Bloemkoolwijken weerbaar maken nu en straks (published by Peter Linders)

Tineke Lupi

Bloemkoolwijken weerbaar

maken nu en straks

Ervaringen met ontwikkelend beheer in de

praktijk

Marieke Jonker-Verkaart (Platform31)

Henk Jan Bierling (Platform31)

Bloemkoolwijken weerbaar

maken nu en straks

Ervaringen met ontwikkelend beheer in de

praktijk

Marieke Jonker-Verkaart

Henk Jan Bierling

Den Haag, december 2014

Uitgave

Platform31

Den Haag, december 2014

Redactie: Marieke Jonker-Verkaart

Foto cover: Raimond Wouda, raimondwouda.com

Deze foto is eerder gepubliceerd in Bloemkoolwijken: analyse en perspectief (2011)

Postbus 30833, 2500 GV Den Haag

www.platform31.nl

Bloemkoolwijken weerbaar maken nu en straks

3


De komende jaren ligt een belangrijk deel van de vernieuwingsopgave in de wijken uit de jaren

70 en 80. De focus van de stedelijke vernieuwing lag de afgelopen jaren op de vroeg-

naoorlogse wijken. De opgave verschuift nu naar de zogenaamde bloemkoolwijken. Voor een

beter begrip van de aanpak van deze jongere generatie wijken is het van belang om eerst de

belangrijkste verschillen met de vroeg naoorlogse wijken te duiden in termen van structuur,

opgaven en maatschappelijke context. Deze verschillen zijn bepalend voor de nieuwe

werkwijze die we in dit artikel uitwerken voor de bloemkoolwijken: het ontwikkelend beheren.

Stedenbouw

Allereerst verschillen de bloemkoolwijken qua stedenbouwkundige structuur van de vroeg

naoorlogse wijken. De wijken uit de jaren 70 en 80 zijn woonmilieus opgebouwd uit buurten en

wijken met woonerven. De straten en woonerven vormen aparte subwijkjes, die

als bloemkoolroosjes op de hoofdwegen zijn ‘geplant’ en doorgaans maar één toegang

hebben. Deze subwijkjes zijn meestal niet door wegen met elkaar verbonden en bestaan dus

veelal uit dood- of rondlopende straten. Bloemkoolwijken zijn ontworpen als tegenreactie op de

monotone hoogbouw uit de vroeg-naoorlogse wijken. Ze moesten kleinschaliger en

herbergzamer worden dan hun voorgangers.

Staat van de wijk

Naast de stedenbouwkundige opzet verschillen de wijken in de staat waarin ze verkeren. De

bloemkoolwijken hebben over het algemeen een redelijke bouwtechnische staat, beschikken

over relatief veel groen, ruimte en water, zijn verkeersveilig en worden gekenmerkt door een

concentratie van voorzieningen en ontmoetingsplekken. Toch zijn de eerste sleetse plekken

(zowel fysiek als sociaal opzicht) zichtbaar. Deze worden veroorzaakt door diverse factoren:

een eenzijdige woningvoorraad, negatieve waardeontwikkeling, vaak slecht imago, hoge

beheerslasten van het openbaar gebied en concentraties van sociale problematiek achter de

voordeur.

Daarbij is er sprake van nieuwe opgaven; bijvoorbeeld als we kijken naar de relatief sterke

vergrijzing die kenmerkend is voor de bloemkoolwijken. In de jaren ’70 en ’80 zijn in deze

nieuwe wijken met name jonge gezinnen komen wonen. Nu zijn de kinderen het huis uit en

de mensen zelf aan het “vergrijzen”. Dit brengt tezamen met de decentralisaties in het sociale

domein een andere vraag met zich mee ten aanzien van de woonomgeving. Het gaat

bijvoorbeeld over de rollatortoegankelijkheid van de wijk en woningen, maar ook is er vaak

sprake van een afnemende vraag naar speelvoorzieningen en een toenemende vraag naar

een ommetje door het park, bankjes en bewegen voor ouderen. Maar ook op sociaal en

economisch vlak zullen nieuwe vraagstukken ontstaan, zoals een toenemende eenzaamheid

en een dalende koopkracht.

Ten tijde van de aanpak van de vroeg-naoorlogse wijken was de fase van sleetsheid al

ruimschoots voorbij. Deze wijken waren afgegleden tot een niveau dat de urgentie voor

ingrijpen duidelijk zichtbaar maakte. De noodzaak van curatief ingrijpen, in medische termen

uitgedrukt, werd dus breed gedeeld. Voor bloemkoolwijken geldt dat deze urgentie nog niet

zo zichtbaar is. Curatief ingrijpen is hier en daar zeker nodig, maar lang niet overal. Dit wordt

ook wel als een luxe uitgangspunt beschouwd: we kunnen op de meeste plekken nog


4

voorsorteren en proactief handelen om de leefbaarheid in deze wijken op peil te houden.

Ofwel, we kunnen naast een aantal curatieve speldenprikken nog preventief handelen om

verder afglijden te voorkomen.

Maatschappelijke context

Tot slot speelt er een factor mee die bepalend is voor de manier waarop we werken aan wijken

en gebieden. Deze staat los van de verschillende typen wijken die we bespreken, maar heeft

betrekking op de nieuwe maatschappelijke context waarin we leven.

De vernieuwing van naoorlogse wijken zoals we die kennen gedurende de afgelopen tientallen

jaren heeft veel te danken aan het grootschalige ISV-rijksbudget als aanjager van

investeringen. Ontwikkelingen die daar minstens even hard aan bijgedragen hebben zijn de

bevolking- en welvaartsgroei die Nederland sinds de Tweede Wereldoorlog heeft gekend.

Echter, gemeenten en andere (tot voor kort) ‘traditionele’ investeerders in steden zoals

corporaties en ontwikkelaars beschikken door de crisis en rijksregelingen over aanzienlijk

minder financiële middelen dan voorheen. Dit betekent dat de groots opgezette en meerjarige

investeringsprogramma’s, waarin hele wijken integraal door enkele partijen aangepakt worden,

simpelweg niet meer houdbaar zijn.

Tegelijkertijd doen door stevige structuurwijzigingen als de decentralisaties in het sociale

domein ook nieuwe partijen hun intrede in de wereld van stedelijke ontwikkeling. Zij hebben

inmiddels een belang bij het doen van investeringen in de stad die voorheen min of meer

exclusief op het terrein lagen van gemeenten en corporaties.

Deze ontwikkelingen maken duidelijk dat niet alleen de verschillen tussen wijken zelf (in

structuur en opgaven) maar tevens de veranderende maatschappelijke context om een nieuwe

werkwijze vraagt voor de bloemkoolwijken.

Ontwikkelend beheren

In de leergroep ‘Ontwikkelend beheer’ van Platform31 - gericht op gemeenten en corporaties -

is invulling gegeven aan een aanpak voor bloemkoolwijken die aansluit bij hun opgaven en de

huidige maatschappelijke context. Dit artikel, waarin we de aanpak toelichten, is dan ook in

coproductie met de deelnemers geschreven. Zij constateren dat in de bloemkoolwijken een mix

van ontwikkel- en beheersingrepen nodig is:

De onwikkelingrepen zijn zichtbaar nodig en urgent, dus betreft datgene dat nu

aangepakt moet worden (curatief van aard);

de beheersingrepen zijn lichter en minder urgent, vinden continu plaats en spelen

slim in op wat er straks nodig is. Deze ingrepen kunnen daar in kleine stappen op

voorsorteren (preventief van aard).

Om de bloemkoolwijken leefbaar te houden zal de aanpak volgens de leergroep meer dan

voorheen moeten bestaan uit combinaties van handelingen die in intensiteit en moment van

ingrijpen – preventief versus curatief – verschillen. Een aanpak van ontwikkelend beheren gaat

in feite om het stimuleren van een zekere weerbaarheid van wijken in het hier en nu. De

gedachte is dat je daarmee beter bent voorbereid op een diversiteit aan problemen die nu nog

niet zichtbaar zijn. Kernwoorden van ontwikkelend beheren zijn regelmaat, lichte en direct

zichtbare ingrepen, minder grote investeringen en meer (niet traditionele) betrokken partijen.


5

Stedelijke ontwikkeling

‘nieuwe stijl’ Speelveld geënt op veel spelers;

Samenwerkingsverbanden worden groter:

burgers, bedrijven, locale ondernemers,

maatschappelijke organisaties, (virtuele)

netwerken

wisselende rollen en belangen

vraaggericht

beperkte financiële middelen, waarde van niet-

monetaire inzet (zoals tijd en kennis) wordt

belangrijker

overheid niet meer automatisch regisseur, maar

facilitator, stimulator en meedenker

samenwerking wordt complexer:

wie is verantwoordelijk?

wie is aanjager?

Wie is betaalt wat?

Wie investeert tijd (of kennis, of mankracht, of …)

mix van bottom-up en top-down initiatieven

stip op de horizon, weg ernaar toe wordt

geleidelijk duidelijk.

Stedelijke ontwikkeling

‘oude stijl’ Speelveld geënt op

enkele invloedrijke

spelers (rijk,

gemeente, corporatie,

ontwikkelaar)

eenduidige rollen en

belangen

aanbodgericht

ruime financiële

middelen

intensief betrokken

overheid

overzichtelijk

samenwerkingsverband

top-down initiatieven

blauwdruk.

Deze elementen worden ook vaak genoemd als kenmerkend voor de nieuwe stedelijke

ontwikkeling, ook wel ‘stedelijke vernieuwing op uitnodiging’ genoemd of ‘organische

gebiedsontwikkeling’. Ontwikkelend beheren sluit daar dan ook goed bij aan. Onderstaand

overzicht geeft de meest kenmerkende tegenstellingen tussen de stedelijke ontwikkeling ‘oud

stijl’ en ‘nieuwe stijl’ weer. Uiteraard is dit een zwartwit-weergave van de werkelijkheid. Ook

verandert de werkwijze in en aan steden niet van de ene op de andere dag, evenals de rollen

van partijen. Gemeenten blijven immers in een aantal stedelijke ontwikkelingen een

regisserende rol houden.

Veelgenoemde tegenstellingen tussen stedelijke ontwikkeling ‘oude’ en ‘nieuwe’ stijl

Een belangrijk onderscheidend kenmerk van ontwikkelend beheren is dat het de focus legt op

het preventieve element om wijken zo weerbaar mogelijk te maken voor toekomstige

problemen. Ontwikkelend beheren is dus met name een proactieve aanpak waarin voortdurend

en in kleine stappen wordt voorgesorteerd op wat er straks nodig is. Dit maakt een aanpak van

ontwikkelend beheren met name geschikt voor de bloemkoolwijken uit de jaren 70 en 80.


6

Meespeeltheaterregisseur

Ontwikkelend beheren vraagt ook iets van de competenties van professionals. Professionals

moeten de rol van ‘meespeeltheaterregisseur’ vervullen, waarin samen overzicht krijgen,

samen de opgave aangaan, gemeenschappelijke beleidslijnen uitzetten en zoveel mogelijk

samenwerking organiseren kerncompetenties zijn. Omdat ontwikkelend beheren bij uitstek

een gezamenlijke aanpak is, waar diverse partijen bij betrokken zijn, is het cruciaal dat zij tijd

investeren in de kennismaking: elkaars taalgebruik, rollen, belangen en

besluitvormingsprocessen. Dit hoeft niet alleen tussen verschillende partijen het geval te zijn

maar kan ook voor organisaties intern spelen. Ontwikkelend beheren begint bij een oprechte

waardering voor andere disciplines. Professionals moeten daarnaast als geen ander kunnen

netwerken, weten hoe de hazen lopen en zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten

makkelijk kunnen ‘wheelen en dealen’.

Eén van de belangrijkste competenties dat ontwikkelend beheren van professionals vraagt, is

dat zij geld los kunnen trekken voor ‘niet-urgente’ projecten. Immers; waarom investeren in

wijken waar de problemen nog niet groots zichtbaar zijn? In een tijd dat iedereen een stapje

achteruit moet doen, moet men scherp op het netvlies hebben welke stapjes achteruit een

begin vormen van afglijden. Verschillende onderzoeken tonen aan dat met een dergelijke

preventieve aanpak van deze wijken grotere problemen in de toekomst worden voorkomen.

Preventief ingrijpen betekent dus een voorinvestering. De hypothese is dat die investering

uiteindelijk lager ligt dan wanneer je curatief ingrijpt (als de wijk al sterk afgegleden is). Het is

van cruciaal belang dat professionals dit kantelpunt zichtbaar kunnen maken en vervolgens

ook anderen ervan weten te overtuigen.

Tegelijkertijd vraagt een aanpak van ontwikkelend beheren om een antennefunctie van

organisaties zelf. Zij zouden alerter moeten zijn op het ‘scouten’ van de creatieve en

ondernemende geesten, die af en toe ook van de gebaande paden af durven te wijken. Niet

iedere professional is immers in de wieg gelegd voor bovengenoemde competenties. Daarbij

is het van cruciaal belang dat organisaties deze professionals zoveel mogelijk ruimte geven

om door de organisatie en daarbuiten te kunnen bewegen, soms dwars door de officiële

organisatiestructuur heen. Organisaties moeten, met andere woorden, het risico durven

nemen voor deze manier van werken. Want soms zullen zij ook moeten accepteren dat

initiatieven niet van de grond komen of wegzakken.

En nu… concreet!

In de Leergroep heeft het gezelschap van gemeente- en corporatiemedewerkers de

werkwijze van ontwikkelend beheren in zeven bijeenkomsten uitgediept. Want wat zijn nu

concrete handelingsperspectieven van ontwikkelend beheren voor toepassing in de lokale

praktijk? Ontwikkelend beheren bestaat uit een aantal ‘kernhandelingen’ zo bleek uit de

leergroep. Het betreft handelingen of elementen die steeds terugkwamen in de presentaties,

discussies en voorbeeldprojecten die zijn behandeld. In dit artikel staan we uitgebreid stil bij

deze handelingen. In onderstaand kader staan ze weergegeven.


7

Handelingskader ontwikkelend beheren

Het handelingskader suggereert een chronologische opeenvolging van handelingen (de

blauwe bollen), maar in de praktijk van ontwikkelend beheren lopen deze door elkaar heen.

Dat ontwikkelend beheren geen opeenvolging is van stappen zoals de traditionele ‘plan-do-

act-check’-cyclus, wordt benadrukt door de wirwar aan pijlen binnen het kader. Er vinden

immers verschillende ingrepen en projecten plaats in gebieden, die onderling variëren in

startmoment, omvang en ontwikkeltempo. Daarbij worden soms bepaalde stappen

overgeslagen, of wordt er juist weer op teruggegrepen. Ontwikkelend beheer is in praktijk dus

meer een organisch, iteratief proces dan opeenvolgend. In dit artikel staan we stil bij de

verschillende handelingen en elementen van ontwikkelend beheren, maar nadrukkelijk

zonder daarmee een volgorde tussen de stappen te willen suggereren. Een aantal

handelingen worden geïllustreerd met cases uit de werkpraktijk van de deelnemers aan de

leergroep.


8

Handelingskader ontrafeld

De jaren ’70 en ’80 wijken staan vaak niet op het netvlies van

bestuurders van gemeenten en corporaties als de wijken waar

je middelen op moet inzetten. Zeker in de huidige tijdsgeest

wordt op veel plekken gesneden in financiële middelen en

gekeken wat nu nog even niet nodig is. Extra lastig bij het

aantonen van het effect van vroegtijdig ingrijpen, is dat er

sprake is van een paradox: met het versterken van de

weerbaarheid van wijken - de kern van ontwikkelend beheren - voorkom je toekomstige

problemen. Maar die zijn op dat moment (nog) niet zichtbaar. En alles wat niet zichtbaar is, is

momenteel moeilijk op de tafel van bestuurders te leggen. Niet alleen bestuurders, maar de

gehele maatschappij (bewoners, organisaties, media, etc.) eisen een transparante en

geloofwaardige onderbouwing van ingrepen en wat zij opleveren. Ingrijpen in wijken waar

nog geen urgente problematiek zichtbaar is, vraagt om een bewustwording en overtuiging bij

diverse partijen. Het is dus noodzakelijk om het nut van vroegtijdig ingrijpen te objectiveren,

waarmee je kunt aantonen dat de betrokkenen baat hebben bij die aanpak.

De noodzaak, of het urgentiegevoel om een gebied vroegtijdig aan

te moeten pakken, start doorgaans met een vermoeden bij een of

meerdere partijen. Het is dan nog niet exact duidelijk wat er moet

gebeuren, maar wel dat er iets moet gebeuren. In deze stap

worden deze vermoedens getoetst bij andere belanghebbenden:

delen zij op basis van hun kennis van het gebied hetzelfde

onderbuikgevoel? Voelen zij dezelfde urgentie om in te grijpen

(een gezamenlijke ‘sense of urgency’)? En zijn zij bereid om op

hun manier een bijdrage te leveren? In feite vormt deze fase een

‘go-‘ of ‘no-go moment’ om te bepalen of er echt een opgave ligt, en of

men zich daarop wil committeren.

Wanneer partijen tot de conclusie komen dat ingrijpen

noodzakelijk is, is een fijnmaziger, scherpe analyse van de

opgave meestal noodzakelijk. Dit vormt immers de

onderbouwing voor ingrijpen richting bestuurders en (waar

nodig) richting andere belanghebbende partijen die nog niet

benaderd zijn. Deze analysefase bestaat uit een aantal

onderdelen die hieronder worden toegelicht.

Monitoring

Scherp inzicht in de ‘staat’ van de wijk of het deelgebied is stap 1 om de urgentie van een

ingreep aan te tonen. Handelen op vermoedens en onderbuikgevoel is in tijden van

grootschalige bezuinigingen niet meer voldoende. Fact checking met een gedegen monitor,

in combinatie met de kennis en ervaring van professionals en betrokken partijen is van

cruciaal belang.

Tot nu toe worden monitors vooral probleemgerelateerd ingestoken en gebruikt. Met name bij

Fijnmazige analyse:

méér dan

onderbuikgevoel!

Bewustwording

Uitnodigen:

vermoedens toetsen


9

een preventieve aanpak als ontwikkelend beheren is het ook interessant om de monitor als

kanseninstrument te gebruiken door blinde vlekken op te sporen en aan de hand daarvan

bepaalde ontwikkelingen in een gebied meer aan elkaar te koppelen.

Om daadwerkelijk preventief te kunnen handelen moeten de gegevens uit een monitor zeer

regelmatig geactualiseerd worden. Het schaalniveau van de gegevens moet het liefste zo

laag mogelijk zijn. Immers, veranderingen in een wijk kunnen wel van een klein naar een

hoger schaalniveau beredeneerd worden, maar niet andersom. Voorafgaand aan het gebruik

van monitors en het duiden van de uitkomsten is het belangrijk om de volgende vragen te

stellen:

Op welke schaal voer je de monitor uit? Stad – wijk – buurt?

Hoe ga je met grenzen om?

Welke thema’s monitor je om; en hoe hangen die samen?

Welke jaren vergelijk je; kijk je naar standgegevens of ontwikkelingen?

Met wat vergelijk je? Nederland - de regio - de stad - vergelijkbare steden - wijken?

Wat zijn de (mogelijke) oorzaken voor bepaalde uitkomsten (duiding)?

Googelen of goochelen met cijfers? Weet je waar de gegevens vandaan komen? Er

is ontzettend veel informatie beschikbaar via internet, maar de vraag is of dit altijd

even betrouwbaar/objectief is. En wat laat je wel niet (bewust) weg in de monitor?

Van groot belang is om acties in een wijk of gebied nooit alleen op basis van de uitkomsten

van een monitor te nemen. Door monitorgegevens te combineren met andere input

(bijvoorbeeld ‘storytelling’ door professionals) gaat men het ‘shoppen’ in gegevens tegen. Met

een monitor wordt geprobeerd om de vermoedens en onderbuikgevoelens over een

bepaalde ontwikkeling meer te staven.

- ‘Harde’ geldstromen identificeren

De term ‘gelijk speelveld’ is regelmatig gevallen in de

Leergroep: de stelling is dat als je daadwerkelijk alle

belanghebbende partijen (klein en groot, traditioneel en niet-

traditioneel) serieus wilt nemen, je er op zijn minst voor moet

zorgen dat zij eenzelfde inzicht hebben in de staat van de wijk

en de financieringsstromen die er doorheen lopen. Dit

betekent dat de traditionele spelers in de stedelijke

ontwikkeling zoals gemeenten en corporaties open moeten

zijn over de kosten van bijvoorbeeld het onderhoud van openbaar groen, het parkeerbeleid of

de buitenschoolse activiteiten. Het in beeld brengen van de financieringsstromen in de wijk is

allereerst van belang om deze zo efficiënt mogelijk in te kunnen zetten. En door alle

betrokkenen eenzelfde inzicht daarin te geven, wordt hen een gelijke kans geboden om een

inbreng te leveren. Wanneer de belangrijkste geldstromen in een wijk in beeld zijn gebracht,

moet onderzocht worden wat men met dit geld meer kan doen. Het creëert dus geen nieuw

geld, maar verandert wel de setting. Concreet moet er naar drie niveaus gekeken worden:

1. Wat heeft men ‘in the pocket’, met andere woorden: wat hebben de bewoners te

besteden? Het in beeld brengen van bestedingen maakt mensen bewust(er) van het

feit dat ze wellicht betere/slimmere keuzes kunnen maken;

2. Wat zijn de institutionele geldstromen die door de wijk heen gaan? Inventariseer de

hoofdstromen door met bedrijven en instellingen inzichtelijk te maken wat ze

'Harde' en 'zachte' geldstromen in

beeld


10

gezamenlijk in de wijk investeren. Onderzoek vervolgens hoe dit geld beschikbaar

kan komen;

3. Verdiencapaciteit: Inzicht = bewustwording = actie. Op basis van inzicht in de

bestedingen en investeringen kunnen businesscases gemaakt worden die dicht bij

de opgaven liggen.

Om te voorkomen dat men in een zeer tijdrovende exercitie terecht komt om bijvoorbeeld alle

institutionele stromen in een wijk in beeld te krijgen, is het belangrijk om van tevoren te

bedenken welke stromen het meest van invloed zijn op de opgave. Daarbij is het goed om

bewust te zijn van externe stromen die niet direct binnen de institutionele of individuele

geldstromen vallen. Te denken valt aan crowdfunding, revolving funds, giften, leningen, de

wijkbingo…

Men moet zich tevens realiseren dat niet alle gegevens zomaar voorhanden zijn en dat er

voor bepaalde informatie onderhandeld moet worden met de broneigenaar (bijvoorbeeld een

zorgverzekeraar). Daarbij moet ook de vraag gesteld worden of en wie er invloed kan

uitoefenen op die geldstromen. Het in beeld brengen is stap 1, maar kan je er vervolgens ook

grip op krijgen?

‘Zachte’ investeringsstromen in beeld

Sinds een paar jaar groeit het bewustzijn van de waarde van niet-monetaire investeringen in

bijvoorbeeld tijd en menskracht. Kleinere stakeholders in de wijk, zoals bewoners, investeren

vaker met tijd, arbeidskracht en/of kennis in de wijk dan met geld. Grote bedragen die

overheden en corporaties investeren in wijken, zijn vaak kleiner in vergelijking met de waarde

van niet-monetaire tijdsinvesteringen. In een MKBA kunnen relatief eenvoudig

tijdsinvesteringen meegenomen worden als rekeneenheid (monetariseren). Het gevaar is wel

dat men zich hiermee te snel rijk rekent. Immers, veel tijdsinvesteringen die bewoners,

mantelzorgers, etcetra. doen, vinden zeer selectief plaats: in de familie- of directe

kennissenkring.

Bij een stapsgewijze aanpak van ontwikkelend beheren, met kleinere budgetten en meer

verschillende partijen, zal men steeds meer verbinding moeten leggen tussen financiële

investeringen en niet-financiële investeringen. Het kwantificeren van niet-monetaire

investeringen is lastig, maar door überhaupt zichtbaar te maken wat er allemaal gebeurt aan

inzet in wijken kan men het makkelijker duiden en meer besef krijgen van de waarde van

deze inzet (de affectieve waarde). Het is belangrijk om hierbij te beseffen is dat waarden, of

het nu in geld, tijd of kennis is uitgedrukt, voor iedereen anders zijn. Zo kan vijftig euro voor

een huishouden heel veel zijn, maar voor een verzekeraar verwaarloosbaar.

Lessen en tips voor het in kaart brengen van niet-monetaire investeringen:

Bestuurders (zowel particuliere fondsen als de politiek) denken in deze tijden sneller

in euro’s. Het helpt dus om de inzet die wordt gepleegd goed te monetariseren en om

aan te geven hoe ze de ‘harde’ geldstromen (gaan) vervangen. Wanneer gaat het

echt renderen? De bewijslast moet aansluiten bij datgene waar bestuurders op

aanslaan;

kijk uit dat er niet allerlei nieuwe administratieve handelingen worden georganiseerd

met urenregistraties etc;

vrijwillige inzet valt of staat bij de intrinsieke motivatie van mensen en is niet per

definitie gekoppeld aan datgene wat het ‘hardste nodig is’. Houdt deze motivatie voor


11

ogen ga dit niet kosten wat kost ‘kapot monetariseren’;

heb zicht op de plekken waar de vrijwillige inzet in wijken plaatsvindt, wie daar bij

betrokken zijn en probeer dat vooral te stimuleren;

erken belangen en organiseer zoveel mogelijk op deze belangen.

Het inzicht in zowel de harde als zachte geldstromen in een wijk wordt gebruikt om

geldstromen te koppelen en om te buigen ten gunste van de (toekomstige) opgaven in de

wijk. Men kan hierdoor een heel andere businesscase maken. Het Wijkbedrijf in Bilgaard

(Leeuwarden) is een zeer geslaagd voorbeeld van het in kaart brengen van

financieringsstromen en het monetariseren van bewonersinzet.

Een voorbeeld uit de Leergroep zelf is de groenparticipatie in Groningen, dat laat zien dat

nieuwe businesscases te maken zijn door bestaande financieringsstromen efficiënter in te

zetten en ze slim te combineren met de inzet van bewoners. Een tweede case uit de

Leergroep beschrijft de manier waarop twee corporaties - Woonbron en Woonstad -

ontdekken hoe de uitvoering van aloude beheertaken in een aantal gevallen meer bij

wijkbewoners, ondernemers in de wijk en marktpartijen kan komen te liggen.


12

CASUS

Groenparticipatie en zelfbeheer van groen

Beijum, Groningen

Groningen is een groene stad. Een groot deel van dit groen is openbaar groen en in beheer bij de

gemeente. Sinds enkele jaren is het voor bewoners mogelijk delen van dit van dit openbaar groen in de

stad te benutten voor particuliere initiatieven. Voorwaarde is dat het gebied waarop het initiatief of idee

van toepassing is, niet onderdeel is van de stedelijke ecologische structuur. De ideeën of initiatieven

waarmee bewoners bij de

gemeente aankloppen betreffen

bijvoorbeeld buurtmoestuinen,

pluktuinen en speelvoorzieningen

in het groen. Inmiddels zijn er

meer dan 150 van dit soort

bewonersprojecten gerealiseerd.

De bloemkoolwijk Beijum is dé wijk

van de stad waar bewoners bereid

zijn om groen in hun buurt te

onderhouden. De Jensemaheer

loopt voorop in de wijk als het gaat

om buurtparticipatie en

groenonderhoud. Reeds vanaf

2008 verzorgen de mensen hier

geadopteerd groen.

De belangrijkste reden voor dit succes is de wijze waarop de bewoners met groeninitiatieven worden

gefaciliteerd. In de groenstructuurvisie van 2009 heeft de gemeente ruimte gemaakt voor deze initiatieven

en daarbij opgemerkt dat het realiseren van een idee laagdrempelig moet zijn. Om deze reden is er voor

gekozen een groenparticipatiecoördinator aan te stellen die binnen de vooraf gestelde kaders de vrijheid

heeft bewoners te ondersteunen bij het realiseren van hun ideeën. Die ondersteuning bestaat uit het

adviseren over bodem en ondergrond, het opstellen van een eenvoudige beheerovereenkomst, waar

nodig ondersteunen met materiaal en gereedschap en in sommige gevallen met geld uit het vrij te

besteden groenparticipatiebudget. Bewoners met een idee kunnen contact opnemen met deze

coördinator en kunnen van idee tot en met realisatie alles met hem regelen zonder dat hij terug moet naar

management of bestuur.

De groenparticipatie in Beijum sluit specifiek

aan bij de stap ‘harde en zachte

geldstromen in beeld’ uit het

handelingskader van ontwikkelend beheren.

Het geld dat niet meer wordt besteed aan

groenbeheer kan bijvoorbeeld worden

ingezet om bewonersprojecten een extra

zetje te geven. Hiermee kunnen de ‘zachte’

geldstromen, namelijk de energie en inzet

van bewoners, aangevuld worden met

harde geldstromen of bijdragen in natura

zoals gereedschap en materiaal. Door de

inzet van één persoon waarmee bewoners

alles kunnen regelen is te voorkomen dat

bewoners vastlopen in de systeemwereld van instituties. Het is bij deze kleine projecten duidelijk wat de

waarde is van vrijwillige inzet. Bijkomend voordeel is dat er geen energie wordt verspild aan procedures

of aan ‘kastje naar de muur situaties’.

Meer informatie: http://beijumnieuws.blogspot.nl/2014/06/buurtparticipatie-in-de-jensemaheerd.html

http://beijumnieuws.blogspot.nl/2014/06/buurtparticipatie-in-de-jensemaheerd.html


13

CASUS

Beheertaken richting bewonders, ondernemers en marktpartijen

Beverwaard,Rotterdam

In de Rotterdamse bloemkoolwijk Beverwaard investeert woningcorporatie Woonbron de komende jaren meer

dan twintig miljoen euro. Hiermee wordt één derde deel van het woningbezit opgeknapt. Op dat zelfde moment

investeert woningcorporatie Woonstad in dit zelfde gebied en zorgt de gemeente ervoor dat in het beheer stapje

voor stapje wordt toegewerkt naar een hoger kwaliteitsniveau van de openbare ruimte, het groen, de singels en

de verkeersstructuur. Hoewel de corporaties aan een forse investeringsopgave beginnen, ontbreekt het aan

middelen voor de integrale aanpak zoals die in het verleden vanzelfsprekend in een programmafinanciering zou

zijn opgenomen.

De gemeente Rotterdam heeft het onderhoud van de openbare ruimte aanbesteed, inclusief de opdracht om een

groot aantal mensen met afstand tot de arbeidsmarkt stadsbreed in te zetten. De winnaar van de aanbesteding

voert dit inmiddels ook zo uit. De woningcorporaties brengen juist op wijkniveau het onderhoud van openbare

ruimte en collectieve ruimtes onder bij een wijkbedrijf. Ook dit heeft een sociale opgave en is bedoeld om

buurtbewoners in te schakelen die zowel meer betrokken raken bij hun woonomgeving, als het onderhoud op een

hoger niveau brengen.

Bij het opknappen van grotere complexen en het mutatieonderhoud van de woningcorporatie lopen er trajecten

waarbij ondernemers sociale werkgelegenheid en leertrajecten de wijk in brengen. Met de gemeente zijn er

afspraken om verschillende trajecten op elkaar aan te laten aansluiten en leer- en werkervaringroutes uit te

bouwen. Met de gemeente en het welzijnswerk uit de wijk zijn er afspraken over de inzet van bewoners.

Woningcorporaties en hun (semi-)publieke partners hebben onvermijdelijk te maken met een enorm teruggelopen

ontwikkelbudget en een sterk ingekrompen taakgebied. Maar bij de heroverweging van aloude beheertaken blijkt

een aantal daarvan zich te lenen voor meer inzet door wijkbewoners, ondernemers in de wijk en marktpartijen.

Soms liggen de mogelijkheden dichtbij de eigen organisatie aan en soms ver daar vandaan.

Bij een aanpak van ontwikkelend beheren werken diverse

partijen -traditioneel en niet-traditioneel- continu en in kleine

stappen met elkaar samen in een gebied. Juist in die werkwijze

is het van groot belang om de propositie gezamenlijk te

formuleren. In de propositie wordt benoemd wat de opgave of

kans is in de wijk of buurt, wie welke belangen heeft en

eventueel welke andere belanghebbenden en middelen nog

betrokken zouden moeten worden. Met name bij dit laatste punt

moet de propositie zichtbaar maken wat voordelen en de baten

zijn voor anderen om eraan deel te nemen. Overige partijen die

een belangrijke (of zelfs doorslaggevende!) rol kunnen vervullen in het realiseren van de

propositie, moet je dus verleiden om deel te nemen.

Bij het maken van een propositie zijn de volgende punten van belang:

Definieer concrete, behapbare problemen en/of kansen voor een behapbaar gebied

en maak de propositie met een kleine groep echte belanghebbenden;

de opgave moet helder zijn en de urgentie ervan moet gedeeld worden;

de verschillende belangen en rollen moeten tevens helder zijn. Ga op zoek naar de

gezamenlijke belangen vanuit zoveel mogelijk perspectieven (bv. natuur, bewoners,

gemeente, etc);

Verleiden:

gezamenlijk een propositie maken


14

de te verwachten effecten van de ingreep moeten aantoonbaar en zichtbaar zijn

(oftewel de baten);

durf aan bewoners en overige partijen te laten zien welke inzet je wel en niet (meer)

kunt plegen. Betrek hen daar actief bij. Nog te vaak worden er al beslissingen

genomen over investeringen terwijl niet alle betrokkenen daar goed over mee

hebben kunnen denken en beslissen;

prikkel de ondernemende houding van partijen door een sterke propositie neer te

leggen. Breng de financieringsstromen in gebieden scherp en gedetailleerd in beeld;

daarmee ben je heel waardevol voor bewoners en ondernemers en dit bepaalt de

sterkte van de propositie;

het is nodig professionele ego’s te temperen om goed samen te kunnen werken.

Anders zitten partijen niet op een gelijkwaardig niveau. Het benoemen van heldere

aanspreekpunten is wel essentieel;

we schieten altijd snel in de oplossingen. Benut alle informatie die er is goed en kom

gezamenlijk tot een beeld van de opgave en strategie;

wees je bewust van het feit dat je een propositie altijd kan bijsturen naarmate de

ontwikkelingen vorderen en wellicht een andere kant opgaan dan verwacht. De

propositie is daarmee een dynamisch afsprakenkader;

draagvlak groeit naarmate er meer successen zichtbaar zijn. Dit betekent dat niet

alleen de propositie zelf, maar ook de samenstelling van belanghebbenden kan

veranderen.

De ontwikkeling van de Structuurvisie in Nieuw-Amsterdam/Veenoord is een mooi voorbeeld

waarin belanghebbenden een gezamenlijke urgentie voelden voor de aanpak van een

gebied. Bewoners en ondernemers deelden daarbij elkaars kennis en legden elkaars

belangen open op tafel om tot een gezamenlijke propositie (in dit geval in de vorm van een

structuurvisie) te komen.


15

CASUS

Dorp maakt eigen Structuurvisie

Nieuw-Amsterdam/Veenoord

2011: inwoners en ondernemers waren ontevreden over de uitstraling van het winkelcentrum van

Nieuw-Amsterdam/Veenoord. De leegstand nam toe en het onderhouden van de panden gebeurde

steeds minder. De verblijfskwaliteit verslechterde zienderogen. Vanuit die onvrede werden plannen

gesmeed door ondernemers en bewoners. Het moest anders, het moest beter. Hoe ontstaat een

breed gedragen toekomstperspectief? En hoe geef je dat dan vorm? Het ondernemende dorp

organiseerde zich en een stichting werd geboren: Stichting Bruisend Centrum Nieuw-

Amsterdam/Veenoord.

De Stichting heeft op 27 november

2013 de zelf opgestelde visie voor het

centrum aangeboden aan wethouder

Sleeking. Gedurende een traject van

2,5 jaar zijn de financiële middelen

geregeld, overleggen en

bijeenkomsten in en met het dorp

gehouden, is de inhoudelijke visie

opgesteld en heeft de Stichting met

gepaste trots de visie aangeboden aan

de gemeente. De Stichting heeft het

gemeentebestuur verzocht de

structuurvisie voor het centrum in

procedure te brengen en te laten

vaststellen door de gemeenteraad. De

klus is geklaard, de Stichting houdt na vaststelling van de structuurvisie op te bestaan. Maar de leden

van de Stichting hebben de smaak te pakken en gaan verder als een werkgroep onder Plaatselijk

Belang Nieuw-Amsterdam/Veenoord met als doel de centrumvisie ten uitvoer te brengen.

De aanpak van ‘Bruisend Centrum’ past binnen het gedachtegoed ‘Meer van de samenleving, een

andere overheid’. Betrokken inwoners en ondernemers hebben zelf de rol van ‘meespeeltheaterregie’

genomen en samen met betrokken partijen, waaronder bewoners en de gemeente, een visie voor het

centrumgebied laten ontstaan en opgesteld. Een succesvol en boeiend traject met een nieuwe,

aansluitende rol voor de gemeente. Dit is een voorbeeld van een procesaanpak waarbij rekening is

gehouden met het eigenaarschap- en verantwoordelijkheidsverhoudingen. Beschikbare financiële

middelen zijn gekoppeld en er is samen een proces ingericht. Bovendien is het een mooie casus

vanuit de optiek van ontwikkelend beheren. Het concept van ontwikkelend beheren gaat over het

combineren van ingrepen bij beheer en ontwikkeling waarmee het mogelijk is een gebied continu aan

te passen aan de veranderende behoefte van de gebruikers. Ook door de niet traditionele partijen als

overheid en wooncorporaties. In dit geval voelden ondernemers zich verantwoordelijk en hebben actie

ondernomen.

Meer informatie: www.bruisendcentrum.nl


16

Wanneer de propositie gezamenlijk is geformuleerd, moet

deze bij de achterban van alle partijen (college, raad van

bestuur, etc.) voorgelegd worden. In feite is dat de definitieve

klap op de propositie. Verleiden is ook hier een belangrijk

element. Het kan helpen om in deze fase de

‘verleidingstechniek’ van de achterban van de betrokkenen

gezamenlijk te bespreken. Hoe moet dit gebeuren en welke

slimme koppelingen kan je leggen? Bewoners kunnen

bijvoorbeeld de wethouder overtuigen en een wethouder kan

op zijn/haar beurt helpen om een wijk te beïnvloeden, etc. Het

gaat om een gezamenlijke strategie waarmee de partijen hun achterban kunnen informeren.

In deze fase is het daarom ook van belangrijk dat iedereen inzicht heeft in elkaars belangen

en prioriteiten. Het is de meest spannende en kwetsbare fase. Immers, wanneer men de

achterban niet meekrijgt kan de propositie ook niet uitgevoerd worden. Dit kan de

vertrouwensrelaties, die in de loop van het proces zijn opgebouwd tussen partijen, ernstig

schaden.

Dordrecht werkt met een preventieve aanpak aan verschillende wijken, waaronder de

bloemkoolwijk Sterrenburg. De gemeente probeert in samenwerking met andere partijen

nadrukkelijk niet naar een stedelijk gemiddelde te werken, maar legt de focus op de kansen

die een wijk te bieden heeft. Tot op buurtniveau onderzoekt de gemeente wat er speelt in

verschillende wijken. Hierbij maken ze gebruik van verschillende systemen (monitor Straat

Kubus, quick scans via frontliners en diverse analyses). Vervolgens gebruiken ze deze

informatie om samen met andere partijen vroegtijdig te kunnen signaleren en in te grijpen. In

de bloemkoolwijk Sterrenburg zijn diverse projecten van de grond gekomen met duidelijke

kenmerken van ontwikkelend beheren. Een voorbeeld is de casus waarin bewoners zelf een

propositie formuleren voor het door hun ervaren parkeerprobleem in de Legobuurt,

Sterrenburg.

Propositie formaliseren en

uitvoeren


17

CASUS

Bewoners creëren eigen aanpak parkeerprobleem

Legobuurt (Sterrenburg), Dordrecht

Bewoners van de Dordtse Legobuurt zijn eigenaar-

bewoners. Zij parkeren dagelijks hun auto’s op de

woonerven van de bloemkoolwijk Sterrenburg zoals

die veertig jaar geleden werd ontworpen. Toen was

een maximale parkeercapaciteit van 1.3 auto per

woning heel gewoon. Sindsdien is het autobezit

enorm toegenomen terwijl de capaciteit gelijk bleef.

Dat probleem heeft de gemeente teruggelegd aan de

bewoners: “U woont daar. U kunt zelf het beste

aangeven hoe de parkeercapaciteit vergroot kan

worden. Kunt u met elkaar, met behulp van een

projectleider en een ontwerper een plan van aanpak

maken en dat voorleggen aan uw medebewoners? Zij kunnen dan over uw voorstellen stemmen. Bij

voldoende draagvlak neemt het college uw voorstellen over en laat ze uitvoeren.”

De bewoners schouwden de parkeersituatie op verschillende tijden in de week, rapporteerden dat aan

elkaar, maakten een ontwerp en zorgden dat elke volwassen buurtbewoner een stem uit kon brengen.

Uiteindelijk stemde 45% van de stemgerechtigden. De kiesdrempel was 25%. Deze is ruimschoots

gehaald. De betrokkenheid was groot. Door deze opkomst wordt de stemuitslag als zwaarwegend

advies aan het college van B&W voorgelegd en het plan geheel uitgevoerd binnen de geplande

termijn.

Bewoners grepen zelf in op datgene dat zowel nu

als straks nodig is. In een kleinschalig proces, met veel

betrokken belanghebbenden hebben zij daar in kleine

stappen op voorsorteren. De lokale overheid

stimuleerde bewoners tot weerbaarheid in het hier en

nu, maar ook voor de toekomst. Het ging om een kleine

zichtbare ingreep, met een relatief kleine investering.

Bewoners deelden een scherp beeld van de staat van

de wijk. Zij formuleerden een gezamenlijke opgave en

onderbouwden de urgentie voor ingrijpen met hun

buren: de belanghebbenden. Bij deze aanpak werkten diverse partijen - traditioneel (projectleider) en

niet-traditioneel (bewoners doen het zelf) - continu en in kleine stappen met elkaar samen in de

Legobuurt. De propositie werd gezamenlijk geformuleerd, de kosten waren helder en de baten waren

zichtbaar: meer parkeerplaatsen. Zo was het eenvoudiger om belanghebbenden in te laten stemmen.

Er was sprake van concrete, behapbare problemen, kansen, een heldere opgave en een gedeelde

urgentie. De effecten waren aantoonbaar, en daarmee ook de baten. Samen werd een beslissing

genomen over investeringen waarbij alle betrokkenen goed mee hebben kunnen denken en beslissen.

De meeste eigen ego’s werden uitgeschakeld. De pioniers en trekkers onder de bewoners bevonden

zich op een ander niveau dan de degenen die zich pas na het aanleggen van de parkeerplaatsen

afvroegen wat er gebeurd was. Ondanks alle informatie die voortdurend werd verstrekt om alle

omwonenden op de hoogte te stellen, beweerden enkelen afloop van niets te weten en tekenden

alsnog bezwaar aan.

Zie ook: www.sterrenburg.nl/legowoningen

http://www.sterrenburg.nl/legowoningen


18

Monitoring is een proces dat continu plaatsvindt. Naast een

continue monitoring is het noodzakelijk om de specifieke

effecten van de ingreep, het initiatief of project te meten

wanneer deze heeft plaatsgevonden. Effectiviteit is het vooraf

nadenken over het effect dat je wilt bereiken, daar een

gezamenlijk doel bij vaststellen (dit gebeurt in de proposities)

en achteraf meten in hoeverre dat doel is bereikt. De mate van

‘doelbereiking’ is de effectiviteit. In de wijk moeten de

initiatiefnemers dus kijken, luisteren en meten of het beoogde

effect daadwerkelijk is behaald.

Er zitten wel haken en ogen aan die effectiviteit:

Bij sociale projecten zijn oorzaak en gevolg niet altijd helder, er kunnen vele andere

effecten van invloed zijn op het uiteindelijke resultaat. Op organisatieniveau kunnen

van tevoren allerlei doelen gesteld worden, maar men weet dan nog niet hoe

bijvoorbeeld een Achter de voordeurproject in praktijk gaat uitpakken. Er kan sprake

zijn van een rijke bijvangst aan neveneffecten. Als je dus alleen maar kijkt door de

bril van effectiviteit en de vooraf gestelde doelen, bestaat de kans dat je de rijke

bijvangst over het hoofd ziet. Juist bij moderne aanpakken, waarbij veel initiatieven

door de bewoners worden ingevuld en niet vooraf bepaald zijn, kan het effect heel

anders zijn dan vooraf bedacht. Het meten van effecten moet in deze context meer

gezien worden als een poging om inzet en effect (output en outcome) van sociale

interventies meer met elkaar in verband te brengen en niet om ze tot achter de

komma te bewijzen.

De effecten die ontstaan kunnen gevormd worden door andere interventies en/of

situaties die hebben plaatsgevonden of zijn ontstaan. Het is lastig om de echte

‘harde’ effecten van een ingreep in beeld te krijgen, omdat een wijk niet op zichzelf

staat en altijd aan allerlei veranderingen onderhevig is. Hier moet men zich bij het

meten en interpreteren van effecten bewust van zijn.

Ook is het van belang om te beseffen dat er een scala aan instrumenten is om

effecten te meten, zoals de Effectenarena, de Effectencalculator, Wat Werkt in de

Wijk, etc. Er zijn dus veel verschillende ‘gereedschappen’ beschikbaar. Ze

verschillen in prijs, competenties en opbrengsten. De methode van een MKBA geeft

bijvoorbeeld scherp resultaat, maar vraagt ook de nodige inzet (in tijd, geld en

competenties). Meestal past het bij kleinere projecten juist beter om de ‘handzaag’ -

dus een lichter en eenvoudiger instrument - toe te passen. De ingrepen bij

ontwikkelend beheren zijn vaak relatief klein van aard, waardoor in de effectmeting

ook finesse moet zitten. De Atlas voor gemeenten heeft bijvoorbeeld een MKBA Light

ontwikkeld die met relatief geringe inspanningen tot een MKBA leidt: Analyse

Gemeentelijke Investeringen (AGI).

Het denken over effectiviteit en maatschappelijk rendement is een vakmanschap dat in

ontwikkeling is. Een kritische blik bij het denken over effectiviteit is belangrijk: als je iets

bereikt in een wijk, zitten daar ook verdiensten in. Wie zijn partijen die er beter van worden;

de ‘incasseerders’ en ‘investeerders’? Door de incasseerders en investeerders met elkaar te

Effecten checken


19

vergelijken, kan je bijvoorbeeld concluderen dat er veel meer baathebbers zijn dan verwacht,

of dat het interessant is voor bepaalde partijen om ook te gaan investeren omdat ze daar

baat bij hebben. Bij het denken in termen van ontwikkelend beheren, waarin met veel partijen

in kleine stappen wordt samengewerkt en continu de vraag wordt gesteld wat de meerwaarde

is van die aanpak, is het meten van effecten een cruciaal onderdeel. Maar, we kunnen daar

ook in doorschieten. Bij de meeste lichte preventieve projecten kunnen professionals op hun

boerenverstand aanvoelen dat ze goed werken en problemen voorkomen, hoe klein of groot

dan ook.

Uiteindelijk gaat het erom dat partijen begrijpen wat de maatschappelijke waarde is van de

interventies die ze doen. Hier komt het maatschappelijk rendement om de hoek kijken, maar

ook de vraag wat professionals, bewoners en andere belanghebbende partijen in de wijk zelf

belangrijk vinden. Herkennen ze de effecten die bereikt moesten worden?

· Bij een aanpak van ontwikkelend beheren, waarin preventief

handelen vaak kenmerkend is, moet er continu getoetst

worden welke effecten, kosten en baten ingrepen met zich

meebrengen en hoe en bij wie die neerslaan. Wanneer dit een

andere richting opgaat dan verwacht of gewenst, kunnen de

belanghebbenden gezamenlijk onderzoeken of de redenering

onder de gekozen aanpak wel juist is (plausibiliteit). Het

ontrafelen van de plausibiliteit helpt partijen bij de vraag

waarom iets moet gebeuren op een bepaalde manier. Het kan

ook gebeuren dat doelen in de loop der tijd worden bijgesteld, of de gekozen middelen of de

te behalen effecten. In een aanpak van ontwikkelend beheren moet die bijsturing continu

plaatsvinden en herhaald worden. Belanghebbende partijen moeten tevens accepteren dat

de het nodig is om doelen en de weg ernaartoe meerdere malen aan te passen. Dat maakt

ontwikkelend beheren bij uitstek ook een aanpak waarin lerend vermogen en lerende

netwerken gedurende het gehele proces centraal staan.

We sluiten dit artikel af met een case uit Eindhoven, waarin de ideeën achter de werkwijze

van ontwikkelend beheren in maart 2014 officieel zijn bekrachtigd door het college en de

directie van corporatie Woonbedrijf.

Bijsturen


20

CASUS

Ontwikkelend beheren in de praktijk

Eckart en Vaartbroek, Eindhoven

De focus van de conceptontwikkeling Ontwikkelend Beheer ligt in Eindhoven op de buurten Eckart en

Vaartbroek. Een klassieke wijk uit de jaren 60 en zeventig van de vorige eeuw. Het betreft een deel

van Eindhoven met een stevige sociaaleconomische opgave en een steeds zichtbaarder wordende

functionele mismatch op aspecten van wonen, openbare ruimte en voorzieningen. In Eindhoven is de

term Ontwikkelend Beheer ook wel bekend als ‘Bewoners aan zet’. Hierbij wordt niet in eerste

instantie bedoeld dat bewoners steeds meer zelf moeten doen – ook dat is een werkelijkheid –, maar

dat bewoners steeds meer daadwerkelijk een plaats aan het roer krijgen. Bij de keuze van de

welzijnsaanbieder, bij het beheer en de exploitatie van voorzieningen, bij de inrichting van de

(semi)openbare ruimte en bij het tempo waarin hun (corporatie)woning wordt gerenoveerd en

gemoderniseerd. De partijen die voor ontwikkelend beheren in Eindhoven staan zijn de gemeente

Eindhoven en Woonbedrijf; met ruim 30.000 eenheden veruit de grootste corporatie in Eindhoven.

De werkwijze van Ontwikkelend Beheer in Eckart en Vaartbroek is in maart 2014 bekrachtigd door het

college en de directie van Woonbedrijf. Hoe belangrijk dit bestuurlijk commitment ook is, uiteindelijk

gaat het om de vertaling naar de HOE-vraag. Hoe krijgen we de resultaten nu zichtbaar? Wat is hierbij

de relatie met deze nieuwe werkwijze? Hoe past deze werkwijze in een veranderende rolopvatting en

–invulling van burger en overheid?

Eén belangrijk onderdeel van de aanpak is de notie van hefbomen. Een hefboom is een constructie

waarmee een uitgeoefende kracht een gevolg heeft die deze kracht overstijgt. Een hefboom in

Ontwikkelend Beheer is een project, initiatief, of een activiteit vanuit een groep bewoners waarvan de

betekenis ervan het initiatief overstijgt. Waar het om gaat, is de potentie van deze initiatieven te

herkennen, je er als professionele organisatie de juiste afstand tot weet te bepalen en het initiatief op

de juiste manier te accommoderen zonder het over te nemen of zonder onze institutionele logica te

zeer op te dringen. Het resultaat is eigenaarschap en een relatie die gebaseerd is op een gezamenlijk

beeld van de opgave in de buurt of een deel ervan.

Eén van hefbomen in Eckart en Vaartbroek is BIEB. Toen de gemeente Eindhoven besloot alle

wijkfilialen van de bibliotheek te sluiten, is een groep bewoners opgestaan die dat niet wilde laten

gebeuren. Niet alleen hebben ze ingezet op een behoud van een uitleenpunt voor boeken, maar

hebben ze het verbonden met ontmoeting, (zakelijke) verhuur van ruimten aan zorggerelateerde

organisaties en een onderneemster die een lunchroom is gestart. De rol van Woonbedrijf is die van

eigenaar/verhuurder van de ruimte en ondersteuner van het wordingsproces van BIEB (verbouwing,

steun bij opzetten rechtspersoon e.d.). De gemeente heeft een eenmalige bescheiden steun gegeven

bij de inrichting. Maar belangrijker dan dat: de gemeente was betrokken, altijd aanspreekbaar, maar

altijd op enige afstand. Het resultaat: eigenaarschap.

Waarom is dit nu een hefboom? Waarom is BIEB nu groter dan BIEB zelf? Het antwoord ligt op twee

niveaus. De urgentie tot handelen is bepaald en concreet gemaakt door een groep bewoners zelf. Zij

zaten aan het roer als het gaat om programma, vertaling naar ruimte en een sluitende businesscase.

Het proces dat zich hier heeft afgespeeld gaat over het terugnemen van de leefomgeving door

bewoners. Voor overheden betekent dit op onderdelen een fundamenteel andere rol, waardoor zij

hiermee kon experimenten, er aan wennen en er lering uit kon trekken.

Het tweede deel van het antwoord is dat de bestaanshorizon van deze hefboom tijdelijk is. De locatie

zelf wordt te zijner tijd. herontwikkeld en op een andere locatie in de buurt wordt een woonfunctie met

een maatschappelijke plint gerealiseerd. Dat wat er nu gebeurt in BIEB wordt programmatisch,

ruimtelijk en organisatorisch nauwlettend gevolgd en zal op een organische wijze het programma van

eisen vormen voor een deel van de herontwikkelingopgave in Eckart en Vaartbroek.


21

De hefboom BIEB gaat over een voorziening. In Eckart en Vaartbroek bestaan ook hefbomen die

gaan over wonen, openbare ruimte en de wijze waarop bewoners invloed hebben op de organisatie

voor welzijnsinzet. Ze hebben met elkaar gemeen dat de rol en positie van bewoners zoveel mogelijk

voorop staat, dat de overheid veel meer in een accommoderende rol komt en dat er gezocht wordt

naar andere, minder vanzelfsprekende verdienmodellen.

Meer informatie: Henri Koolen, Gebiedsmanager Woensel Noord

Deelnemers aan de Leergroep en coauteurs van dit artikel Maaike Baack Gemeente Groningen

Edwin Dortland Woonstad Rotterdam

Jacqueline Gommans Gemeente Dordrecht

Anne Helbig Gemeente Groningen

Joris van den Heuvel Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

Henri Koolen Gemeente Eindhoven

Simon Henk Luimstra Gemeente Emmen

Anthonie Mullié Woonbron

Nadine Onrust Gemeente Nieuwegein

Paul Rijntjes Gemeente Nieuwegein

Erik Tjaberings Gemeente Apeldoorn

Saskia de Vries Woonstad Rotterdam

Jan Wind Gemeente Dordrecht

Organisatie van de Leergroep

Henk Jan Bierling Platform31

Marieke Jonker-Verkaart Platform31

Bloemkoolwijken weerbaar maken nu en straks (published by Peter Linders)

Documents

Transcript of Bloemkoolwijken weerbaar maken nu en straks (published by Peter Linders)