen en adviesdiensten met een consistent hoog rendement op het terrein van iT, outsourcing, infrastructuren, engineering en compliance. amit kapur is regiodirecteur voor de Benelux.

Waarmee kunnen jullie de CIO vooruithel-pen in de nieuwe wereld waarin technolo-gie een steeds belangrijkere driver wordt voor de bedrijfseconomie?“Digitalisering zorgt voor hogere efficiency en versnelt het veranderingstempo. Van de manier waarop producten en diensten worden ontwikkeld, vermarkt en verkocht, tot de wijze waarop organisaties intern communiceren en zich organiseren. Onze adviesoplossingen op het terrein van digital transformation en digital strategy helpen ondernemingen bij het realiseren van hun zakelijke en organisatorische doelstellingen met behulp van een grondige verkenning van de kansen die de nieuwe fase van het digitale tijdperk hun biedt.”

Welke nieuwe technologiegedreven busi-nessmogelijkheden voorzien jullie voor de nabije toekomst?“De toename van technologieën rond ‘social-analytic-mobile-cloud’ (SMAC), afzonderlijk en in combinaties, leidt tot een verstoring van bestaande bedrijfsmodellen. TCS biedt voor al die sectoren krachtige implementatie-units, innovatieve producten en onderzoekexpertise. Daarmee helpen we die nieuwe technologieën in te zetten om nieuwe bedrijfsmodellen te ontwikkelen. SMAC en andere opkomende technolo-gieën banen de weg voor ontwikkeling van nieuwe producten, interactie met klanten, samenwerking met anderen, concurrerend vermogen en succes.”

Hoe ziet jullie toekomstige ecosysteem van partners, toeleveranciers en andere stake-holders eruit?“Innovatie op basis van samenwerking is de nieuwe weg. Nieuwe technologieën en baan-brekende innovaties ontstaan over de hele wereld, dus bedrijven moeten flexibel kun-nen samenwerken en hun klanten de beste oplossingen bieden. TCS heeft zijn eigen

netwerk voor coöperatieve innovatie: TCS COIN. Dit open, breed georiënteerde eco-systeem biedt naast verbindingen met onze eigen innovatielabs ook toegang tot externe allianties, onze groepsbedrijven, investeer-ders, start-ups, academische instellingen en internationale samenwerkingsorganisaties.”

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van een businessgerichte CIO?“De CIO wordt steeds vaker afgerekend op de manier waarop hij of zij vanuit een econo-misch perspectief technologische kennis weet in te zetten om concurrentievoordeel te behalen voor het bedrijf. De CIO zal de komende jaren meeontwikkelen met de veranderende manier van zakendoen. Dit betekent dat hij in een ideale positie verkeert om meer zakelijke verantwoording op zich te nemen. Dankzij nieuwe tools en technie-ken, zoals component business modeling en service oriented architecture, kan de mo-derne CIO veel dynamischer strategieën en architecturen ontwikkelen om business en IT samen te brengen. IT dient altijd volledig te zijn afgestemd op de businessstrategie van de organisatie – maar innovatief denken

vanuit IT zal de mogelijkheden voor zakelijke innovatie steeds verder vergroten.”

Hoe helpen jullie de CIO om de brug naar de business te slaan en een onderscheiden-de rol binnen de organisatie te vervullen?“Digitale verandering vraagt om het inspe-len op technologiegedreven kansen zoals een consistente, geïntegreerde multichannel klantervaring, productiviteitsverbetering, kostenverlaging en innovatie. Tegelijk kan daarmee het hoofd worden geboden aan de complexiteit en onduidelijkheid die de veranderingen in de digitale economie met zich meebrengen. TCS adviseert en helpt CIO’s om nieuwe technologieën, zoals cloud en SaaS, in te zetten voor efficiënte dienst-verlening en lagere kosten.”

Business-technology gaat verder dan IT

George F. Colony “De huidige managers van

technologie moeten hun agenda verbreden”

‘De kansen van het digitale tijdperk’Amit Kapur (tCS): Amit Kapur

WWW.CIODAY.nl

C ODAY 20132 5 & 2 6 n o v e m b e rt e c h ( € ) c o n o m y

p l a t i n u m p a r t n e r s

25 nOVeMBeRPRECONFERENCE PROGRAM (on invitation only)

13:00-14:00 regisTraTiON, WeLcOMe & LuNch precONFereNce prOgraM

14:00-18:00 precONFereNce prOgraM (persONaL iNviTaTiON)

18:00-19:00 recepTiON ciO vip diNer

19:00-22:30 ciO vip diNer

23:00-00:30 aFTer diNer parTy aNd sTay Over NighT

26 nOVeMBeRDAY PROGRAM

07:30-09:00 breakFasT & regisTraTiON

Breakfast for stay over night guests will take place at the venue between 07:30 and 08:30

09:00-10:30 pLeNary prOgraM (parT i)

Opening: ciOday2013 By: Rob Beijleveld, Host CIODAY & René Steenvoorden, Chairman CIO PN

Opening: Welcome in amsterdam!By: Eberhard van der Laan, Mayor City of Amsterdam

keynote: From value chains to stacksBy: Philip Evans, Managing Director and Partner BostonConsulting GroupIn the past decades, technology has driven waves of industrial transformation. The first decade of the commercial Internet was about distribution and the disintermediation of traditional busi-nesses. The second was about user-generated content: transfor-ming the web from pages into conversations, from a noun into a verb. The third, just beginning, will be shaped by three large the-mes: falling transaction costs, polarizing scale economics, and the emergence of horizontal, layered, stacked industry architec-tures. Driven by these forces, new forms of economic coordinati-on are emerging, requiring cooperation among competitors, and a different role for public policy. The concept of business strategy has to be rethought from first principles.

keynote: Technology Management in The age ofthe customerBy: George F. Colony, Chairman of the Board & CEO, ForresterEmpowered customers are disrupting every industry. In this age of the customer, the only sustainable competitive advantage is knowledge of and engagement with customers. The age of the customer is a 20-year business cycle in which the most successful enterprises will reinvent themselves to systematically understand and serve increasingly powerful customers. This new environment will place harsh and unfa-miliar demands on companies, necessitating changes in how they develop, market, sell, and deliver products and services. CIOs and their teams will be called on to support these changes, widening their agendas beyond IT (infrastructure) to include Business Technology (BT) — technology, systems, and processes to win, serve, and retain customers.

keynote: addressing the energy challengethrough the Tech(€)conomyBy: Arjen Dorland, Executive Vice President Technical andCompetitive IT, Royal Dutch ShellThe world faces some fundamental challenges around the use of energy. Demand for energy will double by the middle of the century and even with the huge increases in renewable genera-tion, oil and gas will remain a vital part of the fuel mix for years to come. How we find, produce and consume energy will shape all of our lives and large parts of the economy. IT and the Tech(€)

comony play a central role because technology innovation is one of the main leavers the energy industry has to meet energy demand. There are lot of bytes in a barrel, find out why...

10:30-11:00 break

11.00-12.00 pLeNary prOgraM (parT ii)

keynote: The power of True innovationBy: Daan Roosegaarde, Creative director & founder of the social design lab, Studio RoosegaardeThe boundaries between the real world and the world of user interfaces are blurring. New technologies and designs have incre-asingly seamless connections with society and economics. Daan Roosegaarde with studio’s in Rotterdam and Shanghai develops innovative, interactive landscapes that let people interact through technology. In 2008 he designed the ’Sustainable Dance Floor’ which generates electricity through the motion of dancing. More recently he constructed the concept of smart highways with the infrastructure company Heijmans that makes future roads inter-active and sustainable. Interactive innovation at the highest level.

keynote: global ciOs: delivering on digital business By: Luis Leamus, Group Vice President EMEA, The Research Board Inc.After a decade-long focus on building consistency and scale across internal corporate functions and enterprise-wide shared services models, Global CIOs of very large enterprises are increa-singly turning their efforts to creating and supporting emerging digital products, platforms, and channels. This need to operate IT at ‘two speeds’ — enabling the new while also managing the cur-rent estate through the transition — is driving a re-think of orga-nizational alignment, architecture and sourcing strategies. This session briefly explores how CIOs of very large global enterprises are balancing fast and slow IT in practice, and at scale.

panel: discussion with ceO’s & their ciOsintroduction by: Peter Korsten, Global Leader, Institute for Business Value. Moderated by: Bas van Werven, Chairman of the day/Anchorman TV EenVandaag.

g o l d p a r t n e r s

d i a m o n d p a r t n e r s

2 5 & 2 6 n o v e m b e r 2 0 13b e u r s v a n b e r l a g e a m s t e r d a m

During this plenary panel discussion the CEOs and CIOs of companies such as ABN AMRO, Philips and/or DSM will go into the conference theme Tech(€)conomy: the often fruitful interac-tion between new kinds of technology and business economics. A partnership at board level.

panel members: Gerrit Zalm, Chairman of the board ABN AMRO Bank; Frans Woelders, CIO ABN AMRO Bank; Frans van Houten, CEO Royal Philips (vc); Feike Sijbesma, CEO Royal DSM (vm); Aloys Kregting, CIO Royal DSM; Timo Huges, President-Directeur NS; Hessel Dikkers, CIO NS.

12:00-13:30 LuNch break

13:30-14:30 break OuT sessiON (parT i)

During the breakout program various sessions will take place:a. High Speed Keynote sessionb. Roundtable sessions (on invitation only)c. Expert sessionsd. Executive 1-on-1 meetings (on invitation only)

high speed keynote session i Value creation by IT - Technology‚ The promise of IT is often not easily achieved. New technologies may be embraced quickly, but integrating them in the IT landscape is still a tough job. Forward-looking CIOs have to aim for a dual policy of cleaning up their legacy and making steps towards the modern world. Some even use new information technology to discover and explore new busi-ness models. In this session we present several high speed keynotes from several speakers, who shed light on this interesting topic. Moderator: Erik Schut, Partner KPMG & Head of Management Consulting. speakers: Joseph Reger, CTO Fujitsu Technology Solutions; Chris Pick, Founder TBM Council; Pieter Schoehuijs, CIO AkzoNobel; René Bos, CIO USG People.

roundtable session by... bT - The Real-Time Economy: The Impact on Business andCorporate ITcognizant - Digital Disruption: Winning the New Code Rush

csc - CIO Barometer 2013, Views and Future Trends from 700CIOs Worldwidegoogle - Innovating with GooglehcL - The Why & How of Second- Generation IT OutsourcingibM - The CIOs Future: Key Insights from IBMs Global C-suite StudyInterxion - Data Privacy, Cloud, Data Center: Who can you Trust?kpMg - Do Cyber Security and Outsourcing still go Hand in Hand? Levi9 - Partner to Ignite your Innovationpa consulting - Business Innovation by Omni-Channelspalo alto Networks - The CIO: Business Enabler in Control?every angle - Cargill reveals treasures hidden in SAP using Every Angle sap - Prepare for the Future TodayTele2 - USG People: A Business Partner that Extends yourOrganizationT-systems - Transforming IT, leading business Expert Session by...infosys - How Intelligent Mobile Solutions with convergence of Sensors, Social Media, Analytics and Cloud will change your business!Metri - Cloud Service Integration in your Sourcing Ecosystem Orange business services - ‘A smooth sea never made a skil-ful sailor’ 14:30-15:00 break

15:00-16:00 break OuT sessiON (parT ii)

high speed keynote session iiValue creation by IT - Economy‚ Although IT is often still con-sidered a cost center, information technology is one of the most important drivers for value creation. A lot of CIOs take the techno-logical aspects of IT for granted. They might prefer to work with partners who take responsibility for a solid and flexible IT delivery, so the company can focus on the things that bring real competitive advantage. In this session we present several high speed keynotes from several speakers, who shed light on this interesting topic. Moderator: Gerard Wijers, Founder Anderson MacGyver

speakers: Krishnakumar Natarajan, Chief Executive Officer & Managing Director, Mindtree & Chairman NASSCOM; Simeon Tienpont, ‘Trimmer’ and ‘Boat captain’ Team Oracle USA Ame-rica’s Cup; René Bonvanie, Chief Marketing Officer Palo Alto Net-works; Jeroen Tas, EVP & CIO Philips & Wouter Koetzier, Global Innovation & Product Development practice lead Accenture.

roundtable session by...apptio/it’s value - Leveraging IT Financial Transparency and Service Optimisation to Reduce Costs and Fuel Growthbrunel - Where Drive for Innovation Meets Efficient Talent Managementcapgemini - Essentials for Cloud succes: Integration and Orchestrationcisco/intel - Software Defined Networking & Application Cen-tric Infrastructuredeloitte - Technology Trends and Business InnovationFujitsu - The Economics of Social MediakpN - KPN ÉÉN: The Answer in a Rapidly Changing WorldOracle - Big Data: Use it or Lose itsas - Information as a Strategic AssetTata consultancy services - Digital Re-imagination: Road-map to the Digital Enterprisevalid - Cloud orchestration: a Puzzle to be Solvedverizon - Bridging the Divide: the CIO, Shadow IT, and the Evolving Relationship with Lines of Businessvodafone - Business Transformation by New Technological Opportunities Expert Session by... Quint Wellington redwood - Lean & Alliander: Respond to Market Developments and Trends

16:00-17:30 cLOsiNg recepTiON ciO day Award: CIO of the Year Award Ceremony

The election of the ciO of 2013!By: Chairman of the Jury

Meer informatie op www.cioday.nl

CIO OF THE YEAR AWARD

k n o w l e d g e p a r t n e r s p r o m o t i o n p a r t n e r s m e d i a p a r t n e r s l i f e s t y l e

Visie 23Door Hotze ZijlstraFotografie Roelof Pot

Bedrijven en businesses hebben inmiddels geleerd dat je met bureaucratie nergens komt, maar IT-afdelingen zijn volgens de in Nederland woonachtige Belg de meest bureaucratische instellingen die je je kunt voorstellen. “Om optimaal gebruik te kunnen maken van de mogelijkheden die IT biedt, hebben bedrijven een zetje in de juiste richting nodig”, aldus Guido Thys, die in zijn boeken en tijdens zijn spreekbeurten zijn publiek op humoristische wijze een spiegel voorhoudt.

De koppeling tussen economie en IT – te-vens het centrale thema tijdens de komende CIO Day op 25 en 26 november – is volgens hem zonneklaar. “Als je die link niet ziet, dan heb je wel een paar boten gemist. Ook – en misschien wel juist – in tijden van crisis.” Bedrijven die informatietechnologie op de juiste manier inzetten binnen het ver-anderende economische speelveld, hebben de beste groeikansen, zo is zijn stelling.Een van zijn kernadviezen is het inbouwen van voldoende flexibiliteit qua technolo-gieën, partners, producten- en diensten-portfolio en leveranciers. “Het ironische is dat de IT juist graag praat over vastleggen: contracten, gegevens, systemen en mensen.” Terwijl de boel juist moet kunnen stromen. Om desgewenst te kunnen koppelen, ont-koppelen en meebewegen met belangrijke maatschappelijke, economische en techno-logische tendensen. Zaken die ook nog eens nauw met elkaar samenhangen.

doemdenkenHet hedendaagse doemdenken, waarbij het idee is gaan overheersen dat deze crisis een zeer speciaal, nooit vertoond en onbedwing-baar economisch fenomeen is, verwerpt hij stellig. “Het is niet meer dan de elfde dip sinds de Tweede Wereldoorlog. Het enige verschil is dat het oplossen van deze crisis een andere aanpak vergt dan de tien crises ervoor. De modellen en methoden uit de vorige eeuw werken niet meer.”Dat er ook bij grote economische neergang successen te boeken zijn, bewijst volgens hem de jaarlijkse ranglijst van de zoge-noemde FD-gazellen: de honderd snelst-groeiende bedrijven van Nederland, op een

rijtje gezet door Het Financieele Dagblad. “Deze ondernemingen hebben geen bood-schap aan het idee dat de crisis ons als een overmacht overkomt. Deze bedrijven schie-ten tegen de trend in als kometen omhoog.”Het opvallende is volgens Thys dat driekwart van de snelstgroeiende bedrijven ‘totaal an-dere dingen doet’ of ‘dezelfde dingen totaal anders doet’ dan traditionele organisaties, ongeacht de sector waarin ze actief zijn. Het zijn bedrijven die goeddeels drijven op wat hij noemt ‘doorbraakinnovatie’. Daarvan is volgens hem sprake wanneer proactief nieuwe modellen, werkwijzen, technologieën of producten worden omarmd wanneer de bestaande uitgewerkt beginnen te raken. “Na de fax kwam e-mail en vervolgens sociale media. Het heeft geen zin om vast te houden aan het oude. Ik noem dit voorbeeld bewust, want in 75 procent van de gevallen is door-braakinnovatie sterk IT-gerelateerd.”

klantwaardeHet zijn volgens de bedrijfsverloskundige de kleinere marktpartijen die voor de mooiste doorbraken zorgen. “Bedrijven die zijn inge-haakt op de trends van apps, sociale media, connectiviteit, enzovoorts.” Het meest suc-cesvol zijn daarbij de clubs die niet zozeer het maken van winst nastreven (‘want als dat je doel is, kom je uiteindelijk in de problemen’) maar het leveren van de juiste producten en diensten voor hun klanten en andere stake-holders. “Het gaat er vooral om voor anderen waarde toe te voegen. Winst is daarbij geen doel maar het uiteindelijke resultaat.”Het devies is uit te gaan van de eigen kracht en kunde, alsmede de behoeften in de markt. “Bedrijven moeten voor zichzelf hun waarde voor de klant bepalen en daar de juiste men-sen bij zoeken. Pas daarna ga je nadenken over de structuur en inrichting. Die dingen

zijn van ondergeschikt belang, omdat ze idealiter een tijdelijk karakter hebben. Je gebruikt ze zolang je ze nodig hebt en vervol-gens kunnen ze weer de kast in.”Voor het traditionele topmanagement, dat op basis van visie en missie een strate-gie ontwikkelt, zal altijd wel een plaatsje blijven. Maar het ideale model is minder top-down dan voorheen, omdat door het

wegvallen van het middenmanagement een deel van de traditionele piramide verdwijnt. Deze vastgeroeste laag kan de ontwik-kelingen vaak niet meer bijbenen. Thys: “Hun plaats wordt ingenomen door jonge en kundige mensen van buiten, die meer en meer taken op projectbasis uitvoeren. De vastigheid van vroeger overboord en de flexibiliteit erin dus!”

ComplexiteitEen belangrijke belofte schuilt volgens hem in fenomenen als big data en het op basis van nieuwe technologieën steeds gemakkelijker kunnen koppelen van de meest uiteenlo-pende gegevensbronnen. Het krampachtig vasthouden aan een vaste, in beton gegoten infrastructuur is wat de auteur en spreker betreft dodelijk. “Het succes van onderne-mingen is in de 21e eeuw omgekeerd evenre-dig met de complexiteit van hun infrastruc-tuur. Hou dus op met grote, dure systemen te kopen en deze aan elkaar te knopen. Deze legacy, die het overgrote deel van bijvoor-beeld het betalingsverkeer verwerkt, gaat nog eens voor problemen zorgen. Die bom gaat een keer barsten.”De oplossing is het op pragmatische wijze samenbrengen van clouddiensten en open source. “Integratie wordt evenwel nog steeds gezien als een doel op zichzelf in plaats van een middel dat dingen mogelijk kan maken. Maar met het steeds kortcyclischer worden

van economische activiteiten, moet je ook de IT snel kunnen ontbinden. Vergelijk het met een zogenoemde ‘pop-up store’: vanuit een leegstaande winkel wordt bijvoorbeeld drie weken lang oude voorraad verkocht en na die periode is men weer verdwenen. Hetzelfde kun je doen met IT-systemen.”

bureaucratieHoewel Guido Thys zijn hoop duidelijk ves-tigt op kleine en flexibele partijen, is hij niet blind voor het gegeven dat heel grote organi-saties zoals Shell, Philips, DSM, IBM en SAP op het gebied van R&D en IP-ontwikkeling geweldige dingen doen. “De businesses daar hebben over het algemeen wel geleerd dat je met bureaucratie niet ver komt. Maar ondanks dat ze zelf het innovatieve goud in handen hebben, zijn slechts weinig afdelin-gen bureaucratischer dan de IT-functie.”Hij begrijpt wel dat IT-verantwoordelijken zorgvuldig willen zijn. Maar in de nieuwe tijd mag het niet zo zijn dat het systeem het product of de dienst beperkt in plaats van het te verbeteren. “De IT’er is derhalve de sleutel voor succes in de 21e eeuw. Er ligt voor hem of haar een geweldige potentie. Het wordt alleen niks als ze blijven hangen in structuren waarvan de business al lang geleden afscheid heeft genomen.”

Kijk voor meer informatie over Guido Thys op www.guidothys.nl.

‘Technologie aanjager van economie’

Guido thys legt de link:

“Als je de link niet ziet, heb je wel een paar

boten gemist”

het succes van ondernemingen is omgekeerd evenredig

met de complexiteit van hun infrastructuur. Dat is de

stelling van spreker, auteur en ‘bedrijfsverloskundige’

guido Thys. dat iT voor bedrijven en organisaties een

belangrijke succesfactor is, behoeft volgens hem geen

betoog. het is echter cruciaal dat de informatietechnologie

zo flexibel mogelijk wordt ingericht.

Guido Thys

“De vastigheid van vroeger overboord en de flexibiliteit erin!”

Sourcing 25Door Paul Cornelisse e.a.

schiphOL-riJk – productiewerk besteedden we bij voorkeur uit aan landen waar dat goedkoper kon. Nu hier de prijzen dalen en de werkloos-heid de pan uit rijst, halen we al dat werk weer terug. paul cornelisse, directeur van Metri group, duidt de ontwikkelingen en waarschuwt voor teleurstellingen. Reshoren is het nieuwe modewoord: werk terughalen uit de lagelonenlanden of gewoon

weer dingen zelf gaan doen. Het FD heeft onderzoek gedaan naar deze ontwikkeling. Daaruit blijkt dat 10 procent van de bedrij-ven aangeeft dat ze werk gaan terughalen, terwijl 5 procent het overweegt. Oftewel, 85 procent is niet van plan te reshoren.Jarenlang kon het niet op in de IT-branche. Werk werd steeds vaker uitbesteed en van reorganisaties of het optimaliseren van pro-cessen was nauwelijks sprake. Er was geen urgente reden om kritisch naar de eigen

processen en kostenniveaus te kijken. Wel werd er gekeken naar offshoring. Waarom zou je hier mensen voor 85 euro per uur aan het werk zetten, terwijl het in India en China voor 15 euro kon? Die 15 euro arbeidsloon vormde trouwens slechts een deel van de kosten; alles bij elkaar kwamen die uit op 35 euro per uur.Vervolgens stortte de economie in Europa in. De uurprijs zakte naar 50 euro, terwijl de prijs in India en China steeg; een normale gang van zaken in een bewegende en fluctu-erende wereldeconomie. Toen kwam het be-sef: we kunnen dit werk weer beter zelf gaan doen. En zo komt het productie- en ontwik-

kelwerk terug. Door de automatisering en het stroomlijnen van processen is offshoren bovendien vaak niet eens meer nodig. Pro-cessen worden beter, de kwaliteit stijgt en de prijs van de te leveren diensten daalt.

OnhoudbaarIn de VS is reshoring van productiewerk politiek opportuun, want zo krijgen ze daar de werklozen weer aan het werk. Maar dan wel voor 4,50 dollar per uur. Duitsland wordt geroemd vanwege de groeimodellen, maar die zijn op termijn onhoudbaar. Dit productiewerk wordt vaak zo slecht betaald, dat twee banen nodig zijn om te kunnen rondkomen. De Nederlandse overheid is op haar beurt zeer terughoudend in het geven van opdrachten aan adviesfirma’s. Het werk wordt nu door eigen mensen uitgevoerd – ‘inbesteding’ om de mensen aan het werk

te houden. Dit zijn geen gezonde modellen maar flinterdunne zeepbellen.Reshoren is overigens niet alleen maar negatief. Door de crisis worden we gedwongen lean & mean te opereren, al kan het nog veel efficiënter. We moeten veranderen, flexibeler worden. Daarbij moeten we blijven kijken naar landen waar we delen van het werk nog wel tegen lage kosten kunnen offshoren, zoals Bangladesh of Afrika. En zo ontwikkelt de sourcingsbranche zich door.

hoogwaardigReshoring en inbesteden zijn dus een logische ontwikkeling, maar het zou niet de primaire focus moeten zijn. Hoogleraar internationale economie Steven Brakman zei het onlangs treffend in het FD: “Het is raar om nu met subsidies laagwaardige productie terug te halen, terwijl Nederland zich ergens anders in heeft gespecialiseerd.” Dat laatste zijn de hoogwaardige kwaliteiten die wij hebben op het gebied van technologie en research en development. Als land ontwikkel je je niet met extra staalarbeiders. Econo-misch is dat voor de korte termijn misschien best goed, maar op de lange termijn zal het weinig toegevoegde waarde leveren.

PAUL CORNELISSE is directeur van Metri Group.

Hype of zeepbel?Reshoring en inbesteden:

X

“Als land ontwikkel je je niet met extra

staalarbeiders”

Paul Cornelisse

aMersFOOrT – kostenbesparing en kostenbeheersing zijn de belang-rijkste drivers voor outsourcing van hr-activiteiten, concludeert markt-onderzoeker idc in een rapport in opdracht van e-hrM en outsourcings-dienstverlener raet. daarna komen continuïteit in en verbetering van de kwaliteit van hr-dienstverlening, ho-gere klant tevredenheid en meer tijd voor strategische activiteiten.

Het gaat goed met de uitbesteding van HR en het zal de komende jaren alleen maar beter gaan. Dat is de algemene conclusie van marktonderzoeker IDC naar de status en ontwikkeling van uitbesteding van HR-activiteiten in Nederland. Het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek werd gehouden onder CFO’s, CEO’s en HR-directeuren uit het bedrijfsleven, de overheid, de gezond-heidszorg en het onderwijs. Over één ding zijn de ondervraagden het eens: uitbeste-ding van HR-activiteiten, op welke wijze dan ook, is de juiste weg. Bijna twee derde

heeft al HR-activiteiten uitbesteed, de ove-rige zijn dat zeker van plan.

Niet om het geld“De algemeen heersende mening is dat kos-tenbesparing wel de belangrijkste reden zal zijn om te gaan outsourcen, zeker in deze economisch moeilijke tijden”, vertelt Jeroen Wortel, onderzoeker bij IDC en auteur van de whitepaper. “Maar als je kijkt naar de risico’s en de doelstellingen van opdracht-gevers, dan kun je alleen maar concluderen dat het niet alleen om geld gaat. Het gaat veel meer om het insourcen van kennis en kwaliteit. Het topmanagement realiseert zich maar al te goed dat het HR-proces te belangrijk is om er te veel op te beknibbe-len. Het gaat niet primair om geld.”John Cöhrs en zijn werkgever Raet hoeven zich over de vraag naar hun HRO-dienst-verlening voorlopig geen zorgen te maken. “Wij zijn absoluut content met de uitkom-sten die IDC heeft beschreven. Maar ik denk dat wij daar als grote dienstverlener ook aan meegeholpen hebben door een stuk

awareness te creëren over de voordelen die outsourcing biedt.”

criteriaEen grote dienstverlener op het gebied van HR-outsourcing als Raet heeft eigen IT-systemen op basis van software as a service (SaaS). Hier zoekt men bij voorkeur een partner bij die behalve de software ook de diensten kan leveren. “De criteria die wij toentertijd gebruikt hebben, zijn nog steeds van toepassing”, aldus Jean-Pierre Hal-mans, manager finance en control bij zorg-dienstverlener Sevagram. “Namelijk het realiseren van kostenbesparing, ervaring in het HR-domein en financieel betrouwbaar. Het feit dat er goed wordt gezorgd voor de medewerkers die overgaan, is ook van belang aangezien dit intern de doorslag kan geven.”

Het onderzoeksrapport ‘Uitbesteden van HR-activiteiten in 2013’ van IDC is te downloaden via www.raet.nl/whitepapers.

HR-outscourcing succesvol dankzij ITIedereen doet het of denkt erover na Afdeling krimpt

door IT uTrechT – de omvang van hr-af-delingen is de afgelopen tien jaar met ruim 20 procent gedaald. dat komt onder meer door de automatisering van taken.

Dat concludeert adviesbureau Berenschot in een onderzoek naar veranderingen op het gebied van personeelszaken in Ne-derland. Uit de studie blijkt dat in 2002 organisaties gemiddeld één HR-mede-werker per 58 personeelsleden hadden, tien jaar later is dit 1 op 75. De daling zou komen door de verbetering van proces-sen, meer automatisering en outsourcing. Daardoor is er minder personeel nodig voor hetzelfde aantal taken.“HR heeft het afgelopen decennium veel aandacht gehad voor het verbeteren en automatiseren van processen”, stelt organisatieadviseur Johan van Dam namens Berenschot. Hij doelt bijvoor-beeld op portals waarin medewerkers zelf hun vakantiedagen kunnen plannen of een adreswijziging doorgeven. Die taken liepen voorheen allemaal via een mede-werker van de afdeling personeelszaken.

Betalingsverkeer 27Door Hotze Zijlstra

De invoering van SEPA in Nederland loopt behoorlijk achter op de planning. Op basis van recente cijfers is slechts 25 procent van het totale Nederlandse volume gemigreerd naar SEPA. “De invoering is van grote invloed op de systemen en processen die een rol spe-len binnen het betalingsverkeer”, waarschuwt Jan Sonneveld, COO bij Equens. “Met name aan de kant van de SEPA Direct Debit (SDD, de automatische incasso, red.) is slechts 5 procent gemigreerd. Kijk je naar SEPA Credit Transfer (SCT) dan is dat ongeveer 50 pro-cent. Vooral middelgrote en kleinere bedrij-ven moeten nog een flinke slag maken.”Grote organisaties hebben de zaak veelal wel onder controle, signaleert de Equens-bestuurder. Ook de banken zijn er klaar voor. Over de consumenten maakt hij zich evenmin zorgen, omdat er voor hen buiten de invoering van het langere IBAN-rekeningnummer feitelijk weinig verandert. Het middensegment – tevens de categorie met de grootste aantallen – blijft volgens de COO om een aantal redenen achter: “Deze organisaties hebben veelal minder middelen tot hun beschikking om een gedegen analyse van de huidige en toekomstige situatie te maken. Daarnaast hebben ze meer dan eens te maken met trage leveranciers en stuiten ze bij de migratieplannen op verrassingen en nieuwe inzichten. Zo blijkt nogal eens dat ze bij de overgang naar SEPA hun processen en onderliggende systemen drastisch moeten veranderen.”

OplossingZowel overheid als marktpartijen wijzen bedrijven via advertenties en spotjes al geruime tijd op de naderende deadline. “De druk van buitenaf neemt flink toe”, aldus Sonneveld. Toch is de situatie zelfs voor de traagste achterblijvers niet hopeloos. “Als Equens bieden we een oplossing waarmee ook zij relatief gemakkelijk naar SEPA kun-nen migreren, zonder daarvoor hun proces-sen en systemen te hoeven aanpassen. Be-drijven zijn daarmee in één keer klaar voor de nieuwe standaarden en ze dringen tegelijk hun kosten en complexiteit terug.”

De Equens-propositie behelst volgens Son-neveld een modulair pakket, bestaande uit drie diensten: Formaat Conversie, Transactie Aanlevering en Rekening- en Verwerkings-informatie. De ‘operatiechef’ verduidelijkt:

“Van oudsher leveren bedrijven hun ver-zamelbetalingen en incasso’s aan in het zogeheten ClieOp-formaat (afkorting van ‘client-opdrachten’, red.). Met de komst van SEPA wordt dit vervangen door een XML-formaat. Omdat Equens kan zorgdragen voor de conversie kunnen klanten het vertrouwde formaat toch blijven gebruiken.”Bij de Transactie Aanlevering kunnen klan-ten bij het aanleveren van betaal- en incasso-opdrachten volstaan met één formaat, één interface en één connectie. “Zonder zorgen over verschillen tussen banken en toekom-stige wijzigingen in formaten en bankkana-len”, aldus Sonneveld. Door SEPA verande-ren bovendien de bankrapportages. De door Equens geboden Rekening- en Verwerkings-informatie ten behoeve van de reconciliatie is gelijk aan de vertrouwde VerwInfo-rappor-tage (‘verwerkingsinformatie’, red.) en biedt een simpele, toekomstvaste en standaardon-afhankelijke oplossing.Om deze diensten breed onder de aandacht te brengen, lanceerde Equens kort voor de

verschijningsdatum van dit blad een media-campagne. Op de website SEPAklaar.nl kunnen belangstellenden terecht voor een overzicht van de mogelijkheden.

corebusinessOok voor de operationeelverantwoordelijke Jan Sonneveld zelf is SEPA een uitdaging. “Het betreft een complexe transitie die onze corebusiness raakt. We hebben daartoe al onze systemen moeten aanpassen. Niet al-leen in het kader van onze eigen processen, maar tevens voor die van onze klanten. Als er bij ons iets fout gaat, dan heeft iedereen er last van. De migratie en alles wat daarbij komt kijken heeft dan ook elke dag onze volle aandacht.”Equens heeft alle procesmatige en IT-gere-lateerde aanpassingen al geruime tijd achter de rug, maar de verplichte overgang van ‘domestic betaalprocessen’ naar de nieuwe Europese standaard is zoals gezegd nog geen feit. “De nieuwe standaard is echt anders qua structuur en proces. Dat vraagt om de juiste kennis en begrip van de materie.”SEPA behelst trouwens meer dan alleen het omzetten van rekeningnummers en digitale formaten. Zo wordt de automatische incasso een Europees product, waarbij een aantal strenge waarborgen zijn ingebouwd om de consumenten te beschermen. Die moeten namelijk een verplichte alert ontvangen dat op een bepaalde datum een bedrag automa-tisch wordt geïncasseerd. Verder wordt het

storneringsrecht transparanter. Zo hebben consumenten in SEPA het recht om de in-casso tot maar liefst 56 dagen zonder opgaaf van reden terug te draaien. Afhankelijk van het soort incasso moeten ook de mandaten opnieuw worden vastgelegd. “Dat alles vereist de nodige aanpassingen in processen, pro-ducten en systemen”, zegt Sonneveld.

gekalibreerd“Tijdens de gegevensuitwisseling moet straks wel alles op elkaar aansluiten”, vervolgt de Equens-executive. “Eigen-lijk wordt de gehele betaalketen opnieuw ingericht en gekalibreerd. Spannend, omdat heel veel verschillende partijen een rol spelen. Alles en iedereen moet op tijd maatregelen hebben genomen. Daarbij kun je wel van alles getest hebben, maar de proof of the pudding is in the eating. Ook het volumeaspect speelt een rol: de aange-paste IT-oplossingen moeten klaar zijn voor het adequaat verwerken van alle informatie. Veruit het grootste deel van deze migratie vindt tenslotte in slechts een paar maanden plaats.”Als de overgang een feit is, zijn de voordelen evident, zo voorziet hij. “Momenteel is het overheersende sentiment nog dat het gaat om een ‘moetje’. Wanneer SEPA eenmaal is ingevoerd, zullen bedrijven de voordelen van een Europese betaalstandaard gaan inzien. Zo wordt het veel makkelijker om ook in het buitenland incasso’s te versturen en diverse zaken onder te brengen bij één instelling in plaats van bij meerdere banken in het kader van een optimale aansluiting op het binnen-landse betalingsverkeer. Voor de consument wordt geld overmaken naar het buitenland straks net zo eenvoudig als een Nederlandse overboeking. Iedereen zal na de feitelijke invoering gaan ontdekken welke voordelen SEPA met zich meebrengt.”Kleinere bedrijven zullen daarbij eerst door de zure appel van de migratie heen moeten bijten, maar in navolging van de grote orga-nisaties breekt wellicht ook voor hen de tijd aan dat ze er in de woorden van Sonneveld ‘mee kunnen gaan spelen’. “Als het huiswerk is gemaakt en je bent klaar voor SEPA, kun je naar buiten gaan en ontdekken hoe SEPA voor je kan werken”, zegt hij beeldend.

FaciliterenDe rol van Equens verandert in principe niet, benadrukt Sonneveld. “De formaten en de producten zijn veranderd, maar wij blijven een maximaal efficiënte afhandeling van het Europese betalingsverkeer faciliteren. Daarbij zullen we, zoals gesteld, wel additi-onele diensten gaan leveren waar banken en zakelijke klanten profijt van hebben.”De COO bestrijdt niet dat de concurrentie aan het betalingsverwerkingsfront heviger is geworden: “Voorheen waren we als Equens de enige partij die op onze thuismarkt Nederland interbancair giraal betalings-verkeer kon afhandelen. Met de Europese standaardisatie zijn er meer bedrijven die dat kunnen. Aan de andere kant hebben wij nu betere mogelijkheden om te groeien in het buitenland. SEPA is daarbij de kern van onze dienstverlening, waarmee we tot de top 3 van Europa behoren.”Equens anticipeert volgens Sonneveld al jarenlang op een groter en competitiever wordend speelveld. Marktaandeel vergroten is daarbij cruciaal: “Je moet in deze sector voldoende schaal hebben en houden om concurrerend te zijn.”

Jan Sonneveld, COO equens

Helpende hand voor achterblijversuTrechT – de gehele europese betaalketen wordt door de invoering van sepa feitelijk

opnieuw ingericht en moet opnieuw worden gekalibreerd. een groot deel van de Nederlandse

bedrijven is er echter nog niet klaar voor. Jan sonneveld, cOO van betalingsverwerker

equens, ziet de uitdagingen maar ook de kansen van de migratie naar de nieuwe europese

standaard. de achterblijvers biedt hij desgewenst de helpende hand.

In het kader van de Single Euro Payments Area (SEPA) moet voor 1 februari 2014 ook het binnenlandse betalingsverkeer voldoen aan de Europese standaarden. Een gebeur-tenis die voor veel organisaties te vergelijken is met de invoering van de euro en de over-gang naar het nieuwe millennium.

“Bedrijven zijn in één keer klaar voor de

nieuwe standaarden”

Jan Sonneveld

28 Cloudmanagement

Door Michel van den Assem e.a.

schiphOL-riJk – de performance van een clouddienst wordt in belang-rijke mate bepaald door zaken als latency, connectiviteit en bandbreedte aan klantzijde. de cloudprovider heeft hier nauwelijks invloed op. de klant heeft op zijn beurt weinig middelen om te controleren of de leverancier zijn zaken op orde heeft. hoe kunnen de betrokkenen ervoor zorgen dat de service level agreement (sLa) de voorwaarden van de dienstverlening nauwkeurig omschrijft?

Voordat een SLA wordt afgestemd op een clouddienst moeten enkele voorzorgsmaatre-gelen genomen worden. Wie is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor welke aspecten van het beheer? Het moet duidelijk zijn welke onderdelen van een service wel en niet in de cloud komen te staan, en wie verantwoor-delijk is voor de monitoring van de dienst-verlening. Zo kunnen verrassingen worden voorkomen, zoals issues die bij nader inzien toch niet binnen de SLA blijken te vallen.Ook is het verstandig om eerst goed na te denken over de locatie. Als een applicatie gevoelig is voor latency is het uiteraard ver-standig de applicatie en de data zo dicht mo-gelijk bij elkaar te plaatsen, bij voorkeur in hetzelfde cloud- en carrierneutrale datacen-ter. Om verbeteringen en fouten te kunnen rapporteren, is het bovendien essentieel om een baseline vast te stellen. Zo’n ‘uitgangs-situatie’ is van groot belang bij het meten van de performance van een clouddienst en voorkomt frictie tussen de partijen.

hoeveel negens?Een belangrijk element van een SLA is de uptime die klant en leverancier met elkaar overeenkomen. Daarbij is het van belang om realistisch te blijven; een uptime van zeven 9’s is in de praktijk bijvoorbeeld niet haalbaar. Om een indicatie te geven: een uptime van 99,99999 procent staat gelijk aan 3,15 seconde downtime per jaar. Deze uptime is alleen haalbaar als kostbare clus-teringtechnieken en fouttolerante systemen worden ingezet.

Gangbaarder is om een uptime van bijvoor-beeld 99,99 procent af te spreken, wat over-

eenkomt met een downtime van maximaal 52,56 minuten per jaar. De partijen zullen dan nog wel overeen moeten komen of ge-plande downtime voor onderhoud en beheer in de berekening van de uptime wordt mee-genomen. Ook is het van belang om vooraf te weten of de uptime op maand- of op jaarbasis wordt berekend. Tevens moeten er afspraken worden gemaakt over de tijd waarbinnen problemen worden verholpen. Een SLA draait overigens niet alleen om de beschikbaarheid van een dienst, maar moet ook uitspraken doen over de gebruikerser-varing die de klant mag verwachten.

hoger niveauAls de resultaten tegenvallen zijn er nog voldoende mogelijkheden om de dienst-verlening op een hoger niveau te brengen. Beveiliging van een clouddienst is aan te scherpen door de keuze voor een datacenter

waarvan de provider de IT-beveiliging en de fysieke beveiliging op orde heeft. Zo’n partij kan bovendien helpen bij het bouwen van een fouttolerante cloud met een hoge bandbreedte.De betrouwbaarheid kan verder worden verhoogd door de clouddienst uit te brei-den met aanvullende disaster-recovery- en business-continuityoplossingen. Hier kan een rol zijn weggelegd voor een system in-tegrator. Zo’n derde partij kan ook overeen-komsten met meerdere carriers sluiten voor de levering van huurlijnen, waardoor de performance toeneemt, de latency daalt en de veiligheid toeneemt. De betrouwbaarheid van de diensten valt uiteindelijk af te lezen aan de formulering van de SLA.

MICHEL VAN DEN ASSEM is algemeen directeur van datacenterexploitant Interxion Nederland.

Een SLA voor de cloudWeerspiegeling van betrouwbaarheid

X

“Een SLA draait niet alleen om de beschikbaarheid,

maar moet ook uitspraken doen over de

gebruikerservaring”

uTrechT – de cloudgebaseerde crM-softwareleverancier salesforce.com introduceerde onlangs een geïn-tegreerd identiteitsplatform waarmee medewerkers, klanten en partners eenvoudig toegang krijgen tot alle voor hen relevante toepassingen, op alle mogelijke devices.

Gebruikers beschikken hiermee over één identiteit voor al hun zakelijke apps en sociale-mediafeeds. Dit betekent een ver-eenvoudiging van het beheer van apps en gebruikers, zo meldt het bedrijf. Het Sales-force Identity-platform zou een einde ma-ken aan complexe, opzichzelfstaande iden-tificatieprocessen. IT-verantwoordelijken van grote organisaties kunnen nu voor elke gebruiker een maatwerkoplossing creëren waarmee deze simpel en effectief toegang heeft tot elke lokale, webgebaseerde of mo-biele toepassing. Hiermee kan het bedrijf de regie houden bij de huidige explosieve groei van zowel apps als apparaten.“De traditionele informatiegrenzen van bedrijven vervagen nu nieuwe applicaties

en devices de manier hebben veranderd waarop medewerkers, klanten en partners met elkaar communiceren en zakelijke informatie delen”, zegt Mike Rosenbaum van de online CRM-leverancier. “Sales-force Identity maakt het mogelijk deze bedrijfstransformatie te versnellen met één schaalbare identificatieoplossing voor de geconnecteerde wereld.”Bestaande oplossingen voor het beheer van identiteiten creëren duidelijke gren-zen inzake wie op welke manier toegang heeft tot kritische bedrijfsinformatie. CIO’s gebruiken deze oplossingen om de toegang te regelen tot een beperkt aantal lokale ap-plicaties en devices. De cloud en de mobiele revolutie zorgen evenwel voor een breed scala aan nieuwe applicaties en devices die niet door de bestaande oplossingen te behe-ren zijn. “Dit dwingt IT-organisaties tot het moeizame beheer van meerdere identiteits-silo’s, wat resulteert in niet op elkaar aan-sluitende applicatie-ervaringen en vermin-dering van productiviteit. Daarnaast zijn medewerkers steeds meer verbonden met klanten en partners. Ook delen zij met hen

bedrijfskritische informatie via applicaties en devices die de IT-afdeling niet heeft geleverd noch heeft goedgekeurd. Hierdoor neemt de complexiteit en het aantal identi-teiten nog verder toe.”

centraalEén enkele identiteitsoplossing voor de nieuwe connected wereld maakt evenwel centraal beheer mogelijk van het groeiende aantal applicaties, devices en identiteiten die nu toegang hebben tot de bedrijfsin-formatie. Een CIO kan nu bijvoorbeeld voor een specifieke gebruiker een bepaalde mobiele app en een lokale applicatie be-schikbaar maken vanuit een en dezelfde beheeromgeving.Andere voorbeelden zijn de medewerker die met één keer inloggen toegang heeft tot elke applicatie die hij gebruikt, of het nu Salesforce is, Exact of Dropbox. Mike Ro-senbaum: “Een partner kan toegang krijgen tot dezelfde apps als de medewerker, maar op andere niveaus; en het is nu heel een-voudig geworden om in één keer de toegang af te sluiten voor mensen die de organisatie verlaten. Van klanten van de organisatie die zich via hun Facebooklog-in aanmelden, kunnen de profielen en contactgeschiede-nis direct in de relevante interne systemen worden opgenomen.”

Geïntegreerd identiteitsplatform voor apps en sociale media

Mike Rosenbaum

Dienstverlening 29Door Sytse van der Schaaf e.a.Fotografie Roelof Pot e.a.

“Leg de knip verder en de lat hoger, en de bijdrage van ict aan het bedrijfsresultaat zal met sprongen omhoog schieten”, stelt Jan Willem van den Bos, Director Outsour-cing Mid Market bij Cegeka Nederland. “De discussie over ict in directiekamers gaat vaak over het verlagen van de kosten”, vertelt Van den Bos, die in een vorige baan als financial controller van de IT-afdeling bij Aegon dit onderwerp maar al te goed kent. “In die discussie aan de boardroomtafel gaat het meestal over het verlagen van de ict-kosten. Daarmee doen organisaties zichzelf tekort. Door het perspectief te veranderen en met een extra investering handmatige processen elders in de organisatie te automatiseren, is veel meer te winnen. Ik zie veel CIO’s wel pleidooien houden in de directiekamers, om automatisering verder in de organisatie te brengen en zo kwaliteitsverhoging te realise-ren of een aanzienlijke kostenverlaging aan te boren. Andere organisaties zijn nog niet zover en komen niet verder dan een discussie over de kosten van ict zelf.”

Winst boekenVan den Bos kan de voorbeelden van or-ganisaties die door meer te automatiseren winst boekten zo opnoemen. “Zorginstel-ling Cardia bijvoorbeeld heeft een hogere toegevoegde waarde van ict aangeboord door verder kijken dan reguliere automati-sering alleen”, aldus Van den Bos. “Met die visie hebben zij de verpleger in de wijk via een mobile device toegang kunnen geven tot de planning en tijdsregistratiesyste-men. Activiteiten worden bij de zorgcliënt zelf vastgelegd en alle informatie is ter plekke beschikbaar met alle voordelen van dien. Cegeka verzorgt voor deze klant het

applicatiebeheer, de onderliggende hos-tingdiensten en het beheer van de werkplek-ken, waardoor deze organisatie volledig ontzorgd is en zich maximaal kan richten op het zo goed mogelijk leveren van zorg. Deze meerwaarde werd gerealiseerd door informatie rond zorgcliënten vanuit de basisadministratie via een app te ontsluiten op mobiele devices, waardoor maximale flexibiliteit ontstond.” Cardia is geen uit-zondering. Bij een andere klant, studenten-huisvester DUWO, zorgde Cegeka ook voor het maximaal inzetten van automatisering in de organisatie, waarna het administratie-proces rond huisvesting een stuk efficiënter verliep dan voorheen.

innovatieCegeka maakt deze toegevoegde waarde hard door in ieder contract een innovatieroad-map vast te leggen en deze voor en na het tekenen concreet met de klant uit te werken. “Dat doen we zoals gebruikelijk met inno-vatieworkshops”, vertelt Paul Jansen, Sales Manager Outsourcing bij Cegeka. “Maar het belangrijkste ingrediënt in deze bewezen for-mule is de dedicated Lead-architect, die aan elke organisatie die een flinke ict-uitdaging heeft toegewezen wordt. Deze collega komt bij klanten over de vloer om de problema-tiek te snappen en door verbeterde inzet van technologie de ict verregaand te maxima-liseren. Verzekeraar Delta Loyd Life is een van de voorbeelden van organisaties die door de rol van deze architect enorme stappen hebben kunnen maken in het optimaliseren van de ict-omgeving. De door fusies hetero-gene omgeving is samengevoegd waardoor aanzienlijke besparingen aan de beheerkant en in de business geboekt zijn. Nu een jaar

later wordt de ict weer beetgepakt zodat de toegevoegde waarde aan het bedrijfsresul-taat omhoog kan.” Andere voorbeelden zijn Van Gansewinkel, Ziut, Delta en NIBC.

dichtbijCentraal in deze aanpak staat het bedrijfs-motto van Cegeka: van dichtbij meemaken. “Dat hebben we niet voor niks gekozen”, vertelt Van den Bos. “Op alle niveaus staan wij zo dicht mogelijk bij de klant. Dit fami-liebedrijf gaat voor een langetermijnfocus. Meerdere landenorganisaties – Cegeka is actief in de Benelux – krijgen de ruimte om te ondernemen. Lokale aanwezigheid en lokale focus op klanten onderscheidt ons van grotere outsourcingspartijen die nogal eens met handen en voeten gebonden zijn aan internationale procedures en regels. Dat resulteert in een samenwerking op maat, waarbij Cegeka de primaire bedrijfsproces-

sen van haar klanten optimaal ondersteunt met software, outsourcing en professional services.” Met het nieuwe portfolio van clouddiensten en de integratie met publieke-cloudvoorzieningen zijn mooie resultaten te boeken, zo verzekert Van den Bos.

Formule 1-race Door Bernhard van Oranje

Formule 1-racen is spectaculair en een feest om mee te maken. Bij het verschil tussen winst en verlies gaat het soms om fracties van seconden. Voor de coureur betekent dat wel of geen roem. Om succesvol te zijn gaat het om veel meer dan alleen de stuurmans-kunst van het gezicht van een team. Alles moet op het juiste moment samenkomen. De motor moet in perfecte staat zijn, de banden precies de goede spanning hebben en in de juiste staat zijn, en natuurlijk moet de com-municatie tussen coureur en team tijdens de race perfect zijn. Als er ook maar iets niet functioneert of een teamlid het laat afweten, zullen de prestaties onder de maat zijn.

spotlightAl staat de coureur op het podium in de spot-light bij winst, het is het hele team dat het

doel heeft bereikt. Iedereen moet hetzelfde einddoel op het netvlies hebben en zich daar-voor tot op zekere hoogte ook wegcijferen. Het gezamenlijk doel gaat voor het eigen belang en zal bij succes uitmonden in een betere persoonlijke positie.In de ict is dat eigenlijk niet anders. Zonder een ‘will fix’-mentaliteit zal ieder project een hoofdpijndossier worden. CIO, medewerkers en leveranciers zullen allemaal op de eerste plaats de blik op het voor elkaar krijgen van het doel moeten hebben. Het lijkt een open deur, maar dat is het in de praktijk niet.Recentelijk zag ik bij een grote onderne-ming grote problemen ontstaan. In plaats van het gezamenlijk zoeken naar een oplos-sing, richtten de leveranciers vooral de aandacht op wat wel en niet in het contract stond, werden verantwoordelijkheden ge-meden om een eventuele claim voor te zijn en werd alleen het minimaal noodzakelijke gedaan. Hierdoor duurden de problemen voort en stond de onderneming er eigenlijk alleen voor.

ParadoxaalHet paradoxale is dat dit op jezelf gerichte denken geen toekomst heeft. Natuurlijk stel je als leverancier je eigen belang veilig, maar dat moet je doen op het moment dat het contract wordt gesloten. Wanneer de afspraken eenmaal zijn geborgd, dan moet alleen nog het winnen van de race, het tot een succes maken van een project vooropstaan. Een gezamenlijk doel waarbij iedereen tevreden kan terugkijken op het behaalde resultaat.Ict’ers zijn gepassioneerde mensen als het over hun vak gaat en we lijken juist de liefde voor het vak steeds dieper te ver-bergen in kille procedures. Alleen de echte ‘will fix’-mentaliteit laat de passie voor mooie oplossingen weer de vrije loop. Net als bij de Formule 1 waar met liefde wordt gewerkt aan het succes tijdens een race.

BERNHARD VAN ORANJE is medeoprichter van nearshorebedrijf Levi9 Global Sourcing en juryvoorzitter van de CIO of the Year Award.

Winst boeken met ictCegeka realiseert pareltjes met ‘dedicated lead-architect’

Jan Willem van den Bos

“De bijdrage van IT aan het

bedrijfsresultaat kan met sprongen

omhoog”

veeNeNdaaL – in veel directiekamers is de toegevoegde

waarde van ict een veelbesproken onderwerp. en niet altijd

in positieve zin. de voornaamste bottleneck is dat organisa-

ties zich blindstaren op de kosten van ict alleen. door verder

te kijken en de focus te verleggen naar het automatiseren van

processen die nu veel tijd en inspanning kosten, is veel meer

winst te boeken.

De IT-gedreven ontwikkelingen binnen multinationals als Philips, DSM en Shell, maar ook bij andere Nederlandse bedrijven en instellingen vormen de basis voor een nieuw type bedrijvigheid waarbij de focus ligt op de eindgebruiker, consument en zakelijke klant. Het samenspel van techno-logieën als cloud computing, mobiele con-nectiviteit, nieuwe sourcingsmodellen en data-analyse vormen daarbij de motor. Het is aan de CIO om alle nieuwe mogelijkheden te beoordelen, te initiëren en te managen. Doet de IT-bestuurder dat niet, dan pakt een collega het op. De CEO bijvoorbeeld, die ook steeds meer technologievaardig wordt en IT vanuit holistisch perspectief aanstuurt.

vraagstukkenKPMG in Nederland is een organisatie zonder echte CIO. De meer strategische IT binnen de accountants- en adviesorganisa-tie is op RvB-niveau bewust belegd bij de businessverantwoordelijken. “We hebben geen CIO, maar wel iemand die verantwoor-delijk is voor de IT”, vertelt CEO Jurgen van Breukelen. “Als directeur ICT rapporteert hij aan onze COO die in de raad van bestuur zit. In bestuurlijk opzicht heeft de COO ruim voldoende kijk op IT om de IT goed te kunnen managen. Hij is geen IT-expert, al is hij vanuit zijn vakgebied in het verle-den voldoende in aanraking gekomen met vraagstukken op dat terrein.”

Van Breukelen zou de IT-bestuurder niet snel een stoel in de KPMG-bestuurskamer geven. “Dat heeft niets te maken met het niet van strategisch belang zijn van IT, maar met de optimale grootte van een bestuursteam en de mate waarin je als organisatie slagvaardig bent. In kleinere teams kun je diepgaandere problemen vaak beter oplossen. Het zou wel anders kunnen, maar hoe hangt af van het type organisatie. Ik geloof best dat er bedrijven zijn – zeker in de financiële sector – waarbij IT een fundamentele driver van businessmodellen is, en dat je het daar op RvB-niveau moet verankeren.”Zelf laat de KPMG-CEO zich af en toe bijpraten en zoekt soms literatuur op over technologisch gerelateerde businesstrends. “Het gaat zo snel en alles is van zo’n grote invloed op onze activiteiten, dat we als bestuurders wel zelf moeten bijblijven. Dat geldt trouwens voor alle mensen die in con-tact staan met onze klanten. Het bijblijven met trends heeft voor een groot deel met het type mensen te maken. Wij hebben binnen het bedrijf diverse subculturen en vormen van dienstverlening: accountants, actuarissen, M&A-deskundigen en IT-professionals. Dat gaat van zeer behoudend tot zeer progressief, innovatief en hongerig naar kennis. Het bijblijven op het gebied

van big data of andere technologieën is in die zin geen zoektocht, het komt hier al-lemaal spontaan binnen.”

TransformatieKPN maakt al enkele jaren de transforma-tie door van telecombedrijf naar een echte IT-dienstverlener. ‘Nederland-CEO’ Joost Farwerck werkt voor het uitzetten van de strategische en operationele lijnen nauw samen met zijn CIO: “Omdat IT overal een grote rol speelt, hebben alle bedrijfsonder-delen een eigen IT-bestuur. Ik heb even-wel besloten een centrale CIO-office in te richten en een CIO te benoemen (Bert van Barneveld, red.) die aan mij rapporteert. Op deze manier hebben we de besturing op de IT centraal geregeld.”Anders dan de voorgaande CIO’s, die zich binnen KPN met name richtten op de IT ter ondersteuning van de netwerken, focust de huidige CIO zich op de klantprocessen en dienstverlening. Farwerck: “Ik wilde een centrale functie die zich vanuit de directie Nederland richt op een goede IT voor het hele bedrijf.” De CIO heeft daarbij een we-zenlijke invloed op de strategie: “Alles wat we doen ter verbetering van onze dienst-verlening hangt samen met een visie op IT. Daarom is de CIO ook een beetje het gewe-ten van de organisatie. Hij kan de diverse businessdivisies zo nu en dan de spiegel voor houden als het gaat om mogelijkheden en onmogelijkheden op dit terrein. Boven-dien houdt hij de integrale samenwerking en synergie op IT-gebied in het vizier.”CEO’s moeten volgens de KPN-bestuurder niet zozeer over IT willen praten, maar

veeleer over het verbeteren van het proces, geredeneerd vanuit de klant. Om daar ver-volgens mensen bij te zoeken die de verta-ling kunnen maken vanuit IT. Naarmate de IT belangrijker wordt in de dienstverlening, zal de CIO volgens Farwerck een steeds strategischer rol krijgen.

klantgerichtBij Knab, naar eigen zeggen de meest klant-gerichte bank van Nederland, is IT diep geworteld in het primaire bedrijfsproces. Transparant zijn en tegelijk groot online gemak bieden, is daarbij het devies. IT en de CIO spelen daar volgens CEO René Frij-

ters een allesbepalende rol in: “In de online wereld van vandaag is IT de drager gewor-den van de interactie met klanten. Je ziet het in de hele financiële sector. Bankfilialen sluiten en verdwijnen uit straatbeeld.”De CEO is vroeger ook zelf verantwoordelijk geweest voor IT. Het grote voordeel van die achtergrond is dat hij verstand van zaken heeft en snel weet waar de pijn zit. “In een CIO zonder technologieachtergrond bij Knab geloof ik niet. Bij heel grote bedrij-

ven is dat misschien mogelijk of wenselijk. De CIO zorgt in zo’n situatie alleen voor de aansturing en wordt bijgestaan door technisch inhoudelijke mensen. De daad-werkelijke aansturing van IT ligt bij Knab in handen van CIO Artie Debidien, die over de juiste bagage beschikt en veel verstand heeft van haar vak. Ze heeft als consultant veel kennis en ervaring opgedaan over het inregelen van een governancestructuur voor IT. In andere banen deed ze juist kennis op van de techniek.”De CIO moet volgens Frijters heel goed snappen op welke punten de IT-dienstverle-ning relevant is voor het bedrijf. “Dat begint natuurlijk met een goed begrip van de busi-ness. Tegelijkertijd moet je visionair zijn op nieuwe ontwikkelingen in de markt, zodat je deze goed op hun waarde kunt schatten. En het gaat om het kunnen doorgronden van trends en ontwikkelingen waarop je moet inspelen en waarop niet. Als je dat goed doorhebt en daar de juiste keuzes in maakt, dan doe je het goed.”Bij Knab, maar ook bij andere bedrijven, zal het onderwerp IT in de boardroom al-leen maar aan belang winnen. Dat de CIO uiteindelijk doorgroeit naar de rol van CEO, zoals hijzelf, zou zeker kunnen. “Als je goed inschat wat voor nieuwe kansen technologi-sche ontwikkelingen bieden, dan kun je als CIO heel veel initiatief nemen; zeker als je in je rol breed acteert en je breed oriënteert.”

Dit artikel is gebaseerd op eerder gepu-bliceerde artikelen in de rubriek ‘...En wat vindt de CIO ervan..?’, onder redactie van Tjero R. Zomer in CIO Magazine.

IT in de boardroom 31Door Tjero R. Zomer en Hotze Zijlstra

CeO en CIO:

Vruchtbare wisselwerking’S-HERTOGENBOSCH – Waar het profiel van topbestuurders van jonge Amerikaanse technologiefirma’s steeds vaker

ciO-achtige trekjes heeft, betrekken de ceO’s van toonaangevende Nederlandse bedrijven de ciO in toenemende mate bij

strategische businessvraagstukken.

“De CIO is een beetje het geweten van de

organisatie”

Tjero R. Zomer

“IT is de drager geworden van

interactie met klanten”

Joost Farwerck

Jurgen van Breukelen René Frijters

Big data 33Door Johannes Brouwer

De laatste twee jaar is 92 procent van alle be-schikbare data gegenereerd. In 2020 zullen er vijftig miljard sensoren aan het internet zijn gekoppeld, het zogenaamde ‘internet of things’. Met deze werkelijkheid moeten we iets doen. Clay Shirky zegt “A revolution doesn’t happen when society adopts new tools, it happens when society adopts new behaviors.” Bijna iedereen heeft een smartphone en velen zijn actief op Twitter, Facebook, WhatsApp, LinkedIn, enzovoorts. Hiermee heb je een digitale kopie van jezelf op het web, die meer over je zegt dan je wel-licht denkt en zou willen. Het toont in ieder geval aan dat we nieuw gedrag aanleren, en dat we niet in een tijdperk van veranderin-gen zitten, maar in een veranderend tijdperk.

inhaalslagDit dwingt bedrijven om zich hieraan aan te passen. Doe je dat niet, dan ben je exit of moet je op zijn best een enorme inhaalslag maken. De vraag is: hoe ga je dat doen? Een aantal grote namen ging je voor. Zo heeft de samenwerking met Apple Nike getrans-formeerd tot persoonlijke sportcoach en adviseur in plaats van een platte verkoper van sportkleding. In de Zara-winkels zijn alle kledingstukken getagged, waardoor elke beweging van het product te volgen is. Met deze informatie is het aantal collecties per jaar vergroot. De Persgroep in België gebruikt data om te voorspellen wanneer iemand een abonnement gaat opzeggen en probeert dit vervolgens te voorkomen. Raytheon heeft schroeven gekoppeld aan sensoren om productiefouten te verkleinen. Banken kunnen op basis van creditcard-

transacties mogelijke fraude voorspellen, en de gemeente Almere voorspelt waar toekomstige probleemwijken ontstaan.Het zijn een paar voorbeelden die aantonen hoe data ingezet kan worden om omzet te vergroten, het productieproces te verbete-ren en te optimaliseren, fraude te voorko-men of de veiligheid te verhogen. De voor-

beelden bij de politie en veiligheidsdiensten (profiling, sentimentanalyses, tekstmining, crowdmanagement, gezichtsherkenning en telefoonverkeersanalyses) zijn zo vaak in het nieuws dat hier niet verder over uitge-weid hoeft te worden.

WaardecreatieWaar het steeds om draait, is dat er waarde wordt gecreëerd uit data uit verschillende, soms onverwachte bronnen, en dat er relaties worden gelegd die daarvoor niet voor moge-lijk werden geacht. De eerste stap is erken-

nen dat de maatschappij verandert en dat dit aanpassing vereist. Organiseer eventueel een inspiratiesessie met inspirerende succesver-halen van anderen. Ga vervolgens met het management om de tafel om een strategische heroriëntatiesessie te doen. Onderzoek hoe het oude businessmodel met behulp van de inzet van big-datatechnologie kan worden getransformeerd tot nieuwe of aangepaste en beter werkende modellen. De Canvas-metho-de voor businessmodelering kan hierbij een goed hulpmiddel zijn. Wie weet wat er moet veranderen, weet ook op welke vragen een antwoord moet komen. Bepaal welke interne en externe gestructu-reerde en ongestructureerde databronnen daarbij gaan helpen. Om onverwachte rela-ties tussen de verschillende bronnen te zoe-

ken, kunnen informatiediscoverytools zoals Endeca van Oracle helpen. Wie weet welke relaties hij of zij inzichtelijk wil hebben, moet ook nog weten welke patronen gevolgd moe-ten worden: indicatoren met een voorspel-lende waarde, zoals ‘de economie trekt aan als er meer uitzendkrachten worden ingezet’ of ‘er komt een griepepidemie aan als het zoekgedrag op Google aangeeft dat er veel op bepaalde termen wordt gezocht’. Zo kijkt bijvoorbeeld het Agentschap Telecom naar patronen in meetdata over frequentiegebruik om storingen en misbruik op te sporen.

privacydeskundigeBetrek bij dit gehele traject een deskundige op het gebied van privacy. Niet iemand die overal direct ‘nee’ op zegt, maar iemand die meedenkt in wat wel mag en wel kan. Als dit allemaal geregeld is, is het raadzaam om door middel van een proef aan te tonen dat het gekozen traject juist is. is dit het geval, dan start je een productieomgeving, waarin je je als organisatie voortdurend en realtime laat informeren over gedrag en patronen. Pleeg vervolgens de interventies die nodig zijn om ervan te profiteren. Let wel: om dit proces met succes te doorlopen zijn mede-werkers nodig die, zoals Anjul Bhambhr van IBM zei, ‘Part analyst, part artist’ zijn.Om snel een werkende omgeving op te zetten is de oude business-intelligenceomgeving met gestructureerde data te gebruiken. Deze omgeving kan worden gecombineerd met een Hadoop-omgeving, waarin ongestruc-tureerde data, bijvoorbeeld afkomstig van internet, wordt opgeslagen en bewerkt met behulp van open-sourcetools. Dit stelt je in staat om deze omgevingen te combineren en op basis daarvan tot de hierboven genoemde ongekende inzichten te komen. De Persgroep heeft dit in zes weken gerealiseerd, dus waar een wil is, is een weg. Het is nog niet te laat!

Johannes Brouwer is Big Data Business Development Director bij Oracle.

Nieuwe bronnen van waardeOrganisaties moeten zich aanpassen aan gedragsverandering

“We zitten niet in een tijdperk van

veranderingen, maar in een veranderend

tijdperk”

uTrechT – Jan rotmans, hoogleraar duurzaamheid aan de

erasmus universiteit rotterdam, voorspelde onlangs op BnR

dat olie- en gasbedrijf shell binnen nu en twintig jaar ter ziele

gaat. het bedrijf zou niet goed inspelen op de ontwikkeling

van duurzame energie. Met evenveel stelligheid kun je

beweren dat veel andere bedrijven niet zullen overleven,

omdat ze onvoldoende anticiperen op het veranderende

gedrag van de samenleving en de enorme hoeveelheid data

die ter beschikking komt en gekomen is.

’s-herTOgeNbOsch – actuele ontwikkelingen als consumerization, cloud, sociale media, security, big data, analytics en mobiele technologie vragen om een weloverwogen aanpak. Om te voorkomen dat de organisatie op een dood spoort terechtkomt door voor de verkeerde technologie en/of leverancier te kiezen, worden de technologische mogelijkheden en de aanbieders daarvan steeds zorgvuldi-ger tegen het licht gehouden.

Tijdens een exclusieve rondetafelsessie in de Bossche Boardroom schetste Mark Sunday, SVP & Corporate CIO van Oracle, niet alleen de toekomstige ontwikkelingen

en businessroadmap van het technologie-bedrijf, maar vertelde hij bovendien hoe hij als CIO mede richting heeft gegeven aan de strategie van de onderneming.“Het is een privilege om onze klanten te vertellen over de IT-reis die we als Oracle zelf gemaakt hebben”, stelde de Ameri-kaan. Hij ging daarna in vogelvlucht langs de activiteiten die zijn bedrijf wereldwijd onderneemt: hardware en software leveren, maar ook consultancy en clouddiensten die je betaalt met een creditcard.“Met 140.000 mensen werken we aan 35.000 producten. Dat deden we altijd vanuit een decentrale inrichting. Niet qua business, maar qua geografie. Er was veel vrijheid om op de eigen manier producten

te verkopen en eindklanten te ondersteu-nen, maar landen en regio’s hadden ook hun eigen processen. Nadat we op bestuurs-niveau hadden besloten om dat anders te gaan doen, zijn we ons gaan richten op wereldwijde shared services en selfservice.” Bovendien werd het systeemlandschap geoptimaliseerd. “Inmiddels hebben we als bedrijf op basis van een vernieuwde IT 20 tot 25 procent lagere kosten.”

‘Richting geven aan strategie’Oracle-CIO Mark Sunday:

Mark Sunday

ONLINE ANNO 2013

www.it-executive.nlStay tuned

Online, internet en breder bekeken - digitale uitgeefproducten zijn een essentieel middel om de klantervaring van CIO’s en de partners van ICT Mediaop een hoger plan te brengen. Deze zomer krijgt IT Executive een nieuwe look en feel zodat alle content en informatie over de activiteiten van ICT Media met een paar muisklikken te bereiken is of de lezer nu een klein of een groot scherm gebruikt bij het surfen.Om de navigatie en de leeservaring op het nieuwe internetplatform te verbeteren kunnen bezoekers met een druk op de knop de content naar voren halen die hen het meeste aanspreekt. Er komen streams over de vraagkant van informatievoorziening (management), we volgen de markt in het technologie stream en er is een stream over sourcing.

Deze zomer IT Executive vernieuwd

IT-besturing 35Door Hotze Zijlstra

De hoogste IT-baas heeft volgens Gupta ge-reedschap nodig dat vergelijkbaar is met het financiëlesoftwaresysteem voor de CFO en het customer-relationmanagementsysteem van de verkoopafdeling. Naar aanleiding van gesprekken met IT-verantwoordelijken van grote organisaties kwam hij in 2007 op het idee voor Apptio. “Een hulpmiddel dat elke CIO van pas komt, ongeacht branche of industrie.” De zogeheten Technology Business Management-oplossing (TBM) betekent een volledig nieuwe manier om de IT te kunnen besturen.

Het idee kwam van een van de grote Ameri-kaanse financiële dienstverleners, Goldman Sachs. Gupta: “Men had daar grote behoefte aan een hulpmiddel dat de kosten en op-brengsten van hun IT-voorziening inzichte-

lijk maakte. Hun investeringen in IT liepen in de miljoenen, maar er was geen enkele gestandaardiseerde manier om deze uitga-ven geautomatiseerd te monitoren, vergelij-ken, analyseren en managen. Het gebeurde allemaal handmatig met spreadsheets en ontoereikende BI-oplossingen.”De ondernemer wilde er evenwel zeker van zijn dat naast Goldman Sachs ook andere bedrijven deze behoefte hadden. “Groot en klein, in Noord-Amerika en Europa.” Hij sprak wel veertig tot vijftig IT-bestuurders voor hij overtuigd was van de marktpotentie. “Het was dé kans om een product neer te zetten met een enorme impact voor de CIO. Apptio biedt de mogelijkheid om IT zichzelf te laten besturen. We kunnen het speelveld op dezelfde manier veranderen als Sales-force.com en ServiceNow hebben gedaan.”

2000 dollarSunny Gupta groeide op in India en reisde in zijn jonge jaren met 2.000 dollar in zijn zak af naar de VS om te gaan studeren. Vervol-gens werkte hij een paar jaar als techneut, om in 1996 zijn eerste onderneming te star-ten. Na de verkoop begon hij in 2005 met succes een softwarebedrijf dat zich richtte op de automatisering van het datacenter. Dit bedrijf verkocht hij in 2007 aan een bedrijf dat inmiddels is ingelijfd door HP. In 2007 startte hij met Apptio.Toch duurde het vervolgens even voor de doorbraak kwam. Volgens de CEO hebben daarbij meerdere factoren een rol gespeeld. “De sterk gestegen IT-bestedingen zijn en blijven een belangrijke driver. Technolo-gie wordt steeds strategischer, maar de business wil wel transparantie en weten

waar het geld heen gaat. Daarnaast wint de cloud aan belang, waardoor businesses in staat zijn om zelf bij Rackspace, Amazon of elders capaciteit in te kopen. CIO’s willen de kosten van hun dienstverlening kunnen vergelijken met zulke services.”“Een tweede belangrijke factor is onze eigen executiekracht”, vervolgt Gupta. “We hebben een zeer complex proces van kostenmanagement, benchmarking en billing voor onze klanten via dashboards toegankelijk gemaakt, ongeacht het aantal databronnen. Inmiddels heeft het gros van de grote spelers in de technologie-industrie ons ontdekt. Hun best practices worden ge-bruikt voor de uitrol bij andere bedrijven. Ons succes is derhalve een combinatie van marktdynamiek en de mogelijkheden die Apptio biedt.”

referentiesKlanten van het eerste uur zijn Facebook, eBay, Cisco en Microsoft. Maar er waren wel meer bedrijven die een rol hebben gespeeld bij de succesvolle ontwikkeling. Gupta: “Denk aan JP Morgan Chase, Bank of Ame-rica en het al genoemde Goldman Sachs; bedrijven die doorgaans pas software aan-schaffen als deze zichzelf bewezen heeft. Wij hebben ze evenwel nauw betrokken bij de ontwikkeling van onze feature stack. Deze bedrijven vormen goede referenties voor de rest van de markt. Zo heeft een groepje onafhankelijke CIO’s van onze eerste groep grote klanten de zogeheten TBM Council opgericht: een organisatie zonder winstoog-merk, bestaande uit onder meer Cisco-CIO Rebecca Jacoby. Zij speelde overigens een grote rol bij onze positionering, omdat ze Apptio typeerde als ‘iets wat elke CIO nodig heeft’. Dat was een geweldige boodschap.”Voor de toekomst voorziet de Apptio-baas een verdere groei van zijn bedrijf. Maar tevens een belangrijke transformatie, waarbij zijn TBM-toolkit niet langer alleen de CIO ondersteunt, maar ook businesses en shared-servicecenters. “Het is goed denk-baar dat we op termijn ook de kosten van niet-IT-services inzichtelijk gaan maken.”

Apptio: nieuwe grote belofte in de cloud

‘We maken van IT een echte business’

ATLANTA – Robert Webb is de voormalige CIO van de wereldwijde Hilton-hotelketen en Equifacts. Momenteel is hij aanvoerder van de Technology Business Management Council. “De TBM Council is erop gericht andere CIO’s te helpen om succesvoller te worden in het managen van informatie-technologie.”

Bij het vijf jaar geleden opgerichte netwerk hebben zich inmiddels meer dan 800 IT-pro-fessionals aangesloten, waaronder ruim 250 CIO’s. Als het aan Webb ligt, worden dat er nog meer. “TBM is de oplossing voor een grote behoefte bij de CIO. Iedere C-level executive had al zijn of haar eigen specifieke software-gereedschap: de CFO, HR-verantwoordelijke, de salesdirecteur. Alleen de CIO had nog geen doelgericht systeem om zijn functie als een business te runnen.”Het begrip business-technologymanagement is een nieuwe verzamelnaam voor het op basis van financiële transparantie aansturen en be-

heren van informatietechnologie, zoals voor het eerst mogelijk werd met de cloudoplossing van Apptio. Aanbevelingen vanuit de TBM Council worden wel gedeeld met Apptio, maar van eenkennigheid is geen sprake. Er bestaat reeds een goede wisselwerking met bedrijven als KPMG, Ernst & Young en andere adviesfirma’s. Maar ook met partijen zoals Cisco, ServiceNow en Amazon. Webb: “Rond TBM is inmiddels een heel ecosysteem aan bedrijven aan het ontstaan.”

CentraliserenWebb kwam zelf in zijn Hilton-tijd in aanraking met Apptio en TBM. “Het bedrijf was met vierduizend hotels in een kleine zestig landen een sterk gedecentraliseerde organisatie. Toen ik aantrad, was er nog nauwelijks financiële transparantie inzake de IT-activiteiten. Door omarming van TBM was ik in staat om binnen deze zeer complexe omgeving alle uitgaven te centraliseren, en zo onder meer de kosten per eenheid te kunnen vaststellen. Hierdoor kon-

den IT-inspanningen en uitgaven beter gepriori-teerd worden. Het bood tevens de mogelijkheid om de kosten te verlagen en de IT efficiënter te laten werken.”

Van Hilton naar tBM Council

“We hebben een zeer complex proces

via dashboards toegankelijk gemaakt”

beLLevue – de iT-functie

wordt veel beter bestuurd

wanneer de ciO de beschik-

king heeft over het juiste

businessmanagement- en

analysegereedschap. dit

betoogt serieondernemer

sunny gupta, ceO en grond-

legger van het snelgroeiende

en cloudgebaseerde apptio.

Sunny Gupta

Robert Webb

36 Discussie

Door Hotze ZijlstraFotografie Marcel Willems

Het thema ‘mobiliteit en business’ is een on-derwerp dat hoog op de CIO-agenda prijkt, zo bleek tijdens een kort inventarisatie-rondje bij aanvang van de exclusieve, door SAP gehoste dinerdiscussie in de Bossche Boardroom. Organisaties zijn druk met het zoeken naar het optimale platform, de beste partners en relevante gebruikerservaringen bij het vormgeven van hun strategie. Daar-bij richt men zich niet alleen op het ‘mobili-seren’ van eigen medewerkers, maar veelal ook op het anytime, anyplace, any device in contact kunnen zijn met klanten.Frank Wammes, vicepresident van Capgemini, had speciaal voor de exclusieve bijeenkomst in Den Bosch een korte presentatie voorbereid. Volgens hem draait alles om een samenspel van technologische ontwikkelingen: cloud computing, big data en mobiele technologie. In combinatie met het feit dat consumenten en werknemers mobiel geconnecteerd zijn, betekent dit dat de digitale wereld steeds meer geïntegreerd wordt met de fysieke.“Onderzoek leert dat bedrijven die digitale vernieuwing – waaronder ook mobiliteit – omarmen, het beter doen dan bedrijven die dat niet hebben gedaan”, aldus Wammes. Mobiel aanhaken brengt volgens hem wel de nodige uitdagingen mee. Ten eerste zullen

organisaties alle zakelijk gebruikte appara-ten, al dan niet meegebracht door medewer-kers, moeten managen. Ten aanzien van de app-ontwikkeling zal uit talloze opties een keuze gemaakt moeten worden welke apps het beste passen bij het bedrijf en de markt waarin men opereert.

praktijkcaseVervolgens vertelde Rob Fasel, Innovative Technology Manager bij AkzoNobel Deco-rative Coatings, over de ontwikkelingen op mobiel gebied binnen zijn organisatie. “We zijn een innovatief bedrijf en bewegen snel”, aldus de manager. “Qua IT hebben we de afgelopen jaren organisatiebreed de nodige stappen gemaakt, onder meer op het gebied van integratie van systemen, maar ook qua organisatie. Rond 2010 zagen we de trend van consumerization of IT en in het verleng-de daarvan een grotere mate van mobiliteit: smartphones, draadloze laptops, thuiswer-ken. Gegeven deze ontwikkelingen was het duidelijk dat we ernaar moesten streven om relevante data overal, altijd en voor iedereen beschikbaar te hebben.”Volgens de spreker moest men gegeven het veranderende speelveld naar een nieuwe fase. “We wilden daarbij wel een beroep doen op partners.” Ongeveer in die tijd

kocht SAP het bedrijf Sybase, waardoor het een interessante, geïntegreerde propositie kreeg op mobiel terrein. Ook Capgemini werd op basis van de ervaring geselecteerd als partner. Fasel en de zijnen wisten dat de mobiele focus binnen de organisatie zou aanslaan: “Binnen de business zag men vanzelfsprekend de voordelen van een veel betere informatievoorziening, onder meer met BI.” Het traject speelde overigens alleen binnen Decorative Coatings, maar had wel de steun van de centrale organisatie, onder meer van CIO Pieter Schoehuijs.

diversiteitTon van Dijk, CIO van Vopak, vroeg zich af wat een mobiele strategie anders maakt dan een traditioneel applicatieontwikkeltraject. De AkzoNobel-functionaris antwoordde dat de grootste uitdaging zit in de ondersteuning van diverse operatingsystemen en appara-ten. Daarnaast stelt ook de grote diversiteit van de gebruikers de nodige eisen. Capgemi-ni’s Frank Wammes beaamde dit. “Bij mobiel zijn de businessfunctionaliteit en de gebrui-

kerservaring veel belangrijker.” Dat vraagt om een voortdurende afstemming met alle belanghebbenden. “Je zult daartoe over moeten naar agile development.” Fasel ver-telde vervolgens dat op deze wijze stap voor stap aan een applicatie wordt gebouwd. “We bouwen allereerst de basis. Na de volgende

iteratie zijn we al voor de helft klaar. Na nogmaals twee iteraties zijn we helemaal klaar. Vergelijk het met het bouwen van een huis.” Hans van der Zwaag, CIO van PGGM: “Het is wel een dure manier om te bouwen. Het kan soms slimmer zijn om bijvoorbeeld delen uit bestaande software te hergebrui-ken.” Wammes: “Dat is precies wat we doen. We bouwen daartoe een bibliotheek van componenten op, die we modulair kunnen inzetten.”

veranderbeleidOp basis van wat er tijdens het diner be-sproken werd, zette Ton van Dijk de zaken op een rijtje die volgens hem relevant zijn bij het bouwen aan een mobiele strategie: “Het ontwikkelen van mobiele apps vraagt om een zeer nauwe samenwerking tussen demand en supply. Dit vergt aanpassingen in de persoonlijke mindset, de organisatie-structuur, functieprofielen en competenties. Ontwikkelaars moeten naast technische kennis een goed beeld van het business-domein hebben. Men moet innovatief denken en bereid zijn om processen anders in te richten.” Dat houdt volgens hem in dat veelal een veranderbeleid zal moeten worden gevoerd. “De snelheid van mobile vraagt om een andere manier van werken dan de wat tragere verandercyclus van busi-nessapplicaties”, aldus Van Dijk.Andere richtlijnen zijn volgens de Vopak-CIO het definiëren van doelgroepen voor de di-verse apps. “Ontwikkel zo min mogelijk apps per doelgroep.” Belangrijk zijn bovendien een back-endintegratiearchitectuur en een duidelijke datastrategie. Apps zouden zowel online als offline te gebruiken moeten zijn. De te volgen stappen zijn de volgende: kies een mobiel ontwikkelplatform, bepaal het mobiel distributiebeleid, een securityaanpak en -architectuur, en ten slotte een testbeleid.

social strategyGuus Brinkel, verantwoordelijk voor de ict binnen Hunkemöller, beperkt zich bij de omarming van nieuwe mogelijkheden liever niet tot mobiel alleen: “In plaats van een mobile strategy, zou ik me veeleer richten op een social strategy.” Van Dijk: “De mobiele strategie moet inderdaad passen in een social strategy, die meer vanuit de vraagkant redeneert en voorschrijft hoe je als organisa-tie digitaal wilt communiceren met uiteenlo-pende doelgroepen.”Brinkel: “Wat kan ik als klant in het kader van mobile first van SAP verwachten?” Schippers: “Alles wat we ontwikkelen, zal taakgeoriënteerd en gericht op de gebrui-ker zijn. De weg erheen is overigens een iteratief proces, in samenwerking met de klant. Als laatste zou ik willen meegeven niet te lang te wachten met het formule-ren en realiseren van een mobile strategy. Begin desnoods klein, maar laat zien dat je als bedrijf zowel social, klant- als consu-mentgericht bent.”

Sociale strategie als uitgangspunt

Mobile business

“Laat zien dat je als bedrijf zowel ‘social’ bent, als klant- en consumentgericht”

’s-herTOgeNbOsch – de businessimpact van mobility

wordt steeds groter. consumenten en professionals zijn

altijd geconnecteerd, waardoor een wereldwijde, realtime

marktplaats ontstaat waar mensen en organisaties

zakendoen en samenwerken. deze ontwikkeling vraagt

niet alleen om een solide mobiele businessstrategie, maar

tevens om een solide technologische basis: een krachtig

platform, de juiste applicaties en natuurlijk security.

Connectiviteit 37Door Hotze Zijlstra

“Vrijwel alle industrieën en sectoren zijn afhankelijk van IT”, stelt Fedor Hoevenaars, Managing Director van Tele2 Enterprise Solutions. “Connectiviteit is hierbij cruciaal. De uitdaging wordt evenwel steeds com-plexer. Er vindt niet alleen een integratie van vast en mobiel plaats, maar tevens een steeds verdergaande samenvoeging van IT en telecom. Tegelijk moeten de kosten om-laag en het serviceniveau en de beschikbaar-heid omhoog. Uitbesteding van de connec-tiviteit ligt daarbij voor de hand. De partner ontfermt zich over technologie, implementa-tie en zelfs de architectuur.”Bedrijven vragen om ‘ontzorging’, vervolgt de Managing Director. De CIO van de klant krijgt daarbij de handen vrij om zich volledig te richten op de kerntaken. “Tele2 doet daar-bij waar het goed in is: optimale bereikbaar-heid bewerkstelligen tegen de beste voorwaar-den en met een hoge mate van transparantie in service en kosten. We werken met een modulair opgebouwde dienstverlening op basis van standaardcomponenten. Vaste ge-bruiksprofielen voor medewerkers en locaties zorgen voor voorspelbare kosten.”

FlexibiliteitDie modulaire aanpak beantwoordt tevens aan een andere behoefte: flexibiliteit. Be-drijven moeten continu inspelen op veran-deringen. Organisaties die resources flexibel kunnen inzetten, zijn doorgaans het succes-volst. Het IT-landschap en de infrastructuur zijn in dat kader cruciale elementen. “Het connectiveitsdeel moet geschikt zijn om diverse vormen van service naar de eind-gebruiker flexibel en toekomstbestendig te kunnen faciliteren, eventueel meebewegend met het veranderende businessmodel van de klant”, aldus Hoevenaars.Ten aanzien van het contract moet volgens Hoevenaars eveneens de nodige flexibiliteit worden ingebouwd. “Je weet bij de start van een samenwerking nooit helemaal zeker of alle aspecten wel in het contract zijn opge-nomen. Onze benadering is in zulke gevallen altijd nuchter, transparant en klantgericht. We lossen zaken bij voorkeur op zonder ‘re-quests for change’. Een goede wisselwerking, waarbij we bij wijze van spreken het verleng-stuk zijn van de klantorganisatie, is voor ons belangrijker dan de letter van het contract.”

ecosysteemDe focus op bereikbaarheid en connectiviteit houdt in dat Tele2 niet alle onderdelen van de dienstverlening zelf doet. Vanuit een ecosys-teem met gespecialiseerde partners wordt de klant een geïntegreerde totaaloplossing geboden, met Tele2 als aanspreekpunt. “De samenstelling van deze consortia vullen we in op basis van de opdracht, waardoor we een hoge mate van flexibiliteit houden”, vertelt Hoevenaars. “De transitie begint bij de over-name van de bestaande situatie, waarna in fasen gemigreerd wordt van oud naar nieuw, volledig begeleid door een professioneel team.”

De genoemde standaardmodules kunnen ook door partners geleverd worden. “Ook hier is ontzorging een van de uitgangspunten, om-dat wij in feite de regie voeren over delen van

de service die door onze partners worden ge-leverd. Nogmaals, het gaat niet meer primair over de technologie maar over de behoefte bij de klant. Men wil vooral transparantie en een end-to-endcontrole over de steeds meer samenkomende werelden van IT en telecom. Wij zorgen ervoor dat de CIO een goede

nachtrust heeft en zich volledig kan richten op zijn of haar business.”

4g-integratieDe sweetspot van Tele2 zijn de ‘large enterprises’: de categorie bedrijven en instellingen die net onder de grote multina-tionals zitten, maar boven het mkb. “In deze categorie is de toegevoegde waarde van ons model het grootst”, zegt Hoevenaars. “Hier bestaat een enorme behoefte aan onder-nemende partners, die werken met een op maat gesneden model. Deze klanten werken bij wijze van spreken liever met mensen die hun bedrijf op waarde schatten, dan met onpersoonlijke portals of afdelingen. Het is voor organisaties een enorme opluchting wanneer ze binnen twee weken een con-tract kunnen afsluiten, desnoods na een paar avonden doorwerken. Onze klanten verbazen zich vaak over onze kwaliteiten en toegevoegde waarde.”Het ondernemerschap komt ook naar voren in de manier waarop Tele2 nieuwe mogelijk-heden in de markt omarmt, zoals blijkt uit de investeringen in 4G. “Wij zien de kansen, zowel voor ons als voor de klant. Door de combinatie van glasvezel en 4G kunnen or-

ganisaties relatief goedkoop meer waarde en synergie halen uit hun bestaande netwerk-investeringen. De combinatie met 4G is de vervolmaking van de mobiliteitsgedachte. Door snelle verbindingen en reactietijden is het nu echt mogelijk om tijd-, plaats- en deviceonafhankelijk te werken.”

‘Bereikbaarheid vraagt om modulaire aanpak’

tele2 belooft transparantie in service en kosten

X

Fedor Hoevenaars en Barry Wissink

Regie over de geïntegreerde keten“Controle houden op wat je inkoopt, is cru-ciaal”, zegt Barry Wissink, Director Business Operations binnen Tele2 Enterprise Solutions. “We geven onze klanten de regie over alle relevante elementen van de dienstverlening. Ook project-, service- en verandermanage-ment worden meegenomen.”

Volgens Wissink is daarbij de gehele keten geïntegreerd. Vanaf de aanbesteding en het tekenen van het contract, valt de gehele dienstverlening onder de verantwoordelijkheid van Tele2, inclusief implementatie, controle en beheer. “Controle over kosten creëren we door te werken met profielen voor medewer-kers en locaties, met een vaste prijs”, zegt hij. “Na de oplevering bieden we via het samen met onze klanten ontwikkelde Tele2-portal inzicht in onder andere de status van leve-ringen en gebruikersbeheer. Tevens worden eventuele incidenten gemeld en gemonitord. Uiteenlopende variabelen kunnen op locatie- en gebruikersniveau worden geanalyseerd.”Een flexibel contract is het uitgangspunt: “Dankzij ons modulaire dienstverleningsmodel is het heel eenvoudig om zaken naar behoefte aan te passen.” Tele2 Enterprise Solutions biedt daartoe een volledige onlineomgeving, met voldoende flexibiliteit om snel nieuwe medewerkers en locaties bij of af te schake-len. “De klant heeft geen omkijken meer naar bandbreedtes, hardware, abonnementen en LAN-configuraties. Organisaties weten aan het begin van de maand al wat de kosten zijn. Bij voorkeur brengen we alle locaties op basis van de gebruikers- en locatieprofielen naar de optimale bandbreedte”, aldus de Director Business Operations.

CommodityNaast het connecteren en implementeren van telecomdienstverlening heeft Barry Wissink meer en meer te maken met een stuk ser-vice- en verandermanagement bij de klant. “Bedrijven gaan op basis van connectiviteit en beschikbaarheid van services flexibeler en meer klantgericht opereren. Een van onze ambities is de benodigde bereikbaarheid tot commodity te maken. “De infrastructuur is vaak niet het eerste aandachtspunt van de CIO. Dat wordt het pas als het niet werkt, want zonder connectiviteit ligt alles plat.”

dieMeN – bereikbaarheid en connectiviteit vormen de basis voor de moderne bedrijfsvoering. Organisaties hebben

evenwel geen boodschap meer aan de technologische aard en invulling ervan. Men zoekt simpele oplossingen voor complexe

en veranderlijke vraagstukken, gericht op specifieke wensen ten aanzien van locaties en gebruikers. Tele2 levert daartoe

‘maatwerk op basis van standaardbouwstenen’ voor een optimale bereikbaarheid en voorspelbaarheid van kosten.

“Het gaat niet meer primair over de

technologie maar over de behoefte bij

de klant”

Informatietechnologie 39Door onze redactieFotografie Mark van den Brink e.a.

aMsTerdaM – verizon ziet een toenemende belangstelling voor geïntegreerde iT-totaaloplossingen die de business kunnen vernieuwen. informatietechnologie wordt daarmee de aanjager van een hogere omzet en winst, zo verklaart pieter holst, die als area vice president verantwoordelijk is voor de salesorganisatie van telecom- en ict-dienstverlener verizon in de Benelux.

Welke nieuwe technologiegedreven busi-nessmogelijkheden voorzien jullie voor de nabije toekomst?“De intelligentie daalt bij wijze van spreken af tot in het netwerk, waardoor we bijvoor-beeld vanuit het perspectief van de appli-caties flexibele bandbreedtes kunnen gaan leveren. Het netwerk wordt daarmee meer agile, meer adaptief, ook al omdat de klant

het zelf onder controle heeft. Deze ontwik-keling hangt weer samen met de verdere opmars van zowel mobility, wireless als de cloud en de steeds grotere eisen ten aanzien

van security. Het wordt allemaal steeds meer met elkaar verweven. Niet geheel toeval-lig acteren we als Verizon, mede door onze overnames van Terremark en Cloud-Switch, in het midden van al deze krachten.”

Waarmee kunnen jullie de CIO vooruit- helpen in de nieuwe wereld waarin techno-logie een steeds belangrijkere driver wordt voor de bedrijfseconomie? “Bij het vergroten van de klant- en eind-gebruikerstevredenheid bijvoorbeeld. Bedrijven nemen vaak van verschillende leveranciers diverse commoditydiensten af, die ze graag gebundeld willen zien tot een echte totaaloplossing die leidt tot een hogere klanttevredenheid. De business heeft een toenemend belang bij de inzet van IT, waardoor ook hun wensen moeten meewegen. Binnen onze global standardi-zed solution zijn alle componenten meege-nomen en geïntegreerd.”

Hoe ziet jullie toekomstige ecosysteem van partners, toeleveranciers en andere stake-holders eruit?“In de toekomst zullen we ons moeten differentiëren met bijvoorbeeld industrie-specifieke oplossingen die toegevoegde waarde leveren voor de business. Denk aan toegepaste telematics binnen de automo-tivesector, waarbij we op basis van chips op afstand kunnen zien of auto’s bijvoorbeeld preventief onderhoud nodig hebben. Dat betekent een sterke reductie van het aantal lagen binnen het distributiemodel van de klant. Dat verlaagt enerzijds de kosten en is

aan de andere kant van positieve invloed op de loyaliteit van de klant, omdat deze beter en proactiever wordt bediend. Vergelijkbare voorbeelden zijn denkbaar binnen de retail, finance en gezondheidszorg. Als Verizon zullen we daarbij bij voorkeur opereren als partner binnen een groter ecosysteem.”

Hoe helpen jullie de CIO om de brug naar de business te slaan en een onderscheiden-de rol binnen de organisatie te vervullen?“We stellen ons steeds meer op als ‘trusted partner’ en denken mee met de klant. Dat heeft te maken met het commoditiseren van de markt: connectiviteit bestel je straks in toenemende mate online.”

‘Totaaloplossingen voor businessinnovatie’

Pieter Holst (Verizon):

Pieter Holst

aMsTerdaM – iets nieuws kopen is leuk, maar gebruikt is steeds vaker een serieuze optie. Websites als Markt-plaats en ebay zijn ongekend populair bij de consument en dat geldt ook voor de diverse occasionsites. in de iT-sector wordt met grote belangstelling gekeken naar goede netwerk- en opslaghard-ware met wat kilometers op de teller.

Alle oproepen van minister-president Mark Rutte ten spijt, beweegt het aantal nieuw verkochte auto’s de laatste maanden van dieptepunt naar dieptepunt. In het licht van de economische tegenwind is doorrijden dan wel gebruikt kopen een logische stap. Ook de IT-markt voelt de crisis nu CIO’s bij de invul-ling van hun IT-systemen en netwerken uit budgetoverwegingen worden gedwongen om andere opties te onderzoeken. Een van die alternatieven is refurbished apparatuur.De combinatie van netwerk, servers en opslagapparatuur is veelal niet de eerste zorg voor CIO’s en IT-managers. Het is een com-modity die vrij kritiekloos wordt aangewend. Uit een eerder dit jaar door Forrester uitge-voerd onderzoek bleek dat liefst 79 procent van de IT-verantwoordelijken standaard periodieke vervangingsaankopen doet bij hun grote leveranciers. Gezien de krimpende budgetten en groeiende gebruiksbehoefte

moeten CIO’s evenwel creatiever worden. Dat stelt Glenn Fassett, general manager bij Network Hardware Resale (NHR): “IT-verantwoordelijken dienen een weloverwo-gen keuze te maken waar ze merkproducten willen inzetten en waar eventueel gebruikte netwerk- en opslagapparatuur de voorkeur heeft.”

OndersteuningNHR, dat pre-owned en refurbished net-werk- en opslagapparatuur levert, vertelt zakelijke kopers op de IT-markt precies hoe ze hun geld zo goed en slim mogelijk kunnen besteden. Fassett: “In een wereld waarin de budgetten steeds strakker worden, moeten CIO’s idealiter werken met meerdere leve-ranciers. Als NHR gaat het er daarbij om de IT- en businessroadmap van onze klanten zodanig te kennen dat we ze kunnen helpen bij het selecteren van de juiste partijen en oplossingen. Die ondersteuning, ook bij het centraal kunnen beheren van alle appara-tuur, zien we als een deel van onze verant-woordelijkheid.”Zoals de autobranche op pijnlijke wijze er-vaart hoe de consument steeds behoedzamer koopt, merken ook de IT-leveranciers de hang naar apparatuur met enige werkervaring. In oktober dit jaar meldde de gespecialiseerde nieuwssite NetworkWorld dat grote leveran-

ciers de prijzen van hun oudere ‘end-of-life’-apparatuur en de bijbehorende onderdelen flink opschroeven. Waarschijnlijk, zo conclu-deert de website, in de hoop de klant te kun-nen bewegen naar de aanschaf van nieuwe spullen. De concurrentie van aanbieders als NHR wordt kennelijk voelbaar.

MilieuwinstHet gaat CIO’s en IT-managers daarbij overi-gens niet alleen om de harde euro’s. Ook qua belasting van het milieu kan hergebruik van netwerkonderdelen zoals routers en switches zinvol zijn. De CO2-uitstoot bij apparatuur is vooral hoog in de productiefase en niet zo-zeer in het gebruik, zo werd onlangs gesteld tijdens het jaarlijks gehouden IT-congres An Innovative Truth, dat traditioneel in het teken staat van duurzaamheid. Wie niet-nieuwe hardware aanschaft, helpt met het

verlagen van de uitstoot in de supplychain en bespaart zelf ook geld, zo was de conclusie in het Utrechtse Beatrix Theater.Tweedehands heeft al snel de ongemakke-lijke associatie met gebruikte en verouderde spullen, maar dat ligt dus genuanceerder. Leveranciers bepalen zelf de ‘einde levenscy-clus’-agenda en dat leidt soms tot onnodige en dure vervanging van de IT-apparatuur. “Het gaat hier om apparatuur die nog markt-waarde vertegenwoordigt en soms nog meer dan twintig jaar meekan”, aldus Forrester.“Iedere CIO zou kritischer moeten kijken naar zijn leveranciers”, concludeert Glenn Fassett van Network Hardware Resale. “De apparatuur is in de meeste gevallen nog heel lang bruikbaar. Elk bedrijf, groot of klein, moet weten dat er met een betrouwbare third-partyleverancier van onderhoudsdien-sten veel te besparen is.”

Dubbele winst

Nieuwe architectuur voor clouddatacenterssuNNyvaLe - Om organisaties en ser-viceproviders te helpen bij het managen van meerdere, geografisch verspreide datacenters heeft Juniper Networks een nieuwe architectuur ontwikkeld.

De zogenoemde MetaFabric-architectuur vereenvoudigt en versnelt de implementatie van applicaties tussen meerdere datacenter-locaties. Dankzij deze nieuwe architectuur kunnen klanten hun datacenternetwerken veilig en efficiënter draaien, dankzij een combinatie van Juniper Networks’ net-werkinnovaties, professionele diensten en strategische partnerships.Huidige netwerkinfrastructuren zijn niet wendbaar genoeg om gelijke tred te houden met nieuwe en opkomende datacentertech-nologieën. Ze verhinderen dat de afnemers profiteren van de zakelijke mogelijkheden van de cloud, mobiele technologieën en big data, zo stelt ook researchfirma Gartner. Om businesses optimaal te kunnen bedie-nen, moeten netwerkarchitecten hun den-ken bovendien verschuiven van technologie naar gebruikers en bedrijfsprocessen.

paradigmaJuniper Networks’ MetaFabric verandert het paradigma en kan netwerkarchitecten helpen bij het versnellen van de time-to- value. De architectuur wordt geleverd via een uitgebreid portfolio van switching, rou-ting, orkestratie, software-defined networ-king (SDN) en securityoplossingen, op basis van technologiepartnerships.Door een investering in MetaFabric kunnen organisaties zich gemakkelijker aanpas-sen aan de veranderende behoeften van het datacenter, zonder de noodzaak van ‘rip and replace’ van bestaande infrastruc-turen. Bovendien kunnen kopers diverse netwerkbronnen optimaal implementeren, gebruiken en beheren over meerdere data-centers. Hiermee wordt een grotere mate van business-agility bereikt, maar tevens kostenbesparingen en verbetering van de gebruikerservaring aan de applicatiekant.

“We stellen ons steeds meer op als trusted

partner”

Refurbished apparatuur kan slimme keuze zijn

40 CIO of the Year Award 2011

Door XxxFotografie Xxx