Blik Vooruit

Blik Vooruit!

#HRMagazine door 25 inspiratoren met hart voor de publieke zaak

INCLUSIEF

TIPS EN

WAARDE

VOLLE

ADVIEZEN

Voorjaar 2012

Twitterinterview met Davied van Berlo

Marco de Witte

‘Verander-management is passé’

De grote intocht?

Jan Willem Weck

‘HR als Sherpa’

In dit nummer:

BLIK VOORUIT adverteert

Informatie en adviesROI is met 90 opleidingen het oudste en grootste opleidings-instituut voor de publieke sector.ROI biedt opleidingen aan op het gebied van:• Beleids- en Bestuurskunde• Management en Leiderschap• Persoonlijke Effectiviteit• Bedrijfsvoering en HRM

Herengracht 232511 EG Den HaagT: 070 376 36 00E: [email protected]: www.roi-opleidingen.nl

Leergang krachtige HR-adviseurVan adviseur naar strategisch businesspartner van het managementAls HR-professional krijgt u te maken met complexe organisatievraagstukken. Ontwikkelingenzoals ‘een compactere rijksdienst’, het fuseren van gemeenten en departementen en de ontwikkeling van shared service centers hebben geleid tot een verschuiving van de rol van HRM. U ontwikkelt zich van adviseur tot HR-businesspartner. Er wordt van u verwacht dat u op strategisch veau meedenkt met het management en actuele ontwikkelingen vertaalt naar de juiste HR-strategie. In deze leergang ontwikkelt u zich tot daadkrachtige HR-adviseur.7-daags programma bij ROI in Den Haag

Leergang programma- enprojectmanagementDé essentie van doel- en resultaatgericht werken in de praktijkBinnen de publieke sector en bij non-profitorganisaties wordt meer en meerin projecten en programma’s gewerkt.Steeds hogere eisen worden gesteldaan breed inzetbare programma-managers en projectleiders voor beleidsen uitvoeringsprojecten. Het goed begeleiden van de samen-werking met interne- en externe partijen vereist managementkwaliteiten en leiderschap. Soft skills zijn daarbij van cruciaal belang en lopen als een rode draad door deze leergang.10-daags programma deels in eenconferentieoord en deels bij ROI inDen Haag

Krachtig adviseren voor interneadviseursHoe word ik strategisch partnervan het management?ls intern adviseur bent u een expertbinnen uw vakgebied. U adviseert hetmanagement over zaken als bedrijfs-voering, ICT, HRM of financiën en wilthierin de sparringpartner van hetmanagement zijn. Hoe zorgt u vooreen gedragen advies dat ook nog eenswordt overgenomen? In deze training

versterkt u uw adviesvaardigheden énleert u hoe u uw advies gestructureerdop papier kunt zetten.3-daags programma bij ROI in Den Haag

Loopbaan en mobiliteitVerkennen van de volgende stapU wilt zich oriënteren op een anderefunctie, bijvoorbeeld omdat uw functieophoudt te bestaan of omdat u ietsanders wilt gaan doen. Maar watprecies? De training Loopbaan enmobiliteit helpt u uit te vinden wat bij u past. Wat is uw kracht en waar liggen uw mogelijkheden? U brengt verschillende opties in kaart en maakt duidelijke keuzes.4-daags programma bij ROI in Den Haag

HR in controlBreng de toegevoegde waarde van HR cijfermatig in kaartOrganisaties in de publieke sector staan onder druk om meer bedrijfs-matig te werken. In navolging van bezuinigingen en met de vergrijzing in het achterhoofd worden woorden als effectiviteiten efficiëntie weer op - gepoetst. De regie houden en controle hebben op de organisatie, dat is waar het om draait. Maar wat betekent dat voor HRM? Ook als HRM’er kunt u een bedrijfsmatige bril opzetten, bijvoorbeeld door gedegen analyses te maken van de benodigde kwaliteit en kwantiteit van uw personeelsbestand. En tevens door de toegevoegde waarde van HRM cijfermatig in kaart te brengen.3-daags programma bij ROI in Den Haag

Direct inschrijven? Ga naar www.roi-opleidingen.nl of bel 070 376 36 00

ROIHerengracht 232511 EG Den Haag T 070 376 36 36E [email protected]

Het Expertise CentrumVan de Spiegelstraat 122518 ET Den HaagT 070 351 49 97E [email protected]

Opleiding, Coaching & Advies

RO

I Opleidingsgids 2012 voor de publieke sector

ROI verzorgt een breed opleidings- en trainingsaanbod voor de gehele publieke sector. Met passie en toewijding ondersteunen wij de overheid op lokaal, nationaal en internationaal niveau. ROI richt zich op de ontwikkeling van de publieke sector.

De volgende vier expertisegebieden staan centraal:

• Beleids- en Bestuurskunde• Management en Leiderschap• Persoonlijke Effectiviteit• Bedrijfsvoering en HRM

Opleidingsgids 2012 voor de publieke sector

11.0503 Omslag_V6.indd 1 22-08-2011 09:51:31

Bekijk ons complete aanbod online!

Opleidingen en trainingen voor de publieke sector.Een selectie uit ons opleidingsaanbod voor 2012:

02

➦

BLIK VOORUIT presenteert

03

RedactioneelWe schrijven begin maart. Buiten is het druilerig en koud, binnen laven wij, drie Strategisch HRM trainees, ons aan een goede kop koffie. Zo over- denken wij de opbrengst van de eerste lichting van het Strategisch HRM Traineeprogramma. Hoewel we tot de conclusie komen dat we naar onze bescheiden mening een mooie bijdrage hebben kunnen leveren aan de publieke sector, bijvoorbeeld met ons ‘Frisse Blik’ congres in 2011, willen we, zoals het visionairs betaamt, verder. Vooruit. Al snel was het idee van dit magazine geboren.

Zoals we dat de afgelopen twee jaar in ons werk ook hebben gedaan, was ons uitgangspunt de wetenschap en praktijk met elkaar in verbinding te brengen. Of, zoals Davied van Berlo verderop in dit magazine uitlegt, cocreatie stimuleren. We hebben hiervoor vijfentwintig mensen die wij inspirerend vinden uitgedaagd een strategische bril op te zetten en vooruit te kijken naar de toekomst van de publieke sector onder het motto: ‘Blik Vooruit’. Optimistisch en out of the box maar wel realistisch en toepasbaar.

Het motto van cartoonist Anneke Botman, prac-tise what you preach, volgend, vervulden wij het hoofdredacteurschap als triobaan. Een flexibele oplossing, die uitstekend werkte. Naar later bleek omdat we onbewust voldeden aan de succesvoor-waarden die Ninke Lansink Rotgerink en Irene van Munster in dit blad benoemen: een gedeelde visie, gedeeld leiderschap en goede afstemming. Die afstemming verliep gedeeltelijk via social media, want geheel volgens HNW ontstond dit tijdschrift op diverse flexwerkplekken en tijdens vele koffie-afspraken. Zoals goede HR-adviseurs betaamt, kennen wij onze kwaliteiten en schromen we niet de expertise uit ons netwerk te gebruiken, zoals ook het advies van Onno Beljaars luidt. Het is mede te danken aan de expertise van Martine Klaassen en Bianca Valkenburg dat Blik Vooruit momenteel voor u ligt.

Wij geloven Hanneke Brouwer die in haar bijdrage stelt: ‘little things with large ambitions have the biggest impact’. We hopen u met dit initiatief dan ook te prikkelen uw strategische bril op te zetten en anderen te inspireren!

Harmen van NorelChristine SchellekensMichel Slangen

'Analyseer, maar meet met mate' Ben Kuipers

Flexibilisering van de overheid Anneke van Doorne-Huiskes en Susanne van Kleef in debat

Inzicht in je Public Service Motivation nodig? Doe de test!

24

14

08

16

22

Olav Welling over de toekomst van HRM

4 Flexwerkplekken onder de loep

➼

BLIK VOORUIT associeert

mr. Jan Willem Weck ABD TOP ConsultantVoorzitter Raad van Patronage Strategisch HRM Traineeprogramma.

‘HR als sherpa’

04

‘HR als sherpa weet de weg, heeft overzicht, houdt het weer in de gaten, zorgt dat alle spullen aanwezig zijn, kent de groepssamenstelling, weet wat de sterktes en zwaktes van de groep zijn, maar is niet echt de leider. De sherpa weet hoe je moet lopen, hoe je de risico’s kan vermijden en wat de uitdagingen zijn. De sherpa weet de groepssamenstelling goed uit te nutten en weet wanneer te stoppen als niet iedereen meer meekomt. De sherpa zit dicht bij de leiding, kent de mensen en de omgeving en weet waar hij naartoe moet. De sherpa kan risico’s duiden en is een goede adviseur. Er wordt door de leiding naar hem geluisterd. Hij begeleidt het traject van A naar B en creëert daarin de randvoorwaarden.’

➟

05

VoorwoordAnno 2012 staat de publieke sector voor veel uitdagingen, zoals be-zuinigingen, krimp en de uitstroom van ouder personeel. In deze uitgave wilen we nieuwe inspiratie geven voor de toekomst. Op een frisse manier nieuwe invalshoeken bekijken. Een richting die goed past bij de bedenkers van deze uitgave, de eerste elf trainees van het Stra tegisch HRM trainee-programma van ROI.

Als lid van de Raad van Patronage, als opdracht-gever en als spreker in de Master Public Human Resource Strategy ben ik nauw betrokken geweest bij deze traineegroep. Deze young professionals stimuleren de publieke sector met een frisse blik op de toekomst. Zij doen dit op hun (eigen) wijze manier, waarbij ze de verbinding tussen de weten-schap en de HR-praktijk maken. En zoals het jong talent uit de Y-generatie beaamt, doen zij dit samen met hun netwerk. De uitgave die voor u ligt, laat een nieuwe manier van samenwerken zien. Samen werken met personen die inspireren met hun toekomstvisie op HRM in de publieke sector.

Veel van mijn collega’s uit de publieke sector die aan het woord komen, hebben een gastcollege gegeven tijdens de opleiding Public Human Resource Strategy, of zijn als opdrachtgever betrok-ken geweest bij dit programma. Deze verhalen helpen u bij het ontwikkelen van uw eigen visie op HRM in de publieke sector.

Ik hoop dat u door deze vooruitblik geïnspireerd raakt en de trainees uitdaagt voor discussie.

Met vriendelijk groet,

drs. Dorine van BurmanjeVoorzitter Raad van Bestuur KadasterLid Raad van Patronage Strategisch HRM Traineeprogramma.

BLIK VOORUIT opent➟

BLIK VOORUIT inspireert

‘If you talk to a man in a language he understands, it goes to his head. If you talk to him in his language, it goes to his heart’Behalve medewerkers zijn lijnmanagers en directie de key-stakeholders voor HRM. Om hen te bereiken en in beweging te zetten is het essentieel dezelfde taal te spreken. Weet wat hen motiveert en wat hun drijfveren zijn, oftewel what’s in it for me. Bouw daar als strategisch HRM'er je boodschap omheen.

‘It is better to lead from behind and to put others in front, especially when you celebrate victory when nice things occur. You take the front line when there is danger. Then people will appreciate your leadership’Toon leiderschap, niet door te sturen maar door een dusdanige aansprekende visie en boodschap neer te zetten dat men vanzelfsprekend gemotiveerd raakt om het HRM-beleid te vertalen naar de werkende praktijk. Sta voor het uitgestippelde beleid, ook wanneer deze minder goed uitpakt dan gedacht. Leiderschap is tenslotte ook risico’s nemen.

‘When the water starts boiling it is foolish to turn off the heat'Maak de toegevoegde waarde van HRM praktijken zicht- en meetbaar, vier je successen, maar blijf scherp en ga niet achterover leunen.

Mijn rolmodel, Rosa Parks, had niet de intentie inspirerend te zijn en ook bekleedde zij geen top-positie. Desondanks deed zij iets essentieels in de strijd tegen rassendiscriminatie: blijven zitten in een bus. Nu vraagt blijven zitten in een bus fysiek niet veel, maar de actie heeft wel een grote impact gehad. Ik ben ervan overtuigd dat dergelijke kleine acties met grote intenties de meeste impact op onze maatschappij hebben.

Ik wil organisaties helpen om daadwerkelijk te opereren vanuit de overtuiging dat medewerkers hun belangrijkste kapitaal zijn. Dit staat in elke organisatiestrategie, maar dat is slechts de papieren waarheid. Ik geloof dat de sterke punten-aanpak kan helpen om deze woorden in praktijk te brengen. Met deze aanpak krijgen medewerkers de kans elke dag te doen waar ze het best in zijn. Dit is waardevol voor zowel het individu als de organisatie.

Het is niet mijn voornaamste doel een inspirerende leider te worden. Ik ben er wel van overtuigd dat ik anderen kan en zal inspireren met mijn ideeën over hoe de kracht van medewerkers ontdekt, ontwik-keld en benut kan worden. Ook ik heb daarvoor geen toppositie nodig, maar kan met mijn motivatie en daden nu al een verschil maken.

Het gebruik van sterke punten is dan wel een ‘zacht‘ onderwerp, het vraagt om een harde aan-pak. Mijn advies aan u: het herkennen van de sterke punten van anderen is misschien slechts iets kleins, maar gepaard met een grote ambitie, kan het van enorme invloed op onze maatschappij zijn.

Little things with large ambitions have the biggest impact.

Strategisch HRM is een manier van denken, niet een positie.

Marloes Bremmer MSc Marloes is Strategisch HRM trainee. Nelson Mandela vormt een be-langrijke inspiratiebron voor haar. Met hem deelt zij niet alleen een passie voor Afrika, maar ook een inspirerende visie op leiderschap.

Hanneke Brouwer MSc Hanneke is Strategisch HRM trainee. Hoewel zij zelf aangeeft dat een leidinggevende positie voor haar geen doel an sich vormt, blijkt uit Hanneke’s CV dat leiding geven, ongeacht positie of omgeving, zeker één van haar sterke punten vormt.

modellen Rosa Parks

Nelson Mandela

Rol-

06

➔

BLIK VOORUIT interviewt

drs. Onno BeljaarsConcerndirecteur Bedrijfsvoering Gemeente Leiden.

07

Leiderschap: de kunst van het weglaten

Onno verzorgde ruim een jaar geleden een inspi-rerend college voor de Strategisch HRM trainees. Toen nog als HRM-directeur bij de gemeente Rotterdam. Intussen is hij twee visitekaartjes verder en is het kaartje dat hij ons nu overhandigt alweer achterhaald. Hij kwam bij de gemeente Leiden binnen via de Algemene Bestuursdienst als interim directeur Bedrijfsvoering, maar heeft intussen een contract als concerndirecteur bedrijfs-voering

Onno, hoe kijk je aan tegen leiderschap in crisistijd?‘Bezuinigen zit niet in de genen van politiek en ambtenarij, je scoort met nieuwe ideeën en nieuwe ambities. Bezuinigen vereist het lef om in het eigen vlees te snijden en scherpe keuzes te maken. Dat vereist een ander manier van leiderschap, je moet een organisatie- en cultuurverandering in gang zetten. Mijn visie op leiderschap is dat je dat niet met de botte bijl doet, maar het ook als kans probeert te zien, als inspiratiebron. Zo ben ik tegen vacaturestops. Dat is een te bot instrument. Het is slecht voor de door stroming en zet een rem op verjonging van een organisatie. Jonge mensen komen nu moeilijk binnen, maar we moeten het wel van hen hebben.

Daarnaast vormen bezuinigen een kans om tot betere samenwerking te komen, meer projectmatig te werken, bureaucratie te verminderen en verant-woordelijkheden lager in de organisatie te leggen.’ Wat zijn de eerste stappen die je daartoe hebt gezet?

‘We zijn in dat kader bezig met leiderschaps - ont wikkeling, het nieuwe werken, het uitrollen van een gesprekscyclus gericht op resultaatsturing en het geven van meer eigen verantwoordelijkheid. We maken een begin met strategische personeels-planning en rollen dat het komende jaar verder uit. Wat ook helpt zijn centrale aanstellingen. In de nieuwe cao gemeenten is daar gelukkig aandacht voor. “Mobiliteit en flexibiliteit”, het centrale thema in deze nieuwe cao, is ook mijn thema.’

Hoe zien we dat thema terug bij de gemeente Leiden?‘Ik ben erg trots op de flexpool en het flexpunt waarmee we verleden jaar in Leiden zijn gestart. Het flexpunt draagt zorg voor de matching van vraag en aanbod van arbeid in onze organisatie. Dit gaan we zo snel mogelijk ook regionaal vorm geven. Daarbij is er een flexpool opgericht waar mensen vanuit een positieve connotatie hun vinger op kunnen steken om andere klussen op te pakken. Daar is heel veel animo voor.’

‘Hoe kun je als leider in tijden van crisis toch vooruit kijken?’ Met deze vraag stapt de redactie van Blik Vooruit de prachtige directie-kamer van Onno Beljaars in het stadhuis van Leiden binnen.

➔


Hoe krijg je die positieve connotatie?‘Wij maken veel reclame, elke twee, drie dagen staat er iemand op internet die goede ervaringen deelt met collega’s. Het is geen kaartenbak voor boventallig personeel. Het mes snijdt aan drie kanten. Het bevordert de flexibiliteit in de organisatie, de medewerkers kunnen zich duur-zaam en breed ontwikkelen en worden ingezet op plekken waar ze hard nodig zijn en de uitgaven voor de inhuur van externen worden teruggebracht.’

Wat heeft dat voor invloed op leiderschap?‘Ik stuur op output en outcome. Hiërarchie verdwijnt en sturen op command en control is niet meer van deze tijd. Je moet als dienend leider vertrouwen geven, een coach zijn en inspireren. Managers zouden meer leiders moeten worden. Dat is de kunst van het weglaten. Ik ben van de planning en control, maar ik probeer daarbij zo min mogelijk verplichtingen in te bouwen. Ik probeer met een cockpit te werken en te sturen op een aantal prestatie indicatoren.’

Dus toch ook de harde kant?‘Bij het college dat ik jullie traineegroep gaf, was ik aangenaam verrast dat jullie de kwaliteit hebben om boven de materie uit te stijgen en integraler

naar thema’s te kijken dan een gemiddelde HR-adviseur. Tegenwoordig heb je als HR-adviseur kwaliteiten nodig als het gaat om organisatieadvies, organi satieontwikkeling, veranderkundig talent en een integrale kijk. De vraag van de manager moet je breder kunnen vertalen dan alleen vanuit een HR-visie. Een handicap is dat HR-adviseurs vaak te weinig zicht op de financiële kant hebben. Als je aan een HR-adviseur vraagt hoe het zit met formatie en budgetuitputting en het antwoord is dat hij dat aan de financieel adviseur moet vragen, dan is hij voor mij gediskwalificeerd.’

En waar blijft het vertrouwen?‘Vertrouwen is het geven van een zak geld en sturen op budget, niet expliciet op formatie. Als manager moet je sturen op het eindresultaat, op het product en dat is wisselend. Dat maakt dat je als manager meer vrijheid moet krijgen bij het inrichten van je personeelsbestand. Je kunt dan ook kiezen voor minder vaste formatieplaatsen en je personeelsbudget inzetten voor tijdelijke contracten, medewerkers uit de flexpool, detacheringen vanuit andere organisaties in de regio en waar nodig externe inhuur. Ook dat is een flexibele organisatie.’

08

Vaak redeneren we als P&O vanuit het beeld dat we hebben van wat de ideale leidinggevende zou moeten doen op HR-gebied. Mijn advies is om als P&O vooral te zorgen voor instrumenten en diensten waardoor de gemiddelde manager zijn HR-taken beter kan gaan uitvoeren. Dat zijn veelal niet de nieuwste en meest innovatieve instrumenten, maar meer de basisaspecten van het HR-werk. Dus ondersteuning van de leidinggevende hoe hij in verschillende situaties in gesprek komt en blijft met medewerkers met verschillende achtergronden en ervaringen. Want de dialoog tussen medewerker en leidinggevende is uiteindelijk het fundament van het P&O-beleid.

drs. Olav Welling Directeur Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

BLIK VOORUIT adviseert

‘Leiderschap doe je niet met de botte bijl’

➔

➡

BLIK VOORUIT onderzoekt

Start een traineeship..! Of toch niet.‘Jong talent kiest niet voor een baan voor het leven. Als een traineeship de enige reden is om voor uw organisatie te kiezen, heeft het starten ervan niet altijd zin. Anderzijds kan een traineeship helpen bij het aantrekken en gemotiveerd en betrokken houden van nieuwe instroom. Juist wanneer er weinig collega’s in dezelfde leeftijdscategorie zijn, is de binding met andere trainees belangrijk. Een traineeship kan dus helpen, maar is niet genoeg.’

Houd bij de inrichting van een traineeship rekening met de doelstellingen die u beoogt.‘Wilt u inzetten op lange termijn betrokkenheid? Dan zijn langere plaatsingen met uitzicht op een reguliere functie geschikt. Wanneer ontschotting en een frisse blik belangrijk zijn, kunt u beter kiezen voor kortere plaatsingen op verschillende plekken binnen de organisatie.’

Of u nu een traineeship heeft of niet, om als werkgever duurzaam aantrekkelijk te zijn, moet u uitdaging, afwisseling en mogelijkheden om te ontwikkelen bieden. ‘Bij trainees speelt intrin-sieke motivatie een grote rol. Zolang een trainee

uitgedaagd wordt en de mogelijkheid heeft zich te ontwikkelen, zal de trainee zich laten binden. Anderzijds vormt ook het leveren van een bijdrage de belangrijkste motivatiebron. Trainees denken bij die bijdrage niet vanuit het afdelingsbelang, ze wil-len een bijdrage leveren aan de organisatie of soms zelfs de hele publieke sector.’

Vertaal de bijdrage van de individuele werknemer naar de bijdrage aan de organisatiedoelen of de maatschappij. ‘Affiniteit met het kernproces en inzicht in organisatiedoelen speelt ook een rol in de motivatie en betrokkenheid bij de jonge hoog opge-leide medewerker die zich niet met de kerntaken bezighouden!’

‘De aantrekkelijkheid van de overheid zit, naast in het dienen van de publieke zaak, in het bieden van uitdagend werk. Werf nieuwe instroom met ‘uitda-gend werk dat er toe doet’. Succes!’

* De aanbevelingen komen voort uit een onderzoek

dat Harmen onlangs gehouden heeft onder 10

verschillende traineeships voor de publieke sector.

De grote intocht?

Om als werkgever duurzaam aan - trekkelijk te zijn, moet u uitdaging, afwisseling en mogelijkheden om te ontwikkelen bieden.

Harmen van Norel MSc Harmen is Strategisch HRM trainee. Omdat hij zijn talenten graag inzet om anderen te helpen, onderzocht hij hoe overheidsorganisaties traineeships kunnen benutten om jong talent aan te trekken en te behouden.

09

Wat als… de overheid jong talent wil aantrekken en binden? Wat als… de overheid zich begeeft op een krappe arbeidsmarkt, zonder geld om met de markt te concurreren en met een personeelsbestand waarbij je als 35‘er als jong bestempeld wordt? Wat als… de grote uittocht over zijn top is en de gemiddelde werknemer smacht naar een grote intocht? Hierbij een aantal aanbevelingen*.

➻

prof. dr. Bram SteijnBram Steijn is hoogleraar Openbaar Bestuur aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR). Hij is tevens Academic Director van de Master Public Human Resource Strategy. Dit is een opleiding die specifiek voor het Strategisch HRM trainee-programma is ontwikkeld door de EUR in samen-werking met ROI Opleiding, Coaching & Advies.

BLIK VOORUIT adviseert

10

‘Een groot probleem van veel publieke organisaties is de vergrijsde personeels opbouw. Iets dat deels veroorzaakt is door het feit dat men in het verleden bij bezuinigingsoperaties weinig jongeren heeft geworven. Een evenwichtige leeftijdsopbouw is in mijn ogen goed voor alle organisaties, en alleen daarom al is het verstandig de werving van jongeren prioriteit te geven. Nu de arbeidsmarkt tijdelijk ruim is, biedt dat voor publieke organisaties juist de kans om jongeren voor zich te winnen!’

➡

Haast op de dag af een jaar geleden, mocht ik overnachten in het Amstel Hotel. Samen met een collega trainee bezocht ik daar een internationaal event. Uiteraard wilden wij graag een keer aanschouwen of de kranen daar echt van goud zijn, maar ook het onderwerp van deze bijeenkomst trok onze interesse: talent en innovatie. Om de zintuigen te prikkelen, begon het event met een diner in een ander pareltje van onze hoofdstad, het Van Gogh Museum. Vincent van Gogh, een schilder die tragisch genoeg pas na zijn dood als innovatief talent werd erkend. Wat maakte hem destijds vernieuwend? Hij schilderde ‘buiten de lijntjes’. Zijn kleurgebruik was onnatuurlijk fel, de vormen haast

stripachtig en het perspectief klopte van geen kanten. Eigenzinnig als hij was, volgde hij geen opleiding tot schilder en sloot hij zich niet aan bij een kunstgroep. Hij wilde zijn eigen groep beginnen. Juist omdat hij zo anders was dan zijn tijdgenoten, bleef zijn ‘groep’ beperkt tot twee leden, inclusief hemzelf. Vincent paste niet bepaald in het heersende systeem. Genietend van de culinaire kunst-werkjes op onze borden, met uitzicht op de aardappeleters, kwamen we tot de conclusie dat dit juist de crux is voor innovatie, ook binnen organisa-ties. Om te kunnen innoveren moeten medewerkers de ruimte krijgen om buiten het systeem, de geldende regels en procedures te experi-

menteren. Als je aan het hoofd van de organisatie staat vergt dit lef, want natuurlijk gaat er wel eens iets mis. Het punt is dat je als organisatie en als medewerker uit de mislukkingen ook juist heel veel informatie kan halen voor een volgende keer. Misschien ontdek je zelfs wel je eigen vaas met zonnebloemen en wordt deze vondst nog voor je dood op de juiste waarde geschat. Het is nu een jaar geleden dat ik heb ontdekt dat de kranen van het Amstel Hotel niet van goud zijn en dat ik heb geleerd dat Vincent van Gogh een ondergewaardeerde innovator was. Dat van die kranen was ik al bijna vergeten. Het verhaal van Vincent van Gogh zal mij veel langer bijblijven. Gouden kranen of zilveren kranen is mij eigenlijk één pot nat. Voor de ‘Vincents’ die ik nog mag tegen-komen, zal ik mijn ogen, oren en mind openhouden.

Sarike Verbiest MSc Sarike is Strategisch HRM trainee. Zij denkt graag buiten de lijntjes. Hollandse Meesters of badkranen, alles vormt een inspiratiebron.


Om te kunnen innoveren moeten medewerkers de ruimte krijgen om buiten het systeem, de geldende regels en procedures te experimenteren

11

➜


Het Expertise Centrum (HEC) en ROI geven als organisatie elke twee maanden kunstenaars de ruimte om te exposeren in Villa Pauwlona (locatie HEC, red.) en het onderwijs-centrum De Muzen (locatie ROI) in Den Haag. Afgelopen april mocht ik bij ROI de tentoonstelling van Albert de Wilde openen. Hij is schilder en ook de vader van een van de HEC trainees.

Met zijn abstracte, expressieve tekeningen heeft Albert de Wilde het onderwijscentrum van ROI in een andere sfeer gedompeld. De kleur van de aarde domineert, er is in zijn werk veel heftigheid en beweging te herkennen. Zijn grote roltekeningen vormen een vlammend contrast met het goudgalon van de classicistische stijlzalen in het pand aan de Heren-gracht (locatie ROI, red.).

ROI is als opleidingsorganisatie voort-durend op zoek naar nieuwe

wegen en inspiratie voor kennisover-dracht en leren. Onlangs zag ik in het Rijksmuseum Twente een korte documentaire over Herman de Vries. Een kunstenaar die zijn inspiratie haalt uit de natuur. ‘De wereld is mijn poëzie’ aldus Herman, en hij vertelde dat als je bereid bent anders te kijken, je alles kan zien, ook dat wat anders onbesproken blijft. Ik vond het een aansprekende levensfilosofie. ROI hoopt dat het ‘anders kijken’ van de kunstenaars, die bij ons hun werk tentoon stellen, ook voor onze bezoekers in het onderwijscentrum een bron van inspiratie mag zijn.

Hoe leren we eigenlijk? Daar zijn veel theorieën over in omloop. Voor mij is het de verwondering, maar ook de nieuwsgierigheid naar het onbekende en de eeuwige vraag of het vaak betreden pad op een andere manier bewandeld kan worden. Met een andere blik kijken, van binnen

naar buiten of andersom, kan veel in beweging zetten. Betekenis geven aan ervaringen en indrukken en hoe meer zintuigen daarbij aangesproken worden, hoe hoger het rendement is van mijn leerproces.

Leren is meer dan alleen creativiteit en het ontdekken van je eigen tal-enten. Het gaat ook over zelfinzicht. Over het vermogen naar jezelf te durven kijken, naar je zwakheden en minder positieve eigenschappen. Welk effect je hebt op andere mensen? Durf je voor jezelf te benoemen waarin je jezelf kunt verbeteren? Leren gaat in professionele organisa-ties over investeren in vakbekwaam-heid en professionaliteit en bovenal in het verbeteren van de samenwerk-ing tussen mensen en organisaties. Beter samenwerken is heel eenvoudig gezegd, maar het vereist nogal wat. Inzicht in wat anderen drijft, wat de noden van anderen zijn, sensitiviteit, het vermogen om je eigen gedrag te verruimen, je repertoire te verbreden en anderen ook de ruimte te geven. En bovenal anders te kijken.

drs. Saskia Groenewegen Directeur ROI Opleiding, Coaching & Advies. Zij combineert een passie voor leren met een liefde voor kunst.

Met een andere blik kijken, van binnen naar buiten of andersom, kan veel in beweging zetten

12

➜

BLIK VOORUIT introduceert

Vacature: Zelfstandig Publiek Professional (ZPP)Gemeente Stattendorp

Functieomschrijving

De gemeente Stattendorp is op zoek naar een ‘Zelfstandig Publiek Professional’ (ZPP‘er) die voor Stattendorp en de omliggende gemeen-ten als projectleider de decentralisatieopgaven in het sociaal domein wil oppakken. We zijn op zoek naar een professional met een bewezen staat van dienst in projectleiderschap binnen het sociaal domein. Je bent fulltime (36 uur) in dienst bij Stattendorp. Voor 9 uur per week (0,25 fte) word je via ‘onbetaald verlof’ vrij-gesteld van werkzaamheden zodat je ruimte hebt om als ZPP’er opdrachten voor andere organisaties uit te voeren.

Als ZPP’er combineer je een vaste baan binnen Stattendorp met flexibele opdrachten buiten onze organisatie. Als ‘publiek ondernemer’ draag je zelf voor 0,25 fte financieel risico, maar ben je ook ‘eigen baas in overheidsland’.

Je plek in de organisatie

De afdeling beleid (sociaal, economie, fysiek) van onze gemeente is je thuisbasis. Met de ZPP-collega‘s uit Stattendorp neem je deel aan een intergemeentelijke intervisiegroep van ZPP‘ers. Op die manier kun je ervaringen met elkaar delen, zowel inhoudelijk als over zaken die te maken hebben met het werken voor meerdere opdrachtgevers.

Functieeisen

Je vindt het belangrijk om van toegevoegde waarde te zijn. Je hebt affiniteit met en een visie op de ontwikkelingen in het sociaal domein van het lokaal bestuur. Je bent ondernemend, prestatiegericht, je hebt een stevige bestuur-lijke antenne en je vindt het niet erg om in wisselende omstandigheden en werkprocessen te functioneren. Je bent vernieuwend en in staat je visie te vertalen naar de praktijk. Je haalt zelf de opdrachten binnen die jij interes-sant vindt en breng je kennis en contacten mee waar Stattendorp voordeel van heeft.

Arbeidsvoorwaarden

De ZPP-functie is ingeschaald in salarisschaal 12. Je neemt 0,25 fte onbetaald verlof, in ruil daarvoor krijg je tijd om extern opdrachten te werven tegen vergoeding van een publiek tarief (richtlijn bruto loonkosten als uurtarief).

Meer informatie

Ben je aan het denken gezet en overweeg je in de toekomst ook op deze manier te gaan werken of juist ondernemende professionals te werven? Het is mogelijk! Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is een proeftuin vernieuwende arbeidsrelaties gestart. Meer informatie vind je op de website www.beterwerkeninhetopenbaarbestuur.nl en www.denetwerkstad.nl. Tevens kun je daar contact opnemen met mr. drs. Christophe van der Maat, bedenker van de ZPP-constructie. Onlangs werd hij uitgeroepen tot Jonge Ambtenaar van het jaar 2012.

13

➨

BLIK VOORUIT test

Mensen kiezen er om verschillende redenen voor om in de publieke sector te gaan werken. Bijvoorbeeld vanwege de inhoud van het werk, de arbeidsvoorwaarden of omdat zij motivatie putten uit het bijdragen aan en het zich inzetten voor het algemeen belang. Dit laatste motief wordt ook

wel Public Service Motivation (PSM) genoemd. Benieuwd in hoeverre jij over PSM beschikt en hoe je scoort ten opzichte van collega’s in de publieke en private sector? Onderstaande test geeft je het antwoord!Benieuwd naar je score? Kijk op pagina 31.

14

1. Politiek is een vies woord voor mij a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

2. Ik heb weinig interesse in het doen en laten van politici a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

3. Ik zet me belangeloos in voor de samenleving a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

4. Ik vind het belangrijk om een wezenlijke bijdrage aan de publieke zaak te leveren a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

5. Ik vind het belangrijker om een wezenlijke bijdrage aan de samenleving te leveren dan om persoonlijk succes te hebben a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

6. Het algemeen belang dienen is een belangrijkere drijfveer in mijn dagelijks leven (op het werk of daarbuiten) a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

7. Het raakt me als ik mensen in grote problemen zie a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

8. Ik ben helemaal niet bekommerd om het welzijn van mensen die ik niet persoonlijk ken a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

9. Ik vind het welzijn van mijn medeburgers heel belangrijk a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

10. Als we niet meer solidariteit vertonen, is onze maatschappij gedoemd uiteen te vallen a. Helemaal mee eens b. Mee eens c. Noch mee eens, noch mee oneens d. Mee oneens e. Helemaal mee oneens

Hoeveel Public Service Motivation heb jij?


Het liefst zo heet en sterk mogelijk. Om ’s ochtends op gang te komen. Voor wat extra energie na de lunch. Om op één lijn te komen met collega’s.

Ik beken, ik ben verslaafd. Aan koffie wel te verstaan. Sinds kort weet ik gelukkig dat ik niet de enige ben. Uit onderzoek van Motivaction blijkt dat de Nederlandse werknemer veel belang hecht aan een goede kop koffie op de werkvloer. Velen noemen het zelfs een belangrijke arbeids-voorwaarde.

Voor kenners van Maslow wellicht geen verrassing: lichamelijke verlan-gens staan immers aan de basis van de behoeftehiërarchie. Organisatie-factoren als aangename werk-omstandigheden en een goed salaris vormen de bouwstenen voor moti-vatie; pas als deze vervuld zijn, worden andere motieven, zoals zelfontplooiing, belangrijk.

Bij de volgende bezuinigingsronde kunt u de koffiebonen dus beter buiten schot laten. Het inhuren van een barista vormt echter ook niet de sleutel tot gemotiveerd personeel. Hoewel managementgoeroes en wetenschappers elkaar al decennialang in de haren vliegen op zoek naar de motivatiegraal, zijn ze het over één ding eens: werk-omstandigheden, ook wel extrinsieke factoren genoemd, spelen een belangrijke rol, maar intrinsieke factoren zijn van groter belang. Medewerkers willen vooral leuk en uitdagend werk. En, indien ze over een Public Service Motivation beschikken (zie pagina 14), werk dat bijdraagt aan de samen-leving.

Teleurgesteld in de kracht van de koffieboon? Ik bied u graag een bakje troost aan. Koffie kan wel degelijk een inspiratiebron voor uw HR-beleid vormen. De hedendaagse koffie -

cultuur biedt inzicht in de wensen en behoeften van werknemers en klanten. Merken als Starbucks en Nespresso belichamen de individu-alisering van onze samenleving. In plaats van gewoon zwart, drinken we tegenwoordig een dubbele espresso of een cinnamon latte. Hedendaagse koffie biedt keuzevrijheid, autonomie. Factoren die de huidige generatie werknemers niet alleen van hun dagelijkse drankje, maar ook van hun baan verlangt.

Het zal u niets verbazen dat ook het idee van deze glossy onder het genot van een kopje koffie ontstond. Koffie stimuleert namelijk niet alleen creativiteit, het wordt ook niet voor niets de smeerolie van de maatschap-pij genoemd. Koffiedrinken verbindt. Dus drink voor meer inspiratie eens wat vaker een kop koffie met uw me-dewerker of collega. Vraag voor een frisse blik op uw organisatie één van de inspiratoren uit dit tijdschrift op de koffie of schuif aan bij een collega-ambtenaar op één van de flexwerk-plekken uit onze rapportage. Wij hebben de koffie vast voor u getest.

Christine Schellekens MScChristine is Strategisch HRM trainee. Met een vlotte pen en een flinke dosis energie weet zij haar frisse blik om te zetten in woorden en daden, voor opdrachtgevers als de Rijksgebouwen-dienst en het Ministerie van OCW maar ook voor de redactie van dit magazine. Onder het genot van een cappuccino komt Christine tot de beste ideeën.

➜

‘Bij de volgende bezuinigings ronde kunt u de koffiebonen dus beter buiten schot laten’

15

BLIK VOORUIT vergelijkt

Kosten: gratis entree (enkel voor ambtenaren)Adres: Rijnstraat 50, Den Haag (29e etage)Openingstijden: ma-vr 9-17 uur (reserveren via deelstoel.nl)Koffie: **

Via www.deelstoel.nl hebben ambtenaren de mo-gelijkheid om gratis een werkplek of vergaderzaal te boeken bij overheidsorganisaties. Wij testen de deelstoellocatie in de Hoftoren tegenover station Den Haag CS. Deze biedt moderne en duurzame werkplekken, ingericht via het Cradle to Cradle principe. Grootste pluspunt is echter het verbluf-fende uitzicht dat ver voorbij de Haagse vierkante kilometer reikt. De koffie is hier matig, maar met een snelle wifi-verbinding, ruim voldoende stop-contacten, pc’s en allerhande relevante lees voer is deze flexwerplek verder echt van alle gemakken voorzien. De ideale spot om rustig een stuk af te maken of collega-ambtenaren te ontmoeten.

HOFTOREN WERKPLEK VOOR DE TOEKOMST

Als het gaat over flexwerken wordt veelal kantoor of thuiswerken bedoeld. Maar er is meer. Naast het aanbod van de 'commerciëlen' bestaan de Deelstoel en de pilot WerkenOnderWeg (www.werkenonderweg.com), waar bedrijfsleven en overheid in het kader van Slim Werken, Slim Reizen werkplekken voor elkaar opzetten. Dit brede aan-bod maakt het mogelijk sociaal kapitaal te delen, mobiliteits- en duurzaamheidsbeleid te

ondersteunen en keuzes voor work/lifebalance te maken. Voordeel voor iedereen.

Niet iedereen weet echter waar de flexlocaties te vinden zijn en wat ze te bieden hebben. Daarom worden hieronder een aantal van deze locaties getest. Want: een groot aanbod is mooi, maar gebruik ervan maken nog veel belangrijker. Flexen: Gewoon DOEN!

16

Flexwerk- plekken getest

mr. Astrid Tol (projectmanager @nders werken – Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport): ‘Uit het recente onderzoek ”Workshifting Index” van Citrix blijkt dat Nederland internationaal achterloopt met het aanbod van flexwerk-plekken. Toch is Het Nieuwe Werken ook hier een big issue.‘

* Bij het ter perse gaan van dit nummer bestond onduidelijkheid over het feit of de deelstoel in de Hoftoren in de toekomst

nog openbaar zal zijn. Zie voor actuele informatie www.deelstoel.nl

Kosten: gratis entree en wifi (1 uur wifi/consumptie)Adres: 24 locaties in Amsterdam, Utrecht, Den Haag, Leiden, Rotterdam, Delft en GroningenOpeningstijden: variërend, veelal 7 dagen per week Koffie: ****

De Coffee Company vormt een keten koffiezaken op centraal gelegen locaties. De koffiekaart is gevarieerd en van prima kwaliteit. Dat is maar goed ook, want om gebruik te maken van het gratis internet is één consumptie per uur ver-plicht. De ruime openingstijden zijn ideaal voor de flexwerker maar de constante stroom bezoekers en de achtergrondmuziek maken het wel rumoerig. In iedere vestiging is een grote tafel met diverse stopcontacten waaraan het goed werken is, maar de metalen stoeltjes in de rest van de zaak zijn niet echt ergonomisch verantwoord. De Coffee Company is eerder een plek om je mail te beantwoorden of voor een afspraak dan om een dag geconcentreerd te werken.

Kosten: gratis entree, wifi tegen betaling (€15/jaar)Adres: Oosterdokskade 143, AmsterdamOpeningstijden: dagelijks van 10-22 uur Koffie: */***

In deze zeven verdiepingen tellende bibliotheek is altijd wel een werkplek beschikbaar. De inrichting is perfect toegespitst op flexwerkers, met onder meer een overvloed aan stopcontacten en extra brede stoelleuningen voor je laptop. Ook de print- en kopieerfaciliteiten zijn een pre. De OBA trekt circa 1.000 bezoekers per dag: van studenten en jonge ouders tot collega-ambtenaren, iedereen loopt hier rond. Ondanks de ruime openingstijden is deze werkplek meer geschikt voor avond- dan voor ochtendmensen. De gratis koffie is onder de maat, de betaalde variant in de La Place op de zevende verdieping kan ermee door. In de zomer is het balkon erg in trek onder flexwerkers.

Kosten: gratis entree, inclusief koffie/thee en lunch Adres: Moreelsepark 65, UtrechtOpeningstijden: ma-vr 9-17 uur (reserveren via seats2meet.com)Koffie: ***

Door de ligging op station Utrecht CS is deze Seats2meet locatie de perfecte werkplek in het midden des lands. Binnen tref je een inspirerende omgeving met moderne werkplekken, een goede wifi-verbinding en veel stopcontacten. Je legt hier makkelijk contact, in de open lounge maar ook via de MondayMeetups of de zoektool op de website. Het nadeel van het sociale karakter van S2M is wel dat het er flink rumoerig kan zijn. De gratis Douwe Egberts koffie is prima, de lunch een pluspunt maar de openingstijden zijn helaas niet erg ‘HNW’. Naast gratis werkplekken biedt S2M ook vergaderlounges met ruimere openingstijden (tegen betaling).

SEATS2MEET.COM UTRECHT

COFFEE COMPANY

OPENBARE BIBLIOTHEEK AMSTERDAM (OBA)

17

Flexwerk- plekken getest


18

DUObaan? gewoon doen!

➔

Medewerkers zien zichzelf vaak geconfron-teerd met de keuze tussen carrière en gezin. Ninke Lansink Rotgerink en Irene van Munster, samen concerndirecteur HRM bij het Minis-terie van Infrastructuur en Milieu, vonden een flexibele oplossing. Al zo’n tien jaar vervullen zij een duobaan (1,2 fte), in meerdere functies. ‘Voor ons is het gewoon het beste van alles‘.

Dat geldt ook voor de IenM-organisatie. Ninke: ‘Mijn drie dagen houd je niet vol als je dat vijf dagen achter elkaar doet’. De opbrengst zit echter niet alleen in de productie-uren maar ook in hoe die worden benut. ‘Twee kunnen meer dan een: waar iemand in zijn eentje 3 of 4 spannende dossiers aankan, kunnen wij samen er 6 of 7 oppakken.” Door met zijn tweeën één takenpakket te delen, is afstemming een natuurlijk proces geworden en worden sneller knopen doorgehakt – wat het allemaal een stuk efficiënter maakt. Irene: “De duobaan werkt als een soort versneller. Als ik een idee heb, vraag ik aan Ninke wat ze ervan vindt. Als zij ook enthousiast is, gaan we het gewoon doen. In je eentje had je misschien langer met het idee rondgelopen.’

Deze constructie vraagt wel om duidelijke afspraken. Het één op één leidinggeven en een aantal grote projecten heeft het duo verdeeld. ‘In het begin hielden we nog logboeken bij vol met details maar inmiddels gebeurt het overdragen op hoofdlijnen, de rest weten we wel’.

Het voorbeeld van Ninke en Irene toont aan dat flexibele oplossingen een manier vormen om talent te behouden dat om wat voor reden dan ook niet fulltime wil of kan werken. ‘Nu is het bij vrouwen soms nog: ik ben zwanger, daar gaat mijn carrière. Vanuit werkgeversperspectief is dat jammer want je laat een hoop talent liggen. Die eerste tropen-jaren met kinderen gaan voorbij. Het is zo zonde als mensen daardoor hun loopbaan afbuigen terwijl er meer in had gezeten als je die paar jaar flexibel had kunnen overbruggen. Als wij de duobaan niet hadden gedaan, hadden wij deze stap niet gezet’.

Geen symbiose maar ook geen ruimte voor ego’sHet duo noemt echter ook aandachtspunten: ‘Je kan niet met iedereen een match vormen. Je moet wel op hetzelfde punt in je loopbaan staan, evenveel de baas zijn. Je moet het niet zien als een soort symbiose‘. Niet alleen gelijkwaardige ervaring maar ook een gedeelde visie is belangrijk: ‘Je moet op dezelfde koers zitten. Het is net als in de opvoeding, zolang je één lijn houdt, gaat het goed’. Een gezamenlijk boegbeeld betekent wel dat er geen ruimte is voor individuele ego’s. Irene: ‘We hoeven niet te scoren ten koste van elkaar maar we hebben samen natuurlijk wel een ego’.

Goed voorbeeld doet nog niet volgenOndanks alle voordelen kent het duo binnen IenM nog weinig navolgers. ‘Dat valt eigenlijk nog tegen. Misschien dat er meer bekendheid moet komen. Onze ervaring is wel dat het vanuit de top van het ministerie heel erg wordt gewaardeerd’. Voor de toekomst verwacht het duo wel een toename van flexibele werkvormen. ‘Men kijkt steeds meer naar wat belangrijk is in het leven. Kinderen maar ook ander werk of hobby’s, vrijwilligerswerk. Hoe geef je invulling aan je leven en hoe past dat met hoe jij in je werk staat?’. ‘De duobaan is natuurlijk ook niet het panacee voor alles. De boodschap is: wat werkt voor de betreffende persoon? Neem flexibilisering mee als je kijkt naar de ontwikkeling van mensen. Zorg bij jongere vrouwen dat ze op een leidinggevende plek komen voordat de kinderen in beeld zijn. Maak het bespreekbaar, ook met mannen, waar sta je, wat wil je? En soms ook gewoon maar doen. Je kunt hele boeken volschrijven over de ideale match maar voelt het goed, probeer het dan. Daar moet je niet al te moeilijk over doen’.

drs. Ninke LansinkRotgerink en drs. Irene van MunsterConcerndirecteur HRM bij het Ministerie van Infrastructuur en Milieu.

19

DUObaan? gewoon doen!

‘Neem flexibilisering mee als je kijkt naar de ontwikkeling van mensen’

BLIK VOORUIT introduceert

Met het spelen van de serious game HNW kunt u in een digitale simulatieomgeving op een korte en speelse wijze inzicht verkrijgen in het complexe speelveld van HNW. Door het nemen van diverse acties in de game test u in hoeverre deze bijdragen aan uw doelstellingen. Hierbij is het realistisch om als organisatie prioriteiten te stellen. Wat vinden we belangrijk en welke strategische acties zijn no-dig om dat doel te bereiken? HNW is namelijk meer dan alleen een bezuinigingsmaatregel. Zo is het als organisatie van toenemend belang om flexibel op continue veranderingen in het publieke domein in te spelen. Tevens verlangen burgers steeds meer actief betrokken te worden bij beleidszaken. En alsof dat nog niet complex genoeg is, staat ook de grote uittocht voor de deur. Aantrekkelijk werkgeverschap tijdens economisch slechte tijden zal waarschijnlijk de grootste uitdaging van de komende jaren zijn. U begrijpt, het is een ingewik-keld spanningsveld waarin u als manager of HRM professional zal moeten manoeuvreren.

Is de game geheel waarheidsgetrouw?Nee, dat is een onmogelijke opgave, iedere organi-satie is immers uniek. Toch bestaan er algemeen-heden en hoeft u niet opnieuw het wiel uit te vinden. De HNW-game is gebaseerd op ruime ervaring en wetenschappelijk onderzoek. Daarmee probeert de game de werkelijkheid zo natuurgetrouw weer te geven. Bovenal komt een gesprek op gang en worden nieuwe inzichten gedeeld. Daarin leert men vaak nog het meest.

Genoeg geleerd na het spelen van de game?Ambtenaren die de game getest hebben, geven aan: “het is een verademing om op een andere manier met HNW kennis te maken“ en “leerzaam, ik blijf oefenen en spelen“. Op organisatie- of afdelingsniveau kunt u de nodige inzichten verkrij-gen. Mijn advies is echter wel voldoende ruimte te behouden voor individuele behoeften van mede-werkers. HNW zou vooral een individuele zoektocht van medewerkers moeten zijn naar nieuwe en slimmere manieren van werken. De kunst is hen hierin te verleiden en effectief te ondersteunen.

Het Nieuwe Werken

Serious game Lijkt het u uitdagend om tijdelijk aan het roer van uw organisatie te staan? Wat zou u dan willen veranderen om werk in uw organisatie efficiënter en/of aantrekkelijker te maken? Dit is uw kans om het uit te proberen. Maak kennis met de serious game Het Nieuwe Werken (HNW) van ROI Opleiding, Coaching & Advies.

Michel Slangen MScMichel is Strategisch HRM trainee. Hij is groot voorstander van Het Nieuwe Werken en heeft als project-secretaris HNW bij het Ministerie van I&M ook anderen op dit gebied weten te inspireren en faciliteren. Voor ROI zette hij zijn expertise in bij de ontwikkeling van de Serious game HNW.

20

‘HNW zou vooral een individuele zoektocht van medewerkers moeten zijn naar nieuwe en slimmere manieren van werken’

➝

PRACTISE WHAT YOU PREACH

By: Anneke Botman

??

Bedankt voor uw interessein de vacature

Deze organisatiehecht zeer aan de

mobiliteit vanmedewerkers

Wanneer denktu mobiel te

kunnen zijn?


Daar heb ik wel ideeën over. Welke dat zijn leg ik uit aan de hand van het geheim van Spotify, de enorm populaire online muziek-database. Wat Spotify de gebruiker biedt is namelijk toegang! Instant oproepbare muziek, alle genres, allerlei afspeellijsten, te gebruiken op allerlei devices (smartphone, laptop, Ipad). Kortom, betalen voor toegang in plaats van voor het bezitten van een enkele cd is de nieuwe filosofie.

Terug naar het afdelingsloos werken. Volgens het principe van toegang versus bezit zou ik mijn strategische HR-kennis aanbieden daar waar leidinggevenden of besluit vormers advies nodig hebben over het maximaal benutten van hun menselijk kapitaal. Speelt er dat jaar een reorganisatie, dan sluit ik een tijdelijke deal met de leidende coalitie. Staat het jaar erop mobiliteit centraal, dan vraagt dat een veel meer gedifferentieerd inzicht in het strategische personeelsplan. Immers, welke doelgroep voelt zich op welke manier aangetrokken tot nieuwe loopbaan-kansen en wat heeft de organisatie op lange termijn nodig?

Dus als er geen afdeling is, dan wordt van de HR-adviseur gevraagd dáár te zijn waar korte en lange termijn, omgeving en organi-satie en vraag en aanbod bij elkaar komen. Blijvende vraagstukken zijn hierbij als een sudderende vulkaan. Het vraagt blijvende aandacht, maar daar hoef je niet altijd moei-lijk over te doen. Acute vraagstukken zijn als een epicentrum van een aardbeving. Je metingen vertelden je al dat het kon ont-ploffen, dus je bent klaar om te reageren en risico’s in kaart te brengen als het zo ver is.

Ik pleit voor het aangaan van hybride organisatievormen voor inbedding van actuele HR-kennis. Het lijkt me nu al een heerlijk idee om op die manier niet meer ‘die dame van HR’ te zijn…

Toegang of bezit?Echte strategische HR-kennis hoeft niet vertegenwoordigd te zijn middels de klassieke P&O-afdeling. Een bestuurder zei onlangs tegen zijn eigen P&O-afdeling: welke toegevoegde waarde kun je nog leveren als deze afdeling opgeheven zou worden? Dit leek me een heftige boodschap, maar wel één die me aan het denken zette. Wat zou ik doen als ik als strategisch HRM’er een organisatie instap waar ik afdelingsloos moet gaan werken?

Wat publieke organisaties kunnen leren van Spotify

Riëlle Nij Bijvank MA Riëlle is Strategisch HRM trainee. Momenteel is zij ‘die dame van HR’ bij het St. Lucas Andreas Ziekenhuis te Amsterdam.

Anneke Botman MscAnneke is Strategisch HRM trainee. Zij beschikt over het talent haar boodschap met gevoel voor humor over te brengen en vol enthousiasme elke nieuwe uitdaging aan te gaan. Voor ‘Blik Vooruit’ verlegde zij haar grenzen door de rol van cartoonist op zich te nemen.

Wat Spotify de gebruiker biedt is toegang!

➔

21

BLIK VOORUIT debatteert

prof. dr. Anneke van DoorneHuiskesHoogleraar emeritus Erasmus Universiteit Rotterdam en Universiteit Utrecht.

Als een overheid flexibel wil blijven door haar medewerkers alleen tijdelijke contracten aan te bieden, dan past een moment van nadere over-weging. Zeker als die contracten maar vijf jaar zouden mogen duren. Vijf jaren lijken lang als je er aan begint. Maar blijken zo om te zijn gegaan als je terugkijkt. Eén van de aardige dingen van werken bij de overheid is dat het ergens over gaat. Maatschappelijke kwesties, culturele vraagstukken, economische perikelen, sociale ongelijkheid en hoe de gevolgen daarvan te verzachten. Dit soort vraagstukken in een inhoudelijke, beleidsmatige en bestuurlijke zin te doorgronden kost tijd. Het opbouwen van relevante netwerken die je nodig hebt voor het goed uitoefenen van je functie kost tijd. Tijd is een vorm van investering, waarvan je de revenuen wilt terugzien maar die zich meestal pas later terugbetalen.

Als ambtenaren die tijd niet hebben, of zich die tijd niet gunnen, dan doet dat afbreuk aan hun functio-neren. Managers kunnen wellicht nog strategische beleidsbeslissingen nemen zonder echt inhouds-deskundige te zijn – hoewel ook dat een vraag is. Maar ambtenaren zijn geen managers. Inhoud doet er toe. Voor de ambtenaar als individu, maar ook voor de organisatie. Institutioneel geheugen is van groot belang binnen een werksituatie. Als gezichtsbepalende mensen binnen een organi-satie maar kort vertoeven - en al snel de blik naar buiten moeten wenden om uit te zien naar een volgende baan – dan gaat dat geheugen verloren. En daarmee ook waardevolle kennis uit het verleden. En continuïteit. Dus, graag fitte ambtenaren, met een visie op de toekomst. Maar dat kan ook in vaste(re) banen!

‘Insti - tu tioneel geheugen is van groot belang’

Anneke van DoorneHuiskes en Susanne van Kleef debatteren over de stelling ‘flexiblisering van de overheid is het antwoord om fit te blijven voor de toekomst’.

Flexibili sering van de overheid

22

Flexibilisering, meestal roept dat woord positieve associaties bij me op. Zeker als het wordt verbonden met slogans om fit te blijven voor de toekomst. Het doorgronden van publieke vraagstukken kost echter tijd. Als ambtenaren die tijd niet hebben, of zich die tijd niet gunnen, doet dat afbreuk aan hun functioneren.

➔

‘Kruis- bestuiving isessentieel’

BLIK VOORUIT debatteert

drs. Susanne van KleefAls Strategisch HRM trainee heeft Susanne voor meerdere opdrachtgevers gewerkt. Omdat zij ook anderen deze ervaring toewenst, deelt zij haar visie op flexibilisering.

Die ambtenaar, denk er voor het gemak de ouder-wetse broodtrommel even bij, die mag van mij best om de vijf jaar in een nieuwe functie beginnen. Iets dat ikzelf de afgelopen twee jaar om de acht maanden heb gedaan. Het werkt erg verfrissend kan ik zeggen! Oké, het was af en toe best lastig om iedere keer weer nieuwe werkrelaties aan te gaan en een plekje te veroveren in het bedrijfsres-taurant. Daar tegenover staat dat je iedere keer weer nieuwe inzichten krijgt van je collega´s en je hen kan verrijken met de kennis die je in de vorige functie hebt opgedaan. Deze kruisbestuiving is essentieel voor de publieke sector, wil zij innovatief blijven en aansluiting hebben met de maatschappij. De ivoren toren op de 15e verdieping is niet de plek waar je het verschil gaat maken.

Om de vijf jaar een nieuwe functie betekent niet dat je een heel nieuw vakgebied eigen moet maken en de reeds opgedane kennis verloren is. De geodeten van het Kadaster bijvoorbeeld, zouden bij het Ministerie van Infrastructuur& Milieu of bij Rijks-waterstaat kunnen werken. Mogelijkheden genoeg. Zij zijn juist heel waardevol als ze verschil-lende inzichten hebben verworven bij collega- organisaties en weten welke belangen er spelen binnen het vakgebied. Dit kan zelfs leiden tot snellere besluitvorming, omdat men vooraf al rekening met elkaar kan houden. Daarbij wordt het bedrijfsrestaurant een stuk gezelliger als je een aantal collega´s kent van eerdere functies en meteen kan aansluiten. Die wisselende samen-stelling van functionarissen, experts op hun vak-gebied, roept bij mij positieve associaties op, juist voor de overheid!

Flexibili sering van de overheid

23

Flexibilisering is voor mij de toekomst. Ik beschouw het als de tegenhanger van het protype ambtenaar: al jaren werkzaam voor de publieke sector in dezelfde func-tie, beducht op het aantal ramen in zijn of haar kamer die bij voorkeur op de 15e verdieping ligt zodat het uitzicht onder werktijd prettig is en in een kantoorpand dichtbij een station, om 17 uur stromen we immers massaal naar de trein om naar huis te gaan.

➔

BLIK VOORUIT exploreert

Het is niet alleen in deze tijden van grote overheidsbezuinigingen en economische malaise dat er extra kritisch wordt gekeken naar de kosten en opbrengsten van human resource manage-ment (HRM) in zowel publieke als private organisaties. Al voordat deze ontwikkelingen een rol begonnen te spelen, stelden critici vraagtekens bij een al te idealistisch model van HRM. De gouden jaren van het high-commitment HRM zijn deels voorbij. Niet dat het high-commitment model alleen maar geïnteresseerd is in zulke medewerkers – een gelukkige medewerker is juist een productieve medewerker – maar de best-practice modellen en HRM goeroes waren nu misschien een beetje te veel met die gedachte op de loop gegaan.

Over de groeiende behoefte aan evidencebased HRM

dr. Ben KuipersUniversitair docent Erasmus Universiteit Rotterdam en organisatieadviseur Performability.

Analyseer, maar meet met mate

24

➔

Wetenschap vs praktijkIn ruim 15 jaar heeft de HRM en performance literatuur een belangrijke vlucht genomen. Wetenschappers hebben zo ongeveer alle facetten van het HRM-beleid wel weten te koppelen aan meer of minder harde organisatieprestatie-maten. En al zijn de uitkomsten niet altijd even eenduidig, de wetenschap is het er al redelijk over eens dat HRM er best toe doet. Voor een wetenschapper blijven er (geluk-kig) altijd nog nieuwe vragen te onderzoeken. Zo zijn we bijvoorbeeld nog van mening dat verder onderzoek naar de bijdrage aan prestaties van publieke organisaties nodig is. Het echte probleem zit hem echter in de koppeling naar de praktijk. De meeste wetenschappers, hoe relevant hun onderzoek en de uitkomsten daarvan ook zijn, weten moeilijk hun verhaal voor het voetlicht te krijgen buiten de academische wereld. Maar het cynische is misschien nog wel dat degenen die ze in de praktijk weten te bereiken, veelal de mensen zijn die weinig voor het zeggen hebben. Die HRM’ers, want daar hebben we het dan over, zijn namelijk zelf voortdurend bezig met vraagstukken als ‘hoe kom ik bij het management aan tafel?‘ of ‘hoe word ik de natuurlijke business partner van de lijnmanager?’.

Cijferangst?Die manager, juist nog meer in deze tijden, moet zijn beslissingen en investeringen onderbouwen met business cases, investerings- en projectplannen en wordt af-gerekend op SMART geformuleerde Key Performance Indicators (KPI’s), targets en het behalen van mijlpalen. Wie kunnen hem daarbij helpen? Dat zijn onder meer juristen, ICT‘ers, accountants en controllers, want die be-heersen die taal. Wil de leidinggevende zich dan niet bezig houden met de menselijke kant? Vermoedelijk is dat het probleem niet. Misschien geen goede maatstaf maar managementboeken over leiderschap, motiveren van mensen, managen van verandering, vinden gretig aftrek. Persoonlijk ben ik nog geen leidinggevende tegenge-komen die op de vraag ‘wat bepaalt het succes van jouw team of afdeling?’ niet iets antwoordt als ‘mijn mensen’.Misschien doet de HRM’er iets verkeerd. Terwijl de manager feitelijk behoefte heeft aan bewijs dat zijn investeringen in mensen het gewenste resultaat opleveren, lijken HRM’ers

nog wat bang voor cijfers, zitten ze nog op het spoor van ‘het welzijn van de individuele medewerker centraal’ en weten ze maar mondjesmaat de vraagstukken van het management te doorgronden. De wetenschappelijke kennis dat HRM er (in veel gevallen) toe doet zou ze toch verder moeten helpen? Helaas is dat maar deels waar. Veel onderzoeksuitkomsten zijn te algemeen. Zo weten we dat grosso modo het gebruik van meer HRM-instru-menten samenhangt met betere prestaties, maar als je als HRM‘er of manager naar het lijstje van meest gebruikte instrumenten kijkt, weet je nog nauwelijks wat je concreet moet doen. Andere onderzoeksuitkomsten zijn te speci-fiek; die gaan over een specifieke casus in een specifieke branche in een specifiek land en verder onderzoek is nog noodzakelijk…

HR AnalyticsOndertussen is de wetenschap wel heel ver met het mogelijk maken van specifiekere analysemethoden om steeds complexere relaties aan te tonen. Een bepaalde groep wetenschappers, maar ook praktijkmensen, zet die nu ook zelf slim in om voor de eigen organisatie statis-tische modellen te ontwikkelen, onder de noemer van HR analy tics. Simpel gezegd worden daar alle relevante gegevens over HRM en prestaties ingestopt. Om ver-volgens door te rekenen hoe de eigen investeringen in het personeel bijdragen aan het behalen van de doel-stellingen, zodat het beleid verder afgestemd kan worden. Minder makkelijk gezegd vraagt dat om een zeer door-dachte gegevensverzameling en meting van prestaties op het juiste niveau. Voor veel functies, afdelingen en organisaties, wellicht nog wel meer in de publieke sector, is echter lastig te bepalen wat de resultaten precies (moeten) zijn. De grenzen van deze methode moeten dus verkend maar ook erkend worden. Als HRM al meer een stap in die richting weet te maken en de wetenschap haar daar in bij weet te staan, dan zou er voor managers misschien nog meer uit mensen te halen zijn.

‘Als HRM al meer een stap rich-ting HR Analytics weet te maken en de wetenschap haar daar in bij weet te staan, dan zou er voor managers misschien nog meer uit mensen te halen zijn‘

25

By: Anneke Botman

Voor de vervullingvan deze functiezijn we op zoeknaar een goede

inhoudelijke expert

Hoe is uw kennis over het LIFO-principe?

PRACTISE WHAT YOU PREACH

??

... zeker in dezetijden van

reorganisatie...


‘Gentlemen, we have run out of money. Now we have to think’ (Winston Churchill).Het geld is op, dat maakt ons crea- tiever. In overheidsland wordt dan ook op van alles bezuinigd. Goede mensen moeten vertrekken en voor jonge toppers liggen de kansen niet zomaar voor het oprapen. Dat is jammer. Over niet al te lange tijd, als de vergrijzing echt zijn intrede gaat doen, heeft Nederland young professionals echt nodig.

‘Where your talents and the needs of the world cross lies your calling’ (Aristoteles).Om mij heen zie ik veel talentvolle mensen, jong en oud. En allemaal vastberaden een bijdrage te leveren aan Nederland. Als strategisch HRM’er zie je dat juist nu de nood-zaak daar is om goed na te denken over hoe de overheid moet worden ingericht. Om ook straks, als de vijver toch echt een stuk kleiner is, uitstekend te functioneren. Tegelijkertijd zie ik diezelfde toppers om me heen afhaken omdat hun roeping niet wordt beantwoord.

‘When one door closes another one opens; but we so often look so long and so regretfully upon the closed door, that we do not see the ones which open for us’ (Alexander Graham Bell).HRM’er, juist nu kun je het echte HRM bedrijven. Denk na over hoe de overheid er straks uitziet, wat voor talenten Nederland nodig heeft en overtuig, als een echte business partner.

‘Het beste moment om een boom te planten is twintig jaar geleden, het één na beste moment is nu’ (Afrikaans gezegde).En hoge bazen in overheidsland, sta open voor talent! Plant nu, zodat we straks vrachtwagens vol met de juiste competenties en kennis kunnen plukken.

‘Sta open voor talent’

Mike Jongerius MScMike is Strategisch HRM trainee. Zoals een goede HRM’er betaamt, probeert hij niet steeds het wiel opnieuw uit te vinden maar weet hij inspiratie te halen uit de wijsheid van anderen. Mike laat ons aan de hand van een aantal citaten zien wat de groten der aarde ons over HRM kunnen leren.

26

➜


vNorel Hoi Davied, om maar gelijk met de deur in huis te vallen, wat is cocreatie?

davied Letterlijk “samenwerking” natuurlijk. Maar ik gebruik het voor (online) samenwerking tussen meerdere partijen rond een beleidsthema.

vNorel Waarom is deze (online) samenwerking voor de overheid belangrijk?

davied Maatschappelijke problemen laten zich niet door één organisatie oplossen. Er zijn altijd andere overheden, partijen, burgers nodig.

vNorel Wat levert een dergelijke aanpak op?

davied Een beter resultaat (meer deelnemers, kennis, draagvlak aan tafel), maar ook efficiëntie: niet alles zelf doen, maar taken verdelen.

vNorel Zijn we al op de goede weg, kun je een best practice noemen?

davied Er zijn individuele voorbeelden zoals twitterende politieagenten/wijkmanagers, maar ook landelijk zoals Burgernet of EU-beleid EL&I

davied Sms&internet maakten nieuwe vormen mogelijk. Idem Pleio, waar allerlei voorbeelden ontstaan: Deltaprogramma, WWNV rond Alkmaar, etc.

vNorel Dat zijn natuurlijk succesverhalen, maar gaat dit altijd goed? Wat zijn de haken en ogen van cocreatie?

davied Werken in netwerken vraagt natuurlijk wel iets van organisaties en medewerkers, bijv. qua competenties, aanpak en verwachtingen.

vNorel Aan welke competenties denk je? Welke rol kan HR hierbij spelen?

davied Sturen via netwerken, “voorzitten” van online vergaderingen & discussies, aansluiten bij bestaande initiatieven ... hoe leer je dat?

davied Bij P&O denk ik aan ontwikkelen van personeel (opleiding, begeleiding) en van de organisatie: hoe kan je organisatie slimmer werken?

davied Het vertalen van al deze nieuwe mogelijkheden naar concepten die jouw organisatie verder helpen, daar ligt een enorme kans voor HRM.

vNorel Dat klinkt als een goed advies, dank voor dit interview! #cocreatie

drs. Davied van Berlo is initiatiefnemer van het netwerk Ambtenaar 2.0 en van Pleio, het samenwerk platform van de overheid. Hij is werkzaam als programma-manager Ambtenaar 2.0 bij de Rijksoverheid. Blik Vooruit vraagt hem via Twitter wat cocreatie nu precies inhoudt.

Mogelijkheden cocreatie bij vernieuwing Rijksdienst

27

➔

BLIK VOORUIT exploreert

Naast waardeketens die aan elkaar (vast) worden georganiseerd, wordt samenwerken in netwerken losser en losser. Competenties worden vaker op losjes gekoppelde wijze in projecten samenge-bracht. De populariteit van het zzp'erschap, ook in de publieke sector, laat zich daar mede door verklaren. Netwerken zijn doelgerichte samen-werkingsverbanden tussen autonome partijen die voor het realiseren van het project afhankelijk zijn van elkaar. De samenstelling van partijen wordt ge-geven door - en loopt in principe alleen gedurende - het project. Zo ontwikkelen zich ‘communities of practice’ die ‘community based’ werken.

De toekomst is aan organisaties die processen weten te organiseren in ketens of projecten, netwerken kunnen ontwikkelen en daarin worden gedreven door (gezamenlijke) waarden en normen.

Soms strak georganiseerd, soms losjes gekoppeld. Niet een portfolio van processen binnen een ‘gesloten’ organisatie, maar een portfolio van samenwerkingsrelaties tussen organisaties in een ‘open’ systeem.

Het veranderkundig vraagstuk: een derde orde?!Het organiseren in ketens en netwerken brengt ons in een derde orde van veranderen. Naast het ‘verbeteren’ van de eerste orde en de ‘trans-formatie’ in de tweede, heeft de derde orde betrekking op systeemverandering; ‘transitie’. Het gaat niet zozeer om het realiseren van veran-dering in organisaties, maar om het vormgeven van vraagstukken in de ketens en netwerken waar deze onderdeel van uitmaken. Het thema veiligheid is niet van de politie, maar van organisaties in de vei-

Nog niet zolang geleden zijn private en overheidsorganisaties begonnen met het organiseren van processen in plaats van functies. Inmiddels hebben we ontdekt dat die processen over de grenzen van organisaties heen lopen en onderdeel zijn van proces- en waardeketens. Zo zetten interne processen zich voort in die van leveranciers, klanten en andere stakeholders. Het organiseren van waardeketens vraagt om (achter- en voorwaartse) integratie. Het vraagt om regie en andere vormen van management. Niet voor niets spreken veel publieke organisaties in hun strategieplannen van ‘regie’ willen voeren. Ook al wordt niet altijd duidelijk wat daar exact onder wordt verstaan!

De kunst van het veranderen!

dr. Marco de WitteMarco doceert onder meer aan de Erasmus Universiteit en is partner bij HGRV.

28

➔

ligheidsketen. Gezondheid is niet alleen het domein van dokters, maar van allerhande organisaties die zich richten op het bevorderen van gezondheid en kwaliteit van leven. Duurzaamheid is ook zo’n thema. Daarin staat niet de organisatie centraal, maar het systeem waar zij deel van uitmaakt. Niet losse organisaties veranderen, maar het systeem moet gaan ‘dansen’.

De derde orde vraagt om het fundamenteel herzien van de manier van organiseren, maar ook die van veranderen. Ofwel, we moeten van A naar B, minimaal op de manier van B. Dit terwijl we B slechts herkennen als B-Hag’s (‘big hairy audacious goals’), droomdoelen: marktwerking in de zorg, een circulaire economie met grondstofrotondes, etc. Dat betekent dat de verandering als een inter-organiseer probleem wordt benaderd. Veranderkundig lastig, omdat er niet onmiddellijk een logisch platform is waarop alle spelers bijeen gebracht kunnen worden. Bovendien staan spelers niet onder het hetzelfde ‘hiërarchische’ gezag. Partijen moeten ‘zonder sterren en strepen’ worden verleid en verbonden om gezamenlijk het systeem in beweging te brengen.

Verandermanagement is passé De idee dat veranderaars bewust kunnen ingrijpen om de werkelijkheid ‘naar hun hand te zetten’ staat stevig ter discussie. En terecht! Het fundament onder verandermanagement als een maakbare organisatorische werkelijkheid is dringend aan re-

visie toe. Veranderaars past voor alles bescheiden-heid. Ze hebben maar beperkte, en vaak ook nog niet eens bewuste, invloed. De tijd van sturende en bepalende verandermanagers maakt plaats voor het interpretatieve, constructionistische paradigma.

Zeker als het over derde orde verandervraag-stukken gaat, kun je ‘verandermanagement’ vergeten. Dit type veranderprocessen kun je zeker niet managen, controleren en beheren. Ook de term ‘veranderkunde’ is wellicht een té intentionele aanduiding. Als een groot gedeelte van ons handelen onbewust plaatsvindt, dan is intentionaliteit een moeilijk te realiseren opgave. De kunst van het veranderen is wat mij betreft een passender aanduiding.

Vraag je naar ‘de kunst van het veranderen’ dan zullen we meer oog moeten krijgen voor het or-ganiseren tussen organisaties en de vraagstukken die dat met zich mee brengt. Dat betekent accent op 2de en 3de orde verandervraagstukken en dus een focus op transformatie en transitie. Daar-binnen moeten we leren omgaan met de hiervoor geïntroduceerde dilemma’s. Meer dan voorheen zal de ‘kunst’ van het veranderen, gaan om mensen te faciliteren in het ontwikkelen van betekenissen. Dat is meer dan het bedenken van inhoud. Het gaat om met zorg en integriteit bedenken en gebruiken van interventies die de emotionele kern raken. Dat is misschien wel ‘de kunst van het veranderen’; voorwaar een uitdagende opgave!

Marco de Witte,

Jan Jonker,

Maurits Jan Vink (red.),

2012, Essenties van

Verandermanagement.

Laveren tussen dilemma’s

in de praktijk,

Deventer: Kluwer,

Isbn 978-90-13-10527-8.

‘Niet losse organisaties veranderen, maar het systeem moet gaan “dansen”‘

29

BLIK VOORUIT nodigt uit

De inspiratie van het Strategisch HRM traineeprogramma

Deze kruisbestuiving, kennisdeling en inspiratie zijn zeer waardevol. Zo kost-baar zelfs, dat wij dit nu het trainee-programma ten einde loopt vast willen houden. Een eerste stap daarin is gezet door dit volgende magazine.

Voor een volgende stap hebben wij u nodig. Met het aflopen van het traineeprogramma lopen ook onze dienstverbanden bij ROI af. Een mooie kans voor ons om weer vooruit te kijken, op zoek naar functies waarin wij geïnspireerd kunnen blijven en de opgedane kennis verder in praktijk

kunnen brengen. Een mooie kans voor u om jong talent aan te trekken en een frisse blik op uw organisatie te verkrijgen. In tijden van crisis en be-zuinigingen vormt dat een uitdaging, dus wanneer u uw visie voorrang verleent en een deur kunt openen of vacaturestop stop kunt zetten, zou dat zeker helpen. Voor de derde stap verwijzen wij u naar de LinkedIn-groep ‘Blik Vooruit’. In deze groep blijven wij kennis delen en elkaar inspireren. Wij nodigen u van harte uit om mee te praten. Via LinkedIn, Twitter (#HRMagazine), maar ook

onder het genot van een goede kop koffie of tijdens een losse pizza sessie behoort tot de mogelijkheden!

Elk einde is een nieuw begin. Dat geldt voor ons, maar ook voor het traineeprogramma. In 2013 zal er weer een nieuwe groep starten. Meer informatie hierover kunt u vinden op www.roi-opleidingen.nl.

Wij boffen maar. Twee jaar lang hebben wij, Strategisch HRM trainees, volop mogelijkheden gekregen om ons te ontwikkelen. Door projecten binnen verschillende publieke organisaties hebben wij een kijkje in diverse keukens gekregen. Deze kennis deelden wij met elkaar, wat tot een kruisbestuiving van inzichten en ervaringen leidde. Doordat wij de postinitiële master Public Human Resource Strategy volgden, gingen praktijk en wetenschap hand in hand. Wij werden geïnspireerd door verschillende professoren en gastsprekers.

30

➤

BLIK VOORUIT dicht

Colofon

RedactieMartine KlaassenHarmen van NorelChristine SchellekensMichel SlangenBianca Valkenburg

OntwerpSmidswater

CartoonsAnneke Botman

DrukEdauw en Johannissen

Eerste editieMei 2012

Meer informatie over deze uitgave kunt u verkrijgen bij:ROI Opleiding, Coaching & AdviesMarketing en CommunicatieHerengracht 232511 EG Den HaagT 070 376 36 36E [email protected]

De digitale versie van dit magazine kunt u bekijken via onze website:www.roi-opleidingen.nl

ProfielROI Opleiding, Coaching & Advies, Het Expertise Centrum (HEC), en Zenc zijn drie organisaties die hun krachten hebben gebundeld om de publieke sector nog beter in zijn kerntaken bij te staan. HEC, ROI en Zenc hebben zich in hun expertise toegelegd op de voor beleid en uitvoering essentiële aspecten ‘organisatie’, ‘informatie’ en ‘personeel’. Bij HEC, ROI en Zenc werken ruim 170 hooggeschoolde deskundigen met veelzijdige ervaring. Met betrokkenheid en passie voor de publieke sector helpen zij mensen en organisaties in binnen- en buitenland.

Uitslag Public Service Motivation testDe puntentelling is als volgt: Bij vraag 1, 2 en 8 krijg je voor a: 1 punt, b: 2 punten, c: 3 punten, d: 4 punten, e: 5 punten. Bij vraag 3, 4, 5, 6, 7, 9 en 10 krijg je voor; a: 5 punten, b: 4 punten, c: 3 punten, d: 2 punten, e: 1 puntJe totaalscore verkrijg je door de scores van de tien vragen bij elkaar op te tellen en te delen door 10. Hoe hoger je totaalscore, hoe hoger jouw Public Service Motivation.

Benieuwd hoe andere medewerkers scoren? Ook in het Personeels- en Mobiliteits-onderzoek is de vragenlijst meegenomen. De directie Arbeids zaken Publieke Sector van het Ministerie van BZK coördineert het werkgeverschap in de publieke sector. In de toekomst moet deze sector kleiner, beter en flexibeler zijn. Daarom ondervraagt APS elke twee jaar 150.000 werknemers over hun werkbeleving, PSM en andere aanverwante onder werpen.

In 2010 scoorde overheidspersoneel een 3,70 op PSM, personeel in de marktsector scoorde 3,27 en personeel in de zorg en welzijn scoorde 3,41.De resultaten uit dit Personeels- en Mobiliteits onderzoek worden beschikbaar gesteld op www.arbeidenoverheid.nl.

De inspiratie van het Strategisch HRM traineeprogramma

Pepijn Aardema MScPepijn is Strategisch HRM trainee. Door Pepijn’s talent zijn frisse blik in woorden te vangen, is hij afgelopen jaren uitgegroeid tot de huisdichter van ROI. In dit gedicht gebruikt Pepijn de metafoor 'HR als schoothondje'.

HR aan tafel?Met heel mijn frisse blik in het verval geschaard

Belachelijk gemaakt, behandeld als een onderdeurtjeSpiekend door het sleutelgat, als een ondermaats voyeurtjeDe spoken te verdrijven, maar jagend op mijn eigen staart

Alleen zij weet hoe ik elke dag weer smeek

Ik blaf als zij dat wil , en ik geef braaf mijn pootEn als ik dan zo af en toe mag zitten op haar schoot

Dan kwijl ik, dan jank ik, snuffel in haar schaamstreek

’t Is niet dat ik nooit gemijmerd hebOverpeinzend een waardiger bestaan

Mijn hartstochten te kuisen, en rechtop te staanMaar het lukt me niet, me te bevrijden van mijn oogklep

Ze wil me niet, hoewel ik bij haar hoor

Nu kruip ik aan haar voeten als een wormLijnt ze me aan, als dat is haar norm

Zij…. zij schrijft nog steeds mijn wetten voor

Gedicht

(zie p. 14)

31

➤

Bekijk voor meer informatie de

website van ROI: www.roi-opleidingen.nl

Opleiding, Coaching & Advies

Strategisch HRM traineeprogramma

Strategisch talent?

Opdrachtgever worden?U kunt onze trainees inzetten op vraagstukken op het gebied van leiderschap, verandermanagement, mobiliteit, talentontwikkeling, organisatieontwikkeling, professio-nalisering van de HRM afdeling, Het Nieuwe Werken en e-HRM. Onze talenten hebben een eigentijdse blik op HR, een netwerk binnen de publieke sector en werken zelfstandig binnen uw organisatie.

Master of Public Human Resource StrategyROI biedt in samenwerking met de Faculteit Bestuurs-kunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam de Master of Public Human Resource Strategy aan. Deze opleiding, of losse onderdelen daarvan, is ook apart te volgen voor geïnteresseerden vanuit de publieke sector.

Trainee worden?Je moet voldoen aan het volgende profiel:• Voltooideacademischeopleiding• Minimaal2jaarwerkervaringvoorafgaandaandeelname• HRM(gerelateerde)achtergrond,breedinzetbaar• Affiniteitmetdepubliekesector• Gedrevenenondernemend

Blik Vooruit

Documents

Transcript of Blik Vooruit